Das Personalmanagement ist der wichtigste Bestandteil der Unternehmensführung. Personalmanagement

Personalmanagement

Inhalt und Unterschied zwischen den Konzepten Arbeitsressourcen, Humanressourcen der Organisation, Humankapital

Arbeitsressourcen stellen den Teil der Bevölkerung des Landes im erwerbsfähigen Alter dar, der aufgrund psychophysiologischer und intellektueller Qualitäten in der Lage ist, materielle Güter oder Dienstleistungen zu produzieren. Zu den Arbeitsressourcen zählen sowohl in der Wirtschaft beschäftigte als auch nicht erwerbstätige, aber arbeitsfähige Personen.

Das Konzept der „Arbeitsressourcen“ wird verwendet, um die erwerbstätige Bevölkerung im ganzen Land, in der Region, im gesamten Wirtschaftssektor oder innerhalb einer beliebigen Berufsgruppe zu charakterisieren. Daneben werden in der Wirtschaftswissenschaft und -praxis auch Konzepte wie Humanressourcen einer Organisation oder Humankapital verwendet, die unterschiedliche Inhalte und semantische Belastungen haben. Sie ergänzen sich und offenbaren eine der Seiten des Trägers dieser Konzepte – des Menschen. Die Verwendung unterschiedlicher Begriffe ist auch deshalb wichtig, weil es etablierte internationale Standards gibt, anhand derer Vergleiche zwischen Ländern angestellt werden können.

Humanressourcen sind ein Konzept, das den Hauptreichtum einer Organisation widerspiegelt, deren Wohlstand durch die Schaffung von Bedingungen für die Reproduktion, Entwicklung und Nutzung dieser Ressource möglich ist Mit unter Berücksichtigung der Interessen jedes Einzelnen. Der Begriff „Humanressourcen“ ist umfangreicher als „Arbeitsressourcen“ und „Personal“, da er eine Reihe soziokultureller Merkmale sowie persönlicher und psychologischer Eigenschaften von Menschen enthält. Die Besonderheit der Humanressourcen ist im Gegensatz zu allen anderen Arten von Ressourcen (materielle, finanzielle, informationelle usw.) wie folgt:

Menschen sind mit Intelligenz ausgestattet, daher ist ihre Reaktion auf äußere Einflüsse (Kontrolle) emotional bedeutsam und nicht mechanisch; die Interaktionsprozesse zwischen dem Thema Management und Menschen sind wechselseitig;

Aufgrund des Besitzes von Intelligenz sind Menschen zu ständiger Verbesserung und Entwicklung fähig, was die wichtigste und langfristigste Quelle zur Steigerung der Effizienz jeder Gesellschaft oder einzelnen Organisation ist;

Menschen entscheiden sich bewusst für eine bestimmte Art von Aktivität (industriell oder nichtindustriell, geistig oder körperlich) und setzen sich bestimmte Ziele.

Es gibt viele Definitionen von Humankapital (HC), darunter auch die der Begründer der Humankapitaltheorie, Gary Becker und Theodore Schultz. Sie verbanden das Konzept der Tscheka direkt nur mit dem Menschen als Wissensträger. Und sie legten besonderen Wert auf Bildung als Hauptfaktor für die Entwicklung von Gesellschaft und Wirtschaft. Derzeit scheint diese Definition von Tscheka bereits eingeengt zu sein. Humankapital umfasst nicht nur ausgebildete Fachkräfte, Wissen, Erziehung, Wissenschaft, sondern auch die Werkzeuge der intellektuellen Arbeit und das Betriebsumfeld des Humankapitals im Hinblick auf die Erfüllung seiner produktiven Funktionen. Tatsächlich kann ein Spezialist ohne die Software seiner Arbeit, ohne die notwendigen Informationsquellen, Datenbanken, Methoden und Technologien seine Arbeit, seine Funktionen unter modernen Bedingungen nicht ausführen. Ebenso wie ohne eine hohe Lebensqualität ein Spezialist in diesem Land nicht arbeiten wird, sondern in ein Land gehen wird, in dem ihm komfortable Bedingungen für die geistige Arbeit geboten werden.

Personalmanagement. Indikatoren für die Nutzung, Bewegung und Entwicklung der Humanressourcen und des Humankapitals der Organisation

Die Hauptindikatoren für die Effizienz des Einsatzes von Humanressourcen sind: Arbeitsproduktivität, Anzahl der Betriebsmitarbeiter pro Führungskraft, Anteil der Arbeitskosten an den Gesamtkosten, Änderungsrate der Arbeitsproduktivität und des Durchschnittslohns, Verluste durch Arbeitslosigkeit Ausfallzeiten usw.

Der Hauptindikator für die Effizienz des Einsatzes von Humanressourcen ist die Arbeitsproduktivität – das wertmäßige Produktionsvolumen pro Mitarbeiter. Die Arbeitsproduktivität wird als Verhältnis des Umsatzes zur Anzahl der Beschäftigten berechnet. Die Produktivität kann stündlich, Schicht, monatlich, vierteljährlich oder jährlich erfolgen.

Indikatoren für die Bewegung der Humanressourcen der Organisation:

Fluktuationsrate – das Verhältnis der Anzahl der Mitarbeiter, die in einem bestimmten Zeitraum aus allen Gründen entlassen wurden, zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter im gleichen Zeitraum *100

Die Personalbindungsquote ist das Verhältnis der Anzahl der im gesamten Berichtsjahr beschäftigten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter des Jahres. Gleichzeitig werden diejenigen, die im Laufe des Jahres aus allen Gründen (mit Ausnahme der Versetzung in andere Organisationen) ausgeschieden sind, ab dem 1. Januar von der Lohn- und Gehaltsabrechnung ausgeschlossen, diejenigen, die von den im Berichtsjahr eingestellten Personen ausgeschieden sind, sind jedoch nicht ausgeschlossen

Die Personalfluktuationsrate wird ermittelt, indem die Anzahl der Mitarbeiter des Unternehmens, die in einem bestimmten Zeitraum auf eigenen Wunsch oder auf Initiative der Organisation ausgeschieden sind oder entlassen wurden, durch die durchschnittliche Anzahl für denselben Zeitraum dividiert wird.

Unter Personalfluktuation versteht man die Gesamtheit der eingestellten und ausgeschiedenen Mitarbeiter entsprechend der durchschnittlichen Mitarbeiterzahl für einen bestimmten Zeitraum.

Die Intensität der Personalfluktuation wird durch folgende Koeffizienten bestimmt:

Gesamtumsatz – das Verhältnis der Gesamtzahl der im Berichtszeitraum eingestellten und pensionierten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter auf der Gehaltsliste

Die Einstellungsfluktuation ist das Verhältnis der Anzahl der von einem Unternehmen für einen bestimmten Zeitraum eingestellten Mitarbeiter zur durchschnittlichen Anzahl der Mitarbeiter für denselben Zeitraum.

Als Indikator für die Entwicklung der Humanressourcen und des Potenzials einer Organisation gelten Moral und geistige Gesundheit, Vielseitigkeit der Berufsausbildung, der Wunsch nach Innovation, die Fähigkeit, außergewöhnliche Entscheidungen zu treffen – all dies ist ein wichtiger Fortschrittsfaktor.

Personalmanagement. Analyse von Indikatoren zur Beurteilung der Qualität von Humankapital und Humanressourcen

Die moderne Produktion stellt steigende Anforderungen an den Ausbildungsstand der Arbeitnehmer. Die wichtigsten qualitativen Indikatoren des Humankapitals, die einen Facharbeiter heute charakterisieren, sind folgende.

Grundfertigkeiten: technische Kompetenz – die Fähigkeit, Texte im eigenen Fachgebiet zu verstehen und (auf Papier und mündlich) zu präsentieren; Computerkenntnisse – die Fähigkeit, Informationen zu sammeln und zu analysieren, um Produktionsprobleme zu lösen.

technische Fähigkeiten- Fähigkeit zur Umschulung in kurzer Zeit: Beherrschung neuer Geräte, Computerprogramme, Telekommunikationsnetze, Systeme zum Empfangen, Verarbeiten und Übertragen von Daten. Derzeit ist der Anteil der Informationstechnologie in der Produktion auf 50-60 % gestiegen. In einigen Branchen (Kommunikation, Versicherungen, Börsen) übersteigt der Anteil der Informationstechnologie (und der damit verbundenen Ausrüstung am Anlagevermögen) 75 %.

Organisatorische Fähigkeiten- Fähigkeit zur Teamarbeit zur Lösung nicht standardmäßiger Probleme, analytische und kreative Fähigkeiten, Kommunikationsfähigkeit, Selbstorganisation, Führungsqualitäten.

Spezifische Fähigkeiten und Fertigkeiten- Innovationsbereitschaft aufgrund ständiger Veränderungen im externen Umfeld, die in fast jedem Unternehmen innovative Lösungen erfordern. Der Wettbewerb in einer Marktwirtschaft bringt Veränderungen in den Technologien, den Bedingungen für die Organisation des Produktionsprozesses und den Methoden der Verbraucherbedienung mit sich und erfordert dementsprechend eine ständige Aktualisierung spezifischer Kenntnisse und Fähigkeiten.

Personalmanagement. Moderne Strategien für das Personalmanagement

Schauen wir uns die wichtigsten Arten des Personalmanagements an:

1) Management durch Ergebnisse

Hierbei handelt es sich um ein Managementsystem mit der Aufgabe, Ergebnisse in einer dezentralen Führungsorganisation (Corporate Profit Center) zu erzielen. Aufgaben werden an Arbeitsgruppen delegiert und die Erzielung konkreter Ergebnisse ermittelt. Ein solches System verfügt über verschiedene Stufen der Ergebnisfestlegung, Stufen der Messergebnisse und Stufen der Überwachungsergebnisse. Die vom Zentrum delegierten Aufgaben werden anhand des Vergleichs mit den erzielten Ergebnissen kontrolliert.

2) Management durch Motivation

Dieses Modell basiert auf der Untersuchung der Bedürfnisse, Interessen, Stimmungen, persönlichen Ziele der Mitarbeiter sowie der Möglichkeit, Motivation mit Produktionsanforderungen und Zielen des Unternehmens zu integrieren. Die Personalpolitik nach diesem Modell konzentriert sich auf die Entwicklung der Humanressourcen, die Stärkung des moralischen und psychologischen Klimas und die Umsetzung sozialer Programme.

Bekanntlich wurden in der Managementwissenschaft verschiedene Motivationsmodelle entwickelt, die in erfolgreichen Unternehmen in entwickelten Ländern breite praktische Anwendung gefunden haben. Unter ihnen sind die traditionellsten: rationales Motivationsmodell (Nutzung materieller Anreize), Selbstverwirklichungsmodell (Aktivierung der inneren Motive und Möglichkeiten einer Person zur Selbstdarstellung),

Eigentumsmodell (Entwicklung der Zusammenarbeit, Partnerschaft, Beteiligung am Management).

3) Framework-Management

Dieses Modell geht davon aus, dass Mitarbeiter innerhalb vorgegebener Grenzen (Rahmen) eigene Entscheidungen treffen können. Der Rahmen kann durch die Wichtigkeit des Prozesses, seine Unvorhersehbarkeit und Normen, die nicht verletzt werden dürfen, gesetzt werden. Die Framework-Management-Technologie umfasst die folgende Abfolge von Aktionen: Definieren einer Aufgabe, Empfangen durch einen Mitarbeiter, Erstellen eines entsprechenden Informationssystems, Festlegen der Grenzen der Unabhängigkeit und Interventionsmethoden durch einen Manager.

Rahmenmanagement schafft Bedingungen für die Entwicklung von Eigeninitiative, Verantwortung und Selbstständigkeit der Mitarbeiter, erhöht den Organisations- und Kommunikationsgrad in der Organisation, fördert eine höhere Arbeitszufriedenheit und entwickelt einen Unternehmensführungsstil.

4) Management basierend auf Delegation

Die Delegation von Befugnissen wird im Management seit langem eingesetzt und bedeutet die Übertragung von Funktionen, die direkt seinem Vorgesetzten zugewiesen sind, auf einen Untergebenen, d. h. die Übertragung von Aufgaben auf eine niedrigere Ebene. Eine Führung, die auf der Delegation von Befugnissen und Verantwortung basiert, unterscheidet sich grundlegend von den oben genannten. Der Kern dieses Managementmodells besteht darin, drei Maßnahmen zu kombinieren:

klare Darstellung des Problems

klare Definition des Entscheidungsrahmens

klare Abgrenzung der Verantwortung für Handlungen und Ergebnisse.

Das Modell wurde entwickelt, um das ungenutzte Potenzial der Mitarbeiter zu aktivieren und gewöhnliche Leistungsträger in Unternehmer zu verwandeln, die als Unternehmer denken und handeln.

5) Partizipatives Management

Dieses Modell basiert auf der Prämisse, dass ein Mitarbeiter interessierter und produktiver arbeitet, wenn er sich an den Angelegenheiten des Unternehmens beteiligt, sich an der Führung beteiligt und dadurch Zufriedenheit erhält.

Aus Sicht der Methodik des Personalmanagements werden Mitarbeiter von einem Führungsobjekt zu einem Führungssubjekt, das die Probleme der Organisationsentwicklung selbstständig löst. Auf der Grundlage von Selbstmanagement kann ein Mitarbeiter seine Bedürfnisse nach Selbstdarstellung, Anerkennung und Beteiligung verwirklichen und das Unternehmen erreicht eine hohe Produktivität und Produktqualität.

6) Unternehmerisches Management

Der Kern dieses Konzepts ist die Entwicklung unternehmerischer Aktivitäten innerhalb einer Organisation, die als Gemeinschaft von Unternehmern, Innovatoren und Schöpfern dargestellt werden kann.

Das Hauptmerkmal einer unternehmerischen Organisation ist die Bildung einer unternehmerischen Philosophie, die das gesamte Managementsystem, einschließlich des Personalmanagementsystems, durchdringt. Der Geist der Kreativität, der ständigen Suche nach neuen Möglichkeiten, des kollektiven Selbstlernens, der Partnerschaft und des Vertrauens ermutigt die Mitarbeiter zur Selbstverwirklichung, Innovation und Zusammenarbeit innerhalb ihrer eigenen Organisation. Ein Merkmal des Intrapreneurships ist sein Fokus auf einen demokratischen und nicht auf einen Zwangsmanagementmechanismus sowie auf die Integration unternehmerischer Initiativen in die Strategiepläne des Unternehmens.

In der modernen Managementwissenschaft und -praxis gibt es, wie die obige Analyse zeigt, einen ständigen Prozess der Verbesserung, Erneuerung und Suche nach neuen Ansätzen, Konzepten und Ideen im Bereich des Personalmanagements als zentrale und strategische Ressource von Unternehmensorganisationen

Personalmanagement. Gesetzliche Standards für das Personalmanagement

Die gesetzgeberische und rechtliche Unterstützung des Personalmanagementsystems besteht in der Nutzung von Mitteln und Formen der rechtlichen Einflussnahme auf die Organe und Gegenstände des Personalmanagements, um einen effektiven Betrieb der Organisation zu erreichen.

Die Hauptaufgaben der rechtlichen Betreuung des Personalmanagementsystems sind die rechtliche Regelung der Arbeitsbeziehungen zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern; Schutz der Rechte und berechtigten Interessen der Arbeitnehmer, die sich aus den Arbeitsbeziehungen ergeben.

Die rechtliche Unterstützung des Personalmanagementsystems umfasst: Einhaltung, Ausführung und Anwendung der Normen der geltenden Gesetzgebung im Bereich Arbeit und Arbeitsbeziehungen; Entwicklung und Genehmigung lokaler normativer und nicht normativer Akte organisatorischer, administrativer und wirtschaftlicher Art; Ausarbeitung von Vorschlägen zur Änderung bestehender oder Aufhebung veralteter und tatsächlich nicht mehr gültiger Regelungen der Organisation zu Arbeits- und Personalfragen.

Die Durchführung der rechtlichen Unterstützung in der Organisation wird ihrem Leiter und anderen Beamten (im Rahmen der ihnen bei der Ausübung organisatorischer, administrativer, administrativer, wirtschaftlicher, arbeitsrechtlicher und sonstiger Funktionen eingeräumten Rechte und Befugnisse) sowie dem anvertraut Leiter des Personalmanagementsystems und seine Mitarbeiter zu Themen, die in ihren Zuständigkeitsbereich fallen. Die Hauptabteilung für die Durchführung juristischer Arbeiten im Bereich des Arbeitsrechts ist die Rechtsabteilung.

Eine der besonderen Voraussetzungen für die Arbeit von Personaldiensten besteht darin, dass ihre täglichen Aktivitäten in direktem Zusammenhang mit Menschen stehen. Organisieren Sie die Arbeit zur Einstellung von Mitarbeitern, sorgen Sie für rechtzeitige Versetzungen an einen anderen Arbeitsplatz, nehmen Sie Entlassungen vor, verhindern Sie die Entstehung von Konfliktsituationen im Zusammenhang mit Einstellungsverstößen, Entlassungen usw. – all diese Maßnahmen sind nur auf der Grundlage einer klaren Regelung der Rechte möglich und Pflichten aller Beteiligten Arbeitsbeziehungen. Dies wird durch die Festlegung zentraler oder lokaler Rechtsnormen erreicht.

