Məqalənin xarici kadr idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyətləri. Təşkilati İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi: Təşkilati Kadrların İdarə Edilməsi üzrə Xarici Təcrübə

Kadrların idarə edilməsini təşkil edərkən müəyyən iqtisadi və sosial amillərlə müəyyən edilən müəyyən mexanizmdən istifadə olunur. Bu icmalı müəyyən diaqram şəklində təqdim edək (şək. 9).

Şəkil 9. Personal İdarəetmə Çərçivəsi Yaponiya.

Yalnız Yaponiyada ilk dəfə 20-ci əsrin 40-60-cı illərində meydana çıxan idarəetmə sistemi sayəsində onun iqtisadi strukturu bütün dünyada ən mükəmməl hala gəldi. Son zamanlar menecment sahəsində Yaponiya inkişafları populyarlaşdı və ayrıca təşkilati idarəetmə elmi kimi müasir menecmentin əsasına çevrildi.

O dövrdə Yaponiyada inkişaf etmiş idarəetmə elmi müasir idarəetmə standartlarından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənirdi. Yapon əməyin təşkili sisteminin ayrıca xarakterik komponentləri ömür boyu məşğulluq, keyfiyyətə nəzarət, qruplaşma və qrup qərarlarının qəbulu idi.

Qeyd etmək lazımdır ki, Yapon sistemi maddi bərabərliyə, bütün üsul və rıçaqlardan istifadə etməklə yanaşı, düşüncənin psixoloji və mənəvi əsaslarına təsir rıçaqlarına əsaslanır, çünki vəzifələri yerinə yetirməmək kollektiv münasibətlərdə utanc və rüsvayçılıqla eyniləşdirilir. Maliyyə və vergi sistemi iyerarxiyadan qaçmaq üçün cəmiyyətin bütün üzvlərinin maddi bərabərliyi üçün çalışmağa, bununla da şirkət işçilərinin çevikliyini və çalışqanlığını artırmağa çalışır. İdarəetmə prosesində aşkar qruplaşmanın əsasını məhz bu fakt təşkil edir.

İdarəetmə təşkilatının əsas komponenti nüfuzlu təlim və əlaqələr (elitizm) nəticəsində əldə etdikləri bacarıqlar sayəsində idarəetmə fəaliyyətinin elitasını təşkil edən yüksək ixtisaslı mütəxəssislərdir.

Qeyd etmək lazımdır ki, Yaponiyada bilik əldə etmək üçün qiymətlər çox yüksəkdir, ona görə də bələdçi (menecer timsalında) kimi uğurlu, savadlı və varlı insanlar seçilir. Bununla belə, qeyd etmək yerinə düşərdi ki, son vaxtlar Yaponiyanın idarəetmə sistemi özünü uğurla sübut etmiş və öz sahəsində peşəkar olduğunu sübut etmiş şəxslərin rəhbər vəzifələrə seçilməsi təcrübəsindən istifadə edir. Bu şəxslər tam nüfuzlu təhsili olmayanlar arasından seçilə bilərlər. Bu təcrübə vətəndaşların sosial imkanlarının genişlənməsinə səbəb olub.

Yapon idarəetmə modelini xarakterizə edən 4 xüsusiyyət var:

1. Şirkətin bütün funksional xidmətləri, işləri və şöbələri ilə tanışlıq fəaliyyəti.

2. Xalq pedaqogikasının prinsipləri əsasında formalaşan, (əzmkarlıq və gərgin əmək uğur qazandırır) seçdiyi özünüdərk sahəsində mümkün olan ən yüksək peşəkarlığa nail olmaq istəyi.

3. Təşəbbüsün enerjili həvəsləndirilməsi, çünki bunsuz istehsal fəaliyyətinin inkişafı mümkün deyil.

4. Son səciyyəvi cəhət rəhbərlər arasında işin təşkili və istehsalın səmərəliliyinin artırılması məsələlərində oxşar baxışların və ziddiyyətlərin üzə çıxdığı müzakirədir.

Yapon idarəetmə tərzi işçiləri məcbur etməkdən daha çox inandırmağa əsaslanır. Rəhbər özünü tabeçiliyində olanların kütləsindən fərqləndirmir, onun vəzifəsi başqalarının gördüyü işi idarə etmək deyil, işçilərin qarşılıqlı əlaqəsini təşviq etmək, onlara lazımi dəstək və kömək göstərmək, ahəngdar münasibətlər yaratmaqdır. Bir qayda olaraq, Yapon firmalarında müfəssəl vəzifə təlimatları yoxdur və struktur bölmələr haqqında müddəalar ümumi xarakter daşıyır. İşə göndərilən işçi konkret vəzifə, məsuliyyət sahələri və iş müddəti göstərilmədən filan tarixdən filan tarif kateqoriyası üzrə filan şöbəyə təyin edildiyi barədə yalnız təyinat haqqında arayış alır. Bölməyə daxil olduqdan sonra işçi iş yoldaşlarının və birbaşa rəhbərin dəstəyi ilə əmək əməliyyatlarını və kollektivdə şəxsiyyətlərarası münasibətlərin xüsusiyyətlərini mənimsəyir. İş yerinin və istehsal müəssisələrinin təşkili kollektiv işə hər cür kömək edir. Amerika və Yapon şirkətləri arasındakı əsas idarəetmə fərqlərindən biri onların vaxt oriyentasiyasının fərqli xarakteridir. Yapon şirkətləri özlərinin uzunmüddətli inkişafına daha çox diqqət yetirirlər.

Hal-hazırda, müəssisə işçilərinin hərəkətlərinin proses yönümlü olduğu nəzarət hərəkətlərinin göstəriciləri olduqca aydın şəkildə fərqlənir. Bu fəaliyyətlərin həyata keçirilməsində qərarların qəbulu, məlumat mübadiləsi və konsensus prinsiplərinə əsaslanan sırf təmaslar üzə çıxır. .

Yaponiya müəssisələrində əməyin idarə edilməsinin əsas xüsusiyyətləri aşağıdakılardır:

* iş bölgüsündə çeviklik və işçilərin rotasiyası;

* HR-nin hərəkətliliyi və uzunmüddətli təhsili;

* işçiləri öz işlərinin nəticələri ilə maraqlandıran mexanizmlərdən istifadə;

* maddi həvəsləndirmə sisteminin çevik təşkili;

* iş yerində ciddi nizam-intizam;

* Çexiyanın inkişafına istiqamətlənmə.

Bu xüsusiyyətlər işçilərin və rəhbərliyin qarşılıqlı etimadı, habelə onların harmonik münasibətləri saxlamaq istəyi ilə dəstəklənən uzunmüddətli məşğulluq prinsipi ilə bağlıdır.

Amerika Birləşmiş Ştatlarında inkişaf etmiş idarəetmə infrastrukturu, geniş tədqiqat bazası və məsləhət yardımı ilə xarakterizə olunan xüsusi idarəetmə sistemi mövcuddur.

Hazırda ABŞ-da menecerlər və mütəxəssislərlə işləməyə yönəlmiş kadr idarəetməsinin özünəməxsus forması mövcuddur. Bu idarəetmə forması kadrların idarə olunması metodlarında dəyişiklikləri nəzərdə tutur; bu xidmətlərin ümumi istehsal məsrəflərində xərclənən vəsaitlərin xüsusi çəkisinin artması; ümumi istehsal məsrəflərində mütəxəssislərin və xidmətlərin peşəkar təcrübəsinin artması, həmçinin ən son informasiya texnologiyalarından istifadə. Aydınlaşdırmaq lazımdır ki, bu üsullar yalnız yüksək maaşlı struktur bölmələri ilə işləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur və orta və ya kiçik təbəqənin mütəxəssislərinə münasibətdə bu dəyişikliklər ya qismən tətbiq edilmiş, ya da ümumiyyətlə nəzərə alınmamışdır.

Birləşmiş Ştatlarda insan resursları, ilk növbədə, həmkarlar ittifaqlarında təşkil olunan işçi heyəti və işçilərlə münasibətdə işəgötürənlərin maraqlarını təmsil edir. Bu razılaşma əsasında iş həmkarlar ittifaqları ilə danışıqlara yönəldilir; müqavilə şərtlərinə uyğun olaraq işçi qüvvəsinin işə qəbulunun təşkili və bir sıra tələblərin təmin edilməsi.

İnsan resurslarının idarə edilməsi xidmətləri dövlət təşkilatlarının və özəl firmaların inzibati aparatında aparıcı yerlərdən birini tutur. Onların fəaliyyəti aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirməyə yönəldilmişdir:

İşçilərin fəaliyyətinin stimullaşdırılması üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması; onların diqqətini yüksək məhsuldar və səmərəli işə yönəltmək;

İstehsalın bütün sahələrini lazımi işçilərlə təmin etmək;

Bütün işçilərin davamlı hazırlığının və ixtisasartırmasının təmin edilməsi.

Kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin strukturu yuxarıda göstərilən funksiyaların həyata keçirilməsi ilə müəyyən edilir. Xidmətin ümumi strukturunda rəhbər heyətin işə qəbulunu təmin edən bölmə fərqlənir. O, birbaşa nazirlik və idarələrdəki dövlət katiblərindən birinə və ya özəl firmanın prezidentinə tabedir.

Almaniyada kadrların idarə edilməsi sahəsində təşkilati fəaliyyətləri təhlil edərkən qeyd etmək olar ki, hazırda kadrların planlaşdırılması və ödənilməsi üçün xərclərin ümumi sayına həddindən artıq diqqət yetirilir.

Almaniyada bir təşkilatın kadrların idarə edilməsi xidməti birbaşa işçilərin qazandıqları vəsaitlərin ödənilməsi üzrə iş aparır və təşkilatın işçilərinin fəaliyyətinə nəzarət edir.

Əməyin ödənilməsi məzuniyyətlər, əmək fəaliyyətinin müddəti, konkret iş şəraiti, ödənişli xəstəlik məzuniyyəti, tarifə görə müavinətlər və müqavilələrə xitam verilməsi şərtləri nəzərə alınmaqla formalaşan vahid tarif müqaviləsi əsasında bağlanır və tənzimlənir. , növbə cədvəlləri (xüsusən də həftə sonları işə gedərkən). Bu göstəricilərin tənzimlənməsi “Tarif müqavilələri haqqında” qanunda öz əksini tapıb.

Almaniyada rəhbər vəzifələrə işçilərin seçilməsi üsullarına xüsusi diqqət yetirilir. Təşkilatların kriteriyalarına uyğun olaraq yüksək peşəkarlıq nümayiş etdirmiş işçiləri arasından rəhbər seçilir, lakin bəzi hallarda ailəni istisna etmək üçün xaricdən idarəçilər seçilir. Əsas seçim meyarı insanlarla işləmək, təşkilatda konfliktlərin səviyyəsini azaltmaq, eləcə də insanları başa düşmək və onları anlamaq bacarığıdır.

Hazırda çərçivənin idarə edilməsi sxemi aşağıdakı kimi göstərilə bilər (Şəkil 10.).

Bu diaqrama əsasən, təşkilatın hər bir işçisinin birbaşa peşə vəzifələrini yerinə yetirdiyi halda, təşkilatın şəxsi heyətinin idarə edilməsi prosesinin bir sıra mürəkkəb strukturlaşdırılmış funksiyalara bölündüyünü görmək olar.

