Kontrolle während der Produktion. Endkontrolle

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2.3 Formen der Qualitätskontrolle als Managementmaßnahme

Bei der Ausübung von Kontrolle als Führungshandlung greift die Führungskraft auf eine von vier möglichen Formen der Kontrolle oder auf eine Kombination mehrerer davon zurück. Wir listen diese vier Formen der Kontrolle auf:

Ш postoperativ;

Ø mittel;

Ø endgültig;

Sh selektiv.

Die Wahl einer bestimmten Kontrollform oder einer Kombination aus zwei oder mehr Formen hängt von einer Reihe von Faktoren ab. Zunächst einmal zum Profil der Organisation. Daher ist im Verlagswesen die Form der betrieblichen Steuerung entscheidend. Im Bauwesen in der Regel Endkontrolle. Die Wahl hängt auch vom Manager selbst ab: Wenn er über ausreichende Kenntnisse aller möglichen Formen verfügt, fällt die Wahl natürlich auf die effektivste Form. Die Wahl hängt auch von den spezifischen Problemen ab, mit denen die Organisation konfrontiert ist und die der Manager derzeit zu lösen versucht. Bei aller Vielfalt der Gründe spielt jedoch vor allem die Qualifikation der Führungskraft selbst die Hauptrolle.

Betriebskontrolle

Für eine Reihe von Branchen und bestimmte Situationen gilt die Betriebskontrolle als die effektivste Form. Diese Form der Kontrolle gilt als unverzichtbar für die Produktion, deren Inhalt sich auf die Ausführung einer Reihe oder eines Satzes von Arbeitsvorgängen reduziert, die von verschiedenen Darstellern ausgeführt werden, deren Zusammenarbeit im Produktionsprozess es ermöglicht, ein fertiges Produkt, Produkt, zu erhalten , oder Dienstleistung aus Sicht der Organisation. Dies gilt vor allem für Organisationen, die eine Form der Fließbandfertigung nutzen, oder für die Montagefertigung, bei der jeder Arbeiter einen Arbeitsvorgang oder einen Block solcher Arbeitsgänge ausführt und das Halbzeug zur Weiterverarbeitung an einen anderen Ausführenden übergibt Komplikation, den nächsten Arbeitsvorgang oder Block solcher Vorgänge auszuführen.

Unter Betriebskontrolle versteht man eine Form der Zusammenarbeit mehrerer Ausführender, bei der jeder nachfolgende Arbeitsvorgang erst dann durchgeführt wird, wenn die Überprüfung des vorherigen Arbeitsvorgangs auf die Richtigkeit (Qualität) seiner tatsächlichen Ausführung abgeschlossen ist. Bei diesem Kontrollsystem erfolgt die Überprüfung der korrekten Ausführung des vorherigen Arbeitsvorgangs durch den Mitarbeiter, der den nächsten – entsprechend der gewählten bzw. angewandten Technik – Arbeitsvorgang durchführen muss (unter einem Arbeitsvorgang kann auch verstanden werden). ein Block von Arbeitsvorgängen). Diese Form der Kontrolle basiert auf der Tatsache, dass jeder Mitarbeiter in diesem Kooperationssystem nicht nur über die tatsächliche Technologie zur Durchführung seines Arbeitsvorgangs (die ihm aufgrund seines Arbeitsplatzes zugewiesen ist) verfügt, sondern auch über die Technologie zur Durchführung des ausgeführten Arbeitsvorgangs durch seinen Kollegen, der als Vorgänger in der Gesamtkette der kooperierenden (oder kooperativen) Darsteller fungiert, von denen jeder im Prozess der Zusammenarbeit genau festgelegte Funktionen wahrnimmt.

Der Einsatz eines solchen Systems zur Überwachung der Qualität der tatsächlich durchgeführten Arbeiten (und damit der Qualität der hergestellten Produkte) zielt auf eine rechtzeitige Produktausmusterung ab: Produkte werden sofort abgelehnt, d.h. unmittelbar nach der Tatsache, dass ein Mitarbeiter seine Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllt. In dieser Situation muss der Manager einen Plan entwickeln, um das abgelehnte Arbeitsprodukt aus der Produktion zu entfernen. Der nächste Interpret, der die Arbeit seines Vorgängers ablehnt, hat keine Zeit, im Detail zu verstehen, ob es sich hierbei wirklich um einen Mangel handelt oder nicht. Er führt die Tötung oft auf der Grundlage äußerer Anzeichen durch, oft aus einer Laune heraus. Folglich muss jemand – entweder ein Werkstattmeister, ein Ingenieur oder ein Inspektor – die Situation sorgfältig und langsam verstehen und eine endgültige Entscheidung treffen, nachdem er die Rücknahme fehlerhafter (seiner Meinung nach) Produkte durchgeführt hat: Entweder den Mangel beheben , entweder das Produkt weiter entlang der Kette der kooperativen Leistungserbringer zu schicken oder das fehlerhafte Produkt aus der Produktionslinie zu entfernen, den Fehler als irreparabel anzuerkennen und ein solches fehlerhaftes Produkt in die Kategorie der Verluste, unproduktiv genutzter Ressourcen, einzustufen. Die Einführung eines solchen Systems zielt gleichzeitig darauf ab, am Ausgang 100 % hochwertige Produkte zu erhalten: Nur als hochwertig anerkannte Produkte verlassen die Produktionssphäre.

In diesem Fall muss der Verantwortliche vor allem auf das Ergebnis des letzten Arbeitsvorgangs achten, da die Qualität aller anderen vorherigen Arbeitsvorgänge bereits von den Ausführenden der Arbeitsvorgänge selbst überprüft und kontrolliert wurde.

Das oben genannte Qualitätskontrollsystem wirkt sich bei aller Belastung positiv auf alle Aspekte der Aktivitäten einer funktionierenden Organisation aus: Finanzergebnisse, Ruf der Organisation, Reduzierung von Verlusten und unproduktiven Kosten usw.

Diese Form der Kontrolle wird in unserem Land seit langem angewendet, jedoch mit einigen spezifischen Vorbehalten. Erstens war die operative Kontrolle ausschließlich für jene Organisationen charakteristisch, die für den militärisch-industriellen Komplex (militärisch-industrieller Komplex), die Verteidigungsindustrie und den Weltraum arbeiteten. Zweitens wurde die Qualitätskontrolle der Arbeitsabläufe bzw. der Arbeitsblöcke von besonders autorisierten Personen durchgeführt – Militärvertretern (Militärvertretern), die sich nicht einmal bei der ersten Person der Organisation meldeten und ohne deren Zustimmung die Produkte von Die Unternehmen wurden nicht „von Anfang an“ entlassen.

Dieses System wird in den meisten japanischen Unternehmen vollständig eingesetzt, auch in so großen Unternehmen wie Toyota.

Die Betriebskontrolle umfasst alle Phasen des gesamten Produktionsprozesses bis hin zur Qualitätskontrolle von Rohstoffen, Komponenten und Halbfabrikaten, die von außen (d. h. von anderen Organisationen) stammen, auch durch direkte Einarbeitung in den Produktionsprozess verbundener Unternehmen. Diese Einarbeitung erfolgt durch regelmäßige Besuche von Spezialisten der Organisation, die das Betriebsleitsystem nutzt, bei verbundenen Unternehmen.

Das System der Betriebskontrolle wird in der Managementpraxis als System der allgemeinen Qualitätskontrolle der hergestellten Produkte und der durchgeführten Arbeitsvorgänge bezeichnet.

Zwischenkontrolle

Diese Form der Qualitätskontrolle hergestellter Produkte ähnelt dem System der Betriebskontrolle, die Ähnlichkeit ist jedoch sehr weit entfernt und hat nicht die gleiche Wirkung wie das System der Betriebskontrolle.

Bei der Zwischenkontrolle handelt es sich in der Regel um die Überprüfung der tatsächlichen Qualitätskontrolle von Produkten in mehreren Stufen – bei der Übergabe eines Halbzeugs von einem Hersteller an einen anderen zur Weiterverarbeitung. Dieses System wird beispielsweise in einer Werkstatt- oder Teamform der Zusammenarbeit zwischen Produzenten verwendet (nicht in der individuellen Zusammenarbeit von Produzenten, wie in einem System der Betriebssteuerung). In diesem Fall erfolgt die Kontrolle nicht am Ende des nächsten Arbeitsblocks, sondern während der Übertragung des Arbeitsprodukts von einem Ausführenden auf einen anderen. Bei allen offensichtlichen Mängeln dieser Kontrollform gilt sie immer noch als wirksamer als das abschließende Qualitätskontrollsystem, obwohl sie zwangsläufig auch mit dieser Kontrollform einhergeht: Das Ergebnis der zur Freigabe bereitstehenden Arbeiten wird einer Zwischenkontrolle und einer obligatorischen Endkontrolle unterzogen testen.

„Die Arbeitsproduktivität kann beispielsweise unter einem solchen System etwas niedriger sein als die potenzielle Produktivität unter Bedingungen, bei denen ein solches Kontrollsystem ignoriert wird – schließlich wird der Mitarbeiter einen Teil seiner Arbeitszeit nicht mit der Erstellung, sondern mit der Überwachung verbringen.“ Ergebnisse der Arbeit seines Vorgängers Diese These betrifft jedoch nur die individuelle Arbeitsproduktivität, da ihr Wert nur durch die Menge der produzierten qualitativ hochwertigen Produkte beeinflusst wird und dieses System genau auf die rechtzeitige Beseitigung abzielt von unproduktiven Bemühungen.

Endkontrolle

Die Form der Endkontrolle oder Endprüfung von Produkten, die von einer Organisation hergestellt werden, bedeutet eine Schlussfolgerung über die Übereinstimmung der tatsächlichen Qualitätsmerkmale des hergestellten Produkts mit den von der Organisation angenommenen Standards, Standardanforderungen und Standardindikatoren für die Produktqualität. Auch wenn sich eine Organisation auf die Herstellung von Einzel- oder Sonderanfertigungen (Arbeiten nach Einzelaufträgen) spezialisiert hat, legt die Organisation vor Produktionsbeginn dennoch bestimmte Standardanforderungen an die Qualität zukünftiger Produkte fest.

Unter einer Norm versteht man auch ein normatives und technisches Dokument (und darauf kommt es im Management an), das Mengeneinheiten, Begriffe und deren Definitionen, Anforderungen an Produkte und Produktionsprozesse, Anforderungen zur Gewährleistung der Sicherheit von Arbeitnehmern und der Sicherheit von Materialien und Wertgegenständen festlegt , usw.

Ein Standardprodukt im Management ist ein Produkt, das einem bestehenden Standard, Standard, Muster, Modell entspricht (im Gegensatz zum gängigen Verständnis des Begriffs, wenn Standard ein Musterprodukt ohne Individualität meint).

Die Endkontrolle kann sowohl als eigenständige und alleinige Form der Qualitätskontrolle hergestellter Produkte als auch als Ergänzung zu anderen Formen der Kontrolle – betrieblicher und zwischengeschalteter Art – eingesetzt werden.

Der Hauptnachteil der endgültigen Form der Kontrolle ist die häufige Unmöglichkeit, festgestellte Mängel zu beheben, wenn fertige Produkte als Produktionsabfall abgeschrieben werden oder wenn sie gezwungen sind, zu einem reduzierten Schnäppchenpreis zu verkaufen, der nicht einmal das Niveau der internen Kosten erreicht. was tatsächliche Verluste für die Organisation bedeutet. Die Unmöglichkeit, einen festgestellten Mangel zu beseitigen, hängt mit der Produktionstechnologie eines Produkts oder einem Arbeitsergebnis zusammen, für das eine Qualitätskontrolle durchgeführt wird und dessen Demontagekosten die Produktionskosten übersteigen.

Wenn beispielsweise nach Abschluss der Bauarbeiten eines 16-stöckigen Wohngebäudes ein Riss in der Wand entdeckt wird, beispielsweise vom 3. bis zum 6. Stock, wird das Problem unlösbar.

Es ist ratsam, die Form der Endkontrolle zu verwenden, wenn der Manager sicher ist, dass während des Produktionsprozesses nichts Außergewöhnliches passieren kann und der Prozentsatz möglicher Mängel die für die Organisation festgelegten Standards nicht überschreitet.

Wenn der Manager jedoch weiß, dass es bei der Herstellung von Produkten zu „versteckten Mängeln“ kommen kann, ist es besser, auf diese Form der Kontrolle zu verzichten. Unter versteckten Mängeln werden solche Mängel verstanden, die bei der Sichtprüfung und Endprüfung des Produkts nicht entdeckt werden, sondern erst im Betrieb des Produkts aufgedeckt werden.

Beispielsweise kann eine Eigenschaft wie die Zerbrechlichkeit eines Produkts nur während des Betriebs sichtbar werden, d. h. Verwendung des hergestellten Produkts für den vorgesehenen Zweck. Diese Eigenschaft ist beispielsweise für den alpinen Skisport entscheidend. Dies wirkt sich sowohl auf den Ruf der Organisation, die ein solches Produkt herstellt, als auch auf das Umsatzniveau aus. Dieselbe Eigenschaft von Kurbelwellen für Autos bedeutet sowohl für den Hersteller als auch insbesondere für Verbraucher und Käufer nicht weniger Drama (wenn nicht sogar Tragödie).

Selektive Kontrolle

Bei der Massenproduktion technisch oder technologisch einfacher Produkte kommt die selektive Kontrolle zum Einsatz.

Eine Form der Stichprobenkontrolle, auch statistische Kontrolle genannt, bedeutet, dass beispielsweise jede 50. Wareneinheit der produzierten Produktmasse einer ordnungsgemäßen Qualitätskontrolle unterzogen wird. Diese Form der Kontrolle wird beispielsweise bei der Herstellung von Milch- oder Backwaren eingesetzt, wenn die Produktion in Betrieb genommen wird und die Qualität jeder Wareneinheit von der Qualität der eingesetzten Rohstoffe oder der Masse des Halbzeugs abhängt hergestellt (z. B. auf die Qualität von Teig oder Kneten bei der Herstellung von Brot- und Backwaren). Die Qualitätskontrolle beschränkt sich in diesem Fall auf die Erfassung der äußeren Form der hergestellten Waren, des Gewichts und anderer optischer Merkmale sowie auf die Feststellung der Konformität oder Nichtkonformität dieser Waren mit den verwendeten Normen.

Die am weitesten verbreitete Form der Stichprobenkontrolle ist für Organisationen, die Waren im Großhandel für den anschließenden Verkauf über das Einzelhandelsnetz einkaufen. Beim Kauf von Großhandelsschuhen beispielsweise wird in der Regel jedes 20. bis 50. Paar Schuhe einer Qualitätskontrolle unterzogen: Erreicht die Anzahl der festgestellten Mängel 20 % oder überschreitet diesen Wert, wird die gesamte Warencharge aussortiert*. Das gleiche Verfahren zur Qualitätskontrolle kann beim Kauf und Verkauf anderer Waren durchgeführt werden.

Übrigens ist es diese Form der Kontrolle, die manchmal als wirksames Mittel für sogenannte nichttarifäre Beschränkungen im Außenhandel fungiert, wenn dieses Land bei der Genehmigung der Einfuhr eines bestimmten Produkts in ein bestimmtes Land ein Verfahren dafür festlegt Die Prüfung der Qualität der eingeführten Waren ist für den Importeur so aufwändig, dass er die Einfuhr freiwillig verweigert. Dies geschah beispielsweise einst, als die Europäische Wirtschaftsgemeinschaft (heute Europäische Union) ein solches Verfahren für die Japaner einführte. In Japan hergestellte Videogeräte können nur über einen Seehafen in das Gebiet der Gemeinschaft importiert werden – den Hafen von Marseille, was für die Japaner an sich sehr umständlich und recht teuer war. Darüber hinaus wurde die Qualitätskontrolle nicht in Marseille, sondern in einer kleinen Stadt 500 km von Marseille entfernt durchgeführt. Aber das ist noch nicht alles - jedes importierte Produkt unterlag der Kontrolle, jede Wareneinheit musste ausgepackt, über einen längeren Zeitraum im Betrieb demonstriert und dann wieder verpackt werden, die von der Kommission genehmigte Ware ... Natürlich bald die Japaner weigerte sich, seine Videoausrüstung in die „Vereinigung Europas“ zu importieren, und wurde erst wieder aufgenommen, nachdem die Regeln eines solchen Verfahrens geändert wurden (und die Einführung eines solchen Verfahrens war erforderlich, um europäischen Unternehmen zu ermöglichen, die Lücke zu den Japanern in der Produktion zu schließen). dieses Geräts).

2.4 Überwachung der Reaktion und Korrektur

Kontrolle und Reaktion

Diese beiden Funktionen eines Managers werden in der Tätigkeit eines Managers als ein Ganzes betrachtet: Sobald Sie Kontrolle ausüben, sind Sie gezwungen, auf die Ergebnisse der Kontrolle zu reagieren, und Sie können nur durch Kontrolle effektiv auf den laufenden oder laufenden Produktionsprozess reagieren . Es stellt sich sofort die Frage: Was ist Kontrolle? Welche inhaltliche Bedeutung hat dieser Managementprozess?

