1.27 İstehsalın idarə edilməsi sisteminin qurulması metodologiyası

İstehsalın idarə edilməsi və hazırlanması sisteminin əsas vəzifəsi:

İstehsal prosesinin vəziyyətinə davamlı olaraq nəzarət etmək və istehsalın planlaşdırılmış tərəqqisindən kənara çıxma halında ona təsir göstərmək;

Texnoloji və planlaşdırma sənədlərinin hazırlanması və texniki avadanlıqların hazırlanması,

Lazımi materialların, yarımfabrikatların, komponentlərin təmin edilməsi,

İstehsal prosesinin hazırlanması üçün təşkilati tədbirlərin görülməsi.

Maşınqayırma istehsalının səmərəliliyi əsasən idarəetmə əməyinin şaquli bölgüsünün inkişaf dərəcəsi və səviyyəsi, yəni struktur bölmələrin və icraçıların fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün menecerlərin işinin təşkili ilə müəyyən edilir. Müəssisədə idarəetmə prosesinin iş prinsipi Şəkildə təqdim olunur. 1

Şəkil 1.

İstehsalın idarə edilməsi prosesində funksional rolundan asılı olaraq menecerlər, mütəxəssislər və köməkçi heyət fərqləndirilir.

· Menecerlərin işi idarəetmənin ən yüksək səviyyəsini təmsil edir. Onlar müəssisənin ən mühüm məsələləri üzrə qərarlar qəbul edir, aşağı səviyyələrin işini istiqamətləndirir və əlaqələndirirlər.

· Mütəxəssislər idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi funksiyalarını yerinə yetirirlər. Onların fəaliyyəti idarəetmə və icra funksiyalarını birləşdirir.

· Yardımçı heyət (texniki icraçılar) idarəetmə sisteminə informasiya xidmətləri göstərir.

İdarəetmə fəaliyyəti ilə məşğul olan şəxslər digər meyarlara, xüsusən rəhbərlik etdikləri komandaların tərkibinə və profilinə, idarəetmə sistemində tutduğu səviyyə və yerə görə təsnif edilirlər. Bu meyara görə menecerlər ən yüksək, orta və aşağı səviyyəli ola bilər. Əmək bölgüsünün bu şaquli yerləşdirilməsi idarəetmə səviyyələrini təşkil edir (Şəkil 2). Piramidanın forması göstərir ki, idarəetmənin hər bir yuxarı səviyyəsində əvvəlki ilə müqayisədə daha az idarə heyəti var.

Şəkil 2………………………..Şəkil 3

İdarə heyətinin idarəetmə səviyyəsinə görə təsnifatı:

· Müəssisə idarəetməsinin ən yüksək səviyyəsi

Kim: Direktorlar Şurasının sədri, prezident, baş direktor.

Nə edirlər: - səhmdarların maraqlarını və ehtiyaclarını təmin etmək,

Müəssisə siyasətini hazırlayın və onun praktiki həyata keçirilməsinə töhfə verin.

· Orta səviyyəli menecerlər

Kimlər: şöbə müdirləri, emalatxana, laboratoriya müdirləri və s.

Gördükləri işlər: - müəssisənin əməliyyat siyasətinin həyata keçirilməsini təmin etmək;

yüksək rəhbərlik tərəfindən hazırlanmış,

Bölmələrə və şöbələrə daha ətraflı tapşırıqların çatdırılmasına, habelə onların icrasına cavabdehdir.

Onların geniş məsuliyyətləri var və qərar verməkdə böyük sərbəstliyə malikdirlər.

· İdarəetmənin ən aşağı səviyyəsi

Kimlər: ustalar, ustalar, nəzarətçilər və digər inzibatçılar

Nə edirlər: - birbaşa işçiləri və digər qeyri-idarəediciləri idarə edir

heyət.

Xüsusi tapşırıqların dərhal icraçılara çatdırılmasına cavabdehdir.

İstehsalın idarə edilməsinin əsas funksiyalarının yerinə yetirilməsinə sərf olunan vaxt nisbəti idarəetmə səviyyəsinə görə fərqlənir (şək. 3). Qeyd etmək lazımdır ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində menecerlər təkcə sırf idarəetmə deyil, həm də icra funksiyalarını yerinə yetirirlər, lakin idarəetmə səviyyəsinin artması ilə ixtisas üzrə icra funksiyalarının və vəzifələrin nisbəti azalır, idarəetmədə isə artır. .

İdarəetmənin əsas prinsipləri.

· idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzləşdirmənin optimal kombinasiyası prinsipi;

· idarəetmədə komandanlıq və kollegiallıq;

· elmi uzaqgörənliyi, müəssisədə vaxtında planlaşdırılan sosial-iqtisadi dəyişiklikləri nəzərdə tutan elmi əsaslılıq prinsipi;

· istehsalın inkişafının əsas istiqamətlərinin və proporsiyalarının müəyyən edilməsi, planlaşdırma prinsipi;

· hər bir tabeliyində olan şəxsin öz tapşırıqlarını yerinə yetirməsini və onların yerinə yetirilməsi barədə vaxtaşırı hesabat verməsini təmin edən hüquq, vəzifə və vəzifələrin birləşdirilməsi prinsipi;

· rəhbərdən tabeliyində olanlara ikitərəfli əlaqəni təmin edən çoxmərhələli idarəetmə strukturunun yaradılmasından ibarət olan iyerarxiya və əks əlaqə prinsipi;

· bütün təşəbbüslərin mövcud qanunvericilik çərçivəsində öz mülahizələri ilə idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirən sərbəst fəaliyyət göstərən subyektlərdən gəldiyini nəzərdə tutan özəl muxtariyyət və azadlıq prinsipi;

· mükafatlandırma və cəzalar sistemini nəzərdə tutan motivasiya prinsipi;

· idarəetmənin demokratikləşdirilməsi prinsipi, yəni bütün işçilərin müəssisənin idarə edilməsində iştirakı.

Təşkilati strukturların növləri:

1. Xətti təşkilati idarəetmə strukturu
Anlam: hər bir struktur bölmənin başında tam səlahiyyətlərə malik olan, tabeliyində olan işçilərə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən və bütün idarəetmə funksiyalarını onun əlində cəmləyən rəhbər durur. Müəssisənin idarəetmə sistemi istehsal əsasında qurulur
Üstünlüklər: - idarəetmənin birliyi və aydınlığı, - icraçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı, - idarəetmənin asanlığı (bir rabitə kanalı), - aydın şəkildə müəyyən edilmiş məsuliyyət, - qərarların qəbulunda operativlik, - menecerin işin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyəti. idarəsinin fəaliyyəti.	Dezavantajlar: - menecerin ixtisasına yüksək tələblər, - qərarların planlaşdırılması və hazırlanması üçün əlaqələrin olmaması; - informasiyanın həddən artıq yüklənməsi, - tabeliyində olan və yuxarı şöbələrlə çoxlu əlaqə; - gücün konsentrasiyası.

2. Funksional təşkilati idarəetmə strukturu
Anlam: xətt idarəetmə sistemində qərarlar qəbul etmək üçün zəruri olan xüsusi iş növlərini yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşmış bölmələr dəsti tərəfindən təşkil edilmişdir. Müəssisədə eyni profilli mütəxəssislər ixtisaslaşdırılmış struktur bölmələrə birləşdirilir
Üstünlüklər: - konkret funksiyaların həyata keçirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi; - xətt rəhbərlərinin bir sıra xüsusi məsələlərin həllindən azad edilməsi; - avtomatlaşdırılmış idarəetmə şəraitində proseslərin standartlaşdırılması, rəsmiləşdirilməsi və proqramlaşdırılması; - idarəetmə funksiyalarının icrasında təkrarlığın və paralelliyin aradan qaldırılması; - ümumi mütəxəssislərə ehtiyacın azaldılması.	Mənfi cəhətləri: - “öz” şöbələrinin məqsəd və vəzifələrinə nail olmaqda hədsiz maraq; - müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər - qərar qəbul etmə prosedurlarının uzunluğu; - istehsal şəraitindəki dəyişikliklərə cavab vermək çətin olan nisbətən dondurulmuş təşkilati forma

3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu
Anlam: Belə bir quruluşla xətt rəhbəri tam səlahiyyəti öz üzərinə götürür. Konkret məsələlərin işlənib hazırlanmasında və müvafiq qərarların hazırlanmasında ona funksional bölmələrdən ibarət xüsusi aparat kömək edir. Bu halda funksional bölmələr baş rəhbərə tabedirlər.
Üstünlükləri: - mütəxəssislərdən istifadə etməklə idarəetmə qərarlarının dərindən öyrənilməsi; - baş menecerin problemlərin dərindən təhlilindən azad edilməsi; - məsləhətçiləri və ekspertləri cəlb etmək bacarığı.	Mənfi cəhətləri: - istehsal şöbələri arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması; - kifayət qədər aydın məsuliyyət, - həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi;

4. Matris təşkilati idarəetmə strukturu
Anlam: Proqram-məqsəd strukturu işləyərkən nəzarət hərəkəti həllində müəssisənin bütün hissələrinin iştirak etdiyi konkret hədəf vəzifəsinə nail olmağa yönəldilmişdir. Müəyyən bir məqsədə çatmaq üçün işlərin bütün toplusu mövcud tabeçilik iyerarxiyası mövqeyindən deyil, proqramda nəzərdə tutulmuş məqsədə nail olmaq mövqeyindən nəzərə alınır.
Üstünlükləri: - idarəetmə strukturunun çevikliyi və uyğunlaşması; -inzibati və idarəetmə heyətinin yaradıcılıq fəallığının artırılması; - istehsalat işçilərinin motivasiyasının artırılması - yüksək səviyyəli menecerlərin iş yükünün azaldılması - bütövlükdə proqramın və onun hissələrinin yerinə yetirilməsi üçün şəxsi məsuliyyətin artırılması.	Dezavantajlar: - tapşırıqların prioritetlərinin müəyyən edilməsi problemləri ilə nəticələnən tabeçiliyin mürəkkəb strukturu; - proqram rəhbərləri arasında qeyri-sağlam rəqabət; - resurs bölgüsü nisbətinin daimi monitorinqinə ehtiyac; - yeni proqram üzrə işləmək üçün lazım olan bacarıqların əldə edilməsində çətinlik.

1.28 Əsas və köməkçi proseslərin idarə edilməsi

Avtomatlaşdırılmış OO idarəetmə sisteminin ayrılmaz elementi avadanlıqların vəziyyətinin diaqnostikası üçün vasitədir. Texniki diaqnostika aşağıdakılara bölünür:

· funksional (avadanlığın cari vəziyyətini xarakterizə edən fərdi parametrlərin ölçülməsi və onun vəziyyəti haqqında siqnal)

· statistik. (əsas avadanlığın vəziyyətindəki dəyişikliklər qeydə alınır və onun işinin istismar göstəriciləri hesablanır).

Əsas avadanlığın vəziyyətinin texniki diaqnostikası aşağıdakılar üçün istifadə olunur:

· avadanlığın istismara hazırlanmasına və işə salınmasına icazənin verilməsinə avtomatik nəzarət (siqnal sensorlarının quraşdırılması ilə həll edilir);

· sikldə nasazlığın və ya nasazlığın yerinin və səbəbinin operativ axtarışı, fasilələrin sayının və vaxtının qeydə alınması, dövrün pozulması haqqında siqnalın verilməsi və alətlərin dəyişdirilməsi;

· komponentlərin nasazlıqlarının səbəblərini müəyyən etmək, komponentlərin vəziyyətinə operativ profilaktik nəzarət etmək və təmirə texniki xidmət üçün siqnallar vermək;

· yavaş dəyişən proseslərin müəyyən edilməsi və avadanlığın istismar müddətinin müəyyən edilməsi;

· qüsurların qarşısının alınması, avadanlığın həndəsi düzgünlüyünün monitorinqi və növbəti dövr üçün proqnozlaşdırılması.

