Lean Manufacturing bedeutet kleine Schritte für große Ziele. Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung durch Lean-Technologien

Der Produktionsprozess bringt die Bildung von Kosten mit sich, deren Geldäquivalent im Preis des hergestellten Produkts enthalten ist. Unternehmen sind immer auf der Suche nach Möglichkeiten, Kosten zu senken und Produktionsprozesse zu optimieren. Als Teil dieser Suche entstand Ende des letzten Jahrhunderts das Konzept der Lean Manufacturing.

Mager

Der Begriff leitet sich vom englischen Begriff „Lean Production“ ab und bedeutet wörtlich übersetzt „schlanke Produktion“. Die Entstehungsgeschichte des Konzepts ist mit der Untersuchung der Organisation von Produktionsprozessen des japanischen Unternehmens Toyota verbunden, die Geschäftsleute aus den USA interessierte: James Womack, Daniel Jones und Jeffrey Liker.

Beim Konzept der Lean Manufacturing geht es um die ständige Eliminierung absolut aller Arten von Verlusten während der Produktion. Es wird davon ausgegangen, dass der Manager jeden Mitarbeiter in den Optimierungsprozess einbezieht, während sich das Unternehmen selbst so weit wie möglich auf seinen Kunden konzentriert.

Es versteht sich, dass alle Kosten, die für den Endverbraucher keinen Mehrwert bieten, aus dem Produktionsprozess eliminiert werden. In einem traditionellen Unternehmen trägt beispielsweise der Käufer alle Kosten, die mit der Lagerung in einem Lager, Verlusten in Form fehlerhafter Produkte und anderen indirekten Kosten verbunden sind. Beim Lean Manufacturing wird davon ausgegangen, dass der Kunde keine überschüssigen Fertigprodukte oder im Lager gelagerten Teile oder aufgrund technischer Probleme entstandene Mängel benötigt. Nach diesem Konzept werden alle Geschäftsprozesse eines Unternehmens in solche unterteilt, die dem Verbraucher einen Mehrwert bieten, und solche, die keinen Mehrwert schaffen. Die Hauptaufgabe eines Managers, der Lean-Manufacturing-Ideen anwendet, besteht darin, Prozesse und Aktionen, die keinen Mehrwert bringen, schrittweise auf „Null“ zu reduzieren.

Welche Verluste gibt es bei Lean Manufacturing?

Einer der Autoren des Lean-Konzepts, Taiichi Ohno, betrachtete unnötige Verluste durch unnötige Transporte, Kosten durch Überproduktion, Wartezeiten, Überbestände, unnötige Verarbeitungsschritte, durch Mängel und unnötige Bewegungen.

Verschiedene Quellen fügen auch solche Arten von Verlusten hinzu, wie Verluste durch das nicht ausgeschöpfte Potenzial eines Mitarbeiters, durch Überlastung der Mitarbeiter und Produktionskapazitäten, durch einen ungleichmäßigen Arbeitsplan.

Wie werden Lean-Manufacturing-Prinzipien angewendet? Es ist leicht zu sagen: Reduzieren Sie Abfall, der für den Verbraucher keinen Mehrwert bietet. Aber wie geht das in der Praxis?

Natürlich sollten Sie, wie bei jedem Optimierungsprozess, mit der Analyse beginnen. Durch die Analyse Ihrer Fertigungsprozesse und deren Aufteilung in solche, die einen Mehrwert bieten, und solche, die keinen Mehrwert bieten, können Sie besser verstehen, worauf Sie bei der Umsetzung von Lean-Manufacturing-Prinzipien achten müssen.

Schauen wir uns ein paar Beispiele an:

Beispiel 1. Automobilfertigungsanlage. Alle Werkzeuge befinden sich in einem Werkstattschrank, von wo aus die Bediener sie entnehmen. Bei Bedarf muss der Mitarbeiter zum Schrank gehen und das Werkzeug gegen ein anderes austauschen. Für diese zusätzlichen Spaziergänge während des Arbeitstages wird viel Zeit und Mühe aufgewendet. Die Lösung des Problems besteht darin, in der Nähe jedes Arbeitsbereichs einen separaten Schrank für Werkzeuge einzurichten. Dies optimierte die Arbeitsplätze, machte sie komfortabel und steigerte die Produktivität der Mitarbeiter.

Beispiel 2. Bushersteller. Absolut alle Oberflächen der Produkte wurden mit der höchsten Genauigkeitsklasse lackiert. Nach der Befragung der Kunden stellte sich heraus, dass diese keine derart erhöhten Anforderungen an die Qualität der Lackierung stellen. Dadurch wurde die Produktionsklasse hinsichtlich der Lackiergenauigkeit für nicht sichtbare Flächen reduziert. Dies reduzierte die Kosten um Hunderttausende Rubel pro Monat.

Beispiel 3. Bäckereiunternehmen. Ein großer Prozentsatz der Verluste in Form fehlerhafter Produkte wurde aufgedeckt. Die Kuchenrohlinge entsprachen nicht den ästhetischen Ansprüchen. Bereits in der Herstellungsphase wurden Qualitätskontrollmethoden eingeführt. Wenn Probleme festgestellt wurden, wurde die Produktion gestoppt, um die Ursachen sofort zu beseitigen. Dadurch konnte die Zahl fehlerhafter Halbzeuge um 80 % reduziert werden.

Das Konzept der schlanken Fertigung wird Ihr Unternehmen wirklich retten, so wie es einst Toyota gerettet hat, wenn Sie die Veränderungen verantwortungsvoll angehen. Wir brauchen eine gute Analyse der aktuellen Geschäftsprozesse, eine klare Strategie und die konsequente Umsetzung von Veränderungen. Vielleicht sollten Sie sich an externe Experten wenden, um die gesamte Situation von außen zu betrachten.

Mezentseva Vasilisa

Sparsamkeit ist auf den ersten Blick Sparen, Geiz, Geiz. Tatsächlich geht es beim Lean Manufacturing nicht darum, die Kosten zu senken, was zu einer Verschlechterung der Produktqualität führen könnte, sondern darum, Verluste zu reduzieren, die an jedem Arbeitsplatz auftreten, sei es beim Dreher, beim Banker, beim Beamten oder beim Direktor. Dieser Ansatz ermöglicht es, die Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu verbessern, die Arbeitsproduktivität und die Motivation der Mitarbeiter zu steigern, was sich letztendlich auf das Wachstum der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auswirkt.

Lean Manufacturing ist ein System der Produktionsorganisation, das auf die kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten der Organisation und die Erzielung ihrer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit abzielt. Die weltweite Erfahrung zeigt die folgenden Ergebnisse der Implementierung von Lean-Production-Tools:

• Steigerung der Arbeitsproduktivität um 35-70 %;
• Reduzierung der Produktionszykluszeit um 25–90 %;
• Reduzierung der Mängel um 58–99 %;
• Steigerung der Produktqualität um 40 %;
• Erhöhung der Betriebszeit von Geräten in gutem Zustand um bis zu 98,87 %;
• Freigabe von Produktionsflächen um 25-50 %.

Wo sind die Verluste versteckt?

In jedem System, in jedem Prozess – von der Fertigung und Montage bis hin zum Gastgewerbe, dem Gesundheitswesen, dem Transport und den sozialen Diensten – gibt es versteckte Verluste. Durch die Identifizierung und Beseitigung dieser Verschwendung können Unternehmen, die ihre Abläufe regelmäßig anhand von Lean-Manufacturing-Standards bewerten, jährlich Millionen von Dollar einsparen. Diese Verluste erhöhen die Produktionskosten, ohne den Kundennutzen zu schaffen, den der Kunde tatsächlich benötigt. Sie erhöhen auch die Amortisationszeit von Investitionen und führen zu einer geringeren Motivation der Mitarbeiter. Diese Verluste müssen identifiziert und dann beseitigt werden.

Henry Fords Ideen

Es sei darauf hingewiesen, dass die Ideen des „Lean Manufacturing“ erstmals von Henry Ford formuliert und umgesetzt wurden. Aber diese Ideen waren isolierte Ereignisse und hatten keinen Einfluss auf die Weltanschauung der Arbeiter. Es entstand eine kostengünstige Inline-Produktion, und der Ford-T-Wagen hatte weltweit keine Konkurrenten in Bezug auf Preis, Qualität und Serviceniveau. Die Ideen von Henry Ford fanden jedoch keine Verbreitung, da sich die Wirtschaft des Landes dynamisch entwickelte, der Markt für andere Länder geschlossen war und Möglichkeiten für eine umfassende Entwicklung bestanden. Japan verfügte nicht über solche Möglichkeiten und beschritt daher sofort den Weg der rationellen Ressourcennutzung, der Beseitigung aller Arten von Verlusten, der Erhöhung der Initiative und des Verantwortungsbewusstseins der Arbeitnehmer sowie der ständigen systematischen Verbesserung von Qualität und Verfahren. Das Zentrum für die Entwicklung und Umsetzung der Prinzipien und Methoden der „Lean Production“ war der Automobilkonzern Toyota, der das Beste aus den Produktionssystemen von Unternehmen auf der ganzen Welt übernommen hat. Bis 1980 hatte Japan nicht nur seine Wirtschaft wiederhergestellt und das effizienteste Produktionssystem der Welt geschaffen, sondern begann auch mit der aktiven Expansion in andere Länder.

Russische Realität

Um nach Russland zurückzukehren, möchte ich 9 Gründe hervorheben, warum es ratsam ist, Lean Manufacturing in einer Organisation zu implementieren:

1. Hohe Produktionskosten.

2. Produkte von geringer Qualität.

3. Veraltete Technologien.

4. Veraltete Ausrüstung.

5. Hohe Energieintensität.

6. Hohe Produktionskosten.

7. Verletzung von Lieferfristen.

8. Mangel an qualifiziertem Personal

9. Hoher Wettbewerb auf dem Markt.

Es sind Lean-Manufacturing-Tools, die es uns ermöglichen, diese und andere Probleme zu lösen.

Wenn von Lean Manufacturing die Rede ist, fallen häufig Lean Management und die Errungenschaften des japanischen Unternehmens Toyota. Es gibt noch ein anderes Wort: Kaizen (kontinuierliche Verbesserung).

All diese für uns ungewöhnlichen Worte zeigen, dass sich die Organisation ein globales Ziel setzt – jeden Tag besser zu werden, Tag für Tag Fortschritte zu machen. Das weitere Vorankommen hängt von den Führungskräften selbst ab, denn es reicht nicht aus, Tools einzuführen, man muss die Führungskultur und das Verhalten der Führungskräfte ändern.

Dies sind die Themen, die auf der Konferenz am 9. November 2011 in der Stadt Ischewsk „Vision und Umsetzung von Lean am Beispiel von Toyota“ diskutiert werden. Es ist wichtig, dass auf der Konferenz praktische Fragen der Implementierung von Lean-Production-Tools in einer modernen Organisation erörtert werden.