Unter Kontrolle im Management bedeutet vergleichende Analyse spezifische und wirklich greifbare Ergebnisse, die in der Praxis der Produktionsaktivitäten mit den geplanten erwarteten - in der Planungs- (Prognose-) Phase - Ergebnissen erzielt werden, und das Ergreifen zusätzlicher Maßnahmen, um das Ergebnis näher an das erwartete Ergebnis heranzuführen (falls die Situation tatsächlich so ist) oder es zu übertreffen es ist so weit wie möglich, dass das erzielte Ergebnis über dem Niveau des geplanten Ergebnisses liegt (sofern eine solche Aufgabe tatsächlich vor der Organisation steht). Diese letzte Aktion des Managers ist eine Reaktion auf die Kontrollergebnisse.

Eine qualitativ hochwertige (effektive) Wahrnehmung seiner Kontrollfunktionen durch einen Manager setzt das Vorliegen bestimmter Voraussetzungen voraus. Wir meinen zunächst die Form der Ergebnisbewertung – anhand welcher, anhand welcher Indikatoren, anhand welcher Kriterien lässt sich das Ergebnis (also das erwartete und tatsächlich erzielte Ergebnis) bestimmen. Dieses Problem ist nicht so einfach, wie es auf den ersten Blick erscheinen mag: Nur die quantitative Bewertung leidet unter einer gewissen Isolation von der qualitativen Seite, und die Bestimmung der Qualität des Ergebnisses wird durch das Vorhandensein mehrerer Bewertungsformen erschwert, was die Gefahr von Aus einer solchen Vielfalt auszuwählen, ist nicht die effektivste Form. Darüber hinaus muss die Bewertung des Ergebnisses ein anregendes Prinzip enthalten: Die Bewertung selbst soll in Kombination mit anderen Faktoren (z. B. Vergütung) den Arbeitnehmer dazu ermutigen, höhere Ergebnisse zu erzielen, das erzielte Ergebnis über das erwartete Ergebnis hinaus zu übertreffen – solange Dieses Problem wird von jedem Manager auf seine Weise gelöst.

Nun können wir versuchen, ein Diagramm der Aktionen des Kontrollmanagers grafisch darzustellen (Abb. 2.5).

Abbildung 2.5. Aktionsdiagramm des Kontrollmanagers

Kontrolle und Anpassung

Wenn ein Manager die Kontrolle als eine seiner Hauptaufgaben ausübt, muss er oft mit der unangenehmen (unerwünschten) Schlussfolgerung konfrontiert werden, dass das von ihm (oder seiner Organisation) erwartete Ergebnis bei der Umsetzung eines realen Produktionsprozesses nicht erreicht wurde erhalten und kann nicht erhalten werden, da die Prozessprogrammierung ohne Berücksichtigung (oder ohne gebührende Berücksichtigung) der Realitäten durchgeführt wurde. Kommt der Manager aufgrund einer recht seriösen Analyse tatsächlich zu einer solchen Schlussfolgerung, deutet dies auf seinen Wunsch hin, Pläne anzupassen.

In diesem Fall verhält sich der Manager etwas anders als im vorherigen Abschnitt beschrieben: Wenn er eine Diskrepanz zwischen dem erwarteten Ergebnis und dem tatsächlich erzielten Ergebnis zugunsten des ersten feststellt, analysiert der Manager diese Situation in Bezug auf die Gesamtaktivitäten der Organisation. Versuchen Sie herauszufinden, welche Faktoren, Umstände oder Ursachen Einfluss haben. Dieser Prozess ermöglicht es nicht, das gewünschte (angestrebte) Ergebnis zu erzielen.

Was wurde nicht berücksichtigt, was wurde bei der Vorhersage des Ergebnisses nicht berücksichtigt und was muss getan werden, um alles zu beseitigen, was es uns nicht ermöglicht, in der Praxis näher an das Erreichen eines Ergebnisses heranzukommen, das dem erwarteten (oder programmierten) entspricht – diese sind die Fragen, die der Manager zu beantworten versucht, Antworten zu finden und die Aktivitäten der Organisation neu zu organisieren, wenn er nur Antworten auf diese Fragen finden kann und der Inhalt der Antworten seinen Fähigkeiten entspricht.

Kommt der Manager zuversichtlich zu dem Schluss, dass eine Neuorganisation unmöglich ist, dass nichts getan werden kann, um die Situation in der Organisation zu verbessern (und dass das, was getan werden könnte, aufgrund des Fehlens der erforderlichen Bedingungen unmöglich ist), ist er gezwungen, mit der Anpassung des Plans zu beginnen , das vorhergesagte Ergebnis.

Anpassung bedeutet in diesem Fall, das Niveau (oder Volumen) des erwarteten Ergebnisses an die Realitäten anzupassen, die für die Fähigkeiten der Organisation – in erster Linie den Produktionsprozess – charakteristisch sind.

Grafisch lassen sich die Handlungen des Managers in dieser Richtung wie folgt darstellen (Abb. 2.6).

Kapitel 3.VerbesserungKontrolleffektivität

3.1 Japanische Erfahrung in der Qualitätskontrolle

Derzeit besteht der Markenqualitätsservice in Japan aus fünf Hauptfunktionselementen:

a) statistische Qualitätsanalyse;

b) „vollständige“ Qualitätskontrolle innerhalb des Unternehmens;

c) Massenschulung des Personals in der Qualitätskontrolle;

d) besondere Aufmerksamkeit auf Qualitätsgruppen (Kreise);

e) Führung der Qualitätsbewegung durch die Geschäftsleitung.

Qualitätskontrolle, sagen die Japaner aufgrund ihrer Erfahrung, erfordere eine gründliche statistische Analyse aller Arbeitsprozesse. Professor Deming vermittelte den Japanern auch die Idee, dass jeder, der am Kontrollsystem beteiligt ist, über Kenntnisse der angewandten Statistik verfügen sollte. Aus Demings Sicht sind nur solche Methoden der statistischen Analyse sinnvoll, die von allen Kategorien von Arbeitnehmern gut verstanden werden und sich am besten zur Identifizierung der Ursachen von Herstellungsfehlern eignen. Beide Anforderungen werden nach Ansicht der Japaner durch das Pareto-Diagramm, das Ishikawa-Diagramm, Histogramme, Streukarten, Diagramme, Kontrolldiagramme und Checklisten erfüllt. In diesem Zusammenhang sind in vielen japanischen Unternehmen Rufe üblich: „Kennen Sie die sieben statistischen Methoden!“, „Verwenden Sie bei der statistischen Analyse der Eheursachen die sieben statistischen Methoden!“ usw.

Statistische Analysemethoden sind nach Ansicht der Japaner notwendig, da nur mit ihrer Hilfe der tatsächliche Zusammenhang zwischen zahlreichen Faktoren, die die Herstellung eines Produkts beeinflussen, und seiner Qualität am Ende objektiv ermittelt werden kann. Statistiken ermöglichen es, Ursache-Wirkungs-Beziehungen festzustellen, die zum Entstehen einer Ehe geführt haben. Es ermöglicht Ihnen, den technologischen Prozess so anzupassen, dass Produktionsfehler auf ein Minimum reduziert werden. Die Erfahrung Japans beweist dies jedoch beredt: Statistik wird erst dann zu einem wirklich wirksamen Mittel des Qualitätsmanagements, wenn ihre Methoden konsequent, umfassend und in nahezu allen Produktionsbereichen angewendet werden. Die sporadische Anwendung von Statistiken in einem bestimmten Bereich bringt nur sehr wenig Ertrag.

Es muss gesagt werden, dass der Einsatz statistischer Methoden des Qualitätsmanagements in Japan in der Regel alle „Etagen“ der Produktions- und Vertriebspyramide abdeckt, an deren Spitze die Muttergesellschaft steht. Die Durchführung statistischer Qualitätsanalysen ist von Lieferanten, Zwischenhändlern, Händlern und Einzelhändlern erforderlich. Der Anwendungsbereich statistischer Analysemethoden ist in Japan sehr breit und beschränkt sich natürlich nicht auf diese sieben Grundmethoden. Sieben statistische Methoden bilden ein Sicherheitsnetz für die Qualitätsbewegung, eine begrenzende Barriere, die verhindert, dass sie von dem durch objektive numerische Indikatoren angezeigten Kanal abweicht.

Die ursprüngliche Entwicklung des Konzepts der „totalen“ Kontrolle erfolgte durch den Leiter des Koordinierungsausschusses für Produktqualitätsmanagement des amerikanischen Unternehmens General Electric. V. Feigenbaum. Nachdem die Japaner dieses Konzept entwickelt und an die örtlichen Gegebenheiten angepasst haben, ist es heute aus der Existenz eines Qualitätskontrollsystems nicht mehr wegzudenken.

Die wesentlichen Bestimmungen des Konzepts lauten wie folgt:

1) Die Qualitätskontrolle wird in allen Produktionsstufen durchgeführt;

2) Das Kontrollsystem umfasst alle Mitarbeiter des Unternehmens – von der Sekretärin-Schreibkraft bis zum Präsidenten (die Sekretärin kann Fehler beim Tippen von Dokumenten machen; der Präsident kann Fehler machen, wenn er Befehle und Anweisungen erteilt);

3) Die Verantwortung für die Produktqualität liegt bei allen Mitarbeitern (bei Feststellung von Mängeln wird nicht nach einzelnen Schuldigen gesucht);

4) Die höchsten Führungsebenen unterstützen die Maßnahmen der „totalen“ Kontrolle und tragen auf jede erdenkliche Weise zu ihrer Umsetzung bei.

Die „vollständige“ Qualitätskontrolle in japanischen Unternehmen erfolgt auf der Grundlage einer Reihe von Grundsätzen, die in Form von Slogans formalisiert werden. Darunter sind folgende:

SH „Der Weg zu qualitativ hochwertigen Produkten sollte klar sein!“

SH „Seien Sie beharrlich bei der Erreichung hoher Qualität!“

Sh „Jeder Mitarbeiter hat das Recht, das Förderband anzuhalten, wenn er feststellt, dass ein Defekt vorliegt.“

Ш „Führen Sie eine 100%-Prüfung der hergestellten Produkte durch! »

SH „Ständig danach streben, die Qualität zu verbessern!“

Da „totale“ Kontrolle die vollständige Einbindung aller Mitarbeiter in die Qualitätsbewegung voraussetzt, werden Spezialisten aus hauptamtlichen Kontrolleinheiten zu Beratern. Weisungsbefugnisse sind nicht mehr ihr „Monopol“-Eigentum. Produkthersteller beginnen, diese Befugnisse direkt zu nutzen. Ein derart bedeutender Wandel bedeutet natürlich, dass das japanische Qualitätskontrollsystem ohne massive und gezielte Personalschulung undenkbar ist.

Schulungen zur Qualitätskontrolle werden in Japan in drei Bereichen durchgeführt: Gruppenschulungen, Schulungen in betrieblichen Schulungszentren und Schulungen im Rahmen nationaler Veranstaltungen.

Zu Beginn der Qualitätsbewegung lag die Personalausbildung in den Händen von Betriebsleitern und Produktionsmeistern. Schulungsprogramme wurden von Managern auf Direktorenebene initiiert. Aber nach und nach liegt die Initiative in immer größerem Umfang in den Händen der Arbeiter. Die Hersteller von Waren beginnen selbst, an sich selbst zu arbeiten. Allerdings unterscheidet sich diese Arbeit in unserem Verständnis vom Selbsttraining, da sie nicht individuell, sondern innerhalb einer Arbeitsgruppe durchgeführt wird. Durch die Einbindung gemeinsamer Aktivitäten erweitern die Gruppenmitglieder den gegenseitigen Einflussbereich, lernen voneinander die Erfahrung, Fehler zu erkennen und konkrete Wege zu deren Beseitigung zu finden. Gleichzeitig werden Treffen mit Arbeitsgruppen verwandter Branchen durchgeführt und Besuche von Seminaren und Konferenzen der Qualitätszentralen organisiert.

Die Ausbildung in den Schulungszentren des Unternehmens zielt darauf ab, den Mitarbeitern die theoretischen Grundlagen der Qualitätskontrolle zu vermitteln und praktische Fähigkeiten im Umgang mit statistischen Methoden zur Ermittlung der Ursachen von Produktionsfehlern zu entwickeln. Das Trainingsprogramm umfasst einen Trainingszyklus, der in der Regel sechs bis acht Wochen dauert. Der Unterricht findet in der Regel außerhalb der Arbeitszeiten statt.

Landesweit werden Schulungen in den Schulungszentren der Union japanischer Wissenschaftler und Ingenieure sowie der Japan Standards Association organisiert. Mittlere und kleine Unternehmen, die nicht über eigene Schulungen verfügen, nutzen diese Zentren regelmäßig. Zu den nationalen Veranstaltungen gehören gesamtjapanische Qualitätskonferenzen und „Qualitätsmonat“-Veranstaltungen (denken Sie daran, dass der November als solcher deklariert ist).

In japanischen Unternehmen geht die Massenschulung einfacher Arbeiter mit der Ausbildung von Vorarbeitern und Managern einher. Die für sie entwickelten Schulungsprogramme umfassen folgende Abschnitte: Qualitätsmanagement, statistische Analyse der Ursachen von Produktionsfehlern, Einüben der Lösung praktischer Probleme anhand von Beispielen aus einer konkreten Produktion.

Wie bereits erwähnt, ist ein wesentliches Element der Qualitätsdienstleistung in japanischen Unternehmen die Aufmerksamkeit, die die höchsten Verwaltungsebenen den Qualitätsgruppen (Kreisen) widmen. Viele Forscher, insbesondere die Japaner selbst, betonen den spontanen Charakter der Bildung dieser Gruppen. Tatsächlich werden Qualitätsgruppen von oben stimuliert. Ihnen wird zwar ein weites Feld für Eigeninitiative eingeräumt, doch das Management stellt sie oft vor konkrete Probleme.

Japanische Manager übernehmen die Rolle von Anführern der Qualitätsbewegung und sehen es als ihre Pflicht an, sich eingehend mit den Aktivitäten von Qualitätsgruppen vertraut zu machen. Sie nehmen an Sitzungen dieser Gruppen teil und beteiligen sich persönlich an der Diskussion spezifischer Themen, beispielsweise der Frage der Verbesserung der Form eines ganz bestimmten Teils. Durch die Auseinandersetzung mit den scheinbar alltäglichen Problemen der Qualitätsbewegung haben Manager die Möglichkeit, den allgemeinen Kurs der Unternehmenspolitik in diesem Bereich mit realen Inhalten zu füllen, deren Entwicklung in ihrer Hauptverantwortung liegt.

3.2 CharakteristischEffizienzKontrolle

Kontrolle ist der Prozess zur Sicherstellung effektiver Arbeit auf der Grundlage der Kenntnis des Leistungsniveaus, der geplanten Ergebnisse und der rechtzeitigen Korrektur von Abweichungen vom ursprünglichen Plan. Im Managementprozess erfüllt die Kontrolle die wichtigsten gesellschaftlichen Funktionen, nämlich die Steigerung der Stabilität und Effizienz des Managements selbst und die Stabilisierung der Situation. Kontrolle ist ein zentraler Punkt im Prozess der Entscheidungsfindung und -umsetzung – sie schließt einen der Zyklen der Umsetzung von Managemententscheidungen ab und eröffnet einen neuen und bildet die Grundlage der „Spirale“ der gesellschaftlichen Entwicklung. Die Wirksamkeit der Kontrolle hängt ab von:

Ш akzeptierte theoretische Ansätze zur Kontrolle als Managementfunktion, d. h. Zweck, Rolle, Ziele von Kontrollfunktionen im Managementsystem;

Ш akzeptierte Methoden zur Organisation der Kontrollfunktion;

Ш systematische und umfassende Umsetzung von Kontrollfunktionen;

Ш die instrumentelle Grundlage der Kontrollfunktion, der Grad ihrer Genauigkeit und der zulässige Fehler;

Die Vollständigkeit der Analyse, die Gründe für Abweichungen.

Alle wirksamen Kontrollsysteme haben gemeinsame Merkmale. Ihre Bedeutung variiert je nach Situation, aber wir können mit Sicherheit sagen, dass ihre Wirksamkeit deutlich zunimmt, wenn die Kontrolle bestimmte Anforderungen erfüllt.

Die Kontrolle sollte also sein:

ь effektiv;

ь flexibel;

ь systematisch;

ь komplex;

ь wirtschaftlich;

ь Vokal;

pünktlich sein;

b verständlich.

Schauen wir uns die einzelnen Merkmale einer wirksamen Kontrolle an.

Wirksamkeit. Durch die Kontrolle festgestellte Verstöße, Mängel, Irrtümer und Fehler in der Tätigkeit des Unternehmens (der Organisation) müssen unverzüglich beseitigt werden.