Şəkil 10. Kadrların idarə edilməsi sxemi.

Giriş ................................................. . ................................................ .. ...... 3

1. Rusiya praktikasında kadrların idarə edilməsində xarici təcrübədən istifadə imkanları ................................. ...................................................................... ..................... .................. dörd

2. Amerika modelinin xarakteristikası ...................................... .... ............ 7

3. Kadrların idarə edilməsində Yaponiya təcrübəsi...................................... .... ....... on beş

4. Qərbi Avropa ölkələrində kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri............ 22

4.1. Qərbi Avropa idarəetmə modelində ənənəvi və innovativ yanaşmalar...................................... .......................... ................................. .......................... ................................... ... 22

4.2. Qeyri-maliyyə mükafatları ................................................ ................ .............. otuz

Nəticə................................................................. ................................................ . 34

Biblioqrafiya:................................................ . ...................................... 36

İdarəetmənin təşkilatın fəaliyyətinin xüsusi aspekti olması anlayışı ilk dəfə ABŞ-da həyata keçirilmişdir. Bu isə o deməkdir ki, idarəetmə özü əsasən Amerika fenomenidir və dünyanın Amerika mənzərəsinin xüsusiyyətlərini əks etdirir.

Amerika menecmenti idarəetmənin sərt təşkili ilə xarakterizə olunur. Onun üçün idarəetmə münasibətlərini rəsmiləşdirmək istəyi ən xarakterikdir.

Amerika rəhbərliyi üçün işçinin şəxsi məsuliyyəti ideyası çox xarakterikdir. Müəyyən bir rəhbərin işinin səmərəliliyi onun qarşısına qoyulan məqsədlərə şəxsən nail olub-olmaması əsasında müəyyən edilir.

Avropa menecmenti Amerikadan kiçik dərəcədə fərqlənir. Fakt budur ki, Avropa və ABŞ kifayət qədər yaxın mədəniyyətlərdir və buna görə də onlar arasında nailiyyətlərin mübadiləsi daha az çətinliklə davam edir.

ABŞ-da olduğu kimi Avropada da kiçik və orta sahibkarlıq iqtisadiyyatda çox mühüm rol oynayır. Bu da Avropa menecmentinin bəzi xüsusiyyətlərini müəyyən edir. Kiçik firmalar üçün sağ qalma ehtiyacı daha aktualdır, buna görə də uyğunlaşmaq lazım olan hər hansı, hətta ən kiçik vəziyyət dəyişikliyinə daha sürətli reaksiya lazımdır.

Avropa menecmenti ilə Amerika menecmenti arasındakı əhəmiyyətli fərqlərdən biri odur ki, Avropada hətta böyük konsernlər və şirkətlər çərçivəsində törəmə şirkətlər əhəmiyyətli dərəcədə müstəqilliklərini saxlayırlar. Bu muxtariyyət həm istehsalat, həm maliyyə qərarlarına, həm də innovasiyalara şamil edilə bilər. Avropada nisbətən kiçik müəssisələrin idarə olunması problemləri ABŞ-dan daha aktualdır.

Yapon menecmenti Yaponiyanın orijinal mədəniyyətindən və onun dünya bazarına yalnız İkinci Dünya Müharibəsindən sonra çıxmasından təsirlənir. Yaponiya Avropa və ABŞ-dan təcrübənin müsbət cəhətlərini, ilk növbədə, yeni texnologiyalara və idarəetmənin psixoloji metodlarına istiqamətlənməni götürdü. Yaponiyada iş təcrübəsi təhsildən daha yüksək qiymətləndirilir, ona görə də Yaponiyada liderlər birbaşa iş yerində hazırlanır. Əgər Avropada və ABŞ-da əvvəlcə nəzəri biliklər verirlərsə, sonra təcrübə ilə möhkəmlənirlərsə, Yaponiyada yalnız sonra biliyə çevrilən təcrübə verirlər.

Yaponlar insanlar arasındakı əlaqələrə, eləcə də işçilərin şəxsi xüsusiyyətlərinə çox diqqətlidirlər, vəzifə üçün adamı yox, bir şəxs üçün mövqe seçməyə meyllidirlər. Yaponlar öz hərəkətlərində fərdiyyətçilikdən qaçırlar, şəxsi məsuliyyət qoymağa meylli deyillər, fərdi işçinin hərəkətlərinin səmərəliliyinə praktiki olaraq nəzarət etmirlər; onlar üçün daha vacib olan kollektiv (qrup) məsuliyyətdir. Yapon menecmentinin daha bir özəlliyi ondan ibarətdir ki, rəhbər işçilər texnoloji yeniliklərə xüsusi diqqət yetirirlər. Bu baxımdan Yaponiya dünyanın bütün ölkələrini üstələyir.

Yapon təcrübəsinin Rusiya menecmenti üçün faydası ilk növbədə Avropa və ABŞ-da biznes mədəniyyətində inkişaf etmiş ən yaxşıların yumşaq inteqrasiyası ilə bağlıdır. “Menecer” peşəsi ən populyar və ən əsası ən çox axtarılan peşələrdən biridir.

Rusiyada menecment elmi özünün başlanğıc mərhələsindədir. Əhəmiyyətli fərqlər mədəniyyətə - cəmiyyətimizin əsasında duran dəyərlərə və prinsiplərə aiddir. İstehlakçı davranışı da spesifikdir. Ötən əsrlərin dövlət xadimləri və sahibkarları tərəfindən yaradılmış zəngin ənənə hələ də bizim idarəetmə anlayışımıza inteqrasiya olunmamışdır.

2. Amerika modelinin xarakteristikası

Amerika idarəetmə modelinin öyrənilməsi məlum maraq doğurur. İdarəetmə elmi və təcrübəsi ilk dəfə məhz ABŞ-da formalaşmışdır. Amerika modeli Böyük Britaniya, ABŞ, Avstraliya, Yeni Zelandiya, Kanada və bəzi digər ölkələrdə korporasiyalarda istifadə olunur. Ayrı-ayrı səhmdarların olması və müstəqil, yəni korporasiya səhmdarları ilə əlaqəsi olmayan (onlara “kənar” səhmdarlar və ya “kənar şəxslər” deyilir) sayının getdikcə artması, habelə müəyyən edilmiş qanunvericilik bazası ilə xarakterizə olunur. üç əsas iştirakçının hüquq və vəzifələri: menecerlər, direktorlar və səhmdarlar.

Amerika rəhbərliyi Henri Fayol tərəfindən qurulan klassik məktəbin əsaslarını mənimsədi. Amerikalılar Lüter Qyulik və Lindal Urvik klassik məktəbin əsas müddəalarının populyarlaşdırılması üçün çox iş görmüşlər. Klassik məktəb Amerika idarəetmə nəzəriyyəsində bütün digər sahələrin formalaşmasına əhəmiyyətli təsir göstərmişdir.

Amerika idarəetmə modeli 19-cu və 20-ci əsrlərin qovşağında, ABŞ-da iqtisadi bum yaşandığı zaman yaranmışdır. Nəhəng təbii sərvətlər o dövrün qabaqcıl düşüncələrini cəlb edirdi; texnika və texnologiyanın inkişaf səviyyəsi o dövrdə formalaşmış istehsal münasibətləri sistemi ilə kəskin ziddiyyətə düşdü. Klassik kapitalizm özünün ən yüksək, monopolist mərhələsinə keçirdi. Məhz bu dövrdə ABŞ-da “elmi idarəetmə”nin yaranması və onun rəhbəri Frederik Uinslou Teylorun fəaliyyəti üçün obyektiv ilkin şərtlər formalaşdı.

20-ci əsrin əvvəllərində idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişaf mərkəzinin İngiltərədən Amerikaya köçməsi heç də təsadüfi deyil. “Elmi idarəetmə”nin yaradıcılarının fəaliyyətində klassik kapitalizm dövrünün xarakterik meylləri – azad bazar iqtisadiyyatı, fərdi sahibkarlıq, orta və kiçik müəssisələrin hökmranlığı öz əksini tapmışdır. Belə “yerli iqtisadiyyatda” əməyin və idarəetmənin təşkili elmin sistemli şəkildə tətbiqini tələb etmirdi və elmin özü hələ dominant ictimai institut, sənayenin əsas məhsuldar qüvvəsi deyildi. Arkwright, Smith, Bolton və Owen dövründə İngiltərədəki vəziyyət belə idi. Beləliklə, belə nəticəyə gəlmək olar ki, Amerika idarəetmə məktəbinin əsasını məhz ingilis, daha doğrusu anqlo-sakson modeli təşkil etmişdir.

19-cu əsrin sonu - 20-ci əsrin əvvəllərində istehsalın texniki səviyyəsinə görə dünya liderlərindən birinə çevrilən ABŞ-da fərqli bir vəziyyət yarandı. Bir neçə fakt Amerikanın niyə müasir hökumətin doğulduğu yer olduğunu anlamağa kömək edir. Hətta 20-ci əsrin əvvəllərində ABŞ praktiki olaraq yeganə ölkə idi ki, burada bir insanın mənşəyi, milliyyəti ilə bağlı çətinlikləri dəf edə, şəxsi səriştəsini nümayiş etdirə bilərdi. Burada idarəetmə elminin inkişafının əsas amili orta və kiçik deyil, böyük biznes - məsələn, hər birində bir neçə min nəfəri işlədən Midvale Steel və Bethlehem Steel kimi iri və super iri korporasiyalar idi. Amerikada Peter Drucker yazırdı, “böyük korporasiyalar azlıqdır, lakin cəmiyyətin tipik quruluşunu, insanların davranışını, həyat tərzini təyin edən elə bir azlıqdır. Böyük biznes istənilən sənayeləşmiş cəmiyyətin əsasını təşkil edir. O, həm də böyük elmi maliyyələşdirir və həyata keçirir. Hətta həmkarlar ittifaqları və dövlət idarəetmə orqanları da böyük biznes fenomeninə sosial reaksiyadan başqa bir şey deyil.Məhz dövlətin müdaxilə etməməsi biznesin inkişafının lap əvvəlində uğur qazanan sahibkarların monopolist olmasına imkan verdi.

Kontinental Avropa və Şimali Amerika sənayesinin inkişafındakı fərqləri qeyd edən bəzi ekspertlər amerikalıların bütün əməliyyatlar kompleksinin mexanikləşdirilməsindən başladığını, avropalıların isə toxuculuq və ya əyirmə kimi fərdi əməliyyatları mexanikləşdirməyə meylli olduqlarını qeyd edirlər.

İngiltərədə texniki fikir akademik elm çərçivəsində inkişaf edirdi. Belə desək, dövlət əsaslı, sonra bir müddət sonra praktikaya çatdı. Amerikalılar avropalıların ən yaxşı texniki ideyalarını hazır formada götürdülər və dərhal onları konkret texniki modellərə çevirdilər. Şimali Amerika yanaşması daha çevik və sürətli idi, texnologiyanın tətbiqi bürokratik şəbəkələrə daha az qarışmışdı. Avropada texnoloji tərəqqi mərkəzləri ən çox dövlət qurumları və universitetlər, ABŞ-da isə müəssisələr kimi fəaliyyət göstərirdi. Aparıcı firmaların texnoloji nailiyyətlərin praktiki tətbiqi ilə məşğul olan yaxşı təchiz olunmuş laboratoriyaları var idi. Bunlar Amerika idarəetmə məktəbinin yaranması üçün tarixi ilkin şərtlərdir.

