Данного сервиса является то что. О нашем сервисном центре

Вопросу повышения качества обслуживания клиентов посвящено огромное количество статей, исследований, интервью. Называется множество факторов, влияющих на качество и множество способов, позволяющих добиться конкурентного качественного обслуживания. Каждый эксперт – специалист в области построения качественного сервиса – делится своим профессиональным опытом и практическими советами («5 способов», «10 методов», «100 советов» как сделать лучше, стать лидером, повысить качество обслуживания). И все они действительно дельные, правильные, имеют право на существование.

Однако, каждый совет, каждый метод будет работать только в том случае, если компания точно знает, что является ценным для ее клиентов. То есть, как ни крути – а без понимания истинных потребностей и ожиданий клиентов в отношении взаимодействия с компанией и ее персоналом, выстраивать идеальный сервис невозможно.

Что такое качественное обслуживание?

Обычная тема: руководство поставило задачу – улучшить качество обслуживания. Прежде чем «бросаться на амбразуру» и начинать немедленно что-то предпринимать, необходимо получить ответ на вопрос: а что такое качественное обслуживание для Вашего сегмента бизнеса, и непосредственно для Вашей компании?

Сегодня практически нет ни одной компании, которая не провозгласила бы, что качественный сервис является ее важнейшим стратегическим направлением развития (стратегической задачей) и конкурентным преимуществом перед другими аналогичными компаниями конкретной отрасли.

При этом далеко не все компании могут четко сформулировать, какой именно смысл и содержание вкладывается в понятие «качественное обслуживание».

Как правило, сегодня используются ставшие банальными и расхожими признаки (базовые элементы) хорошего сервиса:

• чистота, порядок, комфорт в зонах присутствия клиентов,
• оперативность обслуживания и/или решения проблем клиента,
• компетентность, вежливость, приветливость торгового персонала,
• грамотный мерчандайзинг.

Все рекомендации по повышению качества обслуживания клиентов достаточно просты и вроде бы очевидны. Казалось бы, нет ничего сложного в том, чтобы обеспечить все перечисленные элементы, и клиент останется доволен, а компания получит доход.

Но важно понимать, что сотрудники компании меньше всего обращают внимание на очевидное, а вот клиенты фиксируют все мелочи: и разводы на полу, и разбросанные чеки у кассы, и не очень опрятный вид персонала, и перепутанные ценники, и многие другие мелочи. Именно эти мелочи, являются основанием для оценки качества обслуживания, и формируют у клиента отношение к данному салону, магазину и даже бренду.

Таким образом, цитата Микеланджело Буонаротти: «Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство – уже не мелочь» и сегодня более, чем актуальна.

Как изменить ситуацию? Как сделать качество обслуживания таким, каким его видит (хочет видеть) клиент?

Известно, что качественный сервис – это прерогатива компаний, где руководство понимает, что высокий уровень обслуживания реален только в ситуации, когда внутри компании делается все возможное для формирования лояльных сотрудников. Если сотрудник любит свою компанию, любит свою работу, гордится брендом, репутацией компании, то он, безусловно, будет внимателен ко всем мелочам, из которых складывается представление о качестве сервиса.

Понятно, что такой подход к построению системы качественного обслуживания (сервиса) требует значительных усилий и вложений, но необходимо понимать, что это всего лишь временные инвестиции, благодаря которым увеличиваются шансы на успех в ближайшем будущем.

Качественное обслуживание – это результат слаженной работы всего коллектива компании

Имидж компании зависит как от действий каждого отдельного сотрудника, так и от работы всей команды в целом. Поэтому, чтобы коллектив (система) работала качественно, все сотрудники должны быть одинаково лояльны к компании. В противном случае, может сложиться ситуация, когда одна «паршивая овца, все стадо портит», иными словами – один нелояльный сотрудник может стать «ложкой дегтя» и испортить не только сиюминутное настроение клиенту, но и сформировать устойчивый негатив в отношении компании и даже бренда.

