Müəssisənin əsas bölməsi. Diaqramlar və nümunələrlə təşkilati strukturlara baxış

Müəssisə bazar iqtisadiyyatının əsas həlqəsi kimi, funksional fəaliyyət sahələri və struktur bölmələri.

Əsas iqtisadi quruluş Bazar iqtisadiyyatında vahid müəssisədir. Müəssisə bazar iqtisadiyyatında əsas həlqə kimi çıxış edir, çünki Məhz müəssisə əmtəə və xidmətlərin əsas istehsalçısı, digər subyektlərlə müxtəlif iqtisadi münasibətlərə girən əsas bazar subyektidir.

Müəssisənin fəaliyyətinin funksional sahələri, bir qayda olaraq, müəssisənin ayrı-ayrı bölmələri və xidmətləri qarşısında duran konkret məqsədlərinə çatmağın xüsusi yollarını əks etdirən funksional strategiyalardan istifadə etməklə ətraflı şəkildə izah olunur.

Funksional istiqamətlər müəssisənin (təşkilatın) müvafiq şöbələri tərəfindən hazırlanır. Məqsədlərinə və fəaliyyətlərinin xüsusiyyətlərinə görə, müəssisənin müxtəlif xidmətləri qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq üçün öz baxışlarına malikdir, buna görə də onların hazırladıqları strategiyalar həmişə bir-birinə uyğun gəlmir, bəzən də bir-biri ilə ziddiyyət təşkil edir. Biznesin idarə edilməsi sənəti funksional bölmələri inkişaf etdirdikləri strategiyaları tarazlaşdırmağa və əlaqələndirməyə məcbur etməkdir. Buna iki əsas yolla nail olmaq olar: birincisi, müəssisənin funksional xidmətlərinin rəhbərləri müəssisənin əsas (ümumi) strategiyasının əsaslandırılmasında və işlənib hazırlanmasında iştirak edirlər; ikincisi, müəssisənin yekun inkişaf strategiyasının hazırlanması prosesi razılıq və koordinasiya mərhələsi də daxil olmaqla çoxmərhələli olmalıdır.

Müəssisə aşağıdakı funksional sahələrin (strategiyaların) əsas növlərini hazırlamalıdır:

1. Marketinq strategiyası;

2. Maliyyə strategiyası;

3. İnnovasiya strategiyası;

4. İstehsal strategiyası;

5. Sosial strategiya;

6. Ətraf mühit strategiyası.

Müəssisənin əsas struktur bölmələri

1. Ofis

2. Ofisin idarə olunması xidməti

3. Katiblik

4. Mühasibat uçotu
5. Texniki-iqtisadi tədqiqatlar laboratoriyası

6. İstehsalın operativ idarə olunması xidməti

7. Kadrlar şöbəsi

8. Xarici İqtisadi Əlaqələr Şöbəsi

9. Hüquq xidməti

10. Saman tədqiqat şöbəsi

11. Təhlükəsizlik xidməti

12. Planlaşdırma şöbəsi

13. Satış şöbəsi

14. Texniki nəzarət şöbəsi

15. Dizayn şöbəsi

16. Ölçmə avadanlıqları və alətləri mərkəzi zavod laboratoriyası

17. Metrologiya şöbəsi

18. Hərbiləşdirilmiş Təhlükəsizlik Dəstəsi (VOHR)

19. Planlaşdırma və iqtisadi şöbə

20. İstehsal və dispetçer şöbəsi

21. Texniki şöbə

22. Materiallar və hazır məhsullar üçün anbar

23. Standartlaşdırma şöbəsi

24. Maliyyə şöbəsi

25. Kompüter mərkəzi

26. Əməyin təşkili və əmək haqqı şöbəsi

27. Maliyyə və satış şöbəsi

28. Pilot istehsal

29. Mexanikləşdirmə və avtomatlaşdırma şöbəsi

30. Marketinq Araşdırmaları Bürosu

31. Kadr hazırlığı şöbəsi

32. Test işi

33. Elmi-texniki informasiya şöbəsi

34. Baş texnoloq şöbəsi

35. Eksperimental emalatxana

36. Logistika şöbəsi

37. Alətlər şöbəsi

38. Baş mexanik şöbəsi

39. Satınalmalar və xarici əməkdaşlıq şöbəsi

40. Dizayn-texniki şöbə

41. Köməkçi istehsalat sexləri

42. Baş konstruktor şöbəsi

43. Əsaslı Tikinti İdarəsi

44. İstehsal (mexaniki, yığma və s.) sexləri

45. Əməyin mühafizəsi və təhlükəsizliyi şöbəsi

46. ​​Kadr hazırlığı Bürosu

47. Eksperimental emalatxana

48. Elmi-tədqiqat laboratoriyası

49. Ətraf Mühitin Mühafizəsi Bürosu

50. Marketinq tədqiqatları şöbəsi

51. İstehsal No 1,2,3

52. Energetika və mexaniki şöbə

53. Baş energetik şöbəsi

54. Nəqliyyat sexi

55. İnsan Resursları Xidməti

56. Təmir-tikinti sexi

57. Xüsusi konstruktor bürosu

58. Enerji sexi

59. İxtira və Patent Elmi Bölməsi

60. Alət mağazası

61. Mexaniki təmir sexi

Struktur bölmə nizamnamə və işçilərin vəzifə təlimatları çərçivəsində müəyyən istehsal və ya funksional vəzifələri yerinə yetirən təşkilatın struktur hissəsidir.

Struktur bölmələrin işinin hüquqi aspektləri

Struktur bölməni müəssisədən ayrı hesab etmək olmaz, çünki ona hüquqi və iqtisadi müstəqillik verilmir. Qanunvericiliyə uyğun olaraq bu struktur bölmələrin aşağıdakı xüsusiyyətlərini ayırmaq olar:

• müəssisənin rəhbərliyi struktur bölmənin yaradılmasının zəruriliyi barədə qərar qəbul edibsə, bu barədə qeydiyyat orqanlarına məlumat verməyə ehtiyac və ya öhdəlik yoxdur;
• vergi orqanlarında, pensiya və sığorta fondlarında qeydiyyat tələb olunmur;
• struktur bölmə üzrə ayrıca uçot sənədləri aparılmır və onun fəaliyyəti təşkilatın ümumi balansında əks etdirilir;
• bu keçid üçün ayrıca statistik kod təyin edilmir;
• Struktur bölmə üçün ayrıca bank hesablarının açılmasına yol verilmir.

Bölmələr haqqında Əsasnamə

Struktur bölmənin fəaliyyəti müəyyən edilmiş qanunvericilik normalarına uyğun olaraq müəssisənin rəhbərliyi tərəfindən hazırlanmış xüsusi əsasnamə əsasında həyata keçirilir. Sənəddə aşağıdakı əsas bölmələr var:

• müəssisənin özünü təsvir edən ümumi müddəalar, habelə müəyyən təşkilati struktur yaratmaq niyyətləri;
• həm ümumi, həm də hər bir bölmə üzrə kadrların sayına və tərkibinə baxış;
• struktur həlqənin yerinə yetirməli olduğu funksiyaları;
• öz fəaliyyətinin məqsədlərini müəyyən etmək, habelə onlara nail olunmasını təmin edəcək vəzifələr qoymaq;
• şöbə müdirinin təyin edilməsi, habelə onların səlahiyyətlərinin müəyyən edilməsi;
• struktur bölmələr arasında, habelə idarəetmə orqanları ilə qarşılıqlı əlaqə mexanizmlərinin təsviri;
• bütövlükdə bölmənin, eləcə də rəhbərin və ayrı-ayrı işçilərin şəxsən məsuliyyətinin müəyyən edilməsi;
• proseduru, habelə əhəmiyyətli səbəbləri göstərən struktur əlaqənin ləğvi proseduru.

Struktur bölmələrə olan tələblər

Davamlı səmərəli işləməyi təmin etmək üçün struktur bölmə bir sıra məcburi tələblərə cavab verməlidir, yəni:

• tabeçilik mərkəzləşdirilməlidir, yəni hər bir işçi bilavasitə həmin struktur bölmənin rəhbərinə hesabat verməlidir, o da öz növbəsində mütəmadi olaraq baş direktora hesabat verməlidir;
• bölmənin işi çevik olmalı, həm təşkilat daxilində, həm də xarici mühitdə baş verən hər hansı dəyişikliyə tez reaksiya vermək qabiliyyətinə malik olmalıdır;
• hər bir struktur bölmənin işi ciddi şəkildə ixtisaslaşmış olmalıdır (yəni bölmə müəyyən bir fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olmalıdır);
• bir menecerin iş yükü çox böyük olmamalıdır (orta menecerdən danışırıqsa, 20 nəfərdən çox olmamalıdır);
• Funksional təyinatından asılı olmayaraq, bölmə maliyyə resurslarına qənaəti hər cür təmin etməlidir.