Amerika menecment məktəbində şirkətin uğurunun ilk növbədə daxili amillərdən asılı olduğu ümumiyyətlə qəbul edilir. İstehsalın rasional təşkilinə, əmək məhsuldarlığının daim yüksəldilməsinə, ehtiyatlardan səmərəli istifadə olunmasına xüsusi diqqət yetirilir. Xarici amillər arxa plana keçərkən.

İstehsalın rasionallaşdırılması ayrı-ayrı işçilərin və şirkətin struktur bölmələrinin yüksək dərəcədə ixtisaslaşması və onların vəzifələrinin ciddi şəkildə məhdudlaşdırılması ilə ifadə edilir. İxtisaslaşmanın üstünlükləri ondan ibarətdir ki, o, işçilərin hazırlığının həcmini azaldır, hər bir ixtisaslaşdırılmış iş yerində peşə vərdişlərinin səviyyəsini yüksəldir, istehsalat tapşırıqlarından ixtisaslı əmək tələb etməyən və daha az əmək haqqı alan ixtisassız işçilər tərəfindən yerinə yetirilə bilən tapşırıqları ayırır, həmçinin. xüsusi avadanlıqların imkanlarını artırır.

Qərarlar ən çox fərdi şəkildə qəbul edilir, idarəetmə piramidasında məsuliyyət səviyyəsi formal səlahiyyətə malik menecerlərin səviyyəsindən bir və ya iki pillə yüksəkdir. Bu o deməkdir ki, rəhbərlik öz tabeliyində olanların fəaliyyətinə cavabdehdir.

Amerika şirkəti eqalitar sosial mühitdə fəaliyyət göstərir. Buna görə buradakı işçilər daha mobildir, fərdi fayda axtarışında işlərini asanlıqla dəyişirlər. Qeyd etmək yerinə düşər ki, amerikalılar arasında “fədakarlıq” (altruizm) ruhuna nadir hallarda rast gəlinir: hətta cəmiyyətin xeyrinə olan hərəkətlərdə belə, əslində şəxsi qazanc asanlıqla aşkar edilir. Tez-tez şirkət işçilər arasında rəqabəti təşviq edir (stimullaşdırmağın yollarından biri), buna görə də amerikalıları fərdiyyətçi adlandırırlar və bəzən komandada işləmək çox çətindir.

Amerika idarəetmə modeli iyerarxik idarəetmə modeli ilə xarakterizə olunur.

İerarxik təşkilatın ənənəvi modelində, ilk növbədə, biznesin strateji qərarları ilə əməliyyat qərarlarının qəbulu prosesi arasında fərq qoyulur. Strateji idarəetmənin əsasını xarici (makromühit və rəqiblər) və daxili (tədqiqat və inkişaf, kadrlar və onların potensialı, maliyyə, təşkilat mədəniyyəti və s.) mühitinin sistemli və situasiya təhlili təşkil edir.

Korporasiyanın planlaşdırılan işinin ən mühüm komponenti bazarın doyması və bir sıra korporasiyaların böyüməsinin ləngiməsi şəraitində yaranan strateji planlaşdırmadır. Strateji planlaşdırma effektiv idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün zəmin yaradır.

İşçilərin korporasiyalarda baş verən təşkilati dəyişikliklərə qarşı müqavimətini azaltmaq üçün "iş həyatının keyfiyyətini" yaxşılaşdırmaq üçün proqramlar hazırlanır, onların köməyi ilə bir korporasiyanın işçiləri onun inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanmasında iştirak edirlər, problemləri müzakirə edirlər. istehsalın rasionallaşdırılması, müxtəlif xarici və daxili problemlərin həlli.

Birincisi, firmanın fəaliyyətinin əsas istiqamətlərini müəyyən edən biznes qərarlarına aiddir. Sonuncunun işlənib hazırlanmasından sonra şirkət öz fəaliyyətini müxtəlif gözlənilməz hallara (avadanlığın xarab olması, evlənmək və s.) və bazar konyukturasının dəyişməsinə uyğunlaşdırmaq üçün operativ qərarlar qəbul edir.

Hazırda ABŞ-da işçilərin idarəetməyə cəlb edilməsinin dörd əsas forması geniş yayılmışdır: sexdə əməyin və məhsulun keyfiyyətinin idarə olunmasında işçilərin iştirakı; fəhlələrin və idarəçilərin fəhlə şuralarının (birgə komitələrinin) yaradılması; mənfəətin bölüşdürülməsi sistemlərinin inkişafı; korporasiyaların idarə heyətinə işçilərin nümayəndələrinin cəlb edilməsi.

Amerika iqtisadiyyatında dövlət istehsal vasitələrinin sahibi və ümumi sahibkar kimi mühüm rol oynamır. ÜDM-də dövlət sektorunun payı təxminən 4%, yerli hakimiyyət orqanlarının müəssisələri ilə birlikdə isə ÜDM-in təxminən 13%-ni təşkil edir. Burada işçi qüvvəsinin təxminən 14-15%-i çalışır. Dövlət əmlakın əhəmiyyətli hissəsinə - ərazinin demək olar ki, 25% -nə, federal yollar şəbəkəsinə və bir çox digər infrastruktur müəssisələrinə məxsusdur.

Dövlət işçi qüvvəsinin təkrar istehsalında, ətraf mühitin mühafizəsində, elmi sahənin inkişafında həlledici rol oynayır. Pul və büdcə siyasəti, federal müqavilə sistemi vasitəsilə ümummilli tənzimləməni həyata keçirir. Ümumiyyətlə, dövlət ya sürətli gəlir gətirməyən, ya da özəl təsərrüfat subyektləri üçün optimal olmayan sosial əhəmiyyətli funksiyaları yerinə yetirir.

Davranışlar:

İş adamları düz bir şəkildə hərəkət edirlər;

Danışıqlarda qərarın razılaşdırılması prosesində bir hücuma, sifarişə əl atırlar;

Onlar uzun-uzadı kənara çəkilmir, dərhal məsələnin mahiyyətinə gedir, onları praqmatik olaraq təsnif edir, məsələləri bir-bir həll edirlər.

Əsas məqsəd hərtərəfli razılaşmadır. Ən vacib şərtlərdən biri tərəfdaşlar arasında fayda və razılaşma deyil, bütün qanunlara, qaydalara, qaydalara riayət etməkdir. Danışıqlarda Amerika nümayəndə heyətinin tərkibində qərar qəbul etmək hüququ olan səlahiyyətli nümayəndə və vəkil olmalıdır. Amerika menecerləri həmkarlarının (tərəfdaşlarının) müzakirələr zamanı kəsildiyini və ya qərarlarını müzakirə etmək üçün qərar qəbul edilməzdən əvvəl ayrılmasını xoş qarşılamırlar.

Hazırda ABŞ-da işçilərin idarəetməyə cəlb edilməsinin dörd əsas forması geniş yayılmışdır:

Sex səviyyəsində əməyin və məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsində işçilərin iştirakı;

fəhlələrin və idarəçilərin fəhlə şuralarının (birgə komitələrinin) yaradılması;

Mənfəət bölgüsü sistemlərinin inkişafı;

İşçilərin nümayəndələrinin korporativ idarə heyətinə dəvət edilməsi.

Ən yüksək korporativ idarəetmə orqanlarında - direktorlar şuralarında iştirak etmək üçün işçilərin cəlb edilməsi praktikada olduqca nadirdir.

İşçilərin korporasiyalarda baş verən təşkilati dəyişikliklərə qarşı müqavimətini azaltmaq üçün "iş həyatının keyfiyyətini" yaxşılaşdırmaq üçün proqramlar hazırlanır, onların köməyi ilə korporasiyanın işçiləri onun inkişafı strategiyasının işlənib hazırlanmasında iştirak edir, işin inkişafı məsələlərini müzakirə edir. istehsalın rasionallaşdırılması, müxtəlif xarici və daxili problemlərin həlli.

Amerika şirkətində idarəetmənin əsas xüsusiyyətləri:

İşçi üçün aydın şəkildə təyin edilmiş iş vəzifələrini ifadə edən funksionallıq. Prinsip: ən müvəffəqiyyətli etdiyiniz işə diqqət yetirin; Kim olduğunuzun fərqi yoxdur, önəmli olan bir mütəxəssis kimi nə edə biləcəyinizdir.

Menecerin vəzifəsi işçinin yaradıcı potensialını üzə çıxarmaqdır. Yeni ideyaların həvəsləndirilməsi.

Məcburi yenidən hazırlıq və davamlı təlim.

Məqsəd idarəetməsi. Həllinin heterojen biliklər toplusu ilə əlaqəli olduğu hər hansı bir problemin bölünməsi. Nail olmaq üçün aydın bir alqoritm.

Qarşılıqlı tendensiyaların həyata keçirilməsi: sərt funksional yanaşma (məsələn, konveyer sistemi) və çoxlu sayda liderlər və yaradıcı şəxsiyyətlər, mərkəzsizləşdirmə və mərkəzləşdirmə, öz maraqlarını müdafiə etməkdə sərtlik və həyata keçirilməsində çeviklik.

Karyera artımı ciddi şəkildə peşəkar ixtisaslaşma çərçivəsində baş verir.

İnkişaf etmiş korporativ mədəniyyət.

İdarəetmə güclü rəqabət üstünlüyü hesab olunur.

Kadr işinin yenidən qurulması menecerlərdən və yüksək maaşlı mütəxəssislərdən başladı. “İnsan resursları” anlayışı nöqteyi-nəzərindən bu kadrlara investisiya qoyuluşu ən əsaslıdır.

Yüksək səviyyəli menecerlərin səriştəsi və şəxsi "firmada marağı" korporasiyanın ümumi fəaliyyətinə ən köklü şəkildə təsir edir. Buna görə də, əmək haqqı sistemi, sosial sığorta və müxtəlif müavinətlər daxil olmaqla, kadr işi şirkətin top menecmentinin təmin edilməsinə yönəlib. Halbuki sıravi ifaçılarla işləməyə etinasızlıq bu kadrların vaxtından əvvəl fiziki və ya mənəvi (peşəkar bacarıqların köhnəlməsi) aşınması, iş həyatının keyfiyyətsizliyi səbəbindən yüksək dövriyyəyə səbəb olmuşdur. Bir sıra firmalar yeni iş üsullarını daha geniş kadr kontingentinə köçürməyə məcbur olsalar da, 70-80-ci illərdə kadrlarla işləməyə kəskin differensial yanaşma davam etdi.

Diqqət, ilk növbədə, monetar qiymətləndirmələrin vəzifənin özünün təbiətindən asılılığına yönəldilir (məsələn, orta menecerlər üçün müvafiq qiymətləndirmələr proqramçılardan 3 dəfə yüksək idi). İkincisi, nisbi baxımdan əksər peşə və vəzifələr üçün işçinin firma üçün “fərdi dəyərində” böyük fərqlər aşkar edilmişdir. Hər iki istiqamətdə kənarlaşmalar rəsmi əmək haqqının 40-70%-i arasında dəyişir. Ən yaxşı menecerlərin firması üçün orta qiymət fərqi 30.000 dollar olaraq təyin olundu.