Əsas və köməkçi proseslərin ACS-nin işləmə xüsusiyyətləri

· Əsas avadanlıqların ACS. CNC sistemləri və mikroprosessor texnologiyası bir standart ölçülü məhsulların istehsalından başqa standart ölçülü məhsulların istehsalına keçid zamanı avadanlıqlara çeviklik verir. Nəzarət olunan parametrlərin dəyərləri və çoxölçülü avtomatik idarəetmə sisteminin strukturu periferik qurğular vasitəsilə nəzarətçilərə təsir edən kompüterdən istifadə etməklə müəyyən edilə bilər.

· ACS cihaz sistemi (IOS). İstehsal sahələrinin SMI qurmaq üçün ilk növbədə alətin kəsmə qabiliyyətini necə qiymətləndirmək məsələsini həll etmək lazımdır. Bu məqsədlə kəsici alətlərin davamlılığının paylanma qanunauyğunluqları üzrə iqtisadi meyarlar nəzərə alınmaqla istehsalat məlumatları toplanır və işlənir.

· ACS keyfiyyətə nəzarət sistemi. Müəyyən bir istehsalın şərtlərindən və imkanlarından asılı olaraq, məhsulun keyfiyyətinə nəzarət idarəetmə sistemini inkişaf etdirərkən üç nəzarət proqramı yaradılır:

Aktiv idarəetmə proqramı (adaptiv tənzimləmə və ya proses rejimlərinə nəzarət).

Statistik nəzarət proqramı (bir partiyada və ya məhsul partiyasından nümunədə fərdi keyfiyyət parametrlərinə nəzarətin nəticələrinə əsasən düzəliş).

Qəbula nəzarət proqramı (məhsulun yararlılığı haqqında sertifikatın verilməsi ilə əsas keyfiyyət parametrlərinin avtomatik yoxlanılması və ya partiyada istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinə dair bütün nəzarət əməliyyatlarından məlumatların toplanması və nəzarətin tezliyinin (nümunə ölçüsünün) müəyyən edilməsi).

Avtomatik idarəetmə proqramını tamamladıqdan sonra məhsulun uyğunluğu, maşının CNC proqramını düzəltmək, aləti dəyişdirmək və ya digər tədbirlər görmək zərurəti barədə siqnal verilir.

· ACS anbar sistemi. Anbar sisteminin idarəetmə sistemini inkişaf etdirmək üçün ilkin məlumatlara aşağıdakılar daxil edilməlidir:

İstehsal olunan məhsulların, yarımfabrikatların və blankların çeşidi,

Onların işə salınmasının ardıcıllığı və tezliyi və parametrləri,

Hərəkət edən bölmələrin xüsusiyyətləri, vahidlərin sayı və hər bir vahiddəki işçi elementlərin sayı,

Rafdakı hüceyrələrin sayı.

· Nəqliyyat sisteminin ACS. O, yükdaşıma avadanlığının fasiləsiz işini və onun istismar etibarlılığını, həmçinin tələb olunan yük axınını təmin etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Nəqliyyat xidmətinin idarəetmə sistemi məlumat axınlarının işlənməsi üçün iyerarxik bir quruluşa malikdir:

Birinci səviyyə - nəqliyyat avadanlığı üçün yerli idarəetmə cihazları

İkinci səviyyə maşınqayırma istehsalında material axınlarının idarə edilməsidir.

· ACS texniki xidməti. Bu sistem çiplərin çıxarılması və emalı, soyuducuların hazırlanması və paylanması, elektrik enerjisi və sıxılmış havanın verilməsi üçün alt sistemlərin işinə daim nəzarət etməlidir.

1.29 İstehsalın texnoloji hazırlığı

Qeyri-xətt istehsalının avtomatlaşdırılması texnoloji proseslərin layihələndirilməsinə yeni yanaşmanı məcbur edir. Qeyri-xətt istehsalının texnoloji hazırlığının əsas məqsədi məhsulun istehsal proqramını dəyişdirərkən onun hərəkətliliyini, müəyyən müddət ərzində məhsulların istehsalının istehsal prosesinin yüksək səmərəliliyini və tələb olunan keyfiyyəti təmin etməkdir.

İstehsalın texnoloji hazırlanması vəzifələri funksiyalarına görə bölünür:

· Məhsul dizaynının istehsal qabiliyyətinin təmin edilməsi. Hissələrin istehsal qabiliyyəti qiymətləndirilir və blankların alınması üsulları müəyyən edilir.

· Texnoloji proseslərin layihələndirilməsi. Ümumi vəzifə bir optimallıq meyarına və ya onların kombinasiyasına uyğun olaraq optimal texnoloji prosesləri hazırlamaqdır. Bütün dizayn prosesi geniş şəkildə üç mərhələyə bölünür: marşrut texnologiyasının dizaynı, əməliyyat texnologiyası və idarəetmə proqramı.

İstifadə olunan dizayn üsulları (mürəkkəbliyin artması qaydasında)

Ünvanlaşdırma üsulu unifikasiya prinsipinə əsaslanır və qrup və standart texnoloji proseslərin istehsalata tətbiqi zamanı istifadə oluna bilər. Bu üsulu həyata keçirərkən onlar yeni strukturların sintezi üçün prosedurlara müraciət etmirlər.

Sintez üsulu - fərdi, standart və qrup texnoloji proseslərin layihələndirilməsində istifadə olunur. Bu metodu həyata keçirərkən struktur sintezinin bir və ya bir neçə mərhələsi tələb olunur:

Prototiplə sintez – prototip texnoloji prosesi və ya bir neçə prototip texnoloji prosesin alt dəstləri istifadə olunur.

Prototipsiz sintez - həllərin qiymətləndirilməsi üçün rasional meyarlar nəzərə alınmaqla ümumi dizayn prinsiplərinə əsaslanaraq texnoloji prosesin ardıcıllığını layihələndirmək lazımdır,

· Texnoloji avadanlıqların layihələndirilməsi. Ümumi vəzifə texnoloji avadanlıqların, xüsusi kəsici və ölçü alətlərinin hazırlanmasıdır. Qeyri-xətt istehsalında onlar standartlaşdırılmış avadanlıqdan istifadə edirlər.

· Nəzarət proqramlarının hazırlanması. Ümumi vəzifə işlənmiş texnoloji proseslər əsasında maşınqayırma istehsalının əsas və köməkçi avadanlıqlarının proqram təminatının işlənib hazırlanmasıdır.

1.30 İstehsal prosesinin operativ planlaşdırılması, uçotu və göndərilməsi

Planlaşdırma funksiyası müəssisənin məqsədlərinin nədən ibarət olması və bu məqsədlərə nail olmaq üçün istehsal personalının nə etməli olduğuna dair qərar qəbul etməyi əhatə edir. Plan müəssisənin gələcək vəziyyətinin mürəkkəb sosial-iqtisadi və texnoloji modelidir. Daha yüksək səviyyəli idarəetmə sistemlərinin tipik strukturlarında, xüsusən istehsalın planlaşdırılmasında ən çox üç səviyyə var:

· uzunmüddətli (strateji) planlaşdırma səviyyəsi, bu zaman:

Bazar şəraiti təhlil edilir,

Perspektivli istehsal proqramı hazırlanır,

Müxtəlif resurslara olan tələblər qiymətləndirilir

Kompleks uzunmüddətli istehsalın hazırlanması üçün digər hazırlıq işləri aparılır;

· təqvim (taktiki) istehsalın planlaşdırılması səviyyəsi, burada konkret istehsal tapşırıqları və müəyyən müddətlər üçün məhsulların istehsalı üçün texnoloji prosesləri təmin edən vasitələrə olan ehtiyaclar müəyyən edilir;

· istehsalın əlaqələndirilməsi (dispetçerləşdirilməsi) və texnoloji proseslərin və istehsal avadanlıqlarının idarə edilməsi üzrə cari vəzifələrin həll edildiyi operativ planlaşdırma səviyyəsi.

Davamlı istehsalda əməliyyat planlaşdırmasının növləri:

· Saatlıq cədvəl. Müəyyən bir sahənin xüsusi iş şəraitindən asılı olaraq bir növbə və ya müəyyən artımla məhsulun vahid buraxılışını müəyyən edir.

· Partiya-dövri. Eyni zamanda, istehsalın sonrakı mərhələlərinin ritminə uyğun olaraq yarımfabrikatların partiyalarının istehsalının daimi standart cədvəlləri müəyyən edilir.

· Buraxılış ritminə görə. İstehsalın bütün mərhələlərində bütün yarımfabrikatların istehsalı müəyyən edilmiş istehsalın ritminə uyğunlaşdırılır.

Qeyri-xətt istehsalında əməliyyat planlaşdırmasının növləri:

· Xüsusi hazırlanmışdır. Hər bir sifarişin hazırlanması və icrası üçün başa çatan dövr cədvəlləri digər sifarişlərlə (tək və kiçik istehsal) razılaşdırılaraq müəyyən edilir.

· Əvvəlcədən serial. İstehsal dövrünün müvafiq hissəsinin (sabit nomenklatura ilə seriyalı istehsal) müddətinə bərabər bir müddətə növbəti ilə müqayisədə hər bir əvvəlki mərhələdə işin icrasını sürətləndirmək əsasında qurulur.

· Anbar planlaması.

· Yarımfabrikatların anbar ehtiyatının toplanmasına, onların istehsalın sonrakı mərhələlərinə vahid tədarükün təmin edilməsinə və müəyyən edilmiş partiyalarda yarımfabrikatların istehsalı ilə ehtiyatların doldurulmasına əsaslanaraq (komponentlərin kütləvi istehsalı)

· Dövr dəstlərinə görə.

· Buraya yarımfabrikatların istehsal dövrünün müddətindən, istehsalın növbəti mərhələlərinə təqdim edilmə müddətindən və texnoloji marşrut sxemindən (sabit və təkrarlanan nomenklatura ilə orta və irimiqyaslı istehsal) asılı olaraq qruplaşdırılması nəzərdə tutulur.

· Ehtiyatlara görə. İstehsalın hər bir mərhələsində hər bir yarımfabrikat növü üçün ehtiyat standartı müəyyən edilir və bu standart sabit saxlanılır (irimiqyaslı və kütləvi istehsal)

Davamlı istehsalda əməliyyat planlaşdırmasının mərhələləri:

1. Məhsulun istismara verilməsi və buraxılması üzrə aylıq plan-qrafikin hesablanması illik, rüblük və aylıq planlar və avadanlığın vəziyyəti haqqında məlumatlar əsasında həyata keçirilir.

2. Planlaşdırma dövrünün (ayının) əvvəlinə məhsulların siyahısı və onların istehsalının son müddəti göstərilməklə bölmələrə aylıq nomenklatura planı göndərilir. Sonra, əsas avadanlıqların yük əmsalı müəyyən edilir və hər bir avadanlıq üçün iş paylanır.

3. Sahənin nomenklatura-təqvim əməliyyat planına və məhsul istehsalı planının faktiki yerinə yetirilməsi, o cümlədən mühasibat uçotu sistemindən daxil olan anbarda blankların olması barədə məlumatlar əsasında təqvim planına düzəlişlər edilir.

4. Yekun məqsəd gündəlik növbə tapşırıqlarını hesablamaq və hər bir bölmənin xüsusi ifaçılarına çatdırmaqdır.

Mühasibat uçotu sisteminin funksiyaları istehsal prosesinin faktiki gedişi, müxtəlif növ resurslardan istifadə və istehsal olunan məhsulların keyfiyyəti haqqında məlumatların toplanması, toplanması və təmin edilməsindən ibarətdir.