Struktur bölmələrin funksiyaları

Təşkilatın hər bir struktur bölməsi müvafiq qaydalarda əks olunan müəyyən funksiyaları yerinə yetirməyə çağırılır. Onların məzmunu bölmənin fəaliyyət dairəsindən və növündən asılıdır. Xüsusiyyətləri inkişaf etdirərkən idarəetmə aşağıdakı tələblərə əsaslanmalıdır:

• funksiyaların formalaşdırılması onlara nail olmaq üçün tapşırıqların eyni vaxtda qoyulmasını nəzərdə tutur;
• Sənəddə funksiyaların təyini azalan ardıcıllıqla (əsasdan ikinciliyə) həyata keçirilir;
• müxtəlif struktur bölmələrinin funksiyaları üst-üstə düşməməli və təkrarlanmamalıdır;
• əgər əlaqənin digər struktur bölmələri ilə müəyyən əlaqələri varsa, onda ziddiyyətlərin qarşısını almaq üçün onların funksiyaları əlaqələndirilməlidir;
• şöbələrin bütün funksiyaları işin keyfiyyətini qiymətləndirmək qabiliyyətini təmin etmək üçün aydın rəqəm və ya vaxt ifadəsinə malik olmalıdır;
• Funksiyaları inkişaf etdirərkən onların idarəetmə səlahiyyətləri və ya hüquqlarından kənara çıxmamasına diqqət yetirilməlidir.

Şöbə rəhbərliyi

Bütövlükdə müəssisə kimi, onun bütün hissələri effektiv idarəetməyə ehtiyac duyur. Bu tapşırığın icrasına birbaşa cavabdehlik struktur bölmənin rəhbəridir. Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmə üsulları və modelləri yerli hakimiyyət orqanları tərəfindən müstəqil olaraq seçilə və ya yuxarıdan həvalə edilə bilər.

Bölmənin fəaliyyət sahəsindən, habelə menecerin məsuliyyət dairəsindən asılı olaraq, sonuncu bəzi səlahiyyətləri tabeliyində olanlara həvalə etmək hüququna malikdir. Ciddi hesabat və nəzarət sisteminə riayət edilməlidir. İşin nəticələrinə görə son məsuliyyət yalnız menecerin üzərinə düşür.

Fəaliyyətlər aşağıdakı kimi təşkil edilməlidir:

• dövrün əvvəlində menecer müvafiq sənədlərdə təsbit olunmuş planlaşdırmanı həyata keçirir;
• Daha sonra sapmalara vaxtında reaksiya vermək üçün iş nəticələrinin davamlı monitorinqi gəlir;
• hesabat dövrünün sonunda əldə edilən göstəricilərin planlaşdırılanlara uyğunluğunu yoxlamaq üçün yoxlama aparılır.

nəticələr

Təşkilatın struktur bölməsi müvafiq normativ aktlarla tənzimlənən müəyyən funksiyaları yerinə yetirən onun əsas işçi hüceyrəsidir. Qeyd etmək lazımdır ki, belə bir struktur bölmə yalnız böyük bir müəssisə daxilində tövsiyə olunur, çünki kiçik şirkətlərdə səlahiyyətlər fərdi işçilər arasında bölüşdürülə bilər.

Müxtəlif struktur bölmələri arasında səmərəli qarşılıqlı əlaqənin təşkili vacibdir. Onların funksiyaları təkrarlanmamalı və bir-birinə zidd olmamalıdır. İdarəetmənin təşkili məsələsinə xüsusi diqqət yetirilir. Struktur bölmənin rəhbərliyi onun idarə olunması ilə bağlı geniş səlahiyyətlərə malik olsa da, baş direktorun bütün əmr və tələblərinə ciddi əməl etməyi öhdəsinə götürür.

Lanit-in icazəsi ilə dərc edilmişdir

"Ofis mükəmməlliyə məhz şirkətin tənəzzül etdiyi vaxt çatır."
Parkinsonun 12-ci qanunu

İdarəetmə fəlsəfəsi ilə təşkilatın idarəetmə strukturunun qurulduğu və idarəetmə proseslərinin həyata keçirildiyi ən ümumi prinsipləri başa düşəcəyik. Əlbəttə ki, keyfiyyət fəlsəfəsi və idarəetmə fəlsəfəsi bir-biri ilə bağlıdır - keyfiyyət fəlsəfəsi təşkilatın fəaliyyətinin məqsədini və istiqamətini müəyyən edir, idarəetmə fəlsəfəsi bu məqsədə çatmaq üçün təşkilati vasitələri müəyyən edir. İdarəetmə fəlsəfəsinin, eləcə də keyfiyyət fəlsəfəsinin əsasları F.V.Taylor tərəfindən qoyulmuşdur.

Həm Deminqin keyfiyyətin idarə edilməsi proqramı, həm də Ümumi Keyfiyyət İdarəetmə prinsipləri əslində müəssisənin idarəetmə sisteminin strukturunun dəyişdirilməsinə yönəlib. Müəssisə idarəetmə strukturlarının əsas növlərini müasir keyfiyyət menecmenti ideyalarına uyğunluğu nöqteyi-nəzərindən nəzərdən keçirək.

"Təşkilati diaqram" termini dərhal ağlımıza düzbucaqlılar və onları birləşdirən xətlərdən ibarət iki ölçülü ağac diaqramını gətirir. Bu düzbucaqlılar yerinə yetirilən işi və vəzifələrin həcmini göstərir və beləliklə, təşkilatda əmək bölgüsünü əks etdirir. Düzbucaqlıların nisbi mövqeyi və onları birləşdirən xətlər tabeçilik dərəcəsini göstərir. Müzakirə olunan əlaqələr iki ölçü ilə məhdudlaşır: yuxarı - aşağı və eninə, çünki biz təşkilati strukturun düz bir səthdə çəkilmiş iki ölçülü diaqramda təmsil edilməli olduğuna dair məhdud fərziyyə ilə işləyirik.

Təşkilati strukturun özündə bu baxımdan bizi məhdudlaşdıracaq heç nə yoxdur. Üstəlik, təşkilati struktura qoyulan bu məhdudiyyətlər çox vaxt ciddi və bahalı nəticələrə səbəb olur. Burada onlardan yalnız dördü var. Birincisi, bu cür təşkilatların ayrı-ayrı hissələri arasında əməkdaşlıqdan daha çox rəqabət yaranır. Təşkilatlar arasında daha güclü rəqabət var və bu daxili rəqabət daha az etik formalar alır. İkincisi, təşkilatların strukturunu təmsil etməyin adi üsulu ayrı-ayrı bölmələrin vəzifələrinin müəyyən edilməsini və bu şəkildə birləşdirilən bölmələrin böyük qarşılıqlı asılılığı səbəbindən müvafiq fəaliyyət göstəricilərinin ölçülməsini ciddi şəkildə çətinləşdirir. Üçüncüsü, dəyişikliklərə, xüsusən də onların strukturunda dəyişikliklərə müqavimət göstərən təşkilatların yaradılmasına kömək edir; buna görə də uyğunlaşa bilməyən bürokratik strukturlara çevrilirlər. Bu təşkilatların əksəriyyəti, əgər ümumiyyətlə öyrənirlərsə, çox yavaş öyrənirlər. Dördüncüsü, təşkilati strukturun ikiölçülü ağac şəklində təqdim edilməsi ortaya çıxan problemlərin mümkün həll yollarının sayını və xarakterini məhdudlaşdırır. Belə bir məhdudiyyət olduqda, sürəti getdikcə artan texniki və sosial dəyişiklikləri nəzərə alaraq təşkilatın inkişafını təmin etmək üçün həllər mümkün deyil. Mövcud mühit tələb edir ki, təşkilatlar nəinki hər hansı bir dəyişikliyə hazır olsunlar, həm də onları keçməyə qadir olsunlar. Başqa sözlə, dinamik tarazlıq tələb olunur. Aydındır ki, belə bir tarazlığa nail olmaq üçün təşkilat kifayət qədər çevik struktura malik olmalıdır. (Elastiklik uyğunlaşmaya zəmanət verməsə də, buna baxmayaraq, sonuncuya nail olmaq lazımdır.)

Çevik və ya hər hansı digər üstünlükləri olan təşkilati strukturun yaradılması sözdə “struktur arxitekturasının” vəzifələrindən biridir. Memarlıqda qəbul edilmiş terminologiyadan istifadə edərək deyə bilərik ki, bu mücərrəd qrafik təsviri ilə bağlı məhdudiyyətlər olmadan təşkilati struktur probleminin həlli üçün müxtəlif variantların hazırlana biləcəyi əsas fikirləri müəyyən edir.

Yuxarıda göstərilən çatışmazlıqlar çoxölçülü təşkilati struktur qurmaqla aradan qaldırıla bilər və aradan qaldırılmalıdır. Çoxölçülü struktur idarəetmənin demokratik prinsipini nəzərdə tutur.

