Son və indiki əsrlərin qovşağında qlobal sosial inkişafdakı obyektiv dəyişikliklərin təsiri altında dünyanın iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrində ictimai istehsalın sənaye inkişafı dövrünə uyğun gələn klassik idarəetmə neoklassik idarəetməyə çevrilir (adlanır). ədəbiyyatı “yeni”, “virtual”, “dövrün idarə edilməsi”).postmodern” və s.).

Neoklassik idarəetmə bəzi iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrin (ABŞ, Böyük Britaniya, Fransa, Almaniya, Kanada, Yaponiya və s.) elmi-texniki tərəqqinin sürətli inkişafı, təmərküzləşmə ilə xarakterizə olunan postindustrial dövrə keçidi ilə əlaqədardır. elmi-istehsal potensialının yüksəldilməsi və insanların tələbatının ödənilməsi, iqtisadi sahələrin sürətləndirilməsi, qabaqcıl texnologiyaların intensiv tətbiqi, biznes strukturlarının sürətli artımı.

P.Druker postindustrial eranı “naxışsız dövr* adlandırırdı. Həqiqətən də, onilliklər ərzində toplanmış praktiki və nəzəri təcrübə getdikcə son və indiki əsrlərin sonunda faydasız olmağa başladı.

Klassik idarəetmə (köhnə idarəetmə paradiqması) ictimai istehsalın sənaye inkişafı dövrünə uyğun gəlirdi. Bu ona xas idi:

■ təşkilata qapalı, sabit, özünü təmin edən sistem kimi baxmaq;

■ istehsalın miqyasında və istehsal olunan mal və xidmətlərin həcmində artımın təşkilatın uğuru və rəqabət qabiliyyətinin əsas amili kimi müəyyən edilməsi;

■ istehsalın rasional təşkili, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi naminə bütün növ ehtiyatlardan səmərəli istifadə etmək istəyi idarəetmənin əsas vəzifəsi kimi;

■ funksional əmək bölgüsü, normalar, standartlar və iş qaydaları əsasında idarəetmə sisteminin qurulması;

■ istehsal işçisinin izafi dəyərin əsas mənbəyi kimi nəzərə alınması.

Neoklassik idarəetmə (yeni idarəetmə paradiqması) aşağıdakılarla xarakterizə olunur:

■ təşkilata daim xarici mühitlə qarşılıqlı əlaqədə olan açıq, çevik, dinamik, adaptiv sistem kimi baxmaq;

■ təşkilatın istehlakçı tələblərinin ödənilməsinə və keyfiyyətli mal və xidmətlərin istehsalına yönəlməsi;

■ təşkilatın xarici mühitdəki dəyişikliklərə sürətli reaksiyasının vacibliyinə görə idarəetməyə situasiya yanaşmasının əsas yanaşma kimi tanınması;

■ innovasiyaların rolunun, korporativ mədəniyyətin və təşkilatın işçilərinin motivasiyasının artırılmasına yönəlmiş idarəetmə sisteminin qurulması;

■ təşkilatın işçilərinin əsas əlavə dəyər mənbəyi kimi nəzərə alınması, onların bilik, təcrübə və bacarıqlarından təşkilatın mənafeyi və şəxsi mənafeləri üçün istifadə edilməsi.

Son illərin elmi ədəbiyyatında neoklassik idarəetmənin əsas xüsusiyyətlərini müəyyən etmək cəhdləri 1.

1. Təşkilatda və ondan kənarda hər kəs üçün mövcud potensial resurs kimi kadrlara yönəlmiş təşkilati şəbəkə strukturlarının kütləvi şəkildə yayılması. Xalq kapitalı - bilik, təcrübə, əlaqələr - müəyyən istehsal və texnoloji şəraitdə virtual resurs kimi tələb oluna bilər: ən son informasiya texnologiyalarının və kommunikasiya vasitələrinin mövcudluğu. Təşkilatların personalı, menecerlər, layihə komandaları və təşkilatlar virtuallaşır. Korporasiyalar arasındakı sərhədlər bulanıqlaşır. Buna misal olaraq elektrik və enerji avadanlıqları istehsal edən nəhəng transmilli sənaye korporasiyası olan "Aeea Vgoshp Vouyegu" şirkəti göstərmək olar. İllik dövriyyəsi 32 milyard dollar təşkil edir, 65 biznes sahəsində 215 min insan çalışır, 80 ölkədə çalışır. Firma 1300 müstəqil şirkətdən ibarətdir və hər biri kiçik işçi heyəti tərəfindən dəstəklənir. Məsələn, Sürixdəki mərkəzi ofisdə cəmi 150 nəfər çalışır. Nisbətən müxtəlif bizneslərin konqlomeratı kimi ABB bilik, texnoloji nou-hau və təcrübə rıçaqlarından istifadə edir. Şirkətin gücü onun şəbəkə təşkilindədir. Digər tanınmış şirkət Sav1o-nun öz istehsal bazası yoxdur, o, subpodrat əsasında sifarişlər verir, birbaşa olaraq yalnız marketinq və R&D ilə məşğul olur, sifarişlərin yerləşdirilməsi və satış şəbəkəsini təmsil edir 1.

Şəbəkə təşkilatlarının uğurlu qurulması və fəaliyyəti üçün bazar infrastrukturu, müqavilə hüququ, inkişaf etmiş telekommunikasiya və biznes fəaliyyətini asanlaşdıran infrastrukturun ənənəvi elementləri (yollar, hava limanları, mehmanxanalar, istirahət mərkəzləri, habelə aşağı cinayətkarlıq) kimi amillərə malik olmaq lazımdır. dərəcələri).

2. Adaptiv təşkilati strukturun - şəbəkə quruluşunun yaranması ilə kadrların “azadlığı” üçün yeni şərait yaranır. İerarxik strukturlar (xətti-funksional və bölməli) insanları sərt şəkildə istehsal prosesinin müəyyən sahələrinə təyin edir, onların yaradıcılıq potensialını kəskin şəkildə məhdudlaşdırır. Post-sənaye cəmiyyətində insan yaradıcılıq, sürətli reaksiya və çeviklik vasitəsilə sağ qalmalıdır. Virtual komandalar müəyyən bir dəyər yaratmaq ehtiyacı yarandıqca insanları qruplaşdırmaq. Bir təşkilat olaraq fiziki kollektiv yaranmır, lakin fərqli xüsusiyyətlərin tələb olunan dəyəri istehsal etməyə qadir olduğu ortaya çıxan bir sistemdə birləşməsi baş verir. İqtisadi effekt ehtiyacın yaranmasına reaksiya sürəti və onun ödənilməsi hesabına əldə edilir. Virtual komandalarda hər bir işçi xüsusi aktivdir, onsuz dəyər yaratmaq mümkün deyil və bu nöqteyi-nəzərdən o, əvəzolunmazdır; virtual komanda üzvlərinin bir-birlərinə ehtiyacları çox böyükdür, çünki onlar bir-birini tamamlayırlar. bacarıqlar. Müvafiq səviyyədə öz-özünə öyrənmə: axı insanların virtual aktivlər kimi dəyəri nə qədər yüksək olsa, yaradılan dəyər də bir o qədər yüksəkdir.

3. Bu şərtlər altında Menecerin liderlik rolu dəyişir.İndi dəyər yaratma prosesinin təşkili və asanlaşdırılmasından gedir. Kadrlara münasibətdə peşəkarlar qrupunun hazırlanması, insanların həvəsləndirilməsi, peşəkar məsləhətlərin verilməsi, işə mane olan problemlərin həllindən ibarətdir. Bu şəraitdə yalnız problemin olduğu sahənin peşəkarı menecer ola bilər.

4. Virtual komandaların meydana çıxması ilə bir insanın peşəkar karyerası haqqında fikir.Ənənəvi karyera ideyası bir insanın iyerarxik nərdivanda irəliləməsi ilə əlaqələndirilirsə, müasiri müəyyən bir növ resurs kimi ona tələbatla əlaqələndirilir.

Kadrların idarə edilməsi sahəsində müasir tədqiqatçılar ənənəvi "təşkilat - şəxs" münasibətlər sisteminin mövcud böhranını qeyd edirlər, buna görə işçilərin şüurunda təşkilat şaquli boyunca çox səviyyəli, həmişə mövcud olan bir sistem idi. insan həyatı boyu hərəkət edə bilər. Bir insanın peşə fəaliyyətindəki uğuru işlədiyi təşkilatın keyfiyyəti və ona sadiqlik dərəcəsi ilə müəyyən edilir. Bu gün iqtisadiyyatda baş verən proseslər, əmək bazarında anında məlumat mübadiləsini mümkün edən internetin geniş miqyasda tətbiqi, biznesin qloballaşması müasir “şəxs-informasiya” sisteminə keçidə səbəb olmuşdur. təşkilat” münasibətləri, işçilərin təşkilatda deyil, bazarda karyera qurması 1 . Eyni zamanda işçilərin təşkilata sədaqəti azalır (20-ci əsrin 80-ci illərində biznes məktəbini bitirmiş şəxs həyatı boyu 7 iş yeri dəyişəcək; 2000-ci ildə biznes təhsili almış şəxs 20 iş yeri dəyişəcək. ) 2. Peşəkar menecer özünü təkmilləşdirmə yolu ilə daha mürəkkəb layihələri idarə etməyə həvəslidir. Peşəkar inkişafı qiymətləndirmək üçün meyarlar bacarıq və özünü inkişaf və yaradıcılıq imkanlarıdır.

