Bu, səmərəliliyi artırır. Müəssisənin səmərəliliyini necə artırmaq olar? Əmək məhsuldarlığına nə təsir edir

Hazırda dünyada müəssisə personalının səmərəliliyinin artırılması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Müasir mütərəqqi cəmiyyətdə işləmək yeni qaydaları diktə edir:

• kadrların ixtisas səviyyəsini müəyyən etmək,
• işçilərin bilik və bacarıqları,
• işçilərin səmərəliliyini artırmaq yollarını axtarır.

Bu məsələnin müasir tədqiqatçıları yeni yanaşmalar axtarırlar, məsələn, işçilərin fəaliyyətinin yeni təşkilati formaları, əmək iştirak əmsalının hesablanması. Müasir bazar şəraitində kadrların səmərəli seçilməsi üçün istənilən müəssisənin idarəetmə aparatı gələcək işçilərin təkcə peşəkar keyfiyyətlərini deyil, həm də emosional sabitlik səviyyəsini nəzərə almalıdır. Əmək bir hadisə kimi istehsalın intensiv inkişafı, eləcə də avtomatlaşdırılmış sistemlərin, informasiya və kompüter texnologiyalarının istifadəsi ilə bilavasitə bağlıdır. Bu, onun əsas funksional məzmununu əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir. Buna görə də işçilərin peşəkar və ixtisas tərkibi köklü şəkildə dəyişir. Vaxt vahidinə düşən əmək məhsuldarlığını və ya məhsul vahidinin istehsalına sərf olunan iş vaxtının miqdarını və ümumilikdə insan resurslarından səmərəli istifadəni özündə əks etdirən kadr potensialının uzunmüddətli təhlili böyük əhəmiyyət kəsb edir. Müəssisədə kadrların məhsuldarlığını səmərəli şəkildə artırmaqla, layihələr üzrə planları aşmaq mümkündür. Bu nəticəni təkrarlamaq üçün o, bonusla mükafatlandırılmalıdır.

Effektiv kadr məhsuldarlığının artırılması yolları

Çox vaxt, kadrların səmərəliliyi sayəsində şirkətlər müəyyən bir iş strukturunun çiçəklənməsinə nail olurlar. Biznesin genişlənməsi adətən işçilərin sayının artmasına səbəb olur. Kadrların səmərəliliyini artırmağın əsas yollarını sadalamaq lazımdır. Onların arasında:

• əmək intizamına nəzarət və saxlanması,
• hər bir işçinin gördüyü işin yüksək keyfiyyətlə idarə olunması və nəticələrin qeydə alınması,
• çatışmazlıqların mümkün düzəldilməsi,
• bütövlükdə komandada və xüsusi olaraq hər bir işçi üçün emosional atmosferin diaqnostikası və korreksiyası.

1. işçilərin iş yerində davamiyyətinə nəzarət (iş gününün əvvəlində);
2. işçilərin iş vaxtına nəzarət (ondan səmərəli istifadə),
3. işlənmiş saatlara əsasən əmək intensiv əmək haqqı hesablanması,
4. əmək intizamını qəsdən pozanların müəyyən edilməsi,
5. əmək intizamının pozulması hallarının sənədləşdirilməsi;
6. iş qrafiklərinin yerinə yetirilməsinə nəzarət.

Bu vəziyyətdə səlahiyyətli, ixtisaslı HR mütəxəssisi əsas rol oynayır. Bu mövqe istənilən müəssisədə olmalıdır.

İşçilərin səmərəliliyini artıran üsullara

1. vəzifə təlimatlarının məcburi daxil edilməsi,
2. avtomatlaşdırılmış iş vaxtının uçotu sisteminin tətbiqi,
3. işçilərin sertifikatları,
4. kadrların müntəzəm monitorinqinin aparılması,
5. işçilərin motivasiya sistemi,
6. intizamlı işçilər üçün həvəsləndirmə sistemi (işçilərin əmək haqqı onların müəssisə üçün səmərəliliyinə uyğun olmalıdır),
7. əmək haqqının hesablanması zamanı hətta üzrlü səbəbdən işdən kənar vaxtın ciddi uçotu;
8. əmək intizamını pozanların cəzalandırılması;
9. işlərə nəzarət qrafiklərinin şəffaf sisteminin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

• işin təmin edilməsi (saxlanması);
• müəssisədə peşəkar inkişaf imkanı;
• işçinin gəliri, yəni işçiyə tam uyğunlaşmalı olan əmək haqqı;
• həvəsləndirmə sistemi (bonuslar, ekskursiyalar, pulsuz səyahətlər, üstünlüklər, endirimlər, hədiyyələr).

Köhnə avadanlıqda işçilərin yaxşı təşkili zəif təşkilatı olan yeni avadanlıqdan daha yaxşı nəticələr verir.

Əmək məhsuldarlığıəsasən insanın özündən və iş gününü necə planlaşdırmasından asılıdır. Əlbəttə ki, erkən uşaqlıqdan çox şey aşılanır və sonra yaşla insan daha ağıllı və daha səmərəli olur. Ancaq mövcud bacarıqları artırmaq və təkmilləşdirmək üçün işin təşkilinin əsaslarını bilməlisiniz. Bunu etmək üçün nəyə daha ətraflı baxaq Məhsuldarlığı artırmağın 12 yolu.

Kimə əmək məhsuldarlığını artırmaq, özünüzə aydın bir məqsəd qoymalısınız. Hər hansı bir hərəkətin, ümumiyyətlə, bilmədiyinizə baxmayaraq, bir məqsədi olmalıdır. Nə üçün bu və ya digər şeyi etdiyiniz barədə düşünməyə dəyər? Çünki son məqsədi haqqında təsəvvürü olmayan insan vaxtının daha çoxunu boş yerə sərf edir. Məqsədi başa düşmək, bütün lazımsız küncləri kəsərək, onun istiqamətində aydın şəkildə təqib etməyə imkan verəcəkdir. Məqsədiniz nə qədər aydın olarsa, ona gedən yol bir o qədər qısa olar və bununla da məhsuldarlığınızı artıra bilərsiniz.

Gözləmək. Bəzən gözləmək sizin üçün ən yaxşı qərar ola bilər. Bəzən məhsuldarlığı necə artıracağını bilmədən hər şey öz-özünə həll edilə bilər. Dayanıb gözləmək lazımdır və problem öz-özünə aradan qalxmasa belə, qərarınızı düşünməyə vaxtınız olacaq.

Ağıllı insan heç vaxt yuxarı qalxmaz.Çox vaxt yolumuzda müxtəlif maneələrlə qarşılaşırıq. Başqa bir dağa dırmaşmağa cəhd etməyə ehtiyac yoxdur, əgər onun ətrafından keçmək mümkündür.

Yorğun? Dincəl!Əgər məhsuldarlığınızı artırmağa kömək edəcək bir tapşırığa nail olmaq üçün özünüzü gərginləşdirməyə çalışırsınızsa, sadəcə olaraq bunu etmək üçün enerjiniz yoxdursa, nəticədə daha çox problemlə üzləşə bilərsiniz. Ən azı bir az istirahət etməlisiniz. Yaxşı istirahət edən insan daha yaxşı və daha sürətli işləyir.

Fırlanmaq. Zaman-zaman artıq görülən işlərə və bu hərəkətin sizə hansı bəhrə verdiyinə baxmaq lazımdır. Səylərinizə dəyər olub olmadığını təhlil edin.

Əmək məhsuldarlığını artırmağın 12 yolunun nə olduğunu ətraflı öyrəndikdən sonra özünüz üçün düzgün nəticə çıxara biləcəksiniz.

İT mütəxəssisləri arasında “işgüzarların” faizi inanılmaz dərəcədə yüksəkdir: onlar saatlarla problemin həllini müzakirə edə, günlərlə kompüter arxasında otura, illərlə məzuniyyətə çıxa, layihədən layihəyə keçə bilərlər. Bununla belə, nədənsə bu fədakarlıq heç bir şəkildə İT departamenti komandasının səmərəliliyinə təsir göstərə bilməz.

İşçi heyətinin səmərəliliyinin artırılması demək olar ki, hər bir İT menecerini - kiçik şirkətdən tutmuş sənaye nəhənginə qədər narahat edir. Kadrların motivasiya sistemi tez-tez sınaq və səhv yolu ilə qurulur və səhvlərin sayı olduqca böyükdür. Motivasiya modellərini necə optimallaşdırmaq olar? İnsanları bu konkret təşkilatda işləməyə, biznes nəticələrinə nail olmaq üçün işləməyə necə həvəsləndirmək olar?

İT xidmətlərində insanlar bir layihə üzərində işləmək üçün yaxşı motivasiya olduqda, işin məqsəd və vəzifələrini başa düşdükdə, üfüqləri aydın görəndə, öz məsuliyyət sahələrini dərk etdikdə və tam fədakarlıqla işlədikdə bir vəziyyət yaranır. Gündəlik işdə mənzərə çox vaxt əhəmiyyətli dərəcədə fərqlidir: insanlar işlərinin son məqsədləri haqqında düşünmürlər və bunu mümkün qədər yaxşı etmək üçün stimul hiss etmirlər. Belə çıxır ki, komanda sprint məsafələrini tez və ahəngdar şəkildə tamamlayır, lakin stayer məsafələrində əldə olunan nailiyyətlər daha təvazökar görünür. Menecerlər tez-tez vəziyyəti dəyişdirə bilmədiklərindən, xarici təsirlərin axtarışı başlayır. İstənilən izahatdan istifadə olunur - damcıdakı okean kimi ayrı-ayrı şirkətlərin təşkilati xüsusiyyətlərində əks olunan Rusiya iqtisadiyyatının ümumi vəziyyətindən tutmuş, təbii ki, bəzən sizə imkan verən rus mentalitetinin xüsusiyyətlərinə qədər. "sürətlə gedin", ancaq bunun qarşısında uzun müddət və yavaş-yavaş "qoşulduqları" üçün. Ancaq izahat nə qədər arxayın və etibarlı görünsə də, problemi həll etmir.

Bu fenomenin səbəbini başa düşmək üçün ümumiyyətlə şirkətin və xüsusilə İT departamentinin elan edilmiş deyil, real təşkilati prinsiplərini nəzərə almaq lazımdır.