Что же является необходимым и достаточным для клиента при взаимодействии с компанией и ее персоналом в процессе приобретения товара или услуги? Что должны делать сотрудники, как себя вести, чтобы клиент остался не просто удовлетворенным качеством обслуживания, а стал приверженцем компании (магазина, салона, ресторана и пр.), и захотел возвращаться сюда вновь и вновь?

Безусловно, как показывают результаты инициативных опросов компании ВАШИ ЛЮДИ клиентов на лояльность к бренду, клиент хочет постоянно ощущать в отношении себя реальные позитивные изменения в обслуживании. Причем эти изменения должны проявляться как в момент покупки, так и в период постпродажного обслуживания. И это не должны быть какие-то периодические акции «любви к клиенту», а именно постоянно действующая программа повышения качества взаимоотношений с клиентами с обратной связью от них относительно того, как они воспринимают эти изменения.

На самом деле, качественного улучшения может требовать совсем небольшая деталь в сервисе, незаметная сотруднику компании с первого взгляда, но для клиентов эта деталь может иметь существенное или первоочередное значение.

Только покупатели знают, что для них является качественным сервисом и, какие элементы этого сервиса оказывают на них наиболее благоприятное влияние, и побуждают выбирать ту или иную сеть, магазин, бренд. Без опроса клиентов узнать об этом невозможно. Поэтому не стоит быть излишне самоуверенными и отказываться от опросов, полагая, что «мы все и так знаем». Именно опросы реальных клиентов позволяют распознать не только рациональные зависимости, но и эмоциональные.

Выстраивая систему высококлассного сервиса, следует помнить, что в свете стремительного развития покупателя элементы этой системы должны обладать саморазвивающимися, самонастраивающимися, самоорганизующимися характеристиками. То есть в компании необходимо создать такие условия взаимоотношений в коллективе, чтобы сотрудники могли выступать в роли экспертов ожиданий и потребностей клиентов, активно участвовать в разработке новых программ лояльности и повышать свой профессионализм в области обслуживания с учетом постоянно меняющегося (развивающегося) клиента.

Так с чего же начинать улучшать качество обслуживания? Какие необходимые шаги необходимо сделать, чтобы заложить прочную основу для высококлассного сервиса в вашей компании?

Этапы построения качественного обслуживания

Несмотря на то, что каждая компания имеет своего «особенного» целевого клиента, она проходит одни и те же этапы построения качественного обслуживания:

1. 1) Определение Целевой Аудитории (те, ради кого компания готова вкладываться, трудиться, изменяться) с ее потребностями и ожиданиями.
2. 2) Разработка Стандарта Обслуживания, который должен быть достаточно гибким для вариаций на различных участках реализации товаров или услуг, принят не только в отделе обслуживания клиентов, но и высшим менеджментом и иными сотрудниками, а также должен определять степень развития самого предприятия, не быть законсервированным, то есть должен развиваться вместе с компанией.
3. 3) Обучение персонала Стандарту и Технике Продаж, в том числе в нетипичных ситуациях, с развитием элементов творчества и допустимой инициативы.
4. 4) Создание эффективной системы подбора персонала, особенно тех категорий, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами. Требования к сотрудникам, обслуживающим клиентов, обусловлены провозглашенными ценностями сервисной политики.
5. 5) Внедрение системы контроля, позволяющей знать, как в реальности обслуживают клиентов ваши сотрудники, фиксируя эффективные техники коммуникаций с различными психологическими типами потребителей и последующим их внедрением в корпоративные нормы обслуживания.
6. 6) Формирование системы мотивации, основанной на поддержании высокого уровня заинтересованности сотрудников в качественном обслуживании клиентов, улучшении своей профессиональной эффективности.
7. 7) Создание постоянно действующей системы по получению обратной связи от клиентов относительно их восприятия воспроизводимых в поведении персонала норм Стандарта (что они принимают как должное, чем восхищаются, а что их раздражает).
8. 8) Проведение регулярных рабочих сессий с сотрудниками фронт офиса: прислушивайтесь к их мнению относительно совершенствования процесса обслуживания, очень часто они дают дельные и практичные советы относительно того, что из норм нужно убрать, что добавить или развить. Доверяйте опыту своих сотрудников, поскольку они постоянно работают с клиентами и видят их непосредственную реакцию на все нововведения. Доверие к сотрудникам – это сильнейшая мотивация их лояльности к компании.

