FEDERAL TƏHSİL Agentliyi
RUSİYA FEDERASİYASI

Dövlət təhsil müəssisəsi
ali peşə təhsili

Dövlət İdarəetmə Universiteti

Sosial Sferada İdarəetmə və Sahibkarlıq İnstitutu
İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi Departamenti

KURS LAYİHƏSİ
"Əməyin iqtisadiyyatı və sosiologiyası" fənni üzrə
mövzuda: “Funksional xərclərin təhlili (FCA) əsasında iş fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi”,

Tələbə Devyatkina I.N tərəfindən ifa olunur.

Qrup “İnsan Resurslarının İdarə Edilməsi 4-1”
Kurs 4
Nəzarətçi ________________
(dərəcə,
uç. adı, tam adı)

MOSKVA 2011

1. Əsas müddəalar
Bu kurs layihəsi işə qəbul üzrə menecerin iş fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi problemini əhatə edir
Kurs layihəsinin hazırlanması təşkilatın, struktur bölmənin konkret materialları əsasında aparılıb və bu təşkilata aid olan problemlərin həllinə yönəlib.

2. Dizayn tapşırığı
Kursun layihələndirilməsi prosesi zamanı əmək fəaliyyətinin funksional məsrəf təhlili (FCA) aparılmışdır ki, bu da aşağıdakı mərhələləri əhatə edir: hazırlıq, informasiya, analitik, yaradıcı, tədqiqat, tövsiyə, icra; və həmçinin funksional-xərc təhlili zamanı müəyyən edilmiş problemlərdən biri üzrə sosioloji tədqiqat aparılmışdır.
1. Hazırlıq mərhələsində təşkilatın istehsalının və idarə edilməsinin vəziyyətinin hərtərəfli tədqiqi aparılır, təhlil obyektinin seçilməsi əsaslandırılır, FSA-nın aparılması üçün konkret vəzifələr müəyyən edilir və FSA-nın aparılması üçün iş planı hazırlanır. tərtib edilmişdir.
2. İnformasiya mərhələsində təşkilatın idarəetmə sistemini və ya onun ayrı-ayrı bölmələrini xarakterizə edən məlumatların, habelə oxşar sistemlər üzrə məlumatların seçilməsi, sistemləşdirilməsi və öyrənilməsi həyata keçirilir.
3. Analitik mərhələdə funksiyaların formalaşdırılması, təhlili və təsnifatı, onların parçalanması, idarəetmə aparatında funksional bölmələr arasında funksional əlaqələrin təhlili aparılır, funksiyaların dəyərinin qiymətləndirilməsi verilir. Burada funksiyaların əhəmiyyət dərəcəsi, funksiyaların əhəmiyyəti, xərclərin səviyyəsi və onların yerinə yetirilmə sayı arasındakı uyğunsuzluğun dərəcəsi və səbəbləri müəyyən edilir. Həddindən artıq, zərərli, qeyri-adi və təkrarlanan funksiyalar müəyyən edilir.
Analitik mərhələdə təşkilatın idarə edilməsini, işə qəbul üzrə menecerin iş fəaliyyətini təkmilləşdirmək və idarəetmə aparatının saxlanması xərclərini azaltmaq üçün ehtiyatlar müəyyən edilir.
Təhlilin nəticələrini təsdiqləmək üçün əmək fəaliyyətinin müəyyən edilmiş problemlərinin sosioloji tədqiqatı aparılır.
Analitik mərhələ rəhbər işçilərin iş fəaliyyətini təkmilləşdirmək üçün ideyalar və yollar tapmaq üçün tapşırıqların qoyulması ilə başa çatır.
4. Yaradıcı mərhələdə idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi üsulları müəyyən edilir və onların əsasında funksiyaların variantları formalaşır; ən uyğun və real olanlar ilkin olaraq qiymətləndirilir və seçilir. Yaradıcı mərhələ ən məsuliyyətli mərhələdir və yüksək ixtisaslı mütəxəssislərin və ekspertlərin cəlb edilməsini tələb edir.
Bir təşkilatın idarə edilməsini və işçinin iş fəaliyyətini təkmilləşdirmək yolları üçün mümkün qədər çox variant tapmaq üçün yaradıcı düşüncə metodlarından istifadə etmək tövsiyə olunur. İdeyaların axtarışı üsulları təhlil obyektinin xüsusiyyətləri və idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi prosesində yaranmış konkret vəziyyətlər nəzərə alınmaqla seçilir.
Bu mərhələ təşkilatın idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi variantlarının ilkin seçilməsi ilə başa çatır. Bu zaman idarəetmə xərclərinin məbləğini, idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin keyfiyyət səviyyələrini və təşkilatın, funksional bölmənin və ya işçinin əsas fəaliyyət göstəricilərini nəzərə almaq tövsiyə olunur.
5. Tədqiqat mərhələsində hər bir variant diaqramlar, qrafiklər, modellər, operoqramlar, funksional diaqramlar, şöbələr üzrə əsasnamə layihələri və digər layihə sənədlərindən istifadə etməklə ətraflı təsvir edilir; əmək fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi variantlarının müqayisəli texniki-iqtisadi qiymətləndirilməsi verilir, ekspert rəyləri əsasında aparılır; həyata keçirmək üçün rasional variantlar bütün təkliflər aşağıdakı qruplara bölündükdə seçilir: real və həyata keçirilməsi mümkün; həyata keçirilməsi mümkündür, lakin verilən şərtlərdə mümkün deyil; nəzəri cəhətdən mürəkkəb, lakin indiyə qədər həyata keçirilməsi praktiki olaraq qeyri-mümkündür; qeyri-real təkliflər.
6. Tövsiyə mərhələsində təşkilatın və ya funksional bölmənin idarə edilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə tövsiyələrə baxılır və təsdiq edilir, onların icrası ilə bağlı qərarlar qəbul edilir. Tövsiyələrin işlənib hazırlanması və onların həyata keçirilməsi xərcləri, habelə gözlənilən iqtisadi səmərəlilik hesablanır.
7. FSA-nın nəticələrinin həyata keçirilməsi mərhələsində təhlil obyekti ilə bağlı idarəetmə heyətinin sosial-psixoloji, peşəkar, maddi-texniki hazırlığı həyata keçirilir. Burada tövsiyələrin yerinə yetirilməsi üçün maddi həvəsləndirmə sistemi hazırlanır və təşkilatın FSA rəhbərliyinin nəticələrinin həyata keçirilməsindən (funksional bölmənin və ya rəhbər işçinin əmək fəaliyyəti) faktiki iqtisadi səmərəlilik qiymətləndirilir.
Plan hazırlanır - tövsiyələrin həyata keçirilməsi üçün cədvəl.
Vəzifənin FSA İdarəetmə Şirkəti Holdinq "MIEL" təşkilatının nümunəsindən istifadə edərək həyata keçirilmişdir.

3. Kurs layihəsinin məzmunu

1. Analitik hissə

1.1. Hazırlıq mərhələsi.

Cədvəl 1.
FSA ÜÇÜN İŞ PLANI

əməyin təşkili üsullarının və əməyin proseslərinin təkmilləşdirilməsi;
işə qəbul üzrə menecerin funksiyalarının aydınlaşdırılması;
funksiyaların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması;
işə qəbul üzrə menecerlə digər vəzifəli şəxslər arasında öz funksiyalarının yerinə yetirilməsi prosesində funksional münasibətlərin rasionallaşdırılması;
funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərinin azaldılması;
işə qəbul menecerinin səmərəliliyinin artırılması.

1.2. Məlumat mərhələsi

təhlil obyektinin yerinə yetirdiyi funksiyaların tərkibinin və məzmununun təsviri;
təhlil obyektinin mahiyyətini və inkişaf proseslərinin xarakterini dərk etmək, idarəetmə qərarlarının əsaslandırılması, qəbulu və həyata keçirilməsi;
idarəetmə heyətinin xüsusiyyətlərini, istifadə olunan texniki vasitələri, obyektin öz işində istifadə etdiyi məlumatları, təşkilati strukturu və idarəetmə üsullarını;
əməyin və əmək proseslərinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi üzrə həyata keçirilən və ya planlaşdırılan tədbirlərin öyrənilməsi;
analoq təşkilatlarda ən yaxşı təcrübələrin öyrənilməsi;
normativ sənədlər və ekspert sorğuları əsasında, habelə statistik hesabat formalarının və ştat cədvəllərinin öyrənilməsi nəticəsində idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərinin müəyyən edilməsi üçün məlumatların hazırlanması.

cədvəl 2
İşə qəbul şöbəsi üçün ştat cədvəli

1.3. Analitik mərhələ.

Əsas funksiyası “Müəssisənin kadr tələbatını müəyyən etmək”dir.

Əsas funksiya “Mediada vakansiya elan etmək”dir.

Əsas funksiyası “Seçilmiş namizədlər haqqında qərar qəbul etmək”dir.

Əsas funksiyası “Kadr axtarışı mənbələrinin müəyyən edilməsi”dir.

İNSAN RESURSLARI ÜZRƏ MENECER

düyü. 1.

Cədvəl 3. İşə qəbul üzrə menecerin funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərclərinin müəyyən edilməsi
Ümumi: 2080,8 saat.

Lazımsız funksiyaların yerinə yetirilməsi nəticəsində işə qəbul edən menecerin iş yükü həddindən artıq olur ki, bu da onun bilavasitə vəzifələrini yerinə yetirmək qabiliyyətinə mane olur. Ancaq mən "Karyera idarə et" əsas funksiyasını və "Hərtərəfli sınaq keçirin" köməkçi funksiyasını yerinə yetirmək istərdim. Odur ki, yuxarıda sadalanan və vəzifə üçün xarakterik olmayan funksiyalar Holdinqin müvafiq bölmələrinə (marketinq, HR) verilməlidir.

Cədvəl 4
Kadrlara xidmət funksiyalarının formalaşdırılması və təsnifatı

Sonra, kadr seçimi menecerinin funksional əlaqələrinin diaqramı quruldu (Cədvəl 5), onun köməyi ilə hər bir funksiya üçün kadr seçimi menecerinin Holdinqin digər funksional bölmələri ilə həddindən artıq və çatışmayan üfüqi və şaquli əlaqələri müəyyən edildi. .
Cədvəl 5a

"MIEL" İdarəetmə Şirkəti Holdinqinin bölmələri (əsas funksiyalardan istifadə etməklə)
Cədvəl 5b
İşə qəbul meneceri ilə digər funksional arasında funksional əlaqələrin sxemi
"MIEL" İdarəetmə Şirkəti Holdinqinin bölmələri (nümunə kimi funksiyalardan istifadə etməklə)
Qeyd: O – bu funksiyanın yerinə yetirilməsinə cavabdehdir, onun icrasını təşkil edir, zəruri sənədi hazırlayır və icra edir; P – bu funksiyanı yerinə yetirmək üçün lazım olan ilkin məlumatları, məlumatları təmsil edir; U – bu funksiyanın icrasında iştirak edir, hazırlanmış sənədi təsdiq edir; C – funksiya üzrə hazırlanmış sənədi təsdiq edir; R – qərar qəbul edir, təsdiq edir, sənədi imzalayır.
Cədvəl 5-də funksional əlaqələr kəsr kimi təqdim edilmişdir. Hissedici faktiki funksional əlaqələri, məxrəc isə normativ, ən rasional funksional əlaqələri göstərir.
Cədvəl 5a-dan görünə bilər ki, işə qəbul meneceri ilə təşkilatın digər funksional bölmələri arasında funksiyalarına görə lazımi funksional əlaqələr yoxdur: müəssisənin kadrlara ehtiyacını müəyyən etmək, namizədlərin axtarışı mənbələrini müəyyən etmək (və oradakı bir çox funksiyalar üçün) heç bir ilkin məlumat və HR direktorundan qərar qəbul etmə), namizədlə qarşılıqlı əlaqəni həyata keçirmək.
Cədvəl 5b-dən aydın olur ki, işə qəbul meneceri ilə təşkilatın digər funksional bölmələri arasında funksiyalarına görə zəruri funksional əlaqələr yoxdur: müəssisənin perspektivlərini nəzərə almaq, mediada reklamlara nəzarət etmək.
Kadrlar xidmətinin funksiyalarının əhəmiyyət dərəcəsini müəyyən etmək üçün ekspert qrupu yaradılıb. Buraya seçim qrupunun rəhbəri, kadrlar şöbəsinin müdiri və xüsusi dəvət olunmuş ekspert - üçüncü tərəf təşkilatının HR mütəxəssisi daxil idi.
Ekspert qrupunun hər bir üzvü funksiyaların ikili müqayisəsi üçün iki matris doldurmuşdur, əsas funksiyalar ayrıca, köməkçi funksiyalar isə ayrıca təhlil edilmişdir. Cədvəl 6a əsas funksiyaların cüt-cüt müqayisələrinin matrislərini göstərir.

Alınan dəyərlər bütün ekspertlər tərəfindən xülasə matrisinə daxil edilir (Cədvəl 7a).
Cədvəl 6b-də köməkçi funksiyaların ikili müqayisələrinin matrisləri verilmişdir.
İdarəetmə funksiyalarının müvafiq adları və ya nömrələri matrisin sətir və sütunları boyunca qeyd edildi.
Alınan dəyərlər bütün ekspertlər tərəfindən xülasə matrisinə daxil edilmişdir (Cədvəl 7b).
Cədvəl 6a
İşə qəbul üzrə menecerin əsas funksiyalarının ikili müqayisə matrisi
(ekspert №1)

(mütəxəssis №2)

Rusiya Federasiyasının Dövlət Komitəsi

ali təhsildə

Altay Dövlət Texniki Universiteti

onlar. İ.İ.Polzunova

Maşınqayırma texnologiyası şöbəsi

ÖZET

Nəzarət sistemlərinin funksional və maya dəyərinin təhlili

Mən işi görmüşəm

ME-71 FITiB qrupunun tələbəsi

Popov Vasili

İşi yoxladı

Tatarkin E.Yu.

Barnaul

Giriş.

Bir çox istifadəçi funksional xərc təhlilini (FCA) başa düşməkdə çətinlik çəkir. Bu, əslində nə olduğunu izah edən çox az məlumatın olması ilə əlaqədar ola bilər. Bu işin məqsədi funksional məsrəf təhlilinin mahiyyətini və onun tətbiqi asanlığını açmaqdır.

FSA, müxtəlif obyektlərin funksiyalarını, performansını və onların həyata keçirilməsi xərclərini sistematik şəkildə öyrənmək üçün bir üsuldur. FSA hazırda ən çox texniki obyektlər - məhsullar, onların hissələri və komponentləri, avadanlıq və istehsal prosesləri üçün istifadə olunur. Təhlilin əsas məqsədi sözügedən obyektlərin tədqiqat və inkişaf etdirilməsi, istehsalı və istismarı üçün xərclərin azaldılması üçün ehtiyatları müəyyən etməkdir. Texniki obyektlərin layihələndirilməsi və texnologiyası ilə yanaşı, FSA-nın fəaliyyət sahəsinə hazırda təşkilati və idarəetmə prosesləri, müəssisələrin, birliklərin və tədqiqat təşkilatlarının istehsal strukturları daxildir. Sistem təhlilinin ümumi müddəalarından çıxış etsək, onda FSA-nın obyekti yuxarıda qeyd olunan xüsusiyyətlərin tələblərinə cavab verən milli iqtisadiyyatın mürəkkəb istehsal-iqtisadi sisteminin istənilən elementi ola bilər.

FSA nəzəriyyəsinin inkişafı, artıq qeyd edildiyi kimi, maşınqayırma, elektrik və elektronika sənayesində geniş tətbiq tapdı. Bu, hər bir konkret halda nəzərdən keçirilən obyektin strukturunu müəyyən etmək, onu ən sadə elementlərə ayırmaq və onlara ikili qiymət vermək məqsədi daşıyan metodun sistemliliyi ilə bağlıdır (istifadə dəyəri baxımından - ayrılmaz keyfiyyət). və tədqiqat, istehsal və istismar xərclərinin dəyəri tərəfdən). Sistemli təbiətinə görə, FSA hər bir öyrənilən obyektdə keyfiyyət - əməliyyat və texniki xüsusiyyətlər və xərclər arasında səbəb-nəticə əlaqələrini müəyyən etməyə imkan verir. Bunun əsasında məsrəflərin planlaşdırılmasının mexaniki üsullarının əldə edilmiş səviyyədən çıxarılmasına, əmək intensivliyinin, maya dəyərinin və material sərfinin mövcud səviyyəsinə əsaslanaraq normativlərin müəyyən edilməsinə əsaslar yaradılır.

FSA-nın üstünlüyü müəyyən edilmiş səbəb-nəticə əlaqələrinin ikili kəmiyyət qiymətləndirməsini verməyə imkan verən kifayət qədər sadə hesablama və qrafik metodların olmasıdır. Bu üstünlük FSA-nı təkcə texniki deyil, həm də istehsal və təsərrüfat sistemlərini, strukturlarını, təşkili və planlaşdırma üsullarını, istehsalın idarə edilməsini və elmi tədqiqatları təhlil etmək üçün ən təsirli üsullar sırasında yer alır. Bununla belə, FSA üzrə iş müəssisə və birliklərdə təsərrüfat hesablamalarından təcrid olunmuş şəkildə aparılır. Buna görə də mövcud istehsalın iqtisadi standartları funksional yanaşma ilə əhatə olunmur, onlar mahiyyətcə iqtisadi təhlilə və əldə edilmiş səviyyədən planlaşdırmağa əsaslanır.

