İstehsal strategiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər və meyarlar. Təşkilatın strategiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsi: yanaşmalar, mümkün göstəricilərin tərkibi

İşin təsviri

Strateji idarəetmə elm və idarəetmə təcrübəsi sahəsidir, məqsədi sürətlə dəyişən ekoloji şəraitdə təşkilatların inkişafını təmin etməkdir.
Strateji idarəetmə sahəsində ekspertlərin qeyd etdiyi kimi, onun mahiyyəti üç ən vacib suala cavab verməkdədir (Şəkil 1):
Müəssisənin hazırkı vəziyyəti necədir?
Üç, beş, on ildən sonra hansı mövqedə olmaq istərdi;
İstədiyiniz mövqeyə necə nail olmaq olar?

GİRİŞ………………………………………………………………………………………3
1. STRATEJİ İDARƏETMƏ PROSESİ
1.1 Strateji idarəetmənin nəzəri əsasları
1.2 Strateji menecmentin əsas vəzifələri…………………………7
1.3 Strateji idarəetmədə səmərəliliyin rolu……………………11
2. STRATEJİ İDARƏETMƏNİN SƏMƏRƏLİYİNİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ
2.1 Strateji idarəetmədə fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin növləri…………25
2.2 Strateji idarəetmənin səmərəliliyinin göstəriciləri…………………………………………………………………………………………………………………………………33
2.3 Strateji idarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi üsulları………..48
3. SC RMK NÜMUNƏSİNDƏ STRATEJİ İDARƏETMƏNİN TƏTBİQ EDİLMƏSİNİN SƏMƏRƏLİYİNİN TƏHLİLİ
3.1 Təşkilatın missiyasının müəyyən edilməsi………………………….…….…..57
3.2 RMK ASC-nin strateji təhlili…………………………………62
3.3 RMK ASC-nin strateji idarəetməsinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi...
Nəticələr və təkliflər………………………………………………….
NƏTİCƏ………………………………………………………74
ƏDƏBİYYAT SİYAHISI…………………

Fayllar: 1 fayl

Strategiya yaratarkən rəhbərlik digər son dərəcə vacib suala cavab verməlidir: təşkilatın mövqeyini və perspektivlərini nəzərə alaraq məqsədlərinə necə çatmaq olar. Məqsədlər “məqsəddir”, strategiya isə ona çatmaq üçün vasitədir. Məqsədə çatmaq üçün, birincisi, düşünülmüş və məqsədyönlü hərəkətlər tələb olunur, ikincisi, zərurət yarandıqda, gözlənilməz hadisələrə, dəyişən bazar şəraitinə və artan rəqabətə reaksiya, üçüncüsü, təşkilatın davamlı kollektiv öyrənilməsi - tək intuisiya kifayət deyil, təşkilat olmalıdır. daim öyrənin və rəqabət qabiliyyətinizi artırın

Strategiya inkişafı bazar imkanlarından və müştəri ehtiyaclarından istifadə etmək bacarığı, perspektivli yeniliklərə göz yummaq, ağlabatan riskləri götürməyə hazır olmaq və böyümək üçün nəyin lazım olduğunu intuitiv başa düşmək kimi bacarıqları tələb edən bazar və istehlakçı yönümlü yaradıcı fəaliyyətdir. və biznesi gücləndirmək.

Dördüncü vəzifə strategiyanın həyata keçirilməsidir. Strategiyanın həyata keçirilməsi strategiyanın həyata keçirilməsi üçün konkret tədbirlər toplusudur: təşkilatın səlahiyyət və imkanlarının inkişaf etdirilməsi, maliyyələşdirmə, dəstək siyasətinin işlənib hazırlanması, işçilərin motivasiyası, korporativ mədəniyyətin yaradılması, düzgün rəhbərlik.

Strategiyanın səmərəli həyata keçirilməsi üçün şirkətin müvafiq daxili təşkili, iş metodları, təşkilati imkanlar, əmək haqqı sistemi və korporativ mədəniyyət tələb olunur. Bütün bunlar varsa, şirkət asanlıqla tələb olunan nəticələrə nail olur.

Strategiyanın tərcüməsi və həyata keçirilməsi bütün strateji idarəetmədə ən çətin və vaxt aparan vəzifədir. O, idarəetmənin bütün aspektlərinə təsir edir və sözün əsl mənasında şirkətin bütün şöbələrində həll olunur. Strategiyanın həyata keçirilməsi işi performansın yaxşılaşdırılmasına nail ola biləcəyi sahələri tapmaqdan başlayır. Hər bir menecer ümumi strategiyanı həyata keçirmək üçün öz şöbəsində nə edilməli olduğunu və bunun ən yaxşı şəkildə necə ediləcəyini qərar verməlidir. Strategiyanın tam həyata keçirilməsi bir neçə aydan bir neçə ilə qədər davam edə bilər.

Beşinci vəzifə fəaliyyətin nəticələrini qiymətləndirmək, strateji plana və ya onun həyata keçirilməsi üsullarına dəyişikliklər etməkdir. Əvvəlki dörd vəzifə dəfələrlə həll olunur, yeni vəziyyətlərin yaranması ilə əlaqədar onlara yenidən baxılır. Həm missiyaya, məqsədlərə, strategiyaya, həm də onun həyata keçirilməsinə düzəlişlər edilir. Bu tapşırıq bizə strateji idarəetmə dövrəsini bağlamağa imkan verir və o deməkdir ki, strateji idarəetmə həm təşkilat daxilində, həm də xaricində vəziyyətin dəyişməsini izləməyə imkan verən davamlı bir prosesdir.

Strateji idarəetmənin yuxarıda sadalanan vəzifələri bir-biri ilə sıx əlaqəli vəzifələrdir; digər vəzifə və öhdəliklərlə birlikdə menecerlər tərəfindən yerinə yetirilir; onlar müəyyən vaxt tələb edir, onların həyata keçirilməsi strategiyanın təkmilləşdirilməsi və onun həyata keçirilməsi üsulları arasında səylərin ağlabatan bölüşdürülməsini tələb edir.

1. Strateji idarəetmədə səmərəliliyin rolu

Təşkilatın idarə edilməsinin həyata keçirilməsi və təkmilləşdirilməsi bu fəaliyyətin səmərəliliyinin müəyyən edilməsini zəruri edir. Bu baxımdan qanuni olaraq sual yaranır: səmərəlilik nədir, səmərəliliyin növləri və prinsipləri hansılardır?

İnsan hansı fəaliyyətlə məşğul olursa olsun, həmişə rasional və səmərəli fəaliyyət göstərməyə çalışır. Rasionalizm işin görülməsi üçün ən əlverişli və məhsuldar üsulların axtarışını əhatə edir; səmərəlilik bu nəticəyə nail olmaq üçün səy və ya resursların xərclənməsi ilə müqayisə edilə bilən ən yaxşı nəticədir.

Bu halda təbii sual yaranır ki, təşkilat nə dərəcədə qənaətcildir (əldə olunan nəticəyə görə ödənilməli olan qiymət) və ya sərfəli, bir sözlə, nəticə xərclərdən neçə dəfə çoxdur?

Ancaq çox vaxt əsas olan nəticənin xərclərdən neçə dəfə çox olması deyil, daha qiymətli olub-olmamasıdır. Bu gün bazar iqtisadiyyatı şəraitində rəqabətqabiliyyətlilik məsələləri ön planda olduğundan siz bir menecer kimi məhsuldarlığa, idarəetmənin artan roluna və sosial əhəmiyyətə diqqət yetirməlisiniz. Bu baxımdan, idarəetmə səviyyəsini, təşkilatın imkanlarını qiymətləndirməyi öyrənməlisiniz və həmişə ən sərfəli idarəetmə variantını seçmək vəzifəsi ilə qarşılaşacaqsınız.

Strateji idarəetmədə səmərəlilik iqtisadi, sosial, təşkilati və digər hadisələrin xarakterik xüsusiyyətlərini əks etdirən mürəkkəb, çoxşaxəli kateqoriya kimi başa düşülür.

İdarəetmənin səmərəliliyi sosial-iqtisadi kateqoriya kimi bu fəaliyyətin səmərəliliyi, maddi, maliyyə və əmək ehtiyatlarından səmərəli istifadə dərəcəsidir. Səmərəliliyin funksional rolu onun inkişaf səviyyəsini və dinamikasını, bu prosesin keyfiyyət və kəmiyyət tərəflərini əks etdirməkdən ibarətdir.

Səmərəliliyi potensial və faktiki olaraq ayırd etmək olar. Potensial effektivlik əvvəlcədən qiymətləndirilir, real effektivlik praktikada əldə edilən nəticələrlə müəyyən edilir.

İdarəetmə effektivliyi taktiki və ya strateji ola bilər. Taktiki effektivlik yaxın gələcəkdə əldə edilən effekti, gələcəkdə strateji effektivliyi əks etdirir.

Yüksək idarəetmə səmərəliliyinə nail olmaqda idarəetmə sisteminin, mexanizminin və prosesinin (texnologiyasının) xüsusiyyətləri mühüm rol oynayır. Bununla belə, idarəetmənin səmərəliliyi həmişə dəyişkəndir və təkcə daxili amillərlə deyil, həm də xarici amillərlə - iqtisadiyyatın vəziyyəti, rəqabət, ictimai-siyasi vəziyyət və s. ilə müəyyən edilir.Eyni zamanda idarəetmənin xarici və daxili səmərəliliyi. balanslaşdırılmış olmalıdır.

Müasir elm idarəetmənin effektivliyini müəyyən edən əsas prinsiplərin üç qrupunu müəyyən edir.

İdarəetmədə prioritetlərin prinsipləri. Əsas olanlar bunlardır:

• insan amilinin prioritetləri - motivasiyalı fəaliyyət, peşəkarlıq;
• kritik amillərin prinsipləri - zaman amilinin nəzərə alınması, informasiya texnologiyalarının inkişafı, səmərəli əməkdaşlıq və tərəfdaşlıq forması kimi korporatizm;
• oriyentasiyanın əsas prinsipləri - idarəetmə fəaliyyətlərinə məqsədlərin, missiyaların və idarəetmə strategiyalarının işlənib hazırlanması, keyfiyyətin təmin edilməsi, yaradıcılıq üçün şərait yaradılması (“özünüz üçün düşün” sistemi) və s.

İdarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsində hansı problemlər var?

Əvvəla, bu, nəticənin həm birbaşa (dərhal), həm də dolayı (uzaqdan) ola biləcəyi ilə bağlıdır. İkincisi, nəticə sosial-iqtisadi, sosial-psixoloji və sosial-təşkilati təsirlər gətirə bilər. Üçüncüsü, yalnız iqtisadi, istehsal effekti əldə edə bilərsiniz. Sosial və iqtisadi təsirlər daim qarşıdurma içərisindədir. Sosial effektin artması iqtisadi effektin azalmasına səbəb ola bilər və əksinə.

1. STRATEJİ SƏMƏRƏLİYİN QİYMƏTLƏNDİRİLMƏSİ

İDARƏETMƏ

2.1 Strateji idarəetmədə fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin növləri

İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi idarəetmənin bir çox aspektləri üçün əsas əhəmiyyət kəsb edir, çünki o, bütün səviyyələrdə menecerlərin işinin düzgünlüyünü, etibarlılığını və effektivliyini müəyyən etməyə kömək edir. İdarəetmə səmərəliliyi həm idarəetmə obyektinin, həm də idarəetmə fəaliyyətinin özünün (idarəetmə subyektinin) müxtəlif göstəricilərində əks olunan konkret idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin nisbi xarakteristikasıdır. Fəaliyyət göstəriciləri həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət xüsusiyyətlərinə malik ola bilər. Beləliklə, idarəetmə sisteminin səmərəliliyi, özünün özəl xüsusiyyətlərinə malik olsa da, son nəticədə idarə olunan sistemin fəaliyyət göstəriciləri vasitəsilə ifadə edilməlidir.

Təşkilatlar müəyyən məqsədlərə çatmaq üçün mövcuddur və bu məqsədlərə nail olunarsa, o zaman məqsədlərin müəyyən edilməsi və strategiyaların həyata keçirilməsinin effektivliyindən danışmaq olar. Bununla belə, strateji təhlil, missiya və məqsədlərin müəyyən edilməsi, onlara uyğun strategiyanın işlənib hazırlanması prosesində strateji qərarların keyfiyyətini də qiymətləndirmək lazımdır. Nəticələrin ümumiləşdirilməsi bütövlükdə strateji idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir.

İdarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyinin səviyyəsi daha çox idarə olunan sistemin və idarəetmə prosesinin rasional təşkili səviyyəsi ilə müəyyən edilir. Səmərəlilik həm idarəetmə obyektinin, həm də idarəetmə fəaliyyətinin özünün müxtəlif göstəricilərində özünü göstərir. İdarəetmə səmərəliliyinin əsas anlayışları bunlardır: idarəetmə heyətinin əməyinin səmərəliliyi; idarəetmə prosesinin səmərəliliyi (funksiyalar, idarəetmə qərarlarının hazırlanması və həyata keçirilməsi); idarəetmə sisteminin səmərəliliyi; idarəetmə mexanizminin səmərəliliyi (struktur-funksional, maliyyə, istehsal, marketinq və s.).

Səmərəliliyin iki növü var: iqtisadi və sosial. İqtisadi səmərəlilik əldə edilən nəticənin məsrəflərə nisbəti ilə xarakterizə olunur. Sosial səmərəlilik əhalinin (istehlakçıların, müştərilərin) mal və xidmətlərə olan tələbatının ödənilmə dərəcəsini ifadə edir.

Hər hansı bir idarəetmə sisteminin əsas vəzifəsi onun fəaliyyətini yaxşılaşdırmaq üçün idarə olunan obyektə aktiv təsir göstərməkdir. İdarəetmə subyektinin və obyektinin fəaliyyətinin müxtəlif xassələri və parametrləri çox vaxt bir-biri ilə uyğun gəlmir və dialektik ziddiyyət təşkil edir və buna görə də idarəetmənin səmərəliliyinin ölçüsü olacaq ümumi göstəricinin müəyyən edilməsi problemi yaranır. Bununla belə, idarəetmə sistemlərinin xüsusiyyətləri və onların fəaliyyət göstərdiyi şərtlər o qədər fərqlidir ki, müxtəlif sistemlər üçün fərqli performans meyarlarından istifadə etmək məqsədəuyğundur. Onları xarakterizə edən göstəricilər kəmiyyət və keyfiyyət məzmununa malik ola bilər ki, bu da öz növbəsində iqtisadi, statistik və riyazi şərhlərə malikdir. İdarəetmənin və onun funksional altsistemlərinin əsas müddəalarına, oradakı nəzəriyyələrə, qanunlara və qaydalara əsaslanaraq, effektivliyi qiymətləndirərkən metodoloji yanaşma kimi aşağıdakı beş istiqamət götürülə bilər:

• hərəkətlərin rasionallaşdırılmasına, məqsədəuyğunluğuna və optimallığına yönəlmiş məntiqi və idarəedici;
• statistik və riyazi - müxtəlif hesablamalar və dərin təhlillər əsasında qanunauyğunluqların axtarışı və təsdiqi; maliyyə-iqtisadi - xərclərin və fəaliyyət göstəricilərinin iqtisadi və maliyyə əsaslandırılması;
• sosial-psixoloji - sosial-psixoloji əmək şəraitinin, şəxsi və kollektiv xüsusiyyətlərin və əmək amillərinin, münasibətlərin və sosial-psixoloji iqlimin yaradılması və nəzərə alınması; istehsala xas - idarə olunan sistemin fəaliyyətinin istehsal-məqsəd xüsusiyyətlərini əks etdirir. Fərdi idarəetmə funksiyalarının səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi qanunauyğundur. Bu məqsədlə hər bir idarəetmə funksiyası üzrə fəaliyyətin xüsusiyyətlərini əks etdirən göstəricilər toplusundan istifadə edilir.

İdarəetmə nəzəriyyəsi və təcrübəsi idarəetmə qərarlarının qiymətləndirilməsi üçün bəzi metodoloji yanaşmalar və metodoloji üsullar işləyib hazırlamışdır. Beləliklə, idarəetmə sisteminə gəldikdə, səmərəliliyin qiymətləndirilməsinin metodoloji istiqamətinə uyğun olaraq onların diferensiallaşdırılması nəzərə alınmaqla, səmərəlilik meyarlarının seçilməsinə kompleks yanaşma tətbiq edilməlidir ki, bu da təşkilatın məqsəd və missiyasına uyğun olaraq müəyyən edilə bilər. təşkilat, seçilmiş idarəetmə fəlsəfəsi və sistemin və ya onun alt sistemlərinin real iş şəraiti.

2.2 Strateji idarəetmənin səmərəliliyinin göstəriciləri

Strategiyanın həyata keçirilməsinin monitorinqi, nəzarəti və qiymətləndirilməsi strateji idarəetmənin ən mühüm mərhələlərindən biridir. Strateji idarəetmənin səmərəliliyini xarakterizə edən göstəricilərin səviyyəsi və dinamikası haqqında məlumatlar müxtəlif göstəricilərin səviyyəsinin operativ proqnozlaşdırılması üçün riyazi-statistik və iqtisadi-riyazi metodlardan istifadəyə zəmin yaradır. İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirməyə yanaşmalardan biri “geniş mənada səmərəlilik” və “dar mənada səmərəlilik” anlayışlarından istifadə etməkdir. Geniş mənada idarəetmənin səmərəliliyi bütövlükdə sistemin səmərəliliyi ilə eyniləşdirilir, dar mənada idarəetmə fəaliyyətinin özünün effektivliyini əks etdirir. Səmərəliliyi xarakterizə etmək üçün hər iki mənada iqtisadi və sosial səmərəliliyin ümumi və xüsusi göstəricilərindən istifadə olunur.

Geniş mənada sosial səmərəliliyin ümumi göstəriciləri aşağıdakılar ola bilər: sifarişin yerinə yetirilməsi dərəcəsi; firmanın bazarda satış həcminin payı. Xüsusi göstəricilər bunlardır: sifarişin vaxtında və tam yerinə yetirilməsi; əlavə xidmətlərin göstərilməsi; satış sonrası xidmət və s.

Dar mənada idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyi aşağıdakı göstəricilərlə xarakterizə olunur:

• idarəetmənin səmərəliliyi (idarəetmə aparatının saxlanması xərcləri ilə əlaqəli təşkilatın gəliri) ümumi göstəricidir; təşkilatın ümumi xərclərində inzibati və idarəetmə xərclərinin payı;
• idarəedici işçilərin sayının təşkilatda işçilərin ümumi sayındakı payı;
• nəzarət edilə bilənlik norması (idarəetmə aparatının bir işçisinə düşən işçilərin faktiki sayı).

İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyini geniş mənada qiymətləndirmək üçün ümumi göstəricilərdən istifadə olunur. Dövlət səviyyəsində idarəetmə sisteminin iqtisadi səmərəliliyini xarakterizə etmək üçün digərləri ilə yanaşı ümumi göstəricidən - milli gəlirdən (yeni yaradılmış dəyər), sənaye səviyyəsində - əmək məhsuldarlığından, müəssisə səviyyəsində - mənfəətdən istifadə olunur.

Firmanın müəyyən bir SZH üçün seçdiyi rəqabət strategiyası ilə qismən müəyyən edilir. Xüsusiyyətlərdən istifadə edərək təsvir edilə bilər.

Rəqabət strategiyasının xüsusiyyətləri:

• - müəyyən bir şirkətin məhsullarının spesifikliyini müəyyən edən məhsulun fərqləndirilməsi (məhsul yuvası);
  - şirkətin bazardakı mövqeyinin xüsusiyyətlərini müəyyən edən bazar fərqi (bazar yeri).

Həm birinci, həm də ikinci xüsusiyyətlərin əsas xüsusiyyəti istehlakçıların şirkət və onun məhsulları haqqında malik olduqları fikirdir.

Xüsusiyyətlərin ikinci vacib xüsusiyyəti, şirkətin rəqibləri ilə müqayisədə özünə üstünlüklər təmin etməsinin səbəbləridir. Cədvəldə verilmiş iki əsas xüsusiyyəti fərqləndirmək üçün dörd əsas parametr var. 8.3.

Cədvəl 8.3.

Strategiya diferensiasiya variantları

Cədvəldən gördüyümüz kimi. 8.3, dörd parametr var: şirkət haqqında ümumi fikir; şirkətin məşğul olduğu məhsulların xüsusiyyətləri; bazar payıŞirkət tərəfindən idarə olunur; şirkətin əmtəə nişanı və ya patenti və onun qeydiyyata alınma vaxtı.

Rəqabət strategiyasının üçüncü xüsusiyyəti onun böyüməsini təmin etmək üçün şirkətin seçdiyi üsullardır. I. Ansoff şirkəti genişləndirməyin yeddi mümkün yolunu müəyyən edir:

• - bazarla böyümə
  - aslan payına ehtiras
  - bazarın genişlənməsi
  - bazarın seqmentasiyası
  - bu tip məhsulların tam çeşidini mənimsəmək
  - tələbatın stimullaşdırılması
  - şaquli inteqrasiyanın həyata keçirilməsi.

Sadalanan metodların hər biri həm bazara, həm də məhsulun differensasiyasına daxil olan müəyyən amillər toplusunu ehtiva edir. Onlar Şəkildə sxematik şəkildə göstərilmişdir. 8.3.

Şəkildə göstərilən amillər əsasında bu və ya digər rəqabət strategiyasının modeli qurula bilər. 8.3, daha qismən strategiyaların hər biri üçün uyğun amillərin seçilməsi. Məsələn, firmanın nəzəriyyəsi tərəfindən təklif olunan klassik uğur strategiyası asma xətti ilə təsvir edilmişdir. “Rolls Royce” tək sətirlə təmsil olunur. Birinci strategiya bazarda fərqlənməmiş məhsulları ən aşağı qiymətə təşkil etməklə bazarda dominant mövqe tutmağa yönəlirsə, ikinci strategiya yüksək keyfiyyəti, etibarlılığı təmin etməklə bazarı seqmentləşdirməyə və seqmentdə dominant mövqe tutmağa yönəlmişdir. , əlavə funksiyalar və xidmət və sifarişlərin yerinə yetirilməsi ilə birlikdə şirkətin prestijini təşkil edir.

Bu iki nümunə göstərir ki, bütövlükdə strategiyanın effektivliyi substratların uyğunluğu və qarşılıqlı dəstəyi ilə təmin edilir. Məsələn, firma bazarın genişlənməsi ilə nəticələnən intensiv artım siyasəti yeridirsə, bazarda hökmranlıq edəcəyini gözləyə bilməz. Yeni məhsullar hazırlamaqla qiymət və məhsul fərqini minimuma endirməklə bazar diferensasiyasına nail olmaq mümkün deyil.

düyü. 8.3. Rəqabət strategiyasını müəyyən edən amillər

Bu strategiyanın gələcək uğur şanslarını aşağıdakı kimi qiymətləndirmək olar:

• a) Cədvəldəki məlumatlardan istifadə etməklə. 8.3 və cədvəl. 8.4, parametrləri seçməlisiniz,hansı 3-5-dəillər uğur gətirə bilər.
  b) Şəkildə göstərilən amillərdən istifadə etməklə. 8.3, onlardan şirkətin cari strategiyasını ən adekvat şəkildə əks etdirənləri seçin.
  c) Şəkildə göstərilən prinsipə uyğun olaraq seçilmiş parametrlər və amillər əsasında. 8.3, qrafik olaraq 2-3 strategiya çəkməlisiniz.
  d) Qurulmuş strategiyaların və cari strategiyanın müqayisəsi əsasında optimal, ən yaxşısı seçilməlidir.
  e) Cari strategiya çərçivəsində optimal strategiyanın amillərini qismən substrataların amilləri ilə müqayisə edin. Qiymətləndirmə aşağıdakı cədvəldəki məlumatlara əsaslanır. 8.4.

Təyin edilmiş ballar əlavə edilir və qiymətləndirilən amillərin sayına bölünür. Qiymətləndirmə şkalası 0-dan 1-ə qədər 0.1. Nəticə 0-dan 1-ə qədər olan bir indeksdir və bu adlanır strateji standart. O, α əmsalının məzmununu göstərir.

Cədvəl 8.4.