In der Arbeitsgesetzgebung nehmen zentralisierte Regulierungsakte den vorherrschenden Platz ein – das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, Dekrete der Regierung der Russischen Föderation, Gesetze des Ministeriums für Gesundheit und soziale Entwicklung der Russischen Föderation. Gleichzeitig gibt es Arbeitsprobleme, die mit Hilfe lokaler Rechtsnormen gelöst werden können, die in jeder Organisation übernommen werden. Unter den Bedingungen der Marktbeziehungen erweitert sich der Umfang der lokalen Regulierung stetig. Zu diesen Rechtsakten gehören: Anordnungen des Organisationsleiters zu Personalfragen (zu Einstellung, Entlassung, Versetzung), Abteilungsordnungen, Stellenbeschreibungen, Organisationsstandards usw.

Die Hauptaufgaben der Rechtsabteilung in diesem Bereich sind: (a) Ausarbeitung von Verordnungsentwürfen der Organisation; (b) rechtliche Prüfung der im Personalmanagementsystem erarbeiteten Regelungen auf Einhaltung gesetzlicher Anforderungen und deren Genehmigung; (c) Organisation der systematischen Aufzeichnung und Speicherung von Gesetzgebungs- und Regulierungsakten, die bei der Organisation eingehen und von ihr veröffentlicht werden; (d) Information der Abteilungen und Dienste über die aktuelle Arbeitsgesetzgebung; (e) Erläuterung der geltenden Arbeitsgesetzgebung und des Verfahrens zu ihrer Anwendung.

Das System der Arbeitsvorschriften umfasst allgemeine, sektorale (tarifliche), besondere (regionale) Vereinbarungen, Tarifverträge und andere Rechtsakte, die direkt in Organisationen angewendet werden.

Rechtsakte nicht normativer Natur sind Anordnungen und Weisungen, die von den Leitern des Personalverwaltungsdienstes und aller seiner Abteilungen zu den Themen Bekanntgabe von Disziplinarmaßnahmen, Mitarbeiterförderung, Sicherheitsvorkehrungen, Urlaub, Beendigung von Arbeitsverträgen etc. erlassen werden können . Die wichtigsten Rechtsakte zur Regelung der Arbeitsbeziehungen sind: Bürgerliches Gesetzbuch der Russischen Föderation, Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, Gesetz der Russischen Föderation „Über Tarifverhandlungen und Vereinbarungen“, Gesetz der Russischen Föderation „Über die Beschäftigung der Bevölkerung in Russland“. Föderation“, Gesetz der Russischen Föderation „Über das Verfahren zur Beilegung kollektiver Arbeitsstreitigkeiten“ (Konflikte)“, Dekret des Präsidenten der Russischen Föderation „Über Sozialpartnerschaft und Beilegung von Arbeitskonflikten (Konflikten)“ usw.

Personalmanagement. Prozesse der Koordination von Gruppen- und Personenbeziehungen in Organisationen

Jede Organisation ist eine Gruppe von Menschen. Die Organisation erwartet zunächst einmal, dass die Person die Rolle, für die sie eingestellt wurde, auf eine bestimmte Art und Weise ausführt. Eine Person betrachtet eine Organisation auch als einen Ort, an dem sie einen bestimmten Job bekommt, diesen ausführt und von der Organisation entsprechend entlohnt wird. Die Interaktion zwischen einer Person und einer Organisation beschränkt sich jedoch nicht auf die Rolleninteraktion. Es ist viel breiter. Eine Person verrichtet Arbeit umgeben von Menschen, in Interaktion mit ihnen.

Das Überleben und der Erfolg einer Organisation hängen von ihrer Fähigkeit ab, von ihren Mitarbeitern und anderen Mitgliedern ein Verhalten zu erreichen, das ausreichend mit ihren Werten übereinstimmt. Gerade deshalb ist die Koordination von Gruppen- und Personenbeziehungen notwendig.

Unter Koordination versteht man die Zusammenführung von Einzelpersonen und Arbeitseinheiten zu einer koordinierten Anstrengung, die ein gemeinsames Ziel fördert.

Die Koordination basiert auf drei Prinzipien: 1) „Gruppenarbeit“, 2) „Einheit des Handelns“ und 3) „gemeinsames Ziel“. Durch die Koordination wird sichergestellt, dass die Bestrebungen einzelner Arbeitnehmer in einer gemeinsamen Anstrengung vereint werden. Ziel der Managementkoordination ist es, die Wirksamkeit dieser Gruppenarbeit sicherzustellen, indem die Bemühungen verschiedener Gruppen oder Abteilungen innerhalb der Organisation integriert werden. Und die Wirksamkeit dieser kollektiven Bemühungen wird „koordiniert“, indem eine Verbindung zwischen dem gemeinsamen Ziel und allen Einzel- oder Gruppenaktivitäten aufrechterhalten wird.

Die drei Grundprinzipien der Koordination sind: Befehlseinheit, Befehlskette (oder Skalarkette) und Kontrollintervall. Manager, die diese Konzepte verstehen und bei organisatorischen Entscheidungen anwenden, integrieren ein Element der Koordination in die Aktivitäten der von ihnen modellierten Strukturen.

Nach dem Grundsatz der Befehlseinheit sollte jeder Untergebene nur einem Vorgesetzten gegenüber verantwortlich sein.

Die Idee einer Skalarkette besteht darin, dass die Autoritätslinie in einer Organisation oben beginnt und nach unten durch die Organisation verläuft und eine vollständige Kette bildet.

Die Skalarkette dient dazu, die formalen Kommunikationslinien zwischen Untergebenen und unmittelbaren Vorgesetzten in der gesamten Organisation zu definieren. Es dient auch der Stärkung des Teamzusammenhalts. Das Befolgen der Kette bedeutet jedoch nicht, dass Manager sich in der Kette nach oben und unten bewegen müssen, um auf derselben Managementebene miteinander in Kontakt zu treten. Um die Kommunikation zu erleichtern und zu beschleunigen, gibt es sogenannte „Brücken“, die Führungskräfte auf gleicher Ebene verbinden.

Die Managementspanne (oder Kontrollspanne, wie sie oft genannt wird) ist die Anzahl der Personen oder Produktionseinheiten, die ein Manager überwacht. Die Wahl des richtigen Kontrollintervalls ist ein sehr wichtiger Punkt. Manchmal wird das Kontrollintervall auch als Kontrollintervall bezeichnet. Denn es gibt eine Sache, die dabei hilft, die angemessene Kontrollspanne zu bestimmen, und zwar die Frage, wie viele Untergebene ein Manager effektiv „überwachen“ kann. Der Begriff „Kontrollspanne“ scheint jedoch vorzuziehen zu sein, da Kontrolle nur eine Managementfunktion ist und impliziert, dass das Konzept mit allen Aspekten der Managementaktivität konsistent sein sollte.

Die Führungsspanne wird oft als „eng“ oder „breit“ charakterisiert, abhängig von der Anzahl der Untergebenen, die der Manager hat.

Die Koordinationsaktivität wird mithilfe bestimmter Mechanismen durchgeführt, darunter: informelle nicht programmierbare, programmierbare unpersönliche, programmierbare individuelle und programmierbare Gruppenkoordination. Um die Koordination durchzuführen, können Unternehmen einen oder mehrere dieser Ansätze (Mechanismen) nutzen.

Die informelle Koordination basiert auf gegenseitigem Verständnis, gemeinsamen Einstellungen und psychologischen Stereotypen, die die Notwendigkeit einer gemeinsamen koordinierten Arbeit und Interaktion vorschreiben.

Programmierbare unpersönliche Koordination. Wenn die geeigneten Voraussetzungen für eine informelle Koordination nicht geschaffen wurden oder die Organisation zu komplex ist, als dass informelle Kommunikation wirksam wäre, kann die Führungskraft auf Standardarbeitsmethoden und -regeln zurückgreifen.

Individuelle Koordination. Mitarbeiter verstehen die Aufgaben und Arbeitsrichtungen nicht immer gleich.

Gruppenkoordination. Koordinationsfragen können auch in Gruppensitzungen geklärt werden, sei es in regelmäßigen Sitzungen von Ausschüssen oder in eigens eingerichteten Kommissionen.

Personalmanagement. Arten von Organisationskulturen, ihre Auswirkungen auf das Motivationssystem und das Personalmanagement

Organisationskultur kann durch die Zusammensetzung von Werten, Standpunkten, Erwartungen, Überzeugungen, Traditionen und Verhaltensnormen ausgedrückt werden, die von der Mehrheit der Organisationsmitglieder akzeptiert werden.

Organisationskulturen werden nach mehreren Parametern unterschieden. Die kürzeste und genaueste Version ihrer Klassifizierung stammt von einem amerikanischen Forscher William Ouchi. Er identifizierte drei Haupttypen:

1. Marktkultur, das durch die Dominanz von Wertverhältnissen und Gewinnorientierung gekennzeichnet ist. Die Machtquelle in einer solchen Kultur ist der Besitz von Ressourcen;

2. Bürokratische Kultur basierend auf der Dominanz von Vorschriften, Regeln und Verfahren. Die Machtquelle ist hier die Stellung der Organisationsmitglieder;

3. Clan-Kultur und ergänzt die vorherigen. Es basiert auf den internen Werten der Organisation, die ihre Aktivitäten leiten. Die Kraftquelle hier ist die Tradition.

Basierend auf Umständen wie – die Ausrichtung einer Kultur auf Menschen oder materielle Verhältnisse, einerseits Offenheit und Geschlossenheit, andererseits wird unterschieden: Typen .

Bürokratische Kultur gekennzeichnet durch die Regulierung der Aktivitäten der Organisation auf der Grundlage von Dokumenten, klaren Regeln und Verfahren; Personalbeurteilung nach formalen Grundsätzen und Kriterien. Die Kraftquelle ist die Position. Eine solche Kultur garantiert den Menschen Stabilität und Sicherheit und beseitigt Konflikte.

Wächterkultur manifestiert sich in einem günstigen moralischen und psychologischen Klima, Zusammenhalt der Menschen, Gruppennormen und -werten, informellem Status der Mitarbeiter, ihrer persönlichen Aktivität, gegenseitigem Verständnis, Harmonie der Beziehungen. Kultur garantiert Stabilität, Entwicklung und Beteiligung der Mitarbeiter an den Angelegenheiten der Organisation.

Praxeologisch (gr. rgaktikos - aktiv) Kultur basierend auf Ordnung, Rationalität, Plänen, sorgfältiger Kontrolle und ergebnisbasierter Bewertung von Aktivitäten. Die Macht eines Führers basiert auf offizieller Autorität und tiefem Wissen. Eine geringfügige Beteiligung der Arbeitnehmer am Management ist zulässig.

Unternehmerkultur unterstützt außerhalb der Organisation und auf die Zukunft gerichtete Maßnahmen, Innovation und kreative Tätigkeit der Mitarbeiter und gewährleistet die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter nach Entwicklung und Verbesserung. Führung basiert auf dem Vertrauen in den Führer, seinem Wissen und seiner Erfahrung.

Nach Standort der Organisation und Grad des Einflusses darauf Folgende Kulturarten werden unterschieden:

Unbestreitbare Kultur gekennzeichnet durch eine geringe Anzahl von Grundwerten und Normen, aber die Anforderungen an die Orientierung an ihnen sind streng, sie ist geschlossen (die Geschlossenheit der Kultur ist die Zurückhaltung, Mängel zu erkennen, schmutzige Wäsche in der Öffentlichkeit zu waschen, der Wunsch, protzig zu bleiben Einheit), unterdrückt das Personal und wird zum entscheidenden Moment der Motivation.

Schwache Kultur Enthält praktisch keine organisationsweiten Werte und Normen, ist leicht anfällig für interne und externe Einflüsse und Veränderungen unter seinem Einfluss. Eine solche Kultur trennt die Mitglieder der Organisation, stellt sie gegeneinander aus und verkompliziert den Managementprozess.

Starke Kultur Offen für interne und externe Einflüsse: impliziert Offenheit und Dialog zwischen allen teilnehmenden Organisationen und Außenstehenden. Sie nimmt aktiv alles Gute auf und wird dadurch nur noch stärker.

Das Personalmanagement einer modernen Organisation wird von Komponenten der Organisationskultur beeinflusst, wie den Grundvoraussetzungen für die Tätigkeit des Personals, den Hauptmerkmalen der Tätigkeit des Personals, den Hauptmerkmalen der Bedingungen, unter denen die Tätigkeit des Personals stattfindet, einschließlich die Wahrnehmung der Ziele der Organisation durch das Personal, ihre Beteiligung an getroffenen Entscheidungen, Möglichkeiten und Methoden zur Beschaffung der für die Arbeit notwendigen Informationen.

Die Unternehmenskultur hat oft einen erheblichen Einfluss auf die individuelle Motivation. Was sind die wichtigsten Motivationsfaktoren der Organisationskultur? Sie werden in einer Organisation beobachtet, in der:

Die Zugehörigkeit zu einer starken Kultur schafft Stolz auf Ihr Unternehmen.

Der Teamzusammenhalt hilft, erfolgreich zu arbeiten;

Die Mission des Unternehmens hilft, die persönlichen Ziele der Arbeit zu verstehen;

Im Vergleich zu Unternehmenswerten werden die persönlichen Werte des Mitarbeiters erkannt und analysiert;

Grundkonzepte der HRM-Theorie

Entwicklung der HRM-Theorie

Neues Paradigma des Personalmanagements

Mitarbeiterführung

Personalmanagement

Humankapitalmanagement

Personalsystem

HRM-Modelle

Ziele und Zielsetzungen des HRM

Merkmale von HRM

HRM und Personalmanagement

Prinzipien des HRM-Konzepts

Hauptaktivitäten und Funktionen von HRM

Hauptaufgaben der Personalabteilung

Der Platz und die Rolle von HRM im Managementsystem der Organisation

Konzept des Personalmanagements (HRM)

(HRM oder HRM - von Englisch Personalmanagement.) stellt den menschlichen Aspekt der Unternehmensführung und die Beziehungen der Arbeitnehmer zu ihren Unternehmen dar.

Zweck des HRM- den Einsatz von Firmenmitarbeitern sicherstellen, d.h. seine Personalressourcen so zu gestalten, dass der Arbeitgeber den größtmöglichen Nutzen aus ihren Fähigkeiten und Fertigkeiten ziehen kann und die Arbeitnehmer die größtmögliche materielle und psychologische Befriedigung aus ihrer Arbeit ziehen können.

Das Personalmanagement basiert auf den Errungenschaften der Arbeitspsychologie und nutzt Technologien und Verfahren, die zusammenfassend als „ Personalmanagement", d.h. in Bezug auf die Personalbesetzung eines Unternehmens, die Ermittlung und Befriedigung der Mitarbeiterbedürfnisse sowie die praktischen Regeln und Verfahren, die die Beziehung zwischen der Organisation und ihren Mitarbeitern regeln. Als nächstes betrachten wir die Unterschiede zwischen Personalmanagement und Personalmanagement.

Jeder, der Untergebene hat, ist an der Personalverwaltung beteiligt; Keine Führungskraft kommt daran vorbei, diese Funktion wahrzunehmen und auf die Schultern von Spezialisten zu übertragen. Humanressourcen sind weitaus schwieriger zu verwalten als materielle Ressourcen, teils aufgrund des häufigen Potenzials für Interessenkonflikte zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber und teils, weil Arbeitnehmer zunehmend an Entscheidungen beteiligt werden möchten, die sich auf ihre Arbeitsplätze (ihr Arbeitsumfeld) auswirken.

Das Human Resource Management hat seinen Ursprung im Personalmanagement, das sich in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts in Großbritannien entwickelte. trug zu den Aktivitäten der Bewegung zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen für Industriearbeiter bei. In der gesamten Entwicklungsgeschichte des HRM hat sich jedoch ein einziger Faktor durchgesetzt – die Bedürfnisse der Menschen im Arbeitsprozess.

An erste Stufe Eine Handvoll Unternehmer und Philanthropen schufen, angetrieben von dem Wunsch, die Arbeitsbedingungen zu verbessern, verschiedene Programme zur Verbesserung der physischen Arbeitsbedingungen, des Arbeitsumfelds und der Lebensqualität der Arbeitnehmer.

Zweite Phase HRM sinkt während des Ersten Weltkriegs, als die kriegführenden Länder Europa und die Vereinigten Staaten mit einem akuten Mangel an Humanressourcen und der ebenso dringenden Notwendigkeit konfrontiert waren, die Arbeitsproduktivität in kurzer Zeit deutlich zu steigern. Während dieser Zeit förderten die Regierungen der USA und Europas aktiv die systematische Forschung im Bereich der Arbeitsbeziehungen Arbeitgeber Arbeitnehmer und menschliche Faktoren in der Industrie. Dies hat zu einem neuen Verständnis von Personalmanagementproblemen und damit zu einem intelligenteren und anspruchsvolleren Ansatz für die Rolle des Personalmanagers geführt.

Dritter Abschnitt Die Entwicklung des HRM ist durch die Entstehung in den 30er und 40er Jahren gekennzeichnet. 20. Jahrhundert verschiedene akademische Managementtheorien und die Einbindung des Managements in den allgemeinen Kreis der sogenannten Sozialwissenschaften.