İdarəetmə sistemlərinin funksional-xərc təhlili aşağıdakı iş növlərini yerinə yetirməyə imkan verir:

· müəssisədə biznes proseslərinin (marketinq, məhsul istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi, satış, keyfiyyətin idarə edilməsi, texniki və zəmanət xidməti və s.) maya dəyərinin müəyyən edilməsi və ümumi təhlilinin aparılması;

· yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalının və xidmətlərin göstərilməsinin təmin edilməsi məqsədilə müəssisələrin struktur bölmələri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaların yaradılması və əsaslandırılması ilə bağlı funksional təhlilin aparılması;

· əsas, əlavə və lazımsız funksional xərclərin müəyyən edilməsi və təhlili;

· müəssisənin struktur bölmələrinin funksiyalarını sadələşdirməklə istehsalda, satışda və idarəetmədə xərclərin azaldılmasının alternativ variantlarının müqayisəli təhlili;

· müəssisə fəaliyyətinin kompleks təkmilləşdirilməsinin təhlili.

FSA metodu indi sistemləri, prosesləri və konsepsiyaları qiymətləndirmək üçün hərtərəfli alətə çevrilmişdir.

1. Funksional məsrəflərin təhlilinin mahiyyəti

Funksional məsrəflərin təhlili (FSA, Activity Based Costing, ABC) məhsulun, xidmətlərin və istehlakçıların dəyərini və digər xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün istehsal, marketinq, satış, çatdırılma, texniki dəstək, xidmətlərin göstərilməsi, müştəri xidməti və keyfiyyətin təminatı.

FSA metodu ənənəvi maliyyə yanaşmalarına “əməliyyat yönümlü” alternativ kimi hazırlanmışdır. Xüsusilə, ənənəvi maliyyə yanaşmalarından fərqli olaraq, FSA metodu:

· biznes prosesində bilavasitə iştirak edən müəssisə personalı üçün başa düşülən formada məlumatları təqdim edir;

· qaimə məsrəflərini birbaşa məsrəflər və ya məhsulun tam həcminin uçotu əsasında deyil, resurslardan istifadənin müfəssəl hesablanmasına, proseslərin ətraflı başa düşülməsinə və onların məsrəflərə təsirinə uyğun olaraq bölüşdürür.

FSA metodu, xərc göstəricilərini yaxşılaşdırmağın mümkün yollarını göstərməyə imkan verən üsullardan biridir. Müəssisələrin fəaliyyətinin təkmilləşdirilməsi üçün FSA modelinin yaradılmasında məqsəd maya dəyəri, əmək intensivliyi və məhsuldarlıq baxımından müəssisələrin fəaliyyətində təkmilləşdirmələrə nail olmaqdır. FSA modelindən istifadə edərək hesablamaların aparılması qərar qəbul etmək üçün böyük miqdarda FSA məlumatı əldə etməyə imkan verir.

FSA metodu menecerləri əsaslandırmaq və idarəetmə qərarlarını qəbul etmək üçün zəruri olan məlumatlarla təmin edən məlumatlara əsaslanır, məsələn:

· “tam vaxtında” (Just-in-time, JIT);

· qlobal keyfiyyətin idarə edilməsi (Total Quality Management, TQM);

· davamlı təkmilləşdirmə (Kaizen);

· biznes proseslərinin yenidən qurulması (Business Process Reengineering, BPR).

FSA konsepsiyası idarəetmə məlumatlarını maliyyə göstəriciləri şəklində təqdim etməyə imkan verir. Maliyyə göstəriciləri üçün ölçü vahidləri kimi sadəcə ABŞ dolları və ya RUB istifadə edərək, FSA metodu şirkətin maliyyə vəziyyətini ənənəvi mühasibat uçotundan daha yaxşı əks etdirir. Bunun səbəbi, FSA metodunun fiziki olaraq insanların, maşınların və avadanlıqların funksiyalarını əks etdirməsidir. FSA metodu funksiyalar üzrə resurs istehlakının səviyyəsini, həmçinin bu resurslardan istifadənin səbəblərini göstərir.

FSA məlumatı həm cari (əməliyyat) idarəetmə, həm də strateji qərarlar qəbul etmək üçün istifadə edilə bilər. Taktiki idarəetmə səviyyəsində FSA modelindən alınan məlumatlar mənfəətin artırılması və təşkilatın səmərəliliyinin artırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq üçün istifadə edilə bilər. Strateji səviyyədə - müəssisənin yenidən təşkili, məhsul və xidmətlərin çeşidinin dəyişdirilməsi, yeni bazarlara daxil olmaq, diversifikasiya və s. ilə bağlı qərarların qəbulunda köməklik. FSA məlumatları maksimum strateji fayda əldə etmək üçün resursların necə yenidən bölüşdürülə biləcəyini göstərir, ən vacib olan amillərin (keyfiyyət, xidmət, xərclərin azaldılması, əmək intensivliyinin azaldılması) imkanlarını müəyyən etməyə kömək edir və həmçinin ən yaxşı investisiya variantlarını müəyyənləşdirir.

Biznes proseslərinin yenidən təşkili üçün FSA modelindən istifadənin əsas istiqamətləri məhsuldarlığın artırılması, maya dəyərinin, əmək intensivliyinin, vaxtın azaldılması və keyfiyyətin yüksəldilməsidir.

Məhsuldarlığın artırılması üç addımı əhatə edir. Birinci mərhələdə funksiyaların həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artırmaq imkanlarını müəyyən etmək üçün təhlil edilir. İkincisi, qeyri-məhsuldar xərclərin səbəbləri və onların aradan qaldırılması yolları müəyyən edilir. Nəhayət, üçüncü addım əsas performans parametrlərini ölçməklə arzu olunan dəyişiklikləri izləyir və sürətləndirir.

Xərclərin, əmək intensivliyinin və vaxtın azaldılmasına gəldikdə, FSA metodundan istifadə edərək, davamlı azalma əldə ediləcəyi şəkildə fəaliyyəti yenidən təşkil etmək mümkündür. Bunu etmək üçün aşağıdakıları etməlisiniz:

· funksiyaları yerinə yetirmək üçün tələb olunan vaxtı azaltmaq;

· lazımsız funksiyaları aradan qaldırmaq;

· qiymət, əmək intensivliyi və ya vaxt üzrə funksiyaların sıralanmış siyahısını yaratmaq; aşağı qiymət, səy və vaxtla funksiyaları seçin; bütün mümkün funksiyaların paylaşılmasını təşkil etmək; təkmilləşdirmələr nəticəsində buraxılan resursların yenidən bölüşdürülməsi. Aydındır ki, yuxarıda göstərilən tədbirlər biznes proseslərinin keyfiyyətini artırır. Biznes proseslərinin keyfiyyətinin yüksəldilməsi əməliyyatların və ya prosedurların yerinə yetirilməsi üçün rasional (qiymət və ya vaxt meyarlarına görə) texnologiyaların müqayisəli qiymətləndirilməsi və seçilməsi yolu ilə həyata keçirilir.

Funksiyaya əsaslanan idarəetmə FSA məlumatlarından istifadə edən bir neçə analitik metoda əsaslanır. Bunlar strateji təhlil, məsrəflərin təhlili, vaxt təhlili, əmək intensivliyinin təhlili, hədəf xərclərin müəyyən edilməsi və məhsul və ya xidmətin həyat dövrünə əsaslanaraq maya dəyərinin hesablanmasıdır.

FSA-nın prinsipləri, alətləri və metodlarından istifadə istiqamətlərindən biri funksiyalar əsasında büdcə planlaşdırmasıdır. Büdcə planlaşdırması işin həcmini və resurs tələblərini müəyyən etmək üçün FSA modelindən istifadə edir. Onu istifadə etməyin iki yolu var:

· strateji məqsədlərlə əlaqəli prioritet fəaliyyət sahələrinin seçilməsi;

· real büdcənin hazırlanması.

FSA məlumatı, funksiyalar və xərc obyektləri, xərc amilləri və iş miqyası arasındakı əlaqələri başa düşməyə əsaslanaraq, resursların bölüşdürülməsi ilə bağlı məlumatlı və məqsədyönlü qərarlar qəbul etməyə imkan verir.

2. FSA-NIN KEÇİRİLMƏSİ PROSEDÜRÜ

FSA-nın əsas prinsiplərindən biri onun həyata keçirilməsinin müəyyən ardıcıllığıdır. Bu, hər biri bir neçə ayrı əsərdən ibarət olan bir-biri ilə əlaqəli dörd mərhələni əhatə edir:

/. Hazırlıq mərhələsi

1.1. Obyektin seçilməsi və FSA-nın məqsədlərinin müəyyən edilməsi.

1.2. Tədqiqat qrupunun tərkibinin seçilməsi və təsdiqi.

1.3. Qrup mütəxəssislərinin FSA-nın əsasları üzrə hazırlanması.

2. İnformasiya və analitik mərhələ

2.1. Faiz xərcləri, iş şəraiti və idarəetmə sisteminin çatışmazlıqları haqqında məlumatların toplanması və öyrənilməsi.

2.2. İdarəetmə sisteminin struktur və funksional diaqramının qurulması.

2.3. İdarəetmə sisteminə əsas göstəricilərin və tələblərin siyahısının, onun inkişaf meyarlarının müəyyən edilməsi.

2.4. İdarəetmə sisteminin struktur əlaqələrinin funksiyalarının təhlili və təsnifatı.

2.5. Funksiya xərclərinin müəyyən edilməsi və müqayisəsi.

2.6. İdarəetmə sistemində xərclərin ən çox cəmləşdiyi funksional sahələrin müəyyən edilməsi.

2.7. Daha rasional və optimal informasiya texnologiyaları həllərinin tapılması üçün tapşırıqların qoyulması.

3. Axtarış və tədqiqat mərhələsi

3.1. İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilmiş struktur və funksional diaqramlarını axtarın.

3.2. Təkmil idarəetmə sistemlərinin modelləşdirilməsi.

3.3. Təkmil idarəetmə sistemlərinin optimal parametrlərini axtarın.

3.4. Yeni idarəetmə sistemlərinin eksperimental sınaqdan keçirilməsi.

3.5. Ən yaxşı idarəetmə sistemi variantlarının seçilməsi.

3.6. Nəticələrin müəssisənin təşkilati strukturunun diaqramı şəklində rəsmiləşdirilməsi və hər bir əlaqəyə müəyyən funksiyaların verilməsi, onların maraqlı şöbələrlə razılaşdırılması və təsdiq edilməsi.

4. FSA nəticələrinin hazırlanması və tətbiqi

4.1. Zəruri sənədlərin (təşkilati struktur haqqında Əsasnamə, Vəzifə öhdəlikləri haqqında Əsasnamə, Kadr təminatı) və səmərəlilik hesablamalarının aydınlaşdırılması ilə FSA nəticələrinin həyata keçirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması və icrası.

4.2. 4.1-ci bənddə nəzərdə tutulmuş təkliflərin maraqlı şöbə və xidmətlərlə razılaşdırılması və təsdiq edilməsi.

4.3. Təkliflərin həyata keçirilməsi üçün işin təşkili.

4.4. FSA üçün tövsiyələrin hazırlanması və həyata keçirilməsində iştirakçılar üçün maddi və mənəvi həvəsləndirmə. FSA-nın həyata keçirilməsinin təkmilləşdirilməsi üzrə təkliflərlə görülmüş işlər haqqında hesabatın tərtib edilməsi.

İnformasiyanın toplanması və təhlilinə xüsusi diqqət yetirilməlidir (mərhələ 2). Başlamaq üçün idarəetmə sisteminin təşkilati strukturunu vurğulamaq, hər bir əlaqənin funksiyalarını müəyyən etmək və ayrı-ayrı əlaqələr arasında funksional əlaqələri müəyyən etmək lazımdır. Növbəti addım funksiyanın təsnifatıdır (bölmə 2.4). Funksiyaları dörd qrupa bölmək olar: əsas, əsas, köməkçi, lazımsız.

Əsas funksiyalar sistemin əsas elementlərinə malikdirlər, onları F 0 təyin etmək olar.

Əsas funksiyalarəsas elementlərin işini bilavasitə təmin edən elementlərə istinad etmək; hər hansı əsas funksiya istisna olunarsa, əsas funksiya prinsipcə həyata keçirilə bilməz.

İkinci dərəcəli funksiyalarəsas və əsas funksiyanın həyata keçirilməsini daha səmərəli, istehlakçı üçün daha məqbul və ya cəlbedici edən elementlərə istinad etmək və s.; Köməkçi funksiya xaric edildikdə, tədqiq olunan sistemin performansı saxlanılır, lakin bəzi keyfiyyət göstəriciləri pisləşir.

Lazımsız funksiyalar obyektin işləkliyinin təmin edilməsində və keyfiyyətinin yüksəldilməsində mühüm (və ya hər hansı) rol oynamayan elementlərə istinad etmək; beləliklə, lazımsız funksiyanı və müvafiq elementləri aradan qaldırmaqla keyfiyyət göstəriciləri pisləşmir, bəziləri hətta yaxşılaşa bilər.

Funksiyaların dəyərinin müəyyən edilməsi və müqayisəsi (2.5-ci bənd).

Funksiyaların dəyəri geniş mənada başa düşülür, yəni funksiyaların həyata keçirilməsi ilə bağlı funksiyaların həyata keçirilməsi ilə bağlı hər hansı xərcləri nəzərdə tuturuq.

Funksiyaların dəyərini qiymətləndirməyin iki yolu var. Birincisi, materialların maya dəyərinə, texnoloji proses əməliyyatlarına və s. əsaslanan birbaşa məsrəflərin hesablanması üsuludur. Bu metodun yüksək dəqiqliyinə baxmayaraq, çox vaxt (informasiyanın toplanmasının yüksək mürəkkəbliyi və ya onun olmaması səbəbindən) mümkün olmur. tədqiq olunan və oxşar obyektlər üçün funksiyaların dəyərini hesablayın.

Cədvəl 1,

Bir funksiyanın həyata keçirilməsinin dəyərinin müqayisəsi

Bu baxımdan, öyrənilən obyekt və oxşar obyektlər üçün funksiyaların xərclərinin ekspert müqayisəsinin daha az əmək tutumlu və daha universal üsulu tez-tez istifadə olunur. Bu metoddan istifadə edərkən, hər bir funksiya üçün forma doldurulur (Cədvəl 1), burada hər bir göstərici və funksiyanın həyata keçirilməsi üçün hər bir variant üçün nisbi sifariş şkalası qurulur, yəni ən yaxşı varianta 1 qiymət verilir ən pis - xərc T, müqayisə edilən variantların sayına bərabərdir. Cədvəldə Şəkil 1 funksiyanın həyata keçirilməsi üçün beş variant üçün nisbi xərc smetasının nümunəsini göstərir, burada variant 4 (patent 1) ən aşağı xərclərə malikdir.

Əlbəttə ki, cədvəldə qiymət göstəriciləri dəsti. 1 müxtəlif funksiyalar üçün fərqli olacaq.

Harada k i | - çəki əmsalı, seqment üzrə dəyərlər qəbul edir; göstərici nə qədər vacibdirsə, çəki bir o qədər yüksəkdir.

Funksiyaların xərclərinin nisbi qiymətləndirilməsini apararkən, cədvələ uyğun olaraq minimum dəyəri vurğulamaq vacibdir. 1 və ya düstur (1) və maksimum icazə verilən qiymət (adətən öyrənilən obyektə uyğundur). Bu dəyərlərin hər ikisi üçüncü, axtarış və tədqiqat mərhələsini həyata keçirərkən təkmilləşdirilmiş TR seçimlərini axtararkən yaxşı təlimatlardır.

cədvəl 2

Funksiya xərclərinin xülasəsi

Ayrı-ayrı funksiyaların xərclərinin qiymətləndirilməsi üzrə iş funksiya xərclərinin xülasə cədvəli şəklində təqdim olunur, forması Cədvəldə verilmişdir. 2. Qeyd etmək lazımdır ki, funksiya cədvəldə olarkən bir neçə qiymətləndirmə göstəricisinə malik ola bilər. 2 yalnız əsas göstəriciləri təqdim edir.

Funksiyaların qiymətləndirilməsi və funksiyaların minimum mümkün və maksimum məqbul dəyəri şəklində xərc hədəflərinin müəyyən edilməsi xərclərin azaldılması prosesini məqsədyönlü edir.

Xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələrin müəyyən edilməsi(2.6-cı bənd).

Tədqiq olunan obyektdə xərclərin ən çox cəmləşdiyi funksional sahələri müəyyən edərkən bir neçə yanaşmadan istifadə etmək olar.

1. Elementlərin funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərcləri müəyyən edildikdən sonra onların hər biri üçün ayrı-ayrı obyektin ümumi fəaliyyət spektrində fərdi funksiyanın əhəmiyyəti (P ​​i) müəyyən edilir.

burada Qi funksiyanın i-ci element tərəfindən yerinə yetirilməsinin faizlə nisbi dəyəridir. Məna Ri tədqiq olunan obyektin maya dəyərinə nisbətdə artan (artıq) və ya azalan (çatışmayan) xərclərin payına uyğun gəlir.

Ən böyük müsbət dəyərlər Ri xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələrə uyğundur. Bütövlükdə obyektin səmərəliliyinin artırılması təcili bir vəzifədirsə, ən böyük mənfi dəyərlər nəzərə alınmalıdır. Ri i-ci elementin səmərəliliyinin artırılması.

2. Cədvəldən istifadə. 2 və 3, forması cədvəldə verilmiş mövcud (baxılan obyektdə) və funksiyaların minimum mümkün dəyəri arasındakı ən böyük fərqlərin cədvəlini təşkil edir. 3, burada nisbi fərq mövcud olana nisbətən mövcud və minimum mümkün xərclər arasında qəbul edilir. Bu cədvəldə funksiyalar fərqləri 5-10-a endirməklə sıralanır %. Zonalar Lazımsız xərclərin ən böyük konsentrasiyası funksiyaların xərclərindəki ən böyük fərqlərə uyğun gəlir.

3. Xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələri müəyyən etmək üçün obyektin elementlərinin üç qrupa bölünməsini nəzərdə tutan ABC analizindən istifadə olunur:

qrup A - bahalı elementlər (hissələr, birləşmələr);

B qrupu - orta dəyərin elementləri;

C qrupu - aşağı qiymətli elementlər.

