Основной вклад при рассмотрении данной проблемы внесли, такие ученые как Вересов Н.Н., Карпов А.В., Мещерякова Е.В., Ревская Н.Е., Урбанович А.А. Ниже, будут рассмотрены основные направления в их работах.

В своем реальном функционировании система управления предстает в качестве совокупности многообразных действий, выполняемых большим или меньшим количеством людей, объединенных общими интересами и единой целью. Управление возникает и осуществляется только тогда и там, когда и где несколько или множество людей осуществляют совместные действия для достижения определенной цели, будь это строительство дома, обучение студентов в вузе, участие футбольной команды в чемпионате. Но почти каждое человеческое действие есть не только определенная операция по отношению к определенной вещи: к строительным материалам, учебным пособиям, но и определенный поступок по отношению к определенному человеку (помощь, поддержка или, напротив, соперничество). В любом действии, связующем тем или иным образом людей, в том числе и в процессах управления, возникают вполне определенные отношения каждого человека со своими коллегами - отношения сотрудничества или соперничества, симпатии или антипатии, доминирования или подчинения. Совокупность связей между людьми, возникающих в процессе их взаимодействия, и составляет то, что называют межличностными отношениями. Но такие связи приобретают устойчивый и длительный характер тогда, когда они обусловлены коренными жизненными интересами не только отдельных личностей, но и экономическими, политическими, культурными и иными интересами определенных социальных групп и общностей, объединяющих людей общими целями и действиями по их достижению, в том числе и управленческими. Совокупность таких именно связей и взаимодействий и выступает как существующие в данном обществе на определенной ступени его исторического развития социальные отношения.

Социальные отношения - это отношения между социальными группами или их членами.

Вересов Н.Н утверждает о том, что социальные отношения в обществе характеризуются очень большим разнообразием, поэтому большое значение приобретает типологизация, т.е. дифференциация их по типам. Такая типологизация может производиться по различным основаниям:

• 1) по субъекту (или носителю):
  • · индивидуальные (личностные);
  • · межличностные;
  • · внутригрупповые;
  • · межгрупповые;
  • · международные (межкоропоративные) отношения.
• 2) по объекту:
  • · экономические;
  • · политические (в рамках систем и институтов);
  • · социально-культурные;
  • · религиозные (рамках церкви, мечети, синагоги);
  • · семейно-бытовые (в объекте - семья).
• 3) по характеру взаимосвязей (модальности):
  • · отношения сотрудничества;
  • · взаимопомощь;
  • · соперничество;
  • · конфликты;
  • · субординация.
• 4)По степени стандартизации и формализации:
  • · формальные и неформальные;
  • · официальные и неофициальные.

Социальные отношения в системе управления - это совокупность многообразных связей, возникающих между отдельными личностями, их группами, общностями, а также внутри последних в процессе выработки, принятия и осуществления управленческих решений, направленных на обеспечение устойчивости, динамизма и эффективности деятельности управляемого социального объекта.

В процессе функционирования системы управления в качестве приоритетных социальных отношений, выделяются:

• · отношения зависимости;
• · отношения власти;
• · отношения господства;
• · отношения подчинения.

Мещерякова Е.В. пишет о том, что в процессе функционирования системы управления возникают шесть основных типов социальных отношений. Наиболее распространенным типом взаимодействий между людьми в процессе управления являются служебные отношения, которые отличаются своей несимметричностью. Эта особенность проявляется в том, что в процессе функционирования системы управления складывается односторонняя зависимость подчиненного от начальника. Наиболее существенным признаком служебных отношений является полномочие решать, что и как должен делать подчиненный в рабочее время, и определять задания, которые подчиненный должен выполнять.

Функциональные отношения. От служебных отношений следует отличать функциональные отношения, сопряжения которых могут, но не должны перекрываться с сопряжениями служебных отношений. Функциональные отношения строятся таким образом, что функционально обусловливающий субъект отношений не решает, что должен делать функционально зависимый субъект. Роль функционально обусловливающего субъекта заключается скорее в совете, помощи, чем, в выдаче распоряжений. В рамках функциональной связи не действуют распоряжения. Примером здесь могут служить отношения между директором учреждения и юрисконсультом или советником. Директор посылает проект какого-либо договора или распоряжения на заключение, юрисконсульт обязан высказать свое мнение, а директор - ознакомиться с ним. Но согласится директор с заключением или нет - зависит только от него самого.

Технические отношения. В многоуровневых системах управления большое значение приобретает взаимозависимость в действиях и функциях членов коллектива. Каждый должен четко выполнять свои функции и добиваться столь же четкого выполнения другими сотрудниками их функций, иначе невозможно добиться всесторонне согласованной и эффективной деятельности. Именно в этом заключается третий вид отношений в системе управления - технических отношений.

Информационные отношения - это отношения, связанные с односторонними или взаимными процессами информирования обо всех состояниях объекта и об изменениях состояний, о которых информирующий знает, а информируемый должен знать, чтобы иметь возможность эффективно выполнять свои обязанности.

Специализированные отношения - вид отношений, связанный с разделением труда (распределением целей и действий по их достижению) в управлении многосторонней конфигурации деятельности данной системы - организации, фирмы, учреждения и т.п. Речь идет о связи управляющей подсистемы или ее отдельных звеньев со специализированными компонентами, звеньями, участками. Специализированные отношения могут принимать разную степень интенсивности. Некоторые участки, звенья управляемой подсистемы могут быть сильнее или слабее связаны с разделением труда как между собой, так и с управляющей подсистемой.

Иерархические отношения - это отношения между звеньями или ячейками системы, расположенными на различных ступеньках управленческой лестницы (управленческой вертикали), при которых каждый нижестоящий уровень управления подчиняется вышестоящему уровню управления.

Карпов А.В. утверждает, что в зависимости от характера взаимосвязи между руководителями и подчиненными социальные отношения в системе управления могут быть представлены в четырех основных разновидностях: бюрократические, патерналистские, фратерналистские и партнерские отношения.

Бюрократические отношения, базируются на административной иерархии. При наличии таких отношений за каждым работником жестко закреплены, его функциональные обязанности. Начальники принимают решения, а подчиненные обязаны их выполнять, строго следуя букве распоряжений. Контроль за деятельностью сотрудников и всей организации представляет собой отлаженную процедуру проверок. Ответственность за успех дела и возможные провалы несет соответствующий исполнитель. Контакты между начальниками и подчиненными носят в основном официальный (формальный) и деперсонифицированный характер, ограничены отношениями чисто служебного свойства.

При патернализме четко выражена иерархичность отношений, а права "хозяина", который обычно принимает единоличные решения, неоспоримы. От подчиненных требуется и ожидается лояльность по отношению к начальнику. "Хозяин" бдительно контролирует действия своих подчиненных, но при необходимости принимает на себя часть возложенных на них функций. Ответственность за успех дела или возможные провалы - общая. "Хозяин" строго поддерживает единство организации, но не путем формальной регламентации, а благодаря утверждению и постоянному сохранению своего личного влияния. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки.