Flexibilität. Wirksame Kontrollmechanismen müssen die Folgen ungünstiger Veränderungen verhindern und den Nutzen neuer Möglichkeiten berücksichtigen. Nur sehr wenige moderne Organisationen agieren in einem stabilen externen Umfeld und benötigen kein flexibles Kontrollsystem. Heutzutage erfordern selbst die mechanistischsten Strukturen Kontrollmechanismen, die an sich ändernde Situationen und Umstände angepasst werden können.

Systematik. Die Kontrolle sollte nicht gelegentlich, sondern ständig erfolgen. Darüber hinaus müssen alle in der Organisation durchgeführten Kontrollarten und -verfahren zu einer einzigen, voneinander abhängigen Integrität verknüpft sein.

Komplexität. Die Kontrolle sollte nicht einen oder mehrere Indikatoren des Plans umfassen, sondern alle Indikatoren, alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens (der Organisation). Die Umsetzung der Kontrollfunktion in einer Organisation sollte immer ein einzelner Komplex sein und nicht eine Reihe zufällig zusammenhängender oder im Allgemeinen unabhängiger Verfahren.

Wirtschaftlich. Ein wirksames Kontrollsystem muss die mit seiner Erstellung und Implementierung verbundenen Kosten rechtfertigen. Um diese Kosten zu minimieren, sollten Manager möglichst wenige Kontrollmechanismen nutzen, also nur die Techniken und Methoden einsetzen, die wirklich notwendig sind, um die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen. Der Nutzen der Kontrolle muss größer sein als die Kosten ihrer Umsetzung. Vokal. Die Ergebnisse der Kontrolle müssen den ausübenden Künstlern bekannt sein.

Aktualität. Kontrollmechanismen müssen den Manager rechtzeitig auf Abweichungen aufmerksam machen, damit er deren schwerwiegende Auswirkungen auf die Arbeit der Einheit verhindern kann. Selbst die wertvollsten Informationen sind wertlos, wenn sie zu spät eintreffen. Daher muss ein wirksames Kontrollsystem zeitnahe Informationen liefern.

Klarheit. Kontrollmechanismen, die für diejenigen, die sie nutzen, nicht klar sind, sind bedeutungslos. Aus diesem Grund besteht manchmal Bedarf, das Steuerungssystem zu vereinfachen. Der Einsatz eines schwer verständlichen Steuerungssystems führt oft zu weiteren Fehlern, unzufriedenen Mitarbeitern und schlichter Ignorierung.

Der wichtigste Faktor zur Steigerung der Wirksamkeit der Kontrolle und damit zur Veränderung der Art des Managements ist die Entwicklung einer Partnerschaft – einer Führung, die auf der Grundlage der Beteiligung aller Mitglieder der Organisation oder Gruppe an der Führung erfolgt. Eine solche gemeinsame Führung zeichnet sich durch die Einführung und Entwicklung von Selbstkontrolle aus.

Partnerschaft und Selbstkontrolle tragen zur Integration von Interessen, Plänen, Absichten, Bestrebungen bei und prägen das Verständnis und die Unterstützung der Führungskraft durch die Mitarbeiter. Die Wirksamkeit der Selbstkontrolle hängt von der Autorität der Führungskraft, dem Führungsstil, den Zielen und der sozialpsychologischen Atmosphäre der Organisation ab.

3.3 Richtung zur Verbesserung der Kontrolle

Den Unterschied zwischen Aktion und Funktion erfassen

Jeder praktizierende Manager muss daher zwischen Kontrolle als Führungshandlung und Kontrolle als Führungsfunktion unterscheiden, wenn er eine Optimierung seiner Führungstätigkeit und eine Steigerung der Effizienz bei der Wahrnehmung seiner Amtspflichten anstrebt. Die Unterschiede zwischen diesen beiden Konzepten spielen bei der Tätigkeit eines Managers eine wichtige Rolle: Bezieht sich der erste auf seine täglichen Aktivitäten, so bezieht sich der zweite (Kontrolle als Funktion) eher auf die Berufsideologie eines praktizierenden Managers.

Typischerweise gibt es drei Phasen bei der Umsetzung der Kontrolle als Managementmaßnahme (Abb. 3.7).

Reis. 3.7. Kontrollprozess

In der ersten Phase entstehen, wie aus Abb. 3.7, Standards oder Kriterien zur Bewertung des tatsächlich erzielten Ergebnisses und Indikatoren, anhand derer die Leistung bestimmt wird.

Standard - Diese sind vorab festgelegt Eigenschaften (qualitative und quantitative Parameter) des Arbeitsergebnisses, die auf der Ebene des Bewusstseins eine Vorstellung vom noch zu produzierenden Arbeitsprodukt bilden. Meistens sind Standards an einen bestimmten Zeitrahmen gebunden.

Es ist sehr wichtig zu bestimmen Leistungsindikator in Anwesenheit entwickelter Standards.

Zweite Phase -- Vergleich des tatsächlich erzielten Ergebnisses mit Standards (Kriterien) und Identifizierung von Abweichungen.

Dritter Abschnitt - Dies ist die Wahl einer bestimmten Verhaltensweise des Managers, die mit den identifizierten Kontrollergebnissen verbunden ist.

Ein professionell agierender Manager hält sich tatsächlich an kontrollorientiertes Verhalten, dessen Inhalt sich auf folgende Handlungen beschränkt:

b die Festlegung sinnvoller und verständlicher Standards;

b Standards werden auf einer erreichbaren, wenn auch sehr starren Basis festgelegt;

b der Manager ist bestrebt, eine übermäßige Kontrolle über die Handlungen seiner Untergebenen zu vermeiden, lässt jedoch keine Schwächung der Kontrollfunktionen zu;

b Kontrollfunktionen werden vom Vorgesetzten auf der Grundlage einer wechselseitigen Kommunikation mit Untergebenen wahrgenommen, deren Handlungen von ihm kontrolliert werden.

Der Beginn der Umsetzung von Kontrollfunktionen: das Ende der Zielformulierung in Anwesenheit einer etablierten Organisation.

Vorkontrolle: Einige Kontrollfunktionen werden in verschleierter Form ausgeführt, da sie vor Arbeitsbeginn umgesetzt werden. Diese beinhalten:

a) Umsetzung von Regeln, Verfahren, Verhaltensnormen;

b) Niveau der Qualifikationen, Kenntnisse, Fähigkeiten (vorläufige Kontrolle des Personals);

c) Festlegung von Standards oder Qualitätsmerkmalen für Rohstoffe, Materialien usw. (Vorkontrolle der Materialressourcen);

d) Budget oder Kostenvoranschlag (vorläufige Kontrolle der finanziellen Ressourcen).
Aktuelle Kontrolle -- Umsetzung von Kontrollfunktionen während der Arbeitsausführung.

Eine Stromregelung ist nur möglich, wenn das Steuergerät über ein gut funktionierendes Rückkopplungssystem (Rückkopplungskanäle) verfügt.

Rückmeldungen sind in diesem Fall Informationen (Daten) über die während der Arbeit erzielten Ergebnisse. In diesem Fall ist der Kontrollprozess im Verhältnis zum Zeitpunkt der Umsetzung der aktuellen Arbeiten verzögerter Natur:

o Moment der Kontrolle

o Momente der aktuellen Arbeit

Organisationssysteme mit Feedback - Dies sind Systeme, die danach streben, Leistungsmerkmale auf einem bestimmten Niveau bereitzustellen. Ein solches System ist jedoch wirksam, wenn es angemessen auf Änderungen (extern, intern) reagiert.

Endkontrolle: Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den erwarteten.

Ziele:

a) Daten für die Planung beschaffen;

b) die Motivationsbestrebungen der Mitarbeiter anpassen;

c) die Ergebnisse mit äußeren Bedingungen (neuen Anforderungen?) in Beziehung setzen;

d) Verhindern Sie, dass fehlerhafte Produkte den Verbraucher erreichen.

Dabei werden folgende Steuerungsarten unterschieden:
vorläufige Kontrolle; aktuelle Kontroll- und Rückmeldesysteme; Endkontrolle.

Dabei werden mögliche Formen der Kontrolle unterschieden:

Finanzkontrolle (einschließlich operativer und nicht strategischer): Ausgewogenheit; Gewinn- und Verlustrechnung, Gewinn, Verlust; Bericht über Veränderungen in der Finanzlage der Organisation; Produktqualitätskontrolle.

Kontrollziele:

ь Qualitätsverbesserung;

ь mangelfreie Arbeit;

ь Partnerschaft mit Lieferanten (versteckte Mängel);

b Verbesserung der Qualifikation der Mitarbeiter;

b interne Buchhaltung und Berichterstattung als eine Form der Kontrolle über den Stand der Dinge in der Organisation.

Kontrolle wird vom Manager als ein Prozess betrachtet, der die Erreichung der Ziele der Organisation sicherstellt. Im Rahmen dieses Ansatzes ist die Führungskraft bestrebt, in der Organisation Informations- und Managementsysteme zu schaffen, die eine (teilweise) Automatisierung des Steuerungsprozesses sowie die Erlangung der Fähigkeit ermöglichen, für die Entscheidungsfindung notwendige Informationen zu sammeln und zu verarbeiten. Herstellung.

„Auf dem Markt“, bemerkt unser berühmter russischer Forscher B.L. Laut Soloviev sind mehr als 2 Millionen Arten von Waren im Umlauf, was es dem Verbraucher erschwert, die optimale Wahl zu treffen. Um seine Nachfrage zu befriedigen, müssen inländische Produkte hinsichtlich der Verbraucherwirkung, gemessen am „Preis-Qualitäts-Verhältnis“, ausländischen Produkten überlegen sein, oder einfacher gesagt, der Verbraucher muss wissen, wie viel Qualität er pro Einheitspreis erhält. Um ihn von der Gültigkeit seiner Entscheidung zugunsten inländischer Güter zu überzeugen, sind entsprechende Maßnahmen erforderlich. Sie sollten auf objektiven und zuverlässigen Informationen über die Verbrauchereigenschaften von Waren und Dienstleistungen basieren. Nach internationalen Standards sind Informationen über ein Produkt eine Schlüsselposition des Konsumismus, die die Objektivität der Bildung von Verbraucherpräferenzen gewährleisten soll. Ein Erfolg in dieser Richtung ist nur mit der richtigen Ausrichtung des aktuellen Systems zur Prüfung (Prüfung) von Waren und Dienstleistungen, einer sinnvollen Kombination restriktiver und konstruktiver Prüfergebnisse, möglich.“

Das Problem der Qualität wurde seit den Anfängen dieser Wissenschaft immer als eines der Hauptprobleme im Management angesehen. Bereits in den Werken von F.U. Taylor betrachtet dieses Problem als zentral. Der Begründer des Managements als System wissenschaftlicher Ansichten achtete auf die Konzepte der oberen und unteren Qualitätsgrenzen, Toleranzfelder, führte Messinstrumente wie Schablonen und Lehren ein und begründete die Notwendigkeit einer unabhängigen Position des Qualitätsinspektors vielfältiges Bußgeldsystem für „Mängel“ etc., Formen und Methoden der Beeinflussung der Produktqualität.

Allerdings begann man später, das Problem des Qualitätsmanagements parallel als ingenieurtechnisches und technisches Problem sowie als organisatorisches und sogar sozialpsychologisches Problem zu betrachten.

Zu Beginn der 90er Jahre des 20. Jahrhunderts wurden Qualitätsmanagementsysteme eingeführt, die in der gesamten industrialisierten Welt weit verbreitet waren (Total Quality Control System, verschiedene statistische Theorien der Qualitätskontrolle, darunter die Theorie von E.W. Deming, einem amerikanischen Wissenschaftler, der einen starken Einfluss auf die Qualitätskontrolle hatte). Entwicklung des Qualitätskontrollsystems in Japan, wo noch immer E.W. Deming-Medaillen jährlich für die besten Formen der Produktqualität verliehen werden), werden in Theorien der Qualitätstechnik umgewandelt.

Gleichzeitig entstand ein leistungsstarker Satz theoretischer und praktischer Werkzeuge, der als Management Based on Quality (MBQ) bezeichnet wird. Zu den Vermögenswerten des Qualitätsmanagements gehören heute:

v 24 internationale Standards der ISO 9000-Familie (einschließlich ISO 14 000 zum Umweltmanagement);

v internationales System zur Zertifizierung von Qualitätssystemen, einschließlich Hunderter akkreditierter Zertifizierungsstellen;

v das internationale Register zertifizierter Qualitätssystemauditoren (IRCA), das bereits 10.000 Spezialisten aus vielen Ländern der Welt beschäftigt;

v ein praxiserprobtes Management-Audit-System;

v auf vielen regionalen und nationalen Ebenen gleich;

v 70.000 Unternehmen weltweit, die über Zertifikate für interne Qualitätssysteme verfügen.

Gleichzeitig verschmelzen Theorien wie „Management by Objectives“ und „Quality-Based Management“.

Qualitätskontrolltheorien basierten auf der Entwicklung von Bereichen wie: Standardisierung; Metrologie (ein Zweig der Physik, der sich mit der Festlegung von Maßeinheiten, der Erstellung von Einheitenstandards und der Entwicklung von Methoden für präzise Messungen befasst); Qualimetrie (ein Wissenschaftsgebiet, das Methoden zur quantitativen Bewertung der Produktqualität kombiniert); Zertifizierung (Prüfung der Qualität hergestellter Produkte und Methoden zur Durchführung dieser Prüfung).

Unter den vielen Theorien des Managements und der Qualitätskontrolle stechen die folgenden hervor: Management by Quality (MBQ) – Management basierend auf Qualität; Management by Objectives (MBO) – Management by Objectives; Total Quality Management (TQM) – Totales Qualitätsmanagement; Universelles Qualitätsmanagement (UQM) – Universelles Qualitätsmanagement; Qualitätsmanagement (QM) – Qualitätsmanagement; Total Quality Control (TQC) – Totale Qualitätskontrolle; Unternehmensweite Qualitätskontrolle (CWQC) – Unternehmensweite Qualitätskontrolle; Quality Circlis (QC) – Qualitätskontrollzirkel; Null-Fehler (ZD) – Null-Fehler-System; Quality Function Deployment (QFD) – Qualitätsfunktionsbereitstellung; Statistische Qualitätskontrolle (SQC) – Statistische Qualitätskontrolle.

Es sollte hinzugefügt werden, dass Qualitätszirkel, freiwillige Vereinigungen von Arbeitnehmern, die in ihrer Freizeit neben ihrer Haupttätigkeit nach konkreten Möglichkeiten zur Verbesserung ihrer Qualität suchen, eine wichtige Rolle in den Aktivitäten vieler Unternehmen (insbesondere japanischer) spielen Produkte.

Laut der Schlussfolgerung der Japaner aus der Zeit, als E.U. nach Japan eingeladen wurde. Deming (und das war im Jahr 1950) und hielt eine Reihe von Seminaren über statistische Methoden der Qualitätskontrolle ab. Qualitätskontrolle allein macht ein Produkt noch nicht qualität. Produkte werden erst während des Herstellungsprozesses zu solchen. Folglich ist es notwendig, die Produktion (nämlich die Produktion) so zu organisieren, dass alle Mitarbeiter des Unternehmens für die Qualität ihrer Arbeit und das Ergebnis dieser Arbeit verantwortlich sind, und um eine solche Situation zu erreichen, ist es notwendig, dass alle Mitarbeiter dies tun die entsprechenden Qualifikationen und Fähigkeiten. Genau aus diesem Grund sind Qualitätszirkel entstanden.

Im Laufe der Zeit wuchsen diese Qualitätszirkel, die einen ganz wesentlichen Beitrag zur Entstehung Japans als Industrieriese leisteten, bekanntlich zu sogenannten kleinen Selbstverwaltungsgruppen heran, einer Art elementarer, unteilbarer Zellen eines japanischen Unternehmens. darunter sowohl junge als auch erfahrene Arbeitnehmer. Solche Gruppen stellen sich selbst Aufgaben zur Erreichung eines gemeinsamen Produktionsziels, lösen diese und überwachen deren Umsetzung. Selbstverständlich genießen alle diese Gruppen ein wirksames Unterstützungs- und Anreizsystem durch die Unternehmensleitung.

Abschluss

Basierend auf den durchgeführten Arbeiten können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. In seiner allgemeinsten Form ist Kontrolle ein Teil des Managementprozesses, der inhaltlich dazu dient, Informationen über die Ergebnisse von Managementeinflüssen zu gewinnen.

2. Zur Umsetzung des Kontrollprozesses ist Folgendes erforderlich: das Vorhandensein eines Indikatorensystems (funktionierende Standards); das System hat die Fähigkeit, die Realität wahrzunehmen und mit einem Kriteriensystem zu vergleichen; Entwicklung von Korrekturmaßnahmen.

