Arbeitsplan und erste Schritte eines Managers an einem neuen Ort. HR-Inhalte: nützliche Tools für den Karrieremanagementplan

Darüber hinaus gehört es zu den Aufgaben der Personalabteilung, den Personalmarkt zu erforschen (Gehaltsniveau, Arbeitsmarkt, Sozialprogramme), um eine Wettbewerbsposition bei der Personalrekrutierung sicherzustellen.

• Fortbildung und Personalentwicklung

Der Personalleiter muss den Schulungsbedarf im gesamten Team oder bei einzelnen Mitarbeitern rechtzeitig erkennen. Basierend auf diesen Bedürfnissen muss ein Mitarbeiterentwicklungsplan entwickelt und geeignete Schulungsmethoden ausgewählt werden. Die Personalabteilung sollte mit Schulungszentren interagieren, bestehende Schulungsprogramme recherchieren und diejenigen auswählen, die für eine bestimmte Situation geeignet sind. Darüber hinaus ist die Personalabteilung für die Einarbeitung und Schulung neuer Mitarbeiter verantwortlich.

Arbeitsplan für HR-Spezialisten

Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation);

• Erstellung eines Urlaubsplans für das nächste Jahr (Artikel 123 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Entwicklung lokaler Vorschriften (Artikel 40, 86, 189 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Führung eines Stundenzettels (Artikel 91 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation);
• Abrechnung von Arbeiten außerhalb der festgelegten Arbeitszeiten (Artikel 97, 99 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Garantien für den Arbeitnehmer im Falle einer vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit (Artikel 183 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Garantien und Entschädigungen für Arbeitnehmer, die vom Arbeitgeber zur Ausbildung zur Fortbildung entsandt werden (Artikel 187 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Ausführung schriftlicher Vereinbarungen über die volle finanzielle Verantwortung der Arbeitnehmer (Artikel 244, 245 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Durchführung ärztlicher Untersuchungen von Arbeitnehmern (Art.

Erstellung eines Einsatzplans für die Arbeit mit dem Personal im Unternehmen

In einer sich dynamisch entwickelnden Organisation ist es notwendig, die aktuellen Aktivitäten der Abteilungen entsprechend der Gesamtstrategie so zu planen, dass sie auf eine erfolgreiche Lösung aktueller Probleme abzielen. Gleichzeitig lohnt es sich, eine Analyse der Aktivitäten des vergangenen Jahres durchzuführen: Überdenken Sie alle Mängel, Probleme und machen Sie Verbesserungsvorschläge in allen Bereichen der Personalarbeit. Eine Liste zukünftiger Ereignisse kann für einen bestimmten Zeitraum erstellt werden – Monat, Quartal, Jahr.
Herkömmlicherweise lässt sich der Prozess der Erarbeitung operativer Maßnahmen durch die Personalabteilung in drei Phasen unterteilen. Im ersten Schritt müssen folgende statistische Daten erhoben werden: die ständige Zusammensetzung und Struktur des Personals, Zeitverluste durch Ausfallzeiten, Fehlzeiten und Krankheit, die Höhe der Personalfluktuation, die Anzahl der Arbeitsschichten, Informationen vom Durchschnittsgehalt und dem bereitgestellten Sozialpaket.

Aktionsplan der Personalabteilung

Die mit der Personalmobilität verbundenen wirtschaftlichen Verluste werden auf Basis aktueller Meldedaten und spezieller Erhebungen ermittelt. Sie bestehen aus Verlusten durch Störungen der Teamstabilität, der Arbeitsdisziplin, Verlusten durch erhöhte Mängel und direkten Arbeitszeitverlusten. Die Methode zur Berechnung ihres Wertes wird im Folgenden erläutert. Statistiken charakterisieren die Personalbewegungen mit relativen und absoluten Indikatoren für Fluktuation und Fluktuation.

Absolute Indikatoren für die Personalbewegung sind der Zutritts- und der Abgangsumsatz. Bei der Zulassungsfluktuation handelt es sich um die Zahl der Personen, die nach dem Abschluss von Bildungseinrichtungen, durch organisatorische Rekrutierung, durch Versetzung von anderen Organisationen, durch Verteilung, durch Überweisung von Arbeitsbehörden, auf Einladung der Organisation selbst, sowie durch die Absolvierung einer praktischen Ausbildung in eine Arbeit aufgenommen werden.

Jährlicher Aktionsplan der Personalabteilung

Gewünschtes Gehaltsniveau 2 Fehlen eines festen Arbeitsplans, umfangreiche Überstunden, technischer Zustand der Fahrzeuge 1 Ungünstige Arbeitsbedingungen (alte Ausrüstung, hohe Anforderungen an die Arbeitsdisziplin, Berücksichtigung von Ausfall- und Reparaturzeiten) 1 Alkoholkonsum 3 Schweißer 48 15 10 5 Geringes Ist Qualifikationen 2 Unrhythmie bei der Arbeit, unklare Arbeitsaufgaben, ständige Änderungen der Arbeitsaufgaben 2 Diskrepanz zwischen realem Einkommen und Erwartungen (es besteht keine Möglichkeit, ein hohes stabiles Einkommen zu haben) 1 Lebensbedingungen am Arbeitsplatz (Dusche, Warmwasser, Mahlzeiten) 4 Elektriker ( Elektriker) 10 5 3 2 Gehalt (Stabilität, die Möglichkeit, das gewünschte Gehalt zu erhalten) 1 Wohnortwechsel 1 Inkonsistenz der täglichen Aufgaben, unregelmäßiger Arbeitsplan, Gehaltsniveau 1 Gehaltsniveau 5 Elektromeister 9 3 2 2 Inkonsistenz mit der tatsächlichen Kompetenzen mit den erforderlichen.

Planen Sie ein Personin einer Organisation

Erhöhte Personalfluktuation, egal aus welchem ​​Grund, verringert die Besetzung von Arbeitsplätzen mit Künstlern, die Effektivität der Ausbildungskosten, lenkt hochqualifizierte Fachkräfte von ihren Aufgaben ab, die gezwungen sind, Neuankömmlingen zu helfen, verschlechtert das moralische und psychologische Klima und verringert die Arbeitsproduktivität dieser die einen Abgang planen, und dadurch wirtschaftliche Verluste entstehen. In einem mobilen Team ist die Arbeitseffizienz aufgrund des Fehlens etablierter Normen, der notwendigen gegenseitigen Anforderungen und der Unvorhersehbarkeit der Reaktionen auf das Management geringer Einflüsse. Es besteht ein direkter Zusammenhang zwischen der Verweildauer einer Person in einer Organisation und den Ergebnissen ihrer Arbeit, denn wenn sie über viel Erfahrung verfügt, kennt sie die Feinheiten des Arbeitsplatzes besser und zeigt daher höhere Leistungen.

Herausforderungen für die Personalabteilung des Unternehmens

Es umfasst Aktivitäten zur Umsetzung der Personalstrategie des Unternehmens in den folgenden Bereichen:

• Organisatorische Gestaltung und Steuerung der Interaktionen zwischen Unternehmensabteilungen;
• Personaldokumentenfluss und Pflege der obligatorischen Personaldokumentation;
• Personalbeurteilung und Entwicklung von Kompetenzen sowie Steigerung der Leistung wichtiger Mitarbeiter;
• Verwaltung von Prämien, Vergütungen und Vorteilen;
• Suche und Auswahl von Personal;
• Anpassung und Kontrolle der Probezeit;
• Schulung, Personalentwicklung und Bildung einer Personalreserve;
• Interne Kommunikation.

Eine effektive Planung des Personalmanagements (Personalmanagementpraktiken) ist ohne wirksame Kontrolle nicht möglich. Dies gilt uneingeschränkt für den Arbeitsplan der Personalabteilung.

Die Arbeit eines HR-Teams kann eine Schlüsselrolle in einem Unternehmen spielen, das sich entweder auf einen qualitativen Entwicklungssprung vorbereitet oder in einem stagnierenden Markt eine bessere Nutzung der Arbeitsressourcen anstrebt. Damit der neu geschaffene HR-Service wirklich zur Erreichung der Geschäftsziele beitragen kann, ist es notwendig, seine Arbeit richtig zu organisieren und bestimmte „Spielregeln“ im Zusammenspiel mit dem Top-Manager zu beachten.