В случае фратернализма иерархичность в отношениях старательно сглаживается и смягчается. Господствует стремление принимать решения коллегиально после их коллективного обсуждения. Тем самым руководитель в отношениях со своими подчиненными претендует, скорее, на роль "лидера", а не "начальника" или "хозяина". Подчиненным предоставляется достаточная самостоятельность, и в совместной деятельности предполагается взаимная помощь и поддержка как со стороны руководителя, так и рядовых работников. Любой успех рассматривается как общая заслуга всего коллектива, любой провал - как общая для всех членов коллектива беда. Отношения в такой организации носят подчеркнуто неформальный характер.

В случае партнерства иерархические отношения хотя и существуют, но ярко не выражены. Решения принимаются на основе обсуждения, где каждый вносит предложения в соответствии со своей квалификацией и сферой компетентности. Руководитель не приказывает, а координирует общие действия. За каждым сотрудником четко закреплены соответствующие функции, причем руководитель в них не вмешивается, а текущий контроль чаще всего не предусмотрен. Подчиненные должны понимать смысл принимаемых решений и выполнять их в процессе самостоятельной работы. Несмотря на коллегиальность принимаемых решений и действий, отношения между сотрудниками деперсонифицированы и переведены на служебно-контактную основу. Партнерство отличается демократизмом - самостоятельные индивиды объединяются для совместной деятельности по свободному контракту, а руководитель в качестве координатора распределяет задания и контролирует соблюдение оговоренных условий и обязанностей.

Выделенные четыре типа отношений в "чистом" виде встречаются редко, патернализм, в частности, нередко реализуется при наличии элементов фратернализма или бюрократизма. Всё, в конечном счете, зависит от состава участников совместного действия, характера, содержания и направленности той организации, в пределах которой люди вступают в социальные взаимодействия, а также от состава и личностных особенностей людей - руководителей, осуществляющих функции управления.

Ревская Н.Е. утверждает о том, что знание особенностей складывания и функционирования социальных отношений в системе управления помогает избегать типичных ошибок, возникающих в практике деятельности некоторых руководителей. Одной из наиболее распространенных в практике управления является ошибка излишней снисходительности, проявляющаяся в тенденции оценивать своих подчиненных выше реального уровня и качества их служебной деятельности, что, в конечном итоге, приводит к снижению их творческой активности и к самоуспокоенности, а это снижает эффективность деятельности организации. Существует и противоположность - ошибка излишней требовательности, доходящая до уровня жесткости и выражающаяся в тенденции занижено оценивать всех и вся.

Нередко в практике управления проявляется ошибка личной предрасположенности, при которой руководитель в отношении к подчиненному больше полагается на личное пристрастие, чем на саму по себе работу этого подчиненного. Ошибка нимба возникает под воздействием "эффекта ореола", когда в своем отношении к подчиненному начальник руководствуется в первую очередь общим впечатлением (хорошим или плохим), произведенным данным работником, а не результативностью его служебной деятельности. Ошибка по свежести впечатлений выражается в стремлении руководителя оценивать подчиненного и его работу только по событиям последнего времени вместо того, чтобы анализировать и оценивать её результативность за более длительный период времени.

Каждая из этих ошибок способна существенно ухудшить отношения руководителя с подчиненными, привести к возникновению противоречий и конфликтов, что может снизить эффективность деятельности данной организации, фирмы, предприятия; затруднить его продвижение к намеченной цели. Наоборот, знание этих ошибок, учёт особенностей отношений, складывающихся между работниками, а также между ними и их руководителем (руководителями), существенно расширяет возможности совершенствования системы управления, повышает её эффективность.

Урбанович А.А. среди социальных отношений выделяет отношения социальной зависимости, поскольку они в той или иной степени присутствуют во всех остальных отношениях. Социальная зависимость есть социальное отношение, при котором социальная система S 1 , (индивид, группа или социальный институт) не может совершить необходимые для нее социальные действия d 1 если социальная система S 2 не совершит действий d 2 . При этом система S 2 называется доминирующей, а система S 1 -- зависимой.

Социальная зависимость основывается также на различии статусов в группе, что характерно для организаций. Так, индивиды с низким статусом зависимы от индивидов или групп, которые имеют более высокий статус; подчиненные зависят от руководителя. Зависимость возникает из-за различий в обладании значимыми ценностями независимо от официального статуса. Так, руководитель может зависеть в денежном отношении от подчиненного, у которого он взял взаймы крупную сумму денег. Латентные, т.е. скрытые, зависимости играют важную роль в жизни организаций, коллективов, групп.

Властные отношения вызывают наибольший интерес среди исследователей социальной зависимости. Власть как способность одних контролировать действия других имеет определяющее значение в жизни человека и общества, однако до сих пор ученые не выработали единого мнения отом, как осуществляются властные отношения. Одни (М. Вебер) считают, что власть связана прежде всего с наличием способности контролировать действия других и преодолевать их сопротивление этому контролю. Другие (Т. Парсонс) исходят из того, что власть прежде всего должна быть узаконена, тогда личное положение руководителя заставляет других починяться ему, несмотря на личностные качества руководителя и подчиненных. Обе точки зрения имеют право на существование. Так, возникновение новой политической партии начинается с того, что появляется лидер, обладающий способностью объединить людей, создать организацию и начать руководить ею.

В случае если власть узаконена (легитимна), люди подчиняются ей как силе, сопротивляться которой бесполезно и небезопасно.

В обществе существуют и другие, не узаконенные аспекты проявления властной зависимости. Взаимодействие людей на личностном уровне нередко ведет к возникновению властных отношений, парадоксальных и не объяснимых с точки зрения здравого смысла. Человек по своей воле, не понукаемый никем, становится сторонником экзотических сект, иногда настоящим рабом своих страстей, которые заставляют его преступать закон, решаться на убийство или самоубийство.

Таким образом, в ряде сфер жизнедеятельности постоянно повторяющиеся взаимодействия постепенно приобретают устойчивый, упорядоченный, предсказуемый характер. В процессе такого упорядочивания формируются особые связи, называемые социальными отношениями. Социальные отношении -- это устойчивые связи, возникающие между социальными группами и внутри них в процессе материальной (экономической) и духовной (правовой, культурной) деятельности.

1. Неформальные отношения в организации

1. 1. Характеристики неформальных отношений в организации

2. Причины возникновения неформальных отношений в организации

3. Управление неформальной организацией

3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Список литературы

1. Неформальные отношения в организации

Формальная организация создается менеджментом намеренно, но после этого становится также социальной средой, в которой люди взаимодействуют не по указке начальства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы, в результате чего возникает множество групп, основанных на дружбе, -- неформальных групп, вместе представляющих неформальную организацию.