Zu Beginn der 1960er Jahre. Innerhalb der allgemeinen Funktion des Personalmanagements begann man, separate Spezialisierungszweige zu unterscheiden, die als separate Wissenschaften mit eigenem Fach und Studienbereich formalisiert wurden und auf fast alle Unternehmensformen und -größen sowie alle Situationen im Zusammenhang mit Humanressourcen anwendbar waren. Heutzutage werden Personalrichtlinien und entsprechende allgemein anerkannte Verfahren bei der Gewinnung, Auswahl und Schulung von Personal, im Prozess der Arbeitsbeziehungen, bei der Arbeitsplanung, bei der Verwaltung des Lohnsystems und bei der Beurteilung der Leistung jedes einzelnen Mitarbeiters eingesetzt.

Intensiver Unternehmenswettbewerb in den 1980er und 1990er Jahren, die Entwicklung und Umsetzung neuer Industrietechnologien, die weitgehend von der Verfügbarkeit hochqualifizierter Arbeitskräfte, flexiblen Arbeitspraktiken (oft verbunden mit Teamarbeit) und der Notwendigkeit eines kulturellen Wandels auf nationaler Ebene abhing, und auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens - all dies hat das Personalmanagement in einer Unternehmensorganisation nachhaltig in den Vordergrund gerückt.

Die Arbeit mit Personal wird nach und nach mit einem immer breiteren Funktionsspektrum einer Unternehmensorganisation sowie mit der Geschäftsstrategie in Verbindung gebracht. So wurden Personalmanager unweigerlich immer stärker in den Prozess der allgemeinen Unternehmensführung eingebunden und begannen, gewinnmaximierende Aspekte der Unternehmenstätigkeit wie Personalmotivation, Personalleistungsmanagement, Empowerment der Arbeitnehmer, Total Quality Management (TQM – total) anzusprechen Qualitätsmanagement), organisatorische Veränderungen usw. Entscheidungen über Personalressourcen wurden zunehmend auf den höchsten Ebenen der Unternehmensführung getroffen.

Grundkonzepte der HRM-Theorie

Die Idee, dass Mitarbeiter als Vermögenswerte des Unternehmens und nicht als Kostenquelle, oder mit anderen Worten als Humankapital, behandelt werden sollten, wurde erstmals von M. Bier et al. (1984) formuliert. Die von K. Legge (1995) dargelegte Philosophie des HRM besagt, dass „Personalressourcen einen Wert haben und eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellen“. M. Armstrong und Baron (2002) stellen Folgendes fest: „Man geht heute davon aus, dass Menschen und ihre kollektiven Fähigkeiten, Fertigkeiten und Erfahrungen, kombiniert mit der Fähigkeit, alles oben Genannte zum Nutzen der beschäftigenden Organisation einzusetzen, einen erheblichen Beitrag leisten.“ tragen zum Erfolg der Organisation bei und stellen eine wichtige Quelle für Wettbewerbsvorteile dar. „Vorteile“.

Der Mensch mit all seinen Qualitäten ist also das wichtigste Element im PM- und HRM-Modell. Und hier fallen folgende Indikatoren auf:

Fähigkeiten: Sinnvoller ist es, Menschen mit bestimmten Neigungen auf Jobs zu verweisen, die genau diese Neigungen erfordern.

Emotionen: PM- und HRM-Programme zielen darauf ab, eine positive Einstellung des Mitarbeiters gegenüber der ihm übertragenen Arbeit sicherzustellen.

Motive: Der Manager nutzt die Situation, beobachtet das Verhalten der Mitarbeiter, findet die Motive jedes Mitarbeiters heraus und versucht, sein Interesse zu steigern, damit eine interne Motivation zur Erreichung bestimmter Ziele entsteht. Dieser Teil des Modells ist der flexibelste. Dieser Block kann folgende Merkmale umfassen: geistige Fähigkeiten, Interessen, persönliche Qualitäten: Geschlecht, Alter, Familienstand, Charaktereigenschaften usw.

Beginnen wir mit der Betrachtung des Hauptthemas und klären wir den Inhalt solcher Konzepte, die wir in Zukunft verwenden werden: "Personal" und „Personalmanagement“, „Personal“ und „Personalmanagement“, „Personalwesen“ und „Personalmanagement“.

In den letzten Jahren hat sich der Bereich des Personalmanagements in russischen Organisationen erheblich verändert. Traditionelle Personalabteilungen wurden durch HR-Services und Personalabteilungen ersetzt. Es kommt jedoch häufig vor, dass Personalinspektoren und Personalmanager von gestern plötzlich darum bitten, sie auf eine neue Art und Weise zu nennen – „HR-Manager“ (Personalmanager), ohne zu wissen, was sich hinter dieser Abkürzung verbirgt.

Tatsächlich im 20. Jahrhundert. Es gab eine Änderung in drei Hauptbereichen HR-Management-Konzepte, was auf Veränderungen in der wirtschaftlichen, sozialen und technischen Entwicklung der Gesellschaft zurückzuführen war (siehe Tabelle 2.1).

Tabelle 2.1. Die Entwicklung des Personalmanagements im 20. Jahrhundert.

Zu Beginn des letzten Jahrhunderts wurde das Konzept des Personalmanagements entwickelt, das nicht den Menschen als Individuum, sondern seine Arbeitsfunktion betrachtete. Mit anderen Worten, die Kategorie „ Personal„charakterisiert nicht nur die Arbeitsfähigkeit eines einzelnen Individuums, sondern auch einer Gruppe von Arbeitnehmern, die sich zusammenschließen, um festgelegte organisatorische Ziele zu erreichen.“ Hauptsächlich werden HR-Dienstleistungen erbracht Buchhaltung und Kontrolle sowie Verwaltungs- und Verwaltungsfunktionen.

Nach dem Zweiten Weltkrieg erforderte der wissenschaftliche und technologische Fortschritt, der zu einer Komplikation des Produktionsprozesses führte, die Einführung neuer Mechanismen zur Motivation der Arbeitnehmer, zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten, zur Regelung der Arbeitsbeziehungen auf der Grundlage von Partnerschaft und Zusammenarbeit sowie zur aktiven Einbindung des Personals in die Führung und Beteiligung am Gewinn. In den 50er und 60er Jahren, als der technokratische Managementansatz an Boden verlor, wurde der Begriff des Personalmanagements durch den Begriff des Personalmanagements ersetzt. Nun wird der Arbeitnehmer nicht mehr nur als Subjekt der Arbeitsbeziehungen betrachtet, sondern auch als Persönlichkeit mit all ihren Fähigkeiten, Eigenschaften, Bedürfnissen und Interessen. Die Rolle und Stellung der Personaldienstleistungen in der Organisationsstruktur der Unternehmensführung verändert sich.

Das Personalmanagementsystem deckt ein breites Spektrum von Managementproblemen ab: Planung des Personalbedarfs, Auswahl und berufliche Anpassung neuer Mitarbeiter, Entwicklung von Vergütungsprogrammen, betriebliche Schulung der Mitarbeiter usw. Personalmanagementdienste haben jedoch in der Regel auch eine Dienstleistung erbracht Rolle, funktionale Abteilungen und Personal wurden als Kosten betrachtet, die optimiert werden mussten.

In den 70-80er Jahren. Im letzten Jahrhundert, als die Volkswirtschaften der Industrieländer unter dem Einfluss des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts von strukturellen Veränderungen betroffen waren, entstand ein neues Konzept – „Humankapital“.

Die Entwicklung der Humankapitaltheorie spiegelt sich in den Werken der Nobelpreisträger S. Kuznets, T. Schultz, G. Becker und vieler anderer Ökonomen wider. Harry Becker definiert in dem klassischen Werk auf diesem Gebiet, Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis Humankapital als „eine Reihe erworbener und vererbter Eigenschaften wie Bildung, am Arbeitsplatz erworbenes Wissen, Gesundheit und andere, die über einen bestimmten Zeitraum zur Herstellung von Gütern und Dienstleistungen genutzt werden können.“

In der Humankapitaltheorie sind Kosten eine Art Kapital Investitionen, Es ermöglicht einem Einzelnen, einem Unternehmen oder der Gesellschaft als Ganzes, bestimmte wirtschaftliche Ergebnisse zu erzielen, Waren und Dienstleistungen in größeren Mengen und von besserer Qualität zu produzieren, höhere Geldeinkommen zu erzielen usw. Diese Kosten heißen „ Investitionen in Humankapital».

In der allgemeinsten Form, Humankapitaltheorien kann wie folgt definiert werden: Es untersucht den Zusammenhang zwischen Investitionen in menschliche Faktoren und den Renditen, die aus diesen Investitionen erzielt werden.

Ausdruck einer neuen Sicht auf die Rolle des Menschen in der modernen Produktion seit Mitte der 80er Jahre. der Begriff " Personalwesen».

So wird in der allgemeinsten Form die Gesamtheit aller Humanressourcen, über die eine Organisation verfügt – ihre Hauptressource – genannt Mitarbeiter der Organisation.

Hierbei ist zu beachten, dass in der Regel der Begriff „ Personalwesen» werden in Bezug auf die potenzielle Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisation verwendet, die Begriffe „Personal“, „Personal“„ – in Bezug auf seine tatsächliche Zusammensetzung, während der Begriff „ Personal„wird dem Begriff vorgezogen“ Personal„, da letztere im Wesentlichen nur die Arbeitsfähigkeit einer Person berücksichtigt und die persönlichen Eigenschaften des Arbeitnehmers nicht ausreichend berücksichtigt.“

Lassen Sie uns also die Grundkonzepte von PM und HRM formulieren.

Personal- die tatsächliche Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisation unter Berücksichtigung ihrer Fähigkeit, entsprechend ihrem offiziellen Status zu arbeiten und formelle Rollen (Positionen) auszuüben.

Personal- die tatsächliche Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisation unter Berücksichtigung nicht nur ihrer Arbeitsfähigkeit, sondern auch ihrer persönlichen Qualitäten (Bedürfnisse, Interessen, Motive, Wertorientierungen, Charakter, Fähigkeiten, Gefühle, Stimmungen usw.).

Personalwesen- Dies ist die potenzielle Zusammensetzung der Mitarbeiter der Organisation unter Berücksichtigung aller potenziellen Fähigkeiten des Personals, unter Berücksichtigung ihrer Weiterentwicklung und ihres effektiven Einsatzes.

Personalentwicklung- Hierbei handelt es sich um eine Aktivität, die darauf abzielt, die potenziellen Fähigkeiten der Mitarbeiter mit dem Ziel ihrer kontinuierlichen beruflichen Weiterentwicklung zu entwickeln.

Entwicklung der HRM-Theorie

Personalmanagement oder Personalmanagement ist Teil der Führung der gesamten Organisation – der Geschäftsführung. Laut Makarova I.K. Es empfiehlt sich, die Geschichte des Personalmanagements in einem größeren Rahmen zu betrachten – im Rahmen der Geschichte der Arbeitsorganisation.

Und hier können wir hervorheben vorindustrielle Phase, was im Zusammenhang mit der ersten wissenschaftlichen und technologischen Revolution des 19. Jahrhunderts zu wird erste industrielle Phase, was sich wiederum im Zusammenhang mit der sogenannten zweiten wissenschaftlichen und technologischen Revolution in verwandelt zweite industrielle Phase. Der vorindustriellen Phase geht voraus frühe Phase(Tabelle 1.1).

Tab. 1.1 Phasen der Entwicklung der Arbeitsorganisation

Frühe Phase. In der Frühphase der Entwicklung, am Beginn der Menschheitsgeschichte, musste jeder alles selbst machen. Es gab keine Aufgabenteilung und berufliche Grenzen waren nicht definiert. Daher wurde diese Phase als undifferenziert bezeichnet.

Vorindustrielle Phase. Mit der zunehmenden Komplexität der Gesellschaft begannen sich viele Aktivitäten zu entwickeln, die von Spezialisten durchgeführt wurden: Bauern, Soldaten, Fischer, Priester usw. Die Phase primäre Differenzierung. Es entstanden immer mehr Berufe: Müller, Bäcker, Schuhmacher, Schneider, Schmied, Friseur und Hunderte andere. Einige Berufe waren sehr gut geschützt und sie organisierten diesen Schutz in Zünften.

Eine Analyse dieser Phase der Entwicklung der Arbeitsorganisation zeigt, dass es unabhängig von der Art der Tätigkeit, dem Beruf, gemeinsame Aspekte in der Arbeitsorganisation gibt: Sei es ein Friseur, ein Bäcker oder ein Schmied, jeder von ihnen wird unabhängig voneinander gelöst alle Fragen rund um Lieferung, Produktion und Vertrieb. Die Qualität des Produkts und dementsprechend die Möglichkeit, mit seinem Verkauf Gewinn zu erzielen, hing nur von ihm ab.

Somit war auch die Verantwortung in dieser Phase hoch. Dementsprechend und Motivation war auch hoch. In dieser Phase brauchte der Mitarbeiter genug hohe Qualifikation um Produkte herzustellen und zu verkaufen. Jeder Arbeiter führte eine ziemlich breite und unterschiedliche Reihe von Aufgaben aus, die erforderlich waren unterschiedliche Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Erste industrielle Phase. Mit Beginn der sogenannten ersten wissenschaftlich-technischen oder industriellen Revolution des 19. Jahrhunderts (nach der Erfindung der Dampfmaschine und der Maschinen) änderte sich die Situation für viele Menschen. Zünfte verloren ihre Macht und in großen Fabriken begann man, die Arbeit in kleine Teile aufzuteilen, die von verschiedenen Leuten ausgeführt wurden. Daher kann diese Phase als Phase der sekundären Arbeitsdifferenzierung bezeichnet werden.

Dieser Ansatz fand seinen Höhepunkt im Fließband von Henry Ford: Die Arbeit wurde in ihre kleinsten Elemente zerlegt. Die Arbeiter mussten nur diese kleinen Arbeiten erledigen.

Es sind neue Berufe entstanden: diejenigen, die für den Einkauf von Rohstoffen verantwortlich sind, und diejenigen, die für den Verkauf von Endprodukten verantwortlich sind. Es gab Spezialisten, die den Produktionsprozess organisieren mussten, und Spezialisten, die verschiedene Teile des Produktionsprozesses koordinierten, sowie solche, die die Qualität überprüften.

Analyse der Arbeitsorganisation erste industrielle Phase verrät folgende Punkte.

1. Es bestand kein Bedarf an guter Ausbildung oder hochqualifizierten Arbeitskräften.

2. Sie wurden nur für einen kleinen Teil der Arbeit ausgebildet. Wenn sie in eine andere Abteilung der Fabrik wechseln mussten, erhielten sie eine kurzfristige Schulung und konnten danach einen weiteren kleinen Teil des Produktionsprozesses übernehmen. Dadurch wurden einerseits die Kosten der Organisation für die Schulung und Umschulung des Personals gesenkt und die Arbeitsproduktivität erhöht, indem die Arbeit in die einfachsten Betriebe verlagert wurde. Andererseits ist die Durchführung dieser kleinsten erforderlichen Operationen erforderlich geringe Qualifikationen und eine begrenzte Anzahl erforderlicher Fähigkeiten und Fertigkeiten, Wird zur Erledigung von Aufgaben verwendet.

3. Der einzelne Arbeiter war weder für den Produktionsprozess noch insbesondere für den Verkauf des Endprodukts verantwortlich (anders als beispielsweise ein Bäcker oder ein Schneider). Er war nur für sein kleines Stück Arbeit, für seine Operationen, verantwortlich.

So können wir darüber reden geringes Maß an Verantwortung unter Arbeitnehmern in dieser Phase. Ein Arbeiter dieser Zeit wusste möglicherweise nicht, wo die Produkte herkommen, wohin sie als nächstes geschickt werden, was das Endprodukt ist und wer seine Verbraucher sind.

Die Arbeit, die auf einzelne, sich häufig wiederholende Vorgänge während des Arbeitstages reduziert wird, die nur wenige Fähigkeiten erfordern, d. h. ihrem Wesen nach eintönig ist, kann zwangsläufig zu einem Zustand der Monotonie, psychischen Erschöpfung und Langeweile führen. Wenn wir dazu noch die schwierigen Bedingungen, die niedrigen Löhne und die sehr schwierigen Beziehungen zu den Vorgesetzten hinzufügen, dann können wir das mit Sicherheit sagen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation waren gering.

Wenn also in der vorindustriellen Phase arbeitende Menschen über eine hohe Qualifikation, hohe Verantwortung und dementsprechend hohe Motivation verfügten, dann kam es zur ersten wissenschaftlich-technischen Revolution und zu einer gewissen Organisation der Arbeit in Organisationen (die auf der Theorie von „ „Scientific Management“ von F. Taylor und A. Fayol) führte zu einem geringen Maß an Qualifikation, Verantwortung und Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer, d. h. das, was in der vorherigen Phase wertvoll war, ging verloren.

Zweite Industriephase. Die nächste Phase ist ein Versuch, das Verlorene wiederzugewinnen, allerdings an einer neuen Wende der Spirale, da die hergestellten Produkte deutlich komplexer geworden sind: Eine Person kann einen Computer, ein Auto usw. nicht vollständig herstellen. Deshalb sprechen wir über ein Arbeitsteam, das aus einer kleinen Gruppe besteht. Es ist das Team, das als selbstverwaltete Arbeitsgruppe gemäß der neuen Form der Arbeitsorganisation selbständig Fragen im Zusammenhang mit Versorgung, Produktion und Vertrieb löst und dabei ein relativ großes, integral identifizierbares Arbeitsvolumen leistet. Diese Phase kann aufgerufen werden sekundär undifferenziert.