Lean ist eine Denkweise

Bei Lean Manufacturing ist die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung und der ersten Person im Unternehmen wichtig. Wenn sich die erste Person Gedanken über die Umsetzung von Lean Production macht, ist das Ergebnis Zeitverschwendung, wenn sie kein Interesse daran hat. Lean ist eine Denkweise. Die Erfahrung bei der Implementierung von Lean Manufacturing in Russland und den entwickelten Ländern weist ein wichtiges Merkmal auf. In russischen Unternehmen wird großen Wert auf Lean-Production-Tools gelegt, in ausländischen Organisationen auf die Bildung einer Lean-Production-Ideologie und einer Unternehmensführungskultur. Beachten Sie, dass Lean-Production-Tools ohne Ideologie nicht funktionieren. Dabei geht es vor allem darum, Rationalisierungsvorschläge zu denken und umzusetzen. Es ist notwendig, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Umsetzung dieses Systems erleichtert. Die Unternehmenskultur wiederum basiert immer auf dem Verhalten der Führungskraft und ihres Teams. Und aus Gedanken folgen Taten, über die man Bescheid wissen muss. Deshalb ist die Lokomotive das Richtige, und dann werden die Waggons aufgereiht – bestimmte Lean-Werkzeuge.

Regel – 5 Warum

Was die Art und Weise angeht, wie Manager handeln, müssen sie sich in einem schlanken Produktionssystem darauf konzentrieren, die Ursache von Problemen zu finden und nicht den Mitarbeiter zu bestrafen. Es ist wichtig zu verstehen, warum der Fehler aufgetreten ist und was den Fehler verursacht hat. Die Meinung des Managers, dass alles reibungslos ablaufen sollte, ist falsch – in jedem Unternehmen ist niemand vor Fehlern gefeit und aus ihnen müssen Lehren gezogen werden. Fehler sind ein Anreiz, den Prozess zu optimieren, eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass sie nicht noch einmal passieren, und sie ein für alle Mal zu beseitigen. Moderne Manager stellen sich im Streben nach Fehlerfreiheit einfache Aufgaben, das ist falsch – Aufgaben sollten komplex sein, und Fehler bei deren Lösung sind an der Tagesordnung.

Die Lean-Tools selbst sind einfach, aber ihre Anwendung erfordert Aufwand. Gemäß der Toyota-Philosophie ist Lean eine Wissenschaft, die uns dazu zwingt, eine Hypothese aufzustellen, sie zu testen und nach einer Bestätigung dafür zu suchen. In allen Bereichen: Sicherheit, Qualität, Kosten – der Hauptfaktor für den Erfolg wird die Unternehmenskultur und das Verhalten der Führungskraft sein. Es ist unmöglich, sein Denken schnell zu ändern (Toyota tut dies seit über 60 Jahren). Wenn Sie den Mitarbeitern jedoch einen neuen Ansatz aufzeigen und ihnen bei der Auswahl eines Werkzeugs helfen, werden sie alle Vorteile einer solchen Arbeit selbst erkennen.

Lean Manufacturing basiert auf dem 5 C-System – einem System zur Schaffung von Ordnung, Sauberkeit, Stärkung der Disziplin, Steigerung der Produktivität und Schaffung sicherer Arbeitsbedingungen unter Beteiligung aller Mitarbeiter. Dieses System ermöglicht es, praktisch kostenlos nicht nur die Ordnung im Unternehmen wiederherzustellen (Produktivität steigern, Verluste reduzieren, Mängel und Verletzungen reduzieren), sondern auch die notwendigen Ausgangsbedingungen für die Umsetzung komplexer und teurer Maßnahmen zu schaffen Produktions- und Organisationsinnovationen, die ihre hohe Effizienz aufgrund radikaler Veränderungen im Bewusstsein der Arbeitnehmer und ihrer Einstellung zu ihrer Arbeit sicherstellen.

5 C – Fünf miteinander verbundene Prinzipien der Arbeitsplatzorganisation, die visuelle Kontrolle und schlanke Produktion gewährleisten. Der japanische Name für jedes dieser Prinzipien beginnt mit dem Buchstaben „S“:

• Seiri: Notwendige Gegenstände – Werkzeuge, Teile, Materialien, Dokumente – von unnötigen trennen, um letztere zu entfernen.
• Seyton: Ordnen Sie den Rest ordentlich an: Platzieren Sie jeden Gegenstand an seinem Platz.
• Seiso: Achten Sie auf Sauberkeit.
• Seiketsu: Behalten Sie die Genauigkeit bei, indem Sie die ersten drei S regelmäßig ausführen.
• Shitsuke: Behalten Sie die Disziplin bei, die den Abschluss der ersten vier S gewährleistet.

Erfolge von OJSC KAMAZ

Die Aktiengesellschaft KAMAZ ist unter den russischen Unternehmen das aktivste Unternehmen bei der Umsetzung des Lean-Production-Systems. Die Erfolge sind enorm. Für jeden Rubel Kosten werden mehr als hundert Rubel Gewinn erzielt, aber diese Erfolge können nur durch die massive Einbindung des gesamten Personals, sowohl der Produktion als auch des Managements, in die Verbesserungsprozesse erzielt werden. Vor der Einbindung ist eine Schulung des Personals erforderlich, und es ist möglich, das gesamte Personal nur vor Ort zu schulen. Fast jedes Unternehmen kann während einer Krise Zeit für Schulungen finden, ohne den Produktionsrhythmus zu stören.

Vor mehr als zwanzig Jahren sagte die englische Managementbehörde Reg Revans, dass der Wohlstand eines solchen Unternehmens unmöglich sei, wenn die Lerngeschwindigkeit eines Unternehmens geringer sei als die Geschwindigkeit externer Veränderungen. Beschleunigtes Lernen ist für das Überleben von Unternehmen, um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu erlangen, sehr wichtig. Unternehmen benötigen vielfältige Arbeitskräfte und schätzen vor allem Menschen, die lebenslang lernen. Um einfach zu überleben, ist schnelles Lernen notwendig.

Kein einziges Unternehmen, sei es ein Joint Venture oder ein russisches, das Endprodukte herstellt oder Zulieferer ist, kann, egal wie viel Unterstützung es genießt, ohne effektives Prozessmanagement und ohne ständige Arbeit an der Reduzierung von Verlusten überleben.

Der Lernprozess spiegelt sich in der Anzahl der Verbesserungsvorschläge wider. Um dieses Problem zu lösen, werden in japanischen Unternehmen fast alle Mitarbeiter in den Prinzipien und Werkzeugen des Lean Manufacturing geschult und beteiligen sich aktiv an kontinuierlichen Prozessverbesserungen. Bei Honda beispielsweise unterbreitet jeder Mitarbeiter durchschnittlich einen Vorschlag pro Woche, bei Toyota sind es 15 Vorschläge pro Jahr. Um in unseren Unternehmen eine solche Aktivität zu erreichen, müssen wir noch viel arbeiten und vor allem lernen.

Die Anwendung der Prinzipien und Methoden der Lean Production, der geschickte Einsatz ihrer Werkzeuge wird die Wettbewerbsfähigkeit in jedem Geschäftsbereich sicherstellen, die geschickte Anwendung der Prinzipien und Methoden der Lean Production wird die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens in jedem Bereich deutlich steigern des Geschäfts.

Die Entwicklung eines jeden Unternehmens erfordert den schrittweisen Zugang zu einem qualitativ neuen Niveau. Dazu müssen Sie die gewohnte und etablierte Art der Führung ändern, aber nicht chaotisch, sondern im Einklang mit einer durchdachten Strategie. Die Gewinne werden steigen, wenn die Produktionsmethoden maximal verbessert werden, was ein Einkommenswachstum garantiert und Kosten und Verluste minimiert werden. Diese Technologie, die schon seit langem auf dem Weltmarkt existiert, wird als „Lean Manufacturing“ bezeichnet.

Betrachten wir die Prinzipien dieser Technik, die Merkmale ihrer Anwendung im Inlandsgeschäft und die Methoden zur Umsetzung in der Produktion. Lassen Sie uns die Hindernisse besprechen, die einem innovativen Unternehmer, der nach Sparsamkeit strebt, im Weg stehen können. Wir stellen einen Schritt-für-Schritt-Algorithmus vor, der bei der Organisation neuer Geschäftsformen helfen kann.

Lean Manufacturing: wie man es versteht

"Mager– eine besondere Art der Organisation von Aktivitäten, die die Optimierung aller Geschäftsprozesse vorsieht, um versteckte Verluste zu finden und zu beseitigen und die Produktion in allen Phasen zu verbessern.

Dieser Begriff wird üblicherweise in zwei Hauptbedeutungen verstanden:

1. Eine Reihe praktischer Tools und Geschäftstechnologien zur Erreichung Ihrer Ziele.
2. Ein philosophisches Regelungssystem, das eine besondere Einstellung zur Organisation von Aktivitäten auf allen Ebenen kennzeichnet – vom Management bis zum einfachen Arbeiter.

In verschiedener Literatur wird diese Technologie wie folgt bezeichnet:

• BP („schlanke Produktion“);
• Das englische Äquivalent ist „Lean Production“;
• Lean oder Lean Technology (Pauspapier aus dem Englischen);
• Es kann in englischer Transkription verfasst sein, zum Beispiel „LEAN-Prinzipien“.

Im modernen Management kann ohne die Einführung von BP kein einziges Unternehmen mit einer führenden Position in seiner Branche oder gar einer ernsthaften Konkurrenz rechnen.

Gründe für die Einführung von Lean Manufacturing

Der Grund für Restrukturierungsmaßnahmen nach dem Lean-System kann nicht nur der geäußerte Wille der Geschäftsleitung sein. Der gesunde Menschenverstand wird Ihnen sagen, dass Managementansätze geändert werden müssen, wenn eine Organisation systematisch:

• Fristen zur Auftragserfüllung werden nicht eingehalten;
• die Produktionskosten erweisen sich als unerschwinglich hoch;
• Lieferzeiten wurden verlängert;
• es gibt einen großen Anteil an Produktmängeln;
• der Kostenanteil an der Finanzbilanz ist größer als akzeptabel;
• Die Produktionskapazität ist begrenzt – es gibt unvollendete Produktion.

Im Allgemeinen können wir sagen, dass die Einführung von BP dazu beitragen wird, die angesammelten Probleme systematisch zu lösen, die Arbeitsstruktur der Organisation zu verändern und die Situation qualitativ zum Besseren zu verändern.

Was kann Lean-Technologie bringen?

In welchem ​​Umfang auch immer die Lean-Manufacturing-Technologie in das Leben eines Unternehmens eindringt, positive Veränderungen sind garantiert. Die weltweite Praxis zeigt, dass effektiv eingesetzte Instrumente dieser Methodik die Situation in den folgenden Managementbereichen verbessern können:

• den Betriebs- oder Produktionszyklus verkürzen;
• Optimieren Sie die Raumorganisation in Büro- oder Produktionsräumen;
• den Anteil der laufenden Arbeiten reduzieren;
• die Produktqualität deutlich verbessern;
• Steigerung der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens;
• die Kosten für die Instandhaltung des Anlagevermögens senken;
• Gewährleistung einer größeren Unabhängigkeit der Arbeitsgruppen;
• Machen Sie das Management effizienter.

Auch systemische Verbesserungen in anderen Produktionsbereichen sind möglich.

AUFMERKSAMKEIT! Das Hauptergebnis der Einführung von BP wird nicht die Anzahl der verwendeten Tools oder gar der finanzielle Indikator für das Einkommen sein, sondern eine deutliche Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.

Wo ist der Einsatz von Lean-Technologie sinnvoll?

Das Lean-System kann in absolut jedem Bereich der Produktion, des Handels und der Dienstleistungserbringung eingesetzt werden.