Неформальная организация-- это спонтанно сформировавшаяся группа людей, регулярно взаимодействующих с какой-то определенной целью. Как и в случае с формальными организациями, именно эти цели являются причиной существования неформальных организаций. Мы опишем их позже. Дело в том, что в рамках большой организации существует множество неформальных групп, большинство которых произвольно объединяется в некую сеть. Рабочая среда очень способствует созданию неформальных групп. Формальная структура и задачи организации объединяют ежедневно людей, которые проводят вместе много времени, порой не один год. Люди, которые при других обстоятельствах вряд ли встречались бы так часто, проводят в обществе коллег больше времени, чем в кругу семьи. Более того, зачастую характер задач, которые они решают, заставляет их постоянно общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены организации зависят друг от друга во многих аспектах, и естественным следствием этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

Описывая процесс развития неформальной организации, Л. Сэйлес и Дж. Стросс утверждают: что сотрудники на основе контактов и общих интересов формируют дружеские группы, которые произрастают из самой организации. Но сформировавшись, они начинают жить своей жизнью, практически не связанной с трудовым процессом, на основе которого они возникли. Это динамичный, самогенерируемый процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом, что способствует возникновению благосклонных и приятельских отношений между людьми. Эти отношения, в свою очередь, становятся базой для самых разных видов деятельности, многие из которых не связаны с должностными обязанностями: совместные обеды, помощь в работе, борьба с аутсайдерами и т.д. Расширенные возможности для взаимодействия способствуют более крепким связям между членами группы, и она становится чем-то большим, чем простое объединение людей. В ней формируются свои правила действий -- комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменениям. Группа становится организацией.

1. 1. Характеристики неформальных отношений в организаци и

Неформальные организации и причины, по которым люди в них вступают, имеют характеристики, как сходные с формальными организациями, так и отличные от них. В неформальных организациях, как правило, имеются четкие нормы относительно стиля одежды, поведения, приемлемых типов работы и протокола. Чтобы обеспечить их выполнение, группа может применять довольно жесткие санкции. Тех, кто их нарушает, группа может подвергнуть остракизму. Это очень жестокое и эффективное наказание, если человек зависим от неформальной организации в удовлетворении своих социальных потребностей, что бывает очень часто.

Социальный контроль со стороны неформальной организации может повлиять на мотивацию людей стремиться к достижению целей формальной организации, а также на их отношение к менеджерам и к их решениям. Обсуждая групповые нормы, У. Скотт утверждает: "Эти стандарты могут не совпадать с ценностями формальной организации, в результате чего индивидуум может оказаться в ситуации, когда к нему предъявляются конфликтующие между собой требования".

Люди также используют неформальные отношения для обсуждения предполагающихся или фактических перемен в их подразделении или в организации. Неформальные организации, как правило, сопротивляются переменам, что частично объясняется тем, что перемены зачастую несут в себе угрозу дальнейшему ее существованию. Реорганизация, внедрение новой технологии, расширение, связанное с притоком большого числа новых работников, и т.д. могут привести к распаду неформальной группы или к уменьшению возможностей взаимодействия и удовлетворения социальных потребностей. Иногда эти перемены помогают укрепить статус и пасть конкурирующим неформальным группам.

Поскольку люди реагируют не на объективно происходящие, а на воспринимаемые ими события, предложенное изменение может быть воспринято группой как более угрожающее, чем оно есть на самом деле.

Если члены группы видят в переменах угрозу ее дальнейшему существованию, их совместному опыту, удовлетворению социальных потребностей, общим интересам или позитивным эмоциям, сопротивление переменам неизбежно.

2. Причины возникновения неформальных отношений в организации

Для вступления в группы и неформальные организации у людей всегда имеются причины, но они часто не осознают их. Как показали Хоторнские эксперименты, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды, не менее важные для них, чем зарплата. Самыми важными причинами присоединения к неформальной группе являются чувство причастности, взаимопомощь, защита, общение, симпатия и общие интересы.

Основная причина вступления в неформальную группу -- стремление удовлетворить потребность в причастности, которая является одной из сильнейших потребностей человека. Было обнаружено, что люди, работа которых не обеспечивает им возможности налаживать социальные контакты, как правило, ею не удовлетворены. Другие исследования показали, что причастность к группе и ее поддержка способствуют удовлетворению людей работой. Но, несмотря на то, что потребность в причастности сегодня признана всеми, большинство формальных организаций планомерно над усилением социальных контактов не работают, и работники зачастую просто вынуждены примыкать с этой целью к неформальным группам.

В идеальной ситуации подчиненные должны иметь возможность без ограничений обращаться к своему непосредственному начальству за советом либо для обсуждения своих проблем. В противном случае начальнику следует тщательно проанализировать свои взаимоотношения с подчиненными. Люди, ошибочно или верно, обычно думают, что начальник в формальной организации будет считать их плохими работниками, если они будут спрашивать его, как выполнить то или иное задание; многие просто боятся критики. Далее, в любой организации существует множество неписаных правил, которые регулируют менее важные процедуры, например продолжительность перерыва на кофе, отношение начальника к посторонним разговорам и шуткам, стиль одежды. Понятно, что по таким вопросам работники обращаются к начальнику редко.

Обычно в таких случаях они предпочитают прибегнуть к помощи коллег. Например, рабочий-новичок, вернее всего, попросит объяснить, как выполнить ту или иную операцию, другого рабочего, т.е. он будет стараться примкнуть к уже сформировавшейся социальной группе, включающей опытных рабочих. И эта ситуация выгодна обоим: и получающему, и оказывающему. Первый получает нужный совет, а второй -- престиж и самоуважение. Таким образом, потребность в помощи способствует возникновению неформальных групп сразу двумя способами.

Осознанная потребность в защите также является важной причиной присоединения людей к той или иной группе. Хотя в наши дни реальная физическая опасность в рабочей среде -- явление крайне редкое, первые профсоюзы возникли именно на базе социальных групп людей, которые собирались в пабах и обсуждали неправомерные действия руководителей. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга, прикрывая тех, кто нарушает правила.

Одной из важных причин вступления людей в неформальные группы является также стремление получить доступ к каналу неформальных коммуникаций -- каналу слухов. По ним распространяются слухи и другая информация, которая либо вовсе не доходит из официальных источников, либо доходит с большим опозданием. Эта информация способна удовлетворить потребность индивидуума в психологической защите и причастности, а также обеспечить быстрый доступ к связанной с его деятельностью информации.

3 . Управление неформальной организацией

Менеджерам необходимо понимать, что неформальные организации динамично взаимодействуют с формальными. Одним из первых, кто обратил внимание на этот фактор и занимался вопросами создания неформальных организаций, был Дж. Хоманс. Под видами деятельности Хоманс понимает задачи, выполняемые людьми. Выполняя эти задачи, люди взаимодействуют друг с другом. Это взаимодействие приводит к возникновению определенных чувств -- позитивного или негативного отношения друг к другу и к менеджерам. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем.

Поскольку эмоции группы влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут повлиять и на эффективность формальной организации. В зависимости от характера эмоций -- позитивные они или негативные -- они способствуют либо повышению, либо снижению эффективности, а также прогулам, текучести кадров, жалобам и другим факторам, определяющим успех. Поэтому, хотя формальные группы создаются не менеджерами и не контролируются ими в полной мере, чтобы организация достигла своих целей, ими надо эффективно управлять.

3. 1. Проблемы и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших проблем, препятствующих эффективному управлению неформальными организациями, заключается в том, что менеджеры по природе относятся к ним негативно. Некоторые даже считают, что неформальная организация -- признак неэффективного менеджмента. По сути, как мы знаем, создание неформальных организаций -- явление естественное; они есть в каждой организации, и, как в случае с другими факторами менеджмента, связаны как с проблемами, так и с выгодами.