İdarəetmə strukturlarının iyerarxik növü

Bir çox müasir müəssisələrdə idarəetmə strukturları XX əsrin əvvəllərində formalaşdırılmış idarəetmə prinsiplərinə uyğun qurulmuşdur. Bu prinsiplərin ən dolğun formalaşdırılması alman sosioloqu Maks Veber tərəfindən verilmişdir (rasional bürokratiya anlayışı):

• idarəetmə səviyyələrinin iyerarxiyası prinsipi, burada hər bir aşağı səviyyə daha yüksək olan tərəfindən idarə olunur və ona tabedir;
• idarəetmə işçilərinin səlahiyyət və vəzifələrinin onların iyerarxiyadakı yerinə uyğunluğu prinsipi;
• əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsi və yerinə yetirilən funksiyalara görə işçilərin ixtisaslaşması prinsipi; fəaliyyətin rəsmiləşdirilməsi və standartlaşdırılması prinsipi, işçilərin öz vəzifələrini yerinə yetirmələrinin vahidliyini və müxtəlif tapşırıqların əlaqələndirilməsini təmin etmək;
• işçilər tərəfindən öz funksiyalarını yerinə yetirərkən ortaya çıxan şəxsiyyətsizlik prinsipi;
• ixtisas seçimi prinsipi, ona uyğun olaraq işə qəbul və işdən azad edilmə ixtisas tələblərinə ciddi uyğun olaraq həyata keçirilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilati struktura iyerarxik və ya bürokratik struktur deyilir. Belə strukturun ən çox yayılmış növüdür xətti - funksional (xətti quruluş).

Xətti təşkilati quruluş

Xətti strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (marketinq, istehsal, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, kadr və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" prinsipi təşkil edir. Hər bir alt sistem üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mənim”) formalaşır (bax. Şəkil 1). Hər bir xidmətin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir. İşçilərin motivasiyası və həvəsləndirilməsi sistemi buna uyğun qurulur. Eyni zamanda, son nəticə (bütövlükdə təşkilatın səmərəliliyi və keyfiyyəti) ikinci dərəcəli olur, çünki bütün xidmətlərin bu və ya digər dərəcədə buna nail olmaq üçün çalışdığına inanılır.

Şəkil 1. Xətti idarəetmə strukturu

Xətti quruluşun üstünlükləri:

• funksiyalar və şöbələr arasında aydın qarşılıqlı əlaqə sistemi;
• aydın komanda birliyi sistemi - bir lider ümumi məqsədi olan bütün proseslərin idarə edilməsini əlində cəmləşdirir;
• aydın məsuliyyət;
• rəhbərlərin birbaşa göstərişlərinə icra şöbələrinin çevik reaksiyası.

Xətti quruluşun çatışmazlıqları:

• strateji planlaşdırma ilə əlaqəli əlaqələrin olmaması; demək olar ki, bütün səviyyələrdə menecerlərin işində əməliyyat problemləri (“dövriyyə”) strateji olanlardan üstündür;
• bir neçə şöbənin iştirakını tələb edən problemlərin həlli zamanı büruzə vermək və məsuliyyəti dəyişdirmək meyli;
• aşağı çeviklik və dəyişən vəziyyətlərə uyğunlaşma;
• şöbələrin və bütövlükdə təşkilatın işinin səmərəliliyi və keyfiyyəti meyarları fərqlidir;
• şöbələrin işinin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsinin rəsmiləşdirilməsi tendensiyası adətən qorxu və parçalanma mühitinin yaranmasına səbəb olur;
• məhsul istehsal edən işçilərlə qərar qəbul edən şəxs arasında çoxlu sayda “idarəetmə səviyyələri”;
• yüksək səviyyəli menecerlərin həddindən artıq yüklənməsi;
• təşkilatın fəaliyyətinin yüksək səviyyəli menecerlərin ixtisaslarından, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərindən asılılığının artması.

Nəticə: müasir şəraitdə strukturun mənfi cəhətləri üstünlüklərindən üstündür. Bu struktur müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ilə zəif uyğunlaşır.

Xətt-ştat təşkilati strukturu

Bu tip təşkilati struktur xəttin inkişafıdır və strateji planlaşdırma əlaqələrinin olmaması ilə əlaqəli ən vacib çatışmazlığı aradan qaldırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Xətt-ştat strukturuna qərar qəbul etmək və hər hansı aşağı səviyyəli bölmələri idarə etmək hüququ olmayan, lakin yalnız müvafiq menecerə müəyyən funksiyaların, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarının yerinə yetirilməsində köməklik göstərən ixtisaslaşdırılmış bölmələr (qərargah) daxildir. Əks halda, bu struktur xətti uyğun gəlir (şəkil 2).

Şəkil 2. Kadrların xətti idarəetmə strukturu

Xətti heyət strukturunun üstünlükləri:

• strateji məsələlərin xətti ilə müqayisədə daha dərin işlənməsi;
• yüksək səviyyəli menecerlər üçün bir qədər rahatlıq;
• kənar məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək imkanı;
• Qərargah bölmələrinə funksional rəhbərlik hüquqlarının verilməsi zamanı belə bir struktur daha effektiv üzvi idarəetmə strukturlarına doğru ilk yaxşı addımdır.

Xətt-ştat strukturunun çatışmazlıqları:

• məsuliyyətin kifayət qədər aydın şəkildə bölüşdürülməməsi, çünki qərarı hazırlayan şəxslər onun icrasında iştirak etmirlər;
• idarəetmənin həddindən artıq mərkəzləşdirilməsi meylləri;
• xətti quruluşa bənzər, qismən zəifləmiş formada.

Nəticə: bir xətt strukturu xətti strukturdan daha səmərəli olana keçiddə yaxşı bir aralıq addım ola bilər. Struktur məhdud çərçivədə olsa da, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarını təcəssüm etdirməyə imkan verir.

Bölmə idarəetmə strukturu

Artıq 20-ci illərin sonlarında müəssisələrin ölçüsünün kəskin artması, onların fəaliyyətinin şaxələndirilməsi (çoxtərəfli) və dinamik dəyişən mühitdə texnoloji proseslərin mürəkkəbləşməsi ilə əlaqəli idarəetmənin təşkilinə yeni yanaşmalara ehtiyac aydın oldu. . Bununla əlaqədar olaraq, ilk növbədə iri korporasiyalarda öz istehsal bölmələrinə müəyyən müstəqillik verməyə başlayan bölmə idarəetmə strukturları yaranmağa başladı, inkişaf strategiyasını, elmi-tədqiqat işini, maliyyə-investisiya siyasətini və s. məsələləri korporasiyanın rəhbərliyinə buraxdı. Bu tip strukturda mərkəzləşdirilmiş koordinasiya və fəaliyyətlərə nəzarəti qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə birləşdirməyə cəhd edilmişdir. Bölmə idarəetmə strukturlarının həyata keçirilməsinin zirvəsi 60-70-ci illərdə baş verdi (Şəkil 3).

Şəkil 3. Bölmə idarəetmə strukturu

Bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində əsas fiqurlar artıq funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə (bölmələrə) rəhbərlik edən menecerlərdir. Bölmələr üzrə strukturlaşdırma, bir qayda olaraq, meyarlardan birinə uyğun olaraq həyata keçirilir: istehsal olunan məhsullar (məhsul və ya xidmətlər) üzrə - məhsulun ixtisaslaşması; müəyyən istehlakçı qruplarını hədəf alaraq - istehlakçıların ixtisaslaşması; xidmət edilən ərazilər üzrə - regional ixtisaslaşma. Ölkəmizdə analoji idarəetmə strukturları 60-cı illərdən istehsalat birliklərinin yaradılması formasında geniş şəkildə tətbiq edilmişdir.

Bölmə quruluşunun üstünlükləri:

• işçilərin ümumi sayı yüz minlərlə olan çoxsahəli müəssisələrin və coğrafi baxımdan uzaq bölmələrin idarə edilməsini təmin edir;
• xətti və xətti heyətlə müqayisədə müəssisənin mühitindəki dəyişikliklərə daha çox çeviklik və daha sürətli reaksiya verir;
• şöbələrin müstəqillik sərhədlərini genişləndirərkən onlar “mənfəət mərkəzlərinə” çevrilirlər, istehsalın səmərəliliyini və keyfiyyətini yüksəltmək üçün fəal işləyirlər;
• istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqə.

Bölmə quruluşunun çatışmazlıqları:

• idarəetmə şaqulisinin çoxlu sayda "mərtəbələri"; işçilərlə bölmənin istehsalat müdiri arasında - 3 və ya daha çox idarəetmə səviyyəsi, işçilərlə şirkət rəhbərliyi arasında - 5 və daha çox;
• şöbələrin qərargah strukturlarının şirkətin qərargahından ayrılması;
• əsas əlaqələr şaquli xarakter daşıyır, ona görə də iyerarxik strukturlara xas olan çatışmazlıqlar qalır - bürokratik, həddən artıq işlənmiş menecerlər, şöbələrlə bağlı məsələlərin həlli zamanı zəif qarşılıqlı əlaqə və s.;
• müxtəlif "mərtəbələrdə" funksiyaların təkrarlanması və nəticədə idarəetmə strukturunun saxlanması üçün çox yüksək xərclər;

Şöbələrdə, bir qayda olaraq, bütün çatışmazlıqları ilə xətti və ya xətt-ştat quruluşu qorunur.

Nəticə: Bölmə strukturlarının üstünlükləri yalnız kifayət qədər sabit mövcudluq dövrlərində çatışmazlıqlarından üstündür; qeyri-sabit bir mühitdə dinozavrların taleyini təkrarlamaq riski var. Bu strukturla müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin əksər ideyalarını həyata keçirmək mümkündür.