Wir scheitern häufiger, nicht weil wir unfähig sind, uns zu entscheiden
Problem, sondern weil wir versuchen, das falsche Problem zu lösen.
Russell Ackoff

Wer solche Initiativen ergreift, wird mit der Feindseligkeit dieser konfrontiert sein
diejenigen, die von der alten Ordnung profitieren, und die Kälte derjenigen, die von der neuen profitieren.
N. Machiavelli. "Souverän"

Partnerschaft mit einem Leader

Die Wirksamkeit des Leiters einer neuen Personalstruktur hängt in erster Linie davon ab, wie erfolgreich die Kommunikation und Interaktion zwischen ihm und dem „Kunden“ (um einen im Projektmanagement verwendeten Begriff zu verwenden) – der Person, die das letzte Wort hat – aufgebaut wird bei der Entscheidungsfindung. Der Kunde für HR ist der Geschäftsführer oder Eigentümer, der das Unternehmen persönlich leitet. Der Kürze halber nenne ich es „First Person“. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Wenn die Anordnung des Direktors des Unternehmens vom Eigentümer/Großaktionär aufgehoben oder geändert werden kann (tatsächlich ist der Direktor nicht die „erste Person“), müssen Sie Ihre Vorschläge besprechen mit dem, dessen Wort entscheidend ist.

Die bedrohlichste Situation für die Umsetzung eines HR-Projekts ist, wenn:

• der Initiator der Entstehung einer HR-Dienstleistung ist ein eingestellter Manager, und die „Erste Person“ selbst versteht nicht sehr gut, warum das Unternehmen eine neue Abteilung (und neue Kosten) braucht;
• Der Eigentümer schlägt vor, einen HR-Service einzurichten, der eingestellte Direktor sieht jedoch keine Notwendigkeit dafür.

In beiden Fällen besteht ein Interessenkonflikt der Spitzenbeamten. Ich glaube, dass die Kommunikation so strukturiert sein muss, dass die Vorschläge des Personalleiters von der Person genehmigt werden, die das letzte Wort hat. Andernfalls wird dieses Unternehmen keine greifbaren Ergebnisse erzielen können. Natürlich ist die Moderation der Kommunikation zwischen einem eingestellten Topmanager und dem Eigentümer eine sehr schwierige Aufgabe. Ohne Erfahrung in einer solchen Kommunikation mit dem Direktor und Eigentümer ist es besser, keine Verantwortung zu übernehmen, denn jedes Projekt ist zum Scheitern verurteilt, wenn Top-Manager die Ziele und Zielsetzungen des neu geschaffenen HR-Dienstes nicht verstehen.

Nehmen wir an, dass sich die „First Person“ und der eingestellte Topmanager in wesentlichen Fragen zu einer gemeinsamen Meinung geäußert haben. Was muss getan werden, um die Arbeit der Personalabteilung von Grund auf zu organisieren? Ich erzähle es Ihnen aufgrund meiner Erfahrung.

Zunächst einmal bemühe ich mich um den Aufbau transparente Kommunikation mit der „ersten Person“. Nachdem ich eine Vision über den Platz der Personalabteilung im Unternehmen, ihre Ziele, aktuellen und zukünftigen Aufgaben (sowie ein System zur Bewertung ihrer Umsetzung) formuliert habe, gewinne ich ihre Unterstützung. Nach vollständiger Information beteiligt sich die „Erste Person“ an der Diskussion, bringt ihren Standpunkt zum Ausdruck – dadurch entsteht ein Gefühl der Beteiligung an den Veränderungen (was für viele Manager, insbesondere Unternehmer, psychologisch sehr wichtig ist). Dadurch habe ich nicht nur die Möglichkeit, einen Arbeitsplan für den HR-Service für die nahe Zukunft zu erstellen, sondern auch eine Plattform für das gegenseitige Verständnis in der Zukunft aufzubauen. Und die Hauptsache ist, öffentliche Unterstützung von der „ersten Person“ zu erhalten (bei einem Treffen oder in Anwesenheit bedeutender Unternehmensführer). Ohne eine solche Unterstützung ist es unwahrscheinlich, dass der nötige Einfluss auf die Arbeitnehmer ausgeübt werden kann, ohne den eine Neuordnung des alten Systems nicht möglich sein wird.

HR-Audit und Arbeitsplan

Als nächstes ist es notwendig, eine Prüfung der HR-Prozesse im Unternehmen durchzuführen. Um mich über den tatsächlichen Stand der Dinge zu informieren, mache ich das im Rahmen einer Kennenlernphase des Unternehmens, ohne mich darauf zu konzentrieren zur Inspektion und Bewertung. Wenn die Mitarbeiter nicht wissen, dass das HR-Audit tatsächlich durchgeführt wird, können sie negative Informationen nicht verbergen. Und äußern Sie sich auf keinen Fall zu den bisherigen Abläufen im Unternehmen. „Veteranen“ empfinden das als Kritik an sich selbst: „Früher haben alle schlecht gearbeitet!“

Bei der Prüfung versuche ich herauszufinden, ob das Unternehmen dies getan hat Personalpolitik- formalisiert oder zumindest „virtuell“ - als Logik des Handelns der „Ersten Person“. Das Verständnis eines Managers für die Bedeutung von Personalführungsrichtlinien ist ein gutes Zeichen. Dieser Schritt hilft dabei, die Erwartungen der Ersten Person zu klären und durch den Vergleich mit meinen Annahmen über die Strategie meine Position zu bestimmen.

Kernpunkt der Personalpolitik ist die Bereitstellung von Arbeitskräften mit den erforderlichen Qualifikationen für den Betrieb, die in der Lage sind, die übertragenen Aufgaben zu erfüllen. Deshalb stelle ich mir und anderen Führungskräften ständig die Frage: „Was für Mitarbeiter brauchen wir?“ ( Tisch 1).

Tisch 1. Welche Art von Mitarbeitern arbeiten/sollten in unserem Unternehmen arbeiten?

Sicherlich, Ermittlung der Eigenschaften der benötigten Arbeitskräfte hängt nicht nur von der Meinung der „First Person“ und des Personalleiters ab, sondern auch von vielen objektiven Parametern:

• zur Strategie des Unternehmens (Kosteneinsparungen, Qualitätsführerschaft etc.);
• Stadien seiner Entwicklung;
• Geschäftsspezifika;
• Umfang (Anzahl, Komplexität der Organisationsstruktur, Präsenz von Niederlassungen usw.);
• Arbeitsmarktsituationen;
• Komplexität der Arbeitsarten (Qualifikationen, Zeit bis zum „Eintritt“ in eine Stelle usw.);
• Qualifikationen des Personalvermittlers usw.

Beispielsweise wird in einem Unternehmen mit langer Geschichte und gut etablierten Prozessen die Arbeit in Führungspositionen höchstwahrscheinlich über dem Marktdurchschnitt bezahlt, das Gehalt der mittleren Führungskräfte liegt auf dem Durchschnittsniveau oder etwas niedriger (um 5–8 %). Normale Arbeitnehmer werden unter dem Median bezahlt (um 10–15 %). Aber geringe Gehälter der Arbeitnehmer können durch ein erweitertes Sozialpaket (Krankenversicherung, Gewährung eines Limits für Mobilfunk etc.), Weiterbildungsmöglichkeiten, Karriereperspektiven, flexible Arbeitszeiten, Urlaubsnutzung etc. ausgeglichen werden.

Die Analyse der erhaltenen Daten ermöglicht es uns, Folgendes vorherzusagen:

• der Schwierigkeitsgrad bei der Suche nach Arbeitnehmern auf dem Arbeitsmarkt;
• Trainingsmodell (einschließlich des erforderlichen Detaillierungsgrades);
• bevorzugte Mitarbeitermotivationssysteme;
• Detaillierungsgrad der Kontrolle;
• notwendige Verhaltensmodelle (Ziel/Aufgabe/Handlung);
• Leitlinien zur Entwicklung der Unternehmenskultur etc.

Im nächsten Schritt tue ich es Beurteilung der Führungsstile von Schlüsselmanagern, wofür ich das „Management Grid“ der amerikanischen Forscher R. Blake und J. Mouton verwende ( R. R. Blake, J. S. Mouton). Jede Tätigkeit von Managern wird in zwei „Dimensionen“ bewertet – „Aufmerksamkeit für die Produktion“ und „Aufmerksamkeit für die Menschen“ ( Reis. 1).

Reis. 1. Blake-Mouton „Management Grid“

Die Analyse der vorherrschenden Führungsstile von Managern hilft, eine Organisation in einen bestimmten Typ einzuordnen: „schnell“ oder „langsam“ ( Tisch 2).

Tisch 2. Art der Organisation gem

Gleichzeitig analysiere ich die Wünsche der Führungskräfte, identifiziere mögliche Schwierigkeiten und den Wunsch, etwas zu verändern. Basierend auf den Ergebnissen der vorläufigen „Aufklärung“ baue ich „Baum der Treue zur Veränderung“ (Reis. 2).