Uğur üçün formula

İşçilərin səmərəliliyini artırmaq və əmək resurslarından daha səmərəli istifadə etmək zərurəti yarandıqda insanlar motivasiya sisteminin yaradılması və ya təkmilləşdirilməsi haqqında düşünürlər. Menecerlər problemi tez-tez belə təsvir edirlər: “İnsanlar əla işləyirlər, peşələrini sevirlər - o qədər ki, şirkətə şəxsi vaxtlarını verməyə, öz təşəbbüsləri ilə iş vaxtından artıq işləməyə hazırdırlar. Onlar yaxşı peşəkarlardır. Amma ümumilikdə İT xidməti mümkün olduğu qədər səmərəli işləmir, vaxt və əmək resurslarından səmərəsiz istifadə olunur”. Çox vaxt əmək ehtiyatlarından səmərəsiz istifadə hissi intuitiv səviyyədə yaranır və heç bir göstərici ilə dəstəklənmir. Menecerlər tez-tez bu vəziyyətdən çıxış yolunu kadrların motivasiya sistemini dəyişdirməkdə görürlər, bu, bir qayda olaraq, maaşların artırılması deməkdir.

“Şirkətin və ya onun bölməsinin səmərəliliyinin artırılması təkcə motivasiya sxemlərinin yaradılması ilə məhdudlaşmır. İnsanların effektivliyi təkcə motivasiyadan asılı deyil, ona görə də onu digər əhəmiyyətli təsir edən amillərlə birlikdə nəzərə almaq lazımdır. Təcrübə etdiyimiz effektiv kadr iş sistemini yaratmaq yanaşması Qərbdə olduqca tez-tez istifadə olunur, lakin Rusiyada hələ də geniş yayılmayıb”, - Ecopsy Consulting şirkətinin “Personal Performans İdarəetmə” şöbəsinin məsləhətçisi Dmitri Voloşçuk deyir.

Bu yanaşma çərçivəsində səmərəlilik üç elementin törəməsi kimi qəbul edilir:

Səmərəlilik = bacarıq / təşkilati maneələr x motivasiya,
burada səriştə peşəkar bilik və bacarıqlardır (və rəhbər vəzifədə olan işçi vəziyyətində, həmçinin idarəetmə bacarıqları). Liderlik keyfiyyətləri İT xidməti işçilərinin səriştəsinin mühüm tərkib hissəsidir, çünki əhəmiyyətli hissəsi layihə əsasında təşkil olunan biznes mühitində əksər mütəxəssislər vaxtaşırı rəhbər vəzifələr tuturlar - layihə meneceri, şirkətin rəhbəri. layihə ofisi və s.;

motivasiya insanların dəyərlərinə və təlimatlarına əsaslanan maddi və qeyri-maddi həvəsləndirmə sistemidir;
təşkilati maneələr, insanların şirkətin rifahı üçün tam fədakarlıqla işləməsinə mane olan təşkilati strukturun münasibətləri və xüsusiyyətləridir. Bunlar qeyri-üzvi iş qaydaları, işçiləri çətinləşdirən standartlar, təşkilati strukturdakı boşluqlar, nizamnamə və prosedurların olmaması - məsələn, problemli vəziyyətlərə reaksiya prosedurları və s. ola bilər.

Formula əsaslanaraq, işçilərin fəaliyyətini üç ölçüdə - peşəkarlıq, motivasiya və korporativ mühitdə nəzərdən keçirə bilərik. “Şöbənin effektivlik dərəcəsini başa düşmək üçün onun bu üçölçülü koordinat sistemində hansı nöqtədə olduğuna baxmaq lazımdır: səriştə və motivasiya nə qədər böyükdür və təşkilati maneələr nədən ibarətdir. Yalnız bundan sonra səmərəliliyi artırmaq üçün hansı addımların atılması lazım olduğuna dair nəticə çıxara bilərik”, - Dmitri Voloşçuk deyir.

İT mütəxəssislərinin peşəkarlıq səviyyəsi peşəkar testlərdən istifadə etməklə və ya onların birbaşa rəhbərinin qiymətləndirməsi əsasında ölçülə bilər. Vəziyyət onların idarəetmə bacarıqları və səriştələri ilə daha mürəkkəbdir - çox vaxt İT mütəxəssisləri idarəetmə bacarıqları üzrə heç bir təlim keçmir və onlar haqqında öz fikirləri əsasında idarəetmə funksiyalarını həyata keçirirlər. Üstəlik, ən yaxşı İT mütəxəssisinin menecerin meyl və bacarıqlarına sahib olub-olmamasından asılı olmayaraq İT xidmətinin rəhbəri olması ümumi vəziyyətdir.

Təşkilati maneələr şirkətdən şirkətə dəyişir. Hər hansı səbəbdən yazılmalı olan sonsuz məcburi qeydlər, mürəkkəb təsdiq prosedurları, köhnəlmiş korporativ standartlar və daha çox şey təşkilatın inkişafına mane ola bilər. “İnsanlar öz fəaliyyətlərinə kənardan baxmaqda və onları optimallaşdırmaq üçün addımlar atmaqda çətinlik çəkirlər - cari əməliyyat prioritetləri o qədər çoxdur və tənqidi baxış üçün vaxt yoxdur. Nəticədə, təşkilati maneələrin əhəmiyyəti çox vaxt lazımınca qiymətləndirilmir. Bununla yanaşı, təcrübə göstərir ki, biznes proseslərini yaxşılaşdırmaq üçün sadə addımlar işçilərin faydalı vaxtının 20-30%-ni azad edə bilər, Dmitri Voloşçuk deyir. “Bundan əlavə, əgər insan “meymun işi” ilə məşğuldursa, bu, onu ruhdan salır”.

Nəzəriyyə və təcrübə

Roman Juravlev: "Şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikası heç bir sistem təşkil etmir. İT idarəetmə sistemindəki hər hansı digər proses kimi, kadrların idarə edilməsində də İT departamentinin məqsədlərinə aydın şəkildə bağlı olan, razılaşdırılmış məqsədlər olmalıdır." şirkətin məqsədləri və prioritetləri ilə öz növbəsində. Bu məqsədlərə nail olmaq üçün vəzifələr, əsas fəaliyyətlər və prosedurlar müəyyən edilməlidir. Həm fərdi prosedurların, həm də bütövlükdə prosesin həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət bölüşdürülməlidir. Lazımi resurslar ayrılmalı və lazımi səlahiyyətlərin mövcudluğu təmin edilməlidir. Kadrların idarə edilməsi prosesinin effektivliyinin ölçülə bilən göstəricilərini müəyyən etmək və qiymətləndirməyi öyrənmək məqsədəuyğundur. İnsan resurslarının idarə edilməsi fəaliyyətlərinin planlaşdırma, icra, qiymətləndirmə və təkmilləşdirmə mərhələlərini əhatə etməsi vacibdir.

"Bir qayda olaraq, şirkətlərdə İT xidmətlərinin idarə edilməsi praktikaları heç bir sistem təşkil etmir" dedi IT Expert-in İT üzrə təlim departamentinin direktoru Roman Juravlev. - Proseslər, müəyyən edilsə belə, təsirsiz şəkildə qarşılıqlı təsir göstərir. İT funksiyasının məqsədləri müəyyən edilməyib və ya şirkətin məqsədləri ilə əlaqəli deyil”. Kadrların idarə edilməsi sahəsində əsas fəaliyyətlər, onun sözlərinə görə, bu kimi bir şey həyata keçirilir:

* planlaşdırma: kəmiyyət - heyətin genişləndirilməsi üçün kvota daxilində, adətən hər il. Kvota hesablanması heç nəyə əsaslanmır. Təlim sahəsində - büdcələr daxilində - bir tərəfdən, infrastrukturun inkişaf perspektivləri haqqında qeyri-müəyyən fikirlər - digər tərəfdən.
* kadr seçimi: mənbələr sistemləşdirilməyib. Müvafiq şöbənin şirkət səviyyəsində fəaliyyəti İT xidmət personalına gəldikdə nəticə vermir. Peşəkar yönümlü seçim təsadüfi həyata keçirilir. İT departamentlərinin rəhbərlərinin ekspert qiymətləndirməsi əsasında seçilmiş işçilər qeydiyyatdan keçmək və rəsmi yoxlamalar üçün “kadrlara” göndərilir.
* təlim: planlaşdırmaya tam uyğun olaraq, yəni təsadüfi. (Ətraflı təqvim planı nəinki tərtib oluna bilər, həm də müşahidə oluna bilər. Bununla belə, “Niyə bu konkret insanlar və bu konkret proqramlar oradadır?” sualı ritorika kateqoriyasına aiddir.)
* motivasiya: layihələrdə iştirak edən işçilər layihəni vaxtında başa çatdırmaq üçün maliyyə cəhətdən həvəsləndirilir. Əməliyyat fəaliyyəti ilə məşğul olan işçilər ümumkorporativ həvəsləndirmə proqramı (əmək haqqı, mükafatlar, sosial paket) çərçivəsində onları saxlamağa həvəsləndirilir. İT meneceri xüsusi hallarda, məsələn, əsas işçinin şirkətdən ayrılmağa çalışdığı hallarda iştirak edir.

Təsvir edilən təcrübələr, planlaşdırma, seçim, təlim, inkişaf, motivasiya, rotasiya və işdən çıxarılma daxil olmaqla, effektiv kadr idarəçiliyinə ehtiyacı müəyyən edən COBIT, MOF kimi müasir İT idarəetmə modellərində müəyyən edilmiş tövsiyələrə heç də bənzəmir. Roman Juravlevin fikrincə, bu uyğunsuzluğun səbəbləri bunlardır:

* əksər Rusiya şirkətlərində idarəetmə proseslərinin yetkinliyinin aşağı səviyyəsi;
* şirkətdə İT xidmətinin statusunun və məqsədlərinin qeyri-müəyyənliyi;
* idarəetmə sahəsində İT xidmət menecerlərinin kifayət qədər hazırlığı;
* İT xidmətlərinin xüsusiyyətlərini nəzərə alan uyğunlaşdırılmış kadr idarəetmə üsullarının olmaması.

“Belə şəraitdə əksər hallarda “motivasiya modellərini optimallaşdırmaq” üçün praktiki ehtiyac yoxdur. Onlar model olaraq qalacaqlar”, - Roman Juravlev qeyd edir.

Korporativ idarəetmə sistemləri üzrə direktor müavini Elena Sharova deyir: "Ən vacibi, konkret bir şəxs üçün motivasiya sistemini şirkətin ümumi məqsəd qoyma sisteminə (və ya bölmənin, əgər İT xidmətindən danışırıqsa) inteqrasiya etməkdir. IBS-də şöbə. - Hər bir fərdi işçi ümumi “iş mexanizmində” öz rolunu anlamalı və ümumi uğurun əldə olunmasında öz töhfəsini görməlidir. Və motivasiya sxemi birbaşa şöbənin və bütövlükdə şirkətin biznes məqsədlərinə nail olmaq ilə əlaqəli olmalıdır.