3. Bei der Steuerung als Führungsfunktion lassen sich zwei Hauptaspekte unterscheiden:

Ш kognitiv, verbunden mit der Wahrnehmung und dem Studium von Informationen

Ш Auswirkung, bestehend in der Fähigkeit, dem Kontrollsystem Daten zur Umsetzung von Korrekturmaßnahmen bereitzustellen.

4. Bei der Beurteilung der Rolle und Stellung der Kontrollfunktion im Management ist zu bedenken, dass Kontrolle nur logischerweise, aber keineswegs in ihrer Bedeutung den letzten Platz im Managementzyklus einnimmt.

5. Kontrolle ist eine integrale Funktion des Organisationsmanagements.

6. Kontrolle ist der Prozess der Erkennung von Diskrepanzen zwischen tatsächlich erzielten und geplanten Ergebnissen und der Korrektur der Diskrepanz. Ausgangsvoraussetzung für die Umsetzung des Kontrollprozesses ist die Festlegung von Kontrollzielen bzw. der Einsatz geplanter Indikatoren. Um festzustellen, wie effektiv die Arbeit tatsächlich erledigt wird, muss eine Führungskraft über vollständige Informationen über den Arbeitsprozess verfügen. Daher ist es in der zweiten Phase des Kontrollprozesses notwendig, Beobachtungen durchzuführen und tatsächliche Indikatoren zu messen. Im nächsten Schritt muss der Manager feststellen, inwieweit die erzielten Ergebnisse seinen Erwartungen entsprechen. Gleichzeitig muss er verstehen, wie akzeptabel oder relativ sicher die festgestellten Abweichungen von den Standards sind. Die vierte und letzte Stufe des Kontrollprozesses besteht darin, die Aktivitäten auf der Grundlage der Kontrollergebnisse zu korrigieren, d. h. in der Regulierung.

7. Um die Probleme der Organisation optimal zu lösen, muss die Kontrolle bestimmte Anforderungen erfüllen, nämlich: effektiv, flexibel, systematisch, umfassend, wirtschaftlich, transparent, zeitnah und verständlich. Die Einhaltung dieser Merkmale durch die Kontrolle macht es effizient und effektiv.

8. Niemand zwingt Unternehmen, Innovationen im Bereich der Kontrolle einzuführen. Besteht aber ein interner Bedarf des Managements an verlässlichen und objektiven Informationen über die Arbeit des Unternehmens, will das Management fundierte Managemententscheidungen treffen, dann gibt es nur einen Ausweg – die Einführung neuer Methoden, Technologien und Formen der Kontrollorganisation und Regulierung von Aktivitäten: TQM, Controlling und Selbstkontrolle des Personals.

9. Die Kontrolle muss auf allen Managementebenen ausgeübt werden: auf Unternehmens-, Bereichs-, Funktions- und Einzelebene. Es gibt marktwirtschaftliche und bürokratische Arten der Kontrolle. Es ist möglich, Ergebnisse zu überwachen, die Umsetzung von Plänen zu überwachen und ein erfolgreiches Situationsmanagement zu überwachen.

10. Kontrolle ist also ein Prozess, der auf Beobachtungen und Messungen, dem Vergleich mit Standardindikatoren und der Korrektur von Inkonsistenzen in den Aktivitäten basiert.

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Thema 4. Allgemeine Funktionen des Produktqualitätsmanagements

4.4. Steuerung, Abrechnung und Analyse von Qualitätsmanagementprozessen

4.4.1. Organisation der Produktqualitätskontrolle und Fehlervermeidung

Die Qualitätskontrolle nimmt im Produktqualitätsmanagement einen besonderen Stellenwert ein. Es ist die Kontrolle als eines der wirksamen Mittel zur Erreichung angestrebter Ziele und wichtigste Führungsfunktion, die den richtigen Einsatz objektiv vorhandener sowie vom Menschen geschaffener Voraussetzungen und Bedingungen für die Herstellung hochwertiger Produkte fördert. Die Effizienz der gesamten Produktion hängt maßgeblich vom Perfektionsgrad der Qualitätskontrolle, ihrer technischen Ausstattung und Organisation ab.

Während des Kontrollprozesses werden die tatsächlich erzielten Ergebnisse der Systemfunktion mit den geplanten verglichen. Moderne Methoden der Produktqualitätskontrolle, die eine hohe Stabilität der Qualitätsindikatoren bei minimalen Kosten ermöglichen, gewinnen zunehmend an Bedeutung.

Kontrolle ist der Prozess der Ermittlung und Bewertung von Informationen über Abweichungen tatsächlicher Werte von gegebenen Werten oder deren Übereinstimmung und die Ergebnisse der Analyse. Sie können Ziele (Ziel/Ziel), Fortschritt des Plans (Ziel/Will), Prognosen (Will/Will) und Prozessentwicklung (Will/Ist) steuern.

Gegenstand der Kontrolle können nicht nur exekutive Tätigkeiten, sondern auch die Arbeit einer Führungskraft sein. Kontrollinformationen werden im Regulierungsprozess verwendet. So sprechen sie über die Zweckmäßigkeit der Kombination von Planung und Kontrolle in einem einzigen Managementsystem (Controlling): Planung, Kontrolle, Berichterstattung, Management.

Die Steuerung erfolgt durch direkt oder indirekt vom Prozess abhängige Personen. Die Verifizierung (Audit) ist die Kontrolle durch prozessunabhängige Personen.

Der Kontrollprozess muss die folgenden Phasen durchlaufen:

1. Definition des Kontrollkonzepts (umfassendes Kontrollsystem „Controlling“ oder Privatschecks);
2. Bestimmung des Kontrollzwecks (Entscheidung über die Durchführbarkeit, Richtigkeit, Regelmäßigkeit, Effizienz des Prozesses).
Planke);
3. Planung der Inspektion:
a) Kontrollobjekte (Potenziale, Methoden, Ergebnisse, Indikatoren etc.);
b) überprüfbare Standards (ethisch, rechtlich, produktionstechnisch);
c) Kontrollsubjekte (interne oder externe Kontrollstellen);
d) Kontrollmethoden;
e) Umfang und Mittel der Kontrolle (vollständig, kontinuierlich, selektiv, manuell, automatisch, computergestützt);
f) Zeitpunkt und Dauer der Inspektionen;
g) Reihenfolge, Methoden und Toleranzen der Kontrollen.
4. Ermittlung der Ist- und Sollwerte.
5. Feststellung der Identität von Abweichungen (Erkennung, Quantifizierung).
6. Eine Lösung entwickeln und ihr Gewicht bestimmen.
7. Dokumentation der Lösung.
8. Meta-Check (Validierungsprüfung).
9. Mitteilung der Entscheidung (mündlicher, schriftlicher Bericht).
10. Bewertung der Lösung (Analyse von Abweichungen, Lokalisierung von Ursachen, Feststellung der Verantwortung, Untersuchung von Korrekturmöglichkeiten, Maßnahmen zur Mängelbeseitigung).

Arten der Kontrolle zeichnen sich durch folgende Merkmale aus:

1. Je nach Zugehörigkeit des Kontrollgegenstandes zum Unternehmen:
Innere;
extern;

2. Basierend auf der Kontrollgrundlage:
freiwillig;
vor dem Gesetz;
gemäß der Charta.

3. Nach Kontrollgegenstand:
Prozesssteuerung;
Kontrolle über Entscheidungen;
Kontrolle über Objekte;
Kontrolle über die Ergebnisse.

4. Durch Regelmäßigkeit:
systemisch;
irregulär;
besonders.

Die Qualitätskontrolle muss die Einhaltung bestimmter Produktanforderungen bestätigen, einschließlich:

· Eingangskontrolle (Materialien sollten im Prozess nicht ohne Kontrolle verwendet werden; die Inspektion des eingehenden Produkts muss dem Qualitätsplan und den festgelegten Verfahren entsprechen und kann verschiedene Formen annehmen);

· Zwischenkontrolle (die Organisation muss über spezielle Dokumente verfügen, in denen die Kontroll- und Testverfahren innerhalb des Prozesses dokumentiert sind, und diese Kontrolle systematisch durchführen);

· Endkontrolle (soll die Übereinstimmung zwischen dem tatsächlichen Endprodukt und dem im Qualitätsplan vorgesehenen Produkt feststellen; umfasst die Ergebnisse aller vorherigen Kontrollen und spiegelt die Übereinstimmung des Produkts mit den erforderlichen Anforderungen wider);

· Registrierung der Kontroll- und Testergebnisse (Dokumente zu Kontroll- und Testergebnissen werden interessierten Organisationen und Einzelpersonen zur Verfügung gestellt).

Eine besondere Art der Kontrolle ist die Prüfung von Fertigprodukten. UNDprüfen– Hierbei handelt es sich um die Bestimmung oder Untersuchung einer oder mehrerer Eigenschaften eines Produkts unter dem Einfluss einer Reihe physikalischer, chemischer, natürlicher oder betrieblicher Faktoren und Bedingungen. Die Tests werden nach entsprechenden Programmen durchgeführt. Je nach Zweck gibt es folgende Hauptarten von Tests:

· Vorversuche – Tests von Prototypen zur Feststellung der Möglichkeit von Abnahmetests;
· Abnahmetests – Tests von Prototypen, um festzustellen, ob sie in Produktion gehen können;
· Abnahmetests – Tests jedes Produkts, um die Möglichkeit seiner Lieferung an den Kunden festzustellen;
· periodische Tests – Tests, die alle 3–5 Jahre durchgeführt werden, um die Stabilität der Produktionstechnologie zu überprüfen;
· Typprüfungen – Prüfungen von Serienprodukten nach wesentlichen Änderungen am Design oder der Technologie.

Die Genauigkeit von Mess- und Prüfmitteln beeinflusst die Zuverlässigkeit der Qualitätsbeurteilung, daher ist die Sicherstellung ihrer Qualität besonders wichtig.

Unter den Regulierungsdokumenten, die messtechnische Tätigkeiten regeln, werden unterschieden: das Gesetz der Russischen Föderation über die Einheitlichkeit von Messungen und die internationale Norm ISO 10012-1:1992 über die Bestätigung der messtechnischen Eignung von Messgeräten.

Bei der Verwaltung von Inspektions-, Mess- und Testgeräten muss die Organisation:

· Bestimmen Sie, welche Messungen mit welchen Mitteln und mit welcher Genauigkeit durchgeführt werden sollen.
· die Konformität der Ausrüstung mit den erforderlichen Anforderungen dokumentieren;
· Führen Sie regelmäßig eine Kalibrierung durch (Überprüfung der Geräteeinteilung).
· Bestimmen Sie die Kalibrierungsmethode und -frequenz.
· Kalibrierungsergebnisse dokumentieren;
· Bereitstellung von Bedingungen für den Einsatz von Messgeräten unter Berücksichtigung von Umweltparametern;
· fehlerhafte oder ungeeignete Kontroll- und Messgeräte beseitigen;
· Nehmen Sie Anpassungen an Geräten und Software nur mit Hilfe von speziell geschultem Personal vor.

Der Kontrolldurchgang und die Prüfung von Produkten müssen visuell bestätigt werden (z. B. durch Etiketten, Anhänger, Siegel usw.). Diejenigen Produkte, die die Prüfkriterien nicht erfüllen, werden vom Rest getrennt.

Es ist auch notwendig, die für die Durchführung dieser Kontrolle verantwortlichen Spezialisten zu identifizieren und ihre Befugnisse festzulegen.

Um eine Entscheidung über die Steuerung und Organisation von Kontrollprozessen zu treffen, können eine Reihe von Kriterien wichtig sein: ihre Wirksamkeit, die Wirkung der Einflussnahme auf Menschen, Kontrollaufgaben und ihre Grenzen (Abb. 4.5).

Reis. 4.5. Hauptbestandteile des Kriteriums für Kontrollentscheidungen

Qualitätskontrollsystem Produkte sind eine Reihe miteinander verbundener Objekte und Kontrollgegenstände, verwendeter Arten, Methoden und Mittel zur Bewertung der Qualität von Produkten und zur Vermeidung von Fehlern in verschiedenen Phasen des Produktlebenszyklus und auf Ebenen des Qualitätsmanagements. Ein wirksames Kontrollsystem ermöglicht es in den meisten Fällen, rechtzeitig und gezielt Einfluss auf das Qualitätsniveau der hergestellten Produkte zu nehmen, Mängel und Störungen aller Art zu verhindern und deren zeitnahe Erkennung und Beseitigung mit geringstem Ressourcenaufwand sicherzustellen. Die positiven Ergebnisse einer wirksamen Qualitätskontrolle können in den Phasen Entwicklung, Produktion, Vertrieb, Betrieb (Verbrauch) und Wiederherstellung (Reparatur) von Produkten identifiziert und in den meisten Fällen quantifiziert werden.

Unter marktwirtschaftlichen Bedingungen nimmt die Rolle der Produktqualitätskontrolldienste von Unternehmen bei der Gewährleistung der Vermeidung von Produktionsfehlern erheblich zu, ihre Verantwortung für die Zuverlässigkeit und Objektivität der Inspektionsergebnisse nimmt zu und verhindert die Lieferung minderwertiger Produkte Verbraucher.

Die Notwendigkeit einer vorrangigen Verbesserung der Aktivitäten der technischen Kontrolldienste von Unternehmen wird durch ihre besondere Stellung im Produktionsprozess bestimmt. Somit schafft die unmittelbare Nähe zu kontrollierten Objekten, Prozessen und Phänomenen (in Zeit und Raum) die günstigsten Bedingungen für Mitarbeiter von Kontrolldiensten für Folgendes:

Entwicklung optimaler Kontrollpläne auf der Grundlage der Ergebnisse einer Langzeitbeobachtung, Analyse und Synthese von Informationen über die Qualität der Ausgangskomponenten der fertigen Produkte, die Genauigkeit der Ausrüstung, die Qualität der Werkzeuge und Geräte, die Stabilität der technologischen Prozesse und die Arbeitsqualität der ausübenden Künstler und andere Faktoren, die sich direkt auf die Produktqualität auswirken;

Vermeidung von Mängeln und Sicherstellung der aktiven vorbeugenden Wirkung der Kontrolle auf die Prozesse des Auftretens von Abweichungen von den Anforderungen genehmigter Normen, technischen Bedingungen, Parametern bestehender technologischer Prozesse usw.;

rechtzeitige Durchführung aller erforderlichen Kontrollmaßnahmen im erforderlichen Umfang;

gezielte betriebliche Änderungen der Betriebsbedingungen des Kontrollobjekts, um auftretende Störungen zu beseitigen und die Herstellung und Lieferung von Produkten mangelhafter Qualität an Verbraucher zu verhindern.

Es muss betont werden, dass die von den zuständigen Abteilungen der Unternehmen durchgeführte Qualitätskontrolle gegenüber der Kontrolle durch andere Qualitätsmanagementeinheiten Vorrang hat (zeitlich vorangeht). Dieser Umstand weist auf die Notwendigkeit einer vorrangigen Verbesserung der Aktivitäten der technischen Kontrolldienste in Unternehmen hin. Abbildung 4.6 zeigt die typische Zusammensetzung der Struktureinheiten der technischen Kontrollabteilung (QC) eines großen Unternehmens.

Qualitätskontrollvorgänge sind ein integraler Bestandteil des technologischen Prozesses der Produktherstellung sowie der anschließenden Verpackung, des Transports, der Lagerung und des Versands an die Verbraucher. Ohne dass Mitarbeiter des Kontrolldienstes des Unternehmens (Werkstatt, Standort) die erforderlichen Überprüfungsvorgänge während des Produktionsprozesses von Produkten oder nach Abschluss einzelner Verarbeitungsschritte durchführen, können diese nicht als vollständig hergestellt betrachtet werden und unterliegen daher nicht der Prüfung Versand an Kunden. Dieser Umstand bestimmt die besondere Rolle technischer Kontrolldienste.

Reis. 4.6. Strukturelle Abteilungen der Qualitätskontrollabteilung

Technische Kontrolldienste sind derzeit in fast allen Industrieunternehmen tätig. Es sind die Abteilungen und Abteilungen der Qualitätskontrolle, die über die wesentlichsten materiellen und technischen Voraussetzungen (Prüfmittel, Instrumentierung, Ausrüstung, Räumlichkeiten usw.) verfügen, um eine qualifizierte und umfassende Beurteilung der Produktqualität durchzuführen. Die Zuverlässigkeit der vom Personal dieser Dienste durchgeführten Qualitätskontrollergebnisse wirft jedoch häufig berechtigte Zweifel auf.

In einigen Unternehmen bleibt die Genauigkeit und Objektivität der Mitarbeiter der technischen Kontrolle bei der Abnahme hergestellter Produkte auf einem niedrigen Niveau. Die Abschwächung der Bemühungen, interne Mängel zu erkennen, geht fast überall mit einer Zunahme von Beschwerden über hergestellte Produkte einher. In vielen Unternehmen übersteigen die Verluste aus Reklamationen und Reklamationen minderwertiger Produkte die Verluste aus Produktionsmängeln.