İstehsal sisteminin müəyyən bir müddət ərzində tələb olunan vaxtda işləməsi ilə bağlı bütün toplanmış və sistemləşdirilmiş statistik məlumatlar mühasibat uçotu sistemindən istehsalın planlaşdırılmış və faktiki tərəqqisi arasında sapmaların aradan qaldırılmasına yönəlmiş operativ qərarlar qəbul edən dispetçer sisteminə daxil olur; və idarəetmə məlumatlarını idarəetmə obyektinə ötürməklə qəbul edilmiş qərarları həyata keçirir.

Müasir maşınqayırma sənayeləri insan-maşın sistemləridir, ona görə də istehsalın idarə edilməsi və hazırlanması funksiyalarının bir hissəsi istehsalat işçilərinin üzərinə düşür. Mexanik sexlərdə və bölmələrdə mühəndis-texniki işçilərin sayı (E&T) hesablanarkən onların sayı istehsal növündən və əsas maşınların sayından asılı olaraq 7...13% intervalında götürülür. Yığma sahələri və sexlər üçün istehsalın növündən və istehsalat işçilərinin sayından asılı olaraq texniki və texniki avadanlıqlar 5...7% intervalında qəbul edilir.

İstehsalat bölmələrində çalışan işçilərin sayının hesablanması istehsalın növündən və istehsalat işçilərinin sayından asılı olaraq aparılır: mexaniki emal istehsalı üzrə 0,6...2,2%, montaj istehsalı üzrə 0,4...2,0%.

Hər bir işçi üçün standart sahə 6 m2 götürülür

1.31 Proses proqram təminatı və prosesin simulyasiyası

İstehsal sistemini avtomatlaşdırılmış rejimdə idarə etmək üçün məlumatların toplanması, ötürülməsi və emalının texniki vasitələrini seçmək, həmçinin avadanlıqları idarə etmək üçün proqram təminatı hazırlamaq lazımdır. İstehsal prosesinin proqram təminatı üç əsas komponentdən ibarətdir: ümumi, ümumi xüsusi və xüsusi proqram təminatı.

· Ümumi proqram təminatı kompüterlə təchiz edilmiş standart riyazi proqramdır. Buraya əməliyyat sistemi, verilənlər bazası idarəetmə sistemi və yerli şəbəkə proqram təminatı daxildir.

· Ümumi xüsusi proqram təminatı - konkret istehsal tapşırığının xüsusiyyətlərindən asılı olmayaraq minikompüter səviyyəli proqram təminatı və mikrokompüter səviyyəli proqram təminatı.

· Xüsusi proqram təminatı, adətən, hər biri bir funksiyanı yerinə yetirən sadə modullar şəklində həyata keçirilən məqsədyönlü tətbiqi proqramlardır.

Kompüter şəbəkəsinin təşkili əhəmiyyətli dərəcədə onun topologiyasından - Şəkil 4-də göstərilən kompüterin qarşılıqlı əlaqə diaqramından asılıdır.

"Ulduz" "Üzük" "Şin"

Ulduz tipli topologiyada mərkəzi qovşaqda əsas kompüterlər arasında eyni vaxtda bir çox məlumat axınına xidmət edə bilən kifayət qədər güclü kompüterdən istifadə edilməlidir. Halqa və avtobus topologiyalarında mərkəzi qovşağın olmaması səbəbindən şəbəkə qovşağı məlumat ötürmək üçün daha mürəkkəb olur, çünki hər bir qovşaq mesajda göstərilən ünvanla onun üçün nəzərdə tutulmuş mesajları tanımalıdır və halqa tipli topologiyada, qalan mesajların istifadəçilərə ötürülməsini təmin etmək.

Seminar idarəetmə kompleksinin işğal etdiyi sahə adətən 30 m 2-ə bərabər alınır.

Maşınqayırma istehsalının informasiya modeli idarəetmə obyektlərinin mövcud vəziyyətini əks etdirən aşağıdakı məlumat dəstlərindən ibarətdir:

· “Əsas avadanlıq vəziyyətinin modeli”

Hal-hazırda istehsal olunan partiyadır

Yarımfabrikat kodu və əməliyyat nömrəsi,

Partiyada istehsal olunan və müəyyən bir növbədə istehsal olunan məhsulların sayı,

Partiya və növbə üçün planlaşdırılmış tapşırıq,

Son əməliyyatın əlaməti.

· “Alətlər sisteminin vəziyyətinin modeli”

Alət dəstlərinin yeri

Yarımfabrikatın kodu və alətin nəzərdə tutulduğu əməliyyatın nömrəsi.

· “Məhsulun keyfiyyətinə nəzarət sisteminin vəziyyətinin modeli”

Hazırda nəzarət əməliyyatlarından keçən məhsullar

Məhsul kodu və bir növbədə nəzarət edilən məhsulların sayı,

Rədd edilmiş məhsulların sayı.

· “Anbar sisteminin dövlət modeli”

Hər bir anbar kamerasının məzmunu əks olunur (yarımfabrikat və ya hazır məhsulun kodu, son tamamlanan əməliyyatın sayı, kameradakı yarımfabrikatların və məhsulların sayı) - anbarda saxlama vahidlərinin vəziyyəti. sahələr əks olunur (hal-hazırda əsas avadanlığa yüklənən yarımfabrikat partiyasının təfərrüatları, yüklənməsi artıq başa çatmış və avadanlıqda əməliyyat davam edən və ya artıq olan yarımfabrikat partiyalarının təfərrüatları). tamamlandı, lakin istehsal olunan məhsullar hələ də göndərilməyib).

· “Əməyin mühafizəsi sisteminin vəziyyətinin modeli”

Əməyin mühafizəsi tədbirləri ilə bağlı istehsalat avadanlığının işə salınmağa hazır olması və avadanlıqların dayanması haqqında məlumat.

· “Nəqliyyat sisteminin dövlət modeli”

Nəqliyyat sistemində yarımfabrikatların sayı

Hər bir yarımfabrikatın kodu və göndərilməli olduğu əməliyyatın nömrəsi

Anbar sisteminə çatdırılma ünvanı.

· “Xidmət sisteminin vəziyyətinin modeli”

Bütün növ istehsal avadanlıqlarının istismara yararlılığı haqqında məlumat,

Planlaşdırılmış tapşırıqları yerinə yetirməyə hazır olması,

Təmir işləri ilə əlaqəli fasilələr

Əvvəlki dövrdə işlənmiş materialın növü haqqında məlumat

Baxım sistemlərinin vəziyyəti.

· “İdarəetmə və istehsala hazırlıq sisteminin vəziyyətinin modeli”.

Müəssisə idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi funksional və təşkilati idarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi ilə başlayır.

Funksional idarəetmə fəaliyyətinin dizaynı idarəetmə sisteminin tədqiqi, texniki şərtlərin işlənməsi, məqsədlərin müəyyən edilməsi və onların parçalanması əsasında həyata keçirilir. Funksional idarəetmə fəaliyyətinin məzmununun layihələndirilməsinin sxematik diaqramı Şəkil 12-də göstərilmişdir.

Şəkil 12 - Funksionalın məzmununun layihələndirilməsinin sxematik diaqramı

idarəetmə fəaliyyəti

Həm funksional təhlil aparılarkən, həm də funksional strukturun layihələndirilməsi zamanı ümumi idarəetmə funksiyaları kimi planlaşdırma, təşkili, koordinasiya, tənzimləmə, nəzarət, uçot və təhlil, istehsalın hazırlanması, istehsal prosesi, məhsul satışı, işçi heyəti və materialları fərqləndirilir. təşkilat elementləri kimi , texnologiya, informasiya, maliyyə, istehsal fəaliyyətinin təşkilati şərtləri (bina və tikililər, nəqliyyat və mühəndis kommunikasiyaları). Öz növbəsində, təşkilatın elementləri həyat dövrünün müxtəlif mərhələlərindədir. Təklif olunan yanaşmaya əsasən, bütövlükdə müəssisə və istehsal fəaliyyətinin hər bir elementi üçün idarəetmə fəaliyyətinin funksional məzmununun matrisi tərtib edilir.

Dizayn metodologiyasına uyğun olaraq, idarəetmə funksiyalarının təsnifatına bir sıra sənədlər daxil edilərsə, funksional idarəetmə fəaliyyətinin məlumat sisteminin sənədləşdirilmiş təsviri alınır. Bu təsvir hər bir sənəd üçün əməliyyat məzmunu ilə tamamlanırsa, o zaman funksional idarəetmə fəaliyyətlərinin operativ təsviri alınır. İdarəetmə əməliyyatlarının təsnifatı 5-ci cədvəldə verilmişdir.

Əsas funksional vəzifələri həll etmək üçün lazım olan sənədlərin ilkin siyahısına əsasən, inkişaf diaqramı Şəkil 13-də göstərilən idarəetmə sənədləri hazırlanır.

Cədvəl 5 - İdarəetmə əməliyyatlarının təsnifatı

Şəkil 13 - İdarəetmə sənədlərinin işlənməsinin sxematik diaqramı

Sənədlərin tərkibini, strukturunu və ilkin tərtibatını hazırlamaq üçün matrislər sisteminin tərtibi ilə matris dizayn metodundan istifadə etmək tövsiyə olunur:

1) “Sənəd-Sənəd” - sənədlərin qarşılıqlı əlaqəsini, sənədlərin tərtib edilməsi ardıcıllığını əks etdirən;

2) “Sənəd-rekvizitlər” - bütün sənədlərin işlənmə mənbələrinə, istifadəsinə və zaman strukturuna görə əlaqələrini əks etdirən;

3) “Sənəd-Göstərici” - texniki-iqtisadi göstəricilərin sənədlər üzrə bölgüsünü əks etdirir;

4) “Əmlak-Rekvizitlər” - təqvim vaxtı baxımından bütün şöbələrin təfərrüatları ilə idarəetmə personalı arasında əlaqələri əks etdirir;

5) “Xassələr-Göstərici” - texniki-iqtisadi göstəricilərin sənədləri tərtib edənlərin və istehlakçılarının rekvizitləri ilə əlaqəsini əks etdirir;

6) “Göstərici-Göstərici” - bütün çıxış, aralıq və ilkin göstəricilərin funksional rəsmiləşdirilmiş əlaqələri əks etdirilir.

Matris metodundan istifadə məlumatların təkrarlanmasını azaltmağa və ya aradan qaldırmağa, idarəetmə fəaliyyətinin əmək intensivliyini və müvafiq olaraq idarəetmə işçilərinin sayını əhəmiyyətli dərəcədə azaltmağa, məlumat və sənəd axınını optimallaşdırmaqla idarəetmə kommunikasiyalarının səmərəliliyini artırmağa imkan verir. Sənədlərin son formalarını yaratmaq üçün sənədlərin inkişafı, əlaqələndirilməsi, təsdiqi və bütün ifaçılara çatdırılması proseslərinin təsviri olan operoqramlardan istifadə olunur.

Təşkilati dizaynın mühüm hissəsidir idarəetmə sisteminin strukturunun layihələndirilməsi. İxtisaslaşdırılmış və tədris ədəbiyyatında təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynına kifayət qədər çox metodik yanaşma təsvir edilmişdir. Müəssisə idarəetməsinin təşkilati strukturunun layihələndirilməsinə metodoloji yanaşmanı seçərkən bir sıra amillər nəzərə alınır, o cümlədən:

Xarici mühitin vəziyyəti, onun dəyişmə dinamikası (maddi və xammal, əmək, maliyyə resursları bazarlarında baş verən dəyişikliklər, ölkədə iqtisadi, sosial, siyasi və hüquqi vəziyyət və s.);

Müəssisənin strateji məqsədləri;

İstehsal fəaliyyəti elementlərinin həcmi, strukturu və nomenklaturası, müəssisədə işin texnologiyası, ərazi yeri, istehsal strukturu;

Funksional idarəetmə fəaliyyətinin həcmi (əmək intensivliyi), idarəetmə işçilərinin sayı;

İnformasiya sisteminin təşkili səviyyəsi, idarəedici iş yerlərinin avtomatlaşdırılması dərəcəsi;

İdarə heyətinin ixtisas səviyyəsi və peşəkar tərkibi, müəssisə işçilərinin davranışı və s.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının dizaynının spesifikliyi təşkilati strukturun qiymətləndirilməsinə kəmiyyət və keyfiyyət yanaşması, təşkilati layihələrin ən yaxşı variantlarının seçilməsi və qiymətləndirilməsində menecerlərin, mütəxəssislərin, dizaynerlərin və ekspertlərin subyektiv fəaliyyəti ilə rəsmiləşdirilmiş metodların birləşməsidir.