Şirkətin ümumi strateji hədəflərinin müəyyən edilməsi prosesində onlar ayrı-ayrı ifaçılar səviyyəsinə qədər parçalanır. Hər bir işçi, bir tərəfdən, aydın məqsədlərin siyahısına və onlara nail olmaq üçün obyektiv meyarlara malik olmalı, digər tərəfdən isə onun işinin ümumi uğura necə töhfə verdiyini görməlidir. Bütün bunlar ən mühüm psixoloji effekti - böyük işə qarışma hissini yaradır. Bunsuz, işçini maraqlandırmaq demək olar ki, mümkün deyil.

Oyunun qaydalarının ilkin olaraq təkcə motivasiya baxımından deyil, həm də ümumilikdə işin təşkili baxımından müəyyən edilməsi çox vacibdir. İşçilərin məsuliyyət sahələrinin nə olduğunu, necə işlədiyimizi, necə ünsiyyət qurduğumuzu, işə necə və kimin nəzarət edəcəyimizi, necə cəzalandıracağımızı aydın şəkildə müəyyən etmək lazımdır. İş qaydaları (xüsusən də motivasiya qaydaları) “qara qutu” olmamalıdır - şəffaf və başa düşülən olmalıdır. Subyektivlik nə qədər az olsa, bir o qədər yaxşıdır”.

ilham mənbələri

Elena Sharova: "Hər bir konkret işçi ümumi "iş mexanizmində" öz rolunu başa düşməlidir. "İT xidməti üçün effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi qurmaq üçün, Roman Juravlev vurğulayır:

* fəaliyyətin məqsədlərini - bütövlükdə İT xidmətini, onun ayrı-ayrı bölmələrini və ayrı-ayrı icraçıları aydın şəkildə formalaşdırmaq. Yüksək səviyyəli məqsədləri şirkət rəhbərliyi ilə razılaşdırmaq və onları işçilərin diqqətinə çatdırmaq;
* gücləndirmələri yalnız İT fəaliyyətlərinin aşkar nəticələrindən asılı etmək. Başqalarının uğurlarına görə mükafatlar insanları daha yaxşı işlər görməyə sövq etmir. Şirkətin fəaliyyətinə əsaslanan bonuslar və digər stimullar İT işçilərinin sədaqətinə töhfə verə bilər, lakin işin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılmasına deyil;
* fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin aralıq nöqtələrini müəyyənləşdirin - semantik və ya müvəqqəti. İl sonu bonusu sizi dekabr ayında daha yaxşı çıxış etməyə təşviq edir. Aralıq qiymətləndirmələrin nəticələri operativ və aydın olmalıdır. Sentyabrda ödənilən birinci rübdə yaxşı işə görə bonus gecikmiş borc kimi qəbul edilir;
* qiymətləndirmələrin sadəliyini, ədalətliliyini və düzgünlüyünü təmin edərək, idarəetmə və motivasiya sistemini təşkilatın mürəkkəbliyinə adekvat etmək. Fəaliyyətin idarə edilməsinin müxtəlif üsullarının xüsusiyyətlərini nəzərə alın. İT idarəetmə fəaliyyətləri üçün avtomatlaşdırma sistemlərindən məlumatlardan istifadə etmək (görülən işlərin qeydləri, hesabatlar, protokollar və s.);
* unutmayın ki, İT xidmətinin işçiləri fərqlidir. İstifadəçiyə dəstək operatoru, proqramçı və şəbəkə mühəndisi fərqli şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə malikdir, müxtəlif fəaliyyət obyektlərinə üstünlük verir, işlərini fərqli təşkil edir... Və effektiv idarəetmə və motivasiya sistemi bu fərqləri nəzərə almalıdır;
* peşəkar inkişaf üçün imkanlar təmin edir. İT mütəxəssisləri üçün bu, adətən karyeradan daha üstündür. Öyrənmək imkanı peşəkar səviyyənin aktuallığını, ixtisasların saxlanmasını və təkmilləşdirilməsini təmin edir;
* HR departamenti ilə effektiv qarşılıqlı əlaqə yaratmağa çalışın. Çox vaxt o, CIO-ya kömək etmir, çünki heç bir tərəf ümumi problemlərin nə olduğunu başa düşmür, bu problemlərin həlli yolları olmadığı üçün deyil.

Çörək, bilik, ruhlu atmosfer!

"Bütün motivasiya sistemini aysberqlə müqayisə etsəniz, maaşlar, bonuslar və digər maddi nemətlər səthdə olan, görünən və müqayisə etmək nisbətən asan olan şeylərdir" dedi Lanit şirkətlər qrupunun HR direktoru Nadejda Şalaşilina. "Ancaq qeyri-maddi motivasiya aysberqin sualtı hissəsidir, daha böyük və daha dərindir və blokun əksəriyyətini təşkil etsə də, onu dərhal görə bilməzsiniz."

Bununla belə, əksər insanlar üçün əsas həvəsləndirici amil maddi motivasiyadır. Amma bu amil, Yelena Şarovanın fikrincə, incə və bacarıqla işləmək lazımdır: “Maddi kompensasiya yalnız insanın ixtisasını almaq deyil, onu konkret məqsədlərə çatmağa sövq etməli və böyüməyə təkan verməlidir. Tez-tez baş verən “ritual” maaşın hər il müəyyən faiz artımı heç bir şəkildə insanları uğur qazanmağa sövq etmir. İşçilər bunu fakt kimi qəbul edir və maaş artımı ilə öz ixtisaslarının artması arasında əlaqə görmürlər. Və daha bacarıqlı işçilər sürətli peşəkar inkişaf üçün motivasiya edilmir, çünki onlar qazanclarının işlərinin keyfiyyətindən necə asılı olduğunu görmürlər. Beləliklə, işçinin bacarıqlarının obyektiv qiymətləndirilməsi (pul baxımından) işçinin layihə məqsədlərinə çatmaqda verdiyi töhfəni (əgər biz layihənin idarə edilməsindən danışırıqsa) və onun peşəkar inkişafı imkanlarını nəzərə alaraq formalaşdırılmalıdır.

Maddi motivasiyanın effektiv mexanizmlərindən biri kadrların sertifikatlaşdırılmasıdır. Sertifikatlaşdırma zamanı işçi ilə peşəkar və karyera yüksəlişi ilə bağlı il üçün hədəflər müzakirə olunur. Sertifikat forması təkcə onun vəzifələrini deyil, həm də inkişaf planını - özünü hansı yeni rolda sınamalı, yeni səviyyəyə addımlamaq üçün hansı bacarıq və bacarıqları inkişaf etdirməli olduğunu qeyd edir. İş məqsədləri üçün müəyyən bacarıqların inkişafı üçün il üçün təməl qoyulur. İxtisasların artırılması, bacarıq və səriştələrin inkişafı kompensasiyanın dəyişməsi ilə müşayiət olunur.

Motivasiya sxemlərinin qurulması üçün ikinci vasitə məqsədlərə görə motivasiyadır. "Məqsədlər aydın olmalıdır və onlara nail olmaq üçün aydın göstəricilər müəyyən edilməlidir ki, heç bir uyğunsuzluq olmasın" deyə Elena Sharova vurğulayır. - Prinsip ondan ibarətdir ki, daha yaxşı nəticə daha böyük mükafata zəmanət verir. Həmişə bonus fondu var. Sadəcə olaraq, müxtəlif şirkətlərdə ənənəvi olaraq illik, rüblük və ya aylıq verilən bonuslara məna vermək lazımdır, onları konkret məqsədlərə nail olmaq üçün bağlamalıyıq. Bu mexanizm “qara qutu” olmamalı, anlaşılan və obyektiv olmalıdır”.

Nadejda Şalaşilina deyir: "Pul amilinin danılmaz əhəmiyyətini nəzərə alsaq, qeyri-maddi motivasiya, mənim fikrimcə, yüksək ixtisaslı mütəxəssisləri saxlamağın ən etibarlı yoludur, xüsusən də kadr çatışmazlığı və sürətli maaş artımı şəraitində". "Və hamısı ona görə ki, insanlara ümumi dəyərlər və məqsədlər, işlərinə ehtiras, inkişaf və özünü həyata keçirmək imkanları, tanınma və işdən əsl həzz verən qeyri-maddi motivasiyadır."

İT sənayesində ümumiyyətlə qəbul edilir ki, qeyri-maliyyə motivasiyasının əsas amili peşəkar və karyera yüksəlişidir. Buna görə də, növbəti iki-üç il ərzində işçinin həm peşəkar, həm də karyera baxımından necə inkişaf edəcəyini planlaşdırmaq lazımdır, Elena Sharova deyir. "Bu, etimadnamə alətinin yenidən işə düşdüyü yerdir" deyə davam edir. - Sertifikatlaşdırma zamanı (şirkətdə rəsmi deyil, mövcud prosedur varsa) işçinin şəxsi inkişafının məqsədləri hazırlanır və onlar şirkətin ümumi məqsədlərinə uyğunlaşdırılır.

Şirkətin strateji məqsədləri ilə ayrı-ayrı işçilərin məqsədləri arasında uyğunluğu təmin etmək üçün IBS sertifikatlaşdırmanın “yuxarıdan aşağıya” - əvvəlcə idarəetmə, sonra isə iş pilləkənində aparılması prinsipini qəbul etmişdir. Bunun sayəsində ümumi yüksək səviyyəli məqsədlər hər bir işçi üçün xüsusi məqsədlərə bölünür. İş məqsədlərinə uyğun olaraq, işçiyə inkişaf məqsədləri verilir - nəyi öyrənmək lazımdır, nəyi mənimsəmək lazımdır. Üstəlik, işçilərin inkişaf imkanlarını göstərmək üçün biz həmişə sertifikatlaşdırmada ixtisasların tələb etdiyindən bir qədər daha iddialı məqsədlər qoyuruq. Bu, onu inkişafa stimullaşdırır və həvəsləndirir, çoxlu perspektivlərə və daim yeni şeylər öyrənmək imkanına malik olduğuna inam verir”.