Cədvəl 3

Funksiyaların qiymətindəki ən böyük fərqlərin cədvəli

Cədvəl 4

Xərclərin konsentrasiyası sahələrinin təsnifatı

Xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələri müəyyən etmək üçün düstur (2) və cədvəldəki məlumatlardan istifadə edərək hesablama məlumatlarından istifadə olunur. 3, bunun əsasında ən yüksək xərcləri olan funksiyaların siyahısı tərtib edilir. Bu siyahıya eyni zamanda cədvəldə ən yüksək dəyərlərə malik olan funksiyalar (elementlər) daxildir. Ri-nin 3 n ən böyük müsbət dəyəri. Bundan əlavə, Ri-nin ən böyük mənfi dəyərləri olan funksiyalar müəyyən edilir, onların həyata keçirilməsi əlavə xərclər tələb edir.

Xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələri müəyyən etməyin başqa bir yolu cədvələ əsaslanmaqdır. 3 və 4 belə zonaların iki siyahısını təşkil edir: birinci (əsas) siyahıya eyni zamanda cədvələ daxil edilən funksiyalar (elementlər) daxildir. 3 və cədvəldə A elementləri qrupu. 4, ikinci (əlavə) siyahıya eyni vaxtda cədvələ daxil edilmiş elementlərin funksiyaları daxildir. Cədvəldə 3 və B qrupu. 4.

Xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələri müəyyən etmək üçün başqa bir yanaşma var. Yuxarıdakı funksiyaların təsnifatına uyğun olaraq, xərclər adətən aşağıdakı standart paylanmaya malikdir:

əsas funksiyalar 20-30%;

köməkçi funksiyalar 40-50%;

lazımsız funksiyalar 5-10%.

Funksiyaları qiymətləndirərkən tez-tez aşkar olunur ki, köməkçi funksiyaların həyata keçirilməsi xərclərin həddindən artıq böyük hissəsini (60-70%) təşkil edir, yəni xərclərin azaldılması üçün əsas ehtiyatlar burada qoyulur.

Məlumat və analitik mərhələnin nəticəsi olaraq aşağıdakı sənədləri alırıq:

· idarəetmə sisteminin funksiyalarının və onun konstruktiv funksional strukturunun təhlili cədvəli;

· əsas, əsas, köməkçi və lazımsız funksiyaların siyahısı;

· təkmilləşən sistemə dair inkişaf meyarlarının, əsas göstəricilərinin və tələblərinin siyahısı;

· funksiya xərclərinin icmal cədvəli;

· xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələrin siyahısı və xüsusiyyətləri;

· lazımsız funksiyaları olan elementlərin aradan qaldırılması üçün tapşırıqların qoyulması;

· lazımsız xərcləri ehtiva edən funksiyaların dəyərini azaltmaq üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi;

· məlumatların toplanması, sistemləşdirilməsi və təhlili zamanı ortaya çıxan aydın olmayan məsələlərin sonradan mütəxəssislərlə müzakirəsi üçün siyahısı;

· idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün ideyaların siyahısı və təsviri.

Məlumat və analitik mərhələni həyata keçirərkən aşağıdakı tipik səhvləri qeyd etmək olar:

Öz səlahiyyətlərini itirmək qorxusu və ya onlarla işgüzar əlaqələr qura bilməmək, bəzən də istəksizlik səbəbindən digər xidmətlərdən mütəxəssislərin bilik və təcrübəsinin zəif cəlb edilməsi;

Tədqiq olunan obyekt haqqında çox az və ya çox məlumat əldə etmək, bu, çox vaxt və vəsait tələb edir; buna görə də təhlilin konkret məqsədləri və iş planında göstərilən vaxtla müəyyən edilmiş optimal məlumat miqdarı ilə məhdudlaşmalıdır;

Ofis işinin məlum qaydalarına laqeyd yanaşma; toplanmış və işlənmiş bütün məlumatlar sistemləşdirilməli və təkrar istifadə üçün təhlükəsiz şəkildə saxlanmalıdır.

Çox tipik bir səhv, məlumatın toplanması və təhlili prosesində yaranan ilk fikirlərdən biri ilə diqqəti yayındırmaqdır. İdeya maraqlı və perspektivli görünə bilər. Onu inkişaf etdirməyə başlamaq və mahiyyət etibarı ilə məlumatın sonrakı toplanması və təhlilini dayandırmaq istəyi var. Sistem təhlilinin əsas prinsiplərini dəyişmədən belə vəsvəsələrdən qaçmaq lazımdır.

Litex MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək idarəetmə sisteminin funksional və maya dəyərinin təhlili.

2.1. Litex MMC-nin fəaliyyət sahəsi tikinti-quraşdırma işləri, bina və tikililərin əsaslı və kosmetik təmiridir. Litex-in işlədiyi əsas obyektlər Barnaulda yerləşir.

2.2. Bu müəssisənin fəaliyyət miqyası nisbətən kiçik olduğundan, Litex MMC-nin təşkilati strukturu nisbətən sadədir və sxematik şəkildə bu şəkildə təqdim edilə bilər:

düyü. 1. Litex MMC-nin təşkilati strukturunun sxematik diaqramı.

Bu şirkətin yeganə rəhbəri onun baş direktorudur. Onun müavini, katibi, maliyyə meneceri və mühasibat şöbəsi birbaşa ona hesabat verir. Baş direktorun müavini obyektlərdə işlərin gedişinə cavabdehdir, təchizat agentlərinin və yardımçı xidmətlərin işinə nəzarət edir. Təchizat agentləri lazımi materialların, avadanlıqların və alətlərin tədarükü üçün nəzarətçilərin sifarişlərini yerinə yetirirlər.

Lazım gələrsə, şirkət rəhbəri müəyyən konkret problemlərin həlli üçün işçi qrupları yaradır. Bu cür vəzifələr adətən sifarişin ən əvvəlində, lazımi sənədləri tərtib etmək, müvafiq orqanlardan icazə almaq, məsələnin bütün hüquqi tərəflərini həll etmək, layihə sənədlərini hazırlamaq, smetaları razılaşdırmaq və s. Tipik olaraq, işçi qrupuna maliyyə meneceri, mühasibat departamentindən bir işçi və nəzarətçilərdən biri daxildir. Sərəncamın əhəmiyyətindən asılı olaraq belə işçi qrupuna baş direktor və ya onun müavini rəhbərlik edir.

2.3. Bu müəssisənin idarəetmə sisteminə əsas tələblərin siyahısı aşağıdakı kimi tərtib edilə bilər:

Müəssisənin fasiləsiz işləməsini təmin etmək,

Müəssisənin təsisçilərinə dividendlərin ödənilməsi,

Cərimələrin qarşısını almaq üçün vergi ödənişlərinin büdcəyə vaxtında ödənilməsi,

Müştərilərin istəklərini ən yaxşı şəkildə təmin edən sifarişlərin icrasını təmin etmək,

Aşağıdakı inkişaf meyarlarını ayırd etmək olar:

Görülən işlərin keyfiyyəti,

Sifariş yerinə yetirmə sürəti,

İdarəetmə xərcləri.

İndi bu strukturun hər bir halqasının yerinə yetirdiyi funksiyaları müəyyən edək:

Cədvəl 5

İdarəetmə sisteminin funksiyalarının təhlili. ( 2.4-cü bənd. )

Qeyd: bu sistemin əsas funksiyası investorlara dividendlərin ödənilməsini təmin etməkdir, əsas funksiyaları vurğulanır qalın hərflərlə, köməkçi - adi şriftdə lazımsız funksiyalar yoxdur.

Cədvəl 6

Funksiyaları yerinə yetirmək üçün tələb olunan aylıq xərclər. ( 2.5-ci bənd. )

2.6. Funksiyaların əhəmiyyətini qiymətləndirərək xərclərin ən çox cəmləşdiyi sahələri müəyyən etməyə başlayaq. Fg 1 funksiyası idarəetmə sisteminin ümumi fəaliyyətinə əhəmiyyətli dərəcədə təsir göstərir. Bu funksiyanın pozulması (məsələn, menecerin xəstəliyi) bütün sistemin işinin əhəmiyyətli dərəcədə pisləşməsinə səbəb olur (təxminən 10%). Gələcək üçün işin olması üçün 2-ci MY davamlı olaraq həyata keçirilir (10% artıqlıq). Fg 3 yalnız direktor müavini bu funksiyanı yerinə yetirə bilmədikdə həyata keçirilir (50% ixtisar) və s.

Cədvəl 7

Artıq və çatışmayan xərclərin payları

Cədvəl 8

Nisbi xərc fərqi

Bu diaqramlar idarəetmə sisteminin tədqiq olunan hissələrini aydın şəkildə vurğulayır, xərcləri azaldıla və ya daha çox artırıla bilər, çünki kifayət qədər maliyyə dəstəyi olmadığı üçün bu hissələrin müəyyən funksiyaları lazımi şəkildə yerinə yetirilmir. Bu tədbirlər sistemin səmərəliliyini artıra və onun fəaliyyətinin saxlanması xərclərini azalda bilər.

Funksional xərc təhlili (FSA, A fəaliyyət B ased C osting, ABC) şirkətin təşkilati strukturundan asılı olmayaraq məhsul və ya xidmətin real dəyərini qiymətləndirməyə imkan verən texnologiyadır. İstehsalın hər bir mərhələsində tələb olunan resursların miqdarından asılı olaraq həm birbaşa, həm də dolayı xərclər məhsul və xidmətlərə bölünür. Bu mərhələlərdə yerinə yetirilən hərəkətlər FSA metodu kontekstində fəaliyyətlər adlanır.

FSA-nın məqsədi məhsulların istehsalı və ya xidmətlərin göstərilməsi üçün ayrılan vəsaitlərin birbaşa və dolayı xərclərə uyğun olaraq düzgün bölüşdürülməsini təmin etməkdir. Bu, şirkətin xərclərini daha real qiymətləndirməyə imkan verir.

Əslində, FSA metodu aşağıdakı alqoritmə uyğun işləyir:

• Bazar qiymət səviyyəsini diktə edirmi, yoxsa planlaşdırılan mənfəəti verəcək məhsulun qiymətini təyin etmək mümkündürmü?
• Planlaşdırılan ehtiyat bütün əməliyyatlar üçün FSA metodundan istifadə etməklə hesablanmış xərclər üçün bərabər verilməlidirmi, yoxsa bəzi funksiyalar digərlərindən daha çox gəlir gətirir?
• Məhsulun son satış qiyməti FSA göstəriciləri ilə necə müqayisə olunur?

Beləliklə, bu metoddan istifadə edərək, müəyyən bir məhsul və ya xidmətin istehsalından gözlənilən mənfəətin miqdarını tez bir zamanda təxmin edə bilərsiniz.

İlkin xərclər smetası düzgündürsə, o zaman gəlir (vergilərdən əvvəl) satış qiyməti ilə FSA metodu ilə hesablanmış xərclər arasındakı fərqə bərabər olacaqdır. Bundan əlavə, hansı məhsulların və ya xidmətlərin istehsalının zərərli olacağı dərhal aydınlaşacaq (onların satış qiyməti təxmin edilən xərclərdən aşağı olacaq). Bu məlumatlara əsaslanaraq, gələcək dövrlər üçün biznes məqsədlərinə və strategiyalarına yenidən baxılması da daxil olmaqla, tez bir zamanda düzəldici tədbirlər görülə bilər.

FSA-nın yaranmasının səbəbləri

Ənənəvi maya dəyəri metodları əvvəlcə ehtiyatları qiymətləndirmək üçün (“obyektivlik, yoxlanıla bilənlik və əhəmiyyət” prinsiplərinə əsaslanan GAAP standartlarına uyğun olaraq) hazırlanmış və xarici istehlakçılar - kreditorlar, investorlar, Qiymətli Kağızlar Komissiyası üçün nəzərdə tutulmuşdur. S təhlükəsizlik E dəyişmə C buraxılış), Vergi İdarəsi ( I daxili R gecə S xidmət).

Bununla belə, bu metodların bir sıra zəif cəhətləri var ki, bu da daxili idarəetmədə xüsusilə nəzərə çarpır. Bunlardan iki ən böyük çatışmazlıqlar bunlardır:

1. Fərdi məhsulun istehsalına çəkilən xərcləri dəqiq çatdıra bilməmək.
2. Əlaqənin təmin edilməməsi - menecerlər üçün operativ idarəetmə üçün lazım olan məlumat.

Nəticədə müxtəlif növ məhsullar satan şirkətlərin menecerləri qeyri-dəqiq məsrəf məlumatlarına əsaslanaraq qiymət, məhsul çeşidi və istehsal texnologiyası ilə bağlı mühüm qərarlar qəbul edirlər.

Beləliklə, müasir problemlərin həlli üçün xərc-funksional təhlilə müraciət edildi və nəticədə bu, son yüz ildə idarəetmədə ən vacib yeniliklərdən biri oldu.

Metodun tərtibatçıları, Harvard Universitetinin professorları Robin Kuper və Robert Kaplan, FSA-nın praktik istifadəsinin əsas səbəbləri olan üç müstəqil, lakin əlaqələndirilmiş amili müəyyən etdilər:

1. Xərclərin strukturlaşdırılması prosesi çox əhəmiyyətli dərəcədə dəyişdi. Əsrin əvvəlində əmək ümumi xərclərin təxminən 50% -ni, materialların dəyəri - 35% və əlavə məsrəflər - 15% təşkil edirdisə, indi qaimə məsrəfləri təxminən 60%, materiallar - 30%, əmək isə yalnız İstehsal xərclərinin 10%-i. Aydındır ki, əmək saatlarının xərc bölgüsü əsası kimi istifadə edilməsi 90 il əvvəl məna kəsb edirdi, lakin bugünkü xərc strukturlarında öz dəyərini itirmişdir.
2. Əksər şirkətlərin qarşılaşdığı rəqabət səviyyəsi xeyli artmışdır. “Sürətlə dəyişən qlobal rəqabət mühiti” klişe deyil, əksər firmalar üçün çox real problemdir. Belə bir vəziyyətdə sağ qalmaq üçün faktiki xərcləri bilmək çox vacibdir.
3. İnformasiya emalı texnologiyaları inkişaf etdikcə ölçmə və hesablamaların aparılması xərcləri azalmışdır. Cəmi 20 il əvvəl FSA üçün tələb olunan məlumatların toplanması, işlənməsi və təhlili çox bahalı idi. Və bu gün yalnız xüsusi avtomatlaşdırılmış məlumatların qiymətləndirilməsi sistemləri deyil, həm də bir qayda olaraq, artıq bu və ya digər formada toplanmış və hər bir şirkətdə saxlanılan məlumatların özü də mövcuddur.

Bu baxımdan, FSA çox dəyərli bir üsul ola bilər, çünki o, bütün əməliyyat funksiyaları, onların xərcləri və istehlakı haqqında məlumat verir.

Ənənəvi üsullardan fərq

Ənənəvi maliyyə və mühasibat uçotu metodlarına əsasən, şirkətin fəaliyyəti müştəriyə göstərilən xidmətlərlə deyil, onun funksional əməliyyatları ilə ölçülür. Funksional bölmənin səmərəliliyi şirkətin müştərisinə fayda verməsindən asılı olmayaraq büdcənin icrasına əsasən hesablanır. Bunun əksinə olaraq, funksiya xərclərinin təhlili bir xidmətin yerinə yetirilməsi xərclərini ölçən bir prosesin idarə edilməsi vasitəsidir. Qiymətləndirmə həm xidmətin və ya məhsulun dəyərini artıran funksiyalar üzrə, həm də bu dəyəri dəyişməyən əlavə funksiyalar nəzərə alınmaqla aparılır. Ənənəvi metodlar müəyyən bir fəaliyyət növünün xərclərini yalnız xərclər kateqoriyasına görə hesablayırsa, FSA həyata keçirmə xərclərini göstərir. hər kəs prosesin mərhələləri. FSA xidmətlərin göstərilməsi xərclərini ən dəqiq müəyyən etmək, həmçinin prosesləri modernləşdirmək və məhsuldarlığı artırmaq imkanlarını təmin etmək üçün bütün mümkün funksiyaları araşdırır.

FSA ilə ənənəvi metodlar arasında üç əsas fərq var (Şəkil 1-ə baxın):

1. Ənənəvi mühasibat uçotu məsrəf obyektlərinin resursları istehlak etdiyini nəzərdə tutur, FSA-da isə məsrəf obyektlərinin funksiyaları istehlak etməsi ümumiyyətlə qəbul edilir.
2. Ənənəvi mühasibat uçotu xərclərin bölüşdürülməsi üçün əsas kimi kəmiyyət göstəricilərindən istifadə edir, FSA isə müxtəlif səviyyələrdə xərc mənbələrindən istifadə edir.
3. Ənənəvi mühasibat uçotu istehsalın strukturuna, FSA isə proseslərə (funksiyalara) yönəlmişdir.

düyü. 1. FSA ilə ənənəvi məsrəflərin uçotu metodları arasında əsas fərqlər

Oxların istiqaməti dəyişir, çünki FSA bir çox səviyyələrdə xərclərin qiymətləndirilməsi və performansın idarə edilməsi üçün ətraflı proses məlumatı təqdim edir. Ənənəvi məsrəflərin uçotu metodları isə səbəb-nəticə əlaqələrini nəzərə almadan xərcləri sadəcə olaraq məsrəf obyektlərinə bölüşdürür.

Beləliklə, ənənəvi məsrəflərin uçotu sistemləri məhsula diqqət yetirir. Bütün xərclər məhsula aid edilir, çünki məhsulun hər bir elementinin istehsalının istehsalın həcminə mütənasib olaraq müəyyən miqdarda resurs sərf etdiyinə inanılır. Buna görə də qaimə məsrəflərinin hesablanması üçün məsrəf mənbələri kimi məhsulun kəmiyyət parametrlərindən (iş vaxtı, maşın saatları, materialların dəyəri və s.) istifadə olunur.