Действительно, некоторые неформальные группы порой ведут себя непродуктивно и мешают достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, ведущие к негативному отношению к руководству. Групповые нормы нередко приводят к тому, что эффективность группы будет ниже установленных менеджментом стандартов. Тенденция к сопротивлению переменам часто препятствует новаторству. Однако все эти явления, как правило, -- лишь реакция группы на воспринимаемое ею отношение менеджмента к ней. Правомерно или нет, члены группы воспринимают, что к ним относятся несправедливо, и реагируют на это так, как отреагировал бы на несправедливость любой человек.

Все это иногда мешает менеджерам увидеть потенциальные выгоды неформальных организаций. Поскольку люди в группе сообща работают над достижением организационных целей, лояльность к группе часто перерастает в лояльность к организации. Люди могут отказываться от более выгодной работы в других компаниях лишь потому, что не хотят лишиться налаженных социальных контактов. Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации нередко даже превышают формальные стандарты. Например, сильный командный дух некоторых организаций является следствием именно неформальных взаимоотношений, а не соответствующих усилий менеджмента. Даже неформальные каналы коммуникации иногда помогают формальной организации, дополняя формальную систему обмена информацией.

Если менеджеры не находят путей эффективного сотрудничества с неформальными организациями или стараются подавить их, они упускают возможность воспользоваться всеми этими потенциальными выгодами. В любом случае, независимо от того, полезна или вредна неформальная организация, она существует, и с ней надо считаться. Даже если менеджмент распустит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, причем, вернее всего, она будет испытывать по отношению к начальству резко негативные чувства.

Ранние теоретики менеджмента предлагали одно решение проблем, связанных с неформальной организацией, -- уничтожить ее. Современные ученые сосредоточились на том, чтобы "заставить" неформальную организацию помочь формальной организации в достижении ее целей. У. Скотт и К. Дэвис, например, предлагают следующее решение.

1. Признать существование неформальной организации и то, что уничтожить ее возможно, лишь уничтожив формальную организацию. Следовательно, менеджменту надо ее признать, работать с ней и не угрожать ее существованию.

2. Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп. Дэвис пишет: "Каждому менеджеру надо узнать, кто является лидером каждой неформальной группы, и сотрудничать с ними, поощряя тех, кто способствует достижению целей организации. Если неформальный лидер работает против своего работодателя, его влияние может снизить мотивацию и удовлетворение работой членов его группы".

3. Прежде чем предпринять какое-либо действие, проанализируйте его возможное негативное влияние на неформальную организацию.

4. Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, разрешите группе участвовать в процессе принятия решений.

5. Контролируйте распространение слухов, максимально быстро распространяя точную информацию.

Список литературы

1. Афоничкина А.И. Основы менеджмента/ под ред. А.И. Афоничкина. - СПб.: Питер, 2007. - 528с. - (Серия «Учебник для вузов»).

2. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Экспресс-курс/ пер с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2004. - 496с.

3. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2008. - 710 с.

4. Шеметов П.В. Менеджмент: управление организационными системами: Учебное пособие. - М.: Издательство «Омега-Л», 2007. - 406с. - (Высшая школа менеджмента).

5. Гибсон Дж. Л. Организации: поведение, структура, процессы /Дж. Л. Гибсон, Д. М. Иванцевич, Д. X. Доннелли-мл. -- М., 2005.

6. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие / А. В. Карпов. -- М., 2007.

Билет №3 Понятие о субъекте и объекте управления. Управленческие отношения в организации.

1.Субъект управления - это руководитель, коллегиальный орган или комитет, осуществляющий управленческое воздействие. Руководителем может быть как формальный, так и неформальный лидер коллектива. В свою очередь, субъект управления может быть и объектом у правления, для вышестоящих руководителей.

Объект управления - это отдельная личность или группа, которая может быть объединена в какое-либо структурное подразделение и на которую оказывается управленческое воздействие. В настоящее время все больше распространяется идея партиципативного менеджмента, т. е. такого управления делами организации, когда в разработке и принятии наиболее важных решений участвуют все члены организации, в том числе и рядовые. В этом случае объекты управления становятся его субъектами.

Таким образом, центральная фигура в управленческом процессе - человек, который может выступать и как субъект, и как объект.

2.Осуществляя управление, участники этого процесса (субъекты и объекты управления) вступают друг с другом в управленческие отношения.

Управленческие отношения существуют там, где есть управленческая деятельность. Управленческие отношения порождаются целями управления. Управленческая деятельность выступает прежде всего как социальная деятельность, т. к. направлена на регулирование деятельности людей, преследующих определенные цели в соответствии со своими потребностями и интересами.

Содержание управленческих отношений зависит от характера управленческого труда. Отношения между людьми, например при принятии управленческого решения, отличаются от отношений, складывающихся при осуществлении функции контроля. Объективную основу управленческих отношений составляют общественные потребности в управлении. Сторонами управленческих отношений являются субъект и объект управления и различные субъекты управления. Между ними осуществляется связь и взаимодействие: по вертикали между вышестоящими и нижестоящими ступенями управления, по горизонтали между обладающими равными правами звеньями управления. Главной характеристикой иерархической структуры управленческих отношений (отношений по вертикали) являются отношения субординации, т.е. прямая и обязательная подчиненность низшего уровня управления более высокому уровню. Управленческие отношения по горизонтали -отношения подсистем управления, имеющие равные права, но выполняющие разные задачи управления. Это отношения координации, согласования управляющих действий. В нормативных документах по правам подразделений в отношении управленческой деятельности должны указываться, какие их действия и в каких случаях подлежат согласованию с другими управленческими подразделениями. Люди, вступающие в управленческие взаимоотношения, должны руководствоваться целями организации и общественными интересами, а не личными, корыстными интересами и интересами своего подразделения и уровня управления.

Управленческие отношения могут быть официальными (формальными) и неофициальными (неформальными).

Формальные управленческие отношения - это система связей между субъектом и объектом управления. Деятельность исполнителей регулируется положениями, инструкциями, приказами, другими нормативными документами. Формальные управленческие отношения предполагают руководство и подчинение. Официальные акты руководителя должны вызывать у подчиненного побуждение к действию независимо от его желания. В то же время, когда таких актов слишком много, подчиненные лишаются возможности творческого мышления и инициативы. Если решения своевременно не принимаются или недостаточно проработаны и некомпетентны, возникает неоправданная самостоятельность или бездействие.

Вступая в управленческие отношения для осуществления управленческого труда люди следуют не только официальным нормам и правилам.

Они обсуждают и решают вопросы управления на основе личных отношений, симпатий и антипатий.

Неформальные управленческие отношения складываются в рамках служебных связей, но выходят за рамки формально предписываемых правил. Неформальные отношения, не связанные с прямым выполнением прямых должностных функций, возникают по товарищеским, родственным и другим причинам. Неформальные управленческие отношения могут содействовать или противодействовать развитию формальных управленческих отношений. Существование неформальных управленческих отношений избежать невозможно, т.е. каждый человек независимо от его поста является личностью с достоинствами и недостатками, симпатиями и антипатиями. Сложность только в том, чтобы неформальные управленческие отношения не заменили формальные, а работали с ними в одном и том же направлении. Во многом это зависит от первого руководителя, стиля его работы и личных интересов.