Qeyri-maddi motivasiyanın digər mühüm amilləri arasında liderin şəxsiyyətinin əhəmiyyətini qeyd etmək olar. “Aydındır ki, lider və onun komandada yaratdığı atmosfer çox şey deməkdir - şirkətin missiyası lider vasitəsilə ötürülür, o, ürəkləri alovlandırmalıdır. Ancaq yenə də təşkilati struktur, xüsusən də sənaye miqyasından danışırıqsa, liderin şəxsiyyətinə deyil, ilk növbədə bəzi mədəniyyətə, qaydalara, qarşılıqlı fəaliyyət qaydalarına və inkişaf planlarına söykənməlidir "dedi Elena Sharova .

Ecopsy Consulting tərəfindən “Bir şirkətdə istedadlı işçiləri ilk növbədə saxlayan nədir?” mövzusunda keçirilən sorğuya əsasən respondentlərin 44,78%-i cavab verib ki, onları davam etdirən daimi peşəkar çağırış, maraqlı problemləri həll etmək imkanı, ikinci yerdədir. (17,91%) isə birbaşa nəzarətçinin şəxsiyyəti olduğu ortaya çıxdı. Yüksək gəlir səviyyəsi üçüncü pillədən yuxarı qalxmayıb (16,42%). “İnsanlar insanlardır. Maddi komponent vacibdir, lakin şərtlər daha vacibdir - peşəkar və şəxsi. Heç kim xoşagəlməz hesab etdiyi insanlarla işləməyə və boşdan boşuna su tökməyə hazır deyil”, - deyə Dmitri Voloşçuk yekunlaşdırır. - Qeyri-maddi motivasiya mövzusu Rusiya şirkətləri tərəfindən hələ də zəif inkişaf etdirilir, bunun əsas səbəbi maddi motivasiya potensialının istifadə edilməməsidir. Mütəxəssislər üçün rəqabət əsasən bu resursla bağlıdır. Amma biz artıq elə bir vəziyyətdəyik ki, bazarı namizədlər formalaşdırır və onlara tələb təklifdən qat-qat artıqdır, qeyri-maddi motivasiya məsələsi qarşıdakı illərdə də aktual olacaq. Maaşlar tavan həddinə çatdıqda başqa resurslar axtarılmağa başlayacaq. Və burada Rusiya bazarı Qərb yolunu tutacaq: çox güman ki, bu, şirkət üçün baha başa gələn, lakin işçilərə qeyri-maddi faydalar şəklində verilən motivasiya olacaq: sosial paket, pulsuz təhsil və istirahət imkanları, ödəniş. bir sıra ailə ehtiyacları üçün - həyat sığortası, uşaqların təhsil haqqının ödənilməsi və s. Bu təcrübələr Qərbdə yaxşı inkişaf edib və tezliklə Rusiya şirkətlərində fəal şəkildə tətbiq olunacaq”.

Sirri necə aşkar etmək olar

Hər bir şirkət üçün motivasiya sisteminin inkişafı bir çox daxili və xarici amillərdən asılıdır; Ecopsy Consulting-in məsləhətçisi Dmitri Voloşçuk vurğulayır: "Motivasiya sistemi yaratarkən, ilk növbədə, insanların daxili münasibətlərini və işçilərin öz məqsədlərinin şirkətin məqsədləri ilə necə əlaqəli olduğunu öyrənmək lazımdır". - Əməliyyat fəaliyyətləri üçün motivasiya sistemi hazırlanarkən, bir tərəfdən şirkətin işçilərdən nə gözlədiyini və onları nəyə həvəsləndirməyə hazır olduğunu, digər tərəfdən isə nəyi başa düşmək çox vacibdir. insanlar şirkətdən gözləyirlər.

Sistem bir şeyi motivasiya edirsə, lakin insanlar şirkətdən başqa bir şey gözləyirlərsə, o zaman motivasiya sistemi bu konkret insanlara uyğun olmadığı üçün işləməyəcək. Və əksinə, motivasiya sxemləri şirkətin işçilərdən gözləntilərinə uyğun olmalıdır. Əgər şirkət bir departamentdən komanda işi gözləyirsə, lakin motivasiya sistemi insanın kollektiv işə necə cəlb olunduğunu və ümumi nəticə üçün necə çalışdığını nəzərə almadan fərdi keyfiyyətlərin təzahürünü təşviq etməyə yönəlibsə, vahid komanda inkişaf etməyəcək”.

İnsanların daxili münasibətləri müəyyən etmək çətin bir sahədir. Onlar sosial, qrup və fərdi üstünlüklərdən, məqsədlərdən və ənənələrdən ibarətdir. Lakin, daxili motivlərin bütün müxtəlifliyinə baxmayaraq, İT mütəxəssislərinə xas olan bəzi xarakterik xüsusiyyətləri müəyyən etmək olar.

Layihədən layihəyə həyat

Nadejda Şalaşilina: "Qeyri-maddi motivasiya aysberqin sualtı hissəsidir." Nəticədə zaman keçdikcə komanda eyni düşüncə tərzinə malik insanlardan ibarətdir. Aşkar üstünlüklərlə yanaşı, bu yanaşmanın bəzi çatışmazlıqları var.

Bu gün şirkətlərin və onların şöbələrinin rəhbərləri, əksər hallarda, daimi peşəkar və karyera yüksəlişinə yönəlmiş insanlardır və İT sektoru, artıq qeyd edildiyi kimi, peşəkar artımın prioritet olması ilə seçilir. Peşəkar inkişafda hər bir ardıcıl addım, bir qayda olaraq, layihədə iştirakla əlaqələndirilir. Müvafiq olaraq, bir çox İT mütəxəssisləri dizayn düşüncəsini inkişaf etdirdilər. Onlar menecer olduqdan sonra oxşar iş keyfiyyətləri olan işçiləri seçirlər. Belə bir vəziyyətdə İT departamentinin işi layihə əsasında təşkil olunarsa, xüsusilə dinamik inkişaf edən şirkətdə çox səmərəli olar. Lakin işçilərin cari əməliyyat fəaliyyəti aydın vaxt dövrləri və aydın təsvir edilmiş məqsədlərlə qeyd olunmursa, bu "düzənlikdə" insanlar tez həyat həvəslərini itirməyə başlayırlar və tezliklə yeni Everestlərin axtarışına çıxırlar. "Belə işçilərin gündəlik fəaliyyəti aydın məqsədləri və nəticələrin qiymətləndirilməsi üçün aydın sistemi olan mini layihələr şəklində təşkil edilə bilər" dedi Dmitri Voloşçuk. "Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər və məqsədlərinə nail olmaq və ya uğursuzluğun onlar üçün nə demək olduğunu başa düşsünlər."

Dizayn düşüncəsi başqa bir təhlükə yaradır. Layihə işinə öyrəşmiş insanlar, başa çatdırmağın real imkanlarından asılı olmayaraq, mümkün qədər çox layihələrin həyata keçirilməsində iştirak etməyi zəruri hesab edirlər. Onlar layihədən imtinanı peşəkar uğursuzluğun əsas göstəricisi hesab edirlər. Buna görə də, İT departamenti müxtəlif biznes proseslərinin avtomatlaşdırılmasına və ya mövcud sistemlərin təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş bir çox eyni vaxtda həyata keçirilən daxili layihələrdə iştirak edə bilər. Eyni zamanda, ümumi iş həcmi mövcud resursların imkanlarını əhəmiyyətli dərəcədə üstələyir. Buna görə də onlarla layihə illər boyu yarımçıq qala bilər. "Daxili İT departamenti ilə bazarda layihələr həyata keçirən müstəqil şirkət arasındakı əhəmiyyətli fərq, daxili şöbənin öz gəlirliliyini qiymətləndirməməsidir" dedi Dmitri Voloshchuk. - Böyük şirkətlərin əksər İT xidmətlərində vəziyyət belədir. Təbii ki, menecer sərəncamında olan resurslar əsasında daxili müştərilərdən gələn təklifləri süzgəcdən keçirməli idi. Amma, bir qayda olaraq, onun özü layihə təfəkkürü ilə xarakterizə olunur və o, həmfikirlərdən ibarət komanda formalaşdırıb. Dairə bağlanır.

Belə bir vəziyyətdə biz dəyər oriyentasiyasını dəyişdirməyi təklif edirik - əsas odur ki, həyata keçirilən layihələrin sayı deyil, uğurla həyata keçirilən layihələrin sayıdır. Bu, avtomatik olaraq müştəri təkliflərinin filtrinin yaradılmasını tələb edir - yalnız funksional şöbələrin həqiqətən maraqlı olduğu layihələr qəbul edilməyə başlayır. Eyni zamanda, açıq-aşkar ümidsiz layihələrə son qoyulmalıdır ki, resurslar boş yerə getməsin”.

Oyunçu məşqçi sindromu

İT xidmətləri üçün “oynayan məşqçi” problemi çox xarakterikdir. İT xidmətinin əməkdaşları yüksək səviyyəli biliyə və geniş təcrübəyə malik gözəl peşəkarlardır. Onlar başlanğıc proqramçılardan və sistem administratorlarından yüksək səviyyəli peşəkarlara qədər keçmişlər, mövzu sahəsini hərtərəfli bilirlər və bütün səviyyələrdə tabeliyində olanların nə etdiyini yaxşı başa düşürlər. Bununla belə, onların hazırkı işi konkret mövzu sahəsindən daha çox idarəetmə sahəsindədir. Bu mütəxəssislərin əsas funksiyası vəzifələr qoymaq və onların icrasına nəzarət etməkdir. Lakin mövzu sahəsini bilməsi və idarəetmə bacarıqlarının olmaması ona gətirib çıxarır ki, onlar işçilər arasında yaranan hər bir problemi çox dərindən təhlil etməyə meyllidirlər və ya çatışmazlıqları özləri düzəltməyi öhdələrinə götürürlər. İstənilən kömək istəyinə və ya sifarişlərin icrasına nəzarət prosesində menecer kimi deyil, mühəndis kimi reaksiya verirlər. Dmitri Voloşçuk qeyd edir: "Bu, İT-də çox yaygın bir problemdir". - Şöbə səmərəsiz fəaliyyət göstərir, çünki yüksək vəzifəli və ixtisas səviyyəli işçilər öz vaxtlarını və səylərini tabeliyində olan işçilərin problemlərinin həllinə sərf edirlər. Onlar işlərini çox sevirlər və mövzu sahəsində maraqlı problemlərdən imtina edə bilmirlər, çünki idarəetmə tapşırıqları onları o qədər də cəlb etmir. Belə bir vəziyyətdə, motivasiya sxemində prioritetlər sisteminin qurulması çox vacibdir. Əgər işçilər biznes nəticələrinə görə motivasiya edilərsə, xırda detallara varmadan problemi bütövlükdə həll edərlər”.