И наконец, самое сложное и чрезвычайно важное! Сделайте ответственность за построение качественного обслуживания ОБЩЕКОРПОРАТИВНЫМ ДЕЛОМ, а не задачей отдельного подразделения.

Знаете ли вы, что... Бош Авто Сервис является одной из крупнейших сетей независимых СТО в мире: это более 15 тысяч СТО в более чем 150 странах мира. Сейчас в России открыто 179 Бош Авто Сервисов.

Российский рынок автосервисов для послегарантийных автомобилей весьма насыщен автосервисами любого размера и формата. С другой стороны, когда у автовладельца есть потребность в ремонте – поиск подходящего автосервиса занимает значительное время, и «сарафанное радио» занимает первое место.

Проблема, которая мешает быстро выбрать подходящий автосервис, в том, что большинство предприятий не вызывают доверия. При поиске в интернете – не привлекательный сайт, невнятный ответ по телефону, ужасный вид здания и сотрудников. Изменился ли автосервис за последние 20 лет?

Не сильно. Но сильно изменились требования потребителя к сфере услуг. В странах, где рыночная экономика насчитывает уже много десятилетий, практически не найти автосервис, который не является участником какой-либо сети. Это либо сети поставщиков масла и технических жидкостей, либо крупных поставщиков запчастей и оборудования, либо производителей запчастей.

Работая в сети, автосервис получает стандарты внешнего и внутреннего оформления, некоторые сетевые провайдеры предоставляют стандарты обслуживания клиентов, и тренинги, как технические, так и бизнес-тренинги для продавцов и руководителей. Таким образом сетевой автосервис получает дополнительный приток новых клиентов, возможность поддерживать клиентскую базу, и сосредоточиться на основном бизнесе вместо экспериментов в той области, в которой не является специалистом, например, маркетинг.

Российский автосервис пытается идти своим путем: огромное количество предприятий не могут приносить прибыль вследствие несовершенной структуры, отсутствия правильных процессов, низкой квалификации сотрудников всех уровней. При том, что в текущей экономической ситуации очевидно, что послегарантийные автосервисы должны получить дополнительный приток клиентов, которые ушли от дилера, в 2015 году был закрыт, как минимум, каждый десятый автосервис в России.

Есть еще очень важный аспект влияющий на способность автосервиса выжить в наше трудное время: широта перечня услуг. Анализ работы наиболее успешных Бош Авто Сервисов показывает, что необходимо считать не прибыль на конкретном заказ-наряде, прибыль, которую приносит конкретный автомобиль в течение всего срока службы. Из таких расчетов видно, что основная прибыль зарабатывается на пробеге 100-200 тыс. км. – это значит, что перечень услуг автосервиса должен быть «от бампера до бампера», что и является философией концепции Бош Авто Сервис.

Инновационные диагностические системы для профессиональной диагностики

В распоряжении всех СТО Бош Авто Сервис – самое современное диагностическое оборудование и информационные системы. Наличие данной комбинации гарантирует системный подход к диагностике автомобиля и квалифицированное выполнение ремонтных работ.

Кто мы и чем занимаемся?
Наш сервисный центр занимается ремонтом бытовой техники с 2001 года и имеет огромный опыт в области обнаружения проблем и их устранения. Мы сотрудничаем со многими известными производителями бытовой техники, и являемся авторизированным сервисным центром большинства производителей, предоставляющий услуги для населения на территории города Москва и Московской области.

Что такое ремонт бытовой техники?

Ремонт бытовой техники - это прежде всего услуга, подлежащая обязательной государственной сертификации, то есть для выполнения таких работ необходима лицензия. Такая лицензия включает в себя разрешение на выполнение таких работ, как:

- ремонт стиральных машин
- ремонт посудомоечных машин
- ремонт кофемашин
- ремонт электроплит
- ремонт водонагревателей
- ремонт холодильников - ремонт кондиционеров
и другие виды работ. Наш сервисный центр имеет полный набор документов, подтверждающий нашу безупречную работу на протяжении уже 14 лет.