Aşağıdakı metodoloji yanaşmalar ən geniş yayılmışdır:

A) analogiya metodu oxşar müəssisələrdə idarəetmə strukturlarının layihələndirilməsi təcrübəsindən istifadəni nəzərdə tutur və müxtəlif növ təşkilatlarda standart idarəetmə strukturlarının işlənib hazırlanmasını təmin edir. Qeyd etmək lazımdır ki, standart təşkilati strukturlar, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi şəraitdə dəyişikliklər olduqda düzəlişlər və sapmaların mümkünlüyünü təmin edən variant xarakterli olmalıdır.

b) ekspert üsulu ekspertlərin və təcrübəli idarəetmə praktikantlarının tövsiyə və təkliflərinin öyrənilməsinə əsaslanır. Bu metodun məqsədi idarəetmə aparatının işinin spesifik xüsusiyyətlərini, təşkilati strukturların müxtəlif hissələrinin fəaliyyətində mümkün çatışmazlıqları və onların təkmilləşdirilməsi üçün əsaslı tövsiyələri müəyyən etməkdir. Ekspertlərin sorğusu əsasında mövcud şirkətlərin təşkilati strukturlarının diaqnostik təhlili və onların qiymətləndirilməsi aparılır. Təşkilati strukturların formalaşmasının əsas elmi prinsipləri şirkətin fəaliyyətinin konkret vəziyyətləri və şərtləri nəzərə alınmaqla tərtib edilir (təşkilati strukturların formalaşmasının müasir prinsiplərinin nümunələri - "məqsədlər sisteminə əsaslanan təşkilati strukturun qurulması", " funksional və proqram-məqsədli idarəetmənin kombinasiyası” və s.).

V) məqsəd strukturlaşdırma metodu təşkilati məqsədlər sisteminin işlənib hazırlanmasını və onun inkişaf etmiş təşkilati strukturla sonradan birləşməsini nəzərdə tutur. Bu metodun həyata keçirilməsi həm də təşkilatın müxtəlif bölmələri arasında bu fəaliyyət növlərinin bölüşdürülməsindən asılı olmayaraq, təşkilati fəaliyyətin bütün növlərinin yekun nəticələr əsasında əlaqələndirilməsini nəzərdə tutur. Məqsədlərin strukturlaşdırılması metodu təşkilati strukturlar üçün təklif olunan variantların ekspert təhlilini, həm hər bir şöbə tərəfindən, həm də məsuliyyət sərhədlərinin müəyyən edildiyi kompleks çoxfunksiyalı fəaliyyətlər üçün (maddi resurslar, istehsal, informasiya prosesləri), nail olmaq üçün konkret nəticələrin müəyyən edilməsi, müvafiq idarəetmə orqanlarına həvalə edilmiş məsuliyyət və səlahiyyətləri müəyyən edir.

G) təşkilati modelləşdirmə metodu təşkilati qərarların rasionallıq dərəcəsini qiymətləndirmək üçün meyarları aydın şəkildə formalaşdırmağa imkan verir. Təşkilati strukturun analoq model diaqramından istifadə edərək, məsələn, əmrlərin ötürülməsinin məqsədlərini və idarəetmə subyektləri ilə vəzifəli şəxslər arasında formal asılılığı daha aydın təsəvvür edə və təkrar idarəetmə bağlantılarına baxa bilərsiniz. Təşkilati model müxtəlif vəzifəli şəxslər və funksional bölmələr arasında səlahiyyətlərin bölüşdürülməsi variantlarını “oynamağa” kömək edir. Simulyasiya modellərindən istifadə edərkən. Laboratoriya şəraitində tərtibatçılar planlaşdırılan təşkilati restrukturizasiyanı simulyasiya edir, real təşkilati şəraitə bənzər konkret vəziyyətləri işləyib hazırlamaq üçün işçilərin iştirakı ilə idarəetmə oyunları keçirirlər. Təcrübələrdən sonra təşkilati model düzəldilir və həyata keçirilir. Təşkilati strukturların modelləşdirilməsi riyazi vasitələrin istifadəsini nəzərdə tutur.

Təşkilati dizayn prosesi dizayn mərhələlərini və yaranan təşkilati vəziyyəti nəzərə alaraq istifadə olunan metodlar toplusuna əsaslanmalıdır.

Təşkilati idarəetmə strukturlarının inkişafının əsas tendensiyaları müasir şəraitdə bunlar:

Mərkəzsizləşdirmə, idarəetmə aparatında səviyyələrin azaldılması. Bu məqsədlə iri şirkətlər artıq müstəqil istehsal və kommersiya fəaliyyətini həyata keçirmək üçün geniş səlahiyyətlər almış strateji mənfəət mərkəzləri yaratmış və ya yaradırlar. Belə mərkəzlər (şöbələr) öz fəaliyyətlərini tam şəkildə maliyyələşdirir və istənilən şirkətlərlə iş ortaqlığına girirlər;

təşkilati strukturların, xüsusilə hərbi sənaye kompleksi müəssisələrinin yenidən qurulması;

İnformasiya axınının sürətini artırmaq və etibarlılığını artırmaq üçün idarəetmə səviyyələrini azaltmaq və minimuma endirməklə “düz” strukturların formalaşdırılması;

Kollegial idarəetmə orqanlarının formalaşdırılması yolu ilə idarəetmə sistemlərinin “trapezoidal” təşkilati strukturlarının formalaşdırılması;

Peşəkar, işgüzar və şəxsi xüsusiyyətlərinə uyğun olaraq həmfikirlərdən ibarət komanda kimi çıxış edə bilən yüksək səviyyəli rəhbər heyətin komandaya seçilməsi əsasında “komanda” rəhbərliyinin formalaşdırılması;

Bazarda möhkəm mövqelər əldə etmək üçün əməliyyatların şaxələndirilməsi, iri şirkətlər daxilində innovativ funksiyaları olan, istehsalına və yeni məhsul və texnologiyaların bazarlarda fəal şəkildə təşviqinə yönəlmiş kiçik firmaların yaradılması;

İnzibati və bürokratik idarəetmə strukturlarından imtina. Təşkilatların idarə olunması prosesində motivasiyanın səmərəli üsul və üsullarından, o cümlədən işçilər arasında pay bölgüsündən geniş istifadə edilməsi, onların işçilərinin kollektiv mülkiyyətində olan şirkətlərin formalaşdırılması;

İştirakçı idarəetmənin prinsip və metodlarından istifadə. İştiraklı idarəetmə aşağıdakı sahələrdə həyata keçirilə bilər: işçilərə öz fəaliyyətlərinin həyata keçirilməsi ilə bağlı müstəqil qərarlar qəbul etmək hüququnun təmin edilməsi (məsələn, iş rejiminin müəyyən edilməsi və ya verilmiş tapşırığın yerinə yetirilməsi vasitələrinin seçilməsi); zəruri hallarda yerinə yetirilən işin vaxtı və xüsusiyyətləri ilə bağlı qərarların qəbulu prosesinə işçilərin cəlb edilməsi; işçilərə yerinə yetirdikləri işin keyfiyyətinə və kəmiyyətinə nəzarət etmək hüququnun təmin edilməsi və müvafiq olaraq, onların yekun nəticəyə görə məsuliyyətinin müəyyən edilməsi; işçilərin səmərələşdirmə fəaliyyətində, öz işini və bütövlükdə təşkilatın işini yaxşılaşdırmaq üçün təkliflər verməkdə geniş iştirakı; işçilərə təşkilatın üzvlərindən birgə işləmək istədikləri işçi qrupları yaratmaq hüququnun verilməsi;

Bazar şəraitinə və müştərilərin ehtiyac və istəklərinə cavab vermək (təşkilati strukturların davamlı təkmilləşdirilməsi və dizaynında ən mühüm amil).

Müəssisənin idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun layihələndirilməsinin sxematik diaqramı Şəkil 14-də göstərilmişdir.

Funksional idarəetmə fəaliyyətinin mürəkkəbliyi iki komponentin cəmi kimi müəyyən edilir;

1) ya operoqramlar əsasında fərdi əməliyyatların mürəkkəbliyi və sənədin standart mürəkkəbliyinin müvafiq hesablanması, ya da dizaynerlərin bilik və təcrübəsi əsasında və ya statistik məlumatlar əsasında müəyyən edilən sənədlərin hazırlanmasının mürəkkəbliyi; idarəetmə işçilərinin sorğusu nəticəsində əldə edilmiş;

2) sənədlərin hazırlanması ilə əlaqəli olmayan müxtəlif fəaliyyət növlərinin yerinə yetirilməsinə sərf olunan iş vaxtının mürəkkəbliyi (hər bir fəaliyyət növü üçün hesablanır - görüşlərdə, danışıqlarda, işgüzar söhbətlərdə və s. iştiraka hazırlıq).

İş vaxtının əlavə məsrəflərini nəzərə almaq üçün əmək məsrəflərinin yaranan məbləğinə 1,02 ÷1,1 əmsalla düzəliş edilir.

Ayrı-ayrı idarəetmə fəaliyyəti növlərinin ümumi əmək intensivliyi əsasında idarəetmə personalının tələb olunan sayı hesablanır, sonra isə ümumi əmək intensivliyi və funksional struktur bölmələrinin sayı müəyyən edilir. Bu zaman operoqramların matrisi istifadə olunur.

Gələcəkdə funksional idarəetmə heyətinin təxmini sayına əsasən idarəetmə sisteminin funksional strukturu formalaşır- funksional struktur bölmələrinin tərkibi, sayı və qarşılıqlı əlaqəsi müəyyən edilir və müvafiq olaraq struktur bölmələrinin (şöbələrinin) rəhbərlərinin və rəis müavinlərinin sayı dəqiqləşdirilir. Bu layihələndirmə mərhələsində hesablanmış rəhbər işçilərin sayı nəhayət idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun formalaşması mərhələsində müəyyən edilir.

Nömrəni təyin etdikdən sonra struktur bölmələri formalaşdırılır və müvafiq olaraq onların tərkibi və adı müəyyən edilir, bu bölmənin idarəetmə fəaliyyətinin spesifik mahiyyətini ən dəqiq əks etdirir. Müvafiq struktur funksional bölmələrin təxmini sayı üç nəfərdən azdırsa, bu struktur vahid başqa, funksional oxşar, eynicinsli vahidlə birləşdirilir.

Təşkilati strukturun qurulması prinsipləri nəzərə alınmaqla, idarəetmə işçilərinin sayı yekun olaraq müəyyən edildikdən sonra, müəssisə strukturunun dizayn diaqramı. O, bütün funksional struktur idarəetmə və istehsal bölmələrini, yüksək rəhbər heyətin vəzifə vəzifələrini və birbaşa tabeliyində olan təşkilati münasibətləri əks etdirir.

Şəkil 14 - Müəssisənin idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun layihələndirilməsinin sxematik diaqramı

İdarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun ümumi diaqramına əlavə olaraq, ayrı-ayrı funksional bölmələrin (şöbə və xidmətlərin) təşkilati strukturunun diaqramları hazırlana bilər.