Schmidt və başqalarının tədqiqatında çox az sayda iş növü fərdi ifaçıların fərdi səylərinə və ixtisaslarına həssas olmadığı ortaya çıxdı. Bunlar xüsusilə ciddi əmək qaydaları və ciddi dövriyyəsi olan vəzifələrdir. Onların arasında, məsələn, korporasiyaların mühasibat xidmətlərində kassirlərin vəzifələri.

3. Kadrların idarə edilməsində Yaponiya təcrübəsi

Bütün dövrlər və xalqlar üçün uyğun olan ümumi idarəetmə nəzəriyyəsi yoxdur - yalnız ümumi idarəetmə prinsipləri var ki, onlar müəyyən milli dəyərləri, milli dəyərləri nəzərə alaraq özünəməxsus xüsusiyyətləri olan Yapon, Amerika, Fransa və ya Alman idarəetmə sistemlərini yaradır. psixologiya, mentalitet və s. d. Yapon idarəetmə sistemi dünyada ən effektiv sistem kimi tanınır və onun uğurunun əsas səbəbi insanlarla işləmək bacarığıdır.

Son illərdə bu ölkənin iqtisadiyyatının sürətli uğurlu inkişafı ona dünyada lider mövqe tutmağa imkan verdiyi üçün bütün dünyada yaponların idarəetmə forma və metodlarına maraq artmaqdadır. Yaponiya dünyanın ən böyük minik avtomobilləri istehsalçısıdır; kütləvi yarımkeçirici mikrosxemlərin demək olar ki, bütün kateqoriyalarının istehsalında üstünlük təşkil edir; dünyanın ən rəqabətli ölkəsi kimi tanınır; savadlılığın, sosial siyasətin, həyat keyfiyyətinin təmin edilməsində aparıcı mövqe tutur. Bu və digər uğurlar daha çox yüksək səviyyəli idarəetmə ilə bağlıdır ki, onların təsisçiləri Matsuşita, Kurata, İşizaka, Honda, Morita, İbuka və başqalarıdır.

Yaponiya hökumət sistemi qismən yerli ənənələrin təsiri altında, qismən İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Amerika işğalı nəticəsində, qismən də müharibədən sonra yoxsulluq və dağıntılarla mübarizə ehtiyacına reaksiya olaraq inkişaf etmişdir.

Yapon menecmentinin formalaşması prosesinə amerikan idarəetmə ideyalarının təsiri olmuşdur. Beləliklə, Yapon menecmentinin işçinin bütün həyatı boyu bir firmada işləməsi ilə bağlı ən vacib fikri Amerika mənşəlidir, lakin Yaponiyada bu ideyanın böyük təsiri var.

Yapon menecmenti daim Qərb ölkələrinin ən faydalı idarəetmə konsepsiyalarından, onların metod və texnikalarından istifadə edir, onları milli xüsusiyyətlərinə uyğunlaşdırır, bununla da onların dəyərlərini qoruyub möhkəmləndirir və yalnız yaponlara xas olan xüsusi düşüncə tərzi və metodlarının yaradılmasına töhfə verir. menecerlər.

Yapon idarəetmə modeli “Biz hamımız bir ailəyik” fəlsəfəsinə əsaslanır, ona görə də yapon menecerlərinin ən mühüm vəzifəsi işçilərlə normal münasibətlər qurmaq, işçilər və menecerlərin bir ailə olması anlayışını formalaşdırmaqdır. Bunu bacaran şirkətlər ən uğurlu şirkətlər oldu. Dünyaca məşhur “Sony Corporation” şirkətinin əməkdaşları arasında aparılan sorğular göstərdi ki, sorğuda iştirak edənlərin 75-85%-i özlərini təkmil “komanda” hesab edir ki, onların birgə fəaliyyəti bütün üzvlərinin xeyrinə olacaq.
Yaponlar təşkilata “uçi”, yəni “ev, ailə” deyirlər və əmindirlər ki, siz dünyagörüşünüzü dəyişdirə, boşana, soyadınızı və adınızı dəyişdirə bilərsiniz – sadəcə olaraq şirkəti dəyişmək olmaz.

Təcrübə göstərir ki, uzun müddət birlikdə işləyən işçilər öz-özünə motivasiya və özünü stimullaşdırma mühiti yaradırlar. Eyni zamanda, idarəetmə əsasən məsləhət xarakteri daşıyır - bu şərtlərdə hər kəsin səlahiyyətlərini çox dəqiq müəyyən etməməlisiniz, çünki hər kəs lazım olanı etməyə hazırdır.
Hər hansı bir komandada şirkətin heyətini mərkəzi vəzifəni həll etməyə, hər şeyin tabe olduğu məqsədə çatmağa köklənmiş həmfikir insanlar komandasına birləşdirən aydın və başa düşülən bir məqsəd var.

Hər bir yapon işçisi işlədiyi firma ilə çox yaxından tanış olur və öz əhəmiyyətinə və şirkəti üçün əvəzolunmazlığına əmindir. Təsadüfi deyil ki, yaponlar üçün “peşə” sözü işlə eyniləşdirilir, lakin praktiki olaraq işlədikləri təşkilatı (şirkəti) ifadə edir: yapon işçisi peşəsi ilə bağlı suala cavab olaraq işlədiyi şirkətin adını çəkir.

Yapon idarəetmə sistemi işçinin firma ilə eyniləşdirilməsini gücləndirməyə çalışır, onu firmanın maraqları naminə fədakarlıq həddinə çatdırır: Yapon şirkətlərinin işçiləri nadir hallarda bir gün istirahət və ya istirahət günü keçirirlər, qeyd-şərtsiz işləyirlər. iş vaxtından artıq, tam ödənişli məzuniyyətdən istifadə etməyin, əks halda şirkətə kifayət qədər sədaqət nümayiş etdirməyəcəklərinə inanır.

Firma ilə bağlı müxtəlif öhdəliklərlə bağlı olan və müxtəlif maddi həvəsləndirmələri nəzərə alan işçi imtiyazların əsas hissəsini itirmədən müəssisəni tərk edə və ya başqaları tərəfindən yan keçmək, daha az işə keçmək qorxusundan işin intensivliyini azalda bilməz. prestijli iş və s.

Nəticədə, Yaponiya firmalarında işçi dövriyyəsi demək olar ki, yoxdur və statistikaya əsasən, avtomobil sənayesində hər 1000 işçiyə cəmi 25 gün işdən çıxma (ABŞ-da - 343 gün, yəni 14 dəfə çoxdur).

Hər bir işçiyə onun şəxsi rifahının şirkətin fəaliyyətinin nəticələrindən asılı olduğunu daima təklif etməklə, maddi və mənəvi həvəsləndirmələrdən, o cümlədən sosial məqsədlər üçün işçilərə xeyli ödənişlərdən istifadə etməklə, Yaponiya rəhbərliyi yüksək əmək intensivliyinə və məhsuldarlığa nail olur.

Yapon idarəçiliyini başa düşmək üçün yaponların qrupdakı davranışlarını nəzərə almaq vacibdir. Yaponiyada "çəkilər" anlayışı var, yəni. fərdin qrupdakı rolu ilə müəyyən edilmiş müvafiq davranış qaydalarına riayət etməsini tələb edən "şərəf vəzifəsi". Fərd bir qrupdan digərinə (ailə, məktəb, universitet, işlədiyi təşkilatın mikroqrupları) keçdikcə bu qaydalar dəyişir.

Fərd yalnız özünəməxsus, ciddi şəkildə müəyyən edilmiş yerini tutmaqla (bu, “hər kəsin öz yerinə” Konfutsi prinsipinə uyğundur) “şərəf borcunu” yerinə yetirə bilər və qrupa sədaqət göstərə bilər, yəni. davranışlarını sosial məqsədlərə tabe etmək. Müvafiq olaraq, fərdin davranışı mücərrəd xeyir və şər meyarları ilə deyil, onun qrup fəaliyyətinə verdiyi töhfə, qrupa faydalılığı ilə qiymətləndirilir.

Qrup ənənələri yaponların qrupda və ondan kənarda davranışlarında iz buraxmışdır. Qrupdan kənar davranışları təcrid və təmasda olmaq istəməməsi ilə xarakterizə olunur, lakin onların qrupunda, qurulmuş münasibətlər və əlaqələr mühitində yaponlar hər kəsə kömək etməyə hazırdırlar. Sorğulara görə, yaponların 70%-i özlərini dostlarının işlərində yaxından iştirak etməyə borclu hesab edir (ABŞ-da - sakinlərin 45%-i, İngiltərədə - 36%, Almaniyada - 31%, Fransada - 12% və Rusiyada - 6%.

Qrupun əsas prinsipi "başınızı aşağı tutun", yəni. qalanlar kimi ol. Qrup özü kiminsə prioritetini tanıya bilər, lakin işçi bunun üçün səy göstərməməlidir. Əmək göstəricilərinin artması zəruridir, lakin qrupdan kimsə daha yaxşı nəticələr əldə edibsə, bu, qrupun nailiyyəti hesab olunur.

Yapon menecmentinin mühüm komponenti həyat (və ya uzunmüddətli) məşğulluq və iş stajı sistemidir. Yaponiyada vəzifə yüksəlişi ilk növbədə yaşdan və iş stajından asılıdır, sonra isə bütün digər keyfiyyətlər nəzərə alınır. Başqa şirkətə keçən işçi iş stajını itirir və hər şeyi yenidən başlayır. İş yerini dəyişən işçilər əmək haqqı, müavinətlər, pensiyalar baxımından ayrı-seçkiliyə məruz qalırlar; onlara ikinci dərəcəli insanlar kimi yanaşırlar.

İşçilərin rəhbərlik və bütövlükdə firma ilə əlaqələrini gücləndirməyin mühüm metodu müxtəlif formalarda ifadə olunan bir-biri ilə intensiv ünsiyyəti təşviq etməkdir. Məsələn, şənbə və bazar günləri istisna olmaqla, hər gün bütün işçilər günə fiziki məşqlərlə və şirkətlərinin himnini oxumaqla başlayırlar. Bundan sonra şirkətin bütün işçiləri tutduqları vəzifədən asılı olmayaraq divarlara asılmış və əsasən ağır və vicdanlı işə, itaətkarlığa, zəhmətkeşliyə, təvazökarlığa, minnətdarlığa həsr olunmuş əmrləri oxuyurlar.

Yapon firmaları hər il şirkət rəhbərliyinə sahibkarlar və işçilər arasında “maraqlar birliyi” ideyasını həyata keçirmək imkanı verən “Şirkətin təsis günü”nü qeyd edirlər.

Yapon menecerinin fəaliyyət norması gündəlik olaraq istehsalat meydançasında olmaq, insanlarla daimi ünsiyyətdə olmaq, bütün yaranan problemləri yerindəcə həll etmək, istehsalın daha da təkmilləşdirilməsi, idarəetmənin səmərəliliyinin artırılması yolları barədə işçilər və mütəxəssislərlə sistemli söhbətlər aparmaqdır. İşçilərdən gələn bütün şikayətlər, bir qayda olaraq, rəhbərlik tərəfindən dərhal cavab verilir.