Die Entdeckung vieler Produktfehler nur durch Produktverbraucher weist auf die unbefriedigende Leistung der technischen Kontrolldienste von Unternehmen und insbesondere auf das Fehlen des erforderlichen Interesses und der Verantwortung des Personals der Kontrollabteilungen für die vollständige Identifizierung von Fehlern in den gewarteten Diensten hin Produktionsbereiche.

Die Struktur der Produktqualitätskontrolldienste vieler Unternehmen umfasst hauptsächlich Einheiten, die technische und technologische Aspekte der Qualitätskontrolle bereitstellen. Gleichzeitig sind die Organisations-, Wirtschafts- und Informationsfunktionen der technischen Kontrollabteilungen und -abteilungen nicht ausreichend entwickelt. In vielen Unternehmen weist die Arbeit dieser Abteilungen Probleme und Mängel auf, wie zum Beispiel:

geringer Durchsatz der Kontrolldienste und unzureichende Personalzahl, was zu Störungen im Produktions- und Verkaufsrhythmus der Produkte, zur Nichterfüllung bestimmter Qualitätskontrollarbeiten und zur Entstehung unkontrollierter Produktionsbereiche führt;

Unzuverlässigkeit der Kontrollergebnisse;
geringe Ansprüche und Subjektivität bei der Beurteilung der Produktqualität;
schwache technische Ausstattung und Mängel in der messtechnischen Unterstützung;
Unvollkommenheit der Messtechniken, Doppelarbeit und Parallelität bei der Qualitätsbewertungsarbeit;
relativ niedrige Löhne für Mitarbeiter von Qualitätskontrolldiensten für Unternehmensprodukte;
Unzulänglichkeiten in den Bonussystemen für Prüfpersonal, die zu einem mangelnden Interesse an der vollständigen und rechtzeitigen Erkennung von Mängeln führen;
Diskrepanz zwischen der Qualifikation der Inspektoren und dem Niveau der durchgeführten Inspektionsarbeiten, niedriges Bildungsniveau der Mitarbeiter der Qualitätskontrollabteilung von Unternehmen.

Die Beseitigung der festgestellten Mängel in der Arbeit der technischen Kontrolldienste, die das Erreichen einer hohen Prävention, Zuverlässigkeit und Objektivität der Inspektionen behindern, kann sich vielfältig positiv auf die Prozesse der Bildung und Bewertung der Produktqualität auswirken.

Erstens trägt die technische Kontrolle, die darauf abzielt, Ungleichgewichte in Produktionsprozessen und das Auftreten von Abweichungen von den festgelegten Anforderungen an die Qualität von Produkten zu verhindern, dazu bei, Mängel zu verhindern, sie in den frühesten Phasen technologischer Prozesse zu erkennen und sie mit minimalem Aufwand rechtzeitig zu beseitigen Ressourcen, was zweifellos zu einer Verbesserung der Produktqualität und einer Steigerung der Produktionseffizienz führt.

Zweitens verhindert eine strenge und objektive Kontrolle der Produktqualität durch Mitarbeiter der Qualitätskontrollabteilung, dass Mängel in die Tore von Produktionsunternehmen gelangen, trägt dazu bei, die Menge der an Verbraucher gelieferten minderwertigen Produkte zu reduzieren und verringert die Wahrscheinlichkeit, dass zwangsläufig zusätzliche Gemeinkosten entstehen von schlechter Kontrolle bei der Identifizierung und Beseitigung verschiedener Mängel an bereits montierten Produkten, Lagerung, Versand und Transport minderwertiger Produkte an Verbraucher, deren Eingangskontrolle durch spezielle Abteilungen und der Rücksendung fehlerhafter Produkte an Hersteller.

Drittens schafft der zuverlässige Betrieb des Qualitätskontrolldienstes die notwendigen Voraussetzungen, um Doppelarbeit und Parallelität in der Arbeit anderer Dienste des Unternehmens zu beseitigen, das von ihnen verarbeitete Informationsvolumen zu reduzieren und viele qualifizierte Spezialisten freizusetzen, die mit der Doppelprüfung der von ihnen akzeptierten Produkte beschäftigt sind des technischen Kontrolldienstes des Unternehmens, wodurch die Zahl der Meinungsverschiedenheiten bei der Beurteilung der Qualität der Produkte durch verschiedene Kontrollsubjekte deutlich reduziert, die Kosten der technischen Kontrolle gesenkt und ihre Effizienz gesteigert werden.

Die Verbesserung der Aktivitäten von Abteilungen und Abteilungen der technischen Kontrolle von Unternehmen sollte in erster Linie die Schaffung, Entwicklung und Stärkung der Kontrolldienste derjenigen Abteilungen umfassen, die in der Lage sind, die folgenden Aufgaben effektiv zu lösen:

Entwicklung und Umsetzung von Maßnahmen zur Vermeidung von Produktionsfehlern, zur Verhinderung von Abweichungen von genehmigten technologischen Prozessen und zur Verhinderung von Betriebsausfällen, die zu einer Verschlechterung der Produktqualität führen;

Entwicklung und Umsetzung fortschrittlicher Methoden und Mittel der technischen Kontrolle, die zur Steigerung der Produktivität und des Kapital-Arbeits-Verhältnisses von Qualitätskontrollinspektoren beitragen, die Objektivität von Inspektionen erhöhen und die Arbeit des Inspektionsdienstpersonals erleichtern;

objektive Abrechnung und umfassende differenzierte Beurteilung der Arbeitsqualität verschiedener Kategorien von Kontrolldienstpersonal, Feststellung der Zuverlässigkeit der Kontrollergebnisse;

Aufbereitung der notwendigen Daten für die anschließende zentrale Verarbeitung von Informationen über den Ist-Zustand und Änderungen der Rahmenbedingungen und Voraussetzungen für die Herstellung hochwertiger Produkte (Qualität der durch Kooperationen gelieferten Rohstoffe, Materialien, Halbzeuge, Komponenten, usw., die Arbeitsqualität der Arbeitnehmer, der Stand der technologischen Disziplin in Werkstätten und auf Baustellen usw.) sowie Informationen über das erreichte Qualitätsniveau der Produkte;

Durchführung von Arbeiten zur Ausweitung der Umsetzung der Selbstkontrolle wichtiger Produktionsmitarbeiter (insbesondere Erstellung einer Liste der zur Selbstkontrolle der Qualität übertragenen technologischen Vorgänge, Ausstattung der Arbeitsplätze mit den erforderlichen Instrumenten, Werkzeugen, Geräten und Dokumentationen, Sonderschulung). von Arbeitern, selektive Kontrolle der Aktivitäten von Künstlern, die mit einer persönlichen Note an die Arbeit übertragen werden, Bewertung der Ergebnisse der Einführung der Selbstkontrolle in der Produktion usw.);

Durchführung spezieller Studien zur Dynamik der Produktqualität während ihres Betriebs, einschließlich der Organisation einer effektiven Informationskommunikation zwischen Lieferanten und Verbrauchern zu Fragen der Produktqualität;

Planung und technische und wirtschaftliche Analyse verschiedener Aspekte der Aktivitäten des Produktqualitätskontrolldienstes;

Koordinierung der Arbeit aller Struktureinheiten der Abteilungen und Abteilungen der technischen Kontrolle des Unternehmens;

periodische Bestimmung des absoluten Wertes und der Dynamik der Kosten für die Produktqualitätskontrolle, der Auswirkungen vorbeugender Maßnahmen, Zuverlässigkeit und Wirtschaftlichkeit der technischen Kontrolle auf die Qualität der Produkte und die wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens, Bewertung der Wirksamkeit der Kontrolle Service.

In kleinen Unternehmen ist die Schaffung mehrerer neuer Abteilungen im Rahmen des technischen Kontrolldienstes aus objektiven Gründen nicht immer möglich. In solchen Fällen können die oben aufgeführten Funktionen zur dauerhaften Umsetzung nicht auf neu geschaffene Einheiten, sondern auf einzelne Spezialisten des Qualitätskontrolldienstes übertragen werden, die Teil der einen oder anderen seiner Struktureinheiten sind.

Unter den bestehenden Produktionsbedingungen wird eine relativ schnelle und effektive Steigerung der Objektivität der Produktqualitätskontrolle durch die Änderung des in vielen Unternehmen entwickelten falschen Systems zur Bewertung und Stimulierung der Arbeit verschiedener Kategorien von Kontrollpersonal erreicht ein echtes Interesse dieser Arbeitnehmer an der Verbesserung der Qualität ihrer Arbeit und der Gewährleistung der Zuverlässigkeit der durchgeführten Inspektionen.

Um die Ergebnisse der Produktqualitätskontrollaktivitäten erheblich zu verbessern, ist es auch notwendig, die Bemühungen der Mitarbeiter des Kontrolldienstes zu konzentrieren, um die vorrangige Entwicklung fortschrittlicher Arten der technischen Kontrolle sicherzustellen, die die Vermeidung von Produktionsfehlern ermöglichen. Abbildung 4.7 zeigt die Zusammensetzung der Elemente des Fehlerpräventionssystems im Unternehmen und deren Zusammenhang. Die Wirksamkeit seiner Aktivitäten wirkt sich direkt auf die Qualitätsleistung des Unternehmens aus und ist daher von dauerhafter Bedeutung.

Die Entwicklung fortschrittlicher Arten der technischen Kontrolle erfordert vorrangige Verbesserungen:

Produktqualitätskontrolle in der Phase seiner Entwicklung;

Standardkontrolle der Design-, Technologie- und sonstigen Dokumentation für neu entwickelte und modernisierte Produkte; Eingangsqualitätskontrolle von Rohstoffen, Materialien, Halbzeugen, Komponenten und anderen Produkten, die durch Zusammenarbeit gewonnen und in unserer eigenen Produktion verwendet werden;

Überwachung der Einhaltung der technologischen Disziplin durch diejenigen, die direkt an den Produktionsabläufen beteiligt sind;

Selbstkontrolle der wichtigsten Produktionsmitarbeiter, Teams, Abteilungen, Werkstätten und anderen Unternehmensbereiche.

Reis. 4.7. System zur Vermeidung von Mängeln im Unternehmen

Der richtige Einsatz der aufgeführten Kontrollarten trägt zu einer deutlichen Steigerung ihrer aktiven Wirkung auf den Prozess der Produktqualitätsbildung bei, da es sich nicht um eine passive Behebung von Produktionsfehlern, sondern um deren Verhinderung handelt.

Der Einsatz dieser Kontrollarten ermöglicht die rechtzeitige Erkennung sich abzeichnender Abweichungen von festgelegten Anforderungen, die zeitnahe Identifizierung und Beseitigung verschiedener Ursachen für eine verminderte Produktqualität sowie die Verhinderung der Möglichkeit ihres künftigen Auftretens.

4.4.2. Methoden der Qualitätskontrolle, Analyse von Fehlern und deren Ursachen

Technische Kontrolle– Hierbei handelt es sich um eine Überprüfung der Übereinstimmung eines Objekts mit festgelegten technischen Anforderungen, die ein integraler und integraler Bestandteil des Produktionsprozesses ist. Der Kontrolle unterliegen:

Rohstoffe, Materialien, Brennstoffe, Halbzeuge, Komponenten, die in das Unternehmen gelangen;
gefertigte Rohlinge, Teile, Montageeinheiten;
Fertigwaren;
Ausrüstung, Werkzeuge, technologische Prozesse zur Herstellung von Produkten.
Hauptaufgaben der technischen Kontrolle Die Aufgabe besteht darin, die Herstellung qualitativ hochwertiger Produkte gemäß Standards und Spezifikationen sicherzustellen, Fehler zu erkennen und zu verhindern und Maßnahmen zur weiteren Verbesserung der Produktqualität zu ergreifen.

Bisher wurden verschiedene Methoden zur Qualitätskontrolle entwickelt, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen:

1. Selbsttest oder Selbstkontrolle– Persönliche Inspektion und Kontrolle durch den Betreiber unter Verwendung der in der technologischen Karte für den Betrieb festgelegten Methoden sowie unter Verwendung der bereitgestellten Messgeräte unter Einhaltung der festgelegten Inspektionshäufigkeit.

2. Prüfung (Untersuchung)– eine vom Verantwortlichen durchgeführte Prüfung, die mit den Inhalten des Prozessregeldiagramms übereinstimmen muss.

Die Organisation der technischen Kontrolle besteht aus:
Entwurf und Implementierung des Qualitätskontrollprozesses;
Festlegung organisatorischer Kontrollformen;
Auswahl und Machbarkeitsstudie von Kontrollmitteln und -methoden;
Sicherstellung des Zusammenspiels aller Elemente des Produktqualitätskontrollsystems;

· Entwicklung von Methoden und systematische Analyse von Fehlern und Defekten.

Je nach Art der Mängel kann eine Ehe korrigierbar oder irreparabel (endgültig) sein. Im ersten Fall sind die Produkte nach der Korrektur bestimmungsgemäß verwendbar, im zweiten Fall ist die Korrektur technisch nicht möglich oder wirtschaftlich unzweckmäßig. Die Schuldigen der Ehe werden identifiziert und Maßnahmen zu ihrer Verhinderung geplant. Die Arten der technischen Kontrolle sind in Tabelle 4.3 aufgeführt.

Bei der Kontrolle der Produktqualität kommen physikalische, chemische und andere Methoden zum Einsatz, die sich in zwei Gruppen einteilen lassen: zerstörend und zerstörungsfrei.

Zu den destruktiven Methoden gehören die folgenden Tests:

Zug- und Druckversuche;
Aufpralltests;
Tests unter wiederholt wechselnden Belastungen;
Härteprüfungen.

Tabelle 4.3

	Klassifizierungsfunktion	Arten der technischen Kontrolle
	Nach Verwendungszweck	Input (Produkte von Lieferanten); Industrie; Inspektion (Kontrollkontrolle).
	Nach Stufen des technologischen Prozesses	Betriebsbereit (im Herstellungsprozess); Abnahme (Fertigprodukte).
	Durch Kontrollmethoden	Technische Inspektion (visuell); Messung; Anmeldung; statistisch.
	Im Hinblick auf die Vollständigkeit der Abdeckung der Produktionsprozesskontrolle	Solide; selektiv; flüchtig; kontinuierlich; periodisch.
	Zur Mechanisierung von Kontrollvorgängen	Handbuch; mechanisiert; halbautomatisch; Auto.
	Durch Einflussnahme auf den Bearbeitungsfortschritt	Passive Kontrolle (mit Stoppen des Verarbeitungsprozesses und nach der Verarbeitung); aktive Kontrolle (Kontrolle während der Verarbeitung und Stoppen des Prozesses, wenn der erforderliche Parameter erreicht ist); aktive Steuerung mit automatischer Anpassung der Ausrüstung.
	Durch Messung abhängiger und unabhängiger zulässiger Abweichungen	Messung tatsächlicher Abweichungen; Messung maximaler Abweichungen mit passierbaren und unpassierbaren Messgeräten.
	Abhängig vom Kontrollgegenstand	Produktqualitätskontrolle; Kontrolle der Produkt- und Begleitdokumentation; Prozesssteuerung; Kontrolle der technologischen Ausrüstung; Kontrolle der technischen Disziplin; Kontrolle über die Qualifikationen der ausübenden Künstler; Überwachung der Einhaltung der betrieblichen Anforderungen.
	Durch Einfluss auf die Möglichkeit der späteren Nutzung	Destruktiv; zerstörungsfrei.

Zu den zerstörungsfreien Methoden gehören:

magnetisch (magnetografische Methoden);
akustisch (Ultraschall-Fehlererkennung);
Strahlung (Fehlererkennung mittels Röntgen- und Gammastrahlen).

4.4.3. Statistische Methoden zur Qualitätskontrolle

Der Sinn statistischer Methoden der Qualitätskontrolle besteht darin, einerseits die Kosten ihrer Umsetzung im Vergleich zu organoleptischen (visuell, auditiv etc.) mit kontinuierlicher Kontrolle deutlich zu senken und andererseits zufällige Veränderungen der Produktqualität auszuschließen.

Es gibt zwei Anwendungsbereiche statistischer Methoden in der Produktion (Abb. 4.8):

bei der Regulierung des Fortschritts des technologischen Prozesses, um ihn im vorgegebenen Rahmen zu halten (linke Seite des Diagramms);

bei Abnahme der hergestellten Produkte (rechte Seite des Diagramms).

Reis. 4.8. Anwendungsgebiete statistischer Methoden für das Produktqualitätsmanagement

Zur Steuerung technologischer Prozesse werden die Probleme der statistischen Analyse der Genauigkeit und Stabilität technologischer Prozesse und ihrer statistischen Regulierung gelöst. In diesem Fall werden die in der technologischen Dokumentation angegebenen Toleranzen für die kontrollierten Parameter als Standard angenommen und die Aufgabe besteht darin, diese Parameter strikt innerhalb der festgelegten Grenzen zu halten. Die Aufgabe kann auch darin bestehen, nach neuen Betriebsarten zu suchen, um die Qualität der Endproduktion zu verbessern.