Mövcud strategiyanın gələcək effektivliyinin müəyyən edilməsi

LF, KL, Lo-da açıqlandığı, SF cari strategiyanın səviyyəsidir, SO optimal strategiyanın səviyyəsidir.

Qalıq əmsalı β firmanın potensialını ortaya qoyur. Bir şirkətin potensialına təsir edən amillərin siyahısı cədvəldə verilmişdir. 8.5, beş başlığa bölünür:

• - ümumi idarəetmə;
  - Maliyyə menecmenti;
  - marketinq;
  - tədqiqat işi;
  - dizayn və icra işləri.

Bu başlıqlar çərçivəsində yerinə yetirilən tapşırıqlar müxtəlif yollarla həyata keçirilə bilər. Bununla belə, şirkətin potensial imkanlarını təhlil edərkən belə nəticəyə gəlmək lazımdır ki, strategiyanın uğuru şirkətin strategiyanı həyata keçirmək üçün lazımi imkanlara nə dərəcədə malik olmasından asılıdır.

Uğurlu strategiya hazırlamaq üçün firmanın idarə edilməsi imkanlarını təşkil edən beş şərt vacibdir.

Şirkəti idarə etmək imkanının inkişaf etdiyi şərtlər:
- Ümumi rəhbərlik artıma və istehsalın səmərəliliyinə diqqət yetirir. Eyni zamanda, bir məhsul vahidinin istehsalının xərclərini minimuma endirməyə mane olan hər şeyi vurğulamaq lazımdır;
- maliyyə menecmenti nağd pulla məşğul olur və nəzarətçi funksiyalarını ciddi şəkildə yerinə yetirir;
- satış və onun təhlili ilə marketinq məşğul olur;
- istehsal prosesinin təşkili şirkətin strategiyasında əsas funksiyadır. O, ümumi rəhbərlikdən maksimum dəstək alır və əsas diqqəti ardıcıl istehsal və avtomatlaşdırmaya yönəldir ki, bu da qənaətcillik baxımından ən yaxşı nəticələr verir;
- tədqiqat, layihələndirmə və həyata keçirmə işləri strategiya kimi təsnif edildikdə potensial təhlükəlidir. Onlar istehsal prosesinin texnologiyasını təkmilləşdirməyə və məhsulların təkmilləşdirilməsinə gəlirlər. Bu işlər elə təşkil edilməlidir ki, istehsalın iqtisadiyyatı üçün xərc mənbəyinə çevrilməsin.

Cədvəl 8.5.

Şirkətin potensialına təsir edən amillər (təxmini potensial)

Cədvəldə sadalanan amillər. 8.5 həm şirkətin mövcud potensialını müəyyən etmək, həm də optimal imkanları yaratmaq və imkanlar standartını müəyyən etmək üçün istifadə olunur. Sonuncu üçün cədvəldən istifadə etməlisiniz. 8.6.

İmkanlar standartının hesablanması aşağıdakı alqoritmdən istifadə etməklə verilir:

İkinci sütunda şirkətin cari imkanlarının xüsusiyyətləri əks olunur.

Üçüncü sütunda, cədvəldəki məlumatları nəzərə alaraq seçilmiş optimal strategiyanı dəstəkləmək üçün zəruri olan imkanların xüsusiyyətlərini daxil edin. 8.4.

Cədvəl 8.6.

Şirkətin cari potensialının effektivliyinin müəyyən edilməsi

Cədvəlin son sütununda. 8.6 Şirkətin cari potensialının optimal strategiyanın potensialına nisbəti kimi hesablanan orta imkanlar standartını təqdim edir.- CF/CO.

İnvestisiya səviyyəsinin, strateji standartın və qabiliyyət standartının göstəricilərindən istifadə edərək, şirkətin rəqabət qabiliyyəti göstərilən üç amilin məhsulu kimi müəyyən edilir:

Faktorların hər biri birinə bərabərdirsə, o zaman şirkət özünü yalnız güclü rəqabət statusu ilə təmin edir, bu SZH seçimi ən uyğundur və ən yaxşı nəticələr verəcəkdir.

Ən azı bir amil sıfıra bərabərdirsə, şirkətin seçilmiş kənd təsərrüfatı sektorunda fəaliyyəti zərərlidir və ondan imtina edilməlidir.

Rəqabət statusunun üç səviyyəsi var: yaxşı, orta və zəif. (8.4) düsturundan istifadə edərkən, CSF 0,512 = 0,8 0,8 0,8-dən çox olarsa, vəziyyət yaxşı hesab olunur. Əgər KSF 0,016 = 0,25-dən azdırsa, o zaman status zəifdir, KSF 06-dan çox olduqda, şirkətin rəqabət qabiliyyəti orta səviyyədədir.

Bir şirkətin rəqabət statusunun səviyyəsini müəyyən etməyin başqa bir yolu var. Bunu etmək üçün (8.4) düsturu əvəzinə düsturdan istifadə edin:

Bu vəziyyətdə zəif status 0-dan 0,4-ə qədər, orta - 0,5-dən 0,7-ə qədər, güclü - 0,7-dən 1-ə qədərdir.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

KORPORASİYASININ STRATEJİ İDARƏETMƏ SİSTEMİNİN SƏMƏRƏLİLİYİN MEYARLARI

K.S. Nikolaev

Korporativ idarəetmənin keyfiyyəti uzunmüddətli davamlı iqtisadi inkişafın fundamental amillərinə birbaşa təsir göstərir. Birincisi, şirkətin maraqlı tərəflər üçün şəffaflığını nəzərdə tutan adekvat korporativ idarəetmə onun maliyyələşdirmə mənbələrinin xərclərini azaldır və kapital bazarı ilə qarşılıqlı əlaqəni asanlaşdırır. Bundan əlavə, effektiv korporativ idarəetmə şirkətin bazar dəyərinə birbaşa təsir göstərir. Beləliklə, fikrimizcə, bir korporasiyanın strateji idarə edilməsinin təşkilati mexanizmlərini formalaşdırarkən və ya təkmilləşdirərkən, bütün strateji idarəetmə sisteminin şirkətin səhmdarının uzunmüddətli böyüməsi kimi əsas məqsədinə çatmasına kömək etməsindən çıxış etmək lazımdır. biznesin əsas maraqlı tərəflərinin mənafelərinin ağlabatan tarazlığı şərti ilə orta sənaye səviyyəsindən yüksək olan dəyər. Eyni zamanda, bu sistemin fundamental amillərə təsir etməklə onun effektivliyini müəyyən edən əsas təşkilati elementləri korporativ idarəetmə sistemi və strateji prosesdir1.

Korporativ idarəetmə sistemi üçün onun effektivliyinin aşağıdakı əlamətləri öyrənilməlidir:

¦ korporativ idarəetmənin ümumi prinsiplərinə uyğunluq;

¦ direktorlar şurasının fəaliyyəti;

¦ maliyyə şəffaflığı və məlumatların açıqlanması;

¦ səhmdarların hüquqlarına hörmət.

Lakin effektiv korporativ idarəetmə sisteminin mövcudluğu hələ ki, qəbul edilən strateji qərarların şirkətin səmərəli inkişafına səbəb olacağına zəmanət vermir. Korporasiyanın strateji idarə olunması prosesində onun ali idarəetmə orqanlarının bir-biri ilə səmərəli qarşılıqlı əlaqədə olması zəruridir.

Korporasiyaların strateji idarəetməsi konsepsiyalarının və Rusiyada onların strateji idarəetmə prosesinin təşkili təcrübəsinin təhlili əsasında bir korporasiyanın strateji idarəetmə prosesinin effektivliyinin aşağıdakı əlamətləri müəyyən edilə bilər:

¦ proses iştirakçıları arasında səlahiyyət və vəzifələrin adekvat bölüşdürülməsi;

¦ strateji prosesin iştirakçıları şirkətin fəaliyyətinin xarici mühiti haqqında vaxtında və dolğun məlumatlara malikdirlər;

¦ strateji nəticələrin ölçülməsi sisteminin mövcudluğu;

¦ strateji proses iştirakçılarının və şirkət işçilərinin strateji məqsədlərə nail olmaq üçün effektiv motivasiyası;

¦ şirkətdə sahibkarlıq ruhunun olması və həvəsləndirilməsi;

strategiyanın həyata keçirilməsinə nəzarətin effektiv sisteminin və gözlənilməz hallara reaksiya mexanizmlərinin mövcudluğu.proses iştirakçıları arasında səlahiyyət və vəzifələrin adekvat bölüşdürülməsi. Strateji prosesin səmərəli təşkili onun sistemli xarakterini, proses iştirakçıları arasında adekvat məsuliyyət bölgüsünü, bütün iştirakçılar üçün başa düşülən strateji qərarların qəbulu üçün meyarların mövcudluğunu və strateji prosesin iştirakçıları arasında səmərəli ünsiyyəti nəzərdə tutur. Bu şərtə riayət etmək üçün şirkətdə strateji prosesin hər bir iştirakçısının məsuliyyətini müəyyən edən və şirkətin bütün idarəetmə orqanlarının fəaliyyətini vahid zəncirdə birləşdirən strateji idarəetmə reqlamentlərinin hazırlanması məqsədəuyğundur.

Strateji prosesin iştirakçılarına şirkətin fəaliyyətinin xarici mühiti haqqında vaxtında və tam məlumatın əldə edilməsi. İştirakçılar korporasiyanın xarici mühiti haqqında tam, vaxtında və adekvat məlumatlara malik olmadan heç bir strateji idarəetmə prosesi effektiv ola bilməz. Strateji idarəetmə prosesi üçün informasiyanın əsas təchizatçısı marketinq informasiya sistemidir. İndi bir çox şirkətlər strateji qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları toplayan, emal edən və təhlil edən strateji marketinq şöbələri yaradırlar. Onların vəzifələrinə bazar araşdırmalarının aparılması və rəqabət mühitinin, istehlakçı tələbatının uzunmüddətli meyllərinin öyrənilməsi və s.

Strateji nəticələrin ölçülməsi üçün sistemin mövcudluğu. Effektiv strateji idarəetmə yalnız şirkətin fəaliyyəti haqqında vaxtında və etibarlı məlumatı deyil, həm də şirkətin idarəetmə orqanları və strategiyanın adi icraçıları üçün strateji məqsəd və vəzifələrin aydınlığını tələb edir. Bu şərt aydın, balanslaşdırılmış fəaliyyət göstəriciləri sisteminin mövcudluğunu nəzərdə tutur. Bu şərt xüsusilə korporasiyanın daxili vəziyyətinin effektiv təhlili, həmçinin strategiyanın həyata keçirilməsi, nəzarəti və həyata keçirilməsinin qiymətləndirilməsi üçün zəruridir.

Strateji proses iştirakçılarının və şirkət işçilərinin strateji məqsədlərə nail olmaq üçün effektiv motivasiyası. Bəzən hətta müvəffəqiyyətlə tərtib edilmiş strategiya praktikada həyata keçirilmir, çünki xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklər deyil, strategiyanın həyata keçirilməsinə cavabdeh olan əsas kadrlar dəyişiklikləri həyata keçirmək üçün kifayət qədər həvəsləndirilməmişdir. Bu şərtin həyata keçirilməsi bəzən şirkət işçilərinin motivasiyasını və onun necə idarə olunacağını öyrənmək üçün kompleks tədbirlər kompleksini tələb edir.

Şirkətdə sahibkarlıq ruhunun olması və təşviqi. Strateji prosesin effektivliyi üçün son dərəcə vacib şərt şirkətdə sahibkarlıq ruhunun olmasıdır. Bu, xaricdən qısa müddətdə aşılanması çətin olan daxili korporativ mədəniyyətin praktiki olaraq qeyri-rəsmi faktorudur. Bununla belə, sistemli iş vasitəsilə sahibkarlıq ruhunu inkişaf etdirmək olduqca mümkündür. Şirkətdə sahibkarlıq ruhunun inkişaf etdirilməsi işinin onun rəhbərliyi üçün mütləq prioritet olması vacibdir. O, strateji alternativlərin zənginliyinə və müxtəlifliyinə və strategiyanın həyata keçirilməsinin effektivliyinə təsir göstərir. Hazırda bir çox Qərb ölkələri yüksək riskli layihələrin həyata keçirilməsi üçün sahibkarlıq ruhundan səmərəli istifadəni təşviq edən vençur kapitalı şirkətləri kimi təşkilati mexanizm tətbiq edirlər.