Sex ustaları hər səhər fəhlələrə tapşırıqlar verir, dünənki işin xülasəsini oxuyur, fəhlənin halı ilə maraqlanır, bilirlər ki, fəhlə xəstədirsə, nədənsə narahatdırsa, yaxşı işləyə bilməyəcək.

Yaponiyada menecerlər, hətta zavod direktoru da ayrıca ofislə təmin olunmurlar - həmkarları ilə birlikdə arakəsmələri olmayan, sadə və ən zəruri mebellərlə təchiz olunmuş böyük bir açıq otaqda yerləşdirilirlər. Bu, işçilərə şirkətin uğur qazanması üçün birlikdə çalışdıqlarını xatırlatmalıdır.
Ayrı-ayrı yeməkxanalardan istifadə imtiyazları da daxil olmaqla, dərəcə və ya sinifdən asılı olaraq heç bir imtiyaz yoxdur. Sony korporasiyasının menecerləri digər işçilər kimi heç bir fərq qoymadan eyni mavi gödəkçələr geyinirlər; istehsalda tənəzzül zamanı onlar ilk növbədə əmək haqqını azaldırlar. Bütün bunlar böyük iqtisadi və mənəvi təsir göstərir, çünki işçilər menecerlər və korporasiya ilə əlaqəni hiss edirlər.

Yapon menecmenti işçilərin işə götürülməsi, yüksəldilməsi və öyrədilməsi üçün də müəyyən prosedurdan istifadə edir. Orta məktəblərin və ali məktəblərin məzunları işə götürülərkən işçi sülalələrinin yaradılması təşviq edilir, yəni. kadr işçilərinin uşaqlarının və yaxın qohumlarının işə götürülməsi. Onun tövsiyəsinə cavabdeh olan firmanın işçi heyətindən birinin tövsiyəsi ilə işə götürmək geniş yayılmışdır. Statistikalar göstərir ki, şirkətlərdə tövsiyə ilə işə götürülənlərin sayı təxminən 45% təşkil edir.
Yapon firmalarında rotasiya qaydası da özünəməxsusdur. İnsanın onu və şirkəti qane etdiyi təqdirdə bütün həyatı boyu usta işləyə biləcəyi ABŞ-dan fərqli olaraq, Yaponiyada işçinin bir vəzifədə uzun müddət qalması onun işə marağını itirməsinə, işin azalmasına səbəb olduğuna inanırlar. məsuliyyət səviyyəsində. Buna görə də, əmək rotasiyası normadır və tez-tez yüksəlişlə birləşdirilir.

Rotasyonun tezliyi bir sıra hallardan (yaş, xidmət stajı, ixtisas və s.) asılıdır və 4 ildən 7 ilə qədər dəyişə bilər. Nəticədə hər bir işçi 5-6 ixtisasa yiyələnir və ümumi mütəxəssis olur. Bir çox hallarda bu, bir-birini əvəz etmək problemini həll edir.

Yapon menecmenti həm də əmək haqqının formasının, ölçüsünün və məzmununun xüsusiyyətləri ilə xarakterizə olunur. Əmək haqqı ilk növbədə staj və əməyin nəticələrinin göstəriciləri ilə müəyyən edilir. İri yapon korporasiyaları işçilərə bir çox əlavə imtiyazlar təqdim edir: ailə dəstəyi, işə gediş, tibbi xidmət, sosial sığorta və digər sosial müavinətlər. Şirkətlərin rəhbər işçilərinin maaşları nadir hallarda yeni işə qəbul edilmiş bir şagirdin maaşından 7-8 dəfə çox olur.

Yapon firmaları yaxşı işçilər üçün bütöv bir qeyri-maddi (mənəvi) həvəsləndirmə sistemindən istifadə edirlər: yüksəliş; mükafatların, qiymətli hədiyyələrin verilməsi; müəlliflik şəhadətnamələrinin verilməsi; işçinin yüksək keyfiyyətli işinin qeyd olunduğu xüsusi iclasların keçirilməsi; müəssisənin səhmlərinin alınması üçün stimulların təmin edilməsi; müştərinin müəssisələrinə (o cümlədən digər ölkələrə) pullu səfərlər; şirkətdaxili nəşrdə (mətbuatda) xüsusi məqalələrin dərci; ailəli işçilər üçün şirkət hesabına şəhərdən kənar səfərlərin təşkili; işçilərin şirkət rəhbərliyi ilə birgə naharlarının təşkili; xüsusi ayrılmış parkinq yerləri və s.

İnsanların psixologiyasını və onların sosial vəziyyətini nəzərə alan və sənayedə qeyri-adi uğurlar əldə etməyə imkan verən yapon menecmentinin spesifikliyi iqtisadiyyatı inkişaf etmiş digər ölkələrdə kadrların idarə edilməsinin ənənəvi üsullarının təkmilləşdirilməsinə kömək etdi.

4. Qərbi Avropada kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri

4.1. Qərbi Avropa idarəetmə modelində ənənəvi və innovativ yanaşmalar

Son zamanlar əmək haqqının dəyişən və ya dəyişən hissəsinin köməyi ilə menecerlərin motivasiyası həm nəzəri, həm də praktikada getdikcə daha çox inkişaf etdirilir. Bu, qlobal iqtisadiyyatda, ölkələrin iqtisadiyyatında və müəssisələrin iqtisadiyyatında hökm sürən bir sıra səbəb və şəraitlə bağlıdır.

Şübhəsiz ki, istehsalat sektorunda əməyin ödənilməsi sahəsində toplanmış zəngin təcrübə menecerlərin həvəsləndirilməsi nəzəriyyəsi və praktikasına öz töhfəsini vermişdir. Mövcud sistemlərin birbaşa ötürülməsində əsas çətinlik idarəetmə işinin ölçülməsinin çətinliyidir. Şirkətin strategiyasında biznesin dəyərinə aydın yönəldilməsi idarəetmə fəaliyyətlərinin nəticəsinin hesablanması dilemmasını müəyyən dərəcədə həll etdi. Biznesin dəyəri (bazar dəyəri deməkdir) hazırda asanlıqla müəyyən edilə və müqayisə edilə bilər, lakin proqnozlaşdırmaq çətindir. Səhvlərin qarşısını almaq üçün (lazımsız xərclər və ya əməyi aşağı qiymətləndirmək) şirkət sahibləri çox vaxt daha aydın müəyyən edilmiş göstəriciyə diqqət yetirirlər və ya “dəyər oyunu” üçün müəyyən çərçivə yaradırlar.

Ənənəvi yanaşma zamanla tapşırıqların yerinə yetirilməsindən deyil, rəhbərin ixtisasından, vəzifəsindən, vəzifələrindən (statik göstəricilərdən) asılı olaraq müəyyən pul mükafatı səviyyəsinin müəyyən edilməsindən ibarətdir. Bu yanaşma dövlət mülkiyyətində olan müəssisələrdə və sahibinin müəssisənin həm rəhbəri, həm də rəhbəri olduğu müəssisələrdə üstünlük təşkil edir.

Birinci halda, dəyişkən əmək haqqı şəklində əlavə həvəsləndirmə mexanizminin tətbiqi sərt və çevik olmayan dövlət aparatı və əsas etibarilə menecerlərin qarşısına qoyulan qeyri-kommersiya məqsədləri səbəbindən mümkün deyil.

İkinci halda, mülkiyyətçi həm də müəssisənin meneceri olduqda, korporativ idarəetmə problemlərindən biri və ya “menecer-sahib” münasibətləri yoxdur.

Əmək haqqı aşağıdakı parametrlərdən asılı olaraq müəyyən edilir:

Kvalifikasiyalar

müvafiq vəzifədə təcrübə;

Tabeliyində olanlar üçün məsuliyyət

müəssisənin əmlakının idarə edilməsində səlahiyyət sahələri və s.

Əlavə həvəsləndirmə problemi ümumi bir sistemə birləşdirilməyən müxtəlif növ imtiyazların (şirkət avtomobillərindən, şirkətin mobil telefonlarından, müəssisənin sosial infrastrukturundan istifadə edilməsi və s.) köməyi ilə həll edilir.

Əsas vəzifə performans və ya nəticə yönümlü yanaşma - nəticə əldə etmək üçün rəhbərə əlavə motivasiya vermək. Bu halda nəticə həm kəmiyyət, həm də keyfiyyətcə ölçülə bilər (şək. 1).

düyü. 1. Performansa əsaslanan mükafat sistemlərinin iyerarxiyası

“Davranış” dedikdə, nəticənin əldə olunmasına töhfə verən müəyyən addımlar, xüsusiyyətlər üçün mükafat nəzərdə tutulur. Məsələn, satış menecerlərinə bacarıqlarını artırmaq üçün təlim, şübhəsiz ki, onların müştəri xidməti bacarıqlarını artıracaq. Satış səviyyəsini artırmaq vəzifəsi ilə bu, nəticə əldə etmək üçün müəyyən bir addımdır.

Bir qayda olaraq, kəmiyyətcə ölçülə bilən nəticə olaraq menecerin təsiri altında olan göstəricilərdən istifadə olunur. Bu, verilmiş parametrlər (vaxt intervalı, işçilərin sayı) üzrə satış həcminin istehsal həcminə artımından asılılıqdır.

Keyfiyyət parametri müəssisənin vəziyyətinin maliyyə göstəricisi və müəssisənin uğurlu nəticəsi üçün əvəzsiz şərt deyil. Bu, müəssisənin müştərilərinin və ya müəssisənin işçilərinin məmnunluğudur.

Qeyd etmək lazımdır ki, menecer "davranışa" birbaşa təsir göstərir və burada hər şey onun əlindədir. Yekun nəticəyə üçüncü tərəf və ya xarici təsirlər təsir edə bilər: bazar şəraiti, müəssisə təchizatçıları, hökumət tədbirləri.

Bu gün ən çox təbliğ edilən və eyni zamanda tənqid olunan biznesin (müəssisənin) dəyərinə əsaslanan yanaşmadır.

Bəzi şirkətlərdə bu metodun tətbiqi müəssisənin çiçəklənməsinə, strategiyanın həyata keçirilməsinə, digər şirkətlərdə isə korporativ qalmaqallara və iflaslara gətirib çıxardı. Cədvəl 1 şirkətin dəyərinin artırılmasına yönəlmiş rəhbərliyin təşviqi variantlarını təsvir edir.

Cədvəl 1

Təşviqlər biznes dəyərinin artırılmasına yönəldilib

Hal-hazırda insan resurslarının idarə edilməsinə yanaşmalarla bağlı üç əsas konsepsiya formalaşmışdır:

- Yapon modeli adlanan “milli xüsusiyyətlər” anlayışı konkret ölkənin inkişafının xüsusiyyətlərini mütləqləşdirir, kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirir;

- Amerika modeli adlanan "universal təşkilat" anlayışı, kadrların idarə edilməsi üsullarının hər bir müəssisənin fəaliyyətinin "ümumbəşəri qanunları" ilə müəyyən edilməsindən irəli gəlir;

- üçüncü konsepsiya əvvəlki iki anlayışın elementlərini özündə birləşdirir.