Lakin kəmiyyət göstəriciləri məhsulların ölçüsü və istehsalın mürəkkəbliyi baxımından müxtəlifliyini nəzərə almağa imkan vermir. Bundan əlavə, onlar xərclərin səviyyəsi ilə istehsalın həcmi arasında birbaşa əlaqəni aşkar etmirlər.

FSA metodu fərqli bir yanaşma tələb edir. Burada ilk növbədə ayrı-ayrı funksiyaların yerinə yetirilməsi xərcləri müəyyən edilir. Və sonra, müxtəlif funksiyaların müəyyən bir məhsulun istehsalına təsir dərəcəsindən asılı olaraq, bu xərclər bütün məhsulların istehsalı ilə bağlıdır. Odur ki, qaimə məsrəfləri hesablanarkən məsrəf mənbələri kimi avadanlığın sazlanma müddəti, konstruksiya dəyişikliklərinin sayı, emal proseslərinin sayı və s. kimi funksional parametrlər də nəzərə alınır.

Nəticə etibarilə, funksional parametrlər nə qədər çox olarsa, istehsal zənciri bir o qədər ətraflı təsvir ediləcək və müvafiq olaraq məhsulun real maya dəyəri daha dəqiq qiymətləndiriləcəkdir.

Ənənəvi xərclərin qiymətləndirilməsi sistemləri ilə FSA arasındakı digər mühüm fərq funksiyaların nəzərə alınmasının əhatə dairəsidir. İnventarın qiymətləndirilməsi üçün nəzərdə tutulmuş ənənəvi üsullar yalnız daxili istehsal xərclərini izləyir. FSA nəzəriyyəsi bu yanaşma ilə razılaşmır, hesab edir ki, məhsulun maya dəyəri hesablanarkən bütün funksiyalar - həm istehsalın dəstəklənməsi, həm də mal və xidmətlərin istehlakçıya çatdırılması ilə bağlı olanlar nəzərə alınmalıdır. Belə funksiyalara misal olaraq istehsal, texnologiyanın inkişafı, logistika, məhsulun paylanması, xidmət, informasiya dəstəyi, maliyyə idarəçiliyi və ümumi idarəetmə daxildir.

Ənənəvi iqtisadi nəzəriyyə və maliyyə idarəetmə sistemləri məsrəfləri yalnız istehsal həcmlərinin qısamüddətli dəyişməsi halında dəyişənlər kimi qəbul edirlər. Funksional məsrəflərin hesablanması nəzəriyyəsi göstərir ki, bir çox mühüm qiymət nöqtələri də şirkətin məhsullarının və müştərilərinin dizaynı, tərkibi və çeşidi dəyişdikcə uzun dövrlər (bir neçə il) ərzində dəyişir.

Cədvəl 1-də FSA və ənənəvi məsrəflərin uçotu metodlarının müqayisəsi göstərilir.

Cədvəl 1. FSA və Ənənəvi məsrəflərin uçotu üsulları

FSA tətbiqi. Misal

Məhsulların düzgün qiymətləndirilməməsi böyük miqdarda malların istehsalı və ya satışı və ya müxtəlif xidmətlərin göstərilməsi ilə məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlərdə baş verir. Bunun niyə baş verdiyini başa düşmək üçün sadə bir məhsul istehsal edən iki hipotetik fabriki nəzərdən keçirin - ballpoint qələmlər. Hər il 1 nömrəli zavodda bir milyon mavi qələm istehsal olunur. 2 nömrəli zavod da mavi qələm istehsal edir, lakin ildə cəmi 100 min. İstehsalın tam gücü ilə işləməsi, habelə kadrların məşğulluğunun təmin edilməsi və lazımi gəlirin əldə edilməsi məqsədilə 2 nömrəli zavodda mavi qələmlərdən əlavə, bir sıra oxşar məhsullar istehsal olunur: 60 min qara qələm, 12 min qırmızı , 10 min bənövşəyi və s. Tipik olaraq, ildə 2 nömrəli zavod həcmləri 500 ilə 100 min ədəd arasında dəyişən minə qədər müxtəlif növ məhsul istehsal edir. Belə ki, 2 saylı zavodun ümumi istehsal həcmi bir milyon məhsula bərabərdir. Bu dəyər 1 nömrəli zavodun istehsal həcmi ilə üst-üstə düşür, ona görə də onlar eyni sayda əmək və maşın saatı tələb edir, eyni maddi məsrəflərə malikdirlər.Lakin malların oxşarlığına və eyni istehsal həcminə baxmayaraq, kənar müşahidəçi əhəmiyyətli fərqlərə diqqət yetirin. 2 saylı zavodda istehsalı dəstəkləmək üçün daha çox işçi var. İşlə məşğul olan işçilər var:

• avadanlığın idarə edilməsi və konfiqurasiyası;
• sazlandıqdan sonra məhsulların yoxlanılması;
• daxil olan materialların və hissələrin qəbulu və yoxlanılması;
• ehtiyatların hərəkəti, sifarişlərin yığılması və göndərilməsi, onların sürətlə göndərilməsi;
• qüsurlu məhsulların təkrar emalı;
• dizayn dəyişikliklərinin layihələndirilməsi və həyata keçirilməsi;
• təchizatçılarla danışıqlar;
• materialların və hissələrin qəbulunun planlaşdırılması;
• daha böyük (ilk zavoddan) kompüter informasiya sisteminin modernləşdirilməsi və proqramlaşdırılması).

Zavod 2 daha yüksək dayanma, iş vaxtı, anbar yüklənməsi, yenidən işləmə və tullantılara malikdir. İstehsal prosesini dəstəkləyən işçilərin çoxluğu, eləcə də məhsul istehsal texnologiyasının ümumi səmərəsizliyi qiymət uyğunsuzluğuna səbəb olur.
Əksər şirkətlər bu cür istehsal prosesinin aparılması xərclərini iki mərhələdə hesablayırlar. Birincisi, müəyyən məsuliyyət kateqoriyaları (məsuliyyət mərkəzləri) ilə bağlı xərclər nəzərə alınır - istehsalın idarə edilməsi, keyfiyyətə nəzarət, qəbzlər və s. - və sonra bu xərclər şirkətin müvafiq şöbələri ilə əlaqələndirilir. Bir çox şirkət bu mərhələni çox yaxşı həyata keçirir. Lakin şöbələr üzrə xərclərin konkret məhsullara bölünməli olduğu ikinci addım çox sadədir. İndiyə qədər iş saatları çox vaxt hesablama üçün əsas kimi istifadə olunur. Digər hallarda, hesablama üçün iki əlavə əsas nəzərə alınır. Material məsrəfləri (materialların alınması, qəbulu, yoxlanılması və saxlanması xərcləri) birbaşa material məsrəfləri üzrə faiz dərəcəsi kimi məhsullara birbaşa bölünür. Yüksək avtomatlaşdırılmış zavodlarda maşın saatları (emal vaxtı) da nəzərə alınır.

Bu yanaşmalardan birinin və ya hamısının istifadə edilməsindən asılı olmayaraq, yüksək həcmli məhsulların (mavi qələmlər) istehsalının dəyəri həmişə birinci zavodda eyni məhsulun istehsalının xərclərindən əhəmiyyətli dərəcədə yüksəkdir. İstehsalın 10%-ni təşkil edən mavi qələmlər xərclərin 10%-ni tələb edəcək. Müvafiq olaraq, istehsal həcmi 1% olacaq bənövşəyi qələmlər, xərclərin 1% -ni tələb edəcək. Əslində, əgər istehsal vahidi üçün əmək, maşın saatları və materialların standart məsrəfləri həm mavi, həm də bənövşəyi qələmlər üçün eynidirsə (sifariş verilir, istehsal olunur, qablaşdırılır və daha kiçik həcmdə göndərilir), onda məhsul vahidinə düşən qaimə məsrəfləri. bənövşəyi üçün daha çox qələm olacaq.

Zamanla mavi qələmlərin bazar qiyməti (ən böyük həcmdə istehsal olunur) bu məhsulun istehsalında ixtisaslaşmış daha uğurlu istehsalçılar (məsələn, 1 nömrəli zavod) tərəfindən müəyyən ediləcəkdir. Zavod 2 menecerləri görəcəklər ki, mavi qələmlər üçün mənfəət marjaları xüsusi məhsullardan daha kiçik olacaq. Mavi qələmlərin qiyməti bənövşəyi qələmlərdən daha aşağıdır, lakin qiymət sistemi həmişə mavi qələmlərin istehsalının bənövşəyi qələmlər qədər bahalı olduğunu hesablayır.

Aşağı mənfəətdən məyus olan 2 saylı zavodun rəhbərləri tam çeşiddə məhsul istehsal etməklə kifayətlənirlər. Müştərilər bənövşəyi qələmlər kimi xüsusi əşyalar üçün daha çox pul ödəməyə hazırdırlar ki, onların da istehsalı adi mavi qələmlər qədər baha başa gəlir. Bu vəziyyətə cavab olaraq məntiqi olaraq hansı strateji addım olmalıdır? Mavi qələmlərin rolunu azaltmaq və unikal xüsusiyyətlərə və imkanlara malik diferensiallaşdırılmış məhsulların geniş çeşidini təklif etmək lazımdır.

Əslində belə bir strategiya fəlakətli olacaq. Qiymətləndirmə sisteminin nəticələrinə baxmayaraq, ikinci zavodda mavi qələmlər bənövşəyi qələmlərdən daha ucuzdur. Mavi qələmlərin istehsalının azaldılması və onların yeni modellərlə əvəz edilməsi əlavə məsrəfləri daha da artıracaq. İkinci zavodun menecerləri çox məyus olacaqlar, çünki ümumi xərclər artacaq və gəlirliliyin artırılması məqsədinə nail olunmayacaq.
Bir çox menecerlər başa düşürlər ki, onların mühasibat uçotu sistemləri malların dəyərini təhrif edir, ona görə də bunu kompensasiya etmək üçün qeyri-rəsmi düzəlişlər edirlər. Bununla belə, yuxarıda təsvir edilən nümunə açıq şəkildə nümayiş etdirir ki, bir neçə menecer əvvəlcədən xüsusi düzəlişləri və onların istehsala sonrakı təsirini proqnozlaşdıra bilər.

Yalnız funksional xərclərin təhlili sistemi onlara bu işdə kömək edə bilər ki, bu da təhrif olunmuş məlumat və aldadıcı strateji ideyalar təqdim etməyəcək.

Ənənəvi üsullarla müqayisədə funksional məsrəf analizinin üstünlükləri və çatışmazlıqları

Sonda biz FSA-nın üstünlükləri və çatışmazlıqlarının yekun siyahısını təqdim edirik.
Üstünlüklər

1. Məhsulun məsrəfləri haqqında daha dəqiq biliklər aşağıdakılar üzrə düzgün strateji qərarlar qəbul etməyə imkan verir:
   a) məhsulların qiymətlərinin müəyyən edilməsi;
   b) məhsulların düzgün kombinasiyası;
   c) onu özünüz hazırlamaq və ya satın almaq imkanları arasında seçim;
   d) tədqiqat və inkişafa, proseslərin avtomatlaşdırılmasına, təşviqinə və s.
   
2. İcra olunan funksiyalar haqqında daha çox aydınlıq, bunun sayəsində şirkətlər:
   a) bahalı əməliyyatların səmərəliliyinin artırılması kimi idarəetmə funksiyalarına daha çox diqqət yetirmək;
   b) məhsullara əlavə dəyər yaratmayan əməliyyatların həcmini müəyyən etmək və azaltmaq.

• Funksiyaların təsviri prosesi həddən artıq təfərrüatlı ola bilər və model bəzən çox mürəkkəb və onu saxlamaq çətindir.
• Çox vaxt funksiyalar (fəaliyyət sürücüləri) üzrə məlumat mənbələri haqqında məlumatların toplanması mərhələsi düzgün qiymətləndirilmir
• Yüksək keyfiyyətli icra üçün xüsusi proqram təminatı tələb olunur.
• Model təşkilati dəyişikliklər səbəbindən tez-tez köhnəlir.
• Həyata keçirmə çox vaxt maliyyə idarəçiliyinin lazımsız “şıltaqlığı” kimi qəbul edilir və operativ idarəetmə tərəfindən kifayət qədər dəstəklənmir.
  

Haşiyələr

Xərc sürücüsü şirkətdən maddi məsrəflər tələb edən məhsul və ya xidmətin istehsalı mərhələsində baş verən prosesdir (funksiya). Xərclərin mənbəyinə həmişə hansısa kəmiyyət göstəricisi təyin edilir.

Məsələn, bölmələrin fəaliyyət strukturunun açıqlanması ilə və ya istehsalın əsas mərhələləri səviyyəsində

Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

http://www.allbest.ru/ saytında yerləşdirilib

Giriş

1. Funksional məsrəflərin təhlilinin nəzəri əsasları

2. TrioVİD MMC-nin maliyyə şöbəsinin funksional və xərc təhlili

Nəticə

Ərizə

İstifadə olunmuş ədəbiyyatın siyahısı

Giriş

Mövzunun aktuallığı ölkədəki iqtisadi vəziyyətlə müəyyən edilir. Hazırda müəssisələrin istehsal və kommersiya əlaqələrinin qloballaşması Rusiya iqtisadiyyatının inkişafında mühüm rol oynayır. Ölkədəki iqtisadi vəziyyətin nisbi sabitləşməsi (mülayim inflyasiya, əmək haqqının artması) bazarda yenidən “rasional” istehlakçının, yəni istehlakçı xərclərini geniş çeşiddə istehlakçılar arasında müqayisə edə bilən bir istehlakçının meydana çıxmasına səbəb oldu. əmtəə və xidmətləri seçir və onlardan mövcud olanları seçir.onun ehtiyaclarını ən yüksək dərəcədə ödəyən mal və ya xidmətlərin qiyməti. Beləliklə, istehsalçı və istehlakçı özlərini bazarda tapırlar, onların motivasiyaları maliyyə qazancına və istehlakçı effektinin maksimuma çatdırılmasına əsaslanır. Eyni zamanda, istehlakçı müxtəlif istehsalçıların ən yaxşı məhsulları arasında seçim edə bilər. İstehlakçı əsas fiqur olmaqla istehsalın inkişaf istiqamətlərini, əmtəə və xidmətlərin öz xahişi əsasında alınmasını müəyyən edir. Beləliklə, istehlakçı nə istehsal edilməli olduğunu müəyyənləşdirir.

Bu vəziyyət şirkətlər arasında rəqabətin güclənməsinə gətirib çıxarır və müəssisələri xərcləri minimuma endirməklə yanaşı, öz məhsullarının (mallarının, xidmətlərinin) keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq imkanlarını tapmaq üçün böyük səylər göstərməyə məcbur edir.

Məhsulun/xidmətin istehsalı və satışı bir çox mərhələdən ibarət olduğu üçün onların hər birinin səmərəliliyini artırmaq lazımdır.

Ənənəvi təhlil üsulları bu tip təhlil üçün obyektiv və etibarlı məlumat əldə etməyə imkan vermir. Bu baxımdan mütərəqqi təhlil metodlarının praktiki tətbiqinə və inkişafına ehtiyac var ki, bunlardan biri də funksional məsrəflərin təhlilidir (FCA). O, adətən vahid, əvvəlcədən seçilmiş meyarlara mütənasib olaraq məhsullara bölünən dolayı (sabit) xərclərin təhlilinə əsaslanır.

Bu işin məqsədi müəyyən bir müəssisədə mövcud idarəetmə sistemini qiymətləndirmək və FSA metodologiyasından istifadə edərək onun təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr hazırlamaqdır.

Bu məqsədin həyata keçirilməsi aşağıdakı vəzifələrin həlli zərurətini müəyyənləşdirdi:

1. Təşkilati strukturların təkmilləşdirilməsi üsullarını nəzərdən keçirin

2. Təşkilati strukturların növlərini nəzərdən keçirin

3. FSA-nın nəzəri əsaslarını öyrənmək,

4. FSA-nın tətbiq sahələrini nəzərdən keçirin

5. FSA və digər üsullar arasında əsas fərqləri müəyyən edin

6. FSA-nın təşkilati idarəetmə strukturunun əsas mərhələlərini öyrənin

7. Funksiyaların təsnifləşdirilməsinə yanaşmaları araşdırın

8. Funksional modelin qurulması prinsiplərini öyrənin (FAST diaqramları)

9. Tədqiqat obyektinin FAST diaqramını yaradın

10. Funksiyaların əhəmiyyətini qiymətləndirmək üçün qoşa müqayisələr metodunu öyrənmək və praktikada tətbiq etmək

11. İdarəetmə funksiyasına aid edilən xərclərin əsas qruplarını nəzərdən keçirin

12. Nəticə olan funksional-xərc diaqramını qiymətləndirin.

Tədqiqatın obyekti TrioVID MMC-nin maliyyə şöbəsidir

Tədqiqatın predmeti şirkətdaxili keyfiyyət sisteminin tətbiqinin idarə edilməsi prosesində inkişaf edən digər təsərrüfat subyektləri ilə, habelə biznesin özü ilə xarici və daxili mikroiqtisadi idarəetmə əlaqələridir.

İşin strukturu onun məqsədi və tədqiqat prosesi zamanı həll edilmiş vəzifələri ilə müəyyən edilir. O, giriş, üç fəsil, nəticə və istinadlar siyahısından ibarətdir. Əsərin yazılması zamanı verilmiş mövzuya dair elmi nəşrlərdən və xüsusi ədəbiyyatdan istifadə edilmişdir.

1. FUNKSİONAL - XƏRÇƏT TƏHLİLİNİN NƏZƏRİ ƏSASLARI

1.1 Funksional xərc təhlilinin (FCA) mənşəyi, inkişaf mərhələləri

Ötən əsrin 30-cu illərində italyan əsilli sovet təyyarə konstruktoru R.L. Bartini əsas anlayışları funksional model və ziddiyyət olan bir metod işləyib hazırladı. Bartinin funksional yanaşması funksional məsrəflərin təhlilinin əsasını təşkil etmişdir. Ziddiyyət anlayışı ixtira məsələlərinin həlli alqoritminin əsasını, ixtiraçılıq məsələlərinin həlli nəzəriyyəsinin əsas vasitəsini Bakı mühəndisi Q.S. Altshuller.