İctimaiyyət şəxsidən yüksəkdir

Dmitri Voloşçuk: "Motivasiya elə qurulmalıdır ki, insanlar aydın təlimatları görsünlər." Belə bir vəziyyətdə işçilərdə komanda hissi, kollektiv qarşılıqlı yardım və rahat işləmək üçün dəstək yoxdur. Bundan əlavə, hər kəsin özünü “ulduz” kimi hiss etdiyi komandada komanda effekti yaranmır. İşləri qarışdıran insanlar şüursuzca öz ərazilərinin prioritetləri üçün lobbiçilik etməyə çalışırlar ki, bu da ümumi işi ləngidir. Komandanın işindən sinerji effekti yoxdur.

"Bölmənin kollektiv işinin göstəricilərini yaratmaq lazımdır" Dmitri Voloşçuka məsləhət verir, "və bu göstəricilərin əldə edilməsini bonus sistemi ilə gücləndirmək lazımdır. Bu halda, bonuslar parçalanacaq: bir hissəsi ümumi göstəricilər əsasında, bir hissəsi isə fərdi olanlar əsasında verilir. Bu motivasiya metodunda inqilabi heç nə yoxdur - məsələn, Sovet dövründə sənaye müəssisələrində bonus sistemi məhz belə təşkil edilmişdir. Amma demək olar ki, İT xidməti menecerlərinin ağlına gəlmir ki, bu təcrübəni tabeliyində olan departamentin işinə tətbiq etsinlər. Ola bilsin ki, ilk baxışdan maddi dəyərlər yaradan insanın əməyini intellektual dəyərlər yaradan insanın əməyi ilə müqayisə etmək fikri absurd görünür. Amma diqqətlə baxsanız, onların işinin təşkili prosesində və məqsədlərində çoxlu oxşarlıqlar tapa bilərsiniz. Sadəcə olaraq, işçilərin gözləntilərinə ciddi şəkildə uyğun gələn motivasiya sistemi qurmalıyıq”.

Qeyd etmək lazımdır ki, CIO

İstənilən fəaliyyət sahəsi kimi, informasiya texnologiyaları sahəsi də öz həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərindən keçir. Əvvəlcə yaradıcılar yeni sahəyə gəlirlər, lakin zaman keçdikcə texnologiyalar inkişaf edir və geniş sənətkar təbəqəsi yaranır. Aydın bir prosedur, problemləri həll etmək üçün hazırlanmış bir sıra alqoritmlər və şablonlar görünür. Bu zəruri və qaçılmazdır. İT sahəsi kifayət qədər gənc olduğundan, bu sahədə yaradıcılıq nisbətən yaxınlarda sənətə çevrilib. Buna görə də, bu gün tipik bir vəziyyət, ən yüksək peşəkar səviyyəyə çatmış bir İT mütəxəssisinin ona getdikcə daha mürəkkəb problemləri həll etmək imkanı verməyən bir mövzu sahəsinə marağını itirməsidir. Müqəddəs sual yaranır: nə etməli? "İki seçim var: ya peşəkar prioritetləri arxa plana keçirin və həyatdan zövq alın, ya da peşəkar fəaliyyətlərdə yeni istifadələr axtarın" dedi Dmitri Voloşçuk. - Əgər birinci variant qəbuledilməzdirsə, o zaman CIO üçün problemin həlli rolun dəyişdirilməsində, idarəetmə fəaliyyətinə daxil olmaqda ola bilər. Üstəlik, İT mühiti elə qurulub ki, insan mütəxəssis olaraq qalaraq çox yüksək karyera səviyyəsinə çata bilsin.

Bu gün şirkətlərin İT xidmətlərinin səmərəliliyinin artırılmasına və onların idarəolunmasının artırılmasına ciddi ehtiyac var. İT xidmətlərinin böyük büdcələri, böyük perspektivləri və zəif idarə olunduğu təqdirdə böyük riskləri var. İT xidmətlərinin idarə edilməsinin keyfiyyətcə yeni səviyyəsinə çatmaq zərurəti yarandıqda vəziyyət kritik həddə çatıb. Şirkətlər artıq İT menecerlərinə biznesin idarə edilməsində və strateji planlaşdırmada iştirak etməyə icazə verməyə başlayıblar. Müvafiq olaraq, təkcə mütəxəssislər deyil, menecerin meylləri və biliyi olan mütəxəssislər tələb olunacaq. Bu rolların hər ikisini – ekspert və meneceri birləşdirməyi bilənlər artıq rəqabətədavamlı və bazar üçün maraqlı olurlar”.

Fikrimizcə, müəssisənin ixtisaslı kadrlarla təmin edilməsi və onların inkişafı yüksək istehsal səmərəliliyinin yalnız ilkin şərtidir. Onu həyata keçirmək üçün işçinin işini yaxşı təşkil etmək, təşkilati və texniki səbəblərə görə fasilələrə yol verməmək, ona tapşırılan işin peşə hazırlığına və bacarıq səviyyəsinə uyğun olması, işçinin öz funksiyalarını yerinə yetirməklə diqqətini yayındırmaması lazımdır. onun üçün qeyri-adi olan, normal sanitar-gigiyenik iş şəraiti, əmək intensivliyinin normal səviyyədə təmin edilməsi və s.

Sosial-psixoloji iqlim də mühüm rol oynayır, ifaçıların əmək prosesində qarşılıqlı əlaqəsini asanlaşdırır və yüksək məhsuldar əməyə həvəsləndirici amillərin yaranmasına şərait yaradır. Mühüm şərt intizam (əmək, istehsal, texnoloji), əmək fəaliyyəti və yaradıcı təşəbbüsə ciddi riayət etməkdir. Daşkov L.P. Ticarət işçilərinin əməyinin təşkili. - M.: Daşkov və Ko., 2005.-s.25.

Belə şəraitin yaradılması əməyin təşkilinin əsas məqsədidir. Və əgər müəssisə bu məsələlərə diqqət yetirmirsə, onda kadrlardan istifadənin səmərəliliyi azalır.

Əməyin rasional təşkili bir-biri ilə əlaqəli üç əsas problemi həll etməyə yönəldilmişdir: iqtisadi, psixofizioloji və sosial.

Təsərrüfat məqsədləri maddi və əmək ehtiyatlarından maksimum istifadəyə, əmək məhsuldarlığının davamlı artmasına, keyfiyyətin yaxşılaşdırılmasına və xərclərin azaldılmasına kömək edir.

Psixofizioloji vəzifələr əmək prosesində insan sağlamlığının qorunmasına, əməyin məzmununun və cəlbediciliyinin artırılmasına, əməyin mədəniyyətinin və estetikasının yüksəldilməsinə yönəldilmişdir.

Sosial məqsədlər işçilərin sosial ehtiyaclarını ödəməyə, tam rifahı təmin etməyə, işçilərin mənafeyini qorumağa, həyat səviyyəsinə, iş şəraitinə və işçilərin ailələrinə qayğı göstərməyə yönəldilmişdir. Voropayev T.A. Kadrların səmərəliliyi haqqında. - M.: Akademiya, 2002.-s.114.

Səmərəliliyini artırmaq üçün əməyin təşkilinin bir neçə sahəsi var:

• - əmək bölgüsü və kooperasiya;
• - iş yerlərinin təşkili;
• - işin rasional texnika və üsullarını;
• - iş şəraitinin yaxşılaşdırılması;
• - kadrların inkişafı;
• - əməyin ödənilməsi və həvəsləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi;
• - əmək intizamının möhkəmləndirilməsi;
• - əmək norması.

Burada əməyin təşkilinin əsas istiqamətlərinin qısa təsviri verilmişdir.

Əmək bölgüsü və kooperasiya müəssisədə işçilərin müəyyən yerləşməsini nəzərdə tutur. Bu istiqamət əməyin təşkili üzrə işin birinci mərhələsi hesab oluna bilər. Əmək bölgüsü və kooperasiyasının məqsədi ifaçıların koordinasiyalı və fasiləsiz işini təmin etmək, hüquq, vəzifə və vəzifələrin sərhədlərini müəyyən etmək, onlar arasında istehsal münasibətlərinin qurulmasıdır.

Müəssisələrdə üç növ əmək bölgüsü tapa bilərsiniz: texnoloji, funksional, ixtisas.

Texnoloji əmək bölgüsünün əsasını istehsal prosesinin bircins iş növlərinə bölgüsü təşkil edir.

Funksional əmək bölgüsünün əsasını işçilərin yerinə yetirdiyi funksiyaların xarakteri təşkil edir.

İxtisas əmək bölgüsü yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyinə və məsuliyyətinə, işçinin tələb olunan bilik və bacarıq səviyyəsinə əsaslanır; İşçilərin ixtisasları onların sinfinə və ya ixtisas səviyyəsinə, işçilər isə kateqoriyalarına görə müəyyən edilir.

Əmək bölgüsü zamanı aşağıdakıları nəzərə almaq lazımdır:

• - iqtisadi tələblər (avadanlığın səmərəli istifadəsi, işçilərin maksimum məşğulluğu);
• - psixofizioloji tələblər (işçinin həddindən artıq işləməsinin qarşısının alınması);
• - sosial tələblər (işin mənalı və cəlbedici olmasını təmin etmək).

Əmək bölgüsü onun əməkdaşlığı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır, yəni. ayrı-ayrı ifaçılar və ya onların vahid istehsal prosesində funksiyaları arasında istehsal münasibətlərinin qurulması. Daşkov L.P. Ticarət işçilərinin əməyinin təşkili. - M.: Daşkov və Ko., 2005.-s.28.

Müəssisələr əmək kooperasiyasının iki formasından istifadə edirlər: peşələrin birləşdirilməsi və əməyin təşkilinin komanda forması.

Peşələrin birləşdirilməsi, işçinin iş günü ərzində öz peşəsi üzrə tam yüklənmədiyi və ya birləşdirilməsi planlaşdırılan funksiyaların texnoloji cəhətdən əlaqəli olduğu hallarda iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğundur.

Peşələrin və əməyin təşkilinin komanda formalarının birləşməsi işçilərin ixtisas səviyyəsini yüksəltməyə, kadrlardan istifadədə çevikliyə nail olmağa, əməyin məzmununu və cəlbediciliyini artırmağa kömək edir.

Müəssisədə rasional əmək bölgüsü və kooperasiya əmək potensialından daha səmərəli istifadə etməyə kömək edir. Əmək bölgüsü və kooperasiya normativ sənədlərdə öz əksini tapır: müəssisənin təşkilati strukturu; struktur bölmələri haqqında əsasnamələri; iş təsvirləri; ştat cədvəli.