Ursprünglich wurde es in der Automobilindustrie eingesetzt, in riesigen Fabriken wie Toyota. Die Wirksamkeit des Ansatzes erforderte eine Anpassung an andere Tätigkeitsbereiche. BP ist in den folgenden Bereichen am weitesten verbreitet:

• Logistik (der Name „Lean Logistics“ bleibt hängen);
• IT (auch hier wird die Eigenbezeichnung „Lean Software Development“ verwendet);
• Bautechnologien („Lean Construction“);
• Medizin („Lean Healthcare“);
• Erdölförderung;
• Bildungssystem;
• Kreditinstitute.

Welches Unternehmen auch immer die Prinzipien und Methoden der Lean-Technologie anwendet, dies wird sicherlich positive Veränderungen mit sich bringen und zu einer Weiterentwicklung führen. Natürlich ist es notwendig, die Methoden entsprechend den Besonderheiten der Branche entsprechend anzupassen.

Umsetzung oder Transformation?

Der in der häuslichen Praxis verwendete Begriff „Einführung der Stromversorgung“ ist in Bezug auf diese Technologie nicht ganz zutreffend.

Im üblichen Sinne bedeutet die „Umsetzung“ dieser oder jener Initiative, den Zustand vom ursprünglichen zum geplanten Zustand zu ändern. Beispielsweise wurde die Effizienz der Ausrüstung in der Produktion auf 45 % geschätzt und sollte nach der „Implementierung“ das Niveau von 90 % erreichen. Führungskräfte betrachten Managementtechnologien als eine Art Software, die installiert werden kann und so die geplante Leistung sicherstellt.

Dieser Ansatz funktioniert mit Lean-Technologie nicht. Man kann die Entwicklung nach diesem Schema mit einer Bewegung nicht vom Startpunkt zum Endpunkt vergleichen, sondern mit der Entfaltung einer Spirale, die mit jedem Kreis positive Effekte verstärkt, für die es notwendig ist, die aufgewendeten Anstrengungen zu erhöhen.

WICHTIG! Die Transformation muss dauerhaft und systemisch sein und alle Bereiche betreffen, angefangen bei der Denkweise jedes einzelnen Mitarbeiters. Zu diesem Zweck stellt die Technologie einfache und verständliche Werkzeuge bereit.

Prinzipien des LEAN-Systems

Da es sich bei BP nicht nur um eine Reihe von Werkzeugen, sondern auch um eine Denkweise handelt, ist es notwendig, dass die Teilnehmer des Prozesses mit seinen Grundprinzipien vertraut gemacht werden:

1. Der Wert des Produkts für den Verbraucher. Der Hersteller muss genau wissen, worauf der zukünftige Käufer an seinem Produkt Wert legt. Dann wird es möglich sein, diejenigen Maßnahmen zu eliminieren oder deutlich zu reduzieren, die diese Werte in der Produktion nicht beeinflussen.
2. Nur notwendige Maßnahmen. Es gilt zu verstehen, welche Produktionsverfahren wirklich notwendig sind und alle möglichen Ressourcenverluste auszuschließen.
3. Kein Prozess, sondern ein Fluss. Produktionstechnologie sollte keine Abfolge von Abläufen sein, sondern ein kontinuierlicher Fluss, in dem sich die Abläufe logisch und sofort gegenseitig ersetzen. Es ist wichtig, dass jeder Vorgang einen Mehrwert für das Produkt im Sinne von Punkt 1 darstellt.
4. Was Sie brauchen und so viel Sie brauchen. Die Produktfreigabe muss den Bedürfnissen und Anforderungen der Endverbraucher entsprechen.
5. Der Perfektion sind keine Grenzen gesetzt. Die Implementierung des BP-Systems ist noch nicht abgeschlossen; es erfordert ständige Arbeit an weiteren Verbesserungen in einer sich ständig ändernden Marktsituation.

Versteckte Verluste

Das Lean-Manufacturing-System ist äußerst spezifisch. Um die Produktion wieder aufzubauen, müssen Sie zunächst die Ordnung im bestehenden System wiederherstellen und die offensichtlichsten „Lecks“ beseitigen, d. h. versteckte Verluste minimieren und nicht hilfreiche Maßnahmen eliminieren. Dadurch wird die Effizienz gesteigert und das Management in anderen Bereichen verbessert. Daher ist es zunächst notwendig, die Hauptarten möglicher Produktionsausfälle zu ermitteln. Die Begründer und Anhänger des Lean-Systems identifizierten mehrere seiner Varianten:

• Reproduktion– Verluste aufgrund einer Überproduktion von Produkten (erhöhen die Auswirkungen anderer Arten von Verlusten);
• „erwartungsvoll“– Verluste durch unproduktives Warten (aus verschiedenen Gründen, zum Beispiel Ausfallzeiten, verspätete Lieferungen, Einrichtung schlechter Ausrüstung, ineffizienter Produktionszyklus usw.);
• dynamisch– Verluste, die durch unproduktive Bewegungen und unangemessene Bewegungen verursacht werden (Suche nach den notwendigen Werkzeugen oder Dokumenten, unnötige Ausführung von Aktionen, unsachgemäße Raumorganisation);
• "Ersatzteil"– Verluste aufgrund übermäßiger Bestände (Teile, Dokumente, Rohstoffe usw.), da Ressourcen für Lagerung, Suche usw. aufgewendet werden müssen;
• Qualität– Verluste aufgrund fehlerhafter Produktionsergebnisse (große Mengen an Fehlern);
• technologisch– Verluste aufgrund von Technologie, die nicht den Anforderungen des Endprodukts entspricht;
• psychologisch– Verluste durch kreatives Burnout der Mitarbeiter.

LEAN-Tools

Um die erklärten Ziele der „Lean“-Produktion zu erreichen, kommt ein umfangreiches System verschiedener Managementinstrumente zum Einsatz:

1. 5S-Konzept. Dieses Tool ist für die Erstbestellung der Hauptprozesse gedacht, die zu versteckten Verlusten bestimmter Sorten führen. Die Anwendung der Methode wirkt sich unmittelbar positiv auf die Qualität der Produkte, die Arbeitsproduktivität und die Sicherheit ihrer Bedingungen aus. Der Name „5S“ spiegelt die fünf Hauptstufen zur Minimierung versteckter Verluste wider, die jeweils mit dem Buchstaben „C“ beginnen:
   • Sortierung;
   • Selbstorganisation;
   • Aufrechterhaltung des ordnungsgemäßen Zustands des Arbeitsplatzes;
   • Arbeitsplatzstandardisierung;
   • Verbesserung.
2. JIT-Methode. Die Abkürzung steht für „Just-in-Time“. Ziel ist es, die Produktionszykluszeit zu verkürzen, was wiederum die Produktionskosten und damit den Preis des Produkts erheblich senken wird. Der Kern der Methode besteht darin, dass Materialien und Rohstoffe nur dann und in der Menge bereitgestellt werden, wie sie für die Produktion benötigt werden. Im „knappen“ Zustand werden die Arbeitsverluste im Vergleich zu einem konstanten Überschuss an Ausgangsmaterial deutlich reduziert.
3. Poka-Yoke-Methode. Die Übersetzung des Ausdrucks aus dem Japanischen lautet „Fehlerschutz“. Es geht darum, die Möglichkeit eines Fehlers auszuschließen. Jeder weiß, dass Prävention immer weniger kompliziert und kostspielig ist als Korrektur. Daher richten sich alle Anstrengungen von Mitarbeitern und Management darauf, Verfahren zu schaffen oder Geräte zur Fehlervermeidung einzusetzen.
4. Kaizen-Ansatz. Das Wort kann mit „Verbesserung ohne Stopp“ übersetzt werden. Seine Grundlage ist ein schrittweiser Übergang von Stufe zu Stufe, jede der folgenden sorgt für, wenn auch kleine, aber Veränderungen zum Besseren. In jeder Phase wird zunächst die Ist-Situation analysiert, anschließend werden konkrete Verbesserungsschritte vorgeschlagen, die in der nächsten Phase umgesetzt werden.
5. Kanban-System. Auch eine japanische Methode, bei der es um die Kontrolle des Material- und Warenflusses geht. Es basiert auf der Verwendung spezieller Arbeitskarten, die das Produkt während seines gesamten Produktionszyklus begleiten und jeweils als „Kanban“ bezeichnet werden. Es gibt sie in zwei Arten:
   • Auswahlkarten – enthalten Informationen über Produktteile, die von anderen Standorten oder von Lieferanten stammen müssen;
   • Auftragskarten – enthalten Informationen über die Bewegung von Produkten oder deren Teilen innerhalb der Organisation (Typen, Mengen), die aus der vorherigen Produktionsphase stammen sollten.
6. Andon-Modus. Bietet Transparenz über den Prozess für alle Produktionsbeteiligten durch visuelle Kontrolle, ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig Hilfe anzufordern oder den Prozess zu stoppen.
7. SMED-Methode.(„Single Minute Exchange of Die“, was übersetzt „Verzögerung ist wie der Tod“) ermöglicht es Ihnen, Zeitverluste in Zwischenphasen der Produktion zu minimieren.
8. Qualitätskontrolle kann mit einer vielfältigen Palette von Techniken durchgeführt werden:
   • Scheckblatt;
   • Steuerkarte;
   • Schichtung;
   • Balkendiagramm;
   • Streudiagramm, Pareto, Ishikawa usw.
9. Qualitätskontrolle durchgeführt mit einer Vielzahl von Diagrammen, Grafiken und Matrizen:
   • netzwerkdiagramm;
   • Prioritätsmatrix;
   • Verbindungsdiagramme, Affinität, Baum, Matrix usw.
10. Qualitätsanalyse und Planung kann mit verschiedenen Verfahren durchgeführt werden:
    • „5 Whys“-Methode;
    • „Haus der Qualität“;
    • FMEA-Analyse usw.

Dies ist keine vollständige Liste der Lean-Manufacturing-Tools. Da es sich bei BP, wie bereits erwähnt, nicht um eine Reihe von Technologien, sondern um ein System handelt, wird der größte Effekt durch die integrierte Anwendung von Techniken erzielt, obwohl sich jede davon einzeln positiv auf eine bestimmte Branche auswirken wird.

Unterdrückung von Stereotypen über die LEAN-Technologie

Die Hauptprobleme bei der Implementierung von „Lean“-Technologie in der Produktion liegen in den Köpfen von Management und Mitarbeitern. Falsche Überzeugungen hindern Sie daran, neue Prinzipien für den Aufbau der Produktion zu akzeptieren und durch sich selbst weiterzugeben.