40-cı illərin sonunda. FSA prinsipləri Yu. M. Sobolevin əsərlərində öz əksini tapmışdır. Metod elmi və texniki ictimaiyyət tərəfindən geniş şəkildə təbliğ edilmiş və yüksək qiymətləndirilmişdir. Lakin həmin illərdə mövcud olan idarəetmə mexanizmi onun ölkəmizdə yayılmasına heç bir töhfə vermədi.

Yu.M.Sobolevin metodu ADR mütəxəssisləri arasında böyük maraq doğurdu. İstehsalın sosialist rasionallaşdırılması məqsədi ilə öyrənilmiş və geniş istifadə edilmişdir. H.Ebert və K.Tomasın qeyd etdiyi kimi, Yu.M.-nin əsas ideyaları. Sobolev GDR-də istehlak dəyərinə əsaslanan maya dəyərinin təhlili metodunun yaradılması prosesində tam nəzərə alınmışdır.

İkinci Dünya Müharibəsi zamanı Amerikanın General Electric şirkəti istehsalda istifadə olunan qıt materialların əvəzediciləri axtarmağa məcbur oldu. Müharibədən sonra şirkət mühəndisi, Sobolevin işindən xəbərdar olan təchizat şöbəsinin əməkdaşı Lawrence D. Miles məhsulların performansı haqqında məlumatları təhlil etdi və materialın daha ucuz olanı ilə əvəz edilməsinin bəzi hallarda keyfiyyətin yaxşılaşmasına səbəb olduğuna əmin oldu.

Bu təhlil əsasında 1947-ci ildə funksional-iqtisadi yanaşma işlənib hazırlanmışdır.

1952-ci ildə L.Maylz məsrəflərin təhlili adlı bir üsul hazırladı.

Xərc təhlilindən istifadə təcrübəsi müəssisələrdə çalışan mütəxəssislərin - General Electric-in tədarükçülərinin, rəqiblərinin və müştərilərinin diqqətini cəlb etdi.

1958-1960-cı illərdə yapon konsaltinq mühəndisi Dr.Genichi Taguchi xərcləri artırmadan məhsulun keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq üçün bir sıra üsullar yaratdı (Taquçi üsulları). Metodların məqsədi dəqiqliyi artırmaqla keyfiyyəti artırmaqdır. Optimal dəyərdən hər hansı kənarlaşma cəmiyyət üçün (istər istehsalçı, həm də istehlakçı) maddi itkilər mənbəyi hesab olunur. Taquchi itkilərin optimal dəyərdən kənarlaşmanın kvadratına mütənasib olaraq artdığını sübut etdi və nominal dəyərin və kənarlaşmaların nisbətini ifadə etmək üçün "keyfiyyət itkisi funksiyası" anlayışını və "siqnal-səs" nisbətini təqdim etdi.

1959-cu ildə Amerika Dəyər Mühəndisliyi Cəmiyyəti (SAVE) təşkil edildi. 1960-1962-ci illərdə cəmiyyətin ilk prezidenti L.Maylz olub. Cəmiyyətin məqsədi FSA üzrə işi koordinasiya etmək və şirkətlər arasında təcrübə mübadiləsi aparmaq idi. 1962-ci ildən ABŞ hərbi departamenti sifarişli hərbi texnika yaratarkən öz müştərilərindən, şirkətlərindən FSA-dan istifadə etmələrini tələb edir.

60-cı illərin əvvəllərində FSA digər kapitalist ölkələrində və ilk növbədə İngiltərə, Almaniya və Yaponiyada istifadə olunmağa başladı.

1962-ci ildə Tokio Universitetinin professoru Kaoru Ishikawa keyfiyyət dairələri konsepsiyasını təklif etdi, bu da psixoloji təsirlərə - sosial asanlaşdırma effektinə və Ringelman effektinə əsaslanır.

60-cı illərin ortalarından etibarən FSA sosialist ölkələrində müəssisələr tərəfindən istifadə olunmağa başladı. Bu ölkələrin əksəriyyətində FSA mütəxəssislərinin milli və beynəlxalq konfransları keçirilir, bütün ştatda FSA-nın tətbiqini əlaqələndirən idarə və təşkilatlar müəyyən edilmişdir. Bir sıra ölkələrdə FSA-nın biznes təcrübəsində tətbiqi qanunvericilik sənədləri ilə tənzimlənir.

1965-ci ildə SJVE Yapon Dəyər Mühəndisliyi Cəmiyyəti yaradıldı ki, bu da bu metodu fəal şəkildə təbliğ edir, iri şirkətlərin və dövlət təşkilatlarının nümayəndələrinin iştirakı ilə illik konfranslar keçirir.

SSRİ-də FSA ilə bağlı sistemli və məqsədyönlü iş 1973-1974-cü illərdə başladı. elektrik sənayesində (VPE Soyuzelektroapparat, Electroluch PA və s.)

1977-ci ildə Elektrik Sənayesi Nazirliyi sənayedəki bütün birlik və təşkilatlarda FSA bölmələri yaratmaq qərarına gəldi və FSA üzərində iş yeni texnologiya planının məcburi hissəsi oldu.

Hazırda iqtisadi cəhətdən inkişaf etmiş ölkələrdə demək olar ki, hər bir müəssisə və ya şirkət məhsulların rəqabət qabiliyyətinin artırılması və istehsal xərclərinin azaldılması problemlərinin həlli üçün funksional maya dəyərinin təhlili metodologiyasından istifadə edir.

Klassik FSA-nın ingilis dilində üç sinonim adı var - Dəyər Mühəndisliyi, Dəyər İdarəetmə, Dəyər Analizi.

1.2 Funksional xərc təhlilinin (FCA) məqsəd və vəzifələri

Funksional xərc təhlili sistemlərin, proseslərin və konsepsiyaların qiymətləndirilməsi üçün bir vasitədir - istehsal, marketinq, satış, çatdırılma, texniki dəstək ilə əlaqəli funksiyaları və resursları əsas götürərək məhsulların, xidmətlərin və istehlakçıların dəyərini və digər xüsusiyyətlərini müəyyən etmək üçün bir üsuldur. , xidmətlərin göstərilməsi, texniki xidmət müştəriləri və keyfiyyətin təminatı.

Funksional xərclərin təhlili məhsulların, istehsal texnologiyalarının və təşkilati strukturların davamlı təkmilləşdirilməsi metodologiyasıdır. FSA-nın məqsədi keyfiyyəti qoruyub saxlamaq və ya artırmaqla bütün növ xərcləri azaltmaqdır.

Funksional xərc təhlilinin əsas məqsədi məhsuldarlığı artırmaq, maya dəyərini, əmək intensivliyini, vaxtı azaltmaq və keyfiyyəti yaxşılaşdırmaqdır.

Funksional xərclərin təhlili aşağıdakı problemləri həll etməyə imkan verir:

· müəssisədə biznes proseslərinin (marketinq, məhsul istehsalı və xidmətlərin göstərilməsi, satış, keyfiyyətin idarə edilməsi, texniki və zəmanət xidməti və s.) maya dəyərinin müəyyən edilməsi və ümumi təhlilinin aparılması;

· yüksək keyfiyyətli məhsul istehsalının və xidmətlərin göstərilməsinin təmin edilməsi məqsədilə müəssisələrin struktur bölmələri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaların yaradılması və əsaslandırılması ilə bağlı funksional təhlilin aparılması;

· əsas, əlavə və lazımsız funksional xərclərin müəyyən edilməsi və təhlili;

· müəssisənin struktur bölmələrinin funksiyalarını sadələşdirməklə istehsalda, satışda və idarəetmədə xərclərin azaldılmasının alternativ variantlarının müqayisəli təhlili;

· müəssisə fəaliyyətinin kompleks təkmilləşdirilməsinin təhlili.

Funksional xərclərin təhlilinin məqsədi obyektin faydalı funksiyalarını istehlakçı üçün əhəmiyyəti ilə onların həyata keçirilməsi xərcləri arasında optimal nisbətdə inkişaf etdirməkdir, yəni. məhsulun keyfiyyəti və onun maya dəyəri probleminin həlli üçün məhsul istehsalından danışırıqsa, istehlakçı və istehsalçı üçün ən əlverişli variantın seçilməsi. Riyazi olaraq FSA-nın məqsədi aşağıdakı kimi yazıla bilər:

burada PS təhlil edilən obyektin istifadə xassələrinin məcmusu ilə ifadə olunan istifadə dəyəridir;

Z - zəruri istehlak xassələrinə nail olmaq üçün xərclər.

FSA funksional yanaşma təmin etdiyi üçün istehsal və əməliyyat xərclərini azaltmaq üçün ənənəvi üsullardan əsaslı fərqə malikdir. Bu yanaşmanın mahiyyəti obyekti özünəməxsus formada deyil, onun yerinə yetirməli olduğu funksiyalar toplusu kimi nəzərdən keçirməkdir. Onların hər biri xüsusi texnikalar toplusundan istifadə etməklə mümkün prinsiplər və icra üsulları nöqteyi-nəzərindən təhlil edilir. Obyektin tikintisi variantlarının qiymətləndirilməsi funksiyaların icra dərəcəsini və əhəmiyyətini, habelə həyat dövrünün bütün mərhələlərində onların həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclərin miqdarını nəzərə alan meyar əsasında həyata keçirilir.

Funksional yanaşma bizi təkcə müştərilərin spesifik ehtiyaclarını öyrənməyə deyil, həm də bu ehtiyacların kəmiyyət və keyfiyyət aspektlərini dərindən təhlil etməyə, istehsalı onlara uyğun şəkildə yenidən qurmağa məcbur edir.

Obyektin yerinə yetirdiyi funksiyaları əsas, köməkçi və lazımsızlara bölmək olar. Əsas funksiyalar məhsulun məqsədini müəyyənləşdirir. Köməkçi funksiyalar əsas funksiyaların yerinə yetirilməsinə töhfə verən və ya onları tamamlayan funksiyalardır. Lazımsız funksiyalar strukturun əsas məqsədinin yerinə yetirilməsinə kömək etmir, əksinə, obyektin texniki parametrlərini və ya iqtisadi göstəricilərini pisləşdirir.

1.3 İdarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi metodu kimi funksional məsrəflərin təhlilinin (FCA) xüsusiyyətləri

Hərtərəfli təqdimat üçün biz Şəkil 1-də təqdim olunan FSA-nın strukturunun qrafik təsvirindən istifadə edirik.

Funksional xərc təhlili (FCA)

FSA sistemi FSA metodu

Təşkilati tədbirlər toplusu, nail olmaq üçün prosedur

metodoloji və texniki rəqabət qabiliyyəti

hesabına məhsul verən fondlar

FSA tətbiqi üsullarının aparılması

nisbətin optimallaşdırılması

keyfiyyət və qiymət

düyü. 1 FSA-nın strukturu

FSA-nı istehsalın səmərəliliyini artırmağın digər üsullarından fərqləndirən cəhəti FSA-nın həyata keçirilməsinin planlı xarakterini, kompleks yanaşmanı, sistematik yanaşmanı, funksional yanaşmanı, funksiyaların əhəmiyyətinin uyğunlaşdırılması prinsiplərini və xərclərin dəyərini özündə cəmləşdirən bir sıra prinsiplərdir. onların həyata keçirilməsi, bir parametrin faktiki dəyərinin tələb olunan səviyyəyə uyğunlaşdırılması, yaradıcı təfəkkürün aktivləşdirilməsi və kollektiv iş , fənlərarası yanaşma və s.

FSA-nın planlı təbiəti onun təşkilatın yüksək performans nəticələrinin planlı, məqsədyönlü təmin edilməsi vasitələrindən biri kimi istifadəsini nəzərdə tutur. Güman edir:

* təşkilatın rəhbərliyi tərəfindən tapşırıqların müəyyən edilməsi və onların icrasına nəzarət;

* FSA prosesini zaman və məkan, habelə tədqiqata ayrılan resursların miqdarı ilə məhdudlaşdırmaq.

İnteqrasiya edilmiş yanaşma keyfiyyət və xərcləri müəyyən edən amillərin birgə öyrənilməsini əhatə edir:

* bütün növ obyektlər - strukturlar, texnologiyalar, istehsalın təşkili;

* bütün növ resurslar - əmək, maddi, texniki, enerji, maliyyə;

* məhsulun həyat dövrünün bütün mərhələlərində - ilkin layihələndirmə, layihələndirmə, istehsalın hazırlanması və inkişafı, istehsalın özü, satışı, həmçinin zəruri hallarda istismar (istehlak, istifadə), utilizasiya.

Sistem yanaşması bir tərəfdən obyektin vahid bütövlükdə və qarşılıqlı əlaqədə olan digər tərkib elementlərini özündə birləşdirən sistem kimi, digər tərəfdən isə daha yüksək bir sistemin (metasistemin) bir hissəsi kimi öyrənilməsini tələb edir. təhlil edilən obyektin digər alt sistemlərlə qarşılıqlı əlaqədə olduğu səviyyə.

Buradan belə çıxır ki, sistemin ayrı-ayrı komponentlərində keyfiyyət-xərc nisbətinin optimallaşdırılması ayrı-ayrılıqda həyata keçirilə bilməz. Bu cür optimallaşdırma, onun müəyyən bir sistemin digər komponentlərinin vəziyyətinə və nəhayət, daha yüksək səviyyəli sistemin vəziyyətinə təsirini mütləq nəzərə almalıdır. Beləliklə, FSA-nın nəticəsi mütləq bir sistem kimi nəzərdən keçirilən obyektin rəqabət qabiliyyətini və yüksək gəlirliliyini təmin edən daha səmərəli texniki-iqtisadi balans olmalıdır.

Funksional yanaşma, əksər ənənəvi xərclərin azaldılması metodlarında istifadə olunan subyekt yanaşmasından fərqli olaraq, səmərələşdirmə obyektinin onun konkret maddi formasında deyil, yerinə yetirdiyi və ya yerinə yetirməli olduğu funksiyaların məcmusu kimi başa düşülməsi və təkmilləşdirilməsi deməkdir. . Hər bir əmək məhsulu istehlakçını özlüyündə deyil, məqsədinə və ehtiyaclarını ödəmək qabiliyyətinə görə - ilk növbədə hərəkətlərlə maraqlandırır. FSA-nın digər prinsiplərinin vacibliyinə baxmayaraq, funksional yanaşma həlledicidir. Obyekt üzərində demək olar ki, bütün tədqiqatlar onun funksiyaları ilə bağlı aparılır, müxtəlif mövqelərdən - onların əhəmiyyəti, yeri, təzahür formaları və s.

Aşağıdakı funksiya qrupları fərqləndirilir:

* təzahür sahəsinə görə - ümumi-obyekt (xarici), obyektdaxili (daxili);

* ehtiyacların ödənilməsində roluna görə: xarici olanlar arasında - əsas (əməliyyat) və ikinci dərəcəli; daxili olanlar arasında - əsas (işçi) və köməkçi;

* zərurət dərəcəsinə görə - zəruri (faydalı), yəni. müsbət və lazımsız, yəni mənfi (faydasız və zərərli);

* təzahürün xarakteri ilə - nominal (tələb olunan), faktiki (reallaşdırıla bilən), potensial.

Funksiyaların əhəmiyyəti ilə onların həyata keçirilməsi xərcləri arasında uyğunluq prinsipi funksional yanaşmanın inkişafıdır və hər bir funksiyanın digər funksiyalara münasibətdə əhəmiyyəti baxımından iyerarxik bir quruluşda öyrənilməsindən ibarətdir. təhlil edilən obyekt. Funksiyanın ortaya çıxan əhəmiyyəti onun həyata keçirilməsi xərcləri ilə, daha doğrusu, sözügedən obyektin funksiyalarının məcmusunun təzahürü üçün zəruri olan xərclərin ümumi məbləğində bu xərclərin payı ilə müqayisə edilir. Bu metodoloji texnikanın köməyi ilə müəyyən bir həllin konkret iqtisadi diaqnostikası aparılır, obyektin mövcud və ya təklif olunan strukturunun mümkünlüyü təhlil edilir.

Həqiqi parametrin (resursun) tələb olunana uyğunluğu prinsipi, texniki sənədlərdə nəzərdə tutulmuş faktiki kəmiyyət resursunu faktiki tələb olunan resursla daim müqayisə etmək ehtiyacıdır. Belə bir müqayisə artıq və ya qeyri-kafi resursları olan funksiyaları müəyyən etməyə və bu əsasda funksiyaların nəzərdə tutulmuş resurslarının (parametrlərinin) optimallaşdırılması yollarını müəyyən etməyə imkan verir.

Yaradıcı təfəkkürün aktivləşdirilməsi prinsipi yeni, daha optimal həllər tapmaq üçün istifadə olunur. Yeni həllər tapmaq üçün ən ümumi üsullar:

* ixtira məsələlərinin həlli alqoritmi;

* "beyin fırtınası";

* morfoloji analiz;

* yeddiqat axtarış strategiyası;

* sinektika;

* nəzarət sualları üsulu;

* Delphi metodu;

* ideyalar konfransı və s.

Xarakterik prinsipin mahiyyəti ondan ibarətdir ki, FSA yaradıcı təfəkkürün aktivləşdirilməsinin heç bir sübut edilmiş metodu ilə "bağlanmır", lakin həll olunan problemlərin müxtəlifliyinə əsaslanaraq, onların müxtəlif birləşmələrindən istifadə edir.

Kollektiv iş prinsipi FSA-nın texnologiya, iqtisadiyyat, idarəetmə, psixologiya və marketinq də daxil olmaqla bir çox elmi fənlər üzrə bilik tələb etməsi ilə bağlıdır. Təhlil müxtəlif peşələrdən olan bir qrup mütəxəssis tərəfindən aparılır ki, bu da tədqiqatın çoxşaxəli və daha səmərəli şəkildə aparılmasına imkan verir.