Strategiyanın həyata keçirilməsinə effektiv nəzarət sisteminin və gözlənilməz hallara reaksiya mexanizmlərinin mövcudluğu. Şirkət üçün strategiyanın monitorinqi, müntəzəm nəzərdən keçirilməsi və tənzimlənməsi mexanizmlərini təmin etmək vacibdir. Bu cür mexanizmlər strategiyaya dəyişikliklərin təsdiqinə direktorlar şurasının cəlb edilməsi zərurətini nəzərə almalıdır.

Beləliklə, korporasiyalarda strateji prosesin əsas mərhələləri aşağıdakılardır:

¦ fəaliyyət dairəsinin və strateji təlimatların müəyyən edilməsi;

¦ strateji təhlil;

¦ onlara nail olmaq üçün strateji məqsəd və vəzifələrin müəyyən edilməsi;

¦ nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmaq üçün strategiyanın formalaşdırılması, strateji seçim, strateji planın həyata keçirilməsi;

¦ strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi.

Korporasiyada strateji idarəetmənin əsas iştirakçıları səhmdarlar, direktorlar şurası və şirkət rəhbərliyidir. Digər maraqlı tərəflər strateji idarəetmə prosesinə müəyyən təsir göstərir: şirkətin işçiləri, istehlakçılar, kreditorlar və potensial investorlar, təchizatçılar, dövlət, sosial və ictimai qruplar.

Korporasiyada strateji idarəetmə hüquqi mexanizmlər, normalar və biznes adətlərindən əhəmiyyətli dərəcədə təsirlənir.

Strateji idarəetmə sisteminin effektivliyinin əsas meyarı biznesin əsas maraqlı tərəfləri ilə ağlabatan maraq balansını saxlamaqla şirkətin səhmdar dəyərinin sənaye üzrə orta göstəricidən yüksək sürətlə uzunmüddətli artımıdır. Strateji idarəetmənin effektivliyinin əsas təşkilati amilləri effektiv korporativ idarəetmə sistemi və strateji prosesin səmərəli təşkilidir.

Ədəbiyyat

korporativ idarəetmə səhmdarlarının heyəti

1. Vagin S.G. İnnovativ və texnoloji inkişafda qlobal tendensiyalar // Vestn. Samar. dövlət ekon. un-ta. Samara, 2009. 9. səh. 15-20.

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar sənədlər

Məlumatın məcburi açıqlanması proseduru. QSC Bank "Sovetsky"-nin maliyyə vəziyyətinin və təsərrüfat fəaliyyətinin təhlili. Şəffaflıq və məlumatların açıqlanması səviyyəsinin artırılması baxımından korporativ idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələr.

kurs işi, 09/12/2013 əlavə edildi


Təşkilatın və onun istehsal prosesinin əsası kimi insan potensialının ümumi xüsusiyyətləri. Şirkətin uzunmüddətli üstünlüklərinin axtarışı və reallaşdırılması sistemi kimi strateji idarəetmənin məzmununun açıqlanması. Strateji planlaşdırma mexanizmi.

təqdimat, 27/05/2013 əlavə edildi


Korporativ idarəetmə problemi. Korporativ münasibətlərin iştirakçıları. Rusiya Federasiyasında korporativ idarəetmənin inkişafının xüsusiyyətləri. Korporativ birliklərin növləri. Korporativ idarəetmənin prinsipləri. Korporativ idarəetmənin mahiyyəti və meyarları.

test, 22/11/2010 əlavə edildi


Strateji idarəetmə sisteminin təhlili metodologiyası, onun mövcud vəziyyəti və inkişaf meylləri. Strateji idarəetmənin effektiv inkişafına kömək edən amillər. Strateji idarəetmənin təkmilləşdirilməsi üçün təşkilati layihə.

dissertasiya, 23/01/2011 əlavə edildi


Liderlik nəzəriyyəsi və strateji idarəetmə: strateji idarəetmənin “yumşaq” amilləri. Liderlərə olan tələblər, davranışın əsas nəzəriyyələri. İcra şərtlərini yaxşılaşdırmaq və şirkətin ümumi səmərəliliyini artırmaq üçün düzəldici tədbirlərə başlamaq.

test, 01/30/2014 əlavə edildi


Strateji idarəetmə konsepsiyası. Strateji idarəetmənin mərhələləri. Şirkət strategiyasının amilləri. Metalist Plus MMC-də strateji idarəetmə sisteminin hazırlanması və layihələndirilməsi. Köhnəlmiş avtomobillərin dəyişdirilməsi yolu ilə müəssisənin inkişafı.

kurs işi, 29/08/2015 əlavə edildi


Şirkətin strateji idarəetməsinin daxili və xarici effektivliyinin qiymətləndirilməsinin əsas yolları. Əmtəə və xidmətlərin istehsalının keyfiyyətinin yüksəldilməsinə diqqət Yaponiyanın strateji idarəetmə sisteminin əsasını təşkil edir. Strategiya inkişafı problemləri.

test, 29/07/2013 əlavə edildi


İdarəetmənin əsas növləri. Strateji idarəetmənin alt sistemləri. Strateji məlumatların ən mühüm sinifləri. Strateji planlaşdırma sistemində şirkətin ətraf mühitinin vəziyyətini xarakterizə edən göstəricilər. İdarəetmə və hüquq arasındakı əlaqə.

test, 01/09/2011 əlavə edildi


Strateji menecmentin mahiyyəti, onun xüsusiyyətləri, ilkin şərtləri və təkamülü. Strateji idarəetmə modelləri. Strateji və operativ idarəetmənin müqayisəli xüsusiyyətləri. Xarici şirkətlərdə strateji idarəetmə sisteminin xüsusiyyətləri.

mücərrəd, 06/11/2010 əlavə edildi


Müəssisədə məhsulların istehsalı və təşviqinin təhlili, missiya və məqsədlərin formalaşdırılması. Strateji idarəetmə sisteminin biznes proseslərinin strukturu və sənəd dövriyyəsi. Strateji inkişaf planının işlənib hazırlanması və onun iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.

Səmərəlilik göstəricisi rəqəmsal bir xüsusiyyət kimi başa düşülür,

məqsədə nail olmaq dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verir.

Praktikada bu və ya digərini seçməkdə həmişə çətinliklər yaranır

performans göstəricisi. Performans göstəricisi:

1) müəssisə strategiyasının məqsədinə uyğundur və aydındır

fiziki məna;

2) universal olmaq, yəni. bütün əsasları nəzərə almağa qadirdir

strategiyanın xassələri və xüsusiyyətləri;

3) parametrlərdəki dəyişikliklərə kifayət qədər həssas olmaq,

strategiyaya təsir edir və onlar üçün bütün mümkün variantlar üçün mövcuddur

dəyişikliklər.

Lakin biznes strategiyalarının mürəkkəbliyi imkan vermir

ümumiləşdirici fəaliyyət göstəriciləri arasından birini seçin

ayrılmaz biri kimi. Ən azı iki qrupu ayırd etmək olar

strateji fəaliyyət göstəriciləri: xarici göstəricilər

səmərəlilik və daxili səmərəlilik göstəriciləri.

Birinci qrup göstəricilər bazar məqsədlərinin dinamikasını əks etdirir

müəssisələr. Xarici mühit üçün müəssisənin səmərəliliyi

ilk növbədə ehtiyacları ödəmək qabiliyyəti ilə bağlıdır

istehlakçılar. Buna görə də, bir müəssisə üçün dəyərin nə qədər böyük olması vacibdir

Tələb, daxilində olan “yaşayış sahəsi” bir o qədər böyükdür

inkişaf edə bilər. Bazar payı və bazar artım templərinin göstəriciləri

müəyyən edilə bilən bazar tutumu anlayışı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır

maksimum mümkün tələb səviyyəsi kimi. Beləliklə, bazar payı

bazar tutumunun, bazarın böyümə sürətinin faizi kimi müəyyən edilir

bir neçə il ərzində faizlə ifadə olunan dinamikası ilə xarakterizə olunur. yox

fəaliyyətlərin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün daha az əhəmiyyət kəsb edən göstəricidir

tələbin ödənilməsi səviyyəsi və bazar səviyyəsi

rəqabət qabiliyyəti.

Daxili səmərəliliyin necə olduğunu göstərir

müəyyən ehtiyacların ödənilməsi dinamikaya təsir göstərir

müəssisənin öz məqsədləri. Ən ümumi daxili məqsəd

müəssisə gələcək mənfəətin ölçüsüdür. Digər ümumi

meyar satış həcminin göstəricisidir. Strateji göstəricidir

vəsaitlərin qoyuluşunun səmərəliliyi mənfi olmayan meyardır

xalis cari dəyər, daxili gəlir dərəcəsi və

onlardan alınan göstəricilər. Həm də tez-tez istifadə olunan göstəricidir

real aktivlərin və ya kapitalın artım tempi.

Bir qayda olaraq, strateji effektivlik meyarının seçimi deyil

asılı olduğu üçün hər hansı bir göstərici ilə məhdudlaşır

mövcud vəziyyətin xüsusiyyətləri, üstünlük təşkil edən (dominant)

müəssisənin məqsədləri, habelə haqqında etibarlı və etibarlı məlumatların mövcudluğu

xarici və daxili mühitin vəziyyəti. Çünki bir məqsəd var

obyektlər kimi isə strategiyanın hərtərəfli qiymətləndirilməsi ehtiyacı

qiymətləndirmələr, seçilmiş bazaya müxtəlif alternativlər nəzərdən keçirilə bilər

strategiyanın qiymətləndirilməsi zamanı qüvvədə olan strategiya da daxil olmaqla.

Hərtərəfli qiymətləndirməyə iki mümkün yanaşma var:

1. İnteqral səmərəlilik göstəricisi əsasında qiymətləndirmə.

2. _______bir sıra fəaliyyət meyarları ilə qiymətləndirilməsi.

Birinci yanaşma hər bir alternativin qiymətləndirilməsinə əsaslanır

ümumiləşdirici inteqral göstəriciyə əsaslanan qiymətləndirmə strategiyaları

bunun qəbulundan gözlənilən nəticə (təsir) baxımından səmərəlilik

strategiya və iki əsas fərziyyəni nəzərdə tutur:

Müxtəlif məqsədlər üçün homojen effektivlik ölçüsünün tərifi

strategiyalar. Səmərəliliyin ən ümumi ölçüsü (meyarı) olduğundan

mənfəətin (gəlir) məbləği, sonra isə konkretin ümumi effektivliyidir

strategiya “çəkili” məqsədlərin cəmi kimi müəyyən edilə bilər

mənfəət (gəlir) şəklində nəticələnir.

Xarici şəraitin vəziyyətində mümkün dəyişiklikləri nəzərə alaraq

ildə strategiyanın həyata keçirilməsinin nəticələrinə əhəmiyyətli təsir göstərə bilər

ümumiyyətlə. Buna görə də, hər bir konkret məqsədə nail olmaq səmərəliliyi

ehtimal xarakteri daşıyır.

Bunu nəzərə alaraq, qiymətləndirmə metodologiyasının əsas addımları aşağıdakılardır

növbəti:

1. Hər bir məqsədlə bağlı effektivlik ölçüsünü müəyyən edin.

2. Nəticə səmərəlilik ölçüləri fərqli çıxsa, onda

onları ümumi effektivlik ölçüsünə çatdırın. Üstəlik, ifadə edilən məqsədlər üçün

kəmiyyət formasında bir yazışma funksiyası qurmaq olar (yəni.

müxtəlif məqsədlərin ölçüldüyü vahidləri "çəkin"). üçün

keyfiyyət məqsədləri, effektivlik ölçüsü mütəxəssis köməyi ilə müəyyən edilir

təxminlər (siz üstünlük funksiyasını qura bilərsiniz).

3. Məqsədlərin nisbi əhəmiyyətini 0-dan 1-ə qədər miqyasda müəyyənləşdirin.

4. Hər bir məqsəd üçün mümkün olana nail olmaq ehtimalını müəyyən edin

verilmiş strategiya üçün effektivlik (effektivlik) səviyyəsi.

5. Nəticələri hər biri üçün məqsədlərlə “çəkiləndirilmiş” ümumiləşdirin

strategiyanın həyata keçirilməsindən gözlənilən effekti əldə etmək üçün strategiya

7. Ən təsirli strategiyanı seçin.