Dennoch sind die LEAN-Prinzipien objektiv und daher sollten Denkstereotypen die Umsetzung dieser fortschrittlichen Technologie nicht bremsen. Was verhindert das Verständnis dieses Systems? Betrachten wir die wichtigsten internen Einwände:

1. „Das Unternehmen ist seit Jahren in Betrieb und funktioniert immer noch gut. Warum drastische Änderungen vornehmen?“ Tatsache ist, dass sich der Markt in den letzten Jahrzehnten rasant verändert hat. Die alten Produktionsprinzipien werden die Erhaltung des Niveaus nicht nur nicht gewährleisten, sondern es zwangsläufig zurückziehen.
2. „All diese ausländischen Technologien werden unter unseren Bedingungen, in unserer Mentalität nicht funktionieren.“ Tatsächlich wurde der Ansatz „Lean Manufacturing“ in Japan entwickelt und von der westlichen Geschäftswelt aufgegriffen und weiterentwickelt. Dieser Ansatz ist jedoch nicht rein national; seine Prinzipien sind universell und basieren auf einem Ressourcenschutzsystem, das so alt wie die Welt ist und einfach in modernere Instrumente „verpackt“ wird.
3. „Es wird keine Wurzeln schlagen, sie werden versuchen, aufzuhören.“ Das System der kontinuierlichen Verbesserung ist keine Aktion, keine einmalige Einführung, sondern eine komplette Neustrukturierung der Grundlage, eine grundlegende Veränderung der Arbeitskultur. Wenn man anfängt, hört der laufende Mechanismus der Verbesserung nicht auf: Die Menschen gewöhnen sich schnell an gute Dinge.
4. „Ich bin nur ein Rädchen im System, was kann ich tun?“ Dies sind die Gedanken gewöhnlicher Arbeiter, gewöhnlicher Mitarbeiter, die denken, dass nichts von ihnen abhängt. Die eigentliche Grundlage des Lean-Systems widerlegt dieses Stereotyp jedoch und verkündet den Grundsatz: „Jeder Tropfen kann über ein Glas laufen.“ Dank des Systems ist es einfach, die Frage zu beantworten: „Was kann ich tun?“ und beginnen Sie zu handeln: Organisieren Sie Ihren Arbeitsplatz, verbessern Sie den Betrieb untergeordneter Geräte, stellen Sie die notwendigen Verbindungen her usw.
5. „Alles muss geändert werden, es ist schwierig und teuer.“ In diesem Fall müssen lediglich Stereotypen „aufgebrochen“ werden. Die Implementierung von LEAN erfordert keine zusätzlichen Investitionen, Änderungen in der Personalpolitik oder eine sofortige Umstrukturierung technologischer Systeme. Wir sprechen von einem globalen Wandel – in der Mentalität, und er geschieht sehr allmählich und schrittweise.

Oleg Levyakov

LIN (aus dem Englischen Lean – schlank, schlank) Produktion oder Logistik der „schlanken“ Produktion hat zu einem enormen Anstieg der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens geführt und bleibt in vielen Sektoren der Weltwirtschaft das wichtigste Produktionssystem.

Lean Manufacturing ist ein amerikanischer Name Toyota-Produktionssystem. Der Erfinder der Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, begann bereits in den 1950er Jahren mit seinen ersten Experimenten zur Produktionsoptimierung. In der Nachkriegszeit lag Japan in Trümmern und das Land brauchte neue Autos. Das Problem bestand jedoch darin, dass die Nachfrage nicht groß genug war, um den Kauf einer leistungsstarken Produktionslinie nach dem Vorbild von Ford zu rechtfertigen. Es wurden viele verschiedene Fahrzeugtypen benötigt (Pkw, leichte und mittelschwere Lkw usw.), die Nachfrage nach einem bestimmten Fahrzeugtyp war jedoch gering. Die Japaner mussten lernen, effizient zu arbeiten und viele verschiedene Modelle zu entwickeln, obwohl die Nachfrage nach jedem Modell gering war. Dieses Problem hatte noch niemand gelöst, da Effizienz ausschließlich im Hinblick auf Massenproduktion verstanden wurde.

Lean Manufacturing beinhaltet die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Geschäftsoptimierungsprozess und maximale Kundenorientierung.

Der Ausgangspunkt der Lean Manufacturing ist der Kundennutzen. Aus Sicht des Endverbrauchers erlangt ein Produkt (eine Dienstleistung) erst dann seinen tatsächlichen Wert, wenn die direkte Verarbeitung und Produktion dieser Elemente erfolgt. Das Herzstück der schlanken Fertigung ist der Prozess der Verschwendungsbeseitigung, der auf Japanisch Muda genannt wird. Muda ist ein japanisches Wort und bedeutet Abfall, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Beispielsweise muss der Verbraucher das fertige Produkt oder seine Teile nicht auf Lager haben. In einem herkömmlichen Managementsystem werden jedoch die Lagerkosten sowie alle Kosten im Zusammenhang mit Nacharbeiten, Mängeln und anderen indirekten Kosten an den Verbraucher weitergegeben.

Gemäß dem Konzept des Lean Manufacturing lassen sich alle Aktivitäten eines Unternehmens wie folgt klassifizieren: Vorgänge und Prozesse, die einen Mehrwert für den Verbraucher schaffen, und Vorgänge und Prozesse, die keinen Mehrwert für den Verbraucher schaffen. Daher wird alles, was im Sinne einer schlanken Fertigung keinen Mehrwert für den Kunden darstellt, als Verschwendung eingestuft und muss beseitigt werden.

Die Hauptziele von Lean Manufacturing sind:

• Reduzierung der Kosten, einschließlich der Arbeitskosten;
• Reduzierung der Produkterstellungszeit;
• Reduzierung der Produktions- und Lagerfläche;
• Garantie der Produktlieferung an den Kunden;
• maximale Qualität zu einem bestimmten Preis oder minimale Kosten zu einer bestimmten Qualität.

Wie oben erwähnt, begann die Geschichte des LIN-Systems mit der Firma Toyota. Sakishi Toyoda, einer der Gründer von Toyota, war davon überzeugt, dass der Produktionsverbesserung keine Grenzen gesetzt sind und dass unabhängig von der Marktlage des Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit eine ständige Weiterentwicklung und Verbesserung aller Produktionsprozesse notwendig ist. Das Ergebnis dieser Philosophie war die Kaizen-Strategie (kontinuierliche Verbesserung), die in Toyota-Unternehmen verfolgt wird. Sakishi Toyoda unterstützte große Investitionen in Forschungsarbeiten zur Entwicklung neuer Autos.

Kiishiro Toyoda, Sakishis Sohn, verstand, dass er etwas Ungewöhnliches tun musste, um erfolgreich mit amerikanischen Autogiganten (wie Ford) zu konkurrieren. Zunächst führte er in seinen Unternehmen das Konzept „just in time“ (Togo und Wartman) ein, das bedeutete, dass jedes Autoteil frühestens dann hergestellt werden musste, wenn es benötigt wurde. Daher verfügten die Japaner im Gegensatz zu den Amerikanern nicht über riesige Ersatzteillager, während die Japaner mehr Zeit und Ressourcen sparten. Die Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ wurden zur Grundlage der Fertigungsphilosophie der Familie Toyoda.

Der nächste in der Dynastie, Eiji Toyoda, begann seine Aktivitäten mit der Entwicklung eines Fünfjahresplans zur Verbesserung der Produktionsmethoden. Zu diesem Zweck wurde Taichi Ono als Berater zu Toyota eingeladen, der „Kanban“-Karten einführte – „Bestandsbewegungen verfolgen“. Taichi Ohno brachte den Arbeitern ein detailliertes Verständnis der Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ bei, modernisierte die Ausrüstung und legte den richtigen Arbeitsablauf fest. Wenn bei der Zusammenstellung der Produkte auf dem Förderband Probleme auftraten, hielt das Förderband sofort an, um etwaige Probleme schnell zu finden und zu beheben. Toyota setzt seine industrielle Qualitätsphilosophie seit zwanzig Jahren um, auch bei seinen Zulieferern.

Soichiro Toyoda wurde 1982 Präsident und dann Vorstandsvorsitzender der Toyota Motor Corporation. Unter seiner Führung entwickelte sich Toyota zu einem internationalen Konzern. Soishiro begann seine Arbeit zur Verbesserung der Qualität im Unternehmen mit dem Studium der Arbeiten des amerikanischen Qualitätsexperten E. Deming. Das Qualitätsmanagement in Toyota-Unternehmen ist klarer geworden und in allen Abteilungen des Unternehmens implementiert.

So wurde über mehrere Generationen des Toyota-Managements ein einzigartiges Qualitätssystem entwickelt, das die Grundlage des LIN-Systems bildete.

Die beliebtesten Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden sind:

1. Wertstromanalyse.
2. Pull-Line-Produktion.
3. Kanban.
4. Kaizen – kontinuierliche Verbesserung.
5. Das 5C-System ist eine Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes.
6. SMED-System – Schneller Gerätewechsel.
7. TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege.
8. JIT-System (Just-In-Time – gerade pünktlich).
9. Visualisierung.
10. U-förmige Zellen.

Wertstromanalyse ist ein relativ einfaches und visuelles grafisches Diagramm, das die Material- und Informationsflüsse darstellt, die erforderlich sind, um dem Endverbraucher ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitzustellen. Eine Wertstromkarte ermöglicht es, die Engpässe des Flusses sofort zu erkennen und auf der Grundlage ihrer Analyse alle unproduktiven Kosten und Prozesse zu identifizieren und einen Verbesserungsplan zu entwickeln. Die Wertstromanalyse umfasst die folgenden Schritte:

1. Dokumentation der aktuellen Zustandskarte.
2. Produktionsflussanalyse.
3. Erstellen einer zukünftigen Zustandskarte.
4. Entwicklung eines Verbesserungsplans.

Pull-Produktion(dt. Pull-Produktion) – ein Produktionsorganisationsschema, bei dem das Produktionsvolumen in jeder Produktionsstufe ausschließlich durch die Bedürfnisse der nachfolgenden Stufen (letztendlich durch die Bedürfnisse des Kunden) bestimmt wird.

Das Ideal ist „Single Piece Flow“, d.h. Der vorgelagerte Lieferant (oder interne Lieferant) produziert nichts, bis der nachgelagerte Verbraucher (oder interner Verbraucher) ihn dazu auffordert. Somit „zieht“ jeder nachfolgende Vorgang Produkte aus dem vorherigen.

Diese Art der Arbeitsorganisation steht auch in engem Zusammenhang mit der Linienverteilung und der Flusssynchronisierung.

Kanban-System ist ein System, das die Organisation eines kontinuierlichen Materialflusses ohne Vorräte gewährleistet: Vorräte werden in kleinen Chargen direkt an die erforderlichen Punkte des Produktionsprozesses geliefert, unter Umgehung des Lagers, und fertige Produkte werden sofort an Kunden versandt. Die Reihenfolge des Produktproduktionsmanagements ist umgekehrt: von der i-ten Stufe zur (i - 1)-ten.

Der Kern des CANBAN-Systems besteht darin, dass alle Produktionsabteilungen des Unternehmens nur in der Menge und pünktlich mit Materialressourcen versorgt werden, die zur Auftragsabwicklung erforderlich sind. Die Bestellung von Fertigwaren wird an die letzte Stufe des Produktionsprozesses übermittelt, wo das erforderliche Volumen an unfertigen Erzeugnissen berechnet wird, das aus der vorletzten Stufe stammen sollte. Ebenso erfolgt ab der vorletzten Stufe eine Anfrage für die vorherige Produktionsstufe für eine bestimmte Anzahl von Halbzeugen. Das heißt, die Produktionsgröße an einem bestimmten Standort wird durch den Bedarf des nächsten Produktionsstandorts bestimmt.

Somit besteht zwischen jeweils zwei benachbarten Stufen des Produktionsprozesses eine doppelte Verbindung:

• Von der i-ten Stufe bis zur (i - 1)-ten Stufe wird die erforderliche Menge an laufender Arbeit angefordert („gezogen“);
• Von der (i – 1) Stufe werden materielle Ressourcen in der erforderlichen Menge an die i-te Stufe geschickt.