İdarəetmə strukturlarının üzvi növü

Üzvi və ya adaptiv idarəetmə strukturları təxminən 70-ci illərin sonlarında inkişaf etməyə başladı, bir tərəfdən mal və xidmətlər üçün beynəlxalq bazarın yaradılması müəssisələr arasında rəqabəti kəskin şəkildə gücləndirdi və həyat müəssisələrdən yüksək səmərəlilik və iş keyfiyyətini tələb etdi. bazar dəyişikliklərinə çevik reaksiya, digər tərəfdən isə iyerarxik strukturların bu şərtlərə cavab verə bilməməsi özünü büruzə verdi. Üzvi tipli idarəetmə strukturlarının əsas xüsusiyyəti dəyişən şərtlərə uyğunlaşaraq formalarını dəyişdirmək qabiliyyətidir. Bu tip strukturların növləri var konstruksiyaların dizaynı, matris (proqram-məqsədli), briqada formaları . Bu strukturları tətbiq edərkən eyni zamanda müəssisənin bölmələri arasında əlaqələri dəyişdirmək lazımdır. Planlaşdırma, nəzarət, resursların bölüşdürülməsi sistemini, rəhbərlik tərzini, işçilərin motivasiya üsullarını qoruyursunuzsa və işçilərin özünü inkişaf etdirmək istəyini dəstəkləmirsinizsə, bu cür strukturların həyata keçirilməsinin nəticələri mənfi ola bilər.

Briqada (çarpaz funksional) idarəetmə strukturu

Bu idarəetmə strukturunun əsasını işçi qruplara (komandalara) işin təşkili təşkil edir. Briqada işinin təşkili forması kifayət qədər qədim təşkilati formadır, fəhlə artellərini xatırlatmaq kifayətdir, lakin yalnız 80-ci illərdə onun aktiv istifadəsi bir təşkilatın idarə edilməsi strukturu kimi bir çox cəhətdən iyerarxik tipə birbaşa zidd olaraq başladı. strukturların. Bu idarəetmə təşkilatının əsas prinsipləri bunlardır:

• işçi qruplarının (komandaların) müstəqil işi;
• işçi qruplar tərəfindən müstəqil qərarların qəbul edilməsi və fəaliyyətin üfüqi əlaqələndirilməsi;
• sərt bürokratik idarəetmə əlaqələrinin çevik əlaqələrlə əvəz edilməsi;
• problemləri inkişaf etdirmək və həll etmək üçün müxtəlif şöbələrdən işçilərin cəlb edilməsi.

Bu prinsiplər iyerarxik strukturlara xas olan işçilərin öz məqsəd və maraqları ilə təcrid olunmuş sistemlər təşkil edən istehsal, mühəndislik, texniki, iqtisadi və idarəetmə xidmətləri arasında sərt paylanması ilə məhv edilir.

Bu prinsiplərə uyğun qurulan təşkilatda funksional bölmələr ya qala bilər (şək. 4), ya da olmaya bilər (şək. 4). Birinci halda işçilər ikiqat tabelikdə olurlar - inzibati (işlədikləri funksional bölmənin rəhbərinə) və funksional (mənsub olduqları işçi qrupunun və ya kollektivin rəhbərinə). Bu təşkilat forması adlanır çarpaz funksional , bir çox cəhətdən ona yaxındır matris . İkinci halda, funksional bölmələr yoxdur, biz onu düzgün adlandıracağıq briqada . Bu forma təşkilatlarda geniş istifadə olunur layihənin idarə olunması .

Şəkil 4. Çarpaz funksional təşkilati struktur

Şəkil 5. İşçi qruplardan (komandadan) ibarət təşkilatın strukturu

Komanda (çarpaz funksional) strukturun üstünlükləri:

• idarəetmə aparatının ixtisarı, idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması;
• kadrlardan çevik istifadə, onların bilik və bacarıqları;
• qruplarda işləmək özünü təkmilləşdirməyə şərait yaradır;
• səmərəli planlaşdırma və idarəetmə üsullarını tətbiq etmək bacarığı;
• ümumi mütəxəssislərə ehtiyac azalır.

Komanda (çarpaz funksional) strukturun çatışmazlıqları:

• qarşılıqlı əlaqənin artan mürəkkəbliyi (xüsusilə çarpaz funksional struktur üçün);
• fərdi komandaların işini əlaqələndirməkdə çətinlik;
• yüksək ixtisaslı və məsuliyyətli kadrlar;
• rabitə üçün yüksək tələblər.

Nəticə: Təşkilat strukturunun bu forması yüksək səviyyəli ixtisaslı mütəxəssislərə və yaxşı texniki təchizata malik olan təşkilatlarda, xüsusən də layihənin idarə edilməsi ilə birlikdə ən təsirli olur. Bu, müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin ideyalarının ən effektiv şəkildə təcəssüm olunduğu təşkilati strukturların növlərindən biridir.

Layihə idarəetmə strukturu

Layihə strukturunun qurulmasının əsas prinsipi sistemdə hər hansı məqsədyönlü dəyişiklik kimi başa düşülən layihə konsepsiyasıdır, məsələn, yeni məhsulun hazırlanması və istehsalı, yeni texnologiyaların tətbiqi, obyektlərin tikintisi və s. Müəssisənin fəaliyyəti hər birinin müəyyən başlanğıcı və sonu olan, davam edən layihələrin məcmusu kimi qəbul edilir. Hər bir layihə üçün əmək, maliyyə, sənaye və s. resurslar ayrılır ki, bunlar layihə rəhbəri tərəfindən idarə olunur. Hər bir layihənin öz strukturu var və layihənin idarə edilməsi öz məqsədlərini müəyyən etmək, strukturun formalaşdırılması, işin planlaşdırılması və təşkili, ifaçıların hərəkətlərinin əlaqələndirilməsini əhatə edir. Layihə başa çatdıqdan sonra layihə strukturu dağılır, onun komponentləri, o cümlədən işçilər yeni layihəyə keçir və ya işdən çıxarılır (əgər onlar müqavilə əsasında işləyirlərsə). Layihə idarəetmə strukturunun forması aşağıdakılara uyğun ola bilər: briqada (çarpaz funksional) strukturu və bölmə quruluşu , müəyyən bir bölmənin (şöbənin) daimi olmadığı, lakin layihənin müddəti üçün.

Layihə idarəetmə strukturunun üstünlükləri:

• yüksək elastiklik;
• iyerarxik strukturlarla müqayisədə idarə heyətinin sayının azalması.

Layihə idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları:

• çox yüksək ixtisas tələbləri, layihə menecerinin şəxsi və işgüzar keyfiyyətləri, o, təkcə layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etməli, həm də layihənin şirkətin layihələr şəbəkəsindəki yerini nəzərə almalıdır;
• layihələr arasında resursların parçalanması;
• şirkətdə çoxlu sayda layihələr arasında qarşılıqlı əlaqənin mürəkkəbliyi;
• bütövlükdə təşkilatın inkişaf prosesinin çətinləşməsi.

Nəticə: Az sayda eyni vaxtda layihələri olan bizneslərdə üstünlüklər mənfi cəhətlərdən daha çoxdur. Müasir keyfiyyət fəlsəfəsinin prinsiplərinin həyata keçirilməsi imkanları layihənin idarə edilməsi forması ilə müəyyən edilir.

Matris (proqram-hədəf) idarəetmə strukturu

Bu struktur ifaçıların ikiqat tabeçiliyi prinsipi əsasında qurulmuş şəbəkə strukturudur: bir tərəfdən, layihə menecerinə kadr və texniki yardım göstərən funksional xidmətin bilavasitə rəhbərinə, digər tərəfdən isə layihə rəhbərinə idarəetmə prosesini həyata keçirmək üçün lazımi səlahiyyətlərə malik olan layihə və ya hədəf proqram. Belə bir təşkilatla layihə meneceri 2 qrup tabeliyində olan şəxslərlə qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və ona müvəqqəti və məhdud məsələlər üzrə hesabat verən funksional şöbələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, onların birbaşa şöbə, idarə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi qalır. Dəqiq müəyyən edilmiş başlanğıcı və sonu olan fəaliyyətlər üçün layihələr, davam edən fəaliyyətlər üçün isə məqsədyönlü proqramlar formalaşdırılır. Bir təşkilatda həm layihələr, həm də məqsədyönlü proqramlar birlikdə mövcud ola bilər. Matris proqramı-hədəf idarəetmə strukturunun nümunəsi (Toyota şirkəti) Şəkil 1-də göstərilmişdir. 6. Bu struktur 70-ci illərdə Kaori İşikawa tərəfindən təklif edilib və kiçik dəyişikliklərlə bu gün də təkcə Toyota-da deyil, dünyanın bir çox başqa şirkətlərində də fəaliyyət göstərir.