Təşkilatlar, bu dəyişikliklərə cavab olaraq, özlərini dəyişirlər: dinamik olurlar, ətrafdakı dəyişikliklərə daha tez reaksiya verirlər, bilik mərkəzinə çevrilirlər, strukturlarını dəyişirlər > işçilərə münasibətdə daha az mühafizəkar olurlar (iki tərəfdaşın bərabərliyini tanımalıdırlar) şəxslə təşkilat arasındakı münasibətdə). Bir sözlə, təşkilatla insan münasibətləri getdikcə daha çox bazara söykənir. Kadrların idarə edilməsi prosesi nəticəyönümlü tənzimləmə prosesinə çevrilməyə meyllidir.

5. Müasir menecmentin xarakterik xüsusiyyəti ondan ibarətdir təşkilatda öz-özünə öyrənmə proseslərinin dəstəklənməsi. Təşkilatı əhatə edən dünya əvvəllər sabit və proqnozlaşdırıla bilən görünürdü və menecerdən təşkilatı bu dünyaya ən yaxşı şəkildə “qurmaq” tələb olunurdu, buna görə də ətraf mühiti öyrənmək, biznesi planlaşdırmaq və plana ciddi əməl etmək, o cümlədən kadrların təşkilində və təlimində. Bu gün dünya xaotikləşib və transformasiyalar baş verir, birdən-birə dəyişikliklərə hazır olan təşkilatlar üçün böyük inkişaf imkanları yaradır və dəyişikliyə hazır olmayanlar üçün ölümcül nəticəyə gətirib çıxarır. İnkişaf etmək üçün ətraf mühitin inkişafına uyğun olaraq daim dəyişmək lazımdır. Dəyişiklik inkişafdır. Uğurlu təşkilatlar üçün ətrafımızdakı dünya haqqında biliklərin artım sürətinin bu dünyada baş verən dəyişikliklərin sürətindən aşağı olmaması lazımdır. Menecerin vəzifəsi baş verən bütün dəyişiklikləri izləmək deyil, təşkilatda öz-özünə öyrənmə proseslərini dəstəkləməkdir. Şəbəkə strukturları öyrənməyi asanlaşdırır, çünki işçilər bazarda resurs kimi öz dəyərini artırmağa çalışırlar. Əgər virtual komandadakı insanlar öyrənməyə diqqət yetirmirlərsə, eyni dildə ünsiyyət dayanır.

6. Sənaye cəmiyyətində reaktiv idarəetmədən fərqli olaraq postindustrial cəmiyyətdə rəhbərlik fəallaşır, yəni xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə yalnız reaksiya olmaqdan çıxır. Təşəbbüskar idarəetmənin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, idarəetmə subyekti ətraf mühitə diqqət yetirir, orada yaranan tendensiyaları ələ alır və onların təhlili əsasında obyektin fəaliyyət göstərməsinin ilkin şərtlərinə dəyişiklik etmək üçün nəzarət hərəkətini tərtib edir.

7. Müasir idarəetmədə Diqqət bazar dolğunluğundan dəyişir. istehlakçı.Əsas odur ki, təkcə əmtəə və xidmətlər istehsal etmək deyil, istehsal etmək, satmaq, rəqibi qabaqlamaq, təkcə bu günün deyil, həm də sabahkı istehlakçı tələbatını nəzərə almaqdır. Bu məqsədin reallaşması ancaq yaradıcı təfəkkürə malik insanlar üçün mümkündür. Fikirlərin daimi nəsli üçün təşkilat üçün yaradıcı kadrların seçilməsi, onların fəaliyyətinin motivasiyası və stimullaşdırılması ənənələrinə, qiymətləndirməyə yanaşmalara yenidən baxmaq lazımdır, yəni. mahiyyət etibarilə - təşkilatın kadr idarəetmə sisteminə yenidən baxılması.

8. Ölkələrin prioritetləri fərdi hüquq və azadlıqlar, həyat keyfiyyəti dəyərləri olan postindustrial sivilizasiyaya keçid zamanı idarəetmə mütəxəssisləri mədəniyyətin idarəetmənin bütün aspektlərini özündə birləşdirən amil kimi rolunu dərk etməyə başladılar: təşkilati -funksional, davranış, sistemli. Sosial-mədəni yanaşma ayrı-ayrı elmi məktəblərin nailiyyətlərini və idarəetməyə yanaşmaları sintez edir.

Dünya üzrə uğurlu şirkətlərin təcrübəsinin təhlili göstərir ki, yuxarıda qeyd olunan hallar səbəbindən idarəetmə sistemləri sözün əsl mənasında inqilabi dəyişikliklərə məruz qalır 1 . Bu təşkilatlar təkcə bu günün deyil, həm də sabahın problemləri üzərində işləyir, bununla da özlərini yeni çağırışlara hazırlayırlar və yaxın gələcəkdə lider mövqeləri tutacaqlar 2.

Elmi və praktiki baxımdan ideal təşkilati idarəetmə modelinin axtarışı 20-ci əsr boyu davam etdi. Amerika menecmentinin patriarxları T.Piters və R.Uoterman “Effektiv idarəetmə axtarışında” əsərində ən yaxşı, mükəmməl idarə olunan 43 Amerika şirkətini araşdıraraq, onlar üçün ümumi olan idarəetmə prinsiplərini və uğuru əvvəlcədən müəyyənləşdirmişlər: öhdəlik götürmək. hərəkətə keçmək; istehlakçıya yaxınlıq; muxtariyyət və sahibkarlıq; insan performansı; həyatla əlaqə; işinə sadiqlik; sadə forma, kiçik idarə heyəti; azadlıq və nizam-intizamın vəhdəti 3.

Bunlara yaxın olan idarəetmə prinsipləri başqa bir məşhur amerikalı nəzəriyyəçi D.S. Sinxronizasiya 1. “Yeni” idarəetmə modelinin əsaslarını ən yaxşı Yapon şirkətlərində idarəetmə metodlarının xüsusiyyətlərini müəyyən edərək, ən yaxşı Yapon və Amerika şirkətlərinin ən yaxşı şirkətlərdə idarə olunduğu qənaətinə gələn U.Ouchi-nin əsərlərində görmək olar. Eyni şəkildə. Bununla belə, hər bir ölkə daxilində qabaqcıl şirkətlərlə geridə qalan şirkətlər arasında ciddi fərqlər var 3 .

Ən son mənbələr canlı təşkilatların aşağıdakı xüsusiyyətlərini təqdim edir: məqsəd hissi; təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi sənayedə ixtisaslaşmış peşələrin nümayəndələri arasından liderlər; tədqiqat və inkişafı dəstəkləyən mədəniyyət; öyrənməyə həvəsləndirməyə diqqət yetirmək; ustalığı bölüşmək bacarığı; sahibkarlıq düşüncəsi 3.

Problemin yerli tədqiqatçıları təşkilatların effektivliyi üçün aşağıdakı meyarları müəyyən edirlər (rəqabət strategiyaları): bazarda öz nişləri; keyfiyyətə qayğı; yenilik; hərəkət sürəti; kiçik ölçü; tərəfdaşlıq xarakteri; Beynəlxalq fəaliyyət; kvalifikasiyalar vasitəsilə əlavə dəyər 4.

Dünyada “Mo1o1a”, “IBM>>”, “EB8” (E1ec1;goshs) kimi “nümunəvi” şirkətlərin uğurlu fəaliyyətinin və inkişafının təhlili<Ша зузйетз), ШсгозоШ, «АВВ» (Аееа Вгхтп Воуегу), «Са510», «МеггШ Ыпсп», «Ииог Бате1 Еп&теегв & СопзЪ-искэгз, Ых1.», «Воеш^*, «Вопу», «Оепега1 Е1есЬг1с», «Не^1е"Ы: РаскагсЬ и др., подтверждает вышесказанное 1 . Эти предприятия развивают те виды деятель­ности, которые относятся к нематериальной стадии про­изводственного цикла: маркетинг, сбытовую сеть, финан­сирование. Средства инвестируются в развитие партнерс­ких связей, в квалификацию персонала, в развитие корпоративной культуры, в маркетинг и сбыт. Лучшие кадры концентрируются на тех направлениях собствен­ной активности, которые могут принести максимум добав­ленной стоимости. Во внешней среде для таких организа­ций главный фактор - клиент как потребитель товаров и услуг, во внутренней среде - персонал организации, ко­торый все эти услуги производит. Вне зависимости от на­циональной и отраслевой принадлежности по отношению к персоналу компании демонстрируют общие черты: отно­сятся к работникам не как к наемным лицам, а как к членам корпоративной сети, формируют и поддерживают корпоративную культуру, обеспечивают гарантированную занятость и развитие персонала, применяют партисипа-тивный стиль управления.

20-ci əsrdə hazırlanmışdır. prinsiplər idarəetmənin klassikləri, onun əsas həqiqətləri və standartlarıdır. Onların əhəmiyyətini qiymətləndirmək çətindir. Onlar müasir idarəetmə təcrübəsinin təkmilləşdirilməsi üçün nəzəri əsasdır. Lakin bu gün biz təkcə klassik idarəetmə prinsiplərini bilməli və tətbiq etməməli, həm də yenini dərk etməyə, postindustrial iqtisadiyyat dövrünün neoklassik idarəetmə prinsiplərini tətbiq etməyə hazırlaşmalıyıq.