Die Mittel zur Übermittlung von Informationen im CANBAN-System sind spezielle Karten („Canban“, aus dem Japanischen übersetzt als Karte). Es werden zwei Arten von Karten verwendet:

• Produktionsauftragskarten, die die Anzahl der in einem früheren Produktionsstadium zu produzierenden Teile angeben. Produktionsauftragskarten werden von der i-ten Produktionsstufe an die (i-1)-te Stufe gesendet und sind die Grundlage für die Erstellung eines Produktionsprogramms für den (i-1)-ten Abschnitt;
• Auswahlkarten, die die Menge an Materialressourcen (Komponenten, Teile, Halbzeuge) angeben, die am vorherigen Verarbeitungs- (Montage-) Standort entnommen werden müssen. Auswahlkarten zeigen die Menge an materiellen Ressourcen, die der i-te Produktionsstandort tatsächlich vom (i - 1)-ten erhalten hat.

Auf diese Weise können Karten nicht nur innerhalb eines Unternehmens, das das CANBAN-System nutzt, zirkulieren, sondern auch zwischen diesem und seinen Niederlassungen sowie zwischen kooperierenden Unternehmen.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз Im Jahr. Beispielsweise wurden bei der Toyota Motors Corporation 1976 dreimal täglich und 1983 alle paar Minuten Ressourcen an einen der Produktionsstandorte geliefert.

Der Wunsch, Lagerbestände zu reduzieren, wird auch zu einer Methode zur Identifizierung und Lösung von Produktionsproblemen. Die Anhäufung von Lagerbeständen und überhöhten Produktionsmengen ermöglicht es, häufige Geräteausfälle und -stillstände sowie Herstellungsfehler zu verbergen. Da unter Bedingungen der Minimierung der Lagerbestände die Produktion aufgrund von Mängeln in einem früheren Stadium des technologischen Prozesses gestoppt werden kann, wird die Hauptanforderung des CANBAN-Systems neben der Anforderung „Nullbestände“ zur Anforderung „Nullfehler“. Ohne die gleichzeitige Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems ist das CANBAN-System kaum umsetzbar.

Wichtige Elemente des CANBAN-Systems sind:

• ein Informationssystem, das nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Lieferpläne sowie technologische Karten umfasst;
• System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Personalrotation;
• System der totalen (TQM) und selektiven („Jidoka“) Produktqualitätskontrolle;
• Produktionsnivellierungssystem.

Hauptvorteile des CANBAN-Systems:

• kurzer Produktionszyklus, hoher Vermögensumschlag, einschließlich Lagerbestände;
• es fallen keine oder nur äußerst geringe Lagerkosten für Produktion und Lagerhaltung an;
• qualitativ hochwertige Produkte in allen Phasen des Produktionsprozesses.

Eine Analyse der weltweiten Erfahrungen mit der Verwendung des CANBAN-Systems hat gezeigt, dass dieses System eine Reduzierung der Produktionsbestände um 50 % und der Lagerbestände um 8 % ermöglicht, mit einer deutlichen Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals und einer Steigerung der Qualität der Endprodukte.

Die Hauptnachteile des Just-in-Time-Systems sind:

• die Schwierigkeit, eine hohe Konsistenz zwischen den Produktproduktionsstufen sicherzustellen;
• erhebliches Risiko einer Unterbrechung der Produktion und des Verkaufs von Produkten.

Kaizen- Dies ist eine Ableitung zweier Hieroglyphen – „Veränderung“ und „gut“ – wird normalerweise mit „Veränderung zum Besseren“ oder „kontinuierliche Verbesserung“ übersetzt.

Im angewandten Sinne handelt es sich bei Kaizen um eine Philosophie und Managementmechanismen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, Verbesserungen vorzuschlagen und diese zeitnah umzusetzen.

Es gibt fünf Hauptkomponenten von Kaizen:

1. Interaktion;
2. Persönliche Disziplin;
3. Verbesserte Moral;
4. Qualitätszirkel;
5. Vorschläge zur Verbesserung;

5C-System – Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes

Unter dieser Bezeichnung versteht man ein System zur Herstellung von Ordnung, Sauberkeit und Stärkung der Disziplin. Das 5C-System umfasst fünf miteinander verbundene Prinzipien für die Organisation des Arbeitsplatzes. Der japanische Name für jedes dieser Prinzipien beginnt mit dem Buchstaben „S“. Ins Russische übersetzt – Sortieren, rationelle Anordnung, Reinigung, Standardisierung, Verbesserung.

1. SORTIEREN: Notwendige Gegenstände – Werkzeuge, Teile, Materialien, Dokumente – von unnötigen trennen, um letztere zu entfernen.
2. RATIONALE ANORDNUNG: Ordnen Sie den Rest rational an und platzieren Sie jeden Gegenstand an seinem Platz.
3. REINIGUNG: Für Sauberkeit und Ordnung sorgen.
4. STANDARDISIEREN: Behalten Sie die Genauigkeit bei, indem Sie die ersten drei S regelmäßig durchführen.
5. VERBESSERUNG: etablierte Abläufe zur Gewohnheit machen und verbessern.

Schneller Wechsel (SMED – Single Minute Exchange of Die) wörtlich übersetzt als „Stempelwechsel in 1 Minute“. Das Konzept wurde vom japanischen Autor Shigeo Shingo entwickelt und revolutionierte Ansätze zur Umrüstung und Umrüstung. Durch die Implementierung des SMED-Systems kann der Werkzeugwechsel und das Nachjustieren in nur wenigen Minuten oder sogar Sekunden „mit einem Tastendruck“ erfolgen („OTED“-Konzept – „One Touch Exchange of Dies“).

Als Ergebnis zahlreicher statistischer Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich die Zeit für die Durchführung verschiedener Vorgänge während des Umstellungsprozesses wie folgt verteilt:

• Vorbereitung von Materialien, Formen, Vorrichtungen usw. - dreißig%;
• Sichern und Entfernen von Matrizen und Werkzeugen – 5 %;
• Zentrierung und Platzierung des Werkzeugs - 15 %;
• Probebearbeitung und Anpassung - 50 %.

Als Ergebnis wurden die folgenden Prinzipien formuliert, um die Umrüstzeit um das Zehn- oder sogar Hundertfache zu verkürzen:

• Trennung von internen und externen Anpassungsvorgängen,
• Umwandlung innerer Handlungen in äußere,
• Verwendung von Funktionsklemmen oder vollständige Entfernung von Befestigungselementen,
• Verwendung zusätzlicher Geräte.

TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege Dient vor allem der Verbesserung der Qualität der Ausrüstung und ist dank eines umfassenden vorbeugenden Wartungssystems auf eine möglichst effiziente Nutzung ausgerichtet. Der Schwerpunkt dieses Systems liegt auf der Prävention und Früherkennung von Gerätedefekten, die zu schwerwiegenderen Problemen führen können.

TRM umfasst Bediener und Reparaturpersonal, die gemeinsam für eine höhere Zuverlässigkeit der Geräte sorgen. Die Grundlage von TPM ist die Erstellung eines Zeitplans für vorbeugende Wartung, Schmierung, Reinigung und allgemeine Inspektion. Dies sorgt für eine Steigerung des Total Equipment Efficiency Indikators.

JIT-System (Just-In-Time) – Materialverwaltungssystem in der Produktion, bei dem Komponenten aus einem früheren Betrieb (oder von einem externen Lieferanten) genau dann geliefert werden, wenn sie benötigt werden, aber nicht vorher. Dieses System führt zu einer starken Reduzierung des Volumens an unfertigen Arbeiten, Materialien und Fertigwaren in den Lagern.

Ein Just-in-Time-System beinhaltet einen spezifischen Ansatz zur Auswahl und Bewertung von Lieferanten, der auf der Zusammenarbeit mit einem engen Kreis von Lieferanten basiert, die aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt wurden, eine Just-in-Time-Lieferung hochwertiger Komponenten zu gewährleisten. Gleichzeitig wird die Anzahl der Lieferanten um das Zwei- oder Mehrfache reduziert und mit den verbleibenden Lieferanten langfristige Wirtschaftsbeziehungen aufgebaut.

Visualisierung ist ein Mittel zur Kommunikation, wie Arbeit erledigt werden sollte. Hierbei handelt es sich um eine solche Anordnung von Werkzeugen, Teilen, Behältern und anderen Indikatoren für den Produktionszustand, bei der jeder auf den ersten Blick den Zustand des Systems erkennen kann – die Norm oder Abweichung.

Die am häufigsten verwendeten bildgebenden Verfahren sind:

1. Gliederung.
2. Farbcodierung.
3. Verkehrszeichenmethode.
4. Farbmarkierung.
5. „Es war“ – „es wurde“.
6. Grafische Arbeitsanweisungen.

U-förmige Zellen- Anordnung der Ausrüstung in Form des lateinischen Buchstabens „U“. In einer U-förmigen Zelle sind die Maschinen entsprechend der Arbeitsabfolge hufeisenförmig angeordnet. Bei dieser Geräteanordnung findet die letzte Verarbeitungsstufe in unmittelbarer Nähe zur Anfangsstufe statt, sodass der Bediener nicht weit laufen muss, um mit dem nächsten Produktionszyklus zu beginnen.

In einer Zeit intensiven Wettbewerbs und einer eskalierenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als mithilfe der weltweit besten Managementtechnologien Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kunden hinsichtlich Qualität und Preis maximal zufriedenstellen.

Verluste in jedem Produktionsprozess sind für viele Unternehmen, sowohl für die Herstellung von Produkten als auch für die Bereitstellung von Dienstleistungen, ein unvermeidliches Problem. Verschwendung ist ein Zustand, der, gelinde gesagt, keinen Mehrwert für ein Produkt oder eine Dienstleistung darstellt. Um Verluste zu erkennen, müssen Sie diese zunächst erkennen. Es gibt acht Arten von Verlusten, durch die bis zu 85 % der Ressourcen eines Unternehmens verloren gehen:

1. Verlust der Kreativität. Wenn ein Mitarbeiter wie ein Rädchen in einer Maschine behandelt wird, das jederzeit rausgeworfen oder ersetzt werden kann, wenn Beziehungen auf das Schema „Mit den Händen arbeiten und sich strikt an die Anweisungen des Chefs halten“ reduziert werden, nimmt das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit stetig ab. Experten halten diese Ordnung für überholt, sie zieht das Unternehmen zurück, was sich unmittelbar auf die Gewinne des Unternehmens auswirkt. In Japan beispielsweise gibt es in verschiedenen Unternehmen „Qualitätszirkel“, in denen jeder das Recht hat, Vorschläge zur Verbesserung der Prozessqualität zu äußern. Analysten glauben, dass im 21. Jahrhundert Unternehmen erfolgreich sein werden, die ein Gefühl der Beteiligung an der Produktionsverbesserung schaffen können.
2. Überproduktion, die darin zum Ausdruck kommt, dass mehr Waren produziert werden als benötigt bzw. früher als der Kunde benötigt. Dadurch werden die Ressourcen, die für die Verbesserung der Qualität aufgewendet werden könnten, für die Steigerung der Quantität aufgewendet.
3. Verzögerungen. Wenn Arbeiter untätig dastehen und auf Materialien, Werkzeuge, Ausrüstung und Informationen warten, ist dies immer eine Folge schlechter Planung oder unzureichender Beziehungen zu Lieferanten oder unvorhergesehener Nachfrageschwankungen.
4. Unnötiger Transport, wenn Materialien oder Produkte häufiger bewegt werden, als für einen kontinuierlichen Prozess erforderlich ist. Es ist wichtig, alles, was Sie benötigen, rechtzeitig und an den richtigen Ort zu liefern. Dazu muss das Unternehmen gute Logistikpläne implementieren.
5. Übermäßiger Lagerbestand oder die Lagerung von mehr Produkten als verkauft wird und mehr Materialien als für den Prozess benötigt werden.
6. Überverarbeitung. Die Produkte müssen in einer so hohen Qualität aus der Produktion kommen, dass Nacharbeiten und Modifikationen möglichst ausgeschlossen sind, und die Qualitätskontrolle muss schnell und effektiv erfolgen.
7. Mängel, die unbedingt vermieden werden müssen, da für die Bearbeitung von Kundenreklamationen zusätzliche Mittel aufgewendet werden: Muss ein fehlerhaftes Produkt repariert werden, wird zusätzlich Zeit, Aufwand und Geld aufgewendet.
8. Schlechte Bewegung oder schlechte Lieferung von Werkzeugen und Materialien innerhalb des Unternehmens, unnötige Bewegung der Mitarbeiter auf dem Gelände.