Fənlərarası yanaşma prinsipi kollektiv iş prinsipinin inkişafıdır. FSA metodu iqtisadi təhlilin dizayn, idarəetmə, riyazi modelləşdirmə, psixologiya, marketinq və ixtira ilə kəsişməsində yaranmışdır. Mürəkkəb çoxşaxəli problemləri həll etmək üçün vahid yaradıcı komanda kimi çalışan müxtəlif mütəxəssislərin FSA-da iştirak etmək lazımdır.

FSA digər idarəetmə yanaşmalarından onunla fərqlənir ki, o, eyni vaxtda adətən birlikdə istifadə olunmayan metodoloji üsulları ehtiva edir. Hazırda istifadə olunan müxtəlif metodologiyaların hər biri konkret məqsədlərə nail olmaq üçün nəzərdə tutulub, lakin onların birləşməsini FSA metodologiyasında tapmaq olar. Bunlara müştəri tələblərinin müəyyən edilməsi və ödənilməsi, bu tələbləri təsvir edən göstəricilərin yaradılması, xərclərin modelləşdirilməsi, biznes proseslərin təkmilləşdirilməsi, keyfiyyət idarəetmə sistemi çərçivəsində davamlı təkmilləşdirmə, kadr hazırlığının təşkili və aparılması daxildir. FSA metodologiyası inteqrasiya olunmuş proseslərə böyük diqqət yetirir və təhlilin konkret məqsədindən asılı olaraq müxtəlif metodoloji texnikaların vahid sistem kimi istifadəsinə imkan verir.

FSA, xüsusilə işçilərin motivasiyasını artırmaq və bacarıqlarını inkişaf etdirmək üçün nəzərdə tutulmuş, sinergik təsirə imkan verən, nəticə əldə etmək üçün vasitələrdən səmərəli istifadəyə səbəb olan və təşkilatın fəaliyyətindən maksimum təsirin təmin edilməsi üçün innovasiyaları təşviq edən idarəetmə tərzidir.

Dəyər anlayışı müxtəlif ehtiyacların ödənilməsi və bunun üçün istifadə edilən imkanlar arasındakı əlaqəyə əsaslanır. Resursların istehlakı nə qədər az olarsa və ya ehtiyaclar nə qədər tam ödənilirsə, xərc bir o qədər yüksəkdir. İstehlakçılar da daxil olmaqla şirkətdəki maraqlı tərəflərin dəyərin nə olduğuna dair fərqli baxışları ola bilər. FSA-nın məqsədi bu fərqləri uzlaşdırmaq və minimum resurslardan istifadə etməklə təşkilata öz məqsədlərinə maksimum nail olmaq imkanı verməkdir.

Anlamaq lazımdır ki, ehtiyacın ödənilməsi istifadə olunan resursların artımından daha tez baş verməsi şərti ilə, hətta bu, resursların istehlakını artırsa belə, ehtiyacın daha dolğun ödənilməsi ilə dəyəri artıra bilər.

2. TrioVİD MMC-NİN MALİYYƏ DEPORATİYİNİN FUNKSİONAL - XƏRCLƏRİN TƏHLİLİ

2.1 Tədqiqat obyektinin xarakteristikası

“TrioVİD” MMC müəssisəsinin idarəetmə vəziyyətinin sorğusu nəticəsində idarəedici FSA-nın aparılması üçün obyekt kimi müəssisənin müstəqil struktur bölməsi olan maliyyə şöbəsi seçilmişdir. Bu seçim müasir müəssisə üçün bu xidmətin fəaliyyət göstərməsinin vacibliyi, eləcə də müəssisənin digər bölmələrinə nisbətən idarəetmə alt sisteminin yüksək səviyyədə təşkili ilə müəyyən edilir. İnteqrasiya edilmiş maliyyə idarəetmə sisteminin yaradılması maliyyə və inventar axınlarının səmərəli idarə edilməsini, maliyyə sabitliyini, gəlirliliyini və təşkilati və idarəetmə üçün minimum xərclərlə müəssisənin rəqabət qabiliyyətini təmin etməlidir.

Maliyyə departamentinin FSA idarəçiliyinin ən vacib məqsədləri bunlardır:

İstehsal xərclərinin azaldılması;

Cari xərclərin optimallaşdırılması;

Müxtəlif iqtisadi problemlərin həlli üçün yeni ideyaların və variantların daimi axınına imkan verən tədbirlər sisteminin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi.

Maliyyə şöbəsi TrioVID MMC müəssisəsinin müstəqil struktur bölməsidir və birbaşa direktor müavininə tabedir. Maliyyə departamenti hesabatın verilməsi, icrası və maliyyə əməliyyatlarının qiymətləndirilməsi ilə bağlı məsələlər üzrə müəssisənin digər şöbə və bölmələrinə məsləhət vermək və onlara xidmət göstərmək üçün mövcuddur. Müəssisənin maliyyə şöbəsi aşağıdakı vəzifələri əhatə edir:

Fəaliyyətlər üçün maliyyə mənbələrinin tapılması;

Resurslardan səmərəli istifadə;

Menecer və vəsait alan funksiyaların yerinə yetirilməsi;

Mühasibat uçotunun düzgün qurulmasına və aparılmasına, maddi sərvətlərin və vəsaitlərin mövcudluğuna, hərəkətinə və istifadəsinə nəzarət etmək;

Müəssisənin saxlanması üçün vəsaitlərin rasional və səmərəli istifadəsi üzrə tədbirlərin və təkliflərin təkmilləşdirilməsi üzərində iş aparmaq;

Maliyyə şöbəsinin işçi heyəti iqtisadi ixtisaslar üzrə işçilərdən ibarətdir və ixtisasına görə aşağıdakı kateqoriyalara bölünür: iqtisadçı-analitik, pul vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsi üzrə analitik, pul vəsaitlərinin hərəkətinin proqnozlaşdırılması üzrə analitik, ödənişlərin optimallaşdırılması üzrə analitik.

Maliyyə şöbəsi maliyyə nəticələrini və maliyyə vəziyyətini proqnozlaşdırır. Şöbə malların istehsalı və satışı üzrə bütün funksiyaları yerinə yetirməyə imkan verir, həmçinin maliyyə menecmenti sahəsində digər şöbələrin fəaliyyətinə məsləhət və xidmət göstərir.

2.2 Təşkilati idarəetmə strukturunun təhlili

Yuxarıda əldə edilmiş məlumatları təhlil edərək, maliyyə şöbəsinin qrafik və cədvəl (ştat) formalarında struktur element modelini qururuq.

Cədvəl 1 - Maliyyə şöbəsinin ştat cədvəli

İllik əmək haqqı = 44.000 * 12 ay. = 528.000 rub.

İcarə = 98,500 rubl/il

Ofis xərcləri = 35,080 RUB/il

Cəmi: 661.580 rub.

Struktur element modelinin təhlili əsasında biz funksiyaları təsnif edəcəyik və əsas funksiyaları qiymətləndirmək və təhlil etmək rahatlığı üçün onların həyata keçirilməsi xərclərini vahid cədvəldə ümumiləşdirəcəyik (Cədvəl 2).

Cədvəl 2 - Maliyyə şöbəsinin funksiyalarının formalaşdırılması, təsnifatı və onların həyata keçirilməsi xərcləri.

Beləliklə, təhlil nəticəsində müəyyən edilmiş ən bahalı funksiyalar aşağıdakılardır:

Məlumatları təhlil etmək;

Maliyyə fəaliyyətlərini planlaşdırın.

Bu funksiyaların yüksək qiyməti bu funksiyaların yerinə yetirilməsi ilə məşğul olan, yüksək ixtisaslı və buna görə də yüksək əmək haqqı alan işçilərin çoxluğu, fərdi kompüterlərdən istifadə və xüsusi hesablama proqramlarından istifadə ilə bağlıdır.

Cədvəl 3 - TrioVID MMC-nin maliyyə şöbəsinin funksional FAST diaqramı

Prioritetləşdirmə metodundan istifadə edərək, ballarda əhəmiyyət dərəcəsini müəyyən edəcəyik. Bu müqayisənin nəticələri cədvəldə təqdim olunur. 3

Cədvəl 3 - Maliyyə şöbəsinin funksiyalarının ikili müqayisəsinin nəticələri

Aparılmış hesablamalar əsasında maliyyə şöbəsinin əsas funksiyalarının funksional-xərc diaqramı qurulur (şək. 1).

düyü. 1 Maliyyə şöbəsinin əsas funksiyalarının funksional xərc diaqramı

Qurulmuş diaqram, müvafiq funksiyaların əhəmiyyəti ilə balanslaşdırılmayan xərcləri vizual olaraq vurğulamağa imkan verir. 3 və 4-cü funksiyaların eyni əhəmiyyəti ilə (“Məlumatların təhlili” və “Maliyyə fəaliyyətinin planlaşdırılması”) 3 nömrəli funksiyanın dəyəri 4 nömrəli funksiyanın dəyərindən xeyli yüksəkdir. Eyni zamanda, 1 və 2-ci funksiyalar 3 və 4-cü funksiyalardan çox da aşağı olmayan əhəmiyyətə malikdir, lakin eyni zamanda onların dəyəri xeyli aşağıdır.

Qurulmuş diaqram funksiyaların keyfiyyət səviyyəsi ilə tarazlaşdırılmayan xərcləri müəyyən etməyə kömək edir.

Funksional diaqramın (FAST), maliyyə-təsərrüfat xidmətinin və bütövlükdə müəssisənin struktur modelinin təhlili nəticəsində maliyyə şöbəsinin yerinə yetirdiyi bəzi funksiyaların lazımsız və ya təkrarlandığı aşkar edilmişdir. Müvafiq olaraq, onlardan imtina etməklə müəssisənin fəaliyyəti zərər verməyəcək, əksinə, xərcləri azaldacaq.

1. “Əvvəlki dövrlərdən məlumat tələb et” - müasir proqram təminatı və ixtisaslaşmış proqramlar mövcud olduqda, bu funksiya lazımsız hesab olunur, çünki verilənlər bazalarını saxlayarkən əmək xərcləri əhəmiyyətli dərəcədə azalır.

2. “Məlumatın aktuallığını yoxlayın” artıqdır, çünki ilkin olaraq informasiyanın verilməsi prosesini elə qurmaq lazımdır ki, informasiyanın təhrif olunma ehtimalı azalsın.

3. “İlkin məlumatla uyğunluğu yoxlayın” - əvvəlki funksiyanı təkrarlayır

4. “Rəhbərliklə danışıqlar aparın” - məlumat toplama mərhələsində bu funksiyanı yerinə yetirməyin mənası yoxdur, çünki bu funksiyanın yerinə yetirilməsi prosesində heç bir qərar qəbul edilmir, müvafiq olaraq, məlumat toplamaq üçün meyarlar sistemini hazırlamaq və bununla da lazımsız funksiyadan xilas olmaq lazımdır.

Gələcək işlərdə bu iradları nəzərə almaq, idarəetmə strukturunu və yerinə yetirilən funksiyaları yüksək effektiv səviyyəyə çatdırmaq lazımdır.

Artıq, lazımsız və təkrarlanan funksiyaları silməklə, FSA tədbirlərinin həyata keçirilməsindən əldə edilən qənaətləri hesablayaraq, Cədvəldə təqdim olunan məlumatları əldə edirik. 5

Cədvəl 5 - İdarəetmə FSA-dan istifadə nəticəsində xərclərə qənaət

Ümumilikdə, şöbə üçün qənaət 175,700 rubl təşkil edir. ildə və ya 26,6%.

"Məlumat toplamaq" əsas funksiyası üçün qənaət 42.000 rubl təşkil etdi. hər il “rəhbərliklə danışıqlar aparmaq” köməkçi funksiyasını ləğv etməklə;

"Məlumatı qiymətləndirin" əsas funksiyası üçün qənaət 66,500 rubl təşkil etdi. ildə iki köməkçi funksiyanı aradan qaldıraraq: "məlumatın aktuallığını yoxlamaq" - 43.500 rubl. ildə və "ilkin mənbələrlə uzlaşma aparmaq" - 23.000 rubl. ildə;

"Məlumatların təhlili" əsas funksiyası üçün qənaət 35,600 rubl təşkil etdi. “əvvəlki dövrlərdən məlumat tələb etmək” köməkçi funksiyasını ləğv etməklə hər il;

“Maliyyə fəaliyyətinin planlaşdırılması” əsas funksiyası üzrə qənaət “büdcənin əlaqələndirilməsi” köməkçi funksiyasının ləğvi ilə əlaqədar olaraq 31,6 min manat təşkil etmişdir.

Lazımsız funksiyaları azaltdıqdan sonra əldə edilən faydaları vizuallaşdırmaq üçün biz funksional-xərc diaqramını qururuq (Şəkil 2).

düyü. 2 Lazımsız funksiyaların azaldılmasından sonra maliyyə şöbəsinin əsas funksiyalarının funksional xərc diaqramı.

İdarəetmə FSA-nın sonunda ümumi xərclər fondunu dəyişdirmədən funksiyaların yerinə yetirilməsi xərclərini yenidən bölüşdürmək lazımdır. Xərclərin yenidən bölüşdürülməsi əmək haqqının yenidən bölüşdürülməsi, biznes və ofis xərclərinin xərclərinin dəyişməsi, icarə xərcləri və s. vasitəsilə həyata keçirilə bilər.

düyü. 3 İdarəetmə FSA-dan sonra maliyyə şöbəsinin əsas funksiyalarının funksional-xərc diaqramı

Bizim vəziyyətimizdə “Məlumatların təhlili” və “Fəaliyyətlərin planlaşdırılması” funksiyaları arasındakı xərclərə yenidən baxmaq lazımdır; "məlumat toplamaq" və "məlumatı qiymətləndirmək". 3-cü funksiyanın əhəmiyyəti = 4-cü funksiyanın əhəmiyyəti, 1-ci funksiyanın əhəmiyyəti isə 2-ci funksiyanın əhəmiyyətini üstələdiyinə görə xərclərin funksiyalar arasında bölüşdürülməsi məqsədəuyğundur. Transformasiyaların nəticəsini Şəkildə görmək olar. 3

Bu mərhələdə idarə FSA tam hesab edilə bilər.

Transformasiyalar və idarəetmə funksiyalarının optimallaşdırılması nəticəsində maliyyə şöbəsində xərclər 175,7 min rubl azaldı. ildə və ya 26,6%.

Buna lüzumsuz köməkçi funksiyaların aradan qaldırılması ilə nail olunub, yəni: “Məlumat toplamaq” əsas funksiyasında “rəhbərliklə danışıqlar aparmaq”; “İnformasiyanın aktuallığını yoxlamaq” və “İnformasiyanın qiymətləndirilməsi” əsas funksiyasında “məlumatın ilkin mənbələrlə yoxlanılması”; “Məlumatların təhlili” əsas funksiyasında “əvvəlki dövrlərin məlumatlarını sorğulayın”; "Fəaliyyətləri planlaşdırmaq" əsas funksiyasında "büdcəni əlaqələndirmək".

NƏTİCƏ

Nəzəri və praktiki tədqiqatlar apardıqdan sonra aşağıdakı nəticələrə gələ bilərik:

FSA metodu idarəetmə məlumatlarını maliyyə göstəriciləri şəklində təqdim etməyə imkan verir;

FSA, bir obyektin faydalı funksiyalarını istehlakçı üçün əhəmiyyəti və onların həyata keçirilməsi xərcləri arasında optimal balansla inkişaf etdirməyə imkan verir;

FSA metodunu tətbiq edərkən obyekt öz xüsusi formasında deyil, yerinə yetirməli olduğu funksiyalar toplusu kimi nəzərə alınır.

Bütün bu nəticələr işin praktiki hissəsində təsdiqləndi, yəni ayrıca bir struktur bölmənin - maliyyə şöbəsinin təhlili aparıldı, bu müddət ərzində funksiyaların yerinə yetirilməsi xərcləri onların sonrakı optimallaşdırılması ilə qiymətləndirildi. Aparılan transformasiyalar nəticəsində departament xərcləri 26,6% azaldılıb ki, bu da təbii ki, bu tip təhlillərin aparılmasının bariz faydasıdır.

FSA metodunun əhəmiyyəti ondan ibarətdir ki, bu metod həm cari (əməliyyat) planlaşdırma, həm də strateji planlaşdırma üçün imkan verir. Taktiki idarəetmə səviyyəsində FSA modelindən alınan məlumatlar mənfəətin artırılması və təşkilatın səmərəliliyinin artırılması üçün tövsiyələr hazırlamaq üçün istifadə edilə bilər. Strateji səviyyədə bu, ilk növbədə, müəssisənin yenidən təşkili, müəssisənin ştat strukturunun optimallaşdırılması, məhsul və xidmətlərin çeşidinin dəyişdirilməsi, yeni bazarlara daxil olmaq, diversifikasiya və s. ilə bağlı qərarların qəbul edilməsinə köməklikdir. FSA - məlumat resursların maksimum strateji fayda ilə necə yenidən bölüşdürülə biləcəyini göstərir, ən vacib olan amillərin imkanlarını müəyyən etməyə kömək edir, həmçinin ən yaxşı investisiya variantlarını müəyyənləşdirir.

FSA iqtisadiyyatda yeni bir addımdır - bir şeyin faydalılığının təhlili. Yəni o, bir şeyi, eləcə də yeni xidmətləri, ideyaları və s.-ni onun funksionallığı baxımından öyrənir, burada bütün şey onun daşıdığı bir çox funksiyalara bölünür. Bu funksiyalar faydalı, faydasız və ya hətta zərərli ola bilər. FSA sənəti bu funksiyaları bir-birindən ayırmaq, onları sistemləşdirmək və vahid funksiya kimi, həmçinin qonşu funksiyalara münasibətdə öyrənmək və bütövlükdə sistemin onlardan birindəki dəyişikliyə necə reaksiya verəcəyini öyrənməkdir. .