İkinci yanaşma bir sıra meyarların müəyyənləşdirilməsinə əsaslanır

məqsədlərin təbiətinə ən uyğun olan strateji effektivlik

müəssisələr və çoxölçülü müqayisəli fəaliyyətin qiymətləndirilməsi

alternativ strategiya variantları. Hesablamaların əsas çətinliyi

strateji effektivlik meyarlarının seçilməsini əsaslandırmaqdır

və ekoloji qeyri-müəyyənliyin ehtimal qiymətləndirilməsi. Eyni zamanda, biri

qiymətləndirmənin əsas şərtləri kəmiyyət baxımından mütənasiblikdir

müxtəlif meyarlar, buna görə də onların dəyərləri ifadə edilməlidir

nisbi vahidlər.

Əlbəttə ki, həmişə alternativ seçmək istəyi var

vəsaitlərin və riskin dəyərinin minimal olacağı və alınan faydalar

nəticələr maksimumdur. Amma praktikada belə alternativlər

son dərəcə nadirdir. Buna görə də kompleks üsullardan istifadə olunur

məsafə metoduna əsaslanan çoxölçülü müqayisəli qiymətləndirmə,

bu, yalnız göstəricilərin mütləq dəyərlərini nəzərə almağa imkan verir

hər bir strategiya, həm də onların göstəricilərə yaxınlıq və ya məsafə dərəcəsi

istinad strategiyası. Bu baxımdan müqayisəni əlaqələndirmək lazımdır

strategiyalar standart strategiyanın müvafiq koordinatlarının fraksiyaları kimi ifadə edilir,

vahid kimi qəbul edilir.

Bu metodun mahiyyəti standartın strategiyasını müəyyən etməkdir.

Bu, əslində mövcud olmayan və xarakterik olan bir strategiyadır

göstəricilərin ən yaxşı dəyərləri. Hər bir alternativ müqayisə edildi

n-ölçülü Evklid fəzasında nöqtə kimi qəbul edilir:

nöqtənin koordinatları yerinə yetirmək üçün istifadə olunan göstəricilərin qiymətləridir

müqayisələr. Sonra nöqtənin istinaddan məsafəsi (bir alternativ).

koordinatları ən yaxşı nəticələri təmsil edən dəyər

məcmudan hər bir göstərici üçün bunun yerini təyin edəcək

müxtəlif müqayisəli strategiyalar. Müqayisə göstəricilərinin hər biri

ümumi həcmdə əhəmiyyətini göstərən çəki əmsalına malikdir

məlumat.

Optimal strategiya ən az dəyəri olan strategiyadır

hərtərəfli qiymətləndirmə və buna görə də minimal dərəcədə fərqlidir

benchmark strategiyaları.

Bu üsul hər bir real strategiyanın necə olduğunu göstərir

istinad strategiyasından fərqlənir (yəni, hər bir strategiyanın

standart). uyğun olaraq lazımi hesablamaların aparılması məqsədəuyğundur

cədvəl 2.

Təklif olunan metodun bəzi üstünlüklərini vurğulayaq.

alternativ strategiyaların çoxölçülü müqayisəli qiymətləndirilməsi.

Birincisi, nəzərdən keçirilən metodologiya hərtərəfli əsaslara əsaslanır

belə bir mürəkkəb və qeyri-müəyyənliyi qiymətləndirməyə çoxölçülü yanaşma

fenomen müəssisə üçün strategiya kimi. İkincisi, o

bütün alternativ strategiyaların mümkün nailiyyətlərini və həcmini nəzərə alır

onların istinad strategiyasının göstəricilərinə yaxınlığı. Üçüncüsü, təklif olunan

texnika strategiyanın effektivliyini kəmiyyətcə qiymətləndirir,

qarşısını alan obyektiv meyarlara əsaslanır

subyektivlik və strategiyanın effektivliyini daha real qiymətləndirmək.

Nəzərdən keçirilən metodologiya nəinki gözlənilənləri qiymətləndirməyə imkan verir

strategiyanın effektivliyi, həm də ən effektiv strategiyanı seçin

bir neçə alternativdən.

Bazar şəraitində, rəqabət mühitinin mövcudluğu şəraitində istehsalın səmərəliliyinin artırılması əsasən uzunmüddətli mənfəət əldə etməyə, müəssisənin maliyyə vəziyyətinin sabitliyini artırmağa yönəlmiş iqtisadi strategiyalar çərçivəsində həyata keçirilə bilər. və nisbətən uzun müddət ərzində onun rəqabət qabiliyyəti.

Müəssisə istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına əl atmadan və son nəticədə gələcəkdə rəqabətdə mövqeyini zəiflətmək bahasına qısa müddətdə yüksək gəlirliliyi təmin edə bilər. Əksinə, müəssisə yalnız davamlı olaraq istehsalın səmərəliliyini artırmaqla qısamüddətli səmərə axtarmaq əvəzinə nisbətən uzun müddət ərzində öz rəqabət qabiliyyətini təmin edə və daha yüksək məcmu mənfəət əldə edə bilər (bir neçə il ərzində, adətən 7-dən 12-yə qədər).

İstehsalın səmərəliliyinin artırılması və onun daha da intensivləşdirilməsi tədbirləri son nəticədə istehsalın texniki cəhətdən müasirləşdirilməsini, elmi-texniki tərəqqinin nailiyyətlərinin tətbiqini, idarəetmə və əməyin təşkili sistemlərinin adekvat yenidən qurulmasını tələb edir. Və bu, öz növbəsində, uzun müddət kapital dövriyyəsi, xərclərin ödənilməsi və bəlkə də daha yüksək mənfəət (ilk növbədə onun kütləsi), lakin nisbətən uzun müddət ərzində alınması deməkdir. Yeni sənaye tikintisinə böyük investisiyalar və böyük elmi-tədqiqat və inkişaf xərcləri uzun geri qaytarılma müddətinə malikdir və orta hesabla 7-8 il ərzində gəlir gətirir. Təşkilat strukturlarının və idarəetmə sistemlərinin yenidən qurulması, kadr hazırlığı və təhsili, işçi qüvvəsinin ixtisasartırma, yüksək keyfiyyətli insan kapitalının genişləndirilməsi üçün digər tədbirlər, habelə yeni texnologiyaların tətbiqi və inkişafı üzrə tədbirlər də öz bəhrəsini verir. bir ildən çox müddətə. Bundan əlavə, yeni məhsulların hazırlanması və istehsalı çox vaxt satış şəbəkəsində köklü dəyişikliklər tələb edir və bu gün onun formalaşması orta hesabla 3-5 il çəkir. Beləliklə, istehsalın səmərəliliyinin artırılmasını və rəqabət qabiliyyətinin yüksəldilməsini təmin edən tədbirlərin həyata keçirilməsi əsasən uzunmüddətli mənfəət əldə etməyə hesablanmış iqtisadi strategiyalar çərçivəsində mümkündür. Biz kapitalın genişləndirilmiş təkrar istehsalının həyata keçirildiyi belə strategiyaları adlandıracağıq. birinci növ strategiyalar. Lakin bu tip strategiyaların həyata keçirilməsi nəinki böyük ilkin sərmayələri əhatə edir, həm də fərdi kapitalın təkrar istehsalı üçün şəraitin dəyişməsinə gətirib çıxarır ki, müəssisə rəhbərliyi buna müvafiq cavab vermək məcburiyyətində qalır.

İkinci növ strategiyalar cari maliyyə göstəricilərinin optimallaşdırılmasına, müəssisənin təsərrüfat strukturunu (onun aktivlərini) manevr etməklə qısamüddətli mənfəəti maksimuma çatdırmağa, uydurma kapital bazarında spekulyasiyaya, məhsulların qiymətlərini süni şəkildə şişirtməyə yönəldilmişdir.

Bazar şəraitində müəssisənin idarə edilməsində iqtisadi strategiyaların hər iki növü bir-birinə bağlıdır və onların ayrılması kifayət qədər ixtiyaridir. Buna görə də, istehsalın səmərəliliyinin dinamikası üçün vacib olan müəssisə rəhbərliyinin iqtisadi strategiyanın bu və ya digər növünə ciddi şəkildə riayət etməsi deyil, birincisi, onların şirkətdaxili idarəetmədəki əlaqəsi, ikincisi, seçilmiş idarəetmə prinsiplərinə uyğunluğudur. müəssisənin bazarda rəqabət qabiliyyətinin gücləndirilməsi vəzifələri ilə və buna görə də texnoloji həyat tərzi, iqtisadi xüsusiyyətləri, konkret müəssisənin hazırda malik olduğu müqayisəli üstünlükləri ilə strategiya.

Təbii ki, strategiyanın hər bir növü daxilində müəyyən bir müəssisənin iqtisadi və istehsal xüsusiyyətlərinə uyğun gələn çoxlu müxtəlif növləri ayırd etmək olar. Birinci tip strategiyalara aşağıdakılar daxildir:

İstehsal xərclərinin minimuma endirilməsi strategiyası;

Müəssisənin nəzarət etdiyi satış bazarının payının artırılması strategiyası (“bazar payı” strategiyası);

Yenilikçi R&D proqramlaşdırma strategiyası.

İstehsal xərclərini minimuma endirməklə, avans kapitalının maya dəyərinin azaldılması nəticəsində mənfəət artır. İstehsalın səmərəliliyinin artması ümumi əmək məsrəflərinin azalması, istehsalda daha məhsuldar avadanlıqların, daha qənaətcil xammal və material növlərinin istifadəsi, istehsalın təmərküzləşməsinin artması, seriyalı istehsalın artması nəticəsində baş verir. daha böyük vahid tutumu olan avadanlıqdan istifadə edən məhsullar (yəni, miqyaslı istehsal qənaətini əldə etmək).

Bazar payının genişləndirilməsinə yönəlmiş strategiya satılan məhsulların ümumi həcmində yeni yaradılmış dəyərin (nisbətən xalis məhsullar) daha yüksək payı və müəssisə dövriyyəsinin artım tempi hesabına istehsalın səmərəliliyini artırmağa kömək edir. Artan bazar payı birbaşa rəqiblər üzərində üstünlüyün əldə edilməsi ilə bağlıdır. Bu isə daha çox istehlak keyfiyyətinin yüksəldilməsi, məhsulların texniki səviyyəsi, müəyyən bir müəssisənin məhsullarını fərqləndirən müştəri xidmətinin keyfiyyəti və onun digər müqayisəli üstünlüklərinin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi həm də məhsulların satış vahidi xərclərini azaltmaqla (yəni inventar, məhsulların saxlanma xərclərini və s.) istehsalın səmərəliliyini artırmağa kömək edə bilər.

İnnovasiyaların yaradılmasına və istehsalının inkişafına yönəlmiş innovativ R&D proqramlaşdırması çərçivəsində nəinki mütərəqqi texnologiyaların yaradılması və tətbiqi, həm də prinsipial olaraq yeni, daha keyfiyyətli və yaxın analoqu olmayan məhsulların növlərinin hazırlanması həyata keçirilir. bazarda. Bu strategiya həm xərcləri azaltmaqla (yeni texnologiyaların mənimsənilməsi), həm də nəticələrin artırılması ilə istehsalın səmərəliliyinin dinamikasına müsbət təsir göstərir. Bazar şəraitində rəqiblərlə uğurla mübarizə aparmaq üçün elmi-texniki tərəqqinin yüksək tempinə malik olan müəssisələr nəinki mövcud məhsul strukturuna uyğunlaşmağa, hətta çox vaxt onu kökündən dəyişməyə, yeni mal və xidmətlər üçün bazarlar formalaşdırmağa məcbur olurlar.

Təbii ki, real iqtisadi təcrübədə birinci tipli bu tip strategiyalar bir-biri ilə sıx bağlıdır. Beləliklə, yeni məhsulların istehsalı artdıqca və onların rəqibləri onları mənimsədikcə, bu bazarda qabaqcıl müəssisə (və ya pioner şirkət) bazar payını saxlamaq və ya artırmaq üçün istehlakçılar üçün daha məqbul olan qiymət səviyyəsinə diqqət yetirməlidir. (seçim şəraitində) və buna görə də istehsal xərclərini minimuma endirmək haqqında.