Laut einer Studie des Instituts für Integrierte Strategische Studien (ICSI) zur Verbreitung von Lean Manufacturing in Russland im März-April 2006 nutzten 32 % der 735 befragten russischen Industrieunternehmen japanische Erfahrungen. Eine Wiederholungsumfrage wurde im März-April 2008 durchgeführt. Anwendung von Lean Manufacturing in russischen Industrieunternehmen in den Jahren 2006-2008.“ beim III. Russischen Lean-Forum „Lean Russia“. Unternehmen, die als erste Lean-Production-Methoden anwendeten: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", „ZMZ“), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC usw.

Die Basis des Lean-Production-Systems

Tatsache ist, dass das betreffende Konzept (kontinuierliche Verbesserung) auf den Ideen von Deming, Juran, Feigenbaum und ihren japanischen Kollegen Ishikawa, Taguchi und Shingu basiert. Alle anderen Konzepte, die als das letzte Wort beim Aufbau eines effektiven Managements dargestellt und in vielen bekannten Veröffentlichungen dargelegt werden – wie BSC (Balanced Scorecard), ABC (Process-based Accounting), BPR (Business Process Reengineering), Agile Manufacturing System (schnell reagierendes Produktionssystem), Synchronous Manufacturing System (synchrones Produktionssystem), - erweisen sich bei sorgfältiger Prüfung als weniger effektive Umsetzung derselben Ideen. Das heißt, es handelt sich lediglich um Systeme, die den Übergang von einer starren zentralisierten Unternehmensführung zu einem Unternehmen erleichtern, das auf der Einbindung der Mitarbeiter und der Vorherrschaft horizontaler Managementansätze gegenüber vertikalen Ansätzen basiert. Unter diesem Gesichtspunkt unterstützen sowohl die klassischen Varianten von MRP- als auch ERP-Systemen ineffiziente Geschäftskonzepte, die der Vergangenheit angehören. Sie werden durch vielfältige Möglichkeiten der Darstellung von Kaizen-Ideen ersetzt, einer der wichtigsten Bestandteile davon ist Lean Production.

Die Essenz des Lean-Production-Systems

Das Konzept basiert auf der Optimierung von Prozessen durch die Einstufung dieser nach den durch die Konzepte definierten Merkmalen Muda . Diese Konzepte beziehen sich auf Prozesse, die den Verbrauchern keinen Mehrwert bringen oder diesen verringern. Es gibt bis zu sieben Arten solcher Prozesse, obwohl niemand die Vorstellungskraft im Sinne einer Multiplikation dieser Nomenklatur einschränkt.

1. Prozesse, die zu Überproduktion führen.
2. Warteprozesse.
3. Prozesse unnötiger Transporte.
4. Überverarbeitungsprozesse.
5. Prozesse, die zu Überbeständen führen.
6. Prozesse, die unnötige Bewegungen beinhalten.
7. Prozesse, die Mängel erzeugen.

Die achte Gruppe von Prozessen ist mit Verlusten verbunden, die durch die Missachtung des menschlichen Faktors entstehen. Eine konsequente oder explosionsartige Reduzierung der Anzahl solcher Prozesse ermöglicht es, den Zeit- und Kostenaufwand auf ein Minimum zu reduzieren, das nur durch die Bearbeitungszeit bestimmt wird.

Standardanleitungen, Vorlagen und Algorithmen zum Starten eines LEAN-Projekts finden Sie inPraktischer Leitfaden zur Implementierung von Lean Manufacturing .

Umsetzungsmöglichkeiten

Das Konzept kann auf zwei Arten umgesetzt werden: entweder für ein einmaliges Ergebnis oder mit dem Ziel, ein sich ständig verbesserndes Geschäft zu schaffen. Im ersten Fall ähnelt eine Reihe einmaliger Aktivitäten dem, was bei der Neugestaltung von Geschäftsprozessen gemäß Hammers Methodik durchgeführt wird. Im zweiten Fall bedeutet die Schaffung von Lean Manufacturing eigentlich, fast alle Elemente von Kaizen zu beherrschen. Eine solche Entwicklung erfolgt in mehreren aufeinanderfolgenden und parallelen Schritten.

Beschreibung der Schrittfolge bei der Umsetzung

Alles beginnt damit, Ordnung zu schaffen und die Unannehmlichkeiten, die große Lagerbestände verursachen, deutlich aufzuzeigen. Dazu ist eine Umsetzung erforderlich 5C (S)-Konzept damit jeder Arbeitnehmer die Notwendigkeit der Selbstorganisation und der Vermeidung der Überschreitung eines bestimmten angemessenen Mindestmaßes verstehen und spüren kann.

Parallel dazu muss viel Arbeit geleistet werden, um Befugnisse zu delegieren und strategische Ziele von der obersten Ebene bis hinunter zu den Arbeitnehmern entsprechend ihrer Qualifikationen und Fähigkeiten zu kommunizieren. Diese Arbeit wird mit Marketing und dem Aufbau von Ketten interner Verbraucher und Lieferanten kombiniert.

Interne Kunden- und Lieferantenketten müssen in Prozessabläufe umgewandelt werden. Dadurch wird es möglich, Wertströme sowohl für interne als auch für externe Verbraucher zu schaffen. Diese Ströme müssen auf Lieferanten ausgeweitet werden, um Diskretion und einmalige Liefermengen zu minimieren und sie so nah wie möglich an die tatsächlichen Bedürfnisse der Prozesse heranzuführen. Tatsächlich geht es darum, die Einführung von Lean Manufacturing in allen Unternehmen und Lieferantennetzwerken vorzubereiten. Die Umwandlung von Versorgungsnetzen in Ströme bedeutet auch die Kontinuität der Bewegung von Ressourcen, die in Prozessen in einem von den Verbrauchern vorgegebenen Rhythmus verarbeitet werden (ein weiteres modisches Konzept – Supply Chain Management) nach dem Pull-Prinzip. Dadurch entsteht automatisch ein Just-in-Time-System. All dies führt zur Schaffung eines Gesamtsystems zur Einbindung der Mitarbeiter in Wertschöpfungsprozesse im Einklang mit den Zielen des Unternehmens.

Mit Hilfe und auf Basis von Gesamtinitiativen zur Qualitätsverbesserung und Kostensenkung werden tatsächlich bereits die nächsten Schritte zur Lean Manufacturing umgesetzt. Die geschickte Ausrichtung dieser Initiativen auf die Aufrechterhaltung eines kontinuierlichen Flusses durch die Infrastruktur (Ausrüstung und optimal geplante Räumlichkeiten) führt uns zur TPM-Technologie (Total Productive Maintenance).

Diese Abfolge von Maßnahmen führt dazu, dass das Unternehmen beginnt, ein System der umfassenden Qualitätssicherung und Kostensenkung zu betreiben. Indem Arbeiter, Ingenieure und Manager ihre Bemühungen darauf konzentrieren, die Ursachen von Inkonsistenzen sowie unnötigen und schädlichen Kosten durch regelmäßige bahnbrechende Verbesserungsaktivitäten zu beseitigen, können sie zusammenarbeiten, um Lean Manufacturing als höchste Form eines effizienten Geschäftsbetriebs zu schaffen. Dies gilt selbstverständlich nicht nur für die Produktion, sondern auch für andere Prozesse im Unternehmen.

Merkmale der Informationsunterstützung in der Lean Manufacturing

Im Lean Manufacturing kommt der Informationsunterstützung eine besondere Bedeutung zu, die zudem den Charakter eines universellen Werkzeugs annimmt, das die Kontinuität von Abläufen und deren Effizienz unterstützt. Allerdings steigen auch die Anforderungen an die Wirksamkeit der Informationsunterstützung selbst. Daher muss das System über eine klare Managementbuchhaltung verfügen, die den Benutzern nur relevante Informationen liefert, die stets zuverlässig, zeitnah und objektiv sind. Darüber hinaus müssen Informationen in einer Form dargestellt werden, die für den Verbraucher verständlich ist und die es ermöglicht, sehr schnell die richtige Entscheidung zu treffen.

Daher ist es für die Arbeitnehmer sehr wichtig, den Grundsatz der visuellen Wahrnehmung der Situation an nahegelegenen Fließpunkten einzuhalten. Informationen sollten in einer Form angezeigt werden, die für fast jeden sichtbar ist, der im aktuellen Teil des Flusses arbeitet. Somit ist der zentrale Plan nur für die Marketing- und Finanzstruktur relevant, da alle anderen Teilnehmer des Flusses auf der Grundlage der Visualisierung arbeiten und für sie situative Informationen über die Bewegung der Flüsse wichtiger sind als der angepasste zentrale Plan. All dies kann die Komplexität und Kosten von MRP- und ERP-Systemen deutlich reduzieren und gleichzeitig deren Effizienz steigern.

Durch die konsequente Umsetzung eines vollwertigen Managementsystems, das auf Kaizen-Konzepten basiert und auf die Schaffung einer schlanken Produktion abzielt, können Unternehmen, die bereits MRP- und ERP-Systeme implementiert haben, diese effizienter nutzen. Unternehmen, die die Einführung dieser Systeme planen, kann empfohlen werden, zunächst ihre Prozesse und ihre Geschäftsorganisation gemäß den Anforderungen von Kaizen und Lean Manufacturing zu optimieren.

Lean Manufacturing und ISO 9000

Ein paar Worte müssen über den Zusammenhang zwischen Lean Manufacturing und den Standards der ISO 9000-Serie gesagt werden. Die Standards der ISO 9000-Serie enthalten sehr korrekte Ideen. Darüber hinaus stimmen die acht Prinzipien des Qualitätsmanagementsystems vollständig mit den Grundprinzipien von Kaizen und damit der Lean Manufacturing überein. Von Führungskräften korrekt formulierte Anforderungen in Form dokumentierter Verfahren garantieren jedoch keineswegs deren korrekte Interpretation und sorgfältige Ausführung. Daher wird eine Unterschätzung des menschlichen Faktors durch Unternehmen, die die ISO 9000-Anforderungen umsetzen, es ihnen nicht ermöglichen, auch nur annähernd das Effizienzniveau zu erreichen, das die vollständige Umsetzung von Lean Manufacturing als Teil von Kaizen gewährleistet.

Wie die Praxis bestätigt, nutzen Unternehmen, die Lean Manufacturing implementiert haben, IT-Systeme nicht nur mit 100 % Effizienz, sondern beziehen diese auch in den Bereich der kontinuierlichen Verbesserung ein. Gleichzeitig ist es eine allgemein anerkannte Tatsache, dass das Qualitätsmanagementsystem und das ERP-System sehr oft parallel existieren, nicht nur ohne sich gegenseitig zu beeinflussen, sondern auch ohne dass das Vorhandensein des anderen besonders vermutet wird.