Um ihre Ziele zu erreichen, müssen die Teammitglieder Folgendes tun hoch diversifizierte Qualifikationen, vielfältige Fähigkeiten und Fertigkeiten, mit denen sie ihre Arbeit erledigen.

Verantwortung Teammitglieder hoch. Sie selbst sind für viele Themen verantwortlich: Versorgung, Produktion, Verkauf, Gewinnverteilung, Einstellungen usw. Dementsprechend Die Motivation ist sehr hoch(Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 . Merkmale des Personals in verschiedenen Phasen der Organisationsentwicklung

Eine hohe Verantwortung wirkt sich bekanntlich positiv auf die Leistungsqualität aus: Je höher die Verantwortung, desto besser die Qualität der Produkte.

Der Übergang zu dieser Phase ist einerseits auf die Theorie der „menschlichen Beziehungen“ von E. Mayo und seinen Anhängern (D. McGregor und anderen) zurückzuführen. Die Ideen dieser Theorie fanden in den 1920er und 1930er Jahren kein Gehör, da noch immer eine starke Faszination für die Ideen von F. Taylor bestand und sie zu Ergebnissen führten.

Erst in den 1960er Jahren war ein Rückgang der Arbeitsproduktivität als Folge der übermäßigen und unnötigen Einführung arbeitsteiliger Vorstellungen und der zunehmenden Unzufriedenheit der Arbeitnehmer mit ihrer Arbeit zu beobachten. Zu diesem Zeitpunkt verbreiteten sich die Ideen der Theorie der „menschlichen Beziehungen“ unter Managern. Vielleicht wurde es durch das Wirtschaftswachstum in allen Ländern, den Übergang zur sogenannten Informationsgesellschaft, die Computerisierung usw. beeinflusst. Man geht jedenfalls davon aus, dass sich die meisten Länder mitten in dieser Phase befinden.

Mitarbeiterführung

Laut M. Armstrong ist der Begriff „ Mitarbeiterführung» beinhaltet zwei miteinander verbundene Konzepte – Personalmanagement(HRM) und Humankapitalmanagement(UCHK). Diese Konzepte haben den Begriff „ Personalmanagement“, obwohl die Philosophie und Praxis des Personalmanagements immer noch von grundlegender Bedeutung für die Philosophie und Praxis von HRM und HCM ist. Der Zusammenhang zwischen diesen Aspekten ist in Abb. dargestellt.

Reis. 1.1. Beziehung zwischen Aspekten des Personalmanagements

Bei der Beschreibung der Prozesse zur Führung der Mitarbeiter einer Organisation wird der Begriff „Personalmanagement“ zunehmend durch die Begriffe „Human Resource Management“ (HRM) und „Human Resources“ (HR) ersetzt.

Das Konzept des HRM umfasst alle in dieser Vorlesung beschriebenen Aktivitäten.

Personalmanagement (HRM) kann definiert werden als ein strategischer und kohärenter Ansatz zur Verwaltung des wertvollsten Kapitals eines Unternehmens: der Menschen, die dort arbeiten und die gemeinsam und individuell zur Lösung der Probleme des Unternehmens beitragen.

M. Armstrong argumentiert, dass HRM als „eine Reihe politischer Strategien, die auf einer ideologischen und philosophischen Grundlage basieren“ angesehen werden kann. Er bietet an vier Aspekte Charakterisierung einer sinnvollen Version von HRM:

1) eine Reihe bestimmter Überzeugungen und Annahmen;

2) Entscheidungen über das Personalmanagement basieren auf strategischen Bedürfnissen;

3) die führende Rolle der Vorgesetzten;

4) Betonung des Systems der „Hebel“ beim Aufbau von Arbeitsbeziehungen.

Der systematische Ansatz in der ausländischen Managementpraxis der letzten Jahrzehnte hat zur Entstehung einer grundlegend neuen Technologie des Personalmanagements geführt – Personalmanagement. Diese Technologie ist geworden Teil des strategischen Managements, und die Funktion des Personalmanagements ist ein zwingender Bestandteil der Kompetenz leitender Beamter der Organisation. Auch die Art der Personalpolitik hat sich verändert – sie ist aktiver und zielgerichteter geworden.

Unter Personalmanagement ist verstanden strategisches und operatives Management von Aktivitäten zur Steigerung der Effizienz bei der Nutzung der Humanressourcen der Organisation.

Im Gegensatz zum Personalmanagement wurde das Personalmanagement von den Bedürfnissen des Personals neu ausgerichtet der eigene Arbeitskräftebedarf der Organisation, und die Prioritäten des Personalmanagements werden in erster Linie nicht durch das vorhandene Personalpotenzial der Organisation, sondern durch die Ergebnisse bestimmt Funktionsanalyse bestehender und gestalteter Arbeitsplätze.

Durch das Personalmanagement werden Personalrichtlinien proaktiver gestaltet, im Gegensatz zu den passiven und reaktiven Richtlinien, die in herkömmlichen Personalmanagementsystemen zu finden sind. Gleichzeitig wird die Personalarbeit von Führungskräften aller Führungsebenen in das Personalmanagementsystem integriert, was zur effektiven Umsetzung dieser Arbeit beiträgt.

Im Personalmanagementsystem findet eine Neuausrichtung des Managements statt individuelle Arbeit mit den Mitarbeitern und folglich eine Neuorientierung von kollektivistischen zu individualistischen Werten.

Das Führungspersonal der Personaldienstleistungen im Personalmanagementsystem ist auf Effizienzsteigerung ausgerichtet langfristige Investition in Humankapital, anstatt danach zu streben, die mit der Reproduktion der Arbeit verbundenen Kosten einzusparen. Für die Sicherstellung sorgt die Personalmanagementtechnologie kontinuierliche berufliche Weiterentwicklung Arbeiter und Verbesserung der Arbeitsbedingungen.

Im Gegensatz zum Personalmanagement, bei dem die gesamte Aufmerksamkeit auf die einfachen Mitarbeiter gerichtet war, verlagert sich der Schwerpunkt im Personalmanagement seitdem auf die Führungskräfte Führungskompetenz wird letztlich als Schlüsselelement des Personalpotenzials einer modernen Organisation bezeichnet.

Das Personalmanagementsystem fördert eine Atmosphäre der gegenseitigen Verantwortung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber, den Wunsch aller Mitarbeiter der Organisation, sich durch Initiative auf allen Ebenen der Organisation, ständige technische und organisatorische Innovationen an die Spitze der Konkurrenz zu stellen offene Diskussion von Problemen. Die Technologie des Personalmanagements bietet erhebliche wirtschaftliche und soziale Vorteile.

Personalmanagement Die Organisation umfasst einen ganzen Komplex miteinander verbundener Elemente Arten von Aktivitäten:

Ermittlung des Personalbedarfs basierend auf der Strategie der Organisation;

Personalmarketing;

Auswahl, Rekrutierung und Anpassung von Personal;

Karriereplanung für die Mitarbeiter der Organisation, ihre berufliche und berufliche Entwicklung;

Gewährleistung optimaler Arbeitsbedingungen an jedem Arbeitsplatz;

Bildung eines günstigen sozialpsychologischen Klimas im Team;

Arbeitseffizienzmanagement;

Entwicklung eines Arbeitsmotivationssystems;

Gestaltung eines Vergütungssystems;

Teilnahme an Tarifverhandlungen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern zusammen mit dem gewählten Gewerkschaftsgremium;

Anregung von Rationalisierung und erfinderischer Tätigkeit;

Prävention und Beseitigung von Konflikten;

Entwicklung und Umsetzung der Sozialpolitik der Organisation;

Organisatorische, rechtliche und regulatorische Unterstützung des Arbeitsschutzes als System zur Gewährleistung der Sicherheit von Leben und Gesundheit der Arbeitnehmer im Arbeitsprozess;

Sozioökonomische und psychologische Unterstützung des Personals.

„Personalmanagement ist ein Teil des Managements, der sich mit den arbeitenden Mitarbeitern und ihren Beziehungen innerhalb des Unternehmens befasst. Sein Zweck besteht darin, die Bemühungen der Männer und Frauen, aus denen das Unternehmen besteht, im Rahmen einer effektiven Arbeitsorganisation zu bündeln und weiterzuentwickeln und unter Berücksichtigung des Wohlergehens jedes einzelnen Mitarbeiters und jeder Arbeitsgruppe sicherzustellen, dass sie möglichst effektiv arbeiten zum Wohle des Unternehmens.

Personalmanagement ist mit der Organisation und Entwicklung des Folgenden verbunden Management Funktionen.

Personalplanung, Anwerbung, Rekrutierung, Personalbesetzung, Entlassung.

Bildung und Ausbildung, berufliche Weiterentwicklung.

Beschäftigungsbedingungen, Methoden und Anreizstandards.

Arbeitsbedingungen und Bereitstellung von Dienstleistungen für Mitarbeiter.

Formelle und informelle Kommunikation innerhalb der Organisation und Konsultationen zwischen Arbeitgebervertretern und Arbeitnehmern auf allen Ebenen der Organisation.

Verhandlung und Anwendung von Vereinbarungen über Löhne und Arbeitsbedingungen sowie Verfahren zur Beilegung oder Vermeidung von Streitigkeiten.

Das Personalmanagement befasst sich auch mit den menschlichen und sozialen Aspekten von Veränderungen in der internen Organisation und Arbeitsweise sowie mit wirtschaftlichen und sozialen Veränderungen in der Gesellschaft.“

Zu den HR-Management-Funktionen gehören außerdem:

Ständige Überwachung der in anderen Unternehmen in der Region festgelegten Löhne, um das vom Unternehmen eingeführte Vergütungssystem auf dem gleichen Niveau zu halten;

Motivation zur Arbeit, d.h. Entwicklung eines Belohnungssystems, das Mitarbeiter zu effizienterer Arbeit ermutigt;

Verwaltung von Altersrentenplänen (in Zusammenarbeit mit den Finanzabteilungen), Beratung von Mitarbeitern über die Höhe von Renten und anderen Sozialleistungen, auf die sie möglicherweise Anspruch haben;

Erfassung der beruflichen Leistungen der Mitarbeiter und Pflege spezieller Datenbanken;

Erstellung detaillierter Stellenbeschreibungen und anderer Materialien für die Arbeit mit Personal;

Anwendung der Gesundheits- und Sicherheitsvorschriften, Verhütung von Arbeitsunfällen und Bereitstellung aller notwendigen Ersten Hilfe;

Bereitstellung von Führungstraining, Entwicklung und konsistenter Planung;

Aufrechterhaltung der Kommunikation mit den Mitarbeitern, Einrichtung eines Systems zur Verbreitung von Informationen, die für die Mitarbeiter von Interesse sind, durch Nachrichtenbulletins, Schwarze Bretter, Organisation von Briefings usw.

Eine andere Definition Personalmanagement- ist es als zu betrachten eine Reihe von Richtlinien, Institutionen und Verfahren, die die praktische Anwendung der Prinzipien der Arbeitspsychologie ermöglichen.

Ihr Ziel besteht nicht nur darin, die Arbeitskraft des Arbeitnehmers mit größtmöglicher Effizienz zu nutzen und normale Beziehungen zwischen den Arbeitnehmern im Arbeitsprozess herzustellen, sondern auch darin, die Arbeitnehmer zu motivieren, indem sie ihnen Arbeit bieten, die ihnen (wenn möglich) Zufriedenheit bringt, und ihnen finanzielle und finanzielle Mittel anbieten andere Arten der Arbeitsvergütung.

Deshalb Personalmanagement kann als der Teil des Managements betrachtet werden, der sich mit Mitarbeitern am Arbeitsplatz befasst und sich mit Folgendem befasst:

a) Anwerbung, Auswahl, Versetzung, Beförderung, Einteilung, Beurteilung, Schulung und Entwicklung von Personal;

b) Motivation – Entwicklung grundlegender Arbeitsaufgaben, Vergütungssystem, Aufbau eines Systems von Zusatzleistungen, Beratungen, Beteiligung der Mitarbeiter an der Geschäftsführung, Verhandlungen mit Mitarbeitern, Einhaltung der Fairness;

c) Sozialschutz – Schaffung sicherer Arbeitsbedingungen, Gewährleistung der Einhaltung der Gesetzgebung.

Diese drei Bereiche sind nicht isoliert und nicht autark. Beispielsweise wird ein sorgfältig ausgewählter und gut ausgebildeter Mitarbeiter deutlich motivierter sein als ein zufällig ausgewählter und schlecht geschulter Mitarbeiter. Der Einsatz von Beratungen und die Einbindung der Mitarbeiter in die Führung trägt oft nicht nur zur Motivationssteigerung bei, sondern kann auch Hinweise geben, wie der Mitarbeiter optimal eingesetzt werden kann. Sorgfältig gestaltete und sichere Arbeitsbedingungen werden die Fähigkeiten der Arbeitnehmer immer optimal nutzen und in vielen Fällen dazu beitragen, den menschlichen Bedürfnissen besser gerecht zu werden.

HRM-Modelle

Laut M. Armstrong wurde eine der ersten eindeutigen Aussagen zum Konzept des HRM getroffen Michigan-Schule(Fombrun, 1984). Sie glaubten, dass HR-Systeme und die Struktur der Organisation so angepasst werden sollten, dass sie mit der Organisationsstrategie übereinstimmen (daher der Name „Fit-Modell“). Sie erklärten weiter, dass es einen Personalkreislauf gibt (Abbildung 1.3), der aus vier Hauptprozessen oder -funktionen besteht, die in jeder Organisation ausgeführt werden. Das:

Auswahl - Zuordnung der verfügbaren Humanressourcen zu den Arbeitsplätzen;

Zertifizierung– Management von Leistungsindikatoren;

belohnen– „Das Belohnungssystem ist ein Managementinstrument, das häufig unzureichend und falsch zur Stimulierung der organisatorischen Leistung eingesetzt wird“; es muss sowohl kurzfristige als auch langfristige Erfolge belohnen, wobei zu berücksichtigen ist, dass „ein Unternehmen heute Leistung erbringen muss, um in der Zukunft erfolgreich zu sein“;

Entwicklung– der Wunsch nach hochqualifizierten Arbeitskräften.

Reis. 1.3. Personalzyklus

Weitere Gründerväter des HRM waren Vertreter der Harvard-Schule – M. Bier et al. (1984), die ein System entwickelten, das später von P. Boxell (1992) Harvard genannt wurde.

Harvard-Schule glaubte, dass HRM zwei charakteristische Merkmale aufweist:

1) Die Verantwortung für die Sicherstellung einer Wettbewerbsstrategie und Personalpolitik liegt größtenteils bei den mittleren Führungskräften;

2) Die Mitarbeiter müssen Regeln entwickeln, die die Entwicklung der Personalaktivitäten leiten und so angewendet werden, dass sich beide Ebenen gegenseitig stärken.

Die Harvard-Schaltung, wie sie von Bier et al. modelliert wurde, ist in Abb. dargestellt. 1.4. P. Boxell (1992) glaubte, dass die Vorteile dieses Modells darin bestehen:

Berücksichtigt die Interessen aller Interessengruppen;

erkennt die Bedeutung eines Kompromisses, sei er ausdrücklich oder stillschweigend, zwischen den Interessen von Eigentümern und Mitarbeitern sowie zwischen verschiedenen Interessengruppen an;

Erweitert den HRM-Kontext um den Einfluss der Mitarbeiter, die Arbeitsorganisation und die damit verbundene Frage des Führungsstils auf unterer Ebene;

Erkennt die vielfältigen Umwelteinflüsse auf die Strategiewahl des Managements an, die sowohl markt- und produktbezogene als auch soziokulturelle Aspekte integrieren;

Betont strategische Entscheidungen – dieses Modell orientiert sich nicht an Situations- oder Umweltdeterminismus.

Der Harvard-Rahmen hatte einen erheblichen Einfluss auf die Theorie und Praxis des HRM, insbesondere auf das Konzept, dass HRM eine Angelegenheit der gesamten Manager und keine private Funktion der Personalabteilung ist.

Reis. 1.4 Harvard Human Resource Management Framework

Ziele und Zielsetzungen des HRM

Während der Entwicklung der Kybernetik und des Behaviorismus in Philosophie und Psychologie wurde häufig das Bild einer Black Box verwendet: Es gibt ein- und ausgehende Daten, aber was in der „Black Box“ passiert, ist unbekannt, und auf dieses Wissen wurde verzichtet. Die bekannte Formel „Reiz-Reaktion“ ermöglichte es, aus dieser schwierigen Situation bei der Beeinflussung eines Menschen herauszukommen.

In letzter Zeit wird offenbar aufgrund der Anhäufung einiger Erkenntnisse (auch die theoretischen Ansichten von Z. Freud können einbezogen werden) das Bild eines Eisbergs verwendet. Zumindest wissen wir, was sich oben befindet, und das macht 20 % aller Informationen aus. Und Sie können erraten, was verborgen ist. Wenn wir uns an die theoretischen Ansichten von Z. Freud erinnern, können wir den oberen Teil als bewusst und den unteren Teil als unbewusst definieren. Wenn wir nun das Bild eines Eisbergs anwenden, um die in einer Organisation ablaufenden Prozesse zu verstehen, erhalten wir Folgendes (Abb. 1).