Bevor statistische Methoden im Produktionsprozess eingesetzt werden, ist es notwendig, den Zweck der Verwendung dieser Methoden und die Vorteile, die sich aus ihrer Verwendung für die Produktion ergeben, klar zu verstehen. Sehr selten werden Daten verwendet, um Rückschlüsse auf die empfangene Qualität zu ziehen. Typischerweise werden für die Datenanalyse sieben sogenannte statistische Methoden oder Qualitätskontrollinstrumente verwendet: Datenstratifizierung; Grafik; Pareto-Diagramm; Ursache-Wirkungs-Diagramm (Ishikawa-Diagramm oder Fischgrätendiagramm); Checkliste und Histogramm; Streudiagramm; Steuerkarten.

1. Delaminierung (Schichtung).

Bei der Einteilung von Daten in Gruppen entsprechend ihren Eigenschaften werden die Gruppen als Schichten (Schichten) bezeichnet, und der Trennungsprozess selbst wird als Schichtung (Stratifizierung) bezeichnet. Es ist wünschenswert, dass die Unterschiede innerhalb einer Schicht möglichst gering und zwischen den Schichten möglichst groß sind.

In den Messergebnissen gibt es immer eine mehr oder weniger große Streuung der Parameter. Wenn Sie nach den Faktoren schichten, die diese Streuung erzeugen, ist es einfach, die Hauptursache für ihr Auftreten zu identifizieren, sie zu reduzieren und eine verbesserte Produktqualität zu erzielen.

Der Einsatz unterschiedlicher Delaminierungsmethoden hängt von der jeweiligen Aufgabenstellung ab. In der Produktion wird häufig eine Methode namens 4M verwendet, die Faktoren berücksichtigt, die von Folgendem abhängen: der Person; Maschinen (Maschine); Material (Material); Methode.

Das heißt, die Delaminierung kann wie folgt erfolgen:

Nach Darstellern (nach Geschlecht, Berufserfahrung, Qualifikationen usw.);
- nach Maschinen und Geräten (nach neu oder alt, Marke, Typ usw.);
- nach Material (nach Produktionsort, Charge, Art, Qualität der Rohstoffe usw.);
- nach Produktionsmethode (Temperatur, technologische Methode usw.).

Im Handel kann es zu einer Schichtung nach Regionen, Unternehmen, Verkäufern, Warenarten, Jahreszeiten kommen.

Die Schichtungsmethode in ihrer reinen Form wird bei der Berechnung der Kosten eines Produkts verwendet, wenn es erforderlich ist, direkte und indirekte Kosten getrennt nach Produkt und Charge zu schätzen, bei der Bewertung des Gewinns aus dem Verkauf von Produkten getrennt nach Kunde und Produkt usw . Die Schichtung wird auch bei anderen statistischen Methoden eingesetzt: bei der Erstellung von Ursache-Wirkungs-Diagrammen, Pareto-Diagrammen, Histogrammen und Kontrollkarten.

2. Grafische Darstellung der Daten In der Produktionspraxis wird es häufig verwendet, um Klarheit zu schaffen und das Verständnis der Bedeutung von Daten zu erleichtern. Folgende Diagrammtypen werden unterschieden:

A). Ein Diagramm, das eine gestrichelte Linie darstellt (Abb. 4.9), wird beispielsweise verwendet, um Änderungen in beliebigen Daten im Zeitverlauf auszudrücken.

Reis. 4.9. Ein Beispiel für einen „kaputten“ Graphen und seine Näherung

B) Kreis- und Streifendiagramme (Abbildungen 4.10 und 4.11) werden verwendet, um den Prozentsatz der betrachteten Daten auszudrücken.

Reis. 4.10. Beispiel eines Kreisdiagramms

Das Verhältnis der Komponenten der Produktionskosten:
1 – Gesamtproduktionskosten;
2 – indirekte Kosten;
3 – direkte Kosten usw.

Reis. 4.11. Beispiel eines Streifendiagramms

Abbildung 4.11 zeigt das Verhältnis der Umsatzerlöse für einzelne Produktarten (A, B, C), ein Trend ist erkennbar: Produkt B ist vielversprechend, A und C jedoch nicht.

IN). Um die Bedingungen zum Erreichen dieser Werte auszudrücken, wird der Z-förmige Graph (Abb. 4.12) verwendet. Zum Beispiel zur Beurteilung des allgemeinen Trends bei der monatlichen Erfassung tatsächlicher Daten (Absatzvolumen, Produktionsvolumen usw.)

Der Zeitplan ist wie folgt aufgebaut:

1) Die Werte des Parameters (z. B. Verkaufsvolumen) werden monatlich (für einen Zeitraum von einem Jahr) von Januar bis Dezember aufgetragen und durch gerade Segmente verbunden (gestrichelte Linie 1 in Abb. 4.12);

2) der kumulierte Betrag wird für jeden Monat berechnet und die entsprechende Grafik erstellt (gestrichelte Linie 2 in Abb. 4.12);

3) Die Gesamtwerte (Änderungssumme) werden berechnet und das entsprechende Diagramm erstellt. In diesem Fall wird als sich ändernde Summe die Summe für das Jahr vor einem bestimmten Monat angenommen (gestrichelte Linie 3 in Abb. 4.12).

Reis. 4.12. Beispiel eines Z-förmigen Diagramms.

Die Y-Achse zeigt den Umsatz pro Monat, die X-Achse die Monate des Jahres.

Anhand der sich ändernden Summe können Sie den Trend über einen längeren Zeitraum ermitteln. Anstelle einer sich ändernden Summe können Sie die geplanten Werte grafisch darstellen und die Bedingungen für deren Erreichung überprüfen.

G). Das Balkendiagramm (Abb. 4.13) stellt die quantitative Abhängigkeit, ausgedrückt durch die Höhe des Balkens, von Faktoren wie den Kosten des Produkts von seinem Typ, der Höhe der Verluste aufgrund von Prozessfehlern usw. dar. Varianten eines Balkendiagramms sind ein Histogramm und ein Pareto-Diagramm. Bei der Erstellung eines Diagramms wird auf der Ordinate die Anzahl der Faktoren aufgetragen, die den untersuchten Prozess (in diesem Fall die Untersuchung von Kaufanreizen für Produkte) beeinflussen. Auf der Abszissenachse sind Faktoren aufgetragen, die jeweils eine entsprechende Spaltenhöhe haben, abhängig von der Anzahl (Häufigkeit) der Ausprägung dieses Faktors.

Reis. 4.13. Beispiel für ein Balkendiagramm.

1 – Anzahl der Kaufanreize; 2 – Kaufanreize;

3 – Qualität; 4 – Preisnachlass;

5 – Gewährleistungsfristen; 6 – Design;

7 – Lieferung; 8 – andere;

Wenn wir Kaufanreize nach der Häufigkeit ihres Auftretens ordnen und eine kumulative Summe bilden, erhalten wir ein Pareto-Diagramm.

3. Pareto-Diagramm.

Ein Diagramm, das auf der Grundlage der Gruppierung nach diskreten Merkmalen erstellt, in absteigender Reihenfolge (z. B. nach Häufigkeit des Auftretens) geordnet ist und die kumulative (akkumulierte) Häufigkeit anzeigt, wird als Pareto-Diagramm bezeichnet (Abb. 4.10). Pareto war ein italienischer Ökonom und Soziologe, der anhand seines Diagramms den Reichtum Italiens analysierte.

Reis. 4.14. Beispiel eines Pareto-Diagramms:

1 – Fehler im Produktionsprozess; 2 – minderwertige Rohstoffe;

3 – minderwertige Werkzeuge; 4 – Vorlagen von geringer Qualität;

5 – Zeichnungen von geringer Qualität; 6 – andere;

A – relative kumulative (akkumulierte) Häufigkeit, %;

n – Anzahl fehlerhafter Produktionseinheiten.

Das obige Diagramm basiert auf der Gruppierung fehlerhafter Produkte nach Art des Fehlers und der Anordnung der Anzahl der Einheiten fehlerhafter Produkte jedes Typs in absteigender Reihenfolge. Das Pareto-Diagramm ist sehr vielseitig einsetzbar. Mit seiner Hilfe können Sie die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung der Produktqualität bewerten, indem Sie diese vor und nach Änderungen grafisch darstellen.

4. Ursache-Wirkungs-Diagramm (Abb. 4.15).

a) ein Beispiel für ein bedingtes Diagramm, wobei:

1 – Faktoren (Gründe); 2 – großer „Knochen“;

3 – kleiner „Knochen“; 4 – mittlerer „Knochen“;

5 – „Grat“; 6 – Charakteristik (Ergebnis).

b) ein Beispiel für ein Ursache-Wirkungs-Diagramm von Faktoren, die die Produktqualität beeinflussen.

Reis. 4.15 Beispiele für Ursache-Wirkungs-Diagramme.

Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm wird verwendet, wenn Sie die möglichen Ursachen eines bestimmten Problems untersuchen und darstellen möchten. Seine Anwendung ermöglicht es, die Bedingungen und Faktoren zu identifizieren und zu gruppieren, die ein bestimmtes Problem beeinflussen.

Betrachten Sie das Formular Ursache-Wirkungs-Diagramm in Abb. 4.15 (auch „Fischgräten“- oder Ishikawa-Diagramm genannt).

So zeichnen Sie ein Diagramm:

1. Ein zu lösendes Problem wird ausgewählt – ein „Grat“.
2. Die wichtigsten Faktoren und Bedingungen, die das Problem beeinflussen, werden identifiziert – Ursachen erster Ordnung.
3. Es wird eine Reihe von Gründen identifiziert, die wesentliche Faktoren und Bedingungen beeinflussen (Gründe 2., 3. und Folgeordnungen).
4. Das Diagramm wird analysiert: Faktoren und Bedingungen werden nach Wichtigkeit geordnet und die Gründe identifiziert, die derzeit korrigiert werden können.
5. Ein Plan für das weitere Vorgehen wird erstellt.

5. Prüfblatt(Tabelle der akkumulierten Häufigkeiten) wird zum Erstellen zusammengestellt Histogramme Die Verteilung umfasst die folgenden Spalten: (Tabelle 4.4).

Tabelle 4.4

Basierend auf dem Kontrollblatt wird ein Histogramm erstellt (Abb. 4.16) oder bei einer großen Anzahl von Messungen Wahrscheinlichkeitsdichteverteilungskurve(Abb. 4.17).

Reis. 4.16. Ein Beispiel für die Darstellung von Daten als Histogramm

Reis. 4.17. Arten von Wahrscheinlichkeitsdichteverteilungskurven.

Ein Histogramm ist ein Balkendiagramm und dient der visuellen Darstellung der Verteilung bestimmter Parameterwerte nach Häufigkeit ihres Auftretens über einen bestimmten Zeitraum. Indem Sie die akzeptablen Werte eines Parameters grafisch darstellen, können Sie bestimmen, wie oft der Parameter innerhalb oder außerhalb des akzeptablen Bereichs liegt.

Anhand des Histogramms können Sie feststellen, ob die Produktcharge und der technologische Prozess in einem zufriedenstellenden Zustand sind. Folgende Fragen werden berücksichtigt:

Wie groß ist die Verteilungsbreite im Verhältnis zur Toleranzbreite?
Was ist der Mittelpunkt der Verteilung im Verhältnis zum Mittelpunkt des Toleranzfeldes?
Was ist die Vertriebsform?

Wenn

a) die Form der Verteilung symmetrisch ist, dann gibt es einen Spielraum in der Toleranzzone, der Mittelpunkt der Verteilung und der Mittelpunkt der Toleranzzone fallen zusammen – die Qualität der Charge ist in zufriedenstellendem Zustand;

b) Das Verteilungszentrum verschiebt sich nach rechts, d. h. es besteht die Befürchtung, dass sich unter den Produkten (im Rest der Charge) fehlerhafte Produkte befinden könnten, die über die obere Toleranzgrenze hinausgehen. Prüfen Sie, ob bei den Messgeräten ein systematischer Fehler vorliegt. Wenn nicht, produzieren sie weiterhin Produkte, passen den Vorgang an und verschieben die Abmessungen so, dass das Verteilungszentrum und die Mitte des Toleranzfelds zusammenfallen;

c) Das Zentrum der Verteilung liegt korrekt, aber die Breite der Verteilung stimmt mit der Breite der Toleranzzone überein. Es bestehen Bedenken, dass bei der Prüfung der gesamten Charge fehlerhafte Produkte auftauchen. Es ist notwendig, die Genauigkeit der Ausrüstung, Verarbeitungsbedingungen usw. zu untersuchen. oder den Toleranzbereich erweitern;

d) Das Verteilungszentrum verschiebt sich, was auf das Vorhandensein fehlerhafter Produkte hinweist. Es ist notwendig, das Verteilungszentrum durch Anpassung in die Mitte des Toleranzfeldes zu verschieben und entweder die Verteilungsbreite zu verengen oder die Toleranz zu ändern;

e) die Situation ist der vorherigen ähnlich und die Einflussmaße sind ähnlich;

f) Es gibt 2 Peaks in der Verteilung, obwohl die Proben aus derselben Charge stammen. Dies lässt sich entweder dadurch erklären, dass es sich bei den Rohstoffen um 2 unterschiedliche Qualitäten handelte, die Maschineneinstellungen während des Arbeitsprozesses geändert wurden oder Produkte, die auf 2 verschiedenen Maschinen verarbeitet wurden, zu einer Charge zusammengefasst wurden. In diesem Fall sollte die Untersuchung schichtweise erfolgen;

g) Sowohl die Breite als auch das Verteilungszentrum sind normal, jedoch überschreitet ein kleiner Teil der Produkte die obere Toleranzgrenze und bildet bei der Trennung eine separate Insel. Möglicherweise gehören diese Produkte zu den fehlerhaften Produkten, die aus Fahrlässigkeit im allgemeinen Ablauf des technologischen Prozesses mit qualitativ hochwertigen Produkten vermischt wurden. Es gilt, die Ursache herauszufinden und zu beseitigen.

6. Streudiagramm Wird verwendet, um die Abhängigkeit (Korrelation) einiger Indikatoren von anderen zu identifizieren oder den Grad der Korrelation zwischen n Datenpaaren für die Variablen x und y zu bestimmen:

(x 1 ,y 1), (x 2 ,y 2), ..., (x n, y n).

Diese Daten werden in einem Diagramm (Streudiagramm) dargestellt und anhand der Formel der Korrelationskoeffizient berechnet

Kovarianz;

Standardabweichungen von Zufallsvariablen X Und y;

N– Stichprobengröße (Anzahl der Datenpaare – Xich Und beiich);

und – arithmetische Mittelwerte Xich Und beiich entsprechend.

Betrachten wir verschiedene Optionen für Streudiagramme (oder Korrelationsfelder) in Abb. 4.18:

Reis. 4.18. Optionen für Streudiagramme

Im Fall von:

A) können wir von einer positiven Korrelation (mit Wachstum) sprechen X erhöht sich j);

B) besteht ein negativer Zusammenhang (mit Wachstum). X nimmt ab j);

V) mit Wachstum x y kann entweder zunehmen oder abnehmen, es heißt, es gebe keinen Zusammenhang. Dies bedeutet jedoch nicht, dass zwischen ihnen keine Abhängigkeit besteht, sondern dass zwischen ihnen keine lineare Abhängigkeit besteht. Die offensichtliche nichtlineare (exponentielle) Abhängigkeit wird auch im Streudiagramm dargestellt G).

Der Korrelationskoeffizient nimmt immer Werte im Intervall an, d.h. wenn r>0 – positive Korrelation, wenn r=0 – keine Korrelation, wenn R<0 – отрицательная корреляция.

Für das Selbe N Datenpaare ( X 1 , j 1 ), (X 2 , j 2 ), ..., (x n, y n) können Sie eine Beziehung zwischen herstellen X Und j. Die Formel, die diese Abhängigkeit ausdrückt, wird Regressionsgleichung (oder Regressionsgerade) genannt und in allgemeiner Form durch die Funktion dargestellt

bei= ein +BX.

Zur Bestimmung der Regressionsgeraden (Abb. 4.19) ist eine statistische Schätzung des Regressionskoeffizienten erforderlich B und konstant A. Dazu müssen folgende Voraussetzungen erfüllt sein:

1) Die Regressionsgerade muss durch die Punkte verlaufen ( x,y) durchschnittliche Werte X Und j.

2) die Summe der quadrierten Abweichungen von der Regressionsgeraden der Werte j an allen Punkten muss der kleinste sein.

3) um Koeffizienten zu berechnen A Und B Formeln werden verwendet

Diese. Eine Regressionsgleichung kann verwendet werden, um reale Daten anzunähern.