Плюсы ремонта бытовой техники
Плюсы:

• недорогая стоимость ремонта
• возможность обеспечивать работоспособность техники на протяжении более 10 лет, НЕ делая капитального ремонта и покупая новую технику.
• экономия семейного бюджета.

Наши преимущества
Перед рядовым пользователем всегда будет возникать проблема выбора сервисного центра. Куда обратиться? Сколько будет стоить? Где меня не обманут? и другие вопросы - являются основой проблемы выбора. Так сложилось, что в России в современном обществе права человека никем не защищены, именно поэтому есть врожденный комплекс недоверия.
Итак, у Вас сломалась стиральная машина, и Вы решили обратиться за помощью к специалистам. Первым, на что надо обратить внимание - имеет ли субъект (далее мастер, сервисный центр ) право предоставлять такие услуги. То есть является ли ответственный исполнитель юридическим лицом или частным мастером .
Чем чреваты последствия, обращения к частному мастеру за ремонтом бытовой техники?

• Вы получаете гарантию только на словах.
• Цены вопреки мифам у частных мастеров всегда выше (можно убедиться в этом самостоятельно)
• Воровство комплектующих из Вашей стиральной машины(пример.) и другие последствия.

Система управления сервисом в крупных и средних компаниях состоит из 5-ти ключевых элементов: центр ответственности за сервис, стандарты обслуживания, система оценки и контроля сервиса, сервисные HR и PR процессы, цикличный менеджмент (целеполагание, планирование, подведение итогов и так на постоянной основе), в некоторых случаях работа с сопротивлением менеджеров и сотрудников фронт лайн. Целью любой системы управления сервисом является высокий и стабильный уровень обслуживания. Однако невозможно улучить сервис, не оценивая и не контролируя его. Как понять, что сервис стал - конкурентным преимуществом для бизнеса, что клиенты довольны и выберут компанию снова и снова? Необходимо выбрать несколько инструментов сервиса и системно, последовательно, стабильно оценивать свою компанию и конкурентов.

Высокий сервис: как понять, что светлое будущее наступило

Качество сервиса стало модной темой: о нем пишут в СМИ, обсуждают в социальных сетях, ему посвящены книги, тренинги, мастер классы, стратегические сессии и значительная часть бюджетов. Тональность часто контрастная: от аффективных жалоб на очереди до восторженных отзывов о дружелюбном персонале.

Поэтому тема оценки и контроля сервиса - крайне важна. Как понять, что действительно думают Клиенты о сервисе, насколько четко выполняются сервисные стандарты и процедуры? Часто одна жалоба, разнесенная через социальную сеть, меняет представление о сервисе у руководителя или PR менеджера. Но так ли заметен был прецедент плохого сервиса для целевой аудитории, изменился ли сервис в глазах Клиента? Ответить на этот вопрос может только грамотно построенный системный замер качества сервиса. Но для начала нужно определиться, что же такое сервис вообще?

В широком смысле сервис включает в себя все параметры восприятия клиентом компании. Согласно наиболее популярной в мире модели качества сервиса Servqual , обслуживание включает в себя физические параметры, надежность, компетентность и отзывчивость бизнеса, способность гарантировать качество, сроки и точность, а также эмпатию сотрудников).

В узком значении под сервисом понимают персональный контакт с клиентом в локации или по телефону. В оценку сервиса часто входят такие параметры, как:

• Чистота в локации, интерьер
• Скорость обслуживания (время, наличие очереди)
• Работа всех категорий персонала (встреча, консультирование, работа с вопросами, прощание, оформление сделки и др.)
• Акции и программы лояльности, дополнительные сервисы
• Атмосфера локации (музыка, температура воздуха)

Такой набор параметров, важных для клиентов, мы называем атрибутами/критериями/ингредиентами сервиса. Атрибуты сервиса зависят от отрасли, страны, целевой аудитории.