Управленческие отношения в организации: понятие и типология

Организация состоит из двух крупных подсистем – управляющей (субъект управления – S) и управляемой (объект управления – O). Связи между субъектом и объектом управления и составляют существо управленческих отношений.

По пространственной ориентации отношения подразделяются на:

· субординации (или по вертикали) – представляют собой отношения распорядительства и администрирования, с одной стороны, и отношения подчиненности, исполнительства – с другой, возникают и регулируются на основе нормативных актов и должностных инструкций, носят обязывающий характер.

· координации (или по горизонтали)–представляют собой отношения между сотрудниками организации, которые занимают равное и независимое положение в служебной иерархии, возникают для согласования и информирования о действиях различных подразделений по достижению целей организации.

По роли и месту в структуре могут быть выделены:

· основные отношения , которые определяют строение системы и формируют главный контур организационной структуры;

· дополняющие отношения, которые создают условия для эффективной реа­лизации основных связей;

· дублирующие отношения , которые обеспечивают гарантированность осу­ществления определенных функций системы и ее отдельных подразделений в случае нарушения обеспечивающих их реализа­цию связей.

· Контрольные отношения , которые обеспечивают рациональность как отдельных межкомпонентных связей, так и всей структуры организации в целом;

· корректи­рующие отношения, которые обеспечивают внесение изменений в реализацию межкомпонентных связей организации, позволяют устранить отклонения, возникшие в процессе функционирова­ния системы, и адаптировать существующую структуру к новой ситуации.

По характеру воздействия могут быть выделены:

· положительные связи;

· от­рицательные связи;

· нейтральные связи.

По прерывистости могут быть выделены:

непрерывные отношения , которые составляют основу организации, обеспе­чивают стабильность ее структуры

дискретные отношения , которые предполагают наличие определенных вре­менных разрывов в реализации.

По вариабельности могут быть выделены:

Инвариантны е отношения, которые могут оставаться практически неизменными при различном изменении ситуации и условий функционирования организации;

Вариабельные отношения, которые при определенном изменении ситуации также изменяют свои характеристики

ВВЕДЕНИЕ

В современной науке управление рассматривается как специфическая область человеческой деятельности, в рамках которой решаются определенные цели организаций. По своему содержанию такого рода деятельность сложная и многоплановая. К тому же она требует больших человеческих усилий и временных затрат. Поэтому управление рассматривается как особая деятельность.

В процессе осуществления всех управленческих функций решается система взаимосвязанных задач, где важная роль отводится руководителю как основному субъекту принятия управленческих решений. Деятельность зарубежных фирм, практика работы отечественных организаций, особенно в условиях изменения форм собственности, показывают, что современным руководителям объективно необходимы глубокие знания и навыки по управлению конфликтами, по их прогнозированию.

Конфликт -- столкновение противоположных позиций, мнений, оценок и идей, которое люди пытаются разрешить с помощью убеждения или действий на фоне проявления эмоций. Основой любого конфликта являются накопившиеся противоречия, объективные или субъективные, реальные или иллюзорные. Порой достаточно самого незначительного повода и конфликт может вспыхнуть. Развитие конфликта происходит по схеме: конфликтная ситуация + повод = конфликт.

Причиной крупных региональных конфликтов чаще всего бывают различия идеологий, мировоззренческих концепций, экономических интересов, деление общества на своих и чужих. На поверхности обывательского мировоззрения всегда тлеют угли расовых и национальных предрассудков (белые и черные, идеи великой арийской расы, юдофобство и т.п.), религиозных разногласий (например, христиане-католики и христиане-протестанты в Ирландии), пристрастий и т.д., готовые при подходящем провокационном поводе разгореться в опасный пожар.

Заговорив о конфликтах с любым человеком, можно быть уверенным в том, что он откликнется на обсуждение этой проблемы самым живым образом. Любой из нас попадал в те или иные спорные, конфликтные ситуации, возникающие из-за несовпадения восприятия и оценок различных событий. Часто в основе конфликтной ситуации лежат объективные противоречия, но бывает достаточно какой-либо мелочи: неудачно сказанного слова, мнения -- и конфликт может начаться.

Данная курсовая работа состоит из двух частей:

В первой части рассматривается проблема отношения персонала в организации и система, методы поддержки персонала.

Во второй части - отношение персонала и система его поддержки на примере предприятия ОАО «Жировой комбинат».

ОТНОШЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

Потенциальные источники возникновения конфликтов всегда имеются в деятельности любой организации. Возникающие конфликты могут вызывать самые разнообразные последствия для коллектива и взаимоотношений людей, которые в нем работают. Известны случаи, когда попытки избежать конфликта приводили к снижению эффективности работы и ухудшали психологический климат в коллективе, а порой даже приводили к деструктивным изменениям, так как суть возможного конфликта состояла в борьбе прогрессивного с устаревшим, с различными пережитками, несправедливыми действиями. В других ситуациях конфликты имели самые негативные последствия для коллектива. При этом сознательные усилия по разрешению возникших противоречий именно конфликтным путем приводили к невосполнимым потерям -- обидам, переживаниям людей, негативным социальным установкам. Все это, естественно, отражается на деловых отношениях и парализует работу. Встречались и другие ситуации, когда именно конфликт помогал решить наболевшие проблемы. Иными словами, к самому факту конфликта нельзя относиться однозначно.

Вся деятельность человека обусловлена реально существующими потребностями материальными (потребность в пище, сне, одежде и т.д.) и духовными (в труде, познании, общении, общественной деятельности, творчестве).

Люди стремятся либо чего-то достичь, либо чего-то избежать. В узком смысле, мотивированная деятельность -- это обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию собственных интересов. Работник сам определяет меру своих действий в зависимости от внутренних побуждений и условий внешней среды.

Мотивация труда -- стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность; трудовое действие, необходимое для получения блага; цена -- издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы обычно обуславливают стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше и получать больше. Однако возможна ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение различных дополнительных благ.

С постоянным поиском лучшего пути реализации своих потребностей связаны различные нервно-психологические расстройства, стрессовые и конфликтные ситуации, возникающие между группами в процессе коммуникаций.

Все потребности носят социальный характер. В процессе целеустремленного управленческого воздействия вполне возможно повлиять на всю систему потребностей личности, а через потребности -- на ее интересы, идеалы, установки и, конечно, на характер.

Последнее -- одна из главнейших психологических черт личности. Это совокупность устойчивых психологических свойств, определяющих линию поведения человека, его отношение к делу, к вещам, другим людям и к самому себе. Воздействие на характер подчиненного выражается в упорядочении его отношений и воздействии на эти отношения. При этом следует учитывать полярность подобных отношений: принципиальность--беспринципность; тактичность -- бестактность; организованность -- неорганизованность; трудолюбие--леность; переоценка своих возможностей--недооценка своих сил; самокритичность -- несамокритичность; требовательность к себе--нетребовательность к себе; жадность--расточительность и т.д.