Hədəf proqramların idarə edilməsi Toyota-da funksional komitələr vasitəsilə həyata keçirilir. Məsələn, keyfiyyətin təminatı sahəsində funksional komitə yaradılarkən komitənin sədri vəzifəsinə keyfiyyətin idarə edilməsi üzrə nümayəndə təyin edilir. Toyota-nın təcrübəsinə əsasən, komitə üzvlərinin sayı beşdən çox olmamalıdır. Komitəyə həm keyfiyyətin təminatı şöbəsinin əməkdaşları, həm də digər şöbələrin 1-2 əməkdaşı daxildir. Hər bir komitənin katibliyi var və işi aparmaq üçün bir katib təyin edir. Əsas məsələlərə komitənin aylıq iclaslarında baxılır. Komitə fərdi layihələr üzərində işləyən qruplar da yarada bilər. Keyfiyyət Komitəsi keyfiyyət məsələləri ilə bağlı bütün şöbələrin hüquq və vəzifələrini müəyyən edir və onların əlaqələr sistemini yaradır. Keyfiyyət komitəsi hər ay keyfiyyətin təminatı göstəricilərini təhlil edir və əgər varsa, şikayətlərin səbəblərini anlayır. Eyni zamanda, komitə keyfiyyətin təminatına görə məsuliyyət daşımır. Bu vəzifə birbaşa şaquli struktur daxilində hər bir şöbə tərəfindən həll edilir. Komitənin məsuliyyəti bütün təşkilatın fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün şaquli və üfüqi strukturu birləşdirməkdir.

Şəkil 6. Toyota-da matris idarəetmə strukturu

Matris strukturunun üstünlükləri:

• layihənin (və ya proqramın) məqsədlərinə və tələbinə daha yaxşı istiqamətləndirmə;
• daha səmərəli gündəlik idarəetmə, xərcləri azaltmaq və resurs səmərəliliyini artırmaq imkanı;
• təşkilatın kadrlarından, işçilərin xüsusi bilik və bacarıqlarından daha çevik və səmərəli istifadə;
• layihə qruplarının və ya proqram komitələrinin nisbi muxtariyyəti işçilər arasında qərar qəbuletmə bacarıqlarının, idarəetmə mədəniyyətinin və peşəkar bacarıqların inkişafına kömək edir;
• layihənin və ya hədəf proqramın fərdi tapşırıqlarına nəzarətin təkmilləşdirilməsi;
• hər hansı bir iş təşkilati olaraq rəsmiləşdirilir, bir şəxs təyin olunur - layihə və ya hədəf proqramla əlaqəli bütün məsələlər üçün mərkəz rolunu oynayan prosesin "sahibi";
• Üfüqi kommunikasiyalar və vahid qərar qəbuletmə mərkəzi yaradıldığı üçün layihə və ya proqramın ehtiyaclarına cavab müddəti azalır.

Matris strukturlarının çatışmazlıqları:

• bölmənin göstərişləri və layihə və ya proqramın göstərişləri üzrə iş üçün aydın məsuliyyətin müəyyən edilməsinin çətinliyi (ikiqat tabeçiliyin nəticəsi);
• şöbələrə və proqramlara və ya layihələrə ayrılan resursların nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac;
• qruplarda çalışan işçilərin ixtisasına, şəxsi və işgüzar keyfiyyətlərinə yüksək tələblər, onların təliminə ehtiyac;
• şöbə və layihə və ya proqram rəhbərləri arasında tez-tez münaqişə vəziyyətləri;
• layihə və ya proqramda iştirak edən işçilərin öz şöbələrindən təcrid olunması səbəbindən funksional şöbələrdə qəbul edilmiş qayda və standartların pozulması ehtimalı.

Nəticə: Matris strukturunun tətbiqi kifayət qədər yüksək səviyyədə korporativ mədəniyyətə və işçilərin ixtisasına malik olan təşkilatlarda yaxşı effekt verir, əks halda idarəetmənin qeyri-mütəşəkkilliyi mümkündür (Toyota-da matris strukturunun tətbiqi təxminən 10 il çəkdi). Müasir keyfiyyət fəlsəfəsi ideyalarının belə bir strukturda həyata keçirilməsinin effektivliyi Toyota şirkətinin təcrübəsi ilə sübut edilmişdir.

Çoxölçülü təşkilati struktur

İstənilən təşkilat məqsədyönlü sistemdir. Belə bir sistemdə onun fərdləri arasında funksional əmək bölgüsü mövcuddur (və ya elementləri) məqsədyönlülüyü məqsədlərin və ya arzu olunan nəticələrin və vasitələrin seçimi ilə əlaqəli olan ( davranış xətləri). Bu və ya digər davranış xətti müəyyən resursların istifadəsini nəzərdə tutur ( giriş miqdarları) malların istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi üçün ( çıxış dəyərləri), istehlakçı üçün istifadə olunan resurslardan daha böyük dəyərə malik olmalıdır. İstehlak olunan resurslara əmək, materiallar, enerji, istehsal gücü və pul vəsaitləri daxildir. Bu, dövlət və özəl təşkilatlara eyni dərəcədə aiddir.

Ənənəvi olaraq, təşkilati struktur iki növ münasibətləri əhatə edir:

məsuliyyət(kim nəyə cavabdehdir) və tabeçilik(kim kimə hesabat verir). Belə bir quruluşa malik bir təşkilat bir ağac kimi təmsil oluna bilər məsuliyyətlər nisbi mövqeyini göstərən düzbucaqlılarla təsvir edilmişdir səlahiyyət səviyyəsi, və bu düzbucaqlıları birləşdirən xətlərdir səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi. Bununla belə, təşkilati strukturun belə bir təqdimatı hansı qiymətə və təşkilatın vasitələrinin köməyi ilə müəyyən nəticələrə nail olmağın mümkün olduğuna dair heç bir məlumat ehtiva etmir. Eyni zamanda, təşkilatın strukturlaşdırılmasının daha çevik yolları üçün əsas ola biləcək təşkilati strukturun daha informativ təsviri aşağıdakı kimi matrislər əsasında əldə edilə bilər. giriş - çıxış və ya yazın deməkdir - bitir. Bunu hansısa məhsul istehsal edən tipik özəl korporasiya nümunəsi ilə izah edək.

İstehsal olunan məhsullar haqqında məlumat təşkilatın məqsədlərini müəyyən etmək üçün istifadə edilə bilər. Bunu etmək üçün, məsələn, məhsulları növlərinə və ya keyfiyyət xüsusiyyətlərinə görə təsnif edə bilərsiniz. Bu təşkilatdan kənarda istehlakçı tərəfindən məhsul istehsalını və ya xidmət göstərməsini təmin edən strukturun elementləri adlanır. proqramlar və P1, P2, işarələyin. . . , Pr. Proqramlar (və ya fəaliyyətlər) tərəfindən istifadə olunan vəsaitlər adətən bölünə bilər əməliyyatlar Və xidmətlər.

Əməliyyat- bu, məhsulun xarakterinə və ya onun mövcudluğuna birbaşa təsir edən fəaliyyət növüdür. Tipik əməliyyatlar (O1, O2,..., Om) xammalın alınması, daşınması, istehsalı, paylanması və məhsulların satışıdır.

Xidmətlər- bunlar proqramları dəstəkləmək və ya əməliyyatı yerinə yetirmək üçün zəruri olan fəaliyyətlərdir. Tipik xidmətlər (S1, S2,..., Sn) mühasibat uçotu, məlumatların işlənməsi, texniki xidmətlər, əmək mübahisələrinin həlli, maliyyə, insan resursları və hüquq xidmətləri kimi şöbələr tərəfindən yerinə yetirilən işlərdir.

Fəaliyyətlər Proqram çərçivəsində və onun həyata keçirilməsi üzrə tədbirlərin bir hissəsi kimi həyata keçirilən Şəkil 2-də göstərildiyi kimi təqdim edilə bilər. 7 və 8. Hər bir fərdi fəaliyyət növünün nəticələrindən bilavasitə eyni fəaliyyət növü, proqramlar və digər fəaliyyət növləri, habelə icra hakimiyyəti orqanı və kənar istehlakçılar istifadə edə bilər.

Ümumi proqramlar məsələn, istehlakçı növünə (sənaye və ya fərdi), tədarük edilən və ya xidmət edilən coğrafi əraziyə, məhsulun növünə və s. görə özəl proqramlara bölünə bilər. Öz növbəsində, özəl proqramlar da əlavə olaraq bölünə bilər.

Şəkil 7. Fəaliyyətlər və proqramlar arasında qarşılıqlı əlaqə sxemi

düyü. 8. Fəaliyyətlər arasında qarşılıqlı əlaqənin sxemi

Bənzər bir şəkildə, fəaliyyət növlərinin fəaliyyət növlərini təfərrüatlandıra bilərsiniz. Məsələn, məhsulun istehsalı üzrə əməliyyatlar hissələrin, birləşmələrin və montajın istehsalını əhatə edə bilər və bu əməliyyatların hər biri daha kiçik əməliyyatlara bölünə bilər.