Reis. 2. „Baum der Treue“

Es ist besser, einen ganzen „Wald“ aufzubauen – einen eigenen „Baum“ für jedes der geplanten HR-Projekte (z. B. „Schaffung eines Schulungssystems für Mitarbeiter einer bestimmten Kategorie/Gruppe“, „Schaffung eines Personalanreizsystems“, usw.). Diese Informationen sind sehr wichtig, denn die Taktiken zur Umsetzung des Projekts sollten abhängig von der Einstellung der Menschen dazu entwickelt werden – Gleichgültigkeit, Loyalität oder aggressiver Widerstand …

Praxis zeigt:

• Abteilungen/Mitarbeiter, die von den Veränderungen profitieren, werden den Veränderungen entweder treu bleiben oder ihnen gegenüber gleichgültig sein;
• Sowohl die Mitarbeiter als auch der Leiter der Abteilung, in der die Änderungen vorgenommen werden, stoßen zunächst auf heftigen Widerstand.

Der „Baum der Loyalität“ ist ein nützliches Werkzeug, das hilft zu verstehen: Wer kann mich auf einer Hauptversammlung unterstützen oder mir die Nuancen bestimmter Prozesse mitteilen, mit wem ich Änderungen im Vorfeld besprechen muss, von wem Widerstand zu erwarten ist (einschließlich auf der Ebene der „Ersten Person“)...

Als nächstes mache ich es Analyse grundlegender HR-Prozesse. Sie können sie mit auswerten Checkliste (Tisch 3). Der Detaillierungsgrad der Liste der grundlegenden HR-Prozesse hängt von den Besonderheiten des Unternehmens ab. Die Bewertung ist dichotom – „ja/nein“.

Tisch 3. Checkliste zur Beurteilung vorhandener/erforderlicher HR-Prozesse

Berücksichtigen Sie beim Ausfüllen der Checkliste Folgendes:

• Spalte „Anwesenheit des Prozesses“. „Nein“ wird gegeben, wenn der Prozess teilweise, inkonsistent oder irrational umgesetzt wird. Beispielsweise erfolgt die Personalauswahl in einer Organisation – es gibt eine Funktion, diese wird jedoch von Vorgesetzten und der Personalabteilung wahrgenommen. Oder - der Suchantrag wird zu spät eingereicht, es gibt kein Bewerbungsformular, es wird kein Profil für offene Stellen erstellt, Verantwortlichkeiten und Arbeitsbedingungen werden nicht beschrieben usw. All dies deutet darauf hin, dass es im Unternehmen keinen integrierten HR-Prozess gibt.
• Kolumne „Formalisierung des Prozesses“. „Ja“ wird gegeben, wenn die in den Dokumenten festgehaltenen Standards und Verfahren tatsächlich eingehalten werden.
• Spalte „Prozessbewertung“. Die Note „Ja“ wird vergeben, wenn das Unternehmen über ein System zur Bewertung der Qualität der Ausführung dieses Prozesses verfügt und auf der Grundlage seiner Ergebnisse die Maßnahmen der Ausführenden angepasst werden und diese Maßnahmen einen Einfluss auf die Effizienz des Prozesses haben und das Unternehmen als Ganzes.

Beispielsweise führt die Fokussierung der Personalvermittler auf das Erreichen des „Prozentsatzes der fristgerecht besetzten Stellen“ dazu, dass sie bestrebt sind, neue Mitarbeiter schnell auszuwählen, was zu Lasten der Qualität der Kandidaten geht. Natürlich „helfen“ Führungskräfte dabei oft, denn sie brauchen es immer „dringend“! In Fällen, in denen die Auswahl eines quantitativen Indikators nicht möglich ist, ist es besser, die Abfolge der von den Mitarbeitern durchzuführenden Aktionen zu beschreiben (der Algorithmus ist in der Regel leicht zu überprüfen) und in der Phase der Erstbewertung auch strenge Filter zu installieren Auswahl. Gleichzeitig kann die Suchgeschwindigkeit erhöht werden, indem die Suchpriorität verwaltet oder zusätzliche Ressourcen angezogen werden.

• Spalte „Verfügbarkeit von HR-Kennzahlen“. „Ja“ wird gegeben, wenn das Unternehmen ein Indikatorensystem entwickelt hat, das es ermöglicht, die Wirksamkeit von HR-Prozessen im Vergleich zu Branchen-Benchmarks zu bewerten. Zum Beispiel: Umsatzvolumen pro Vertriebsleiter/Vollzeitmitarbeiter, Verhältnis von Service- und Produktionspersonal, Personalfluktuationsrate.

Die richtige Wahl der Indikatoren trägt zur Veränderung von Prozessen bei: Wenn ein Unternehmen Führungskräfte braucht und das Auswahlkriterium die Fähigkeit ist, die Aufgaben einer Führungskraft schnell zu erledigen, ist es notwendig, die Auswahlkriterien anzupassen; Wenn die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit eines Managers in einem Unternehmen eineinhalb Jahre beträgt (er verlässt das Unternehmen auf dem Höhepunkt seiner Leistungsfähigkeit und die bei uns erworbenen Fähigkeiten werden von einem Konkurrenten genutzt), müssen wir Programme zur Bindung wichtiger Spezialisten usw. entwickeln . Gute HR-Kennzahlen helfen bei der Umsetzung von Geschäftsentwicklungsplänen.

Tatsächlich sind die Auditergebnisse die Grundlage für die Erstellung eines Arbeitsplans für die Personalabteilung für die nahe Zukunft. Es bleibt nur noch, Prioritäten zu setzen. Dazu untersuche ich die Finanzkennzahlen und Qualitätsindikatoren des Unternehmens zu den wichtigsten Geschäftsprozessen (Verkaufsstatistik, Produktionsmengen, Marketingkosten etc.) und erfahre auch die Erwartungen der „First Person“ hinsichtlich der Priorität dieser bzw dieses Problem ( Reis. 3). Dadurch entscheide ich über die Reihenfolge/Priorität meiner Arbeitsaufgaben.

Reis. 3. Modell der Unternehmensprioritäten

Das Handeln des neuen Personalleiters wird zunächst natürlich die große Aufmerksamkeit des gesamten Teams auf sich ziehen. Das Klügste, was man in dieser Phase tun kann, ist, vielleicht nicht die wichtigste Aufgabe für das Unternehmen, aber eine realistisch machbare Aufgabe zu lösen. Schließlich ist nicht die effektivste Lösung viel besser als das Fehlen der effektivsten Lösung!

Darüber hinaus benötigt der Personalleiter für eine erfolgreiche Arbeit eine gewisse „Machtressource“. Es wird bereitgestellt von:

• öffentliche Unterstützung von HR-Projekten „First Person“;
• Erlangung von Entscheidungsbefugnissen (Einstellung, Personalbeurteilung, Entwicklung von Motivationssystemen, Einfluss auf die Genehmigung von Prozessen);
• die Wirksamkeit von Maßnahmen zur tatsächlichen Umsetzung oder Änderung von HR-Prozessen.

Die Hauptsache ist, nicht zu vergessen, dass Macht kein Ziel ist, sondern ein Werkzeug, um das Geplante zu erreichen!

Wenn Sie einen HR-Service von Grund auf neu erstellen, ist es besser, mit der Entwicklung und Implementierung zu beginnen Personalsysteme. Ich verwende mein eigenes Modell, das ich bereits in vielen Unternehmen getestet habe, und passe es an neue Bedingungen an. Zuerst beschreibe ich die Hauptphasen:

• Bewerbungsprozess zur Besetzung freier Stellen;
• Auswahlsystem;
• Entscheidungsmechanismus;
• Entscheidungsprozess.

Bei Bedarf beziehe ich auch ein Personalplanungssystem und die Freigabe der Besetzungstabelle mit ein.