Der Aufbau eines Personalmanagementsystems in einer Organisation umfasst die Festlegung ihrer Ziele, des Subjekts und Gegenstands der Führung, externer und interner Einflussfaktoren, die durch das Prozesssystem umgesetzt werden, der Zusammensetzung und Funktionen ihrer organisatorischen Subsysteme.

Das Hauptziel dieses Systems besteht darin, die Wettbewerbsvorteile der Organisation durch die Bildung und effektive Nutzung einzigartiger menschlicher Potenziale im Einklang mit ihrer Geschäftsstrategie zu entwickeln.

Wie unterscheidet sich Personalmanagement vom Personalmanagement? Als wesentliche Merkmale des Personalmanagementsystems, bestimmt durch seine Zielvorgaben, lassen sich folgende Merkmale identifizieren:

• 1. Ein strategischer Ansatz zur Bildung und Entwicklung von Humanressourcen, integriert in die Gesamtstrategie des Unternehmens. Im Personalmanagement werden HR-Prioritäten durch den strategischen Personalbedarf einer Organisation und nicht durch ihr vorhandenes Personalpotenzial bestimmt.
• 2. Berücksichtigung der Mitarbeiter als wichtigstes Kapital des Unternehmens, Sozialkapital, das eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellt, da es die Möglichkeit zur Ausbildung und Entwicklung einer „lernenden Organisation“ bietet.
• 3. Konzentrieren Sie sich darauf, das Engagement der Mitarbeiter für die Mission und die Werte der Organisation zu erreichen. Das neue Personalmanagementsystem geht von einer starken und anpassungsfähigen Unternehmenskultur aus, die eine Atmosphäre gegenseitiger Verantwortung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber fördert und den Wunsch aller Mitarbeiter des Unternehmens widerspiegelt, es durch die Unterstützung von Initiativen auf allen Ebenen zu einem „besseren Unternehmen“ zu machen Organisation, ständige technische und organisatorische Neuerungen und offene Problembesprechung.
• 4. Im Gegensatz zur passiven und reaktiven Politik, die für traditionelle Modelle des Personalmanagements charakteristisch ist, ist die Personalpolitik im Personalmanagementsystem aktiver und zielgerichteter. Es muss sicherstellen: organisatorische Einbindung von Mitarbeitern aller Abteilungen und Führungsebenen in die Umsetzung der Unternehmensstrategie, ein hohes Maß an Verantwortung aller Mitarbeiter des Unternehmens, Flexibilität des Personalpotenzials, seine Fähigkeit, sich an kontinuierliche organisatorische Veränderungen anzupassen.
• 5. Die Verantwortung für die Umsetzung einer aktiveren Personalpolitik liegt auch bei den Linienvorgesetzten (Leitern von Strukturbereichen), was bedeutet, dass die Personalarbeit der Führungskräfte aller Ebenen in das Personalmanagementsystem integriert ist, das allein wirksam umsetzbar ist eine solche Politik.
• 6. Es kommt zu einer Neuorientierung des Personalmanagementsystems hin zur individuellen Arbeit mit dem Personal und damit von den kollektivistischen Werten, die das Personalmanagement dominierten, hin zu individualistischen.
• 7. Wenn ein Personalmanager traditionell danach streben musste, Kosten im Zusammenhang mit der Reproduktion der Belegschaft einzusparen (und daher nicht an langfristigen Investitionen in Humankapital interessiert war), dann zielt die Technologie des Personalmanagements darauf ab, die Effizienz zu steigern Art der Investition, die eine ständige berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens und eine Verbesserung der Qualität der Arbeitsbedingungen gewährleistet.
• 8. Wenn im Personalmanagement alle Aufmerksamkeit ausschließlich auf einfache Mitarbeiter gerichtet ist, dann verlagert sich im Personalmanagement der Schwerpunkt auf die Führungskräfte: Es ist die Kompetenz von Führungskräften, die sich als Schlüsselelement des Personalpotenzials eines modernen Unternehmens erweist Konzern.

In kleinen und mittleren Organisationen werden die Funktionen der Führungssubjekte im Personalmanagementsystem überwiegend von Linienmanagern wahrgenommen, in großen von Personalmanagern. Gegenstand der Führung sind die fachlichen und persönlichen Qualitäten des Personals.

Der wichtigste externe Faktor, der dieses System beeinflusst, ist der Markt – der Markt für die Produkte (Dienstleistungen) des Unternehmens, der Arbeitsmarkt, der Markt für Bildungsdienstleistungen. Gegenstand der Regulierung der Marktbeziehungen ist der Staat. Schlüsselfaktoren des internen Umfelds sind die Ziele und der Umfang der Aktivitäten der Organisation, ihre hierarchische Struktur und Organisationskultur. Die letzten beiden Faktoren werden ihrerseits durch das Personalmanagement beeinflusst.

Faktoren im externen und internen Umfeld einer Organisation bestimmen die Wahl des Stils (Modell, Ansatz) des Personalmanagements. Es lassen sich zwei solcher Ansätze unterscheiden.

• 1. Der traditionelle oder rationalistische Ansatz (das sogenannte „harte“ Personalmanagement) stammt aus einer unternehmensorientierten Philosophie und betont quantitative und geschäftsstrategische Aspekte sowie die Notwendigkeit, Menschen so zu führen, dass ihnen ein Mehrwert entsteht und damit einen Wettbewerbsvorteil erzielen. Dieser Ansatz betrachtet Menschen als Humankapital, aus dem mit angemessenen Investitionen in seine Entwicklung Einkommen generiert werden kann. Beim „harten“ Personalmanagement geht es darum, die Arbeit hochqualifizierter Arbeitskräfte zu intensivieren, flexible Formen von Arbeitsverträgen und Systeme zur Beteiligung des Personals am Gewinn des Unternehmens zu nutzen, um die Anpassungsfähigkeit des Unternehmens zu erhöhen. Das Unternehmen verbessert die Personalauswahltechnologien, organisiert seine Ausbildung systematisch, führt Programme zur beruflichen Weiterentwicklung durch, bezahlt gut und verlangt entsprechend seinen Investitionen von den Mitarbeitern Loyalität und eine verantwortungsvolle Einstellung zur Arbeit.
• 2. Der neopluralistische oder humanistische Ansatz (das sogenannte „weiche“ Personalmanagement) hat seinen Ursprung in der Schule der menschlichen Beziehungen und ist auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen ausgerichtet

Unternehmen durch die Einbeziehung der Mitarbeiter in die Angelegenheiten des Unternehmens durch effektive unternehmensinterne Kommunikation, Motivation, Führung und Organisationskultur. Eine hohe Beteiligung der Arbeitnehmer an der Gestaltung von Arbeitsplätzen und am Qualitätsmanagement der Arbeitsbedingungen, hergestellten Produkte oder erbrachten Dienstleistungen schafft eine Atmosphäre der Zusammenarbeit im Unternehmen und hebt das Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Verhältnis auf eine neue Ebene der gegenseitigen Verantwortung sowie an Aktionäre, Verbraucher und den Staat.

Untersuchungen zeigen, dass in den meisten Organisationen eine „Mischung“ aus harten und weichen Ansätzen verwendet wird.

Die Technologie des Personalmanagements bietet synergistischer Effekt. wenn die Körperschaft mindestens die folgenden Bedingungen erfüllt:

• - das System der Anpassung an den externen und internen Arbeitsmarkt ist relativ gut entwickelt (individuelle Karriereplanung, Schulung und Umschulung des Personals, Förderung der beruflichen Weiterentwicklung und Personalrotation);
• - es gibt flexible Systeme zur Arbeitsorganisation (Qualitätszirkel, autonome Arbeitsgruppen);
• - Es werden Zahlungssysteme verwendet, die auf den Grundsätzen einer umfassenden Abrechnung des persönlichen Beitrags (auch der Mitarbeiter selbst) und (oder) des Niveaus der beruflichen Kompetenz (Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten, die die Mitarbeiter tatsächlich beherrschen) basieren.
• - ein relativ hohes Maß an Beteiligung einzelner Mitarbeiter und Arbeitsgruppen an der Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen im Zusammenhang mit ihrer täglichen Arbeit wird aufrechterhalten;
• - die Praxis der Übertragung von Befugnissen an Untergebene wird angewendet;
• - Es gibt ein umfassendes System der Organisationskommunikation, das zwei- und mehrseitige vertikale, horizontale und diagonale Verbindungen innerhalb der Organisation gewährleistet.

Das Personalmanagement integriert somit die Vorteile verschiedener im Personalmanagement etablierter Ansätze.

Allerdings hat diese fortschrittliche Technologie auch ihre Nachteile:

• 1) die unzureichende Integrität dieses Konzepts, die gegenseitige Inkonsistenz einzelner se konzeptioneller Schemata erschweren die praktische Umsetzung des Personalmanagements (z. B. scheinen Teamarbeit und individuelle Vergütung je nach Wirksamkeit in der Praxis unvereinbar zu sein);
• 2) In der Praxis erfolgt die Besetzung der Arbeit mit Personal mit neuen Funktionen in der Regel ohne zusätzliche Umschulung der Vorgesetzten und Mitarbeiter des Personaldienstes;
• 3) Der Einsatz von Methoden der Personaleinbindung, die Betonung der bewussten und verantwortungsvollen Wahrnehmung von Produktionsaufgaben durch Mitarbeiter verschleiern ausgefeilte Methoden der Überausbeutung (einschließlich Selbstausbeutung) und dienen langfristig als wirksames Instrument zur Neutralisierung des Einflusses der Gewerkschaften.

Daher kann das Personalmanagement noch nicht den Anspruch erheben, eine universelle Lösung für alle Probleme eines Personalmanagers zu sein.

Wenn der Personalmanagementprozess ineffektiv durchgeführt wird. Dann werden selbst die qualifiziertesten Mitarbeiter nicht mit vollem Einsatz arbeiten, ihr Wissen, ihre Kreativität und andere Elemente des Humankapitals werden nicht effektiv genug genutzt.

Die Bildung, Nutzung und Entwicklung der Humanressourcen des Unternehmens ist durch folgende Prozesse gekennzeichnet.

• 1. Entwicklung von Personalstrategien
• 1.1. Ermittlung des Personalbedarfs
• 1.2. Ermittlung der Personalkosten
• 1.3. Ermittlung des Personalbedarfs
• 1.4. Definieren der Rolle der Organisationsstruktur
• 2. Detaillierungsstrategien bis auf Funktionsebene
• 2.1. Analyse und Neuorganisation von Funktionen
• 2.2. Ermittlung und Systematisierung von Funktionsoutputs und deren Indikatoren
• 2.3. Festlegung der Verantwortungsbereiche für die Wahrnehmung von Funktionen
• 3. Empfang des Personals
• 3.1. Planung und Prognose des Arbeitskräftebedarfs
• 3.2. Entwicklung von Werbeplänen
• 3.3. Suche, Auswahl und Einstellung von Personal
• 3.4. Bildung von Teams und Organisation ihrer Arbeit
• 3.5. Versetzung von Mitarbeitern in andere Abteilungen
• 3.6. Personalabbau
• 3.7. Entlassung von Personal
• 3.8. Bereitstellung von Arbeitsplätzen für entlassenes Personal
• 4. Personalentwicklung und Schulung
• 4.1. Sicherstellen, dass die Personalqualifikationen den Anforderungen entsprechen
• 4.2. Entwicklung und Management von Schulungsprogrammen
• 4.3. Entwicklung und Management von Berufsorientierungsprogrammen für Personal
• 4.4. Entwicklung von Verantwortlichkeiten für die Ausführung von Funktionen und/oder Prozessen
• 4.5. Festlegung von Verantwortungsbereichen für Führungskräfte
• 4.6. Definieren der Verantwortungsbereiche der Teams
• 5. Arbeitsproduktivitätsmanagement, materielle und moralische Anreize
• 5.1. Definieren von Leistungsmetriken
• 5.2. Entwicklung von Performance-Management-Ansätzen
• 5.3. Teamleistungsmanagement
• 5.4. Bewertung von Funktionen auf Mehrwert
• 5.5. Verwaltung des festen und variablen Teils des Lohns
• 5.6. Umsetzung materieller und moralischer Anreize
• 6. Gewährleistung der Arbeitssicherheit und Analyse der Mitarbeiterzufriedenheit
• 6.1. Analyse der Personalzufriedenheit
• 6.2. Entwicklung eines Personalunterstützungssystems

Die aufgeführten Prozesse werden in der Regel in Form eigenständiger Funktionen des Personalmanagements umgesetzt. In den letzten Jahren haben sich in großen Organisationen aktiv zentralisierte Personalmanagementdienste (HR Services) entwickelt, die dem stellvertretenden Generaldirektor unterstellt sind und das gesamte Spektrum an Arbeiten ausführen, die den Lebenszyklus der Humanressourcen im Unternehmen sicherstellen (Abb. 2). ).

Reis. 2. Organisationsstruktur des funktionalen Personalmanagementdienstes

Bei bereichsspezifischen Organisationsstrukturen ist es möglich, in jedem Bereich eigene Personaldienste zu haben.

In adaptiven (Projekt- und Matrix-)Organisationsstrukturen wird das Personalmanagement neben Personalmanagern und Linienmanagern auch von Projektmanagern wahrgenommen.

Management: Lehrbuch für Universitäten / M.M. Maksimtsov, A.V. Ignatieva, M.A. Komarov und andere; Ed. MM. Maksimtsova, A.V. Ignatieva. – M.: Banken und Börsen, UNITY, 1999. – 343 S.

Das menschliche Potenzial und die Fähigkeit einer Führungskraft, ein Ziel richtig zu setzen und Ressourcen effektiv zu verwalten, werden zum Hauptfaktor für den Erfolg einer Organisation. Die Probleme des Personalmanagements einer Organisation rücken in den Vordergrund.

Humanressourcen (Organisationspersonal) sind alle Mitarbeiter einer Organisation. Dazu gehören Produktionspersonal und Führungskräfte (Führungspersonal – Führungskräfte und Fachmanager).

Das Konzept des Personalmanagements. Das Personalmanagement betrachtet Menschen als eine Bereicherung für eine Produktionsorganisation, als eine Ressource, die (wie andere Ressourcen) effektiv genutzt werden muss, um Ziele zu erreichen. Bei diesem Ansatz werden die Mitarbeiter als Quelle ungenutzter Reserven betrachtet.

Am häufigsten wird der Begriff „Personalmanagement“ als Mobilisierung von Mitarbeitern durch die aktive Arbeit von Führungskräften interpretiert. Dabei kommen folgende Ansätze zum Einsatz:

Einstellung zur Arbeit als Einnahmequelle der Organisation;

Schaffung von Arbeitsräumen für jeden Mitarbeiter, damit er seinen persönlichen Beitrag für die gemeinsame Sache leisten kann;

Aktive Sozialpolitik.

Das Ziel des Personalmanagements besteht darin, kompetente und interessierte Mitarbeiter einzustellen, sie zu halten und ihre berufliche Ausbildung zu verbessern.

Personalmanagement ist ein umfassenderes Konzept, das die folgenden Komponenten umfasst:

Herangehensweise an den Menschen als Hauptfaktor bei der Erreichung der Ziele von Organisationen;

Herangehensweise an den Menschen als Einnahmequelle und Investition;

Analyse des Personalbedarfs der Organisation;

Analyse von Situationen mit Personalressourcen in einem Umfeld außerhalb der Organisation;

Bildung von Humanressourcen von Organisationen;

Schaffung eines Systems der Interaktion zwischen Mitarbeitern und ihren Beziehungen.

Bei der Personalführung ist eine aktive Mitarbeit des Mitarbeiters selbst erforderlich. Er ist nicht mehr Gegenstand von Maßnahmen gegen ihn oder die Person, an die Rundschreiben gerichtet sind. Er trägt die persönliche Verantwortung für seine Arbeitsergebnisse, Erfolge und Erfolge. Er selbst muss überwachen, ob er die Ziele, die er sich gesetzt hat, verwirklicht. Darüber hinaus handelt er im Namen der Erreichung der gemeinsamen Ziele der gesamten Organisation.

Dies stellt besondere Anforderungen an die Organisationsstruktur und ihre Politik im Bereich der Arbeitsorganisation und der Schaffung bestimmter Arbeitsbedingungen. Beides muss Raum für die Entwicklung persönlicher Initiative lassen. Dies kann bedeuten, dass bestimmte Mitarbeiter für ihre Arbeit mehr bezahlt werden und schneller in der Rangliste aufsteigen als andere.

Wir können sagen, dass der Ansatz aus Sicht des Personalmanagements ein systematischer, umfassender Ansatz ist, der den sich ständig ändernden Bedarf der Organisation an Humanressourcen berücksichtigt, die das effiziente Funktionieren von Organisationen (Unternehmen, Unternehmen) gewährleisten.

Basierend auf dem Konzept der Entwicklung der gesamten Organisation werden die Hauptrichtungen des Personalmanagements festgelegt. Der Personaldienst der Organisation ist für die Umsetzung der Personalmanagementpolitik verantwortlich.

Personalmanagement umfasst eine Reihe miteinander verbundener Schlüsselelemente, die zusammen den Personalmanagementzyklus bilden. Die Schlüsselelemente sind:

Beurteilung der beruflichen Qualitäten;

Vergütung;

Die Weiterbildung.