Reis. 4.19. Beispiel einer Regressionslinie

7. Steuerkarte.

Eine Möglichkeit, eine zufriedenstellende Qualität zu erreichen und auf diesem Niveau zu halten, ist die Verwendung von Regelkarten. Um die Qualität eines technologischen Prozesses zu verwalten, ist es notwendig, die Momente kontrollieren zu können, in denen hergestellte Produkte von den durch die technischen Bedingungen vorgegebenen Toleranzen abweichen. Schauen wir uns ein einfaches Beispiel an. Wir überwachen den Betrieb einer Drehmaschine für eine bestimmte Zeit und messen den Durchmesser des darauf gefertigten Teils (pro Schicht, Stunde). Basierend auf den erhaltenen Ergebnissen erstellen wir ein Diagramm und erhalten das einfachste Steuerkarte(Abb. 4.20):

Reis. 4.20. Beispiel einer Kontrollkarte

Bei Punkt 6 kam es zu einem Zusammenbruch des technologischen Prozesses; dieser muss reguliert werden. Die Lage von VKG und NKG wird analytisch oder anhand spezieller Tabellen ermittelt und ist abhängig von der Stichprobengröße. Bei ausreichend großem Stichprobenumfang werden die Grenzwerte von VKG und NKG durch die Formeln ermittelt

NKG = –3,

VKG und NKG dienen dazu, Prozessausfälle zu verhindern, wenn Produkte noch den technischen Anforderungen entsprechen.

Regelkarten werden verwendet, wenn es darum geht, die Art von Fehlern festzustellen und die Stabilität des Prozesses zu beurteilen; wenn festgestellt werden muss, ob ein Prozess reguliert werden muss oder ob er so belassen werden sollte, wie er ist.

Das Kontrolldiagramm kann auch Prozessverbesserungen bestätigen.

Eine Kontrollkarte ist ein Mittel zur Unterscheidung von Abweichungen aufgrund nicht zufälliger oder besonderer Ursachen von wahrscheinlichen, dem Prozess innewohnenden Abweichungen. Wahrscheinliche Veränderungen wiederholen sich selten innerhalb der vorhergesagten Grenzen. Abweichungen aufgrund nicht zufälliger oder besonderer Ursachen weisen darauf hin, dass einige den Prozess beeinflussende Faktoren identifiziert, untersucht und unter Kontrolle gebracht werden müssen.

Kontrollkarten basieren auf mathematischen Statistiken. Sie verwenden Betriebsdaten, um Grenzen festzulegen, innerhalb derer künftige Forschung erwartet wird, wenn der Prozess aufgrund nicht zufälliger oder besonderer Ursachen wirkungslos bleibt.

Informationen zu Kontrollkarten sind auch in den internationalen Normen ISO 7870, ISO 8258 enthalten.

Am weitesten verbreitet sind Durchschnittsregelkarten. X und Spannenkontrollkarten R, die zusammen oder getrennt verwendet werden. Natürliche Schwankungen zwischen Kontrollgrenzen müssen kontrolliert werden. Sie müssen sicherstellen, dass für den jeweiligen Datentyp der richtige Kontrolldiagrammtyp ausgewählt ist. Die Daten müssen genau in der Reihenfolge erfasst werden, in der sie erfasst wurden, sonst verlieren sie ihre Bedeutung. Während des Datenerfassungszeitraums sollten keine Änderungen am Prozess vorgenommen werden. Die Daten sollten widerspiegeln, wie der Prozess auf natürliche Weise abläuft.

Eine Kontrollkarte kann potenzielle Probleme aufzeigen, bevor fehlerhafte Produkte hergestellt werden.

Es ist üblich, dass ein Prozess außer Kontrolle gerät, wenn ein oder mehrere Punkte außerhalb der Kontrollgrenzen liegen.

Es gibt zwei Haupttypen von Kontrollkarten: für qualitative (bestanden – nicht bestanden) und für quantitative Merkmale. Für Qualitätsmerkmale sind vier Arten von Regelkarten möglich: die Anzahl der Fehler pro Produktionseinheit; Anzahl der Fehler in der Probe; der Anteil fehlerhafter Produkte in der Stichprobe; Anzahl fehlerhafter Produkte in der Stichprobe. Darüber hinaus ist die Stichprobengröße im ersten und dritten Fall variabel und im zweiten und vierten Fall konstant.

Somit können die Zwecke der Verwendung von Kontrollkarten sein:
Identifizierung eines unkontrollierbaren Prozesses;
Kontrolle über den verwalteten Prozess;
Beurteilung der Prozessfähigkeiten.

Typischerweise soll die folgende Variable (Prozessparameter) oder Charakteristik untersucht werden:
als wichtig oder am wichtigsten bekannt;
mutmaßlich unzuverlässig;
von dem Sie Informationen über die Fähigkeiten des Prozesses erhalten müssen;
operativ, relevant für das Marketing.

Allerdings sollten Sie nicht alle Mengen gleichzeitig kontrollieren. Regelkarten kosten Geld, deshalb müssen Sie sie mit Bedacht einsetzen: Wählen Sie die Merkmale sorgfältig aus; Hören Sie auf, mit Karten zu arbeiten, wenn das Ziel erreicht ist: Fahren Sie mit der Kartierung nur dann fort, wenn Prozesse und technische Anforderungen sich gegenseitig einschränken.

Es ist zu berücksichtigen, dass sich der Prozess in einem Zustand der statistischen Regulierung befinden und 100 % Fehler erzeugen kann. Umgekehrt kann es unkontrollierbar sein und Produkte hervorbringen, die zu 100 % den technischen Anforderungen entsprechen.

Regelkarten ermöglichen die Analyse der Prozessfähigkeiten. Prozessfähigkeit ist die Fähigkeit, bestimmungsgemäß zu funktionieren. Typischerweise bezieht sich Prozessfähigkeit auf die Fähigkeit, technische Anforderungen zu erfüllen.

Es gibt folgende Arten von Regelkarten:

1. Regelkarten zur Regelung anhand quantitativer Merkmale (Messwerte werden in quantitativen Werten ausgedrückt):

a) Die Kontrollkarte besteht aus einer Kontrollkarte, die die Kontrolle über Änderungen des arithmetischen Mittels widerspiegelt, und einer Kontrollkarte R, die der Kontrolle von Änderungen in der Streuung von Qualitätsindikatorwerten dient. Wird zur Messung von Parametern wie Länge, Masse, Durchmesser, Zeit, Zugfestigkeit, Rauheit, Gewinn usw. verwendet;

b) Die Kontrollkarte besteht aus einer Kontrollkarte, die Änderungen des Medianwerts überwacht, und einer Kontrollkarte R. Sie wird in den gleichen Fällen wie die vorherige Karte verwendet. Es ist jedoch einfacher und eignet sich daher besser zum Ausfüllen am Arbeitsplatz.

2. Regelkarten zur Regulierung anhand qualitativer Merkmale:

a) Steuerkarte P(für den Prozentsatz fehlerhafter Produkte) oder den Prozentsatz fehlerhafter Produkte wird zur Steuerung und Regulierung des technologischen Prozesses verwendet, nachdem eine kleine Charge von Produkten überprüft und in qualitativ hochwertige und fehlerhafte Produkte unterteilt wurde, d. h. Identifizierung anhand qualitativer Merkmale. Der Prozentsatz fehlerhafter Artikel wird ermittelt, indem die Anzahl der erkannten fehlerhaften Artikel durch die Anzahl der geprüften Artikel dividiert wird. Kann auch zur Bestimmung der Produktionsintensität, des Prozentsatzes der Abwesenheit vom Arbeitsplatz usw. verwendet werden;

b) Steuerkarte pn(Anzahl der Fehler), wird in Fällen verwendet, in denen der kontrollierte Parameter die Anzahl fehlerhafter Produkte bei konstanter Stichprobengröße ist N. Entspricht fast der Karte P;

c) Steuerkarte C(Anzahl der Mängel pro Produkt), wird verwendet, wenn die Anzahl der festgestellten Mängel bei konstanten Produktmengen kontrolliert wird (Autos – eine oder 5 Transporteinheiten, Stahlblech – ein oder 10 Bleche);

d) Steuerkarte N(Anzahl der Defekte pro Flächeneinheit) wird verwendet, wenn Fläche, Länge, Masse, Volumen und Gehalt nicht konstant sind und es unmöglich ist, die Probe als konstantes Volumen zu behandeln.

Wenn fehlerhafte Produkte erkannt werden, empfiehlt es sich, diese mit unterschiedlichen Etiketten zu versehen: für fehlerhafte Produkte, die vom Betreiber erkannt werden (Typ A) und für fehlerhafte Produkte, die vom Prüfer erkannt werden (Typ B). Zum Beispiel im Fall A – rote Buchstaben auf einem weißen Feld, im Fall B – schwarze Buchstaben auf einem weißen Feld.

Auf dem Etikett sind Teilenummer, Produktname, technologischer Prozess, Arbeitsort, Jahr, Monat und Tag, Art des Defekts, Anzahl der Ausfälle, Ursache des Defekts und ergriffene Korrekturmaßnahmen angegeben.

Abhängig von Zielen und Vorgaben Produktqualitätsanalyse Sowohl die Möglichkeiten, die für seine Umsetzung notwendigen Daten zu gewinnen, als auch die Analysemethoden für seine Umsetzung unterscheiden sich erheblich. Dies wird auch durch die Phase des Produktlebenszyklus beeinflusst, die von den Aktivitäten des Unternehmens abgedeckt wird.

In den Phasen des Entwurfs, der technologischen Planung, der Vorbereitung und der Entwicklung der Produktion empfiehlt sich der Einsatz der Funktionskostenanalyse (FCA): Dabei handelt es sich um eine Methode zur systematischen Untersuchung der Funktionen eines einzelnen Produkts oder eines Technologie-, Produktions-, Wirtschaftsprozesses oder einer Struktur , das darauf abzielt, die Effizienz der Ressourcennutzung zu steigern, indem das Verhältnis zwischen den Verbrauchereigenschaften des Objekts und den Kosten seiner Entwicklung, Produktion und seines Betriebs optimiert wird.

Grundprinzipien FSA-Anträge sind:
1. funktionale Herangehensweise an den Forschungsgegenstand;
2. ein systematischer Ansatz zur Analyse eines Objekts und der von ihm ausgeführten Funktionen;
3. Untersuchung der Funktionen des Objekts und seiner materiellen Träger in allen Phasen des Produktlebenszyklus;
4. Übereinstimmung der Qualität und Nützlichkeit der Produktfunktionen mit ihren Kosten;
5. Kollektive Kreativität.

Die vom Produkt und seinen Komponenten ausgeführten Funktionen können nach einer Reihe von Merkmalen gruppiert werden. Nach Erscheinungsgebiet Funktionen sind in externe und unterteiltintern. Extern sind die Funktionen, die ein Objekt während seiner Interaktion mit der externen Umgebung ausführt. Intern – Funktionen, die von beliebigen Elementen des Objekts ausgeführt werden, und deren Verbindungen innerhalb der Grenzen des Objekts.

Entsprechend ihrer Rolle bei der Bedürfnisbefriedigung werden äußere Funktionen unterschieden groß und Klein. Die Hauptfunktion spiegelt den Hauptzweck der Erstellung eines Objekts wider, und die Nebenfunktion spiegelt den Nebenzweck wider.

Basierend auf ihrer Rolle im Arbeitsprozess können interne Funktionen unterteilt werden in Haupt- und Hilfsfunktionen. Die Hauptfunktion ist der Hauptfunktion untergeordnet und bestimmt die Funktionsfähigkeit des Objekts. Mit Hilfe von Hilfsfunktionen werden die Haupt-, Neben- und Hauptfunktionen umgesetzt.

Je nach Art ihrer Ausprägung werden alle aufgeführten Funktionen in unterteilt nominell, potenziell und tatsächlich. Nominalwerte werden bei der Entstehung und Erstellung eines Objekts vorgegeben und sind für die Ausführung zwingend. Das Potenzial spiegelt die Fähigkeit eines Objekts wider, beliebige Funktionen auszuführen, wenn sich seine Betriebsbedingungen ändern. Echte Funktionen sind die Funktionen, die das Objekt tatsächlich ausführt.

Alle Funktionen eines Objekts können nützlich und nutzlos sein, letztere neutral und schädlich.

Das Ziel der Funktionskostenanalyse besteht darin, die nützlichen Funktionen eines Objekts in einem optimalen Verhältnis zwischen ihrer Bedeutung für den Verbraucher und den Kosten ihrer Implementierung zu entwickeln, d. h. bei der Wahl der für Verbraucher und Hersteller günstigsten Option bei der Herstellung von Produkten, um das Problem der Produktqualität und ihrer Kosten zu lösen. Mathematisch lässt sich das Ziel der FSA wie folgt formulieren:

wobei PS der Gebrauchswert des analysierten Objekts ist, ausgedrückt durch die Gesamtheit seiner Gebrauchseigenschaften (PS = ∑nc i);

3 – Kosten zur Erzielung der erforderlichen Verbrauchereigenschaften.

Fragen zum Thema

1. Was verstehen Sie unter Qualitätsplanung?
2. Was sind Ziele und Gegenstand der Qualitätsplanung?
3. Was sind die Besonderheiten der Qualitätsplanung?
4. Welche Planungsrichtungen gibt es zur Verbesserung der Produktqualität im Unternehmen?
5. Was ist die neue Strategie im Qualitätsmanagement und wie wirkt sie sich auf die geplanten Aktivitäten des Unternehmens aus?
6. Was ist die Besonderheit der geplanten Arbeit in den Unternehmensbereichen?
7. Welche internationalen und nationalen Qualitätsmanagementgremien kennen Sie?
8. Wie setzen sich die Qualitätsmanagementleistungen im Unternehmen zusammen?
9. Was bedeuten die Begriffe „Motiv“ und „Mitarbeitermotivation“?
10. Welche Parameter, die die Handlungen des Darstellers bestimmen, kann der Manager kontrollieren?
11. Welche Belohnungsmethoden kennen Sie?
12. Was ist der Inhalt der Theorien X, Y, Z?
13. Was ist die Essenz des Motivationsmodells von A. Maslow?
14. Welche Vergütungsarten gibt es im Management?
15. Was sind die Motivationsmerkmale für die Aktivitäten der Menschen in Russland?
16. Welche Arten von Qualitätsauszeichnungen kennen Sie?
17. Was ist das Wesentliche an Qualitätskontrollprozessen?
18. Listen Sie die Phasen des Kontrollprozesses auf.
19. Nach welchen Kriterien werden Kontrollarten unterschieden?
20. Was ist ein Test? Welche Arten von Tests kennen Sie?
21. Was sind die Kriterien für eine Kontrollentscheidung?
22. Was ist ein Produktqualitätskontrollsystem?
23. Wie ist die Abteilung Qualitätskontrolle aufgebaut und welche Aufgaben sind ihr zugeordnet?
24. Bestimmen Sie die Hauptelemente des Fehlerpräventionssystems im Unternehmen.
25. Was ist technische Kontrolle und welche Aufgaben hat sie?
26. Welche Arten der technischen Kontrolle kennen Sie?
27. Welchen Zweck und Anwendungsbereich haben statistische Methoden der Qualitätskontrolle?
28. Welche statistischen Methoden der Qualitätskontrolle kennen Sie und welche Bedeutung haben sie?
29. Was ist FSA und was ist sein Inhalt?

Der Lieferant stellt sicher, dass eingehende Produkte nicht verwendet oder verarbeitet werden (außer in dem unten beschriebenen Sonderfall), bevor sie auf Übereinstimmung mit den festgelegten Anforderungen überprüft oder getestet werden. Die Konformitätsprüfung sollte in Übereinstimmung mit dem Qualitätsprogramm und/oder den Verfahren durchgeführt werden.

Bei der Festlegung von Umfang und Art der Eingangskontrollen sind direkt beim Unterlieferanten durchgeführte Qualitätsmanagementmaßnahmen sowie protokollierte Nachweise zur Qualitätssicherung der Lieferungen zu berücksichtigen.

Wenn gelieferte Produkte aufgrund von Produktionsdringlichkeit vor der Inspektion verkauft werden, müssen sie identifiziert und aufgezeichnet werden, um eine sofortige Rückgabe und einen Ersatz zu ermöglichen, wenn sie nicht den festgelegten Anforderungen entsprechen.

Inspektion und Prüfung während der Produktion

Der Lieferant muss:

1. Produkte gemäß dem Qualitätsprogramm und (oder) den Methoden kontrollieren und testen;

2. Lagern Sie die Produkte, bis die entsprechenden Inspektionen und Tests abgeschlossen sind oder die erforderlichen Berichte eingegangen und überprüft wurden, es sei denn, die Produkte werden im Rahmen klar definierter Rückgabeverfahren freigegeben. Die Rückgabe von Produkten schließt die Durchführung von Kontroll- und Prüftätigkeiten nicht aus.

Endkontrolle und Tests

Der Lieferant führt alle Endkontrollen und Tests gemäß dem Qualitätsprogramm und/oder den Qualitätsverfahren durch, um einen Nachweis über die Übereinstimmung des fertigen Produkts mit den festgelegten Anforderungen zu erhalten.