İstənilən milli-iqtisadi sistem və istehsal münasibətləri sistemi hər bir tarixi mərhələdə həmişə konkret milli torpaqda, ictimai-siyasi və iqtisadi amillərin təsiri altında formalaşır. Müəyyən mənada bir xalqı digərindən fərqləndirən etnik mentalitet və spesifik etnik dəyərlər adekvat iqtisadi və inzibati sistem təşkil edir. ABŞ və Yaponiyada idarəetmə sistemlərinin müqayisəli təhlili ilə başlayaq, çünki. onlar bu sahədə liderdirlər. Bu iki milli insan resurslarının idarə edilməsi sistemi akademik iqtisadçılar tərəfindən Cədvəl 5 şəklində təqdim edilmişdir.

Bu cədvəldə bu iki milli sistemdəki fərqlər və müxtəlif sahələrdə və xüsusiyyətlərdə bir sistemin digərinə nisbətən üstünlükləri aydın şəkildə göstərilir.

Cədvəl 5 - Xarici sənaye şirkətlərində insan resurslarının idarə edilməsi sistemləri.

Beləliklə, yaponların kadrlara yanaşmasının əsas postulatı uzunmüddətli oriyentasiyadır. İşçi qüvvəsi, daha doğrusu, bütövlükdə bir şəxs şirkətlərin ən vacib resursu hesab olunur. Yaponlar üçün təşkilat həyatın bir hissəsidir, ikinci ailədir. Yapon şirkəti təkcə iqtisadi vahid deyil, həm də sosial institutdur: burada insan daim yeni biliklər alır, özünü reallaşdırır, ünsiyyət qurur və həyatda dostlar tapır. Şirkət rəhbərliyi işçilərə “hərtərəfli qayğı” göstərir.

ABŞ-da əsas stimul istehsal olunan əmtəə və ya xidmətlərin həcmi, hətta onun keyfiyyəti şəklində nəticə deyil, işçinin biliyi, təcrübəsi və ixtisasıdır. Yalnız yüksək səviyyəli bilik və çox yönlülük yüksək vəzifə, əmək haqqı və iş yerində sabitliyə zəmanət verə bilər. Və işə qəbul funksional mənsubiyyətdən deyil, növbəti idarəetmə qərarından asılı olacaq. İşçi qruplar müvəqqətidir.

ABŞ-da insan resurslarının idarə edilməsi sistemində bir neçə əsas istiqamət var:

- əmək potensialından səmərəli istifadə etmək üçün işçinin şəxsiyyətinin inkişafı. Bu, bacarıqları təkmilləşdirmək, qabiliyyətləri inkişaf etdirmək, bilikləri artırmaq, müstəqillik nümayiş etdirmək, işin müxtəlifliyini artırmaq üçün imkanlar verməklə həyata keçirilir;

- müasir şəraitdə stimullaşdırmanın mənəvi və iqtisadi formalarının ayrılmaz birləşməsini təmin edən əmək motivasiyasının əsas formalarının dəyişməsi;

- mahiyyəti adi bir işçinin sərt avtoritar idarəetmə formalarından ona öz fikrini geniş şəkildə ifadə etmək və istehsal problemlərinin müzakirəsində iştirak etmək imkanının təmin edilməsinə keçid olan sənaye demokratiyasının inkişafı. Belə bir üsula misal olaraq muxtar briqadaların yaradılmasını göstərmək olar. Şirkətin rəhbərliyi briqadaya bir sıra planlaşdırma, nəzarət, mükafatlandırma funksiyalarını, müstəqil olaraq usta seçmək hüququnu verir. Komandanın bütün üzvləri birgə iş üsullarını planlaşdırır, onun ritmini qurur və məhsulun keyfiyyətinə nəzarət edir. Komanda üzvləri əvvəllər köməkçi işçilər tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaları özləri yerinə yetirirlər.

Əməyin məzmununu artırmaq və monotonluğu aradan qaldırmaq üçün bir çox Amerika şirkətləri istehsalı yenidən təşkil edir, onun əsas məqsədi əməliyyatların son bölgüsündən, işçinin əməyini azaltmaqdan onu bir neçə dəfə təkrarlanan əməliyyata çevirməkdir. dəzgahın əlavəsi və onun funksiyalarının genişləndirilməsi, məsuliyyət ölçüsünün artırılması, işçinin yaradıcılığından istifadə edilməsi. Əgər əvvəllər işçi texniki vasitələrə uyğunlaşırdısa, indi avadanlığın işçinin qabiliyyətinə uyğunlaşdırılmasına cəhdlər edilir.

Müasir Amerika firmaları analitik əmək haqqı sistemlərindən istifadə edirlər ki, onun xüsusiyyəti icraçının ixtisası, fiziki şərait, iş şəraiti və s. nəzərə alınmaqla yerinə yetirilən işin mürəkkəbliyi nöqtələrində diferensial qiymətləndirmədir. Məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün stimul kimi. , xammala qənaət etməklə, məhsuldarlığı artırmaqla əmək haqqının yalnız üçdə birinə çatır.

Maddi stimullarla yanaşı, digər həvəsləndirmə növlərindən də istifadə olunur. Məsələn, Britaniya şirkətləri qiymətli hədiyyələr və turist səfərləri, eləcə də müxtəlif növ minnətdarlıq, bilik və simvolik mükafatlar təqdim edirlər. Eyni zamanda, mükafatlandırma və ya minnətdarlıq bildirmək üçün bütöv bir ritual hazırlanmışdır.

Bu baxımdan firmaların bütün iyerarxik səviyyələrində yaradıcı təşəbbüsün maksimum dərəcədə açıqlanmasını təmin edən idarəetmə sistemlərinin yaradılması Amerika menecmentinin əsas məqsədinə çevrilmişdir. Müasir idarəetmənin inkişafı çərçivəsində insana müraciət kadr seçiminə xüsusi diqqət yetirməyə məcburdur, çünki. şirkətin məqsədlərinə nail olmaq tamamilə onun əlindədir. İşçilərin ixtisaslarının və onların işləmək istəyinin əsas məhsuldar qüvvəyə və istehsalın hərəkətverici qüvvəsinə çevrildiyini başa düşmək ən böyük firmaların idarəetmə strategiyasının əməyin motivasiyasına, daha çox bilik, bacarıq, iş vərdişlərinə yiyələnmək və daha çox əmək motivasiyasına yönəldilməsinə səbəb olmuşdur. heyətin sahibkarlıq ruhu.

Amerika şirkətlərində kadrların hazırlanmasına və təkmilləşdirilməsinə çox diqqət yetirilir. Elmi-texniki tərəqqinin sürətli inkişafı şəraitində kadrların inkişafının şirkətin sağ qalması üçün ilkin şərtə çevrildiyini başa düşən transmilli Motorola korporasiyasının təcrübəsi xüsusilə təsir edicidir.

Avropa ölkələrində kadrların inkişafına da böyük diqqət yetirilir, lakin böyük şirkətlərin bu sahədə lider olduğu Amerika menecmentindən fərqli olaraq, təkmilləşdirmə üçün ən yaxşı ilkin şərtlər kiçik və orta müəssisələrdədir. Əsas diqqət kənar təhsil müəssisələrində seminar və kurslara deyil, öz-özünə təhsilə verilir.

Fransada ölkədə yeni innovativ müəssisələrin inkişafı və yaradılması məqsədi daşıyan “Challenge+” təlim proqramı tətbiq edilir. Proqram dövlət tərəfindən dəstəklənir.

Yaponiyada müəllim heyətinin yaxşı davranışına çox diqqət yetirilir, çünki. Yapon menecmenti həmkarlarına hörmət və təşkilatdakı bütün işçilərin birliyi və bütövlüyü haqqında məlumatlılığa əsaslanır.

Əmək potensialından istifadədə səlahiyyətli kadr xidmətləri xüsusi rol oynamağa başladı. Funksiyalarına, işçilərin peşəkar səriştəlilik səviyyəsinə, texniki təchizat və iş üsullarına görə, onlar uzun müddətdir ki, kadr uçotunun saxlanması üçün ofislərdən möhkəm kadr şöbələrinə çevriliblər.

Yapon şirkətlərində kadrlar şöbəsi mühüm rol oynayır, çünki kadrların seçilməsi və yerləşdirilməsi funksiyası ona həvalə olunur. Amerika şirkətlərində isə müsahibəni namizədin işə götürüldüyü menecer aparır.

Amerika şirkətlərinin kadr idarəetmə sistemində baş verən dəyişikliklərin qeyd olunan istiqamətləri bir çox cəhətdən Yaponiya şirkətləri üçün də doğrudur. Bununla belə, kadrların idarə edilməsi Yapon şirkətlərinin praktiki təcrübələri ilə Amerika şirkətləri arasındakı keyfiyyət fərqini aydın şəkildə nümayiş etdirdiyi ən xarakterik fəaliyyət sahəsidir.

Yapon menecerləri işçiyə qarşı ədalətli münasibətə böyük əhəmiyyət verirlər, çünki bir sıra hallarda rəhbərlər xoş niyyəti rəhbər tutaraq bəzi işçilərə münasibətdə ədalətli, digərlərinə münasibətdə isə ədalətsiz tədbirlər görürlər. Buna görə də, menecerlərdə tabeçiliyində olanın problemlərini dinləmək, onları araşdırmaq və problemi həll etmək bacarığı qiymətləndirilir. Bunun əksinə olaraq, amerikalı menecerlər bu cür problemləri həll edərkən formul üsullarından istifadə edirlər.

Amerika şirkətlərində insan resurslarının idarə edilməsi əmək haqqı, nəzarət kimi kateqoriyalarla müəyyən edilir, iş şəraitində motivasiyaedici sosial amillərə (vəzifə dizayn siyasəti, əməyin qiymətləndirilməsi, təşəbbüs, nailiyyətlər) daha az diqqət yetirilir.

Amerika şirkətlərindəki əsas idarəetmə problemlərindən biri öz tapşırıqları ilə məşğul olmağa və digər şöbələrlə əlaqələrin əhəmiyyətini lazımınca qiymətləndirməyə meylli olan şöbələrin təcridini aradan qaldırmaqdır. Nəticədə ümumi səmərəlilik azalır.

Yapon korporasiyalarında işçilər bahalı avadanlıqdan heç də az dəyərli resurs hesab edilmir. Davamlı təlim, iş rotasiyası, xarici təcrübələr işçi qüvvəsinin planlaşdırılmasının mühərriki kimi istifadə olunur.

Keyfiyyət dairələri bilik səviyyəsini artırır, birgə öyrənmə təşviq olunur. Şöbələr arasında iş növbəsi, açıq kommunikasiyalar, idarəetmə səviyyələri arasında məlumat mübadiləsi, işçilərin idarəetmədə ümumi iştirakı, istehsal tapşırıqları ilə işçilərin ixtisasları arasındakı əlaqə mürəkkəb "şəxsi" insan resurslarının idarə edilməsi sistemlərinin yaradılmasına gətirib çıxarır.

Ömür boyu məşğulluq sistemi firmalara işçinin karyerasının hər bir mərhələsi üçün ətraflı siyasətlər yaratmağa güclü stimul verir. İşçinin bütün mərhələləri - uyğunlaşma, karyera, pensiya - çox spesifikdir. Şirkətdə texnologiya nə qədər mürəkkəbdirsə, HR təcrübələri də bir o qədər təkmilləşir.