Neoklassik idarəetmənin mühüm postulatı emansipasiya və müxtəlifliyin inkişafı lehinə inzibati nizamın birmənalı şəkildə rədd edilməsi hesab edilməlidir. “Yeni* idarəetmə aşağıdakı kimi prinsiplərə əsaslanır:

■ kaskad (resursların nou-hau olan müştərilərə ötürülməsi);

■ mərkəzsizləşdirmə;

■ özünü natamamlıq;

■ özünü nəsil;

■ özünü kollaj (vasitəçilik);

■xrematika (pul qazanmaq sənəti);

■ müvəqqəti, lakin dərhal deyil;

■ resursların axması (yayılması);

■ polisemiya (çoxsaylı şərhlərin öz-özünə formalaşması);

■ misli görünməmiş (əvvəlki təcrübənin olmaması);

■ böhran;

■ düzəlməzlik;

■ involyusiya (idarəetmə prosesində strukturlaşmanın sadələşdirilməsi);

■ “çıxarılmış orta” prinsipləri kimi klassik məntiq qaydalarının məhdudiyyətləri və s. 1

Bu fəsildə yuxarıda göstərilən materialları ümumiləşdirərək, aşağıdakıları qeyd edirik. 20-ci əsrin ikinci yarısı və 21-ci əsrin birinci onilliyində. İdarəetmə nəzəriyyəsində bir çox yeni və maraqlı ideyalar yaranır ki, onlar dünyanın aparıcı şirkətlərinin təcrübəsində təcəssüm olunur.

Kəmiyyət yanaşması (XX əsrin 50-70-ci illəri) şifahi əsaslandırma və təsviri təhlili modellərlə əvəz etdi və bununla da mürəkkəb idarəetmə problemlərinin dərk edilməsini dərinləşdirdi və mürəkkəb vəziyyətlərdə qərar qəbul etmə prosesini sadələşdirdi.

Proses yanaşmasının təsiri altında (XX əsrin 50-70-ci illəri) idarəetmə kortəbii şəkildə həyata keçirilən idarəetmə funksiyalarının məcmusu kimi deyil, bir proses kimi, məqsədlərə çatmaq üçün iş kimi, bir sıra fasiləsiz, bir-biri ilə əlaqəli, müəyyən hərəkət ardıcıllığı ilə həyata keçirilir. Təşkilatların idarə edilməsinə proses yanaşması idarəetmənin texnolojiləşdirilməsinin ən vacib şərtinə çevrilmişdir.

Sistemli yanaşma (XX əsrin 60-90-cı illəri) reduksionist yanaşmanın məhdudiyyətlərinə reaksiya kimi yaranır. Mürəkkəb bioloji, texniki və sosial obyektlərin fəaliyyətinin və inkişafının öyrənilməsi və onların idarə olunması ilə bağlı yeni tipli problemlərin həllinə yaranan ehtiyac, qlobal ekoloji problemlərin həlli zərurəti metodologiyada yeni bir istiqamətin yaranmasına səbəb olmuşdur. obyektlərin sistem kimi öyrənilməsinə əsaslanan elmi biliklərin və sosial təcrübənin. Sistem yanaşması idarəetmə sistemlərinin gələcək təkamülünü əvvəlcədən müəyyənləşdirir, strateji idarəetmənin yaranması üçün metodoloji əsas olur.

70-ci illərdə XX əsr Nəzəri və praktiki idarəetməyə başqa bir yanaşma tətbiq edilmişdir - situasiya, menecerləri konkret vəziyyətdə problemləri tez həll etməyə dəvət edir və situasiya düşüncəsini və əldə edilmiş nəzəri biliklərin praktikaya birbaşa tərcüməsini tələb edir. Situasiya yanaşmasının mahiyyəti konkret tarixi zaman intervalında ətraf mühitin və idarəetmə subyektinin vəziyyətinin və qarşılıqlı təsirinin ümumiləşdirilmiş xarakteristikası kimi qəbul edilən konkret situasiyada dərketmə və hərəkət etmək bacarığından ibarətdir. Hər bir vəziyyət idarəetmənin müvafiq üsullarını, formalarını və texnologiyalarını tələb edir. İdarəetmədə problemli vəziyyəti həll etmək üçün universal bir texnologiya axtara bilməzsiniz: o, bəzi ümumi texnikaları, formaları və prosedurları ehtiva etsə də, həmişə spesifikdir, unikaldır. Situasiya yanaşmasının tanınmış nəzəriyyəçiləri Q.Kunz və S.O'Donnell vurğulayırlar ki, “...idarəetmə prosesi bir sənətdir, onun mahiyyəti elmin tətbiqi ilə bağlıdır.

istənilən vəziyyətin reallıqları”. Eyni zamanda, onlar aydınlaşdırırlar: “... heç bir şəraitdə müəyyən nəticələr əldə etməyin universal, ən yaxşı yolu yoxdur”. Onların nöqteyi-nəzərindən “effektiv idarəetmə həmişə şəraitə uyğun idarəetmə, situasiyanın idarə edilməsidir” 1.

20-ci əsrin son iki onilliyi idarəetmədə yeni tendensiyaların meydana çıxması ilə xarakterizə olunur. Nəzərdən keçirilən dövrün əsas xüsusiyyətləri bunlardır: idarəetmədə insan aspektinə diqqətin artması; təşkilatın mədəniyyətinin idarə edilməsi sürətlə inkişaf edir; strateji idarəetmə və strateji planlaşdırma getdikcə daha geniş sosial tətbiqlərə yol tapır; kommersiya təşkilatlarında işlənmiş müasir idarəetmə üsulları və texnologiyaları qeyri-kommersiya sahələrinə, o cümlədən dövlət sektoruna şamil edilir; idarəetmənin yeni xüsusi növləri formalaşır və inkişaf etdirilir; idarəetmə bir çox elmlərin kəsişməsində inkişaf edir və idarəetmənin müxtəlif aspektlərini öyrənən iqtisad elminin, sosiologiyanın və idarəetmə psixologiyasının, kibernetikanın, sistemlər nəzəriyyəsinin və idarəetmə qərarlarının qəbulunun və s.-nin üzvi birləşməsidir; İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafı üçün empirik təcrübə böyük əhəmiyyət kəsb edir.

21-ci əsrin əvvəllərində menecmentin inkişafında yeni keyfiyyət mərhələsinin yaranması haqqında - qlobal sosial inkişafda obyektiv dəyişikliklərin təsiri altında yaranan neoklassik idarəetmə haqqında danışmağa başladılar.

Neoklassik idarəetmə aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur: təşkilatların şəbəkə strukturu; virtual nəzarət; virtual komandaların idarə edilməsi, yaradıcılıq üçün xüsusi motivasiya; təşkilatda özünütəlim; proaktiv idarəetmə; istehlakçıya, sosial-mədəni yanaşmaya diqqət yetirin.

İdarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafı ilə paralel olaraq təşkilatlarda idarəetmə təcrübəsi təkmilləşdirilmişdir. Keçən əsrdə ideal idarəetmə modelinin axtarışı yorulmaz olub. Uğurlu cəhdlərə T. Peters və R. Waterman, D. S. Sink, W. Ouchi modelləri daxildir. Problemin yerli tədqiqatçıları təşkilatların effektivliyi üçün aşağıdakı meyarları müəyyən edirlər (rəqabət strategiyaları): bazarda öz nişləri; keyfiyyətə qayğı; yenilik; hərəkət sürəti; kiçik ölçü; tərəfdaşlıq xarakteri; Beynəlxalq fəaliyyət; kvalifikasiyalar vasitəsilə əlavə dəyər.

Nəzarət sualları

1. İdarəetmədə kəmiyyət və proses yanaşmalarının mənası nədir?

2. Sistem yanaşmasının əsas müddəaları hansılardır?

3. Situasiya yanaşmasının müasir idarəetmə təcrübəsi üçün əhəmiyyəti nədir?

4. İdarəetmədə müasir tendensiyaların mahiyyəti nədir?

5. Neoklassik menecmentin yaranmasının səbəbləri hansılardır? Onun əsas xüsusiyyətləri hansılardır?

2.2.2 Neoklassik idarəetmə məktəbi.

İnzibati məktəbin yaranması ilə mütəxəssislər bütövlükdə təşkilatların idarə edilməsini təkmilləşdirmək üçün yanaşmalar hazırlamağa başladılar.

Klassik məktəbin tərəfdarları idarəetmənin sosial tərəflərinə o qədər də əhəmiyyət vermirdilər. Üstəlik, onların işi elmi metodologiyaya deyil, daha çox şəxsi müşahidələrə əsaslanırdı. “Klassik” olaraq təşkilatlara geniş prizmadan baxmağa, təşkilatların ümumi xüsusiyyətlərini və modellərini müəyyən etməyə çalışdılar. Klassik məktəbin məqsədi idarəetmənin “Universal Prinsipləri”ni yaratmaq idi. Bununla o, bu prinsiplərə əməl etməyin təşkilatı uğura aparacağı fikrindən çıxış etdi. Bu prinsiplər iki əsas aspekti əhatə edirdi. Onlardan biri təşkilatlar üçün rasional idarəetmə sisteminin işlənib hazırlanması idi. Biznesin əsas funksiyalarını müəyyən etməklə, “klassik” nəzəriyyəçilər təşkilatı bölmələrə və ya iş qruplarına bölmək üçün ən yaxşı yolu müəyyən edə biləcəklərinə əmin idilər.

Neoklassik məktəbin təsisçiləri Elton Mayo və Meri Parker Follett hesab olunurlar ki, onlar ilk dəfə menecmenti “başqalarının köməyi ilə işi görmək” kimi müəyyən etmişlər.

Harvard Universitetinin professoru Mayo idarəetmədə “insan münasibətləri” nəzəriyyəsini irəli sürdü. Mayonun ideyalarının mahiyyəti ondan ibarətdir ki, işin özü istehsal prosesində işçinin sosial və psixoloji mövqeyindən daha az əhəmiyyət kəsb edir. "İnsan münasibətləri" sisteminin ən mühüm elementləri bunlardır: qarşılıqlı əlaqə və məlumat sistemi, söhbətlər sistemi, işçilərlə etiraflar, qərarların qəbul edilməsində iştirak, qeyri-rəsmi qrupların təşkili və onların idarə edilməsi.