Именно на ценных для клиента атрибутах должны быть выстроены стандарты сервиса. Вес каждого атрибута сервиса должен быть пропорционален влиянию на лояльность потребителя. Напр.,

Чистота и скорость в ресторанной сети могут быть детерминантными, обязательными, базовыми. Они не делают гостя счастливым, но без них гость уйдет разочарованным и злым. При этом музыка, запах, свечи, комплимент от шефа, живые цветы могут быть не обязательными, а привлекательными параметрами сервиса. Гость их не ждет, но получает. Это создает эффект превзойденных ожиданий, и гость рекомендует это кафе, приходит с друзьями. Обе группы параметров важны: базовые и привлекательные. Не следует выбирать между ними: необходимо обеспечить прежде всего базовые, чтобы сервис не падал «ниже ватерлинии», но также системно, шаг за шагом искать привлекательные, и настойчиво их внедрять. Также нужно помнить, что «фишки» в сервисе сегодня станут требованиями гостя завтра. Потому следует ответственно выбирать новое и быть готовым всегда предоставлять его клиенту в будущем.

Инструменты исследования и оценки сервиса

Задача каждого бизнеса - создать свой собственный коктейль инструментов, в зависимости от цели, с учетом отрасли, отношений с персоналом и модели обслуживания клиентов.

Каждый бизнес создает свой набор исследований, комбинируя разные виды. Часто финансовый сектор предпочитает качественные - здесь любят встречаться с клиентами, обсуждать вопросы с персоналом и др. Розничные компании, особенно с разветвленной и/или франчайзинговой сетью делает упор на массовые оценки и опросы, сравнивая сервисные показатели с другими KPI. Но выбор инструментов всегда уместно расширять в зависимости от целей, отраслевой или рыночной ситуации и др.

Исследования сервиса могут необходимы на всех этапах работы с ним. На начальном этапе исследования необходимы для поиска атрибутов сервиса и их оценки влияния на лояльность клиента. Фокус группы, интервью, наблюдения за процессом обслуживания помогают составить картину базовых и идеальных ожиданий клиента, а также включить в сервисную картину мнения сотрудников, экспертов, практики конкурентов.

Проект по улучшению качества сервиса на первом этапе может состоять из таких исследований:

• Для поиска значимых для клиента атрибутов сервиса необходимо провести качественные исследования (фокус группы, глубинные и экспертные интервью, рабочие встречи с персоналом и др.).
• Но перечня идей и предложений недостаточно для принятия решения о том, какой сервис необходим компании и клиентам. Потому следом за качественными исследованиями проводятся серии количественных: опросы клиентов, экспертные оценки, замеры удовлетворенности и лояльности.
• Часто два вида исследований комбинируют: компаниям мало знать, что клиент недоволен, важно понять: недоволен чем, почему и как это изменить.
• На финальном этапе данные всех исследований объединяют и анализируют, моделируют новые модели сервиса, апробируют их и после - внедряют в работу.

Кейс. Сеть городских кафе решила пересмотреть стандарты сервиса. С момента их разработки и внедрения прошло 5 лет, за это время компания значительно выросла, количество кафе превышало 60 по всей стране.

Первый этап работы включал серию фокус групп с гостями и сотрудниками. На группах гостей спрашивали, из чего на их взгляд состоит сервис, и что в обслуживании настолько нравится, что гости приходят чаще и/или покупают больше. А у сотрудников интересовались, какие действия персонала могут привести к лояльности и удовлетворенности клиентов.

После проведенных исследований идеи были собраны и включены в стандарты сервиса, на их базе разработаны чек листы наблюдений за официантами и анкеты оценки сервиса тайными гостями. Через год системной оценки и обратной связи каждому сотруднику качество сервиса в масштабах сети выросло на 8% , одновременно вырос средний чек и средние чаевые.

Второй важный период в оценке сервиса наступает, когда система сервис менеджмента (стратегия, стандарты, HR и PR процессы) построена и нуждается в объективной оценке ситуации в полях, ежедневной оценке «состояния войск». На передний план выходит контроль.