ERP-Systeme im Kaizen-Kreislauf

Die Entstehung des Lean-Manufacturing-Konzepts in den frühen 90er Jahren spiegelte sich in der Entwicklung der ERP-Systeme wider. Die eigentliche Definition eines ERP-Systems (und davon gibt es viele) hat sich im letzten Jahrzehnt ständig verändert. „Ein buchhaltungsorientiertes Informationssystem zur Identifizierung und Planung aller Ressourcen einer Organisation, das es ermöglicht, Kundenaufträge zu registrieren, auszuführen und zu versenden …“ – eine der Definitionen der frühen 90er Jahre. Vergleichen Sie mit Letzterem: „Eine Methode zur effektiven Planung und Verwaltung aller Ressourcen, die zum Annehmen, Erfüllen, Versenden und Aufzeichnen von Kundenaufträgen in Fertigungs-, Logistik- und Serviceorganisationen erforderlich sind“ (APICS Dictionary, 10. Auflage). Hersteller von ERP-Systemen versuchten, die veränderten Managementansätze so weit wie möglich zu berücksichtigen, indem sie Standardfunktionen erweiterten und Systeme durch neue Geschäftsprozesse ergänzten. Allerdings ist Lean Manufacturing eher eine Geschäftsphilosophie als eine Reihe formalisierter Techniken und Techniken. Vor diesem Hintergrund erschienen in IT-Zeitschriften zahlreiche Artikel darüber, dass ERPs aussterben und keine Zukunft mehr haben. „Einige Experten sind der Meinung, dass (das Konzept von) ERP tot ist und durch eine Lean-Manufacturing-Strategie ersetzt wird. Dies ist gleichbedeutend damit, dass die Karosserie durch einen neuen Motor ersetzt wird. ERP ist die Grundlage eines modernen Unternehmens. Lean Manufacturing ist eine Managementphilosophie, die Tools umfasst, mit denen Sie Ihr Unternehmen schneller, kostengünstiger und effizienter führen können. Diese Konzepte schließen sich nicht gegenseitig aus, aber Lean ERP muss sich vom traditionellen Ansatz unterscheiden“ (George Miller, Lean and ERP: Can they Co-Exist?, Ausgabe 2002).

Im Folgenden betrachten wir die neuen Funktionen, die in den letzten zehn Jahren in ERP-Systemen aufgetaucht sind. Es muss gesagt werden, dass es praktisch unmöglich ist, auf Lean Production umzusteigen, ohne zuvor ERP zu implementieren (sprich: Rationalisierung der Produktionsprozesse). Die in ERP eingebettete Auftragsverwaltungsmethodik ist notwendig, um Transparenz im Informationsfluss zu erreichen, was eine notwendige Voraussetzung für die Umsetzung des Lean-Konzepts ist. Diese These ist besonders relevant für die russische Industrie. Die heute vorherrschenden Planungs- und Managementansätze haben ihren Ursprung in der Sowjetzeit und der Planwirtschaft und laufen tatsächlich darauf hinaus, „im Lagerhaus“ zu funktionieren. Dieser Ansatz ist sehr kostspielig und unflexibel. Und das spiegelt sich letztendlich in den hohen Kosten des Endprodukts wider.

Versuchen wir, die Unterschiede zwischen dem ERP- und dem Lean-Ansatz formeller hervorzuheben. Wir werden sehen, dass die Schwerpunkte zwar unterschiedlich sind, beide Techniken jedoch miteinander kombiniert werden können.

• Die Lean-Philosophie legt Wert auf die kontinuierliche Verbesserung des Produktionsprozesses.
• ERP legt Wert auf Planung.
• ERP generiert viele Transaktionen (Buchhaltungsereignisse), die keinen Mehrwert schaffen.
• ERP verlangt von einem Unternehmen, jede Aktivität und jeden Bestand zu verfolgen.
• Lean versucht, den Produktionsprozess zu beschleunigen und zu glätten und gleichzeitig den Endbenutzern den größtmöglichen Mehrwert zu bieten.

Ich möchte betonen, dass es sich bei den oben genannten Ansätzen um Ansätze und nicht um Ergebnisse konkreter Implementierungen handelt.

Wie Sie sehen, sind Lean-Ansätze sehr verallgemeinert, im Gegensatz zu ERP-Methoden, die teilweise zu mathematischen Algorithmen weiterentwickelt werden. Daher variiert die Unterstützung der Lean-Funktionalität in ERP-Systemen trotz der Ähnlichkeit der externen Überschriften von Hersteller zu Hersteller. Dies wird durch die Kultur des Produktionslandes und das allgemeine Paradigma der Geschäftsentwicklung in diesem Land bestimmt. Daher unterscheidet sich das Verständnis, die Interpretation und letztlich die Umsetzung von Lean in Amerika von der Umsetzung in Europa. In beiden Fällen gibt es Gemeinsamkeiten, es gibt aber auch erhebliche Unterschiede.

Das Konzept der Lean Manufacturing entstand auf dem europäischen Kontinent und war eine Synthese und Verallgemeinerung einer Reihe fortschrittlicher Managementpraktiken aus verschiedenen Ländern. Man sollte es nicht nur als japanisches oder schwedisches Modell betrachten, obwohl viele Ideen dieses Konzepts zuerst in japanischen Unternehmen auftauchten und später entwickelt wurden. Manager auf beiden Kontinenten verweisen auf das Toyota-Phänomen und die KANBAN-Prinzipien, die Schwerpunkte der vorgeschlagenen Lösungen unterscheiden sich jedoch. Sie unterscheiden sich auch in der Unterstützung dieser Prozesse durch ERP-Systeme.

Ein paar Worte zu den Unterschieden zwischen europäischen und amerikanischen Ansätzen zur Umsetzung von Lean Manufacturing. In den USA wird der Begriff „Lean Manufacturing“ mit etwas anderen Akzenten interpretiert als in Europa.

Der US-Ansatz besteht in der Möglichkeit der Rekrutierung geringqualifizierter Arbeitskräfte und einer schnellen Ausbildung, also in der Fähigkeit, Personal in einem Tempo auszubilden, das der Wachstumsrate der Produktion entspricht. Es ist leicht, jemanden zu entlassen und neues Personal einzustellen. Die Projektion auf ERP besteht aus detaillierten, starren, „gekauten“ Schnittstellen, bei denen den amerikanischen Realitäten Vorrang eingeräumt wird.

In Europa lag (und liegt) der Schwerpunkt bei Umstrukturierungen weitgehend auf der Motivation der Mitarbeiter, einschließlich ihrer Beteiligung an der Schaffung optimaler Arbeitsformen. Lean bedeutet in Europa eine viel stärkere Betonung der Motivationskomponente.

In den USA mussten die Schwerpunkte anders gelegt werden. Das erste Hindernis war der für die amerikanische Kultur charakteristische Individualismus und die Unabhängigkeit sowie die traditionell enge Spezialisierung der Arbeitnehmer, die die vollständige Anwendung europäischer Ansätze nicht ermöglichte. Vieles, was die Motivation der Mitarbeiter, ihre Einbindung in Managementprozesse etc. betrifft, wurde vereinfacht, verändert oder ganz verworfen.

Bei den Aufgaben der Interaktion und Zusammenarbeit mit Subunternehmern, Lieferanten und Kunden ergab sich sofort folgende Einschränkung: „Der Kapitalismus begrenzt den Wunsch, Informationen zu teilen ...“. Daraus folgt, dass „... Form und Inhalt der Informationen so gestaltet werden müssen, dass sie nicht mehr das Know-how von jemandem sind.“ Fazit: Sie müssen standardisiert werden!

Unter diesen Prämissen ist die Funktionalität moderner SCM-Systeme in der Folgezeit vielfach gewachsen, und wenn man sich den Softwaremarkt anschaut, auf dem amerikanische Entwicklungen dominieren, dann sind es in der Regel die Anbieter von SCM-Lösungen, die einem das Lean-Glück versprechen Herstellung. Der europäische Ansatz mit der Betonung des menschlichen Faktors in der amerikanischen Version wurde durch eine Betonung der Logistik als Hauptreserve zur Effizienzsteigerung ersetzt. Dies bedeutet nicht, dass der amerikanische Ansatz alle anderen Kaizen-Prinzipien ignoriert hätte. Alle diese Prinzipien werden sowohl in Europa als auch in den USA aktiv weiterentwickelt.

Ein einfaches formalisiertes Modell in Form einer Reihe einfacher Schritte ist viel einfacher zu erlernen, zu übernehmen und zu verwenden. Dies erklärt weitgehend die Attraktivität amerikanischer Ansätze. Ihre Umsetzung setzt nicht voraus, dass Sie als Deutscher, Engländer oder Franzose geboren sind.

So herrscht in vielen russischen Unternehmen, die modernen Trends in der Entwicklung der Unternehmenskultur folgen wollen, der amerikanische Stil vor. Dies gilt insbesondere für die Motivation der Mitarbeiter, verschiedene Schulungen, die Identifizierung von Führungskräften und Formen der Ermutigung. Europäische Ansätze sind in der Regel nicht so formalisiert und werden seltener verwendet. Dies ist vor allem darauf zurückzuführen, dass amerikanische Methoden, die manchmal einfach und unkompliziert sind, gerade aufgrund dieser Einfachheit einfacher umzusetzen sind. Hinter der Einfachheit verbirgt sich die klare, formalisierte Schritt-für-Schritt-Detaillierung (des Geschäftsprozesses) der Amerikaner, die es ermöglicht, die Methodik in verschiedenen Ländern und Unternehmen mit unterschiedlichen Unternehmenskulturen anzuwenden. Ein Beispiel ist die Organisation von Service- und Personalschulungen in der Restaurantkette McDonalds.

KANBAN als Umsetzung der Lean-Prinzipien

Der KANBAN-Ansatz wurde von Toyota lange vor dem Aufkommen des Lean-Prinzips und der MRP-Systeme vorgeschlagen. Die Integration der KANBAN-Funktionalität in ERP-Systeme begann erst in den 90er Jahren. KANBAN ist eine Art „Signal“-Produktionsmanagement, bei dem eine betriebliche Interaktion zwischen Abteilungen, Werkstätten und Produktionsstandorten stattfindet: Abteilungen in späteren Phasen des Produktionszyklus informieren frühere über den bevorstehenden Bedarf an Halbzeugen/Komponenten usw. Dieser Ansatz ermöglicht insbesondere die Reduzierung überschüssiger Sicherheitsbestände, die bei der klassischen MRP-Planung zwangsläufig entstehen, sowie die Reduzierung der Lagerzeit. Warteverluste innerhalb des Produktionszyklus sowie teilweise die Höhe der Sicherheitsbestände können die Kosten für Fertigprodukte erheblich (bis zu 50 %) erhöhen. Und das sind Daten westlicher Unternehmen. Dies sind die Kosten, die der KANBAN-Ansatz zu reduzieren versucht.
Mit KANBAN können Sie die Kette der Produktionsaktivitätsplanung optimieren, beginnend mit der Bedarfsprognose, der Planung von Produktionsaufgaben und der Verteilung/Verteilung dieser Aufgaben auf die Produktionskapazitäten mit Optimierung ihrer Auslastung. Optimierung bedeutet „nichts Unnötiges tun, es nicht im Voraus tun, einen aufkommenden Bedarf nur dann melden, wenn es wirklich notwendig ist.“

Versuchen wir, die Prinzipien des „Lean Production“-Ansatzes hervorzuheben, die durch ein formalisiertes Computerprogramm unterstützt werden können. Hierzu zählen vor allem die Flussorganisation und der „Pull“-Ansatz.