Fərdi insanın davranışını nəzarət obyekti kimi nəzərə alaraq alman alimi Veber öz konsepsiyasını yaratmışdır. Eyni zamanda, Weber fəaliyyət daşıyıcısının dörd qrupa inteqrasiya olunduğu xüsusi sosial şərtləri azaldır:

5. Ənənələrin, əxlaq normalarının, milli xüsusiyyətlərin təsirinə əsaslanan ənənəvi ictimai fəaliyyət.

6. Məqsədli sosial fəaliyyət ən yüksək rasionallığa malik olan hərəkətdir, çünki konkret məqsədə nail olmaq ona nail olmaq üçün ən optimal vasitələrin tapılmasını nəzərdə tutur.

7. Sosial sistemin dəyər xüsusiyyətlərinin üstünlük təşkil etdiyi vahid və rasional fəaliyyət.

8. Affektiv hərəkət - ekstremal vəziyyətlərdə həyata keçirilir. Bu cür hərəkətlər adi standartlarla başa düşülməsi çətin olan nəticələr verir.

2.2.3 Müasir idarəetmə konsepsiyaları.

İkinci Dünya Müharibəsindən sonra psixologiya və sosiologiya kimi elmlərin inkişafı və tədqiqat metodlarının təkmilləşdirilməsi iş yerində davranışın öyrənilməsini daha ciddi şəkildə elmi etdi. Davranış istiqamətinin sonrakı inkişafı dövrünün ən böyük fiqurları arasında Chris Argyris və Douglas McGriff-i qeyd etmək olar. Bu və digər tədqiqatçılar sosial qarşılıqlı əlaqənin müxtəlif aspektlərini tədqiq etmişlər.

Davranış elmləri məktəbi, ilk növbədə, şəxsiyyətlərarası münasibətlərin qurulması üsullarına diqqət yetirərək, insan münasibətləri məktəbindən əhəmiyyətli dərəcədə uzaqlaşdı. Yeni yanaşma, təşkilatların qurulması və idarə edilməsində davranış elmi konsepsiyalarının tətbiqi ilə işçiyə öz imkanlarını dərk etməkdə daha çox kömək etməyə çalışırdı. Çox ümumi mənada, bu məktəbin əsas məqsədi təşkilatın insan resurslarının səmərəliliyini artırmaqla onun effektivliyini artırmaq idi.

Davranış yanaşması o qədər populyarlaşdı ki, 60-cı illərdə demək olar ki, bütün idarəetmə sahəsini əhatə etdi.

Əvvəlki məktəblərdə olduğu kimi, bu yanaşma da idarəetmə problemini həll etmək üçün “vahid ən yaxşı yolu” müdafiə edirdi. Onun əsas postulatı ondan ibarətdir ki, davranış elminin düzgün tətbiqi həmişə həm fərdi işçinin, həm də bütövlükdə təşkilatın effektivliyini artıracaqdır. Bununla belə, işin məzmununun dəyişdirilməsi və işçilərin müəssisənin idarə edilməsində iştirakı kimi üsullar yalnız bəzi işçilər üçün və bəzi hallarda təsirli olur.

Beləliklə, bir çox mühüm müsbət nəticələrə baxmayaraq, davranışçı yanaşma onun tərəfdarları tərəfindən öyrənilənlərdən fərqli olan vəziyyətlərdə bəzən uğursuz olur.

2.3 Rəhbərin şəxsiyyəti.

Liderin şəxsiyyəti üç qrup xüsusiyyət şəklində təqdim edilə bilər, bunlar: bioqrafik xüsusiyyətlər, qabiliyyətlər və şəxsiyyət xüsusiyyətləri.

2.3.1 Bioqrafik xarakteristikalar.

1. Rəhbərin yaşı. Yüksək rütbəli rəhbər işçilər üçün yaş həddi problemi, eləcə də bəzi peşə fəaliyyət növləri üzrə menecerlər üçün optimal yaş məsələsi kifayət qədər uzun müddətdir ki, mövcuddur. Belə ki, T.Kononun topladığı materialları təhlil etsək, böyük yapon şirkətlərinin prezidentlərinin orta yaşı 63,5, onların amerikalı həmkarları isə bir qədər gəncdir - 59 yaş. Onun bu problem haqqında nə düşündüyü budur. Lee Iacocca, məşhur amerikalı menecer: “Mən həmişə 65 yaşına çatmış şəxsi fiziki vəziyyətindən asılı olmayaraq dərhal təqaüdə göndərmək məcburiyyətində olduğumuz praktikanı absurd hesab etmişəm. Biz yüksək səviyyəli menecerlərimizə arxalanmalıyıq. Onların təcrübəsi var. Onların hikməti var”. Başqa sözlə, yaş böyük ölçüdə təcrübədir; insanın, o cümlədən liderin təkcə təbii deyil, həm də sosial xüsusiyyətidir.

Ancaq düşünməmək lazımdır ki, yalnız yetkin yaş (və buna görə də təcrübə) sahibinə yüksək vəzifəyə güvənmək hüququ verir. Tarix göstərir ki, ən böyük şirkətlərin yaradılmasına çox gənclər başlayıb. Dünyaca məşhur Sony korporasiyasının yaradıcısı və uzun müddət rəhbəri olan A. Morita şirkətin yarandığı gün cəmi 25 yaşında idi. Və belə misallar çoxdur.

Beləliklə, menecerin yaşı effektiv idarə etmək üçün nə üstünlük, nə də əngəl ola bilər. Yaş və liderliyin effektivliyi arasındakı əlaqə qeyri-müəyyən olaraq qalır.

2. Rəhbərin cinsi. Bu xüsusiyyət son vaxtlar kişi və qadın liderlik davranışı arasındakı fərqi izah etməyə çalışan tədqiqatçıların diqqətini artırıb. Müxtəlif nəşrlərdə xüsusi maraq və bir çox nəşrlər qadın davranış modellərinə həsr edilmişdir. Bu onunla izah olunur ki, müasir cəmiyyətin həyatında qadının əsas rolu olmasa da, vacib rol oynamayacağı bir sahə tapmaq çətindir. Qadınlar prezident, baş nazir, böyük siyasi partiyanın rəhbəri, diplomat, iş adamı və hətta müdafiə naziri vəzifələrində çalışırlar.

Lakin tədqiqatçılar qeyd edirlər ki, iştirakçı insanlardan əhəmiyyətli şifahi fəaliyyət tələb edən müəyyən fəaliyyət növlərində qadınlar kişilərin yanında özlərini cəsarətsiz aparırlar. Buna görə də qadınların lider olma ehtimalı daha azdır və bu rola nail olmaq üçün kişilərə nisbətən daha az meyl göstərirlər. Bu, kişilərin qrup problemlərinin həllində daha böyük səriştəyə malik olması, eləcə də qrupda üstünlük əldə etmək istəyi ilə izah olunur. Cəmiyyətdə qəbul edilmiş müəyyən davranış standartının olması xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Kişi rolunun ifaçısının da buna uyğun davranması gözlənilir. Qadınlar isə layiqli lider kimi qəbul olunmaq üçün öz qabiliyyətlərini və xas işgüzar keyfiyyətlərini sübut etməlidirlər.

Tədqiqatçılar həmçinin kişi və qadın menecerlər arasında daha bir əhəmiyyətli fərqi, yəni qadınların insanlar arasındakı münasibətlərə böyük marağı olduğunu müəyyən ediblər. Qadınlar demokratik liderlikdə və deməli, insan münasibətlərinə istiqamətlənmə dərəcəsində kişilərdən üstündürlər. Amma lider kimi kimin daha təsirli olduğunu əminliklə söyləmək hələ də mümkün deyil: kişi və ya qadın. Bəşəriyyətin güclü yarısının bu vəzifədə təmsil olunması ilə müqayisədə qadın liderlərin faizi çox aşağıdır.

3. Sosial-iqtisadi vəziyyət və təhsil. Bu xüsusiyyətlər lider üçün çox vacibdir. Effektiv lider idarəetmə və biznes sahəsində müxtəlif biliklərə, şirkətin fəaliyyəti ilə bağlı xüsusi elmlərə və xarici dillərə malik olmalıdır. Hazırda menecerlər təkcə xüsusi biliklərə deyil, həm də iqtisadi və hüquqi biliklərə yiyələnməyə çalışırlar. Ölkəmizdə menecerlərin xarici dil bilməsinə ehtiyac artıb. Buna bir çox müəssisələrin oxşar xarici təşkilatlarla əməkdaşlığı kömək etdi. Lider isə təşkilatın siması kimi ən azı bir ümumi qəbul olunmuş ingilis dilini mükəmməl bilməlidir. Menecerlərin psixoloji idarəetmə məsələlərinə də marağı artıb. Onların bir çoxu Qərbin nüfuzlu biznes məktəblərində təlim və təcrübə keçir.

2.3.2 Liderin şəxsiyyətinin növbəti komponenti qabiliyyətlərdir. Bütün qabiliyyətləri ümumi (bunlara zəka daxildir) və xüsusi (bilik, bacarıq və s.) bölmək olar. Liderliyin effektivliyinə ən böyük təsir ümumi qabiliyyətlər, yəni zəka tərəfindən həyata keçirilir. Hələ 60-cı illərdə amerikalı sənaye psixoloqu E.Gizeli menecer qruplarını araşdıraraq belə nəticəyə gəlmişdir ki, intellekt və idarəetmənin effektivliyi arasında əlaqə əyri xəttidir. Bu o deməkdir ki, ən təsirli menecerlər çox yüksək və ya aşağı intellekt balları olanlar deyil, orta səviyyəlilərdir. Lakin bütün bu məlumatlar intellektual potensial üçün bir növ standart deyil. Xüsusi effektiv lider zəka testində kifayət qədər aşağı nəticələr əldə edə bilər.