Очень многое в организации зависит от коллектива. Трудовой коллектив представляет специфическое социально-психологическое образование, в центре которого -- система межличностных отношений, проявляющихся в виде массово-групповой активности. Каждый член трудового коллектива, группы ставит перед собой определенную задачу, ориентируясь на определенную систему ценностей. Любой личности соответствует своя система ценностей, а совокупность индивидуальных ценностей составляет ценностно-ориентационное единство коллектива. Если коллектив обладает этим единством, которое складывается в совместной полезной деятельности, то и профессиональные межличностные отношения в коллективе будут упорядочены. В таких условиях люди, вовлеченные в процессе решения групповых задач, в отличие от людей, склонных больше к разобщенности, преодолевающих профессиональные барьеры через различного рода конфликтные ситуации, все свои внутренние проблемы ставят на второй план: в ходе активной работы почти не остается места для личностных переживаний. Это -- та рабочая ситуация, достижение которой является оптимальным пределом для руководителя.

Каждый трудовой коллектив, кроме формальной структуры (предприятие, участок, бригада), объединяет ряд неформальных социально-психологических образований (микрогрупп), формирующихся на основе самых различных психологических факторов, но главным образом на основе симпатий или антипатий. Выявлено, что в трудовом коллективе очень часто присутствуют малые неформальные группы (как правило -- это 2--5 человек), возникающие на базе поведения, не связанного с профессиональной деятельностью.

Неформальные группы в коллективе возникают в процессе взаимодействия членов коллектива между собой. Люди при решении стоящих перед коллективом задач вступают в деловые контакты. Наряду с этим они вступают и в неофициальные контакты друг с другом.

Неформальная структура коллектива возникает спонтанно. Нередко эмоциональный накал достигает такого уровня, что он расценивается людьми как более значимый, чем взаимоотношения, основанные на официальных предписаниях. Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей и дают о себе знать в любых коллективах.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера, который чем-то превосходит других членов группы, обладая особыми личностными характеристиками.

В каждом коллективе образуется обычно несколько неформальных структур и в каждой структуре выявляется своя направленность. Это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность организует их.

Данные исследований дают все основания полагать, что учет этих факторов может оказать помощь менеджеру в упорядочивании межличностных процессов в коллективе, а также вскрыть надвигающиеся конфликты, предпринять ряд действенных мер предупреждения и разрешения межличностных конфликтов.

Любой коллектив, включенный в какую-либо деятельность, испытывает на себе влияние сил единения и разобщения, являющихся отзвуком межличностных отношений. Такое взаимодействие, естественно, ведет коллектив как к единению, так и к разобщению. В последнем случае возникают межличностные конфликты.

В рабочих группах формируются неформальные структуры со своими лидерами, исполнителями, ведомыми. При благоприятной обстановке, когда все работники вовлекаются в решение стоящих перед коллективом задач и, главное, когда руководитель авторитетен, неформальные структуры коллектива объединяют свои усилия в общеколлективном направлении деятельности.

Исследования психологов показали, что в условиях групповой изоляции наличие «хорошего начальника» является самым необходимым фактором руководства коллективом. Люди, находящиеся в отрыве от родственных подразделений, чаще всего бывают недовольны взаимоотношениями со своими начальниками, чем с товарищами по работе или соседями. Беседы с возвратившимися с работы в отдаленных районах показывают, что недуги медицинского плана, якобы вызванные неблагоприятными климатическими условиями, часто не являются таковыми. В основе, казалось бы, телесных расстройств лежат социальные факторы, связанные с межличностными отношениями.

Неурядицы в отношениях с начальником часто приводят к психологическим срывам, что вызывает у работников неврозы.

Часто причиной неврозов является «директорский невроз», возникающий сначала у руководителей, которые на самые элементарные вопросы отвечают вспыльчивостью и часто дают противоречивые распоряжения. Своим поведением они нервируют коллектив.

«Директорский невроз» по индукции передается слабоустойчивым психически сотрудникам, которые начинают ощущать состояние обреченности. Часть рабочего времени тратится зря на бессмысленные разговоры, заседания. Все это приводит к нарушению чувства порядка, активности в человеке, хаотичности, вызывает усталость и резкую отрицательную реакцию. Бессмысленная активность вызывает отрицательные эмоции, создает негативное мнение.

Неформальные группы возникают во всех подразделениях. Сам руководитель, так же как и любой член коллектива, входит в определенного типа неформальные структуры. Это могут быть малые группы межличностного воздействия, но также и эталонные, или референтные, группы (семья, родственники, друзья, партнеры по увлечениям, коллеги), мнения и взгляды членов которых имеют решающее значение для человека, входящего в них. Естественно, все эти группы могут иметь позитивную или негативную направленность. Так как эталонные группы не являются замкнутыми системами, то трудно представить, какое влияние оказывают члены эталонных групп, не являющиеся членами трудовых коллективов, на других своих членов, являющихся таковыми.

Управление межличностными отношениями неформальных групп в трудовом коллективе исходит из тщательного учета психологии всех ее членов и складывается из системы воздействий на личность работника с учетом реакций на это воздействие со стороны членов группы. Влияние на отношения выходящих из рамок подразделения (семья, друзья и т.д.) ограничено, но доступно на межличностном уровне.

Руководство персоналом как функция управления призвано объединять, координировать, взаимоувязывать все прочие функции в целое. Основная задача руководителя -- стремление к единству коллектива во всем. Важнейшими принципами руководства персоналом являются ответственность каждого работника за его работу и знание каждым работником, кому именно он подчинен и от кого должен получать указания. Система управления представляет собой иерархию, предполагает закрепление различных этапов управления за отдельными руководителями или аппаратом управления. Главная задача высшего менеджмента -- подбор руководителей, координация различных функций, организация иерархии управляющей системы в целом.

Руководители среднего и низового уровня выступают как организаторы определенных видов работ: составление общего плана бизнеса; объединение людей для работы; руководство ею; согласование функционирования отдельных частей организации и отдельных работников, контроль за результатами.

Цель управления персоналом -- побуждение работников к развитию их способностей для более интенсивного и продуктивного труда. Менеджер должен не приказывать своим подчиненным, а направлять их усилия, помогать раскрытию их способностей, формировать вокруг себя группу единомышленников.

Особое значение приобрели следующие социально-психологические аспекты управления: -- стабильность служебного положения -- главный стимул к работе; -- увольнение по инициативе администрации сравнительно редко, так как сопряжено с соблюдением множества различных правил; -- воспитание у работников чувства приверженности своей фирме (издание информационных бюллетеней, журналов, в которых освещаются деятельность и события жизни фирмы; показ видео- и кинофильмов; устройство праздников; дней отдыха, на которые расходуются значительные средства).

Повышение эффективности руководства персоналом достигается за счет использования таких факторов, как: -- хорошая организация рабочих мест; -- рациональное планирование и использование производственных площадей; -- систематическая переподготовка и повышение квалификации работников; -- обеспечение стабильности занятости; -- разработка и реализация различных социально-экономических программ.