Im Einzelnen umfasst das Personalmanagement:

Arbeitsmarktanalyse und Aktivitätsmanagement;

Auswahl, Einstellung und Anpassung von Mitarbeitern;

Karriereplanung für das Personal der Organisation, deren berufliches und administratives Wachstum;

Analyse der Arbeitskosten und -ergebnisse;

Gewährleistung rationeller Arbeitsbedingungen, Schaffung eines sozialpsychologischen Klimas;

Entwicklung eines Mitarbeitermotivationssystems; Teilnahme an Verhandlungen mit Gewerkschaften;

Entwicklung der Sozialpolitik und Rentenpolitik der Organisation;

Konfliktlösung.

Bei Personalplanung Die Hauptziele und Zielsetzungen der Organisation erhalten spezifische praktische Inhalte in Form speziell entwickelter Ziele für jeden Bereich des Personalmanagements.

Bei der Analyse der verfügbaren Personalressourcen sollten Antworten auf folgende Fragen gewonnen werden:

Sind die Mitarbeiter kompetent (Tiefe, Breite des Wissens und der Erfahrung);

Sind die Mitarbeiter am Erfolg der Organisation interessiert (identifizieren sie sich damit?);

Sind sie psychologisch bereit genug, Veränderungen wahrzunehmen?

Passen die Mitarbeiter gut genug in die bestehende Produktionskultur?

Welche externen Faktoren beeinflussen derzeit die Qualität und Quantität des Personals?

Der Umsetzungszyklus für Personalpläne beginnt normalerweise mit Personalauswahl- ein Prozess, bei dem Mitarbeiter auf dem Arbeitsmarkt ausgewählt werden, um bestimmte Funktionen in einer Organisation auszuführen. Bei der Auswahl und Einstellung neuer Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass die Organisation stets mit Personen besetzt ist, die in ihrem Fachgebiet kompetent sind. Die Hauptaufgabe besteht darin, kompetente Bewerber für die Besetzung der vakanten Stellen zu gewinnen. Der nächste Schritt besteht darin, die am besten geeigneten auszuwählen.

Bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter müssen Sie:

Definieren Sie die Stellenanforderungen klar durch eine gründliche Analyse der Aufgaben und erwarteten Verantwortlichkeiten;

Erstellen Sie eine Beschreibung der Funktionen und eine Liste der erforderlichen Eigenschaften des Kandidaten.

Entscheiden Sie sich für interne oder externe Rekrutierung;

Treffen Sie eine Auswahl aus den eingegangenen Bewerbungen und vereinbaren Sie Treffen und Vorstellungsgespräche;

Treffen Sie eine Kandidatenauswahl basierend auf den Ergebnissen von Interviews, Tests und Empfehlungen.

Beurteilung der beruflichen Tätigkeit Dies erfolgt durch einen Prozess, bei dem die Manager einer Organisation regelmäßige Treffen mit den Mitarbeitern abhalten, um ihre bisherige berufliche Leistung sowie ihre Zukunftspläne und -möglichkeiten zu besprechen und zu bewerten. Dieser Prozess ist wichtig, da die Aufmerksamkeit für jeden Mitarbeiter in einer bestimmten Arbeitssituation die Aktivierung des Personals ermöglicht und auch bei der Personalplanung hilft. Dieser Ansatz kann entweder allein oder in Kombination mit finanziellen Anreizen eingesetzt werden. Das Ergebnis der Leistungsbeurteilung eines Mitarbeiters ist entweder eine Belohnung oder die Verabschiedung von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen.

In Ländern mit Marktwirtschaft geben Organisationen (Unternehmen) riesige Geldbeträge aus für Aus- und Weiterbildung ihre Mitarbeiter. Schulungen (wie die Auswahl) erfordern spezielle Fähigkeiten, daher wenden sich Organisationen häufig an Organisationen, die sich auf diesen Bereich spezialisiert haben. Der Aus- und Weiterbildungsbedarf wird anhand der unternehmenseigenen Wünsche und Bedürfnisse ermittelt.

Die Effektivität eines Unternehmens und seine Wettbewerbsvorteile hängen von der Effektivität des Einsatzes seiner wichtigsten Ressource – der Menschen – ab. Deshalb steigen die Anforderungen an die Mitarbeiter, der Wert einer kreativen Arbeitsweise und der Grad der Professionalität steigen.

Du wirst es lernen:

• Warum Personalmanagement für Ihr Unternehmen notwendig ist.
• Was ist Personalmanagement in einer Organisation?
• Was sind die Ziele und Ziele des Personalmanagements?
• Wie eine Personalmanagementstrategie entsteht.

Warum Personalmanagement wichtig ist

Das Management vieler russischer Unternehmen konzentriert sich auf das Finanz-, Produktions- und Marketingmanagement und vergisst dabei die Entwicklung eines Personalmanagementsystems, das oft das schwächste Glied im gesamten Managementsystem bleibt.

Lassen Sie uns überlegen die Bedeutung der Entwicklung des Personalmanagements.

• Das Personalmanagement hat direkten Einfluss auf den Gesamtwert eines Unternehmens. Der Anteil immaterieller Vermögenswerte wie Personalpolitik, intellektuelle Fähigkeiten der Mitarbeiter, Marke an der Gesamtheit aller Unternehmensvermögenswerte nimmt zu.
• Personalmanagement ist eine wichtige „interne Kompetenz“ eines Unternehmens und stellt dementsprechend das Hauptkriterium dar, das den Vorrang im Kampf gegen die Konkurrenz garantiert.
• Viele Experten glauben, dass Personalmanagement es Unternehmen ermöglicht, sich von einer Reihe erfolgreicher Unternehmen zu einem der Marktführer zu entwickeln.

Das Personalmanagement ist der wichtigste Bereich des Managements. Menschen sind die wichtigste Ressource eines jeden Unternehmens. Es sind Menschen, die neue Waren herstellen, finanzielle Ressourcen ansammeln und nutzen und die Qualitätskontrolle durchführen. Sie streben stets nach Verbesserung und Wachstum.

Was ist Personalmanagement in einer Organisation?

Personalmanagement(Abkürzung – HRM oder HRM – aus dem Englischen „Human Resources Management“) wird als strategischer oder logisch konsistenter Aspekt der Verwaltung des unersetzlichsten Vermögenswerts des Unternehmens dargestellt: Mitarbeiter, die einen wertvollen Beitrag zur Erreichung der Ziele der Organisation leisten.

Das wichtigste Eigenschaften des Personalmanagements:

HRM ist mit der Zielerreichung in den folgenden Bereichen verbunden.

• HRM verfolgt einen vielschichtigen und kohärenten Ansatz, um sowohl die Theorie als auch die Praxis der arbeitsbezogenen Beschäftigung durch die Entwicklung von Humanressourcentheorie und -praxis (Gruppenkonfiguration) zu unterstützen.
• Das Personalmanagement erfüllt die Notwendigkeit eines strategischen Ansatzes für das Personalmanagement, der es ermöglicht, das Unternehmen und seine Personalstrategie in Beziehung zu setzen.
• HRM zielt auf Engagement ab, das heißt, das Personalmanagement betont die Bedeutung des Engagements für die Aufgaben und Werte eines bestimmten Unternehmens;
• Humanressourcen können im Zusammenhang mit dem Konzept der Strategie, die auf Ressourcen basiert, als Quelle von Wettbewerbsvorteilen betrachtet werden;
• im HRM werden Mitarbeiter als Vermögenswert, als Humankapital betrachtet, da dank HRM eine Chance zur Aufklärung und zum Wachstum des Unternehmens besteht;
• die Bildung und Entwicklung des HRM ist die direkte Aufgabe der Abteilungsleiter der Organisation;
• Die Herangehensweise an die Beziehungen zu den Arbeitnehmern scheint einheitlich und nicht pluralistisch zu sein: Arbeitnehmer teilen in der Regel die Interessen des Arbeitgebers, auch wenn diese nicht mit ihren eigenen übereinstimmen.

1. Auswahl von Ressourcen und deren Verbesserung

Für ein Unternehmen ist es von entscheidender Bedeutung, hochqualifizierte, loyale und motivierte Arbeitskräfte zu gewinnen und zu halten. Dazu müssen Sie in der Lage sein, alle Mitarbeiterbedürfnisse der Organisation kompetent einzuschätzen und zu befriedigen sowie die inhärenten Fähigkeiten der Mitarbeiter (Potenzial, persönlicher Beitrag zur Arbeit des Unternehmens, Einsatzwahrscheinlichkeit ihrer Arbeitskraft) zu steigern und zu entwickeln in der Zukunft). Um diese Aktivitäten umzusetzen, muss das Unternehmen seinen Mitarbeitern die Möglichkeit bieten, zu lernen und sich beruflich weiterzuentwickeln. Darüber hinaus umfasst die Auswahl solcher Ressourcen die Schaffung von Systemen mit relativ hohen Arbeitsnormen, die die Flexibilität erhöhen und den Prozess der Bewerberauswahl und Einstellung, ein System der leistungsabhängigen Prämienauszahlung sowie Schulungs- und Entwicklungsaktivitäten für Verwaltungsgesellschaften umfassen .

1. Mitarbeiter Bewertung

Modernes Personalmanagement soll Mitarbeiter motivieren und ihr Engagement für die Aktivitäten und Ergebnisse des Unternehmens steigern. Die Mitarbeiter müssen verstehen, dass sie wertgeschätzt werden, dass sie für die geleistete Arbeit, für ihre Leistungen, für ihre Fähigkeiten und für ihre Professionalität wertgeschätzt und belohnt werden.

1. Beziehungen zwischen Mitarbeitern und Unternehmensleitung

Ziel des Personalmanagements ist es, im Team des Unternehmens ein Mikroklima zu schaffen, in dem eine hochproduktive und harmonische Beziehung zwischen Mitarbeitern und Management aufrechterhalten werden kann, wodurch die Teamarbeit gelingen und sich entwickeln kann. Es ist notwendig, geeignete Managementaktivitäten durchzuführen, die darauf abzielen, das Engagement der Mitarbeiter für die Ziele und Ziele des Unternehmens zu erhöhen, sowie aktive Maßnahmen anzuwenden, die darauf abzielen, den Mitarbeitern ihre Bedeutung und ihren Wert zu demonstrieren.

Der Zweck des Personalmanagements besteht auch darin, dazu beizutragen, eine angemessene Atmosphäre des Vertrauens und der Zusammenarbeit innerhalb der Organisation zu schaffen. Das Personalmanagement unterstützt ein Unternehmen beim Ausgleich gegenseitiger Interessen und hilft ihm, sich an die Bedürfnisse bestimmter Gruppen anzupassen, die ein Interesse an der Geschäftstätigkeit des Unternehmens haben. Dies können Gruppen von Eigentümern, Managern, Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden, Regierungsbehörden, öffentlichen Gruppen usw. sein.

Ein weiteres Ziel des HRM ist das Personalmanagement, wobei jedoch sowohl Gruppen- als auch individuelle Unterschiede zwischen den Bedürfnissen, Arbeitsstilen und Zielen der Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Das Personalmanagement muss Chancengleichheit für alle gewährleisten, damit ein ethischer Ansatz zur Anwendung kommt, nämlich die Fürsorge für die Menschen, Transparenz und Fairness in den Beziehungen.

Material herunterladen:

Das Personalmanagement weist folgende Merkmale auf: Funktionen:

• Auswahl und Einstellung von Mitarbeitern;
• Anpassung;
• Mitarbeiter Bewertung;
• Mitarbeiterschulung und -entwicklung;
• Karriereplanung;
• strategische Planung;
• Bildung eines Systems von Belohnungen und Vorteilen;
• Bereitstellung von Sicherheit;
• Analyse und Planung verschiedener Arbeitsprozesse des Unternehmens;
• Koordinierung der Arbeitsbeziehungen.

Expertenmeinung

Human Resource Management sollte durch Human Capital Management ersetzt werden

Igor Khukhrev,

Präsident der Personalholding „Ankor“, Moskau

Die Geschäftsaussichten in Russland sind der neueste Managementansatz: Humankapitalmanagement muss HRM ersetzen. Lassen Sie uns die Terminologie verstehen, um den Unterschied zu verstehen. Eine Ressource ist etwas, das möglicherweise nicht ausreicht. Die Ressource muss gefunden und für das Unternehmen angezogen werden, und Kapital ist die Akkumulation des Unternehmens, die wächst und sich entwickelt. Die Führung von Mitarbeitern als Kapital erfordert eine Vision eines Systems, das charakterisiert werden kann die folgenden Eigenschaften:

• die Führung von Unternehmen wird von Menschen ausgeübt, die Lösungen für dieses oder jenes Problem finden, ungewöhnliche Entwicklungswege finden, ähnliche Eigenschaften ihrer Mitarbeiter fördern und schätzen;
• der Darsteller ist ein wichtiges Bindeglied, von der Richtigkeit seiner Entscheidungen hängt viel im Unternehmen ab;
• der Wert eines Unternehmens steigt durch die Entwicklung einer kreativen Arbeitsweise, unabhängig vom Umfang der Geschäftstätigkeit, und nicht durch die Vereinheitlichung von Geschäftsprozessen;
• Das Managementteam gibt seinen Untergebenen die größte Autorität und gibt ihnen die Möglichkeit, Verantwortung für die Entscheidungsfindung in einem bestimmten zugewiesenen Bereich der Unternehmensaktivitäten zu übernehmen.

In Russland gibt es keinen einheitlichen Standard für die Unternehmensführung; es gibt keine zwei Organisationen, die in der Führung identisch sind. Welche Entscheidung auch immer getroffen wird, sie wird für jede spezifische Situation und in jedem einzelnen Unternehmen getroffen. Die meisten der in westlichen Ländern erfolgreichen strukturierten Aktionsalgorithmen funktionieren in Russland nicht. Beispielsweise sind die von westlichen Spezialisten entwickelten Tests für Mitarbeiter nicht an die russische Realität angepasst, und die Konzentration auf ausländische Materialien während der Ausbildung ist nicht auf die Verhaltensnormen russischer Bürger abgestimmt und bringt dementsprechend nicht das gewünschte Ergebnis. Die Mitarbeiterzertifizierung dient dem Unternehmen in der Regel nicht der Förderung und Entwicklung der Mitarbeiter, sondern ist lediglich ein Grund für deren Entlassung.

Ziele und Zielsetzungen des Personalmanagements

Grundlegend Ziel Personalmanagement Ziel ist es sicherzustellen, dass das Unternehmen solche Mitarbeiter beschäftigt, die es ihm ermöglichen, alle seine Ziele effektiv zu erreichen.

Heutzutage, da die Mitarbeiter einer Organisation die wichtigste Ressource sind, wird es als wichtige Aufgabe der Leiter der Personalmanagementabteilungen angesehen, sich an der Entwicklung der Strategie der Organisation zu beteiligen, ausgehend von der Situation der Humanressourcen.

Der Inhalt der HRM-Aufgaben hängt direkt von den Unternehmenszielen ab. Außerdem sind die Ziele des Personalmanagements mit den Phasen des Lebenszyklus der Organisation vergleichbar.

Die Entwicklung und Gründung eines Unternehmens durchläuft mehrere Phasen, in denen es jeweils Entscheidungen über bestimmte Aufgaben treffen muss.

Das Personalmanagement kann Folgendes lösen Aufgaben.

1. Ermittlung des Unternehmensbedarfs an Mitarbeitern und deren Auswahl:

• Entwicklung von Anforderungen an Mitarbeiterarbeitsplätze;
• Arbeitsmarktanalyse;
• Entwicklung von Personalplänen;
• Auswahl der Bewerber;
• Bildung interner und externer Personalquellen;
• Bewerber für offene Stellen gewinnen.

1. Entwicklung der Mitarbeiter des Unternehmens:

• Maßnahmen zur Mitarbeiteranpassung;
• Bildung der Personalreserve des Unternehmens;
• Definition beruflicher Qualifikationen;
• Koordinierung der beruflichen Laufbahn der Mitarbeiter;
• Bildung von Unternehmensbefugnissen.

1. Mitarbeiterbewertung:

• Mitarbeiterzertifizierung;
• Bildung von Anforderungen an die Befugnisse der Arbeitnehmer;
• Feststellung der Übereinstimmung des tatsächlichen Autoritätsniveaus der Arbeitnehmer mit den Anforderungen des Arbeitgebers.

1. Mitarbeiterleistungsmanagement:

• Rationierung und Arbeitsanalyse;
• Bildung einer Unternehmenskultur, die aktiv zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt;
• Wissensmanagement;
• Bildung eines Systems ideeller und materieller Motivation;
• Entwicklung grundlegender Leistungsindikatoren für Unternehmensmitarbeiter.

1. Organisationswachstum und Mitarbeiterentwicklung:

• Optimierung der Organisationsstruktur;
• Entwicklung von Arbeitsplatzprojekten;
• Unternehmensbewertung und -analyse;
• Konfliktlösung in der Organisation.

Wie eine Personalmanagementstrategie entsteht

Diese Strategie stellt ein System von Organisations- und Managemententscheidungen dar, die auf die Erreichung der Mission, Ziele und Ziele des Unternehmens abzielen.

Jede Strategie muss sein:

• kompatibel mit der Umwelt;
• ganz und real;
• ausgewogen hinsichtlich der Ressourcen;
• kombinieren Sie sowohl kurzfristige als auch langfristige Ziele;
• mäßig riskant.

Die Strategie besteht aus folgenden Elementen:

1. Prioritäten bei der Ressourcenzuteilung. Zunächst müssen sie auf die Lösung der wichtigsten Probleme des Unternehmens ausgerichtet werden; Sie können sie im Verhältnis zu den entstehenden Bedürfnissen verteilen, und die ideale Option wäre, die Ressourcen vollständig entsprechend den Bedürfnissen zu konzentrieren; es ist möglich, allen Abteilungen der Organisation gleich viele Ressourcen zur Verfügung zu stellen;
2. Organisation von Zielen(spezifisch, organisationsweit, Mission);
3. Verfahren zur Durchführung von Managementmaßnahmen, einschließlich der Durchführung von Aktivitäten mit Personal.

Um eine Strategie zu formulieren, ist die gemeinsame Arbeit vieler Menschen erforderlich, weshalb große Unternehmen zu diesem Zweck spezielle Gruppen organisieren, die aus 10–15 Personen bestehen. Dazu gehören Leiter wichtiger Abteilungen, hochqualifizierte Spezialisten, Vertreter des Teams und externe Berater. Sie entwickeln alternative Strategiemodelle, ihre Hauptrichtungen und Szenarien für den wahrscheinlichen Verlauf der Ereignisse. Es kann jederzeit vorkommen, dass innerhalb und außerhalb des Unternehmens neue Umstände auftauchen, die nicht in das strategische Konzept passen.

Um die Ordnung nicht zu verändern, stellt und löst die Geschäftsführung strategische Aufgaben, die sie bei Bedarf ergänzen und verbessern.

Die Personalmanagementstrategie (Personalstrategie, Personalstrategie) ist funktional, d.h. Es ist der Gesamtstrategie untergeordnet, folgt daraus, konkretisiert und entwickelt sie weiter.

Aufgrund der Personalstrategie sind Aufgaben wie z.B:

• Personaloptimierung;
• Entwicklung und Verbesserung von Personalmanagementmechanismen;
• rechtzeitige Versorgung des Unternehmens mit Mitarbeitern der erforderlichen Qualifikation und in der erforderlichen Menge;
• Erhöhung der Humanressourcen, deren sinnvoller Einsatz für die Umsetzung der Geschäftsstrategie;
• Schaffung günstiger Arbeitsbedingungen;
• Bildung von Standards für Vergütung, moralische und materielle Anreize für Mitarbeiter;
• Schaffung einer Unternehmenskultur, Herstellung einer engen Verbindung zwischen Mensch und Unternehmen;
• Transformation von Personalmanagementeinheiten (Umwandlung von einer bürokratischen in eine Marketingstruktur);
• Bildung, Personalentwicklung, Personalentwicklung, Vermittlung strategischer Denkfähigkeiten;
• Schaffung von Bedingungen für die Umsetzung der Rechte und Pflichten der Arbeitnehmer, die im Arbeitsrecht vorgesehen sind.

Unter Berücksichtigung der Meinung des Englischprofessors S. Liz, Zu den strategischen Handlungsfeldern mit Mitarbeitern gehören::

• maximale Verkörperung der Fähigkeiten der Mitarbeiter als Ressource;
• Reduzierung des Lohnanteils an den Produktionskosten. Dazu ist es notwendig, das Personal des Unternehmens in zwei Gruppen einzuteilen: ungelernte mit niedrigen Löhnen und hochqualifizierte mit hohen Löhnen;
• Minimierung der Anzahl der Kontrollebenen, Einführung einer flexiblen Art der Arbeitsorganisation;
• Korrelation der Mitarbeiterführungsstrategie mit der Unternehmensform;
• Wachstum, kulturelle Entwicklung usw.

Vor der Formulierung einer Strategie ist eine Analyse der Personalstruktur, der Arbeits- und Produktmärkte, der Technologie, der Arbeitsbeziehungen, der sozialen Werte, der Effizienz der Arbeitszeit, der demografischen Daten, der Gesamtstrategie und der prognostizierten Informationen zur Entwicklung von Beschäftigung und Produktion erforderlich.

Methoden des Personalmanagements

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, das Personal zu verwalten, um die Aufgaben des Produktionsmanagements weiter zu erfüllen. Man kann zwischen administrativen, sozialpsychologischen und wirtschaftlichen Methoden unterscheiden, die sich durch das Prinzip der Wirkung auf den Menschen auszeichnen.

Administrativ Methoden basieren auf der Aufrechterhaltung von Disziplin und Strafen; diese Option ist eine Möglichkeit, den Führungseinfluss auf die Mitarbeiter auszuüben.

Sozialpsychologisch Methoden zur Umsetzung des Führungseinflusses auf Mitarbeiter, basierend auf der Anwendung der Gesetze der Psychologie und Soziologie. Gegenstand der Anwendung dieser Methoden sind sowohl Einzelpersonen als auch Personengruppen.

Psychologisch Managementmethoden sind für die Arbeit mit Personal sehr wichtig, da sie auf eine bestimmte Person ausgerichtet sind, den Intellekt, die innere Welt des Einzelnen, seine Bilder, Gefühle, sein Verhalten ansprechen, um das innere Potenzial des Einzelnen auf die Lösung verschiedener Probleme zu lenken Probleme des Unternehmens. Grundlage für den Einsatz dieser Methoden ist die psychologische Planung einer neuen Art der Personalarbeit, um einen fruchtbaren psychologischen Zustand des Organisationsteams zu schaffen. Es ist notwendig, die Mitarbeiter umfassend weiterzuentwickeln und ungünstige Einstellungen zur Verschlechterung des zurückgebliebenen Teils des Teams zu beseitigen. Die psychologische Planung umfasst die Entwicklung von Entwicklungszielen und Wirksamkeitsbedingungen, die Bildung von Normen, Methoden zur Planung des psychologischen Mikroklimas und das Erreichen von Endergebnissen.

Soziologische Methoden sind im Personalmanagement wichtig, weil sie es ermöglichen, die Bedeutung und Stellung der Mitarbeiter im Team des Unternehmens zu kontrollieren, Führungskräfte zu identifizieren und ihre Unterstützung zu gewährleisten, die Motivation der Mitarbeiter mit ihren endgültigen Arbeitsergebnissen in Beziehung zu setzen, eine effektive Kommunikation sicherzustellen und Konflikte zu lösen.

Wirtschaftlich Methoden werden als Möglichkeiten betrachtet, Mitarbeiter durch den Einsatz von Kategorien und Gesetzen der Wirtschaft zu beeinflussen.

Die Vergütung ist ein wichtiges Motiv für die Tätigkeit der Arbeitnehmer und ein monetäres Maß für den Arbeitspreis. Es ist die Vergütung, die einen engen Zusammenhang zwischen den Arbeitsergebnissen und dem Arbeitsprozess gewährleistet und die Schwierigkeit der Arbeit von Arbeitnehmern unterschiedlicher Qualifikation korreliert. Bei der Entwicklung von Tarifsätzen für Arbeiterberufe und offiziellen Gehältern für Arbeitnehmer ermitteln Manager die Standardarbeitskosten unter Berücksichtigung der durchschnittlichen Arbeitskosten mit einer zeitlichen Begrenzung.

Basierend auf dem individuellen Beitrag des Arbeitnehmers und dem Endergebnis seiner Arbeit wird seine Vergütung für einen bestimmten Zeitraum festgelegt. Bonuszahlungen korrelieren die Arbeitsergebnisse jeder Abteilung und jedes Mitarbeiters mit dem Gewinn, der ein wichtiger wirtschaftlicher Indikator des Unternehmens ist.

Material herunterladen:

Grundmodelle des Personalmanagements

1. Compliance-Modell

Die erste Stellungnahme zum Konzept des Personalmanagements wurde 1984 von der Michigan School, nämlich Charles Fombrun, abgegeben. Er glaubte, dass das Personalsystem und die Personalstruktur eines Unternehmens so reguliert werden sollten, dass sie mit der Organisationsstrategie übereinstimmen (daher nannte er es das „Fit-Modell“). Anschließend erklärte er, dass es einen HR-Zyklus gibt, der aus 4 wichtigen Funktionen besteht, die in jedem Unternehmen vorkommen:

• Auswahl– das Verhältnis der vorhandenen Humanressourcen;
• Zertifizierung- Arbeitsfaktormanagement;
• belohnen– Zur Leistungsmotivation wird ein Belohnungssystem eingesetzt, das zwar ein Führungsinstrument ist, aber oft falsch oder unzureichend eingesetzt wird; es sollte nicht nur kurzfristige, sondern auch langfristige Erfolge fördern, was bedeutet, dass das Unternehmen heute aktiv sein muss, um morgen erfolgreich zu sein;
• Entwicklung- Bereitschaft, über hochqualifizierte Arbeitskräfte zu verfügen.

1. Modell 4C

Spezialisten der Harvard Business School haben das 4C-Modell entwickelt, das das Ergebnis einer Untersuchung von HRM-Problemen innerhalb breiterer Geschäftsgrenzen war als die allgemein akzeptierten Aufgaben der Anwerbung, Rekrutierung, Schulung, Personalzertifizierung, Führung von Personalakten usw. Gemäß diesem Modell sollte die HRM-Richtlinie auf der Grundlage der Analyse von Folgendem erstellt werden:

• Unterschiedliche Faktoren- abhängig von einer bestimmten Situation;
• Bedürfnisse verschiedener Personengruppen, auf die eine oder andere Weise interessiert und in das Geschäft involviert.

Diese Stakeholder-Theorie impliziert, dass das Ziel des Managements darin besteht, ein gewisses Gleichgewicht zu erreichen, um die Interessen aller Gruppen zu befriedigen, wenn ein Unternehmen im Besitz einer vielfältigen Gruppe von Menschen ist und von diesen geleitet wird. Beispiele für Stakeholder sind Aktionäre, verschiedene Kategorien von Arbeitnehmern, Verbraucher, Kunden, Gewerkschaften, Banken, Gläubiger sowie staatliche und lokale Behörden. Daher müssen Manager über die Qualitäten von Diplomaten und Politikern verfügen und außerdem in der Lage sein, günstige Beziehungen zu allen Interessengruppen aufzubauen, Überzeugungskraft zu entwickeln, Allianzen zu bilden, Gruppen einander vorzustellen usw.

Stakeholder-Theorie impliziert, dass jede der Gruppen ihre eigenen Interessen haben kann. Wenn beispielsweise das Management eines Unternehmens eine kritische Entscheidung treffen muss, muss es die Interessen sowohl der Eigentümer als auch der Mitarbeiter des Unternehmens berücksichtigen.

Stakeholder müssen nicht unbedingt hohe Positionen im Unternehmen bekleiden, obwohl sie alle in das Unternehmen investiert haben: einige finanziell, andere durch Arbeitskräfte oder andere Ressourcen. Deshalb möchte jeder von ihnen eine Vergütung von der Organisation erhalten und Einfluss auf die Prozesse zu deren Festlegung nehmen. Daher ist die Unternehmensleitung verpflichtet:

• Stakeholder im Unternehmen identifizieren;
• Berechnen Sie das Minimum, das jeder Interessent erhalten sollte;
• Schlüsselpersonen in jeder Gruppe identifizieren, um gute Beziehungen zu ihnen aufzubauen;
• Versuchen Sie, die Wahrnehmung des Unternehmens durch die Stakeholder zu beeinflussen (z. B. indem Sie die Aktionäre davon überzeugen, dass zu hohe Dividenden auf lange Sicht nicht im Interesse des Unternehmens sind, oder indem Sie die Mitarbeiter davon überzeugen, dass das Gehaltsniveau in diesem Jahr nicht erhöht werden kann).

ZU Situative faktoren Dazu gehören: Mitarbeitermotivation; ihre moralischen Qualitäten; Arbeitsmarktbedingungen; Führungsstil, teilweise abhängig von der Kultur der Gesellschaft; Produktionstechnologien, Merkmale der Tätigkeitsmethoden. Als wichtigster Faktor gelten die Arbeitsmarktbedingungen. Sie bringt Arbeitssuchende sowie Unternehmen und Institutionen zusammen, die Mitarbeiter suchen. Arbeitsmärkte funktionieren auf verschiedenen Ebenen: regional, sektoral, national, international.

Weitere situative Einflussfaktoren sind:

• die organisatorische Eigentumsform des Unternehmens und an wen das Managementteam berichtet;
• der Einfluss von Gewerkschaftsverbänden und Arbeitnehmergewerkschaften;
• aktuelle Arbeitsgesetze und Geschäftspraktiken in der Gemeinde, in der das Unternehmen tätig ist;
• Wettbewerbsumfeld;
• die Fähigkeit der Führung der Organisation, Maßnahmen zu koordinieren und zu verwalten.

Надежды заинтересованных лиц и ситуационные факторы нужно принимать во внимание при построении стратегии в сфере человеческих ресурсов и влиянии на политику в сфере HRM, которая направлена на разрешение следующих проблем: уровень контроля за сотрудниками, систему вознаграждения, приоритет в выборе трудозатратных методов деятельности по сравнению с финансовозатратными usw. Der zunehmende Wettbewerb in der Geschäftstätigkeit kann dazu führen, dass die Organisation gezwungen ist, die Arbeitsproduktivität zu steigern, einige Mitarbeiter zu entlassen, die Verwaltungsebene umzustrukturieren usw. Veränderungen in der Altersschicht der Bevölkerung können dazu führen, dass ein Unternehmen überwiegend weibliche Arbeitskräfte beschäftigt. Verbesserungen der Bildungsstandards können Änderungen in den beruflichen Verantwortlichkeiten nach sich ziehen und dem Arbeitnehmer maximale Unabhängigkeit verschaffen.

Das glauben Harvard-Forscher Wirksamkeit der Ergebnisse Das Personalmanagement muss in 4 Bereichen analysiert werden: Kompetenz, Unternehmensloyalität, Teamkonsistenz, Unternehmenskosteneffizienz (aus dem Englischen 4C – Kompetenz, Kongruenz, Engagement, Kosteneffizienz).

1. Kompetenz bezieht sich auf das Niveau der Personalqualifikationen, Fähigkeiten, Fertigkeiten, Schulungsbedürfnisse, Umschulungen und das Potenzial, Arbeiten auf höchstem Niveau auszuführen. Es kann durch die Erstellung eines Algorithmus für berufliche Fähigkeiten und eines Systems zur Mitarbeiterzertifizierung bewertet werden. Der HRM-Kurs sollte darauf ausgelegt sein, professionelle und kompetente Mitarbeiter zu gewinnen, zu halten und zu fördern.
2. Unternehmenstreue bedeutet Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen, Leidenschaft für ihre Arbeit und persönliche Motivation. Das Engagement eines Mitarbeiters für sein Unternehmen kann beurteilt werden, indem man zunächst die Meinung des Personals, den Grad der Personalfluktuation, die Abwesenheitsstatistik und im Falle einer freiwilligen Entlassung auch ein Gespräch mit dem Mitarbeiter am letzten Arbeitstag untersucht.
3. Teamkonsistenz führt dazu, dass Management und Personal des Unternehmens die Ziele des Unternehmens gemeinsam verfolgen und gemeinsam gute Ergebnisse erzielen. Wenn eine Organisation kompetent geführt wird, teilen Mitarbeiter aller Ebenen gemeinsame Ansichten über die Faktoren, die die Entwicklung des Unternehmens und seine Zukunftsaussichten bestimmen. Diese einheitliche Position greift wichtige Grundsätze der Unternehmensführung auf. Dank des Systems der internen Kommunikation, des Führungsstils, der Methoden zur Durchführung von Aktivitäten und des Organisationssystems kann eine Meinungsgemeinschaft durch den Manager geschaffen werden, direkte Unterstützung und tägliche Arbeit können jedoch nur von den Mitarbeitern der Organisation geleistet werden. Alle Mitarbeiter des Unternehmens müssen verstehen, dass es ein gemeinsames Ziel gibt. Jeder Mitarbeiter soll sich an den Aktivitäten, Aufgaben und Zielen des Unternehmens beteiligt fühlen und erkennen, dass er eine gemeinsame Sache tut. Die Kriterien für Teamkonsistenz in einer Organisation können das Fehlen jeglicher Konflikte, Beschwerden und das Vorhandensein von Harmonie in den Beziehungen sein.
4. Unternehmenseffizienz Auf der Kostenseite bestimmt es die Effektivität der Unternehmensprozesse. Die Humanressourcen müssen so eingesetzt werden, dass sie möglichst effizient genutzt werden können. Die Menge der produzierten Produkte muss erhöht werden, gleichzeitig müssen jedoch die Material- und Ressourcenkosten gesenkt werden. Das Unternehmen muss schnell auf die Chancen des Marktes und auf Veränderungen im Geschäftsfeld reagieren.

Das Modell der Harvard School impliziert, dass sich Personalkurse auf die Verbesserung des Kommunikationsflusses zwischen den eingestellten Arbeitskräften und dem Management konzentrieren sollten und dass die Kompetenz durch zusätzliche Schulungen und Übungen verbessert werden sollte. Basierend auf dem oben Gesagten sind die grundlegenden Probleme dieses Ansatzes die folgenden:

• Richtige Einschätzung aller 4 Richtungen.
• Es kann zu Konflikten zwischen Kosteneffizienz und Konsistenz des Unternehmens kommen. Es gibt eine Vielzahl von Variablen, die möglicherweise auf fast jede HR-Situation zutreffen. Es ist oft unrealistisch, die grundlegenden Faktoren zu isolieren, die die wahre Natur bestimmter Umstände im Personalwesen bestimmen würden.
• Bewusstsein für die Tatsache, dass es aufgrund der Arbeitsbedingungen oder der Technologie in regelmäßigen Abständen nahezu unmöglich ist, eines der 4 C-Niveaus zu verbessern. Bestimmte Arten von Aktivitäten müssen dennoch von jemandem ausgeführt werden, auch wenn sie als langweilig, eintönig und schmutzig gelten.

1. Harte und weiche HRM-Modelle

Harter Ansatz Das Personalmanagement zeigt einmal mehr, dass die Menschen die wichtigste Ressource sind, dank ihnen verschafft sich das Unternehmen einen Vorteil gegenüber seinen Wettbewerbern. Erwerben, entwickeln und nutzen Sie diese Ressource, damit die Organisation davon profitieren und profitieren kann. Die Betonung von Faktoren, die berechnet und mit der Geschäftsstrategie zur Verwaltung der Arbeitsressourcen verknüpft werden können, ist ebenso rational wie die Methoden, die auf andere Wirtschaftsfaktoren angewendet werden.

Diese Theorie gilt für das Management, das seinen Wettbewerbsvorteil verbessern möchte und versteht, dass es zur Erzielung von Ergebnissen nicht nur in technische, sondern auch in menschliche Ressourcen investieren muss. Das Personalmanagement spiegelt den alten kapitalistischen Trend wider, Personal als Ware zu behandeln. Betonen Sie die Interessen des Managements, die Ausrichtung auf die Geschäftsstrategie, die Wertschöpfung durch Personalentwicklung, das Qualitätsmanagement und die Notwendigkeit einer starken Unternehmenskultur, die in einem klaren Leitbild und Werten zum Ausdruck kommt und auch durch Kommunikation, Qualitätsmanagementprozesse und Schulungen unterstützt wird .

Weiches Modell Das Personalmanagement, dessen Quelle die Schule der menschlichen Beziehungen ist, konzentriert sich auf Motivation, Kommunikation und Führung. Dieses Modell basiert auf dem Prinzip der schonenden Behandlung der Mitarbeiter als wertvolle Mitarbeiter, die das wichtigste Kapital des Unternehmens und eine Quelle von Wettbewerbsvorteilen darstellen, wenn sie dem Unternehmen gegenüber loyal und anpassungsfähig sind, über bestimmte Fähigkeiten verfügen und bestimmte Erfolge erzielt haben. Dementsprechend betrachtet dieses Modell Personal als Mittel und nicht als Zweck. Sie betont die Notwendigkeit, die „Herzen und Köpfe“ der Mitarbeiter zu gewinnen, indem man sie aktiv in die Arbeit des Unternehmens einbezieht und das Engagement für das Unternehmen auf andere Weise stärkt. Darüber hinaus liegt die Hauptrolle weiterhin bei der Organisationskultur.

Übungen, die dazu beitragen, die Beziehung zwischen einem Manager und einem Untergebenen zu verbessern

Viele Manager streben danach, das Potenzial ihrer Mitarbeiter zu maximieren, indem sie das weisungsgebundene Managementsystem zugunsten einer individuellen Herangehensweise aufgeben. Top-Manager wandeln sich vom „Aufseher“ zum Mentor, der bei seiner Arbeit die Charaktereigenschaften und den emotionalen Typus der Mitarbeiter berücksichtigt. Doch nur eine emotional kompetente Führungskraft, die es versteht, nicht nur mit den Emotionen anderer, sondern auch mit den eigenen umzugehen, kann diesen Führungsstil wirksam machen.

Spezielle Übungen tragen dazu bei, Ihre emotionale Intelligenz sowie „gesunde“ Beziehungen zu Untergebenen zu steigern. Informieren Sie sich darüber im Artikel im elektronischen Magazin „Commercial Director“.

Was sind die Phasen des Personalmanagementprozesses?

Bühne 1.Analyse der Auswirkungen externer und interner Umweltfaktoren

In der Phase der Missionsformulierung, des strategischen Personalmanagements und der Unternehmensstrategie ist es unerlässlich, das externe und interne Umfeld zu analysieren, um Ziele und Vorgaben richtig festzulegen. Es ist nicht ganz richtig, sie nur in der Anfangsphase zu berücksichtigen. Das Umfeld, in dem das Unternehmen tätig ist, verändert sich aktiv, was zu grundlegenden Veränderungen im Personalmanagement führen kann.

Stufe 2.Bildung einer Personalmanagementstrategie

Grundlage ist die Mission des Unternehmens, die als Grundlage für die Gestaltung einer Unternehmensstrategie dient, dank derer eine Strategie im Bereich Personalmanagement entwickelt wird.

Es gibt unterschiedliche Qualifikationen von Strategien. Wenn wir uns auf die Wahl der HRM-Strategie verlassen, ist das größte Interesse unterteilt in:

• Innovationsstrategie;
• Qualitätsverbesserungsstrategie;
• Kostensenkungsstrategie.

Um die Unternehmenskosten zu senken, müssen Sie zunächst das Personal optimieren (in der Regel reduzieren). Der negative Aspekt dieser Methode ist die Tatsache, dass das etablierte Arbeitstempo gestört wird, die Beziehungen im Team angespannt werden und die Methode des Personalabbaus zusätzliche Kosten verursacht.

Durch die Fokussierung auf eine Qualitätsverbesserungsstrategie können wir ein Motivationssystem aufbauen, das den Mitarbeitern maximales Interesse an der Erhöhung der Qualitätsstandards garantiert.

Um eine solche Strategie anwenden zu können, ist eine Schulung in der Umsetzung der neuesten Technologien und Methoden zur Verarbeitung von Rohstoffen erforderlich.

Mithilfe der innovativen Entwicklungsstrategie des Unternehmens wird das Personalmanagementsystem so gestaltet, dass den Mitarbeitern die angenehmsten Bedingungen für die Durchführung innovativer Arbeiten sowie die ständige Weiterentwicklung und Aktualisierung des Informationswissens gewährleistet werden.

In der Phase der Ausarbeitung einer Personalmanagementstrategie entscheidet der Manager, ob er bereit ist, in das Personal des Unternehmens zu investieren, und wenn ja, in welchem ​​Umfang und was konkret? Folglich sollte die nächste Stufe des Personalmanagements in einer Organisation die Erstellung eines Kostenbudgets und die Berechnung der Wirksamkeit von Investitionen in Humankapital sein.

Stufe 3.Entwicklung eines langfristigen Budgets. Berechnung der Wirksamkeit eines Investitionsvorhabens

Um Investitionen in Humankapital zu bewerten, ist es notwendig, die Personalkosten einem separaten Budget in den Ausgaben des Unternehmens zuzuweisen. Derzeit stehen in russischen Unternehmen Fragen im Zusammenhang mit der Budgetierung an erster Stelle. Sonderabteilungen, Vorgesetzte, Spezialisten, die im Bereich Personalmanagement tätig sind, werden in „Materialverantwortungszentren“ umgewandelt und Personalkosten werden zu einer „Kostenstelle“ – das ist die Ausgabenrichtung der finanziellen und materiellen Ressourcen des Unternehmens.

Lassen Sie uns eine Reihe von Budgetqualifikationen und Budgetierungsmethoden hervorheben. In der Phase der Strategiebildung im Personalbereich ist es vorzuziehen, einen langfristigen Haushalt zu erstellen, Methoden der zielgerichteten Führung zu nutzen und in der laufenden Arbeit Budgets für einen Zeitraum von bis zu einem Jahr zu erstellen Jahr, unter Verwendung von Einzelposten-Budgetierungsmethoden.

Der Haushalt dient künftig als Grundlage für die Berechnung von Maßstäben zur Bewertung von Investitionen in Humankapital.

Stufe 4.Gestaltung der Personalpolitik

Eine Strategie kann nur eine allgemeine Richtung für die Entwicklung eines Unternehmens im Bereich des Personalmanagements vorgeben. Die Personalpolitik ist ein Zwischenglied zwischen Personalmanagement und Personalmanagementsystemen.

Oftmals ist es der Tarifvertrag, der zum Dokument wird, das die Personalpolitik des Unternehmens widerspiegelt.

Stufe 5.Aufbau eines Personalmanagementsystems

Diese Phase gilt als die umfangreichste, da sie die Vorbereitung vieler Dokumente erfordert. Es hängt alles davon ab, welche der drei Strategien das Unternehmen wählt. Besonderes Augenmerk sollte auf die Bildung folgender Subsysteme gelegt werden: Nutzung, Bewertung, Belohnung. Bei der Anwendung einer Kostensenkungsstrategie ist die Funktion der Personalbesetzung (unter diesen Umständen die Entlassung) von Mitarbeitern mithilfe einer Qualitätsverbesserungsstrategie wichtig – die Funktion der Entwicklung und Schulung, und in der Innovationsstrategie wirken sich Änderungen auf alle Subsysteme im HRM-System aus .

Stufe 6.Kurzfristige Budgetierung

Die finanzielle Komponente des Personalmanagementsystems spiegelt sich kurzfristig in der Budgetplanung für dessen Umsetzung wider.

Stufe 7.Implementierung des Personalmanagementsystems. Umsetzung des aktuellen Budgets

Diese Etappe gilt als die längste. Dabei ist es äußerst wichtig, dass die Belegschaft über alle Veränderungen im Unternehmen informiert ist. Diese Tatsache trägt dazu bei, die notwendige Organisationskultur zu formen, Arbeitskonflikte zu beseitigen, unnötige Ängste bei den Mitarbeitern abzubauen und auch dazu bei, Widerstände gegen die eingetretenen Veränderungen zu überwinden. Ein Informationsvakuum kann den Systemeinführungsprozess verzögern und zu einer negativen Reaktion der Mitarbeiter führen, wodurch sich die Situation im Arbeitsteam verschlimmert.

Stufe 8.Bewertung der Umsetzung der Strategie, des Systems und der Politik des Personalmanagements. Analyse der Haushaltsumsetzung

Jeder Prozess muss evaluiert werden. Diese Phase kann nicht ignoriert werden, da das Ergebnis die Grundlage für die Entscheidungsfindung ist. Nach der Bewertung wird die Unternehmensleitung wissen, was als nächstes zu tun ist: Verwenden Sie dieselben Personalmanagementmethoden, die zuvor in der Organisation verwendet wurden, oder es sind größere Anpassungen erforderlich, oder es ist eine vollständige Änderung der Personalpolitik und Personalmanagementstrategie des Unternehmens erforderlich .

In diesem Fall beginnt die nächste Runde des Personalmanagementmodells im Unternehmen.

So bewerten Sie die Wirksamkeit des Personalmanagements

HRM-Wirksamkeit- Dies ist das Ergebnis der Erreichung persönlicher Ziele mit minimalen Kosten.

Zur Charakterisierung von Managementzielen werden häufig die Begriffe „persönliche (d. h. soziale) Effizienz“, „organisatorische Effizienz“ und „wirtschaftliche Effizienz“ verwendet.

Das allgemeine Effizienzmodell kann durch drei charakterisiert werden Parameter.

1. Soziale Effizienz(Betrachtung der Arbeit), geringe Personalfluktuation, Arbeitszufriedenheit, geringer Arbeitszeitausfall.
2. Organisatorische Wirksamkeit(Partizipation), d. h. die Beteiligung der Mitarbeiter an der Lösung gemeinsamer Probleme des Unternehmens, Zusammenarbeit, Engagement.
3. Wirtschaftliche Effizienz(Umsetzung von Aufgaben), Investitionen in den Erfolg des Unternehmens, allgemeine Produktionsaktivitäten.

Um die Wirksamkeit des Personalmanagements zu ermitteln, ist es notwendig, Indikatoren mit empirisch überprüfbaren Daten zu korrelieren. Schauen wir uns fünf Kategorien an Indikatoren.

• Materialeffizienz in der Produktion, Messindikatoren können Abweichungen von der gestellten Aufgabe, Reklamationen, Produktqualität, Mängel, Einhaltung von Lieferfristen sein.
• Effizienz der Arbeitsergebnisse (gesamte finanzielle Effizienz), Messindikatoren umfassen Einkommen, Produktivität, Qualität der Nachfragebefriedigung, Rentabilität, Wachstum des Kapitalumschlags.
• Immaterielle Effizienz in der Produktion, Messindikatoren können die Zeit zur Lösung eines bestimmten Problems, die Genauigkeit der Lösung, der Wunsch nach Innovation, die Spezifität des Ziels, die Effizienz bei der Annahme und Übermittlung von Informationen, die Reduzierung von Unsicherheiten usw. umfassen.
• Einstellung gegenüber Menschen: Freundschaft, Respekt, Einheit, Harmonie, Vertrauen, Kooperationsbereitschaft, Einflusswahrnehmung usw.
• Einstellung zur Arbeit: Initiative, Arbeitszufriedenheit, Arbeitszeitausfall, Übernahme von Verantwortung, Beschwerden etc.

Daher bestimmen die ersten beiden Kategorien die wirtschaftliche Effizienz und die vierte und fünfte die organisatorische Effizienz.

Wirtschaftlich Effizienz Im Bereich Management wird das Erreichen von Organisationszielen mit optimalen oder minimalen Kosten für die Mitarbeiter verstanden, d.h. Stabilität, wirtschaftliche Ergebnisse, Anpassungsfähigkeit und Flexibilität an ein sich ständig veränderndes Umfeld, und unter sozialer Effizienz versteht man die Erfüllung der Bedürfnisse und Interessen der Mitarbeiter (Gehalt, Kommunikation mit der Führungskraft und Kollegen, Zufriedenheit mit der Teamarbeit, Möglichkeit zur Selbstverwirklichung). , usw.). Der wichtigste Indikator für soziale Effizienz ist die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dem Lohn und dem Team.

Organisatorisch Effizienz spiegelt die Fähigkeit des Personalmanagementsystems wider, die etablierte sozioökonomische Effizienz umzusetzen.

EFF = E.F./ R.C.,

Dabei ist RC der Betrag der Ressourcen oder Ausgaben und EF der Betrag des erzielten wirtschaftlichen Ergebnisses.

EE ist der jährliche wirtschaftliche Effekt, der berechnet wird, indem der Wert der Messung der Kosten des Produkts und seines jährlichen Volumens abzüglich der Kosten für die Umsetzung verschiedener Produktionsaktivitäten ermittelt wird. Der wirtschaftliche Effekt kann durch die Arbeitsproduktivität ausgedrückt werden, d.h. seine Produktivität, die als Verhältnis des Produktionsvolumens zu den Kosten für Arbeit, Energie, Ausrüstung, Materialien oder zu den Gesamtkosten der Ressourcen definiert ist. Die Arbeitsproduktivität kann nach folgender Formel ermittelt werden:

Pt = Ö/ T,

wobei O das physische Volumen der über einen bestimmten Zeitraum produzierten Produkte oder Dienstleistungen ist; T sind die Arbeitskosten, ausgedrückt als Gesamtarbeitszeitkosten für einen bestimmten zu analysierenden Zeitraum, in Arbeitsstunden; P ist Produktivität oder Arbeitsproduktivität.

Die Essenz des Konzepts „ Sozial Effizienz„Human Resource Management“ lässt sich als die Entwicklung des Potenzials von Unternehmensmitarbeitern, insbesondere von Führungskräften, formulieren.

Die gesellschaftliche Wirkung des Personalmanagements muss den Grad der Bedürfnisbefriedigung zeigen. Alle Mitarbeiterbedürfnisse können auf 3 Arten reduziert werden:

• Lebensbedürfnisse, einschließlich Zufriedenheit mit der Wohnung und der allgemeinen Existenz;
• Beziehungsbedürfnisse, einschließlich Befriedigung des Beziehungsbedürfnisses mit der internen und externen Umgebung (sozialpsychologisches Mikroklima im Unternehmensteam);
• Bedürfnisse nach Selbstdarstellung und Wachstum (können befriedigt werden, indem dem Mitarbeiter sowohl bei seiner persönlichen und beruflichen Entwicklung als auch bei der kreativen Selbstdarstellung Unterstützung geboten wird).

Um den sozialen Effekt zu bestimmen, verwenden Sie die folgenden Indikatoren:

• Gehalt, einschließlich diverser Sozialleistungen;
• Grad der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit den Wohnbedingungen;
• Intensität der Ausbildung, Umschulung, Ausbildung der Arbeitnehmer;
• Höhe der Personalfluktuation im Unternehmen, soziale Spannungen in der Belegschaft;
• die Anzahl der sinnvollen Vorschläge, die von Mitarbeitern der Organisation gemacht und umgesetzt wurden.

Informationen zu den Experten

Igor Khukhrev ist Präsident der Personalholding „Ankor“, Moskau. Igor Khukhrev absolvierte die Moskauer Staatliche Universität, benannt nach M.V. Lomonosov (Fakultät für Psychologie, Abteilung für Sozialpsychologie). An der State University – Higher School of Economics verteidigte er 2004 sein Executive MBA-Diplom und gründete im Mai 1990 zusammen mit einer Gruppe Gleichgesinnter die Personalfirma „Anchor“ (Transkript: „Analysis. Consulting“). Rekrutierung"). Die Umwandlung in die Personalholding „Anchor“ erfolgte im Jahr 2004.