İkinci tip strategiyalar arasında:

İstehsal xərclərinin maksimuma çatdırılması (süni şişirdilməsi) strategiyası;

İstehsal xərclərinin artımını istehlakçıya keçirmə strategiyası (CPM, ingilis dilindəki xərc keçid idarəetməsindən);

Simulyasiya proqramlaşdırma R&D;

“Kapital qoyuluşları portfelini” manipulyasiya etmək üçün strategiya.

İstehsal xərclərinin maksimumlaşdırılması strategiyası birbaşa (sənayedaxili) qiymət rəqabəti olmadığı halda dövlət və ya digər subsidiyalar vasitəsilə mənfəətin artırılmasına yönəlib. Məsələn, ABŞ-da bu strategiya hərbi sənaye kompleksi müəssisələrində ən çox yayılıb.

SRM çərçivəsində istehsal xərclərinin artması (məsələn, xammal və materialların bahalaşması nəticəsində) və yenə də sənayedaxili rəqabətin zəifləməsi ilə (məsələn, məhsullara yüksək tariflərin tətbiqi ilə) hazır məhsulların idxalı), məhsulun qiymətində birbaşa nəzərə alınır, yəni. istehlakçıya ötürülür. Müəssisələr, yüksək inflyasiya templəri və uzun geri qaytarılma müddəti olan investisiyaların sürətlə köhnəlməsi şəraitində, qiymətləri artan resursları əvəz etməməyə və ya böyük kapital qoyuluşları tələb edərsə, yeni resursa qənaət edən texnologiyaların tətbiqinə başlamamağa çalışırlar. . İstehsal səmərəliliyinin sabit səviyyəsini saxlamaqla yalnız satış qiymətlərində düzəliş var.

R&D simulyasiya proqramlaşdırması ilə iqtisadi nəticə, artıq bazarda mövcud olan məhsullarda (qablaşdırma, dizayn, rəng və s.) "kosmetik" təkmilləşdirmələr yolu ilə məhsul çeşidinin yenilənməsi ilə əldə edilir. Belə bir strategiya çərçivəsində qısamüddətli mənfəət əldə etmək mümkündür, lakin çətin ki, uzunmüddətli perspektivdə müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin edə bilsin. Üstəlik, bu vəziyyətdə istehsal səmərəliliyinin səviyyəsində və artım sürətində nəzərəçarpacaq dəyişikliklər olmayacaq, çünki xərclər və nəticələrin nisbəti dəyişməz. Əslində, R&D simulyasiya proqramlaşdırması SRM strategiyasının təzahürlərindən biridir, lakin rəqabətin əsasən qeyri-qiymətli forması ilə əlaqədardır.

“Kapital qoyuluşları portfeli” ilə manipulyasiya strategiyası, onun çərçivəsində birjada qiymətli kağızlarla əməliyyatlar yolu ilə mövcud müəssisələrin və firmaların aktivlərinin alqı-satqısı, bəzi firmaların digərləri tərəfindən birləşməsi və satın alınması mənfi istiqamətdə həyata keçirilir. kapitalın qeyri-məhsuldar yönləndirilməsi hesabına istehsalın səmərəliliyinin dinamikasına təsir göstərir: istehsal güclərinin texniki cəhətdən modernləşdirilməsi, istehsalın inkişafına əsaslı vəsait qoyuluşunda artım müşahidə olunmur, maliyyə resursları isə yalnız sahibkarlar arasında mövcud istehsal aparatının yenidən bölüşdürülməsi üçün istifadə olunur. istehsal vasitələri. Əsas diqqət müəssisənin cari maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılmasına, ilk növbədə yüksək dividendlərin sabit alınmasında və ya səhm qiymətlərinin dəyişməsi ilə oynamaqda maraqlı olan səhmdarların həmin hissəsinin tələblərini ödəmək qabiliyyətini artırmaqdır. qiymətli aktivlərin dəyərinin uzunmüddətli artımında deyil.müəssisə sənədləri.

Hər bir strategiya növünün üstünlüyü müəssisələrin iqtisadi fəaliyyətində bir sıra amillərin təsiri ilə müəyyən edilir. Məsələn, Yaponiyanın aparıcı firmalarının strategiyaları, ilk növbədə, istehsalın artan diversifikasiyası ilə xarakterizə olunur. Bu, yeni ideyaların və texnologiyaların (innovativ R&D proqramlaşdırmasının) meydana çıxması, yeni bazara daxil olmaq zərurəti ilə əlaqədardır, əvvəlki bazarda azalmanın olduğu aşkar edildikdə, daha yüksək pay tutmaq imkanı yaranmışdır. yeni bazarda (“bazar payı” strategiyası) və ya bir növ yaradılmışdır.- şirkətin artım tempini ləngitmək üçün başqa bir təhlükə. İstehsal şaxələndirilir, çünki bu, hökumətin sənaye siyasətidir və yeni sənayelər və yeni bazarlar inkişaf etdirən şirkətlərə əlavə stimullar verir və s.

Bu zaman vurğu ilkin olaraq bəzi iqtisadi strategiya növlərinə, sonra isə digərlərinə verilə bilər. Yapon sənaye şirkətləri yeni bazarları (sənayeləri) inkişaf etdirərkən əvvəlcə istehsal xərclərinə görə lider olmağa çalışırdılar ki, bu da onlara kiçik bazar payı ilə başlamağa, onu tədricən artırmağa imkan verirdi. Müəyyən bir bazar payına çatdıqdan sonra innovativ fəaliyyət və istehsalın təkmilləşdirilməsi getdikcə daha vacib oldu. Məhsulun maya dəyərində əməkhaqqı xərclərinin payı azaldıqca, şirkətlər investisiya proqramlarının iqtisadi səmərəliliyini diqqətlə hesablayaraq, yeni avadanlıqlara kapital qoyuluşları ilə məşğul olmağa deyil, mövcud istehsal avadanlıqlarından maksimum gəlir əldə etməyə çalışırdılar.

Ümumiyyətlə, strategiyaların balansında dəyişikliklər makroiqtisadi səviyyədə idarəetmədən və müəssisələrin uzaqgörənliyindən, onların daha yüksək, uzunmüddətli mənfəət müqabilində qısamüddətli mənfəəti qurban verməyə hazır olmasından asılıdır.

Müəssisə strategiyasının təhlili bütün funksiyaları və şöbələri əhatə edir: təchizat, istehsal, maliyyə, marketinq, kadr, tədqiqat və inkişaf. Bu təhlildə hər birinin xüsusi rolu var. Yeni hərəkətlər və yanaşmalar mövcud strategiyanın dəyişdirilməsi və çevrilməsinin mümkün yollarını göstərəcək.

Konsepsiya yaxşı məlumdur iqtisadi səmərəlilik xərclərin və faydaların müqayisəsi kimi. Başqa sözlə desək, performans göstəricisi dedikdə qarşıya qoyulmuş məqsədə nail olunma dərəcəsini qiymətləndirməyə imkan verən ədədi xarakteristikası başa düşülür. Praktikada bu və ya digər performans göstəricisini seçməkdə həmişə çətinliklər yaranır. Performans göstəricisi:

1) müəssisə strategiyasının məqsədinə uyğundur və aydın fiziki məna daşıyır;

2) universal olmaq, yəni. strategiyanın bütün əsas xassələrini və xüsusiyyətlərini nəzərə almağa qadirdir;

3) strategiyaya təsir edən parametrlərdəki dəyişikliklərə kifayət qədər həssas olmaq və onların dəyişikliklərinin bütün mümkün variantları üçün mövcud olmaq.

Lakin iqtisadi strategiyaların mürəkkəbliyi ümumiləşdirici fəaliyyət göstəriciləri arasından ayrılmaz göstərici kimi hər hansı birini seçməyə imkan vermir. Ən azı iki qrup strateji fəaliyyət göstəricisini ayırd edə bilərik:

Xarici effektivlik göstəriciləri;

Daxili səmərəlilik göstəriciləri.

Birinci qrup göstəricilər müəssisənin bazar məqsədlərinin dinamikasını əks etdirir. Xarici mühit üçün müəssisənin səmərəliliyi, ilk növbədə, istehlakçıların ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyəti ilə əlaqələndirilir. Buna görə də, müəssisə üçün tələbat nə qədər çox olarsa, onun daxilində inkişaf edə biləcəyi "yaşayış sahəsi"nin də bir o qədər çox olması vacibdir.

Göstəricilər bazar payı və bazar artım tempi anlayışı ilə ayrılmaz şəkildə bağlıdır bazar tutumu, tələbin maksimum mümkün səviyyəsi kimi müəyyən edilə bilər. Beləliklə, bazar payı bazar tutumunun faizi kimi müəyyən edilir, bazarın artım tempi bir neçə il ərzində faiz ifadəsində onun dinamikası ilə xarakterizə olunur. Fəaliyyətlərin effektivliyini qiymətləndirmək üçün göstərici daha az əhəmiyyət kəsb etmir tələbin ödənilməsi səviyyəsi Və bazarın rəqabət qabiliyyətinin səviyyəsi .

Daxili səmərəlilik müəyyən ehtiyacların ödənilməsinin müəssisənin öz məqsədlərinin dinamikasına necə təsir etdiyini göstərir. Müəssisənin ən ümumi daxili məqsədi gələcək mənfəət .

Digər ümumi meyar göstəricidir satış həcmi. İnvestisiya vəsaitlərinin strateji səmərəliliyinin göstəricisi meyardır qeyri-mənfi xalis cari dəyər , daxili gəlir dərəcəsi və onlardan alınan göstəricilər. Temp göstəricisi də tez-tez istifadə olunur real aktivlərin və ya kapitalın artımı .

Bir qayda olaraq, strateji effektivlik meyarının seçimi hər hansı bir göstərici ilə məhdudlaşmır, çünki bu, mövcud vəziyyətin xüsusiyyətlərindən, müəssisənin üstünlük təşkil edən (dominant) məqsədlərindən, habelə etibarlı və etibarlı məlumatların mövcudluğundan asılıdır. xarici və daxili mühitin vəziyyəti haqqında. Strategiyanın hərtərəfli qiymətləndirilməsinə obyektiv ehtiyac olduğundan, qiymətləndirmənin obyekti kimi seçilmiş əsas strategiyaya müxtəlif alternativlər, o cümlədən qiymətləndirmə zamanı mövcud strategiya hesab edilə bilər.

Uzunmüddətli perspektivdə şirkətin öz missiyasını yerinə yetirməkdə uğuru onun qlobal strateji məqsədinə nə dərəcədə nail olması ilə, yəni rəqabət üstünlüklərini ardıcıl olaraq yüksək səviyyədə saxlamaqla müəyyən edilir. Bu, bu gün qəbul edilən idarəetmə qərarlarının nə dərəcədə nəzərə alınmasından asılıdır:

a) şirkətin xarici mühitinin qeyri-sabitliyinin potensial dərəcəsi;

6) şirkətin əldə edilmiş və gələcək üçün proqnozlaşdırılan strateji potensialının xarici və daxili çeviklik səviyyəsi;

c) uzun müddət yüksək səviyyədə rəqabət üstünlüyünü saxlamaq üçün firmanın investisiya imkanları.

Şirkətin xarici və daxili mühitində mümkün dəyişikliklərin proqnozlaşdırılması ixtisaslaşdırılmış ədəbiyyatda müəyyən edilmiş tanınmış metodlardan istifadə etməklə həyata keçirilir. Bunlar intuitiv və sistemli proqnozlaşdırma üsullarıdır. Müxtəlif simulyasiya modelləri və digər üsullardan istifadə edilə bilər.

Növbəti çox vacib problemdir investisiya imkanlarının qiymətləndirilməsi, uzunmüddətli perspektivdə şirkətin rəqabət üstünlüklərini yüksək səviyyədə saxlamaq üçün zəruridir. Söhbət zəruri investisiyaların əldə edilməsi mənbələrindən, onların miqyasından və strateji potensialın elementləri arasında ən rasional bölüşdürülməsindən gedir. İnvestisiya resurslarının mənbələri maliyyə bazarlarında və zəruri istehsal amilləri bazarlarında şirkətin davranış strategiyasının işlənib hazırlanması prosesində müəyyən edilir. Bu baxımdan investisiya layihələrinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi problemi yaranır. Seçim xüsusilə vacibdir bu və ya digər investisiyaların bölüşdürülməsi variantının effektivliyi meyarı firmanın strateji potensialının elementləri arasında. Belə bir meyar, strateji potensiala investisiya vahidi üçün bir şirkətin rəqabət üstünlüyü səviyyəsində artımın miqdarı olmalıdır. Müxtəlif növ resursların məhdudlaşdırılması sistemi kontekstində bu meyarın maksimuma çatdırılmasını təmin edən strateji potensialın müxtəlif elementlərinə yatırılan vəsaitlərin bölüşdürülməsi üçün belə varianta üstünlük verilməlidir.

Ən böyük çətinlik budur şirkətin strateji potensialının uyğunlaşma dərəcəsinin qiymətləndirilməsi,çünki onu təkcə daxili deyil, həm də xarici təsirlər müəyyən edir. İlk növbədə belə təsir şirkətin məhsullarına olan tələbatdan yaranır. Tələb parametrlərinin dəyişkənliyi iqtisadi, siyasi, demoqrafik, sosial-mədəni xarakterli səbəblər kompleksi ilə əlaqədardır. Şirkətin strateji potensialının uyğunlaşmasına bütün növ maddi ehtiyatlar, maliyyə bazarları, əmək bazarları, informasiya və xidmətlər bazarlarında yaranan şərtlər də təsir göstərir. Digər tərəfdən, firmanın strateji potensialının uyğunlaşması dolayısı ilə rəqiblərin firmanın mallarına və ya onların əvəzedicilərinə oxşar əmtəə təklifləri və bütün növ resurs bazarlarında əmtəə və xidmətlərin təklifi ilə təsirlənir.

Bu o deməkdir ki, hər hansı bir sistem kimi, şirkətin strateji potensialı dəyişən istehsal şərtlərinə (sistemin bərabərlik nümunəsi) uyğunlaşmaq üçün ən yüksək qabiliyyətə malikdir. Bu cür həddindən artıq uyğunlaşma imkanlarının olması müəssisənin texniki yenidən qurulması və yenidən qurulması, onun kadrlarının ixtisas səviyyəsinin yenilənməsi və ya artırılması, biznes sahələrinin strateji kompleksinin dəyişdirilməsi və biznes paradiqmasının dəyişdirilməsi üçün vaxtaşırı yaranan ehtiyacı müəyyən edir.

İqtisadi səmərəliliyə təsir edən digər amildir firmanın müxtəlif növ resursların təchizatçıları ilə kooperativ əlaqələrinin intensivliyindən asılılığı. Söhbət həm tədarük olunan resursların keyfiyyəti, həm də bu tədarüklərin tamlığı və vaxtında olması baxımından firmanın zəruri resursların tədarükünün sabitliyindən asılılığından gedir.

Nəhayət, ən vacib sual nədir mümkün risk dərəcəsi qəbul edilən qərarlar. Mümkün qazanc və itkiləri daima ölçmək lazımdır. Təcrübə göstərir ki, risksiz işləmək ehtimalı olduqca aşağıdır. Məqbul risk zonasına, yəni müəyyən bir qərarın qəbul edilməsindən mümkün itkilərin miqdarının təxmin edilən mənfəətin məbləğindən çox olmadığı zonaya düşmək vacibdir.

Beləliklə, bir çox xarici və bir sıra yerli elmi əsərlərdə tədqiq edilmiş korporativ idarəetmənin qlobal təcrübəsinə əsaslanaraq, iqtisadi strategiyanın effektivliyinin qiymətləndirilməsinə aşağıdakı yanaşmaları müəyyən etmək olar.

1. Maliyyə idarəetməsi nəzəriyyəsi ilə bağlı yanaşma.

2. Rəqabət üstünlüklərinin təmin edilməsi ilə bağlı yanaşma. Eyni zamanda, rəqabətqabiliyyətlilik potensialı cari mənfəət göstəriciləri ilə müəyyən edilmir, lakin şirkətin bazarlarda uzunmüddətli üstünlüklərini təmin edən proaktiv amillərin məcmusu kimi qəbul edilir. Bu amillər arasında ən mühümləri:

tikinti məhsullarının, işlərin və xidmətlərin keyfiyyəti (istehlak xüsusiyyətləri) və qiyməti;

İnnovativ potensial, istehsal və satış imkanlarının yetərliliyi;

Satış həcminin saxlanmasını və ya artımını təmin edən uzunmüddətli biznes strategiyasının mövcudluğu;

Korporativ mədəniyyətin mövcudluğu.

Rəqabət qabiliyyətinin ən mühüm göstəricisi şirkət tərəfindən satılan malların (xidmətlərin) oxşar məhsulların ümumi satışında payıdır. Bu göstəricinin dəyəri əsasən şirkətin bazar iş şəraitindəki dəyişikliklərə çevik və tez reaksiya vermək qabiliyyətindən asılıdır. Baxılan yanaşmanın əsas müsbət keyfiyyəti təşkilatın fəaliyyətinin korporativ və korporativ münasibətlərin optimallaşdırılması, "ən dəyərli" (perspektivli rəqabət üstünlükləri yaratmaq baxımından) qarşılıqlı əlaqə zəncirlərinin seçilməsi ilə əlaqələndirilməsidir. təchizatçılar, marketoloqlar və alıcılarla. Bu zəncirlərdən ayrı-ayrı elementləri yenidən təşkil etmək, təkmilləşdirmək və ya xaric etməklə siz şirkətin rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərsiniz.

3. Tranzaksiya xərcləri nəzəriyyəsi ilə bağlı yanaşma.

Bu yanaşma birgə fəaliyyəti tənzimləyən uzunmüddətli müqavilələrin bağlanması əsasında ayrı-ayrı təşkilatlar üçün müxtəlif əmanət formalarının mümkünlüyünə diqqət yetirir. Müqavilənin özü qarşılıqlı faydalı təşkilatlararası razılaşmaların əldə edilməsi prosesi kimi müəyyən vəsaitlərə (“əməliyyat xərcləri”) başa gəlir. Bununla belə, birgə fəaliyyətin uzunmüddətli müqavilə tənzimlənməsi sisteminin çoxtərəfli təsiri (məsələn, təchizat, satış və s. sahəsində) həm ilkin müqavilənin hazırlanması, həm də onun tənzimlənməsi ilə bağlı əməliyyat xərclərini əhəmiyyətli dərəcədə üstələyə bilər. dəyişən ətraf mühit şəraiti ilə əlaqədar.

Əməliyyat xərcləri nəzəriyyəsinə uyğun olaraq, ən vacib inteqrasiya amili qarşılıqlı fəaliyyət göstərən təşkilatların xüsusi aktivləridir, yəni. əməkdaşlığın səmərəliliyini təmin edən resurs potensialının spesifik xüsusiyyətləri (əsas fondlar, kadrlar, nou-hau).

4. Qarşılıqlı faydalı uzunmüddətli işgüzar münasibətlərin formalaşmasına yönəlmiş yanaşma.

Son illərdə ölkə iqtisadiyyatında tədarükçülərin daim dəyişməsi kimi ənənəvi təcrübədən (minimum qiymətin arxasınca) uzaqlaşma müşahidə olunur. Uzunmüddətli tərəfdaşlar kimi təchizatçılar və istehlakçılarla sabit əməkdaşlıq əlaqələri yaradılır.

Marketinq fəaliyyətinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi hər hansı bir marketinq şöbəsinin işinin əvəzsiz tərkib hissəsidir. Müəssisənin marketinq bölmələri şirkət üçün əsaslı əhəmiyyət kəsb edən qərarların hazırlanmasına və digər cəlb olunmuş bölmələrin fəaliyyətinin əlaqələndirilməsinə cavabdeh olan əsas mərkəzlərdən biridir. Bu, marketinq funksiyasının effektivliyinə nəzarət və təkmilləşdirməyi xüsusilə vacib edir.

Marketinq strategiyasının müvəffəqiyyətini ölçmək üçün sistemlər, şirkətin marketinq və strateji planlarında ifadə olunan satış, mənfəət və digər məqsədlərə nail olmasını təmin etmək üçün hazırlanmışdır. Kollektiv olaraq, bu planlar resursların bazarlar, məhsullar və marketinq kompleksi fəaliyyətləri arasında necə bölüşdürülməli olduğunu göstərən şirkətin planlaşdırma səylərini əks etdirir. Bu planlara sətirli büdcələr daxildir və adətən şirkətin rəqabət qabiliyyətinə və maliyyə məqsədlərinə nail olmaq üçün zəruri hesab edilən hər bir təşkilati bölmədən (marketinq departamenti və ya bölmə daxilində və ya ondan kənarda) gözlənilən fəaliyyətləri təfərrüatlandırır. Marketinq üçün ilk və ən mühüm məqsəd şirkətin və ya fərdi məhsulun/bazar mövqeyinin əldə etdiyi satış səviyyəsidir.

Marketinq fəaliyyətini təkmilləşdirmək və rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün müəssisələr mütəmadi olaraq marketinqin effektivliyini qiymətləndirməlidirlər.

Təhlil göstərdiyi kimi, marketoloqların bu məsələdə birliyi yoxdur. Bir sıra alimlər hesab edirlər ki, konkret müəssisəyə (sənaye, sənaye qrupu) münasibətdə marketinq siyasətinin effektivliyi aşağıdakı əsas istiqamətlər üzrə istehsal və marketinq fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsinin nəticələrindən ibarətdir: bazar potensialından, o cümlədən yeni istehsal üçün optimal istifadə. məhsul; proqnoz qiymətləndirmələrinin etibarlılığının artırılması; müəyyən bir məhsul üçün bazar seqmentinin tapılması; bazar balansının təhlilinin düzgünlüyünün artırılması və s.Lakin bu sahələrdə hərtərəfli kəmiyyət qiymətləndirməsi vermək çətindir.

M. Tuqan-Baranovski, L.V. Balabanov marketinqin effektivliyini aşağıdakı istiqamətlər üzrə qiymətləndirməyi təklif edir: alıcılar, marketinq inteqrasiyası, informasiyanın adekvatlığı, strateji oriyentasiya, əməliyyat səmərəliliyi. Bununla belə, onlar bu sahələrin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilər sistemini və marketinq qiymətləndirməsinin effektivliyinin hesablanması alqoritmini və ümumi fəaliyyət göstəricisinin hesablanması modelini müəyyən etmirlər).

Əksər praktikantlar, Amerika firmaları arasında aparılan sorğunun göstərdiyi kimi, marketinq fəaliyyətinin təsirinin satışları və mənfəəti artırmaq olduğunu iddia edirlər. Bununla belə, yekun nəticələrə marketinqdən əlavə, müəssisənin potensialının digər komponentləri - idarəetmə, kadrlar, istehsal imkanları (avadanlıq, texnologiya), maliyyə təsir göstərir, buna görə də belə bir qiymətləndirmə çox sadələşdirilmişdir. Q.Assel marketinq fəaliyyətinin effektivliyini marketinq xərclərinin effektivliyi kimi qiymətləndirməyi təklif edir. Eyni zamanda iqtisadi və statistik metodlardan istifadə etməklə marketinq xərcləri ilə nəticə - satışın həcmi və ya mənfəət arasında əlaqə öyrənilir. Bizə elə gəlir ki, bu qiymətləndirmə metodu marketinq fəaliyyətinin özünün deyil, maya dəyərinin effektivliyinin qiymətləndirilməsidir.

M.MakDonald iddia edir ki, dar deduktiv fərziyyələrin statistik sınağına əsaslanan kəmiyyət yanaşmadan empirik yanaşma daha üstündür. O, 90-cı illərin əvvəllərində İngiltərədə, bəzi Avropa ölkələrində və ABŞ-da aparılan tədqiqatın nəticələrinə istinad edir. Marketinqin effektivliyinin təhlili aşağıdakı istiqamətlərdə aparılmışdır: şirkət rəhbərliyinin marketinqə daxili münasibəti (onun tərifi, rolu və funksiyaları); bu fəaliyyətin təşkili (strateji planlaşdırma prosesində iştirak, marketinq funksiyaları arasında əlaqələndirmə və məlumat mübadiləsi səviyyəsi); marketinq funksiyalarının praktiki icrası (marketinq tədqiqatlarından istifadə, planlaşdırma, yeni məhsulların hazırlanmasında iştirak və s.). MacDonald yuxarıda qeyd etdiyimiz tədqiqatda qeyd edir ki, Böyük Britaniyada qüsursuz marketinqə nail olmaq üçün yalnız üç şey tələb olunur: informasiya sisteminin təkmilləşdirilməsi; marketinq fəaliyyətinin effektivliyinin ölçülməsi və monitorinqi; kadr hazırlığına və inkişafına investisiyalar.

Beləliklə, elm müəssisələrin analitik işində və konsaltinq xidmətlərində praktiki istifadə üçün əlçatan olan marketinq effektivliyinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün metodoloji əsasları hələ inkişaf etdirməmişdir.

Marketinqin effektivliyinin qiymətləndirilməsi məsələsini aşağıdakı kimi həll etmək olar. Təcrübədə marketinq fəaliyyəti marketinq funksiyalarını yerinə yetirməklə həyata keçirilir - bazarın tədqiqi, bazarın seqmentləşdirilməsi və hədəf bazar seqmentlərinin seçilməsi, məhsulun yerləşdirilməsi, effektiv məhsul çeşidinin işlənib hazırlanması, bazara yeni məhsulların təqdim edilməsi, çevik qiymət siyasətinin həyata keçirilməsi, müştərilərin seçilməsi. effektiv satış kanalları və satış fəaliyyətinin təşkili, effektiv kommunikasiya fəaliyyətinin həyata keçirilməsi. İdarəetmənin əsas funksiyaları planlaşdırma və təşkilatçılıqdır, buna görə də bütün marketinq fəaliyyətlərinin uğuru marketinq planlarının nə qədər keyfiyyətli və obyektiv olmasından və marketinq xidmətinin effektiv qurulmasından asılıdır.

Bununla belə, bu marketinq funksiyalarının və marketinqin idarə edilməsi funksiyalarının yerinə yetirilməsi yalnız ekspert qiymətləndirməsi ilə qiymətləndirilə bilər. Ekspertlər müəssisənin marketinq xidmətinin mütəxəssisləri olmalıdır.

Müəssisədə marketinqin idarə edilməsinin effektivliyinin təhlili təsərrüfat subyektinin kommersiya fəaliyyətinin gəlirliliyini və onun rəqabət qabiliyyətini xarakterizə edən göstəricilərin dinamikasının hesablanmasına əsaslanmalıdır:

1. Müəssisənin kommersiya fəaliyyətindən əldə olunan mənfəətin ümumi məbləğdə payı, %.

2. Göndərilən məhsullar, den. vahidlər

3. Müəssisənin məhsullarına tələbat (bazar tutumu), den. vahidlər

4. Marketinq xidmətinin xərcləri, den. vahidlər

5. Məhsulun rəqabət qabiliyyətinin inteqral göstəricisi.

6. Müəssisənin rəqabətqabiliyyətlilik əmsalı.

Şirkətin strategiyasının effektivliyinin qiymətləndirilməsinə misal verək.

Layihənin əsas məqsədi həm şirkətin öz ehtiyacları, həm də anbar sahəsinin bir hissəsinin icarəyə verilməsi üçün ən son texnologiyalarla təchiz olunmuş müasir meyvə-tərəvəz paylama terminalının tikintisidir. Strategiyanın işlənib hazırlanması zamanı stolüstü tədqiqatlardan istifadə etməklə Rusiyanın meyvə-tərəvəz bazarının marketinq tədqiqatları aparılıb, tikinti smetalarından və tikinti, avadanlıq və digər investisiya xərclərinin maya dəyərinin icmal hesablamalarından istifadə edilib.

Şirkət aşağıdakı müstəqil fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirmək üçün strateji məqsəd qoyur:

Ticarət və satınalma fəaliyyəti;

Terminalların tikintisi və idarə edilməsi;

Gəmi sahibinin logistikası;

Rusiya kənd təsərrüfatı məhsullarının saxlanması, çeşidlənməsi, qablaşdırılması, emalı, çatdırılması və satışı üçün logistika zəncirinin yaradılması.

Son istehlakçılara münasibətdə Sunway fərqlənməmiş marketinq strategiyasından - şirkətin bazar seqmentləri arasındakı fərqlərə məhəl qoymadığı və bir məhsulla bütün bazara daxil olduğu bazar fəaliyyəti növündən istifadə edir. Şirkət istehlakçıların bir-birindən nə ilə fərqləndiyinə deyil, onların ümumi ehtiyaclarına diqqət yetirir. Bu strategiyanın istifadəsi meyvə və tərəvəzin istehlak malları olması ilə əlaqədardır; kiçik fərqlər yalnız istehlak edilən məhsulların həcmində müşahidə oluna bilər (yaş, cins, coğrafi mövqe və gəlir üzrə seqmentasiya). Xərclərə qənaət kütləvi paylama və təşviq sistemləri vasitəsilə əldə edilir.

Şirkətin satış siyasəti rəqiblərin təzyiq faktorunu nəzərə alaraq müştərilərin ehtiyaclarını maksimum dərəcədə təmin etməyə yönəldilmişdir, çünki rəqiblərin satış siyasəti açıq şəkildə daha təsirli olarsa, istehsalçı ya hədəf bazarını tərk etməlidir, ya da radikal şəkildə rəqabət qabiliyyətini əhəmiyyətli dərəcədə artırmaq üçün bütün satış sistemini modernləşdirmək və ya istehsal və satış ixtisasını dəyişdirmək. Şirkət öz satış siyasətini dolayı paylama kanalları - müstəqil topdansatışçılar (distribyutorlar və dilerlər) və pərakəndə satış vasitəçilərindən istifadə etməklə həyata keçirir ki, bu da malların son istehlakçılara satılması məqsədilə şirkətdən ötürülür. İstisna, məhsulların birbaşa Sankt-Peterburq limanında gəmilərdən birbaşa satışıdır.

Qiymətlərin təhlili şirkətin topdansatış qiymətlərinin əsas rəqibindən daha aşağı olduğunu ortaya qoydu. Meyvə-tərəvəz bazarında qiymət liderliyi strategiyası məhsulların adekvat keyfiyyətə malik olması şərtilə əsasdır.

Şirkət Rusiyada sivil meyvə bazarının yaradılmasına fəal töhfə verərək əsas gəlirini ticarət və satınalma fəaliyyətlərindən əldə edir.

İnvestisiya layihəsinin ümumi dəyəri 22 124,7 min ABŞ dollarıdır.

Tələb olunan maliyyə resurslarının həcmi 20 427,2 min dollar təşkil edəcək.

Kredit resurslarının cəlb olunma müddəti 7 ildir.

Kredit 2 tranşla verilir, kredit layihənin icrasının üçüncü ilindən bərabər paylarla ödənilir. Kreditdən istifadəyə görə faizlər hər il hesablanır. Kredit üzrə faiz dərəcəsi illik 9,5% təşkil edir. Hesablamalarda götürülmüş endirim dərəcəsi 15% təşkil edir.

Meyvə-tərəvəz paylama terminalının gəlir mənbəyi: terminalın anbar tutumunun üçüncü şəxslərə verilməsindən əldə edilən gəlir; meyvə və tərəvəz satışından əldə edilən gəlir. Terminal sahəsinin lizinqindən əldə edilən gəlirin illik artımı 6% təşkil edir. Əhəmiyyətli qənaət potensialı daşınma xərclərinin azaldılmasında (yükdaşıma xərclərinin azaldılması, avtomobil nəqliyyatı ilə yük daşınması) və təbii qazdan enerji daşıyıcısı kimi istifadə edilməsində görünür.

İstifadə olunmuş maliyyə resursları üzrə amortizasiya ayırmaları və faizlər istisna olmaqla, terminalın xərc strukturunda ən böyük payı onun işçilərinin əmək haqqı təşkil edir.

Cəlb edilmiş kapitaldan istifadəyə görə faizlərin ümumi məbləği endirim nəzərə alınmadan 6 159,5 min dollar təşkil edəcək.

Layihənin təxmin edilən səmərəliliyi göstəriciləri aşağıdakı kimidir (Cədvəl 1).

Cədvəl 1.

İqtisadi strategiyanın effektivliyinin meyarları

Beləliklə, layihə maliyyə cəhətdən mümkün, Şirkət üçün effektiv və iştirakçılar üçün sərfəlidir.

Şirkətin paylayıcı terminal qurmaq qərarı çox aktualdır və bu, mövcud bazar şərtləri ilə təsdiqlənir, yəni:

· meyvə və tərəvəzə tələbatın əhəmiyyətli dərəcədə artması (2003-cü ildən təzə idxal olunan meyvələr bazarının artım tempi 15-20%, tərəvəz bazarı - ildə 5-6%; marketinq araşdırmalarına görə, artım həm təzə idxal olunan meyvələr bazarının, həm də tərəvəz bazarının nisbəti layihənin icrası müddətində qalacaq) təkcə istehlakçıların rifahının artması ilə deyil, həm də dövlət tərəfindən həyata keçirilən sağlam həyat tərzinin fəal təbliği hesabına. və sosial institutlar;

· Son vaxtlar şəhər tərəvəz anbarlarının şəhərdən kənarda yerdəyişməsi tendensiyası bir neçə səbəblə bağlıdır, yəni:

Sankt-Peterburq hökumətinin mərkəzi ərazilərin yaşayış və ictimai-ticarət zonalarına yenidən qurulması və nəticədə sənaye müəssisələrinin sənaye zonalarına köçürülməsi siyasəti.

Metropolis daxilində yük axınının azaldılması zərurəti.

Sosial təminat səviyyəsinin yüksəldilməsi, digər məsələlərlə yanaşı, dövlətin həyata keçirdiyi antiterror siyasətinə uyğundur.

Aşağıdakı prinsiplər iqtisadi strategiyanın effektivliyinin ölçülməsinə yeni yanaşmanın əsasını təşkil edə bilər.

Daha azdır: bir neçə əsas göstəricinin ölçülməsinə diqqət yetirməlisiniz.

Qiymətləndirmə meyarları uzunmüddətli uğur yaratmaq üçün zəruri olan amillərlə - biznesin əsas hərəkətvericiləri ilə əlaqələndirilməlidir.

Şəkili hər üç ölçüdə təqdim etmək üçün qiymətləndirmə meyarları keçmiş, indiki və gələcək hadisələrə əsaslanmalıdır.

Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi meyarlarının işlənib hazırlanması üçün əsas müştərilərin, səhmdarların və digər əsas maraq sahiblərinin maraqları olmalıdır.

Qiymətləndirmə meyarları yüksək rəhbərlikdən tutmuş xidmət personalına qədər bütün təşkilat səviyyələrində hazırlanmalıdır.

Performansın etibarlı ümumi ölçüsünü təmin etmək üçün bir neçə göstərici vahid indeksdə qruplaşdırıla bilər.

Qiymətləndirmə meyarları həm xarici mühitdə, həm də strategiyanızda baş verən dəyişikliklərə cavab olaraq dəyişməli və ya düzəliş edilməlidir.

Qiymətləndirmə meyarları təsadüfi seçilmiş nömrələr deyil, əsaslı tədqiqata əsaslanan hədəf (və ya etalon) dəyərlərə malik olmalıdır.

1. Ansoff I. Strateji idarəetmə./ Tərcümə. ingilis dilindən M.: İqtisadiyyat, 2005

2. Vinokurov V.A. Müəssisədə strateji idarəetmənin təşkili. – M.: Finpress nəşriyyatı, 2003

3. Efremov V.S. Biznes strategiyası. Planlaşdırma anlayışları və üsulları: Dərslik. - M.: "Finpress" nəşriyyatı, 2003

4. Rüli E., Sasha L. Schmidt Təşkilatda strateji proseslərin tədqiqi. – M.: “İqtisadiyyat”, 2007

5. Tompson A.A., Striklend A.J. Strateji idarəetmə. Strategiya hazırlamaq və həyata keçirmək sənəti: Universitetlər üçün dərslik / Trans. ingilis dilindən tərəfindən redaktə edilmiş L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. – M.: Banklar və birjalar, BİRLİK, 2006

6. Fətxutdinov R.A. Strateji idarəetmə: Universitetlər üçün dərslik. – 2-ci nəşr, əlavə edin. – M.: ASC “İntel-Sintez” biznes məktəbi, 2006