Yapon biznesləri adətən hər ilin aprel ayında işçiləri işə götürür, lakin şirkətlə faktiki əlaqə şirkət səfərinin işə götürülməsi qərarından altı ay əvvəl başlayır və bundan sonra bir sıra birbaşa müqavilələr məktəblərdən və universitetlərdən işçilərin axınını asanlaşdırmaq məqsədi daşıyır. . İşə qəbul edilmiş işçilərin təliminə giriş təcrübəsi, iş üzrə brifinq və iş yerində yerləşdirmə, orta və yüksək səviyyəli menecerlərdən mentorlar sistemi daxildir. Yapon şirkətinin kadr siyasətinin təməl daşını işçilərlə fərdi ünsiyyət təşkil edir ki, bu da arzu olunan nəticələrə nail olmaq üçün zəruri olan fərdi planların və tədbirlərin daimi əlaqələndirilməsini əhatə edir. Yapon idarəetmə sistemi yaxın gələcəkdə qazanc əldə etməyə deyil, şirkətin uzun illər ərzində sabit uzunmüddətli inkişafını təmin etməyə yönəlib.

Müəssisələrin idarə edilməsində iştirakın müxtəlif formaları işçilərin idarəetmədə iştirak prosesinə geniş şəkildə cəlb edilməsinə kömək edir və Almaniyanı digər Avropa ölkələrindən üstünlüklə fərqləndirir.

İşçilərin müəssisələrin idarə edilməsində iştirak hüququnu qanuniləşdirən ilk normativ aktlardan biri “Müəssisənin nizamnaməsi haqqında” Qanun olmuşdur ki, onun da məqsədi əmək prosesinin tərəfləri arasında əməkdaşlıq ideyasını həyata keçirmək idi. müəssisədə qərarların qəbulu prosesinə işçilərin nümayəndəliklərinin cəlb edilməsi.

Müəssisənin idarə edilməsində iştirak edən alman şirkətlərinin işçilərinin maraqlarını təmsil edən orqan birbaşa və gizli səsvermə yolu ilə seçilən istehsalat şurasıdır. İş şurası üzvlərinin sayı səsvermə hüququ olan işçilərin sayı ilə müəyyən edilir, müəssisədəki işçilərin sayından asılıdır və 1 nəfərdən (işçilərin sayı 5 nəfərdən 20 nəfərə qədər) 31 nəfərə qədər dəyişir. işçilərin sayı 9000-dən çox olan müəssisələrdə (işçilərin sayı 7001-9000 nəfər olmaqla) hər 3000 işçiyə iş şurasının sayı iki dəfə artır.

İş şurasının fəaliyyətinə aşağıdakı komponentlər daxildir:

– istehsalat məsələləri üzrə görüşlər;

– müəssisə işçilərinin qəbulu;

– istehsalat şurası çərçivəsində xüsusi komissiyaların işi;

- işəgötürənin nümayəndələrindən və istehsalat şurasının üzvlərindən ibarət birgə xüsusi komissiyaların işi;

– əməyin mühafizəsi üzrə mühəndis və şirkətin həkimi ilə təhlükəsizlik məsələlərinin müzakirəsi;

– istehsalat şurası üzvlərinin təhlükəsizlik komissiyalarının işində iştirakı;

- işlərin vəziyyətinin yoxlanılması;

- istehsalatda bədbəxt hadisələrin araşdırılmasında iştirak;

- işəgötürənlə məsləhətləşmələr;

- təkmilləşdirmə kurslarında təlim.

Beləliklə, fəhlə şurasının vəzifələrinin geniş spektri ona müəssisənin xarici və daxili fəaliyyətinin demək olar ki, bütün sahələrinə nəzarət etmək imkanı verir və bununla da onun müəssisədəki rolunun gücləndirilməsinə töhfə verir. Bu, istehsal şuralarının fəaliyyəti ilə bağlı xərclərin işəgötürən tərəfindən ödənilməsinə baxmayaraq, müəssisələrə əhəmiyyətli təsir göstərən, onların hüquqi və təşkilati müstəqilliyi ilə təmin edilən orqanlar hesab etməyə imkan verir.

İstehsalat şurasının müəssisənin idarə edilməsində iştirak hüququ aşağıdakı məsələlərə şamil edilir:

– müəssisənin nizamnaməsinin qəbulu və dəyişdirilməsi, istehsalın və işçilərin peşəkar qarşılıqlı fəaliyyətinin təşkili;

- iş vaxtı məsələləri;

– iş vaxtının müvəqqəti azaldılması və ya uzadılması;

- əmək haqqının vaxtı və forması;

- ümumi xüsusiyyətlərin və məzuniyyət cədvəlinin müəyyən edilməsi;

– istehsalatda bədbəxt hadisələrin və peşə xəstəliklərinin qarşısının alınması üçün təlimatların hazırlanması və qəbul edilməsi;

– işçilərin davranışına və fəaliyyətinə nəzarət etmək üçün texnoloji vasitələrin tətbiqi və tətbiqi;

– sosial təminat müəssisələrinin təşkili məsələləri;

- müəssisənin işçilərinə əmək müqaviləsi əsasında yaşayış binalarının verilməsi;

– istehsal prosesinin təşkili üçün təkliflərin verilməsi məsələləri.

İstehsalat şurası müəssisənin sosial-iqtisadi siyasəti ilə bağlı ümumi problemlərlə yanaşı, kadrların planlaşdırılması, vakant yerlərin tutulması üçün müsabiqələrin keçirilməsi, kadr uçotu üçün sorğu vərəqələrinin tərtibi, habelə şəxsi seçim, təyinatlar, kadrların təyin edilməsi ilə bağlı şəxsi məsələlərə də baxır. köçürmələr və işdən çıxarılmalar. . Şura üzvlərinin özləri və ya müəssisənin gənc mütəxəssislərinin nümayəndələri ilə əmək müqavilələrinə xitam verildikdə də istehsalat şurasının razılığı tələb olunur.

Almaniyada işçi şuraları kifayət qədər geniş hüquqlara malikdir ki, bura həm məlumat almaq, təkliflər vermək və işəgötürənlə məsləhətləşmək, həm də müəssisənin idarə edilməsində iştirak etmək hüququ daxildir. İqtisadi sistemlərin idarə edilməsinin başında biznesin inkişafı üçün mühüm resurs kimi kadrlara münasibət durur.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, əmək bazarımıza, iqtisadiyyatımıza gələn insanların mentalitetinin spesifik xüsusiyyətləri və xüsusiyyətləri vardır ki, bu da Qazaxıstanda, Rusiyada və digər MDB ölkələrində kadrların idarə edilməsinə yanaşmalarda iz buraxır.

Qərb ekspertlərinin fikrincə, bazar münasibətlərinin inkişafına mane olan və nizam-intizama mənfi təsir göstərən məişət xarakterimizin əsas xüsusiyyətləri isteğe bağlılıq, ədəb-ərkan və işgüzar etikanın olmaması, işləmək qabiliyyətinin olmaması və istəməməsi, müstəqilliyə psixoloji hazırlıqsızlıq, asan pula hərislik, qorxudur. rəqabət, iqtisadi savadsızlıq.

Rusiyada aparılan sorğulara görə, işçilərin təxminən 80% -i əmək fəaliyyətinin ictimai faydalı mənası, peşəkar keyfiyyətlərin inkişafı və qazanc naminə intensiv işləmək anlayışı ilə əlaqəli hər şeyin tənəzzülə uğramış əmək yaradıcılığına malikdir. sıxışdırılır. Əksər işçilər üçün əmək motivasiyasının mahiyyəti aşağı intensivlik və iş keyfiyyəti ilə zəmanətli əmək haqqı əldə etmək istəyinə endirilir. Qazaxıstanda da belədir.

Müstəqilliyin əldə olunması ilə ölkəmizdə mərkəzləşdirilmiş sistemdən bazar sisteminə keçid, idarəçilik davranışı da ciddi dəyişikliyə məruz qalmışdır.

Təcrübədən göründüyü kimi, ölkəmizdə menecerlərin yeni davranış modeli heç də həmişə inkişaf etmiş bazar iqtisadiyyatı olan ölkələrdə inkişaf etdirilənləri özündə birləşdirmirdi. Əsas odur ki, sərvət toplanmasına önəm verilir.

İnflyasiya, bazarın inkişaf etmədiyi, qeyri-sabitlik şəraitində müəssisə sahiblərinin və ya direktorların heç biri uzunmüddətli perspektivdə yüksək gəlir əldə etməkdə xüsusi maraqlı deyil. Həm yerli, həm də xarici investorlar mümkün olan ən sürətli gəlir əldə etmək üçün hər cür səy göstərirlər, yəni. qısamüddətli mənfəət əldə etmək. S.Djumambaev yazır ki, “Qazaxıstan Respublikasında idarəetmə nəzəriyyəsi, fikrimizcə, Qərbdə yaranan problemlərdən çox fərqli, daim dəyişən məsələlərlə məşğul olmağa məcburdur və ehtimal etmək üçün bütün əsaslar var ki, yaxın gələcəkdə Gələcəkdə şəxsi zənginləşmə arzusu menecerlərimizə güclü təsir göstərməyə davam edəcəkdir. Göründüyü kimi, mənfəətin maksimumlaşdırılması hələ uzun müddət bizim iş adamlarının və menecerlərimizin hökm sürən mənəvi normasına çevrilməyəcək.

Qazaxıstanda idarəetmə münasibətlərinin təhlili göstərir ki, kadrların idarə olunmasının davamlı prinsipləri və metodları hələ formalaşmayıb.

İdarəetmənin inkişafının müasir tendensiyaları müəssisənin səmərəliliyinə nail olmaqda insan amilinin rolunu vurğulayır. İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafında kadrların idarə edilməsi prioritet istiqamətdir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar Sənədlər

Kadrların idarə edilməsinin əsas anlayışları. Kadrların idarə edilməsinin qanunauyğunluqları və prinsipləri. "Volqoqradoblgaz" ASC-də kadrların idarə edilməsinin xüsusiyyətləri. Müəssisədə işçilərin əməyinin stimullaşdırılması. Kadrların idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr.

dissertasiya, 29/08/2012 əlavə edildi


Kadrların motivasiyasının idarə edilməsinin nəzəri əsasları. Qeyri-müəyyənlik anlayışı və onun səviyyələri. Kadrların idarə edilməsi siyasəti. Kadrların idarə edilməsi sistemi. İşçilərin məmnunluq dərəcəsinin qiymətləndirilməsi və motivasiya xarakterli kadr siyasətinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 03/11/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin effektivliyi konsepsiyası. Əmək fəaliyyətinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə və kadrların idarə edilməsinin effektivliyi meyarlarının müəyyən edilməsinə metodoloji yanaşmalar. Performans göstəriciləri: işə qəbul, motivasiya və stimullaşdırma.

xülasə, 23/01/2014 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsinin obyekti, predmeti və konsepsiyası, kadr siyasətinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, əməyin ödənilməsi və stimullaşdırılması. Müəssisədə kadrların idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi. Kadrların ixtisasının və keyfiyyətinin yüksəldilməsi istiqamətləri.

dissertasiya, 23/04/2010 əlavə edildi


Təşkilat sistemində kadrların idarə edilməsinin rolu və yeri. “Rusklimat” MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin effektivliyinin təhlili və qiymətləndirilməsi, problemlərin müəyyən edilməsi və təkmilləşdirilməsi yolları. Təşkilatın kadrlarının uzunmüddətli inkişafı strategiyasının hazırlanması.

kurs işi, 04/30/2014 əlavə edildi


Təşkilatda kadr idarəetmə sisteminin aspektləri. Kadrların idarə edilməsi üsulları. Təşkilatda kadrların planlaşdırılması. Müəssisənin resursu kimi kadrların xüsusiyyətləri. Kadrların işinə təsir edən amillər. İdarəetmə sisteminin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 01/02/2009 əlavə edildi


Kadrların idarə edilməsi sistemi, onun müəssisədə əhəmiyyəti. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin funksiyaları və struktur təşkili. Təşkilatın işçi heyətinin uçotu. Kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi və inkişafı üzrə tədqiqatların təhlili.

kurs işi, 02/05/2011 əlavə edildi

MÜASİR HR İDARƏETMƏSİ: XARİCİ TƏCRÜBƏ

Zaykina Kseniya Anatolievna

3-cü kurs tələbəsi, Başqırdıstan Dövlət Aqrar Universitetinin Dövlət və bələdiyyə idarəetməsi kafedrası, Rusiya Federasiyası, Başqırdıstan Respublikası, Ufa

Kuznetsova Alfiya Raşitovna

elmi məsləhətçi, professor, iqtisad elmləri doktoru Elmlər, BaşGAU, Rusiya Federasiyası, Başqırdıstan Respublikası, Ufa

Hal-hazırda kadrlar hər hansı bir təşkilatın əsas resursu hesab olunur, buna görə də müəssisənin səmərəliliyi kadrların səlahiyyətli idarə edilməsindən asılıdır.