TƏTBİQ

funksional məsrəflərin təhlili xərcləri

İş təsvirləri:

MALİYYƏ ŞÖBƏRİNİN RƏHBİRİNİN İŞİNİN TƏSVİRİ

I. Ümumi müddəalar

1. Bu vəzifə təlimatı Maliyyə şöbəsinin müdirinin funksional vəzifələrini, hüquq və vəzifələrini müəyyən edir.

2. Maliyyə şöbəsinin müdiri müəssisənin direktorunun əmri ilə qüvvədə olan əmək qanunvericiliyi ilə müəyyən edilmiş qaydada vəzifəyə təyin və vəzifədən azad edilir.

3. Maliyyə şöbəsinin müdiri bilavasitə __-ə hesabat verir.

4. Maliyyə şöbəsinin müdiri vəzifəsinə ali peşə (iqtisadi və ya mühəndis-iqtisadi) təhsili və maliyyə fəaliyyətinin təşkili sahəsində ən azı 5 il peşə təcrübəsi olan şəxs təyin edilir.

5. Maliyyə şöbəsinin müdiri bilməlidir:

istehsal, təsərrüfat və maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini tənzimləyən qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar;

Müəssisənin maliyyə fəaliyyətinə aid normativ-metodiki materiallar;

Müəssisənin inkişaf perspektivləri;

maliyyə bazarlarının və məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satış bazarlarının vəziyyəti və inkişaf perspektivləri;

İstehsal texnologiyasının əsasları;

Müəssisədə maliyyə işinin təşkili; maliyyə planlarının, proqnoz balanslarının və kassa büdcələrinin, məhsulların (işlərin, xidmətlərin) satışı planlarının, mənfəət planlarının tərtibi qaydasını;

Maliyyə axınının idarə edilməsini təmin edən maliyyə metodları və rıçaqları sistemi; dövlət büdcəsindən maliyyələşdirmə, müəssisənin qısamüddətli və uzunmüddətli kreditləşdirilməsi, investisiyaların və borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi, öz vəsaitlərindən istifadə, qiymətli kağızların buraxılması və alınması, dövlət büdcəsinə və dövlət büdcədənkənar sosial fondlarına ödənişlərin hesablanması qaydasını;

Maliyyə resurslarının bölüşdürülməsi, maliyyə qoyuluşlarının səmərəliliyinin müəyyən edilməsi qaydası;

Dövriyyə vəsaitlərinin nisbəti;

Maliyyə hesablaşmalarının qaydası və formaları;

Vergi qanunvericiliyi;

Maliyyə Uçotu və Hesabat Standartları;

İqtisadiyyat, istehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkili;

Mühasibat uçotu;

Kompüter texnologiyaları, telekommunikasiya və rabitə;

Əmək qanunvericiliyinin əsasları;

Əməyin mühafizəsi qaydaları və qaydaları.

6. Maliyyə şöbəsinin müdirinin müvəqqəti olmadığı müddətdə onun vəzifələri ___________________________ həvalə edilir.

II. Funksional məsuliyyətlər

Maliyyə şöbəsinin müdiri:

1. Məhsulun (işlərin) istehsalı və satışı prosesində bütün növ resurslardan ən səmərəli istifadə etmək məqsədilə bazar şəraitində müəssisənin maliyyə vəsaitlərinin hərəkətinin idarə edilməsini və təsərrüfat subyektləri arasında yaranan maliyyə münasibətlərinin tənzimlənməsini təşkil edir. , xidmətlər) və maksimum mənfəət əldə etmək.

2. Müəssisənin maliyyə strategiyasının işlənib hazırlanmasını və maliyyə sabitliyini təmin edir.

3. Uzunmüddətli və cari maliyyə planlarının, proqnoz balanslarının və kassa büdcələrinin layihələrinin hazırlanmasına rəhbərlik edir.

4. Təsdiq olunmuş maliyyə göstəricilərinin müəssisənin bölmələrinə çatdırılmasını təmin edir.

5. Məhsulun (işlərin, xidmətlərin) satışı, əsaslı vəsait qoyuluşları, elmi tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin planlarının layihələrinin hazırlanmasında, məhsulun maya dəyərinin və istehsalın rentabelliyinin planlaşdırılmasında iştirak edir, mənfəət və gəlir vergilərinin hesablanması işlərinə rəhbərlik edir.

6. Müəssisənin istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin maliyyələşdirilməsi mənbələrini, o cümlədən büdcədən maliyyələşdirməni, qısamüddətli və uzunmüddətli kreditləşdirməni, qiymətli kağızların emissiyasını və əldə edilməsini, lizinqlə maliyyələşdirməni, öz vəsaitlərinin borc götürməsini və istifadəsini müəyyən edir, bu sahədə tədqiqat və təhlillər aparır. maliyyə bazarlarını araşdırır, hər bir vəsait mənbəyi ilə bağlı mümkün maliyyə riskini qiymətləndirir və onun azaldılması üçün təkliflər hazırlayır.

7. İnvestisiya siyasətini və müəssisənin aktivlərinin idarə edilməsini həyata keçirir, onların optimal strukturunu müəyyən edir, aktivlərin dəyişdirilməsi və ləğvi üzrə təkliflər hazırlayır, qiymətli kağızlar portfelinə nəzarət edir, maliyyə qoyuluşlarının səmərəliliyini təhlil edir və qiymətləndirir.

8. Dövriyyə vəsaitləri standartlarının işlənib hazırlanmasını və onların dövriyyəsinin sürətləndirilməsi tədbirlərini təşkil edir.

9. Gəlirlərin vaxtında alınmasını, maliyyə hesablaşmalarının və bank əməliyyatlarının müəyyən edilmiş müddətlərdə həyata keçirilməsini, tədarükçülərin və podratçıların hesablarının ödənilməsini, kreditlərin qaytarılmasını, fəhlə və qulluqçulara faizlərin, əmək haqqının ödənilməsini, vergi və ödənişlərin dövlət büdcəsinə köçürülməsini təmin edir. federal, regional və yerli büdcələr, dövlət büdcədənkənar sosial fondlar, bank qurumlarına ödənişlər.

10. Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini təhlil edir, ödəmə qabiliyyətinin təmin edilməsinə, istifadə olunmamış inventarların formalaşmasının və ləğvinin qarşısının alınmasına, istehsalın rentabelliyinin artırılmasına, mənfəətin artırılmasına, məhsul istehsalı və satışına çəkilən xərclərin azaldılmasına, maliyyə təminatının gücləndirilməsinə yönəlmiş təkliflərin hazırlanmasında iştirak edir. intizam.

11. Maliyyə planının və büdcəsinin, məhsul satışı planının, mənfəət planının və digər maliyyə göstəricilərinin yerinə yetirilməsinə, satıla bilməyən məhsulların istehsalının dayandırılmasına, vəsaitlərin düzgün xərclənməsinə və öz və borc dövriyyə vəsaitlərinin məqsədli istifadəsinə nəzarət edir.

12. Maliyyə vəsaitlərinin hərəkətinin uçotunun aparılmasını və maliyyə fəaliyyətinin nəticələrinə dair hesabatların maliyyə uçotu və hesabatı standartlarına uyğun tərtib edilməsini, maliyyə məlumatlarının etibarlılığını təmin edir, sənədlərin tərtib edilməsinin və icrasının düzgünlüyünə nəzarət edir. hesabat sənədləri və onun xarici və daxili istifadəçilərə vaxtında təqdim edilməsi.

13. Şöbə işçilərinə rəhbərlik edir.

Maliyyə şöbəsinin müdiri aşağıdakı hüquqlara malikdir:

1. Funksional öhdəliklərinə daxil olan bir sıra məsələlər üzrə tabeliyində olan işçilərə göstəriş və tapşırıqlar vermək.

2. Plan tapşırıqlarının və işlərin yerinə yetirilməsinə, fərdi göstəriş və tapşırıqların vaxtında yerinə yetirilməsinə nəzarət etmək.

3. Maliyyə şöbəsinin müdirinin fəaliyyəti ilə bağlı zəruri materialları və sənədləri tələb etmək və almaq.

4. Maliyyə şöbəsinin müdirinin səlahiyyətləri daxilində istehsal fəaliyyətinin operativ məsələlərini həll etmək üçün üçüncü tərəf qurum və təşkilatların şöbələri ilə əlaqələrə girmək.

5. Müəssisənin istehsal fəaliyyəti ilə bağlı məsələlərdə üçüncü tərəf təşkilatlarında müəssisənin maraqlarını təmsil etmək.

IV. Məsuliyyət

Maliyyə şöbəsinin müdiri aşağıdakılara cavabdehdir:

1. Şöbənin istehsalat fəaliyyətinin nəticələri və səmərəliliyi.

2. İdarənin öz funksional vəzifələrinin yerinə yetirilməsini, habelə istehsalat fəaliyyəti ilə bağlı işini təmin etməmək.

3. Şöbənin iş planlarının icra vəziyyəti haqqında qeyri-dəqiq məlumat.

4. Müəssisənin direktorunun əmr, göstəriş və göstərişlərinə əməl edilməməsi.

5. Müəssisənin və onun işçilərinin fəaliyyətinə təhlükə yaradan təhlükəsizlik qaydalarının, yanğın təhlükəsizliyi və digər qaydaların aşkar edilmiş pozuntularının qarşısının alınması üçün tədbirlərin görülməməsi.

6. Maliyyə şöbəsinin müdirinə tabe olan kadrlar tərəfindən əmək və icra intizamına riayət olunmasının təmin edilməməsi.

V. İş şəraiti

1. Maliyyə şöbəsinin müdirinin iş qrafiki müəssisədə müəyyən edilmiş Daxili Əmək Qaydalarına uyğun olaraq müəyyən edilir.

2. Əməliyyat ehtiyacları ilə əlaqədar Maliyyə Departamentinin rəhbəri ezamiyyətə (o cümlədən yerli ezamiyyətlərə) gedə bilər.

3. İstehsal fəaliyyətini təmin etmək üçün əməliyyat məsələlərini həll etmək üçün Maliyyə İdarəsinin rəisinə xidməti avtomobillər ayrıla bilər.

VI. Fəaliyyət dairəsi və qərarların təsiri

1. Maliyyə şöbəsinin müdirinin müstəsna fəaliyyət sahəsi maliyyə şöbəsinin istehsal fəaliyyətinin planlaşdırılmasını və təşkilini təmin etməkdən ibarətdir.

2. Maliyyə şöbəsinin müdirinə fəaliyyətini təmin etmək üçün onun funksional səlahiyyətlərinə daxil olan məsələlər üzrə təşkilati və inzibati sənədləri imzalamaq hüququ verilir.

MALİYYƏ idaresinin aparıcı iqtisadçı İŞİNİN TƏSVİRİ

I. Ümumi müddəalar

1. Maliyyə işləri üzrə aparıcı iqtisadçı mütəxəssislər kateqoriyasına aiddir.

2. Maliyyə şöbəsinin aparıcı iqtisadçısı vəzifəsinə ali peşə (iqtisadi) təhsili və ya orta ixtisas təhsili və ixtisası üzrə azı 3 il iş stajı olan şəxs təyin edilir. Maliyyə işləri üzrə aparıcı iqtisadçı vəzifəsinə təyin və ondan azad edilmə maliyyə şöbəsinin müdirinin təqdimatı ilə müəssisənin direktorunun əmri ilə həyata keçirilir.

3. Aparıcı maliyyə iqtisadçısı bilməlidir:

Maliyyə işinin təşkilinə dair qanunvericilik və normativ hüquqi aktlar, təlimatlar və metodiki materiallar.

İstehsalın iqtisadiyyatı.

Maliyyə və kassa planlarının, kredit ərizələrinin və smetaların tərtibi qaydası.

Dövriyyə vəsaitlərinin nisbəti.

Dövlət büdcəsindən maliyyələşmə, uzunmüddətli və qısamüddətli kreditləşmə qaydaları.

Borc vəsaitlərinin cəlb edilməsi və öz vəsaitlərindən istifadə, qiymətli kağızların emissiyası və alınması, dövlət büdcəsinə, vergi orqanlarına, bank idarələrinə və büdcədənkənar fondlara ödənişlərin hesablanması və ödənilməsi qaydası.

Maliyyə resurslarının bölüşdürülməsi qaydası.

Maliyyə axınının idarə edilməsini təmin edən maliyyə metodları sistemi.

Əsaslı tikintinin, təmirin və müəssisənin texniki yenidən qurulması xərclərinin maliyyələşdirilməsi qaydası.

Mühasibat uçotu sistemi.

Maliyyə hesablaşmalarının qaydası və formaları.

Müəssisənin maliyyə fəaliyyəti, onun tərtib edilməsi qaydası və müddətləri haqqında müəyyən edilmiş hesabat.

Kompüter texnologiyasının istismarı qaydaları, maliyyə hesablamalarının aparılması və müəssisənin vəsaitlərinin uçotu üçün ondan istifadə imkanları.

İstehsalın, əməyin və idarəetmənin təşkili.

Əmək qanunvericiliyi.

Daxili əmək qaydaları.

Əməyin mühafizəsi qaydaları və qaydaları.

4. Maliyyə işi üzrə aparıcı iqtisadçı öz fəaliyyətində aşağıdakıları rəhbər tutur:

Maliyyə şöbəsi haqqında Əsasnamə.

Bu iş təsviri.

5. Maliyyə işləri üzrə aparıcı iqtisadçı bilavasitə maliyyə şöbəsinin müdirinə hesabat verir.

6. Maliyyə işi üzrə iqtisadçı olmadıqda (məzuniyyət, xəstəlik, ezamiyyət və s.) onun vəzifələrini müəssisə direktorunun əmri ilə təyin edilmiş şəxs yerinə yetirir. Bu şəxs müvafiq hüquqlar əldə edir və ona həvalə edilmiş vəzifələrin yüksək keyfiyyətli və vaxtında yerinə yetirilməsinə görə məsuliyyət daşıyır.

7. Aparıcı maliyyə iqtisadçısı xüsusi bacarıqlara malik olmalıdır:

Müəssisənin maliyyə, istehsal və təsərrüfat fəaliyyəti üzrə biznes planların, perspektiv, illik və cari planların işlənib hazırlanması;

Material, əmək və maliyyə xərcləri üçün standartların hazırlanması;

Əməliyyat və statistik uçotun təşkili;

Ofis avadanlıqları və fərdi kompüterlərlə işləmək.

Müasir proqram təminatından istifadə etməklə texniki-iqtisadi hesablamaların aparılması.

Məsuliyyətlər:

2.1. Aparıcı iqtisadçının əsas vəzifələri bunlardır:

· Müəssisənin təsərrüfat fəaliyyətinin mənfi nəticələrinin qarşısının alınması və onun maliyyə sabitliyini təmin etmək üçün təsərrüfatdaxili ehtiyatların aşkar edilməsi.

· Satınalma fəaliyyətinin səmərəliliyinin və rentabelliyinin və Müəssisənin məhsullarının rəqabət qabiliyyətinin artırılmasına yönəlmiş təkliflər hazırlamaq məqsədilə Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin təhlilinin aparılması.

· Müəssisənin maliyyə, istehsal və təsərrüfat fəaliyyəti üzrə biznes planların, uzunmüddətli, illik və cari planların işlənib hazırlanması;

· Müəssisənin fəaliyyətinin operativ və statistik uçotunun təşkili.

2.2. Əsas vəzifələri həll etmək üçün aparıcı iqtisadçı aşağıdakı vəzifə öhdəliklərini yerinə yetirir:

· İqtisadi texniki-iqtisadi əsaslandırma və hesablamalar baxımından Müəssisənin struktur bölmələri üzrə bütün fəaliyyət növləri üzrə cari istehsal, təsərrüfat və perspektiv planların layihələrinin hazırlanmasında iştirak edir. Bütövlükdə Müəssisənin istehsal, təsərrüfat, maliyyə və kommersiya fəaliyyəti haqqında plan layihələrinin tərtib edilməsi və hesabatların yaradılması üçün ilkin məlumatları hazırlayır.

· Müəssisənin və onun struktur bölmələrinin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətini daim təhlil edir, istehsal ehtiyatlarını müəyyən edir, qənaətin təmin edilməsi, istehsalın rentabelliyinin, əmək məhsuldarlığının artırılması, məhsul istehsalına və satışına çəkilən xərclərin azaldılması, itkilərin və qeyri-istehsal xərclərinin aradan qaldırılması üçün tədbirlər hazırlayır;

· Öz səlahiyyətləri daxilində məhsulun maya dəyərini, qiymətləri və ayrı-ayrı iş növlərinin yerinə yetirilməsi üçün hesablamaların müəyyən edilməsi üçün material və əmək məsrəflərinin texniki-iqtisadi normalarının və normativlərinin işlənib hazırlanmasında iştirak edir, onların tətbiqinin düzgünlüyünə daim nəzarət edir. müəssisə;

· Müəssisənin istehsal fəaliyyətinin nəticələrinin iqtisadi göstəricilərinin uçotunu aparır, onun fəaliyyəti üçün zəruri olan maddi, əmək və maliyyə xərclərini hesablayır;

· Planları və hesabatları vaxtında tərtib edir: istehsalın rentabelliyinin hesablanması və onun icrası haqqında hesabat, istehsal xərclərinin hesablanması və cari əməliyyat məlumatı;

· Müəssisənin bütün istehsal-texniki-iqtisadi göstəriciləri üzrə statistik uçotu aparır, üçüncü tərəf istehlakçılar və rəhbərlik üçün vaxtaşırı hesabatlar hazırlayır;

· Müəssisənin digər struktur bölmələrinin məsul şəxsləri ilə birlikdə ödəniş və mükafatlar haqqında qüvvədə olan əsasnaməyə, qəbul edilmiş hissə tariflərinə və digər normativ aktlara uyğun olaraq əmək haqqını hesablayır;

· Material ehtiyatlarının düzgün silinməsini yoxlayır;

· Materialların hərəkətinin uçotunu aparır və sertifikatlaşdırılmış məhsulların hərəkətini izləmək üçün Şirkətin mövcud Proseduruna uyğun olaraq hesabatlar tərtib edir;

· Plan tapşırıqları müəssisənin struktur bölmələrinə çatdırır. Müəssisənin işçilərinin iqtisadi savadlılıq səviyyəsini yüksəldir.