Sənəd axını diaqramı funksional bölmələr və idarəetmə sisteminin yüksək idarəetmə aparatı arasında sənədlərin ötürülməsi üçün təşkilati layihə ilə müəyyən edilmiş qaydanı müəyyən edir. Belə bir sxem qurmaq üçün idarəetmə sistemində fəaliyyət göstərən bütün sənədlər şifrələnir və onların keçid ardıcıllığı ox idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunun diaqramında göstərilir.

Məlumat əlaqələri diaqramı, sənəd axını diaqramından fərqli olaraq, yalnız sənədlərin formalaşması ardıcıllığını deyil, həm də hər bir funksional şöbədə əməliyyatların məzmununu göstərir. Bunun üçün şöbələrin qarşılıqlı əlaqəsi üzrə sənəd dövriyyəsi diaqramında müvafiq şöbələrdə aparılan əməliyyatların kodları göstərilir.

Sənəd axını sxemini və informasiya əlaqə sxemini optimallaşdırmaq üçün əvvəlcədən hazırlanmış qərarların mərkəzləşdirilməsi matrisi. Bu matrisə əsaslanaraq, qərar qəbuletmənin mərkəzləşdirilməsinin rasional səviyyəsi yüksək rəhbər heyətin vəzifə vəzifələri arasında qərar vermənin təxminən bərabər paylanması ilə müəyyən edilir. Qərarların qəbulunun mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi dəqiqləşdirildikdən sonra sənəd dövriyyəsi və informasiya kommunikasiyası sxemləri tənzimlənir.

Funksional alt sistemin təşkilati layihəsinin əsas sənədi funksional struktur bölməsi haqqında əsasnamə. Bölmənin nizamnaməsinə aşağıdakılar daxildir:

a) şöbənin əsas rekvizitlərinin göstərildiyi baş səhifə: funksional struktur bölmənin tam və qısaldılmış adı, əsasnamənin qüvvəyə minmə tarixi və qüvvədə olma müddəti, imzası, tarixi, vəzifəsi, soyadı, adı. əsasnaməni təsdiq etmiş şəxsin atasının adı;

b) 1-ci bölmə “Ümumi hissə”. Burada funksional struktur bölmənin idarəetmə sistemindəki yeri və məqsədi, idarəetmə strukturunda olan bölmənin bilavasitə kimə tabe olduğu, onun yaradılması, yenidən təşkili və ləğvi qaydası, şöbənin öz işində hansı qaydaları rəhbər tutduğu göstərilir. Ümumi hissədə funksional bölmənin rəhbərinin vəzifəyə təyin edilməsi, yerdəyişməsi və vəzifədən azad edilməsi qaydası göstərilə bilər;

c) 2-ci bölmə “Əsas vəzifələr”. Bölmə bölmənin fəaliyyətinin istiqamətlərini, əsas vəzifələrini və məqsədlərini göstərir;

d) 3-cü bölmə “Funksional tapşırıqlar”. Şöbə tərəfindən yerinə yetirilən funksional tapşırıqların və əməliyyatların siyahısı göstərilir;

e) 4-cü “Bölmənin hüquq və vəzifələri” bölməsində funksional tapşırıqların yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan hüquqlar və onların yerinə yetirilməsi üçün məsuliyyət göstərilir. Hüquq və vəzifələr funksional bölmənin funksional tapşırıq və öhdəliklərinə tam uyğun olaraq müəyyən edilir;

f) “Bölmənin idarə edilməsi” bölməsi. Bölmə bölmələrin strukturunu təsvir edir, ona daxil olan büroların, sektorların və qrupların hüquqi statusunun əsaslarını müəyyənləşdirir. Bölməyə rəhbərlik edən şəxslərin xidməti vəzifəsi, habelə onların vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilmə qaydası göstərilir, ştat cədvəli verilə bilər;

g) “Bölmənin müəssisənin şöbələri (büroları), xidmətləri, emalatxanaları ilə əlaqələri” bölməsi. Bu bölmə bu bölmənin müəssisənin digər bölmələri və xidmətləri ilə münasibətlərini müəyyən edir, bu bölmə tərəfindən müvafiq sənədlərin qəbulu və verilməsi qaydasını müəyyən edir.

Struktur bölmələrin işçiləri arasında funksiyaların bölüşdürülməsi vəzifə təlimatlarında müəyyən edilir. İş təsvirləri aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

başlıq səhifəsi

1) ümumi hissə;

2) ixtisas tələbləri;

3) əsas vəzifələr və funksional öhdəliklər;

5) məsuliyyət.

XochuDiplom MMC üçün EFFEKTİV KADAR İDARƏ SİSTEMİNİN LAYİHLANMASI

Bu fəsildə əvvəlki fəsildə verilən nəticələrə əsasən kadrların idarə edilməsi sahəsində işin optimallaşdırılması variantları təklif olunacaq.

Dizaynın metodoloji əsasını idarəetmə sahəsindəki ən son inkişaflar və digər sahibkarlıq subyektlərinin praktikasında tətbiqi təcrübəsi təşkil edir.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin layihələndirilməsi işində əsas istiqamətlər müəllif tərəfindən aşağıdakı mərhələlərdə görünür

Təşkilatda effektiv kadr idarəetmə sisteminin layihələndirilməsi;

Kadrların idarə edilməsi funksiyalarının və metodlarının təkmilləşdirilməsi.

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati dizaynı

Kadrların idarə edilməsi sisteminin təşkilati dizaynı layihələrin hazırlanması və idarəetmə sistemlərinin qurulması prosesi deməkdir. Müəssisə funksional şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqəni təkmilləşdirməklə idarəetmə sisteminə məqsədyönlü təsir göstərə bilər. Bu dizayn bütövlükdə təşkilat və iyerarxiyanın bütün səviyyələri üçün idarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsinə əsaslanır ki, bu da aşağıdakı elementləri əhatə edir: funksional və hədəf altsistemlərinin dizaynı, idarəetməyə dəstək altsistemləri, xətti idarəetmə altsistemləri, funksiyalar, təşkilati struktur, informasiya , idarəetmə qərarları.

Təşkilati dizayn prosesində aşağıdakı iş mərhələləri fərqləndirilir:

1. İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi ehtiyacının iqtisadi əsaslandırılması. Bu mərhələnin əsas bölməsi mövcud idarəetmə sisteminin təhlilindən ibarətdir. Buraya aşağıdakı alt bölmələr daxildir: təşkilatın istehsal sistemlərinin təhlilinin nəticələri, idarəetmə sisteminin və onun əsas elementlərinin təhlilinin nəticəsi, xüsusiyyətlərin və çatışmazlıqların siyahısı, idarəetmə sistemindəki çatışmazlıqlar nəticəsində yaranan istehsal itkilərinin qiymətləndirilməsi. .

2. Təşkilati dizayn tapşırıqlarının sənədləşdirilməsi. Sənədlərə aşağıdakıları açıqlayan bölmələrin daxil edilməsi tövsiyə olunur:

İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin hazırlanması üçün əsaslar;

Layihənin inkişafının məqsədi;

İstehsalın və idarəetmənin vəziyyətinin təhlilinin nəticələri;

Nəzarət sisteminin qurulması üçün tələblər;

İstehsal sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflər;

3. Ümumi təşkilati layihənin hazırlanması və onun təsdiqi.

4. Aşağıdakı mərhələləri əhatə edən idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin həyata keçirilməsi mərhələsi: maddi-texniki hazırlıq, idarəetmə işçilərinin peşə hazırlığı, işçilərin sosial-psixoloji hazırlığı, layihənin sınaqdan keçirilməsi və həyata keçirilməsi, gedişatın monitorinqi. həyata keçirilməsi, layihənin həyata keçirilməsindən faktiki iqtisadi effektin hesablanması .

Bu metodologiyanın tələblərinə uyğun olaraq, effektiv kadr idarəetmə sisteminin qurulması üçün təşkilati idarəetmə strukturunun, təsərrüfat fəaliyyətinin göstəricilərinin öyrənilməsinin nəticələrini və mövcud kadr idarəetmə sisteminin təhlilini göstərmək lazımdır. təşkilat XochuDiplom MMC.

XochuDiplom MMC-nin təşkilati strukturunun təhlili göstərdi ki, təşkilatın strukturu rasional qurulub və səmərəli işləyir, bu, təşkilatın maliyyə vəziyyətinin təhlilindən irəli gəlir.

Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili göstərir ki, təşkilat sabit fəaliyyət göstərir, bazarın ümumi iqtisadi vəziyyətinə baxmayaraq, şirkət mənfəət əldə edir.

İdarəetmə funksiyalarının, xüsusən də kadrların idarə edilməsinin təhlili bu sahədə problemləri üzə çıxarıb. Bu baxımdan, əsas problemli elementlər kontekstində kadrların idarə edilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi layihəsinin təşkilinə ehtiyac var.

XoçuDiplom MMC-nin kadr idarəetmə sisteminin əsas problemi idarəetmə fəaliyyətinin mərkəzləşdirilməsinin olmamasıdır. Müəssisənin təşkilati strukturunun kadrlar şöbəsini ayrıca bölməyə ayırmasına baxmayaraq, bu şöbənin funksiyaları kadrların idarə edilməsi sahəsində idarəetmə funksiyalarına deyil, köməkçi funksiyalara (kadr uçotunun aparılması, mühasibat uçotunun təmin edilməsi) cəmləşmişdir. zəruri hesabatlar və s.). Bu, kadrların idarə edilməsi problemlərinə və onun ümumi idarəetmədəki roluna diqqət yetirilməməsi ilə bağlıdır.

Bununla əlaqədar olaraq, kadrların idarə edilməsi sahəsinə, xüsusən kadrlar şöbəsində və ümumiyyətlə, təşkilatda, nəticəsi funksiyaların ixtisaslaşdırılmış bölmədə cəmləşməsi olacaq münasibətə yenidən baxmağa ehtiyac var.

Kadrların idarəetmə sistemlərinin təkmilləşdirilməsi layihəsi metodik olaraq aşağıdakı mərhələlərə bölünməlidir:

1. İdarəetmə təsirinin bütün bölmələrə təsirini gücləndirmək məqsədilə təşkilati strukturun dəyişdirilməsi. Bunun üçün “XoçuDiplom” MMC-nin xətti funksional strukturuna matris strukturunun elementinin, yəni kadrlar şöbəsinin daxil edilməsi təklif olunur. Bu strukturlaşma HR funksiyalarının bütün departamentlərə problemsiz şəkildə nüfuz etməsinə imkan verəcək, kadrlar şöbəsi kadrlarla bağlı əsas işi öz üzərində cəmləşdirəcək. Qrafik olaraq bu struktur belə görünəcək:

2. Kadrların idarə edilməsi sahəsində qərarların icra səviyyəsinin müəyyən edilməsi. Hazırda HR menecmenti icra səviyyəsindədir. Müvafiq olaraq, səriştəni orta menecment səviyyəsinə keçirmək lazımdır.

3. Şöbənin kadr hazırlığı, vəzifə öhdəlikləri və kadr təminatı. Hazırda kadrlar departamentinin heyəti iki işçidən - HR mütəxəssislərindən ibarətdir. İşin idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün yenidən istiqamətləndirilməli olduğuna inanaraq, tərkibi nəzərdən keçirmək və vəzifə öhdəliklərini tərtib etmək məsləhətdir. Tələb olunan işçilərin sayını hesablayarkən kəmiyyət göstəricilərini deyil, keyfiyyət göstəricilərini nəzərə alırıq. Bu, peşəkar ixtisasa aiddir. Kadrların inkişafına aşağıdakılar daxildir:

A). Mütəxəssis, HR meneceri işə götürmək,

öhdəliklərinə bütün təşkilati funksiyalar daxildir:

Təlimin təşkili;

Uyğunlaşma və sertifikatlaşdırma proseslərinin inkişafı;

Kadr strukturunun təhlili;

Motivasiya gözləntilərinin təhlili və motivasiya üçün təkliflərin hazırlanması;

İşçilərin karyera planlaması və rotasiyası;

Kadrların işinə nəzarət sisteminin təşkili;

İş vaxtı və məkanı optimallaşdırmaq üçün konsepsiyaların hazırlanması.

