Toc-Theorie der Beschränkungen. Die Theorie der Beschränkungen – Eli Goldratts Hauptwerk

Die „Theory of Constraints“, die in den frühen 80er Jahren des 20. Jahrhunderts vom israelischen Physiker Eliyahu M. Goldratt (Theory of Constraints – TOC) entwickelt wurde, wird von vielen führenden Unternehmen auf der Welt erfolgreich eingesetzt; Neuerdings wird es auch von inländischen Managern übernommen.
E. M. Goldratt betrachtet die Organisation als ein integrales System, in dem es höchstens ein oder zwei Einschränkungen gibt, die die Leistungsfähigkeit des Ganzen – des Unternehmens – vorgeben. Ein systematischer Ansatz ermöglicht es, Einschränkungen nicht nur zu erkennen, sondern auch zu bewältigen. Laut TOC kann jedes Unternehmen dank der Identifizierung und kompetenten Verwaltung der Beschränkungen unbegrenzte Einnahmen erzielen, indem es seine Effizienz praktisch ohne zusätzliche Investitionen steigert. (Aufgrund meiner Erfahrung kann ich bestätigen, dass die Haupteinschränkungen vor allem die Unternehmensrichtlinien sind.)

Für den Erfolg ist nicht viel nötig: Setzen Sie sich ein Ziel, wählen Sie die richtigen Punkte für den Einsatz von Anstrengungen und legen Sie Prioritäten für die Verwaltung aller anderen Funktionen fest. Als Ergebnis erhält die Organisation folgende Ergebnisse (je nach Tätigkeitsbereich):

• Erhöhung der Pünktlichkeit der Auftragserfüllung;
• Verkürzung des Produktionszyklus;
• Steigerung der Verkaufsmengen;
• Reduzierung der Lagerbestände sowie Steigerung ihres Umsatzes;
• Verbesserung der Finanzergebnisse.

Wir haben es versucht – es ist uns gelungen!

Die Firma Zaporozhmetal Holding wurde vor acht Jahren gegründet. Ihr Tätigkeitsbereich ist der Groß- und Einzelhandel mit gewalzten Eisenmetallen. Bis 2007, in den ersten fünf Jahren unserer Arbeit, konnten wir gute Ergebnisse erzielen: Die Holding belegte in Bezug auf das Verkaufsvolumen auf dem Inlandsmarkt den fünften Platz unter den Metallhändlern, die Geschäftsgeographie des Unternehmens umfasste die größten Industriezentren der Ukraine ( Kiew, Charkow, Dneprodserschinsk, Lugansk, Kriwoj Rog, Lemberg). Im Jahr 2006 beherrschte das Unternehmen als erstes Unternehmen in unserem Land die Herstellung von Bewehrungs- und Mauerwerksnetzen im industriellen Maßstab mit Technologien, die in der Ukraine keine Entsprechungen haben.

Trotz dieser Erfolge stand das Unternehmen jedoch vor einer Reihe von Problemen, die es uns nicht ermöglichten, uns im gewünschten Tempo und in die gewünschte Richtung zu entwickeln. Ihre Liste ist ziemlich beeindruckend, aber ich möchte dennoch die wichtigsten nennen (da ich sicher bin, dass Dutzende ukrainischer Unternehmen jeden Tag mit solchen Problemen konfrontiert sind) ( Tisch).

Die Hauptprobleme des Unternehmens vor der Anwendung der AGB

Wir erlebten daher einen ständigen Mangel an Bargeld, der teilweise auf verspätete Zahlungen der Kunden für Lieferungen und teilweise auf einen unsystematischen Mittelabfluss zurückzuführen war. Dies bedeutet, dass das Unternehmen die Verkaufsmengen nicht im gewünschten Tempo steigern konnte. Es war nicht möglich, einen ausreichenden Lagerbestand zu erreichen. Die Haltung der Lieferanten gegenüber ihren Verpflichtungen ließ zu wünschen übrig. Es gab Beschwerden von Kunden über Warteschlangen beim Versand von Bestellungen. Darüber hinaus standen wir unter ständigem Druck des Marktes, dessen Bedingungen eine Senkung der Produktpreise und die Einführung neuer Vorteile für den Zahlungsaufschub erforderten. Auch der Mangel an Informationen (analytisch, betriebswirtschaftlich), die Unterstützung in rechtlichen, finanziellen, IT-Fragen seitens der Verwaltungsgesellschaft oder deren verspäteter Erhalt sowie die Unfähigkeit, die Finanzergebnisse schnell zu überwachen (insbesondere bei schnellen Preisänderungen), wirkten sich nachteilig auf die Situation aus Geschäftsabwicklung.

Auch im Personalmanagement entwickelte sich eine schwierige Situation. Zwischen den Vertriebsabteilungen des Unternehmens herrschte ein Wettbewerb, der besonders stark ausgeprägt war, wenn es um die (ziemlich begrenzte!) Verteilung der Mittel nach Sortimenten ging. Die Mitarbeiter waren mit dem bestehenden Einkommensniveau und den eingeschränkten Aussichten auf berufliches und berufliches Wachstum unzufrieden. Der Führungskern bestand lediglich aus zwei oder drei Topmanagern. Natürlich waren sie immer überlastet und konnten einfach physisch nicht die gesamte Menge an Problemen analysieren und lösen – bereits bestehende und neu entstehende, die sich wie ein Schneeball anhäuften. Es war nicht möglich, alle Schwierigkeiten gleichzeitig zu lösen: Wir waren ständig damit beschäftigt, „Brände zu löschen“. Trotz der Überlastung hatte die harte Arbeit leider keinen Einfluss auf das Gesamtergebnis.

Kritischer Moment

Der Wendepunkt für unser Unternehmen war das „Treffen“ von Top-Managern (einschließlich meiner) mit E. M. Goldratts Buch „The Purpose. Ziel 2.“ Dieser Roman erwies sich als eine wahre Fundgrube nützlicher Informationen und Ideen zur Verbesserung des Geschäfts, als Leitfaden zum Handeln. Die Geschichte, wie Held Alex Rogo mutig mit Überbeständen, verspäteten Bestellungen und nicht synchronisierten Produktionsbereichen seines Werks kämpft, erinnerte sehr an unsere eigenen Versuche, mit Problemen umzugehen. Es stellte sich auch heraus, dass dies zu erreichen war Ziele Das ist durchaus möglich, wenn man die Prinzipien der von Dr. Goldratt entwickelten Constraint-Theorie konsequent in die Praxis umsetzt – genau jene, mit deren Hilfe der Held seines Buches Erfolg hat. Laut TOC „sind alle Hindernisse, die die potenziell unendliche Produktivität einer Geschäftsmaschine einschränken, sei es schlechtes Produktionsdesign oder unzureichende Nachfrage, Engpässe, die identifiziert und erweitert werden müssen.“

Bei der Lösung eines Problems kommt es vor allem darauf an, zu erkennen, dass es existiert. Zuzugeben, dass es ein Problem gibt, ist der erste Schritt zur Lösung. Nachdem wir erkannt hatten, dass das Unternehmen eine ganze Reihe von Problemen hatte, begannen wir mit der Suche nach Engpässen. Dabei haben uns die Spezialisten des Unternehmens geholfen Apple-Beratung- aktive Popularisierer der Ideen von E.M. Goldratt in der Ukraine und der GUS, die seit mehreren Jahren TOC-Prinzipien in inländischen Unternehmen einführen.

Gemäß der „Denkprozesse“*-Methodik besteht die primäre Aufgabe darin, alle Probleme des Unternehmens zu identifizieren, die es in Form zu bringen gilt unerwünschtes Ereignis (UE). Wenn zunächst etwas falsch gemacht wird, sind alle weiteren Maßnahmen zur Verbesserung der Geschäftsprozesse wirkungslos. Um die Komplexität der Analyse sicherzustellen, ist es wichtig, dass die Probleme von den Leitern aller Funktionsabteilungen und nicht nur vom Topmanager formuliert werden.

Der nächste Schritt ist die Suche Grundkonflikt, die laut TOS-Ideologie hinter fast allen UDEs steht. Wir haben die drei für uns kritischsten UDEs (Personal, Logistik, Finanzen) ausgewählt, für die Konfliktdiagramme erstellt und konsolidiert wurden, die dabei halfen, den Grundkonflikt zu identifizieren (; Reis. 1). Der Kern des Problems: Anfangs glaubte die Unternehmensleitung, dass die Eigentümer willkürlich Geld aus den Mitteln des Unternehmens abzogen. Im Gegenzug waren die Eigentümer der Ansicht, dass das Managementteam das Unternehmen nicht effektiv genug führte.

Reis. 1. Der Grundkonflikt unseres Unternehmens

Wir bauen einen „Wald“

Als nächstes galt es, die Richtigkeit unserer Annahmen zu überprüfen. Dafür haben wir gebaut Vorhandener Realitätsbaum (ERT)- ein Diagramm, das das System der Ursache-Wirkungs-Beziehungen aller UDEs mit dem Grundkonflikt widerspiegelt. Mithilfe dieses erweiterten Modells konnten wir sicherstellen, dass es sich tatsächlich um einen Konflikt handelt, der zuvor als Grundkonflikt definiert wurde. Außerdem konnten wir das tatsächliche Bild der Verbindung aller UDEs des Unternehmens erkennen und alle Unternehmensrichtlinien identifizieren, die das bestehende unerwünschte System unterstützen.

Der Bau des DSD erwies sich als die arbeitsintensivste Phase der Arbeiten – mehr als 70 % der Gesamtzeit wurden dafür aufgewendet. Auf separate selbstklebende Blätter schrieben wir die Namen aller zuvor identifizierten UDEs, dann bauten wir auf großen Blättern Whatman-Papier einen Baum daraus und zeichneten mit einem Bleistift Pfeile, die die Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen ihnen zeigten. Jede UDE einer niedrigeren Ebene und die sie unterstützenden Richtlinien verursachen, dass die UDE einer höheren Ebene ( Reis. 2).

Reis. 2. Blick auf den „Baum der existierenden Wirklichkeit“

Durch intensive Gruppenarbeit konnten wir etwa 80 % der Probleme identifizieren. Eine umfassende Analyse des DDI-Diagramms zeigte deutlich: Aktuelle Managementpraktiken führen zu einer Verringerung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Wir haben auch gesehen, dass wir durch die Eliminierung von UDEs auf niedrigerer Ebene die Möglichkeit haben, Interessenkonflikte auf einer höheren Ebene zu beeinflussen. Somit ermöglichte die Visualisierung von Problemen in Form von DSD, die Situation im Unternehmen ganzheitlich zu betrachten und somit zu gestalten gelang es.

Darüber hinaus haben wir basierend auf den langfristigen Zielen der Zaporozhmetal Holding gebaut Zukunftsrealitätsbaum (FTD), das die identifizierten Probleme und Lösungsvorschläge berücksichtigte. Die Methodik zum Erstellen einer DDB ähnelt der Methodik zum Erstellen eines DDI, jedoch nicht Nebenwirkungen(UDE) formuliert werden Wünschenswerte Ereignisse (EEs). Neue Managemententscheidungen (wie lebenserhaltende Maßnahmen bereitgestellt werden) werden in einem Ursache-Wirkungs-Modell verknüpft. Als nächstes wird dieses Modell in Form eines Diagramms erstellt – eines logischen Baums (zukünftige Realität).

Natürlich sorgte die so gesehene Vielzahl der im Unternehmen angehäuften Probleme zunächst für Pessimismus... Aber ein Vergleich zweier Schlüsseldiagramme – DSD und DBD – ermöglichte uns klar zu erkennen, wie man Probleme in Chancen umwandeln kann ( Reis. 3).

Reis. 3. Ein Beispiel für die Analyse eines Problems (unerwünschtes Ereignis) und das Finden seiner Lösung

Wir bauen Übergang ein Baum, und seine Struktur spiegelte die Logik wider Veränderungsstrategien; praktisch gehörte es uns Arbeitsplan. Tatsächlich haben wir einen strategischen Aktionsplan erhalten: Was muss getan werden, um jedes identifizierte UDE (oder Problem) zu beseitigen?

Trotz der Schwierigkeiten und des großen Arbeitsaufwands (tatsächlich haben wir nicht nur eine Prüfung der gesamten Unternehmensaktivitäten durchgeführt, sondern auch buchstäblich „on the fly“ neue Managementtechnologien gemeistert) hat die strategische Managementgruppe die entwickelt und erfolgreich „verkauft“. Idee an die Firmeninhaber weiter. Wir präsentierten ihnen:

1. Ein umfassender strategischer Aktionsplan für ZMH für drei Jahre (inkl. Termine, Namen der Verantwortlichen).
2. Zentrales Mitarbeitermotivationssystem.
3. Berechnungen (basierend auf Indikatoren des strategischen Plans) der benötigten Finanzierungsvolumina – für ZMH und andere Geschäftsbereiche der Eigentümer.
4. Gewinnindikatoren für jeden Geschäftsbereich – um die Finanzierungsquellen zu verstehen, die zur Finanzierung und Refinanzierung einzelner Projekte erforderlich sind.
5. Regeln für die Umverteilung von Gewinnen zur Finanzierung anderer Geschäftsbereiche (unbeschadet der laufenden Aktivitäten).

Darüber hinaus wurde ein Kommunikationssystem mit den Eigentümern entwickelt, das es uns ermöglicht, sie über unsere strategischen Pläne auf dem Laufenden zu halten und (falls erforderlich) wichtige Kennzahlen regelmäßig anzupassen.

So ist es uns gelungen, einen „Sicherheitsspielraum“ zu schaffen – sowohl im Finanzbereich (trotz des kritischen Preisverfalls) als auch im Bereich der Mitarbeitermotivation. Ohne diese Entscheidungen hätten sich für unser Unternehmen traurige Aussichten aufgetan: Zeitspurt.

Menschlicher Faktor

Die Einführung von TOS beeinflusste direkt die Haltung aller Teile des Teams der Zaporozhmetall Holding LLC gegenüber der gemeinsamen Sache. Dadurch konnten die Ursachen vieler Konflikte neutralisiert werden – sowohl auf der Führungsebene als auch auf der Ebene einzelner Unternehmensbereiche. Ich halte dies für eine der größten Errungenschaften des Unternehmens in dieser Phase.

Das Prinzip, einen „Engpass“ zu finden, gilt nicht nur für den Produktionsbereich, sondern auch für das Personalmanagement. Auf jeden Fall konnten wir in der ersten Phase der TOS-Implementierung im Unternehmen die Wirksamkeit dieses Ansatzes überprüfen – Engpässe identifizieren und „erweitern“. Alle Manager waren direkt in das Projekt eingebunden: jeder in seinem Arbeitsbereich identifiziert Schlüsselprobleme(die gleichen UDEs). Die Kombination dieser Informationen in einem einzigen System half dem Management, ein realistisches Verständnis aller UDEs im Unternehmen zu erlangen und dann mit der Suche nach optimalen Lösungen zu beginnen.

Meiner Meinung nach ist dieser Ansatz sehr effektiv. Wenn sich Mitarbeiter persönlich an der Problemerkennung und Lösungsfindung beteiligen, gibt es keinen Widerstand gegen „Anweisungen von oben“. Andernfalls kann es zu Widerstand gegen unverständliche Neuerungen und sogar zu Sabotage seitens der Mitarbeiter kommen. Durch die Einbindung des gesamten Teams in den Verbesserungsprozess werden alle Veränderungen im Unternehmen „transparent“ und verständlich durchgeführt. Gleichzeitig fühlt sich jeder Mitarbeiter als Teilnehmer an einer gemeinsamen wichtigen Sache, ist daher aktiv am Erfolg interessiert und setzt alles daran, diesen zu erreichen.

Während die Unternehmensleitung den Großteil ihrer Anstrengungen auf die Lösung technischer und finanzieller Probleme richtete, stellte sich heraus, dass der Großteil der UDEs auf seit langem bestehende Probleme im Bereich des Personalmanagements zurückzuführen war: geringe Motivation (einschließlich Material – Bezahlung ist streng auf dem Niveau des „Marktdurchschnitts“), fehlende klare und realistische Karriereperspektiven sowie ein ausgeprägter Teamgeist. Das Ergebnis des Zusammenspiels dieser Faktoren war geringe Mitarbeiterloyalität.

Die Besonderheit unseres Unternehmens bestand darin, dass sich Untreue nicht in einer hohen Personalfluktuation äußerte (im Gegenteil, wir hatten ein gutes, stabiles Team), sondern in geringe Innovationsmotivation, mangelnde Veränderungsbereitschaft. Die Mitarbeiter unterbreiteten den Kunden Standardangebote (wie die Wettbewerber) und suchten nicht nach neuen Lösungen. Wir realisierten: Eine geringe Motivation der Mitarbeiter führt zu einem Mangel an innovativen Lösungen und bringt viele unerwünschte Wirkungen mit sich:

• die Kosten sinken langsam (im Vergleich zu Wettbewerbern);
• Sortimentspolitik ist nicht optimiert;
• es herrscht ein hoher interner Wettbewerb, es gibt keine gegenseitige Unterstützung, jede Abteilung arbeitet „für sich“ und nicht für den allgemeinen Erfolg;
• Kunden haben Grund zur Beschwerde;
• Schwierigkeiten bei der Gewinnung neuer und der Bindung bestehender Kunden usw.

Darüber hinaus wurde deutlich, dass es unmöglich war, all diese „abgeleiteten“ Probleme zu lösen, ohne das Anreizsystem für Schlüsselmitarbeiter zu ändern. Wir haben auch deutlich gesehen, was ein „Engpass“ ist und wie seine „Expansion“ (in Goldratts Worten) die Leistung des Unternehmens als Ganzes verbessert.

Wir waren auch davon überzeugt, dass DSD und DDB nicht nur leistungsstarke Analysewerkzeuge, sondern auch eine hervorragende Grundlage für die Organisation der Unternehmenskommunikation sind, und haben daher ein System zur Kommunikation mit Mitarbeitern entwickelt und implementiert. Die Diagramme zeigen deutlich Probleme und Ziele – sie bringen im wahrsten Sinne des Wortes „alles in Ordnung“, was jedem Einzelnen hilft, seinen Platz im Gesamtgefüge der Unternehmensaktivitäten und die Konsequenzen (unmittelbar und langfristig) der von ihm getroffenen Entscheidungen zu erkennen. Es ist uns gelungen, alle Mitarbeiter in die Diskussion der Probleme einzubeziehen (sie haben viele Ergänzungen vorgenommen) und sie von der Wirksamkeit der von der strategischen Managementgruppe vorgeschlagenen Lösungen überzeugt.

Und was am wichtigsten ist: Das DSD hat uns dabei geholfen, die Hauptprobleme des Unternehmens zu identifizieren und ihren Ursachen auf den Grund zu gehen. Es geht nicht um „schlechte“ Menschen, sondern um falsche Managementrichtlinien. Führungskräfte müssen sich vor allem darüber im Klaren sein, dass Menschen in der Regel danach streben, gute Arbeit zu leisten; Jeder Mitarbeiter kommt jeden Tag mit dem Wunsch zur Arbeit, etwas im Unternehmen zu verbessern, und nicht umgekehrt! Wenn einer der Mitarbeiter gleichzeitig ineffektiv ist, treffen Sie nicht überstürzt harte Personalentscheidungen... Überlegen Sie zunächst, welche Unternehmensrichtlinien den Mitarbeiter dazu „zwingen“.

Ergebnisse

Was haben wir also erreicht, indem wir die Prinzipien und Methoden des TOC in der Unternehmensführung angewendet haben? Zunächst wurden die wesentlichen Geschäftsprozesse der Zaporozhmetall Holding LLC im Detail analysiert und anschließend formalisiert (Situation). "Wie es ist"- "wie es ist"). Zweitens wurden Vorschläge zur Verbesserung bestehender Geschäftsprozesse erarbeitet und die Situation detailliert beschrieben „Das ist“("es sollte sein"). Dies hat uns geholfen, die Hauptbereiche der Unternehmensaktivitäten zu identifizieren, die einer Verbesserung bedürfen:

• Organisationsstruktur des Unternehmens;
• Marketing;
• Beschaffungsmanagement;
• Produktionsleitung;
• Verkaufsleitung;
• Finanzverwaltung;
• Einrichten des Budgetprozesses usw.

Es ist uns gelungen, die Spannungen, die zwischen den Eigentümern der Holding und dem Management hinsichtlich der Verteilung der Finanzen bestanden, vollständig zu beseitigen. Nachdem wir den Grundkonflikt identifiziert und seine Ursachen identifiziert hatten, konnten wir neue Lösungen im Bereich der Unternehmensführung entwickeln, die die Eigentümer zufriedenstellten und zur Entwicklung von ZMH beitrugen.

Die Umsetzung der ersten Phase des Projekts zur Verbesserung der Geschäftsprozesse wurde Ende 2007 abgeschlossen. Im Jahr 2007 belief sich der Umsatz des Unternehmens auf 431 Millionen UAH und nach Angaben für das dritte Quartal 2008 auf 577 Millionen UAH. Dies ist ein objektiver Beweis für die Wirksamkeit der TOC-Methodik.

Den Top-Managern der Zaporozhmetall Holding LLC ist es gelungen, das Team zu vereinen, ein gemeinsames Verständnis der aktuellen Situation im Unternehmen und eine gemeinsame Vision der Ziele zu entwickeln, die wir anstreben. Das Team hat einen strategischen Geschäftsplan verabschiedet, den jetzt jeder Mitarbeiter versteht warum genau diese Aufgaben für uns von zentraler Bedeutung sind.

Wir glauben, dass Geschäftsziele ehrgeizig sein müssen, nur dann werden sie Menschen begeistern. Jetzt sind wir absolut zuversichtlich, dass wir alle Ziele erreichen werden!

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Oft heißt es: „Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied.“ Daraus folgt logischerweise, dass man, wenn man die Stärke der Kette erhöhen möchte, an der Verbesserung der schwächsten Stelle arbeiten sollte. Die Gültigkeit dieser Aussage ist absolut für die Arbeit, für die Selbstbildung, für eine bestimmte Person und für ein großes Unternehmen. Produktivität ist ohne die Beseitigung von Schwächen nicht denkbar. Im Einzelfall ist ihre Identifizierung und Beseitigung einfacher, im Hinblick auf die koordinierte Arbeit eines Unternehmens oder Teams jedoch schwieriger. Basierend auf diesem Widerspruch wurde vor 30 Jahren die Theorie der Systembeschränkungen als Managementparadigma geboren. Heute wird TOC häufig in der Management-, Organisations- und Geschäftsplanung eingesetzt und bietet darüber hinaus eine Vielzahl praktischer Werkzeuge und Prozessanforderungen. Dieses Wissen kann von jedem modernen Menschen sinnvoll genutzt werden. Der Zweck dieses Artikels besteht daher darin, Sie in die Theorie der Systembeschränkungen einzuführen, Ihnen eine Vorstellung von ihrer Verwendung zu geben und konkrete Beispiele für die erfolgreiche Anwendung des erworbenen Wissens zu liefern .

Kurz zur Methodik

Die Theory of Constraints ist eine bekannte Managementmethodik, die von Eliyahu Goldratt entwickelt wurde. Der Kern der Theorie ist der vom Autor vorgeschlagene Ansatz, wonach die Wirksamkeit jeder Art von Aktivität von der Fähigkeit abhängt, Einschränkungen – die „Engpässe“ des Systems, seine Schwächen – zu finden und zu bewältigen. Moderne Interpretationen heben TOC als eine Methode zur Fokussierung von Ressourcen auf die Lösung eines bestimmten Problems hervor, die eine deutlich größere Wirkung erzielt als bei gleichzeitiger Bearbeitung mehrerer Probleme.

Als Managementphilosophie tauchte die Methodik bereits in den 60er und 70er Jahren auf. Letztes Jahrhundert in den Werken des deutschen Professors W. Muse, aber die Theorie erhielt ihre Kohärenz und ihren Namen erst 1984, als E. Goldratt sie im Buch „Goal“ der Öffentlichkeit vorstellte. Es stellte die Technik des Autors vor und versprach Organisationen Hilfe bei der Verwirklichung ihrer Ziele. Der Wirtschaftsroman wurde sowohl von Kritikern als auch von einer Vielzahl von Lesern positiv aufgenommen, und später beteiligten sich Wissenschaftler an der Entwicklung praktischer Werkzeuge für die Methodik. Im Laufe der Zeit seit ihrer ersten Veröffentlichung wurde die Theorie der Einschränkungen erheblich erweitert und verwandte Methoden wurden in ihren Rahmen eingeführt, von denen wir die wichtigsten im Folgenden betrachten werden.

Der Eckpfeiler von TOC ist die Behauptung, dass die Wirksamkeit einer Organisation von Einschränkungen abhängt. Sie sind diejenigen, die das Erreichen maximaler Indikatoren und Ziele behindern und die Produktivität verringern. Einschränkungen können interner Natur (Menschen, materielle Ressourcen) und externer Natur (politische, wirtschaftliche Situation) sein und bestehen immer, auch wenn sich das Geschäft des Unternehmens rasch verbessert. In diesem Fall kann es mehrere Probleme geben, aber nur eines davon ist eine Einschränkung – der schwächste Punkt, mit dem Sie arbeiten müssen.

5 Schritte

Um das „schwache Glied“ innerhalb des Inhaltsverzeichnisses zu identifizieren und zu beseitigen, wird der folgende 5-Schritte-Algorithmus vorgeschlagen.

Schritt 1: Finden Sie die Einschränkung

Eine Einschränkung ist ein „Engpass“ in einer Unternehmensorganisation, eine Ressource (Mensch oder Material) oder ein Zustand, der die Entwicklung behindert. Oben wurde gesagt, dass es zwei Arten von Einschränkungen gibt: interne und externe. Zu den ersten gehören Faktoren, die das Wachstum von innen heraus begrenzen – der Durchsatz der Maschinen in der Produktion (die eine bestimmte Menge an Produkten pro Tag produzieren – nicht mehr und nicht weniger) oder ungelernte Mitarbeiter. Zu den zweiten – externen – gehören Marktfaktoren (intensiver Wettbewerb, Kapazität, Einfluss der politischen Situation auf die Kaufkraft der Bevölkerung usw.).

In der ersten Phase müssen Sie die Einschränkung identifizieren. Sie können es wissen oder verschiedene Methoden verwenden, um es zu ermitteln: Bausteindiagramme usw.

Der Klarheit halber werden wir mit dem Beispiel arbeiten, das B. Starinsky in seinem Artikel über die 5 Schritte des TOC für Forbes verwendet hat. Es gibt also eine Produktionsstätte, die Produkte auf Maschinen herstellt. Die Einschränkung liegt bei einer problematischen Maschine, die 8 Produkteinheiten produziert, was der niedrigste Wert ist. Es ist möglich, die Produktion zu steigern, indem man die Leistung anderer Maschinen verbessert, die Einschränkung wird dadurch jedoch nicht beseitigt. Daher besteht die Aufgabe darin, zu entscheiden, wie diese Maschine effektiv genutzt werden kann.

Schritt 2: Entscheiden Sie, wie Sie die Einschränkung optimal nutzen möchten

Offensichtlich besteht die Hauptaufgabe im Einzelfall darin, die Effizienz einer bestimmten Maschine zu steigern. Dazu müssen Sie Regeln entwickeln, damit die Reparatur immer pünktlich erfolgt, die Belastung konstant ist und eine vorbeugende Wartung durchgeführt wird. Mit anderen Worten: Wir brauchen eine Reihe von Maßnahmen, die den negativen Aspekt minimieren. Unter Produktionsbedingungen ist es nicht immer möglich, das Problem vollständig zu beseitigen – wenn das Problem ein inkompetenter Arbeiter wäre, könnte er entlassen und an seiner Stelle ein besserer Fachmann eingestellt werden, aber im Fall materieller Ressourcen kann dies beispielsweise der Fall sein gewisse Einschränkungen. Daher hängt dieser Schritt davon ab, wie die Einschränkung verwendet wird.

Schritt 3. Bewältigen Sie die Einschränkung

Der Fokus der Managementaufmerksamkeit sollte auf die problematische Maschine gerichtet werden. Es ist notwendig, seine Arbeit ständig zu überwachen, da es den Rhythmus für das gesamte System vorgibt. Bereits zu diesem Zeitpunkt sollten sich die ersten Ergebnisse zeigen: Die Produktivität wird steigen, wenn alles richtig gemacht wurde.

Schritt 4: Erweitern Sie die Einschränkung

Nachdem Sie den problematischen Parameter verbessert haben (z. B. begann die Maschine, 12 statt der anfänglichen 8 Einheiten zu produzieren), müssen Sie darüber nachdenken, ob der Prozess weiter verbessert werden kann.

Schritt 5. Kehren Sie zum ersten Schritt zurück

Zum Anfang des Algorithmus zurückzukehren bedeutet, nach einer neuen Einschränkung zu suchen – dem drängendsten Problem unter neuen Bedingungen. Damit beginnt eine neue Phase der Geschäftsverbesserung.

CBT-Tools

Wir haben bereits erwähnt, dass TOC zusätzlich zum 5-Schritte-Algorithmus zur Identifizierung und Verwaltung von Einschränkungen eine Reihe von Methoden zur Organisation der Produktion, zur Verwaltung von Projekten und zum Entscheidungsprozess bietet. Hier sind einige davon.

„Drum-Buffer-Rope“-Technik

In jedem Unternehmen ist es eine der schwierigsten Aufgaben, den Produktionsprozess zu planen und ihn dann richtig zu verwalten. Zur Vereinfachung dieses Prozesses schlägt die Constraints-Theorie eine Technik namens „Drum-Buffer-Rope“ vor.

Der Kern der Methode ist folgender: Produktionsaufgaben werden möglichst einfach formuliert. Nur die limitierende Ressource bedarf einer detaillierten Planung; die übrigen Teile der Produktionskette müssen nur synchron arbeiten.

"Trommel" werden interne Ressourcen begrenzter Kapazität (ROM) genannt, das heißt, es handelt sich um physische Indikatoren dafür, wie viel ein Unternehmen produzieren kann. Hier sollten natürlich Planung und Management ansetzen, denn das Ergebnis hängt vom optimalen Betrieb der „Trommel“ ab. Die restlichen Teile sollen hierzu voll beitragen.

"Puffer"– eine Art Schutzmechanismus, der „Ausfälle“ in der Produktion verhindert. Einfach ausgedrückt handelt es sich hierbei um einen bestimmten Materialvorrat, der den ständigen Betrieb der „Trommel“ gewährleistet. Dies ist jedoch kein quantitativer, sondern ein vorübergehender Aspekt, denn die Aufgabe des „Puffers“ besteht darin, dafür zu sorgen, dass neue Materialien ankommen, bevor die vorherigen aufgebraucht sind.

"Seil"– Dies ist ein Kommunikationsmittel, eine Kommunikationslinie, die die Synchronisierung der Ladematerialien und die Geschwindigkeit des Betriebs der Beschränkung gewährleistet. Dies ist eine Organisation, in der die Produktion vor Überlastung geschützt ist, da neue Materialien erst dann eintreffen, wenn ihr Bestand ein bestimmtes Minimum erreicht.

Die Vorteile der BBK-Methode bestehen darin, dass Sie die Produktion so steuern können, dass Fristen „eingehalten“ werden und die für die Produktion aufgewendete Zeit reduziert wird. Mehr über die Methode erfahren Sie in einem separaten Artikel.

Methode der kritischen Kette

Die Critical-Chain-Methode (MCM) wurde ebenfalls von E. Goldratt beschrieben, allerdings etwas später als die Theory of Constraints, im Jahr 1997. Sie ist ein Werkzeug zur Planung und Verwaltung von Projekten und zeigt deren Abhängigkeit von Ressourcen, Risiken und Unsicherheiten an. Die Beschreibung der Methode ist recht komplex, daher werden wir versuchen, sie so weit wie möglich zu vereinfachen.

Das Fazit ist, dass es im Projektmanagement fast immer negative Auswirkungen gibt, die auf drei Hauptfaktoren zurückzuführen sind: schlechtes Multitasking, Studentensyndrom und Parkinson-Gesetz.

Fast jeder hat schon einmal schlechtes Multitasking erlebt. Dies ist der Fall, wenn wir mit einer Sache beginnen, sie dann aufgeben, in diesem Moment beginnen, an etwas Bedeutsamerem zu arbeiten, und diese Aufgabe später unvollendet lassen. Dies führt jedes Mal zu Effizienz, da Sie wieder „an die Arbeit gehen“ müssen. Das Studentensyndrom ist eine häufige Prokrastination. Charakteristisch für viele ist die Angewohnheit, eine Aufgabe aufzuschieben und erst im letzten Moment mit der Erledigung einer Aufgabe zu beginnen. Das Parkinson-Gesetz ist die Beobachtung, dass Arbeit die gesamte dafür vorgesehene Zeit in Anspruch nimmt.

Mit der Methode der kritischen Kette können Sie mit diesen Faktoren umgehen. Die erste Anforderung besteht darin, Multitasking zu reduzieren, damit sich die Mitarbeiter auf die anstehenden Aufgaben konzentrieren können. Zweitens sollte das Parkinsonsche Gesetz nicht vernachlässigt werden. Es sei daran erinnert, dass selbst dann, wenn das Projekt früher als geplant abgeschlossen wurde, noch Verbesserungen vorgenommen werden müssen, die zu einer pünktlichen oder sogar späteren Lieferung führen werden. Dadurch könnte der Eindruck entstehen, dass der Zeitrahmen zunächst richtig festgelegt wurde.

Kriterien zur Überprüfung logischer Konstruktionen

CBT lehrt Manager unter anderem, starke Entscheidungen zu treffen. Zu diesem Zweck bietet E. Goldratt spezielle Kriterien zur Überprüfung logischer Konstruktionen an, mit deren Hilfe Sie die Richtigkeit der festgestellten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge überprüfen, beweisen oder widerlegen können:

• Klarheit – jeder versteht die im Diagramm verwendeten Aussagen klar.
• Das Vorhandensein einer Aussage – eine Aussage enthält einen vollständigen Gedanken.
• Das Vorliegen eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs – verursacht die benannte Ursache tatsächlich die angegebene Wirkung?
• Hinlänglichkeit der gegebenen Ursache – die gegebene Ursache reicht aus, um im gegebenen Kontext die angegebene Wirkung hervorzurufen.
• Prüfung auf das Vorhandensein einer alternativen Ursache – könnte die genannte Ursache nur eine der möglichen sein?
• Es ist unzulässig, Ursache durch Wirkung zu ersetzen – Ursache und Wirkung werden verwechselt.
• Suchen Sie nach einer verifizierten Wirkung – wenn die genannte Ursache vorhanden ist, muss sie nicht nur die angegebene Wirkung haben, sondern auch einige andere Nebenwirkungen (die nicht unbedingt auf dem zu erstellenden Diagramm angegeben werden müssen).
• Es gibt keine Tautologie – die Wirkung wird als Rechtfertigung für die Existenz der Ursache angeführt.

Beispiele für die Verwendung von TOC

Eines der bekanntesten Beispiele für die Verwendung von TOC zur Organisation der Produktion ist das Unternehmen Inditex (berühmte Bekleidungsmarken Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), dessen Besitzer Amancio Ortega auf Platz 3 der Liste der reichsten Menschen der Welt steht .

Was ist das Erfolgsgeheimnis? Im Einsatz von Lean-Manufacturing-Konzepten und der Theorie der Systembeschränkungen. Inditex hat seine Konkurrenten in Bezug auf die Geschwindigkeit der Produktveröffentlichung weit hinter sich gelassen (von der Erstellung eines Konzepts bis zum Erscheinen eines Produkts in den Verkaufsregalen vergehen nicht mehr als zwei Wochen). Dies ist nicht zuletzt ein Verdienst der Logistikpolitik des Unternehmens, die auf der Methode der kritischen Kette basiert. Unter Berücksichtigung der Gebote von TOS hatte das Unternehmen übrigens bis 2011 im Gegensatz zu seinen Konkurrenten keine Eile, den Online-Handel zu entwickeln (dies war keine Einschränkung), und konzentrierte sich auf die Entwicklung des „Fast Fashion“-Konzepts.

Lesen Sie mehr über diese und andere Erfolgsgeschichten auf der Fan-Community-Website

Der Kern der Constraint-Theorie (TOC) besteht darin, dass der Output eines jeden Produktionssystems durch sein schwächstes Glied bestimmt wird. Jedes System unterliegt bestimmten Einschränkungen, die es daran hindern, sein eigentliches Ziel – den Erhalt von Geld – zu erreichen.

Die Theorie der Beschränkungen besagt, dass die Beseitigung des größten Hindernisses (des Engpasses) zu einer Steigerung der Leistung führt, insbesondere wenn der Engpass durch vorherige Maßnahmen verursacht wurde. Bei der TOC-Anwendung sucht das System nach dem Engpass und versucht dann, ihn zu beseitigen, da die Produktionslinie sonst nicht schneller als ihr langsamster Abschnitt laufen kann. Wenn das Hindernis beseitigt wird, beginnen die Aktien zu steigen. Die Kontrolle über die Funktionsgeschwindigkeit des Produktionssystems erfolgt in diesem Modell nach dem Prinzip „Trommel – Puffer – Seil“. Die Rolle der Trommel ist der Engpass (gibt das allgemeine Thema vor), die Rolle des Seils spielt die Lagerplanung und der Puffer ist das Vorhandensein von Reserven, die verhindern, dass der Engpass zum „Austrocknen“ führt. des Flusses.

In dem Buch „The Purpose“ (1984) zeigen E. Goldratt und J. Cox die Wirkungsweise dieses Prinzips am Beispiel von Pfadfindern. Ihr Trupp kann nicht schneller marschieren als der Teenager, der sich am langsamsten bewegt (der in diesem Fall ein Hindernis darstellt). Wenn der Trupp immer noch versucht, die Geschwindigkeit zu erhöhen, dehnt sich die Kundschafterkolonne aus (ihre Länge kann hier als Puffer betrachtet werden) und die Vorreiter entfernen sich immer weiter von der letzten. Die Länge der Säule kann noch einmal reduziert werden, wenn die Geschwindigkeit ihrer Bewegung durch die langsamste bestimmt wird. Die Leistung (diesmal Bewegung) der gesamten Pfadfindertruppe kann verbessert werden, indem das langsamste Mitglied schneller bewegt wird.

Wann soll das Modell verwendet werden?

TOC wird verwendet, um die Leistung eines Produktionssystems zu maximieren. Das Ziel hier ist, Geld zu bekommen. Besonderes Augenmerk legen Goldratt und Cox auf verschiedene finanzielle und operative Indikatoren, die den Beitrag des analysierten Bereichs zur Zielerreichung anzeigen.

• Ausgabeergebnis(nachdem das gesamte System durchlaufen wurde) - die Differenz zwischen dem Finanzfluss am Eingang und am Ausgang.
• Aktie- alle finanziellen Ressourcen, die in das System investiert werden, um Vermögenswerte zu erwerben, die dann verkauft werden sollen.
• Transaktionskosten- alle Kosten, die dem System bei der Umwandlung des Lagerbestands in das Endergebnis entstehen (z. B. Arbeitskosten, Lagerbestand, Abschreibung).

Goldratt und Cox argumentieren, dass man seinen Output maximieren sollte, um so viel Geld wie möglich zu bekommen. Dies wird erreicht, indem die Bemühungen des Unternehmens auf die Erhöhung des Produktionsvolumens und die Beschleunigung des Durchlaufs durch die Produktionslinie ausgerichtet werden und nicht nur auf den Wunsch, die Kosten zu senken. Bei richtiger Anwendung kann TOC dazu beitragen, einen häufigen Fehler zu vermeiden, den Manager aufgrund falscher Schlussfolgerungen aus Analyseergebnissen häufig machen: Anstatt das Produktionsvolumen auf alten, abgenutzten Geräten zu erhöhen (was die Rolle eines Engpasses im System spielt). , die teuerste Ausrüstung, um eine leichte Preissenkung der Produkte zu erreichen.

So verwenden Sie das Modell

Im Modell der Theorie der Beschränkungen liegt der Schwerpunkt auf der Verbesserung des Systems. Ein System bezieht sich hier auf eine Reihe voneinander abhängiger Prozesse. Ein Analogon eines Systems ist eine Kette – eine Gruppe voneinander abhängiger Glieder, die zusammenarbeiten, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Beschränkung liegt hier beim schwächsten Glied, d. h. die Leistung der gesamten Kette wird durch die Stärke ihres schwächsten Glieds bestimmt. Bei der Anwendung von TCO auf Herstellungsprozesse liegt der Schwerpunkt auf dem Prozess, der die Geschwindigkeit verlangsamt, mit der das Produkt durch das gesamte System fließt.

In der Theorie der Beschränkungen müssen fünf Schritte unternommen werden.

1. Identifizieren Sie die im System vorhandenen Einschränkungen (Constraint-Identifizierung). Um sie zu identifizieren, können verschiedene Methoden eingesetzt werden. Ein klassischer Indikator, der auf das Vorhandensein einer Einschränkung hinweist, ist die Arbeitswarteschlange an einem bestimmten Punkt in der Zeile, die zum Abschließen des Vorgangs verwendet wird. Ein weiteres Beispiel dieser Art ist eine Situation, in der die Verarbeitung von Produkten als Teil einer Charge erfolgt.
2. Bestimmen Sie, wie die Einschränkung beseitigt werden kann (wobei die Einschränkung zum Nutzen genutzt wird). Sobald eine Einschränkung erkannt wird, wird der Prozess verbessert oder unterstützt, um die maximale Produktionskapazität zu erreichen, ohne dass kostspielige Upgrades oder Umbauten erforderlich sind. Mit anderen Worten: Die Einschränkung findet Anwendung.
3. Ergreifen Sie weitere Maßnahmen, die die in Schritt zwei getroffene Entscheidung ergänzen (passen Sie andere Prozesse an, um der Einschränkung Rechnung zu tragen). Wenn der begrenzende Prozess am Limit arbeitet, also mit maximaler Leistung, werden die Geschwindigkeiten anderer davon abhängiger Prozesse an seine Arbeitsgeschwindigkeit bzw. Leistung angepasst. Um dem gesamten System zugute zu kommen, muss man in diesem Fall manchmal auf die Leistung einzelner Teile verzichten. Abhängige Prozesse liegen in der Regel hinter einer Einschränkung im Wertstrom. Post-Constraint-Prozesse stellen in dieser Hinsicht kein Problem dar: Es ist wahrscheinlich, dass sie nicht mehr mit voller Kapazität arbeiten, da sie auf die Ausgabe des Constraining-Prozesses warten müssen.
4. Machen Sie Beschränkungen zu einem stärkeren Bindeglied im System oder beseitigen Sie sie ganz (Beschränkungen aufheben). Sollte die Ausgangsmenge nicht den Anforderungen genügen, ist eine weitere Verbesserung des Systems erforderlich. In diesem Fall muss das Unternehmen möglicherweise Optionen für größere Änderungen prüfen, um die Einschränkung aufzuheben. Änderungen können einen effizienteren Kapitaleinsatz, eine Umstrukturierung und einen höheren Zeit- und Geldaufwand mit sich bringen. Dies wird als Aufheben der Einschränkung oder Ergreifen anderer Maßnahmen bezeichnet, die schließlich zu ihrer Aufhebung führen.
5. Sobald die Einschränkung gelöst ist, kehren Sie zu Schritt 1 zurück (Wiederholen Sie den Zyklus). Lassen Sie nicht zu, dass Trägheit (Untätigkeit) eine neue Einschränkung im System schafft. Sobald die erste Einschränkung entfernt ist, kann ein anderer Teil des Systems oder der Prozesskette zur neuen Einschränkung werden. Daher müssen Sie den gesamten oben beschriebenen Verbesserungszyklus noch einmal wiederholen. Mit anderen Worten, die Leistung des gesamten Systems wird erneut unter dem Gesichtspunkt des Vorhandenseins einer neuen Einschränkung darin, ihrer Identifizierung, Verwendung, Koordination und Beseitigung bewertet.

Durch die Fokussierung auf Einschränkungen wirkt sich diese Methodik positiv auf die Gesamtzeit aus, die ein Produkt oder eine Dienstleistung benötigt, um sich durch das gesamte System zu bewegen. Die Reduzierung der Verlustzahl führt zu einer Erhöhung des Produktionsvolumens und einer Verkürzung der gesamten Produktionszykluszeit. Wenn der Engpass „erweitert“ wird, verbessert sich die Produktqualität. Eine stärkere Beachtung von Einschränkungen erfordert keine tiefgreifende Kenntnis der Ergebnisse der Datenanalyse oder dass viele Menschen über ein tiefes Verständnis der Elemente des Systems verfügen. In diesem Fall bedarf es lediglich einiger weniger Personen, die das Wesentliche dieser Methode verstehen, das System kennen und über ausreichende Befugnisse verfügen, um die erforderlichen Änderungen durchzuführen. Mit anderen Worten: Die Anstrengungen können hier mit einer minimalen Anzahl von Mitarbeitern lokalisiert und umgesetzt werden.

Beachten Sie beim Ausführen der oben genannten Schritte, dass es zwei Arten von Einschränkungen gibt.

• Intern. Dabei handelt es sich um Einschränkungen innerhalb der System- und Unternehmensgrenzen, die das Erreichen des Ziels verhindern. Ein Beispiel für eine solche Einschränkung ist eine unzureichende Produktionskapazität. Zu den Einschränkungen dieser Art zählen auch einige Führungs- und Verhaltensqualitäten von Menschen.
• Extern. Hierbei handelt es sich um Einschränkungen, die außerhalb der System- und Unternehmensgrenzen liegen und die Zielerreichung verhindern. Beispiele hierfür sind sinkende Nachfrage, Überkapazitäten und Wettbewerb.

Um Einschränkungen zu identifizieren und die optimale Lösung zu bestimmen, greift Goldratt häufig auf die Konstruktion eines aktuellen Realitätsbaums (CRT) zurück, der auf vielen unerwünschten Phänomenen basiert. Diese Techniken werden in seinem Buch „It's Not About Luck“ deutlich demonstriert. Sie ähneln im Wesentlichen den Methoden der Ursachenanalyse.

Schlussfolgerungen

Die wichtigsten Elemente der Constraint-Theorie sind die Suche nach Constraints und deren Definition. Zu diesem Zweck greifen sie häufig auf die Identifizierung und Untersuchung von Fällen zurück, in denen es häufig zu Überbeständen, Ausfällen und Stillständen kommt. Allerdings sollten nicht nur die technischen und logistischen Aspekte der Einschränkungen berücksichtigt werden, sondern auch die organisatorischen und informativen.

Die TOC-Methodik wird auf der Grundlage einer Reihe von Annahmen angewendet.

• Wie bei , setzt ein Unternehmen auf die Geschwindigkeit, mit der sich ein Produkt oder eine Dienstleistung durch das System bewegt. Die wichtigsten Erfolgsfaktoren sind Geschwindigkeit und Produktionsvolumen.
• Grundlage für die Produktion der gewünschten Produktionsmenge sind die aktuellen Prozesse.
• Produkte oder Dienstleistungen werden ständig weiterentwickelt.

Mitarbeiter, die im Laufe ihrer Arbeit einen Mehrwert schaffen, müssen die Verbesserungsmethodik nicht vollständig verstehen. In der Theorie der Einschränkungen werden die Vorschläge der Arbeitnehmer nicht als entscheidend für den Erfolg des Projekts angesehen. Dieser Ansatz ist besonders wertvoll in Organisationen mit einer hierarchischen Struktur.

Die Hauptkritikpunkte an TOC beziehen sich auf die Tatsache, dass sich Engpässe verschieben können, da mehrere Produkte in einer Anlage hergestellt werden können. Abhängig von der Prozessausführungszeit für verschiedene Produkte können Engpässe tatsächlich variieren. Darüber hinaus erzeugen unterschiedliche Produkttypen Schwankungen, denen nur durch die Schaffung von Reserven in Form von Zeit, Kapazität und Lagerbestand entgegengewirkt werden kann. TOC berücksichtigt jedoch nur Kapazitäten. Wenn die Variabilität jedoch nicht berücksichtigt wird, kann das Volumen der laufenden Arbeiten zunehmen (und dadurch auch die im System verbrachte Zeit), was zu einem Konflikt mit dem erklärten Ziel führt.

Unter Variabilität versteht man den Unterschied zwischen Produkten untereinander anhand verschiedener Indikatoren.

Gewidmet Mary Detmer, die fast jedes große historische Ereignis des 20. Jahrhunderts miterlebte, aber vielleicht nicht glaubte, dass sie die Veröffentlichung dieses Buches jemals erleben würde

© William Dettmer, 1997. Alle Rechte vorbehalten.

© Veröffentlichung in russischer Sprache, Übersetzung, Design von Alpina Publisher LLC, 2012

© Elektronische Ausgabe. Alpina Publisher LLC, 2012

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Vorwort zur russischen Ausgabe

Tun Sie mindestens einmal etwas, woran niemand glaubt, und Sie werden sich nicht länger von der Meinung anderer über die Unerreichbarkeit irgendwelcher Höhen stören lassen.

James Cook

Wir freuen uns, Ihnen die erste russische Übersetzung von William Detmers Buch „Goldratt's Theory of Constraints“ präsentieren zu können. Heutzutage bieten Buchhandlungen und Online-Kataloge überwiegend theoretische Werke an, die sich mit der Philosophie von Geschäftsprozessen befassen. Die verbleibenden realen und virtuellen Bücherregale sind gefüllt mit Büchern, die die Praxis bereits umgesetzter Transformationen untersuchen. Dieses Buch gehört keiner der beiden Gruppen an, was an sich schon bemerkenswert ist.

Bisher herrschte in Russland eine große Distanz zwischen der Theorie der Zwänge und ihrer praktischen Umsetzung. Davon waren bereits diejenigen überzeugt, die versuchten, die Postulate des Begründers der Theorie, Elia Goldratt, auf die Führung eines Industrieunternehmens anzuwenden. Sein Nachfolger William Detmer entwickelt die Theorie der Beschränkungen und stellt in dem Buch ein reichhaltiges logisches Toolkit vor, das sich in der Praxis weltweit führender Unternehmen bewährt hat. Es basiert auf einem systematischen Ansatz – nicht nur auf der Suche nach optimalen Geschäftslösungen, sondern auf dem gesamten Denkprozess.

Dieses Buch ist eine Art „Leitfaden zur Diagnose und Überwindung von Konflikten“. Der Ausgangspunkt für das Verständnis der Theorie der Beschränkungen ist die korrekte Identifizierung des Konflikts, der allen Inkonsistenzen zugrunde liegt. Auf dieser Grundlage schlägt der Autor vor, die Produktion auf Einschränkungen hin zu diagnostizieren, festzustellen, wie die Einschränkungen am besten ausgenutzt werden können, wie die Abläufe synchronisiert werden können und letztendlich die Rentabilität Ihres Unternehmens gesteigert werden kann. Es werden nicht nur Geschäftsprozesse im Detail analysiert, sondern auch Urteile über sie: Um ihre Legitimität zu überprüfen, schlägt der Autor eine Reihe von Kategorien vor.

Spezielle Werkzeuge des Denkprozesses helfen Ihnen, die Gegenwart zu bewerten und die Zukunft zu modellieren – die sogenannten Realitätsbäume, anhand derer Sie die richtigen Antworten auf die Fragen „Was ändern?“, „Wozu ändern?“ finden. „Wie kann ich Änderungen vornehmen?“. Besonders wichtig ist, dass die schematische Darstellung des Materials dabei hilft, Wissen zu erfassen, Funktionen klar zu verteilen und den Umfang der Transformationen zu skizzieren.

Dieses Werk ist nicht dazu gedacht, eifrig am Stück gelesen zu werden. Nachdem Sie es einmal durchgeblättert haben, kehren Sie immer wieder zu seinen Seiten zurück und jedes Mal werden die Muster Ihrer Argumentation immer deutlicher. Indem Sie Ihre Geschäftsprozesse anhand dieses Buches einer detaillierten Analyse unterziehen, machen Sie den gesunden Menschenverstand zu Ihrem zuverlässigen Verbündeten. Schließlich ist das Gefühl, dass alle Ihre Handlungen dem gesunden Menschenverstand entsprechen, wie der Begründer der Begrenzungstheorie, Elia Goldratt, einmal bemerkte, „die höchste Belohnung für die richtige Kette logischen Denkens“. Beeilen Sie sich mit der Veränderung, aber überstürzen Sie die Veränderung nicht!

Ilya Panteleev, Generaldirektor des AND-Projekts

Constrainttheorie als Werkzeug zur Arbeit mit Wissen

Herr, gib jedem, was er nicht hat.

Gib einem weisen Mann einen Kopf ...

Bulat Okudzhava

Die meisten Manager kennen das Gefühl, wenn sie an der Grenze ihrer intellektuellen Leistungsfähigkeit stehen und angesichts der Komplexität eines Problems fast körperlich spüren, wie wütend, aber gleichzeitig fast vergeblich, die Räder der Denkmaschine drehen . Positionierung in einem neuen Markt, Einführung eines neuen Produkts, Beherrschung einer unerprobten Technologie, Versuch, Kosten zu senken, ohne auf Qualität zu verzichten, Planung der Ressourcenbelastung unter Bedingungen hoher Nachfrageschwankungen – in all diesen Situationen gibt es keine eindeutig richtige Lösung.

„Hohe wissenschaftliche Erkenntnisse“, die von anerkannten Autoritäten geheiligt werden, erweisen sich angesichts der Realität oft als zu grobes, vereinfachtes Modell. Daher kommt es häufig vor, dass die Empfehlungen professioneller Berater, anstatt das Unternehmenswachstum zu fördern, zu einer Verschlechterung des Geschäftszustands führen.

Die Industriegesellschaft und das Zeitalter der Technologie haben der Welt relative wirtschaftliche Sicherheit und Stabilität gegeben, uns von vielen Vorurteilen befreit, aber auch eine Reihe neuer gefährlicher Missverständnisse mit sich gebracht. Einer davon ist der Glaube an die Kraft und Allmacht des menschlichen Geistes, ausgestattet mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. Leider gibt es in vielen Bereichen menschlichen Handelns und insbesondere im Bereich des Systemmanagements keine ausreichende Grundlage für diese Annahme.

Der russische Soziologe Alexander Oslon verwendet die Metapher „einen Ozean von Theorien“, wenn er über den Wissensbestand spricht, auf den Menschen im Alltags- und Berufsleben angewiesen sind. Und in diesem Ozean gibt es äußerst seltene Inseln wissenschaftliches Wissen, basierend auf logisch überprüfbaren und reproduzierbaren Fakten. Wenn wir von dem Wissen sprechen, das wir im Alltag nutzen, dann handelt es sich meist um praktisch unstrukturiertes, alltägliches Wissen in Form naiver Theorien, die „den Charakter von im Gedächtnis gespeicherten Algorithmen zur Erzeugung von Urteilen/Handlungen zu einem bestimmten Anlass haben, a.“ Art von Rezepten, die in der entsprechenden Situation funktionieren und nebenbei auch Mechanismen zum Erkennen solcher Situationen beinhalten.“ Professionelles Wissen nimmt in diesem Ozean eine gewisse Zwischenstellung ein. Expertenwissen ist „konzentrierte Versuch-und-Irrtum-Erfahrung“, das in bestimmten Geschäftssituationen einigermaßen wissenschaftlich und effektiv sein soll. Doch je nach Kontext, der Unbestimmtheit der Ausgangsprämissen und den Grenzen der Anwendbarkeit liegen professionelle Ansätze in vielen Fällen recht nahe an naiven Theorien.

Die bloße Tatsache der unzureichenden wissenschaftlichen Validität von Expertenansätzen bedeutet nicht, dass wir sie mit Verachtung behandeln sollten. Wie Fachleute auf einem dieser Gebiete sagen: „Die Statuten sind mit Blut geschrieben.“ Professionelles Wissen wird immer eine große Rolle für das Überleben der Menschheit spielen.

Es ist nur wichtig, sich an die grundlegenden Einschränkungen seiner Anwendung zu erinnern und nicht zu vergessen, dass jedes Modell nur in einem bestimmten Kontext funktioniert. Wie Kozma Prutkov sagte: „Ein Spezialist ist wie Kaugummi – seine Vollständigkeit ist einseitig.“ Versuche, Fachwissen zu verabsolutieren, insbesondere im Management „lebender“ – sozialer und natürlicher – Systeme, gedankenloses Kopieren idealer Modelle, blindes Festhalten an bewährten Rezepten führen zu Krisen, Konflikten und schränken Entwicklungsmöglichkeiten ein. In der Geschichte unseres Landes gab es viele Versuche, Natur und Gesellschaft zu verändern, die mit schrecklichen, irreversiblen Schäden für die Umwelt und menschlichem Leid verbunden waren.

In Bezug auf den Bereich des Organisationsmanagements wies einer der herausragenden Denker, der Reformator des modernen Managements, Edwards Deming, auf die Gefahr eines solchen einseitigen Ansatzes hin und nannte ihn den „buchhalterischen Ansatz des Managements“. Deming kritisierte Organisationen, denen nur die Endergebnisse der Unternehmensarbeit am Herzen lägen, also ausschließlich Wirtschaftsindikatoren, die die Interessen der Eigentümer widerspiegelten. Dieser Ansatz führt typischerweise zum Verlust des Kundenkontakts und beeinträchtigt die langfristigen Aussichten des Unternehmens. Ironischerweise lösten einige übermäßig eifrige Anhänger der Qualitätsmanagementtheorie, die die Vision der Organisation als ein auf den Markt ausgerichtetes System von Prozessen verabsolutierten, eine Welle gedankenlosen Reengineerings aus. Ein oberflächliches Verständnis des Prinzips der Kundenorientierung, seine Umsetzung durch die Methode der „Lichtung“ im lebenden Organismus des Unternehmens, die Entlassung entlassener Arbeitskräfte, hat viele negative Konsequenzen: das Unternehmen als selbstorganisierendes Sozialunternehmen Die Gemeinschaft wird zerstört, das Vertrauen verschwindet und die Mitarbeiter, die nach der Transformation „überlebt“ haben, werden demoralisiert. Letztlich sind die Verlierer die Initiatoren des Wandels – Manager und Eigentümer.

Das moderne System der Ausbildung von Führungskräften trägt dazu bei, vereinfachte Modelle der Organisation von Organisationen zu festigen. Diese Modelle vermitteln ein trügerisches Gefühl der Einfachheit, verankern sich im Geist, bestimmen die Art und Weise der Wahrnehmung und bieten stereotype Lösungen. Infolgedessen, so Deming, sei traditionelles Management im Wesentlichen „auf die einfachsten, reflexiven Handlungen reduziert“. Denn wie sonst lässt sich die Begeisterung für Personalabbau als einzige Überlebensmöglichkeit erklären, die in amerikanischen Unternehmen so beliebt ist? Es scheint, dass nicht einmal fünf Jahre vergehen, ohne dass ein großes Unternehmen eine weitere Entlassung ankündigt. Das Gleiche gilt für die meisten Personalmotivationssysteme, die auf veralteten, mechanistischen Interpretationen der menschlichen Natur basieren.

Eine Vereinfachung der Realität in der Praxis von Managemententscheidungen ist unvermeidlich. Die Frage ist, wo die Grenze zwischen der notwendigen Hervorhebung des „Grundlegenden“, der „Hauptsache“ in einem konkreten Problem und der inakzeptablen Vergröberung der Situation beim „Ausschütten des Babys mit dem Bade“ liegt. Um dieses grundlegende Problem zu lösen, ist es notwendig, die anfänglichen Grenzen des eigenen Wissens zu erkennen und die Lösung eines komplexen Problems als kognitiven Prozess anzugehen. Während dieses Prozesses formulieren wir klar die Prämissen, Ideen und Modelle, die die Grundlage unserer Entscheidungen bilden, und indem wir die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den erwarteten vergleichen, korrigieren und bereichern wir unsere Ideen – wir gewinnen neues Wissen. Dies ist die Essenz des Deming-Shewhart-Lernzyklus, der den Strategien führender Unternehmen der Weltwirtschaft zugrunde liegt. Die Wirksamkeit dieses Zyklus hängt von unserer Fähigkeit ab, die Hypothesen, die unser Handeln leiten, explizit zu formulieren und zu testen. Je sorgfältiger wir dies tun, desto stärker und schneller wird der Lerneffekt sein. Andernfalls müssen Sie für ein Körnchen Wissen Tausende Tonnen Informationserz abbauen!

Mit dem Aufkommen von Goldratts Theory of Constraints (TOC) und vor allem jenem Teil davon, der in der Literatur als Goldratt-Methode des Denkens bezeichnet wird, erreichen Technologien zur Arbeit mit Wissen ein qualitativ neues Niveau. Wir können sagen, dass die „mineralische“ Methode zur Gewinnung wertvollen Wissens dem „industriellen“ Ansatz Platz macht.

Die Constraint-Theorie schlägt im Allgemeinen vor, die Ressourcen des Unternehmens nur auf Schlüsselpunkte zu konzentrieren – die Einschränkungen des Systems. Was das System davon abhält, sein maximales Potenzial auszuschöpfen. Mit dieser Vorgehensweise wird ein schnelles, effektives und visuelles Ergebnis erzielt. Goldratts Theorie der Beschränkungen selbst kann als ein ziemlich erfolgreicher Versuch angesehen werden, eine Verbindung zwischen der Welt der exakten Wissenschaften, der Technik und der Welt der „weichen“ soziokulturellen Substanzen herzustellen.

Goldratts Argumentationsmethode ist ein integraler Bestandteil oder vielmehr das Grundgerüst der Theorie der Beschränkungen. Hierbei handelt es sich um ein kohärentes System zur konzeptionellen Modellierung von Geschäftssituationen, das es Ihnen ermöglicht, effektiv mit qualitativem Wissen, Werturteilen und Werteinstellungen zu arbeiten.

Bis vor kurzem wurden Informationen über die grundlegenden Werkzeuge von Goldratts Denkweise in sehr unvollständiger und verstreuter Form in Goldratts Produktionsromanen „The Goal“ und „The Goal 2 (It's Not About Luck)“ präsentiert. William Detmers Buch Goldratt's Theory of Constraints ist die erste systematische, professionelle Darstellung von Goldratts Argumentationsmethode.

Der Leser sollte darauf hingewiesen werden, dass die im Buch vorgeschlagenen Methoden hohe Anforderungen an die Disziplin des Denkens stellen. Der Aufbau eines überzeugenden konzeptionellen Modells – eines „sich ausbreitenden“ Logikbaums – ist normalerweise das Ergebnis sorgfältiger Arbeit. Es erfordert Geduld, Aufmerksamkeit und die Fähigkeit, eine Vision des Ganzen mit einer Analyse der Details zu verbinden. Aber das Ergebnis kann die investierten Anstrengungen mehr als lohnen. Manchmal ist es durch den Einsatz dieser Tools möglich, innerhalb weniger Stunden die Ursache langfristiger Probleme und falscher Überzeugungen zu identifizieren, die Möglichkeiten für Systemwachstum blockieren und die Situation radikal verändern.

Das Buch von W. Detmer kann als Referenzinterpretation der Argumentationsmethode von Goldratt betrachtet werden, in der die Schlüsselkonzepte und Begriffe der Constraint-Theorie systematisch und logisch eingeführt werden. Die Übersetzung dieser Konzepte in den Kontext unserer Organisations- und Führungskultur stellte die Übersetzer und den wissenschaftlichen Herausgeber des Buches vor erhebliche Schwierigkeiten.

Nehmen wir zum Beispiel drei Indikatoren der Systemleistung nach TOC. Ihre englischen Schreibweisen lauten jeweils: Throughput (T), Inventory (I), Operating Expenses (OE). Beispielsweise wurde der Begriff Throughput von Goldratt aus der Logistik übernommen und steht in direktem Zusammenhang mit der Materialwirtschaft. Nachdem Goldratt diese Konzepte in den Kontext der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens übertragen hatte, füllte er sie nicht nur mit einer neuen Bedeutung, sondern stellte sie auch den in der Praxis westlicher Unternehmen verwendeten Begriffen gegenüber. All diese Kollisionen und Nuancen in einer russischen Übersetzung zu vermitteln, ist eine äußerst schwierige Aufgabe. Im Internet und in vorhandenen Übersetzungen gibt es beispielsweise mindestens sieben Übersetzungen von Throughput: Einkommensgenerierungsrate, Produktivität, Produktion, Durchsatz, Grenzeinkommensgenerierungsrate, erhaltene Wertschöpfung, Einkommen.

Bei der Lösung dieser Art von terminologischen Problemen ist Ockhams universeller wissenschaftlicher und methodischer Grundsatz das wichtigste: „Vervielfachen Sie Entitäten nicht unnötig.“ Bei der Entscheidung über die Wahl der russischsprachigen Begriffe folgten die Übersetzungsredakteure der Logik, die Goldratt selbst anwendete, das heißt, sie verwendeten die grundlegende „physische“ Interpretation des Begriffs „Durchsatz“ – „Cashflow-Leistung“. Diese „physikalische“ Interpretation ergibt sich direkt aus dem Bilanzausdruck (Kontinuitätsgleichung) für den Cashflow (dCF/dt = T – OE – dI/dt), in dem alle drei Schlüsselindikatoren der Constraint-Theorie plus der vierte Indikator – Netto ( kumulierte) Cashflows interagieren gleichzeitig mit Strömungen, die das integrale Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit eines Unternehmenssystems charakterisieren. Aus dieser Gleichung folgt eindeutig, dass die Dimensionen von T und OE „Geld/Zeit“ sind. Die erweiterte Definition von T ist also die „Leistung“ eines Geschäftssystems im Hinblick auf eine Erhöhung des Cashflows, und dementsprechend ist OE die „Leistung“ eines Systems im Hinblick auf eine Verringerung des Cashflows Cashflow.

Dadurch hat sich der Anwendungsbereich eines so grundlegenden Konzepts wie „Produktivität“ erweitert: Aus einem rein technischen Merkmal erhalten wir einen für die Unternehmensführung geeigneten Indikator. Der gewählte Begriff betont die Universalität der Bewegungsmuster von Material- und Cashflows.

Ähnliche Überlegungen lassen sich hinsichtlich der übrigen Bestimmungen der neuen Managementtheorie für unser Unternehmen anstellen. Hinter dem scheinbar einfachen englischen Wort Inventory (I) in der Theorie der Beschränkungen verbergen sich sowohl die in der russischen Buchhaltung klar definierten Konzepte von Vorräten und Investitionen als auch eher intuitive Definitionen der Art des gebundenen Kapitals (vorübergehend darin gebundenes Geld). das System, das in Einkommen umgewandelt werden kann und soll). Als Lösung wurde beschlossen, ein umfangreicheres und heute „freieres“ russisches Wort zu verwenden – „Investitionen“.

Wir sind uns bewusst, dass bei der Verwendung der eingeführten Begriffe Streitigkeiten und mehrdeutige Auslegungen möglich sind. Es ist beruhigend, dass die Mühle der lebendigen russischen Sprache und der professionellen Kommunikation früher oder später erfolglose Optionen wegfegen und aussortieren wird. Wichtig ist vorerst nur, dass die Leser heute ein leistungsstarkes Werkzeug für einen systematischen Ansatz zur Führung einer Organisation erhalten, eine Möglichkeit, die persönliche und kollektive Intelligenz zu stärken und neues Wissen zu schaffen.

O. Zupnik, Redakteur für wissenschaftliche Übersetzungen

Yu.T. Rubanik, Doktor der technischen Wissenschaften, Direktor des Zentrums für neue Managementtechnologien

www.cntu.mbq.ru

Vorwort

Dr. Deming argumentierte, dass eine echte Qualitätsverbesserung ohne fundiertes Wissen unmöglich sei. Laut Deming basiert vertieftes Wissen auf dem Verständnis der Erkenntnistheorie, dem Wissen über Variabilität, dem Verständnis der Psychologie und der Systematik des Geschehens.

Die meisten modernen Unternehmen sind Systeme, die zur Selbstorganisation fähig sind. Moderne Organisationen sind nicht nur in der Lage, die Quantität und Qualität ihrer Produkte zu verwalten, sondern auch in der Lage, Transformationen umzusetzen, indem sie ihre Mission ändern und strategische Ziele entsprechend den sich ändernden Umweltbedingungen festlegen. Und wenn ja, dann ist das Bewusstsein für die systemische Natur und die Prinzipien des Zusammenspiels der Systemkomponenten untereinander und mit der Umwelt für erfolgreiche Veränderungen zwingend erforderlich.

Die Constraints-Theorie von Elia Goldratt ist eine Philosophie zur Systemverbesserung. Wie unterscheidet es sich von herkömmlichen Ansätzen zur kontinuierlichen Verbesserung? Tatsache ist, dass die meisten dieser Theorien in erster Linie auf die Verbesserung von Prozessen abzielen. Es wird davon ausgegangen, dass die Wirksamkeit des Gesamtsystems maximal ist, wenn die Prozesse optimal funktionieren. Doch leider wird bei diesem Ansatz der Faktor der gegenseitigen Beeinflussung und Interdependenz der Prozesse innerhalb des Systems völlig außer Acht gelassen.

Goldratt geht davon aus, dass eine Organisation in erster Linie ein System und nicht nur eine Reihe von Prozessen ist. Ob es gedeihen oder sinken wird, hängt davon ab, wie gut das Zusammenspiel der Elemente darin aufgebaut ist. Darüber hinaus argumentiert er, dass Systeme wie Ketten oder sogar ineinander verschlungene Ketten seien und das Funktionieren des gesamten Systems von der Arbeit des schwächsten Glieds abhängt. Unabhängig davon, wie Sie bestehende Prozesse verbessern, führen nur Bemühungen, die auf die Stärkung des schwachen Glieds abzielen, zu spürbaren Verbesserungen. Ein schwaches Glied ist eine Einschränkung eines Systems, und die Theorie der Einschränkungen ist eine Methodik, die zum Umgang mit solchen Einschränkungen entwickelt wurde. Dadurch erhält die Organisation als System die Möglichkeit, Veränderungen schnell und bewusst zu bewältigen und zu verbessern. Wenn Sie also ein Top-Manager sind oder einfach für Prozessverbesserungen verantwortlich sind, wird Ihnen dieses Buch helfen.

Die Theorie der Systembeschränkungen (TOS) besteht aus einer Reihe von Werkzeugen, Regeln und Problemlösungstechniken. Einige Techniken (z. B. Management Accounting nach TOC, die Produktionskontrollmethode „Trommel-Puffer-Seil“) sind weit verbreitet, sie sind auch außerhalb der organisatorischen Bedingungen wirksam, in denen und für die sie entwickelt wurden. Zusätzlich zu diesem Werk empfehlen wir die Lektüre zweier weiterer äußerst nützlicher Bücher von Goldratt – „The Purpose“ und „It’s Not About Luck“.

Obwohl unser Buch den Untertitel „A Systems Approach to Continuous Improvement“ trägt, gilt das darin Beschriebene nicht nur für kontinuierliche Verbesserungsaufgaben im klassischen Sinne. Typischerweise bedeutet kontinuierliche Verbesserung, wie auch der Begriff „Systemansatz“, die Verbesserung und Schärfung bestehender Prozesse. Aber wenn Sie das Buch lesen (insbesondere Kapitel 5, „Der Baum der zukünftigen Realität“), werden Sie verstehen, dass Goldratts Theorie nicht nur zur Verbesserung bestehender Prozesse beiträgt. Sie werden erfahren, dass TOC auch zur völligen Neugestaltung einer Organisation eingesetzt werden kann.

Das gesamte Spektrum der TOC-Techniken und -Anwendungen kann nicht in einem Buch beschrieben werden. Es gibt Arbeiten, die beispielsweise das Management Accounting nach TOS, der „Drum-Buffer-Rope“-Methode, beschreiben. Sie behandeln das Finanz- und Produktionsmanagement im Rahmen der TOS ausführlicher. Was unser Buch betrifft, so gibt das erste Kapitel einen kurzen Überblick über die Prinzipien der Theorie der Beschränkungen, und die verbleibenden Kapitel widmen sich der Offenlegung der Komponenten der Goldratt-Methode des Denkens – fünf leistungsstarke universelle logische Konstrukte. Bei richtiger Anwendung helfen Ihnen diese Tools dabei, sich auf die wichtigsten Einschränkungen zu konzentrieren, die Ihnen, wenn sie beseitigt werden, eine erfolgreiche Transformation Ihres Systems bei minimalen Kosten ermöglichen. Darüber hinaus helfen die logischen Konstruktionen von TOC dabei, Transformationen beim ersten Versuch durchzuführen, ohne dass Kosten für Nacharbeit und Fehlerkorrektur anfallen.

Das Buch stellt mein persönliches Verständnis von Goldratts Argumentationsmethode dar und ich habe versucht, alles so klar wie möglich darzustellen. Goldratt selbst hat dieses Werk weder bearbeitet noch kommentiert. Leser, die bereits mit logischen Konstruktionen vertraut sind, bemerken möglicherweise einige Diskrepanzen mit den Lehren des Autors der TOC-Theorie. Der Punkt ist, dass ich versucht habe, komplexe Dinge in einer möglichst verständlichen Sprache zu beschreiben, damit sie leichter zu erlernen und anzuwenden sind. Um Bob Stein zu paraphrasieren, können wir sagen: „Menschen zu zwingen, viele zusätzliche Informationen zu verarbeiten, ist ein Zeichen ihrer eigenen Inkompetenz.“ Wir können das System mit vorhandenem Wissen verbessern, ohne auf zusätzliche komplexe Theorien zurückgreifen zu müssen.

Für einige wird es einfacher sein, das Konzept des Inhaltsverzeichnisses und der logischen Werkzeuge zu verstehen, für andere wird es schwieriger sein. Laut Statistik haben etwa 70 % der Menschen einen logischen Verstand und 30 % einen intuitiven Verstand, d.h. 7 von 10 Menschen werden das Schritt-für-Schritt-Prinzip logischer Konstruktionen höchstwahrscheinlich leicht verstehen, aber es wird für sie schwierig sein dass sie sich alle Einsatzmöglichkeiten vorstellen können. Gleichzeitig werden die verbleibenden 30 % in der Lage sein, neue Verwendungsmöglichkeiten für logische Konstrukte zu finden, werden jedoch Schwierigkeiten haben, Diagramme konsistent zu erstellen. Seien Sie geduldig und Ausdauer wird reichlich belohnt.

Ich bin Dr. Goldratt dankbar für die Gelegenheit, mehr über seine Philosophie und insbesondere die Prinzipien der Verwendung von Logikbäumen zu erfahren. CBT-Logik ist ein Ansatz, der das Leben von Menschen verändern kann. Ich sage das aus eigener Erfahrung, denn es hat mein Leben bereits radikal verändert.

Wir empfehlen den Lesern, sich der Analyse der Folgen der Verabsolutierung von Wissen bei der Entwicklung und Umsetzung großer sozialer Projekte auf staatlicher Ebene zuzuwenden, die im hervorragenden Buch des amerikanischen Soziologen J. Scott „The Good Intentions of the State“ dargelegt ist “ (M.: Universitätsbuch, 2005).

G. Niv. Organisation als System: Prinzipien für den Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens von Edwards Deming. – M.: Alpina Business Books, 2007.

Eric Noreen, Debra Smith und James Mackey, The Theory of Constraints and Its Implications for Management Accounting (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) und John A. Caspari, Kap. 8A, „Theory of Constraints“, in Management Accountant’s Handbook, 4. Hrsg., Beilage 1993 (New York: John Wiley & Sons, 1993).

Michael A. Umble und M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, Die nächste Phase des Total Quality Management: TQMII und der Fokus auf Profitabilität (New York: Marcel Dekker, 1994).

Die Theorie der Systembeschränkungen (TOS) wird seit mehr als dreißig Jahren erfolgreich betrieben und weiterentwickelt. Tausende von Unternehmen auf der ganzen Welt haben es als primären Managementansatz zur Verwaltung ihres gesamten Unternehmens oder zur Verwaltung eines bestimmten Funktionsbereichs innerhalb einer Organisation (z. B. Fertigung, Logistik, Lieferkette oder Projekte) übernommen.

Einführung

Organisationen werden gegründet, um ein Ziel zu erreichen. Sie werden von Managern geführt. Die Aufgabe des Managements besteht darin, die Leistung der Organisation kontinuierlich zu verbessern und den Wert, den sie bringt, zu steigern. Manager gab es schon immer, aber Management als Studienfach ist ein relativ neues Fachgebiet. Viele Universitäten begannen in den 1960er Jahren damit, Management im Rahmen einer technischen oder wirtschaftswissenschaftlichen Ausbildung zu unterrichten, und gingen nach und nach zu einem separaten Vollzeit-MBA-Abschluss über.

Das Aufkommen der Computertechnologie in Organisationen hatte erhebliche Auswirkungen auf die Entwicklung des Managementberufs. Informationssysteme mussten auf Managementverfahren basieren, und dies erforderte die Entwicklung von Managementansätzen.

Fertigungsunternehmen erhielten Anfang der 1970er Jahre Zugang zu neuen Ansätzen wie MRP (Manufacturing Resource Planning), TQM (Total Quality Management) und TOC (Theory of Constraints) Mitte der 1980er Jahre.

Die Constraint-Theorie ist ein systematischer Ansatz, der auf einer strengen Ursache-Wirkungs-Logik basiert und sowohl logische Werkzeuge als auch logistische Lösungen kombiniert. Tausende von Organisationen auf der ganzen Welt haben ihre Abläufe mithilfe von TOC schnell und effektiv verbessert. Von solchen Unternehmen bereitgestellte Materialien und Berichte sind auf zahlreichen Websites zu finden. Beispielsweise liefert eine Google-Suche nach „Theory of Constraints“ 3.460.000 Treffer. Präsentationen zu den neuesten Errungenschaften und Entwicklungen finden Sie auf der Website der internationalen Zertifizierungsorganisation TOCICO (TOC International Certification Organization) und auf der speziellen Website der Goldratt Marketing Group – www.TOC.tv. TOC wird an vielen Universitäten, Business Schools und MBA-Programmen auf der ganzen Welt gelehrt.

Über die Theorie der Systembeschränkungen – TOC

Der Erfinder von TOC ist Dr. Eli Goldratt, der seit 1975 zusammen mit einer Gruppe enger Kollegen und Praktiker die Theorie der Beschränkungen entwickelt. Derzeit deckt TOC zahlreiche Aspekte der Führung von Organisationen ab und verbessert systematisch deren Leistung. Die Essenz der Theorie spiegelt sich in ihrem Namen wider – „Begrenzung“.

Einschränkungen sind Faktoren oder Elemente, die die Leistung eines Systems einschränken.

Die Theorie der Beschränkungen besagt, dass jedes System eine Reihe von Beschränkungen aufweist, und diese sind der Schlüssel zu seiner Kontrolle.

Abbildung 1: Einschränkung und ihre Auswirkungen auf den Systembetrieb.

Eine Einschränkung ist mehr als etwas, das ein System daran hindert, ein besseres Leistungsniveau zu erreichen. Eine Einschränkung ist etwas, das, wenn es richtig gehandhabt wird, das gesamte System auf eine neue Ebene „hebt“. Der Wunsch nach Verbesserung basiert auf der festen Überzeugung, dass das System mehr leisten kann. Es ist die Lücke zwischen aktuellem und gewünschtem Leistungsniveau, die Managern die Energie und Beharrlichkeit gibt, Verbesserungen vorzunehmen.

Die Constraint-Theorie bietet einen einfachen und praktischen Ansatz zur Steuerung und Verbesserung eines Systems durch seine Constraints. Es gibt verschiedene Arten von Einschränkungen: Kapazitätsbegrenzung, Ausführungszeitbegrenzung und Marktbegrenzung (Anzahl der Kundenaufträge).

Bei der Leistungsbegrenzung handelt es sich um eine Ressource, die nicht in der Lage ist, zum erforderlichen Zeitpunkt die Leistung bereitzustellen, die das System von ihr benötigt.

Marktbeschränkung – die Anzahl der Bestellungen, die das Unternehmen erhält, reicht nicht aus, um das erforderliche Wachstum des Systems zu unterstützen.

Zeitbeschränkung – die Reaktionszeit des Systems auf Marktanforderungen ist zu lang, was die Fähigkeit des Systems gefährdet, seine Verpflichtungen gegenüber Kunden zu erfüllen und sein Geschäft auszubauen.

Die Regeln für die Verwaltung eines Systems trotz seiner Einschränkungen sind einfach und praktisch. Dies sind die fünf Fokussierungs- (Leit-)Schritte:

Schritt 1: Finden Sie die Systemeinschränkung(en).

Schritt 2: Entscheiden Sie, wie Sie die Systembeschränkungen optimal nutzen möchten.

Schritt 3. Ordnen Sie alle anderen Elemente des Systems (keine Einschränkungen) der getroffenen Entscheidung unter.

Die ersten drei Schritte werden als „Ordnung Ihres Hauses“ bezeichnet. Sie ermöglichen es dem Manager, die Kontrolle über das System zu behalten und dessen Zuverlässigkeit und Vorhersehbarkeit zu erhöhen. Bereits die Anwendung der ersten drei Schritte führt zu einer deutlichen Leistungssteigerung, da sie eine Vielzahl vorhandener Verluste im System eliminieren. Typischerweise beginnt das System als Ergebnis dieser drei Schritte, ohne zusätzliche Kosten oder Investitionen deutlich mehr zu produzieren. Sobald sich das System in einem stabilen Zustand befindet, ist es bereit für gezielte Investitionen in den Bereichen, die die größte Rendite bringen, also für den nächsten Schritt:

Schritt 4. Erweitern Sie die Systembeschränkung. Dies bedeutet, den durch die Beschränkung verursachten Stress durch Kapazitätserweiterung (im Falle einer Kapazitätsbeschränkung), die Gewinnung zusätzlicher Kundenaufträge (im Falle einer Marktbeschränkung) und die Verkürzung der Durchlaufzeiten für Aufträge und Projekte (im Falle einer) abzubauen Durchlaufzeitbeschränkung).

Schritt 5. Wenn die Einschränkung im vorherigen Schritt beseitigt wurde (keine Einschränkung mehr), kehren Sie zu Schritt 1 zurück. Warnung: Lassen Sie nicht zu, dass die Trägheit zum Hauptblockierungsfaktor im System wird.

Der Übergang von einem Zwang zum anderen gefährdet die Stabilität der Organisation. Schritt 3, der die Unterordnung aller anderen Elemente erfordert, prägt das Verhalten des gesamten Systems, das darauf abzielt, Pläne und Entscheidungen zu unterstützen, um die Einschränkung maximal auszunutzen. In Schritt 3 werden die Regeln, Verfahren und Mechanismen für die tägliche Verwaltung festgelegt. Wenn die Einschränkung geändert wird, sind alle diese Regeln, Verfahren und Mechanismen betroffen und erfordern Änderungen. Daher empfiehlt es sich, eine strategische Einschränkung auszuwählen und das gesamte System entsprechend zu organisieren. Dadurch wird sichergestellt, dass sich das Management und die gesamte Organisation stets auf die gleichen Vorgaben konzentrieren und das kontinuierliche Wachstum des Unternehmens zur Erreichung seines Ziels sichergestellt wird.

Die Constraints-Theorie bietet eine Reihe von Lösungen für Produktion, Vertriebssysteme, Projektmanagement, für die Verwaltung funktionaler Einheiten innerhalb einer Organisation und für die Entwicklung neuer lokaler oder strategischer Lösungen.

Diese Methodik bietet die Werkzeuge zur Beantwortung von vier Schlüsselfragen im Zusammenhang mit der Förderung kontinuierlicher Verbesserung:

• Was soll geändert werden? - Identifizieren Sie das Grundproblem (Schlüsselproblem).
• Zu was wechseln? - Entwickeln Sie einfache, praktische Lösungen.
• Wie kann man Veränderungen herbeiführen? - Gewinnen Sie die Zusammenarbeit und Unterstützung der Personen, die zur Umsetzung der Lösung erforderlich sind.
• Was schafft einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess? - Implementieren Sie einen Mechanismus zur Identifizierung von Bereichen, die einer Verbesserung bedürfen.

Ergebnisse der Anwendung der Constraint-Theorie – Beispiele für Implementierungen

Ein charakteristisches Merkmal von Unternehmen, die TOC eingeführt haben, ist die Art und Weise, wie sie die Wirtschaftskrise von 2008–2009 überstanden haben. Während in ihren Branchen starke Umsatz- und Gewinnrückgänge zu verzeichnen waren, konnten viele der Unternehmen, die die Constraint-Theorie anwenden, nicht nur ihre Leistung auf dem Niveau vor der Rezession halten, sondern auch ein deutliches Wachstum erzielen. In diesem Artikel möchte ich einige Beispiele für solche Unternehmen nennen.

Erfahrung in der Umsetzung der Constraint-Theorie in Russland

LPK Continental Management, Forstholding

Continental Management ist eine vertikal integrierte Holdinggesellschaft, eines der größten Forstunternehmen in Russland. Die Haupttätigkeit des Unternehmens ist die Vermögensverwaltung der Holdingunternehmen, die sich mit der komplexen Holzverarbeitung befassen. Die Unternehmen der Holding produzieren mehr als 200 Arten von Produkten, von Zellstoff, Pappe, Verpackungen und Zeitungspapier bis hin zu forstchemischen Produkten. Der Umsatz der Holding belief sich 2009 auf 6 Milliarden Rubel. Die Holding, einschließlich Unternehmen in den Regionen Russlands, beschäftigt rund 7.000 Mitarbeiter.

Das Unternehmen begann Ende 2008 mit der Umsetzung der Constraints-Theorie mit einem Schulungsprogramm für 20 Unternehmensspezialisten, das von Eli Schragenheim, einem der führenden TOC-Experten und Direktor der Goldratt Schools for Europe, durchgeführt wurde. Anschließend arbeiteten interne Teams mit Inherent Simplicity zusammen, um die Implementierung durchzuführen.

Ergebnisse der Umsetzung der Constraint-Theorie in Unternehmen:

• Die Produktverfügbarkeit im Lager stieg auf 95 %
• Reduzierung der Produktionszykluszeit um bis zu 75 %
• Der Zeitraum, in dem die Ergebnisse erzielt wurden, betrug 6 Monate.
• Die Umsetzung wird in einer Reihe weiterer Holdinggesellschaften fortgesetzt

Durch die schnelle Implementierung einer Supply-Chain-Lösung nach der Theory of Constraints löste das Unternehmen ein großes Managementdilemma in einer Make-to-Warehouse-Umgebung: Wie viel Produkt muss produziert werden?

Unternehmen halten Lagerbestände an Fertigwaren, weil ihre Kunden nicht auf die Produktion ihrer Bestellungen warten möchten. Folglich ist das Unternehmen gezwungen, mangels fester Aufträge mit der Produktion zu beginnen und sich auf die Prognose zu verlassen. Da die Prognose nie genau ist, führt dies einerseits zu einem Mangel an einer Reihe von Artikeln im Lager, was zu Umsatzeinbußen führt, und andererseits zu einem Überschuss an anderen Artikeln, was zu Obsoleszenz und Abschreibungen führt. Ausverkauf der Produkte und geringer Produktumsatz.

Laut TOC-Entscheidung ist das Fabriklager der Teil des Systems, in dem der Großteil des Lagerbestands gelagert werden soll. Es versorgt nachgelagerte Lager und Kunden durch regelmäßige Lieferungen auf der Grundlage täglicher Verbrauchsinformationen mit den benötigten Produkten. Das Fabriklager fungiert als wichtigster „Regulator“ für das gesamte Nachschubsystem, beginnend mit der Produktion. Im Vergleich zu herkömmlichen Bestandsverwaltungsmethoden bietet die Lösung eine deutlich höhere Produktverfügbarkeit bei deutlich geringeren Lagerbeständen. Der Umsatz steigt, weil der Kunde mit größerer Wahrscheinlichkeit das, was er braucht, auf Lager findet, wenn er es braucht. Der Produktumsatz steigt, da die Lagerbestände im System ständig und kontinuierlich an die tatsächliche Marktnachfrage angepasst werden.

Erfahrung in der Umsetzung der Constraint-Theorie in Indien

Fleetguard Filters Pvt Ltd, Zulieferer der Automobilindustrie.
Bericht präsentiert von Niranjan Kirloskar.

Dieses Unternehmen begann 2006 mit der Verwendung von TOC. Sie verbesserten schnell die Leistung ihrer Produktionseinheiten, erreichten ein hohes Maß an pünktlicher Auftragserfüllung und eine hohe Verfügbarkeit der Fertigprodukte im Werkslager und sorgten anschließend für eine hohe Produktverfügbarkeit in den regionalen Lagern, während sie gleichzeitig die Gesamtbestände reduzierten. Der Markt reagierte mit einem stabilen Anstieg der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens. Dadurch verzeichnete das Unternehmen eine deutliche Gewinnsteigerung.

Auf der internationalen TOCICO-Konferenz im November 2009 in Tokio präsentierte das Unternehmen einen Bericht über die Ergebnisse seiner Aktivitäten.

Abbildung 2: Betriebsergebnisse von Fleetguard Filters – Verkaufsvolumen und Nettogewinn

Dabei ist zu berücksichtigen, dass Fleetguard Filters diese Ergebnisse vor dem Hintergrund eines Produktionsrückgangs in der Automobilindustrie erzielte. Obwohl die Branche im Jahr 2008 einen Rückgang der Produktionsmengen um 80 % verzeichnete, erzielte das Unternehmen einen Gewinn von 10 %, ohne dass die Verkaufsmengen zurückgingen. Im Jahr 2009 setzte sich der Rückgang fort, aber das Unternehmen steigerte den Umsatz um 18 % und steigerte den Nettogewinn um 50 %. Ihren Schätzungen zufolge wird mit einer deutlichen Steigerung der Absatzmengen und einer noch stärkeren Gewinnsteigerung gerechnet.

Wie wurde ein solches Wachstum erreicht?

• Das Unternehmen nutzte die vorhandenen Kapazitäten maximal aus und stellte eine 100-prozentige Verfügbarkeit der fertigen Produkte sicher. Im Vergleich zu 2006 konnte das Unternehmen fast doppelt so viel aus seiner bestehenden Kapazität „herausquetschen“.
• Es wurde eine Rekordzeit für die Entwicklung und Markteinführung neuer Produkte erreicht, nur ein Drittel der branchenüblichen Zeit.
• Durch die 100-prozentige Verfügbarkeit sorgte das Unternehmen für eine deutliche Steigerung des Produktumsatzes bei Distributoren und Einzelhändlern.
• Eine hohe Lieferzuverlässigkeit für OEM-Hersteller und den Exportmarkt wurde gewährleistet.

Dies ist ein Beispiel für eine ganzheitliche „Theory of Constraints“-Lösung, die Fertigung, Vertrieb (Lieferkette), Entwicklung neuer Produkte, Marketing, Vertrieb und Personalmanagement umfasst.

Erzielte Ergebnisse:

• Die Produktverfügbarkeit im Werkslager beträgt 99 % bei einem Liefervolumen von 6–8 Tagen.
• Die Produktverfügbarkeit im Regionallager beträgt 99 % bei einer 12-tägigen Liefermenge,
• Nahezu 100 % Verfügbarkeit der Produkte bei Händlern,
• Umfang der laufenden Arbeiten - 2–3 Tage
• Verfügbarkeit der Rohstoffe – über 98 %

Die Umsetzung erfolgte durch Kiran Kothekar, Vector Consulting Group

Erfahrung in der Umsetzung der Constraint-Theorie in Japan

Juntos, Unternehmen für die Planung und den Bau von Brücken im öffentlichen Sektor

Aufgrund ständiger Naturkatastrophen, deren Folgen beseitigt werden müssen, initiiert das japanische Ministerium für öffentliches Land, Infrastruktur, Tourismus und Verkehr jedes Jahr Tausende von Projekten. In den letzten Jahren ist die staatliche Förderung auf etwa die Hälfte ihres Höchststandes gesunken. Viele Bauunternehmen stehen vor der Herausforderung, Kosten und Projektabschlusszeiten zu reduzieren. Viele Unternehmen haben erkannt, dass sie eine bessere Möglichkeit zur Projektverwaltung benötigen.

Im Jahr 2007 beschloss das Juntos-Management, die Methode der Theory of Constraints zur Verwaltung von Projekten anzuwenden.

Erzielte Ergebnisse:

• Die termingerechte Fertigstellung (Fertigstellung der Projekte innerhalb des ursprünglich geplanten Zeitrahmens) stieg von 30 % auf 86 %
• Projektabschlusszeit um mehr als 20 % verkürzt
• Kosten für Material und Ausrüstung um mehr als 20 % gesunken
• Der Prozess des Informationsaustauschs mit Kunden hat sich verbessert.

Projekte mit der Critical-Chain-Methode wurden von Keita Asaine und Ryoma Shiratsuchi durchgeführt.

Erfahrung in der Umsetzung der Constraint-Theorie im Vereinigten Königreich

Positive Solutions – Finanzberatung

Positive Solutions bietet Finanzplanungsdienste im Vereinigten Königreich an. Das Unternehmen bietet Unterstützung bei Investitionen, Krediten, Renten, Versicherungen und anderen Themen und arbeitet mit unabhängigen Finanzberatern zusammen. Der Hauptsitz des Unternehmens befindet sich in Newcastle, Großbritannien. Seit 2002 ist das Unternehmen eine Tochtergesellschaft von AEGON UK.

Der Gründer des Unternehmens, David Harrison, hat es von Grund auf aufgebaut. Da das Umsatzwachstum hinter den Erwartungen zurückblieb, analysierte David mithilfe von TOC-Logiktools den britischen Markt für unabhängige Finanzberater und identifizierte die wichtigsten Probleme:

• Das Tempo bei der Gewinnung unabhängiger Berater war unzureichend und erlaubte nicht, das geplante Wachstumsniveau zu erreichen
• Die Verkaufszykluszeiten waren zu lang, um die Verkaufsziele zu erreichen
• Die Angebote des Unternehmens unterschieden sich nicht von den Angeboten der Wettbewerber
• Die Ressourcen waren voll ausgelastet, was zu Umsatzeinbußen führte.

Um die identifizierten Probleme anzugehen, wandte das Unternehmen im Jahr 2001 die Theorie der Beschränkungen an, um die Rekrutierung neuer unabhängiger Berater zu steuern und einen effizienteren Verkaufsprozess aufzubauen.

Erzielte Ergebnisse:

• Innerhalb eines Monats verdoppelte sich die Zahl der beteiligten Berater und in den nächsten zwei Monaten verdreifachte sie sich
• Der Umsatz stieg im Laufe des Jahres um 40 % auf 25,6 Mio. £
• Der Bruttogewinn stieg um 54 % auf 6,2 Mio. £
• Positive Solutions belegte im nationalen Vantis Top 100-Ranking den zweiten Platz und führte die Liste der Finanzdienstleistungsunternehmen an.

Die Umsetzung wurde von Oded Cowan (Internationaler Direktor der Goldratt Schools) zusammen mit Andy Watt (www.goldratt.co.uk) geleitet. Dieses Beispiel wird im Anhang zur Jubiläumsausgabe des Buches von E.M. beschrieben. Goldratt „The Purpose“, gewidmet dem 20. Jahrestag der Erstausgabe des Buches.

Weitere Beispiele für die Umsetzung der Constraint-Theorie

Es gibt eine Vielzahl von Publikationen, in denen Unternehmen selbst oder unabhängige Experten die durch die Implementierung von TOC erzielten Ergebnisse beschreiben. Auf der Website der Goldratt Marketing Group gibt es mehr als 90 ähnliche Links. Mehr als 400 wissenschaftliche Forschungspublikationen wurden in dem Buch The World of Theory of Constraints von Victoria J Mabin und Steven J. Balderstone veröffentlicht.

Nachfolgend sind einige bekannte Unternehmen und Institutionen aufgeführt, die den Einsatz der Constraints-Theorie öffentlich angekündigt haben:

ABB Schweiz

Boeing Luft- und Raumfahrt

Fahrzeugwartungsbasis des US Marine Corps

Elwood City Forge USA

Israelische Flugzeugindustrie

Amdocs Israel

Dr. Reddys Pharmaunternehmen Indien

Tata Steel Indien

Sie können mehr über ihre Erfahrungen erfahren, indem Sie im Internet nach Informationen suchen und in Ihrer Anfrage neben dem Begriff „Theory of Constraints“ den Firmennamen angeben.