Для стабилизации занятости постоянных работников в фирмах обычно используются следующие методы: -- привлечение временных работников в период циклического подъема; -- маневрирование трудовыми ресурсами в рамках фирмы; -- переквалификация работников и обучение их новым специальностям;

Сокращение рабочей недели в период ухудшения конъюнктуры; -- внеочередные отпуска и досрочный выход на пенсию. Мероприятия по стабилизации занятости необходимы для стимулирования желания работников повышать производительность и эффективность своей работы. Заметим, что зачастую многие физические недомогания и конфликтные ситуации связаны с нестабильностью рабочего места работника, его неуверенностью в своей необходимости и значимости для фирмы. Поэтому всякого рода программы по стабилизации занятости помогают сотрудникам реабилитироваться при возникновении трудных ситуаций.

Среди основных объектов управления коллектив занимает центральное место. Коллектив -- это высшая форма социальной группы, в которой объединены два основных компонента: материальный (люди) и духовный (направленность людей, их мысли, переживания и т.д.). Право называться коллективом социальная группа обретает при условии, если она обладает рядом признаков: общественно полезная цель, идейность, сплоченность, наличие органов управления. Развитый коллектив представляет собой, кроме того, самоуправляющуюся и саморегулирующуюся систему. Чтобы какое-то структурное подразделение получило статус коллектива, руководителю следует развить у своих сотрудников вполне определенные коллективистские качества.

Трудовой коллектив -- это один из коллективов всего общества. Духовная сторона жизни трудового коллектива -- это его идеология (совокупность идей и взглядов) и психология (совокупность определенных социально-психологических явлений). Среди последних выделяются: социально-психологические факторы, возникающие из практики взаимодействия людей (взаимные оценки, требования, авторитет и т.д.); общественное мнение (коллективные взгляды, установки, суждения); социальные чувства и коллективные настроения; коллективные привычки, обычаи.

В трудовом коллективе выделяются три сферы отношений: профессиональная (трудовая), общественно-политическая и сфера жизнедеятельности.

Профессиональная сфера охватывает взаимоотношения работников, складывающиеся в процессе труда. Эта сфера включает: субординационные отношения (руководитель-подчиненный; старший--младший); координационные отношения, обусловленные совместной деятельностью; в некоторых случаях также и отношения в системе «человек--техника», что типично лишь для подразделений. В профессиональной сфере работник выступает как специалист-профессионал. Однако личность работника не сводится только к исполнению профессиональной функции. Любой работник -- член добровольного общества. Эти и подобные функции выполняются в рамках общественно-политической сферы. В сфере жизнедеятельности удовлетворяются материально-культурно-бытовые потребности и потребности общения. Сфера жизнедеятельности является основой формирования в коллективе малых групп, культивирования психологии микросред, что находит свое отражение в других сферах. В управлении коллективом большое значение имеет его количественный состав. Наиболее управляемым является коллектив из 10--15 человек. Коллективы, превышающие четыре десятка членов, имеют тенденцию распадаться на составляющие группы. Сочетание людей разных возрастов в коллективе предпочтительнее. Коллективы, составленные из людей разных возрастов, порождают разные типы увлечений, усложняют организацию коллективных действий, и это требует от руководителя больших управленческих возможностей. Коллектив, составленный из людей одного возраста, тяготеет к тому, чтобы замыкаться на интересах своего возраста.

Социально-психологический анализ коллективов показывает, что основным стержнем, вокруг которого разворачивается процесс объединения коллектива, является коллективная деятельность. Предметом такой деятельности, конечно, выступает групповая активность коллектива, направленная на достижение общественной цели.

Необходимость совместного движения к общей цели предполагает взаимодействие между членами коллектива. И если взаимодействие полностью вовлекает в движение всех членов коллектива, то за бортом остаются многие неурядицы, личные неприязни, антипатии и т.д. В условиях такого взаимодействия воспитывается целевое единство коллектива, объединяющее к совместной деятельности, нет почвы для конфликтов.

Организационные отношения складываются в процессах организации: производства в целом или его отраслей; труда на предприятии; сферы обращения; создания, реформирования, реорганизации, реструктуризации и ликвидации.

Организационные отношения – воздействие, взаимодействие или противодействие между элементами организации внутри и вне ее при создании, функционировании, развитии и разрушении.

Воздействие определяется как однонаправленное действие по передаче приказа, распоряжения, совета, просьбы от одного объекта (субъекта) управления к другому. Например, руководитель выдает работу исполнителю – это воздействие от субъекта к объекту; или мастер цеха просит главного инженера организации помочь ему – это воздействие от объекта к субъекту.

Взаимодействие – это положительное действие обратной связи (положительная реакция) со стороны человека (объекта управления) на воздействие.

Противодействие – это отрицательное действие обратной связи со стороны человека на воздействие.

Элементы организации – составные неделимые части, которые лежат в основе конкретной организации, или ее первичные компоненты, которые достаточны для появления организации как нового целостного явления.

Организационные отношения могут складываться на уровне: здравого смысла; взаимного уничтожения; заранее спроектированного взаимодействия.

Внешняя среда при исследовании организационных отношений включает условия и организации, в том числе политические, экономические и экологические условия; конкурирующие организации, поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешние организационные отношения возникают с чиновниками различных муниципальных и федеральных служб, спонсорами, поставщиками и потребителями и т.д. Внутренней средой организации являются ее подразделения, иерархические уровни, персонал и др.

Создание благоприятной атмосферы взаимодействия организации с внешней и внутренней средой – это задача профессионального менеджмента.

Большое значение в системе организационных отношений в настоящее время приобретает социальный фактор. Объединение творческого потенциала людей, создание условий для его развития является одной из важных функций неформальной сферы организации. Для успешного функционирования организационных отношений необходимо сочетание формальных и неформальных сфер организации. Для эффективного действия организации разрабатываются специальные технологии и принципы. Организационная стратегия все больше приобретает направление на использование внутренних сил, ресурсов, творческого потенциала самой организации. Приоритетной стратегией начинает считаться стратегия, направленная на исследование социальных ресурсов, разработку социальных технологий, на социальное развитие. Для достижения этих целей организации используются творческие возможности субъектов управления, а также специальная отрасль знания – организационная культура, которая является частью управленческой культуры. В процессе организационной деятельности субъекты управления и социальные организации вступают в особые отношения – организационные, благодаря чему происходит принятие и реализация управленческого решения.

Организационные отношения можно разделить на субординационные, координационные, контрольные. Данные отношения, а также уровень профессионализма управленческих кадров помогают реализовать важную функцию организации – сохранение и поддержание состояния упорядоченности системы управления.

Отношения субординации являются отношениями между начальником и подчиненным. Здесь можно выделить линейные и функциональные отношения. При линейных отношениях происходит исполнение указаний только своего руководителя. При функциональных отношениях существует группа квалифицированных специалистов, на основе которых строятся специализированные организационные отношения. Здесь отношения между руководителем и подчиненными строятся на отдельных группах проблем, для решений которых нужны определенные знания.

Организационные отношения координации направлены на соотношение действий субъектов управления, согласование целей и задач различных уровней социального управления, методов и форм достижения главных целей. Необходимо заметить, что эффективность построения системы управления будет зависеть от профессионализма субъектов управления на различных уровнях системы управления.

Организационные отношения контроля являются отношениями между начальником и подчиненным в целях наказания или поощрения подчиненного.

Кроме этого организационные отношения могут быть вертикальными (по уровням управления) и горизонтальными (по выполняемым функциям). В связи с этим выделяют организационные отношения структурные и процессорные.