Flussorganisation bedeutet, dass die Produktion nicht in großen Chargen von einem Arbeitsplatz zum anderen transportiert wird, sondern dass die Produktion in einem kontinuierlichen Fluss durch die Arbeitsplätze vom Rohmaterial bis zum fertigen Produkt organisiert wird.
Der Pull-Ansatz wiederum bedeutet, dass Kundenbestellungen nicht „bis ins Lager“ erfolgen, sondern Ketten von Shop-Bestellungen über den gesamten Produktionszyklus hinweg „ziehen“. An Arbeitsplätzen werden keine Arbeiten durchgeführt, es sei denn, dies ist aufgrund von Kundenaufträgen erforderlich.

Lean-Manufacturing-Prinzipien sind praktisch wirkungslos, wenn die Nachfrage instabil ist und schlecht prognostiziert wird. KANBAN erfordert ziemlich genaue Prognosen. In solchen Fällen muss das ERP-System einen gemischten Ansatz unterstützen. Einen Vergleich zwischen klassischem Order-by-Order (MRP) und Flusskontrolle zeigt die Tabelle.

ERP-Systemfunktionalität, die die Lean-Manufacturing-Methodik unterstützt

Leistungsmanagement. Zur Überwachung der Produktivität und Effizienz der geleisteten Arbeit werden Balanced Scorecards (BSC) eingesetzt. Es wäre richtiger, von „schlanken“ Indikatoren zu sprechen, die auf dem BSC-Ansatz basieren. Die Marketing-„Überhitzung“ des Themas rund um BSC und Spekulationen über die Existenz eines universellen Satzes von Metriken führten zur Entstehung des Glaubens an eine Art wundersames Softwaretool, das bereits ein System korrekter Indikatoren für alle Fälle des industriellen Lebens enthält. Tatsächlich können bis zu einem gewissen Grad nur eine mehr oder weniger standardisierte Schnittstelle und einige Prinzipien der Arbeit damit (Drilldown usw.) als universell angesehen werden. Die Ermittlung der Indikatoren selbst (KPIs, Key Performance Indicators) ist eine separate und sehr schwierige Aufgabe. Im Kontext der betrachteten Methodik können wir über die Definition von „Lean“-Indikatoren sprechen, die für jede Organisation individuell sind. BSC wird als standardisiertes Tool eingesetzt und dient als Ausgangspunkt auf dem Weg zu einer wirklich „schlanken“ Fertigung, wodurch es einfacher wird, die Ursachen von Engpässen, ineffektiven Ansätzen und Maßnahmen zu verstehen.

Planung und Produktion. Bei einem Lean-Ansatz werden Produkte nicht auf Lager gefertigt. Kundenaufträge initiieren die Produktion und schieben die Arbeit durch das System. Arbeiten werden nur ausgeführt, wenn sie Glieder einer Zugkette sind. Pull-Systeme sorgen für mehr Flexibilität in der Produktion, da sie die Herstellung von Produkten in unterschiedlichen Kombinationen ermöglichen. Kunden wissen, was und wann sie erhalten. Dadurch wird die Nachfrage stabiler.

Es gibt jedoch viele Situationen und Fälle, in denen der Einsatz eines Lean-Ansatzes nicht möglich ist, sowohl aufgrund der Besonderheiten der Produktion als auch aufgrund der schlechten Vorhersehbarkeit der Nachfrage. Aus diesem Grund ist in bestimmten Produktionsbereichen oder für bestimmte Produktarten der Einsatz einer Auftragsverwaltung erforderlich. Ein modernes ERP-System sollte einen solchen gemischten oder hybriden Ansatz ermöglichen. Es umfasst Funktionen zur Prognose und Glättung des Bedarfs, zur Organisation der Produktion nach dem Prinzip der Produktionszellen, zur Unterstützung von Chargenproduktionszyklen, zur Steuerung des Lagers durch den Lieferanten und zur KANBAN-Funktionalität.

Bei der Bedarfsprognose handelt es sich um die Erstellung verschiedener Szenarien, in denen auf der Grundlage der bestehenden Arbeitshistorie mit einem bestimmten Kunden (Kundengruppe) und der Modellierung von Lieferplänen unter Berücksichtigung saisonaler Faktoren verschiedene Bedarfsprognosen erstellt werden können. Diese Funktionalität ist besonders wichtig für Unternehmen, in denen die Produktionszeiten die vom Kunden erwarteten Lieferzeiten überschreiten.

Die KANBAN-Funktionalität ermöglicht es, einen geordneten und kontrollierten Arbeitsablauf in den Produktionsbereichen und bei den Aufträgen aufrechtzuerhalten, für die dies sinnvoll ist. KANBAN bietet eine gewisse Flexibilität in Bezug auf die Nachfrage und ermöglicht die Neuberechnung des Rohstoff- und Komponentenbedarfs bei Änderungen des Auftragsvolumens. Dies bedeutet jedoch keine Plötzlichkeit. Doch in der Praxis vieler Branchen kommt es seltener zu plötzlichen, unvorhersehbaren Nachfrageschüben. Der KANBAN-Ansatz macht eine Kapazitätsplanung und einen Versand überflüssig. Tatsächlich handelt es sich hierbei um eine Option zur Berücksichtigung von Planungs- und Steuerungsverfahren für Geräte, die nicht für allgemeine Zwecke bestimmt sind, wie z. B. eine Speziallinie oder ein Förderband.

Vom Lieferanten verwaltetes Lager, Lieferkette und CRM

Es wurde viel über Versorgungslager geschrieben, die Lieferanten überwachen und zeitnah auffüllen können (VMI – Vendor Managed Inventory). Noch mehr Veröffentlichungen zu SCM-Lieferketten (und viel zu CRM). All dies wird manchmal als Teil des Konzepts der „schlanken“ Produktion dargestellt. Ein Lager, dessen Status dem Lieferanten zur Verfügung steht, d. h. er hat Zugriff auf das System des Herstellers und überwacht die Auffüllung der Bestände, wird in enger Zusammenarbeit in komplexen Industrien und vor allem in Europa eingesetzt. In der Regel handelt es sich bei solchen Lieferanten um Monopolisten (von deren Wahl keine Rede ist) und die Verträge sind langfristig angelegt. Der Effekt wird durch die Verlagerung der Logistikaufgaben auf den Lieferanten erreicht. Dies ermöglicht dem Lieferanten unter anderem eine flexible Produktionsplanung und die Verfolgung der tatsächlichen Bedürfnisse des Kunden, anstatt die festen Vertragsbedingungen zu erfüllen.

Der VMI-Ansatz (ein Sonderfall von SCM) ermöglicht es dem Hersteller, den Lagerbestand deutlich zu reduzieren, den Transport optimaler zu nutzen (Route, Fahrzeugbeladung) und Fehler bei Lieferaufträgen zu reduzieren. Allerdings können Lieferketten sowie VMI zu Konflikten führen. Anstelle einer Partnerschaft wird manchmal eine Politik der „Armverdrehung“ gegenüber dem Lieferanten betrieben und ihm eigene Regeln auferlegt. Das ist nicht genau das, was Kaizen impliziert. Lieferketten funktionieren innerhalb einer Organisation (Holding) gut, wenn Lieferanten „Tochtergesellschaften“ des Unternehmens sind, und sind in anderen Situationen sehr oft problematisch. Es ist kein Zufall, dass Experten dazu raten, Joint Ventures mit Lieferanten zu gründen, um einen freieren Informationsaustausch und eine erhöhte Kontrollierbarkeit zu gewährleisten. Empfehlenswert ist auch der Austausch von Best Practices mit Ihren Lieferanten, die Initiierung gemeinsamer Projekte, Gruppen zum Erfahrungsaustausch und zur Förderung von Innovationen... „Können Sie sich ein nicht-japanisches Unternehmen vorstellen, das all diese Anforderungen umsetzen kann?“ - fragt einer der amerikanischen Analysten und antwortet selbst: „Nein.“ Nicht jeder spielt „das gleiche Spiel“; die Ziele von Unternehmen stimmen möglicherweise nicht überein, was häufig vorkommt.

Kaizen-Ansatz bei der Einführung von ERP-Systemen

Sehr oft werden ERP-Systeme ohne eine klare, gut durchdachte und formalisierte Strategie zur Geschäftsverbesserung implementiert, in der Hoffnung, dass die im System verfügbaren Management- und Entscheidungsunterstützungsmechanismen selbstständig funktionieren. Leider passiert das nicht.

Der Kaizen-Ansatz bietet Formulierungen von Aufgaben und Zielen in einer klaren, „menschlichen“ Sprache, im Gegensatz zu verschiedenen BPR („as is – to be“)-Modellen, die Harmonie und Transparenz einführen, aber in vielen Fällen nur die Sinnlosigkeit verdecken. Bilder „wie sie sind“ und „wie sie sein werden“ zu zeichnen, ist nur dann gut, wenn die Vision, „wie es sein wird“, in den Rahmen der Zielfunktionen gestellt, sinnvoll und detailliert ist. „Sie können sich täglich/stündlich ein aktuelles Bild der Produktion aus dem System verschaffen“, verspricht der Berater, der das ERP-System implementiert hat. Und das ist die Wahrheit. In realen Projekten bleiben solche Betriebsinformationen jedoch sehr oft unbeansprucht, spielen keine Führungsrolle und dienen keiner Verbesserung der Produktion. Ein detaillierter Bericht über die Ausführung des Produktionsplans in Werkstatt X, der von einem Computerprogramm erstellt wird, allein wird nichts verbessern. Sie müssen mit dem Bericht arbeiten. Analysieren, Entscheidungen treffen, etwas verändern. Und dafür müssen die entsprechenden Befugnisse nicht nur an die Führungskräfte delegiert, sondern auch in Form von Verfahren und Regeln in deren Verantwortung verankert werden. Der Kaizen-Ansatz legt den Schwerpunkt auf die Ausarbeitung dieser Regeln, im Gegensatz zu den allgemeinen Anforderungen der ISO 9000, die ihm widersprechen.

Und eine der Lean-Regeln in Bezug auf das Management-Reporting ist die Forderung, das sogenannte Standard-Reporting zu reduzieren. Für eine effektive Entscheidungsfindung benötigen Manager Berichte, die auf Abweichungen oder Fehler im Produktionsprozess hinweisen. Nicht viele Tabellen mit einer großen Anzahl von Spalten und Daten, deren Analyse zu einer eigenständigen Aufgabe wird, sondern bereits gefilterte Informationen, gruppiert nach relevanten Kriterien.

Natürlich können diese Regeln nicht in ihrer Gesamtheit auf einmal erstellt werden. Daher sprechen sie von einer konsequenten Verbesserung des Managements und nicht von einem einmaligen Eingriff.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die Kombination von Lean Production und ERP vor allem eine hohe betriebliche Effizienz generiert. Es besteht nicht nur die Möglichkeit, sich einen schnellen Überblick über den Stand der Geschäftsprozesse in der Organisation zu verschaffen, sondern auch den bestehenden Zustand zu verbessern.