На старте большинство компаний используют один-два инструмента оценки. Зачастую это инспекции, опросы или встречи с клиентами. По мере роста базы клиентов набор инструментов следует расширить.

Комбинация различных методик позволит сделать оценку объективной, не упускать важные сервисные составляющие, не поддаться соблазну анализа только жалоб или собственных инспекций.

Количественные инструменты оценки - замеры сервиса, которые становятся достоверными только достаточном количестве оценок (выборке на локацию, географически, по брендам и др.). Также важно учитывать демографический профиль оценщиков (пол, доход, возраст) и создать корректный инструментарий (анкеты, опросники).

Виды количественных исследований, которые популярны в сервис менеджменте:

• Mystery Shopping (тайный покупатель; обычный потребитель, который прошел инструктаж и визит, после заносит результаты своей оценки в отчет, доступный менеджменту)
• Net Promoret Score (опрос потребителей, готовы ли они рекомендовать компанию своим знакомым)
• Опросы удовлетворенности потребителей (Customer Satisfaktion Research)
• Customer Efforts Score: метод, предложенный в 2010 году и ориентированный на оценку усилий клиента для получения сервиса. По мнению исследователей, чем меньше усилий клиент затрачивает, тем выше его лояльность.
• Внутренние виды исследований, такие как инспекции, аттестации персонала и др.

Ценность и сила количественных исследований - в цифровом значении сервиса. Благодаря сбору данных и обработке компании могут достоверно оценить уровень выполнения стандартов и удовлетворенности персонала. Оцифрованные показатели по сервису можно сопоставить с другими критериями эффективности компании, напр., с уровнем лояльности сотрудников, динамикой среднего чека, эффективностью акций и другими, напрямую связанными с сервисом.

Минусы количественных исследований также на виду: за цифрами не видна ситуация. В анкетах и отчетах часто не видны причины «провалов» в сервисе, даже если есть комментарии оценщиков, их недостаточно для понимания слабых зон. Нужна качественная информация.

Качественные сервисные исследования служат для сбора глубокой, развернутой информации о сервисе, восприятии сервиса потребителем, оценке уровня сервиса. Качественные исследования позволяют вовлечь потребителя и сотрудника в создание новых стандартов сервиса или WOW приемов, а также тестировать идеи и инновации перед внедрением.

Виды качественных исследований, которые популярны в сервис менеджменте:

• Фокус-группы (групповые встречи с клиентами из целевой аудитории, гендерно разделенные, с профессиональной модерацией и фокусом на процесс обслуживания)
• Глубинные интервью (индивидуальные встречи с клиентами, когда групповые невозможны, напр., редкие эксперты (врачи, архитекторы), топ менеджеры)
• Экспертные группы и интервью с сотрудниками (в практике лучше всего собирать именно лучших, лояльных, эффективных сотрудников, для сбора и тиража лучших практик и др.)
• Клиентские клубы (регулярные встречи с клиентами для обсуждения вопросов, предложений, качественной обратной связи)
• Рабочие группы с персоналом по проблемным вопросам (отлично работают с сопротивлением персонала)
• Мозговые штурмы и другие виды персональных личных встреч с клиентами или сотрудниками.

Данные виды исследований являются классическими в маркетинге. Однако есть отличия при проведении сервисных исследований. Например, сервисная фокус группа - фокусируется на сборе идей по обслуживанию, на палитре эмоций и мнений клиента от сервиса. Особенно интересными являются проективные группы, когда клиенты фантазируют об идеальном ресторане или АЗС. Иногда во время высказывания своих ожиданий клиенты могут предлагать будущие wow-стандарты.

Если количественные исследования проводятся в компании постоянно, то качественные - срезами раз в полгода/год, как источник для обновления, поиска новых идей и wow-стандартов.

Например, это могут быть идеи по адаптации стандартов обслуживания под новые рыночные условия, ожидания клиентов или предложения конкурентов. Часто единственным вопросом, который можно задать группе, будет проективный вопрос «Как должен вести себя персонал, чтобы Вам захотелось вернуться в это заведение?» В некоторых случаях компании проводят тестирующие фокус-группы по идеям касательно интерьера, скорости или чистоты в локациях, или сбор идей по Страшному сервису, чтобы застраховать себя от ошибок в области сервиса.