F. Fiedler və A. Leister tərəfindən edilən daha yeni araşdırmalar göstərdi ki, intellekt və iş performansı arasındakı əlaqəyə başqa amillər də təsir göstərir. Bunlara aşağıdakılar daxildir: menecerin motivasiyası və təcrübəsi, habelə onun yüksək səviyyəli rəhbərlik və tabeliyində olanlarla münasibətləri. Rəhbərin kifayət qədər motivasiyası və təcrübəsi, tabeliyində olanların zəif dəstəyi və yüksək rəhbərliklə gərgin münasibətlər menecer intellektinin onun fəaliyyətinin səmərəliliyinə təsirinin azalması ilə nəticələnir.

Şəxsin spesifik (xüsusi) qabiliyyətlərinə xüsusi bacarıqlar, biliklər, səriştələr və şüur ​​daxildir. Bu qabiliyyətlərin idarəetmə fəaliyyətinin uğurlu icrası üçün nə qədər vacib olduğunu konkret şəxslər üzərində xüsusi sübut etməyə və nümunələr verməyə ehtiyac yoxdur.

2.3.3 Liderin növbəti xüsusiyyəti şəxsiyyət xüsusiyyətləridir. Müxtəlif tədqiqatlarda ən çox qeyd olunan şəxsiyyət xüsusiyyətlərinə aşağıdakılar daxildir: dominantlıq, özünə inam, emosional tarazlıq, stressə dözümlülük, yaradıcılıq, nail olmaq istəyi, təşəbbüskarlıq, məsuliyyət, tapşırıqların yerinə yetirilməsində etibarlılıq, müstəqillik, ünsiyyətcillik.

Bu xüsusiyyətlərin hər birinə ayrıca baxaq.

Dominantlıq və ya insanlara təsir etmək bacarığı. Menecerdə bu xüsusiyyət olmalıdır, çünki insanlara təsir etmədən onları necə effektiv idarə edə biləcəyini təsəvvür etmək çətindir. İnsanlara təsir təkcə rəsmi səlahiyyətə deyil, həm də rəhbərin tabeliyində olanlarla ünsiyyətinin psixoloji və pedaqoji xüsusiyyətlərinə əsaslanmalıdır. Təsir, menecerin tabeçiliyinə ədalətli yanaşmasına əsaslanmalıdır.

Özünə inam. Bu xüsusiyyətin təsiri bilavasitə tabeliyində olanlara əks olunur, əgər lider özünə arxayındırsa, sakitlik, dəstək, müdafiə, etibarlılıq və gələcəyə inam hiss edir. Beləliklə, müəyyən psixoloji rahatlıq tapşırığı yerinə yetirmək üçün motivasiyanı təmin edir və artırır. Özünə güvənməyən lider nə tabeliyində olanlar, nə də bərabər və ya daha yüksək rütbəli menecerlər tərəfindən özünə inam və hörmət yarada bilməz.

Emosional balans və stress müqaviməti. Emosional tarazlıq menecerin emosional təzahürlərinə nəzarət etməsində özünü göstərməlidir. Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında münasibətlər hamar, işgüzar olmalı və şəxsi simpatiyadan və öz əhval-ruhiyyəsindən asılı olmamalıdır. Emosional tarazlıq tabeçiliyində olanların emosional vəziyyətinə təsir göstərir. Menecerdə emosiyaların mənfi partlaması tabeliyində olanlara inam hissini azalda bilər ki, bu da onların işgüzar fəallığının azalması ilə nəticələnəcək. İşçilər iş problemləri ilə deyil, öz hissləri ilə məşğul olmağa məcbur olacaqlar. Emosional balanssızlıq liderin imicini biznes tərəfdaşlarının gözündə sarsıda bilər. Ancaq mənfi emosional reaksiyaların daima basdırılması, onların qarşısının alınması insan üçün xoşagəlməz nəticələrə səbəb ola bilər - nevrozlar və onların əsasında inkişaf edən psixosomatik xəstəliklər, məsələn, hipertoniya və ya mədə xorası. Buna görə də lider emosional azadetmə vasitələrinə xüsusi diqqət yetirməlidir. Gərginliyin aradan qaldırılması fiziki məşq zamanı, dostlar və sevdiklərinizlə ünsiyyətdə olmaq, hər cür hobbi ilə məşğul olmaq zamanı baş verə bilər. Yaponiyada yüksək səviyyəli menecerləri təmsil edən manikenlər emosional azad olmaq üçün sındırılır. Buna görə də, son illərdə mütəxəssislər menecerlərin emosional sərbəst buraxılması üçün kifayət qədər vaxt ayıraraq, idarəetmə işinin rasional təşkilinin zəruriliyindən getdikcə daha çox danışırlar.

Yaradıcılıq və ya problemləri yaradıcı şəkildə həll etmək bacarığı. Effektiv liderliyin açarı menecerin tabeçiliyində olan işçilərin fəaliyyətində yenilik və yaradıcılıq elementlərini görə bilməsi, eləcə də onların səylərini dəstəkləməsidir.

Məqsədlərə çatmaq istəyi və sahibkarlıq müasir liderin ən vacib xüsusiyyətləridir. Onlarla yaxından əlaqəli olan fərdin risk almağa meylidir. Lider yarı yolda dayanmamalı, risk etməyi, riskini hesablamağı bacarmalıdır. Yaxşı bir lider işini o qədər də pul xatirinə deyil (onlar onun üçün uğurun göstəricisidir, zənginləşmə vasitəsi deyil), əksinə sonsuz sayda müxtəlif problemləri həll etmək üçün bütün zehni qabiliyyətləri cəmləşdirməyə daimi ehtiyac olduğundan. problemlər. Yaxşı bir lider üçün biznes zəruri stimul və həyati adrenalin dozasıdır.

Tapşırıqların yerinə yetirilməsində məsuliyyət və etibarlılıq. Bu insani keyfiyyətlərin əskikliyini gündəlik həyatda daim hiss edirik. Lider verilən qərara görə şəxsi məsuliyyət daşımalı olduğu vəziyyətlərə üstünlük verməlidir. Rəhbər məsuliyyətli və etibarlı bir insan olmalıdır, çünki o, tabeliyində olanların ideal şəxsiyyətinin nümunəsi və təcəssümüdür.

Müstəqillik. Bu xüsusiyyət, şübhəsiz ki, təşkilatın həyatının müxtəlif sahələrində uğurlu fəaliyyətini təmin edən liderin mühüm şəxsi xüsusiyyətidir. Lider ətrafındakı insanlardan nə məsləhət görsə də, son qərarı həmişə özü verir. Lider özünü nə qədər müstəqil aparırsa, onun müstəqilliyi də bir o qədər özünü göstərir. Ancaq bu, həmkarların və ya tabeliyində olanların fikirlərini dinləmək ehtiyacını istisna etmir. Əsas odur ki, lider yaranan problemlərə öz nöqteyi-nəzəri, peşəkar və insani siması olsun, həm də tabeliyində olanlarda bu keyfiyyəti dəstəkləsin. Lakin liderin həddindən artıq müstəqilliyi tiranlığa və könüllüliyə çevrilə bilər. Bu şəkildə həyata keçirilən müstəqillik idarəetmənin səmərəliliyinin azalmasına səbəb olur.

Menecerin şəxsi idarəetmə üslublarında Tədqiqatın obyekti: müasir müəssisədə menecerin şəxsi üslubu Tədqiqatın predmeti: aktiv sosial-psixoloji təlimin menecerin idarəetmə tərzinə təsiri Tədqiqatın məqsədi: idarəetmə tərzinə təsirini öyrənmək. menecerin şəxsi idarəetmə tərzinə dair aktiv sosial-psixoloji təlim Hər şey mənim tərəfimdən tam şəkildə nəzərdən keçirildi.. .

Tabeliyində olanlara diqqət və eyni dərəcədə məhsuldarlığa diqqət. Onlar həmçinin başa düşdülər ki, liderlik üslubunu aydın şəkildə müəyyən etmək çətin olan bir çox fəaliyyət var, lakin onlar hesab edirdilər ki, peşəkar təlim və məqsədlərə şüurlu münasibət bütün menecerlərə 9. 9 üslubuna yaxınlaşmağa imkan verir və bununla da onların effektivliyini artırır. 1.1.7 Üslub, məmnunluq və...

Rusiya Federasiyası Hökumətinin qərar və sərəncamları, Xantı-Mansiysk Muxtar Dairəsi qanunları, Muxtar Dairənin qubernatorunun fərman və sərəncamları, Xantı-Mansiysk Muxtar Dairəsi İqtisadi Siyasət Komitəsi haqqında əsasnamə. Şöbələr öz funksiyalarını yerinə yetirərkən federal və regional kompleks proqramlardan irəli gələn vəzifələrin həllini təmin etməlidirlər...