Əgər proqramların və əsas və köməkçi fəaliyyətlərin (əməliyyatlar və xidmətlər) sayı o qədər böyükdürsə ki, menecer effektiv koordinasiya edə bilmirsə, o zaman xüsusi idarəetmə funksiyaları daxilində koordinatorlara ehtiyac yarana bilər (Şəkil 9). Hər bir fəaliyyət birdən çox koordinator və ya koordinasiya bölməsi tələb edə bilər. Koordinatorların sayının çox olduğu hallarda daha yüksək səviyyəli koordinatorlardan və ya koordinasiya bölmələrindən istifadə etmək mümkündür ( bu kontekstdə "koordinasiya" dəqiq mənasını verir koordinasiya, amma yox idarəetmə). Koordinasiyanı həyata keçirmək üçün koordinasiya şöbələrinin rəhbərlərindən və menecerlərdən ibarət qrup kifayət qədərdir.

Şəkil 9. Böyük təşkilatlarda koordinasiya strukturu

Proqramlara, eləcə də funksional bölmələrə müəyyən tələblər qoyulur. Proqramlar və funksional bölmələr məhsul növlərinə, müştərilərin növlərinə, coğrafi ərazilərə və s. görə qruplaşdırıla bilər. Proqramın məhsulları üçün müştərilər həddən artıq çoxdursa və onlar geniş yayılmışdırsa, bu, mümkündür. qeyri-ənənəvi təşkilati strukturun üçölçülü diaqramına əlavə ölçü kimi coğrafi yerin xüsusiyyətlərindən istifadə etməklə (şək. 10). Bu vəziyyətdə ehtiyac var regional nümayəndələrdə məhsulları istehlak edənlərin və ya bütövlükdə təşkilatın fəaliyyətindən təsirlənənlərin maraqlarını qorumaq vəzifəsi olan . Regional nümayəndələr hər bir konkret regionda təşkilatın proqramlarını və müxtəlif fəaliyyətlərini maraqlarını təmsil etdikləri şəxslərin nöqteyi-nəzərindən qiymətləndirə bilən kənar vasitəçilər rolunu oynayırlar. Gələcəkdə bu məlumatdan idarəetmə orqanı, əlaqələndiricilər və şöbə rəhbərləri istifadə edə bilər. Bu məlumatı bütün regional nümayəndələrdən eyni vaxtda almaqla menecer bütün xidmət ərazisində və hər bir regionda öz proqramının effektivliyi haqqında tam təsəvvür əldə edə bilər. Bu, ona mövcud resursları regionlar üzrə daha rasional bölüşdürməyə imkan verir.

Bununla belə, coğrafi yerləşmə xarici vasitəçilərin fəaliyyətinin təşkili üçün yeganə meyar deyil; Digər meyarlardan istifadə oluna bilər. Məsələn, müxtəlif sənaye sahələrini sürtkü yağları ilə təmin edən bir təşkilat üçün regionlar üzrə deyil, sənayelər üzrə nümayəndələrin olması məqsədəuyğundur (bu, avtomobil, aerokosmik, dəzgah və digər sənaye sahələri ola bilər). Kommunal xidmət təşkilatı öz nümayəndələrinin vəzifələrini istifadəçilərin sosial-iqtisadi vəziyyətinin xüsusiyyətlərinə əsasən müəyyən edə bilər.

Şəkil 10. Üçölçülü təşkilati struktur

Məsuliyyətlərin bölüşdürülməsi. Nəzərə alınan “çoxölçülü” təşkilatın “matris təşkilatları” adlanan təşkilatla ortaq cəhətləri var. Bununla belə, sonuncular adətən iki ölçülü olur və xüsusilə maliyyələşdirmə məsələlərində müzakirə olunan təşkilati strukturların bir çox mühüm xüsusiyyətlərini bölüşmür. Bundan əlavə, onların hamısının bir ümumi çatışmazlığı var: funksional şöbələrin işçiləri ikiqat tabeliyindədirlər, bu, bir qayda olaraq, arzuolunmaz nəticələrə səbəb olur. Məhz bu matris təşkilatlarının ən çox qeyd olunan çatışmazlığı “peşə şizofreniyası” adlandırılan xəstəliyin səbəbidir.
Çoxölçülü təşkilati struktur matris təşkilatına xas olan çətinliklər yaratmır. Çoxölçülü bir təşkilatda, proqram menecerinin performansını satın aldığı funksional bölmənin işçiləri ona xarici müştəri kimi yanaşır və yalnız funksional bölmənin rəhbərinə cavabdehdir. Bununla belə, tabeliyində olan işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirərkən, funksional bölmənin rəhbəri, təbii ki, proqram meneceri tərəfindən verilən işin keyfiyyətinə dair qiymətləndirmələrdən istifadə etməlidir. Proqram adından işi yerinə yetirən funksional bölmə qrupuna rəhbərlik edən şəxsin mövqeyi tikinti və konsaltinq firmasındakı layihə meneceri vəzifəsinə çox bənzəyir; sahibinin kim olduğuna dair heç bir qeyri-müəyyənliyi yoxdur, lakin onunla müştəri kimi məşğul olmalıdır.

M nömrəli təşkilati struktur və proqramın maliyyələşdirilməsi. Adətən tətbiq olunan (və ya ənənəvi) proqram maliyyələşdirilməsi yalnız funksional şöbələr və proqramlar üçün xərclər smetasının hazırlanması üsuludur. Söhbət proqram bölmələrinə resurslar və seçim təmin etməkdən və ya funksional bölmələrdən təşkilat daxilində və xaricində bazarları müstəqil şəkildə izləmək tələbindən getmir. Bir sözlə, proqramın maliyyələşdirilməsi ümumiyyətlə təşkilati strukturun xüsusiyyətlərini nəzərə almır və onun çevikliyinə təsir göstərmir. Funksional bölmələr arasında vəsaitlərin bölüşdürülməsinin bu üsulu yalnız proqramların həyata keçirilməsini təmin etməklə yanaşı, onların icrası xərclərinin adi haldan daha səmərəli müəyyənləşdirilməsini təmin edir. Çoxölçülü təşkilati struktur ənənəvi maliyyələşdirmə metodunun bütün üstünlüklərini saxlamağa imkan verir və əlavə olaraq bir sıra başqalarına malikdir.

Çoxölçülü təşkilati strukturun üstünlükləri

Çoxölçülü təşkilati struktur təşkilatın çevikliyini və dəyişən daxili və xarici şərtlərə cavab vermək qabiliyyətini artırmağa imkan verir. Buna təşkilatın həyat qabiliyyəti tələb olunan malları rəqabətqabiliyyətli qiymətlərlə istehsal etmək və müştərilərin ehtiyac duyduğu xidmətləri təmin etmək qabiliyyətindən asılı olan bölmələrə bölmək yolu ilə nail olunur. Belə struktur istər özəl, istər dövlət, istər kommersiya, istərsə də qeyri-kommersiya olmasından asılı olmayaraq təşkilat daxilində bazar yaradır və onun həm daxili, həm də xarici müştərilərin ehtiyaclarına cavab vermək qabiliyyətini artırır. “Çoxölçülü”nün struktur vahidləri bir-birindən nisbətən müstəqil olduğu üçün onları istənilən yolla genişləndirmək, azaltmaq, ləğv etmək və ya dəyişdirmək olar. Hər bir bölmənin fəaliyyət göstəricisi hər hansı digər bölmənin analoji göstəricilərindən asılı deyildir ki, bu da icra hakimiyyəti orqanı tərəfindən bölmələrin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini və ona nəzarəti asanlaşdırır. Hətta icra hakimiyyəti orqanının işini onun fəaliyyətinin bütün istiqamətləri üzrə müstəqil qiymətləndirmək olar.

Çoxölçülü struktur bürokratiyanın inkişafına mane olur, çünki funksional bölmələr və ya proqramlar xidmət bölmələrinin qurbanı ola bilməz, prosedurları bəzən öz-özlüyündə bir məqsədə çevrilir və təşkilatın qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaqda maneəyə çevrilir. Təşkilatın daxilində və xaricində müştərilər məhsul və xidmətlərin daxili təchizatçılarına nəzarət edir; təchizatçılar heç vaxt istehlakçılara nəzarət etmirlər. Belə bir təşkilat vasitələrə deyil, məqsədlərə yönəldilir, bürokratiya isə məqsədlərin vasitələrə tabe olması ilə xarakterizə olunur.

Çoxölçülü təşkilati strukturun çatışmazlıqları

Bununla belə, çoxölçülü təşkilati struktur, adi təşkilatlara xas olan bəzi əhəmiyyətli çatışmazlıqlardan məhrum olsa da, bütün çatışmazlıqları tamamilə aradan qaldıra bilməz. Belə struktur təşkilatı özlüyündə aşağı səviyyələrdə mənalı və maraqlı işə zəmanət vermir, lakin onun təkmilləşdirilməsinə töhfə verən yeni ideyaların tətbiqini asanlaşdırır.

Müəssisədə çoxölçülü təşkilati strukturun tətbiqi təşkilatın çevikliyini və dəyişən şərtlərə həssaslığını artırmağın yeganə yolu deyil, lakin bunun ciddi şəkildə öyrənilməsi insanların təşkilatların imkanları haqqında fikirlərinin "çevikliyini artırmağa" imkan verir. . Məhz bu vəziyyət yeni, daha da təkmil təşkilati strukturların yaranmasına kömək etməlidir.