İş yeri - müəssisənin istehsal sahəsinin məkan baxımından məhdud olan sahəsi və ya müəssisədən kənarda xidmət göstərilən ərazinin bir işçiyə və ya işçilər qrupuna həvalə edilmiş, əmək alətləri ilə təchiz edilmiş və müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün nəzərdə tutulmuş ərazisidir. Zaitsev A.K. Kadr işinin təşkili. - M.: Ali məktəb, 2004.-s.58.

İş yerinin təşkili dedikdə onun tərtibatı, avadanlıqları və xidmət sistemi başa düşülür.

İş yerinin rasional planlaşdırılması istehsal sahəsinin qənaətli istifadəsini, iş yerinə sərbəst girişi, iş yerində və qapalı məkanda lazımsız əşyaların olmamasını, fəaliyyət zonasında əmək əşyalarının yerləşdirilməsinin ardıcıllığını və optimal iş duruşunu təmin edir.

Görülən işdən və istehsal növündən asılı olaraq iş yerləri aşağıdakılarla təchiz olunur:

• - əsas texnoloji avadanlıq;
• - köməkçi avadanlıqlar (konveyerlər, kranlar, arabalar və s.);
• - texnoloji avadanlıqlar (alətlər, alətlər, müvafiq sənədlər və məlumatlar);
• - təşkilati avadanlıqlar (stollar, çarpayı masaları, şkaflar, oturacaqlar, stendlər, rabitə və siqnalizasiya avadanlıqları, ofis avadanlığı).

Əsas və köməkçi avadanlıqlar sanitar, gigiyenik, erqonomik və estetik tələblərə cavab verməli və əməyin mühafizəsini təmin etməlidir. İş yerindəki sənədlər hərtərəfli olmalıdır və onun miqdarı minimum zəruri olmalıdır.

İş yerinin saxlanması onun bütün növ enerji ilə təmin edilməsini nəzərdə tutur; avadanlıqların tənzimlənməsi və konfiqurasiyası; alətlərin və cihazların, məlumatların və sənədlərin təmin edilməsi; təlimatlandırma, mədəni xidmət və əməyin mühafizəsi.

Fikrimizcə, iş yerinin təşkilində nöqsanlar iş vaxtının itirilməsinə, keyfiyyətin aşağı düşməsinə, avadanlıqlardan səmərəsiz istifadəyə, nizam-intizamın pozulmasına səbəb olur. Ticarət müəssisələrində iş yerlərinin təşkilini yaxşılaşdırmaq üçün onların attestasiyası mütəmadi aparılmalıdır. Sertifikatlaşdırma zamanı avadanlığın yerinə yetirilən işin xarakterinə və həcminə uyğunluğunu, istehsal prosesinin mütərəqqiliyini, işçinin ixtisasına uyğunluğunu, tərtibatın rasionallığını, avadanlıqları, iş şəraitini və təhlükəsizliyini qiymətləndirmək lazımdır. ehtiyat tədbirləri görülür və qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən iş yerlərinin rasionallaşdırılması planı hazırlanır.

Əmək potensialının artırılmasında əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması mühüm rol oynayır. Belə ki, işçilərin təxminən 20%-i təhlükəsizlik tələblərinə cavab verməyən iş yerlərində çalışır. Və müəssisələr əmək şəraitinin yaxşılaşdırılması əvəzinə işçilərə istehsal risklərinə görə kompensasiyaların ödənilməsinə (qısaldılmış iş vaxtının tətbiqi, tarif dərəcələrinin artırılması, pulsuz tibbi qidalanmanın təmin edilməsi, erkən pensiyaya çıxmaq və s.) pul xərcləyirlər. Alekhina O.E. Təşkilatın işçilərinin inkişafının stimullaşdırılması//Kadrların idarə edilməsi. 2002. - No 1 - səh 50.

Həm də eyni dərəcədə vacib amil, avadanlıq və insanları vahid istehsal prosesində ən yaxşı şəkildə birləşdirməyə imkan verən kadrların ixtisaslarının artırılmasıdır.

Fikrimizcə, kadr hazırlığı və ixtisasartırma prosesinin idarə edilməsi təşkilatın əmək potensialının inkişafına və kadrlardan istifadədə çevikliyə nail olunmasına yönəlmiş insan resurslarının idarə edilməsinin funksiyalarından biridir.

Davamlı təlim və təkmilləşdirmə ehtiyacı aşağıdakı mülahizələrlə izah olunur:

• - bilik tez köhnəlir, əsas təhsil qeyri-kafi olur;
• - uyğun insanlar işə götürüldükdə, təlim onların işi yaxşı yerinə yetirmək üçün bacarıq və bacarıqlarının inkişafına kömək edir;
• - təlim təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artırır, kadrlardan istifadədə çevikliyi təmin edir;
• - işçilərin bilik və ixtisasları gəlir gətirən kapital hesab edilir və bu biliklərin əldə edilməsinə sərf olunan vaxt və pul ona investisiyalardır (xarici tədqiqatçıların fikrincə, hazırda kadrların inkişafına investisiyalardan daha yüksək iqtisadi səmərə əldə edilir, nəinki istehsal vasitələri : kadrların inkişafına qoyulan 1 dollar 3 dollardan 8 dollara qədər əlavə gəlir gətirir);
• - təlim heyətin motivasiyasını artırır, peşəkar yüksəliş və karyera imkanları yaradır, işçilərin inamını və təhlükəsizliyini artırır. Forsif P. Kadrların inkişafı və təlimi - Sankt-Peterburq: Neva, 2006. - s.

Müəssisənin təhsil fəaliyyəti olduqca müxtəlif növ və formalarla təmsil olunur. Müəssisənin təlim funksiyasının təsnifatı aşağıdakı şəkildə təqdim olunur.

Şəkil 1. Müəssisənin təlim funksiyasının təsnifatı.

Əvvəla, təlim birbaşa müəssisədə təkbaşına təşkil edilə bilər (daxili təlim). Nəzərə almaq lazımdır ki, kadr hazırlığı lisenziyalı fəaliyyət növüdür və təlim keçirmək üçün lisenziya almaq üçün müəssisə onu təlimin keyfiyyət standartının tələbləri səviyyəsində həyata keçirmək qabiliyyətini sübut etməlidir.

Qeyri-istehsalat təlimi ilə müəssisənin rolu təlimin kəmiyyətinin və istiqamətinin müəyyən edilməsinə, kadr hazırlığı üçün müqavilələrin bağlanmasına qədər azalır. Təlim özü xüsusi tədris mərkəzlərində, eləcə də ali və orta təhsil sistemində həyata keçirilir.

Bundan əlavə, müəssisə müxtəlif növ həvəsləndirmə vasitələri ilə işçilərinin özünü təhsil almasına və onların peşəkar bacarıqlarının inkişafına təsir göstərir.

Texnoloji, əmək və istehsalat intizamının möhkəmlənməsinə tərbiyə işi ilə yanaşı, bütün sahələrdə işin elmi əsaslarla təşkili şərait yaradır.

Əməyin tənzimlənməsi əməyin təşkilinin əsası hesab olunur. Əmək normalarının yaradılması təkcə əmək məsrəflərinə qənaət etməyi təmin etmir, həm də əmək motivasiyasının planlaşdırılmasını, istehsalın təşkilini və idarəetmənin əmək normalarına əsaslanmasını təmin edir;

Əmək normaları əsasında müəyyən edilmiş xüsusi əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün əmək normaları əməyin təşkilində mühüm rol oynayır:

• - işin yerinə yetirilməsinin iqtisadi cəhətdən məqsədəuyğun üsullarını və texniki vasitələrini seçərkən, əmək bölgüsünün və kooperasiyasının rasional formalarını seçərkən əsaslandırılmış qərarlar qəbul etməyə imkan verir;
• - onlar kadrların sayını və iş yerlərinin sayını planlaşdırmaq üçün ilkin əsasdır;
• - əmək normalarının tətbiqi məhsuldarlığı və maddi həvəsləri artırır;
• - əmək standartları əmək ölçüsü ilə istehlak ölçüsü arasında ədalətli əlaqə yaratmağa imkan verir.

Elmi əsaslandırılmış əmək normalarının olmaması səbəbindən həm istehsalatda, həm də idarəetmə sferasında böyük səmərəlilik ehtiyatları mövcuddur. Mütəxəssislərin fikrincə, tikinti müəssisələrində rəhbər heyətin iş vaxtı itkisi 25% təşkil edir və bu, əmək standartlarının olmaması və şöbələr arasında funksional vəzifələrin qeyri-müəyyən bölüşdürülməsinin nəticəsidir.

Bir sıra müəssisələrdə mühəndis-texniki işçilərin səmərəsiz məsrəfləri və vaxt itkisi ümumi iş vaxtının 19-23%-ni təşkil edir ki, bu da onların iş gününün uzunluğunun artması ilə nəticələnir. Dryakhlov N.I., Kupriyanov E.A.

Müəssisədə əməyin standartlaşdırılmasının əsas məqsədləri bunlardır:

• - əməyin elmi əsaslandırılmış norma və standartlarının işlənib hazırlanması;
• - iş vaxtının itkisinin, işin təşkilində çatışmazlıqların aşkar edilməsi və işin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üçün təşkilati-texniki tədbirlərin işlənib hazırlanması;
• - əmək standartlarının həyata keçirilməsi;
• - əmək standartlarının hazırlanmasına nəzarət.

Əməyin rasional təşkili təkcə istehsalatda deyil, həm də istehsalat kollektivlərinin idarə olunmasında mühüm rol oynayır. İdarə heyətinin işini təkmilləşdirmək lazımdır. Təşkilat menecerlərinin məsələlərinin spektri arasında iş vaxtının istifadəsi və planlaşdırılması, idarəetmə heyətinin şəxsi işinin təşkili xüsusi əhəmiyyət kəsb edir.

Müxtəlif rütbəli rəhbərləri və mütəxəssisləri vaxt çatışmazlığı problemi narahat edir. Və problem onların nə qədər vaxtının olmasında deyil (hər bir menecer və mütəxəssisin bərabər iş vaxtı var), onların əllərində olan vaxtdan necə istifadə etməsidir. İdarəetmə əməyinin mədəniyyəti, ilk növbədə, iş vaxtından istifadə mədəniyyəti ilə xarakterizə olunur.