Nachdem das Personalbesetzungssystem eingerichtet und in Betrieb ist, beginne ich mit der Entwicklung finanzielle Anreizsysteme. Ein wirksames System muss eine Reihe von Kriterien erfüllen:

1. Muss im Einklang mit den strategischen Zielen des Unternehmens stehen. (Sie können beispielsweise nicht von den Menschen eine Servicequalität verlangen und diese anhand des Verkaufsvolumens/der Anzahl der produzierten Produkte bewerten.)
2. Berücksichtigen Sie die Anregungen der Mitarbeiter bei der Etablierung eines Bewertungssystems und von Bewertungskriterien: Die Praxis zeigt, dass oft sehr wichtige Ergänzungen angeboten und Hinweise gegeben werden, auf welche Nuancen geachtet werden sollte.
3. Sei flexibel. Das Motivationssystem sollte eine zeitnahe Anpassung ermöglichen, um Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt oder im Unternehmen zu berücksichtigen. Darüber hinaus ist es gut, dass Sie es „neu ausrichten“ können, ohne den Bonusmechanismus zu ändern.
4. Effektiv sein. Die Gewinnsteigerung aus der Leistungssteigerung der Mitarbeiter durch die Einführung eines Motivationssystems soll die Kosten für dessen Umsetzung und Verwaltung übersteigen.
5. Seien Sie ausgeglichen- Sorgen Sie für ein optimales Gleichgewicht zwischen der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens und der internen Fairness.
6. Ein Arbeiter sein. Das Anreizsystem muss gezielt und systematisch eingesetzt werden.
7. Motivieren. Erhöhungen der Leistungen an Arbeitnehmer sollten an das Umsatzwachstum des Unternehmens gekoppelt sein.
8. Klar sein. Die Mitarbeiter müssen in der Lage sein, den Mechanismus zur Berechnung der Prämie selbstständig zu verstehen und in Bezug auf sich selbst berechnen zu können. Sonst wird es nicht funktionieren.

Meine Erfahrung zeigt, dass die Entwicklung eines neuen Modells mindestens zwei Monate dauert – vom Projektstart bis zur Markteinführung des Systems. Auffällige Verhaltensänderungen der Mitarbeiter treten in den meisten Fällen im zweiten Monat nach Einführung neuer Regeln auf. Das heißt, ab dem Zeitpunkt der Entscheidung zur Umstellung auf das neue System vergehen bis zu den ersten Ergebnissen mindestens vier Monate oder sogar noch mehr. Es ist wichtig, sich daran zu erinnern, denn die Gegner werden Ihnen innerhalb eines Monats die Schwäche des vorgeschlagenen Modells vorwerfen.

In der Phase der Änderung der Bewertungs- und Vergütungssysteme kann die größte Schwierigkeit darin bestehen, die Kriterien und sogar das gesamte System zur Leistungsbeurteilung der Abteilungen im Unternehmen zu überarbeiten. Dies ist eine ernsthafte Arbeit, die die Einbeziehung der gesamten Organisation erfordert. Im Einzelfall muss die Entscheidung, ob ein solches Projekt initiiert wird, unter Berücksichtigung der Bedürfnisse des Unternehmens und nur mit der bedingungslosen Unterstützung der „Ersten Person“ getroffen werden.

Die Erfahrung zeigt: Für jeden Prozess dauert die Änderung/Einführung eines neuen Prozesses 1,5–2,5 Monate. Zu diesem Zeitpunkt müssen Sie sich auf die Überwachung der Umsetzung des neuen Prozesses konzentrieren und den Mitarbeitern ständig Unterstützung bei der neuen Arbeitsweise bieten.

Um den Widerstand gegen Veränderungen zu verringern, habe ich einen bestimmten Aktionsalgorithmus entwickelt:

1. Zunächst gewinne ich die Unterstützung der „Ersten Person“ – ich begründe die Notwendigkeit eines neuen HR-Prozesses und untermauere meine Position mit wirtschaftlichen Berechnungen. Ich stelle sicher, dass der Manager versteht, dass es nicht möglich sein wird, von den akzeptierten Regeln abzuweichen. Ich warne Sie, dass dies bei vielen Menschen, auch bei sehr angesehenen Menschen, zu Widerstand führen kann.
2. Ich erarbeite und unterzeichne die entsprechenden Regelungen (Reglemente, Verfahren etc.).
3. Ich diskutiere die Notwendigkeit und Wünschbarkeit eines solchen HR-Prozesses mit „loyalen“ und „gleichgültigen“ Menschen und gewinne ihre Unterstützung.
4. Ich initiiere ein Treffen der Führungskräfte, bei dem ich einen neuen HR-Prozess vorstelle, und erhalte auch öffentliche Unterstützung von der „Ersten Person“ und Zustimmung von anderen Teilnehmern.
5. Erst danach informiere ich alle über die getroffene Entscheidung und stelle allen kurz das Reglement vor, in dem die Grundregeln beschrieben sind.
6. Nach der Implementierung eines neuen HR-Prozesses erinnere ich alle Schlüsselpersonen regelmäßig (in der Regel elektronisch) an die grundlegenden Anforderungen.

Erst nach der erfolgreichen Umsetzung der ersten beiden HR-Projekte beginne ich mit der Erarbeitung der „Regelung zum HR-Service“ – nun habe ich die Befugnis, die notwendigen Befugnisse zu genehmigen. Mein weiteres Handeln richtet sich nach den Bedürfnissen des jeweiligen Unternehmens.

Ratschläge für Kollegen

Es ist nicht einfach, einen HR-Service von Grund auf neu aufzubauen. Bei der Übernahme eines solchen Projekts muss die Personalabteilung ihre Stärken nüchtern einschätzen. Aus eigener Erfahrung kann ich sagen: Als ich bereits drei erfolgreich abgeschlossene Projekte (und unter unterschiedlichen Bedingungen) hatte, fühlte ich mich als einigermaßen kompetente Führungskraft. Ein tiefes Fachwissen und Verständnis der Mechanismen zur Entwicklung und Umsetzung grundlegender HR-Prozesse sind eine unumstößliche Voraussetzung. Es ist unmöglich, Prozesse zu etablieren, die man nicht versteht...

Was hilft dabei, einen HR-Service von Grund auf erfolgreich zu starten?

1. Lernen Sie, Ihre Interessen entschieden zu vertreten – ohne dies ist die Umsetzung eines einzigen Projekts nicht möglich. Denken Sie daran, dass Sie das Verhalten eines gesamten Unternehmens beeinflussen müssen.
2. Entwickeln Sie die Kompetenzen eines Diplomaten (oder „Integrators“, in der Sprache von Yitzhak Adizis) – lernen Sie, Menschen um sich zu versammeln und sie unauffällig zu vereinen sowie Aufgaben zwischen ihnen zu verteilen.
3. Richten Sie Ihr gesamtes Handeln auf die Steigerung der Arbeitsproduktivität aus. Sie können nur dann ein bedeutender Mitarbeiter der First Person werden, wenn Sie Ihre Rentabilität unter Beweis stellen – in Zahlen! Seine Unterstützung sind Ihre Ressourcen.
4. Lernen Sie, Autorität zu delegieren. Versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu erledigen – Sie werden mit der Arbeit überfordert sein. Denken Sie daran, dass Sie das ideale Objekt sind, dem Sie die Schuld für alle ungelösten Probleme geben können. „Behalten“ Sie immer das Ziel – Sie müssen ein System schaffen, kein Performer sein!
5. Heilen Sie sich vom Perfektionismus: „Ein schlechter Prozess ist besser als kein Prozess.“
6. Holen Sie sich die Unterstützung der „First Person“ – ohne sie ist kein Erfolg möglich.
7. Sagen Sie niemals: „Früher war es schrecklich!“ Demütigung erhöht keinen Respekt, Beleidigung erhöht nicht die Loyalität.
8. Machen Sie das Beste aus dem, was Sie bereits haben. Ändern Sie nicht, was funktioniert, es sei denn, dies ist unbedingt erforderlich.
9. Versuchen Sie nicht, schlau und „stark“ zu sein. Einfachheit, Offenheit und Stärke bestechen.
10. Wenn Sie unter Druck stehen, wehren Sie sich sofort und bieten Sie dann Kooperation an. Dies ist die effektivste Art von Beziehung.
11. Versuchen Sie, alles so transparent und öffentlich wie möglich zu machen. Besprechen Sie Ihre Ideen mit Kollegen.

Und vor allem lernen Sie, die Ergebnisse der HR-Dienstleistung in der „Sprache der Zahlen“ darzustellen. Ein Personalleiter ist Geschäftspartner des Unternehmenschefs und jeder wirtschaftliche Erfolg wird in Geld gemessen. Wenn Ihnen das nicht gelingt, müssen Sie an sich selbst arbeiten.

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Redaktion des Magazins

In einer sich dynamisch entwickelnden Organisation ist es notwendig, die aktuellen Aktivitäten der Abteilungen entsprechend der Gesamtstrategie so zu planen, dass sie auf eine erfolgreiche Lösung aktueller Probleme abzielen. Gleichzeitig lohnt es sich, eine Analyse der Aktivitäten des vergangenen Jahres durchzuführen: Überdenken Sie alle Mängel, Probleme und machen Sie Verbesserungsvorschläge in allen Bereichen der Personalarbeit. Eine Liste zukünftiger Ereignisse kann für einen bestimmten Zeitraum erstellt werden – Monat, Quartal, Jahr.