23. “Neoklassik” idarəetmə məktəbi. Onun meydana gəlməsinin səbəbləri

İnsan münasibətləri hərəkatı insan amilinin təşkilati effektivliyin əsas elementi kimi tam başa düşülməməsinə cavab olaraq başladı. Klassik yanaşmanın çatışmazlıqlarına reaksiya olaraq yarandığı üçün neoklassik idarəetmə məktəbi neoklassik məktəb adlanır. Neoklassik məktəbin təsisçiləri Elton Mayo və Meri Parker Follett hesab olunurlar ki, onlar ilk dəfə menecmenti “başqalarının köməyi ilə işi görmək” kimi müəyyən etmişlər. " Elton Mayonun məşhur təcrübələri, xüsusilə Western Electric-in Hawthorne zavodunda apardığı təcrübələr nəzarət nəzəriyyəsində yeni istiqamət açdı. Mayo kəşf etdi ki, yaxşı tərtib edilmiş iş prosedurları və yaxşı maaşlar həmişə elmi idarəetmə məktəbinin nümayəndələrinin inandığı kimi məhsuldarlığın artmasına səbəb olmur. İnsanların qarşılıqlı təsirindən yaranan qüvvələr liderlərin səylərini üstələyə bilərdi və çox vaxt keçdi. Bəzən işçilər rəhbərliyin istəklərinə və maddi həvəsləndirmələrə deyil, qrup həmkarlarının təzyiqinə daha sərt reaksiya verirdilər. Daha sonra Abraham Maslow və digər psixoloqlar tərəfindən aparılan tədqiqatlar bu fenomenin səbəblərini anlamağa kömək etdi. Maslou təklif edir ki, insanların hərəkətlərinin motivləri əsasən elmi idarəetmə məktəbinin nümayəndələri və tərəfdarlarının hesab etdiyi kimi iqtisadi qüvvələr deyil, pulun köməyi ilə yalnız qismən və ya dolayı yolla ödənilə bilən müxtəlif ehtiyaclardır. Bu tapıntılara əsaslanaraq, psixologiya tədqiqatçıları belə bir fərziyyə irəli sürdülər ki, əgər rəhbərlik öz işçiləri üçün daha çox qayğı göstərsə, o zaman işçilərin məmnuniyyəti artmalıdır ki, bu da məhsuldarlığın artmasına səbəb olacaqdır. Onlar insan münasibətlərinin idarə edilməsi üsullarından istifadə etməyi, o cümlədən rəhbərlər tərəfindən daha effektiv idarəetməni, işçilərlə məsləhətləşmələri və onlara işdə ünsiyyət üçün daha geniş imkanlar yaratmağı tövsiyə etdilər.

24. “Hotornşünaslıq”ın idarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafına hansı töhfəsi var.

Hawthorne təcrübəsi üç əsas mərhələdən ibarət idi. Birincisi, işıqlandırma ilə təcrübələrlə başladı: artan işıqlandırma ilə işçilərin məhsuldarlığı təkcə "sınaq otağında" deyil, həm də işıqlandırmanın dəyişməz qaldığı nəzarət qrupunda artdı. İşıqlandırma azalmağa başlayanda, həm eksperimental, həm də nəzarət qruplarında istehsal artmağa davam etdi. İki nəticə çıxarıldı: iş şəraitində bir dəyişən ilə məhsuldarlıq arasında birbaşa mexaniki əlaqə yoxdur; iş davranışını müəyyən edən daha mühüm amillər axtarılmalıdır. Bu məqsədlə təcrübələr dərinləşdirilmiş, dəyişənlərə otaq temperaturu, rütubət və s., həm də (müstəqil olaraq) iş saatları və istirahət müddətlərinin müxtəlif kombinasiyaları daxildir. Burada sürprizlər də var idi: istehsal ilk iki il yarım ərzində tətbiq edilən eksperimental dəyişikliklərlə heç bir əlaqəsi olmadan davamlı olaraq artdı və sonrakı dövrdə 30% -dən çox artaraq sabitləşdi. İşçilərin özləri də ifadə verdikləri kimi, onların fiziki vəziyyəti və sağlamlıqları da yaxşılaşmışdır ki, bu da pozuntuların (gecikmə, işə gəlməmə və s.) azalması ilə təsdiqlənir. Bu hadisələr yorğunluğun azalması, monotonluq, maddi həvəslərin artması və idarəetmə üsullarının dəyişməsi ilə izah edildi. Ancaq aşkar edilən əsas amil sözdə idi. istirahət fasilələri sistemi sayəsində “sınaq otağında” işçilər arasında formalaşan “qrup ruhu”. "Qrup ruhunun" gücləndirilməsi xəstə yoldaşlara kömək etməkdə, iş vaxtından kənarda sıx əlaqə saxlamaqda və s. Nəticədə məlum oldu ki, əmək şəraiti fərdlərin iş davranışına onların hissləri, qavrayışları, münasibətləri və s. vasitəsilə təsir edir; istehsal şəraitində insanlararası ünsiyyətin əməyin səmərəliliyinə faydalı təsir göstərdiyini. Növbəti mərhələ fabrik işçilərinin əməyinə, iş şəraitinə, idarəçiliyinə və s. münasibətinin yalnız subyektiv sferasının öyrənilməsi idi. Bu məqsədlə 21 min nəfər arasında sorğu keçirilmişdir. Əldə edilən məlumatlara əsasən belə qənaətə gəlinib ki, yalnız nadir hallarda işçilərin narazılığı obyektiv şəkildə müəyyən edilib. Bunun əsas səbəbi fərdi hisslərdə görünürdü; sonuncular fərdin əvvəlki təcrübəsi, dostları ilə münasibətləri, ailəsi və s. Bu o deməkdir ki, xarici mühitin müəyyən elementlərində sadə dəyişiklik istənilən nəticəni verməyə bilər. Tədqiqatçılar belə qənaətə gəliblər ki, bu cür müsahibələr narazılar üçün psixoloji “rahatlıq” vasitəsi kimi istifadə oluna bilər, onların vəziyyəti “dərk etmələrini” yaxşılaşdıra bilər; aktual məsələlərin “müzakirəsinin” imitasiyası kimi və s. Sonradan kadrların bu iş şəraitinə psixoloji uyğunlaşdırılması üçün bütöv tədbirlər proqramı quruldu. Üçüncü mərhələdə tədqiqatçılar fərdi psixoloji çərçivədən kənara çıxmaq vəzifəsini qoyaraq “test otağı” metoduna qayıtdılar. fərdin davranışını onun komandanın digər üzvləri ilə münasibətləri, təmasları və qarşılıqlı əlaqələri baxımından nəzərdən keçirin. Tədqiqatın nəticələri göstərdi ki, işçi qrupun özünəməxsus davranış normaları, qarşılıqlı qiymətləndirmələri və qurulanlara əlavə olaraq mövcud olan müxtəlif əlaqələri olan mürəkkəb sosial təşkilat var. formal təşkilat. İşçi qrupunun hər bir üzvü mikromühitin ona bəxş etdiyi tanınma və nüfuz dərəcəsinə uyğun olaraq bu və ya digər vəzifəni tuturdu. “Sınaq otağında” olan işçi kontingenti arasında sosial-psixoloji göstəricilərə görə kiçik olanlar müəyyən edilib. üzvlərinin icmaları. Tədqiqatçıların fikrincə, bu qruplar işçilərin iş motivasiyasına həlledici təsir göstərmişdir. Və bu, əmək məhsuldarlığının əsas amilləri haqqında əvvəlcə verilən suala cavab demək idi. Beləliklə, Hawthorne effektinin əsas nəticəsi belədir: istehsalda insan amilinin roluna yenidən baxılması, işçinin “iqtisadi insan” anlayışından uzaqlaşması, psixolojinin ön plana çıxarılması. və sosial-psixoloji. iş davranışının aspektləri Bu tədqiqatlar “insan” münasibətləri nəzəriyyəsinin əsasını qoydu. Bu tədqiqatlar nəticəsində sənaye sosiologiyasının gələcək inkişafına mühüm müsbət töhfə verilmişdir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Elton Mayonun insan münasibətləri nəzəriyyəsinin inkişafına verdiyi töhfə. Hawthorne təcrübəsinin məqsədləri, mərhələləri və nəticələri, idarəetmədə nəzarət nəzəriyyəsinə təsiri. İstehsal menecerlərinin rolu, Mayonun fikrincə, sosial tarazlığı təmin etməkdir.

hesabat, 09/03/2012 əlavə edildi


İdarəetmə nəzəriyyəsində “neoklassik” məktəbin (insan münasibətləri məktəbi) başlanğıc nöqtələri və prinsipləri, onun davranış nəzəriyyəsindən oxşar və fərqli cəhətləri. A.Maslounun ehtiyacların iyerarxik nəzəriyyəsi. Humanist məktəblərin nümayəndələrinin elmi fikirləri.

kurs işi, 04/18/2011 əlavə edildi


Neoklassik idarəetmə məktəbinin yaranması. İdarəetmədə insan amili. Davranışçı istiqamət. Proses, sistem, situasiya yanaşması. Abraham Maslow, David McClelland, Frederik Herzberg nəzəriyyələri.

mücərrəd, 01/10/2003 əlavə edildi


Davranış elmləri məktəbinin yaranma tarixi və əsas ideyaları, məqsədi təşkilatın insan resurslarının səmərəliliyini artırmaqla onun səmərəliliyini artırmaq idi. Davranışçı istiqamətin nümayəndələri. Maslowun ehtiyaclar piramidası.

təqdimat, 27/03/2015 əlavə edildi


Mary P. Follett, Elton Mayo tərəfindən araşdırma. Davranış elmləri məktəbi: Chester Barnard və Douglas McGregor nəzəriyyələri. Motivasiyanın məzmun nəzəriyyəsi: Abraham Maslow və David McClellandın nəzəriyyələri. Frederik Herzberqin iki faktorlu nəzəriyyəsi.

kurs işi, 01/10/2003 əlavə edildi


Elmi idarəetmə məktəbinin formalaşması və inkişafı mərhələləri və istiqamətləri, onun görkəmli nümayəndələri və tədqiqat sahələri. Fayolun universal idarəetmə prinsipləri, onların məzmunu və tətbiqi prinsipləri. Maslowa görə davranış elmləri və ehtiyaclar məktəbi.

təqdimat, 11/09/2015 əlavə edildi


İnzibati məktəb və elmi idarəetmə məktəbi nümayəndələrinin istehsalın idarə edilməsi ilə bağlı məsələlərə baxışlarının inkişafı və formalaşması, onların oxşar və fərqli cəhətləri. Müasir idarəetmədə tətbiq olunan idarəetmə elminin inkişafındakı nailiyyətlər.

kurs işi, 04/17/2011 əlavə edildi

Ötən əsrdən başlayaraq istehsalatda və digər sahələrdə insan əməyinin xüsusiyyətləri ilə bağlı problemlərin tədqiqi aparılır. Bu elmin əsasını mühəndis, alim və sahibkar F.V.Teylor qoyduğu üçün Teylorizm adlanır. İnsan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyəsi üzərində idarəetmə məktəbini qurdu.