Kadrların idarə edilməsi bir təşkilatın işçilərinin öz işlərini yerinə yetirmək üçün və bütövlükdə təşkilat daxilində həm onun mənafeyinə, həm də işçilərin mənafeyinə uyğun olaraq idarə edilməsidir.

Kadrların idarə edilməsi praktikasında bu yaxınlarda müxtəlif idarəetmə modelləri bir-birinə qarışmışdır: Amerika, Yapon, Qərbi Avropa və Rusiya. Bundan əlavə, məqalə iki dominant əks yanaşmanın xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirəcək: Yapon və Amerika və onların Rusiya idarəetməsində tətbiqi.

Bu gün Yapon idarəetmə modeli dünyada ən effektivdir. Yapon idarəetmə sisteminin kökləri ailə-klanların (yəni) cəmiyyətin hüceyrələri olduğu çox uzaq keçmişə gedib çıxır. Sonra ailənin atası qəbilə başçısı idi və onun bütün üzvləri üzərində hakimiyyətə malik idi ki, bu da tabeçilik və nizam-intizam iyerarxiyasının gücünü müəyyən edirdi. Yaponların psixologiyası bu ənənəvi sistemin canlılığına töhfə verdi və yapon sahibkarları asanlıqla müəssisələrə "yəni" köçürdülər. Maraqlıdır ki, istehsal sferasında bu prinsiplər belə şərh olunurdu: müəssisə ev, ailə ilə təcəssüm olunur, müəssisənin sahibi ailənin atasıdır, uşaqlar isə işçi kimi çıxış edirlər.

Hər bir yapon firmasının harmoniya və əməkdaşlığı vurğulayan öz korporativ fəlsəfəsi var. Yapon idarəetmə üslubu məcburiyyətə deyil, inandırmağa əsaslanır, burada müdirin vəzifəsi işçilərin gördüyü işi idarə etmək deyil, onlara dəstək olmaq, qarşılıqlı əlaqəni təşviq etmək və bununla da komandada ahəngdar münasibətlər yaratmaqdır. Bu yanaşma ilə lider həm formal, həm də qeyri-rəsmi lideri birləşdirməyi bacarmalıdır.

Yapon menecmentinin ən fərqli xüsusiyyətlərindən biri ömürlük məşğulluq sistemidir ki, bu da işçinin məzun olduqdan dərhal sonra işə götürülməsini və təqaüdə çıxana qədər şirkətdəki yerini qorumasını nəzərdə tutur. Bir işçinin özü təşkilatı tərk edərsə və ya işdən çıxarılarsa, bu, onun gələcək karyerasına ciddi təsir göstərir. Beləliklə, bu sistemin psixologiyası ondan ibarətdir ki, işçi bir təşkilatdan digərinə keçmir, öz şirkətinin xeyrinə işləyir. Bundan əlavə, gələcəyə inam kimi bir fakt var.

Beləliklə, Yapon idarəetmə modeli təşkilatın və işçinin maraqlarının bir-birinə qarışması, eyni zamanda bərabərlik mühiti ilə xarakterizə olunur.

ABŞ-da tamamilə fərqli bir idarəetmə modeli formalaşıb. Amerika menecment modelinin Yapon menecmentindən əsas fərqi ondan ibarətdir ki, Amerika şirkətlərində bütün idarəetmə fəaliyyətləri təşəbbüs, fərdi məsuliyyət və fərdi karyera üzərində qurulur. İdarəetmə qərarları, bir qayda olaraq, konkret şəxslər tərəfindən qəbul edilir və məqsədlər qısamüddətli xarakter daşıyır.

Amerika modelində tabeçiliyində olanlarla münasibətlər işçi və formal, yaponlarda isə şəxsi və qeyri-rəsmi xarakter daşıyır.

Həmçinin, Amerika modelində uzunmüddətli məşğulluq üçün yer yoxdur, işçi daha perspektivli vəzifə tapdığı təqdirdə istənilən vaxt təşkilatı tərk edə bilər və yaponlardan fərqli olaraq mükafat işçinin fərdi ləyaqətinə bağlıdır. əmək haqqının yaşından, iş stajından və bütün komandanın performansından asılı olduğu model.

Beləliklə, iki idarəetmə modelinin - yapon və amerikanların müqayisəli təhlili göstərir ki, menecmentin rolu əsasən hər bir ölkəyə xas olan psixoloji və sosial-mədəni amillərdən asılıdır. Buna baxmayaraq, son vaxtlar amerikalılar Yaponiyanın müsbət təcrübəsinin bir hissəsini öz müəssisələrinə köçürməyə çalışırlar.

Rusiya idarəçiliyinə gəlincə, A.P. Yeqorşin, onun spesifikliyi idarəetmə üslubunda, təşkilatın fəlsəfəsində, idarəetmədə işçi qüvvəsinin rolu və yerində, rəhbərin həyat təcrübəsində və peşəkarlığında, idarəetmədəki mənfi hadisələrdə özünü göstərir. Əsas problem ondan ibarətdir ki, Rusiyada konkret idarəetmə tərzi yoxdur və yalnız sovet dövründən qalan keçid iqtisadiyyatı mövcuddur. Müəllifin fikrincə, Rusiya cəmiyyəti kadrların idarə edilməsində xarici təcrübəyə diqqət yetirməli və bəzi müsbət cəhətləri götürməlidir. Bu gün Rusiya rəhbərliyinin qarşısında duran əsas vəzifə idarəetmə strukturlarının davranışının köhnəlmiş stereotiplərindən xilas olmaqdır, yəni idarəetmə fəaliyyəti son nəticəyə yönəldilməlidir.

Məsələn, Rusiyada "ömür boyu məşğulluq" kimi bir şey yoxdur, lakin bir çox işçi bir müəssisədə uzunmüddətli məşğulluqla xarakterizə olunur. İlk növbədə, bu, əhalinin az miqrasiyası və Rusiyanın bir çox regionlarında müəssisələrin sayının az olması ilə bağlıdır. Ailə bağları burada mühüm rol oynayır.

Bununla belə, Yaponiyada ömürlük məşğulluq təkcə aşağı miqrasiyaya görə mövcud deyil. Burada işçilərin eyni müəssisədə mümkün qədər uzun müddət işləmək marağına böyük əhəmiyyət verilir.

Beləliklə, Rusiya müəssisələrinin səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün onların menecerləri işçilərin uzunmüddətli məşğulluğu üçün şərait yaratmalıdırlar.

Bundan əlavə, Rusiya müəssisələrində uzunmüddətli məşğulluq şəraitində kadrların rotasiyası sisteminin tətbiqi məqsədəuyğundur. Rusiya müəssisələrinin işçiləri uzun illər eyni iş yerində işləmək məcburiyyətində qalırlar ki, bu da onların işə marağını azaldır, təşəbbüsü boğur və peşəkar yüksəlişə mane olur. Rotasiya sisteminin tətbiqi Rusiya təşkilatlarının işçilərinə uzun müddət monoton işlərdən qaçmağa imkan verəcək, həm də onların peşəkar böyüməsinə töhfə verəcək, həmçinin müəssisənin müxtəlif aspektlərini başa düşməyə və fəaliyyət göstərməyə imkan verəcəkdir. bütün şirkətin maraqları.

Rusiya menecmentinin formalaşmasında başqa bir istiqamət idarəetmənin əsas elementlərinin təkmilləşdirilməsi üzrə tədbirlərin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsidir: əmək bölgüsü və kooperasiya formaları, əməyin tənzimlənməsi və onun ödənilməsi, idarəetmə işçilərinin əməyinin mexanikləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması, informasiya texnologiyaları və ofis işi, iş yerləri və iş şəraiti, idarəetmə üsulları və s.

Effektiv idarəetmə sistemi təşkilat üçün rəqabət üstünlüklərini təmin etməlidir: maliyyə nəticələrinin proqnozlaşdırılması, sabitlik və s. Beləliklə, Rusiya idarəetməsinin inkişafının yuxarıda göstərilən sahələrinin həyata keçirilməsini təmin etmək üçün çox şey Yapon menecerlərinin təcrübəsindən götürülə bilər.

Biblioqrafiya:

1. Gureviç E.A. Rusiyada Yapon menecmentinin təcrübəsini birbaşa götürmək imkanı haqqında: "Maliyyə menecmenti" jurnalı № 6, 2001 / [Elektron resurs] - Giriş rejimi. - URL: http://dis.ru/library/detail.php?ID=22463
2. Egorshin A.P. Kadrların idarə edilməsi [Mətn]: dərslik. müavinət / A.P. Egorshin / N. Novqorod: NIMB, 2001.
3. Zaikina K.A., Yunusbayeva V.F. Komandada əmək məhsuldarlığının artırılması yolu kimi kadrların idarə edilməsinin formal və qeyri-rəsmi üsulları [Elektron resurs]: Elektron elmi-praktik “İqtisadiyyat və cəmiyyət” dövri nəşri №2 (11) (aprel-iyun, 2014) / [Elektron resurs] - Giriş rejimi. - URL: http://iupr.ru/domains_data/files/zurnal_11/Zaykina%20K.A.%20 (sovremennye%20tehnologii%20upravleniya%20organizaciyay).pdf
4. Kuznetsova A.R., Yagafarova V.A. Təhsil ölkənin rəqabət qabiliyyətinin artırılmasında əsas amil kimi // Ali təhsil bu gün // - 2013. - No 1. - S. 31-33.
5. Kuznetsova A.R., Kadırov E.M. Rusiyada və dünyada təhsil sisteminin inkişafının əsas sosial-iqtisadi göstəriciləri // Bu gün ali təhsil // - 2013. - No 3. - S. 18-21.
6. Biznes terminləri lüğəti [Elektron resurs] - Giriş rejimi. - URL: