Büdcənin əsasları. Müəssisədə büdcə tərtibinin təşkili Büdcənin qurulması

Transkript

1 Büdcə sisteminin qurulması prinsipləri Makarov D.V. Müasir iqtisadi şəraitdə bir təşkilatı idarə etmək üçün vacib vasitələrdən biri təşkilatın fəaliyyətinin bütün aspektlərini əlaqələndirməyə imkan verən büdcədir. Son illərdə bir çox Rusiya şirkətləri üçün büdcə sisteminin mövcudluğu normaya çevrilmişdir. Bu baxımdan, büdcə prosesinin qurulmasını rəhbər tutmalı olan prinsipləri nəzərdən keçirmək aktualdır, onlara riayət edilməsi səmərəli büdcə sisteminin formalaşmasına imkan verəcəkdir. Hər hansı bir elmi nəzəriyyə kimi, büdcə tərtibi də bir sıra fundamental prinsiplərin istifadəsinə əsaslanır. S.İ.Ozheqovun rus dilinin izahlı lüğətinə əsasən. “hər hansı bir nəzəriyyənin, doktrinanın, dünyagörüşün, nəzəri proqramın əsas prinsipi, başlanğıc nöqtəsi” 1. Büdcə tərtibi prinsiplərinin (əsaslarının) xüsusiyyətləri vahid müəssisəyə münasibətdə şirkətdaxili büdcələşdirmə prosesinin təşkilinə elmi cəhətdən əsaslandırılmış yanaşmaya imkan verir. . Amerika Birləşmiş Ştatlarının Sertifikatlaşdırılmış İdarəetmə Mühasibləri İnstitutuna görə, “büdcə pul ifadəsində kəmiyyət planıdır, müəyyən bir müddət üçün hazırlanmış və qəbul edilmiş, adətən əldə ediləcək gəlirin proqnozlaşdırılan məbləğini və/və ya həyata keçiriləcək xərcləri göstərir. çəkilmişdir.” bu müddət ərzində və bu məqsədə çatmaq üçün cəlb edilməli olan kapital” 2. Bu tərifdən belə nəticə çıxır ki, büdcə və planlaşdırma anlayışları sinonimdir və bu, planlaşdırma prinsiplərini büdcənin təşkilinə tətbiq etməyə imkan verir. büdcə sistemi. Planlaşdırma prosesinin təşkili prinsipləri (və deməli, büdcələşdirmə) yerli və xarici müəlliflərin bir sıra elmi işlərində öz əksini tapmışdır. Xüsusilə Boçarov V.V., Balabanov İ.T., Tsarev V.V., Vladimirova L.P., Alekseeva M.M., A.Fayol və başqaları öz əsərlərində bu məsələyə diqqət yetirirlər. A.Fayol planlaşdırmanın dörd prinsipini müəyyən edərək, onları yaxşı fəaliyyət proqramının ümumi xüsusiyyətləri - birlik, davamlılıq, çeviklik və dəqiqlik adlandırırdı. R.Ackoff daha sonra iştirakın başqa bir prinsipini əsaslandırdı. Planlaşdırma prinsiplərinin işlənib hazırlanmasında yerli təcrübə kifayət qədər maraqlıdır. Xüsusilə, sosializm dövründə planlaşdırma prinsiplərinə elmi planlaşdırma prinsipi, xalq təsərrüfat (sahə) və zavod planlaşdırmasının üzvi vəhdət prinsipi, planlaşdırmanın direktivliyi, planlaşdırmanın davamlılığı, planlaşdırmanın optimallığı daxildir. İ., Şvedova N.Yu. Rus dilinin izahlı lüğəti. M.: AZ, S Vaxruşina M.A. İdarəetmə uçotu. M .: ZAO "Finstatinform", S.

2 nia, planlaşdırmanın sabitliyi 3. Bu prinsiplər S.E. Kamenitser 1976-cı ildə. Səkkiz il sonra bu alim planlaşdırmanın yuxarıda göstərilən prinsiplərini aşağıdakılarla tamamladı: demokratik mərkəzçilik prinsipi, hədəfə yönəldilmə (məqsədin müəyyən edilməsi), uzunmüddətli planlaşdırma prinsipi, səmərəlilik prinsipi. planlaşdırma qərarları, tarazlıq prinsipi, planlı tapşırıqların resursla təminatı 4. Planlaşdırmanın eyni prinsipləri müəyyən edilmiş və digər iqtisadçılar. Xüsusilə, S.M. Bukhalo qeyd edir ki, “planlaşdırma qərarlarının qəbulu prosesi kimi ona olan tələbləri əks etdirən planlaşdırmanın spesifik prinsiplərinə planın məqsədlərinin əsaslılığı, resurslardan optimal istifadə, planın mürəkkəbliyi, balansı, davamlılığı daxildir” 5. E.K.Altuxova. , B.İ. Pavlov və P.S. Şeytor planlaşdırmanın aşağıdakı ən mühüm prinsiplərini müəyyən edir: elmi, mütənasib və balanslaşdırılmış planlar, sahə və ərazi planlaşdırmasının kombinasiyası, cari əlaqələrin vurğulanması, planın həyata keçirilməsinin yoxlanılması və təşkili 6. Bu prinsiplər əsasən sosialist planının mahiyyəti ilə müəyyən edilirdi. bütöv miqyasda beşillik direktiv planların hazırlanmasına əsaslanan iqtisadiyyat.ölkələr. Əmr-inzibati iqtisadiyyatdan bazar münasibətlərinə keçidlə yerli iqtisadçılar bir qədər fərqli planlaşdırma prinsiplərini təqdim edirlər. Direktiv planlaşdırma, demokratik mərkəzçilik prinsipi, sahə və ərazi planlaşdırmasının vəhdəti kimi sosializmə xas olan planlaşdırma prinsipləri azad bazar iqtisadiyyatı çərçivəsində öz aktuallığını itirmişdir. Müasir şəraitə münasibətdə büdcə tərtib etmə prinsiplərinə, məsələn, V.V.Boçarov birlik, əlaqələndirmə, iştirak, davamlılıq, çeviklik, dəqiqlik prinsiplərini ehtiva edir. İ. T. Balabanov elmi, hərtərəfli və optimal büdcələşdirmə prinsiplərini önə çəkir. V.E. Kərimov qeyd edir ki, büdcənin tərtibi üçün bir proses kimi çeviklik, davamlılıq, kommunikasiya, iterativlik, çoxvariantlıq, iştirak, real problemlərin əks olunmasının adekvatlığı və büdcənin tərtibində özünüqiymətləndirmə prinsiplərinə riayət etmək lazımdır. Tədqiqatçıların büdcələşdirmə prinsiplərinin təqdimatına yanaşmalarını ümumiləşdirərək, biz büdcə prosesinin təşkili üçün aşağıdakı prinsiplər sistemini qura bilərik: 1. Ardıcıllıq (birlik) prinsipi. Bu prinsip ondan ibarətdir ki, büdcələşmə prosesi bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan elementlərdən ibarət sistem kimi nəzərdən keçirilməlidir, eyni zamanda eyni ko- 3 Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Red. S.E. Kamenitser. M.: “Ali məktəb”, S Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Ed. S.E. Kamenitser və F.M. Rusinova. M.: “Ali məktəb”, S Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Ed. SANTİMETR. İçki. Kiyev: Ali Məktəb, Baş Nəşriyyat, Ağac emalı sənayesinin iqtisadiyyatı / E.K.Altuxova, B.I. Pavlov, P.S. Shaytor və başqaları M.: Ekologiya, S.47. 2

Şəkil 3, elementlər toplusu müstəqil sistem kimi və ya daxil olduğu başqa, daha böyük sistemin bir hissəsi (alt sistem) kimi qəbul edilə bilər. Bu prinsipə əsasən, şirkətdaxili büdcə sistemi şirkətdaxili idarəetmə sisteminin bir hissəsi kimi müstəqil sistem kimi çıxış edə bilər. 2. Büdcə sisteminin qurulması üçün müxtəlif variantlardan ən yaxşı variantı seçmək zərurətindən ibarət olan optimallıq prinsipi. 3. Qətiyyətlilik prinsipi. Bu, şirkətin missiyasına uyğun olaraq büdcə sisteminin işləməsi üçün dəqiq müəyyən edilmiş son məqsədlərin olmasını təmin edir. 4. Davamlılıq prinsipi vaxtaşırı deyil, büdcənin tərtib edilməsi prosesinin davamlılığını müəyyən edir. Davamlılıq aşağıdakı müddəalara əsaslanır: - xarici mühitin davamlılığı və nəzərdə tutulan dəyişikliklərin mövcudluğu təşkilatın xarici şərtlərlə bağlı gözləntilərinin daim tənzimlənməsini və büdcələrin müvafiq düzəliş və dəqiqləşdirilməsini zəruri edir; - təkcə faktiki ilkin şərtlər deyil, həm də təşkilatın daxili dəyərləri və imkanları haqqında fikirləri dəyişir və onlar nəzərə alınmazsa, büdcədə nəzərdə tutulmuş nəticə heç kimə faydasız ola bilər. 5. Dəyişiklik prinsipi. Bu prinsip büdcə sisteminin strukturunu və davranışını şirkətin missiyasında formalaşdırılmış son məqsədlərin dəyişməsinə ciddi uyğun olaraq dəyişmək imkanı və zəruriliyi deməkdir. 6. İerarxiya prinsipində deyilir: inkişaf etdirilən sistem daha yüksəklərə münasibətdə idarə oluna bilən və iyerarxik olaraq aşağı olan sistemlərə münasibətdə idarə oluna bilən olmalıdır. Bu prinsipə uyğun olaraq iddia etmək olar ki, daxili büdcə sistemi hədəf təyinetmə parametrlərini strateji planlaşdırma sistemlərindən və şirkətin inkişaf planları və proqnozlarından alır. Eyni zamanda, bütün bu sistemlər arasında birbaşa və əks əlaqə olmalıdır. İerarxiya prinsipinin əhatə dairəsi təkcə mikromühitə deyil, həm də makromühitə də genişlənir. 7. Səmərəlilik prinsipi idarə olunan sistemə şirkətin əsas məqsədlərinə çatmasını təmin edə biləcək tezliklə təsir imkanlarını xarakterizə edir. 8. İqtisadiyyat prinsipi büdcə tərtibinin effektinin onun həyata keçirilməsi ilə bağlı xərclərdən artıq olmasını nəzərdə tutur. Büdcələrin tərtibi və icrası zamanı ən az vəsait hesabına müəyyən nəticələrə nail olmaq və ya büdcədə nəzərdə tutulmuş vəsaitdən istifadə etməklə ən yaxşı nəticəyə nail olmaq zərurətindən çıxış etmək lazımdır. Şirkətdaxili büdcə sisteminin yaradılması üçün ən effektiv layihələri müəyyən etmək üçün investisiya layihələrinin iqtisadi səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinin müasir metodlarından istifadə edilə bilər.

Büdcə sisteminin yaradılması ilə bağlı 4 layihə. Belə üsullara xalis cari dəyər metodu, investisiyaların gəlirliliyinin müəyyən edilməsi metodu, daxili gəlir dərəcəsinin hesablanması metodu və s. 9. İnteqrasiya prinsipi şirkətdaxili büdcə sisteminə daxil olan hər hansı altsistemlərin tələbatını ödəyə bilən iqtisadi, təşkilati və informasiya bazasının yaradılması ehtiyacından ibarətdir. Bu o deməkdir ki, iqtisadi cəhətdən ən səmərəli büdcə sisteminin qurulması ilə bağlı bütün məsələlər ona daxil olan ayrı-ayrı alt sistemlərlə, həmçinin strateji və proqnoz planlaşdırma sistemləri ilə sıx əlaqədə həll edilməlidir. 10. Artıqlıq prinsipi istehsal prosesinin bütün mərhələlərində iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış ehtiyatların yaradılması zərurətini nəzərdə tutur. Rasional ehtiyat sayəsində büdcə sisteminin sabit işləməsi plandan yayınma hallarının sayını minimuma endirməklə və şirkətin hədəf bazarda etibarlı iştirakı ilə təmin edilir. 11. Davamlı inkişaf prinsipi iqtisadiyyatın, riyaziyyatın və təcrübənin ən son nailiyyətləri əsasında büdcə sisteminin daha da təkmilləşdirilməsi imkanlarının təmin edilməsi və həyata keçirilməsi zərurətində təzahür edir. 12. Əks əlaqə prinsipi istənilən fəaliyyət sahəsində idarəetmə qərarlarının işlənib hazırlanması və qəbulu zamanı sonrakı proseslərin daha yüksək səviyyəli proseslərə təsirinin nəzərə alınmasını zəruri edir. Bu vəziyyətdə sonrakı hərəkət əvvəllər qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının tənzimlənməsidir. 13. Etibarlılıq prinsipi. Bu prinsip ayrı-ayrı büdcələrin etibarlılığını, büdcə gəlir və xərclərinin real hesablanmasını nəzərdə tutur. 14. İştirak prinsipi o deməkdir ki, təşkilatın hər bir üzvü vəzifəsindən və yerinə yetirdiyi funksiyadan asılı olmayaraq büdcə tədbirlərinin iştirakçısına çevrilir, yəni. Büdcənin tərtibi prosesi ondan birbaşa təsirlənən bütün şəxsləri əhatə etməlidir. 15. Təşkilatın fəaliyyət göstərdiyi mühitdəki dəyişikliklərə daim uyğunlaşmağı təmin edən çeviklik prinsipi. Bu məqsədlə büdcələr elə həyata keçirilməlidir ki, onlara dəyişikliklər edilsin, onları dəyişən daxili və xarici şəraitlə əlaqələndirsin. 16. İterasiya prinsipi. İterativlik büdcə tərtibinin yaradıcı xarakterini və artıq tərtib edilmiş büdcə bölmələrinin təkrar işlənməsini nəzərdə tutur. 17. Dəqiqlik prinsipi. Hər bir büdcə bu dərəcədə dəqiqliklə tərtib edilməlidir, yəni. fəaliyyətin xarici daxili şərtlərinin imkan verdiyi qədər ətraflı və konkret olmalıdır. Müasir iqtisadi şəraitdə səmərəli fəaliyyət göstərən büdcə sistemi olmadan təşkilatı idarə etmək qeyri-mümkün olur. Büdcələrin formalaşdırılması müxtəlif mənbələrdən daxil olan məlumatların toplanması, təhlili və emalı sistemi olmadan mümkün olmadığı üçün aktualdır.

5, təşkilatda büdcə yaratmaq üçün lazım olan məlumatların məcmusunun nəzərdən keçirilməsidir. Büdcələşdirmə prinsipləri təsərrüfat subyektinin büdcə fəaliyyətinin mahiyyətini və məzmununu müəyyən etdiyi üçün onlara düzgün riayət olunması büdcələşdirmənin mənfi nəticələrinin mümkünlüyünü azaldır. Bundan əlavə, müəyyən bir müəssisədə büdcələşdirmə prinsiplərinə əməl olunmasının nəticəsi səmərəli büdcə sisteminin formalaşdırılmasıdır, yəni yalnız büdcə sisteminin işlənib hazırlanmasının elmi əsaslı prinsipləri nəzərə alınmaqla şirkətdaxili fəaliyyətin həyata keçirilməsi mümkündür. əlavə pul axını əldə etmək üçün mənbələrdən praktiki istifadədən ən yüksək yekun nəticələrə nail olmaq üçün əlverişli şərait yaranan büdcə sistemi. İstifadə olunmuş ədəbiyyat siyahısı 1. Balabanov İ.T. Təsərrüfat subyektinin maliyyə təhlili və planlaşdırılması. M.: Maliyyə və Statistika, Vaxruşina M.A. İdarəetmə uçotu. M.: Finstatinform QSC, Dugelny A.P., Komarov V.F. Müəssisənin büdcəsinin idarə edilməsi. M.: Biznes, Kaverina O.D. İdarəetmə uçotu: sistemlər, üsullar, prosedurlar. M.: Maliyyə və Statistika, Karpova T.P. İdarəetmə uçotunun əsasları. M.: İNFRA-M, Kərimov V.E. İdarəetmə uçotu. M.: "Daşkov və Ko" nəşriyyat və ticarət korporasiyası, Kovalev V.V. Maliyyə təhlili: metodlar və prosedurlar. M.: Maliyyə və Statistika, Nəzarət müəssisənin idarə olunması üçün bir vasitə kimi / Ed. N.G. Danilochkina. M.: Audit, UNITI, Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Ed. S.E. Kamenitser. M.: “Ali məktəb”, Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Ed. SANTİMETR. İçki. Kiyev: Ali Məktəb, Baş Nəşriyyat, Sənaye müəssisələrinin təşkili, planlaşdırılması və idarə edilməsi / Ed. S.E. Kamenitser və F.M. Rusinova. M.: “Ali məktəb”, İdarəetmə uçotu: Dərslik / Ed. CƏHƏNNƏM. Şeremet. M.: FBK-PRESS nəşriyyatı, Maliyyə menecmenti: nəzəriyyə və təcrübə / Ed. E.S. Stoyanova. M.: "Perspektiv" nəşriyyatı, Şerbakov V.A. Qısamüddətli maliyyə siyasəti. M.: KNORUS, Ağac emalı sənayesinin iqtisadiyyatı / E.K.Altuxova, B.I. Pavlov, P.S. Shaytor və başqaları M.: Ekologiya,

Mövzu: Nəzarət sistemində planlaşdırma Büdcələşdirmə Hər kəs işləməyəcək plan icad etmək iqtidarındadır 1. Mühazirənin xülasəsi: Ədəbiyyat: 1. Bukhalkov M.İ.Kapitaldaxili planlaşdırma. M.: İNFRA-M, 2000.

UÇOT PROBLEMLƏRİ UDC 657 İDARƏETMƏ UÇOTU SİSTEMİNİN TƏŞKİLAT-METODOLOJİ ƏSASLARI E. İ. KOSTYUKOVA, iqtisad elmləri doktoru, professor, idarəetmə uçotu kafedrasının müdiri.

NovaInfo.Ru - 56, 2016 İqtisadiyyat elmləri 1 MÜƏSSİSƏDƏ STRATEJİ PLANLAŞDIRMA PRİNSİPLERİ Yakupova Aliya Vinerovna Müəssisədə strateji planlaşdırmanın istifadəsi sizə müəyyən etməyə imkan verir.

UDC 658.14/17 O.A. Şaporova, E.A. Tyuxova, I.I. Vlasenko MÜASİR BAZAR ŞƏRAİTİNDƏ TİCARƏT MÜƏSSİSƏLƏRİNDƏ BÜDCƏYƏ VERİLMƏNİN METODOLOJİ ƏSASLARI Məqalədə müəssisələrdə həyata keçirilməsi prosedurundan bəhs edilir.

UDC 657.1.012:336.2 NEFT VƏ QAZ ÇIXARIŞ MÜƏSƏKƏLƏLƏRİNİN XÜSUSİ FƏALİYYƏTLƏRİ VƏ ONUN XƏRÇƏTİN İDARƏ EDİLMƏSİ İLƏ ƏLAQƏSİ A.X.İBRAGIMOVA, iqtisad elmləri namizədi, mühasibat uçotu kafedrasının dosenti.

BELQOROD ƏMƏKDAŞLIQ UNİVERSİTETİNİN BÜLTENİ, HÜQUQ İQTİSADİYYƏTİ UDC 336.62 Kartseva V.V., t.ü.f.d. ekon. Elmlər, dosent, doktorant, Poltava İqtisadiyyat və Ticarət Universitetinin MALİYYƏ STRUKTURUNUN FORMASİYASI

211 N.G. NİKANDROVA MÜƏSƏKSƏDƏSİNDƏ STRATEJİ İDARƏETMƏ UÇOTU SİSTEMİNİN TƏŞKİLİ Strateji idarəetmə uçotunun mahiyyəti göstərilib, onun məqsəd və vəzifələri müəyyən edilib. Xüsusiyyətlər nəzərə alınır

TİCARƏT TƏŞKİLATININ PUL HƏRƏKİLİNİN STRATEJİ TƏHLİLİNİN MƏLUMAT BAZASINA TƏLƏBLƏR HAQQINDA SOKOLOVA Anastasiya Aleksandrovna Samara Humanitar Akademiyasının aspirantı

UDC338.8: 658.012.7 NƏZARƏT KONSEPSİYASININ TƏTBİQİ ƏSASINDA SƏNAYE MÜƏSƏKƏLƏRİNİN İDARƏETMƏ SİSTEMİNİN TƏKMİL EDİLMƏSİ Çelak S.V., t.ü.f.d. ekon. Elmlər, dosent Sankt-Peterburq Politexnik

TƏŞKİLATIN FƏALİYYƏTİNİN PLANLAŞDIRILMASININ MƏHİYYƏTİ VƏ PRİNSİPLƏRİ Karasev R.A. Federal Dövlət Büdcə Ali Təhsil Müəssisəsi "Oryol Dövlət Mədəniyyət İnstitutu" Oryol, Rusiya TƏŞKİLATIN MƏHİYYƏTİ VƏ PLANLAMASI PRİNSİPLERİ Karasev.

Proqnozlaşdırma və Mühazirəçi: Ph.D. ekon. Elmi, VSUES-in Dövlət və Bələdiyyə İdarəçiliyi və Hüquq kafedrasının dosenti KIRBITOVA SVETLANA VALERİEVNA Mövzu 1 DÖVLƏT SİSTEMİNDƏ PROQNOZLAMA VƏ PLANLAŞMA

Bu zaman həm mütləq, həm də nisbi göstəricilərdən istifadə edilməlidir. 1.Yakovets Yu.V. Qloballaşma və sivilizasiyaların qarşılıqlı təsiri. M.: İqtisadiyyat, 2003. 411 s. 2.Kizim N.A. Konsentrasiya və inteqrasiya

UDC 338.45:69 İNŞAAT KOMPLEKSİNİN MÜƏSSİSƏLƏRİNDƏ NƏZARƏT SİSTEMİNİN YARADILMASI VƏ HƏRƏKƏ EDİLMƏSİ ALQORİTMİ 2009 S.A. Pyrkov* Açar sözlər: nəzarət, idarəetmə sistemi, formalaşmaya yanaşmalar

İDARƏETMƏ MƏQSƏDLƏRİ UDC 338.984 STRATEJİ MƏQSƏDLƏRƏ ULAŞMAQ ÜÇÜN TƏŞKİLATIN MALİYYƏ TURUMU V. A. MANYAEVA, iqtisad elmləri namizədi, mühasibat uçotu kafedrasının dosenti.

3. PROQNOZLAMA VƏ PLANLAŞDIRMANIN METODOLOGİYASI VƏ TƏŞKİLİ Mühazirə planı 1. Proqnozlaşdırma və planlaşdırma metodologiyasının konsepsiyası və elmi əsasları. 2. Proqnozlaşdırma və planlaşdırmanın əsas prinsipləri.

UDC 336.143:65.01 BÜDCƏLƏNMƏNİN MÜƏSSİSƏLƏRİN İDARƏ SİSTEMİNDƏ ROLU BABIN M.M., MƏZUN TƏLƏBƏSİ *, LF NUBIP OF UKRAINE “KATU” Məqalə büdcələşdirmənin mahiyyətini, eləcə də ümumilikdə idarəetmədə rolunu açıqlayır.

38 REA 2011-ci il bülleteni 2 E. V. Trubitsyna İNVESTİSİYA KAPİTALININ EHTİYACININ EDİLMƏSİ NƏZƏRƏ ALINAN MÜƏSSİSƏLƏRİN İNVESTİSİYA FƏALİYYƏTİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ İnteqrasiya edilmiş müəssisə idarəetmə sisteminin modeli təqdim edilmişdir.

UDC 658.15 BÜDCƏYƏ MÜƏSƏKƏLƏNİN MALİYYƏSİNİN TƏŞKİL EDİLMƏSİ ÜÇÜN ƏSAS KİMİ Egorenko A.A. Rusiya Stavropol Dövlət Aqrar Universitetinin Mühasibat uçotu və maliyyə fakültəsinin 2-ci kurs tələbəsi, Stavropol

BAZAR İQTİSADİYYATINDA PLANLAŞDIRMANIN MƏHİYYƏTİ VƏ ONUN MÜƏSSİSƏ ÜÇÜN ƏLAQƏLİYİ E.A. Kovaleva Tomsk Politexnik Universiteti, Tomsk E-poçt: [email protected] Elmi rəhbər: Rızhakina

1 Fomina O. A., Moskva Dövlət Mədən Universitetinin assistenti. Strateji vergi nəzarəti sistemində müəssisənin maliyyə resurslarının optimallaşdırılması mexanizmi Məqalə problemə həsr edilmişdir.

UDC 330.322.012 SƏNAƏ MÜƏSSİSƏSİNİN ƏTRAF MÜHİT FƏALİYYƏTİNİN POTANSİYALININ FORMASİYASI I.V. Bulax, A.E. Polyakova Donetsk Milli Texniki Universiteti Məqalə formalaşmanın aktuallığını əsaslandırır

REFERATLARIN MÖVZUSU 1. Bazar şəraitində təsərrüfat subyektlərinin maliyyə resurslarının formalaşması və istifadəsi. 2. Biznesin maliyyəsinin dövlət tənzimlənməsi 3. Kapital strukturunun optimallaşdırılması

ANO VPO CS RF "RUSİYA ƏMƏKDAŞLIQ UNİVERSİTETİ" 31 oktyabr 2007-ci il 060500 (080109) Mühasibat uçotu, təhlil və audit Moskva 2007-ci il.

Zarevsky S.A., UEF RSUE-nin “Audit” şöbəsinə ərizəçi “RINH” TİCARİT TƏŞKİLATLARININ İDARƏETMƏ UÇOTUNUN İNVESTİSİYA SİSTEMİNİN XÜSUSİYYƏTLƏRİ Bazar biznes şəraitinin inkişafı daimi iş tələb edir.

MÜƏSSİSƏNİN MALİYYƏ RESURSLARI VƏ ONLARIN FORMALAŞMA MƏNBƏLƏRİ Ryapolova L.N. Müəssisənin maliyyə siyasətinin inkişafının əsasını maliyyə münasibətləri sisteminin qurulması təşkil edir. Maliyyə münasibətlərinin obyekti

İntizamın məqsəd və vəzifələri. Tədqiqatın məqsədi nəzarətin mahiyyəti, vəzifələri və funksiyaları, növləri, informasiya təminatı formaları, idarəetmə üçün istifadə imkanları haqqında sistemli bir anlayış verməkdir.

PUL VAXTININ İDARƏ EDİLMƏSİ VƏ ŞİRKƏTİN DƏYƏRİ Turarbekov M.A. Qazaxıstan İqtisadiyyat, Maliyyə və Beynəlxalq Ticarət Universiteti. Elmi rəhbər - iqtisad elmləri doktoru, professor Nurumov A.A. Bu məqalədə

Satsuk T.P. f.ü.f.d., dosent KGTEI Ticarət təşkilatının nəzarət strukturunun formalaşması Sabit iqtisadi artım və hazırda ölkədə hökm sürən siyasi şərait artıma səbəb olmuşdur.

ELEKTRON ELMİ JURNALI “APRIORI. SERIAL: HUMANITIES" WWW.APRIORI-JOURNAL.RU 5 2014 UDC 338.24.01 İDARƏETMƏ UÇOTUNUN MƏQSƏD VƏ VƏZİFƏLƏRİNİN NƏZƏRİ İCARƏSİ Muxina Yevgeniya Rinatovna baş müəllim

UDC 336.02 BÖLGƏNİN İQTİSADİ TƏHLÜKƏSİZLİYİNİN MÜASİR KONSEPSİYASI N.O. Lebedev, E.I. Polyakov Dövlət Ali Təhsil Təşkilatı "Donetsk Milli Texniki Universiteti" regional səviyyənin xüsusiyyətləri təhlil edildi

Bakalavrların “İqtisadiyyat” istiqaməti, “Mühasibat uçotu, təhlil və audit” profili üzrə buraxılış dövlət imtahanı üçün sualların siyahısı İqtisadi təhlil nəzəriyyəsi (sayt üçün) 1. SWOT təhlili kompleks metodologiya kimi

UDC 657 STRATEJİ UÇOTUN MODELLEŞDİRİLMƏSİ ÜÇÜN TƏŞKİLAT-METODOLOJİ YANAŞMALAR Oksana Vısotskaya Kundrya, t.ü.f.d., Lvov Bankçılıq İnstitutu UBD NBU, Mühasibat uçotu və audit kafedrasının dosenti, kundrya

1 UDC 631.15: 65.011.04 Kənd Təsərrüfatı İstehsalının İQTİSADİ SƏMƏRƏLİLİK meyarının mahiyyətinin müəyyən edilməsinə müasir yanaşma Suhoveeva L.Yu., baş müəllim Kuban Dövləti

XARKIV MİLLİ AVTOMOBİL VƏ YOL UNİVERSİTETİ Bütün təhsil formaları, təlim sahələri üzrə əcnəbi tələbələr üçün “Xarici İqtisadi Fəaliyyətin Planlaşdırılması” fənni üzrə MÜHAZİRƏ XÜLASƏSİ 6.030503 “Beynəlxalq

UDC 658.562 KEYFİYYƏTİN İDARƏ EDİLMƏSİ PRİNSİPLƏRİNİN FƏALİYYƏTİNİN METODOLOJİ Aspektləri Yu.E. Qupanova, "Dalrybvtuz" Federal Dövlət Ali Peşə Təhsili Təşkilatı, Vladivostok Məqalə prinsiplərin formalaşmasının metodoloji aspektlərinin açıqlanmasına həsr edilmişdir.

V. D. Kubik, Milko L.V. MALİYYƏ VƏ İDARƏETMƏ (İDARƏETMƏ) UÇOTU: ONLARIN OXŞARLIĞI VƏ FƏRQLİLƏRİ Müəssisədaxili uçotun iqtisadi mahiyyəti və məzmununun dərindən araşdırılmasına ehtiyac.

Sankt-Peterburq Dövlət İqtisad Universiteti TƏLİM İDARƏETMƏSİ MAGİSTER PROQRAMI TƏŞKİLATLARIN MALİYYƏ İDARƏETMƏSİ FANININ REFERATI "MALİYYƏ İDARƏETMƏNİN MODELLERİ"

Mövzu 8. Büdcələşdirmə maliyyə planlaşdırma vasitəsi kimi 1. Büdcə tərtibinin konsepsiyası, prinsipləri və əsas funksiyaları 2. Təşkilatda büdcə tərtibinin əsas mərhələləri 1. Konsepsiya, prinsiplər və əsas funksiyalar

TƏSƏRRÜF SƏRƏMƏ MÜƏSSİƏSƏLƏRİNİN RƏQABƏTLİ İDARƏETMƏSİ MODELİ Evdokimoviç Vasili Vladimiroviç Qomel, Belarus İstehlak Kooperasiyası Ticarət və İqtisadiyyat Universiteti Bazarın formalaşması

FEDERAL DÖVLƏT BÜDCƏLİ ALİ TƏHSİL TƏHSİL MÜƏSSİSƏSİ “N.Q. ÇERNIŞEVSKİ” İdarəetmə kafedrası

297 Auditin nəzəri əsasları: mövzu və metod 2009 M.A. Azarskaya iqtisad elmləri namizədi, dosent Mari Dövlət Texniki Universiteti İqtisadi sistemdə auditin yeri hesab olunur.

MƏHSULLARIN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜMUMİ MÜƏSƏKƏLƏRİN İDARƏETMƏ SİSTEMİNİN ELEMENTİ KİMİ Kotova S.A. Taurida Dövlət Aqrotexnoloji Universiteti Müəssisədə xərclərin idarə edilməsinin məqsəd və vəzifələri müəyyən edilmişdir.

Kommersiya BANKLARININ İNVESTİSİYA FƏALİYYƏTİNİN SƏMƏRƏLİLİYİNİN PROBLEMLƏRİNİN TƏDQİQİ K. A. Krasnova, N.N. Baynaroviç Vladivostok Dövlət İqtisadiyyat və Xidmət Universiteti, Vladivostok Annotasiya:

186 Mühasibat uçotu, statistika Müəssisələrin fəaliyyətinin auditinin metodoloji xüsusiyyətləri 2011 S.A. Perşin Mari Dövlət Texniki Universiteti, Yoshkar-Ola E-mail: [email protected]

UDC 657.1 STRATEJİ İDARƏETMƏ UÇOTUNUN İNKİŞAFININ NƏZƏRİ ƏSASLARI 2010 V.A. Manyaeva* Açar sözlər: operativ idarəetmə, strateji idarəetmə, idarəetmə uçotu, əməliyyat (cari)

Federal Təhsil Agentliyi Qlazov Mühəndislik-İqtisadiyyat İnstitutu (filial) ali peşə təhsili dövlət təhsil müəssisəsi "İzhevsk Dövlət Texniki"

İ.N. Çernıx, Z.Ç. Xamidullina MƏSULİYYƏT MƏRKƏZLƏRİ TARAFINDAN XƏRCLƏR UÇOTUNUN TƏŞKİLİ UMO tərəfindən tələbələr üçün tədris vəsaiti kimi maliyyə, mühasibat uçotu və qlobal iqtisadiyyat sahəsində təhsil almaq üçün tövsiyə edilmişdir,

"Samara Dövlət İqtisad Universiteti" ali peşə təhsili federal dövlət büdcə təhsil müəssisəsinin NƏTİCƏSİ "Büdcələşmədə" dissertasiya

UDC 657.3: 339.187.62 Lizinq şirkətinin maliyyə strukturunun layihələndirilməsi metodologiyası Məqalədə lizinq şirkətinin maliyyə strukturunun formalaşmasına metodoloji yanaşmaların işlənib hazırlanmasının nəticələri təqdim olunur.

O.A. Fomina, 2007 UDC 65.011.12 O.A. Fomina NƏZARƏT SİSTEMİNDƏ MÜƏSSİSƏNİN MALİYYƏ RESURSLARININ MEXANİZMƏSİ OPTİMİZASYON 9 Seminar Müasir iqtisadi şəraitdə müəssisənin fəaliyyəti və onun iqtisadi

Dostlar, müasir mühasibat uçotu və analitik sistemdə strateji təhlilə inanırıq.Bu gün biznes strukturlarının səmərəli fəaliyyətinin əsasını aydın şəkildə qurulmuş uçot və təhlil sistemi təşkil edir.

Müəssisədə maliyyə planlaşdırması Maliyyə planlaşdırması müəssisənin ümumi maliyyə idarəetmə sisteminin tərkib hissəsidir və maliyyə menecerlərinə müəssisəni lazımi vəsaitlərlə təmin etməyə imkan verir.

İqtisadiyyat Elmləri UDC 330 Abstrakt MALİYYƏ PLANLAŞMASININ MƏHİYYƏTİ VƏ XÜSUSİYYƏTLƏRİ A.M. Zadorkina 1 Məqalədə maliyyə planlaşdırmasının mahiyyətinin müxtəlif şərhlərinə ümumi baxış verilir və məqsədləri müəyyən edilir.

UDC 338.2 Plyashechnik Zh.A. Rusiya Federasiyası Pensiya Fondunun Dövlət Administrasiyasının Primorsk diyarının Dalneqorski şəhər rayonu üzrə pensiyaların təyin edilməsi, yenidən hesablanması və ödənilməsi şöbəsinin mütəxəssis-eksperti

Tacikistan Dövlət Ticarət Universiteti, Tacikistan Milli Universiteti, Rusiya-Tacik (Slavyan) Universitetinin bazasında D 999.031.03 müştərək dissertasiya şurasına

B.N. ZHABYTAI MÜASİR KONSEPSİYALAR VƏ MÜƏSSİSƏNƏ NƏZARƏT NÖVLƏRİNİN MODELLƏRİ, şirkətin maliyyə-təsərrüfat fəaliyyətinin müxtəlif sahələrini idarə etmək üçün texnologiyadır, o cümlədən:

UDC 657.6 ƏMƏLİYYAT TƏHLİL VƏ TAKTİKİ QƏRARLAR Davydova V.V. N.P. adına Mordoviya Dövlət Universitetinin İqtisadi təhlil və mühasibat uçotu kafedrasının dosenti, iqtisad elmləri namizədi. Oqareva"

A.A. Mixeev, “İnnovativ Biznesin və Sahibkarlığın İnkişafı Mərkəzi” NP-nin sədri REJONAL SƏVİYYƏDƏ DAŞINMAZ ƏMLAK İDARƏETMƏYƏ STRATEJİ YANAŞMA Daşınmaz əmlak əhəmiyyətlidir.

RF TƏHSİL VƏ ELM NAZİRLİYİ "Murmansk Dövlət Humanitar Universiteti" Federal Dövlət Büdcə Ali Peşə Təhsili Təşkilatı (FSBEI HPE)

UDC 336.64 Kozhevnikova G.G. Federal Dövlət Muxtar Təhsil Müəssisəsinin FEFU-nun Ussuriyskdəki filialı MÜASİR İQTİSADİ ŞƏRTLƏRDƏ MÜŞƏKİSƏNİN MALİYYƏ VƏZİYYƏTİNİN TƏHLİLİNİN MƏHİYYƏTİ VƏ MƏQSƏDİ Məqalədə müxtəlif yanaşmalardan bəhs edilir.

REGONAL İNKİŞAFIN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ PROQRAM TƏMİNATI-HƏDƏF TEXNOLOGIYALARININ İSTİFADƏSİ Fedorova O.B., Çizhevskaya E.L. Tümen Dövlət Neft və Qaz Universiteti Müasir ərazi iqtisadiyyatı dinamik bir sistemdir

19-dan 1-ci vərəq 19-cu vərəq 2-ci vərəq 19-cu vərəq Praktiki məşğələlərin məqsədi mühazirə dərslərində “İdarəetmə uçotu” fənninin öyrənilməsi nəticəsində əldə edilmiş bilik, bacarıq və vərdişləri möhkəmləndirmək və genişləndirməkdən ibarətdir;

Müəssisələr üçün planlaşdırmanın səmərəli təşkili bütöv bir plan sisteminin formalaşmasını nəzərdə tutur. Plan sisteminin hazırlanması aşağıdakı planlaşdırma növlərini əhatə etməlidir: strateji planlaşdırma, biznes planlaşdırma, büdcələşdirmə. Bu üç növ plan bir-biri ilə aydın şəkildə əlaqələndirilməlidir. Müəssisə planlaşdırmanın hər üç növündən istifadə etməlidir. Onlar ciddi tabeçilikdə olmalıdırlar: müəssisənin uzunmüddətli strateji məqsədlərinə və missiyasına əsaslanaraq, bu məqsədlərə nail olmaq üçün bir vasitə olan biznes planı və daha sonra büdcə prosesində ətraflı planlar sistemi hazırlanır. onların icrasına koordinasiya və nəzarət sisteminin təşkili ilə yaradılmış, biznes plan yönümlüdür. Aşağıda məqalədə planlaşdırma sisteminin üçüncü (son) komponentinin - büdcənin həyata keçirilməsinin nəzəri üsulları və bəzi praktiki xüsusiyyətləri təqdim olunur.

Büdcə tərtibinin əsas prinsipləri

• Büdcə daxili aylara bölünməklə 1 təqvim ili müddətinə tərtib edilir.
• Büdcə Direktorlar Şurası tərəfindən təsdiq edilmiş Şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərinin planlaşdırılmış dəyərlərinə əsaslanır və Əsas Büdcədən və maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri (FRC) üçün büdcələrdən ibarətdir.
• Əsas göstəricilər sistemi, Əsas büdcə və maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri üçün büdcələr həm monetar, həm də qeyri-monetar dəyərləri əhatə edir.

Büdcə sisteminin qurulması mərhələləri

Büdcə sisteminin tətbiqi və büdcə işinin həyata keçirilməsi aşağıdakı əsas mərhələlərdən ibarətdir:

1. Əsas göstəricilərin qiymətlərinin müəyyən edilməsi
2. Əsas büdcənin tərtibi
3. Maliyyə strukturlaşdırılması
4. İnformasiyanın strukturlaşdırılması
5. Büdcə planlaşdırma funksiyalarının bölgüsü
6. Büdcə qaydalarına əməl olunması üçün məsuliyyət sisteminin qurulması
7. Büdcədən kənarlaşmaların təhlili, çevik büdcənin yaradılması

Aşağıda büdcə sisteminin həyata keçirilməsinin və büdcə işinin icrasına qoyulmasının hər bir mərhələsi daha ətraflı müzakirə olunur.

Müəssisənin əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemi

Əsas parametrlərin müəyyən edilməsi büdcələşdirmə prosesində əsas addımdır. İdarə Heyəti tərəfindən yaradılmış və təsdiq edilmişdir.

Əsas göstəricilər sisteminə aşağıdakı dəyərlər daxildir:

• illik satış gəliri (min ABŞ dolları ilə);
• orta işarələmə səviyyəsi
• xərclərin orta səviyyəsi (gəlirin %-i);
• xalis mənfəətin orta səviyyəsi (gəlirin %-i);
• cəlb edilmiş kapitalın orta məbləği;
• borc və kapitalın nisbəti;
• 1 işçinin əmək məhsuldarlığı (ABŞ dolları ilə satışdan əldə olunan gəlir/işçilərin sayı).

Baş Büdcənin Hazırlanması

Şirkətin əsas fəaliyyət göstəricilərinin müəyyən edilmiş dəyərlərinə əsasən beş sənəd yaradılır:

1. Gəlir və Xərclər Büdcəsi (BIB)
2. Pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi (CFB)
3. Balans Büdcəsi (BBL)
4. Ətraflı xərc büdcəsi
5. Əmək və əmək haqqı büdcəsi

Göstəricilərin strukturu baxımından BDR, BDDS, BBL mühasibat hesabatının əsas formalarına: mənfəət və zərər haqqında hesabata, pul vəsaitlərinin hərəkəti haqqında hesabata və balans hesabatına tam uyğundur və onların yaxın gələcək (planlaşdırma ili) üçün proqnozudur.

Yuxarıda sadalanan beş büdcənin hamısı birlikdə müəssisənin Əsas Büdcəsini təşkil edir.

Maliyyə strukturlaşdırılması

Bu mərhələdə müəssisənin təşkilati strukturunda maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri (MHM) müəyyən edilir.

2 növ mərkəz var:

1. Mənfəətliliyə təsir;
2. Ödəmə qabiliyyətinə təsir.

Birinci qrupa gəlir mərkəzləri, xərc mərkəzləri və mənfəət mərkəzləri daxildir.

İkinci qrup, vəsaitlərin alınması (qəbul edilməsi) və xərclənməsi (çıxılması) üzrə məsuliyyət mərkəzləridir. Bura investisiya mərkəzləri də daxildir.

Bir mərkəzi federal dairə daxilində hər iki növ mərkəz ola bilər.

• Gəlir mərkəzləri - BDR-nin gəlir hissəsinin formalaşmasına cavabdehdirlər
• Xərc mərkəzləri BDR-nin xərc hissəsinə cavabdehdir.
• Mənfəət mərkəzləri - müəssisənin gəlirliliyinə cavabdehdir
• İnvestisiya mərkəzləri ayrılmış layihələr üçün pul vəsaitlərinin hərəkətinə cavabdehdirlər.

Bu mərhələdə büdcə maddələrinin strukturlaşdırılması həyata keçirilir, ayrı-ayrı maddələrin Mərkəzi Federal Dairə üzrə büdcələrə bölünməsi və onların üç əsas büdcə formasına (BDR, BDDS, BBL, Ətraflı xərclər büdcəsi, Əmək və əmək haqqı büdcəsi).

Mərkəzi Federal Dairənin büdcələrində müəyyən edilmiş, icrası üçün Mərkəzi Federal Dairə rəhbərlərinin şəxsən cavabdeh olduğu göstəricilərə əlavə olaraq, məlumatların strukturlaşdırılması mərhələsində bəzi bölmələrdə planlaşdırılan, lakin aşağı düşən maddələr vurğulanır. digər Mərkəzi Federal Dairələrin büdcələrinə daxil edilir. Bu vəziyyət aşağıdakı ilkin şərtlərə görə yaranır:

• Məlumatın strukturlaşdırılması zamanı seçilmiş büdcə maddəsi bu maddənin funksional xüsusiyyətlərinə və Mərkəzi Federal Dairənin funksional məqsədinə əsasən Mərkəzi Federal Dairənin yalnız bir büdcəsinə düşür. Məsələn, “Kadrların kompensasiyası” xərc maddəsi yalnız kadrlar şöbəsinin büdcəsinə düşür.
• Büdcə maddələrini onların yarandığı yerlərdə planlaşdırmaq daha rahatdır, burada menecerin müəyyən büdcə maddələrinin plan dəyərlərinin müəyyən edilməsində səlahiyyətləri bu maddələrin büdcələrinə aid olduğu Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərlərindən daha yüksək ola bilər. . Beləliklə, büdcə maddəsi müxtəlif şöbələrdə planlaşdırıla bilər, lakin Mərkəzi Federal Dairənin bir rəhbəri həmişə onun icrasına cavabdehdir.

Büdcə planlaşdırma funksiyalarının bölgüsü

Büdcə maddələrinin dəyərlərinə dair məlumatlar yuxarıdan aşağıya doğru ardıcıllıqla izlənməli və biznes planda Büdcə Komitəsi tərəfindən müəyyən edilmiş və Direktorlar Şurası tərəfindən təsdiq edilmiş əsas plan göstəricilərinə əsaslanmalıdır.

Bundan əlavə, bu mərhələdə Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri maliyyə şöbəsinə məsuliyyət mərkəzləri üçün müəyyən edilmiş göstəricilərin dəyərləri ilə bağlı proqnozları haqqında məlumat verirlər. Eyni zamanda, Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri tərəfindən büdcə maddələri üçün planlaşdırma üfüqü bir aydan çox olmamalıdır.

Bu mərhələdə maliyyə şöbəsinin vəzifələri aşağıdakılardır:

1. Şöbə rəhbərlərindən məlumatların toplanması prosesinə nəzarət etmək;
2. Toplanmış məlumatları məlumatların strukturlaşdırılması mərhələsində seçilmiş sxemə uyğun olaraq əsas büdcə sənədlərində - BDR, BDDS, BBL, Ətraflı xərclər büdcəsi, Əmək və əmək haqqı büdcəsində birləşdirmək;
3. Xərcləri sabit və dəyişənlərə bölmək;
4. Standart göstəricilər sistemini hazırlamaq, standart göstəricilərin qiymətlərini müəyyən etmək və təsdiq etmək;
5. Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərlərindən alınan məlumatları biznes planında Büdcə Komitəsi tərəfindən qəbul edilmiş əsas göstəricilərin planlaşdırılmış dəyərləri ilə əlaqələndirin;
6. Şöbə rəhbərləri tərəfindən verilən proqnozlar ilə Büdcə Komitəsi tərəfindən qəbul edilən əsas göstəricilərin planlaşdırılmış dəyərləri arasında ağlabatan kompromis tapın.

Aşağıdakı cədvəldə büdcə planlaşdırma funksiyalarının siyahısı, bu funksiyaların yerinə yetirilməsi vaxtı (planlaşdırma ilinin təqvim ili ilə üst-üstə düşməsi əsası əsasında) və onların icrasına cavabdeh olan şəxslər göstərilir.

Büdcə qaydalarına əməl olunması üçün məsuliyyət sisteminin qurulması

Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri bölmədə əks olunan sistemə uyğun olaraq büdcə göstəricilərinin icrasına cavabdehdirlər Məlumatın strukturlaşdırılması , hər biri öz məsuliyyət mərkəzi üçün müəyyən edilmiş büdcə maddələrinə uyğun olaraq. Əhəmiyyətli büdcə göstəricilərinin həyata keçirilməsi üçün Mərkəzi Federal Dairənin rəhbəri şəxsi maliyyə məsuliyyəti daşıyır (bonuslar və cərimələr sistemi vasitəsilə).

Büdcə göstəricisi 100% yerinə yetirildikdə və ya dəqiq müəyyən edilmiş kənarlaşma dəhlizinə düşdükdə (məsələn, kənarlaşma planlaşdırılmış göstərici dəyərinin 5%-dən çox olmamalıdır) yerinə yetirilmiş hesab olunur.

Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri bölmələrin planları haqqında məlumatın maliyyə şöbəsinə vaxtında təqdim edilməsinə cavabdehdirlər.

Maliyyə şöbəsi aşağıdakılara cavabdehdir:

• Şirkətin inkişaf strategiyasına və mövcud vəziyyətə öz baxışımıza əsaslanaraq büdcə layihələrinin tərtib edilməsi;
• standartların hazırlanması;
• şöbə planları haqqında məlumatların vaxtında toplanması;
• Şirkətin strategiyası ilə əlaqəli toplanmış məlumatlar əsasında Mərkəzi Federal Dairənin əsas büdcəsini və büdcələrini tərtib etmək;
• Əsas Büdcəni, Mərkəzi Federal Dairə üçün büdcələri və planlaşdırma standartları sistemini Büdcə Komitəsinə vaxtında təqdim etmək;
• planların faktiki icrasında kənarlaşmaların təhlilinin aparılması və büdcələrin icrasına mane olan xoşagəlməz məqamlara təsir göstərilməsi, nəzarətin təmin edilməsi;
• çevik büdcənin qurulması.

Büdcədən kənarlaşmaların təhlili, çevik büdcənin yaradılması

Büdcənin bütün maddələri, hər bir Maliyyə Məsuliyyəti Mərkəzi üzrə kənarlaşma təhlili aparılır. Mənfəət planlarının yerinə yetirilməməsinin səbəblərini müəyyən etmək üçün hər bir fərdi maddə üzrə təhlil aparmaq lazımdır.

Çevik büdcə yaratmaq üçün xərclərin sabit və dəyişənlərə dəqiq bölünməsi lazımdır. Sabitlər dəyişməz qalır və ya inflyasiyaya uyğunlaşdırılır. Dəyişənlər müəyyən bir göstəricidən (satış və ya alış həcmləri, müəyyən kateqoriyalı işçilər tərəfindən istifadə olunan adam-saat, anbar sahəsinin ölçüsü və s.) funksiyası kimi hesablanır. Düzəlişlər hər ayın sonunda növbəti ayın 3-cü gününə qədər aparılır. Büdcə bəndinin yerinə yetirilməsi və ya yerinə yetirilməməsi ilkin planlaşdırılan xərclərlə deyil, yalnız faktiki xərclərin düzəliş edilmiş planlarla müqayisəsi yolu ilə müəyyən edilir.

Xərclərin plan göstəricilərinin korrektə edilməsi ilə yanaşı, anbarda olan inventar qalıqlarının, yolda olan malların, debitor və kreditor borclarının plan göstəriciləri korrektə edilir. Bu balans göstəricilərinin plan dəyərlərinin yenidən hesablanması onların planlaşdırılan dövriyyəsi əsasında həyata keçirilir. Planların həyata keçirilməsi və ya yerinə yetirilməməsi ilə bağlı qərarlar yalnız faktiki məlumatların düzəlişlərlə müqayisə edilməsi ilə qəbul edilə bilər. Xərclərdə olduğu kimi, bütün düzəlişlər hesabat ayından sonrakı ayın 3-cü gününə qədər edilir.

Büdcə göstəricilərinin faktiki dəyərlərinin planlaşdırılanlardan kənarlaşmalarının təhlili nəticəsində müəyyən edilmiş illik planların (əsas göstəricilərin) yerinə yetirilməsi məqsədi ilə Büdcə Komitəsinin qərarı ilə aylıq planlara yenidən baxıla bilər. Büdcələr sistemli şəkildə yerinə yetirilmədikdə (1-ci rüb ərzində) Büdcə Komitəsinin qərarı ilə illik planlar dəyişdirilə, strategiyaya yenidən baxıla bilər.

Cari ayın büdcə göstəricilərinin dəyərlərinə ilkin düzəlişlər etmək üçün bütün təkliflər Mərkəzi Federal Dairənin rəhbərləri tərəfindən cari ayın 20-dən sonuna qədər baxılmaq üçün maliyyə şöbəsinə təqdim edilməlidir. Daha sonra təkliflər Büdcə Komitəsinə baxılmaq və Direktorlar Şurası tərəfindən təsdiqlənmək üçün təqdim olunur. Düzəliş yalnız yuxarıda göstərilən bütün prosedurları yerinə yetirdikdən sonra etibarlı hesab edilə bilər.

Büdcələşdirməni həyata keçirməyə başladıqda, şirkət rəhbərliyi yeni sistemin həll etməli olduğu konkret vəzifələr qoymalıdır. Sistemin formatı, planlaşdırma üsulu və proqnozların təfərrüatı bundan asılı olacaq. Həqiqət budur ki, büdcə sistemindən “hər şeyi bir anda” tələb etmək ağlabatan deyil.

Şirkət rəhbərliyi, hətta tam olmasa belə, büdcə sistemi üçün tələblərin ilkin siyahısını tərtib etməlidir.

Büdcə sistemi üçün tələblər

Menecerin büdcə sistemi üçün qoymalı olduğu tələblər bir çox amillərlə müəyyən edilir (bax: Büdcələrin formalaşdırılması və icrası. Əsas prinsiplər). Gəlin burada onlardan biri üzərində dayanaq - şirkətin həyat dövrünün mərhələsi. İstənilən biznes aşağıdakı mərhələlərdən keçərək S əyrisi boyunca inkişaf edir:

1. fəaliyyətə başlama (indiki vaxtda Start-up demək dəbdədir);
2. davamlı inkişaf;
3. durğunluq (şək. 1).

düyü. 1. Büdcələşdirmə tələbi

Başlanğıc mərhələsində büdcə tərtibinə yüksək tələblər qoyulmamalıdır, çünki biznesin özü hələ qurulmayıb və idarəetmə komandası onun necə işləyəcəyi barədə tam anlayışa malik deyil. İnkişaf mərhələsində büdcə tərtibinin əhəmiyyəti getdikcə artır və elə bir məqam gəlir ki, onsuz artıq etmək mümkün deyil. Onda biz tam büdcə sistemi yaratmalıyıq. Durğunluq mərhələsində, ehtimalla, büdcə sistemi yaradılıb, onu çətinləşdirməyin mənası yoxdur. Bütün komandanın səylərini biznesin inkişafı üçün yeni yolların tapılmasına və ya ekstremal halda əldə olunanları itirməməsinə cəmləşdirmək lazımdır.

Büdcənin hazırlanması mərhələləri

Müəssisədə büdcələşdirmənin tətbiqi iki qrup problemlə üzləşir: metodoloji problemlər və təşkilati problemlər. Müəllifin təcrübəsi sübut edir ki, bir qayda olaraq, büdcə tərtibinin ən çətin hissəsi onun müəssisədə həyata keçirilməsi mərhələsidir. Özəlləşdirilən müəssisələr bazar iqtisadiyyatı şəraitində müəssisəyə lazım olmayan sənədlərin tərtib edilməsində böyük təcrübəyə miras qalmışlar. Buna görə də, yüksək rəhbərliyin yeni real dəyərlər miqyasında büdcələşdirməni tətbiq etmək qərarı əsaslıdır. Və bu andan etibarən, əsas mərhələləri Şəkildə təqdim olunan ciddi iş başlayır. 2.

düyü. 2. Büdcə sisteminin işlənib hazırlanması mərhələləri

Daxili və xarici mühitin təhlili

İlk növbədə, müəssisənin və xarici mühitin ətraflı təhlilini aparmaq lazımdır. Aşağıda bu təhlilin əsas bloklarının təsviri verilmişdir.

1. Şirkətin strukturunun öyrənilməsi şirkətlərin bütün əsas və köməkçi bölmələrinin müəyyən edilməsini, onların yerinə yetirdiyi funksiyaların və müəssisə daxilində və xarici mühitlə əlaqələrinin təhlilini əhatə edir.
2. İdarəetmə uçotu sisteminin təhlili - müəssisədə istifadə olunan idarəetmə uçotu üsullarının, mühasibat uçotu sisteminin imkanlarının və fəaliyyətin təhlili sisteminin təsviri. Hazırda müəssisədə fəaliyyətin planlaşdırılması sisteminin təhlili.
3. Biznes proseslərinin öyrənilməsi - şirkətdə bütün əsas və köməkçi biznes proseslərinin rəsmiləşdirilməsi, hər mərhələdə iştirak edən şöbələrin və istifadə olunan resursların müəyyənləşdirilməsi. Bu mərhələ məhsul istehsalı texnologiyasının təsvirini, logistik proseslərin təhlilini, təchizatçılarla münasibətləri və müştərilərlə iş şəraitini əhatə edir. Bu mərhələdə büdcə sisteminin tətbiqi zamanı biznes proseslərinin optimallaşdırılmasının mümkünlüyü də müəyyən edilir.
4. Assortiment təhlili - mövcud və planlaşdırılan məhsul çeşidinin müəyyən edilməsi, məhsul maddələrinin təsviri və qruplaşdırılması. Bu mərhələdə satış sisteminin təhlili də həyata keçirilir (mövcud sistemin təhlili və gələcəkdə planlaşdırılan dəyişikliklər).
5. Bazar təhlili - büdcə prosesinə təsir göstərə bilən müəssisə ilə xarici mühit arasındakı münasibətlərdə dəyişikliklər üçün imkanların müəyyən edilməsi (qlobal dəyişikliklər, məsələn, şirkətdə yeni fəaliyyət növünün yaranması, yeni məhsul qruplarının əlavə edilməsi və çeşidə xidmətlər, təchizatçılarla iş sistemindəki dəyişikliklər). Bu mərhələ şirkətin fəaliyyət göstərdiyi biznesin və sənayenin təsvirini, şirkətin sənayedə inkişaf tendensiyalarının müəyyən edilməsini, rəqiblərin təhlilini, şirkətin uğuru üçün kritik amilləri, potensial problemlər və riskləri əhatə edir.
6. Mütəxəssislər qrupunun təhlili - büdcə sisteminin işlənib hazırlanmasında şirkət kadrlarından istifadə imkanlarının müəyyən edilməsi, yeni işçilərin axtarışı. Əgər sistemin inkişafı konsaltinq şirkətinin xidmətlərini tələb edirsə, bu mərhələdə konsaltinq xidmətləri bazarının təhlili aparılır və optimal variant seçilir.
7. Sistem tələblərinin müəyyən edilməsi - şirkət sahibi və idarəetmə komandası gələcək sistem üçün əsas tələbləri müəyyən etməlidir, yəni. planlaşdırılan məlumatların təfərrüat dərəcəsi (məsələn, bütövlükdə və ya bölmələr üzrə şirkət üçün plan, hər bir maddə üzrə məhsul satışını proqnozlaşdırmaq və ya çeşid və planı qruplar üzrə qruplaşdırmaq).

Büdcə sisteminin inkişafı

Büdcə sisteminin işlənib hazırlanması mərhələsi ən çox əmək tələb edən mərhələdir. Sistemin qurulmasına başlamazdan əvvəl şirkətin öz fəaliyyətini necə planlaşdıracağını müəyyən etmək lazımdır. Büdcə yaratmağın iki yolu var:

1. hədəf planlaşdırma (və ya yuxarıdan aşağı planlaşdırma);
2. aşağıdan yuxarı planlaşdırma.

Yuxarıdan aşağı planlaşdırma. Büdcə tərtib edərkən, şirkətin rəhbəri strateji planda qəbul edilmiş KPI-lərin hədəf dəyərlərini müəyyənləşdirir və büdcələşdirmə prosesində iştirak edən şirkət işçiləri müəssisənin fəaliyyətini proqnozlaşdırmalıdırlar. hədəf göstəriciləri. Bu üsuldan istifadə edərək büdcə tərtib edərkən, planlaşdırma yuxarıdan aşağıya doğru gedir, yəni. bütövlükdə şirkət üçün göstəricilərdən - bölmələrin, xidmətlərin və şöbələrin göstəricilərinə qədər.

Aşağıdan yuxarı planlaşdırma. Fərdi büdcələrin tərtibinə cavabdeh olan işçilər statistik məlumatların, bazarın və onların gözləntilərinin təhlili əsasında müstəqil şəkildə ilkin məlumatları planlaşdırırlar. Yaranan büdcələri hesabladıqdan sonra rəhbərlik planlaşdırılan nəticələri təhlil edir və lazım gəldikdə düzəlişlər edir. Bu üsuldan istifadə edərək büdcə tərtib edərkən, planlaşdırma aşağıdan yuxarıya doğru gəlir, yəni. departament büdcələrindən bölmələrin və bütövlükdə şirkətin büdcələrinə qədər.

Əgər şirkət rəhbərliyi məqsədlərlə idarəetmə prinsipindən istifadə edirsə, o zaman ilk yanaşma həmişə göstərilir, çünki hədəf KPI dəyərləri strateji planda əsaslandırılır və büdcə onları yerinə yetirməyə borcludur. Hər iki yanaşmanı birləşdirmək də mümkündür. Şirkətin icraçı direktorları büdcə dövründə əldə edilə biləcəyinə inandıqları mərhələləri müəyyən edir və fərdi giriş bloklarının planlaşdırılmasına cavabdeh olan işçilər hədəflərə əsaslanan, lakin onların gözləntilərini nəzərə alaraq büdcələr yaradırlar. Eyni zamanda, yaranan büdcələrin rəhbərliyin qarşıya qoyduğu hədəflərə ciddi şəkildə uyğun olması tələbi yoxdur. Planlaşdırma menecerləri gözləntiləri üçün inandırıcı arqument təqdim edərlərsə, yüksək səviyyəli menecerlər öz münasibətlərini dəyişməyə hazırdırlar.

İkinci blokda sadalanan əsas vəzifələr CFO-nun səlahiyyətləridir. O, adətən onları yaxşı edir.

Büdcə sistemi qurarkən maliyyə direktoru və onun komandasının vəzifələri

Büdcə sistemi qurarkən maliyyə direktoru və onun komandasının ən vacib vəzifələrindən bəzilərinə nəzər salaq

Büdcə sistemi haqqında əsasnamələrin yaradılması. Bu sənəd büdcə prosesinin təşkilinin tam təsvirini ehtiva edir: məsuliyyət mərkəzləri, hər bir bölmə və bütövlükdə şirkət üçün büdcələrin növləri, büdcələrin birləşdirilməsi qaydası, büdcə cədvəllərinin formatları, büdcələrin tərtibi qaydaları və digər məlumatlar büdcə prosesinin təşkili üçün zəruridir. Əsasnamədə planlaşdırmanın hər bir mərhələsinə cavabdeh olan işçilər dəqiq müəyyən edilməli, büdcə prosesinin həyata keçirilməməsinə görə mükafatlandırma (cərimə) sistemi açıqlanmalıdır. Bu sənəd olmadan büdcə tərtibatı bir sistem kimi işləməyəcək.

Büdcə komitəsinin yaradılması. Bu mərhələ büdcə tərtibinin təşkilati probleminin həllində xüsusi rol oynayır. Büdcə Komitəsi iki mütəxəssis qrupundan ibarətdir. Birinci qrup bütün büdcə işlərinə görə davamlı məsuliyyət daşıyır. Buraya adətən maliyyə xidmətinin, büdcə departamentinin (böyük müəssisələr üçün) və ya maliyyə planlaşdırması şöbəsinin əməkdaşları daxildir. İkinci qrup şirkətin əsas menecerlərindən ibarətdir ki, onların hər biri öz spesifik biznes sahəsinə cavabdehdir. Büdcə komitəsinin bu üzvləri büdcələrin qəbulu zamanı (rüb, il və ya ay üçün), habelə yekunda əvvəllər qəbul edilmiş büdcələrin icrası təhlil edilərkən əsasən bəzi “istinad” nöqtələrində büdcənin tərtibi prosesində iştirak edirlər. planlaşdırma dövrünün.

Büdcə komitəsinin sədri adətən şirkətin icraçı direktoru, idarə heyətinin sədri və ya şirkətin prezidenti olur. Maliyyə direktoru büdcə işinin texniki meneceridir və büdcə prosesinin vaxtında və keyfiyyətli icrası üçün tam səlahiyyət və məsuliyyət daşımalıdır.

Burada büdcənin tərtibi prosesi kifayət qədər mürəkkəbdir və büdcə sisteminin uğuru əsasən şirkət rəhbərinin əzmkarlığı və nizam-intizam sərtliyi ilə müəyyən ediləcək.

Büdcə proqram təminatı. Davamlı maliyyə planlaşdırması üçün tələbləri və ümumi metodologiyanı müəyyən etdikdən sonra şirkət rəhbərliyi bu sistemin tətbiqi üçün hansı proqram təminatından istifadə edəcəyinə qərar verməlidir. Prinsipcə, seçim etməlisiniz - ixtisaslaşdırılmış proqramdan istifadə edin və ya MS Excel mühitində bir sistem inkişaf etdirin. Sistemin özünü inkişaf etdirərkən olduğu kimi, bir proqram seçərkən, ağlabatan zərurət prinsipini nəzərə almaq lazımdır: proqramı əldə etmək və konfiqurasiya etmək xərcləri onun həyata keçirilməsindən əldə edilən potensial faydalardan çox olmamalıdır. Məsələn, kiçik bir çeşidə, sadə quruluşa sahib olan və planlaşdırma sistemini maksimum dərəcədə sadələşdirmək yolu ilə getməyi planlaşdıran bir şirkət üçün xüsusi bir proqram məhsulundan istifadə və satın almağın mənası yoxdur, çünki MS Excel bütün proqramların öhdəsindən mükəmməl gələcəkdir. bu iş üçün cari planlaşdırmanın vəzifələri.

İxtisaslaşdırılmış proqram məhsulunun istifadəsi mürəkkəb məhsul tərkibi və məhsul çeşidi olan müəssisələr üçün xüsusi rol oynayan bir sıra üstünlüklərə malikdir. Ən məşhur məhsullara Cognos, Comshare, Hyperion Pillar daxildir. Sadalanan sistemlər büdcə tərtibi baxımından yüksək funksionallığa malikdir, lakin mühasibat uçotu sistemi deyil və buna görə də müəssisənin mühasibat sistemi ilə əlaqə qurmağın yollarını axtarmaq lazımdır.

Proqram mühasibat uçotu sistemindən məlumatları avtomatik idxal etmirsə və ya çətinləşirsə, büdcənin icrasına nəzarət etmək çətin olacaq və mühasibat və büdcə sistemlərindən məlumatların surətini çıxarmaq və MS Excel-də müqayisə etmək heç bir məna kəsb etmir.

Şirkət rəhbərinə verilə biləcək tövsiyə belədir: əgər siz büdcələşdirmə prosesinə yenicə başlayırsınızsa, o zaman bahalı proqram məhsulu almaq hələ tezdir. Siz bir neçə il Excel ilə işləməli, prosesin bütün xüsusiyyətlərini hiss etməli və yalnız bundan sonra xüsusi proqram təminatına keçməlisiniz.

Büdcənin çox mühüm elementidir risk təhlili. Bu çox konkret sualdır. Onun konkret həyata keçirilməsi büdcə tərtibatı ilə məşğul olan menecerlərin analitik mədəniyyətindən asılıdır. Risk təhlilinin minimum təzahürü əvvəlki paraqrafda qeyd olunan ssenari təhlili ola bilər. Risk təhlilinin nəticəsi (istifadə olunan üsuldan asılı olmayaraq) mənfi hadisələrin baş vermə riskini azaltmaq üçün büdcə ilində həyata keçirilməsi planlaşdırılan tədbirlər kompleksi olmalıdır. Bunu etmək üçün, xüsusən, şirkətin təsir edə biləcəyi daxili amillərə məhdudiyyətlərin tətbiqini təmin etmək lazımdır, məsələn:

• işçiləri xərclər baxımından məhdudlaşdırmaq (xərc planının yerinə yetirilməsinə nəzarəti tətbiq etmək);
• satış şöbəsinin işçilərini həvəsləndirmək üçün minimum satış səviyyəsini müəyyən etmək;
• endirimlərin qiymətini və hansı faizdən aşağı şirkətin zərərli olacağını müəyyən etmək və müvafiq nəzarət sistemini hazırlamaq.

Riskin azaldılmasının effektiv vasitəsi kimi şirkətin təsir etmədiyi xarici amillərin maksimum hədlərini (alış qiymətləri, çatdırılma xərcləri tarifləri və s.) müəyyən etmək və maksimum hədləri aşdıqda mənfi dəyişiklikləri kompensasiya etmək üçün tədbirlər hazırlamaq ola bilər (məsələn, alış qiymətləri aşıldığında endirimlərin faizinin azaldılması).qiymətlər).

Şirkətdə tətbiq edilən büdcə sistemi öz menecerinə həm maddi, həm də qeyri-maddi bir sıra üstünlüklər verir.

Büdcə sisteminin tətbiqinin tipik qeyri-maddi nəticələri bunlardır.

1. Top menecerin işinə sakitlik elementi daxil edilmişdir:

• bütün ani proqnozlar (satışlar, məsrəflər, qalıqlar, debitor borcları, kreditor borcları və digər biznes parametrləri) əsaslandırılmış, sübut edilmiş və icra üçün təsdiq edilmişdir;
• menecer şirkətin hansı resurslara və nə vaxt ehtiyac duyacağını başa düşür;
• Hər hansı bir məsələdə tələskənlik yalnız gözlənilməz hallar nəticəsində baş verə bilər.

1. Hər bir komanda üzvünün müəyyən edilmiş məsuliyyətinin sərhədləri var və onun işini qiymətləndirmək üçün meyarlar müəyyən edilir.
2. Maliyyə intizamı yüksəldi - büdcədə nəzərdə tutulandan artıq xərclər qəbuledilməz hala gəldi.

Büdcənin icrasının nəticələri

Aydındır ki, sadalanan nəticələr dolayı yolla mənfəətin artmasına təsir göstərə bilər, yəni. başqa şeylərlə yanaşı, maddi olsun. Bununla belə, büdcə sisteminin tətbiqindən aydın görünən maddi nəticələr var. Budur onların qismən siyahısı.

1. Xərclərə qənaət ona görə baş verir ki, onlar əsaslandırılıb, təsdiqlənib və onların icazəsiz artıqlığı qəbuledilməzdir.
2. Anbarlarda inventarların, materialların və hazır məhsulların azalması hesabına vəsait boşaldılır.
3. Debitor borclarının azaldılması həm də nağd pulu azad edir.
4. Kreditlər üzrə faizlər və maliyyə sanksiyaları üçün xərclər azalır, çünki büdcə borc vəsaitlərinin nə vaxt cəlb edilməsi və nə vaxt qaytarılması lazım olduğunu göstərir.
5. Anbarda malların kifayət qədər (optimal) miqdarının olması səbəbindən göndərmə sadələşdirilir və artırılır.
6. Alınan xammal və materialların qiymətləri və ödəniş şərtləri münasib qiymətlər və əvvəlcədən sifarişlər hesabına aşağı salınır.

Büdcələşdirmənin uğurla həyata keçirilməsi şərtləri

Bununla belə, sual yaranır: büdcə sisteminin tətbiqi prosesi həmişə uğurlu olacaqmı? Heç bir müsbət cavab yoxdur. Uğurlu həyata keçirmək üçün yalnız zəruri şərtlər var. Budur onlar qısaca.

1. Şirkət büdcələşdirmənin tətbiqi üçün yetişməlidir: müəssisənin rəhbəri və maliyyə direktoru həqiqətən dəblərə hörmət etməli deyil, buna ehtiyac duyduqlarını başa düşməlidirlər.
2. Büdcə peşəkar komanda tərəfindən tərtib edilməlidir, əks halda büdcə fərziyyələrdə əsas səhvlərlə yanlış olacaq.
3. Şirkət funksional vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi ilə kifayət qədər yaxşı təşkilati struktura malik olmalıdır, əks halda onlara cavabdeh şəxs olmadığı üçün büdcədə bəzi məqamlar qaçırılacaq və ya mahiyyətinə uzaqdan bələd olan şəxsə həvalə olunacaq. məsələnin.
4. İnsanlar (top menecerlər, orta səviyyəli menecerlər, iqtisadçılar, büdcənin tərtibi prosesində iştirak edən hər kəs) büdcələşdirmə prinsiplərini başa düşməli və onları öz mikrosistemlərində tətbiq etməyi bacarmalıdır: komanda büdcə texnologiyaları üzrə təlim keçmiş və təcrübəli olmalıdır.
5. Büdcə sisteminin tətbiqi prosesinə kifayət qədər resurslara (vaxt və insan) malik olan və bunu necə edəcəyini başa düşən maliyyə direktoru rəhbərlik etməlidir: ideal halda o, ya oxşar praktik təcrübəyə malik olmalıdır, ya da peşəkar praktiki təlim keçməlidir.

Şirkətdə bu şərtlər yerinə yetirilməsə, büdcə prosesinin həyata keçirilməsi "səhv gedəcək" və gözlənilən fayda əvəzinə menecer başqa bir başağrısı alacaq.

Sizi də maraqlandıra bilər:

Bildiyiniz kimi, büdcələşdirmə müəssisənin ümumi büdcəsini, eləcə də ayrı-ayrı bölmələrin büdcələrini onların maliyyə xərclərini və nəticələrini müəyyən etmək məqsədi ilə tərtib etməklə müəssisənin istehsal və maliyyə planlaşdırılmasıdır. Müəssisədə büdcənin tərtib edilməsinin məqsədi ondan ibarətdir ki, o, müəssisədə planlaşdırma və idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsi, müəssisənin maliyyə dayanıqlığının bütün aspektlərinin qiymətləndirilməsi, müəssisənin maddi və pul ehtiyatlarının monitorinqi və idarə edilməsi, maliyyə intizamının möhkəmləndirilməsi və maliyyə intizamının möhkəmləndirilməsi və idarə edilməsi üçün əsasdır. ayrı-ayrı struktur bölmələrinin maraqlarının bütövlükdə müəssisənin və öz kapitalının sahiblərinin maraqlarına tabe edilməsi.

Hər bir müəssisənin həm maliyyə planlaşdırmasının obyektindən, həm də maliyyə və qeyri-maliyyə məqsədləri sistemindən asılı olaraq özünəməxsus büdcələşdirmə xüsusiyyətləri ola bilər. Ona görə də büdcənin tərtib edilməsinin məqsədindən danışarkən yadda saxlamaq lazımdır ki, hər bir şirkətdə idarəetmə texnologiyası olaraq öz məqsədlərini güdə və öz vasitələrindən, öz alətlərindən istifadə edə bilər.

Büdcələr həm bütövlükdə müəssisə, həm də onun bölmələri üzrə tərtib edilə bilər.

Ümumi (əsas) büdcə bütövlükdə müəssisə üçün bütün bölmələr və funksiyalar üzrə əlaqələndirilmiş, ayrı-ayrı büdcələrin bloklarını birləşdirən və maliyyə planlaşdırması sahəsində idarəetmə qərarlarının qəbulu və monitorinqi üçün məlumat axını xarakterizə edən iş planıdır.

Əsas büdcə gələcək mənfəətləri, pul vəsaitlərinin hərəkətini və kəmiyyət baxımından dəstək planlarını əhatə edir. Əsas büdcə müəssisənin gələcəyi ilə bağlı çoxsaylı müzakirələrin və qərarların nəticəsini əks etdirir və həm əməliyyat, həm də maliyyə idarəçiliyini təmin edir.

Müəssisənin büdcəsinin formalaşdırılması prosesində aparılan hesablamalar qəbul edilmiş qərarların icrası üçün tələb olunan vəsaitin həcmini, habelə bu vəsaitlərin (öz, kredit, investor vəsaitləri və s.) daxil olma mənbələrini tam və vaxtında müəyyən etməyə imkan verir. .).

Qeyd!

Büdcənin işlənib hazırlanmasının təsiri, idarəetmə tədbirlərinin nəticələrini qabaqcadan görmək, müəssisənin fəaliyyətinin hər bir sahəsi üçün əsas parametrləri müəyyən etmək və müxtəlif variantları hesablamaq, əvvəlcədən cavablar hazırlamaq qabiliyyəti sayəsində müəssisənin çeviklik dərəcəsini artırmaqdır. həm xarici, həm də daxili mühitdə mümkün dəyişikliklərə.

Bundan əlavə, büdcənin funksiyaları formalaşma və icra mərhələsindən asılı olaraq dəyişir. Hesabat dövrünün əvvəlində büdcə gələcək dövr üçün satışlar, xərclər və digər maliyyə əməliyyatları üçün planı əks etdirir. Sonda o, əldə edilmiş nəticələri planlaşdırılmış göstəricilərlə müqayisə etməyə və sonrakı fəaliyyətləri tənzimləməyə imkan verən sayğac rolunu oynayır.

Büdcələşdirməni tam başa düşmək üçün onun yerinə yetirdiyi funksiyaları sadalamaq lazımdır:

1) analitik:

biznes ideyasını yenidən nəzərdən keçirmək;

·strategiyanın korreksiyası;

əlavə məqsədlər qoymaq;

əməliyyat alternativlərinin təhlili;

2) maliyyə planlaşdırması: sizi planlaşdırmağa və bununla da gələcək haqqında düşünməyə məcbur edir;

3) maliyyə uçotu: keçmiş hərəkətləri nəzərə almağa və düşünməyə məcbur edir və bununla da gələcəkdə düzgün qərarlar qəbul etməyə kömək edir;

4) maliyyə nəzarəti:

qarşıya qoyulan tapşırıqları və alınan nəticələri müqayisə etməyə imkan verir;

güclü və zəif tərəflərini müəyyən edir;

5) motivasiya:

planın mənalı qəbulu;

məqsəd qoymanın aydınlığı;

uğursuzluğa görə cəza;

yerinə yetirilməsi və artıqlaması üçün həvəsləndirmə;

6) koordinasiya: əməliyyat planlaşdırmasının funksional bloklarının əlaqələndirilməsi;

7) rabitə:

şirkətin bölmələri üçün planların əlaqələndirilməsi;

kompromislər tapmaq;

ifaçıların məsuliyyətini təmin etmək.

Ümumiyyətlə, təşkilatda büdcə sisteminin qurulmasında beş mərhələni ayırd edə bilərik (şək. 1).

Birinci mərhələnin (maliyyə strukturunun formalaşdırılması) məqsədi büdcələrin icrası üçün məsuliyyət yaratmağa, gəlir və xərc mənbələrinə nəzarət etməyə imkan verən struktur modelini hazırlamaqdır.

İkinci mərhələdə (büdcə strukturunun yaradılması) müəssisənin icmal büdcəsinin formalaşdırılmasının ümumi sxemi müəyyən edilir.

Üçüncü mərhələnin nəticəsi olaraq təşkilatın uçot və maliyyə siyasəti formalaşır, yəni büdcənin tərtibi və nəzarəti (monitorinqi) zamanı qəbul edilmiş məhdudiyyətlərə uyğun olaraq mühasibat, istehsal və əməliyyat uçotunun aparılması və konsolidasiyası qaydaları formalaşır. həyata keçirilməsi.

düyü. 1. Büdcə sisteminin qurulması mərhələləri

Dördüncü mərhələ planlaşdırma prosedurlarını, büdcələrin yerinə yetirilməməsinin səbəblərinin monitorinqini və təhlilini, habelə büdcələrə davamlı düzəlişləri müəyyən edən planlaşdırma qaydalarının işlənib hazırlanmasına yönəlib.

Beşinci mərhələ (büdcə sisteminin tətbiqi) planlaşdırılmış dövr üçün əməliyyat və maliyyə büdcələrinin tərtibi, ssenari təhlilinin aparılması, büdcə sisteminin ehtiyaclara uyğunluğunun təhlilinin nəticələrinə əsasən korrektə edilməsi üzrə işləri əhatə edir.

Büdcələşdirmə prosesinə üç əsas yanaşma var:

"yuxarıdan aşağı";

"aşağı yuxarı";

"aşağıdan yuxarı/yuxarıdan aşağı".

Yuxarıdan aşağıya yanaşma o deməkdir ki, yüksək səviyyəli menecment aşağı səviyyəli bölmə və şöbə menecerlərinin minimal iştirakı ilə büdcə tərtibatı prosesini həyata keçirir. Bu yanaşma şirkətin strateji məqsədlərini tam nəzərə almağa, vaxt xərclərini azaltmağa və fərdi büdcələrin əlaqələndirilməsi və birləşdirilməsi ilə bağlı problemlərin qarşısını almağa imkan verir. Lakin bu yanaşmanın dezavantajı aşağı və orta menecerlərin məqsədlərə çatmaq üçün motivasiyasının zəif olmasıdır.

“Aşağıdan yuxarı” yanaşması iri müəssisələrdə tətbiq edilir, burada şöbə müdirləri bölmələr və şöbələr üçün büdcələr tərtib edir, sonra isə müvafiq olaraq sexin, istehsalın və zavodun büdcələrində ümumiləşdirilir. Bu halda orta və yüksək səviyyəli menecerlər müxtəlif büdcə göstəricilərini razılaşdırıb əlaqələndirməli olacaqlar. Bu yanaşmanın çatışmazlıqlarından biri odur ki, xərclər üzrə planlaşdırılan göstəricilər həddən artıq qiymətləndirilir, yerinə yetirildikdə isə layiq olmayan mükafat almaq üçün gəlirlər üçün isə aşağı qiymətləndirilir.

Aşağıdan yuxarıya/yuxarıdan aşağıya yanaşma ən balanslaşdırılmışdır və iki sələfinin mənfi nəticələrinin qarşısını alır. Bu yanaşmada yüksək rəhbərlik şirkətin məqsədləri ilə bağlı ümumi göstərişlər verir, aşağı və orta səviyyə isə şirkətin məqsədlərinə çatmağa yönəlmiş büdcə hazırlayır.

Vacibdir!

Müəssisənin fəaliyyətinin büdcəsi tədbirlər, sənədlər və idarəetmə təsirləri sistemi əsasında həyata keçirilir və həm fərdi maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin (MHM), həm də bütün müəssisənin planlaşdırılmış fəaliyyətini əks etdirən bir-biri ilə əlaqəli planlaşdırma sənədləri toplusunu əhatə edir. göstəricilərin ağlabatan təfərrüat dərəcəsi; xarici mühitdəki dəyişiklikləri nəzərə alaraq büdcədən kənarlaşmaları minimuma endirməyə yönəlmiş Mərkəzi Federal Dairəyə idarəetmə təsirləri; Mərkəzi Federal Dairənin hesabatı, bu, tez, müəyyən bir vaxt intervalı ilə, ayrı-ayrı Mərkəzi Federal Dairələr tərəfindən büdcələrin icrasını və bütövlükdə müəssisə tərəfindən planlaşdırılan maliyyə nəticələrinin əldə edilməsini təhlil etməyə və nəzarət etməyə imkan verir.

Hər hansı bir fenomen kimi, büdcələşdirmənin də müsbət və mənfi tərəfləri var.

Büdcələşdirmənin üstünlükləri:

· komandanın motivasiyasına və ruhuna müsbət təsir göstərir;

· bütövlükdə müəssisənin işini əlaqələndirməyə imkan verir;

· büdcə təhlili vaxtında korreksiyaedici dəyişikliklər etməyə imkan verir;

· keçmiş dövrlərin büdcələrinin tərtibi təcrübəsini öyrənməyə imkan verir;

· resursların bölüşdürülməsi prosesini təkmilləşdirməyə imkan verir;

· kommunikasiya proseslərini təşviq edir;

Aşağı səviyyəli menecerlərə təşkilatdakı rollarını anlamağa kömək edir;

· Əldə edilmiş və arzu olunan nəticələri müqayisə etmək üçün bir vasitə kimi xidmət edir.

Büdcələşdirmənin çatışmazlıqları:

· müxtəlif insanlar arasında büdcələr haqqında müxtəlif təsəvvürlər (məsələn, büdcələr həmişə gündəlik, cari problemlərin həllində kömək edə bilmir, hadisələrin və kənarlaşmaların səbəblərini heç də həmişə əks etdirmir, şəraitin dəyişməsini həmişə nəzərə almır; əlavə olaraq, bütün menecerlər maliyyə məlumatlarını təhlil etmək üçün kifayət qədər təlimə malik deyillər);

· büdcə sisteminin mürəkkəbliyi və yüksək qiyməti;

· əgər büdcələr hər bir işçiyə çatdırılmırsa, o zaman onlar motivasiya və fəaliyyətə faktiki olaraq heç bir təsir göstərmir, əksinə, yalnız işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi və səhvlərin izlənməsi vasitəsi kimi qəbul edilir;

· büdcələr işçilərdən yüksək məhsuldarlıq tələb edir; öz növbəsində işçilər buna qarşı çıxır, iş yükünü minimuma endirməyə çalışır, bu da münaqişələrə səbəb olur, depressiya, qorxu vəziyyətinə səbəb olur və buna görə də iş səmərəliliyini azaldır;

· məqsədlərin əldə olunması ilə onların stimullaşdırıcı təsiri arasında ziddiyyət: məqsədlərə nail olmaq çox asandırsa, deməli, büdcə məhsuldarlığı artırmaq üçün stimullaşdırıcı təsir göstərmir; çox çətin olarsa, stimullaşdırıcı təsir yox olur, çünki heç kim məqsədlərə çatmaq imkanına inanmır.

Müəssisədə büdcə tərtibinin təşkili

Müəssisənin büdcəsi həmişə adlanan müəyyən bir vaxt intervalı üçün hazırlanır büdcə dövrü. Büdcə dövrünün müddətinin düzgün seçilməsi müəssisənin büdcə planlaşdırılmasının səmərəliliyinin mühüm amilidir.

Qeyd!

Bir qayda olaraq, təşkilatın icmal büdcəsi bütün büdcə dövrü üçün (adətən bir təqvim ili) tərtib edilir və təsdiq edilir. Bu onunla izah olunur ki, belə bir müddət ərzində bazar konyunkturasında mövsümi dalğalanmalar bərabərləşir. Göstərici olaraq, yəni hədəflər və məcburi standartlar sistemi kimi təsdiq edilmədən bəzi büdcə göstəriciləri daha uzun müddətə (üç ildən beş ilədək) təyin edilə bilər.

Büdcə dövrü ərzində hər bir büdcə alt dövrlərə bölünür. Büdcə tərtibi bu sənədin tərtibi və müəssisənin praktik fəaliyyətində həyata keçirilməsi prosesidir. Büdcə prosesi icmal büdcənin tərtibi mərhələsi ilə məhdudlaşmır. Ümumiyyətlə, proses üç ardıcıl mərhələni əhatə edən maliyyə idarəçiliyinin qapalı dövrəsidir: icmal büdcənin işlənib hazırlanması və tərtibi mərhələsi; büdcə layihəsinin təsdiq edilməsi və onun təşkilatın elmi əsaslandırılmış biznes planının strukturuna daxil edilməsi; cari ilin yekunlarına əsasən büdcənin icrasının təhlili (şək. 2).

Büdcə dövrü birinci mərhələnin başlanğıcından üçüncü mərhələnin başa çatmasına qədər olan dövrü əhatə edir. Büdcə prosesi davamlı olmalıdır, yəni cari ilin büdcəsinin icrasının təhlilinin başa çatdırılması növbəti ilin büdcəsinin hazırlanması ilə vaxtında üst-üstə düşməlidir. Beləliklə, büdcənin icrasının təhlili büdcə dövriyyəsinin həm başlanğıc, həm də yekun mərhələsidir.

düyü. 2. Müəssisənin büdcə prosesinin mərhələləri

Mərhələlərin məzmununa daha yaxından nəzər salaq.

Birinci mərhələ(icmal büdcə layihəsinin işlənib hazırlanması mərhələsi) növbəti planlaşdırma ili üçün ilkin büdcə layihəsinin tərtibindən ibarətdir. Mənfəət və gəlirlilik planlarının icrasının qiymətləndirilməsinə xüsusi diqqət yetirilir. Bu qiymətləndirmə istehsalın maya dəyərinə daxil olan xərclərin tərkibinin diqqətlə işlənib hazırlanmasına əsaslanır. Bu mərhələdə istehsal proqramı qiymətləndirilir (onun keyfiyyət və kəmiyyət parametrləri, qiymət və kredit siyasətindəki dəyişikliklər) və aktivlərdən səmərəli istifadənin təhlili, yeni texnologiyaların inkişafı əsasında kommersiya təşkilatının yeni istehsal potensialı müəyyən edilir. və məhsulların növləri. Tərtib edilmiş ilkin büdcə layihəsi xarici və daxili şəraitdə baş verən dəyişikliklərlə əlaqədar olaraq dəqiqləşdirilir.

Bu mərhələdə büdcə tapşırıqlarını təsdiq edən planlaşdırma və təsərrüfat xidmətlərinin və struktur bölmələrinin çoxlu sayda cəlb edilmiş sıravi heyətinin işi tələb olunur: əsas istehsalat sexləri, kommersiya idarəsi (satış şöbəsi), maddi-texniki təminat şöbəsi və s.

İkinci mərhələ(təsdiq mərhələsi) yekun büdcə layihəsinin tərtib edilməsinə və onun müəssisənin elmi əsaslandırılmış biznes planının strukturuna daxil edilməsinə qədər düşür.

Kiçik müəssisələrdə icmal büdcə adətən mühasibatlıq şöbəsi tərəfindən hazırlanır və təşkilatın prezidenti tərəfindən təsdiq edilir.

Orta və iri müəssisələrdə icmal büdcənin təsdiqi haqqında qərar aşağıdakılar tərəfindən qəbul edilə bilər:

• yüksək rəhbərliyin daxil olduğu təşkilatın idarə heyəti;

• təşkilatın prezidenti (bu halda təşkilatın idarə heyəti prezident yanında məsləhətçi orqandır)
• təşkilatın idarə heyəti;
• səhmdarların ümumi yığıncağı (direktorlar şurası icmal büdcə layihəsini səhmdarların ümumi yığıncağının təsdiqinə təqdim edir).

Təsdiq edilmiş büdcə fəaliyyət üçün bələdçi kimi qəbul edilir.

Üçüncü mərhələ— ötən ilin yekunlarına əsasən büdcənin icrasının təhlili. Bu mərhələdə müəssisənin maliyyə vəziyyətinin təhlili aparılır, bunun əsasında təşkilatın iqtisadi inkişafının taktika və strategiyasına lazımi düzəlişlər edilir. Büdcə sisteminin effektiv olması üçün bir sıra məcburi şərtlər tələb olunur ki, onlar olmadan bu sistem sadəcə işləyə bilməz.

Birincisi, müəssisədə icmal büdcənin icrasının işlənməsi, nəzarəti və təhlili üçün müvafiq metodoloji və metodoloji baza olmalıdır və idarəetmə işçiləri bu metodologiyanı praktikada tətbiq etmək üçün kifayət qədər ixtisasa malik olmalıdırlar.

İkincisi, büdcəni hazırlamaq, onun icrasına nəzarət etmək və təhlil etmək üçün müəssisənin real maliyyə vəziyyətini, inventarların hərəkətini və maliyyə axınlarını, əsas biznes əməliyyatlarını təsəvvür etmək üçün kifayət qədər müvafiq kəmiyyət məlumatlarına ehtiyacınız var. Nəticə etibarı ilə müəssisədə icmal büdcənin tərtibi, monitorinqi və təhlili prosesini təmin etmək üçün zəruri olan təsərrüfat fəaliyyətinin faktlarını qeyd edən idarəetmə uçotu sistemi olmalıdır. Müəssisədə idarəetmə uçotu sistemi büdcə prosesinin uçot blokunun (komponentinin) əsasını təşkil edir.

Üçüncüsü, büdcə prosesi “vakuumda” baş vermir - həmişə müəssisədə mövcud olan müvafiq təşkilati struktur və idarəetmə sistemi vasitəsilə həyata keçirilir.

Təşkilat strukturu anlayışına idarəetmə aparatının xidmətlərinin sayı və funksiyaları daxildir, onların səlahiyyətlərinə müəssisənin büdcəsinin işlənib hazırlanması, nəzarəti və təhlili daxildir; büdcə tərtibatının obyekti olan struktur bölmələrin, yəni büdcə planını təyin edən və onun icrasına cavabdeh olan məsuliyyət mərkəzlərinin məcmusudur.

Qeyd!

Büdcənin idarə edilməsi sistemi müvafiq daxili normativ sənədlərdə təsbit edilən və büdcə prosesinin hər bir mərhələsində hər bir bölmənin vəzifələrini təlimatlandıran idarəetmə aparatının və struktur bölmələrinin xidmətlərinin qarşılıqlı fəaliyyətinin tənzimlənməsidir. Büdcə prosesi davamlı və təkrarlanır (müntəzəm). Eyni şəkildə, onun təmin edilməsi üçün zəruri olan mühasibat uçotu məlumatları idarəetmə aparatından və struktur bölmələrdən mütəmadi olaraq, müvafiq vaxt çərçivəsində alınmalıdır.

Digər tərəfdən, struktur bölmələr büdcə dövrü ərzində büdcə tapşırığını və ona edilən düzəlişləri idarəetmə heyətindən operativ şəkildə almalıdırlar. Nəticə etibarilə, büdcə prosesinin tənzimlənməsinin ən mühüm komponenti daxili sənəd dövriyyəsi - icmal büdcənin tərtibi, icrasına nəzarət və təhlili prosesində müvafiq daxili akt və göstərişlərdə təsbit olunmuş müəssisə bölmələrinin müntəzəm məlumat axınlarının məcmusudur.

Dördüncüsü, büdcənin icrasının işlənib hazırlanması, monitorinqi və təhlili prosesi əl ilə yerinə yetirilməsi çətin olan böyük həcmli məlumatların qeydə alınması və işlənməsini nəzərdə tutur. Büdcə prosesində mühasibat uçotu və analitik işlərin səmərəliliyi və keyfiyyət səviyyəsi xeyli yüksəlir, proqram və texniki vasitələrdən istifadə zamanı xətaların sayı azalır. Büdcə prosesində iştirak edən müəssisə strukturlarının istifadə etdiyi proqram və texniki vasitələr büdcə sisteminin proqram-texniki blokunu təşkil edir.

Büdcə prosesində aşağıdakıları ayırd edə bilərik:

1) analitik blok, o cümlədən:

· icmal büdcənin tərtibi, monitorinqi və təhlili metodologiyası;

· ayrı-ayrı sub-büdcələr üzrə metodlar;

2) təlim bloku, o cümlədən:

· Mühasibat uçotu;

· əməliyyat uçotu;

· bazarın vəziyyəti haqqında məlumatların toplanması;

3) təşkilati blok, o cümlədən:

· şöbələrin funksiyaları;

· qarşılıqlı əlaqə qaydaları;

· qarşılıqlı əlaqə sistemi;

4) proqram və aparat bloku, o cümlədən:

· texniki vasitələr;

· proqram təminatı.

Büdcə prosesinin bütün dörd komponenti bir-biri ilə sıx bağlıdır və müəssisənin büdcələşdirmə sisteminin infrastrukturunu təşkil edir.

Beləliklə, məsələn, daxili sənəd axını mühasibat uçotu və təşkilati blokların qovşağındadır, çünki bir tərəfdən o, mövcud idarəetmə uçotu sistemi tərəfindən birbaşa müəyyən edilmiş bir sıra məlumat axınını əhatə edir, digər tərəfdən isə ciddi şəkildə bir sıra daxili qaydalar şəklində daxili qaydalarla müəyyən edilir və bu artıq idarəetmə sisteminin bir hissəsidir.

nəticələr

Büdcələmə prosesinin səmərəliliyini müəyyən edən mühüm amil idarəetmənin bir neçə səviyyəsinə təsir edən məqsədlərin, hədəflərin, fəaliyyətlərin və büdcələrin iyerarxiyasına dəqiq riayət edilməsidir. Bu vəziyyətdə əsas element məqsədlərin iyerarxiyasıdır.

Aşağı idarəetmə səviyyəsinin məqsədləri idarəetmənin yuxarı səviyyəsinin məqsədlərinə uyğun olmalıdır. Bu, müəssisənin effektiv inkişaf strategiyasını qura biləcəyi yeganə yoldur. Məqsədlərin kəmiyyət ölçüləri olan hədəf göstəriciləri də aydın iyerarxik əlaqə ilə bir-biri ilə əlaqələndirilməlidir. Lakin bu o demək deyil ki, idarəetmənin bütün səviyyələrində göstəricilər eyni olmalıdır. Göstəricilər arasında əlaqə bu göstəricilərin əks etdirdiyi iqtisadi hadisələr arasındakı əlaqəyə uyğun qurulmalıdır.

Hadisələrə gəlincə, burada iyerarxik əlaqə iki cür ola bilər. Birinci növ fəaliyyət mərkəzləşdirilmiş şəkildə idarəetmənin yuxarı səviyyəsində həyata keçirilir və fəaliyyətlərinin inkişaf etdirildiyi bir sıra şöbələrə təsir göstərir, lakin "yuxarıda" həyata keçirilənlərə uyğundur. İkinci növ yalnız aşağı səviyyədə həyata keçirilir və büdcələr vasitəsilə idarəetmənin yuxarı səviyyəsi ilə əlaqələndirilir.

A. I. Kuçerenko, dosent adına REA. G. V. Plexanova, t.ü.f.d. ekon. elmlər

Müəssisədə büdcələşdirmənin necə qurulduğunu göstərən praktiki məsləhətləri və tövsiyələri əsaslı şəkildə nəzərdən keçirməzdən və eyni zamanda müasir və dinamik inkişaf edən bazar iştirakçısının büdcə sisteminə nə üçün ehtiyac duyduğunu daha dərindən başa düşməzdən əvvəl, əsas əhəmiyyətinə diqqət yetirməyə dəyər. şirkətin öz müqəddəratını təyin etməsində bu addım. Axı, büdcə sisteminin qurulması təşkilatın inkişafında son dərəcə vacib bir mərhələdir və bir çox cəhətdən şirkətin gələcəyinə təsir göstərə bilər.

Eyni zamanda, bir müəssisədə büdcə sisteminin tətbiqi üçün yalnız avtomatlaşdırılmış məlumat sisteminin müvafiq konfiqurasiyasını və yeni hesabatları yekunlaşdıra bilən bir proqramçının olmasını tələb edəcəyini düşünməməlisiniz. Əlbəttə ki, bu çətin prosesdə çox şey müəssisənin informasiya inkişafından asılıdır, lakin hər şey deyil. Maliyyə menecmentinin peşəkarlığı və cəlb olunması büdcə sisteminin qurulmasında və müəssisədə mövcud büdcə sisteminin təkmilləşdirilməsində həlledici rol oynayır.

Bir şirkətdə tam büdcə sisteminə və büdcə idarəetmə sisteminə keçid bütün təşkilatda əsaslı struktur dəyişikliyi olmadan mümkün deyil, çünki effektiv büdcə sisteminin yaradılması rəhbərlikdən və işçilərdən ciddi, yoxlanılmış, əlaqələndirilmiş və diqqətli iş tələb edir. .

Müəssisədə büdcə tərtibinin qurulması və müəssisədə büdcə sisteminin rolu

Büdcə sisteminin qurulması mərhələləri bir-birindən kənara çıxa bilər, lakin ümumiyyətlə, ardıcıl yanaşmadan istifadə edərkən, onlar öz sıralarını çox dəyişmir. Müəssisədə büdcə sisteminin qurulmasının əsas mərhələlərini nəzərdən keçirək.

Müəssisədə büdcə sisteminin qurulması üçün şirkətin düzgün təşkilati strukturunun işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi

Yeni təşkilati strukturun qurulmasının ən sadə, lakin eyni zamanda ən bahalı yolu üçüncü tərəf mütəxəssisini, daha doğrusu, vəziyyətə “kənardan” baxaraq darboğazları dərhal müəyyən edə bilən xüsusi komandanı cəlb etməkdir. Amma bu problemi effektiv büdcələşdirməyə keçiddə şəxsən maraqlı olan yüksək ixtisaslı daxili mütəxəssislərdən yaradılmış işçi qrupu ən səmərəli və ucuz həll edə bilər.

Ümumiyyətlə, düzgün büdcə sisteminin təsiri təşkilatın bütün səviyyələrində tez hiss olunacaq, buna görə də işin son dərəcə vacib mərhələsi işçiləri yeni sistemin tətbiqindən əldə edəcəkləri faydalar barədə məlumatlandırmaqdır. Təbii ki, adi işçiləri şirkətin qlobal səmərəliliyi deyil, bonuslar və qazancların bağlı olduğu şəxsi səmərəliliyi maraqlandırır. Məhz buna görə də işçinin ümumi səmərəlilik sisteminin, xüsusən də onun işinə müsbət təsir göstərəcəyini başa düşməsi üçün, konkret işçinin büdcə sisteminin qurulmasından hansı faydaları əldə edəcəyini işçi heyətinə ətraflı izah etmək lazımdır. .

Bir qayda olaraq, təşkilatlar daha az optimal təşkilati struktur inkişaf etdirirlər ki, bu da əsasən tarixi qeyri-mütəşəkkilliyin nəticəsidir. Əsas proseslər az və ya çox müəyyən edilə bilər, lakin daha kiçik olanlar, məsələn, funksional əlaqələr, iyerarxiyanın aydınlığı, şöbələr arasında qarşılıqlı əlaqə və tabeçilik qaydaları öz-özünə gedir. Niyə?

Məntiq tərəfi budur ki, büdcə sistemi ilə hər hansı bir iş şirkətlərə "burada və indi" pul gətirmir, buna görə də kifayət qədər ixtisaslı idarəetmə səviyyəsində tez-tez "diqqət etməmək" sözsüz qaydası qəbul edilir. Bu sual strateji planlaşdırmanın üfüqündən və şirkətin nail olmaq istədiyi inkişaf miqyasından asılıdır.

Bir şirkətin, məsələn, on-on beş işçisi varsa və onların hər birinin hərəkətləri sadə ünsiyyət səviyyəsində idarə oluna bilirsə, qeyri-kamil təşkilati quruluş fəaliyyətə çox zərər verməyəcəkdir. Ancaq inkişaf müəyyən bir mərhələyə çatan kimi, məsələn, çoxlu sayda proseslər və kadr işinin qarşılıqlı əlaqəsi ilə paylanmış filial şəbəkəsi və çoxsəviyyəli bir iyerarxiya meydana çıxır; təşkilati struktur məntiqi deyilsə, aydın şəkildə tənzimlənmir və ən çox. əhəmiyyətlisi tək mexanizm olaraq işləməz , müəssisədə xaos yaranır .

Kənar idarəetmə mütəxəssisi, bir qayda olaraq, problemli sahələri dərhal görür və ən azı, ilk növbədə nəyə diqqət yetirilməli olduğunu rəhbərliyə “tulan göz”lə göstərə bilər. Tez-tez olur ki, təşkilati strukturun daxili istifadəçiləri əhəmiyyətsiz səhvləri görmürlər, çünki ümumiyyətlə, proseslər işləyir, lakin heç kim onların optimallaşdırılması barədə düşünmür, xüsusən də heç kimin nəticə əldə etməyə həvəsli olmadığı bir şirkətdən danışırıqsa. . Və təəccüblüdür ki, bu gün bazarda belə şirkətlərin böyük əksəriyyəti var.

Təşkilati strukturun optimallaşdırılması şirkətdə büdcə sisteminin qurulması, eləcə də davamlı dövrədə büdcə sisteminin sonrakı təkmilləşdirilməsi üçün ilk və ən vacib addımdır. Mövcud təşkilati strukturun qiymətləndirilməsi və daha sonra ya kənar məsləhətçilər vasitəsilə və ya daxili işçi qrupunun yaradılması yolu ilə yenisinin həyata keçirilməsi üsulundan asılı olmayaraq, məqsədlər eyni olacaqdır.

Onların mahiyyəti aşağıdakı kimi ifadə edilə bilər:

• Mövcud vəziyyətin təhlili;
• Effektiv təkmilləşdirmələrin inkişafı;
• Təcrübədə həyata keçirilməsi;
• Tətbiq olunan innovasiyalara nəzarət.

Eyni zamanda, təşkilati strukturun inkişafı baxımından həddindən artıq yol verilməməlidir, buna görə də onu yaratarkən effektiv idarəetmənin əsas prinsiplərinə əməl etməlisiniz:

• Təşkilati struktur səviyyələrinin icrasının asanlığı;
• İşçilər üçün aydın struktur;
• Münasibətlərdə nizam və funksional tabeçilik.

Şəkil 1. Şirkətin təşkilati strukturu.

Müəssisənin gələcək ahəngdar inkişafı üçün mümkün qədər strukturun ən böyük şəffaflığını təmin etmək üçün bu prinsiplərə riayət etmək lazımdır. Unutmayaq ki, təşkilati struktur nə qədər sadə olsa, büdcə idarəetmə sistemini hazırlamaq bir o qədər asan olacaq.

Nümunə olaraq, gələcək inkişaf prosesi üçün optimal olan təşkilati strukturun blok diaqramını veririk.

Şəkil 2. Şirkətin təşkilati strukturunun sxemi.

Müəssisədə həyata keçirilən büdcə sisteminin təkmilləşdirilməsi üçün maliyyə strukturunun yaradılması

Məhsuldar büdcələşdirməyə nail olmaq üçün şirkətdə büdcələrin icrası üçün məsuliyyəti, resursların xərclənməsinin səmərəliliyini bölüşdürəcək və müəssisədə xərclərin və gəlirlərin yaranma yollarına nəzarət və təhlil etməyə imkan verəcək bir model tətbiq etmək lazımdır. . Bunun üçün təsdiq edilmiş təşkilati struktur əsasında şirkətin bir-biri ilə əlaqəli maliyyə məsuliyyəti mərkəzləri formatında təmsil olunduğu maliyyə strukturu formalaşdırılır.

Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinə sözügedən biznes bölməsinin iş tapşırığından asılı olaraq təsnifat növləri təyin edilir. Hər bir biznes bölməsi maliyyə strukturunda maliyyə institutlarının növlərindən birinə aiddir:

• İnvestisiya mərkəzləri (CI - investisiya mərkəzləri)
• Gəlir mərkəzləri (IC - gəlir mərkəzləri)
• Marjinal mərkəzlər (MCD – marjinal gəlir mərkəzləri)
• Mənfəət mərkəzləri (CP - mənfəət mərkəzləri)
• Xərc mərkəzləri (CZ - xərc mərkəzləri)

Hər bir mərkəzi maliyyə dairəsi həm biznes bölməsi, həm də öz büdcəsi formatında maliyyə məsuliyyəti mərkəzi kimi çıxış edərək “ikili həyat” keçirir. Bu vəziyyətlə istənilən səmərəli təşkilat üçün lazım olan balans əldə edilir: şöbə büdcə ilə müəyyən edilmiş hədlər daxilində biznes funksiyaları çərçivəsində öz vəzifələrini yerinə yetirmək üçün məsuliyyət daşımağa başlayır.

Müəssisənin maliyyə strukturuna daxil olan hər bir mərkəzi maliyyə rayonunun işinin nəticələrinə cavabdeh olan şəxs var. Adətən bu, yerli şöbə müdiridir, məsələn, satış şöbəsinin müdiri, anbar müdiri, satınalma direktoru və s. Bəzən Mərkəzi Federal Dairənin nəticələrinə cavabdeh olan işçi birbaşa yerli iş funksiyalarının həyata keçirilməsi ilə əlaqəli ola bilməz, məsələn, baş memar.

Müəssisənin büdcə sisteminin inkişafı

Şirkətin maliyyə strukturundan asılı olaraq, rəhbərlik və büdcə idarəetmə sisteminin tətbiqi üzrə işçi qrupu müəyyən bir müəssisənin hansı büdcə növlərinə ehtiyacı olduğu barədə qarşılıqlı razılaşdırılmış qərarlar qəbul edirlər. Büdcə sistemi büdcə münasibətlərini, büdcənin formalaşma səviyyələrini, habelə büdcə maddələrinin kataloqlarına uyğun olaraq büdcələrin daxili strukturunu müəyyən edir. Mərkəzi Federal Dairədə büdcə sisteminin lokallaşdırılması və yerli büdcələrin vahid müəssisə büdcəsində (konsolidə edilmiş büdcə) birləşdirilməsi barədə qərar qəbul edilir. Hər bir yanaşmanın müsbət və mənfi tərəfləri var və vəziyyətin məntiqinə və müəyyən bir müəssisədə tətbiq oluna biləcəyinə əsaslanaraq konkret metod seçilir.

Hər bir Mərkəzi Federal Dairə öz büdcəsini fəaliyyətinin planlı və faktiki məlumatları əsasında idarə edir və maliyyə xidməti onlara əsaslanaraq birləşdirilmiş proqnoz büdcələrini yaradır:

• Likvidliyin idarə edilməsi üçün pul vəsaitlərinin hərəkəti büdcəsi;
• Şirkətin gəlirliliyini planlaşdırılan səviyyədə dəstəkləmək və idarə etmək üçün gəlir və xərclər büdcəsi;
• Biznes dəyərini idarə etmək üçün idarəetmə balansı.

Bu büdcələrdən əldə edilən məlumatlar kollektiv şəkildə rəhbərlikə müəssisənin fəaliyyət vəziyyətini qiymətləndirməyə, hədəf dəyərləri təqdim etməyə, qısamüddətli və uzunmüddətli tendensiyaları proqnozlaşdırmağa və zəruri hallarda məqsədlərə çatmağa kömək edə biləcək tədbirləri planlaşdırmağa imkan verir. Planlaşdırma və proqnoz təhlili məqsədlərin əldə edilə biləcəyini və şirkətin səmərəliliyinin planlaşdırılan səviyyəyə uyğun olduğunu göstərsə, yerli səviyyəli büdcələr təsdiqlənir və icrasına başlanır. Məlumatlar və planlar tam uyğun gəlmirsə, büdcələrə düzəlişlər edilir və şirkətin fəaliyyətinin optimal sxemi üçün axtarış aparılır.

Proqnoz büdcə formalaşıb təsdiq edildikdən sonra deyə bilərik ki, o, bütün mərkəzi maliyyə rayonları və bütövlükdə şirkət tərəfindən icrası məcburi olan mərkəzi idarəetmə sənədi funksiyasını yerinə yetirir. Bu barədə sözün geniş mənasında danışarkən başa düşməlisiniz ki, hər hansı bir büdcə son həqiqət deyil, planlı, proqnozlaşdırılan və eyni zamanda qeyri-xətti dəyişən dəyərdir və dinamikada bizə nələrin baş verdiyini göstərir. bütün səviyyələrdə biznes. Proqnoz və faktiki büdcənin dərin təhlili biznesin səmərəliliyini əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilən və bəzi qlobal maliyyə və idarəetmə problemlərinin inkişafını proqnozlaşdıra bilən vacib qərarların əvvəlcədən qəbul edilməsinə kömək edir.

Uçot siyasətinin, təhlil sistemlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi, normativ sənədlərin hazırlanması və həyata keçirilməsi

Müəssisədəki uçot siyasəti bu məsələdə təşkilatın daxili siyasətindən asılı olaraq mühasibat uçotunun idarəetmə və istehsal uçotu ilə həyata keçirilməsi və inteqrasiyası qaydalarını müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Departament səviyyəsində uyğunsuzluqlara yol verməmək və büdcə fəaliyyətinin bütün məsələlərində konsolidasiyaya nail olmaq üçün uçot siyasətini ardıcıl şəkildə həyata keçirmək rasionaldır.

Tənzimləyici sənədlər mübahisəli məsələlərin qarşısını almağa kömək edən birmənalı şərh təmin edən aydın tələbləri və qaydaları qeyd etmək üçün istifadə olunur. Müxtəlif şirkətlərdə sənədlərin tərkibi çox fərqli ola bilər, lakin işçi versiyada büdcə prosesinin bütün subyektləri, alt proseslərin aparılması qaydaları və işçilərin əmək funksiyaları haqqında müddəalar olmalıdır:

• Maliyyə məsuliyyəti mərkəzlərinin işi haqqında Əsasnamə;
• Uçot Siyasəti Qaydaları;
• Bütün səviyyələrin büdcələri haqqında Əsasnamə;
• Maliyyə xidmətinin işi haqqında Əsasnamə;
• Büdcədən vəsait alanlar üçün təlimatlar;
• Fəaliyyətin qiymətləndirilməsi qaydaları;
• Maliyyə təhlili qaydaları.

Sənədləşmə bir dəfə hazırlanır, lakin onunla iş davamlı olaraq davam edir. Müəyyən edilmiş prosedurları optimallaşdırmağa kömək edən rasional dəyişikliklər və əlavələr təşkilatda normaya çevrilməlidir.

Eyni zamanda, kadr dəyişikliyi zamanı normativ sənədlərin tərkibini dəyişdirməkdən çəkinmək çox vacibdir. “Yeni süpürgə” prinsipi heç bir halda müəssisənin büdcələşdirmə sisteminə şamil edilmir. Adi işçilərdən tutmuş Mərkəzi Federal Dairənin menecerlərinə qədər hər hansı yeni işçilər təsdiq edilmiş büdcə sisteminə inteqrasiya olunur (təbii ki, baxılmaq üçün rasional təkmilləşdirmələr təqdim etmək imkanı ilə).

Büdcə sisteminin qurulmasının əsas yolları

Müəssisədə büdcələşdirmə prosesi əslində üç mümkün marşrut (metod) şəklində təqdim edilə bilər:

• Yuxarı - Aşağı (Yuxarı - Aşağı)
• Aşağı - Üst (Aşağı - Yuxarı)
• Dairəvi marşrut (yuxarıdan aşağıya + aşağıdan yuxarıya)

Yuxarıdan-aşağıya büdcə tərtibi marşrutu nəzərdə tutur ki, büdcə siyasətini seçmək imtiyazı yüksək rəhbərliyə verilir.

Bu metodu ən uğurlu adlandırmaq olmaz, çünki büdcə sisteminin belə bir təşkili ilə aşağı eşelonların təklifləri tamamilə nəzərə alınmır və ya minimal nəzərə alınır. Bir tərəfdən, belə bir büdcə marşrutu büdcələri təşkilatın strategiyası və qlobal məqsədləri ilə tam uyğunlaşdırmalıdır, lakin bu, təşkilatın yuxarı və aşağı şöbələri arasında əlaqənin olmaması səbəbindən baş vermir.

Eyni zamanda, bu yanaşmanın aşkar mənfi cəhəti şəxsi marağın tam olmaması səbəbindən aşağı səviyyəli menecerlərin hər hansı bir məqsədə çatmaqda tam olmaması və ya son dərəcə aşağı motivasiyasıdır.

Aşağı büdcələri birinci səviyyəli büdcəyə birləşdirməli olan çoxsəviyyəli və ya paylanmış strukturu olan müəssisələr üçün xarakterikdir. Tutaq ki, filial şəbəkəsi olan sığorta şirkəti bu model üzrə hər bir əlavə idarənin tərtib etdiyi büdcələri bir qrup idarənin (rayonda) büdcəsinə, daha sonra şəhərin, rayonun büdcəsinə, sonra isə yığacaq. , bənzətmə ilə, mərkəzə. Belə bir sistemdə məqalələrin eyniliyini və göstəricilərin ardıcıllığını təmin etməli olan orta menecmentin funksiyası və məsuliyyəti artır.

Bu büdcələşdirmə marşrutunun ciddi çatışmazlıqlarından biri də yerli göstəricilərin tez-tez uyğunsuzluğu, büdcə prosesinin müddətinin artırılması, o cümlədən yerli səviyyədə göstəricilərlə manipulyasiyanın həyata keçirilməsindən son nəticədə gəlir əldə etmək imkanıdır. qərəzli göstəricilər.

Büdcə prosesi marşrutu adlandırıla bilən dairəvi üsulla mərkəzdən yerli göstəricilərin və tapşırıqların ən böyük balansına nail olunur.

Mərkəz ilk növbədə öz tələblərində tarixi və analitik məlumatlardan istifadə edərək, aşağı səviyyələrə məqsəd və vəzifələr barədə təlimat verir, bundan sonra yerli bölmələr büdcələrini yüksək rəhbərliyin tapşırıqlarını yerinə yetirmək imkanları ilə müqayisə edərək tərtib edirlər. Son mərhələdə büdcələrə düzəlişlər edilir və büdcə zəncirinin bütün həlqələri razılaşdırılmış göstəricilər və dəyərlər toplusunu alır. Daxili ardıcıllıq bu büdcə metodunun ən böyük üstünlüyüdür.

Şəkil 3. Büdcə prosesinin marşrutu.

Tək büdcə və ya Əsas büdcə

Vahid büdcə büdcə sisteminin əsas sənədidir. Onun əsas vəzifəsi müxtəlif səviyyəli menecerlərə rasional idarəetmə qərarları qəbul etmək imkanı verməkdir.

Tək və ya, eyni zamanda, əsas və ya ümumi büdcə, bütün müəssisəni əhatə edən və bütün daxili əlaqələri nümayiş etdirən blok formatında bütün konsolidasiya edilmiş məlumatları ehtiva edir.

Böyük büdcə, ümumiyyətlə iş dünyasında deyildiyi kimi, bütün büdcə prosesinin, işçi qrupların, yığıncaqların, planların və qərarların şirkətin məqsədlərinə çatmasını və onun yaxşılığını təmin etməyə yönəlmiş işlərinin yekun xülasəsidir. varlıq. O, həmçinin resursların yenidən bölüşdürülməsi və ehtiyatların yenidən hesablanması imkanlarından tutmuş planlaşdırılmamış kredit resurslarının tapılması ilə bağlı qərarların qəbuluna qədər bütün əməliyyat məsələlərini həll etməyə kömək edir.

Zaman keçdikcə əsas büdcənin funksiyası da dəyişir: əgər dövrün əvvəlində o, xərclər və gəlirlər planını əks etdirirsə, sonda əldə edilmiş nəticələri qiymətləndirməyə və nəticə çıxarmağa imkan verən nəzarət və uçot vasitəsi kimi xidmət edir. mühüm idarəetmə nəticələri.

Müəssisənin vahid (əsas) büdcəsinin əsas xüsusiyyətləri

• Xüsusi büdcə müddəti, büdcə sisteminin planlaşdırılması, icrası və nəticələrinin monitorinqi üçün aydın vaxt çərçivəsi deməkdir.
• Proqnoz komponenti– şirkət rəhbərliyinin diqqət yetirdiyi tendensiyalar və proqnozlar haqqında məlumat.
• Tezliyi yeniləyin– büdcə vəziyyətə, departamentlər tərəfindən edilən məlumat yeniləmələrinə, habelə normativ aktlara uyğun olaraq daim dəyişir. Məsələn, bir müddətin nəzarət nöqtəsi bitdikdən sonra - bir həftə, bir ay və ya dörddəbir.
• Vəziyyətin inkişafının dəyişkənliyi– dəyəri bazar şəraitindən (xammal qiymətləri, valyuta məzənnələri və s.)
• Məlumatın reallığı– büdcədə rəhbərliyin gözünə xoş gələn rəqəmlər deyil, real xərc maddələri var. Onun vəzifəsi şirkət haqqında real konsolidasiya edilmiş məlumatları əks etdirməkdir.
• Xarici amillərin təhlili– daxili proseslərə və ya bütövlükdə biznesə əhəmiyyətli təsir göstərə biləcək xarici məlumatları nəzərə almaq.
• Təşkilatın səviyyələri arasında uyğunluq– prosesin bütün iştirakçıları tərəfindən mənaların və tapşırıqların aydınlığı və birmənalı şərhi, bərabər iştirak və motivasiya.
• Qərar qəbul etmək bacarığı. Büdcə normativ sənəd deyil, onun tərkibi və forması maliyyə hesabatı formalarından xeyli fərqlənə bilər. Buna görə də büdcə formasının azadlığı onun üstünlüyü olmalıdır ki, bu da məlumatların büdcə planına sistemli şəkildə daxil edilməsini və yalnız idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün lazım olanı təmin edir.

Şəkil 4. Vahid büdcənin xarakteristikası.

WA-da büdcələrin daxil edilməsi nümunəsi: Maliyyəçi

“Müəssisədə büdcə tərtibatı sistemi” məqaləmiz müəssisədə büdcələşdirmə prosesinin ümumi prinsiplərinin təsvirini verir. Bu halda biz “WA: Financier”in büdcə hesabatlarını yaratmaq imkanlarına baxacağıq. Bunu etmək üçün, nümunə olaraq, sadə bir büdcə sxemini həyata keçiririk:

“WA: Financier” bölməsindəki büdcələr müvafiq “Büdcə” sənədindən istifadə etməklə daxil edilir:

Plan məlumatlarının daxil edilməsini sürətləndirmək və sadələşdirmək üçün aşağıdakı seçimlər mövcuddur:

• Müqavilələrdə ödəniş cədvəllərinin doldurulması;
• Bir neçə dövr, maddələr və onların analitikası üçün bir Büdcə məlumatının doldurulması;

• Asılı inqilabların təyin edilməsi.

Yuxarıda verilmiş parametrlərin nəticələrinə əsasən, aşağıdakı asılı planlaşdırılmış inqilablar avtomatik olaraq yaradıldı:

Tamamlanmış büdcələr təsdiq edilməlidir. “WA: Financier” proqramlaşdırmadan istifadəçi rejimində müxtəlif “Təsdiq Marşrutlarını” konfiqurasiya etmək qabiliyyətini həyata keçirir. Fərqli şərtlərdən asılı olaraq, müxtəlif marşrut seçimləri konfiqurasiya edilir.

Təsdiq edilmiş büdcənin yuxarıda göstərilən şərtlərə uyğun olub-olmamasından asılı olaraq avtomatik müəyyən edilən hər bir təsdiqləyici üçün marşrut təyin edilərkən onun təsdiqi üçün parametrlər göstərilir:

Bundan sonra, müəyyən bir büdcə üçün təsdiq marşrutuna başladıqda, cari təsdiq statusu haqqında məlumat bütün istifadəçilər üçün əlçatan olur:

Beləliklə, daxil edilmiş planlaşdırılan məlumatlara - bir şirkətin müxtəlif mərkəzi maliyyə rayonları üçün bir neçə büdcəyə əsasən, müxtəlif sistem mexanizmlərindən istifadə edərək yekun birləşdirilmiş büdcə yaratmaq mümkündür:

• “Büdcənin İcrası (İcmal Hesabat)” hesabatı bir neçə mərkəzi maliyyə rayonları, təşkilatlar, dövrlər və s. üzrə tələb olunan seçimlər üzrə məlumatların çıxışını konfiqurasiya etməyə imkan verir;
• “Fərdi hesabatlar” mexanizmi sizə, məsələn, “Birləşdirilmiş BDR” konfiqurasiya etməyə imkan verir.

Nəticə

Məqalədə müzakirə olunan bu məsələnin tərkib hissələrindən göründüyü kimi büdcə sisteminin tətbiqi işin yalnız başlanğıcıdır. Deyə bilərik ki, bu, resurslar baxımından bir təşkilat üçün məhsuldar maliyyə və biznes idarəetmə sisteminin formalaşmasının təməlində ilk daşdır. Bundan sonra, büdcə sistemini davamlı olaraq təkmilləşdirmək və zaman keçdikcə modernləşdirmək lazımdır, çünki o, dinamikada büdcə ilə işləyir ki, bu, əsas zəmanət və ya daha yaxşı desək, effektiv idarəetməyə çalışan bir şirkətin uğurunun ilkin şərtidir.

Aydındır ki, büdcə sisteminin qurulması son dərəcə mürəkkəb çoxşaxəli prosesdir və şirkətin daxili xüsusiyyətlərindən, onun idarəetmə və icraçı səviyyənin tərkibindən, habelə biznes bölmələrinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq kifayət qədər dəyişkənliyə malikdir.

İri şirkətlərdə nəhəng şirkətin bütün səviyyələrinə aid olan daha diqqətli büdcə planlaşdırmasına ehtiyac olduğu üçün daha mürəkkəb büdcə sistemlərinin tətbiqi məna kəsb edir.

Orta seqment şirkətləri daxili səmərəliliyə və şirkətdə istehsal proseslərinin optimallaşdırılmasına yönəlmiş kiçik funksional sistemlərlə büdcə tərtibatına başlaya bilərlər. Beləliklə, büdcə sisteminin qurulması biznes sahəsindən və şirkətin ölçüsündən asılı olmayaraq istənilən müəssisədə aktual ola bilər.

İş dünyasında büdcə əsas idarəetmə vasitəsidir. Büdcəni maddi obyektlə müqayisə etsəniz, o zaman bıçağın özündən əlavə, bütün hallar üçün hər cür aksesuara malik olan İsveçrə bıçağı seçməlisiniz. Eyni şey büdcələşdirməyə də aiddir: bu, təkcə işi planlaşdırmağa və şirkətin işinə nəzarət etməyə imkan vermir, həm də vaxtında təhlil, modelləşdirmə, proqnozlaşdırma və səmərəliliyin artırılması üçün imkanlar yaradır. Nəhayət, müəssisədə yüksək keyfiyyətli büdcə sistemi biznesin yüksək rəqabət qabiliyyətinin açarına çevrilir.