B). Aşağıdakı funksiyaları yerinə yetirmək üçün parça ödənişi ilə məsləhətçi-təlimçi vəzifəsini cəlb edin:

Təlimlərin keçirilməsi;

Münaqişə və dağıdıcı vəziyyətlərin həlli yolları;

Şirkətdə sosial-psixoloji iqlim üçün sxemlərin hazırlanması.

IN). Kadrlar üzrə mütəxəssis vəzifəsini yerinə yetirən funksiyaları aşağıdakılara endirərək tərk edin:

Kadrların normativ uçotu;

İşçi ilə işəgötürən arasında münasibətlərin hüquqi tənzimlənməsi;

Mühasibat uçotu üçün lazımi məlumatların və hesabatların təqdim edilməsi.

G). İkinci HR mütəxəssisi vəzifəsini ləğv edin, çünki Kadr uçotunun aparılması standartlarına uyğun olaraq, kadr xidmətinin bir işçisinə düşən kadr norması 115-120 nəfərdir.

4. Kadrlar departamentinin həll etdiyi əsas vəzifələr:

Kadrların vəzifələrinin həlli (işə qəbul, seçim, istiqamətləndirmə, qiymətləndirmə, nizam-intizam);

Təlim, təkmilləşdirmə, sertifikatlaşdırma, təlim;

Təşkilati strukturların və ştat cədvəllərinin tətbiqi;

Vaxt cədvəlinin uçotu;

Vəsaitlə işləmək;

Əmək Münasibətləri.

Kadr siyasəti.

Bu şöbənin yeni məqsəd və vəzifələrinin formalaşdırılması prosesində kadrların idarə edilməsi sahəsində bütün funksiya və metodları əks etdirməli və birləşdirməli olan kadr siyasətinin işlənib hazırlanmasına diqqət yetirilməlidir.

Bu şöbənin inkişafı bütün şöbələrin işində tətbiq edilməli və kadrların səmərəli idarə edilməsi üçün vahid metodoloji əsas təşkil etməlidir.

UDC: 338.24

K. B. Gerasimov

Təşkilati proseslərin idarə edilməsi sistemlərinin layihələndirilməsi

Hər hansı bir təşkilat bir sistemdir və bir-biri ilə sıx əlaqəli olan müəyyən elementləri ehtiva edir. Təşkilati reinjinirinqin metodologiyasını inkişaf etdirmək üçün proseslərin və ya onların bir hissəsinin idarə edilməsi üçün sistemlərin layihələndirilməsi modeli hazırlanmışdır.

Hər hansı bir təşkilat bir sistemdir və bir-biri ilə sıx əlaqəli olan müəyyən elementləri özündə cəmləşdirir. Təşkilati yenidən mühəndislik metodologiyası hazırlanarkən prosesə nəzarət sistemləri və ya onların hissələrinin mühəndisliyi modeli işlənir.

Açar sözlər: idarəetmə sistemi, təşkilat, proses, dizayn, texnologiya, tapşırıq.

Açar sözlər: idarəetmə sistemi, təşkilat, proses, mühəndislik,

texnologiya, vəzifə.

Müasir təşkilati inkişaf elm və təcrübə arasında əlaqələrin dərinləşməsi tendensiyaları, habelə təşkilatın yenidən qurulması üçün effektiv vasitələrdən istifadə ehtiyacı ilə müəyyən edilir. Təşkilatların və onların strukturlarının islah edilməsi üsullarının mövcud olmasına baxmayaraq, elə strukturların yaradılmasında problemlər mövcuddur ki, onlar nəinki təşkilatın məqsəd və vəzifələrinə uyğun olmalıdır, həm də bazar amillərinin təsiri altında çevik şəkildə yenidən qurulmağa qadirdir, bəzən onlara uğurla müqavimət göstərir. Mövcud reinjiniring modelləri ilk növbədə biznes proseslərinə diqqət yetirir və təşkilatın əsas elementlərinə toxunmur.

Bu istiqamətdə elmi araşdırmalar bir çox alimlərin vaxtını və səyini tələb edir. Buna görə də reinjinirinq konsepsiyasının tətbiqi əsasında təşkilatın strukturunun inkişafı aktuallaşır.

Yenidən mühəndislik, elmi nailiyyətlərdən istifadə edərək digər dəyərlərə diqqət yetirməklə, modernləşdirmə və ya inkişaf ehtiyacını dərk etdikdə mümkün olan təşkilatların yenidən dizaynıdır.

Sistem, proses və funksional yanaşmalar anlayışlarına əsaslanan təşkilati reinjinirinqin metodologiyası B.N. Gerasimov və əsərdə ətraflı təqdim olunur. Bu metodologiyanın əsas müddəalarından istifadə edərək,

© Gerasimov K. B., 2012

K.B. Gerasimov "təşkilat" tipli iqtisadi sistemlərin yenidən qurulması üçün universal məlumat və məntiqi model üçün metodoloji vasitələri inkişaf etdirməyə davam etdi və ondan müəssisələrdə məhsul satışının idarə edilməsi sistemini tərtib etmək üçün istifadə etdi. Lakin iş bununla bitməyib. Müxtəlif səviyyələrdə menecerlər üçün texnoloji avadanlıqların hazırlanmasına ehtiyac var.

Bu məqalədə istifadə olunan bəzi anlayışları əsərlərlə tanış edək.

Alt sistem, müəyyən bir şəkildə ayrılmış və sistem xüsusiyyətlərinə malik olan sistemin bir hissəsidir. Məsələn, funksional alt sistem (FS) funksional xüsusiyyətləri ilə seçilən sistemin bir hissəsidir.

Funksional idarəetmə bloku (FCB) müəyyən bir şəkildə ayrılmış, müəyyən bir mini-obyektin fəaliyyətini idarə etməyə yönəlmiş və bütün idarəetmə funksiyalarını əhatə edən FP-nin bir hissəsidir.

Subproses, müəyyən bir şəkildə vurğulanan və müstəqil mövcudluq hüququna malik olan prosesin və ya FP-nin bir hissəsidir.

Funksional idarəetmə tapşırığı (FZU) müəyyən bir mini-obyekt və ya FUB daxilində bir idarəetmə funksiyasını yerinə yetirmək üçün tədbirlər toplusudur, məsələn: kadr seçiminin planlaşdırılması, kadrların qiymətləndirilməsinin təşkili, kadr ehtiyaclarının uçotu və s. hər hansı bir idarəetmə sahəsində FZU , idarəetmə fəaliyyətini strukturlaşdırmaq lazımdır.

Struktur - (struktur, düzülmə, nizam) müəyyən əlaqələri, sistemin tərkib hissələrinin tərkibini, onun strukturunu (strukturunu) əks etdirir. Struktur sistemin təşkilini, elementlərin və birləşmələrin sabit sıralanmasını xarakterizə edir. Müxtəlif FUB-lar arasında məlumat mübadiləsi aparılır ki, bu da təşkilatın idarəetmə sisteminin (İS) strukturunu bir-birindən asılı və çox mürəkkəb edir.

Beləliklə, təşkilatın nəzarət sistemi müəyyən sayda proseslərdən və ya FP-dən ibarətdir. Hər bir FP müəyyən sayda maliyyə vahidlərindən ibarətdir ki, bu da öz növbəsində idarəetmə siklində bir-biri ilə əlaqəli məhdud sayda maliyyə vahidlərindən ibarətdir. Hər bir FCU, texnologiyadan istifadə etməklə daxil olan məlumatı ardıcıl olaraq çıxış məlumatına çevirən məhdud sayda funksional idarəetmə əməliyyatlarından (FOC) ibarətdir.

Texnologiya (yunan dilindən techne - sənət, bacarıq, bacarıq) xammal, material və ya yarımfabrikatların emalı, istehsalı, vəziyyətini, xassələrini, formasını dəyişdirmək üsullarının məcmusudur.

istehsal prosesi zamanı istehsal olunur. Lakin bu tərif daha çox istehsal sektoruna aiddir. Qeyri-maddi, daha yaxşısı, intellektual sferada informasiyanın transformasiyası və insan münasibətlərinə təsir göstərən fəaliyyətləri əhatə edən texnoloji proseslər də baş verir. Bu vəziyyətdə, təşkilatın keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq üçün təsir göstərə bilən və edilməli olan fərdin maraqları sahəsinə qaçılmaz müdaxilə var.

FZU texnologiyası verilmiş tapşırığın uğurla həyata keçirilməsi üçün bir-birinin ardınca yerinə yetirilən müəyyən hərəkətlərin məcmusudur.

Əməliyyat obyektlərin, məlumatların, insanların davranışlarının və ya fəaliyyətlərinin çevrilməsidir. Başqa sözlə, maddənin çevrilməsi. Bununla belə, həm zehni (şüurlu), hətta şüuraltı əməliyyatlar həyata keçirilir. Onların bəziləri materiyanın idealist dərkinə aiddir, çünki onun formaları müxtəlifdir.

Təşkilatda FP idarəetmə sistemini (FP, FUB hissələri) qurmaq üçün konsepsiya, model və ya mexanizm hazırlamaq lazımdır; texnologiya, alətlər; hüquqi, informasiya, texniki və kadr dəstəyi.

Hal-hazırda idarəetmə prosesinin təkmilləşdirilməsi və idarəetmə sistemlərinin və ya onun fəaliyyətinin ayrı-ayrı aspektlərinin keyfiyyətinin və səmərəliliyinin yüksəldilməsi çox vacibdir. Bunun üçün təşkilatın müəyyən bir fəaliyyət sahəsi seçilir ki, bu da hazırda xüsusilə yaxşılaşdırılması tələb olunur.

Konkret FP-nin (prosesin) inkişafı üçün əsas ideyaların həyata keçirilməsi bu FP daxilində bir və ya bir neçə FUB-un seçilməsi əsasında həyata keçirilir. İdarəetmənin yeni keyfiyyətini təmin etmək üçün FP-yə (FP-nin bir hissəsi) daxil olan hər bir FUB-u elmi şəkildə qurmaq lazımdır. Bu halda, FP-nin və ya FP-nin bir hissəsinin tikintisini nəzərdən keçirmək çox çətin olardı. Bir neçə FUB daxil edən bir FUB və ya FP-nin qurulması üçün metodoloji əsaslar oxşardır. Bu, bütün bu strukturların sistem xüsusiyyətləri və eyni elementar baza ilə bağlıdır. Yeganə fərq: müxtəlif FU-ların modellərini bütün FP-nin və ya onun bir hissəsinin vahid modelində birləşdirmək üçün daha çox səy tələb olunur.

Müəlliflər FUB-un bütün elementlərinin formalarını və məzmununu ardıcıl olaraq nəzərdən keçirən, onların FP-də yerini və rolunu müəyyən edən və nəhayət, bu elementlərin FUB-un müəyyən edilmiş məqsədinin yerinə yetirilməsi çərçivəsində qarşılıqlı əlaqəsini məqsədyönlü şəkildə təmin edən bir model hazırlamışlar. təşkilatın daha yüksək idarəetmə sisteminin. Aşağıda FUB tikintisini nəzərdə tutaraq nəzərdən keçirəcəyik

eyni metodoloji qanunlara görə, təşkilat daxilində digər sistemli birləşmələrin qurulması həyata keçirilə bilər: proseslər, alt sistemlər, alt proseslər və s.