Rəhbərin və ya mütəxəssisin iş vaxtının rasional təşkili bütün görülən işlərin nəzərə alınmasını, onun iş vaxtına sistemli şəkildə nəzarət edilməsini, iş vaxtı məsrəflərinin strukturunun öyrənilməsini tələb edir. Bu, iş vaxtının istifadəsini təhlil etməyə və şəxsi iş üçün ağlabatan planlar tərtib etməyə imkan verir.

Menecerin yüksək şəxsi iş texnikası bütün komandanın məhsuldarlığına kömək edir, iş heç vaxt çətin və yorucu görünmür, zövq gətirir. Rasional şəkildə təşkil edilmiş şəxsi iş güclü bir müalicə yükü daşıyır.

Fikrimizcə, müəssisədə səlahiyyətli motivasiya və həvəsləndirmə sistemi olmadan əməyin səmərəliliyini artırmaq mümkün deyil. Təşkilat üçün ən uyğun olan əməyin həvəsləndirilməsi sistemini qurmaq üçün nəzərə almaq lazımdır ki, bir insanın onu müəyyən hərəkətlərə sövq edən müxtəlif motivləri var. Bu prosesi idarə etmək çox çətindir, çünki hər kəsin öz dəyərləri və motivləri iyerarxiyası var. Və menecerin əsas vəzifəsi tabeliyində olanlarla ünsiyyət qurarkən hər bir işçinin meyl və motivlərini öyrənmək və hər bir insana onun əla işinin onun arzu və planlarının həyata keçməsinə səbəb ola biləcəyini göstərməkdir.

Motivasiyanı artıran ən ümumi amillər maliyyə mükafatları və tanınma, peşəkar inkişaf və şirkət tərəfindən təmin edilən imkanlardır.

Sabit əmək haqqı ən pis ödəniş növüdür. Maddi kompensasiya çevik olmalıdır, iki parametrdən - eyni fəaliyyət növü üçün əmək bazarında ödəniş səviyyəsindən və işçinin özünün məhsuldarlığında dəyişikliklərdən asılı olaraq dəyişməlidir. Əgər işçi eyni vaxtda müəyyən məbləğ almağa öyrəşibsə, maaş artıq onu stimullaşdırmır. Menecer hesab edir ki, məhsuldarlığını artırmış işçi “zövq üçün işləyir və onun artan peşəkarlığına görə qürur hissi ilə mükafatlandırılmalıdır”. Və bu zaman, müdirin gözləntilərinin əksinə olaraq, qəhrəmanda apatiya inkişaf edir, məhsuldarlıq aşağı düşür və ya peşəkarın ona daha yüksək maaş təklif edən başqa bir şirkətə getməsi ilə başa çatır.

Bu o deməkdir ki, motivasiyanı artırmaq üçün müxtəlif yollarla - təkcə maaşın deyil, həm də vəzifənin artırılması ilə nəzarət yaratmalı və məhsuldar işi təşviq etməli və müxtəlif bonuslar sistemi ilə tanış olmalısınız. Həm birbaşa rəhbəriniz, həm də direktor tərəfindən şifahi təriflərə də qənaət etməməlisiniz.

Motivasiyanı artırmaq üçün ən vacib şərtlərdən biri yaradıcılıq azadlığının təmin edilməsi və şirkət daxilində hər hansı niyyətlərinizi həyata keçirə biləcəyinizi hiss etməkdir - həmfikir dostlar tapmaq, orijinal bir layihəni tamamlamaq, sosial cəhətdən tanınan uğur qazanmaq. Bununla bağlı nə etmək olar? İşçiyə təkcə karyera nərdivanını deyil, həm də qonşu şöbələrə keçmək, əlini yeni şeylərdə sınamaq imkanı verin. Və ən yaxşısı, bir müdirlə tabeçiliyində olan arasında gizli söhbətdən başlamaqdır, bu zaman sonuncunun niyyətləri aydınlaşdırılır.

İşçinin əmək potensialının reallaşdırılması həm də kollektivdə münaqişə riskini azaldan və qarşılıqlı yardım və dəstək ruhunu təsdiq edən əlverişli psixoloji mühitin yaradılması ilə bağlıdır - bütün bunlar əmək məhsuldarlığının artmasına kömək edir.

İstənilən patron istəyər ki, tabeliyində olanlar şövq saçsınlar və dağları yerindən oynatsınlar. Komandadan maksimum nəticə əldə etməyin bir yolu daxili rəqabətdir. Bununla belə, prosesə ciddi nəzarət etmək lazımdır, çünki şansa buraxılması fəlakətli nəticələrə səbəb ola bilər. Yəni bu cür rəqabətə şərait yaratmağa dəyərmi, yoxsa yox?

Şirkətdə daxili rəqabət iki növdür: konstruktiv və ya rəqabətli rəqabət və mənfi xarakterli rəqabət, gəlin buna qoruyucu deyək. Rəqabətli rəqabət komanda işi, öyrənmə və bilik axınının yaxşı qurulduğu, komandaların və fərdlərin fəaliyyətinin açıq müzakirəsi təcrübəsinin olduğu təşkilatlarda adətən təşviq edilir və ya hətta korporativ mədəniyyətin bir hissəsinə çevrilir. Müdafiə rəqabəti, işlərinin xarakterinə görə insanların çətin mənimsənilən mövzularda dar mütəxəssis olmağa məcbur olduğu komandalar üçün xarakterikdir. Sorokin V. Daxili rəqabət: dost və ya düşmən? // Karyera 2006. -No 7. - s. 16.

Fikrimizcə, daxili rəqabət bayağı mənfəətçiliyə və qeyri-sağlam karyeraya çevrilmədikdə, yalnız şirkətin xeyrinə işləyir. Ən yaxşıların ən yaxşısı (işçilərin təxminən 20%-i) yeni imkanlar əldə etməli, ən pis 10%-i şirkətdən getməlidir. Rəhbərlər tərəfindən idarə olunan və idarə olunan iş yerində sağlam rəqabətin bütün komandanı yeni peşəkar səviyyəyə qaldıra biləcəyinə inanmaq məsləhətdir.

Rəqabət rəqabət formasında mövcud olmalıdır, o zaman komanda özünü nəticəyə yönəlmiş vahid komanda kimi hiss edir. Rəqabət idarə olunmalı, proqnozlaşdırıla bilən olmalıdır və bu, yalnız özləri haqqında deyil, nəticə haqqında düşünən vicdanlı işçilər bir-biri ilə rəqabət apardıqda uyğundur. Daxili müharibələr həmişə ümumi strukturun zəifləməsinə gətirib çıxarır və şirkətdə işçilər üçün müəyyən davranış standartları yoxdursa, bu işə mane olur. Rəhbərliyin vəzifəsi şirkətin imicinə və statusuna uyğun gələn müəyyən bir korporativ mədəniyyət növünü formalaşdırmaqdır. Və bu səviyyədən aşağı düşə bilmərik, işçilər arasında haqsız rəqabət formaları sıxışdırılmalıdır.

Diplom layihəsinin birinci fəslinin nəticələrini yekunlaşdıraraq qeyd etmək istərdik ki, müəssisənin səmərəliliyi ilk növbədə əsas resursdan - insanlardan istifadənin səmərəliliyi ilə müəyyən edilir. Təsadüfi deyil ki, təsis təşkilatlarının ümumi strukturunda müasir menecment “insan amilini” xüsusilə ön plana çıxarır, onu birinci yerə qoyur.

İstənilən iş məhsuldardır, lakin onun məhsuldarlığının səviyyəsi fərqlidir. Beləliklə, müəssisədə əmək potensialından ən rasional istifadəyə nail olmaq üçün əmək belə düzgün təşkil edilməli və müəyyən, əsaslandırılmış iqtisadi göstəricilər əsasında qiymətləndirilməlidir. Vurğulamaq vacibdir ki, müasir şəraitdə müəssisə işçilərinin əmək səmərəliliyinə təsir edən müxtəlif amillərin əhəmiyyəti artır, çünki rəqabətin canlanması səbəbindən məhsuldarlıq müəssisələrin mövcudluğu və inkişafı üçün həlledici ilkin şərtə çevrilir.

03.03.2015 26 622 8 Oxuma vaxtı: 15 dəq.

Bu gün haqqında danışacağıq iş səmərəliliyinin artırılması, əmək və bizə izah edəcək bir neçə mühüm qaydaları nəzərdən keçirin səmərəliliyi necə artırmaq olar. Bu gün əməyin səmərəliliyinin artırılması və iş vaxtından istifadə təkcə işəgötürənlər üçün deyil, həm də özləri üçün işləyən insanlar: sahibkarlar, frilanserlər və s., eləcə də qazancı birbaşa nəticədən asılı olan işçilər üçün çox vacib məsələdir. Onların da çoxu var. Buna görə şəxsi məhsuldarlığı artırmaq üçün bəzi təsirli üsulları nəzərdən keçirəcəyəm, yəni iş səmərəliliyini və buna görə də şəxsi gəliri necə artıracağınızı sizə xəbər verəcəyəm.

Şəxsi məhsuldarlığı artırmaq üsulları

1. Təkrar emal etməyin! Belə bir fikir var ki, çox qazanmaq üçün çox çalışmaq, çox çalışmaq lazımdır. Ancaq bu, tamamilə düzgün deyil: “çox” deyil, “səmərəli” demək daha düzgün olardı. İnsan bədəninin dözə bilmədiyi qədər çox işləyəndə isə işinin səmərəliliyi, əksinə, azalır. Buna görə də, işinizin səmərəliliyini artırmaq barədə düşünürsünüzsə, heç vaxt çox işləməyə çalışmamalısınız - belə iş sizə yaxşı bir şey gətirməyəcək.

Tipik bir ofis işçisinin 8 saatlıq və qeyri-müntəzəm iş günü və 5-6 günlük iş həftəsi ilə necə işlədiyini təhlil edək. Onun praktik olaraq heç bir şəxsi vaxtı yoxdur, heç vaxt kifayət qədər yatmır, həmişə yorğundur, bazar ertəsi artıq işə cümə günü haqqında düşüncələrlə gəlir, onu bütün həftə "istiləşdirir". Bilir ki, təşkilatda işi vaxtında tərk etmək adət deyil - o, ən azı bir saat qalmalıdır ki, müdir onun "işlədiyini" görsün. Belə bir işçi heç vaxt səmərəli işləyə bilməyəcək. İş gününü mümkün qədər uzatmağa hər cür çalışacaq, daim diqqətini yayındıracaq: qəhvə içmək (axı, kifayət qədər yuxu almır), şəxsi işləri ilə məşğul olmaq (axı, onun başqa heç bir işi yoxdur) onlar üçün vaxt), siqaret çəkmək (həddindən artıq gərginlikdən), sosial şəbəkələrdə vaxt keçirmək (lakin işdə olmaq ki, rəis onun səylərini görsün) və s.