Herkömmlicherweise lässt sich der Prozess der Erarbeitung operativer Maßnahmen durch die Personalabteilung in drei Phasen unterteilen. Im ersten Schritt müssen folgende statistische Daten erhoben werden: die ständige Zusammensetzung und Struktur des Personals, Zeitverluste durch Ausfallzeiten, Fehlzeiten und Krankheit, die Höhe der Personalfluktuation, die Anzahl der Arbeitsschichten, Informationen vom Durchschnittsgehalt und dem bereitgestellten Sozialpaket.

In der zweiten Phase wird ein Aktionsplan erstellt, der eine Liste von Aktivitäten zur Erreichung jedes angestrebten Ziels sowie die Definition von Fristen (vorzugsweise unter Angabe des genauen Datums – Datum und Monat), Zwischenergebnisse und eingesetzte Ressourcen enthalten sollte. Gleichzeitig empfiehlt es sich, Aufzeichnungen über die notwendigen organisatorischen Ressourcen – personell, materiell und finanziell – zu führen. Bei der Entwicklung eines langfristigen Aktionsplans für die Personalabteilung müssen Aufgaben berücksichtigt werden, die den arbeitsrechtlichen Anforderungen entsprechen, nämlich:

• obligatorischer Abschluss von Arbeitsverträgen (Artikel 57 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Erstellung eines Urlaubsplans für das nächste Jahr (Artikel 123 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Entwicklung lokaler Vorschriften (Artikel 40, 86, 189 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Führung eines Stundenzettels (Artikel 91 des Arbeitsgesetzbuches der Russischen Föderation);
• Abrechnung von Arbeiten außerhalb der festgelegten Arbeitszeiten (Artikel 97, 99 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Garantien für den Arbeitnehmer im Falle einer vorübergehenden Arbeitsunfähigkeit (Artikel 183 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Garantien und Entschädigungen für Arbeitnehmer, die vom Arbeitgeber zur Ausbildung zur Fortbildung entsandt werden (Artikel 187 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Ausführung schriftlicher Vereinbarungen über die volle finanzielle Verantwortung der Arbeitnehmer (Artikel 244, 245 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation);
• Durchführung ärztlicher Untersuchungen von Arbeitnehmern (Artikel 69, 185, 213, 266 des Arbeitsgesetzbuchs der Russischen Föderation).

Einige Veranstaltungen können in jedem Monat des Kalenderjahres geplant werden, zum Beispiel die Überprüfung der Verfügbarkeit von Dokumenten in einer Personalakte, Fortbildungen und die Ausarbeitung lokaler Regulierungsgesetze der Organisation. Aufgrund möglicher Zeitknappheit in diesem Zeitraum ist es jedoch besser, sie nicht auf Dezember zu verschieben. Abteilungsleiter sollten die ihnen unterstellten Mitarbeiter in die Entwicklung eines detaillierten Projekts einbeziehen. Es ist bekannt, dass der Mitarbeiter, wenn seine Rolle nicht auf Passiv reduziert wird, tiefer in das Problem eintaucht, bereit ist, die fundierten Schlussfolgerungen und Empfehlungen der Führungskraft zu akzeptieren und auch mehr Sorgfalt in die Erreichung der angestrebten Ziele investiert . Es ist auch zu bedenken, dass Inhalt und Struktur der Personalplanung maßgeblich vom Arbeitsmarkt, der wirtschaftlichen Lage und der Nachfrage nach hergestellten Produkten und Dienstleistungen beeinflusst werden.

Die dritte Phase ist die letzte und umfasst die Genehmigung und Koordinierung des Personalplans sowie die Unterstützung der strategischen Ausrichtung der Organisation und die systematische Überwachung der Umsetzung der Aktivitäten im Laufe des Jahres.

Im Anhang wird der Organisationsplan der Personalabteilung für das erste Quartal vorgestellt, der Bereiche der Personalaktivitäten wie Auswahl und Anpassung neuer Mitarbeiter, Personalaktenverwaltung, Arbeit mit der Militärregistrierungstabelle, Entwicklung und Schulung sowie Vorbereitung von abdeckt Dokumente zur Archivierung usw. d. Am Ende des Berichtszeitraums (in diesem Fall das erste Quartal) wird in der Spalte „Abschlussnote“ eine Bewertung der Wirksamkeit jeder Aktivität in Prozent (25, 50, 75, 100 %) eingetragen. Basierend auf einer solchen Analyse wird es möglich sein, Maßnahmen im nächsten Berichtszeitraum anzupassen und zu stabilisieren.

Die Personalplanung ist nur dann voll wirksam, wenn sie im Einklang mit dem gesamten Arbeitsprozess in der Organisation steht. In diesem Fall ist die positive Wirkung offensichtlich.

• Die Einstellungsverfahren werden verbessert, weil Planung ist eine Informationsquelle über den Personalbedarf der Organisation. Dadurch können Sie Kosten minimieren und Krisensituationen im Zusammenhang mit Arbeitskräftemangel vermeiden.
• Der Personaleinsatz wird optimiert, da durch die Ausweitung der Arbeitsverantwortung und die Neuorganisation der Produktionsprozesse auf Basis neuer Technologien ungenutzte Potenziale der Arbeitskräfte freigelegt werden.
• Durch eine sorgfältige Entwicklung der Aus- und Weiterbildung des Personals können wir die erforderliche Qualifikation der Mitarbeiter sicherstellen und Ergebnisse mit den geringsten Verlusten erzielen.
• Dank der durchdachten, konsequenten und aktiven Personalpolitik der Organisation auf dem internen und externen Arbeitsmarkt werden die Gesamtarbeitskosten gesenkt.

Anwendung

Ungefährer Aktivitätenplan der Personalabteilung für das erste Quartal

Tatyana Skorobogatova, Moskau

Der Schuhmacher näht seine eigenen Stiefel. Personalwesen Wie der Schuhmacher muss er sich auch um sich selbst kümmern – seinen eigenen bauen Anpassung an einem neuen Ort. So sollte es sein, aber was passiert in der Realität? Diese und weitere Fragen beantwortet der Geschäftsführer des Ausbildungsbetriebes LiCO, Moderator Business-Trainer Maxim Kikot.

Plan und Prioritäten der Anpassungsphase.

Wie kann sich ein neuer Personalleiter am Arbeitsplatz einleben, wie kann er sich schneller anpassen?

In der Realität beginnen Personalmanager häufig mit typischen Fehlern an einer neuen Stelle...

Erster Fehler.

Ich werde kommen und es selbst herausfinden.

Tatsächlich handelt es sich hierbei um ein schwerwiegendes Missverständnis. Beispielsweise benötigt ein neuer Personalleiter die Unterstützung des CEO.

Es ist wichtig, dass der Generaldirektor, er ist derjenige, der das neue Mitglied des Top-Teams vorstellt und anderen Top-Managern vorstellt.

Dies kann in einem traditionellen Planungstreffen erfolgen oder ein anderes Format verwenden, beispielsweise die nächstgelegene Verbindung kaufmännische Ausbildung für Top-Manager im schlimmsten Fall ein Planungstreffen.

Zweiter Fehler.

Die Personalabteilung vergisst: Wie alle Mitarbeiter hat auch er (sie) eine Anpassungsphase: an die beruflichen Verantwortlichkeiten, an das Team, an das Unternehmen.

Und sobald die Personalabteilung ihre Arbeit aufnimmt, möchte sie sofort die Ergebnisse ihrer Aktivitäten zeigen.

- Ist es schlecht, sofort nach Ergebnissen zu streben?

Bußgeld. Aber auch im gleichen Geschäftsbereich haben verschiedene Unternehmen unterschiedliche Besonderheiten und Arbeitsweisen auf dem Markt. Es besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass man etwas vermasselt, ohne diese Besonderheit zu verstehen.

Daher müssen Sie zunächst Folgendes verstehen:

• Geschäftsregeln und -verfahren;
• Unternehmensstandards;
• Unternehmensstandards des Unternehmens;
• Arbeitsprozesse.

Und Anpassungszeiten sind in der Regel für verschiedene Personen im Unternehmen unterschiedlich lang.

Je höher die Position, je mehr Hierarchiestufen es im Unternehmen gibt, desto länger dauert die Eingewöhnungszeit für einen solchen HR-Mitarbeiter.

Für Topmanager, einschließlich Personalleiter, bis zu sechs Monate.

Typischerweise entspricht die Anpassung einer Probezeit von 3 Monaten.