Das Qualitätsprogramm und (oder) die Endkontroll- und Testmethoden müssen alle Arten von Kontrollen und Tests vorsehen, einschließlich derjenigen, die während der Produktabnahme oder während des Produktionsprozesses festgelegt werden.

Produkte werden versandt, wenn alle im Qualitätsprogramm und/oder -verfahren definierten Aktivitäten mit zufriedenstellenden Ergebnissen abgeschlossen wurden und entsprechende Daten und Dokumentation verfügbar und genehmigt sind.

Inspektions- und Testberichte

Der Lieferant muss Protokolle entwickeln und aufrechterhalten, aus denen hervorgeht, dass die Produkte einer Kontrolle und (oder) Prüfung unterzogen wurden, sowie die Ergebnisse dieser Kontrolle und (oder) Prüfung. Wenn die Produkte die Inspektion und (oder) Prüfung nicht bestehen, werden Verfahren zur Verwaltung von Produkten angewendet, die die festgelegten Anforderungen nicht erfüllen.

Das Protokoll muss die Einheit oder den Beamten angeben, der die Kontrolle ausübt und für die Freigabe des Produkts verantwortlich ist.

Methoden der Qualitätsanalyse

Verwendete Qualitätsanalysemethoden

Für das Qualitätsmanagement (Erkennen und Analysieren von Problemen) werden üblicherweise folgende Methoden eingesetzt: Checklisten, Brainstorming, Prozessdiagramm, Pareto-Diagramm, Ursache-Wirkungs-Diagramm, Zeitreihen, Kontrolldiagramm, Histogramm, Streudiagramm. Die meisten dieser Methoden sind statistischer Natur. Gemäß ISO 9001:94, 9002:94, 9003:94 (Abschnitt 4.20) „muss der Lieferant den Bedarf an statistischen Methoden ermitteln, die bei der Entwicklung, Steuerung und Überprüfung der Prozessdurchführbarkeit und Produkteigenschaften verwendet werden.“ Daher muss für ein Projekt oder Unternehmen eine Reihe von Methoden definiert werden, die angewendet werden.

Alle Aktivitäten im gesamten Produktlebenszyklus erfordern den Einsatz statistischer Methoden. Statistische Methoden können in drei Typen unterteilt werden: Methoden zur Identifizierung von Problemen, Methoden zur Analyse von Problemen und Methoden zur Identifizierung und Analyse von Problemen. Der Erfolg der Verwendung einer statistischen Methode hängt von ihrer Einfachheit ab, d. h. von der Fähigkeit einer Person ohne spezielle statistische Ausbildung, es anzuwenden. Auch das Verhältnis der Arbeitskosten zum Einsatz der Methode und der damit verbundenen Vorteile sollte immer berücksichtigt werden.

Nachfolgend finden Sie eine kurze Beschreibung der Qualitätsanalysemethoden. Alle diese Methoden werden im Rahmen der statistischen Prozesskontrolle eingesetzt, die statistische Prinzipien und Prozesskontrolle kombiniert. Die statistische Prozesskontrolle steht an der Schnittstelle von Statistik und Prozesskontrolle. Er katalysierte die Qualitätsrevolution in Japan und führte zum Konzept des Total Quality Management. Mittlerweile ist es eines der Qualitätssicherungsinstrumente. Auf die Beschreibung einzelner Methoden zur Problemerkennung und -analyse folgt eine Beschreibung der Prinzipien der statistischen Prozesskontrolle.

Checkliste

Eine Checkliste ist ein praktisches Dokumentformular zum Sammeln und Analysieren von Informationen. Es wird verwendet, um die Häufigkeit des Auftretens eines Ereignisses zu bestimmen. Sie wird auch Prüftabelle genannt. Checklisten werden in allen Phasen des Projekts verwendet. Sie liefern Daten für die Analyse mit komplexeren statistischen Methoden. Bevor Sie sie verwenden, müssen Sie sicherstellen, dass alle Mitarbeiter, die die Checklisten ausfüllen, das gleiche Verständnis der darin verwendeten Begriffe haben. Besser ist es, wenn es für jeden Mitarbeiter und für jeden untersuchten Arbeitstag eine Checkliste gibt. Eine konsolidierte Checkliste kann auch vom Controller, Vorarbeiter oder Vorarbeiter geführt werden.

In Abb. Abbildung 3.1 zeigt ein Beispiel für die Checkliste eines Controllers.

Mitarbeiter	Anzahl der Eheschließungen vom 1. bis 5. Juni	Gesamt
						während der Woche
Iwanow	Ich ich ich ich ich	Ich ich ich ich	Ich ich ich ich ich ich	Ich, ich, ich	Ich ich ich ich ich
Petrow	Ich ich	Ich ich ich ich ich ich ich	Ich ich ich ich ich ich	Ich, ich, ich	Ich ich ich ich ich ich
Sidorow	Ich ich ich ich	Ich ich ich ich ich ich	Ich ich ich ich	Ich ich ich ich ich	Ich, ich, ich
Jaschin	Ich ich ich ich ich ich ich	Ich, ich, ich	Ich ich ich ich	Ich ich ich ich ich ich	Ich ich
Gesamt

Reis. 3.1 Checkliste für den Controller

Brainstorming

Mit dieser Methode werden Ideen für eine Gruppe zu einem Thema generiert. Dabei handelt es sich in der Regel um die Frage „Warum?“, „Wie?“ oder was?". Zum Beispiel: „Warum besuchen nur wenige Kunden den Laden?“ oder „Wie lockt man mehr Kunden in den Laden?“ usw. Die Frage muss von allen Brainstorming-Teilnehmern gleichermaßen formuliert und verstanden werden.

Grundregeln für das Brainstorming:

1. Alle geäußerten Ideen sollten niedergeschrieben werden, egal wie dumm oder unrealistisch sie erscheinen mögen. Je mehr Ideen, desto besser. Besser ist es, wenn die Notizen auf einem Whiteboard oder Flipchart aufbewahrt werden, damit jeder die bereits geäußerten Ideen sehen kann.

2. Es ist verboten, die geäußerten Ideen zu kritisieren oder zu bewerten, auch nicht mit negativen Gesichtsausdrücken. Beim Brainstorming geht es darum, Ideen zu generieren und nicht zu bewerten. Der Moderator hat die Einhaltung dieser Regel streng zu überwachen.

4. Sie können bereits geäußerte Ideen weiterentwickeln.

5. Es ist besser, wenn die Idee wörtlich so niedergeschrieben wird, wie sie vom Autor ausgedrückt wurde.

Das Ausdrücken von Ideen kann auf zwei Arten erfolgen:

1. Nacheinander angeordnet, wenn der Leiter jede Person nacheinander anspricht. In diesem Fall wird jeweils nur eine Idee geäußert. Wenn es keine Ideen gibt, ist die Person nicht an der Reihe.

2. Desorganisiert, wenn Ideen so ausgedrückt werden, wie sie entstehen.

Prozessdiagramm

Es gibt 4 Arten von Prozessdiagrammen. Dies sind: Dropdown-Diagramm, Detaildiagramm, Flussdiagramm und Anwendungsdiagramm. Sie beschreiben verschiedene Aspekte des Prozesses. Am häufigsten wird das Dropdown-Schema verwendet, das im Folgenden erläutert wird. Ein detailliertes Diagramm ist ein detaillierteres Dropdown-Diagramm, das alle Aktivitäten des Prozesses berücksichtigt. Der Aufbau nimmt viel Zeit in Anspruch und wird nur eingesetzt, wenn der Aufwand gerechtfertigt ist. Ein Flussmuster ist ein Bewegungsmuster von etwas im betrachteten Prozess. Für die optimale Platzierung von Mitarbeiterräumen auf einer Etage kann beispielsweise ein Bewegungsmuster für Mitarbeiter bei der Ausübung ihrer Funktionen auf der Etage während des Arbeitstages erstellt werden. Die Räume werden dann so verteilt, dass diese Bewegung minimiert wird. Das Anwendungsdiagramm ist eine Tabelle, in der die Zeilen den im Prozess ausgeführten Aktionen und die Spalten den Ausführenden dieser Aktionen entsprechen. Gleichzeitig können am Schnittpunkt von Zeilen und Spalten verschiedene Symbole platziert werden, um zu unterscheiden, wer diese Aktion ausführt, wer die Richtigkeit prüft usw.

Ein Dropdown-Diagramm ist ein Schritt-für-Schritt-Diagramm, mit dem die Hauptschritte eines Prozesses identifiziert oder ein untersuchter Prozess beschrieben werden. Es zeigt die Abfolge der Aktionen im Prozess und sorgt für ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Terminologie unter den Teammitgliedern, die den Prozess analysieren. Anhand eines Prozessdiagramms kann das Team mögliche oder bestehende Fehler identifizieren und Maßnahmen zu deren Vermeidung entwickeln. Ein Dropdown-Diagramm kann auch verwendet werden, um einen neuen (geänderten) Prozess zu beschreiben, der zur Verbesserung der Qualität implementiert werden soll.

Um ein Dropdown-Diagramm zu erstellen, müssen Sie:

1. Bestimmen Sie die Hauptphasen des untersuchten Prozesses. Davon sollten es nicht mehr als 6-7 sein (sonst ist die Analyse schwierig).

2. Schreiben Sie sie in Form eines sequentiellen Diagramms in einer Zeile oben auf ein Blatt Papier oder eine Tafel.

3. Listen Sie dann unter jeder Phase die wichtigsten Aktionen auf, die in dieser Phase enthalten sind (wiederum nicht mehr als 6-7).

In Abb. Abbildung 3.2 zeigt ein Beispiel für ein Dropdown-Prozessdiagramm.

Schritt 1 Planen Sie die Erstellung des Berichts	Þ	Stufe 2 Organisation der Arbeit beim Verfassen eines Berichts	Þ	Stufe 3: Verfassen von Berichten	Þ	Veröffentlichung des Berichts der Stufe 4
ß		ß		ß		ß
1. Definieren der Ziele des Berichts 2. Festlegen, was im Bericht zum Ausdruck gebracht werden soll 3. Festlegen der an der Erstellung des Berichts beteiligten Personen und ihrer Verantwortlichkeiten		1. Festlegen des Inhalts und der Hauptthemen des Berichts. 2. Festlegen der Reihenfolge der Diskussion der Abschnitte des Berichts. 3. Sammeln der erforderlichen Informationen		1. Abschnitte des Berichts schreiben 2. Den Bericht bearbeiten, verschiedene Abschnitte kombinieren 3. Stilistische Textbearbeitung 4. Grafiken und Diagramme hinzufügen 5. Grammatikbearbeitung		1. Entwicklung des Berichtsdesigns, notwendige Änderungen in der Struktur 2. Schreiben und Drucken von Texten, Einfügen der neuesten Versionen von Grafiken und Diagrammen 3. Korrekturlesen 4. Vervielfältigung und Verbreitung

Reis. 3.2 Dropdown-Diagramm des Erstellungsprozesses des Abteilungsberichts

Pareto-Diagramm

Wird verwendet, wenn Sie die relative Bedeutung identifizierter Probleme bewerten müssen. Ein Pareto-Diagramm ist ein Diagramm, in dem Probleme auf der horizontalen Achse und ihre relative Bedeutung auf der vertikalen Achse angeordnet sind und anhand eines Parameters bewertet werden, der allen gemeinsam ist (z. B. die Kosten des verursachten Schadens oder die Häufigkeit von Problemen). Auftreten). Die Probleme werden in absteigender Reihenfolge ihrer Wichtigkeit aufgelistet. Daten zur Erstellung eines Pareto-Diagramms können beispielsweise Checklisten entnommen werden. Das Pareto-Diagramm ist nach dem Pareto-Prinzip benannt, das besagt, dass 80 % des Schadens auf 20 % der Probleme zurückzuführen sind. Mit Pareto-Diagrammen können Analysten entscheiden, welche Probleme gelöst werden sollten und welche keine große Wirkung haben, und außerdem eine Reihenfolge für die Lösung von Problemen entwickeln.

In Abb. 3.3 zeigt ein Beispiel eines Pareto-Diagramms.

Probleme

Reis. 3.3 Pareto-Diagramm

Praxisbericht

5. Methoden zur Zwischen- und Endkontrolle von Teilen

Die Kontrolle von Teilen in einem Unternehmen kann zwischenzeitlich und endgültig sein.

Die interoperative Zwischenkontrolle ist ein Kontrollvorgang, der von der Steuerung in einer bestimmten Phase des unvollendeten Produktionszyklus der Teileverarbeitung durchgeführt wird.

Die Anzahl der zwischengeschalteten Kontrollvorgänge, Ort und Reihenfolge im gesamten technologischen Prozess, Methoden und Kontrollmittel werden im Laufe der Entwicklung des technologischen Prozesses festgelegt, abhängig von der Art der Produktion, den Anforderungen von Zeichnungen und technischen Spezifikationen sowie der Wahl der Ausrüstung , die rationelle Nutzung der Arbeitszeit und viele andere Faktoren.

In der Regel werden jedoch Zwischenkontrollvorgänge zugewiesen: 1) nach den wichtigsten Verarbeitungsvorgängen, die die Einhaltung der Grundparameter und Maße bei der Weiterverarbeitung sicherstellen; 2) nach Verarbeitungsvorgängen, bei denen Mängel auftreten können oder die Verarbeitung aufgrund von Produktionsbedingungen, Ausstattungsmerkmalen usw. am schwierigsten ist; 3) vor der Lieferung von Teilen, aus Zwischenbearbeitungsvorgängen, an andere Werkstätten oder in andere Bereiche zur Weiterverarbeitung (zur Wärmebehandlung für galvanische Beschichtung, vom Drehbereich bis zum Verzahnungsbereich, nach Verzahnungsvorgängen – für Teil Montage, Schweißen usw.).

Zwischenkontrollvorgänge werden an speziell dafür vorgesehenen und ausgestatteten Kontrollpunkten am Standort (im Durchfluss) durchgeführt.

Einige Arten der Zwischenkontrolle werden durch den technologischen Prozess den Produktionsmitarbeitern zugewiesen. Beispielsweise kann die Zählung und Sortierung durch Fremdkontrolle von Kleinteilen durch Ausschleuser beim Personal in der Werkstatt erfolgen; die Ausschleusung von Gussrohlingen mit offensichtlichen Mängeln kann durch die Werker oder Fertigungsmeister selbst erfolgen.

Die Endkontrolle ist ein obligatorischer Vorgang für jedes Teil und jede Einheit, die in einer bestimmten Werkstatt bearbeitet wurde, um mögliche Mängel von geeigneten Teilen zu trennen.

Inhalte, Methoden und Mittel zur Durchführung der Endkontrolle werden durch technologische Prozesse festgelegt. Die Endkontrolle umfasst in der Regel: äußere Prüfung von Teilen oder zusammengebauten Einheiten; Überprüfung der Einhaltung der technischen Spezifikationen; Überprüfung der in den Zeichnungen und Betriebskarten angegebenen Maße; Überprüfung der mechanischen Eigenschaften (Härte, Festigkeit usw.).

Alle Teile müssen zu 100 % einer Fremdkontrolle unterzogen werden, wobei Folgendes überprüft werden muss: Übereinstimmung des Teils mit der Zeichnung (d. h. ob die Bearbeitung vollständig abgeschlossen ist, ob alle Löcher, Fasen, Gewinde usw. vorhanden sind; Fehlen). von äußeren Mängeln (Kerben, Risse, Dellen usw.); die Qualität der Oberfläche und die Gründlichkeit ihrer Bearbeitung, das Vorhandensein etablierter Markierungen (Zwischenkontrollmarkierung, Stahlsorte, persönliche Markierungen der Künstler und andere, die von der Markierungstechnologie vorgesehen sind). ).

Die Endkontrolle wird an einem speziellen Kontrollpunkt durchgeführt, der entsprechend ausgestattet und mit allen für diesen Vorgang erforderlichen Kontrollmitteln ausgestattet ist.

Produkte, die die Zwischen- und Endkontrolle bestanden haben, werden mit Kontrollzeichen in der im Werk festgelegten oder im technologischen Betriebskontrolldiagramm festgelegten Weise gekennzeichnet.

Übernommene und zurückgewiesene Produkte der Zwischen- und Endkontrolle werden durch entsprechende Dokumente dokumentiert, deren Formen und Abfüllverfahren durch besondere Weisungen bzw. Weisungen und Anordnungen festgelegt werden.

Die Qualitätskontrollabteilung führt in der Regel alle Kontrollvorgänge durch – Zwischen- und Endkontrolle sowie, wie oben erwähnt, einzelne Kontrollübergänge in Verarbeitungsvorgängen. Der Controller muss jedoch auch die Steuerfunktionen kennen, die von Bedienern, Vorarbeitern und Einstellern ausgeführt werden, und die korrekte Ausführung dieser Funktionen überwachen.

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