Taylor nəzarət nəzəriyyəsi

Taylor əmək standartlarının bölüşdürülməsi, istehsalın təşkili və idarə edilməsi üçün metodlar toplusu olan bir sistem hazırladı. Həmçinin onun təliminin əsasını məhsuldarlığın intensivliyini yüksəltmək üçün əməyin seçilməsi, onun düzgün yerləşdirilməsi və qənaətbəxş ödənilməsi zərurəti dayanırdı. Taylor-a görə idarəetmənin əsasını işçilərin bütün hərəkətlərinin keyfiyyətcə təhlili, işin icrası prosesində lazımsız hərəkətlərin aradan qaldırılması və hər bir işçinin ehtiyac və imkanlarını nəzərə alaraq fəaliyyətin elmi tənzimlənməsi təşkil edir. Beləliklə, Teylorun elmi idarəetməsi aşağıdakı kimi yanaşmaların həyata keçirilmə səviyyəsinə əsaslanır:

• istehsal)
• hər mərhələdə proseslər)
• ixtisaslı kadrlar üçün iş yerləri.

Bir vaxtlar alimi işçini dəzgahın əlavəsinə çevirməkdə günahlandırırdılar, çünki əməyi asanlaşdırmaq və istehsalın həcmini və istehsal olunan məhsulların miqdarını artırmaq üçün əsas, onun fikrincə, iş prosesinin mexanikləşdirilməsi və modernləşdirilməsi idi. Əslində, bu yanaşma düzgün idi, çünki o, təkcə intensiv şəkildə inkişaf zərurəti üzərində qurulmur, həm də işçilərdən bütün yeniliklərə şüurlu münasibət bəsləmələrini tələb edirdi. Bu, müxtəlif üsullardan istifadə edərək stimullaşdırma əsasında edildi:

• tanınma yolu ilə mükafatlandırma)
• işin keyfiyyətinin yüksəldilməsi)
• iş prosesinin icrası asanlığı)
• komandaların formalaşdırılması və komanda ruhunun gücləndirilməsi.

Beləliklə, Teylorun kadrların idarə edilməsi nəzəriyyəsi işçilərə sədaqət, qayğı və təlim üzərində qurulur və bunun müqabilində vicdanlı icra və çalışqanlıq tələb olunur. O dövrdə bu ideya şirkətlər arasında uğurlu alınmadı və “tər sıxan sistem” kimi yalnız kağız üzərində qaldı, lakin elm və texnikanın inkişafına təkan verdi və sənaye inqilabını sürətləndirdi. Bu nəzəriyyə işləyir və praktikada çox faydalı və məhsuldar olduğu ortaya çıxdı. Bunun bariz nümunəsi Yaponiyanın idarəetmə sistemidir.

İstehsalın təşkilində bütün əlverişsiz hərəkətlər tamamilə aradan qaldırılıb ki, bu da məhsulun yaradılmasının bütün mərhələlərini yaxşı sinxronlaşdırmağa imkan verir. Həmçinin, idarəetmənin əsas vəzifələri əmək bölgüsü, kooperasiya, ixtisaslaşmanın müəyyən edilməsi və əmək prosesinin əlaqələndirilməsinin idarə edilməsidir. Bu sistemin əsas üstünlüyü əməyi və təşəbbüsü üçün mükafat sistemi də nəzərdə tutulmuş işçilərlə birlikdə idarə olunmasıdır.

Klassik nəzəriyyə

Bu nəzəriyyə həm də A.Fayol tərəfindən əsası qoyulmuş “İnzibati məktəb” kimi tanınır. Onun əsas vəzifəsi şirkətin hər bir fərdi elementini və bütövlükdə müəssisənin ümumi səmərəliliyini öyrənmək idi:

• rasional şirkət idarəetməsinin əsas parametrlərini axtarın)
• şirkətin idarəetmə funksiyaları və onun hər bir elementi)
• idarəetmə sisteminin aydın strukturunun yaradılması.

A.Fayol “idarəetmə” sözünün tərifinə bir neçə funksiya daxil etmişdir:

• texniki və ya istehsal əsası)
• kommersiya tərəfi)
• maliyyə aspekti və bu sahədə tənzimləmə)
• qoruyucu xüsusiyyət (söhbət təkcə şirkətin əmlakından deyil, həm də fərdi hüquqlardan gedir))
• mühasibat uçotu əsasında)
• inzibati funksiya.

Sonradan kadr idarəetməsinin klassik nəzəriyyəsi bir sıra dəyişikliklərə məruz qaldı və idarəetmə funksiyaları dəsti əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi, lakin Fayol prinsipi əsas olaraq qaldı. Alim uzun illərdir ki, bu funksiyalar üzərində tədqiqat aparır, müəssisənin müxtəlif səviyyələrində menecerlərin işinə uyğun olaraq onların münasibətlərini öyrənir ki, bu da ona vacib bir xüsusiyyəti müəyyən etməyə imkan verdi: bütün biliklərin və peşəkar keyfiyyətlərin məcmusu ilə birlikdə. bacarıqlar bizə işin xüsusiyyətlərini nəzərə almağa imkan verir. Fayol keyfiyyətlərin qruplara bölünməsini özünün klassik kadr idarəetmə nəzəriyyələrinə daxil etdi, bunun nəticəsində fiziki, əqli və əxlaqi keyfiyyətlər ayrıca qiymətləndirilir. Onu da qeyd etmək lazımdır ki, işçi erudisiya baxımından xüsusi biliyə, təcrübəyə və ümumi inkişafa malikdir. Bu, hər bir işçinin qiymətləndirilməsi və idarəetmə prinsiplərinin vurğulanması üçün strukturun inkişafına təkan verdi:

1. Əmək bölgüsü: hər bir komanda üzvü bütövlükdə sistemin məhsuldar işləməsini təmin etmək üçün öz öhdəliklərini aydın başa düşməli, bilməli və yerinə yetirməlidir.
2. Güc: ciddi bir iyerarxiyanın mövcudluğu hər səviyyədə işçilərin məsuliyyətini formalaşdırır və əmək müqaviləsinin şərtlərinə əsasən müdirə şübhəsiz tabe olmağı tələb edir.
3. Nizam-intizam iş qrafikinə və daxili qrafikə riayət etmək, planı vaxtında təqdim etmək bacarığıdır.
4. Komanda birliyi: şirkətin başında bütün idarəetmə sisteminin tabe olduğu yalnız bir patron ola bilər.
5. Liderliyin birliyi: İstənilən səviyyədə lider həmişə maksimum məhsuldarlığı və gəlirliliyi təmin etmək üçün firmanın məqsədlərinə xidmət edən ümumi vizyona tabedir.
6. Şəxsi maraqların ümumi maraqlara tabe edilməsi zərurəti. İş zamanı şirkətin maraqları həmişə prioritet olaraq qalmalıdır, qeyri-iş saatlarında işçi istədiyi kimi etməkdə sərbəstdir, lakin işdə özünü gündəlik həyatdan və digər problemlərdən uzaq tutmaq lazımdır. planlaşdırılmış planı vaxtında yerinə yetirmək.
7. Həvəsləndirmə. Sistem mükafatlandırmanın bir neçə mərhələsini əhatə edir: maddi - mükafatlar vasitəsilə) intizam - sertifikatlar, ümumi təriflər, fəxri lövhədə fotoşəkilin asılması, "ayın işçisi" adının verilməsi və s.
8. Mərkəzləşmə: bütün şöbələr və şöbələr əsas mərkəzə tabe olmalıdır.
9. İerarxiya işəgötürən ilə yerli menecerlər olan və öz mütəxəssis qruplarına malik olan bir sıra tabeliyində olanlar arasında ciddi bir sistemdir.
10. Prosedur: şirkətin hər bir üzvü öz öhdəliklərini dərk etməli və şirkətin ümumi qaydalarını və iş prosedurunu bilməlidir.
11. Ədalətlilik: bütün proseslər ödənilməlidir, şirkətin faydasına yönəlmiş hər hansı təşəbbüs müvafiq olaraq mükafatlandırılmalıdır. Ödənişlər məhsuldarlığa əsasən aparılmalıdır.
12. Kadrların davamlılığı: etibarlılıq şirkətin ən yaxşı qaydasıdır. İşçilərin ardıcıllığı bütün şirkətin sabitliyini göstərir, bu həm şirkət daxilində, həm əmək bazarında, həm də tərəfdaşlar və investorlar qarşısında müsbət imicdir.
13. Təşəbbüs: Hər bir təzə ideya rəhbərlik tərəfindən dəstəklənməlidir və müəssisə üçün faydalılığına uyğun olaraq nəzərə alınmalıdır. İş şəraitini daim yaxşılaşdırmaq və məhsuldarlığı artırmaq üçün sadəcə olaraq işi görmək olmaz, gələcəyi görmək lazımdır.
14. Kadr birliyi. Bu zaman insan resursları nəzəriyyəsi müasir təşkilatlarda kadrların idarə edilməsinin əsası kimi qəbul edilir. Hər bir şirkət üçün onun hər bir işçinin öz vəzifələrini bildiyi və ümumi bir iyerarxiyaya tabe olduğu bir qarışqa yuvası prinsipinə uyğun olaraq mövcud olması vacibdir.