Die Komplexität der Situation besteht darin, dass HR prozessorientiert ist, die Ergebnisse seiner Arbeit „unmessbar“ und kurzfristig schwer zu messen sind.

Nun ja, sagen wir mal, weniger messbar als das eines kaufmännischen Direktors (ungefähr – „ Verkäufer“, der Leiter des Service-Centers oder insbesondere der Produktionsleiter.

Er (die Personalabteilung) beginnt nach dem Prinzip „Schließen Sie das Problem mit dem Personal für mich“ zu arbeiten, geht tiefer in diesen Prozess ein und es ist nicht klar, wie er dem Manager bei der Erledigung der aktuellen Arbeit langfristige Pläne zur Verfügung stellen kann Das Thema Entwicklung der Personalreserve, Unternehmen, Unternehmen im Allgemeinen?

Offenbar ist es notwendig, zunächst Ziele für die Anpassungsphase festzulegen, auch mittelfristige und Kontrollpunkte...

Eine weitere Falle ist der Generaldirektor. Er ist wie ein interner Kunde, der der Personalabteilung für eine Probezeit eine Aufgabe überträgt oder zumindest die Richtung des gewünschten Ergebnisses vorgibt. So hat er oft sehr subjektive Gefühle, unausgesprochene Wünsche, statt klarer Kriterien, anhand derer er entscheidet, ob in der Eingewöhnungsphase mit dem Personalleiter alles gut gelaufen ist.

- Hilft die Aufgabe des CEO dem Personalleiter dabei, die Phasen seiner Anpassung aufzubauen?

Auf unterschiedliche Weise: Die Personalabteilung hat eine Reihe spezifischer Aufgaben erhalten oder nicht erhalten. In der Regel beginnt sie mit einer Prüfung der Personalaktenverwaltung.

HR ist eine Person mit einer eingebauten Bedürfnishierarchie. Einer von ihnen ist in der ersten Phase wichtiger als der andere. Das ist Sicherheit – deshalb besteht der Wunsch, es herauszufinden mit Personal- und Büroarbeiten.

Dieser Prozess ist notwendig, aber es ist schwierig, ihn zeitlich zu begrenzen.

In der Regel gibt es viel Schutt und die Beseitigung dauert lange. Es bleibt keine Zeit mehr, andere, nicht weniger wichtige Aufgaben zu lösen.

Und weder normale Mitarbeiter noch Topmanager wissen, was der neue Personalleiter, der ins Unternehmen gekommen ist, hinter verschlossenen Türen macht?

Dies ist eine Falle, aus der er oder sie nur schwer entkommen kann.

Die Aufgabe der ersten Anpassungsstufe des Personalleiters:

• Sammlung von Informationen,
• es mit den Zielen oder Vorgaben des Unternehmens in Zusammenhang zu bringen,Vom CEO identifizierte Probleme.

Ein weiterer typischer Fehler: Die Personalabteilung „vergisst“ oft, während der Anpassungsphase Beziehungen zu den Vorgesetzten aufzubauen.

Sie halten sich für einen etwas höheren Rang und vergessen dabei, dass sie auch interne Kunden sind, Kunden der Arbeit des Personalleiters.

- Warum ist das sonst wichtig?

Die Vorgesetzten führen eigentlich das Personal, die Personalabteilung übernimmt lediglich eine unterstützende Funktion.

Er (sie) schafft Kompetenzen, wählt Personal dafür aus, bietet Instrumente zur Bewertung dieser Kompetenzen an und passt sich an Mitarbeitermotivation usw.

Der Vorgesetzte muss beispielsweise nicht wissen, Personalbewertungstechnologien- das ist die Fachkompetenz von HR.

Daher ist es der Personalleiter, der Beziehungen zu den Vorgesetzten aufbauen und bei dringendem Beurteilungsbedarf Instrumente anbieten muss, mit denen das Problem in kürzester Zeit und mit minimalen Risiken gelöst werden kann.

Allerdings versuchen HR-Mitarbeiter nicht immer zu verstehen, wie sie den Vorgesetzten in der Anpassungsphase nützlich sein können, obwohl sie in den Beziehungen zum CEO unterstützend wirken können.

- Wenn Sie diese Fehler Ihrer Meinung nach nicht vermeiden können, dann minimieren Sie sie dann zumindest?

Erstens, egal wer der persönliche Manager ist – ein HR-Spezialist oder ein HR-Manager – denken Sie daran: An einem neuen Ort durchläuft er, wie jeder Mitarbeiter, eine Phase der Anpassung. Er erlebt es sowohl auf systemischer Ebene (Kenntnis des fremden Systems) als auch auf psychologischer Ebene (Sucht, Anpassung an neue Bedingungen, neue Umgebung).

Zweite: Vor seinem Eintritt in das Unternehmen kann und soll er für sich einen Anpassungsplan erstellen.

Dritte: Es muss klar sein, dass die Anpassung zeitlich begrenzt ist. Am Ende muss die Personalabteilung das Ergebnis vorlegen – das könnte beispielsweise ein Plan zur Lösung eines vom CEO vorgegebenen Problems sein. Und in der Lage sein, dieses Ergebnis visuell darzustellen. Ob bei einer Präsentation vor dem Vorstand, am Stand der Personalabteilung, beim Vorstand oder zur Präsentation einer Plakatreihe – wichtig ist, dass das alles nicht nur Worte sind. Zahlen, Grafiken, Tabellen – Business! Das habe ich getan!

Vierte: Der erste Schritt in einem neuen Unternehmen ist das Sammeln von Informationen oder die Prüfung von HR-Prozessen. Es besteht keine Notwendigkeit, schnell „für alle nützlich zu werden“ und einen Plan vorzuschlagen.

Die Priorität in dieser Phase sollte ein erstes Kennenlernen mit Top-Managern, Vorgesetzten, dann mit Darstellern und Vorgesetzten sein.

Das heißt, das Kennenlernen von Menschen steht im Vordergrund und die Dokumente, die hinter den Türen Ihres Büros erstellt werden, sind zweitrangig.

Ziel ist es, „Ihr Mann“ im Unternehmen zu werden.

- Was ist das Kriterium für die Wirksamkeit der Personalleiteranpassung?

Meiner Meinung nach wird die Anpassung effektiv und effizient sein, wenn die Personalabteilung nach dem Sammeln von Informationen einen Aktionsplan für eine neue Ausrichtung der Arbeit vorschlägt, an die alle gewöhnt sind.

Ein Plan, der auf den gesammelten Informationen (Audit der HR-Prozesse) „für die Aufgaben“ des Generaldirektors für eine bestimmte Phase der Unternehmensentwicklung basiert. Dann, basierend auf der aktuellen Situation, basierend auf dem Plan, bieten Sie Lösungen, neue Unternehmensstandards, neue Entwicklungspfade, neue Programme für die Personalreserve, möglicherweise neue Geschäftsschulungen an und zeigen Sie so Ihre berufliche Kompetenz und werden Sie für das Unternehmen wirklich nützlich.

In diesem Fall werden Spannungen und Ängste auf beiden Seiten (der Personalabteilung und der Person, die ihn eingestellt hat) abgebaut und langfristige Partnerschaften aufgebaut.

Derzeit gibt es viele Materialien zum Thema Personalmanagement, es werden zahlreiche Schulungen und Seminare abgehalten, dennoch nehmen die Fragen im Bereich Personalmanagement nicht ab. Das liegt meines Erachtens an den Besonderheiten der Tätigkeit des Personaldienstes. Das Personalmanagement ist einer der wenigen Bereiche des Managements, in denen es keine fertigen Führungsrezepte gibt, sondern nur eine allgemeine Theorie, für die eine Musteranwendung nicht möglich ist. Als Leiter eines gesonderten Tätigkeitsbereichs interagiert der Leiter des Personaldienstes mit der obersten Leitung der Organisation zur Lösung personalwirtschaftlicher Fragestellungen und sorgt gleichzeitig für einen Interessenausgleich von Arbeitnehmern und Arbeitgebern. Gleichzeitig muss er den Widerstand gegen die Veränderungen im gesamten Team, auch bei Führungskräften anderer Branchenbereiche, überwinden. Natürlich hat jede Organisation ihre eigenen Besonderheiten in Bezug auf ihr Tätigkeitsfeld, dennoch gibt es ein gemeinsames Problem für alle Personalmanager – den Aufbau der Gesamtleitung der Personaldienstleistung.