Müəssisənin fəaliyyətindən asılı olaraq və onun funksiyalarını müəyyən etmək asanlığı üçün müxtəlif bölmələr mövcuddur. Ən ümumi olanı təşkilatı aşağıdakı bölmələrə bölməkdir:

• 1) idarəetmə. Bunlar sənaye və funksional xüsusiyyətlərə görə formalaşan bölmələrdir və təşkilatın fəaliyyətinin müəyyən sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edir və təşkilatı idarə edir. Onlar adətən iri şirkətlərdə, dövlət orqanlarında və yerli hökumətlərdə yaradılır və daha kiçik funksional bölmələri (məsələn, şöbələri) birləşdirir.
• 2) şöbələr. Müalicə və profilaktika, tibb müəssisələri və təşkilatları ən çox şöbələrə bölünür. Bunlar adətən sənaye və ya funksional bölmələr, eləcə də daha kiçik funksional bölmələri birləşdirən şöbələrdir.

Dövlət orqanları da filiallara bölünür (məsələn, regional gömrük idarələrində filiallar yaradılır). Banklara və digər kredit təşkilatlarına gəldikdə isə, bir qayda olaraq, onlarda filiallar ərazi əsasında yaradılır və filial kimi qeydiyyata alınmış ayrıca struktur vahidləridir;

• 3) şöbələr. Onlar həmçinin sənaye və funksional xətlər üzrə strukturlaşdırılmış bölmələri təmsil edirlər ki, bu da şöbələr kimi təşkilatın fəaliyyətinin ayrı-ayrı sahələrinin həyata keçirilməsini təmin edir. Tipik olaraq, belə birliklər dövlət orqanlarında və yerli özünüidarəetmə orqanlarında yaradılır; onlar daha kiçik struktur bölmələri (əksər hallarda şöbələri) birləşdirir. Xarici şirkətlərin nümayəndəliklərində və Qərb modellərinə əsaslanan şirkətlərdə də şöbələr yaradılır.
• 4) şöbələr. Şöbələr təşkilatın müəyyən bir fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olan və ya təşkilatın bir və ya bir neçə fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi üçün təşkilati və texniki dəstək üçün cavabdeh olan funksional struktur bölmələr kimi başa düşülür;
• 5) xidmətlər. "Xidmət" ən çox əlaqəli məqsədləri, vəzifələri və funksiyaları olan funksional birləşmiş struktur bölmələr qrupuna aiddir. Bu zaman bu qrupa rəhbərlik və ya rəhbərlik mərkəzləşdirilmiş qaydada bir vəzifəli şəxs tərəfindən həyata keçirilir. Məsələn, kadrlar üzrə direktor müavini xidməti kadrlar şöbəsi, kadrların inkişafı şöbəsi, təşkilat və mükafatlandırma şöbəsi və kadrların idarə edilməsi ilə bağlı funksiyaları yerinə yetirən digər struktur bölmələri birləşdirə bilər. Kadrlar üzrə direktor müavini rəhbərlik edir və təşkilatda vahid kadr siyasətini həyata keçirmək üçün yaradılır.

Xidmət funksional əsasda formalaşan və bir istiqamətin həyata keçirilməsi çərçivəsində təşkilatın bütün struktur bölmələrinin fəaliyyətini dəstəkləmək üçün nəzərdə tutulmuş ayrıca struktur bölmə kimi də yaradıla bilər. Beləliklə, mühafizə xidməti təşkilatın bütün struktur bölmələrinin fiziki, texniki və informasiya təhlükəsizliyini təmin edən struktur bölməsidir. Əməyin mühafizəsi xidməti də ən çox müstəqil bir struktur bölmə kimi yaradılır və çox xüsusi bir vəzifənin həyata keçirilməsi üçün - təşkilatın bütün struktur bölmələrində əməyin mühafizəsi tədbirlərini əlaqələndirmək;

6) büro. Bu struktur bölmə ya daha böyük bölmənin (məsələn, şöbə) bir hissəsi kimi, ya da müstəqil bölmə kimi yaradılır. Müstəqil struktur bölmə kimi büro icra fəaliyyətini həyata keçirmək və təşkilatın digər struktur bölmələrinin fəaliyyətinə xidmət göstərmək üçün yaradılır. Əsasən, "büro" ənənəvi olaraq "kağız" və arayış işi ilə əlaqəli struktur bölmələrə aiddir.

Yuxarıda göstərilənlərə əlavə olaraq, müstəqil struktur bölmələri kimi istehsal bölmələri (məsələn, sexlər) və ya istehsala xidmət edən bölmələr (məsələn, laboratoriyalar) yaradılır.

Bu və ya digər müstəqil struktur bölmənin yaradılmasının əsası, bir qayda olaraq, təşkilatın ənənələri (tanınmış və ya qeyri-rəsmi), idarəetmə üsulları və məqsədləri ilə əlaqələndirilir. Bölmə növünün seçilməsinə dolayısı ilə personalın sayı təsir edir. Beləliklə, məsələn, işçilərin orta sayı 700 nəfərdən çox olan təşkilatlarda 3-5 işçi (rəhbər daxil olmaqla) olan əməyin mühafizəsi büroları yaradılır. Əgər əməyin mühafizəsinin təmin edilməsinə cavabdeh olan struktur bölmənin ştatına 6 bölmə daxildirsə, o zaman əməyin mühafizəsi şöbəsi adlanır. Federal icra hakimiyyəti orqanlarının təşkilati strukturuna nəzər salsaq, aşağıdakı əlaqəni tapa bilərik: bir şöbənin ştat səviyyəsi ən azı 15-20 vahid, şöbə daxilində bir şöbə ən azı 5 vahid, müstəqil şöbə ən azı. 10 ədəd.

Kommersiya təşkilatının strukturlaşdırılması qaydaları və prinsipləri, müəyyən bir bölmə üçün ştat standartları onun rəhbərliyi tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Lakin nəzərə almaq lazımdır ki, təşkilati strukturun rəhbərlərinin idarəetmə qərarları qəbul etmək hüququ olmayan 2-3 bölmədən ibarət müstəqil bölmələrə parçalanması məsuliyyətin “qaranlaşmasına” və nəzarətin itirilməsinə gətirib çıxarır. bütün struktur bölmələrinin fəaliyyəti.

Artıq qeyd edildiyi kimi, müstəqil bölmələr daha kiçik struktur bölmələrə bölünə bilər. Bunlara daxildir:

• a) sektorlar. Sektorlar daha böyük struktur bölmənin müvəqqəti və ya daimi bölünməsi nəticəsində yaranır. Müvəqqəti strukturlaşma baş və ya aparıcı mütəxəssisin rəhbərlik etdiyi konkret vəzifəni həll etmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün şöbə daxilində iki və ya daha çox mütəxəssisin ayrılması zamanı baş verir; Verilən tapşırığı yerinə yetirdikdən sonra sektor dağılır. Daimi sektorun əsas funksiyaları əsas bölmənin müəyyən bir fəaliyyət sahəsinin həyata keçirilməsi və ya müəyyən bir sıra məsələlərin həllidir. Məsələn, maliyyə şöbəsində daimi olaraq əməliyyat xərclərinin maliyyələşdirilməsi sektoru, metodologiya və vergitutma sektoru, investisiyaların maliyyələşdirilməsi və kreditləşmə sektoru, qiymətli kağızlar və təhlil büroları sektoru yaradıla bilər.
• b) süjetlər. Bu struktur bölmələr daimi sektorlarla eyni prinsip əsasında yaradılır. Adətən onlar "məsuliyyət zonaları" ilə ciddi şəkildə məhdudlaşdırılır - hər bir bölmə müəyyən bir iş sahəsinə cavabdehdir. Adətən, struktur bölmənin bölmələrə bölünməsi şərtidir və ştat cədvəlində (və ya təşkilatın strukturunda) qeyd olunmur;
• c) qruplar. Qruplar sektorlar və bölmələr kimi eyni prinsiplərə əsasən yaradılan struktur bölmələrdir - onlar müəyyən tapşırığı yerinə yetirmək və ya konkret layihəni həyata keçirmək üçün mütəxəssisləri birləşdirir. Çox vaxt qruplar müvəqqəti xarakter daşıyır və onların yaradılması təşkilatın ümumi strukturunda əks olunmur. Bir qayda olaraq, qrup struktur bölmənin digər mütəxəssislərindən təcrid olunmuş şəkildə fəaliyyət göstərir.

Bölmənin konkret adı ayrılmış struktur bölmənin əsas fəaliyyətini göstərir. Departamentlərin adlarını təyin etmək üçün bir neçə yanaşma var.

Əvvəla, bunlar bölmənin növünün və onun əsas funksional ixtisasının göstəricisini ehtiva edən adlardır, məsələn: "maliyyə şöbəsi", "iqtisadi idarəetmə", "rentgen diaqnostikası şöbəsi". Ad bu bölmələrə rəhbərlik edən və ya bu bölmələrin fəaliyyətinə rəhbərlik edən baş mütəxəssislərin vəzifələrinin adlarından götürülə bilər, məsələn, “baş mühəndis xidməti”, “baş texnoloq şöbəsi”. bölmə növü. Məsələn, “ofis”, “mühasibat”, “arxiv”, “anbar”.