К структурным отношениям относятся уже описанные выше отношения воздействия, взаимодействия, противодействия.

К процессорным относятся: равенство подчинения, зависимые и независимые; постоянные и случайные; последовательные и параллельные; межорганизационные и внутриорганизационные; экономические, политические, правовые и др.

В основе организационных отношений лежит порядок, т.е. принятый или установленный свыше регламент нахождения объекта во времени и в пространстве. Порядки бывают алфавитными, номерными, должностными, сложившимися, ведомственными, особыми (при чрезвычайных ситуациях), уставными, по законодательству и др.

Принятый порядок обычно входит в традицию организации и для его замены, если это требуется, необходимы большие усилия. Прежде чем формировать устойчивые связи, каждому потенциальному контрагенту необходимо выявить ключевой набор порядков в данной организации. Соблюдение принятого порядка в чужой организации – эго обязанность любого человека.

Атрибутом социальной организации являются не столько неформальные, сколько формализованные и прежде всего субординационные нравовластные отношения, устанавливающиеся между образующими ее элементами – индивидами и группами. Действия их как членов организации подчинены принятым в ней правилам, а также контролируются и координируются со стороны администрации, наличие которой – тоже признак социальной организации.

Благодаря этому социальная организация обладает целостностью, т.е. способностью функционировать как единый организм. Представление организованного предприятия как социального организма, состоящего в свою очередь из многих входящих в него социальных организмов и подверженного воздействию воззрений, привычек, требований и конфликтов культурного окружения людей, оказалось полезным как для теоретиков управления, так и для администраторов. Полезным явилось и осознание наличия институциональных основ власти в организации, учет влияния неформальной организации.

Подобный феномен социальной организованности, когда целое, образовавшееся из разнородных элементов, функционирует как один организм, наблюдается и в живой природе, например, в "мегаполисе" муравьев, отдельные группы которых функционально специализированы. Но в человеческой организации каждый ее элемент выполняет при этом определенную роль, понятие которой шире, чем служебная функция или должностные обязанности. Роль – это набор хранящихся в сознании человека представлений о том, как он и другие должны вести себя в определенных обстоятельствах. Она также является совокупностью действий, которые должен осуществить индивид, обладающий определенным статусом в данной социальной системе.

Под статусом понимают индивидуальную позицию, проявляющуюся в устойчивой склонности говорить и поступать в определенной ситуации вполне определенным образом и предполагающую наличие определенных обязанностей, прав и личностных притязаний. Роль подсказывает члену организации, чего следует ожидать от контактов с другими и как строить свое поведение в соответствии с ожиданиями. Вступая в организацию, индивид ожидает получить от нее интересную, социально престижную и высокооплачиваемую работу, признание и поощрение добросовестного отношения к делу, найти товарищеские взаимоотношения и поддержку коллег, защищенность и другие социальные блага. В свою очередь, организация ожидает от индивида, что он проявит себя как:

• специалист в конкретной области, обладающий определенными знаниями и квалификацией;
• член организации, способствующий успешному функционированию и развитию организации;
• человек, обладающий определенными личностными и моральными качествами;
• член коллектива, способный к коммуникации, т.е. устанавливать контакты и поддерживать хорошие отношения с коллегами;
• член организации, разделяющий ее ценности;
• работник, стремящийся к улучшению своих исполнительских способностей;
• человек, преданный организации и готовый отстаивать ее интересы и т.д.

В организациях, где нет гармонии во взаимных ожиданиях индивида, с одной стороны, и администрации организации и (или) ее трудового коллектива, с другой, велика текучесть кадров. Организации типа "проходной двор" страдают от отсутствия преемственности в руководстве, "фирменной" культуры и собственных традиций. Они быстро утрачивают свои позиции. Это справедливо не только в отношении организации как предприятия или учреждения, но и в отношении всего общества. Давно подмечено, что до тех пор, пока основная масса граждан общества не воспитает всех чувств и верований, гармонирующих с социальной организацией, эта организация не сможет существовать.

Как отмечают известные специалисты по менеджменту, организации являются не простой суммой индивидов, действующих переменным курсом, а комбинацией людей, имеющих сложные связи между собой и со своим окружением. Поэтому для обеспечения их эффективного функционирования требуется разработка прежде всего:

• 1) мотивационной основы поведения в организациях;
• 2) определенных принципов руководства;
• 3) организационных целей и условий принятия решений;
• 4) конфликтных ситуаций и способов их разрешения;
• 5) эффективности и продуктивности работы;
• 6) структурной оптимизации;
• 7) перечня организаций и их характеристик;
• 8) принципов взаимодействия организации с окружающей средой.

Конечно, значимость этих проблем для конкретной организации неодинакова. Она производна от принятой стратегии организационного развития, от складывающейся ситуации внутри организации и вне ее, от стадии жизненного цикла, которой достигла организация, и т.п.

Группы в организациях. Реальность существования социальных групп проявляется в их деятельности, которая возможна в рамках социальной организации, где социальные группы оформляются в коллективы. Членство в группе может быть прирожденным (семья, социальное происхождение и т.п.), приобретенным (работа в качестве штатного сотрудника, деятельность в политической партии и т.п.), и один индивид может одновременно являться членом множества социальных групп. В социальной системе группа выступает основой социального организма, состоящей из примкнувших к ней индивидов, ее членов. Отдельные индивиды, способные предложить группе цель, сформулировать решение или поддерживать ее стремление к чему-либо, становятся лидерами.

Группы бывают формальными, неформальными и полуформальными. Формальные группы управляются официальными начальниками, неформальные испытывают на себе влияние лидера. И те, и другие могут быть постоянными и временными образованиями. Примером постоянной формальной группы может служить коллектив, формирующийся внутри структурного подразделения аппарата управления организации, или производственная бригада участка, коллектив работников цеха. Примером временной формальной группы может быть временный творческий коллектив, формирующийся для решения определенной проблемы и расформировывающийся после его нахождения.

Возможны и автономные внеорганизационные временные группы, по сути сами являющиеся мелкими организациями, хотя и не представляющие собой юридических лиц, как, например, артели, подрядившиеся выполнить договорные работы и прекратившие свою деятельность по их окончании. Неформальные группы образуются по взаимному притяжению их членов на основе общности интересов и увлечений, дружеской привязанности. Примером полуформальной группы может служить образуемая в крупных организациях для проработки оригинального проекта или разработки инновационной программы команда менеджеров или группа специалистов под командой дженералиста в организации с матричной структурой управления.

Устойчивому обществу нужна социальная организация. Положение индивидов в группе и роли, которые они в ней играют, отражают функциональное разделение труда и власти и являются элементами социальной общности. Группа цементируется принятыми в ней нормами поведения, которым следует в своих действиях индивид, ощущая потребность в стабильности, подражая в силу сходства представлений другим членам и опасаясь санкций. Давление и принуждение по отношению ко всем членам группы осуществляются неодинаково. Существуют конформисты и отклоняющиеся, но чем привлекательнее группа для индивида, чем ближе ему групповые цели, тем больше он считается с ее требованиями. В свою очередь, чем больше в группе таких индивидов, тем легче ею руководить.