Von der Personalabteilung bis zum HR-Service

In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Arbeit mit dem Personal einer Organisation auf die Führung von Personalakten reduziert. Begriffe wie „Personal“ und „Personaldienstleistung“ wurden vor etwa 15 Jahren verwendet. Auch wenn 15 Jahre eine recht lange Zeit sind, ist der Bereich Personalmanagement für viele Arbeitgeber ein relativ neues Gebiet. Es gibt auch klassische Personalabteilungen, deren Funktion sich auf die Führung von Personalakten beschränkt. Manchmal wird ihnen die Funktion der Personalauswahl übertragen, und die Arbeit beschränkt sich auf die Einladung von Kandidaten zu einem Vorstellungsgespräch (die sogenannte „Primärauswahl“), und tatsächlich wird die Personalauswahl von den Abteilungsleitern durchgeführt, ein zweites Interview führen. Gleichzeitig ist die Unternehmensleitung oft davon überzeugt, dass ihre Personalabteilung gut funktioniert und es keinen Sinn macht, „Personalbeauftragte“ in eine unabhängige Struktur zu verlegen. Как правило, такой подход к работе с персоналом приводит к печальным последствиям: несмотря на довольно высокий уровень зарплат увеличивается «текучка» персонала, все сложнее становиться подбирать квалифицированных сотрудников с опытом работы, особенно если речь идет о таких специалистах, как аудиторы, юристы, маркетологи usw. Zunehmend müssen sich solche Arbeitgeber mit der Situation auseinandersetzen, dass Mitbewerber Personal „abwerben“.

Personalleiter: Wer ist er?

Der einzige Ausweg in dieser Situation scheint die Schaffung eines HR-Service als Unternehmensbereich zu sein. Dabei geht es zunächst darum, die Position des Personalleiters bzw. Leiters der Personalabteilung zu schaffen und ihm die Befugnisse der „ersten Ebene“ – eines Topmanagers – zu übertragen. Gleichzeitig stellt sich eine berechtigte Frage: Die akademische Disziplin „Personalmanagement“ wurde vor einigen Jahren in den Bildungsstandard eingeführt, daher gibt es in dieser Branche nur wenige zertifizierte Fachkräfte. Und die Arbeit des Personalleiters selbst betrifft mehrere Tätigkeitsbereiche der Organisation: Arbeitsbeziehungen zu Mitarbeitern – ein Anwalt ist nützlich, Personalauswahl – ein Psychologe wird benötigt, Entwicklung eines Vergütungssystems – ohne Finanzkenntnisse geht es nicht, Es ist einfach richtig, Ökonom zu sein. Wer sollte der Personalleiter sein: ein Psychologe, ein Anwalt, ein Finanzier? Natürlich sollte er im Idealfall alle aufgeführten Qualitäten und Kenntnisse vereinen, aber um an der Entwicklung der Strategie der Organisation mitzuwirken, muss er zunächst einmal ein Manager sein. Schließlich ist seine Aufgabe Definition der Ziele des Personalmanagements. Dies ist der Hauptunterschied zwischen dem Leiter des Personaldienstes und anderen Mitarbeitern dieser Abteilung – Personalinspektoren, Personal- und Personalmanagern –, da jeder von ihnen für einen bestimmten Arbeitsbereich verantwortlich ist – Büroarbeit, Auswahl, Motivation , Ausbildung usw.

Wo beginnt die Strategieentwicklung?

Die grundlegende Aufgabe des Personalleiters besteht darin, die wirtschaftlichen Aspekte der Führung mit den Bedürfnissen des Arbeitgebers und der Arbeitnehmer in Einklang zu bringen.

Wie bereits erwähnt, ist der Personalleiter für die Festlegung der Personalziele verantwortlich und ein Stratege. In der Praxis muss er viele unterschiedliche Probleme lösen und oft nach dem Prinzip „Trial and Error“ agieren, da es im Bereich Personalmanagement keine fertigen Schemata gibt.

Theoretisch beginnt die Entwicklung einer Strategie mit der Definition von Zielen, aber in der Praxis beginnt die Arbeit des Personalleiters mit der Untersuchung der aktuellen Situation in der Organisation. In diesem Fall ist sowohl eine allgemeine Überwachung als auch eine Überwachung der Arbeit des Personaldienstes erforderlich. In dieser Arbeitsphase werden interne Regulierungsdokumente studiert, Personalzusammensetzung, Löhne und nichtfinanzielle Motivation analysiert, die Arbeitsbelastung der Mitarbeiter, ihre Arbeitsbedingungen und viele andere Aspekte bewertet. Dadurch erhalten Sie Informationen über die tatsächliche Arbeit des Personals. Anschließend ist es hilfreich, Ihre Leistung mit der Leistung der Wettbewerber in der Branche zu vergleichen. In der Praxis dauert die Phase zwei bis sechs Monate – unter Berücksichtigung des Tätigkeitsbereichs des Unternehmens, der Organisationsstruktur und des Personalbestands. Wenn es beispielsweise Regionalbüros gibt, muss man sich vor Ort mit der Geschäftstätigkeit vertraut machen Reisen. Durch die Überwachung und Analyse der Situation können wir die problematischsten Bereiche der Personalarbeit identifizieren. Anschließend wird ein aktueller Arbeitsplan für den HR-Service erstellt.

Und hier lauert die Hauptgefahr für den Leiter des Personaldienstes – Routinearbeit nach erstelltem Plan, Beseitigung festgestellter Mängel, und hier endet tatsächlich die Arbeit an der Strategie, bevor sie überhaupt begonnen hat.

Theoretisch ist es zum Aufbau einer Strategie notwendig, Ziele und eine Zielhierarchie zu definieren, einschließlich der Ziele für bestimmte Mitarbeiter, unter Berücksichtigung ihrer Kenntnisse, Wünsche, Fähigkeiten und Fertigkeiten. Die Frage der Zielsetzung ist eine Aufgabe der gesamten Führung der Organisation. In dieser Phase werden vorrangige Arbeitsfelder für den Personaldienst identifiziert und eine langfristige Planung erstellt.

Welches Personal benötigt die Organisation?

Nach der Definition der Ziele der Organisation ist es notwendig, das Profil ihrer Mitarbeiter zu bestimmen. Ein Profil ist eine Beschreibung der Kompetenzen und Erfahrungen, die für die Ausübung einer bestimmten Tätigkeit in einer bestimmten Organisation erforderlich sind. Im Allgemeinen hängt das Profil der Mitarbeiter von den strategischen Zielen der Organisation ab. Sollen neue Tätigkeitsfelder erschlossen werden, sind „Ideenschöpfer“ und Mitarbeiter gefragt, die Innovationen umsetzen können. Wenn es darum geht, die Stabilität einer Organisation aufrechtzuerhalten, lohnt es sich, langfristig arbeitende und systemisch denkende Mitarbeiter zu suchen. Darüber hinaus ist bei der Erstellung eines Mitarbeiterprofils auch zu berücksichtigen, welche funktionalen Aufgaben diese lösen müssen. Beispielsweise benötigt die Werbeabteilung Mitarbeiter mit unkonventionellem Denken, die in der Lage sind, ungewöhnliche Lösungen zu finden, während die Buchhaltung Mitarbeiter benötigt, die aktuelle Arbeiten präzise ausführen und nach einem bereits festgelegten Schema handeln können. Typischerweise werden Mitarbeiterprofile durch Befragung von Führungskräften erstellt. Diese. Aus der vorgeschlagenen Liste von Kompetenzen und Werten werden diejenigen ausgewählt, die für bestimmte Positionen von Bedeutung sind, und dann werden die angegebenen Kriterien nach Wichtigkeit geordnet. Zu den ausgewählten Kriterien zählen beispielsweise: Ausbildung, Berufserfahrung, Motivationsfaktoren, persönliche Qualitäten (Kommunikationsfähigkeit, Fingerspitzengefühl, Überzeugungskraft, Lust am Umgang mit Menschen, geschulte Lese- und Schreibkompetenz, Teamfähigkeit) etc. Es ist klar, dass die Bedeutung dieser Kriterien für verschiedene Positionen nicht die gleiche ist. Führungskräfte müssen sich darüber im Klaren sein, welche Mitarbeiter sie am liebsten unter sich haben, um ihre Ziele zu erreichen. Das ist theoretisch. In der Praxis fällt es Führungskräften vom Linienvorgesetzten bis zum Abteilungsleiter schwer, die Eigenschaften von Mitarbeitern zu ermitteln. Im besten Fall läuft alles auf eine „Standardbewerbung“ hinaus.