Belə bir sistemin dezavantajı, şirkətin maraqları naminə şəxsi maraqlara etinasız yanaşmaq və işi məhsuldar yerinə yetirmək üçün gündəlik və ailə problemlərini unutmaq ehtiyacıdır ki, bu da həmişə mümkün olmur. Hər bir işçi rəhbərliyin məqsədlərini tam şəkildə bölüşməli və eyni zamanda təşəbbüskar və şirkət üçün faydalı olmalıdır ki, bu da onun şəxsi həyatı bahasına başa gələ bilər.

Neoklassik məktəb

1924-cü ildən insan münasibətlərinin psixologiyasına əsaslanan idarəetmə sistemi inkişaf etməyə başladı. Bu məktəbi “Hawthorne effekti”ni yaradan Elton Mayo açdı. Bu, bir şirkətdə aparılan təcrübələr zamanı aşkar edilmişdir, burada onlar sexdəki işçilərə və digər işçilərə qulluq etməklə məhsuldarlığın artırılmasına təsir göstərməyin müxtəlif yollarını öyrənmişlər. Beləliklə, işçilərin diqqəti və anlayışı sayəsində məhsuldarlıq artımı əldə edildi ki, bu da bütün şirkətə müsbət təsir etdi. Həmçinin eksperiment zamanı fəaliyyətin ümumi mənası və məqsədləri əməkdaşlara izah edilib, mehriban ünsiyyət və komanda qarşılıqlı fəaliyyəti qurulub, kadrların idarə olunması sisteminin nəzəri aspektləri nəzərə alınıb və praktikada həyata keçirilib.

Adi işçilərin ehtiyaclarına bu cür münasibət və diqqət onlar tərəfindən ən yaxşı stimullaşdırıcı amil kimi qəbul edildiyindən hər bir kollektiv planın yerinə yetirilməsi istiqamətində daha yaxşı nəticələr göstərmək üçün diqqətsiz işçilərin stimullaşdırılmasının müxtəlif üsullarından istifadə edirdi. Bu hadisəni insan psixologiyası nöqteyi-nəzərindən başa düşmək bu təcrübənin digər müəssisələrə tətbiqi üçün təkan rolunu oynadı. Sistem nəinki öz effektivliyini göstərdi, həm də xüsusilə məhsuldar olmayan ən orta şirkətlərə də əhəmiyyətli uğur qazandırdı.

Beləliklə, kadrların idarə edilməsinin neoklassik nəzəriyyəsinin əsasını istehsal şəraitində insan amilinin həlledici olduğunu başa düşmək təşkil edir, çünki kadrlar tükənməz resursdur.

İdarəetmə sistemində kəmiyyət yanaşması

Bu əsrin 50-ci illərindən etibarən kadrların idarə edilməsi ayrıca bir elmə çevrilmişdir ki, bu da öz tədqiqatlarında mənfəətin və istehsal xərclərinin riyazi hesablamalarına əsaslanan şirkətlərin və insanların idarə edilməsi proseslərindən istifadə etmişdir. İqtisadi aspekt şirkətin məhsuldarlığının müəyyən edilməsində həlledici oldu. Riyazi hesablamanın əsas nəzəriyyələrinə əsaslanaraq, hər bir kadr vahidi üçün optimal yükü müəyyən etmək üçün düsturlar çıxarıldı ki, bu da hansı həcmdə mənfəətin əldə ediləcəyini anlamağa imkan verdi. İqtisadi və riyazi modelləşdirmə şirkətin işinin əsası oldu, lakin bu, artıq mənfəət əldə etməyə imkan vermədi.

Şirkətin əməliyyatlarının öyrənilməsi mümkün qədər bütün sistem proseslərinin tam adekvat və uyğun modellərini yaratmağa imkan verdi. Biliyin bütün dərinliyi proqnozların reallaşma ehtimalının dərəcəsinə əsaslanır, bu da həmişə riyazi olaraq nəzərə alına bilməz, çünki fors-major imkanlarını hesablamaq mümkün deyil.

Düzgün idarəetmə sisteminin tapılması

Prinsipcə, kadrların idarə edilməsinin müasir nəzəriyyələri şirkətin maraqları naminə əmək məhsuldarlığını artırmaq üçün işçilərə yeni təsir üsullarının axtarışına əsaslanır. Bir sistem kimi idarəetməyə bir neçə yanaşma var:

• İdarəetmə bir prosesdir. Bu konsepsiya bu sistemin işinin mürəkkəbliyini dərk etməyin mahiyyətini əks etdirir. İş prosesinin təşkilindəki dinamika müəssisənin əsas funksiyalarının davamlılığını və istehsalın bütün səviyyələrində qarşılıqlı əlaqəni izah edir:

1. planlaşdırma - fəaliyyət istiqamətinin müəyyən edilməsi və iş proqramının tərtib edilməsi prosesi)
2. fəaliyyətin təşkili - yerli olaraq həyata keçirmək məqsədi ilə şirkətin hər bir şöbəsi üçün iş proqramının tərtib edilməsi)
3. administrasiya - onun səlahiyyətində olan bütün istehsal proseslərinin meneceri tərəfindən idarə edilməsi)
4. motivasiya - işçiləri məhsuldarlığı artırmaq və yeni ideyalar axtarmaq üçün stimullaşdırmaq)
5. idarəetmə - istehsal proseslərinə və planların yerinə yetirilməsi üçün vaxta nəzarət)
6. koordinasiya - işçilər arasında tapşırıqların bölüşdürülməsi və onların icrasının yoxlanılması)
7. nəzarət - bütün istehsal prosesləri yoxlanılmalıdır, eyni məhsulun keyfiyyətinə də aiddir)
8. tədqiqat - qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq üçün işi təkmilləşdirməyin yeni yollarını axtarmaq)
9. ünsiyyət - iş prinsiplərini müəyyən etmək üçün işçilərlə ünsiyyət qurmaq bacarığı)
10. reytinq - faydalılıq və effektivlik reytinqi)
11. qərar qəbulu insan resurslarının idarə edilməsi nəzəriyyələrinə və onların mahiyyətinə əsaslanan bir prosesdir)
12. kadr seçimi – bilik, bacarıq, şəxsi keyfiyyətlər və iş təcrübəsinə uyğun kadrların axtarışı)
13. danışıqlar – işçilər, həmkarlar, investorlar və s. arasında razılığa gəlmək bacarığı.
14. təmsilçilik şirkətinizin və onun fəaliyyət proqramlarının bazarda təqdim edilməsi prosesidir.

• Sistemli və situasiyalı yanaşma. İstehsal və idarəetmə prosesinə təsirin bu növləri hər bir prosesin sistematik xarakterini görə biləcəyiniz əsas metodoloji üsullardır. Bu zaman söhbət kadrlar, xarici mühit və qarşıya qoyulan vəzifə arasında münasibətlərin müəyyən edilməsi metodundan gedir. Bu biliklərdən, məqsədlərdən və amillərdən istifadə etməklə idarəetmə sistemini təkmilləşdirmək və istehsalın keyfiyyətini yüksəltmək olar.

İnsan kapitalı nəzəriyyəsi

Bu nəzəriyyə M.Fridmana görə kapitalizmin inkişafı prinsipinə əsaslanır, burada əsas nəticə mənfəət əldə etmək və kapitalı idarə etməkdir. Bu halda firmanın işçi qüvvəsi gəlirə bərabər tutulur. Bu yanaşma biznes üçün bir qədər gözlənilməz olsa da, kadrların idarə edilməsinin nəzəri əsasları kifayət qədər məntiqlidir, çünki onlar mənfəət və faydaların artmasına səbəb olur. İnsan kapitalı qarışıq tipli sosial yönümlü iqtisadiyyat sistemində işləmək üçün keyfiyyətləri, qabiliyyətləri və güclü tərəfləri ifadə etmək üçün sosial-iqtisadi seçimdir.

İnsan resurslarının inkişafı konsepsiyası işçilərin iş qabiliyyətini artırmaq və potensialını öz maraqları naminə şirkətin maraqlarına səfərbər etmək üçün şəxsi istəyi inkişaf etdirmək üçün şərait yaratmaq sistemidir. Bunun üçün şirkət işçilərin bütün ehtiyaclarının ödənilməsini təmin etməyi, habelə onların hazırlanması ilə məşğul olmağı öhdəsinə götürür: təkmilləşdirmə kurslarında təhsil almaq, ümumi təhsil biliklərini təkmilləşdirmək. İşçilərin işə müsbət münasibət bəsləmələri, onlara verilən vəzifələri tez yerinə yetirməyə çalışmaları üçün müxtəlif həvəsləndirmə üsullarından da istifadə olunur.

Keçən əsrin 80-ci illərində müəssisə və kadrların idarə edilməsinə təşkilati strategiya, şirkət strukturu və s. kimi xüsusiyyətlər daxil edilməyə başlandı. Bu gün biznesin əsasını rəqabət şəraiti təşkil edir ki, bu da bizə ən pis müəssisələrin kökünü kəsməyə və daha uğurlu olanların çiçəklənməsinə imkan verir. Firmaların qarşısında öz işlərində daha çox gəlir əldə etmək və nəticədə mənfəəti artırmaq və qlobal bazarda tələbatda qalmaq üçün işçilərin iş şəraitini daim yaxşılaşdırmaq vəzifəsi durur. Bu prinsip bu yaxınlarda “insan resurslarının idarə edilməsi” adlandırılan “şəxsi idarəetmə” elminin bir hissəsidir.

• Korporativ mədəniyyət

1 -1