FUB tikinti modeli beş mərhələdən ibarətdir:

FUB sistem parametrlərinin seçilməsi;

FZU-nun tərkibinin və məzmununun inkişafı;

FZU həllini dəstəkləmək üçün vasitələrin seçilməsi;

FZU qərarının gözlənilən effektivliyinin müəyyən edilməsi;

FZU-nun həlli üçün vaxtın standartlaşdırılması.

Müəyyən bir FUB məzmununa davam etməzdən əvvəl sistem səviyyəsində müəyyən qərarlar qəbul etmək lazımdır. Bu, FSF çərçivəsində baş verən funksiyaların, proseslərin və elementlərin ümumi anlayışı ilə bağlıdır. FUB-un sistem parametrlərinin seçilməsi prosesi Şəkil 1-də təqdim olunur. 1.

düyü. 1. FUB sistem parametrlərinin seçilməsi

Konsepsiya prosesə (obyektə) baxışlar sistemidir. Müəyyən bir FUB-un həyata keçirilməsi konsepsiyası müəyyən bir təşkilatda kadrların, xidmətlərin və onların əlaqələrinin formalarını və məzmununu müəyyənləşdirir.

Seçilmiş FFU-nun sistem parametrlərinə sahibsinizsə, FFU-nun elementlərini dizayn etməyə başlaya bilərsiniz.

Bu mərhələnin bir hissəsi olaraq, fəaliyyətlər seçilmiş FUB-a daxil olan FZU-nun bütün seçilmiş elementlərini formalaşdırmağa başlayır. FZU-nun tərkibini və məzmununu inkişaf etdirmək prosesi Şek. 2, burada bu mərhələnin ən mühüm əməliyyatları vurğulanır.

düyü. 2. FZU-nun tərkibinin və məzmununun inkişafı

Mərhələnin əvvəlində "FUB - İdarəetmə Funksiyaları" matrisinin fraqmenti qurulur (Cədvəl 1), beləliklə gələcək FMU-lar formalaşır.

Cədvəl 1

"FUB - İdarəetmə Funksiyaları" matrisi (fraqment)_____________

No. FUB Control funksiyalarının adı

standartlaşdırma proqnozlaşdırılması Planlaşdırma təşkilatı mühasibat uçotuna nəzarət təhlili tənzimləmə koordinasiyası

1 FUB 1 + - + + + + + + -

2 FUB 2 + + + + + + + + -

N FUB N + - + + + - + - -

Qeyd. Həqiqətən mövcud vəzifələr "+" işarəsi ilə qeyd olunur; "-" işarəsi mövcudluğu mümkün olan, lakin müəyyən şərtlər altında bir işi göstərir; “0” o deməkdir ki, bu problemin fiziki mənası yoxdur.

Bütün FZU yalnız hər biri FUB daxilində müəyyən bir semantik yük daşıdıqda mövcud olmaq hüququna malikdir. FZU-nun mövcudluğunun əsaslandırılması onun mahiyyətinin qısa təsviri ilə başlayır ki, bu da gələcəkdə onun həlli üçün texnologiyanın inkişafı, habelə informasiya dəstəyinin məzmununun formalaşması üçün bələdçi rolunu oynamalıdır.

FUB modeli idarəetmə funksiyalarının standart qrafiki əsasında qurulmuşdur. FUB “Resurs Təchizatının İdarə Edilməsi” modelinə misal verək (şək. 3). İlkin təhlil nəticəsində bu FUB-un bütün FZU-ları mövcud olmaq hüququna malikdir.

düyü. 3. Sistem qrafiki FUB “Resurs təchizatının idarə edilməsi”

FZU-nun həlli texnologiyası, giriş məlumatlarının çıxış məlumatlarına çevrilməsinin bütün detallarda göstərildiyi prosedur səviyyəsində tərtib edilməlidir. Bunu müəyyən bir FUB çərçivəsində xüsusi idarəetmə funksiyası ilə aydın şəkildə təsvir edilmiş bəzi qapalı məntiqi məkanı əhatə edən fərdi FSU-lar üçün etmək ən əlverişlidir. Aydınlıq üçün FZU-nun həlli texnologiyasını cədvəl şəklində təqdim etmək məsləhətdir (Cədvəl 2).

cədvəl 2

FZU həll texnologiyası

Daxiletmə məlumatı Həll əməliyyatları Çıxış məlumatı

Sənəd 1 1.

FZU həll texnologiyasının layihələndirilməsi ardıcıllığı aşağıdakı kimidir. Birincisi, çıxış məlumatları müəyyən edilir, müəyyən bir təşkilatda müəyyən bir FZU çərçivəsində əldə edilməli olan sənədlər şəklində təqdim olunur. Sonra giriş məlumatını müəyyən edilmiş çıxışa çevirmək üçün əməliyyatlar seçimi aparılır. Bu zaman verilənlərin həcminə məhdudiyyətlər, onların yerləşdirilməsi, vaxtı, etibarlılığı, informasiyanın tamlığı və s.

FZU-nun həlli texnologiyalarına bir neçə standart əməliyyat daxildir. Verilmiş problemin həllinin ilkin mərhələsinə verilmiş problemin həlli prosesinə başlamaq barədə qərar qəbul etmək, məlumat toplamaq, əvvəlki problemlərin həlli üçün materialların (çıxış məlumatlarının) öyrənilməsi, verilmiş problemin həllinin analoqlarının öyrənilməsi və s. kimi əməliyyatlar daxildir. texnoloji əməliyyatların əsas hissəsi hansısa problemin və ya metodik vasitələrin istifadəsinə həsr olunur.

Elektron media digər texniki problemlərin həllinə sürətli keçidi sürətləndirmək üçün zəruridir və o, həm də peşədəki həmkarları üçün təlim materialı kimi istifadə olunur. Bu formada olan məlumatlar statistik məlumatları toplamaq, eləcə də gözlənilməz hallarda istifadə etmək üçün asanlıqla istifadə edilə bilər. Qonşu FZU-lardan əldə edilməli olan məlumatlar müəyyən edilir. Əsas və bitişik FSD-lərin giriş və çıxış məlumatları əlaqələndirilir.

FZU-nun qərarı həll üsullarını, idarəetmə elementlərini və FZU-nun idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi üsullarını və bütün növ dəstəyi ehtiva edən həyata keçirmə vasitələrini cəlb etməklə əldə edilir. FZU-nun təmin edilməsi vasitələrinin seçilməsi və istifadəsi üçün əməliyyatların ardıcıllığı Şəkil 1-də təqdim olunur. 4.

FZU-nun həlli texnologiyasını təşkil edən əməliyyatların öyrənilməsi onun həlli üçün lazımi vasitələri müəyyən etməyə imkan verir.

İdarəetmə elementləri və idarəetmə qərarlarının qəbulu üsulları lazımi yerdə yerləşdirilməlidir. Onlardan sui-istifadə edilməməlidir, lakin bəzi əməliyyatlarda FZU həllinin nəticələrinin adekvat olması üçün onlarsız etmək mümkün deyil. İdarəetmə elementləri əməliyyatın həyata keçirilməsi üçün bir neçə variantdan birinin seçilməsinə, işin məzmununu izah etməyə və texniki problemin həlli prosesini təşviq etməyə kömək edir. Bunlar əsasən ünsiyyət vasitələri (görüşlər, danışıqlar və s.), güc, motivasiya və s.

Həll üsulları riyazi (statistik, hesablama, müqayisə və s.), sosioloji (sual, test, müsahibə) və s. ola bilər. Bəzi məsələlər üçün bir neçə həll metodu ola bilər. Üstəlik, bu üsullar dəqiqlik, etibarlılıq və digər parametrlər baxımından fərqli nəticələr verə bilər.

düyü. 4. FZU-nun təmin edilməsi vasitələrinin seçilməsi

FZU-nun hüquqi təminatı elmi tədqiqat mövzusu üzrə mövcud qanunvericiliyin istifadəsini, müvafiq tövsiyələrin əsaslandırılmasını və işdə istifadə olunan hüquqi sənədlərin siyahısının tərtib edilməsini nəzərdə tutur.

FZU-nun həyata keçirilməsinə texniki dəstək əsasən kompüterlərin, ofis avadanlığının və s. istifadəsinə aiddir. Buna görə də, bu halda bölməni "kompüter proqram təminatı" adlandırmaq olar.

Kadr təminatı, müəyyən bir texniki problemi həll etmək və ya onun çərçivəsində texnologiya tətbiq etmək üçün təyin edilməli olan ixtisas (səriştə) səviyyəsini göstərən mütəxəssislərin siyahısının tərtibidir. Eyni zamanda, bütün FZU-nun bu mütəxəssis tərəfindən qərar verildiyini və ya qərarın digər mütəxəssislərin, məsələn, FZU-nun qərarı üçün hüquqi, texniki, proqram təminatı və ya iqtisadi dəstəyin iştirakını tələb edib-etmədiyini vurğulamaq lazımdır.

Mütəxəssislər tərəfindən müəyyən edilən federal qaydaların həyata keçirilməsi üçün standartlar mühüm rol oynayır. Təşkilatın hər bir bölməsinə cavabdeh olduğu müəyyən FUB-lar verilir.

FZU-nun həyata keçirilməsinin mürəkkəbliyi, bu FZU-nun qənaətbəxş şəkildə həll edilməli və sonra sonrakı problemləri həll etmək və ya idarəetmə qərarları qəbul etmək üçün istifadə edilməli olduğu bir vaxt standartıdır. Hər bir FZU üçün standart əmək intensivliyi onun alqoritminin mürəkkəbliyindən, işlənmiş məlumatın həcmindən və digər amillərdən asılı olaraq hesablama və ya ekspert təhlili ilə müəyyən edilir. Federal büdcənin qərarı tam rəsmiləşdirilərsə, əmək intensivliyi standartı daha əsaslandırılmış və proses yönümlü olacaqdır.

FZU həll texnologiyasının ən vacib əməliyyatları təşkilatın mütəxəssislərinin müvafiq peşələri üçün iş təsvirlərinə daxil edilmişdir. İş vəzifələrini uğurla yerinə yetirmək üçün mütəxəssis kadrların səriştəsini, yəni texniki problemləri müəyyən edilmiş keyfiyyətlə müəyyən edilmiş müddətdə həll etmək bacarığını yoxlayır.

Beləliklə, bu proses çərçivəsində FZU-nun təmin edilməsinin bütün vasitələri FUB elementlərinin həyata keçirilməsi üçün şərait yaradır. Sonra təşkilatda istifadə olunan vəsaitlərin səviyyəsini qiymətləndirə və gələcəkdə yeni vəsaitlərin alınması ehtiyacını müəyyən edə bilərsiniz.

Prosesə nəzarət sisteminin layihələndirilməsi prosesi idarəetmə fəaliyyətlərinin modellərini qurmaq üçün “təşkilat” kimi müxtəlif iqtisadi sistemlərdə istifadə edilə bilər. Təqdim olunan yanaşmanın istifadəsi idarəetmə fəaliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə zənginləşdirəcək və elmi tədqiqat və praktiki inkişaf üçün əlavə bəzək təqdim edəcək orijinal elementlərin və ya yeni texnoloji əməliyyatların daxil edilməsi imkanını nəzərdə tutur. Bu, proseslər və ya onların hissələri üçün idarəetmə sistemlərinin layihələndirilməsi zamanı, eləcə də yeni əməliyyat prosesinin layihələndirilməsi zamanı lazım ola bilər. Qarşılıqlı maraqların əlaqələndirilməsi üçün təşkilatın müxtəlif FUB-ları və (və ya) FP-ləri arasında əlaqələrin qurulması ilə əlaqədar olaraq yeni əməliyyatların dizaynı tələb oluna bilər ki, bu da müxtəlif səviyyələrdə sistemlərin qarşılıqlı əlaqəsinə dair əlavə tədqiqatlar tələb edəcəkdir.