Və vəzifələrinin siyahısını tamamlayan kimi istənilən vaxt işdən çıxmaq imkanı olan bir işçini təsəvvür edin. İlkindən dəfələrlə daha səmərəli işləyəcək! Birincisinin 8-9-10 saata uzandığı eyni işi isə şəxsi işlərini tez həll etmək imkanı əldə etmək üçün maksimum 4-6 saata başa çatdırmaq olar. Bu effektiv işdir.

İş prosesində insan özünə istirahət üçün vaxt ayırmalıdır, əks halda işin səmərəliliyi azalacaq: insan nə qədər yorulursa, o qədər də səmərəli işləyir. Ancaq əlbəttə ki, bu istirahət ağlabatan və intizamlı olmalıdır - bu baxımdan çox kömək edir.

Siz çox çalışmaq üçün deyil, əsaslı şəkildə fərqli şeylər olan səmərəli işləmək üçün səy göstərməlisiniz.

2. “Xeyr” deməyi öyrənin.İşin səmərəliliyinin artırılmasına birbaşa təsir edən növbəti vacib qayda, işlədiyiniz işə fayda verməyən lazımsız tapşırıqlardan imtina etmək və yalnız əsas şeyə diqqət yetirmək bacarığıdır.

20% səyin nəticənin 80%, 80% səyin isə yalnız 20% -ni gətirdiyini söyləyən işinizdə rəhbərlik etməlisiniz. Əgər siz öz işinizi və həqiqətən də hər hansı digər fəaliyyətinizi obyektiv təhlil etsəniz, görərsiniz ki, bu qanun həqiqətən işləyir, belədir. Buna görə də, işinizin məhz bu 20 ən təsirli faizini vurğulamağı öyrənsəniz və onlara diqqət yetirsəniz, işinizin səmərəliliyi sadəcə əhəmiyyətli dərəcədə artacaq.

Psixoloji cəhətdən bu, olduqca çətindir: məsələn, bir həmkarınız "vaxtının olmadığı" üçün sizdən işinə kömək etməyi xahiş etdikdə imtina etmək. Amma məhz bu keyfiyyət uğurlu insan arasındakı mühüm fərqlərdən biridir.

Uğurlu insanlar imtina etmək və “yox” demək qabiliyyəti ilə seçilirlər. Üstəlik, təkcə başqalarına deyil, hətta özünüzə də. Bunu etməyi öyrənməsəniz, şəxsi işinizin səmərəliliyini artırmaq sizin üçün çox çətin olacaq, çünki vaxtınızın böyük bir hissəsi həmişə lazımsız və faydasız şeylər tərəfindən alınacaq.

3. Vəkil səlahiyyəti. Tez-tez olur ki, insan özünə münasibət bəsləyir: hər şeyi özü etmək, çünki "məndən yaxşı heç kim bunu edə bilməz". Bu belə olsa belə, bütün işlər mükəmməl şəkildə yerinə yetirilməməlidir (bu barədə növbəti qaydada ətraflı). Bəzilərini etmək kifayət qədər asandır.

Özünüz "hər şeyi tutsanız", ümumi iş səmərəliliyi həmişə aşağı olacaq, çünki insan əvəzolunmaz vaxtını hətta əsas işə diqqət etmədən, əslində başqasının edə biləcəyi hər cür xırda şeylərə sərf edəcək. İşin səmərəliliyini artırmaq üçün, lazım gələrsə, səlahiyyətlərinizi (həm işdə, həm də şəxsən) digər insanlara həvalə edə bilərsiniz və hətta ehtiyacınız var.

Yeri gəlmişkən, lazımi işi daha səmərəli başa çatdırmağa kömək edə biləcək daha təcrübəli insanlar kimi təkcə tabeliyində olanlardan deyil, həm də menecerlərinizdən kömək istəyə bilərsiniz.

Heç kim hər şeyi eyni dərəcədə yaxşı edə bilməz. Buna görə də, işin səmərəliliyini necə artıracağınızı düşünərkən, diqqətinizi əsas işinizə yönəltməli, mümkünsə, digər vəzifələri başqalarına həvalə etməlisiniz.

4. Mükəmməlliyə can atmayın! Belə bir deyim var: “Kamil yaxşılığın düşmənidir” və bu tamamilə doğrudur. İnsan öz işini 110% mükəmməl yerinə yetirməyə çalışdıqda, bu işi başa çatdırmaq üçün kifayət edəcəyindən xeyli çox vaxt sərf edir, məsələn, 90-95%, bu da kifayət qədər kifayətdir. Mükəmməlliyə can atan insan (mükəmməllik tərəfdarı) hər xırda şeyə, hər bir xırdalığa fikir verir, işi tamamlamaq üçün ideal vaxtı gözləyir, heç qane etmədiyi halda işi bir neçə dəfə təkrar edir.

Sadə bir misal götürək. Tutaq ki, müdir müəyyən bir hesabat tərtib etməyi, məsələn, müəssisənin aylıq planının faizini hesablamağı xahiş etdi. Mükəmməl bir işçi məlumatları hazırlayır və artıq elektron poçtla göndərilmək üçün daxil edir. Yoxlayanda isə onun ağlına bir fikir gəlir ki, göstəricilərdən birini bir az daha dəqiq hesablamaq olar: ümumi nəticə çox dəyişməyəcək, amma daha düzgün olacaq. Və lazımi məlumatları yenidən toplayır və bütün hesabatı yenidən hesablayır. Sonra o, hesabatın bu formada nədənsə “yaxşı görünmədiyini” düşünür və onu Excel-də cədvəl kimi formatlaşdırmaq qərarına gəlir. Cədvəl yaradır, bütün məlumatları daxil edir, düsturlar daxil edir. Sonra masanı rəngləndirmək, onu daha gözəl etmək üçün müxtəlif rənglər və şriftlərlə vurğulamaq və s. Yəni, o, bu işə dəfələrlə daha çox vaxt sərf edir, baxmayaraq ki, patron, əslində, bütün bunlara ehtiyac duymur - ona yalnız bir son rəqəm lazımdır, hamısı budur!

Mükəmməlliyə can atmaq həmişə işin səmərəliliyini artırmağa mane olan bir şeydir. Buna görə də, işinizi səmərəli şəkildə yerinə yetirməyə çalışın, amma mükəmməl deyil - bu şəkildə işiniz çox daha təsirli olacaq.

5. Prosesləri avtomatlaşdırın. Bir növ daimi gündəlik işiniz varsa, onun icrasını mümkün qədər avtomatlaşdırmağa çalışın. Buna bir dəfə müəyyən vaxt və ya hətta pul sərf etməli olsanız belə, nəticədə siz daha çox qənaət edəcək və işinizin şəxsi səmərəliliyini artıra biləcəksiniz.

İndi, əgər əvvəlki misalda baxdığım hesabatı gündəlik/həftəlik/aylıq etmək lazım idisə, əksinə, tələb olunan göstəricini avtomatik hesablayan bir dəfə düsturlarla rahat cədvəl yaratmaq məna kəsb edərdi. Nəticə etibarı ilə, bu, hesabatı tərtib etmək üçün hər dəfə daha az vaxt sərf etməyə, onu digər, daha əhəmiyyətli vəzifələrə həsr etməyə imkan verəcəkdir.

Kompüter texnologiyası əsrimizdə bütün gündəlik işlər robotlaşdırılmış kompüterlərə həvalə edilməlidir, insana yalnız kompüterin öhdəsindən gələ bilmədiyi şeylər qalır, burada real düşüncə tələb olunur. Proseslərin avtomatlaşdırılması əməyin səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasına səbəb olacaqdır.

6. “Çəkəri yenidən kəşf etməyin”.Çox vaxt insanlar uzun müddətdir məlum olana çatmaq üçün çoxlu vaxt, səy və bəzən pul sərf edirlər. Bu halda hansı əmək səmərəliliyindən danışmaq olar?

Bu problem xüsusilə artıq məlum olan, ən əsası sübut edilmiş variantdan istifadə etmək əvəzinə, vaxt və potensial gəlir itirərək, illərlə öz biznes ideyasını inkişaf etdirmək istəyən insanlar arasında tez-tez müşahidə oluna bilər.

Əmək səmərəliliyini artırmaq üçün, səhvlərindən qaçaraq, artıq oxşar bir yol keçmiş olanların təcrübəsindən istifadə etməlisiniz. Özünüz hər hansı bir sahədə mütəxəssis olmaq məcburiyyətində deyilsiniz - artıq mütəxəssis olanların fikirlərinə etibar edə bilərsiniz və bu, daha təsirli olacaq.

Bir şəxs sonradan etibarsız olduğu ortaya çıxan məlumatlarla işləyirsə, o, sadəcə olaraq, nəticələrindən heç bir şəkildə istifadə edilə bilməyən lazımsız, əlavə iş görəcək.

Bu misalı götürək: adam mağaza açmaq istəyir və bunun üçün hansı sənədləri toplamaq lazım olduğunu bilmir. O, axtarış sistemindən istifadə edir və sonunda kiminsə bu cür sənədlərin siyahısını yerləşdirdiyi sayta daxil olur. Təcrübəsiz sahibkar bu siyahıda göstərilən hər şeyi toplayır və qeydiyyat orqanlarına gələndə sənədlərin yarısının artıq olduğu, bir çox sənədlərin çatışmadığı məlum olur. O, bütün işləri yenidən görməlidir, lakin o, dərhal mövcud qanunvericilik bazasını öyrənsəydi və ya heç olmasa, eyni orqanlardan səlahiyyətli məsləhətlər alsaydı, daha səmərəli işləyəcəkdi.

Əgər əməyin səmərəliliyini artırmaqla maraqlanırsınızsa, şübhəli məlumatları emal etməyə vaxt itirmədən yalnız dəqiq məlumatları nəzərə alın.

Şəxsi iş səmərəliliyini artırmaq üçün bu üsullardan istifadə edərək, işinizin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərsiniz, bu daha yaxşı nəticələr və nəticədə daha yaxşı qazanc əldə etmək deməkdir.

Hamısı budur. İşinizdə qalın və işinizdən, vaxtınızdan və şəxsi maliyyənizdən səmərəli istifadə etməyi öyrənin. Yenidən görüşərik!

Təxmin edin: