FEDERAL TƏHSİL Agentliyi

ULYANOVSK DÖVLƏT TEXNİKİ UNİVERSİTETİ

MƏZUN LAYİHƏSİ

Mövzu: Təşkilatda kommunikasiyaların təhlili

İxtisas 08050765 "Təşkilatın idarə edilməsi"

İxtisas ____________________________________________________________

Layihə meneceri________________________________________________E.A.Volkova

Bölmələrə görə məsləhətçilər:

İqtisadi hissə__________________________________________ E.A

Ekoloji və hüquqi hissə_________________________________ A.N. Çekin

Qoruma üçün icazə verin:

Şöbə müdiri

_________________________

_____ __________ _________

Giriş………………………………………………………………………………3

Fəsil 1 Təşkilatda kommunikasiyalar………………………………………………………………..7

1.1 Rabitə - Konsepsiya və funksiyalar .............................................

1.2 Rabitə növləri……………………………………………………………11

1.3 Rabitə prosesi………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………18

1.4 Rabitə şəbəkələri və üslubları ........................................................

1.5 Şəxslərarası ünsiyyət və maneələr……………………………………..…30

1.6 Təşkilati kommunikasiyalar və onların yolundakı maneələr………………………..36

1.7 Məlumatların tənzimlənməsi ...............................................................

Fəsil 2-də Dina-Servis MMC-də rabitə sistemləri ............... ............ 43

2.1 Müəssisənin xarakteristikası……………………………………………………….43

2.2 Rabitə strukturu……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………46

2.3 Rabitə təhlilinin aparılması………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………48

Fəsil 4 Tövsiyələrin təşkilati və iqtisadi səmərəliliyi………..87

Fəsil 5 Layihə üçün ekoloji və hüquqi dəstək..………………………….90

Nəticə……………………………………………………………………………………..96

İstifadə olunan mənbələrin siyahısı……………………………………………………98

Giriş

İdarəetmə inteqrasiyasında ən mühüm amillərdən biri ünsiyyətdir. Ünsiyyət - insanların birgə fəaliyyətləri zamanı ünsiyyət, fikir, düşüncə, hiss və məlumat mübadiləsi; Ünsiyyət olmadan hər hansı bir mütəşəkkil insan qrupunun mövcud olması mümkün deyil.

Ünsiyyət mütəşəkkil fəaliyyətin vahid bütövlükdə birləşdirilməsi vasitəsidir. O, həmçinin sosial və enerjili töhfələrin sosial sistemlərə daxil edilməsi vasitəsi kimi də görülə bilər. Ünsiyyət davranışın dəyişdirilməsi, dəyişikliklərin edilməsi, məlumatın effektiv olması və məqsədlərin həyata keçirilməsi vasitəsidir. Əslində, bu, şirkətin vahid orqanizminin bir növ "qan dövranı sistemi" dir. Effektiv liderlər effektiv ünsiyyət quranlar hesab olunurlar. Menecerlər ünsiyyət sənətində səlis olmalıdırlar, çünki obrazlı desək, onlar işi “başqasının əli ilə” görürlər.

Həm kiçik firmalarda, həm də güclü şirkət və korporasiyalarda rabitənin rolu açıqdır. Bazarda təkcə təsərrüfat subyekti kimi müəssisənin deyil, həm də bu müəssisədə çalışan insanların gələcəyi, qlobal miqyasda bütövlükdə bütün ölkənin rifahı kommunikasiya əlaqələrinin effektivliyindən asılıdır. qarşılıqlı təsirlər.

Rabitə nisbətən yaxın zamanlarda tədqiqat mövzusuna çevrilmişdir, çünki qədim xalqlar onun mühüm rolundan xəbərsiz idilər, ona görə deyil ki, hamı onun zəruriliyini “bilirdi” və informasiyanın yayılmasında iştirak edirdi. Bernand iri müəssisələrdə kommunikasiyaya ciddi nəzər salan ilk və ən azı ən məşhur müəlliflərdən biri idi. O, bunu insanların ümumi məqsədə çatmaq üçün bir təşkilatda birləşməsi vasitəsi kimi görürdü. Bu hələ də ünsiyyətin əsas funksiyası olaraq qalır. Ünsiyyət olmadan idarəetmə qeyri-mümkündür, çünki o, bir tərəfdən mövcud və qurulmuş ünsiyyət formalarına əsaslanır, digər tərəfdən həm birgə fəaliyyətləri, həm də idarəetməni asanlaşdıran ünsiyyət formalarını formalaşdırır.

Rabitə idarəetmənin bütün sahələrində geniş tətbiq olunsa da, idarəetmə və liderlik funksiyaları üçün xüsusilə vacibdir. Araşdırmalara görə, menecerlər vaxtlarının 50-90%-ni ünsiyyətə sərf edirlər. Bu, inanılmaz görünür, lakin nəzərə alsanız başa düşüləndir ki, menecer bunu şəxslərlərarası münasibətlərdə, məlumat mübadiləsində və qərarların qəbulunda öz rolunu həyata keçirmək üçün edir, planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət kimi idarəetmə funksiyalarını nəzərə almasaq. Məhz informasiya mübadiləsinin bütün əsas idarəetmə fəaliyyət növlərinə daxil olması faktıdır ki, onu rabitə əlaqə prosesi adlandırmaq olar.

Lider öz təşkilatının məqsədlərini formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün üç rolu yerinə yetirdiyinə və dörd əsas funksiyanı yerinə yetirdiyinə görə, məlumat mübadiləsinin keyfiyyəti məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsinə birbaşa təsir göstərə bilər.

Bu o deməkdir ki, effektiv ünsiyyət fərdlərin və təşkilatların uğuru üçün vacibdir. Effektiv olmayan kommunikasiyalar menecer problemlərinin yarandığı sahələrdən biridir.

Effektiv liderlər effektiv ünsiyyət quranlardır. Onlar ünsiyyət prosesinin mahiyyətini başa düşürlər, yaxşı inkişaf etmiş şifahi və yazılı ünsiyyət bacarıqlarına malikdirlər, ətraf mühitin məlumat mübadiləsinə necə təsir etdiyini başa düşürlər.

Beləliklə, ünsiyyət mürəkkəb bir prosesdir. Əsas komponentləri bunlardır:

Rabitə prosesinin subyektləri mesajın göndəricisi və alıcısıdır (kommunikator və alıcı);

Rabitə vasitələri - simvolik formada məlumat ötürmək üçün istifadə olunan kod (sözlər, şəkillər, qeydlər və s.), O cümlədən mesajın kommutatordan alıcıya ötürüldüyü kanallar (məktub, telefon, radio, teleqraf və s. ) ;

Ünsiyyət predmeti (bəzi hadisə, hadisə və s.) və onu əks etdirən mesaj (məqalə, radio verilişi, televiziya süjeti və s.);

Rabitə effekti, ünsiyyət prosesinin subyektlərinin daxili vəziyyətində, münasibətlərində və ya hərəkətlərində dəyişikliklə ifadə olunan ünsiyyətin nəticələridir.

Ünsiyyət prosesini nəzərdən keçirərkən nəzərə almaq lazımdır ki, insanların ünsiyyəti şəraitində informasiyanın yalnız necə ötürülməsi deyil, həm də onun necə formalaşması, aydınlaşdırılması və inkişaf etdirilməsi vacibdir. Ünsiyyət və məlumat fərqli, lakin bir-biri ilə əlaqəli şeylərdir. Ünsiyyət həm nəyin ötürüldüyünü, həm də bu “nə”nin necə çatdırıldığını ehtiva edir.

Ünsiyyətin baş tutması üçün ən azı iki nəfər olmalıdır. Buna görə də, iştirakçıların hər biri bütün və ya bəzi qabiliyyətlərə malik olmalıdır: görmək, eşitmək, toxunmaq, qoxu və dadmaq. Effektiv ünsiyyət hər bir tərəfdən müəyyən bacarıq və bacarıqlar tələb edir.

Xüsusi insan məlumat mübadiləsində informasiyanın əhəmiyyəti ünsiyyətin hər bir iştirakçısı üçün xüsusi rol oynayır, çünki insanlar sadəcə söz mübadiləsi etmir, ümumi məna inkişaf etdirməyə çalışırlar. Və bu, o şərtlə mümkündür ki, məlumat təkcə qəbul edilməyib, həm də başa düşülən və mənalı olsun.

İşin məqsədi Dina-Servis MMC-nin kommunikasiyalarının təkmilləşdirilməsi üçün hərtərəfli əsaslandırılmış tövsiyələr hazırlamaqdır.

İşin vəzifəsi həll olunan problemin vəziyyətini təhlil etmək, problemlərin həlli yanaşmalarını, yollarını və üsullarını müəyyən etməkdir. Müəssisənin ümumi təsvirini verin. Təşkilatın kommunikasiyaları ilə bağlı lazımi araşdırmalar aparın, kommunikasiyaların təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlayın. Tövsiyələrin iqtisadi və hərtərəfli əsaslandırılmasını həyata keçirin: gözlənilən iqtisadi və təşkilati təsirləri hesablayın.

Proseslərin öyrənilməsi üçün “Dina-Servis” MMC-nin ədəbiyyat təhlili, müşahidəsi və sənədlərinin öyrənilməsi metodlarından istifadə edilmişdir. Bu üsullar əlçatanlığı və qeyri-məxfi məlumatlara çıxış imkanlarına görə seçilib.

Fəsil 1 Təşkilatda kommunikasiyalar

1.1 Rabitə – konsepsiya və funksiyalar

Ünsiyyət (latınca: communicatio), hərfi mənası “ümumi” və ya “hamı tərəfindən paylaşılan” deməkdir. Praktiki mənada iki və ya daha çox insan arasında qarşılıqlı anlaşmaya səbəb olan fikir və məlumat mübadiləsi prosesidir.

Bəzi alimlər ünsiyyətin (lat.communicatio) aşağıdakı tərifinə sadiq qalırlar - ümumiləşdirmək, ünsiyyət qurmaq, ünsiyyət qurmaq və bunun təşkilatın mövcudluğunun ilk şərti olduğunu iddia edirlər.

Amerikalı psixoterapevt E. Bern 1955-ci ildə əsaslandırılmış tranzaksiya təhlili - ünsiyyət stimulundan və ünsiyyət reaksiyasından ibarət ünsiyyət vahidi. Bern, hər bir insanın ola biləcəyi və növbə ilə və bəzən birlikdə xarici ünsiyyətə girən üç I-dövləti (valideyn, böyüklər və uşaq) təsvir etdi. Öz halları insan şəxsiyyətinin normal psixoloji vəziyyətləridir.

Edvard Louler deyir ki, “informasiya sistemi istənilən təşkilatda effektiv koordinasiya və əks əlaqənin açarıdır, lakin qərarların qəbulunda işçilərin yüksək dərəcədə iştirak etdiyi sistemdə xüsusilə vacibdir”.

Əslində insanlar bir-biri ilə düşündüklərindən daha az effektiv ünsiyyət qururlar. Bu faktı Rensis Likert kommunal xidmət müəssisələrinin birində ustaların və onların tabeliyində olan işçilərin işini öyrənərkən göstərib. Nəzarətçilərin 85%-i tabeliyində olanların mühüm biznes məsələlərini müzakirə etməkdə sərbəst hiss etdiyinə inandığı halda, tabeliyində olanların yalnız 51%-i əslində bu azadlıq hissinə malikdir. Başqa bir araşdırmada departament rəhbəri 165 xüsusi hallarda tabeçiliyində olanlara verilən göstəriş və ya qərarları qeyd edib. Tabeliyində olanların qeydlərinə əsasən, onların cəmi 84 belə mesajdan xəbəri olub. Bir tədqiqatçı Kaliforniya səhiyyə şirkətinin fəaliyyətini təhlil etdi və yüksək, orta və aşağı səviyyəli menecerlər arasında öz təşkilatlarında kommunikasiyanın effektivliyini necə qiymətləndirməkdə əhəmiyyətli fərqlər tapdı.

Alman marketoloqları E.Dichtil və H.Hörschgen yazırlar ki, “marketinq kommunikasiyalarının formalarının hərtərəfli kvalifikasiyasını yaratmaq hələ mümkün olmayıb”.

J.-J. Lamben marketinq kommunikasiyalarının formaları kimi reklam, küçə satışı, satışın təşviqi və PR-ni əhatə edir. Bu formalara əlavə olaraq, Lamben birbaşa marketinqi kataloq satışı, telemarketinq, birbaşa poçt reklamı, sərgi və yarmarkalar kimi kommunikasiya vasitələri kimi təsnif edir.

R.Daimary reklamı PR-dan, korporativ reklamı (“korporativ imicinin reklamı”) reklamdan ayırmağı zəruri hesab edir.

Geniş mənada müəssisədə kommunikasiyanın məqsədi dəyişiklikləri həyata keçirmək və müəssisənin çiçəklənməsinə nail olmaq üçün fəaliyyətə təsir etməkdir.

Həmçinin, rabitə subyektlərinin məlumat əsasında qarşılıqlı əlaqəsini ifadə edən kollektiv termin kimi qəbul edilə bilər. Təşkilat insanlar arasında qurulmuş bir əlaqə növü olduğundan, onun effektiv işləməsi əsasən ünsiyyətin keyfiyyətindən asılıdır. Geniş mənada müəssisədə kommunikasiyanın məqsədi dəyişiklikləri həyata keçirmək və müəssisənin çiçəklənməsinə nail olmaq üçün fəaliyyətə təsir etməkdir.

Ünsiyyətin iki əsas funksiyası var: məlumat və şəxsi. Birincisi, informasiyanın hərəkəti prosesini, ikincisi - fərdlərin qarşılıqlı əlaqəsini həyata keçirir. Bu iki funksiya bir-biri ilə sıx bağlıdır. Fərdlərin qarşılıqlı əlaqəsi əsasən məlumatın hərəkəti sayəsində həyata keçirilir, lakin tamamilə informasiya proseslərinə endirilmir, çünki ünsiyyət yalnız məlumatın ötürülməsi və qəbulu faktına deyil, həm də şəxsi qiymətləndirmələrə və fərdi şərhlərə əsaslanır.

Əgər menecerin işini təsvir etsək, o zaman menecer öz vaxtının 50-90%-ni ünsiyyətə sərf edir. Bu, inanılmaz görünür, lakin nəzərə alsanız başa düşüləndir ki, menecer bunu şəxslərlərarası münasibətlərdə, məlumat mübadiləsində və qərarların qəbulunda öz rolunu həyata keçirmək üçün edir, planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət kimi idarəetmə funksiyalarını nəzərə almasaq. Məhz informasiya mübadiləsinin bütün əsas idarəetmə fəaliyyət növlərinə daxil olması faktıdır ki, onu rabitə əlaqə prosesi adlandırmaq olar.

Nəzərə alsaq ki, lider üç rol oynayır və təşkilati məqsədləri formalaşdırmaq və onlara nail olmaq üçün dörd əsas funksiyanı yerinə yetirir, məlumat mübadiləsinin keyfiyyəti məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsinə birbaşa təsir göstərə bilər. Bu o deməkdir ki, fərdlərin və bütövlükdə təşkilatların uğuru üçün bu lazımdır təsirli rabitə.

Ünsiyyətin təşkilatlar üçün vacib olduğu qəbul edilsə də, sorğular göstərmişdir ki, Amerikalıların 73%-i, Britaniyalıların 63%-i və Yapon rəhbərlərinin 85%-i ünsiyyəti təşkilatlarının effektivliyinə əsas maneə hesab edir. 2000 fərqli şirkətin təxminən 250 min işçisi arasında aparılan başqa bir sorğuya görə, məlumat mübadiləsi təşkilatlarda ən çətin problemlərdən biridir. Bu sorğular göstərir ki, səmərəsiz ünsiyyət əsas problem sahələrindən biridir. Fərdi və təşkilati səviyyələrdə kommunikasiyaları dərindən dərk edərək, səmərəsiz kommunikasiyaların hallarını azaltmağı öyrənmək və daha yaxşı, daha effektiv menecerlər olmaq lazımdır. Effektiv liderlər effektiv ünsiyyət quranlardır. Onlar ünsiyyət prosesinin mahiyyətini başa düşürlər, yaxşı inkişaf etmiş şifahi və yazılı ünsiyyət bacarıqlarına malikdirlər, ətraf mühitin məlumat mübadiləsinə necə təsir etdiyini başa düşürlər.

Təşkilatda məlumat mübadiləsi haqqında düşünəndə adətən görüşlərdə şəxsən və ya qrup halında danışan, telefonla danışan və ya qeydlər, məktublar və hesabatlar oxuyub yazan insanlar haqqında düşünürük. Yuxarıda göstərilən hallar təşkilatda ünsiyyətin əksəriyyətini təşkil etsə də, ünsiyyət geniş yayılmış, mürəkkəb prosesdir. Təşkilatdan kənarda və daxilində effektiv ünsiyyətin harada tələb olunduğunu müəyyən edəcəyik. Əgər bir təşkilatda insanların əslində nə dediklərini, yazdıqlarını və oxuduqlarını öyrənmək lazım olsaydı, əsas diqqət təşkilata təsir edən və ya təsir edəcək xarici mühitlə informasiyanın qarşılıqlı ehtiyacları ilə bağlı bəzi məsələlərə yönəldilməli idi.

Təşkilatlar xarici mühitin komponentləri ilə əlaqə saxlamaq üçün müxtəlif vasitələrdən istifadə edirlər. Onlar reklam və məhsulları bazara çıxarmaq üçün digər vasitələrlə mövcud və potensial istehlakçılarla əlaqə saxlayırlar. İctimaiyyətlə əlaqələr istiqamətində ilk növbədə təşkilatın yerli, milli və ya beynəlxalq səviyyədə müəyyən imicinin, “imicinin” formalaşmasına diqqət yetirilir. Təşkilatlar hökumət qaydalarına təqdim etməli və uzun yazılı hesabatları doldurmalıdırlar. İstənilən şirkət illik hesabatlarında maliyyə və marketinqlə bağlı məlumatlarla yanaşı, onun yerləşdirilməsi, karyera imkanları, üstünlükləri və s. Təşkilat lobbiçilərdən istifadə edərək, müxtəlif siyasi qruplara və komitələrə töhfələr verərək, gələcək qanun və qaydaların məzmununa təsir göstərməyə çalışır. Həmkarlar ittifaqı olan işçilərin və təşkilatların qanuni nümayəndələri ilə əlaqə saxlamalıdır. Əgər həmkarlar ittifaqı yoxdursa, o zaman təşkilat həmkarlar ittifaqının yaranmasının qarşısını almaq üçün işçiləri ilə əlaqə saxlaya bilər. Bunlar, təşkilatın xarici mühitdəki hadisələrə və amillərə cavab verə biləcəyi müxtəlif üsulların yalnız bir neçə nümunəsidir. Bir daha vurğulayırıq ki, təşkilat daxilində yayılan müzakirələr, görüşlər, telefon danışıqları, qeydlər, videolentlər, reportajlar və s. mahiyyətcə xarici mühitin yaratdığı imkanlara və ya problemlərə cavabdır.

1.2 Rabitə növləri

Təşkilatlarda səviyyələrarası kommunikasiyalar

Şaquli kommunikasiyaların bir hissəsi olaraq, məlumat təşkilat daxilində səviyyədən səviyyəyə keçir. Aşağıya doğru ötürülür, yəni. yuxarıdan aşağı səviyyələrə (Şəkil 1). Bu yolla, tabeliyində olan idarəetmə səviyyələri cari vəzifələr, prioritetlərdə dəyişikliklər, konkret tapşırıqlar, tövsiyə olunan prosedurlar və s. Məsələn, istehsal üzrə vitse-prezident məhsulun istehsalında gözlənilən dəyişikliklər barədə zavod rəhbərinə (xətt meneceri) məlumat verə bilər. Öz növbəsində, zavod rəhbəri tabeliyində olan rəhbərləri qarşıdan gələn dəyişikliklərin xüsusiyyətləri barədə məlumatlandırmalıdır.

Aşağıya doğru mübadilə ilə yanaşı, təşkilat məlumatı yuxarıya doğru ötürməlidir. Məsələn, bank işçisi fərq edə bilər ki, yeni kompüter bəzən müştərini əvvəlkindən bir neçə dəqiqə daha çox gözləməyə məcbur edir, çünki maşın vaxtaşırı “məşğuldur” və ya sönür. İşçilər gözləməyin bəzi müştəriləri bezdirdiyi qənaətinə gələ bilərlər. Tutaq ki, bank hər bir işçiyə “müştəri xidməti bizim ilk qayğımızdır” deyə effektiv şəkildə məlumatlandırdı. Bu halda işçilər problemlə bağlı birbaşa rəhbərlərinə məlumat verməyə hazırdırlar. Bu müdir də öz növbəsində əməliyyat menecerinə məlumat verməlidir, o da bank əməliyyatları üzrə vitse-prezidentə məlumat verməlidir.

İnformasiyanın aşağı səviyyədən yuxarı səviyyəyə ötürülməsi məhsuldarlığa əhəmiyyətli təsir göstərə bilər. Real həyat nümunələrindən birində mühəndis təyyarənin qanadları üçün təbəqə metal kəsməyin daha səmərəli üsulunu hazırlayır və öz fikrini rəhbərinə bildirir. Əgər o, kabinetinə bu sözlərlə girərsə: “İstədiyiniz kimi, ancaq bu yeni kəsmə üsulunu tətbiq etməlisiniz”, menecer mənfi reaksiya verə bilər. Ancaq menecer mühəndisin təklifini dəstəkləmək qərarına gəlsə, o, bu barədə növbəti, daha yüksək səviyyəli rəhbərliyə məlumat verəcəkdir. Dəyişiklik zavod menecerindən və ya daha yüksək səviyyəli əməliyyat menecerindən təsdiq tələb edir. Belə bir vəziyyət var ki, təşkilatın ən aşağı səviyyəsində yaranan bir şey ardıcıl olaraq idarəetmənin bütün aralıq səviyyələrindən keçərək ən yüksək səviyyəyə qalxmalıdır. Bu nümunə məhsuldarlığı artırmaqla təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artırmaq üçün baş verən məlumat mübadiləsini göstərir.

Əvvəllər sadalanan səviyyələrin hər birində yeni ideyanın rədd edilməsi barədə qərar qəbul edilə bilər. İdeyanın həqiqətən yaxşı olduğunu fərz etsək, mühəndisə təklifinin rədd edildiyini söyləmək, təşkilatın onu gələcəkdə qənaətcil innovasiyalar axtarmağa və oxşar təkliflər hazırlamağa təşviq etmədiyini effektiv şəkildə bildirəcək. Nəhayət, təşkilat məhsuldarlığı artırmaq və qənaət etmək üçün bir çox əhəmiyyətli imkanları əldən verə bilər. Təsvir edilən konkret ideya təşkilata 5 il ərzində 13,5 milyon dollar qənaət etdi.

Yuxarı kommunikasiyalar– yəni. aşağıdan yuxarıya doğru da aşağı səviyyələrdə baş verənləri yuxarıya bildirməyin bir yoludur. Bu yolla rəhbərlik cari və ya yaranan problemlər haqqında öyrənir və vəziyyəti düzəltmək üçün mümkün variantları təklif edir. Yuxarıya doğru məlumat mübadiləsi adətən hesabatlar, qeydlər, təkliflər və izahat qeydləri şəklində baş verir.

Müxtəlif şöbələr (bölmələr) arasında əlaqə

Şaquli kommunikasiyaların mübadiləsi ilə yanaşı, təşkilatlar lazımdır üfüqi kommunikasiyalar. Təşkilat bir çox şöbədən ibarətdir, ona görə də şöbələr arasında məlumat mübadiləsi tapşırıqları və hərəkətləri əlaqələndirmək üçün lazımdır. Təşkilat bir-biri ilə əlaqəli elementlər sistemi olduğundan, rəhbərlik təşkilatı nəzərdə tutulan istiqamətdə hərəkət etdirmək üçün ixtisaslaşmış şöbə və şöbələrin birgə işləməsini təmin etməlidir.

Məsələn, biznes məktəbində müxtəlif şöbələrdən olan nümayəndələr vaxtaşırı dərs cədvəli, tələblərin səviyyəsi, tədqiqat və məsləhət fəaliyyətlərində əməkdaşlıq və yerli ictimaiyyətə xidmət kimi məsələlər haqqında məlumat mübadiləsi aparırlar. Eynilə, xəstəxanada müxtəlif şöbələrdə tibb bacısı və tibb işçiləri resurs bölgüsü, iş qruplarının koordinasiyası, xərclərə nəzarət, yeni müalicə üsulları və s. haqqında məlumat mübadiləsi aparmalıdırlar. Pərakəndə sənayedə regional satış menecerləri ümumi məsələləri müzakirə etmək, satış strategiyasını əlaqələndirmək və məhsul məlumatlarını mübadilə etmək üçün vaxtaşırı görüşə bilərlər. Bilik tutumlu sənayelərdəki şirkətlərdə istehsal, marketinq və dizayn və tədqiqat departamentlərindən olan əsas orta menecerlər məhsulları yeniləmək üçün səyləri əlaqələndirmək üçün bir araya gəlirlər. Əsas texnologiyaya əsaslanaraq, şirkətlər müxtəlif məhsullar istehsal edə bilər, buna görə də bazarın nə istədiyi barədə AR-GE şöbəsi vasitəsilə məlumat əldə etmək bacarığı böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu, təşkilata istehlakçıya yaxınlığı qorumağa və onların ehtiyaclarını effektiv şəkildə təmin etməyə davam etməyə imkan verəcəkdir. Eynilə, istehsal Ar-Ge departamentinin gələcək innovasiya xərclərinin gələcək istehsalı əsaslandırmaq üçün kifayət qədər aşağı olması üçün əsaslandırma təmin etməlidir. Üfüqi rabitə də tez-tez komitələr və ya işçi qrupları cəlb edir.

Üfüqi kommunikasiyalardan əlavə üstünlüklərə bərabər münasibətlərin formalaşması daxildir. Bu cür münasibətlərin təşkilatda işçi məmnunluğunun vacib komponenti olduğu sübut edilmişdir.

Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında ünsiyyət və rəhbəri - işçi qrupu

Ola bilsin ki, menecer və tabeçiliyində olanlar arasındakı əlaqə təşkilatda ünsiyyətin ən bariz komponentidir. Yuxarıda müzakirə edilən şaquli məlumat mübadiləsinə nümunə kimi xidmət etmələrinə baxmayaraq, biz bu tip məlumat mübadiləsini ayrıca nəzərdən keçiririk, çünki menecerin kommunikativ fəaliyyətinin əsas hissəsini menecerlə tabeliyində olan şəxs arasındakı əlaqə təşkil edir. Tədqiqatlar göstərib ki, bu fəaliyyətin 2/3 hissəsi idarəçilər və idarə olunanlar arasında həyata keçirilir.

Məqsədlərin, prioritetlərin və gözlənilən nəticələrin aydınlaşdırılması ilə; şöbənin problemlərinin həllində iştirakın təmin edilməsi; iş səmərəliliyi problemlərinin müzakirəsi; motivasiya məqsədi ilə tanınma və mükafatlara nail olmaq; tabeliyində olanların bacarıqlarını təkmilləşdirmək və inkişaf etdirmək; ortaya çıxan və ya real həyat problemi haqqında məlumat toplamaqla; Qarşıdan gələn dəyişiklik barədə tabeliyində olan işçini xəbərdar etmək, eləcə də təkmilləşdirmələr və təkliflər haqqında məlumat almaq menecerlə tabeliyində olan işçi arasında məlumat mübadiləsinin bir çox növlərindən biridir.

Rəhbərlə tabeçiliyində olanlar arasında məlumat mübadiləsi ilə yanaşı, rəhbər və onun işçi qrupu arasında mübadilə də həyata keçirilir. Bütövlükdə işçi qrupu ilə ünsiyyət liderə qrupun hərəkətlərinin effektivliyini artırmağa imkan verir. Bütün qrup üzvləri məlumat mübadiləsində iştirak etdiyi üçün hər kəs yeni vəzifələr, şöbənin prioritetləri və perspektivləri, necə işləməli, bu və digər şöbələr üçün gözlənilən dəyişikliklər və onların mümkün nəticələri, son problemlər və nailiyyətlər, təkliflər barədə düşünmək imkanına malikdir. rasionallaşdırma xarakteri.

Bundan əlavə, bəzən bir işçi qrupu problemləri, təkmilləşdirmələri və ya gözlənilən dəyişiklikləri müzakirə etmək üçün liderlər olmadan görüşür. Yuxarıda qeyd olunanlar kimi bərabərlik münasibətləri işçilərin iş məmnunluğunu artırmağa kömək edə bilər.

Rəsmi ünsiyyət

Rabitə funksiyaları və səlahiyyətləri yerinə yetirmək üçün zəruri olan əlaqələri, funksiyaların təbiəti və bölüşdürülməsi sistemi ilə müəyyən edilən əlaqələri əks etdirir. Onlar müəyyən bir təşkilatın siyasətləri, qaydaları, vəzifə təlimatları ilə müəyyən edilir və rəsmi kanallar vasitəsilə həyata keçirilir. Bu cür ünsiyyətlər adətən yazılı mesaj şəklində olur. Yazılı ünsiyyətin müəyyən üstünlükləri var. Onlar qeydlər və istinadlar kimi saxlanıla bilər, çox vaxt şifahi ünsiyyətdən daha diqqətlə tərtib edilir və bəzən həm vaxta, həm də pula qənaət edə bilər. Onlar əməliyyatların və müqavilələrin bağlanması, təşkilati sxemlərin və qaydaların müəyyən edilməsi, korporativ nizamnamələrin və digər hüquqi sənədlərin tərtib edilməsi, xəbər bülletenlərinin, memorandumların nəşri, müqavilələrin və şikayətlərin tərtib edilməsi, reklam və press-relizlərin tərtib edilməsi zamanı böyük həcmdə sənədləşmə işlərinin aparılması üçün istifadə olunur. siyasətlər, səlahiyyətlərin verilməsi, iş təsvirləri və bir çox başqa şeylər. Yazılı ünsiyyətin də mənfi cəhətləri var. İnsanlar mesajlar hazırlayarkən diqqətli və dəqiq ola bilərlər, lakin bunu çox vaxt bacarmırlar. Çoxsaylı yazılı və şifahi “aydınlaşdırmalar”ın ardınca zəif yazılmış mesajlar son mesajı həm bahalı, həm də çaşdırıcı edir. Yazılı ünsiyyət başqa bir funksiyaya malikdir - sənədlərin hüquqi məqsədlər üçün qorunması.

Qeyri-rəsmi ünsiyyət

Qeyri-rəsmi kommunikasiya kanalını şayiə yaymaq kanalı adlandırmaq olar.

Şayiələr "su dispenserlərinin ətrafında, dəhlizlərdə, yeməkxanalarda və hər yerdə insanlar qrup halında toplaşır". İnformasiya şayiə kanalları ilə formal kommunikasiya kanallarından daha sürətli ötürüldüyü üçün menecerlər birincidən planlı sızmalar və müəyyən məlumatların və ya “yalnız bizim aramızda” tipli məlumatların yayılması üçün istifadə edirlər.

Müəyyən bir təşkilatın ümumi qaydalarına əməl etməyən qeyri-rəsmi ünsiyyət; onlar təşkilatın işçiləri arasında müəyyən edilmiş şəxsi münasibətlər sisteminə uyğun həyata keçirilir.

Qeyri-rəsmi kommunikasiya kanalları vasitəsilə ötürülən tipik məlumatlar: istehsal işçilərinin qarşıdan gələn ixtisarı, gecikməyə görə cəzalandırmaq üçün yeni tədbirlər, təşkilatın strukturunda dəyişikliklər, qarşıdan gələn hərəkətlər və yüksəlişlər, son satış görüşündə iki menecer arasındakı mübahisənin ətraflı təsviri. işdən sonra kiminlə görüş təyin edir və s..d.

Bununla belə, tədqiqatlar göstərir ki, məlumat qeyri-rəsmi kommunikasiya kanalları vasitəsilə ötürülür, məsələn. şayiələr tez-tez təhrif edilmiş deyil, dəqiq olur.

Bundan əlavə, bir çox hallarda ötürülən mesaj səhv başa düşülür və buna görə də məlumat mübadiləsi səmərəsiz olur. Çox vaxt belə aşağı səmərəliliyin səbəbi ünsiyyətin olduğunu unutmaqdır bu mübadilədir.

Mübadilə zamanı hər iki tərəf fəal rol oynayır. Məsələn, bir menecer öz tabeliyində olanlardan birinə işin necə dəyişdirilməsi lazım olduğunu izah edirsə, bu, yalnız mübadilənin başlanğıcıdır. Effektiv ünsiyyət qurmaq üçün tabeliyində olan şəxs tapşırığı başa düşdüyünü və onun icrası ilə bağlı gözləntilərini bildirməlidir. Məlumat mübadiləsi yalnız bir halda baş verir ki, bir tərəf məlumatı “təklif edir”, digəri isə onu qəbul edir. Bunun baş verməsi üçün ünsiyyət prosesinə ən çox diqqət yetirilməlidir.

Xarici mühitlə əlaqə

Potensial istehlakçılar və tədarükçülərlə məlumat mübadiləsini, rəqabət aparan təşkilatlar arasında daimi əlaqəni, müxtəlif dövlət orqanlarına maliyyə fəaliyyətləri haqqında müxtəlif hesabatların təqdim edilməsini və hətta bəlkə də həmişə dolayısı ilə deyil, bütün işlərdə iştirakını ehtiva etdiyi üçün çox geniş və geniş bir konsepsiya. siyasi proseslərin növləri (Şəkil 2). “Xarici dünya” ilə bütün əlaqələrin siyahısı burada bitmir, lakin onların hamısı dəyişən xarici amillərə vaxtında və uğurlu cavab verməyə yönəlib.

Şəkil 1 - Təşkilat daxilində kommunikasiyalar

Bundan əlavə, hər hansı bir təşkilat sosial obyektdir və təkcə müasir sivil cəmiyyətin danışılmamış qaydalarına deyil, həm də dövlət tənzimlənməsinə tabe olmalıdır ki, bu da öz növbəsində xarici mühitin ona birbaşa təsirini sübut edir.

Şəkil 2 - Təşkilat və xarici mühit arasında əlaqə

1.3 Ünsiyyət prosesi

Ünsiyyət prosesi məlumatın bir subyektdən digərinə ötürülməsi prosesidir.

Bir çox hallarda, ötürülən mesaj səhv olur və buna görə də məlumat mübadiləsi səmərəsiz olur, bir qayda olaraq, məlumat mübadiləsi cəhdlərinin yalnız 50% -i ünsiyyət quran tərəflər arasında qarşılıqlı razılaşmaya səbəb olur; Əsas odur ki, insanlar ünsiyyətin bir mübadilə olduğunu unudurlar. Bu da daha az effektiv ünsiyyətə səbəb olur. Məlumatın ötürülməsi zamanı hər iki tərəfin aktiv rol oynaması zəruridir. Məsələn, menecer tabeliyində olan işçiyə vəzifələri təsvir edərkən, o, öz növbəsində, onları necə başa düşdüyünü və onları yerinə yetirərkən ondan nə gözlədiyinizi söyləməlidir. İnformasiya mübadiləsi yalnız o zaman baş verir ki, bir tərəf informasiya təklif edir, digəri isə onu qəbul edir. Ünsiyyətin öyrənilməsi ona mərhələlərdən və mərhələlərdən ibarət proses kimi baxmağı nəzərdə tutur və hər bir mərhələnin rolu və məzmunu haqqında biliklər bütövlükdə prosesi daha səmərəli idarə etməyə imkan verir. Beləliklə, belə bir nəticəyə gələ bilərik: ünsiyyət prosesi iki və ya daha çox insan arasında məlumat mübadiləsidir.

Ünsiyyət prosesinin əsas məqsədi mübadilə olunan məlumatın başa düşülməsini təmin etməkdir, yəni. mesajlar. Bununla belə, məlumat mübadiləsində iştirak edən insanlar arasında ünsiyyətin effektivliyinə zəmanət yoxdur. Bunu iş yerində dostlar, ailə və iş yoldaşları ilə səmərəsiz məlumat mübadiləsi halları ilə qarşılaşdıqda müşahidə etmək olar. İnformasiya mübadiləsi prosesini və onun effektivliyi şərtlərini daha yaxşı başa düşmək üçün iki və ya daha çox insanın iştirak etdiyi prosesin mərhələləri haqqında anlayışa malik olmaq lazımdır.

İnformasiya mübadiləsi prosesində dörd əsas element var.

1.Göndərən- ideyalar yaradan və ya məlumat toplayan və ötürən şəxs.

2.Mesaj– simvollardan istifadə etməklə kodlaşdırılmış faktiki məlumat.

3.Kanal- məlumat ötürmə vasitəsi.

4.Alıcı - məlumatın nəzərdə tutulduğu və onu şərh edən şəxs.

Məlumat mübadiləsi zamanı göndərici və alıcı bir-biri ilə əlaqəli bir neçə mərhələdən keçir. Onların işi mesaj hazırlamaq və onu hər iki tərəfin orijinal ideyanı başa düşməsi və paylaşması üçün onu çatdırmaq üçün kanaldan istifadə etməkdir. Bu çətindir, çünki hər bir mərhələ həm də mənanın təhrif oluna və ya tamamilə itirilə biləcəyi bir nöqtədir. Bu bir-biri ilə əlaqəli mərhələlər:

1. İdeyanın yaranması.

2. Kodlaşdırma və kanal seçimi.

3. Transfer.

Bu addımlar Şəkil 3-də təsvir edilmişdir.

Şəkil 3 – Rabitə prosesinin sadə modeli

Ünsiyyət prosesinin mərhələlərini müəyyən etməkdə çətinlik, bütün prosesin çox vaxt bir neçə saniyə ərzində tamamlanması ilə əlaqədardır. Müxtəlif məqamlarda hansı problemlərin yarana biləcəyini göstərmək üçün bu mərhələləri təhlil edək. Bu təhlil filmdəki tək bir kadrı diqqətlə araşdırmağa bənzəyir.

Bir fikrin doğulması

İdeyanın formalaşdırılması və ya məlumatın seçilməsi informasiya mübadiləsinin başlanğıcıdır. Göndərən hansı layiqli fikir və ya mesajın mübadiləsinə qərar verir. Bu ilk mərhələdə bir çox ünsiyyət cəhdləri uğursuz olur, çünki göndərən ideya üzərində düşünməyə kifayət qədər vaxt sərf etmir.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, ideya hələ sözə çevrilməmiş və ya məlumat mübadiləsinə xidmət edəcək başqa bir forma almamışdır. Göndərən yalnız hansı konsepsiyanı məlumat mübadiləsinin predmeti etmək istədiyinə qərar verib. Effektiv mübadilə həyata keçirmək üçün göndərən bir çox amilləri nəzərə almalıdır. Məsələn, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi ilə bağlı məlumat mübadiləsi aparmaq istəyən menecer aydın olmalıdır ki, ideya tabeliyində olanlara onların güclü və zəif tərəfləri və onların fəaliyyətinin necə yaxşılaşdırıla biləcəyi barədə konkret məlumat ötürməkdir. Fikir qeyri-müəyyən ümumi tərif və ya tabeliyində olanların davranışını tənqid edə bilməz.

Bu nümunə qavrayış və ünsiyyət arasındakı əlaqəni göstərir. Tabeliyində olanları inkişaf etdirməyə və təkmilləşdirməyə qadir hesab edən və buna görə də işlərinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə məlumat ehtiyacı olan bir menecer, çox güman ki, göstərilən mövzu haqqında məlumat mübadiləsi üçün praktiki müsbət fikirlərə sahib olacaqdır. Tabeçiliyində olanları və uşaqları islah olunmağı və istiqamətləndirməyi gözləyənlər kimi qəbul edən idarəçi, çox güman ki, bu cür düşüncə tərzinə xas olan mənfi tənqidi öz ideyalarına daxil edəcək.

Başlanğıc mərhələsində gözlənilən problemlərin başqa bir nümunəsi yüksək səviyyəli menecerdən şirkətin əlavə iş haqqını artırmadan video oyun istehsalını 6% artırmalı olduğu barədə mesaj alan bir mağaza meneceridir. Əgər mağaza müdiri bu məlumatı tabeçiliyində olanlara necə çatdırmaq barədə qərar verə bilmirsə və mesajı tam olaraq alındığı kimi göndərirsə, anlaşılmazlıqlar yarana bilər, çünki işçilər yalnız dəyişikliklərin lazım olduğunu başa düşəcəklər. Lider həqiqətən transfer tələb edən ideyalar üzərində düşünürsə, o, aşağıdakı nəticələrə gələ bilər:

1.İşçilər başa düşməlidirlər hansı Məhz dəyişikliklərə ehtiyac duyulan əlavə iş vaxtı olmadan istehsalın 6% artmasıdır.

2. İşçilər etməlidirlər səbəbini başa düş bu dəyişikliklərə ehtiyac var, əks halda şirkətin onlardan daha çox sıxışdırıb daha az ödəməyə çalışdığı qənaətinə gəlib üsyan edə bilərlər.

3. İşçilər başa düşməlidirlər Necə dəyişikliklər edilməlidir - istehsalın artması səbəbindən məhsulun keyfiyyəti və qüsur dərəcələri dəyişməməlidir, əks halda yüksək rəhbərliyin öz mesajında ​​tələb etdiyi kimi, səmərəlilik artmaq əvəzinə azala bilər.

Zəif ünsiyyət quran menecerlər uğursuz hərəkət edə bilər, çünki yüksək səviyyəli rəhbərlik onlara qarşı belə davranır. Məsələ burasındadır ki, yüksək səviyyəli menecerlər tez-tez tabeçiliyində olanların davranışlarına nümunə olurlar. Əgər menecerlər məlumat mübadiləsində məcburiyyət nümayiş etdirməyə meyllidirlərsə və ya qarşı tərəfə çıxmırlarsa, tabeliyində olanlarla məlumat paylaşarkən oxşar şəkildə davranmaq olduqca mümkündür. Ancaq yuxarılarınızdan fərqli bir mövqedə olduğunuz üçün, bu üslub təsirli olsa belə, eyni üslubda hərəkət etmək qətiyyən lazım deyil. Lazım olan, daha əvvəl hansı fikirlərin çatdırılması nəzərdə tutulduğunu dərk etməkdir , mesajı necə göndərdiyiniz və konkret vəziyyət və məqsəd nəzərə alınmaqla ideyaların adekvatlığına inam.

Kodlaşdırma və kanal seçimi

Fikri çatdırmazdan əvvəl göndərici simvollardan istifadə etməlidir kodlaşdırmaq kod işarələri sistemindən istifadə etməklə. Bu kodlaşdırma fikri mesaja çevirir.

Göndərən də etməlidir kanal seçin kodlaşdırma üçün istifadə olunan simvol növü ilə uyğun gəlir. Bəzi məşhur kanallara nitq və yazılı materialların ötürülməsi, eləcə də kompüter şəbəkələri, e-poçt və video konfrans daxil olmaqla elektron rabitə daxildir. Kanal simvolların fiziki təcəssümü üçün uyğun deyilsə, ötürülmə mümkün deyil. Bir şəkil bəzən min sözə dəyər, amma telefonla mesaj göndərərkən yox. Eyni şəkildə, bütün işçilərlə eyni vaxtda danışmaq mümkün olmaya bilər. Mesajın başa düşülməsini və satın alınmasını təmin etmək üçün kiçik qrup görüşlərindən əvvəl qeydlər göndərilə bilər.

Əgər kanal birinci mərhələdə yaranan ideyaya yaxından uyğun gəlmirsə, məlumat mübadiləsi daha az effektiv olacaq. Kanal kimi mühitdən (hava, su, işıq, dad, fiziki hərəkətlər) və müxtəlif texniki cihaz və cihazlardan (xəttlər, dalğalar və s.) istifadə olunur. Misal. Menecer tabeliyində olan işçini xəbərdar etmək istəyir ki, sonuncunun təhlükəsizlik tədbirlərini ciddi şəkildə pozması yolverilməzdir və bunu bir stəkan kofe üzərində yüngül söhbət zamanı və ya münasibətlə ona not göndərməklə edir. Baxmayaraq ki, bu kanallar pozuntunun ciddiliyini rəsmi məktub və ya görüş kimi təsirli şəkildə çatdıra bilməz.

Rabitə vasitəsinin seçimi bir kanalla məhdudlaşmamalıdır. Çox vaxt ən azı iki rabitə vasitəsinin kombinasiyada istifadəsi arzu edilir. Göndərən bu vasitələrin istifadəsini ardıcıllıqla yerinə yetirməli və informasiyanın ötürülməsi ardıcıllığında intervalları müəyyən etməlidir, çünki proses daha mürəkkəb olur. Bununla belə, tədqiqatlar göstərir ki, şifahi və yazılı məlumat mübadiləsi vasitələrinin eyni vaxtda istifadəsi, adətən, tək yazılı məlumat mübadiləsindən daha effektivdir. Hər iki kanalda hesablama sizi daha diqqətlə hazırlamağa və vəziyyətin parametrlərini yazılı şəkildə qeyd etməyə məcbur edir. Bununla belə, idarəolunmaz sənədlər axınının qarşısını almaq üçün heç bir şəkildə hər bir məlumat mübadiləsi yazılmamalıdır.

İkinci mərhələni qablaşdırma əməliyyatı kimi düşünsəniz daha başa düşüləndir. Bir çox həqiqətən yaxşı məhsullar istehlakçının eyni zamanda aydın və cəlbedici görəcəyi şəkildə qablaşdırılana qədər satılmır. Eynilə, böyük ideyaları olan bir çox insanlar onları simvollara kodlaşdıra və alıcı üçün mənalı və cəlbedici olan kanallara yerləşdirə bilmirlər. Bu baş verdikdə, ideya çox dəyərli olsa da, çox vaxt “satış” tapmır.

Yayım. Üçüncü mərhələdə göndərən mesajı alıcıya çatdırmaq üçün kanaldan istifadə edir. Söhbət bir çox insanın səhvən ünsiyyət prosesi kimi qəbul etdiyi mesajın fiziki ötürülməsindən gedir. Eyni zamanda, gördüyümüz kimi, ünsiyyət başqa bir insana fikirləri çatdırmaq üçün keçməli olan ən vacib mərhələlərdən yalnız biridir.

Deşifrə göndərənin simvollarının alıcının düşüncələrinə tərcüməsidir. İdeya tərtib edərkən göndəricinin seçdiyi simvollar alıcı üçün tamamilə eyni məna daşıyırsa, sonuncu göndərənin nə demək istədiyini dəqiq biləcək. Əgər ideyaya reaksiya verməyə ehtiyac yoxdursa, informasiya mübadiləsi prosesi bununla da bitə bilər.

Bununla belə, bir sıra səbəblərə görə, alıcı mesaja göndərənin başındakından bir qədər fərqli məna verə bilər. Beləliklə, məlumat mübadiləsi o zaman effektiv hesab edilməlidir ki, alıcı göndərənin ondan gözlədiyi hərəkətləri yerinə yetirməklə ideyanı başa düşdüyünü nümayiş etdirir.

Əlaqə

Əlaqə olduqda, göndərən və qəbul edən rolları dəyişir. Alıcı göndəriciyə çevrilir və əksinə. Beləliklə, bütün dövr yenidən təkrarlanır, lakin fərqli bir istiqamətdə.

Əlaqə idarəetmə məlumat mübadiləsinin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Bir sıra tədqiqatlara görə, birtərəfli mübadilə ilə (əks əlaqəsi olmayan) ilə müqayisədə ikitərəfli məlumat mübadiləsi (əlaqə imkanları ilə), daha yavaş olsa da, stressi effektiv şəkildə aradan qaldırır, daha dəqiqdir və mesajların düzgün təfsirinə inamı artırır. . Bu, müxtəlif mədəniyyətlərdə təsdiqlənmişdir.

Şəkil 4 – Əlaqə və səs-küyü olan bir sistem kimi məlumat mübadiləsi prosesi

Səs-küy - mesajın mənasını təhrif etməklə ünsiyyət prosesinə hər hansı müdaxilə . Effektiv ünsiyyət hər iki tərəfə səs-küyün qarşısını almağa imkan verən əks əlaqə ilə əhəmiyyətli dərəcədə gücləndirilir. Ünsiyyətdə maneələrə səbəb ola biləcək səs-küy mənbələri dildən (şifahi və ya şifahi olmayan) qavrayışdakı fərqlərə qədər müxtəlifdir. Səs-küy kodlaşdırma və dekodlaşdırma proseslərinin mənasını, rəhbər və tabeçiliyində olan təşkilati statusdakı fərqlərə dəyişə bilər ki, bu da məlumatı dəqiq çatdırmağı çətinləşdirə bilər.

Müəyyən səs-küylər həmişə mövcuddur, buna görə də məlumat mübadiləsi prosesinin hər mərhələsində mənada müəyyən təhriflər baş verir. Səs-küyün mövcudluğuna dair nümunələr: tələffüzdə səs səhvləri; rabitə xətlərində təhriflər; dil səhvləri və s. Biz adətən səs-küyü kəsib mesajımızı çatdırırıq. Bununla belə, yüksək səs-küy səviyyələri bəzən nəzərəçarpacaq məna itkisinə səbəb olur və məlumat mübadiləsi yaratmaq cəhdini tamamilə blok edə bilər. Şəkil 4-də mübadilə prosesi diaqram şəklində təqdim olunur.

1.4 Rabitə şəbəkələri və üslubları

Rabitə şəbəkələri – bu, informasiya axınlarından istifadə etməklə müəyyən şəkildə ünsiyyət prosesində iştirak edən şəxslərin əlaqəsidir (şəkil 5). Bu zaman fərdlər deyil, onlar arasındakı ünsiyyət münasibətləri nəzərə alınır. Rabitə şəbəkəsi iki və ya daha çox şəxs arasında mesaj və siqnal axınını əhatə edir. O, mesajın mənasının və ya mənasının uğurla çatdırılıb-ötürülməməsindən çox, təşkilatın bu axınların nümunələrinə diqqət yetirir.

Liderin yaratdığı şəbəkə şaquli, üfüqi və diaqonal birləşmələrdən ibarətdir. Şaquli əlaqələr rəhbərdən tabeçiliyə qədər rəhbərlik xətti boyunca qurulur. Üfüqi əlaqələr fərdlər və ya təşkilatın bərabər səviyyəli hissələri arasında əlaqələrdir: menecer müavinləri, şöbə müdirləri, tabeliyində olanlar arasında. Diaqonal əlaqələr digər yuxarılar və digər tabeliyində olanlarla əlaqələrdir. Bu əlaqələrin şəbəkəsi təşkilatın strukturunu yaradır. Formal təşkilati strukturun məqsədi kommunikasiya axınlarını düzgün istiqamətə yönəltməkdir. Təşkilatda rabitə şəbəkəsinin inkişaf etdirilməsi imkanları şöbələrin ölçüsü ilə məhdudlaşır. Qrupun ölçüsü arifmetik irəliləyişdə artırsa, mümkün ünsiyyət əlaqələrinin sayı artır. Buna görə də on iki nəfərlik qrupda rabitə şəbəkəsi üç nəfərlik qrupa nisbətən daha müxtəlif və mürəkkəbdir.

Rəsm

Şəkil 5 – Təşkilatda qrup rəhbərinin şəxsiyyətlərarası ünsiyyət şəbəkəsi

Eyni və ya müxtəlif ölçülü qruplar üçün rabitə şəbəkələrinin nümunələri mövcuddur (Şəkil 6). Dairə tipli şəbəkələrdə qrup üzvləri yalnız onlara yaxın olanlarla məlumat mübadiləsi edə bilərlər. Təkər şəbəkələri formal, mərkəzləşdirilmiş hakimiyyət iyerarxiyasına malikdir, burada tabeçiliyində olanlar öz rəhbərləri vasitəsilə bir-biri ilə əlaqə saxlayırlar. Bu vəziyyətin obyektiv əsası “təkər”in mərkəzində olan şəxsin qrupun digər üzvlərinə nisbətən daha çox ünsiyyət əlaqələrinə malik olmasıdır. O, daha çox mesaj alır, digər qrup üzvləri tərəfindən daha çox liderlik funksiyalarını yerinə yetirən şəxs kimi tanınır, digər qrup üzvlərinə daha çox sosial təsir göstərir, adətən məlumatın ötürülməsi üçün daha çox məsuliyyət daşıyır və problemin həllini digərlərinə nisbətən daha çox yekunlaşdıracağı gözlənilir. .

Üç nəfərlik qrup

"Təkər" "Bütün kanal" "Spinner"

Dörd nəfərlik qrup

"Təkər" "Zəncir" "Omnikanal"

Beş nəfərlik qrup

"Təkər" "Y" "Dairə"

“Omnichannel” “Zəncirvari X” “Alfa”

"zəncir"

Şəkil 6 – Qruplarda rabitə şəbəkələrinin nümunələri

Oxşar mənzərə “Y” tipli şəbəkələrdə də müşahidə olunur. Belə şəbəkələr mərkəzləşdirilmiş adlanır və sadə problemlər həll olunarsa effektiv ola bilər. Güc iyerarxiyasının başqa bir növü, üfüqi əlaqələrin göründüyü "zəncir" tipli şəbəkələrlə təmsil olunur - mərkəzsizləşdirmə elementi. “Omnichannel” şəbəkələri tamamilə mərkəzləşdirilməmiş qrupları təmsil edir. Onlar mürəkkəb problemlərin həllində hər kəsin iştirakının tələb olunduğu hallar üçün xarakterikdir. Bu yanaşmaya açıq ünsiyyət də deyilir.

Təşkilatda güc və nəzarət əlaqələrini başa düşmək üçün rabitə şəbəkələrinin növlərini bilmək xüsusilə vacibdir. Məlumdur ki, məlumatı gizlətmək və ya mərkəzləşdirmək güc münasibətlərini qoruyur.

Qrup və ya təşkilatda iş yerlərinin və insanların qarşılıqlı asılılığının xarakteri daha effektiv rabitə şəbəkəsinin növünü müəyyən edir. Sadə qarşılıqlı asılılıq mərkəzləşdirilmiş şəbəkələrdən istifadə etməyə imkan verir. Kompleks qarşılıqlı asılılıq mərkəzləşdirilmiş şəbəkələrdən istifadə etməyə imkan verir. Lakin mürəkkəb şəbəkə sadə problemi həll etməyə bilər.

Ünsiyyət üslubları - bunlar fərdin başqaları ilə ünsiyyət qurmağa üstünlük verdiyi yollardır. İnsanlararası ünsiyyətdə insanların istifadə etdiyi bir çox fərqli üslub var; Bu üslubları müəyyən etmək üçün də bir çox yanaşma var. Üslubları bilmək, necə davranacağını və müəyyən bir üslubla əlaqəli davranışdan nə gözlədiyini müəyyən etməyə kömək edir.

Şəxslərarası ünsiyyətin ölçülməsi üçün ünsiyyətdə birtərəflilik və əks əlaqədən istifadə kimi iki dəyişən əsas götürülə bilər. Birincisi, onlardan cavab almaq üçün özümüzü ünsiyyətdə nə dərəcədə təqdim etdiyimizi, xüsusən də bizi və hərəkətlərimizi necə qəbul etdiklərini göstərən bir cavabı əhatə edir. İkinci ölçü insanların ünsiyyət məqsədləri üçün əks əlaqədən istifadə etmək üçün motivasiya dərəcəsini ölçür. Bu əsasda birinci ölçünün şaquli, ikinci ölçüsünün isə üfüqi şəkildə çəkiləcəyi bir matris quraraq, biz şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin beş üslubunu ayırd edə bilərik (Şəkil 7).

Birtərəflilik

rabitə

Aşağı

Aşağı Əlaqədən istifadə Yüksək

Şəkil 7 – Ünsiyyət üslubları

1-ci kvadrantda fərdin ünsiyyət tərzi özünü təqdimat kimi müəyyən edilə bilər. Bu üslub özünü başqalarına təqdim etmək istəyinin yüksək olması və bu üslubdan istifadə edən fərddən rəy alma səviyyəsinin aşağı olması ilə xarakterizə olunur. Bu vəziyyətdə özünü təsvir ortadan maksimuma qədər ölçülür. Fərd bunu edir və bununla da davranışına reaksiya vermək üçün diqqəti özünə yönəldir. Təəssüf ki, təsvir olunan üslub başqalarının reaksiyasının tez-tez lazımi rəy olmadan qalmasından əziyyət çəkir. Davranışına başqalarının reaksiyasını çox yaxından qəbul edərək, bu üslubdan istifadə edən bir şəxs ünsiyyət quran tərəflər arasında effektiv əlaqələrin qurulmasına kömək etməyən cilovlanmamış emosiyalar göstərə bilər.

2-ci kvadratda fərdin ünsiyyət tərzi özünü həyata keçirmə kimi müəyyən edilir və özünü təqdim etmənin maksimum dərəcəsi və əks əlaqənin maksimum səviyyəsi ilə xarakterizə olunur. İdeal şəraitdə bu üslub arzuolunandır, lakin situasiya faktorları (təşkilati siyasət, status fərqləri və s.) bu üslubun sahibi olan şəxsi ondan imtina etməyə sövq edə bilər.

3-cü kvadratda ünsiyyət tərzi özünü izolyasiya ilə xarakterizə olunur, yəni. eyni zamanda aşağı səviyyədə özünü təqdimetmə və aşağı rəy səviyyəsi. Bu zaman fərd, sanki, özünü təcrid edir, başqalarının onu tanımasına imkan vermir. Bu üslubdan tez-tez "introverts" - fikirlərini daha çox daxilə çevirməyə meylli insanlar istifadə edirlər. Bu üslubun ifrat təzahürü başqalarına qarşı öz fikirlərini, fikirlərini, meyllərini və hisslərini gizlətməkdir.

4-cü kvadrantda ünsiyyət tərzi özünümüdafiə ilə əlaqələndirilir və matrisdən göründüyü kimi, özünü təqdim etmənin aşağı dərəcəsi və yüksək əks əlaqə ilə xarakterizə olunur. Başqalarını daha yaxşı tanımaq və ya onları daha düzgün qiymətləndirmək üçün geniş istifadə olunur. Tipik olaraq, bu üslub başqalarına çox açıq olmayan, lakin onları müzakirə etməyi sevən şəxslər tərəfindən istifadə olunur. Onlar özləri haqqında eşitməyi sevirlər, lakin öz keyfiyyətlərini, xüsusən də pislərini başqaları ilə müzakirə etməyi sevmirlər.

Matrisin ortasında, başqaları da eyni şeyi edərsə, özlərini "satan" şəxslər var. Bu üslub “özünü sövdələşmə” adlanır və şəxslərarası ünsiyyət prosesində mülayim özünü təqdimetmə və mülayim rəy mübadiləsi ilə xarakterizə olunur.

Adı çəkilən ünsiyyət üslublarından hər hansı birinin daha çox üstünlük verdiyini düşünmək yanlışdır. Effektiv ünsiyyət təcrübəsi göstərir ki, fərdin özünü dərk etdiyi üslub daha arzuolunandır və daha çox situasiyada istifadə olunur. Digər üslublardan istifadə ilə əlaqədar olaraq, effektiv rəyin çətinliklərini başa düşmək, özünü təqdim etmək və başqalarını dinləmək bacarığı vacibdir.

1.5 Şəxslərarası ünsiyyət və maneələr

Menecer vaxtının 50% -dən 90% -ə qədərini danışmağa sərf edir, buna görə də biz burada birbaşa şəxslərlərarası ünsiyyəti vurğulayırıq.

Şəxslərarası maneələrlə bağlı müzakirəmiz aşağıdakılara yönəldilmişdir:

1) qavrayış;

2) semantika;

3) şifahi olmayan məlumat mübadiləsi;

4) keyfiyyətsiz rəy;

5) zəif dinləmə.

Qavrama maneələri

Lider qavrayış prosesini başa düşməlidir, çünki “fərd üçün reallığı” müəyyən edən bu prosesdir. İnsanlar ətraflarında baş verənlərə deyil, baş verən kimi qəbul edilənlərə reaksiya verirlər. İnformasiya mübadiləsi prosesində qavraya təsir edən bəzi amillərin nəzərə alınması qavrayışın yaratdığı maneələri operativ şəkildə aradan qaldırmaqla kommunikasiyaların effektivliyinin azalmasının qarşısını almağa imkan verir.

Göndərən və alıcının səlahiyyət sahələri, mühakimə əsasları arasındakı ziddiyyət səbəbindən bu maneələrdən biri yaranır. İnsanlar təcrübələrindən asılı olaraq eyni məlumatları fərqli şəkildə şərh edə bilərlər. Məsələn, pərakəndə satış təşkilatında satış menecerləri mağaza sahəsini ən yaxşı şəkildə necə təmizləmək barədə fərqli fikirlərə malik ola bilərlər. İstehsal təşkilatında marketoloqlar hesab edə bilərlər ki, məhsulun genişləndirilməsi yolu ilə satışın artırılması məhsulun daha çox standartlaşdırılması yolu ilə istehsal xərclərinin azaldılmasından daha vacibdir. Eyni zamanda, istehsal adamları əks nöqteyi-nəzərdən məlumat mübadiləsi üçün fikirlər yarada və fikirlər yarada bilərlər. Xəstəxana işçiləri və xəstəxana administratorları xərclərin azaldılması və ya tibbi xidmətin keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün əlavə resursların ayrılması üçün əməliyyat səmərəliliyinin artırılması zərurəti ilə bağlı müxtəlif mühakimə əsaslarına malik ola bilərlər.

İnsanların maraq dairəsindən, ehtiyaclarından, emosional vəziyyətindən və xarici mühitdən asılı olaraq məlumatın seçmə qavranılmasının səbəbi mühakimə əsasları arasında uyğunsuzluq ola bilər. Bu xüsusiyyət məlumat mübadiləsi üçün çox vacibdir. Buradan belə nəticə çıxır ki, insanlar bir çox hallarda aldıqları mesajın yalnız bir hissəsini fiziki mənada qavrayırlar. Təşkilatların məlumat ötürməkdə çətinlikləri insanların aldıqları mesajları necə şərh etmələri ilə əlaqədardır. Nəticədə, göndərici tərəfindən kodlaşdırılan fikirlər təhrif edilə və tam başa düşülə bilməz.

Təcrübə və ya əvvəllər öyrənilmiş anlayışlarla ziddiyyət təşkil edən məlumatlar çox vaxt bu təcrübələrə və ya konsepsiyalara uyğun olaraq ya tamamilə rədd edilir, ya da təhrif edilir. Tədqiqatlar insanların təşkilati problemləri öz spesifik funksiyaları əsasında formalaşan mülahizələr çərçivəsində qəbul etmə meylinin olduğunu təsdiqlədi.

Ünsiyyət prosesində qavrama çətinliklərinin digər səbəbi insanların sosial münasibətlərinin yaratdığı maneələrin olmasıdır. Müəyyən insanlar və ya şöbələrlə pis təcrübəniz varsa, insanların münasibəti məlumat axınına təsir göstərə bilər. Tutaq ki, məsələn, şirkətin işçilərindən biri müştəri xidmətinin yaxşılaşdırılması təklifi ilə gəlir. Daha sonra onunla sonuncu məlumat mübadiləsi zamanı onun əyləncə xərclərinin həddi aşması tendensiyası müzakirə olunub. Əvvəlki söhbət zamanı ona qarşı formalaşmış ola biləcək mənfi münasibətə görə onun fikrinin tam eşidilməyəcəyi tamamilə mümkündür. O da ola bilər ki, o, perspektivli şəxsi şərab yeməyinə dəvət edərək əyləncə xərclərini şişirdib. Bəlkə də o, bu yolla satış şöbəsinin satış həcmini xeyli artıra biləcəyinə inanırdı. Əyləncə xərclərinə dair məhdudiyyətlərlə bağlı mövqe aşağıdakılara qədər qaynarsa: "həddini aşmaq həmişə ayrılan vəsaitlərə nəzarətin zəif olduğunu göstərir", o zaman, çox güman ki, işlərin vəziyyətinə dair fikirləri başa düşülməyəcək. Məlumat mübadiləsinin bu iki halı tabeçiliyində olan və müdir arasında pis münasibətlərin başlanğıcı ola bilər.

Bu misal kommunikasiya mühitinin menecerlə tabeçiliyində olan münasibətlərə təsirini göstərir. Bu əlaqələr müxtəlif qarşılıqlı təsirlərdə və informasiya mübadiləsində hər bir fərdin digərinə münasibətdə necə hərəkət etməsindən asılı olaraq formalaşır. İki insan arasındakı təmasların tezliyi və gələcəkdə hər birinin digərinə münasibətdə seçəcəyi ünsiyyət tərzi nəticədə yaranan münasibətlərin müsbət və ya mənfi tonundan asılı olacaq. Başqaları ilə münasibətlərdə müsbət ab-hava yaratmayan lider gələcəkdə işçilərlə məhdud məlumat mübadiləsi alacaq. Zamanla inamsızlıq, antaqonizm və özünümüdafiə mühiti yarana bilər. Tədqiqatlara görə, etimad mühiti məlumat axınını və təşkilatdakı insanlar arasında mübadilə edilən məlumatların dəqiqliyini artırır. Bir araşdırma göstərdi ki, menecerlər öz işçiləri ilə açıq və dürüst olduqda, ikincilər birincisi ilə məlumat mübadiləsində eyni şəkildə cavab verəcəklər. İnformasiya mübadiləsində iştirak edən bir və ya hər iki şəxsin açıqlığı nə qədər yüksək olarsa, əlaqədən məmnunluq da bir o qədər çox olar.

Semantik maneələr

Bu fəslin əvvəlində qeyd etdik ki, ünsiyyətin məqsədi mübadilə edilən məlumatın başa düşülməsini təmin etməkdir, yəni. mesajlar. İnformasiya əlaqəsinə girərək və simvollardan istifadə etməklə biz informasiya mübadiləsinə və onun başa düşülməsinə nail olmağa çalışırıq. İstifadə etdiyimiz simvollara sözlər, jestlər və intonasiya daxildir. İnsanların ünsiyyət prosesində istifadə etdikləri bu simvollardır. Göndərən mesajı şifahi və şifahi olmayan simvollarla kodlayır. Bu müzakirədə bizim diqqətimiz sözlərin simvol kimi istifadəsi ilə bağlı problemlər üzərindədir.

Semantika- dil vahidlərinin mənaları ilə məşğul olan dilçiliyin bir sahəsi. Sözlər (simvollar) müxtəlif insanlar üçün müxtəlif mənalara malik ola bildiyindən, kiminsə ünsiyyət qurmaq niyyətində olduğu məlumatı qəbul edən şəxs tərəfindən mütləq eyni şəkildə şərh və başa düşülməyəcəkdir. Rus dilinin izahlı lüğətində 75.000 söz üçün 300 min mümkün tərif, belə sadə sözün 17 mənası verilmişdir. keçir. Məsələn, “son” sözü dənizçi tərəfindən yanalma ipi, sürücü tərəfindən isə yolun sonu kimi şərh edilə bilər. Bir dərzi üçün bu parça parçasıdır. Daha ümumi məna da var - tam uğursuzluq, çökmə.

Anlaşılmazlıqlar tez-tez semantik dəyişikliklərdən qaynaqlanır, çünki bir çox hallarda zəhərləyicinin simvola təyin etdiyi dəqiq məna heç də aydın deyil. Rəhbərin tabeçiliyinə hesabatın adekvat göründüyünü söyləməsi onun tam və məqsədə uyğun olduğunu ifadə edə bilər. Bununla belə, tabeliyində olan şəxs "adekvat" sözünü deşifrə edərək hesabatın orta səviyyədə olduğunu və əhəmiyyətli təkmilləşdirməyə ehtiyacı olduğunu bildirə bilər.

Simvolun özünəməxsus, özünəməxsus mənası yoxdur. Simvolun mənası təcrübə vasitəsilə açılır və ondan asılı olaraq dəyişir Kontekst, simvolun istifadə edildiyi vəziyyət. Hər bir insanın öz təcrübəsi olduğundan və hər bir məlumat aktı müəyyən dərəcədə yeni bir vəziyyət olduğundan, heç kim başqalarının bizim ona verdiyimiz simvola eyni mənanı verəcəyinə tam əmin ola bilməz.

Semantik çətinliklər insanların simvol qruplarına məna təyin etmə tərzindəki fərqlərdən də yarana bilər. Bunun ünsiyyət üçün böyük təsiri var. Məsələn, tabeçiliyə “Fürsət tapan kimi bunu et” desəniz, əslində nə demək istəyirsiniz: “mümkün qədər tez” və ya “vaxtınız olanda”? Yaxud, məsələn, menecer hərtərəfli hesabat istədiyini deyir, əslində “ətraflı hesabat” sözləri nə deməkdir? Əgər siz tabeçiliyinizə “Hər hansı bir problem yaranarsa, mütləq mənimlə əlaqə saxlayın” desəniz, tabeliyində olan şəxs müdirin “problemlər” dedikdə tam olaraq nə demək istədiyini başa düşəcəkmi? Bu misalda tabeçiliyə problemlərin olması pis bir şey kimi hiss etdirərək əlavə bir mürəkkəblik yarana bilər. Nəticədə, menecer gözlənilən və ya mövcud problemlər haqqında məlumatı mümkün qədər tez almağı vacib hesab etməsinə baxmayaraq, həqiqətən problemlər yarandıqda menecerlə əlaqə saxlamaya bilər. Araşdırmalar göstərib ki, işçilər və menecerlər, eləcə də müxtəlif səviyyəli liderlər təşviq, kvota, əməkdaşlıq və büdcə kimi sözlərə fərqli mənalar verirlər.

Gördüyünüz kimi, bir təşkilatın işçiləri ilə səmərəli məlumat mübadiləsi aparmaq üçün menecerlər istifadə etdikləri sözlərin əsl mənasını anlamalı və rəhbərliyin istifadə etdiyi sözlərə qoyulan mənanın başa düşülməsinə nail olmalıdırlar.

Semantik maneələr çoxmillətli mühitlərdə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün ünsiyyət problemləri yarada bilər. Təsəvvür etdiyiniz kimi, mədəni fərqlərin yaratdığı semantik maneələr işgüzar danışıqlara ciddi şəkildə mane ola bilər.

Şifahi olmayan ünsiyyət və maneələr

Şifahi simvollar (sözlər) çatdırılmalı olan fikirləri kodlaşdırmaq üçün əsas vasitəmiz olsa da, mesajları çatdırmaq üçün şifahi olmayan simvollardan da istifadə edirik. Şifahi olmayan ünsiyyət sözlərdən başqa hər hansı simvoldan istifadə edir. Çox vaxt şifahi olmayan ünsiyyət şifahi ünsiyyətlə eyni vaxtda baş verir və sözlərin mənasını artıra və ya dəyişdirə bilər. Baxış mübadiləsi, təbəssüm və bəyənməmə ifadələri kimi üz ifadələri, çaşqınlıq içində qaldırılmış qaşlar, canlı və ya sabit baxışlar, bəyənmə və ya bəyənməmə baxışları şifahi olmayan ünsiyyətin nümunələridir. Barmağın göstərici kimi istifadə edilməsi, əli ilə ağzı örtməsi, toxunması və maraqsız duruş da mənasını çatdırmağın qeyri-şifahi üsullarıdır.

Son zamanlar şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin bu sahəsi alimlərin və mütəxəssislərin diqqətini getdikcə daha çox cəlb edir. Fakt budur ki, şifahi mesajların əksəriyyətinin təsirini qeyri-verbal məlumat yaradır: 38% - səs tonu və 55% - üz ifadəsi, duruş və jest. Buradan belə nəticə çıxır ki, sözlərə yalnız 7% qalıb. Bu xüsusilə göndərənin şifahi hissəsinin ziddiyyətli olduğu hallarda doğrudur. Belə bir vəziyyətdə alıcı mesajın mənasını anlamaq üçün daha çox şifahi olmayan hissəyə güvənir. Şifahi olmayan ünsiyyətin əsas növləri Cədvəl 1-də göstərilmişdir.

Cədvəl 1 - Şifahi olmayan ünsiyyət

Semantik maneələr kimi, şifahi olmayan məlumatların mübadiləsində mədəni fərqlər də anlaşma üçün əhəmiyyətli maneələr yarada bilər.

1.6 Təşkilati kommunikasiyalar və onlara maneələr

Şəxslərarası məlumat mübadiləsi prosesinin və ünsiyyət bacarıqlarının təkmilləşdirilməsi üsullarının başa düşülməsi menecerin idarəetmə fəaliyyətinin səmərəliliyinin artmasına kömək etməlidir. Bununla belə, menecer şəxslərarası ünsiyyətdən əlavə, təşkilatda məlumat mübadiləsinə maneələr və bu cür paylaşmanın təkmilləşdirilməsi üsulları haqqında anlayışa malik olmalıdır.

Bu yarımbölmədə təşkilati kommunikasiyalar üçün maneələrə baxacağıq.

Mesajların təhrif edilməsi

İnformasiya təşkilat daxilində yuxarı və aşağı hərəkət etdikdə mesajların mənası bir qədər təhrif olunur. Bu təhrif bir sıra səbəblərə görə ola bilər. Şəxslərarası əlaqələrdə çətinliklər yaranarsa, əvvəllər müzakirə edildiyi kimi, mesajlar istəmədən təhrif edilə bilər. Hər hansı menecer mesajla razılaşmadığı halda, qəsdən təhrif oluna bilər. Bu halda, menecer mesajı elə dəyişdirir ki, məna dəyişikliyi onun maraqlarına uyğun olsun.

Mesajın korlanması səbəbindən məlumat mübadiləsi problemləri filtrləmə ilə də yarana bilər. Filtrləmə anlayışları təşkilatda və ya şöbədə mesajların yuxarı, aşağı və ya səviyyədən səviyyəyə keçdiyi zaman onları təhrif etmək meylini ifadə edir. Təşkilatda mesajları süzgəcdən keçirməyə ehtiyac var ki, yalnız ona aid olan mesajlar təşkilatın və ya şöbənin bir səviyyəsindən digər səviyyəsinə göndərilsin. İnformasiya axınını sürətləndirmək və ya mesajı daha aydın etmək üçün təşkilatın müxtəlif hissələrinə mesajlar göndərilməzdən əvvəl müxtəlif məlumat hissələri ümumiləşdirilməli və sadələşdirilməlidir. Məhz menecerlər hansı mesajların göndəriləcəyini müəyyən etdiyi üçün, insanlar arası təmaslarda hər cür maneələr bəzi mesajların aradan qaldırılmasına, digərlərinə isə vurğunun verilməsinə səbəb ola bilər. Bu cür seçim mühüm məlumatın təşkilatın başqa sektoruna çatmamasına və ya məzmunun əhəmiyyətli dərəcədə təhrif olunmaqla oraya daxil olmasına səbəb ola bilər. Bir araşdırmaya görə, direktorlar şurası tərəfindən göndərilən məlumatların yalnız 63%-i vitse-prezidentlərə, 40%-i mağaza müdirlərinə, 20%-i isə işçilərə çatmışdır.

Təşkilat səviyyələri arasında uyğunsuz statuslar səbəbindən yuxarıya göndərilən mesajlar təhrif edilə bilər. Yüksək səviyyəli menecerlər daha yüksək statusa malikdirlər, ona görə də onları yalnız müsbət qəbul edilən məlumatlarla qidalandırmaq meyli ola bilər. Bu, tabeliyində olan şəxsin rəhbərə pis xəbər vermək istəmədiyi üçün potensial və ya mövcud problem barədə rəhbərə məlumat verməməsi ilə nəticələnə bilər. Bundan əlavə, tabeliyində olanlar tez-tez liderdən razılıq istədikləri üçün ona yalnız eşitmək istədiklərini deyə bilərlər. Araşdırmalar göstərib ki, status fərqləri informasiya mübadiləsinin keyfiyyətinə güclü təsir göstərir. Bundan əlavə, yuxarıya gələn məlumatların pisləşməsinin səbəbi, hətta orta səviyyəli menecerlərin tabeliyində olan məlumatlarla müqayisədə, yuxarı səviyyələrdən gələn mesajlara diqqətinin artması ilə əlaqələndirilə bilər. İşçilərin təhvil verilməsinə mane olan digər səbəblər cəza qorxusu və faydasızlıq hissi ola bilər.

Məlumat yüklənməsi

İnformasiya mübadiləsinə maneələr həmçinin kommunikasiya kanallarının həddən artıq yüklənməsi nəticəsində yarana bilər. Daxil olan məlumatı emal etməklə məşğul olan və məlumat mübadiləsini davam etdirmək ehtiyacı olan menecer, yəqin ki, bütün məlumatlara effektiv reaksiya verə bilmir. Menecer daha az vacib məlumatları süzgəcdən keçirməyə və yalnız onun fikrincə ən vacib olanı tərk etməyə məcburdur; eyni şey məlumat mübadiləsinə də aiddir. Başqa bir maneə odur ki, insanın qısamüddətli yaddaşı fərdi olmayan müəyyən sayda personajları yadda saxlamağa qadirdir. Təəssüf ki, menecerin məlumatın əhəmiyyəti barədə anlayışı təşkilatdakı digər işçilərin anlayışından fərqli ola bilər.

Zəif təşkilati struktur

Çox səviyyəli idarəetmə olan bir təşkilatda məlumatın təhrif olunma ehtimalı artır, çünki hər bir sonrakı idarəetmə səviyyəsi mesajları tənzimləyə və filtrləyə bilər. Ən yaxşı idarə olunan Amerika şirkətlərindən bəziləri “az səviyyəli idarəetmə və nisbətən birbaşa rabitə kanalları” olan strukturlara keçdilər.

Komitələrin, işçi qrupların, ümumilikdə kadrların zəif tərkibi və istifadəsi, o cümlədən hakimiyyətin təşkili və tapşırıqların bölüşdürülməsi kommunikasiya problemlərinə səbəb ola biləcək aspektlərdəndir. Təşkilatın müxtəlif qrupları və ya şöbələri arasında olan münaqişələr də informasiya mübadiləsində problemlər yarada bilər. Demək olar ki, zəif tərtib edilmiş informasiya sistemi təşkilatda məlumat mübadiləsinin və qərar qəbulunun effektivliyini azalda bilər.

1.7 İnformasiya axınlarının tənzimlənməsi

Təşkilatın bütün səviyyələrində menecerlər özlərinin, rəhbərlərinin, həmkarlarının və tabeliyində olanların məlumat ehtiyaclarını təmsil etməlidirlər. Menecer həm də təşkilatdakı digər məlumat istehlakçıları kimi, onun informasiya ehtiyaclarının keyfiyyət və kəmiyyət aspektlərini qiymətləndirməyi öyrənməlidir. O, informasiya mübadiləsində nəyin “çox” və “çox az” olduğunu müəyyən etməyi bacarmalıdır. Sonra hesab edirik ki, məlumat ehtiyacları əsasən menecerin məqsədlərindən, qəbul etdiyi qərarlardan və işinin nəticələrini qiymətləndirmək üçün göstəricilərin xarakterindən, habelə şöbəsindən və tabeliyində olanlardan asılıdır.

İdarəetmə tədbirləri

İnformasiya axınının tənzimlənməsi menecerin məlumat mübadiləsini təkmilləşdirmək üçün edə biləcəyi bir neçə tədbirdən birinə misaldır. Başqaları da var. Məsələn, menecer planlaşdırılan dəyişiklikləri, yeni prioritetləri, işin bölüşdürülməsini və s. müzakirə etmək üçün bir və ya bir neçə tabeliyində olan işçilərlə qısa görüşlər keçirməyi təcrübə edə bilər. Menecer əvvəllər müzakirə edilmiş məsələləri nəzərdən keçirmək üçün bütün tabeliyində olan işçilərlə vaxtaşırı görüşlər keçirməyi seçə bilər. Bir çox təşkilatlar yüksək səviyyəli menecerlərin bu həftəlik görüşlər keçirmələrini israr edirlər. Bir tabeliyində olan şəxs öz təşəbbüsü ilə menecer və ya həmkarları ilə görüşmək üçün oxşar hərəkətlər edə bilər. Bütün bu misallar informasiya prosesində nəzarətçi, distribyutor və mənbə rollarının xəritələşdirilməsinin mahiyyətini göstərir.

Planlaşdırma, həyata keçirmə və nəzarət informasiya mübadiləsinin yaxşılaşdırılması istiqamətində idarəetmə fəaliyyəti üçün əlavə imkanlar yaradır. Planlaşdırılanların daha səmərəli həyata keçirilməsi üçün zəruri olan yeni planların, strategiya variantlarının, məqsəd və tapşırıqların müzakirəsi və aydınlaşdırılması, qrafikə uyğun işlərin gedişinə nəzarət, belə nəzarətin nəticələrinə dair hesabatlar - bunlar rəhbərə tabe olan əlavə tədbirlərdir.

Əlaqə sistemləri

Geribildirim şəxslərarası ünsiyyəti yaxşılaşdıra biləcəyi dərəcədə, təşkilat daxilində yaradılan əks əlaqə sistemləri də o dərəcədə yaxşılaşa bilər. Bu sistemlər təşkilatda nəzarət və idarəetmə informasiya sisteminin bir hissəsini təşkil edir. Əlaqə sisteminin bir variantı müəyyən məsələləri müzakirə etmək üçün insanları təşkilatın bir hissəsindən digərinə köçürməkdir. Məsələn, Ford məhsulun keyfiyyəti ilə bağlı məsələləri müzakirə etmək üçün öz qərargahından işçilərini ölkə üzrə fabriklərə göndərir. Necə ki, şəhər meri müxtəlif dövlət proqramlarının normal icrasını təmin etmək üçün şəxsən rayonlara səfər edir və ya eyni məqsədlə öz adından bələdiyyə işçiləri göndərir. Təşkilatda əks əlaqə ehtiyacını nəzərə alaraq, bir kommunikasiya mütəxəssisi yazır: “Effektiv lider mesajların aşağıya enməsini və orada qəbul edilməsini təmin edən yaxşı düşünülmüş kommunikasiya sistemi yaradaraq, özü ilə tabeliyində olanlar arasında uçurum yaradır.” İşçilərin sorğusu rəy sistemi üçün başqa bir seçimdir. Bu cür sorğular menecerlərdən və işçilərdən sözün həqiqi mənasında yüzlərlə məsələ ilə bağlı məlumat əldə etmək üçün keçirilə bilər:

1) fəaliyyətlərinin məqsədlərinin onlara aydın şəkildə çatdırılması;

2) potensial və ya real problemlərlə üzləşirlər və ya üzləşə bilərlər;

3) işlərinə lazım olan düzgün və vaxtında məlumat alıb-almamalarını;

4) onların menecerinin təkliflərə açıq olub-olmaması;

5) onların işinə təsir edəcək qarşıdan gələn dəyişikliklər barədə onlara məlumat verilirmi.

Kolleksiya sistemləri təklif edin

Yuxarıya məlumat axınını asanlaşdırmaq üçün təkliflərin toplanması sistemləri hazırlanmışdır. Bütün işçilər təşkilatın fəaliyyətinin istənilən aspektinin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı fikirlər yaratmaq imkanına malikdirlər. Bu cür sistemlərin məqsədi aşağıdan yuxarıya doğru süzgəcdən keçmək və ya təklifləri görməməzlikdən gəlmək meylini azaltmaqdır.

Çox vaxt yuxarıda göstərilən sistem şikayət və təkliflər üçün qutular şəklində həyata keçirilir, burada şirkət əməkdaşları öz təkliflərini anonim şəkildə təqdim edə bilərlər. Təəssüf ki, bu seçim çox təsirli deyil, çünki təkliflərin nəzərdən keçirildiyini təsdiqləyən mexanizm, eləcə də təklifləri təşkilata fayda verən işçilər üçün stimullar çox vaxt yoxdur. Maddi stimul verən və ideyanın nə üçün həyata keçirildiyini aşkar edən mexanizmə malik proqramlar işçilərə öz təkliflərini qəbul etmə və ya rədd etmə səbəblərini anlamağa imkan verir. Bundan əlavə, işçilərin pul mükafatı almaq şansı var.

Təkliflərin toplanması üçün başqa sistem yarada bilərsiniz. Təşkilat şəxsi telefon şəbəkəsi və ya yardım xətləri yarada bilər ki, onun vasitəsilə işçilər anonim şəkildə zəng edə və tapşırıqlar və yüksəlişlərlə bağlı suallar verə bilərlər. Bəzən xəttdə verilən suallara dərhal cavab verən menecerlər olur. Cavablar ya birbaşa işçilərə göndərilir (sual anonim deyilsə) və ya bülletendə çap olunur.

Geribildirim sisteminin başqa bir variantı qarşılıqlı maraq doğuran məsələləri görüşən və müzakirə edən menecerlər və adi işçilər qrupunun yaradılmasını nəzərdə tutur.

İnformasiya bülletenləri və müasir informasiya texnologiyaları

Nisbətən böyük təşkilatlar bütün işçilər üçün məlumatları ehtiva edən aylıq bülletenlər dərc etməyə meyllidirlər. Bu aylıq xəbər bülletenlərinə rəhbərlik təkliflərini, işçilərin təhlükəsizliyi və sağlamlığına dair mövzuları, yeni müqaviləni və ya yaxın gələcəkdə istehlakçılara təqdim edilməsi planlaşdırılan yeni məhsul və ya xidmət növünü nəzərdən keçirən məqalələr daxil ola bilər. “Ayın işçisi” seçimi, təşkilatın yeni bölmələri və inkişaf perspektivləri, rəhbər işçilərə sıradan gələn suallara cavablar.

Video çəkiliş texnologiyası təşkilatlara informasiya kanalları yaratmaq üçün başqa bir vasitə verdi. Nəticə isə öz televiziya kanallarının və proqramlarının yaradılmasıdır.

İnformasiya texnologiyasındakı son nailiyyətlər təşkilatlarda məlumat mübadiləsini yaxşılaşdırmağa kömək edir. Fərdi kompüter artıq menecerlərin, köməkçi personalın və işçilərin göndərdiyi və qəbul etdiyi məlumatlara böyük təsir göstərmişdir. Elektron poçt işçilərə iş yerində fərdi kompüteri olan təşkilatdakı istənilən şəxsə yazılı mesaj göndərməyə imkan verir. Bu, telefon danışıqlarının ənənəvi olaraq tükənməz axını azaldır. Bundan əlavə, e-poçt müxtəlif ofislərdə, müxtəlif şəhərlərdə, hətta müxtəlif regionlarda və ölkələrdə yerləşən insanlar arasında effektiv ünsiyyət vasitəsidir. Telefon sistemlərindəki son yeniliklər bir şəxsə müxtəlif insanlara bir neçə mesaj göndərməyə və sonra orijinal mesajlara cavablar almağa imkan verir. Videokonfranslar zamanı müxtəlif yerlərdə, o cümlədən müxtəlif ölkələrdə insanlar bir-birinin üzünə baxaraq hər cür problemləri müzakirə edirlər.

Fəsil 2 Dina-Service MMC-də kommunikasiya sistemləri

2.1. Müəssisənin xüsusiyyətləri

“Dina-Servis” MMC əmlakın qiymətləndirilməsi və daşınmaz əmlak fəaliyyəti üzrə ixtisaslaşmış peşəkar təşkilatdır.

Cəmiyyət fevralın 1-də yaradılıb 2001-ci ildə Dina şirkətlər qrupunun bazasında peşəkar qiymətləndirmə və daşınmaz əmlak xidmətlərinin göstərilməsi məqsədi ilə. Hazırda şirkətlər qrupuna sığorta şirkəti, audit şirkəti, lizinq şirkəti və mühafizə şirkəti daxildir.

“Dina-Servis” MMC Rusiya bazarında dörd ildən artıqdır uğurla fəaliyyət göstərir, Ulyanovsk vilayətinin Əmlak Münasibətləri Departamentinin “Əmlakın və Biznesin Qiymətləndirilməsi” və Şəhər Əmlakı Komitəsinin müsabiqələrinin qalibi olmuşdur. 2003 və 2004-cü illərdə “Şəhər Əmlakının Qiymətləndirilməsi” üzrə İdarəetmə.

Şirkət müstəqil qiymətləndirmə aparmaq hüququ üçün Federal Əmlakın İdarə Edilməsi üzrə Federal Agentliyin 001185 saylı lisenziyası əsasında qiymətləndirmə xidmətləri göstərir.

Qiymətləndirmə fəaliyyətinin peşəkar məsuliyyəti ASC Hərbi Sığorta Şirkəti tərəfindən 2.000.000 rubl məsuliyyət limiti ilə sığortalanır.

Daşınmaz əmlak fəaliyyətinin peşəkar məsuliyyəti 1.000.000 rubl məsuliyyət limiti ilə İnqosstrax ASC tərəfindən sığortalanır.

Müəssisə müştərilərlə fəaliyyətini müqavilə münasibətləri əsasında qurur və müəssisənin Nizamnaməsində nəzərdə tutulmuş vəzifə və funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün qanunla müəyyən edilmiş qaydada onların qarşısında məsuliyyət daşıyır. Təşkilat öz fəaliyyətində Rusiya Federasiyasının qanunvericiliyini, regional administrasiyanın əmrlərini, habelə müəssisənin nizamnaməsini rəhbər tutur.

Ümumiyyətlə, Ulyanovsk və Ulyanovsk vilayətində qiymətləndirmə xidmətləri bazarından danışsaq, burada vəziyyət müəssisə üçün ən əlverişli deyil. O, formalaşır və doymağa yaxındır. Rəqabət çox yüksəkdir. Rayonda 30-dan çox qiymətləndirmə təşkilatı fəaliyyət göstərir.

“Dina-Servis” MMC Rusiyada qiymətləndiricilərin peşəkar birliyi olan Rusiya Qiymətləndiricilər Cəmiyyəti (ROO) tərəfindən akkreditə olunub. ROO ilə akkreditasiya xidmətlərin keyfiyyətinin təminatıdır.

“Dina-Servis” MMC Ulyanovskda Daşınmaz Əmlak Bazarı Peşəkarları İttifaqının üzvüdür və Rusiya Rieltorlar Gildiyasının üzvüdür.

Bu təşkilat aşağıdakı məqsədlərə çatmaq üçün təşkil edilir və fəaliyyət göstərir:

- Mənfəət əldə etmək;

– istehlakçıların tələbatının ən tam və keyfiyyətli ödənilməsi;

- bu təşkilatın işçilərinin ehtiyaclarının ən tam şəkildə ödənilməsi.

Təşkilatın məqsədi, məncə, işçilərinin məqsədləri ilə üst-üstə düşür: təşkilat mümkün qədər çox qazanc əldə etməlidir və bu, işçilər üçün vacibdir, çünki onların əmək haqqının ölçüsü birbaşa təşkilatın mənfəətindən asılıdır. . Heç kimə sirr deyil ki, məhz bu mənfəətin əldə edilməsi kollektivin uğurlu əməyi ilə təmin edilir və Şirkət rəhbərliyi bunu çox yaxşı başa düşür.

İşçilər öz iş fəaliyyətlərində müasir texnologiya və metodlardan istifadə edirlər. Amma işçilərin hazırlığı zəif inkişaf etdirilir və heç bir təlim keçirilmir. Təşkilatın kadrları ümumiyyətlə yüksək ixtisaslıdır, lakin məhdud iş təcrübəsi olan gənclər də işə götürülür.

“Dina-servis” MMC-nin baş direktoru Nizamnamə əsasında fəaliyyət göstərən Maksim Nikolayeviç Povtarevdir.

“Dina-Servis” MMC əmlakın və daşınmaz əmlakın qiymətləndirilməsi və yenidən qiymətləndirilməsi üzrə xidmətlərin tam spektrini təqdim edir, o cümlədən:

daşınmaz əmlakın dəyərinin qiymətləndirilməsi (alqı-satqı, icarə, təminatla kreditləşmə, sığorta, nizamnamə kapitalına töhfə və digər zəruri hallarda);

Torpağın və təbii ehtiyatların dəyərinin qiymətləndirilməsi;

Yarımçıq tikintinin dəyərinin qiymətləndirilməsi;

Maşınların, avadanlıqların, nəqliyyat vasitələrinin, hava və dəniz gəmilərinin, daxili naviqasiya gəmilərinin dəyərinin qiymətləndirilməsi;

Ehtiyatların qiymətləndirilməsi;

əqli fəaliyyətin nəticələrinin, qeyri-maddi aktivlərin, kommersiya dəyəri olan məxfi məlumatların dəyərinin qiymətləndirilməsi;

Əmlak kompleksləri kimi səhmlərin, qiymətli kağızların, payların, nizamnamə kapitalındakı payların, müəssisələrin dəyərinin qiymətləndirilməsi;

Debitor borcların, borcların, veksellərin dəyərinin qiymətləndirilməsi;

yaşayış və qeyri-yaşayış sahələrinin alqı-satqısı;

Mənzil və kommersiya daşınmaz əmlakının icarəsi;

Sənədlərin, o cümlədən torpaq hüquq sənədlərinin hazırlanması;

Dina-Service MMC Ulyanovsk, st. Lenina, 63. Şəhərin mərkəzi küçəsində yerləşmə müştərilər və tərəfdaşlar üçün çox əlverişlidir.

Təşkilatın müştəriləri bunlardır:

Ulyanovsk Şəhər Əmlak İdarəetmə Komitəsi;

federal əmlakın idarə edilməsi üzrə ərazi orqanı;

ASC Aviastar-SP;

Bələdiyyə Unitar Müəssisəsi Mənzil Kommunal Təsərrüfatı Krasnı Gülay;

PA Undorovsky mineral su zavodu "Volzhanka";

"Yüksək Texnologiyalar" ASC;

Yukos Oil Company;

"Vodokanal" ASC;

"İnzenskaya Mebel Fabriki" ASC;

ASC OKB İskra;

"İskra Zavodu" ASC;

"Kometa" ASC;

"Ulyanovsk Universiteti" Ali Peşə Təhsili Dövlət Təhsil Müəssisəsi;

"İnstitut" ASC;

Təşkilatın tərəfdaşları aşağıdakılardır:

"Nasta-Center" sığorta şirkəti;

"Rus Dünyası" sığorta şirkəti;

"Progress Garent" sığorta şirkəti;

"Avikos" sığorta şirkəti;

"Quta-sığorta" sığorta şirkəti;

"İnqosstrax" sığorta şirkəti;

"MAX" sığorta şirkəti;

"MSC" sığorta şirkəti;

"Sogaz" sığorta şirkəti;

"Soglasie" sığorta şirkəti;

"Sok" sığorta şirkəti;

"Sheksna" sığorta şirkəti;

Arbitraj menecerləri;

ticarət təşkilatları;

Avtomobil xidmətləri;

Hüquq firmaları;

2.2 Rabitə strukturu

Şirkətin kommunikasiya strukturunu təhlil edək. Dina-Servis MMC-də kommunikasiyaların necə baş verdiyini başa düşmək üçün şirkətin idarəetmə strukturunu nəzərdən keçirək (Şəkil 8). Ən yüksək idarəetmə orqanı Baş direktordur. Şirkətin direktoruna tabe olanlar baş direktorun müavinidir. Şöbə müdirləri və katib də öz növbəsində ona hesabat verirlər.

İdarəetmə strukturu kifayət qədər az sayda idarəetmə səviyyələrinə və nisbətən birbaşa məlumat mübadiləsi kanallarına malikdir.

Şəkil 8 – Şirkətin idarəetmə strukturu (işçilərin sayı mötərizədə göstərilmişdir)

2.3 Rabitə təhlilinin aparılması

Rabitə vəziyyətini təhlil etmək üçün Dina-Servis MMC şirkətin rəhbərləri və işçiləri üçün sorğu anketi hazırladı və sorğu keçirdi, onun nəticələrinə əsasən aşağıdakı təhlil aparıldı:

Menecer üçün sorğu.

1. Rəhbər vəzifə tutursunuz?

¨ ilk dəfə (1)

¨ ilk dəfə deyil (3)

Şəkil 9 – Kadrlarla idarəetmə təcrübəsinin diaqramı

Cavabı təhlil edərək deyə bilərik ki, hər dörd menecerdən üçünün rəhbər vəzifələrdə təcrübəsi var və buna görə də kadrlarla işləmək, problemlərin həlli, ünsiyyət qurmaq təcrübəsi var. Lakin, digər tərəfdən, onların inkişaf etmiş liderlik xətti var ki, bu da kiçik dəyişikliklər tələb edə bilər.

2. Rəhbərlik vəzifəsində nə vaxtdan fəaliyyət göstərmisiniz (əgər hazırda tutduğunuz vəzifə birinci deyilsə, ümumilikdə nə qədər müddətdir)?

Baş direktor - 10 il.

müavini Baş direktor - 7 il.

Qiymətləndirmə şöbəsinin müdiri – 5,5 il

Daşınmaz əmlak şöbəsinin müdiri - 5 il.

Alınan cavablara əsasən görmək olar ki, müəssisənin idarə heyəti müəssisənin idarə edilməsində təcrübəyə malikdir.

3. Təhsiliniz

¨ Orta ixtisas (0)

¨ Orta (0)

Şəkil 10 – İdarə heyətinin təhsil səviyyəsinin diaqramı

Bütün yüksək səviyyəli menecerlərin ali təhsili olduğundan belə nəticəyə gəlmək olar ki, onlar müəssisəni effektiv idarə etmək üçün bütün lazımi biliklərə malikdirlər.

4. Vəzifəniz aldığınız təhsilə uyğundurmu?

¨ Uyğun (2)

¨ Uyğun deyil (1)

¨ Tam deyil (1)

Şəkil 11 – Təhsil və vəzifə arasında uyğunluq diaqramı

Bütün menecerlər aldıqları təhsilə uyğun vəzifə tutmadığından, mümkünsə, onlara xüsusi təkmilləşdirmə kursları vasitəsilə ixtisaslarını artırmaq imkanı yaratmaq lazımdır.

5. Müəssisədə bütün mümkün kommunikasiya növlərini birləşdirmək lazımdırmı?

Şəkil 12 – Bütün kommunikasiya növlərini birləşdirmək ehtiyacının diaqramı

Bu məsələ ilə bağlı fikirlər bərabər bölündü. Menecerlərin yarısı bütün mümkün kommunikasiya növlərindən istifadə etməyin zəruri olduğunu düşünür, digər yarısı isə belə düşünmür. İnformasiyanın ötürülməsi kanalları nə qədər çox olarsa, məlumatın vaxtında ötürülmə ehtimalı da bir o qədər çox olar.

6. Təkmilləşdirmə kurslarına ehtiyac varmı?

¨ İldə bir dəfə (3)

¨ Üç ildən bir (1)

Şəkil 13 – Təkmilləşdirmə kursları üçün tezlik diaqramı

Rəhbərliyin əksəriyyəti müəssisənin daha səmərəli işləməsi yolunda əsas komponentlərdən biri kimi təkmilləşdirmənin vacibliyini dərk edir.

7. İşinizdə ən çox hansı kommunikasiya növləri istifadə olunur?

¨ Şəxsi əlaqə (3)

¨ Konfrans zəngləri (0)

¨ Telefon danışıqları (1)

¨ Daxili qeydlər vasitəsilə (0)

¨ E-poçtla (0)

Şəkil 14 – Rabitə vasitələrinin istifadə diaqramı

Cavabdan aydın olur ki, müəssisədə baş verən kommunikasiyaları təkmilləşdirmək lazımdır, çünki hətta müəssisədəki bir və ya bir neçə əlaqədən mühüm məlumatların hərəkətində uğursuzluqlar ola bilər ki, bu da geri dönməz nəticələrə səbəb ola bilər. məsələn, tapşırığın vaxtında yerinə yetirilməməsi. Bu da öz növbəsində daha ciddi nəticələrə səbəb ola bilər.

8. Şirkətdən kənar kiminlə əlaqə saxlayırsınız?

¨ Təchizatçılar (2)

¨ istehlakçılar

¨ rəqiblər (1)

¨ dövlət orqanları (1)

¨ əmək bazarı

Şəkil 15 – Şirkətdən kənar əlaqələrin diaqramı

Alınan cavabları təhlil etdikdə menecerlərin xarici mühitlə kifayət qədər sıx əlaqələrinin olduğunu görmək olar. Bəzi menecerlərin fəaliyyəti, məsələn, həm rəqiblərlə, həm də təchizatçılarla əlaqələri əhatə edir. Bu da öz növbəsində onlarla düzgün (düzgün) ünsiyyətdə lazımi biliklərə malik olmağa məcbur edir.

9. Ünsiyyət prosesində şəxsi münasibətləri vacib hesab edirsinizmi?

¨ Vacib (3)

¨ mümkündür, lakin məcburi deyil (1)

¨ qətiyyən lazımsız

Şəkil 16 – Şəxsi münasibətlərin əhəmiyyətinin diaqramı

Sorğunun ən mühüm nəticələrindən biri odur ki, menecerlər ünsiyyətdə şəxsi münasibətlərdən istifadə etməyi vacib hesab edirlər. Çünki bu, məlumatın daha effektiv qavranılmasına gətirib çıxarır. Ünsiyyətin baş tutması üçün ən azı iki nəfər olmalıdır. Buna görə də, iştirakçıların hər biri bütün və ya bəzi qabiliyyətlərə malik olmalıdır: görmək, eşitmək, toxunmaq, qoxu və dadmaq. Effektiv ünsiyyət hər bir tərəfdən müəyyən bacarıq və bacarıqlar tələb edir.

10. Sizcə, münasibət tipində emosional-psixoloji amilin daha müsbət ünsiyyəti varmı?

¨ rəis – rəis (1)

¨ patron – tabeçi (1)

¨ tabe - tabe (2)

Şəkil 17 – Münasibətlərdə emosional və psixoloji amilin diaqramı

Menecerlər hesab edirlər ki, ünsiyyətdə müsbət emosiyalar həm də alınan məlumatın daha effektiv qavranılmasına səbəb olur. Ola bilsin ki, menecer və tabeçiliyində olanlar arasındakı əlaqə təşkilatda ünsiyyətin ən bariz komponentidir. Baxmayaraq ki, onlar şaquli məlumat mübadiləsinə nümunə kimi xidmət edir.

11. Müəssisənizdə mənəvi-psixoloji vəziyyət necədir?

¨ Firavan (4)

¨ ümumiyyətlə yaxşıdır, lakin problemlər var (0)

¨ bu işlə bağlı deyil (0)

Şəkil 18 – Müəssisədə mənəvi-psixoloji vəziyyətin diaqramı

Sualın cavabı, idarəçilərin fikrincə, komandada əlverişli mənəvi-psixoloji vəziyyətin formalaşdığını göstərdi. Bu, hər bir işçinin və bütövlükdə kollektivin işinə faydalı təsir göstərir. Müəyyən bir təşkilatın ümumi qaydalarına əməl etməyən qeyri-rəsmi ünsiyyət; onlar təşkilatın işçiləri arasında müəyyən edilmiş şəxsi münasibətlər sisteminə uyğun həyata keçirilir.

12. Yüksək rəhbərliklə necə işləyirsiniz?

¨ ciddi şəkildə razılaşdırılmış vaxtda (0)

¨ iş rejimində (1)

¨ lazım olduqda (3)

Şəkil 19 – Rəhbərliklə əlaqə diaqramı

Müəssisə menecerlərinin zərurət yarandıqda yüksək rəhbərliklə əlaqə saxlamaq qabiliyyəti o deməkdir ki, şirkət rəhbərliyi müəssisənin fəaliyyətində uğursuzluğa səbəb ola biləcək hər cür amillərə operativ reaksiya vermək imkanına malikdir.

13. Siz təşkilatın işçi qüvvəsi ilə nə qədər tez-tez ünsiyyət qurursunuz?

¨ Tez-tez (0)

¨ Lazım olduqda (4)

Şəkil 20 – İşçi qüvvəsi ilə əlaqə diaqramı

Rəhbərliyin işçi qüvvəsi ilə ünsiyyəti vacib hesab etməsi işçi qüvvəsinin rəylərinin nəzərə alındığını göstərir. Müəssisə işçilərinin müəssisənin fəaliyyətinə təsir göstərə biləcək bəzi vacib və müvafiq təklifləri təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən nəzərdən keçirilir.

14. Siz işçilərlə qarşıdan gələn görüşlərə necə və hansı şəkildə hazırlaşırsız?

¨ görüş planı (0)

¨ hesabat (0)

¨ Mən heç nə bişirmirəm (4)

Şəkil 21 – Görüşlərə hazırlıq diaqramı

Cavabların nəticələri göstərir ki, müəssisə rəhbərliyi qarşıdan gələn iclasların hazırlanmasına düzgün yanaşmır. Bu da öz növbəsində işçilərin rəhbərliyin onlara nəyi çatdırmaq istədiyini tam anlamamasına səbəb ola bilər. Təşkilatın strukturu zəif düşünülmüşdürsə, menecerin planlaşdırma və qarşıya qoyulan məqsədlərə çatmaq qabiliyyəti bir qədər daralır.

15. İdarə heyətinin iclaslarını nə qədər tez-tez keçirirsiniz?

¨ həftədə bir dəfə (0)

¨ iki həftədə bir dəfə (0)

¨ ayda bir dəfə (0)

¨ lazım olduqda (4)

Şəkil 22 – Rəhbərlik görüşlərinin müntəzəmliyinin diaqramı

Şirkətdə eyni binada yerləşən və hər gün görüşən cəmi 4 menecer var, ona görə də görüşlərin dəqiq təyin olunmuş vaxtda keçirilməsinə ehtiyac yoxdur, lakin onların ehtiyac olduqda keçirilməsi daha məqsədəuyğundur.

16. Bütün komandanın iclaslarını nə qədər tez-tez keçirirsiniz?

¨ həftədə bir dəfə (0)

¨ iki həftədə bir dəfə (0)

¨ ayda bir dəfə (0)

¨ lazım olduqda (4)

Şəkil 23 – Komanda görüşlərinin tezliyinin diaqramı

Müəssisə rəhbərlərinin mühüm keyfiyyəti ondan ibarətdir ki, onlar lazım gəldikdə aşağı səviyyəli işçilərlə görüşlər keçirirlər. Bu, hər cür gözlənilməz problemləri vaxtında həll etməyə imkan verir. Həm də müəssisənin işini daha səmərəli təşkil etmək.

17. Sizin müəssisədə istehsal məsələləri necə həll olunur?

¨ Yalnız patron (0)

¨ İdarə heyəti (1)

¨ Mütəxəssislər qrupu (3)

¨ Bütün komanda (0)

Şəkil 24 – Müəssisədə qərarların qəbulu variantlarının diaqramı

Bu sualın cavablarına əsasən aydın olur ki, menecerlər istehsal məsələlərini həll edərkən mütəxəssislərin köməyinə müraciət edirlər, lakin son qərar idarəetmə komandasında qalır. Ekspertlərin rəyi çox vacibdir, çünki... menecer hər bir məsələnin bütün incəliklərini bilməyə bilər.

18. Aşağı səviyyəli işçilər sizinlə necə şəxsi əlaqə yarada bilərlər?

¨ müəyyən edilmiş qəbul günlərində (0)

¨ rəsmi sənədlərdən istifadə (1)

¨ istənilən vaxt, lazım olduqda (3)

¨ məxfi qutudan istifadə (0)

Şəkil 25 – İşçilər və menecer arasında əlaqənin mümkünlüyü diaqramı

İstənilən işçinin istehsal məsələlərini həll etmək üçün istənilən vaxt menecerinə müraciət edə bilməsi çox vacibdir. Bu, işinizi daha tez başa çatdırmağa imkan verir. Xüsusi insan məlumat mübadiləsində informasiyanın əhəmiyyəti ünsiyyətin hər bir iştirakçısı üçün xüsusi rol oynayır, çünki insanlar sadəcə söz mübadiləsi etmir, ümumi məna inkişaf etdirməyə çalışırlar. Və bu, o şərtlə mümkündür ki, məlumat təkcə qəbul edilməyib, həm də başa düşülən və mənalı olsun.

19. Şirkətinizin bütün işçilərini tanıyırsınız?

¨ Demək olar ki, hamısı (0)

Şəkil 26 – İşçilərin bilik diaqramı

Heyətinin əlli nəfəri keçmədiyi kiçik bir şirkətdə bütün işçilər və rəhbərlər bir-birini təkcə gözdən deyil, adından da tanıyır. Bu, birləşdirir və komandanı ümumi məqsədə doğru irəliləyən böyük bir komanda halına gətirir.

20. Komanda rəhbərliyin əmr və göstərişlərini nə dərəcədə effektiv yerinə yetirir?

¨ Effektiv (2)

həmişə yox

¨ Bəzən (1)

¨ Çox tez-tez (1)

Şəkil 27 – Əmr və göstərişlərin icrasının səmərəliliyinin diaqramı

Əsas problemlərdən biri idarəetmə sənədlərinin kadrlara vaxtında çatdırılmamasıdır ki, bu da verilən müddətlərin uyğunsuzluğuna səbəb olur və həm də verilən tapşırığın vaxtında yerinə yetirilməməsinə səbəb ola bilər. Bütün bunlar bütün müəssisənin fəaliyyətinin pozulmasına səbəb ola bilər.

21. Tam məlumatın verilməsi yerinə yetirilən işin keyfiyyətinə təsir edirmi?

¨ Təsirlər (4)

¨ Təsir etmir (0)

Şəkil 28 – İnformasiyanın işin keyfiyyətinə təsirinin diaqramı

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, sənədlərin vaxtında çatdırılmaması hər cür problemlərə gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində görülən işlərin keyfiyyətinə təsir göstərir.

22. Ünsiyyət qurarkən ünsiyyətdə (informasiyanın şifahi ötürülməsi) ən vacib olan nədir?

¨ Nə deyirlər (1)

¨ Necə deyərlər (0)

¨ Düzgün ifadə (1)

¨ Əsas fikir (2)

Şəkil 29 – Rabitə zamanı rabitələrin təsirinin diaqramı

23. Sizcə, informasiyanın ötürülməsi üçün hansı variant daha effektivdir?

¨ Tək tərəfli (0)

¨ İkitərəfli (4)

Şəkil 30 – İnformasiyanın ötürülməsi variantlarının effektivliyinin diaqramı

24. Hansı şəxsiyyətlərarası maneələr məlumatı düzgün qavramağınıza mane olur?

¨ Qavrama (1)

¨ Semantika (0)

¨ Qeyri-şifahi məlumat mübadiləsi (0)

¨ Keyfiyyətsiz rəy (2)

¨ Pis dinləmə (1)

Şəkil 31 – Şəxslərarası maneələrin təsir diaqramı

Menecer vaxtının 50% -dən 90% -ə qədərini danışmağa sərf edir, buna görə də biz burada birbaşa şəxslərlərarası ünsiyyəti vurğulayırıq. Lider qavrayış prosesini başa düşməlidir, çünki “fərd üçün reallığı” müəyyən edən bu prosesdir. İnsanlar ətraflarında baş verənlərə deyil, baş verən kimi qəbul edilənlərə reaksiya verirlər. İnformasiya mübadiləsi prosesində qavraya təsir edən bəzi amillərin nəzərə alınması qavrayışın yaratdığı maneələri operativ şəkildə aradan qaldırmaqla kommunikasiyaların effektivliyinin azalmasının qarşısını almağa imkan verir.

25. Hansı xarici göstəricilər ünsiyyətinizə təsir edir?

¨ Jestlər, mimikalar, duruşlar (1)

¨ Şəxsi fiziki keyfiyyətlər (1)

¨ Nitqin intonasiyası (1)

¨ Mebel (1)

¨ Vaxt (0)

Şəkil 32 – Xarici göstəricilərin rabitəyə təsirinin diaqramı

Şifahi olmayan ünsiyyət əksər hallarda şüuraltı əsasa malikdir, çünki onlar ünsiyyət prosesində iştirakçının faktiki duyğularını göstərir və açıq davranışın etibarlı göstəricisidir. Şifahi olmayan məlumatı manipulyasiya etmək çətindir və hər hansı bir şəxslərarası ünsiyyətdə gizlətmək çətindir. Bu, əsasən sözlərin necə təfsir ediləcəyini müəyyənləşdirir.

İşçilər üçün sorğu.

1. Hansı təhsiliniz var?

¨ Daha yüksək (3)

¨ Natamam ali təhsil (4)

¨ Orta ixtisas (5)

¨ Orta (3)

Şəkil 33 – Təhsil səviyyəsi diaqramı

Sorğu göstərdi ki, şirkət işçilərinin təhsil səviyyəsi orta səviyyədədir;

2. İxtisaslarınız tutduğunuz vəzifəyə uyğun gəlirmi?

¨ Uyğun (5)

¨ Uyğun deyil (4)

¨ Tam deyil (6)

Şəkil 34 – Kvalifikasiyaya uyğunluq diaqramı

Müasir bazar şəraitində insanların öz ixtisaslarına layiqli əmək haqqı ilə uyğun gələn iş tapmaq daha çətindir, ona görə də ixtisasları tutduqları vəzifəyə uyğun gəlməyən işçilər var. Əvvəlki sualdan da göründüyü kimi, bəzi işçilər təlimlərini davam etdirməklə bunu dəyişməyə çalışırlar.

3. Başqa iş fəaliyyəti ilə məşğul olursunuzmu?

Şəkil 35 – İşin birləşməsi diaqramı

Cavabı təhlil etdikdən sonra belə bir nəticəyə gələ bilərik ki, bəzi işçilər işləri başqa iş yeri ilə birləşdirirlər və kommunikasiyaların həyata keçirilməsində problemlər yarana bilər. Həm də onlara müxtəlif yollarla gələn müxtəlif növ məlumatlara vaxtında diqqət yetirilməməsi. Buna görə də, məsələn, müəssisənin səmərəli fəaliyyəti üçün kritik ola biləcək müəyyən qərarların qəbulunda gecikmə ola bilər.

4 Komandadakı mənəvi-psixoloji ab-hava sizi qane edirmi?

¨ Məmnun (15)

¨ Razı deyiləm (0)

¨ Tamamilə deyil (0)

Şəkil 36 – Mənəvi-psixoloji iqlim diaqramı

Sualın cavabı, işçilərin fikrincə, kollektivdə əlverişli mənəvi-psixoloji vəziyyətin formalaşdığını göstərdi. Bu, hər bir işçinin və bütövlükdə kollektivin işinə faydalı təsir göstərir. Müəyyən bir təşkilatın ümumi qaydalarına əməl etməyən qeyri-rəsmi ünsiyyət; onlar təşkilatın işçiləri arasında müəyyən edilmiş şəxsi münasibətlər sisteminə uyğun həyata keçirilir.

5. Komandada ab-hava necədir?

¨ xoş xasiyyətli, hamı çox ünsiyyətcil və maraqlı insanlardır (7)

¨ normal, əlaqə saxlaya bilərsiniz (5)

¨ biz hamımız birlikdə işləyirik, hamısı budur. (3)

Şəkil 37 – Komandada atmosferin diaqramı

Məsələ ilə bağlı fikir ayrılıqları olsa da, əksəriyyət hesab edir ki, kollektivdəki ab-hava xoş xasiyyətlidir, işləyən insanlar gülərüz, ünsiyyətcil, maraqlıdır, amma yenə də bəzi işçilərin ünsiyyət problemi var.

6. İşinizdə ən çox hansı kommunikasiya növləri istifadə olunur?

¨ Şəxsi əlaqə (6)

¨ Konfrans zəngləri (0)

¨ Telefon danışıqları (6)

¨ Daxili qeydlər vasitəsilə (3)

¨ E-poçtla (0)

Şəkil 38 – Rabitə növlərinin diaqramı

Bu suala verilən cavablardan aydın olur ki, işçilər insanlarla şəxsi əlaqəyə və ya telefon əlaqəsinə üstünlük verirlər ki, bu da onlara problem və problemləri daha ətraflı həll etməyə imkan verir, həmçinin daha ətraflı təsvir üçün sənədli rabitədən istifadə edir, məsələn, texnologiya, maliyyə sənədləri. , yalnız yazılı şəkildə qəbul edilən məlumat və s.

7. Şirkətdən kənar kiminlə əlaqə saxlayırsınız?

¨ Təchizatçılar (4)

¨ İstehlakçılar (8)

¨ Rəqiblər (0)

¨ dövlət orqanları (3)

¨ əmək bazarı (0)

Şəkil 39 – Şirkətdən kənar əlaqələrin diaqramı

Alınan cavabları təhlil edərkən işçilərin xarici mühitlə kifayət qədər sıx əlaqələrinin olduğunu görmək olar. İşçilərin fəaliyyətləri tədarükçülər, müştərilər və hökumət orqanları ilə əlaqələri əhatə edir. Bu da öz növbəsində onlarla düzgün (düzgün) ünsiyyətdə lazımi biliklərə malik olmağa məcbur edir.

8. Ünsiyyət prosesində şəxsi münasibətləri vacib hesab edirsinizmi?

¨ Vacib (13)

¨ mümkündür, lakin məcburi deyil (2)

¨ tamamilə lazımsız (0)

Şəkil 40 – Şəxsi münasibətlərin əhəmiyyətinin diaqramı

Sorğunun ən mühüm nəticələrindən biri də odur ki, işçilər ünsiyyət zamanı şəxsi münasibətlərdən, emosiyalardan, jestlərdən, mimikalardan istifadə etməyi vacib hesab edirlər. Çünki bu, məlumatın daha effektiv qavranılmasına gətirib çıxarır. Ünsiyyətin baş tutması üçün ən azı iki nəfər olmalıdır. Buna görə də, iştirakçıların hər biri bütün və ya bəzi qabiliyyətlərə malik olmalıdır: görmək, eşitmək, toxunmaq, qoxu və dadmaq. Effektiv ünsiyyət hər bir tərəfdən müəyyən bacarıq və bacarıqlar tələb edir.

9. Sizcə, münasibət tipində emosional-psixoloji amilin daha müsbət ünsiyyəti varmı?

¨ başçı – rəis (3)

¨ patron – tabeçi (5)

¨ tabe - tabe (7)

Şəkil 41 – Emosional-psixoloji amilin ünsiyyət diaqramı

Şirkətin işçiləri hesab edirlər ki, tabeçiliyin tabeçiliyində olan münasibətlərdə emosional və psixoloji amilin ünsiyyəti daha müsbətdir, baxmayaraq ki, yuxarılar və tabeliyində olanlar arasında münasibət də ümumilikdə müsbətdir. Müdir - müdir kimi münasibətlərdə emosional və psixoloji amilin ünsiyyətinə gəldikdə isə deyə bilərik ki, bəlkə də işçilər idarə heyəti arasında ünsiyyətin necə inkişaf etdiyini bilmirlər.

11. İş yeriniz rahat və texniki cəhətdən təchiz olunubmu?

¨ Rahat (8)

¨ Çox rahat deyil (6)

¨ Zəif təchizatlı (1)

Şəkil 42 – İş yerinin rahatlığının diaqramı

Əmək məhsuldarlığı işçilərin iş yerinin necə təchiz olunduğundan asılıdır. İş yeri əməyin istifadə olunduğu, zəruri texniki vasitələrlə təchiz edilmiş, eyni növ əməliyyatlara malik bir işi yerinə yetirən ifaçı və ya ifaçılar qrupunun əmək fəaliyyətinin həyata keçirildiyi sahədir.

12.İş vaxtının az olması səbəbindən tez-tez işə gec qalmalı olursunuz?

¨ Daimi (6)

¨ Bəzən (7)

¨ Heç vaxt (2)

Şəkil 43 – İşdə gecikmələrin diaqramı

Bu sualın nəticələri birbaşa əvvəlkindən irəli gəlir, çünki Texniki avadanlığın çatışmazlığı səbəbindən işçilər işi bitirdikdən sonra iş yerində qalmalı olurlar. Rəhbər sənədlərinin düzgün başa düşülməməsi də mümkündür.

13. İdarəetmə məlumatları birbaşa sizə hansı kanallar vasitəsilə ötürülür?

¨ Yazılı (7)

¨ Şifahi (8)

¨ Elektron formatda (kompüter faylları) (0)

Şəkil 44 – İnformasiyanın ötürülməsi kanallarının diaqramı

Görünür ki, işçilərin əksəriyyəti məlumatı bir rabitə kanalı vasitəsilə alır ki, bu da idarəetmə məlumatlarının yetərincə başa düşülməməsinə səbəb ola bilər. Məlumdur ki, alınan məlumatın daha çox mənimsənilməsi üçün bir neçə rabitə kanalından istifadə etmək lazımdır.

14. Tam məlumatın vaxtında verilməsi görülən işin keyfiyyətinə təsir edirmi?

¨ Təsirlər (15)

¨ Təsir etmir (0)

¨ Bu işə aid deyil (0)

Şəkil 45 – Vaxtında verilən məlumatların işin keyfiyyətinə təsirinin diaqramı

Yuxarıda deyilənlərdən göründüyü kimi, sənədlərin vaxtında çatdırılmaması hər cür problemlərə gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində görülən işlərin keyfiyyətinə təsir göstərir. Şaquli kommunikasiyaların bir hissəsi olaraq, məlumat təşkilat daxilində səviyyədən səviyyəyə keçir. Aşağıya doğru ötürülür, yəni. yüksək səviyyələrdən aşağı səviyyələrə. Bu yolla, tabeliyində olan idarəetmə səviyyələri cari vəzifələr, prioritetlərdə dəyişikliklər, konkret tapşırıqlar, tövsiyə olunan prosedurlar və s.

15. Sizcə, informasiyanın ötürülməsi üçün hansı variant daha effektivdir?

¨ Tək tərəfli (0)

¨ İkitərəfli (15)

Şəkil 46 - İnformasiyanın ötürülməsi variantlarının effektivliyinin diaqramı

Əlaqə idarəetmə məlumat mübadiləsinin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilər. Bir sıra tədqiqatlara görə, birtərəfli mübadilə ilə (əks əlaqəsi olmayan) ilə müqayisədə ikitərəfli məlumat mübadiləsi (əlaqə imkanları ilə), daha yavaş olsa da, stressi effektiv şəkildə aradan qaldırır, daha dəqiqdir və mesajların düzgün təfsirinə inamı artırır. .

16. Ünsiyyət qurarkən (informasiyanın şifahi ötürülməsi) ünsiyyətdə ən vacib olan nədir?

¨ Nə deyirlər (2)

¨ Necə deyərlər (1)

¨ Düzgün ifadə (5)

¨ Əsas fikir (7)

Şəkil 47 - Ünsiyyət zamanı rabitələrin təsirinin diaqramı

Məlumat ötürərkən məlumatın mənasını düzgün formalaşdırmaq və düzgün çatdırmaq çox vacibdir. Məlumat nə qədər dəqiq ötürülürsə, bu məlumatlara reaksiya da bir o qədər düzgün və sürətli olar. Bununla belə, bir sıra səbəblərə görə, alıcı mesaja göndərənin başındakından bir qədər fərqli məna verə bilər. Beləliklə, məlumat mübadiləsi o zaman effektiv hesab edilməlidir ki, alıcı göndərənin ondan gözlədiyi hərəkətləri yerinə yetirməklə ideyanı başa düşdüyünü nümayiş etdirir.

17. Hansı xarici göstəricilər ünsiyyətinizə təsir edir?

¨ Jestlər, mimikalar, duruşlar (3)

¨ Şəxsi fiziki keyfiyyətlər (6)

¨ Nitqin intonasiyası (3)

¨ Mebel (2)

¨ Vaxt (1)

Şəkil 48 - Xarici göstəricilərin rabitəyə təsirinin diaqramı

Şifahi olmayan ünsiyyət əksər hallarda şüuraltı əsasa malikdir, çünki onlar ünsiyyət prosesində iştirakçının faktiki duyğularını göstərir və açıq davranışın etibarlı göstəricisidir. Şifahi olmayan məlumatı manipulyasiya etmək çətindir və hər hansı bir şəxslərarası ünsiyyətdə gizlətmək çətindir. Bu, əsasən sözlərin necə təfsir ediləcəyini müəyyənləşdirir.

18. Hansı şəxsiyyətlərarası maneələr məlumatı düzgün qavramağınıza mane olur?

¨ Qavrama (2)

¨ Semantika (0)

¨ Qeyri-şifahi məlumat mübadiləsi (3)

¨ Keyfiyyətsiz rəy (9)

¨ Pis dinləmə (1)

Şəkil 49 - Şəxslərarası maneələrin təsir diaqramı

İnsanlar ətraflarında baş verənlərə deyil, baş verən kimi qəbul edilənlərə reaksiya verirlər. İnformasiya mübadiləsi prosesində qavraya təsir edən bəzi amillərin nəzərə alınması qavrayışın yaratdığı maneələri operativ şəkildə aradan qaldırmaqla kommunikasiyaların effektivliyinin azalmasının qarşısını almağa imkan verir.

Təşkilati kommunikasiyalarda əsas şey informasiya axınının yaxşılaşdırılmasıdır. Burada hər hansı menecerin bilməli olduğu təşkilatlarda ünsiyyəti yaxşılaşdırmaq üçün bəzi xüsusi yollar verilmişdir.

İnformasiya axınlarının tənzimlənməsi. Təşkilatın bütün səviyyələrində menecerlər özlərinin, rəhbərlərinin, həmkarlarının və tabeliyində olanların informasiya ehtiyaclarını təmsil etməlidirlər. Menecer, təşkilatdakı digər məlumat istehlakçıları kimi, onun informasiya ehtiyaclarının keyfiyyət və kəmiyyət aspektlərini qiymətləndirməyi öyrənməlidir. O, məlumat mübadiləsində nəyin “çox” və “çox az” olduğunu müəyyən etməyə çalışmalıdır.

İdarəetmə tədbirləri. İnformasiya axınının tənzimlənməsi menecerin məlumat mübadiləsini təkmilləşdirmək üçün hərəkətlərinin yalnız bir nümunəsidir. Başqaları da var. Məsələn, menecer qarşıdan gələn dəyişiklikləri, yeni prioritetləri, işin bölüşdürülməsini və s. müzakirə etmək üçün bir və ya bir neçə tabeliyində olan işçilərlə qısa görüşlər keçirə bilər. Menecer həmçinin öz mülahizəsinə əsasən eyni məsələləri nəzərdən keçirmək üçün bütün tabeliyində olan işçilərlə vaxtaşırı görüşməyi seçə bilər. Planlaşdırma, təşkili və nəzarəti informasiya mübadiləsinin yaxşılaşdırılması istiqamətində idarəetmə fəaliyyəti üçün əlavə imkanlar yaradır.

Əlaqə sistemləri. Geribildirim şəxslərarası ünsiyyəti yaxşılaşdıra biləcəyi dərəcədə, təşkilat daxilində yaradılan əks əlaqə sistemləri də ola bilər. Belə sistemlər təşkilatda nəzarət və idarəetmə informasiya sisteminin bir hissəsini təşkil edir. Əlaqə sisteminin variantlarından biri müəyyən məsələləri müzakirə etmək üçün insanları təşkilatın bir hissəsindən digərinə köçürməkdir.

İşçilərin sorğusu rəy sistemi üçün başqa bir seçimdir. Bu cür sorğular menecerlərdən və işçilərdən sözün həqiqi mənasında yüzlərlə məsələ ilə bağlı məlumat əldə etmək üçün keçirilə bilər.

Təklif toplama sistemləri. Təklif toplama sistemləri yuxarıya məlumat axınını asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur. Bütün işçilər təşkilatın fəaliyyətinin istənilən aspektinin təkmilləşdirilməsi ilə bağlı fikirlər yaratmaq imkanı əldə edirlər. Bu cür sistemlərin məqsədi aşağıdan yuxarıya doğru yolda fikirləri süzmək və ya görməməzlikdən gəlmək meylini azaltmaqdır. Çox vaxt belə bir sistem şirkət əməkdaşlarının öz təkliflərini anonim şəkildə təqdim edə biləcəyi təklif qutuları şəklində həyata keçirilir.

Təkliflərin toplanması sistemi fərqli şəkildə təşkil edilə bilər. Təşkilat işçilərin anonim şəkildə zəng edə və tapşırıqlar və yüksəlişlərlə bağlı suallar verə biləcəyi şəxsi telefon şəbəkəsi qura bilər.

Əks əlaqə sisteminin başqa bir versiyası qarşılıqlı maraq doğuran məsələlərin görüşüb müzakirə etdiyi menecerlər və sıravi işçilər qrupunun yaradılmasını nəzərdə tutur.

Digər yanaşma keyfiyyət dairələrinə və ya təkmilləşdirmə təkliflərini müzakirə etmək üçün həftəlik bir araya gələn qeyri-idarəçi işçi qruplarına əsaslanır.

İşçinin statusundan və iş sahəsindən asılı olaraq məlumatlara çıxışın məhdudlaşdırılması işçinin aldığı məlumatın anlaşılmazlığının azalmasına gətirib çıxarır.

Şirkət üçün əsas əhəmiyyət kəsb edən verilənlər bazalarına girişin məhdudlaşdırılması.

İşçilərin rəsmi statusundan və vəzifələrindən asılı olaraq giriş zonalarının ərazi sərhədlərinin müəyyən edilməsi. Bu, öz növbəsində, müəssisədə məlumatın təhrif edilməsinə və həddindən artıq məlumat yüklənməsinə səbəb olmamalıdır.

Proqram təminatı və aparat məlumat təhlükəsizliyi vasitələrinin daimi yenilənməsi.

İnformasiya bülletenlərindən istifadə edin, çünki bu, böyük miqdarda məlumatı bir araya gətirmək və beləliklə, müəssisənin geniş spektrini göstərmək üçün yaxşı bir yoldur. Əgər şirkət bir çox biznes sahələrində fəaliyyət göstərirsə və ya eyni zamanda müxtəlif şirkətlərdə iştirak edirsə, bülletendən hərtərəfli reklam kimi istifadə edə bilər.

Xarici məlumatların daimi təhlili (ilk növbədə media). Bildiyiniz kimi, ünsiyyətin ən vacib növlərindən biri xarici mühitlə ünsiyyətdir. Onlar müəssisəyə həm müsbət, həm də mənfi təsir göstərə biləcək dəyişiklikləri vaxtında qiymətləndirməyə imkan verir, məsələn, müəssisədən məxfi məlumatların sızmasını vaxtında aşkar etməyə imkan verir.

Dina-Servis MMC-də kommunikasiyaların effektivliyini təhlil edərkən aşağıdakı problemlər müəyyən edilmişdir:

Rəhbərlər və işçilər üçün aldıqları təhsil tutduqları vəzifəyə uyğun gəlmir;

Müəssisə məhdud sayda rabitə növlərindən istifadə edir;

Biznes rəhbərləri qarşıdan gələn görüşlərə lazımi səviyyədə hazırlaşmırlar;

Məlumatın gec çatdırılması baş verir;

Bu kimi maneələr var: zəif rəy, zəif dinləmə, zəif qavrayış;

İş yerləri texniki cəhətdən kifayət qədər təchiz olunmayıb;

İşdə gecikmələr olur.

“Dina-Servis” MMC-də əsas və ən aktual problem, deyəsən, aşağıya doğru kommunikasiyalar problemidir. Şöbələrə və onların rəhbərlərinə məlumatların çatdırılmasını sürətləndirmək üçün mən iki yol təklif edirəm.

Birinci, ən perspektivli yol, hər bir şöbəni İnternet bağlantısı olan fərdi kompüterlə təmin etmək və onlara fərdi poçt qutularını təyin etməkdir. Bu, müştəriyə malların satışı ilə məşğul olan personalın işini dayandırmadan, lazımi məlumatların çatdırılma müddətini azaldacaq, bu da xidmət mədəniyyətini yüksəldəcək və bununla da əlavə müştərilər cəlb edəcəkdir.

Birincisi ilə eyni vaxtda istifadə edilən ikinci yol, mobil telefonlara göndərilən qısa mətn mesajlarının (SMS) istifadəsidir. Mesajın göndərilmə üsulu ya telefon vasitəsilə, ya da telekommunikasiya şirkətinin saytından istifadə etməklə seçilə bilər. Bu məlumat metodundan istifadə məlumatın konkret ünvana çatdırılma sürətini artıracaq və katibin və işçilərin iş yükünü yüngülləşdirəcək. Növbəti görüşün vaxtı və tarixi, rəhbərliklə əlaqə saxlamağın zəruriliyi və göndərəndən xüsusi izahat tələb etməyən digər hallar barədə məlumat vermək mümkündür.

Müasir informasiya texnologiyaları. İnformasiya texnologiyasındakı son irəliləyişlər biznesdə məlumat mübadiləsini yaxşılaşdırmağa kömək edə bilər. Fərdi kompüter artıq menecerlərin, köməkçi personalın və işçilərin göndərdiyi və qəbul etdiyi məlumatlara böyük təsir göstərmişdir. E-poçt işçilərə müəssisədəki hər kəsə yazılı mesaj göndərmək imkanı verir. Bu, ənənəvi olaraq tükənməz telefon danışıqlarını azaltmalıdır. Bundan əlavə, e-poçt müxtəlif ofislərdə, müxtəlif şəhərlərdə, hətta müxtəlif ştatlarda və ölkələrdə yerləşən insanlar arasında effektiv ünsiyyət vasitəsidir. Telefon sistemlərindəki son yeniliklər bir şəxsə müxtəlif insanlara bir neçə mesaj göndərməyə, sonra isə zəng edib orijinal mesajlara cavablar almağa imkan verir.

İşçilərin ixtisasına da diqqət yetirməlisiniz. Mən şirkət rəhbərliyinə təkmilləşdirmə və ya yenidən hazırlıq kursları təşkil etməyi və ya müstəqil təhsil alan işçilər üçün təlimin bir hissəsini ödəməyi təklif edirəm.

Kadr hazırlığı işçinin peşə bilik və bacarıqlarının müasir istehsal və idarəetmə səviyyəsinə uyğun olmasını təmin edir. Fəhlə və qulluqçuların təlimi dörd əsas blokdan ibarətdir:

Peşəkar təlim. Təhsil sənədi (diplom, şəhadətnamə) alan işçilər və mütəxəssislər üçün ibtidai, orta və ali peşə hazırlığı mövcuddur. Təlimin müddəti 1 ildən 6 ilə qədərdir.

Təlim. Peşəkar kurslarda, idarəetmə məktəblərində, təkmilləşdirmə fakültələrində və biznes institutlarında həyata keçirilir. Təlimin müddəti 1 gündən 1 ilə qədər.

Kadrların yenidən hazırlanması. Təhsil müəssisələrində işçilər ikinci peşəyə yiyələnəndə və işçilər ikinci ixtisasa yiyələnəndə həyata keçirilir.

Ali təhsildən sonrakı əlavə təhsil aspiranturada və ya doktoranturada ali peşə və ya elmi ixtisaslar əldə etmək üçün həyata keçirilir. Təlimin müddəti 2-4 ildir.

Johnson & Johnson-un kommunikasiya təcrübəsi göstərir ki, görüşlər, qeydlər, telefon danışıqları, rəsmi hesabatlar, videokasetlər və təkbətək söhbətlər kimi kommunikasiya vasitələrinin birləşməsi son nəticədə firmanın bir çox işçilərinə çatmışdır.

Təşkilat ətraf mühitlə əlaqə yaratmaq üçün müxtəlif vasitələrdən istifadə edir. Onlar reklam və digər marketinq proqramları vasitəsilə mövcud və potensial istehlakçılarla əlaqə saxlayırlar. İctimaiyyətlə əlaqələr sahəsində ilk növbədə təşkilatın yerli, milli və ya beynəlxalq səviyyədə müəyyən imicinin, “imicinin” yaradılmasına diqqət yetirilir. Təşkilatlar hökumət qaydalarına təqdim etməli və uzun yazılı hesabatları doldurmalıdırlar.

Qərb mədəniyyətindəki insanlar taktikaya və özləri üçün üstünlüklərdən danışmağa meyllidirlər, yaponlar isə daha çox qarşılaşacaqları insanlarla tanış olmaqdan narahatdırlar. Yapon iş adamı ilə hər hansı qarşılıqlı əlaqədə ilk ritual addım vizit kartları (meisi) mübadiləsidir.

Beynəlxalq təcrübədə vizit kartlarından geniş istifadə olunur. O, öz sahibini qiyabi təmsil etmək üçün istifadə edilə bilər.

Sears-ın keçmiş rəhbəri Artur Vud təşkilatların uğurlarına rabitənin güclü təsiri haqqında məlumat verdi. Şirkətin satışları ildə 5 milyard dollardan 15 milyard dollara qədər artıra bildiyindən danışarkən, o, "Bir çox illər əvvəl biz problemi həll etməyin yalnız bir yolu olduğunu başa düşdük - kommunikasiyanı yaxşılaşdırmaq".

International Paper korporativ və mağaza səviyyəsində məlumat mübadiləsini yaxşılaşdırmaq üçün proqram hazırlayıb. Bu proqramın bir hissəsi olaraq, sex rəhbərləri ilə saatlıq işçilər arasında birbaşa əlaqə qurmaq üçün onlarla sexdə işin ümumi problemləri və iş yerinin təhlükəsizliyini müzakirə etmək üçün kanal yaradılmışdır. Bir sıra görüşlərdən sonra müzakirənin nəticələri yüksək rəhbərliyə çatdırıldı, onlar da öz növbəsində əldə olunan məlumatlara reaksiyalarını aşağı idarəetmə səviyyələrinə çatdıraraq cavablandırdılar.

Korporativ problemlərin vaxtında aşkar edilməsi və aradan qaldırılması sahəsində liderlərdən biri də uzun illər öz işçilərinin ehtiyaclarına artan həssaslığı ilə seçilən San-Fransiskodan olan Levi Ostrich şirkətidir. 1982-ci ilin iyulunda Geyim sənayesi nəhəngi qərargahında 1700 işçisi üçün Speak Free proqramlarını yaymağa başladı. Bankların etdikləri kimi, Speak Free məxfi ikitərəfli yazılı ünsiyyət proqramıdır.

Proqram koordinatoru Keti Teaqardin şirkətin təşəbbüsünün, xüsusən də son ixtisarlardan sonra "rəhbərliyin işçilərin fikirləri və münasibətləri ilə əlaqə yaratmağa real ehtiyac hiss etməsi" ilə əlaqədar olduğunu söylədi.

İngiltərənin British Petroleum şirkəti rübdə bir dəfə “Pipeline” adlı videoqəzet nəşr edir. Bu qəzet dünyanın bir çox ölkələrində fəaliyyət göstərən şirkətin həyatında baş verən əsas hadisələri işıqlandırır, bütün filiallara və tanker donanmasının gəmilərinə göndərilir.

IBM videokasetlərdən də istifadə edir. Onlar adətən çap materiallarını müşayiət edirlər. Proqramlardan birində CFO öz departamentinin ötən il ərzində əldə etdiyi maliyyə nailiyyətlərini izah edir. Lent bülletendə dərc edilən illik hesabatla tamamlanır və video lent şirkətin işçilərinə şirkətə rəhbərlik edən menecerlərin üslubu və xüsusiyyətləri haqqında öz mühakimə yürütmək imkanı verir.

Xarici tədqiqatların məlumatları göstərir ki, üfüqi birləşmələrin effektivliyi 90% -ə, şaquli - 20-25% -ə çatır (yəni rəhbərlikdən gələn bu qədər məlumat işçilərə çatır və onlar tərəfindən düzgün başa düşülür). Başqa sözlə, ifaçılar onlar üçün nəzərdə tutulan məlumatın yalnız beşdə biri ilə öz funksiyalarını həyata keçirə bilirlər. Şaquli, həm yuxarı, həm də aşağı kommunikasiyaların qeyri-kafi effektivliyi, müəssisənin birinci rəhbərinin kabinetini tərk edən işçilərin ən yaxın rəhbərinin (usta rəhbərinin) məlumatın yalnız 30% -ni çıxarması və sex müdirinin məlumatlarla təsdiqlənir. - təxminən 40%. Aşağıdan yuxarıya doğru ünsiyyət daha da səmərəsizdir, çünki məlumatın 10%-dən çoxu rəhbərliyə çatmır. Bu, rabitənin təşkilində mövcud istifadə edilməmiş ehtiyatları və onların keyfiyyətcə təkmilləşdirilməsi imkanlarını inandırıcı şəkildə nümayiş etdirir.

Bir daha vurğulayırıq ki, təşkilatda və təşkilatdan kənarda dövriyyədə olan müzakirələr, görüşlər, telefon danışıqları, qeydlər, video lentlər, məruzələr, vizit kartları və s. bütün şirkət işçilərinin səmərəliliyi.

Ölkəmizdə rabitə də kifayət qədər səmərəli inkişaf edir.

Texniki avadanlıqlarında fərdi kompüter olmayan kiçik bir şirkət və ya fərdi sahibkar belə təsəvvür etmək çətindir. Və daha böyük şirkətlərdə şirkətin fəaliyyəti haqqında hər hansı məlumatı dərhal əldə etməyə imkan verən verilənlər bazası var və onlar həmçinin məlumat mübadiləsi və istehsal və texniki sənədləri göndərmək üçün elektron poçtdan istifadə edirlər.

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

Oxşar sənədlər

Ünsiyyət maneələri və onların qarşısının alınması yolları. İdarəetmədə müasir kommunikasiya vasitələri. Euroset təşkilatının xüsusiyyətləri. Şirkətdə təşkilati kommunikasiyaların təhlili və onların kommunikasiya prosesində keyfiyyətin yüksəldilməsi üsulları.

kurs işi, 06/05/2013 əlavə edildi


Təşkilatların fəaliyyətində kommunikasiyaların rolu və növləri. Ünsiyyət prosesi: mahiyyəti, mərhələləri, elementləri. OP Oxrana-Texnika MMC şirkətinin kommunikasiyalarının təhlili, şirkətin şəxsiyyətlərarası və təşkilati əlaqələrinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 20/03/2014 əlavə edildi


Təşkilati kommunikasiyalar anlayışı: mənası, funksiyaları, xüsusiyyətləri, növləri. Müəssisə kommunikasiyalarının kanalları, vasitələri və maneələri. Rusiya şirkətlərinin ASC Tomskneft və ASC Lazer Xidmətinin fəaliyyətinin nümunəsindən istifadə edərək təşkilati kommunikasiyaların təhlili.

kurs işi, 28/07/2015 əlavə edildi


Ünsiyyət əlaqələrinin məqsədləri, funksiyaları və növləri, ünsiyyət prosesinin mahiyyəti. Formal qaydalar rəsmi ünsiyyətin əsası kimi. Müəssisədə rabitə əlaqələrinin həyata keçirilməsi prosesinin təhlili və onların optimal strukturunun işlənməsi.

kurs işi, 29/12/2011 əlavə edildi


İdarəetmə sistemində rabitənin rolu. Təşkilatda rabitə anlayışı və növləri. İşgüzar ünsiyyət formaları və onların yerli qaydalarda və təkmilləşdirilməli sahələrdə əks olunması. Rabitə proseslərinin müasir informasiya texnologiyaları.

kurs işi, 29/04/2014 əlavə edildi


Daxili kommunikasiyalar konsepsiyası, şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqənin təşkili; daxili kommunikasiyaların formalaşdırılması vasitələri, fəaliyyətin qiymətləndirilməsi və kadr siyasətinin növləri. OmskLeasing şirkətinin kadr siyasəti və informasiya-kommunikasiya komponenti.

kurs işi, 04/06/2011 əlavə edildi


Rabitə strukturlarının funksiyaları. Rabitə növləri. Ünsiyyət prosesi. Ünsiyyət quruluşu. Ünsiyyət maneələri. Effektiv məlumat mübadiləsi. Planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarətin idarəetmə funksiyaları.

kurs işi, 01/04/2004 əlavə edildi


Effektiv ünsiyyət anlayışı. Rabitə funksiyaları və tipologiyası. İnformasiya mübadiləsi prosesinin strukturu. Ünsiyyət problemləri və onun effektivliyini artırmaq yolları. Rusiya şirkətlərinin təcrübəsinə əsaslanaraq daxili kommunikasiyaların səmərəliliyinin artırılması.

kurs işi, 12/08/2009 əlavə edildi

Oxşar sənədlər

Təşkilati kommunikasiyalar anlayışı: mənası, funksiyaları, xüsusiyyətləri, növləri. Müəssisə kommunikasiyalarının kanalları, vasitələri və maneələri. Rusiya şirkətlərinin ASC Tomskneft və ASC Lazer Xidmətinin fəaliyyətinin nümunəsindən istifadə edərək təşkilati kommunikasiyaların təhlili.

kurs işi, 28/07/2015 əlavə edildi


Rabitə anlayışı, mənası və mərhələləri, onların funksiyaları və növləri, müasir müəssisələrdə problemlər. Şirkətin işində baş verən kommunikasiya əlaqələrinin təhlili. Onların təşkilində nöqsanların aşkar edilməsi və keyfiyyətinin yüksəldilməsi üçün tədbirlər görülməsi.

kurs işi, 24/10/2014 əlavə edildi


İdarəetmə sistemində kommunikasiyaların mahiyyəti və növləri, müasir mərhələdə onların inkişaf xüsusiyyətləri. ASC Kazanorgsintez nümunəsindən istifadə edərək rabitənin təhlili. Təşkilatın daxili ünsiyyət prosesində mənfi halların aradan qaldırılmasının əsas yolları.

kurs işi, 21/12/2014 əlavə edildi


İnkişaf tarixi və daxili təşkilati kommunikasiyaların əsas vasitələri və məlumatların yayılması üsulları. İdarəetmə məlumatlarının ötürülməsi və qəbulu vasitələri. ABŞ, Böyük Britaniya və Fransada daxili kommunikasiya təcrübələrinin nəzərdən keçirilməsi və təhlili.

mücərrəd, 21/11/2010 əlavə edildi


İdarəetmədə kommunikasiyaların konsepsiyası və mahiyyəti. Ünsiyyət prosesinin strukturu. Ünsiyyət maneələri və onların aradan qaldırılması. Təşkilatda məlumat axını. Effektiv ünsiyyətin inkişaf mərhələləri. "Piknik" ASC-də rabitə sisteminin təhlili.

kurs işi, 11/06/2011 əlavə edildi


Rabitə strukturlarının funksiyaları. Rabitə növləri. Ünsiyyət prosesi. Ünsiyyət quruluşu. Ünsiyyət maneələri. Effektiv məlumat mübadiləsi. Planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarətin idarəetmə funksiyaları.

kurs işi, 01/04/2004 əlavə edildi


Təşkilatların fəaliyyətində kommunikasiyaların rolu və növləri. Ünsiyyət prosesi: mahiyyəti, mərhələləri, elementləri. OP Oxrana-Texnika MMC şirkətinin kommunikasiyalarının təhlili, şirkətin şəxsiyyətlərarası və təşkilati əlaqələrinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlərin işlənib hazırlanması.

kurs işi, 20/03/2014 əlavə edildi


Ünsiyyət anlayışı, məqsədləri, funksiyaları, növlərinin xüsusiyyətləri. Rabitə prosesinin xüsusiyyətləri və idarəetmə səmərəliliyi. Təşkilati ünsiyyət üçün maneələr. Üstün və tabeçiliyin əlaqəsinin təhlili. Təşkilatlarda kommunikasiyaların təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 18/06/2012 əlavə edildi


Rabitə prosesinin mərhələlərinin konsepsiyası, elementləri, növləri və xüsusiyyətləri, ünsiyyət maneələri. Satış nöqtələrində şəxsi ünsiyyətin effektivliyini qiymətləndirmək üçün bir üsul kimi "sirli alış-veriş" texnikası. Satış işçilərinin səmərəliliyinin artırılması.

kurs işi, 23/01/2014 əlavə edildi


Rabitə anlayışı və mahiyyəti, onların təsnifatı və növləri, idarəetmə prosesində istifadə xüsusiyyətləri, vasitələri və kanalları. Ünsiyyət formaları. FMSM şirkətinin strukturu "Şimal" regionu, onun rabitə sistemində görüş, təkmilləşdirmə yolları.

BEYNƏLXALQ BAZAR İNSTİTUTU

Togliatti filialı

Kurs işi

“İdarəetmənin əsasları” fənni üzrə

Təşkilatda kommunikasiyalar

İş bir tələbə tərəfindən tamamlandı

Suxina Daria Nikolaevna

Tolyatti, 2009

Giriş

1. Müasir menecerin fəaliyyətində kommunikasiyaların nəzəri əsasları və xüsusiyyətləri

1.1 Ünsiyyət prosesi: anlayış, əsas elementlər, mərhələlər, onların xüsusiyyətləri

1.2 Rabitə növləri

1.3 Ünsiyyət maneələri

1.4 Şəxslərarası ünsiyyətin effektivliyinin artırılması

2. Trade Master şirkətinin idarəetmə kommunikasiya sisteminin təhlili

2.1 Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

2.2 Müəssisənin fəaliyyətinin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili

2.3 Şirkətin kommunikasiya siyasətinin təhlili

Nəticə

Biblioqrafiya

Lüğət

Giriş

rabitə meneceri

Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, rabitə müəssisələrin uğuru üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir və ən çətin idarəetmə problemlərindən biridir. Əslində, bu, şirkətin vahid orqanizminin bir növ "qan dövranı sistemi" dir. Effektiv liderlər effektiv ünsiyyət quranlar hesab olunurlar. Menecerlər ünsiyyət sənətində səlis olmalıdırlar, çünki obrazlı desək, onlar işi “başqasının əli ilə” görürlər.

Həm kiçik firmalarda, həm də güclü şirkət və korporasiyalarda rabitənin rolu açıqdır. Bazarda təkcə təsərrüfat subyekti kimi müəssisənin deyil, həm də bu müəssisədə çalışan insanların gələcəyi, qlobal miqyasda bütövlükdə bütün ölkənin rifahı kommunikasiya əlaqələrinin effektivliyindən asılıdır. qarşılıqlı təsirlər.

Həm Rusiya, həm də xarici şirkətlərin təcrübəsi göstərir ki, rabitənin effektivliyi ilk növbədə komandanın psixoloji əhval-ruhiyyəsindən asılıdır. Rəhbərin “çubuq və çubuq” üsulundan istifadə etdiyi yerdə əsəbilik, kollektivdə parçalanma yaranır və bunun nəticəsi əmək məhsuldarlığının aşağı olması, kadr dəyişikliyinin yüksək olması, təşəbbüskarlığın olmaması, daimi dedi-qodu, paxıllıq və s. Bütün bu faktlar müəssisənin iflasa uğramasından və son nəticədə hətta müflisləşmədən başqa heç nəyə gətirib çıxara bilməz.

Lakin menecer müəyyən inkişaf problemlərinin müzakirə olunduğu kollektivdə iclaslar keçirirsə, təşəbbüsün, işin və s. mükafatlandırma üsullarından istifadə edirsə, rəhbərliyin rəyi ilə üst-üstə düşməsə belə, öz fikrini sərbəst ifadə etməsinə şərait yaradırsa, bu, s. onda bu halda heyət Bu şirkətdə işləmək asandır. Bu zaman insanlar öz əhəmiyyətini dərk edir və təşkilatın çiçəklənməsinə nail olmaq üçün öz potensialından və zəkasından tam istifadə etməyə çalışırlar. Belə bir müəssisədə işçilər öz gələcəyinə arxayın olurlar, onların problemlərini yığıncaqda açıq şəkildə müzakirə etmək olar, bəzi ideyalar irəli sürə bilər ki, buna görə mənəvi və maddi mükafatlandırılsınlar. Bu cür müəssisələrin ölkədəki iqtisadi və siyasi böhranlara tab gətirməsi daha asandır, çünki sıx bağlı komandada işçilər bir-birinə çətinliklərdən tab gətirməyə kömək edəcəklər.

Bütün bunlar çoxdan xarici və bir çox yerli menecerlər tərəfindən həyata keçirilib. Bəs effektiv ünsiyyətə necə nail olmaq olar? Ünsiyyət proseslərini idarə etmək bacarığını və bacarığını necə əldə etmək olar? - müasir Rusiya liderlərini narahat edən əsas suallar bunlardır.

Yuxarıda göstərilənlər çərçivəsində seçilmiş mövzunun aktuallığı xarici və yerli menecerlərin təcrübəsi, onların kommunikasiya əlaqələrinin öyrənilməsində maraqlı olması və onların səmərəli inkişafı ilə vurğulanır, çünki idarəetmənin inteqrasiyasında ən mühüm amillərdən biri ünsiyyətdir (bütün səviyyələrdə menecerlərin iş vaxtının 80%-ə qədəri) müəyyən rabitə növlərinə xərclənir).

Ölkəmizdə rabitənin (həmçinin bütün idarəetmənin) yaranması və inkişafı çox keçməmiş (10 il qısa müddətdir) baş verdiyi üçün xarici ölkələrdəki şirkətlərin və müasir Rusiya sahibkarlarının təcrübəsinin öyrənilməsinə düzgün yanaşma böyük rol oynayır. onların gələcək inkişafında rol oynayır.

Rusiyada kommunikasiyalar köklü dəyişikliyə məruz qalıb. Ölkə inzibati-amirlik sistemindən qəfil bazar münasibətlərinə keçdi. Əgər əvvəllər müəssisə rəhbərliyi, əsasən, rəhbərlikdən tabeliyində olanlara əmrlərin dəqiqləşdirilməsi və ya müzakirəsi mümkün olmayan, təşəbbüskarlığın cəzalandırılmasından və ağıllı işçilərin karyeralarında yüksələ bilməməsindən ibarət idisə, bu gün menecerlər işin təşkilinə fərqli yanaşmaya üstünlük verirlər. tabeliyində olanlar. İndi təşəbbüs müsbət qarşılanır, müəssisənin inkişaf problemlərinin müzakirə olunduğu ümumi kollektiv yığıncaqlar keçirilir, tabeliyində olanların istək və təklifləri dinlənilir, təkcə mənəvi deyil, həm də maddi həvəsləndirmələr tətbiq olunur. Belə ki, komanda-inzibati sistemdə əlaqələri yaxşı qurulmuş müəssisələr mövcud idi, lakin onlar əsasən dağınıq rabitə axınları ilə, əks əlaqə olmadan və s. üstünlük təşkil edirdilər. Deməli, indi elə şirkətlər var ki, orada idarəetmənin təşkili aşağı səviyyədədir, kommunikasiyalar düzgün qurulmur.

Kurs işinin məqsədi kommunikasiyanın mahiyyətini, həmçinin həm menecerlər arasında, həm də onların dairəsindən kənarda daha effektiv məlumat mübadiləsi aparmaq üçün nə edilə biləcəyini araşdırmaqdır.

Bu məqsədə çatmaq üçün bir sıra problemləri həll etmək lazımdır:

1) Müasir müəssisədə kommunikasiya prosesinin mahiyyətini, elementlərini və mərhələlərini öyrənmək

2) Trade Master şirkəti əsasında kommunikasiya sistemini təhlil edin

Bu kurs işinin obyekti ünsiyyət subyektlərinin davranış fəaliyyəti kimi, mövzusu isə təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün menecerlər tərəfindən səmərəli kommunikasiyalardan məharətlə istifadə edilməsidir.

1. Müasir menecerin fəaliyyətində kommunikasiyanın nəzəri əsasları və xüsusiyyətləri

1.1 Ünsiyyət prosesi: anlayış, əsas elementlər, mərhələlər, onların xüsusiyyətləri

Ünsiyyət məlumat mübadiləsidir, bunun əsasında menecer effektiv qərarlar qəbul etmək üçün lazım olan məlumatları alır və qəbul edilmiş qərarları təşkilatın işçilərinə çatdırır. Ünsiyyət zəif olarsa, qərarlar səhv ola bilər, insanlar rəhbərliyin onlardan nə istədiyini səhv başa düşə bilər və ya son nəticədə şəxsiyyətlərarası münasibətlər zərər çəkə bilər. Rabitələrin effektivliyi çox vaxt qərarların keyfiyyətini və onların əslində necə həyata keçiriləcəyini müəyyən edir.

İnformasiya yalnız ünsiyyətin zahiri təzahürüdür, onun nəticəsidir. İnformasiya insan ünsiyyətinin mövcudluğunda mərkəzi rol oynayır və ünsiyyət vasitəsi kimi çıxış edir.

Ünsiyyət prosesində informasiya bir subyektdən digərinə ötürülür. Subyektlər fərdlər, qruplar və hətta bütün təşkilatlar ola bilər.

Birinci halda, ünsiyyət şəxsiyyətlərarası xarakter daşıyır və ideyaları, faktları, rəyləri, eyhamları, hissləri və ya qavrayışları, hissləri və münasibətləri bir şəxsdən digərinə şifahi və ya başqa formada (yazılı, jest, duruş, ton) çatdırmaqla həyata keçirilir. Cavab olaraq istənilən reaksiyanı əldə etmək üçün səs, vaxt köçürmələri, aşağı ifadə və s.).

Rabitə və məlumat fərqli, lakin əlaqəli anlayışlardır. Rabitə də daxildir Nəötürülür, sonra Necəçatdırılan “nə”dir. Ünsiyyətin baş tutması üçün ən azı iki nəfər olmalıdır.

Ünsiyyət idarəetmənin qarşılıqlı fəaliyyəti iştirakçılarının hər birinə tələblər qoyur. Beləliklə, iştirakçıların hər biri bütün müəyyən qabiliyyətlərə sahib olmalıdır: görmək, eşitmək, toxunmaq, qoxu və dadmaq. Effektiv ünsiyyət hər bir tərəfin müəyyən bacarıq və bacarıqlara malik olmasını, həmçinin müəyyən dərəcədə qarşılıqlı anlaşmanı tələb edir.

"Rabitə" termini "ümumi" mənasını verən latın "communis" sözündəndir: məlumat ötürücü məlumatı qəbul edənlə "ümumilik" yaratmağa çalışır. Beləliklə, ünsiyyət yalnız məlumatın deyil, simvollardan istifadə edərək məna və ya mənanın ötürülməsi kimi müəyyən edilə bilər.

Effektiv şəxsiyyətlərarası ünsiyyət bir sıra səbəblərə görə idarəetmədə uğur qazanmaq üçün çox vacibdir. Birincisi, bir çox idarəetmə problemlərinin həlli müxtəlif tədbirlər çərçivəsində insanların (rəis tabeliyində olanlarla, tabeliyində olanlar bir-biri ilə) birbaşa qarşılıqlı əlaqəsinə əsaslanır.

İkincisi, şəxsiyyətlərarası ünsiyyət qeyri-müəyyənlik və qeyri-müəyyənliklə səciyyələnən məsələləri müzakirə etmək və həll etmək üçün bəlkə də ən yaxşı üsuldur.

Menecerlər vaxtlarının 50-90%-ni ünsiyyətə sərf edirlər. Bu, inanılmaz görünə bilər, amma nəzərə alsaq ki, menecer insanlararası, informasiya və qərar qəbuletmə rollarında, eləcə də bütün idarəetmə funksiyalarında ünsiyyət qurmalıdır, hər şey öz yerinə düşür. Məhz kommunikasiyalar menecerin bütün əsas fəaliyyətlərinin tərkib hissəsi olduğu üçün adlanır əlaqə prosesi.

Menecerlərin hər üç əsas rol parametrləri və bütün dörd əsas idarəetmə funksiyası təşkilati məqsədləri formalaşdırmaq və onlara nail olmaq məqsədi daşıyır və bu məqsədlərin həyata keçirilmə dərəcəsi, bir qayda olaraq, birbaşa ünsiyyətin keyfiyyətindən asılıdır. Buna görə də, effektiv ünsiyyət həm fərdi işçinin, həm də bütövlükdə təşkilatın uğuru üçün vacibdir.

Bununla belə, təşkilatların uğurunda kommunikasiyanın kritik rolu hamı tərəfindən qəbul edilsə də, sorğular göstərir ki, amerikalıların 73%-nin, britaniyalıların 63%-nin və yapon menecerlərinin 85%-nin fikrincə, indi səmərəsiz ünsiyyət təşkilatın məqsədlərinə çatmaq üçün əsas maneədir. . İki min şirkətdən 250 minə yaxın işçinin iştirak etdiyi başqa bir sorğu göstərdi ki, rabitə təşkilatların ən ciddi problemlərindən biridir. Şəxsi və təşkilati səviyyələrdə ünsiyyətin mahiyyətini dərk edərək, səmərəsiz ünsiyyət ehtimalını azaltmağı və daha effektiv menecer olmağı öyrənə bilərsiniz. Effektiv menecer rabitə sahəsində təsirli olan menecerdir. Belə bir menecer ünsiyyət prosesinin mahiyyətinə bələddir, mükəmməl şifahi və yazılı ünsiyyət bacarıqlarına malikdir və ünsiyyətin keyfiyyətinə ətraf mühitin necə təsir etdiyini başa düşür.

İdarəetmənin əsas vəzifəsi menecerin işləri idarə etmək qabiliyyətindən birbaşa asılı olan mənfəət əldə etməkdir. Ünsiyyət, məlumat və menecerin iş qabiliyyəti arasında əlaqəni görə bilərsiniz. Məlumdur ki, təşkilatlarda məlumat mübadiləsi həmişə lazım olduğu qədər effektiv olmur. Əslində insanlar bir-biri ilə düşündüklərindən daha az effektiv ünsiyyət qururlar.

Bu faktı R.Likertin ictimai xidmət müəssisələrindən birində ustaların və onların tabeliyində olan şəxslərin fəaliyyətini təhlil edən araşdırması mükəmməl şəkildə nümayiş etdirdi.

Ustaların 85%-i tabeliyində olanların mühüm biznes məsələlərini sərbəst müzakirə edə biləcəyinə inansa da, yalnız 5-i % həqiqətən bunu etdiklərini etiraf etdilər. Başqa bir araşdırmada şöbə müdiri 165 konkret məsələ ilə bağlı göstərişlər verdiyini və tabeliyində olanlara qərarlar çatdırdığını bildirdi. Lakin tabeliyində olanların dediyinə görə, onun yalnız 84 əmrindən xəbəri olub. Başqa bir tədqiqatçı Kaliforniya şirkətinin səhiyyə sektorunda fəaliyyətini təhlil etdi və idarəetmənin yuxarı, orta və aşağı səviyyələrinin nümayəndələri tərəfindən kommunikasiyaların effektivliyinin qiymətləndirilməsində ciddi uyğunsuzluqlar aşkar etdi.

Bundan əlavə, çox vaxt ötürülən mesaj onun alıcısı tərəfindən səhv başa düşülür ki, bu da səmərəsiz ünsiyyətin əlamətidir. Görkəmli menecment tədqiqatçısı J. Miner hesab edir ki, təşkilatda təmasların yalnız 50%-i tərəflər arasında qarşılıqlı anlaşma ilə nəticələnir. Və, bir qayda olaraq, bunun səbəbi insanların ünsiyyətin təmsil etdiyini nəzərə ala bilməməsidir mübadilə.

Mübadilə zamanı hər iki tərəf fəal rol oynayır. Məsələn, bir menecer olaraq, tabeliyində olan işçiyə onun iş tapşırığında dəyişiklik barədə danışırsınızsa, bu, yalnız mübadilə prosesinin başlanğıcıdır. Effektiv ünsiyyət üçün həmsöhbətiniz onun tapşırığını başa düşdüyünü və ondan hansı nəticələri gözlədiyinizi nümayiş etdirməlidir. Ünsiyyət o zaman effektiv olur ki, bir tərəf informasiya təklif etsin, digəri isə onu düzgün qəbul etsin və bunun üçün bu prosesə böyük diqqətlə yanaşmaq lazımdır.

Ünsiyyət prosesi- iki və ya daha çox şəxs arasında məlumat mübadiləsi.

Ünsiyyətin əsas məqsədi mübadilə olunan məlumatın başa düşülməsinə nail olmaqdır, yəni. mesajlar. Ancaq sadəcə məlumat mübadiləsi faktı prosesin uğurlu olduğuna zəmanət vermir. Dostlarınız, ailəniz və ya həmkarlarınızla səmərəsiz ünsiyyət nümunələri ilə mütləq qarşılaşmısınız. Bu prosesin mahiyyətini və onun effektivliyini nəyin müəyyən etdiyini daha yaxşı başa düşmək üçün onun hansı mərhələlərdən ibarət olduğu barədə təsəvvürə sahib olmaq lazımdır.

Ünsiyyət prosesi dörd əsas elementdən ibarətdir:

1) Göndərən- ideya yaradan və ya ötürülmək üçün məlumat seçən şəxs.

2) Mesaj - simvollarla kodlanmış faktiki məlumat.

3) Kanal- məlumat ötürmə vasitəsi.

4) alıcı - məlumatın nəzərdə tutulduğu və onu şərh edən şəxs.

Ünsiyyət zamanı göndərici və alıcı bir-biri ilə əlaqəli bir neçə mərhələdən keçir. Onların işi mesaj tərtib etmək və onu çatdırmaq üçün kanaldan istifadə etməkdir ki, hər iki tərəf orijinal ideyanı eyni şəkildə başa düşsün. Bu çətindir, çünki hər mərhələdə ideyanın mənası təhrif edilə və hətta tamamilə itirilə bilər. Bunlar mərhələlərdir.

1) Fikir yaratmaq.

2) Kodlaşdırma və kanal seçimi.

3) Transfer.

Bütün bu mərhələlər Şəkil 1-də aydın şəkildə göstərilmişdir.

Şəkil 1 – Rabitə prosesinin sadə modeli

Baxmayaraq ki, bütün ünsiyyət prosesi çox vaxt cəmi bir neçə saniyə tələb edir və buna görə də, onda mərhələləri müəyyən etmək çətin olsa da, onların hər birini təhlil etmək və hər mərhələdə yaranan problemlər haqqında danışmaq lazımdır. Bu təhlil çox qısa bir film ardıcıllığından kadrların araşdırılmasına bənzəyir.

1) Bir ideyanın yaranması

Ünsiyyət ideyanın formalaşdırılması və ya məlumatın seçilməsi ilə başlayır. Göndərən hansı mühüm ideyanın və ya mesajın çatdırılması lazım olduğuna qərar verir. Təəssüf ki, bu cür cəhdlərin çoxu ilk mərhələdə uğursuz olur, çünki göndərən ideya üzərində düşünməyə kifayət qədər vaxt sərf etmir. Bu mərhələnin əhəmiyyətini K.Devis vurğulayır: “Nə parlaq kağız, nə də səsgücləndirici zəif yazılmış mesajı təkmilləşdirə bilməz. Bu mərhələnin şüarı “Düşünməyə başlamamışdan əvvəl danışmağa başlama”dır.

Yadda saxlamaq lazımdır ki, bu mərhələdə ideya hələ sözlə və ya onun çatdırılacağı başqa bir formada ifadə edilməmişdir. Göndərən yalnız hansı konsepsiyanı çatdırmaq istədiyinə qərar verdi. Bunu effektiv etmək üçün bir çox amillər nəzərə alınmalıdır. Məsələn, fəaliyyətin qiymətləndirilməsinin nəticələrini insanlara çatdırmaq istəyən menecer aydın başa düşməlidir ki, o, tabeliyində olanlara onların güclü və zəif tərəfləri, nəticələrin yaxşılaşdırılması yolları haqqında konkret məlumat ötürməlidir. Onun mesajı qeyri-müəyyən ümumi tərif və ya tənqiddən ibarət olmamalıdır.

Bu nümunə həm də qavrayış və ünsiyyət arasındakı əlaqəni əks etdirir. Əgər menecer tabeliyində olanların inkişaf və təkmilləşdirmə qabiliyyətinə malik olduğuna inanırsa və buna görə də onların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi ilə bağlı məlumat onlar üçün faydalı olacaqsa, o zaman müsbət konstruktiv fikirlər tapacaq. Əgər menecer tabeçiliyində olanları uşaqlar kimi qəbul edir, onlara harada səhv etdiklərini dəqiq söyləmək və düzgün yol göstərmək lazımdırsa, çox güman ki, onlara verilən mesajlar bu düşüncə tərzinə xas olan mənfi tənqidə əsaslanacaq.

İdeyanın yaradılması mərhələsindəki potensial problemlərin başqa bir nümunəsi: rəhbərlikdən yenicə mesaj alan zavod meneceri, işçilərə əlavə iş haqqını artırmadan video oyun istehsalını 6% artırmalıdır. Direktor bu məlumatı tabeliyində olanlara necə çatdıracağını düşünmürsə və sadəcə yuxarıdan alınan mesajı çatdırırsa, anlaşılmazlıq yarana bilər, çünki işçilər ən yaxşı halda yalnız nəyi başa düşəcəklər. hansı dəyişikliklər zəruridir. Zavod direktoru çatdırmalı olduğu fikirləri diqqətlə düşünsə, çox güman ki, aşağıdakı nəticələr çıxaracaqdır.

1) İşçilərin başa düşməsi vacibdir hansı ehtiyac olan dəyişikliklərdir: əlavə iş vaxtından artıq ödənişlər olmadan istehsalın həcminin 6% artırılması.

2) İşçilərin başa düşməsi vacibdir Niyə bu dəyişikliklərə ehtiyac var, əks halda onlar belə nəticəyə gələ bilərlər ki, şirkət sadəcə onların daha çox işləməsini və eyni maaşı almasını istəyir, bu da onlardan narazılıq yaradacaq.

3) İşçilərin başa düşməsi vacibdir Necə dəyişiklikləri həyata keçirmək; ki, məhsulun keyfiyyəti istehsalın artırılması adına qurban verilə bilməz, əks halda ilkin idarəetmə mesajında ​​nəzərdə tutulduğu kimi məhsuldarlıq artmaq əvəzinə azalacaq.

Səmərəli ünsiyyət qurmayan menecerlər tez-tez bunu edirlər, çünki onların rəhbərləri belə edir, çünki yüksək səviyyəli menecerlər tez-tez tabeliyində olanlar üçün nümunə rolunu oynayırlar. Rəhbərimiz bizi məcbur edirsə və ya bizə qarşı münasibət göstərmirsə, çox güman ki, biz də tabeçiliyində olanlarla ünsiyyətdə eyni şəkildə davranacağıq. Ancaq unutmayın ki, sizin mövqeyiniz rəhbərlərinizinkindən fərqlidir və təsirli olsa belə, onların üslubunu kopyalamaq qətiyyən lazım deyil. Ancaq həqiqətən vacib olan, hansı mesajı çatdırmaq istədiyinizi başa düşməkdir bundan əvvəl, mesajı necə göndərəcəyiniz və konkret vəziyyətinizə və məqsədiniz üçün ideyanın adekvatlığına və uyğunluğuna əmin olun.

2) Kodlaşdırma və kanal seçimi

Göndərən ideyanı çatdırmazdan əvvəl onu müəyyən simvollara kodlaşdırmalıdır: sözlər, intonasiya və jestlər (bədən dili). Fikri mesaja çevirən bu kodlaşdırmadır.

O, həmçinin kodlaşdırma üçün istifadə olunan simvolların növünə uyğun olan kanalı seçməlidir. Bunlardan ən məşhurları danışıq dili, yazı və elektron mediadır: kompüterlər, e-poçt, video yazılar və video konfrans. Kanal seçilmiş simvolların fiziki formasına uyğun deyilsə, ötürülməsi mümkün deyil.

Əgər kanal birinci mərhələdə hazırlanmış ideyaya çox uyğun gəlmirsə, ünsiyyətin effektivliyi də azalacaq. Məsələn, tabeliyində olan işçi ilə təhlükəsizlik tədbirlərinin ciddi şəkildə pozulmasının yersizliyi barədə danışmaq istəyən menecer, təbii ki, bunu bir fincan qəhvə üzərində təsadüfi söhbət zamanı edə bilər və ya ona qeyri-rəsmi qeyd göndərə bilər. Amma bu kanallar çətin ki, problemin nə qədər ciddi olduğu mesajını rəsmi görüş və ya nota qədər effektiv şəkildə çatdırsın.

Mesajın ötürülməsi vasitəsinin seçimi yalnız bir kanalın seçimi ilə məhdudlaşmamalıdır. Çox vaxt iki və ya daha çox ünsiyyət vasitəsinin birləşməsindən istifadə etmək arzu edilir. Bu, prosesi çətinləşdirir, çünki göndərən bu vəsaitlərin istifadəsini ardıcıllıqla tərtib etməli və onları nə vaxt ayıracağını müəyyən etməlidir. Bununla belə, araşdırmalar göstərir ki, şifahi və yazılı ünsiyyət üsullarından eyni vaxtda istifadə etmək, ümumiyyətlə, bu və ya digərindən istifadə etməkdən daha effektivdir. Bu tədqiqatın nəticələrini müzakirə edən professor T.Mitçel qeyd edir: “Bu işin ümumi nəticəsi ondan ibarətdir ki, şifahi ünsiyyət, bir qayda olaraq, yazılı ünsiyyətlə birlikdə əksər hallarda ünsiyyətin effektivliyini artırır”. Hər iki kanaldan istifadə etməklə vəziyyəti hələ də yazılı şəkildə sənədləşdirərkən daha mürəkkəb yanaşmalar axtarmaq olar. Lakin bu o demək deyil ki, hər hansı bir ünsiyyət prosesində yazılı element olmalıdır, bu, təşkilatda idarəolunmaz bir kağız axınına səbəb olur;

İkinci mərhələ, onu qablaşdırma əməliyyatı kimi təsəvvür etsəniz, dərhal aydınlaşacaq. Çox vaxt əla məhsullar istehlakçı üçün aydın və cəlbedici şəkildə qablaşdırılana qədər satılmır. Eynilə, böyük ideyaları olan insanlar çox vaxt onları simvollarla paketləməyi və alıcı üçün mənalı və cəlbedici olan kanallarla çatdırmağı bacarmırlar. Bu vəziyyətdə, hətta ən yaxşı fikir də "rəfdə qala" bilər.

3) Yayım

Üçüncü mərhələdə göndərici mesajı çatdırmaq üçün kanaldan istifadə edir (şifrələnmiş ideya və ya fikirlər silsiləsi). Söhbət çoxlarının səhvən ünsiyyət prosesi kimi qəbul etdiyi mesajın fiziki ötürülməsindən gedir. Ancaq aydındır ki, ünsiyyət bir insanın fikrini digərinə çatdırmaq üçün keçməli olduğu vacib mərhələlərdən yalnız biridir.

4) Deşifrə

Mesajı aldıqdan sonra alıcı onu deşifrə edir. Deşifrə - bu, göndərənin simvollarının alıcının düşüncələrinə çevrilməsi prosesidir. Əgər göndərənin seçdiyi simvollar alıcı üçün eyni məna daşıyırsa, o, ideyanı formalaşdırarkən göndərənin nə demək istədiyini düzgün başa düşəcək. Əgər ideyaya reaksiya tələb olunmursa, ünsiyyət prosesi başa çatmış hesab edilə bilər.

Lakin daha sonra müzakirə edəcəyimiz bir sıra səbəblərə görə, alıcı mesaja göndərənin nəzərdə tutduğundan fərqli məna verə bilər. İdarəetmədə ünsiyyət prosesi o halda effektiv hesab edilə bilər ki, alıcı ideyanı düzgün başa düşdüyünü, göndərənin ondan gözlədiyi real hərəkətlərlə təsdiqləsin.

Əlaqə

Geribildirim verməklə, göndərən və qəbul edən kommunikativ rolları dəyişir. Qəbul edən göndəriciyə çevrilir - o, ünsiyyət prosesinin bütün mərhələlərindən keçir və öz reaksiyasını bu halda alıcı rolunu oynayan göndərənə çatdırır. Biznes kommunikasiyaları üzrə professor F. Lewis deyir:

“Əks əlaqə eşitilən, oxunan və ya görülənlərə əsas reaksiyadır; mesajın nə dərəcədə başa düşüldüyünü, alıcının ona inanıb-inanmadığını, özünü qəbul edib-etmədiyini və onunla razılaşdığını göstərən məlumat (şifahi və ya şifahi olmayan formada) göndərənə geri göndərilir.

Effektiv ünsiyyət ikitərəfli olmalıdır: geribildirim mesajın nə dərəcədə alındığını və başa düşüldüyünü müəyyən etmək üçün lazımdır... Menecer onun dediyi və ya yazdığı hər şeyin tam olaraq nəzərdə tutduğu kimi başa düşüləcəyinə arxalana bilməz. Bu yanlış fərziyyə ilə fəaliyyət göstərən idarəçi özünü reallıqdan təcrid edir. İnformasiya qəbul edən şəxslə əks əlaqə yaratmadan idarəetmə fəaliyyətinin effektivliyini kəskin şəkildə məhdudlaşdırır”.

Əlaqə idarəetmə kommunikasiyalarının effektivliyinin artırılmasına əhəmiyyətli dərəcədə kömək edir. İkitərəfli ünsiyyəti (yəni, əks əlaqə də daxil olmaqla) birtərəfli ünsiyyətlə (əlaqəsiz) müqayisə edən bir sıra tədqiqatlar göstərdi ki, birincisi daha yavaş olsa da, daha az anlaşılmazlıqlara səbəb olur, daha dəqiqdir və ünsiyyətə daha çox inam yaradır. mesajların düzgün təfsiri.

Müdaxilə

Rəy rabitənin effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır, çünki bu, hər iki tərəfə müdaxilə kimi maneələri dəf etməyə imkan verir. Ünsiyyət nəzəriyyəsi dilində müdaxilə Mənanı təhrif edən hər şeyi deyirlər. Müdaxilə mənbələrinə dil (şifahi və ya qeyri-şifahi), kodlaşdırma və dekodlaşdırma zamanı mənasını dəyişən qavrayış fərqləri, menecerlərin və tabeliyində olanların statusunda olan fərqlər və s.

Ünsiyyət prosesinin hər bir mərhələsində hər zaman müəyyən müdaxilələr olur və mənada müəyyən təhriflər baş verir. Biz adətən müdaxilənin öhdəsindən gəlirik və mesajı çatdırırıq. Ancaq müdaxilə çox güclüdürsə, bu, şübhəsiz ki, mənanın güclü təhrifinə səbəb olacaq və məlumat mübadiləsi cəhdini tamamilə əngəlləyə bilər. İdarəetmə nöqteyi-nəzərindən bu, bu kommunikasiyalardan asılı olan məqsədlərə nail olmaq ehtimalının azalmasına gətirib çıxarır. Şəkil 2 rabitə prosesini əks əlaqə və müdaxiləni özündə birləşdirən sistem kimi aydın şəkildə göstərir.

Şəkil 2 – Əlaqə və müdaxilə daxil olmaqla bir sistem kimi rabitə prosesi

1.2 Rabitə növləri

Rabitə insan fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən edən müxtəlif maraq növlərini əks etdirir. .

Rabitə 2 böyük qrupa bölünür: xarici və daxili.

Xarici kommunikasiyalar- təşkilat və xarici mühit arasında əlaqə. Xarici mühit amilləri təşkilatın fəaliyyətinə böyük təsir göstərir.

Təşkilatlar istifadə edir müxtəlif ünsiyyət vasitələri onların xarici mühitinin komponentləri ilə. Onlar reklam və digər marketinq proqramları vasitəsilə mövcud və potensial istehlakçılarla əlaqə saxlayırlar. İctimaiyyətlə əlaqələr sahəsində ilk növbədə təşkilatın yerli, milli və ya beynəlxalq səviyyədə müəyyən imicinin, imicinin yaradılmasına diqqət yetirilir. Həmkarlar ittifaqı olan təşkilat işçilərin qanuni nümayəndələri ilə əlaqə saxlamalıdır. Müəyyən bir təşkilatda həmkarlar ittifaqı yoxdursa, həmkarlar ittifaqı meydana çıxmaması üçün işçiləri ilə əlaqə saxlaya bilər. Bunlar, təşkilatın xarici mühitdəki hadisələrə və amillərə cavab verə biləcəyi müxtəlif üsulların yalnız bir neçə nümunəsidir.

Daxili kommunikasiyalar– müxtəlif səviyyələr və bölmələr arasında təşkilat daxilində kommunikasiyalar. Onlar rəsmi və ya qeyri-rəsmi ola bilər.

Rəsmi ünsiyyət– müəssisənin təşkilati strukturu, idarəetmə səviyyələri və funksional şöbələr arasındakı əlaqə ilə müəyyən edilən kommunikasiyalar.

Aktiv qeyri-rəsmi ünsiyyət Bir az sonra daha ətraflı danışacağıq.

Beləliklə, daxili kommunikasiyaların əsas növlərinə baxaq.

1) Səviyyələr arasında əlaqə

İnformasiya təşkilati səviyyələr arasında hərəkət edir şaquli kommunikasiyalar. Onlar ola bilər aşağı- məlumat daha yüksək səviyyədən aşağı səviyyəyə ötürüldükdə, məsələn, tabeliyində olanlara prioritetlər, tapşırıqlar, tövsiyə olunan prosedurlar və s.

Aşağıya doğru kommunikasiyalara əlavə olaraq təşkilatlar lazımdır artan. Məsələn, bank işçisi yeni kompüterin köhnə kompüterdən yavaş olduğunu və müştərilərin daha çox gözləməli olduğunu görən və “keyfiyyətli müştəri xidmətinin bankın əsas məqsədi olduğunu” bilən bir bank işçisi, böyük ehtimalla, bu barədə dərhal ona xəbər verəcəkdir. nəzarətçi, o da öz növbəsində bankın əməliyyat menecerinə məlumat verəcək, o da vitse-prezidentə məlumat verəcəkdir.

Yuxarı kommunikasiyaların keyfiyyəti şirkətin fəaliyyətinə böyük təsir göstərir. Təcrübədən real bir nümunə verək. Mühəndis təyyarənin qanadları üçün təbəqə metal kəsmək üçün yeni bir üsul icad etdi və bu barədə birbaşa rəhbərinə bildirdi. Əgər o, vitse-prezidentin kabinetinə girib yeni üsul tələb etsəydi, yəqin ki, reaksiya mənfi olardı. Lakin menecer ixtiranı həyata keçirmək qərarına gəldi və bu barədə daha yüksək səviyyəli rəhbərliyə məlumat verdi, çünki bu cür dəyişikliklər zavod direktorunun təsdiqini tələb edir. Başqa sözlə desək, ən aşağı səviyyədə yaranan ideya ardıcıl olaraq bütün idarəetmə pillələrindən keçərək ən zirvəyə qalxmalı idi. Budur, məhsuldarlığını artırmaqla təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artırmağa yönəlmiş kommunikasiya nümunəsi.

Təbii ki, istənilən səviyyədə yeni ideyanın həyata keçirilməməsi barədə qərar qəbul oluna bilərdi. Və ideyanın həqiqətən yaxşı olduğunu fərz etsək, o zaman mühəndisə bu qərarı söyləmək ona bir siqnal olardı ki, təşkilat onun yenilikçi kimi düşünməsini və gələcəkdə yeni təkliflərlə çıxış etməsini istəmir. Nəticədə təşkilat böyük imkanları əldən verə bilər. Və misalda təsvir edilən konkret ideya şirkətə beş il ərzində 13,5 milyon dollar qənaət etməyə imkan verdi.

Yuxarı kommunikasiyalar Onlar həm də menecerlərə aşağı səviyyələrdə baş verənlər haqqında məlumat vermək funksiyasını yerinə yetirirlər. Onların sayəsində menecerlər mövcud və potensial problemlərdən xəbərdar olur və düzəliş tədbirləri təklif edirlər. Son zamanlar menecerlər yuxarıya doğru ünsiyyətin yeni formasından - istehsal və xidmət problemlərini müzakirə etmək və həll etmək üçün həftədə bir dəfə müntəzəm olaraq toplaşan işçi qruplarından istifadə edirlər. Yuxarı kommunikasiyalar adətən hesabatlar, təkliflər və izahat qeydləri şəklində həyata keçirilir.

2) Şöbələr (bölmələr) arasında əlaqə

Şaquli olanlara əlavə olaraq, təşkilatlar lazımdır üfüqi kommunikasiyalar. Təşkilat öz vəzifələrini və hərəkətlərini əlaqələndirmək üçün ünsiyyət tələb edən bir çox şöbədən ibarətdir. Təşkilatın istənilən istiqamətdə hərəkət etməsi üçün menecerlər təşkilatın bütün hissələrinin birlikdə işləməsini təmin etməlidirlər.

Məsələn, biznes məktəbində müxtəlif şöbələrdən olan nümayəndələr tədris planlarını, məzun tələblərini, tədqiqat və konsaltinq əməkdaşlığını və icma xidmətlərini müzakirə etmək üçün vaxtaşırı əlaqə saxlayırlar. Xəstəxanalarda müxtəlif səviyyələrdə və şöbələrdə olan işçilər resursların bölüşdürülməsi, iş qruplarının fəaliyyətinin əlaqələndirilməsi, xərclərə nəzarət və s. üçün məlumat mübadiləsi aparmalıdırlar. Pərakəndə sənayedə regional satış menecerləri adətən satış strategiyalarının əlaqələndirilməsi problemlərini müzakirə etmək və məhsullar haqqında məlumat mübadiləsi aparmaq üçün vaxtaşırı görüşürlər. Üfüqi kommunikasiyalar çox vaxt xüsusi komitələrin və ya işçi qrupların istifadəsini nəzərdə tutur.

Üfüqi kommunikasiyalar həm də ona görə faydalıdır ki, onlar insanların iş məmnuniyyətinin mühüm elementi olan eyni təşkilati səviyyədə əlaqələrin formalaşmasına təkan verir.

3) Rəhbər və tabeliyində olanlar arasında ünsiyyət

Bir təşkilatda ünsiyyətin bəlkə də ən görünən elementi menecerlər və onların tabeliyində olanlar arasındakı ünsiyyətdir. Onlar artıq qeyd olunan şaquli kommunikasiyalara aid olsalar da, biz onları ayrıca nəzərdən keçirəcəyik, çünki idarəetmə kommunikasiyalarının aslan payını (tədqiqatların göstərdiyi kimi, üçdə iki) təşkil edirlər.

Belə ünsiyyətin bir çox formaları var: tapşırığın aydınlaşdırılması, prioritetlərin və gözləntilərin izahı; işçilərin şöbə problemlərinin həllinə cəlb edilməsi; səmərəlilik məsələlərinin müzakirəsi; tabeliyində olanların təkmilləşdirilməsi və inkişafı; potensial və ya aktual problemlər haqqında məlumat toplamaq; insanları qarşıdan gələn dəyişikliklər barədə xəbərdar etmək, tabeliyində olanların fikirləri ilə tanış olmaq və s.

4) Menecer və işçi qrupu arasında ünsiyyət

Bundan əlavə, bəzən işçi qrupu rəhbərin iştirakı olmadan müxtəlif problem və məsələləri müzakirə etmək üçün toplanır. Artıq qeyd edildiyi kimi, eyni səviyyədə olan həmyaşıdlar arasında bu cür əlaqələr işçilərin işlərindən məmnunluğunun artmasına kömək edir.

Qeyri-rəsmi ünsiyyət

Artıq qeyd edildiyi kimi, təşkilatlar formal və qeyri-rəsmi elementlərdən ibarətdir. Qeyri-rəsmi rabitə kanalı adlanır şayiələr kanalı(grapevine sözün əsl mənasında "üzüm" kimi tərcümə olunur). Məşhur tədqiqatçı K. Davis bu terminin Amerika vətəndaş müharibəsi zamanı yarandığını müəyyən etmişdir. Ağacdan ağaca uzanan teleqraf naqilləri Şimal və Cənub orduları tərəfindən geniş istifadə olunurdu və üzüm bağlarına bənzəyirdi. Belə müvəqqəti teleqraf xətləri ilə ötürülən mesajlar tez-tez alıcılarına təhrif olunmuş formada çatırdı.

Şayiələr "su dispenserlərinin ətrafında, dəhlizlərdə, yeməkxanalarda və insanların toplaşdığı hər yerdə gəzir". İnformasiya formal kanallardan çox qeyri-rəsmi kanallar vasitəsilə daha sürətli yayılır, ona görə də menecerlər tez-tez onlardan müəyyən “məxfi” məlumatları yaymaq üçün istifadə edir və onu “yalnız bizim aramızda” sözləri ilə müşayiət edirlər.

Şayiə kimi yayılan məlumatlar həmişə qeyri-dəqiq hesab edilib. Bununla belə, araşdırmalar göstərir ki, şayiələr qeyri-dəqiq deyil, daha çox doğrudur. Davisin araşdırmasına görə, bir təşkilat haqqında müzakirə olunmayan məlumatlara gəlincə, şayiələrin 80-99%-i doğrudur; lakin şəxsi məlumatlardan və ya yüksək emosional məlumatlardan danışırıqsa, dəqiqlik və etibarlılıq səviyyəsi xeyli aşağı olacaq. Davis deyir: “İnsanlar şayiələri qeyri-dəqiq hesab etməyə meyllidirlər, çünki şayiələr daha dramatikdir və buna görə də gündəlik olaraq dəqiq olduqları zaman səhv olduqda daha yaddaqalan olur”. Üstəlik, onların düzgünlüyündən asılı olmayaraq, "hər şey həm müsbət, həm də mənfi şayiələrin böyük təsirindən xəbər verir".

Aşağıda qeyri-rəsmi kanallar vasitəsilə təşkilatlara ötürülən bəzi məlumat növləri verilmişdir:

1) Gələcək istehsal azalmaları

2) Gecikməyə görə cərimələrin yeni siyasəti

3) Təşkilati strukturda dəyişikliklər

4) Qarşıdan gələn transferlər və promosyonlar

5) Satış problemləri ilə bağlı son görüşdə iki menecer arasında mübahisənin ətraflı təsviri

6) İşdən sonra kim kiminlə görüşür.

1.3 Ünsiyyət maneələri

Tədqiqatlar göstərir ki, fərdi işçi səviyyəsində ünsiyyətin effektivliyini azaldan məhdud sayda problemlər və ünsiyyət maneələri mövcuddur. Təşkilat səviyyəsində ən əhəmiyyətli şəxsiyyətlərarası ünsiyyət maneələri bunlardır:

¾ qavrayışın yaratdığı maneələr;

¾ semantik maneələr;

¾ şifahi olmayan maneələr;

¾ səmərəsiz rəy;

¾ səmərəsiz dinləmə;

Gəlin onların hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

Qavrama maneələri

Menecer qavrayışın mahiyyətini başa düşməlidir, çünki "fərd üçün reallığı" müəyyən edən budur. İnsanlar ətraflarında baş verənlərə deyil, onu necə qəbul etdiklərinə reaksiya verirlər. Qavraya təsir edən amilləri başa düşmək və onları ünsiyyət prosesinə daxil etməklə, effektiv ünsiyyət üçün bir çox qavrayış maneələrini aradan qaldırmaq olar.

Belə maneələrdən biri göndərici ilə alıcının fəaliyyət sferaları arasındakı ziddiyyətdən yaranır. İnsanlar təcrübələrindən asılı olaraq eyni məlumatları fərqli şəkildə şərh edə bilərlər. Məsələn, pərakəndə satış şirkətində menecerlər və satış işçiləri, bir qayda olaraq, pərakəndə satış yerini mallardan təmizləmək probleminə fərqli baxışlara malikdirlər. İstehsalat təşkilatında marketoloqlar adətən hesab edirlər ki, məhsul xəttinin genişləndirilməsi yolu ilə satışın artırılması standartlaşdırmanın artırılması yolu ilə istehsal xərclərinin azaldılmasından daha vacibdir; istehsalat personalı isə əks fikir bildirə bilər.

Fəaliyyət sahəsinin yaratdığı fərqlər çox vaxt insanların öz maraqlarını, ehtiyaclarını, emosional vəziyyətini və ətraf mühit şəraitini nəzərə alaraq məlumatları seçici şəkildə qəbul etmələrinə səbəb olur. İnsanın bu xüsusiyyəti ünsiyyət üçün çox vacibdir. Bu o deməkdir ki, bir çox hallarda insanlar aldıqları fiziki mesajın yalnız bir hissəsini qəbul edirlər. Təşkilati kommunikasiyaların problemləri əsasən insanların aldıqları mesajları necə şərh etmələrindəki fərqlərlə bağlıdır, bunun nəticəsində göndərici tərəfindən kodlaşdırılmış ideyalar təhrif olunur və alıcı tərəfindən tam başa düşülmür.

Təcrübəmizə və ya əvvəllər müəyyən edilmiş anlayışlara zidd olan məlumatlar çox vaxt bu biliklərin işığında ya tamamilə rədd edilir, ya da təhrif edilir. Bu sahədə aparılan tədqiqatlar insanların müəyyən fəaliyyət sahələrində formalaşmış əsas mülahizələrə əsaslanaraq təşkilati problemləri dərk etmə meylini təsdiq etmişdir.

Ünsiyyət prosesində qavrayış problemlərinin başqa bir səbəbi münasibətlərin (rəftarların) yaratdığı maneələrin olmasıdır. Münasibət insanların qavrayışlarına və davranışlarına çox təsir edir. Müəyyən işçilər və ya şöbələrlə qarşılıqlı əlaqədə pis təcrübəmiz varsa, bu, çox güman ki, onlarla sonrakı ünsiyyətimizin effektivliyinə təsir göstərəcəkdir. Tutaq ki, məsələn, işçilərinizdən biri sizə müştəri xidmətini yaxşılaşdırmaq təklifi ilə gəlir. Onu da təsəvvür edək ki, onunla son münasibətiniz zamanı onu əyləncə xərclərində həddi aşmaq meylinə görə tənqid etmisiniz. Çox güman ki, əvvəlki ünsiyyət zamanı formalaşmış ola biləcəyiniz ona qarşı mənfi münasibətə görə onun ideyası sizin tərəfinizdən tam eşidilməyəcək. O da ola bilər ki, o, perspektivli müştərini bahalı restorana dəvət etməklə əyləncə xərclərini üstələyib, çünki bu yolla sizin şöbənizin satış həcmini xeyli artıra biləcəyinə inanırdı. Ancaq əminsinizsə ki, "əyləncə xərclərinin həddini aşmaq həmişə büdcə vəsaitlərinə kifayət qədər nəzarətin olmadığını göstərir", onda hər halda, onun nöqteyi-nəzərini başa düşməyiniz çətin olacaq. Və bu iki əlaqə sizinlə bu tabeliyində olan arasında pis münasibət yarada bilər.

Bu nümunə kommunikasiya mühitinin menecerlər və tabeliyində olanlar arasındakı münasibətlərə təsirini açıq şəkildə göstərir. Bu əlaqələr keçmiş əlaqələrinizə əsasən formalaşır. Bir-birinizə qarşı müsbət və ya mənfi hissləriniz gələcək təmaslarınızın və ünsiyyət tərzinizin nə qədər tez-tez olacağını müəyyənləşdirəcək. Başqaları ilə münasibətlərdə müsbət ab-hava yaratmayan menecer gələcək kommunikasiyaların axınını məhdudlaşdırır və zaman keçdikcə onun şöbəsində inamsızlıq, antaqonizm və özünü müdafiə mühiti yarana bilər. Araşdırmalar göstərdi ki, müsbət atmosferdə bu axın artır və təşkilatda insanlar arasında mübadilə edilən məlumatların dəqiqliyi artır. Rəhbər tabeliyində olanlarla açıq və dürüst ünsiyyət qurarsa, onlar da eyni şəkildə cavab verəcəklər. Ünsiyyət prosesində iştirakçılardan biri və ya hər ikisi nə qədər açıq və dürüst davranarsa, bir o qədər çox məmnunluq hiss edirlər.

Semantik maneələr

Artıq qeyd edildiyi kimi, ünsiyyətin məqsədi mesajın başa düşülməsinə nail olmaqdır. Başqaları ilə ünsiyyət qurarkən biz simvollardan istifadə etməklə məlumat mübadiləsi aparmağa və anlaşmaya nail olmağa çalışırıq: sözlər, jestlər və intonasiya. Ünsiyyət prosesində biz simvolları mübadilə edirik: şifahi və şifahi olmayan. Burada şifahi simvollardan - sözlərdən istifadə ilə bağlı problemləri müzakirə etmək lazımdır.

Semantika sözlərin işlənmə üsullarını və onların ifadə etdiyi mənaları öyrənən elmdir. Sözlər (simvollar) müxtəlif insanlar üçün müxtəlif mənalara malik ola bildiyindən, göndərənin çatdırmaq niyyətində olduğu şey alıcı tərəfindən həmişə eyni şəkildə təfsir və başa düşülməyəcəkdir. İngilis dilinin böyük lüğətində ən çox yayılmış beş yüz sözün təxminən on dörd min şərhi var; kimi sadə söz dəyirmi yetmiş doqquz mənası var.

Semantik varyasyonlar tez-tez anlaşılmazlıqlara səbəb olur, çünki bir çox hallarda göndərici tərəfindən simvola hansı dəqiq məna verildiyini başa düşmək olduqca çətindir. Məsələn, menecerin tabeliyində olan işçiyə hesabatının “adekvat” olduğunu söyləməsi onun tam olduğunu və nəzərdə tutulan məqsədinə çatdığını ifadə edə bilər, lakin tabeliyində olan şəxs bu sözü deşifrə edərək hesabatının orta səviyyədən artıq olmadığını və təkmilləşdirilməsinə ehtiyac olduğunu bildirə bilər.

Simvolların ilkin sabit mənası yoxdur. İnsan öz təcrübəsinə əsaslanaraq onların mənasını anlayır və ondan asılı olaraq dəyişir Kontekst, olanlar. simvolun istifadə edildiyi vəziyyət. Və hər birimizin öz təcrübəmiz olduğundan və hər bir ünsiyyət əlaqəsi digərlərindən bu və ya digər dərəcədə fərqli olduğundan, siz heç vaxt əmin ola bilməzsiniz ki, alıcı sizin kimi simvola eyni mənanı verəcək.

Gördüyünüz kimi, təşkilatdakı insanlarla effektiv ünsiyyət qurmaq üçün onların istifadə etdiyi sözlərin əsl mənasını anlamalı və sözlərə hansı mənanı qoyduğunuzu başa düşmələrini təmin etməlisiniz. F.Lyuisin bu haqda yazdıqları budur:

“Təəssüf ki, menecer çox vaxt unudur ki, işçinin aldığı məlumatı (təlimat, əmr, əmr və s.) başa düşməsi üçün müdirin bu sözləri hansı məqsədlə işlətdiyini bilməlidir. Yalnız bundan sonra o, göndərənin sözlərini öz mənasında deyil, öz mənasında şərh edə biləcək. Vəziyyət hər bir biznes təşkilatının, hətta onun bölmələrinin hər birinin öz jarqonuna malik olması ilə mürəkkəbdir. Bununla belə, təşkilat bütün şöbələrinin bir-birini başa düşməsini təmin etməlidir. Şöbələrdən biri sözlərin mənasında peşəkar variasiyaların olduğunu unudursa və ya buna məhəl qoymursa, çox keçmədən qarşılıqlı anlaşmaya mane olan “tıxaclar” yaranır”.

Semantik maneələr çox vaxt çoxmillətli mühitlərdə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün problemə çevrilir. Misal üçün, General Motorlar , CheviNova modelini Latın Amerikası bazarına çıxararaq, gözlənilən satış səviyyəsinə çata bilmədi. Tədqiqat apardıqdan sonra şirkət müəyyən etdi ki, “Nova” ispan dilində “getməz” (nova) deməkdir! Aydındır ki, mədəni fərqlərin yaratdığı semantik maneələr işgüzar danışıqlar zamanı ciddi problemə çevrilə bilər.

Şifahi olmayan maneələr

Ünsiyyət ediləcək fikirləri kodlaşdırmaq üçün ilk növbədə şifahi simvollardan (sözlərdən) istifadə etsək də, mesajlar şifahi olmayan simvollarla da ötürülür. TO şifahi olmayan ünsiyyət sözlərdən başqa hər hansı simvolu ehtiva edir. Çox vaxt şifahi olmayan ötürmə şifahi ötürülmə ilə eyni vaxtda baş verir və sözlərin mənasını gücləndirə və ya dəyişdirə bilər. Göz təması, təbəssüm və ya qaşqabaq və ya gərgin üz ifadəsi şifahi olmayan ünsiyyətin nümunələridir. Buraya jestlər də daxildir: barmaqla nəyisə göstərmək, əllə ağzı bağlamaq, toxunmaq və s.

Məsələn, antropoloq E.T. Hall, PLO lideri Yaser Ərafat tünd eynək taxır ki, başqaları onun şagirdlərinin ölçüsünü dəyişdirərək reaksiyasından xəbər tutmasın. Elm adamları bu yaxınlarda aşkar etdilər ki, insan məlumatla maraqlanırsa, onun göz bəbəkləri genişlənir və Holl ərəblərin bu barədə çox uzun müddətdir məlumatlı olduğuna inanır.

Şifahi olmayan ünsiyyətin başqa bir formasıdır Necə sözləri tələffüz edirik (intonasiyamız, səs modulyasiyamız, nitqin səlisliyi və s.). Bildiyiniz kimi, bütün bunlar deyilənlərin mənasını çox dəyişə bilər. Sual "Hər hansı bir fikir var?" kağız üzərində fikirlərinizi ifadə etmək üçün dəvətdən başqa bir şey demək deyil. Amma kəskin, qıcıqlanmış tonda deyilən eyni sualı həmsöhbət tamam başqa cür şərh edə bilər: “Əgər öz xeyrini başa düşürsənsə, mənim fikrimə zidd fikirlər təklif etmə”.

Tədqiqatlar göstərir ki, şifahi ünsiyyətin böyük bir hissəsi bədən dili və intonasiya vasitəsilə qəbul edilir. Kitabında Yox - Şifahi Ünsiyyət(“Qeyri-şifahi ünsiyyət”) A. Mehrabian iddia edir ki, insanlar mesajların 55%-ni üz ifadələri, duruşlar və jestlər, 38%-ni isə intonasiya və səs modulyasiyaları vasitəsilə qəbul edirlər. Bu o deməkdir ki, belə sözlər yalnız hesab olunur 1% mənalar. Bu, çox vacibdir, çünki bir çox hallarda nə dediyimizdən daha çox necə danışdığımız vacibdir. Məsələn, əgər bir şəxs: “Əlbəttə... Mən bu tapşırığı yerinə yetirəcəyəm” deyirsə, “əlbəttə” sözündən sonra verilən pauza onun bunu etmək istəmədiyini, indi buna vaxtının olmadığını göstərə bilər. , tapşırığı sevmir və ya bunu necə edəcəyini bilmir.

Şifahi olmayan simvolların ünsiyyət prosesinə necə müdaxilə edə biləcəyini göstərən bir vəziyyəti təsvir edək. Üzərində işlədiyiniz layihə haqqında məlumat almaq üçün menecerin ofisinə daxil olursunuz. Siz içəri girdiniz və o, kağızları diqqətlə oxumağa davam etdi. Sonra saatına baxaraq, laqeyd, laqeyd bir tonda soruşur: “Bir şey istəyirdin?”

Sözlərinin özü kömək etmək istəyini ifadə edir, lakin duruş və jestlər onun işinə müdaxilə etdiyinizi açıq şəkildə göstərir. Bundan sonra ona suallar vermək istərdinizmi? Növbəti dəfə menecerdən məlumat lazım olduqda hansı fikirlər yaranacaq? Çox güman ki, hər iki halda hissləriniz müsbət olmayacaq. İndi təsəvvür edin ki, görünüşünüzə görə menecer dərhal kağızlarından başını qaldırıb gülümsədi və sevinclə dedi: “Layihə necə gedir? Bir şeydə kömək edə bilərəmmi?".

Mümkündür ki, birinci vəziyyətdə olan menecer əslində ikinci vəziyyətdə olduğundan daha az tabeçiliyə kömək etməyə hazırdır. Və tələffüz etdikləri sözlər demək olar ki, eynidir. Ancaq bu vəziyyətdə, bir çox başqalarında olduğu kimi, şifahi olmayan simvollar şifahi olanları tamamilə sıxışdırır. Dərs budur: İstifadə etdiyiniz şifahi olmayan simvolların çatdırmaq istədiyiniz fikrə uyğun olduğundan əmin olmaq vacibdir, əks halda onlar elə müdaxilə yaradacaqlar ki, alıcı mesajı səhv şərh edə bilər.

Semantik maneələrdə olduğu kimi, mədəni fərqlər də çox vaxt şifahi olmayan ünsiyyətdə əsas maneədir. Məsələn, bir yapon şəxsdən vizit kartı götürsəniz, onun üzərindəki bütün məlumatları diqqətlə oxumalı və bunu etdiyinizi göstərməlisiniz. Birbaşa cibinizə qoymaqla ona onu vacib insan hesab etmədiyinizi bildirirsiniz. Başqa bir misal: Amerikalılar tez-tez həmsöhbətlərinin təmkinliliyinə böyük çaşqınlıqla reaksiya verirlər, lakin ruslar və almanlar arasında tez-tez gülümsəmək adət deyil.

Effektiv olmayan Əlaqə

Şəxslərarası ünsiyyət üçün başqa bir maneə əks əlaqənin olmamasıdır. Geribildirim son dərəcə vacibdir, çünki o, sizin mesajınızın alıcı tərəfindən sizin nəzərdə tutduğunuz mənada həqiqətən başa düşüldüyünü müəyyən etməyə imkan verir. Gördüyünüz kimi, mesajın sizin nəzərdə tutduğunuz şəkildə başa düşülməməsinin bir çox səbəbi var.

Effektiv olmayan dinləmə

Effektiv kommunikasiyalar insanın həm göndərərkən, həm də göndərərkən eyni dərəcədə dəqiq olmasını tələb edir. qəbul mesajlar. Bunun üçün gərək qulaq asa biləsən. Təəssüf ki, çox az adam bunu mümkün qədər səmərəli şəkildə necə edəcəyini bilir. Təhsil sistemimiz dinləmə bacarıqlarının inkişafına deyil, oxu, yazı və hesablama bacarıqlarına çox diqqət yetirir. Bir çox insanlar inanır ki, düzgün dinləmək qarşı tərəfin sözünü kəsməmək deməkdir. Ancaq bu, effektiv dinləmə prosesinin yalnız bir elementidir. Bir araşdırmaya görə, menecerlər orta hesabla dinləmədə yalnız 25% effektivdir. Başqa bir araşdırma, effektiv dinləmənin effektiv idarəetmənin ən vacib xüsusiyyətidir. Minlərlə menecer arasında keçirilən sorğuda ən çox verilən cavab belə olub: “Mən müdirimi bəyənirəm, o, necə dinləməyi bilir” və ya “Mən onunla danışa bilirəm”.

Sizə tapşırıq, yeni prioritetlər, iş prosedurlarında dəyişikliklər və ya departamentin səmərəliliyini artırmaq üçün yeni ideyalar barədə deyildikdə, konkret məlumatı eşitmək çox vacibdir. Bununla belə, yalnız faktlara deyil, həm də duyğulara qulaq asmalısınız.

1.4 Şəxslərarası ünsiyyətin effektivliyinin artırılması

Ünsiyyət maneələrini uğurla aşa və təşkilatın işçiləri səviyyəsində ünsiyyətin effektivliyini artıra bilən bir neçə strategiya var.

Birincisi , təşkilatlara xüsusi diqqət yetirməlidir ünsiyyət bacarıqlarının inkişafı onların işçiləri. Ən vacib bacarıqlardan bəziləri bunlardır: aktiv dinləmə. Məna aktiv dinləmə bir ünsiyyət texnikası kimi dinləyicinin danışanın demək istədiyini dəqiq söyləməsinə kömək etmək bacarığıdır. Aktiv dinləmənin bir neçə prinsipi var:

¾ danışanın sözünü kəsməyin, həmsöhbət danışarkən danışmağa başlamayın;

¾ həmsöhbətə qalib gəlmək, dostluq mühiti yaratmaq;

¾ diqqəti yayındıran amilləri zərərsizləşdirin, kənar müdaxilələrdən qaçın;

¾ həmsöhbətə rəğbət və maraq nümayiş etdirmək;

¾ səbirli olun və məlumat əldə etmə mərhələsində mübahisələrdən qaçın;

¾ suallar verin.

Professor Keith Davis effektiv dinləmə üçün 10 qayda verir:

1) Danışmağı dayandırın. Danışarkən qulaq asmaq mümkün deyil. Polonius (Hamletə): "Hər kəsə qulaq as, amma heç kimə səsini ver."

2) Natiqə rahatlamağa kömək edin. İnsanda azadlıq hissi yaradın. Buna tez-tez icazə verən bir atmosfer yaratmaq deyilir.

3) Natiqə dinləməyə hazır olduğunuzu göstərin. Maraqlı baxmaq və hərəkət etmək lazımdır. Kimsə danışarkən məktubları oxumayın. Dinləyərkən başa düşməyə çalışın və etirazların səbəblərini axtarmayın.

4) Narahatedici anları aradan qaldırın. Rəsm çəkməyin, masaya toxunmayın, kağızları tərpətməyin. Qapı bağlı olsa, ofis daha sakit olacaqmı?

5) Danışanla empatiya qurun. Özünüzü natiqin yerinə qoymağa çalışın.

6) Səbirli olun. Vaxtınızı boşa keçirməyin. Natiqin sözünü kəsməyin. Çıxmağa tələsməyin, qapıya doğru addım atmayın.

7) Əsəbinizə nəzarət edin. Qəzəbli insan sözlərə yanlış məna verir.

8) Mübahisələrdən və ya tənqidlərdən çəkinin. Bu, natiqin müdafiəyə qalxmasına səbəb olur və səssiz və ya qəzəbli ola bilər. Mübahisə etməyin. Məhz mübahisəni qazanmaqla uduzacaqsınız.

9) Suallar verin. Bu, natiqi həvəsləndirir və ona qulaq asdığınızı göstərir. Bu irəliləməyə kömək edir.

10) Danışmağı dayandırın! Bu təlimat birinci və sonuncu gəlir, çünki digərləri ondan asılıdır. Danışırsınızsa, effektiv şəkildə dinləyə bilməyəcəksiniz.

Aktiv dinləmə ilə yanaşı, maneələrin yaranma ehtimalını azaltmaq və şəxsiyyətlərarası ünsiyyətin təsirini artırmaq üçün istifadə edilə bilən bir sıra bacarıqlar var.

Fikirlərinizi danışmağa başlamazdan əvvəl aydınlaşdırın.Öz fikirlərini bildirməzdən əvvəl aydınlaşdırmaq o deməkdir ki, çatdırmaq istədiyiniz məsələləri, problemləri və ya fikirləri sistemli şəkildə düşünmək və təhlil etmək lazımdır. Üstünə, tabeçiliyinə və ya həmkarına ünvanlanan hər hansı ötürmə üçün ötürülmə obyekti kimi əsasən konkret mövzuya ehtiyacınız var. Ötürülmə üçün mövzuların nümunələri.

1) Tapşırıqların bölüşdürülməsində qarşıdan gələn dəyişikliklər barədə anlayışınızı işçilərə çatdırın.

2) Menecerinizdən tapşırığı aydınlaşdıran məlumatların alınması.

3) Qarşılaşdığınız problem barədə menecerinizə məlumat verin.

4) tabeliyində olan işçi ilə qənaətbəxş olmayan performans nəticələrini müzakirə etmək.

5) Tabeliyində olanı onun yaxşı və ya əla işini tərifləmək və tanımaqla həvəsləndirmək.

6) İşçilərə düşünməli olduqlarını düşündüyünüz bir ideya haqqında danışın.

7) İşçilərin fikirlərinizə necə reaksiya verdiyini öyrənin.

8) Departamentinizin nəzərdən keçirdiyi dəyişikliklərlə bağlı başqa bir şöbə müdiri ilə əlaqə saxlayın və bunun onların şöbəsinə necə təsir göstərə biləcəyi barədə fikirlərini soruşun.

9) tabeliyində olanlara yeni məqsədlər və ya prioritetlər sistemi haqqında məlumat vermək.

10) Katibə cari həftənin ən vacib məsələləri barədə məlumat verin.

Potensial semantik problemlərə həssaslıq. Mesajınızdan qeyri-müəyyən sözləri və ya ifadələri silmək üçün çox diqqətli olun. Ümumi sözlərdən daha çox xüsusi sözlərdən istifadə etməklə siz performans qazanırsınız.

"Kənardan görünüş". Ziddiyyətli siqnallar göndərməmək üçün üz ifadələrinizə, jestlərinizə, duruşunuza və intonasiyanıza diqqət yetirin. Həmsöhbətinizin sizi gördüyü və eşitdiyi kimi özünüzə baxmağa və özünüzü eşitməyə çalışın. Tərkibində ziddiyyətli mesajlar olmayan ahəngdar siqnallar göndərməklə siz sözlərinizin daha çox aydınlığına və başa düşülməsinə nail olursunuz.

Empatiya və açıqlıq yayır. Empatiya başqa insanların hisslərinə diqqət, “onların yerinə girməyə” hazır olmaqdır. Bu, özünüzə sual vermək kimidir: “Mənim yaxınlaşacağım adam kimdir? Onun ehtiyacları və maraqları nədir? O, bu gün hansı əhval-ruhiyyədədir? Məlumat mübadiləsində empatiyadan fəal şəkildə istifadə edərək, qəbul edən tərəfi buna uyğun tənzimləməyə və mesajın kodlaşdırılmasını və ötürülməsini fərd və ya qrupa və vəziyyətə uyğunlaşdırmağa çalışırıq. Empatiyadan müvəffəqiyyətlə istifadə etmək, alıcı mesajı deşifrə edən zaman anlaşılmazlıq ehtimalını əhəmiyyətli dərəcədə azalda bilər.

Məsələn, bəzi insanlar quruluşa, detala və təkrara üstünlük verirlər. Bu cür insanlara, yəqin ki, məktub və ya ətraflı memorandumla ən təsirli şəkildə müraciət ediləcəkdir. Digərləri isə əksinə, strukturlaşdırılmış və təfərrüatlı mesajları sevmirlər. Bu vəziyyətdə qeyri-rəsmi söhbət ən uyğun olardı. Bəzi insanlar müəyyən vəziyyətlərdə özlərini narahat və ya təhlükəli hiss edirlər və ya tənqidə sərt reaksiya verirlər. Onlar diplomatik və dəstəkləyici şəkildə təqdim edilmədikdə, təkmilləşdirmə təkliflərinə seçici reaksiya verə və ya səhv şərh edə bilərlər. Empatiya həm də qarşı tərəfin nöqteyi-nəzərindən situasiyaya, məsələlərə və problemlərə dürüst baxmaq deməkdir.

Məlumat paylaşarkən empatiya həm də söhbətdə açıqlığın qorunmasını nəzərdə tutur. Tələsik mühakimələrdən, qiymətləndirmələrdən və stereotiplərdən qaçmağa çalışın. Bunun əvəzinə həmsöhbətin kontekstində olan vəziyyəti və problemləri görməyə, hiss etməyə və anlamağa çalışın. Bu o demək deyil ki, siz başqasının dedikləri ilə razılaşmalısınız. Bu o deməkdir ki, siz onun sözlərini anlamağa çalışırsınız.

Əlaqənin yaradılması . Rabitə prosesini ikitərəfli edən əks əlaqə, alınan mesajı aydınlaşdırmağa imkan verdiyi üçün onun effektivliyini əhəmiyyətli dərəcədə artırır. Effektiv rəy olmalıdır:

¾ vaxtında olun, yəni. orijinal mesajı aldığınız andan gecikməyin;

¾ aydınlaşdırıcı suallar daxildir;

¾ orijinal mesajı mühakimə etməyin.

Rəy bildirməyin bir neçə yolu var. Onlardan biri sual verməkdir. Eşitdiklərinizi əvvəlcə ünsiyyət qurmaq istədiyinizlə müqayisə etmək.

Sual vermənin başqa bir yolu, insanın fikirlərinizi təkrar etməsidir. Siz “Bütün məqamları əhatə etdiyimə əmin deyiləm, ona görə də üzərində işləyəcəyiniz layihə üçün ən vacib məsələlərin nə olduğunu mənə deyərsinizmi?” kimi bir şey deyə bilərsiniz.

Geribildirim yaratmağın başqa bir yolu, insanın çaşqınlıq və ya anlaşılmazlığa işarə edən duruşlarının, jestlərinin və intonasiyalarının dilini qiymətləndirməkdir. Məsələn, bir işçiyə yeni tapşırıq versəniz, onun üz ifadəsində gərginlik varmı? Onda nəzərə çarpan yüngül bir qıcıqlanma varmı, sizi dinləyərkən aşağı baxan adam varmı? Bu siqnallar, əgər varsa, insanın tapşırığı tam başa düşə bilməyəcəyini və ya ondan əsəbiləşdiyini bildirməlidir. Ola bilər ki, işçi səsində tərəddüdlə sözlərinizə reaksiya verir. Bu əlamətlərdən hər hansı biri mümkün narazılığı və ya anlaşılmazlığı göstərən əks əlaqə faktıdır. Əgər siz belə hiss edirsinizsə, yuxarıda təsvir edilən sorğulama üsullarını sınaya bilərsiniz.

Əlaqə yaratmağın başqa bir yolu tabeçiliyində olanlarla açıq qapı siyasəti aparmaqdır. Onlara bildirin ki, siz onların maraqlarına toxunan istənilən məsələni onlarla müzakirə etməyə hazırsınız və sözlərinizi əməllərlə dəstəkləyin. Sizinlə danışmağa gələn işçiyə məşğul olduğunuzu desəniz, tabeçiliyiniz “əsl” idarəetmə tərzini öyrənəcək. Digər tərəfdən, siz sonsuza qədər müdaxilə etmək istəmirsiniz. Buna görə də, məsələn, gün ərzində tabeliyində olanları maraqlandıran hər hansı məsələ ilə bağlı onları dinləməyə hazır olduğunuz müəyyən bir saat ayıra bilərsiniz.

İkincisi, təmin edilməsi çox vacibdir inkişaf işçilər təmizdir texniki ünsiyyət bacarıqları: e-mail bilikləri, faksdan istifadə etmək, memorandum yazmaq bacarığı.

üçüncü, idarəetmə idarəetmə sistemlərini yaratmalı və mədəniyyət yaratmalıdır, təşkilat daxilində açıq ünsiyyəti təşviq etmək. Müasir təşkilatlar məlumat mübadiləsini təşviq etmək üçün korporativ "qaynar xəttlər", hər bir işçiyə istənilən vaxt fikirlərini ifadə etmək və ya sual vermək imkanı vermək, müxtəlif şöbə və səviyyələrin işçilərinin iştirakı ilə birgə səhər yeməyi və ya nahar, ekskursiyalara birgə səfərlər kimi üsullardan istifadə edirlər. , pikniklər və s. .d. .

2. Trade Master şirkətinin idarəetmə kommunikasiya sisteminin təhlili

2.1 Müəssisənin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası

Trade Master şirkəti 1992-ci ildən Krasnodar diyarında öz biznes fəaliyyətini həyata keçirir və məişət texnikası, kalkulyatorlar, video və audio avadanlıqları, ofis ləvazimatları, surət çıxarmaq üçün avadanlıq və kompüterlərin satışı ilə məşğul olur.

1993-cü ildə Trade Master MMC Rusiya-Amerika birgə müəssisəsi yaratmaq təklifi aldı, nəticədə bu müəssisə Ticarət Master qapalı səhmdar cəmiyyətinə çevrildi. Səhmdarlar dörd nəfər idi, onlardan biri (avstriyalı) səhmlərin 50% -nə sahib idi, qalan 50% isə şirkətin üç rusiyalı ortaq sahibi arasında bərabər bölündü. Eyni zamanda, şirkətin biznes fəaliyyətində dəyişikliklər baş verdi. Məişət texnikası, audio, video avadanlıqların satışından imtina edilərək, diqqətin kompüter texnologiyaları və surət çıxaran maşınlar bazarına yönəldilməsi qərara alınıb. Şirkət korporativ müştərilərə diqqət yetirməyə başladı.

Bir müddət sonra şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətlərinə telefoniya və kabel və telefon şəbəkələri üçün layihələrin hazırlanması əlavə edildi. Və sonra şirkət kompüter sənayesində dünya lideri olan COMPAQ-ın səlahiyyətli dileri və xidmət təminatçısı statusunu aldı və Trade Master bazasında servis mərkəzi yaradıldı, yəni şirkət satış dövründə satılan avadanlıqlara tam xidmət göstərdi. zəmanət və zəmanətdən sonrakı müddət, həmçinin hər bir satılan avadanlıq üçün tarixçə saxlayır.

Bu gün şirkətin əsas fəaliyyət istiqamətlərinə aşağıdakılar daxildir:

1) Müasir informasiya sistemlərinin yaradılması.

2) Lokal və korporativ kompüter telefon şəbəkələrinin layihələndirilməsi, quraşdırılması və texniki xidməti.

3) İş stansiyalarının, kompüterin periferiya qurğularının, serverlərin, şəbəkə avadanlığı və proqram təminatının, strukturlaşdırılmış kabel sistemlərinin, özəl ATS-lərin, telefonların, faksların, surət çıxaran və təkrarlayan avadanlıqların təchizatı.

4) Məsləhət, xidmət, texniki və informasiya dəstəyi.

Şirkətin strategiyası informasiya texnologiyalarının ən son nailiyyətlərinə əsaslanaraq, biznes proseslərinin optimallaşdırılmasında müştərilərin problemlərinin kompleks həllidir. Yüksək ixtisaslı mütəxəssislər müştəri ilə birlikdə onun qarşısında duran vəzifələri təhlil edir və optimal texnoloji həllər təklif edirlər.

Korporativ müştəriyə diqqət informasiya sistemlərinin həyat dövrünün bütün mərhələlərində işlərin tam spektrinin həyata keçirilməsini təmin etməyi zəruri edir. Bir qayda olaraq, iş binaların vəziyyətinin və əgər varsa, mövcud sistemin təhlili ilə başlayır. Daha sonra informasiya sistemi müştərinin istəyinə və şirkətin imkanlarına uyğun tərtib edilir. Əgər müştəri dizayn məlumatlarından razıdırsa, o zaman şirkət layihəni həyata keçirməyə başlayır. Müştərinin istəyi ilə şirkət tam podratçı kimi çıxış edə bilər, yəni nəinki informasiya sistemi yarada bilər, həm də bu fəaliyyətə ixtisaslaşmış şirkətləri cəlb edərək, binaları təmir edə bilər. Sistem istismara verildikdən sonra şirkət avadanlığın 3 il, sistem avadanlığının isə 15 il problemsiz işləməsinə zəmanət verir.

Şirkətin öz mağazalar şəbəkəsi yoxdur, çünki kompüter periferiyaları, iş stansiyaları və telefonların təchizatı sahəsində o, ilk növbədə lazımi avadanlıq axtarışında alış-veriş etməyə getməyən korporativ müştərilərə diqqət yetirir. Kopyalama avadanlığına gəldikdə, şirkət bu avadanlıqların kifayət qədər böyük bir çeşidinə malikdir, bu da mağazanın saxlanmasını səmərəsiz edir.

Şirkət üçün kompüter avadanlıqlarının tədarükçüləri Moskvadakı COMPAQ distribyutorlarıdır və bütün sistem avadanlığı (kabellər, naqillər, açarlar və s.) Moskvada da COMPAQ sisteminin tərəfdaşlarından alınır.

Kopyalama avadanlığı və onun üçün bütün aksessuarlar Moskvadakı Trade Master anbarından və ya Avstriyadan birbaşa çatdırılma ilə verilir. Bu halda, reklam xərclərinin bir hissəsi Trade Master tərəfindən ofset yolu ilə ödənilir.

Satılan mal və xidmətlərin geniş çeşidinə görə ən məqbuldur təşkilati strukturu müəssisədir funksional. Bu o deməkdir ki, hər bir şöbə (bölmə) konkret məhsul və ya xidmətin satışı və ya istehsalı üzrə aydın şəkildə ixtisaslaşıb. Şəkil 3-də Ticarət Master idarəçiliyinin təşkilati strukturu göstərilir.

Şəkil 3 – “TradeMaster”in təşkilati idarəetmə strukturu

Şirkətin rəhbərliyi baş direktor, baş direktorun müavini və mühasibdən ibarətdir. Əsas idarəetmə qərarları qəbul edən orqan ilin sonunda və ya zərurət yarandıqda toplanan səhmdarlar şurasıdır. Qalan vaxtlarda idarəetmə vəzifələri baş direktor və onun müavini tərəfindən həyata keçirilir.

Dəstək sektoru hüquqşünas, anbar müdiri və katib köməkçisindən ibarətdir. Onlar şirkətin xarici mühitdə normal fəaliyyətini təmin edirlər.

Kompüter Sistemlərinin Satış Şöbəsi kompüterlər və kompüter əlavələri satır. Çox vaxt olur ki, müştəri bir şirkətdən kompüter alır və şəbəkəni quraşdırmaq üçün başqa bir şirkəti işə götürür. Buna görə də sistem bölməsi ilə yanaşı, kompüter sistemlərinin satışı bölməsi də yaradıldı. Buraya şöbə müdiri və satış meneceri daxildir.

Kopyalama avadanlığının satış bölməsi əvvəlki bölməyə bənzəyir və surət çıxaran və surət çıxaran avadanlıqların satışı ilə məşğuldur.

Telekommunikasiya sistemləri bölməsi bilavasitə korporativ kompüter şəbəkələrini yaradır, kabel sistemlərini çəkir və quraşdırır, telefon və video rabitəsini, o cümlədən interneti quraşdırır.

Sistemlər bölməsi müasir informasiya sistemlərinin, rabitə sistemlərinin, yerli və korporativ telefon şəbəkələrinin layihələrini hazırlayır.

Xidmət bölməsi şirkət tərəfindən satılan bütün avadanlıqlara və müxtəlif növ şəbəkələrə texniki xidmət göstərir. Bu bölməni bölmə rəisi, surətçıxarma maşınlarının təmiri üzrə mühəndis, kabel sistemlərinin layihələndirilməsi və quraşdırılması üzrə mühəndis və kompüter sistemlərinin təmiri üzrə mühəndis təmsil edir.

Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, şirkət korporativ müştərilərə diqqət yetirir, lakin son vaxtlar şirkətin müştəriləri nəinki böyük müəssisələr, həm də kiçik müəssisələr və hətta fiziki şəxslərə çevrilirlər. Şirkətin menecerləri bu tendensiyanı onunla əlaqələndirirlər ki, avadanlıq alıcıları ucuz avadanlıq almaqdan və onun təmirinə bir neçə dəfə çox pul və vaxt sərf etməkdənsə, bahalı, lakin keyfiyyətli avadanlıq almağın daha yaxşı olduğunu başa düşməyə başlayırlar. Ancaq kompüter nədənsə sıradan çıxsa belə, alıcının avadanlığını hara aparacağını düşünmək məcburiyyətində deyil ki, onu səmərəli şəkildə təmir etdirsinlər. TradeMaster müştəriləri arasında avadanlıqların etibarlılığı və yüksək xidmət keyfiyyəti sayəsində:

¾ Krasnodar diyarının administrasiyası,

¾ "Kuban" Dövlət Televiziya və Radio Yayımları Şirkəti,

¾ Regional Daxili İşlər İdarəsi,

¾ Kubanbank,

¾ Southbank,

¾ İnkombank,

¾ BM Tetra Pak,

¾ ASC Qazstroy və bir çox başqaları.

2.2 Müəssisənin fəaliyyətinin texniki-iqtisadi göstəricilərinin təhlili

1999-2001-ci illərdə müəssisənin fəaliyyətini xarakterizə edən əsas texniki-iqtisadi göstəricilər. cədvəl 1-də verilmişdir.

Cədvəl 1 – Müəssisənin əsas texniki-iqtisadi göstəriciləri

Şirkətin fəaliyyətinin spesifik xüsusiyyətinə görə, bir çox göstəricilər kommersiya sirridir, bu da şirkətin fəaliyyətini təhlil etməyi bir qədər çətinləşdirir.

Mənfəətlilik məhsulun gəlirlilik dərəcəsini əks etdirir. Cədvəldən göründüyü kimi, son 2 ildə istehsalın rentabelliyi təxminən 2 dəfə aşağı düşüb. Bu, ilk növbədə onunla bağlıdır ki, rəqabət aparan firmaların sayı durmadan artır, bazar tutumu isə nəinki artmır, hətta azalır.

Əmək məhsuldarlığı:

¾ 1999 -$27,000/8 = $3,375/ adam.

¾ 2000-ci il -$35,000 /12 = $2,916 / adam.

¾ 2001-ci il$45,000 /20 = $2,250 / adam.

Hesablamalardan da göründüyü kimi, əmək məhsuldarlığı, eləcə də gəlirlilik aşağı düşür. Bunun səbəbləri artıq yuxarıda müzakirə edilmişdir.

Muxtariyyət əmsalı müəssisənin borc götürülmüş mənbələrdən müstəqilliyini xarakterizə edir.

¾ 2001-ci il 4 000 $ / 10 200 $ = 39.2 %

Baza müəssisəsi birgə müəssisə olduğuna görə müəssisənin 60,8 faiz investorlardan asılı olması tamamilə məntiqli görünür.

Hazır məhsulların həddindən artıq ehtiyat əmsalı.

¾ $550,000 / $700,000 = 0,78

Bu göstəricinin dəyəri real vəziyyəti dəqiq əks etdirmir. Bu, şirkətin fəaliyyətinin xüsusiyyətləri ilə bağlıdır (kompüterin yığılması nisbətən əmək tələb edən bir prosesdir, əlavə olaraq, demək olar ki, hər bir müştəri öz məhsul konfiqurasiyasını tələb edir).

Bu əmsalı hesablamaq üçün tələb olunan məlumatlar kommersiya sirridir, lakin şirkətin marketinq mütəxəssisinin sözlərinə görə, bu rəqəm 115%-ə yaxındır.

2.3 Şirkətin kommunikasiya siyasətinin təhlili

Trade Master-ın kommunikasiya siyasətinin təhlili hədəf auditoriyadan və ya alıcıdan başlayaraq kommunikasiya prosesinin elementlərinə uyğun aparıla bilər.

Hədəf auditoriyasının təhlili

Effektiv kommunikasiya siyasətini həyata keçirmək üçün şirkət dörd kommunikasiya vasitəsindən birinə müraciət etməlidir: reklam, ictimaiyyətlə əlaqələr, satışın təşviqi və ya şəxsi satış.

Kompüter şəbəkələrinin korporativ müştəriləri, bir qayda olaraq, mənfəət əldə etmək, xərcləri azaltmaq, hər hansı sosial və ya hüquqi öhdəlikləri yerinə yetirmək məqsədilə onları alan iri firmalar, banklar və dövlət qurumlarıdır. Buna əsaslanaraq qeyd etmək lazımdır ki, belə təşkilatlar üçün keyfiyyət və etibarlılıq, eləcə də ixtisaslı və sürətli xidmət hər şeydən önəmlidir.

Bundan əlavə, ən azı iki nəfər (bir menecer və texniki mütəxəssis) adətən təşkilatın ehtiyacları üçün satınalma ilə bağlı qərar qəbul etmə prosesində iştirak edir. Bununla belə, qərar qəbul edənlərin təşkilat daxilində müxtəlif məsuliyyətləri var və satınalma qərarlarına fərqli meyarlarla yanaşırlar. Texniki mütəxəssis üçün informasiya texnologiyaları təchizatçısını seçmək üçün əsas meyar təklif olunan avadanlığın keyfiyyəti və etibarlılığı, texniki xüsusiyyətləri və satışdan sonrakı xidmətin mövcudluğudursa, qərar qəbul edərkən menecer ilk növbədə rəhbər tutulur. hamısı, onun bu şirkət haqqında fikirləri ilə, yəni onun etibarlılığı və səriştəsi haqqında və s. Buna görə də, maksimum sayda müştəri cəlb etmək üçün Trade Master eyni vaxtda iki istiqamətdə kommunikasiya siyasəti aparır:

1) Müştəri müəssisələrin rəhbərləri arasında şirkətin əlverişli imicinin yaradılması;

2) diqqəti cəlb etmək və bu müəssisələrin texniki mütəxəssislərini şirkətin məhsulları ilə tanış etmək.

Onu da qeyd etmək lazımdır ki, kompüter şəbəkələrinin alıcıları coğrafi cəhətdən cəmləşib. Mərkəzdə və periferiyada informasiya, xidmət və satış strukturlarının inkişafında ciddi qeyri-bərabərlik var. Buna görə də, rabitə siyasətinin effektivliyini artırmaq üçün Trade Master şirkəti informasiya texnologiyaları bazarını iki hissəyə ayırdı: Krasnodar və Krasnodar bölgəsi. Krasnodar peşəkarların, mütəxəssislərin və qabaqcıl istifadəçilərin daha yüksək konsentrasiyası ilə xarakterizə olunur. Mallar və xidmətlər haqqında məlumat burada kifayət qədər tez yayılır. Bölgə müasir texnologiyalardan daha az məlumatlı olması ilə xarakterizə olunur və bura xəbərlər və texniki ədəbiyyat çox gec gəlir və bu mal və xidmətlərə tələbat kifayət qədər azdır. Buna görə də, Krasnodardakı bir şirkətin ünsiyyət formaları və üsulları bölgədəki kommunikasiyalardan fərqlənir.

Case seçim təhlili

Hədəf auditoriyasını müəyyən edərək, onun ehtiyaclarını və imkanlarını öyrəndikdən sonra şirkət müştəri şirkətinin diqqətini cəlb etməli və onu alış-verişə təşviq etməli olan effektiv mesaj hazırlamağa başlayır.

Potensial müştərilərə müraciət tərtib edərkən Trade Master şirkəti rasional motivlərə diqqət yetirir, yəni müştərini kompüterlərin keyfiyyətinə və etibarlılığına inandırır, onların təchizatçısı - COMPAQ-ın dünya şöhrətinə istinad edir. Eyni zamanda, şirkət Rusiya dövlət orqanlarının, məsələn, Rusiya Prezidentinin Administrasiyası, Dövlət Duması və s. tərəfindən COMPAQ şəbəkə texnologiyalarından istifadəyə üstünlük verilməsi barədə məlumatlar təqdim edir. Bu, müştəriləri COMPAQ avadanlıqlarının analoqlardan üstünlüyünə inandırmağa və daha çox şirkətləri əməkdaşlığa cəlb etməyə imkan verir.

Əsas motiv kimi şirkət təklif olunan həllərin mürəkkəbliyindən, yəni binaların yoxlanılmasından və şəbəkənin dizaynından tutmuş onun quraşdırılması və saxlanmasına qədər tam iş dövrünün təmin edilməsindən istifadə edir. Şirkətin fikrincə, bu motiv korporativ müştəriləri cəlb etmək üçün ən effektivdir, çünki demək olar ki, bütün şirkətlər çoxlu ayrı-ayrı qərarlar qəbul etmədən öz problemini hərtərəfli və bir anda həll etməyə üstünlük verirlər.

Kompüter texnologiyaları müştərisinin pulu "ağıllı" xərcləmək təbii istəyinə əsaslanaraq, Trade Master şirkəti belə texnologiyaların təchizatçısını seçərkən sonuncuya artan tələblərin qoyulacağı və onun fəaliyyətinə ən çox diqqət yetiriləcəyi qənaətinə gəldi. , iş təcrübəsi və ixtisas işçiləri, müvəffəqiyyətlə tamamlanmış layihələr. Buna görə də, müştərinin istəklərini təmin etmək üçün şirkət ona albom şəklində tərtib edilmiş və ya müştəri ilə görüş "qısa" olarsa, şifahi olaraq nəzərdən keçirilməsi üçün korporativ əfsanə təqdim edir. Trade Master şirkətinin korporativ əfsanəsi kompüter texnologiyaları bazarında öz geniş təcrübəsini nümayiş etdirir, şirkətin personalının yüksək ixtisasını nümayiş etdirir və COMPAQ səlahiyyətli dileri və xidmət provayderi statusuna diqqət yetirir.

Korporativ əfsanə, əsasən korporativ müştərinin psixologiyasına əsaslansa da, müştəri firmalarını cəlb etməyə kömək edir. Tipik olaraq, şirkətin rəhbəri korporativ əfsanə ilə maraqlanır və texniki mütəxəssisə təchizatçı şirkətin fəaliyyəti ilə tanış olmağı tapşırır. Lakin texniki mütəxəssis, şirkətin rəhbərindən fərqli olaraq, şirkətin işçilərindən alınan məlumatlara etibar etməyə meylli olduğundan, ona təsirli bir korporativ əfsanə təqdim etmək bəzən sövdələşmənin bağlanmasında həlledici amil olur.

Adətən, korporativ əfsanə ilə yanaşı, satış mütəxəssisi müştəriyə öz şirkətinin və onun istehsal etdiyi məhsulun xeyrinə sübut təqdim edir. O, Trade Master şirkətinin müştəriləri olan və ya onun daimi müştəriləri olaraq qalan bir sıra kifayət qədər tanınmış və nüfuzlu təşkilatların adını çəkir. Bu, potensial müştərilərə şirkətə inam verir və çox vaxt uğurlu əməkdaşlığa səbəb olur.

Rabitə kanallarının təhlili

Kompüter bazarının xüsusiyyətlərinə və müxtəlif kateqoriyalı istehlakçılar tərəfindən informasiya texnologiyaları məhsulları və xidmətlərinin qavranılmasına əsaslanaraq, Trade Master istifadə edir. Alsop nəzəriyyəsi. Qısaca olaraq aşağıdakı kimi tərtib edilmişdir : "Həqiqətən bir məhsul, xidmət və ya şirkət imicini yaradan və ya pozan amil şifahi sözdür.". Söz həmişə dairə sisteminin "mərkəzdən kənarlarına" yayılır.

Krasnodar bölgəsi:

Şəkil 4 – Məlumatın yayılması

Ən kənar dairənin yerləşdiyi sahə Krasnodar və bölgənin ümumi əhalisinə uyğun olan "ərazi" dir. Ən kənar dairə istifadəçilərin ümumi sayını göstərir. Növbəti dairə informasiya texnologiyalarının qabaqcıl istifadəçiləri və həvəskarları olan insanlar dairəsinə uyğun gəlir, baxmayaraq ki, onların çoxu texnologiyanı mütləq sevmir, proqramlaşdırmağı bilmir və kompüteri sökməyi bilmir. Üçüncü dairə proqram yazmağı, avadanlıq dəstini yığmağı bilən və kompüter texnologiyasına aşiq olan mütəxəssis insanların sayını təsvir edir. Mərkəzi dairə həyatı və maaşı kompüter texnologiyasından asılı olan peşəkar insanları təmsil edir. Bunlar əsasən müxtəlif təşkilatların informasiya şöbələri və şöbələrinin əməkdaşlarıdır. Bu insanlar əsl ekspertlərdir, informasiya texnologiyaları bazarını bilirlər və bu bazarda təqdim olunan istənilən mal, xidmət və şirkətlər haqqında demək olar ki, dərhal qərar qəbul edirlər.

Məhsul, xidmət və ya şirkət haqqında məlumatı tez və effektiv şəkildə yaymaq üçün siz onu sistemin tam ortasına yerləşdirməlisiniz, sonra isə o, öz-özünə yayılacaq - suyun üzərində dalğalar kimi. İlk növbədə informasiya texnologiyaları bazarında çalışan peşəkarlara yönəlmiş kommunikasiya siyasətini həyata keçirən Trade Master şirkəti məhz bunu edir. Onların diqqətini cəlb etmək üçün şirkət aşağıdakı fəaliyyətlərdən istifadə edir:

¾ mütəxəssislərin məhsulu hərəkətdə görə biləcəyi, onun texniki xüsusiyyətləri ilə bağlı suallara cavab ala biləcəyi, reklam broşürləri ilə tanış ola biləcəyi və şirkət nümayəndələri ilə birbaşa əlaqə qura biləcəyi sərgilər və təqdimatlar təşkil edir;

¾ seminar fəaliyyətləri (o cümlədən üçüncü tərəf təşkilatlarının və şirkətlərin seminarlarında iştirak) aparır.

Bununla belə, təşkilatlarda satınalma qərarlarının iki səviyyəli sistemini nəzərə alsaq, texniki mütəxəssislərə təklif olunan mal və xidmətlərin üstünlüklərini göstərmək kifayət deyil. Həm də sifarişçi müəssisənin rəhbərini təchizatçı şirkətin etibarlılığına və səriştəsinə inandırmaq lazımdır. Biznes menecerləri üçün etibarlılığın əsas meyarı çox vaxt şirkətin şöhrəti olduğundan, tanınmağa nail olmaq və əlverişli imic yaratmaq üçün Trade Master şirkəti aşağıdakı fəaliyyətləri həyata keçirir:

¾ korporativ şəxsiyyətin inkişafı.

Ümumiyyətlə, öz məhsulunu - kompüter şəbəkələrini tanıtmaq üçün Trade Master şirkəti korporativ müştəri ilə işləyərkən onu ən effektiv və səmərəli hesab edərək şəxsi kommunikasiya kanalından istifadə edir. Eyni zamanda, o, hər bir fərdi istehlakçının şəxsi ehtiyaclarını nəzərə alaraq və təmin edən yüksək keyfiyyətli yanaşmadan istifadə edir.

Ticarət Master şirkəti bu və ya digər təşkilata xidmətlərini təklif etməzdən əvvəl bütün zəruri məlumatları (kompüter şəbəkələrinin mövcudluğu və onların vəziyyəti, istismar zamanı yaranan problemlər və onların aradan qaldırılması imkanları, təşkilatın maliyyə vəziyyəti və s.) toplayır. ). Daha sonra hər hansı çatışmazlıq aşkar edildikdə şəbəkənin modernləşdirilməsi layihəsi hazırlanır və onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclər də hesablanır. Yalnız bundan sonra təcrübəli satış agenti birbaşa bu şirkət üçün hazırlanmış hazır kompüter şəbəkəsi layihəsini təklif edir. Bu yanaşma şirkətə müştərilərinin ehtiyaclarını daha yaxşı başa düşməyə və onlar üçün ən mənalı olan xidmətləri təqdim etməyə imkan verir.

Bu xidmətlərdən biri şirkətin Avropa səviyyəli xidmət və texniki xidmət göstərməsidir. IBM tərəfindən aparılan bazar araşdırması göstərir ki, xidmət korporativ müştərilər arasında əsas narahatlıq doğurur. Bu tələb həm sadə xidmət istəyində, həm də təklif olunan avadanlığın “gələcək tələbləri ödəmək üçün təkamül edə biləcəyi” inamında ifadə olunur. Bunu başa düşən Trade Master, satışları stimullaşdırmaq üçün müştəri xidmətlərindən istifadə edir.

Krasnodarda və bölgədə uzun illər təcrübəsi ərzində şirkət bir çox daimi müştərilər əldə etdi, onlarla əlaqə poçt siyahısı vasitəsilə həyata keçirilir:

¾ yeni xidmətlər üçün təkliflər olan məlumat məktubları;

¾ sərgi və seminarlara dəvətlər;

¾ qiymət dəyişiklikləri haqqında məlumat olan qiymət siyahıları.

Artıq qeyd edildiyi kimi, Krasnodar və Krasnodar diyarında informasiya texnologiyalarının inkişafında əhəmiyyətli qeyri-bərabərlik səbəbindən bölgədəki Trade Master şirkəti Krasnodardan fərqli olaraq fərqli rabitə vasitələrindən istifadə edir.

Regional istehlakçıların daha çox yerli hakimiyyət orqanlarına və ya onların “qonşularına” etibar etməsinə əsaslanaraq, burada aşağıdakı kommunikasiya siyasəti həyata keçirilir. Regionda fəaliyyət göstərən bir çox şirkətlər arasından ən nüfuzlu və uğurlu şirkət seçilir. Onunla fəal iqtisadi əlaqələr mövcuddur, nəticədə bu şirkət kompüter şəbəkəsi alır və Trade Master şirkəti etibarlı tərəfdaş imicini qazanır. Şirkət haqqında məlumatın bütün regionda sonrakı yayılması təbii olaraq ağızdan-ağıza yayılacaq. Məlumat yaymaq üçün heç bir başqa vasitə daha böyük nəticə verməyəcək, çünki periferiyada reklamdan daha çox qonşularının təcrübəsinə inanırlar.

Aparılan araşdırmalar göstərir ki, Trade Master şirkəti hazırda marketinq fəaliyyətini kifayət qədər yüksək səviyyədə həyata keçirir. Əsas diqqət aktiv problemlərin həllinə, yəni məhsula tələbin yaradılmasına və stimullaşdırılmasına yönəldilir. Bununla belə, Rusiya iqtisadiyyatındakı qeyri-sabit vəziyyət və tam miqyaslı marketinq fəaliyyətini maliyyələşdirmək üçün kifayət qədər vəsaitin olmaması səbəbindən Trade Master yalnız ən zəruri və ucuz marketinq fəaliyyətlərindən istifadə edir.

“Trade Master” şirkətinin maliyyə vəziyyəti yaxşılaşarsa, daha effektiv və bahalı kommunikasiya formalarından və məlumat yayma kanallarından istifadə etmək mümkün olacaq.

Xüsusilə, ictimaiyyətin gözündə şirkətin müsbət imicini yaratmaq üçün aşağıdakı tədbirlər həyata keçirilə bilər:

¾ kompüter texnologiyası mütəxəssisləri cəmiyyəti yaratmaq. Belə bir cəmiyyət informasiya şəbəkələri sahəsində ictimai rəyin liderinə çevriləcək ki, bu da “Trade Master” şirkətinin özü və fəaliyyəti haqqında müsbət ictimai rəy formalaşdırmasına, eləcə də yeni mal və xidmətlər haqqında məlumatların sürətlə yayılmasına imkan verəcək;

¾ elmi işi dəstəkləmək üçün vəsait ayırmaq;

¾ yaxşı formatlaşdırılmış illik hesabatlar hazırlamaq və onları dərc etmək. Bu, şirkət haqqında sabit, firavan bir təşkilat kimi təsəvvür yaradar və böyük firmaları əməkdaşlığa cəlb edərdi.

Bütün bu hadisələr şirkətin əlverişli imicini yaradacaq və bu da müştəri müəssisələrinin rəhbərlərinin Trade Master şirkəti ilə əməkdaşlıq etmək istəyinə səbəb olacaqdı.

Bundan əlavə, mütəxəssislərin diqqətini şirkətin məhsullarına cəlb etmək üçün daha çox sərgi və seminarlar keçirmək lazımdır. Belə tədbirlərdə çoxlu kommersiya və reklam, təbliğat işləri aparılır. Müəyyən edilib ki, əksər müqavilələr ya birbaşa sərgidə, ya da onun başa çatmasından bir neçə gün sonra bağlanır.

Trade Master şirkəti daxili kommunikasiyalara xüsusi diqqət yetirməlidir, çünki effektiv daxili kommunikasiyalar şirkətin müştəriləri ilə işin təşkilini təkmilləşdirməyə, müştəriləri öyrənməyə və şirkətin müsbət imicini yaratmağa imkan verir. Bu məqsədlərə çatmaq üçün şirkətə lazımdır:

¾ satıcıları və menecerləri məhsulun xüsusiyyətlərini öyrənməyə məcbur edin. Şirkət işçiləri satılan məhsul haqqında bütün təfərrüatları bilməli və danışa bilməlidirlər, onlar alıcı üçün məlumat mənbəyi olmalıdır;

¾ işçilər arasında nəzakət və həssaslıq tərbiyə etmək;

¾ təsadüfi ziyarətçinin alıcıya çevrilməsi prinsipini tətbiq etmək;

¾ mövcud müştərilərdən potensial alıcıların adlarını öyrənin. Yeni müştərilərin ən yaxşı mənbəyi mövcud müştəridir. Psixologiyadan çoxdan məlumdur ki, insanlar öz qərarlarının düzgün olduğuna başqalarını inandırmağı xoşlayırlar;

¾ vahid korporativ əfsanənin inkişafı və işçilərin şirkətin fəaliyyəti haqqında daimi məlumatlandırılması (seminarların keçirilməsi).

Yuxarıda göstərilən bütün fəaliyyətlərə baxmayaraq, şəxsi satış şirkətin əsas ünsiyyət forması olaraq qalmalıdır. Bununla belə, şirkətin üstünlüklərini, məsələn, xidmət və texniki xidmət göstərilməsi kimi üstünlükləri vurğulamaqla müraciəti təkmilləşdirə bilərsiniz.

Təklif olunan tədbirlərin iqtisadi effektini hesablayaq.

1) Kompüter texnologiyaları mütəxəssisləri cəmiyyətinin yaradılması üçün lazım olan xərcləri müəyyən edək.

Bu xərclər = 25.000 rubla bərabər olacaq. Bu xərclərə aşağıdakılar daxildir:

¾ otaq icarəsi,

¾ şirkət açmaq üçün lisenziya,

2) Marketinq tədqiqatının aparılması: mövcud müştərilərdən potensial alıcıların adlarını öyrənin. Bunun üçün bir anket hazırlamaq lazımdır və hər bir satıcı potensial alıcıların adlarını və daha çoxunu öyrənəcək.

Anketin hazırlanması və onun təkrarlanması = 5000 rubl.

3) Fəaliyyətlərin ümumi xərcləri olacaq 30.000 min rubl.

Hadisələrdən sonra gözlənilən effektivliyi hesablayaq.

Səmərəlilik = Ümumi mənfəət / Ümumi xərclər

Səmərəlilik = 35,000 / 30,000 = 1,16

Tutaq ki, hazırlanmış təkliflər şirkətin mənfəətini 5% artıracaq. Buna əsaslanaraq, aşağıdakı düsturdan istifadə edərək fəaliyyətlərin balans gəlirliliyini hesablayırıq:

Rb = (P / Ümumi) × 100%,

Harada P- mənfəət, rub.;

Cəmi . - ümumi xərclər.

Rb = (35.000 / 30.000) × 100% = 116%

Təklif etdiyimiz tədbirlərin nəticəsini verməsi üçün nə qədər vaxt lazım olduğunu hesablayaq.

T ok = Ümumi xərclər / Ümumi mənfəət

T ok = 30,000 / 35,000 = 0,85

Nəticə etibarı ilə, kommunikasiya siyasətinin təkmilləşdirilməsi xərcləri çox tez ödəyəcək və təklif olunan tədbirlərdən gözlənilən effekt özünü çox gözlətməyəcək. Çəkilən xərclər ödəyəcək və yatırılan hər rubl üçün 1 rubl gəlir gətirəcəkdir. Beləliklə, xərclərimiz səkkiz aya ödəyəcək.

Nəticə

Hər bir şirkət meneceri məqsədlərinə çatmaq üçün onlarla işləyə bilən mehriban və səmərəli komandaya sahib olmaq istər. Belə bir kollektivin formalaşması üçün şəraitin yaradılması və təkmilləşdirilməsi istiqamətində görülən işlər istehsal fəaliyyətindən heç də az əhəmiyyət kəsb etmir. Bu şərtlər arasında ən mühümü daxili və xarici əlaqələrin (kommunikasiyaların) təşkilidir.

Ünsiyyət - insanların birgə fəaliyyətləri zamanı ünsiyyət, fikir, düşüncə, hiss və məlumat mübadiləsi; Ünsiyyət olmadan hər hansı bir mütəşəkkil insan qrupunun mövcud olması mümkün deyil. Ünsiyyət mütəşəkkil fəaliyyətlərin vahid bütövlükdə birləşdirilməsi vasitəsidir. O, həmçinin sosial və enerjili töhfələrin sosial sistemlərə daxil edilməsi vasitəsi kimi də görülə bilər. Ünsiyyət davranışın dəyişdirilməsi, dəyişikliklərin edilməsi, məlumatın effektiv olması və məqsədlərin həyata keçirilməsi vasitəsidir. Ünsiyyət olmadan idarəetmə qeyri-mümkündür, çünki o, bir tərəfdən mövcud və qurulmuş ünsiyyət formalarına əsaslanır, digər tərəfdən həm birgə fəaliyyətləri, həm də idarəetməni asanlaşdıran ünsiyyət formalarını formalaşdırır. Rabitə idarəetmənin bütün sahələrində geniş tətbiq olunsa da, idarəetmə və liderlik funksiyaları üçün xüsusilə vacibdir.

Araşdırmalara görə, menecerlər vaxtlarının çoxunu ünsiyyətə sərf edirlər. Bu, inanılmaz görünür, lakin nəzərə alsaq ki, menecer bunu şəxslərlərarası münasibətlərdə, məlumat mübadiləsində və qərarların qəbulunda öz rollarını həyata keçirmək, planlaşdırma, təşkil etmə, motivasiya və nəzarət kimi idarəetmə funksiyalarını qeyd etmək üçün etdiyini nəzərə alsaq başa düşüləndir. Məhz informasiya mübadiləsi idarəetmə fəaliyyətinin bütün əsas növlərinə daxil olduğu üçün ünsiyyəti birləşdirici proses adlandırmaq olar. Fərdlərin və təşkilatların uğurları üçün effektiv ünsiyyət vacibdir. Effektiv olmayan kommunikasiyalar menecer problemlərinin yarandığı sahələrdən biridir. Effektiv liderlər effektiv ünsiyyət quranlardır. Onlar ünsiyyət prosesinin mahiyyətini başa düşürlər, yaxşı inkişaf etmiş şifahi və yazılı ünsiyyət bacarıqlarına malikdirlər, ətraf mühitin məlumat mübadiləsinə necə təsir etdiyini başa düşürlər.

Xülasə olaraq qeyd etmək lazımdır ki, hazırda marketinq fəaliyyəti müəssisələrə çətin iqtisadi şəraitdə sağ qalmağa imkan verir. Bununla belə, bütün müəssisələr marketinq tədqiqatlarının tam spektrini tətbiq edə bilmirlər. Buna görə də, çox vaxt satışları, yəni kommunikasiya siyasətini formalaşdıran və stimullaşdıran tədbirlər toplusundan istifadə olunur.

Tipik olaraq, kommunikasiya siyasətlərinə aşağıdakılar daxildir: reklam, satışın təşviqi, ictimaiyyətlə əlaqələr və şəxsi satış. Bu və ya digər ünsiyyət formasının seçimi satılan məhsul və ya xidmətdən asılıdır. Çox vaxt yuxarıda göstərilən bütün formalar məhsulu tanıtmaq üçün birlikdə istifadə olunur.

Trade Master şirkəti bütün fəaliyyəti boyunca marketinq tətbiq edir. Lakin, bir çox firmalarda olduğu kimi, bu fəaliyyətlərə yalnız satışın təşviqi üçün ən zəruri vasitələri daxildir. Korporativ müştəriyə diqqət yetirən şirkət şəxsi satışdan əsas ünsiyyət forması kimi istifadə edir. O, istehlakçılarla birbaşa əlaqələr qurur və müştərinin dəqiq tələblərini aşkar edir, sonra bu ehtiyaclara mükəmməl uyğun gələn fərdi məhsullar yaradır. Firmanın zəifliyi yalnız müştərilərlə üz-üzə ünsiyyət qura bilmədikdə özünü göstərir.

Ticarət Ustasının marketinq hədəfi istehlak malları şirkətlərinin vərdiş etdiyi anonim "orta" istehlakçı deyil. Marketinqin hədəfi çox spesifik, fərdi müştəridir.

Beləliklə, Trade Master ümumi ehtiyacları aydınlaşdırmağa yönəlmiş əsas bazar araşdırması aparmadı, çünki hər bir müştərinin ehtiyacları satış işçiləri tərəfindən dərindən öyrənildi və təbii ki, hər bir unikal müştəri ilə bağlı xüsusi olaraq öyrənildi.

Bundan əlavə, Trade Master-ın sözün ənənəvi mənasında reklam və ya tanıtım kampaniyalarına ehtiyacı yoxdur, çünki fərdi satış üçün məhsulların xüsusiyyətləri satış işçisi tərəfindən müştəriyə şəxsən izah olunur. Satış texnikası üz-üzə təmas prinsiplərinə əsaslanır; Səmərəliliyi artırmaq üçün bu texnika sərgilər, seminarlar və birbaşa poçtla dəstəklənir.

Trade Master şirkətinin reklamı həmişə məhsullar üçün deyil, ilk növbədə şirkətin özü üçün populyarlıq yaratmaq üçün hazırlanmışdır. Məhsul və ya xidmətin reklamı əsasən istehlakçıların müəyyən dairəsinə - korporativ müştərilərə yönəldilir.

Trade Master şirkətinin kommunikasiya siyasətində əsas məqam informasiya texnologiyaları bazarının peşəkarlarının oynadığı roldur. Ona görə də təbliğat ictimai rəyin peşəkarlar və kompüter mətbuatı arasında təşkilindən başlamalıdır. Bundan əlavə, şirkət öz fəaliyyətində “80-20” prinsipindən istifadə edir ki, bu prinsipə əsasən ümumi satışın əhəmiyyətli hissəsi peşəkarların və mütəxəssislərin payına düşür. Şirkətin kommunikasiya siyasətinin daha bir xüsusiyyəti ondan ibarətdir ki, regionda malların təşviqi digər məlumat yayma vasitələrini cəlb etmədən şifahi şəkildə həyata keçirilir.

Biblioqrafiya

1. Vikhansky O.S., Naumov A.I. İdarəetmə: Dərslik. – 3-cü nəşr. – M.: Qardariki, 2001. – 528 s.

2. Qalkoviç R.S., Nabokov V.İ., İdarəetmənin əsasları. – M.: İNFRA-M, 1998. – 189 s.

3. Jiqalov V.Q. İdarəetmə və idarəetmə fəaliyyətinin əsasları. Kooperativ təhsil müəssisələri üçün dərslik 2 hissədən. – M.: 2003. – 397 s.

4. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management, 3rd nəşr: Transl. ingilis dilindən – M.: MMC “İ.D. Williams”, 2008. – 672 s. :il. - Paral. tit. İngilis dili

Lüğət

Xarici kommunikasiyalar- təşkilat və xarici mühit arasında əlaqə.

Daxili kommunikasiyalar– müxtəlif səviyyələr və bölmələr arasında təşkilat daxilində kommunikasiyalar.

Ünsiyyət şaquli s - məlumatın bir səviyyədən digərinə hərəkəti.

Üfüqi kommunikasiyalar– təşkilat daxilində məlumatın bir bölmədən digərinə hərəkəti.

Şifahi olmayan ünsiyyətşifahi - sözlə deyil, simvollarla ifadə olunan məlumat mübadiləsi.

Aşağı kommunikasiyalar– məlumatın təşkilatın yuxarı pillələrindən aşağı səviyyələrə hərəkəti.

Yuxarı kommunikasiyalar– təşkilatın aşağı səviyyələrindən yuxarı səviyyələrə məlumatın hərəkəti.

Rabitə– iki və ya daha çox insan arasında semantik məlumat mübadiləsi.

Əlaqə- məlumatı göndərənə məlumatın alıcı tərəfindən qəbul edilib-edilmədiyini müəyyən etməyə kömək edən ünsiyyətə reaksiya.

Müdaxilə– ünsiyyətin mənasını təhrif edən hər şey.

Ünsiyyət prosesi– iki və ya daha çox şəxs arasında məlumat mübadiləsi.

Bağlama prosesi– idarəetmədə planlaşdırma, təşkil etmə, həvəsləndirmə və nəzarət funksiyalarını yerinə yetirmək üçün zəruri olan prosesdir. Əsas birləşdirən proseslər qərar qəbuletmə və ünsiyyətdir.

Semantika- sözlərin istifadə üsulları və onların ifadə etdiyi məna haqqında elm.

http://www.