Подобные исследования дают ценную информацию для компаний, но минус их в том, что их невозможно оцифровать и связать с KPI бизнеса.

Комбинированные исследования. В эту группу можно объединить все виды исследований, которые содержат качественную и количественную информацию. Это такие виды исследований, как:

• Анализ спонтанной и структурированной обратной связи от клиентов (информация может приходить через «горячую линию», книгу отзывов, в результате опросов клиентов и др.)
• Обработка жалоб и рекламаций, с последующим изменение процессов
• Анализ данных из интернет и других открытых источников

И количественные, и качественные исследования могут поводиться как с сотрудниками, так и с клиентами, то есть могут быть внутренними и внешними. Большинство компаний очень трепетно относятся к мнению клиента о сервисе, но пренебрегают ролью сотрудников в формировании качественного обслуживания.

Однако лучшие компании делают акцент все же на внутренних замерах сервиса.

Например, внутренние качественные исследования с персоналом - это фокус группы, рабочие встречи. Они помогают собрать информацию «с полей» и «выпустить пар» тем сотрудникам, у которых накопились сложные вопросы. Если компании не используют этот инструмент, то это может привести к накоплению сопротивления персонала. Регулярные опросы персонала, системная обратная связь «с мест» позволяют составлять индекс лояльности персонала, который напрямую связан с уровнем сервиса.

Количественные внутренние исследования могут быть очень выгодны, т.к. компания проводит за счет своих ресурсов. Напр., в сети АЗК популярны лаборатории по замеру топлива, в рознице - специалисты по мерчендайзингу (проверяют соответствие выкладки стандартам). В отельном бизнесе - это эксперты по оценке внутренних процессов, дегустаторы - ресторанах.

Также внутренние проверки важны для объективности и сопоставления с внешними результатами. Иногда руководители локаций не доверяют оценке внешних аудиторов, тайных покупателей и др. В этом случае собственная оценка часто помогает увидеть реальную картину, и даже - критичнее отнестись к собственному сервису.

Интегральный показатель по сервису

Организовать проведение отдельных исследований (как качественных, так и количественных) возможно. Но часто вызовом для компании становиться комбинирование показателей, объединение всех данных в один «сервисный диагноз», интегральный индекс. Его удобно связать с финансовыми, маркетинговыми, HR показателями компании, оценить эффективность инвестиций в сервис.

Например, крупная сеть непродуктовой розницы для оценки сервиса вывела формулу, где интегральный показатель по сервису состоял из 3 компонентов:

• Оценка руководителя в процессе включенного наблюдения за работой сотрудников в торговом зале (40% )
• Тайный покупатель (40% )
• Плановый показатель по работе с жалобами (20% )

Некоторые компании Интегральным показателем считают Net Promoret Score, как финальный отзыв клиента о сервисе. Другие с этим не согласны, т.к. NPS не всегда учитывает стандарты и требования бизнеса. Каждая компания ищет свой ответ и формулу.

Роль интегрального показателя велика, он объединяет в себе различные инструменты оценки и позволяет отслеживать сервисную динамику. В этом случае нет универсальных решений, каждый должен искать свое решение.

Каждый вид исследований может давать ценность. Однако наилучшим решением является выбор оптимального для каждого бизнеса набора инструментов, и постоянная, системная работа с ним.

Типичной ошибкой многих бизнесов является утверждение «Этот инструмент не работает». С этим сложно согласится. Лопата может быть полезной в копании ям, и бесполезной при уборке квартиры. Вторая ошибка - преждевременные разочарования. Уже через полгода работы с тем или иным инструментом некоторые топ менеджеры бросают проект, и переключаются на другой, более современный. Однако результаты могли не успеть наступить. Потому последовательная работа с правильно выбранными инструментами - это цель любой компании, которая внедряет сервисориентированные принципы и стратегию.