Beləliklə, sistemin əsas elementlərinin müəyyən edilməsi, onların qarşılıqlı əlaqəsinin qurulması, dəstək vasitələrinin müəyyən edilməsi və innovasiyaların effektivliyinin qiymətləndirilməsi layihələndirilən idarəetmə sisteminin arxitekturasının çevikliyinə təsir göstərir ki, bu da təşkilatın proseslərinin idarəolunmasını yaxşılaşdıracaqdır.

Biblioqrafiya

1. Gerasimov B.N. Rus menecmentinin əsasları: İdarəetmə nəzəriyyəsi. İdarəetmə texnologiyaları. 1-2 hissə: dərslik. müavinət. - Samara: SSAU, MIR, 2006. - 524 s.

2. Hammer M., Champi J. Korporasiyanın yenidən qurulması: Biznesdə İnqilabın Manifestosu / trans. ingilis dilindən - Sankt-Peterburq: Sankt-Peterburq Dövlət Universiteti, 1997. - 352 s.

3. Davenport T.N. Proses innovasiyası: informasiya texnologiyaları vasitəsilə işin yenidən qurulması. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 rub.

4. Gerasimov B.N. Təşkilati reinjenerinq: monoqrafiya. - Samara: MIR, 2008. - 265 s.

5. Gerasimov K.B. Məhsul satışının idarə edilməsi sistemlərinin inkişafı: monoqrafiya. - Penza: MAKU; PDU, 2008. - 207 s.

6. Gerasimov B.N. Nəzarət texnologiyaları: monoqrafiya. - Samara: NOANO VPO SIBIU, 2010. - 460 s.

Regionların sosial-iqtisadi inkişafı dinamik xarakter daşıyır və idarəetmənin təşkilati formalarının daim təkmilləşdirilməsini tələb edir, onların strukturlarının rasionallaşdırılmasına obyektiv ehtiyac yaradır. Təşkilat strukturları elmi əsaslarla təkmilləşdirilməlidir ki, bu da təşkilati idarəetmənin qanunauyğunluqlarının və ümumi prinsiplərinin nəzərə alınmasını, habelə onların tərtibi üçün prinsip və metodların istifadəsini nəzərdə tutur.

Yeni idarəetmə strukturlarının formalaşdırılması və mövcud idarəetmə strukturlarının təkmilləşdirilməsi prosesində onların dizaynının üç mərhələsini ayırd etmək olar: analitik(istifadə olunan strukturların öyrənilməsi), dizayn (yenisinin inkişafı və ya mövcud strukturun modernləşdirilməsi) və təşkilati(həyata keçirmə).

İdarəetmə aparatının təşkilati-struktur diaqramları struktur bölmələrinin tərkibini və onların funksiyalarını, yarımbölmələrin tabeçiliyini və onlardan hər hansı birinin daxili strukturunu, onlar arasında əlaqə formalarını əks etdirir.

IN ştat cədvəlləri peşə ixtisaslarının sayı və ümumi əmək haqqı fondu qeyd olunur. Struktur yarımbölmələrə dair müddəalar hüquqi məsələləri və hər bir struktur bölmənin digər bağlantılarla əlaqəsini əhatə edir. Onlar işinin xüsusiyyətlərini nəzərə alaraq, hər bir bölmənin məqsəd və vəzifələrini, funksiyalarını, hüquqlarını, rəsmi əlaqələrini və vəzifələrini aydın şəkildə müəyyənləşdirir.

İş təsvirləri işçilərin ixtisas kitabçası, bölmələr üzrə təsdiq edilmiş müddəalar, müəssisələrin, təşkilatların, idarələrin daxili nizamnamələri əsasında hazırlanır. Onlar aşağıdakı bölmələrdən ibarətdir:

məsuliyyətlər;

məsuliyyət;

xidməti vəzifələrin icrasının qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər;

stimullaşdırma;

vəzifəyə təyin edilmə qaydası.

Təşkilati idarəetmə sistemlərinin dizaynı metodlardan istifadə etməklə həyata keçirilir: analoqlar, məqsədlərin strukturlaşdırılması, ekspert-analitik və təşkilati modelləşdirmə.

Analoqlar üsulu oxşar xüsusiyyətlərə malik təşkilati sistemlərdə özünü sübut etmiş təşkilati idarəetmə sistemlərindən istifadəni nəzərdə tutur. Eyni zamanda, analoq təşkilatlar əsaslı şəkildə seçilir, onların təşkilati idarəetmə sistemləri hərtərəfli təhlil edilir və oxşar tipik struktur hazırlanır. Axı, analogiya üsulu tipik dizayn metoduna bənzəyir. Bu üsul ərazi iqtisadi sistemlərinin idarə olunması üçün tipik təşkilati sistemlərin işlənib hazırlanmasında ən effektivdir. Tipik təşkilati qərarlar variantlı (alternativ) və qeyri-müəyyən olmalıdır; müntəzəm olaraq nəzərdən keçirilir və tənzimlənir; müəyyən bir təşkilati sistemin iş şəraitinin tipik təşkilati idarəetmə sistemlərinin tövsiyə olunduğu şərtlərdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqləndiyi hallarda məqbul sapmalarla. Metod böyük xərc tələb etmir, lakin ən rasional strukturları tapmağa yönəlmir.

Məqsədin strukturlaşdırılması metodu aşağıdakı təhlili və “məqsədlər ağacı”na uyğun olaraq alternativ təşkilati idarəetmə sistemlərindən ən uyğun strukturun seçilməsi ilə təşkilati sistemin “məqsədlər ağacı”nın qurulmasını nəzərdə tutur.

Metod məqsədlərin addım-addım həyata keçirilməsindən ibarətdir:

1) yeni təşkilati idarəetmə sisteminin tərtib olunduğu təşkilati sistemin bütövlükdə və tərkibini müəyyən etmək;

2) qarşıya qoyulan məqsədlərlə müəyyən edilmiş idarəetmənin funksiyalarını və vəzifələrini müəyyən etmək;

3) təşkilati idarəetmə sisteminə tələbləri aydınlaşdırmaq və sonuncunun formalaşmasına təsir edən amilləri müəyyən etmək;

4) təşkilati idarəetmə sisteminin tələblərinə uyğun olaraq onun prinsipial diaqramını qurmaq;

5) idarəetmə bölmələrinin əvvəlki ümumi tərkibini müəyyən etmək, təxminən onlara funksiya və tapşırıqlar vermək;

6) hər bir bölmənin işçiləri arasında funksional və inzibati məsuliyyəti bölüşdürür, bölmələrin daxili strukturunu və strukturun bütün səviyyələrində onların tabeçiliyi sistemini formalaşdırır;

7) hər bir konkret idarəetmə funksiyası üçün işin ardıcıllığını və müddətini müəyyən etmək, habelə idarəetmə işinin əmək intensivliyini və dəyərini qiymətləndirmək; təşkilati idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanmış layihəsini sənədləşdirin.

Məqsədlərin strukturlaşdırılması üsulu xüsusi tədqiqat tələb etmir, bu da onun həyata keçirilməsini asanlaşdırır. Əsas çatışmazlıq, sistemin qurulması üçün aydın qaydaların (və ya "məqsədlər ağacı") və təşkilati idarəetmə sisteminin təhlili üsullarının olmadığı halda onun həyata keçirilməsinin qeyri-müəyyənliyidir.

Ekspert-analitik metod təşkilati sistemlərin elmi və analitik tədqiqindən ibarətdir. Eyni zamanda, idarəetmə aparatının işindəki xüsusiyyətləri və darboğazları üzə çıxarır, təşkilati idarəetmə sisteminin səmərəliliyinin kəmiyyət qiymətləndirmələrinə, ekspert rəylərinə, ümumiləşdirmə və idarəetmə sisteminin ən yaxşı tendensiyalarının təhlilinə əsaslanaraq onun formalaşdırılması və ya yenidən qurulması ilə bağlı tövsiyələr hazırlayır. idarəetmənin təşkili sahəsi.

Metod təmin edir:

mövcud təşkilati idarəetmə sistemlərinin diaqnostik təhlilinin aparılması;

idarəetmə aparatının strukturunun və fəaliyyətinin fərdi xüsusiyyətlərini müəyyən etmək və təhlil etmək üçün menecerlərin və təşkilati sistemlərin üzvlərinin ekspert sorğusu;

mümkün təşkilati həllər variantları nəzərə alınmaqla, onların təşkilini təkmilləşdirmək üçün tövsiyələri əks etdirən təşkilati sistemlərin və idarəetmə proseslərinin qrafik və cədvəl təsvirlərinin hazırlanması.

Ekspert müsahibələri menecerlər və təşkilati sistemlərin üzvləri yalnız qiymətli məlumat mənbəyi deyil, həm də müəyyən təşkilati qərarları yoxlamaq üçün bir yoldur.

Bu yaxınlarda rolu təşkilati idarəetmə sistemlərinin təhlili üçün statistik üsullar(riyazi statistika, korrelyasiya-reqressiv, dərəcə korrelyasiyası, iş faktorları), onların köməyi ilə təşkilati idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyətlərinin parametrləri ilə bu xüsusiyyətlərə təsir edən amillər arasında davamlı asılılıqlar göstərirlər.

Statistik asılılıqlar ən yaxşı təşkilati sistemlərin homojen qrupunu öyrənməklə müəyyən edilir:

struktur parametrlərin və amillərin kəmiyyət qiymətləri haqqında məlumat toplamaq;

korrelyasiya təhlilindən istifadə etməklə hər bir amilin struktur parametrlərə təsirinin müəyyən edilmə dərəcəsi müəyyən edilir və ən mühüm amillər seçilir;

struktur parametrlərinin hesablanması üçün standart düsturlar çıxarmaq.

Müəyyən bir təşkilati sistem üçün əldə edilən asılılıqlar ən yaxşı hesab olunur, oxşar tipli təşkilati idarəetmə sistemlərinin dizaynında istifadə olunur.

Statistik metod üçün müsbət cəhət kəmiyyət parametrlərinin müəyyən edilməsində riyazi alətlərdən geniş istifadə olunmasıdır ki, bu da təşkilati sistemlərin bu sinfi üçün ən rasional təşkilati idarəetmə sistemini seçmək üçün istifadə edilə bilər. Onun əsas çatışmazlığı mühafizəkarlığıdır.

Təşkilati modelləşdirmə metodu mövcud təşkilati idarəetmə sistemində səlahiyyət və vəzifələrin bölüşdürülməsinin rəsmiləşdirilmiş riyazi, qrafik, maşın və digər təsvirlərinin işlənib hazırlanmasını nəzərdə tutur. Bu, aydın şəkildə tərtib edilmiş meyarlar əsasında qəbul edilən təşkilati qərarların rasionallığını qiymətləndirmək üçün edilməlidir. Bu cür təsvirlər toplusu yeni təşkilati idarəetmə sisteminin formalaşdırılması ilə bağlı rasional qərarların axtarışında, əsaslandırılmasında və seçilməsində köməkçi elmi və analitik vasitə olan təşkilati idarəetmə sisteminin modelini təşkil edir.

Bu metod üçün müsbət olan, modelləşdirmə nəticəsində əldə edilən əlavə məlumatlardan istifadə etməklə təşkilati idarəetmə sisteminin dizayn keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq imkanıdır. Onun əsas çatışmazlığı təşkilati modellərin praktiki tətbiq dairəsini məhdudlaşdıran insan davranışının modelləşdirilməsi metodlarının zəif inkişafı hesabına təşkilati idarəetmə sisteminin modelləşdirilməsinin mürəkkəbliyidir.