Um Personal effektiv zu rekrutieren, ist es notwendig, ein System zur Auswahl von Mitarbeitern für vakante Stellen zu entwickeln. Ein Personalauswahlsystem ist eine Reihe von Managementmaßnahmen, die sicherstellen, dass eine Organisation entsprechend ihren strategischen Zielen besetzt ist. Der Aufbau eines Personalauswahlsystems beginnt, wie bereits erwähnt, mit der Festlegung des Profils der Mitarbeiter der Organisation. Anschließend werden Methoden und Methoden der Auswahl festgelegt. Für einige offene Stellen eignen sich traditionelle Auswahlmethoden: Kontaktaufnahme mit den Medien, Zusammenarbeit mit Personalvermittlungsagenturen, Selbstauswahl, während Sie für andere offene Stellen eine separate Auswahlmethode entwickeln müssen, insbesondere wenn es sich um seltene Berufe handelt, die Mangelware sind auf dem Arbeitsmarkt oder spezifische Fachkräfte. Um eine systematische Auswahl zu gewährleisten, muss die Frage der Machbarkeit der Erstellung einer Kandidatendatenbank geklärt werden. Darüber hinaus umfasst die Entwicklung und Genehmigung eines Personalauswahlplans:

Entwicklung eines Formulars „Personalbewerbung“ (unter Berücksichtigung des Kandidatenprofils),

Aufbau eines Personalauswahlsystems: Interviewmethodik, Festlegung der Interviewebenen (mehrstufige, mehrstufige Interviews mit Kandidaten sind möglich), Verwendung verschiedener Tests (IQ, fachlich, psychologisch),

Koordinierung des Verfahrens zur Entscheidungsfindung über Kandidaten.

Ohne die Interaktion zwischen dem Leiter des Personaldienstes und den Leitern verschiedener Abteilungen – auf der Ebene der Abteilungsleiter – ist der Aufbau eines Auswahlsystems nicht möglich. Gleichzeitig sieht eine typische Bewerbung an den Personaldienst oft so aus: „M/W im Alter von 25 bis 40 Jahren, Berufserfahrung ab 2 Jahren.“ Wie sie sagen - keine Kommentare.

Zusätzlich zu der bereits erwähnten Problematik bei Personalbewerbungen steht der Leiter des Personaldienstes häufig vor dem Problem, den Entscheidungsprozess bezüglich Kandidaten zu optimieren. Dies ist jedoch die letzte Phase des Auswahlsystems, und hier können alle Bemühungen, es aufzubauen, zum Scheitern verurteilt sein. Es ist für Positionen an vorderster Front und mittlerer Ebene nicht praktikabel, sich mehr als zwei Wochen Zeit zu nehmen, um eine Entscheidung zu treffen. Angesichts der Tatsache, dass auf dem Arbeitsmarkt ein echter Wettbewerb herrscht, führen Verzögerungen bei der Entscheidungsfindung bei Bewerbern dazu, dass die Suche von vorne begonnen werden muss. Natürlich erfordert die Arbeit des HR-Dienstes zusätzliche Kosten im Zusammenhang mit der Personalauswahl und führt darüber hinaus zu einem Rückgang der Motivation der im Auswahlbereich tätigen Mitarbeiter – es besteht immer weniger Lust auf die Arbeit, die letztendlich gelingt niemandem nützen.

Personalmotivation – Interessenausgleich

Die Motivation der Mitarbeiter gilt als eines der Hauptaufgabengebiete des Personalmanagers. Für die Motivation einfacher Mitarbeiter und Führungskräfte der mittleren Ebene gilt die „Erwartungstheorie“ als am besten geeignet. Hier funktioniert das Schema „Anstrengung – Arbeit leisten – Belohnung“. Gleichzeitig verstehen Organisationsleiter unter „Entlohnung“ oft nur die Zahlung von Löhnen – also materielle Belohnung. Gleichzeitig sind sie mit einer „seltsamen Situation“ konfrontiert: Wenn die Löhne steigen, beginnen die Mitarbeiter nicht, besser zu arbeiten, Bonuszahlungen werden nicht mehr als Belohnung für die Arbeit wahrgenommen, aber die Streichung von Prämien löst eine starke negative Reaktion aus das Thema Gehaltskürzungen. Daher ist eine starke Lohnerhöhung keine Option. Ein weiteres häufig anzutreffendes Extrem ist die Erfindung verschiedener immaterieller Anreize für das Personal bei gleichzeitiger Beibehaltung des Lohnniveaus unter dem Marktdurchschnitt für diese Arbeitnehmerkategorie. In diesem Fall kommt es neben der geringen Personalleistung häufig auch zu einer hohen Fluktuation. Die Aufgabe des Personalleiters besteht darin, die materiellen und immateriellen Komponenten des Motivationssystems auszubalancieren. (Dies ist in der Theorie). Um ein Motivationssystem in der Praxis aufzubauen, ist es notwendig, die persönlichen und beruflichen Ziele der Mitarbeiter zu kennen. Es ist unmöglich, das Interesse an der geleisteten Arbeit zu steigern, wenn keine klaren Vorstellungen über die Bedürfnisse des Personals bestehen. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass es unterschiedliche Arten der Motivation gibt: Personal für die Organisation zu gewinnen, Mitarbeiter an die Organisation zu binden, die Organisation weiterzuentwickeln. Und hier müssen wir uns in der Praxis noch einmal davon überzeugen, wie wichtig es ist, ein Mitarbeiterprofil richtig zu entwickeln. Tatsächlich ist dies der Grundstein für den Aufbau eines Motivationssystems. Abhängig vom entwickelten Mitarbeiterprofil werden die bereits in der Organisation vorhandenen „Humanressourcen“ bewertet. Gleichzeitig ist es wichtig, einen Ausgleich zwischen den Interessen des Arbeitnehmers und des Arbeitgebers zu wahren. Beispielsweise wird der Bedarf des Arbeitgebers an qualifiziertem Personal ermittelt und gleichzeitig der Bedarf der Arbeitnehmer selbst an beruflicher und beruflicher Weiterentwicklung, einschließlich des Schulungsbedarfs, ermittelt. Ein Instrument zur Erstellung eines „Motivationspakets“ ist in diesem Fall neben der Erstellung des vorgegebenen Mitarbeiterprofils die Personalzertifizierung. Bei der Entwicklung eines Plans für organisatorische Transformationen, einschließlich der Entwicklung eines neuen Vergütungssystems, des Aufbaus eines Systems zur Anpassung neuer Mitarbeiter und eines Schulungssystems, besteht die Hauptaufgabe des Personalleiters darin, Widerstände gegen Veränderungen und negativen Druck im Team zu überwinden.

Die Rolle der Personalabteilung bei der Überwindung von Widerständen gegen Veränderungen

Jede organisatorische Veränderung kann zur Unzufriedenheit der Mitarbeiter führen, worauf der Leiter des Personaldienstes wie kein anderer vorbereitet sein muss. Seine Hauptaufgabe bei der Durchführung etwaiger Sanierungsmaßnahmen liegt in erster Linie darin den Mitarbeitern die Ziele der vorgenommenen Änderungen erklären. Es ist bekannt, dass jede Untertreibung Gerüchte und Verdächtigungen hervorruft und für eine angespannte Atmosphäre im Team sorgt. Doch kaum eine andere Veranstaltung kann so viel Misstrauen und Unzufriedenheit im Team hervorrufen wie die Zertifizierung. Und obwohl es darauf abzielt, die Personalauswahl und -vermittlung zu verbessern, die Mitarbeiter zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten anzuregen, die Qualität und Effizienz der Arbeit zu verbessern und das Karrierewachstum sicherzustellen, weckt das Stereotyp, das sich in den Köpfen der meisten Mitarbeiter entwickelt hat, Assoziationen mit solchen Konsequenzen Bescheinigung über Herabstufung, Gehaltskürzung und sogar Entlassung. Gleichzeitig wird die Tatsache der Zertifizierung von vielen Mitarbeitern als mangelndes Vertrauen in ihre Professionalität und als Wunsch des Managements empfunden, unerwünschte Mitarbeiter loszuwerden. In der Praxis kann es schwieriger sein, die Bedenken der Mitarbeiter zu überwinden, als ein System für Umstrukturierungsänderungen zu entwickeln. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Arbeitnehmer selbst aus dem Kreis der Zertifizierungspflichtigen in die Entwicklung von Dokumenten zu deren Umsetzung, einschließlich der Zertifizierungsstandards der Organisation, und in die Wahlen der Zertifizierungskommission einzubeziehen. In solchen Fällen liefert eine versuchsweise freiwillige Zertifizierung ein gutes Ergebnis. Dadurch können Mitarbeiter in den Veränderungsprozess einbezogen werden und den Grundstein für eine neue Organisationsstruktur legen.