İstehsal bölmələri ən çox istehsal olunan məhsulun növünə və ya istehsalın xarakterinə görə adlandırılır. Bu halda bölmə növünün təyinatı istehsal olunan məhsulun adına (məsələn, “kolbasa sexi”, “töküm sexi”) və ya əsas istehsal əməliyyatının (məsələn, “avtomobilin kuzovunun yığılması sexi”) adına əlavə edilir. “təmir və bərpa sexi”).

Struktur bölməyə iki və ya daha çox şöbənin tapşırıqlarına cavab verən tapşırıqlar verilirsə, bu adda əks olunur - məsələn, "maliyyə-iqtisadi şöbə", "marketinq və satış şöbəsi" və s.

Təşkilatın struktur bölməsi, vəzifə təlimatlarına, nizamnaməyə və digər yerli qaydalara uyğun olaraq fərdi vəzifələri yerinə yetirməyə yönəlmiş müəssisənin xüsusi bir hissəsidir. Hər bir işəgötürən və mütəxəssis təşkilatın struktur bölməsinin nə olduğunu, nə üçün lazım olduğunu və onların hüquqi tənzimlənməsinin necə təmin olunduğunu bilməlidir.

Təşkilatın struktur bölməsi nədir - hüquqi tənzimləmə

Müəssisənin struktur bölməsi anlayışı onu müəyyən iş yerlərini və onları tutan işçiləri birləşdirən, təşkilat daxilində müəyyən müstəqilliyə malik olan ayrıca bölmə kimi müəyyən edir. Struktur bölmələrə bölünmə əməyin səmərəli şəkildə həvalə edilməsinə imkan verir və kadrların və bütövlükdə müəssisənin idarə edilməsini asanlaşdırır. Məhz buna görə də struktur bölmələrə bölünmədən fəaliyyətin səmərəli aparılması yalnız kiçik bizneslə bağlı təşkilatlarda mümkündür.

Qanunvericilik də öz növbəsində ayrı-ayrı struktur bölmələrinin fəaliyyətini heç bir şəkildə tənzimləmir, onların xüsusiyyətlərini işıqlandırmır və əmək münasibətlərinin bu aspekti ilə bağlı heç bir hüquqi mexanizm təqdim etmir. Buna görə də işəgötürənlər tənzimləyici və prosessual məsələlərdə lazımsız məhdudiyyətlər qoymadan müəssisə daxilində müxtəlif komanda və strukturların bölünməsini müstəqil şəkildə təşkil etmək hüququna malikdirlər.

Filiallar və törəmə şirkətlər təşkilatın struktur bölmələri hesab edilmir. Struktur bölmələrin əsas xüsusiyyəti onların ciddi şəkildə şirkət daxilində bölüşdürülməsi, müstəqil olmaması və bütövlükdə təsərrüfat subyektindən təcrid olunmuş şəkildə mövcud ola bilməməsidir.

Müvafiq olaraq, təşkilatın struktur bölmələri müstəqil sahibkarlıq subyekti xüsusiyyətlərinə malik ola bilməz. Yəni, onlarla münasibətdə müəyyən prinsiplərə əməl edilməlidir:

• İşəgötürən faktiki iş yerində dəyişikliklər edilənə qədər struktur bölmələrin yaradılması və ya ləğvi, yaxud onların yenidən formatlaşdırılması barədə tənzimləyici orqanlara və ya həmkarlar ittifaqlarına məlumat verməməlidir.
• Struktur bölmələri vergi orqanlarında və sığorta fondlarında qeydiyyata alınmır.
• Müəssisənin struktur bölmələri üzrə ayrıca mühasibat hesabatları aparılmır. Həmçinin, onlara ayrıca statistik kodlar təyin edilmir. Struktur bölmələrinin fəaliyyəti müəssisənin ümumi balansında əks etdirilir.

Qanunvericilik cəmiyyətin ayrı-ayrı struktur bölmələri üçün ayrıca bank hesablarının açılması imkanını nəzərdə tutmur və buna imkan vermir.

Təşkilatın struktur bölmələrinin növləri

Təşkilatın struktur bölmələri anlayışı qanunvericilikdə təsbit edilmədiyi üçün adla bağlı suallar, habelə bu bölmələrin qarşısında duran konkret məqsəd və vəzifələr müxtəlif cavablara malik ola bilər. Lakin əksər hallarda kadr qeydlərində müəyyən edilmiş əsas adlar istifadə olunur ki, bu da müəssisədə vəzifələrin bölüşdürülməsi və kadrların idarə edilməsi üçün effektiv sistemin yaradılmasını xeyli asanlaşdıra bilər. Beləliklə, bir təşkilatın struktur bölmələrinin adlarına dair nümunələr, əsas vəzifə və funksiyaları ilə birlikdə belə görünə bilər:

Bundan əlavə, müəssisə daxilində digər struktur bölmələri də müəyyən edilə bilər. Beləliklə, istehsal çox vaxt ayrı-ayrı sexlərə bölünür. Sektorlara, bölmələrə və qruplara bölünmə də mövcuddur - bu struktur bölmələr konkret iş və iş sahələrini, habelə işçilərin məsuliyyət sahələrini müəyyən edir.

Müəssisədə struktur bölmələrə bölünmə onu göstərir ki, bir çox işçi eyni vaxtda müxtəlif bölmələrə daxil ola bilər və eyni zamanda bir neçəsinin üzvü ola bilər. Beləliklə, məsələn, inşaatçı-təmirçi əsaslı təmir idarəsinə aid ola bilər, bu da öz növbəsində müəssisənin təsərrüfat şöbəsinin bir hissəsi olacaqdır. Eyni zamanda, bu inşaatçının oxşar vəzifədə olan həmkarı bir komanda ilə birinci xidmət sahəsində işləyə bilər, inşaatçı özü isə digər məsul şəxslərlə başqa bir saytda işləyə bilər.

Struktur bölməni necə yaratmaq olar - prosedur

İşəgötürən, əvvəllər qeyd edildiyi kimi, müxtəlif struktur bölmələrinin həyata keçirilməsi və onların fəaliyyətinin tənzimlənməsi barədə müstəqil qərar verir. Bu halda, bu kadr idarəetmə sisteminin fəaliyyət göstərəcəyi əsas sənəd struktur bölmə haqqında əsasnamə və ya oxşar mənalı digər daxili sənəddir. Bu müddəanın məzmunu tənzimlənmir, lakin ənənəvi olaraq aşağıdakıları ehtiva edir:

• Müəssisə və planlaşdırılan tədbirlər haqqında ümumi məlumat, təşkilati strukturların yaradılması məqsədləri.
• İşçilərin sayı haqqında konkret məlumat - həm bütövlükdə müəssisə, həm də planlaşdırılan bölmələr üçün.
• Yaradılan struktur bölmələrin vəzifələri və funksiyaları.
• Onlarda birbaşa rəhbərliyin təyin edilməsi və ya rəhbərliyin təyin edilməsi mexanizmlərinin yaradılması.
• Müxtəlif şöbələr arasında əlaqələrin həyata keçirilmə qaydası.
• Təşkilat daxilində şöbə müdirlərinin kollektiv məsuliyyətinin və məsuliyyətinin müəyyən edilməsi.
• Ləğvetmə, birləşmə və struktur bölmələrinin dəyişdirilməsi ilə bağlı digər hərəkətlərin aparılması qaydası.

Struktur bölmə haqqında əsasnamə bu sistemin tətbiqi zamanı birdəfəlik yaradıla, yaxud əlavə bölmələr yaradıldıqda sonradan əlavə oluna və ya yenidən qəbul edilə bilər. Əsas sənəddə struktur bölmələr sisteminin yalnız əsas fəaliyyət prinsipləri əks olunduğu və hər bir ayrı-ayrı bölmənin istismara verilməsi və müəssisə daxilində ayrı-ayrılıqda tənzimlənməsi ən əlverişli üsul olacaqdır.

Müəssisədə struktur bölmələri yaradarkən işəgötürənin əsas vəzifəsi bu strukturun funksiyalarının ən dəqiq və aydın göstəricisidir. Beləliklə, funksiyaları təyin edərkən aşağıdakı nüanslara diqqət yetirməlisiniz:

Ən çox yayılmış səhvlərdən qaçınmaq üçün işəgötürənlərin diqqətini struktur bölmələr üçün əsas tələblərə cəlb etmək yaxşı olardı:

• Hər bir bölmə müəssisədə tabeçiliyi təmin edən dəqiq müəyyən edilmiş iyerarxik struktura malik olmalıdır.
• Bölmənin fəaliyyətinin hüquqi əsası bu bölməyə çevik fəaliyyət göstərmək və sərt sərhədlər daxilində sabitləşməmək imkanı verməlidir - əks halda əmək bölgüsündə heç bir məna olmayacaqdır.
• Bölmələrin ölçüsü menecerin imkanlarına uyğun olmalıdır. Anlamaq lazımdır ki, əksər hallarda struktur bölmələrin optimal ölçüsü 5 ilə 20 nəfər arasındadır, lakin daha çox və az deyil.