· Müəssisədə qəbul edilmiş daxili əmək qaydalarına və təhlükəsizlik standartlarına, yanğından mühafizə və istehsalat sanitariyasına riayət edir.

· İxtisaslaşdığı sahə üzrə peşəkar səviyyəsini və biliyini daim təkmilləşdirir, onun ixtisasının artırılmasına kömək edən tədbirlərdə (kurslar, treninqlər, seminarlar, dəyirmi masalar və s.) iştirak edir.

· Xidməti vəzifələri çərçivəsində bilavasitə rəhbərinin və Müəssisənin Baş Direktorunun göstərişlərini yerinə yetirmək, həmçinin Müəssisənin bütün işçilərinə, xüsusən də Müəssisənin bütün işçilərinə şamil olunan bütün siyasət, qayda, təlimat, qayda və əmrlərə əməl etmək. aparıcı iqtisadçıya.

· Müəssisənin maliyyə-təsərrüfat şöbəsinin məqsəd və vəzifələrinə uyğun olaraq öz səlahiyyətləri daxilində digər əmək funksiyalarını yerinə yetirir.

Aparıcı maliyyə iqtisadçısının hüququ vardır:

8. Müəssisə rəhbərliyinin onun fəaliyyətinə dair qərar layihələri ilə tanış olmaq.

9. Bu təlimatda nəzərdə tutulmuş vəzifələrlə bağlı işin təkmilləşdirilməsi üçün təkliflər verin.

10. Öz səlahiyyətləri daxilində müəssisənin və onun struktur bölmələrinin fəaliyyətində xidməti vəzifələrinin icrası prosesində aşkar edilmiş bütün çatışmazlıqlar barədə maliyyə şöbəsinin müdirinə məlumat verin və onların aradan qaldırılması üçün təkliflər verin.

11. Öz xidməti vəzifələrini yerinə yetirmək üçün zəruri olan məlumatları və sənədləri şəxsən və ya maliyyə şöbəsinin müdiri adından müəssisənin bölmələrindən tələb etmək.

12. Ona həvalə edilmiş vəzifələrin həllinə bütün (ayrı-ayrı) struktur bölmələrinin mütəxəssislərini cəlb etmək (əgər bu, struktur bölmələr haqqında əsasnamədə nəzərdə tutulubsa, nəzərdə tutulmayıbsa, rəhbərin icazəsi ilə).

13. Müəssisənin rəhbərliyindən öz xidməti vəzifələrinin və hüquqlarının yerinə yetirilməsində köməklik göstərilməsini tələb etmək.

IV. Məsuliyyət

Aparıcı iqtisadçı Rusiya Federasiyasının mövcud qanunvericiliyi çərçivəsində aşağıdakılara cavabdehdir:

1. bu vəzifə təlimatında nəzərdə tutulmuş xidməti vəzifələrini lazımınca yerinə yetirmədikdə və ya yerinə yetirmədikdə;

2. fəaliyyətləri zamanı törədilmiş cinayətlər;

Oxşar sənədlər

Funksional məsrəflərin təhlilindən istifadənin alqoritmi və istiqamətləri, onun üsullarının tətbiqi xüsusiyyətləri. Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin göstəriciləri: ödəmə qabiliyyəti, maliyyə sabitliyi, gəlirlilik, qiymətli kağızlar bazarındakı mövqe.

test, 02/13/2010 əlavə edildi


Məsrəflərin konsepsiyası və əsas növləri. Xərc smetalarını formalaşdıran amillər. Məhsulun maya dəyəri xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi üsullarının təsnifatı. Funksiyalar üzrə xərclərin qiymətləndirilməsi və bölüşdürülməsi üsulları. Funksiyaların yerinə yetirilməsi üçün optimal variantın seçilməsi üsulları.

təqdimat, 25/05/2014 əlavə edildi


Maliyyə riskinin mahiyyəti, onun növləri və səbəbləri, idarəetmə üsulları. Forpost-Karaganda Restaurant LLP nümunəsindən istifadə edərək maliyyə riskinin təhlili. Risklərin idarə edilməsi şöbəsinin təşkilati strukturunun layihəsinin və əməyin təşkili xəritəsinin hazırlanması.

dissertasiya, 25/02/2011 əlavə edildi


İnvestisiya-İnkişaf Şirkətlər Qrupunun fəaliyyətinin təşkilati-iqtisadi xarakteristikası. Maliyyə vəziyyətinin təhlili və planlaşdırma və büdcələşdirmə təcrübələri. Funksiya yönümlü büdcələşdirmə əsasında maliyyə idarəetməsinin təkmilləşdirilməsi yolları.

dissertasiya, 07/16/2012 əlavə edildi


Maliyyə təhlilinin vəzifələri, funksiyaları və məqsədləri. Element və əsas maya dəyəri maddələri üzrə müəssisə xərclərinin sistemləşdirilməsi. Bir təşkilatın xərclərinin təhlili üsullarının xüsusiyyətləri. Xərclərin idarə edilməsinin optimallaşdırılması baxımından maliyyə təhlilinin təkmilləşdirilməsi.

kurs işi, 11/05/2014 əlavə edildi


Müəssisənin vəziyyətinin maliyyə təhlilinin mahiyyəti, onun məzmunu və əsas mərhələləri, daxili və xarici yanaşmalarda fərqləndirici xüsusiyyətləri. Kay MMC-nin nümunəsindən istifadə edərək maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələr və yollar.

dissertasiya, 12/15/2011 əlavə edildi


Maliyyə təhlili anlayışı və onun digər təhlillərdən fərqi. Müəssisənin fəaliyyətinin təhlilini xarakterizə edən əsas maliyyə göstəriciləri. Mühasibat uçotunun təşkili. MMC "Faktor" müəssisəsinin nümunəsindən istifadə edərək maliyyə təhlilinin tətbiqi üsulları.

test, 06/11/2013 əlavə edildi


Müəssisənin maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi üçün göstəricilərin mənası və xüsusiyyətlərinin müəyyən edilməsi. İdarəetmə qərarlarının qəbulu vasitəsi kimi maliyyə vəziyyətinin qiymətləndirilməsi üsullarının öyrənilməsi. Maliyyə vəziyyətinin yaxşılaşdırılması üçün tədbirlərin hazırlanması.

kurs işi, 06/07/2011 əlavə edildi


Müəssisənin maliyyə təhlilinin konsepsiyası və məqsədi, onun həyata keçirilməsi mərhələləri və konseptual aparatın öyrənilməsi. Maliyyə təhlili üsullarının və əmsal sistemlərinin təhlili, Kamışlinski Süd Zavodu ASC nümunəsindən istifadə edərək təkmilləşdirmə yollarının işlənməsi.

dissertasiya, 02/07/2010 əlavə edildi


Ticarət müəssisəsinin işinin xüsusiyyətləri, strategiyanın təhlili, təşkilati strukturun tədqiqi, maliyyə göstəricilərinin qiymətləndirilməsi, dövriyyə vəsaitlərinin strukturunun və maliyyələşmə mənbələrinin təhlili, müəssisənin dövriyyə vəsaitlərinin idarə edilməsi üzrə tövsiyələr.

I. Funksional və məsrəflərin təhlili…………………………….4

1.1. FSA metodunun konsepsiyası, mahiyyəti və obyektləri………………………… 4

1.2. Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri və formaları……… 8

1.3. FSA metodundan istifadə etməklə mühasibat uçotunun tətbiqi problemləri…………………. 13

II. Hesablama hissəsi………………………………………………….. 15

NƏTİCƏ………………………………………………………20

ƏDƏBİYYAT SİYAHISI…………………………..21

GİRİŞ

Hal-hazırda məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və sənaye müəssisələrinin idarəetmə sistemlərinin inkişaf etdirilməsi yollarından biri funksional məsrəf analizinin (FCA) istifadəsidir. FSA-dan istifadənin effektivliyi ilə bağlı müxtəlif fikirlər var. Bəzi iqtisadçılar FSA-nı sadə üsul hesab edirlər. Onu praktik fəaliyyətdə tətbiq etmək üçün digərləri həm metodoloji baxımdan, həm də FSA-dan istifadə texnologiyası sahəsində mürəkkəbdir. Bu, üsulla təcrübə haqqında kifayət qədər məlumat olmaması ilə əlaqədar ola bilər.

Bu işin məqsədi funksional məsrəflərin təhlilinin mahiyyətini, habelə məhsulun keyfiyyətinin yüksəldilməsi və müəssisədə marketinq idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün ondan istifadə yollarını açmaqdır. Bu məqsədlərə uyğun olaraq işdə aşağıdakı vəzifələr qarşıya qoyulmuşdur:

– FSA metodundan istifadə edən sistemin konsepsiyasını vermək (ABC-xərc);

– bu metodun tətbiq dairəsini müəyyən etmək;

– FSA metodundan istifadə etməklə mühasibat uçotunun tətbiqi problemlərini qiymətləndirmək.

1.1. FSA metodunun konsepsiyası, mahiyyəti və obyektləri

İqtisadi ədəbiyyatda marketinq strategiyası ilə FSA strategiyası arasında əlaqə qeyd olunur. FSA strategiyası marketinq strategiyasını işləyib hazırlayır, çünki bu, malların texniki və iqtisadi xüsusiyyətlərini və onların funksionallığını öyrənmək üçün effektiv üsuldur.

Funksional məsrəflərin təhlili dedikdə, istehsal, satış, çatdırılma, texniki dəstək, xidmətin göstərilməsi və keyfiyyətin təminatı fəaliyyətlərində iştirak edən funksiyalar və resurslar daxil olmaqla məhsulların maya dəyərinin və xüsusiyyətlərinin kompleks sistemli öyrənilməsi metodu başa düşülür. Bu üsul, obyektin funksiyalarının keyfiyyəti, faydalılığı və həyat dövrünün bütün mərhələlərində onların həyata keçirilməsi xərcləri arasındakı əlaqəni optimallaşdırmağa yönəldilmişdir.

Müəssisədə funksional məsrəflərin təhlilindən istifadənin məqsədləri öyrənilən obyektdən asılı olaraq dəyişə bilər. Tədqiqatın obyekti müəssisənin bölməsidirsə, məsələn, marketinq şöbəsidirsə, tədqiqatın məqsədi şöbənin işində maya dəyəri, əmək intensivliyi və məhsuldarlıq baxımından təkmilləşdirməyə nail olmaq olacaq. Tədqiqat obyekti kimi müəssisənin məhsullarının keyfiyyətini nəzərə alsaq, onda FSA-nın məqsədləri aşağıdakılardan ibarət olacaq: tədqiqat və təcrübə-konstruktor işlərinin mərhələlərində - lazımsız xərclərin baş verməsinin qarşısını almaq, istehsal və istismar mərhələlərində obyekt - əsassız xərcləri və itkiləri azaltmaq və ya aradan qaldırmaq. FSA-nın son məqsədi istehlakçı və istehsalçının nöqteyi-nəzərindən konkret praktik həll üçün ən qənaətcil variantları tapmaqdır.

Müvafiq olaraq, FSA-nın vəzifələri tədqiqat obyektlərinə görə fərqləndirilir. Birinci halda marketinq şöbəsinin əməkdaşlarının fəaliyyəti təhlil edilir və idarəetmə funksiyalarının yerinə yetirilməsi xərcləri müəyyən edilir, şöbənin əmək ehtiyatlarından istifadənin səmərəliliyi araşdırılır, əmək məhsuldarlığının artırılması mənbələri müəyyən edilir, idarəetmədə “darboğazlar” aradan qaldırılır, İkinci halda, əsas vəzifələr aşağıdakılardan ibarət olacaq: məhsulların material tutumunun, əmək intensivliyinin, enerji tutumunun və kapital tutumunun azaldılması, məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması, lazımsız xərcləri tamamilə və ya qismən aradan qaldırmaqla məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün xərclərin azaldılmasını təmin etmək. səmərəsiz tədbirlərə görə.

FSA obyektləri ola bilər:

Təşkilati-idarəetmə prosesləri və strukturları, təşkilati strukturun qurulması (təkmilləşdirilməsi), şöbənin idarəetmə sistemində tapşırıqların, hüquq və vəzifələrin bölüşdürülməsi, xidmət işçilərinin səmərəli işləməsi üçün şəraitin yaradılması;

Məhsulun keyfiyyəti (məhsulun keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması üçün ehtiyatların müəyyən edilməsi, optimal "keyfiyyət - qiymət" vəziyyətinə nail olmaq);

Məhsulun layihələndirilməsi (layihə, ilkin istehsal mərhələlərində, bilavasitə istehsal prosesi zamanı), bütün növ texnoloji avadanlıq və alətlər, xüsusi avadanlıq və xüsusi materiallar;

Texnoloji proses (texnoloji sənədlərin işlənib hazırlanması, istehsalın texnoloji hazırlanması, istehsalın təşkili və idarə edilməsi mərhələlərində) və digər proseslər

istehsal (təchizat, emal, yığma, nəzarət, anbar, nəqliyyat).

Funksional xərclərin təhlili aşağıdakı iş növlərini yerinə yetirməyə imkan verir:

1. müəssisədə müxtəlif biznes proseslərinin həyata keçirilməsi səviyyəsini (və ya dərəcəsini), o cümlədən marketinqin idarə edilməsinin və məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsinin səmərəliliyini müəyyən etmək;

2. biznes planlarının həyata keçirilməsi üçün rasional texnologiya variantının seçilməsini əsaslandırmaq;

3. müəssisənin struktur bölmələri tərəfindən yerinə yetirilən funksiyaları təhlil etmək;

4. yüksək keyfiyyətli məhsulları təmin etmək;

5. müəssisənin fəaliyyətinin kompleks şəkildə yaxşılaşdırılmasını təhlil etmək və s.

FSA-da görülən işlərdən ən çox gəlir əldə etmək üçün təhlilin bir sıra əsas prinsiplərinə riayət etmək lazımdır (Cədvəl 1.1).

1) bütün sahələr və tədqiqat obyektləri üçün uyğun vahid FSA metodologiyası yoxdur;

2) FSA-dan istifadə etmək qərarına gəlməzdən əvvəl bu metodun həyata keçirilməsi prosesinə və metodologiyasına təsir edən əsas amilləri təhlil etmək lazımdır:

FSA-nın aparılması istiqamətləri (müəssisə idarəetmə sistemi, struktur bölmənin idarəetmə sistemi - marketinq şöbəsi, məhsulun keyfiyyəti);

Tədqiqat obyekti və onun həyat dövrü;

Metodun məqsəd və vəzifələri;

FSA-dan istifadə etməklə tədqiqat üçün maliyyə vəsaitinin məbləği;

FSA aparan mütəxəssislərin ixtisası.

FSA nəzəriyyəsi maşınqayırma, elektrik və elektronika sənayesində geniş istifadə olunur. Bu, metodun sistematik təbiəti ilə əlaqədardır ki, o, bir obyektin vahid bütövlükdə və qarşılıqlı təsirdə olan digər tərkib elementlərini özündə birləşdirən bir sistem kimi, həmçinin başqa bir sistemin hissələri kimi öyrənilməsini tələb edir. təhlil edilən obyektin digər alt sistemlərlə müəyyən əlaqələrdə yerləşdiyi daha yüksək səviyyə. Sistematik təbiətinə görə, FSA hər bir öyrənilən obyektdə keyfiyyət, xüsusiyyətlər və xərclər arasında səbəb-nəticə əlaqəsini müəyyən etməyə imkan verir.

FSA-nı həyata keçirən mütəxəssislər mücərrəd təfəkkürün və yaradıcı (elmi-texniki) təxəyyülün yüksək inkişaf səviyyəsinə malik olmalıdırlar. Bu fərdi psixoloji xüsusiyyətlər idarəetmə qərarları qəbul edərkən alternativlərin müxtəlifliyinin artmasına kömək edir.

Xərclərin istehsal amilləri üzrə qruplaşdırılması məhsulların maya dəyərinin azaldılması sahələrinin iyerarxik strukturunu müəyyən etməyə imkan verir. Mütəxəssis qiymətləndirməsi metodu ilə müəyyən edilmiş əhəmiyyət dərəcəsinə görə sahələrin ətraflı şəkildə sıralanması məqsədəuyğundur. Funksiyaların onların həyata keçirilməsi xərcləri ilə müqayisəsi məhsulların maya dəyərini azaltmaq yollarını seçməyə imkan verir.

Funksiya üzrə məsrəflərin ümumi məsrəflərdə payının və müvafiq funksiyanın əhəmiyyətinin əlaqələndirilməsi funksiya üzrə xərc nisbətini hesablamağa imkan verir. Optimal hesab olunur

FSA-nın nəticəsi məhsulların ümumi məsrəflərinin (elementlər üzrə xərclərin cəmi olmaqla) əsas xərclərlə nisbətini nəzərə alan alternativ həllərdir. Baza məhsulun mümkün olan minimum dəyəri ola bilər. FSA-nın iqtisadi səmərəliliyi, minimum mümkün dəyərdə xərclərin azaldılması payının hansı düsturla müəyyən edilə biləcəyini göstərir:

Məhsulun keyfiyyətinin idarə edilməsi vasitəsi kimi FSA-nın aparılmasının nəticəsi faydalı təsir vahidi üçün xərclərin azaldılması olmalıdır ki, bu da əldə edilir:

· məhsulun istehlak xassələrini artırarkən xərclərin azaldılması;

· keyfiyyət səviyyələrini saxlamaqla xərclərin azaldılması;

texniki parametrlərin funksional olaraq tələb olunan səviyyəyə qədər ağlabatan azaldılması ilə xərclərin azaldılması.

1.2. Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri və formaları

Funksional məsrəflərin təhlilinin prinsipləri

Cədvəl 1.1

Hazırda yerli və xarici təcrübədə FSA-nın üç əsas formasından istifadə olunur.