1.27 Methodik zum Aufbau eines Produktionsmanagementsystems

Die Hauptaufgabe des Produktionsmanagement- und Vorbereitungssystems besteht darin:

Kontinuierliche Überwachung des Zustands des Produktionsprozesses und Beeinflussung bei Abweichungen vom geplanten Produktionsfortschritt,

Entwicklung der Technologie- und Planungsdokumentation und Vorbereitung der technischen Ausrüstung,

Bereitstellung notwendiger Materialien, Halbzeuge, Komponenten,

Durchführung organisatorischer Maßnahmen zur Vorbereitung des Produktionsprozesses.

Die Effizienz der Maschinenbauproduktion wird maßgeblich vom Grad und Entwicklungsstand der vertikalen Führungsarbeitsteilung bestimmt, also der Arbeitsorganisation der Führungskräfte zur Koordinierung der Aktivitäten der Strukturbereiche und Leistungsträger. Das Funktionsprinzip des Managementprozesses im Unternehmen ist in Abb. dargestellt. 1

Bild 1.

Abhängig von der funktionalen Rolle im Produktionsmanagementprozess werden Führungskräfte, Spezialisten und Hilfskräfte unterschieden.

· Die Arbeit von Führungskräften repräsentiert die höchste Führungsebene. Sie treffen Entscheidungen zu den wichtigsten Themen des Unternehmens, leiten und koordinieren die Arbeit der unteren Ebenen.

· Spezialisten übernehmen die Aufgaben der Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen. Ihre Tätigkeiten vereinen Management- und Ausführungsfunktionen.

· Supportpersonal (technische Leistungsträger) stellt Informationsdienste für das Managementsystem bereit.

Personen, die Führungstätigkeiten ausüben, werden nach anderen Kriterien klassifiziert, insbesondere nach der Zusammensetzung und dem Profil der von ihnen geleiteten Teams, der Ebene und der Position, die sie im Managementsystem einnehmen. Nach diesem Kriterium können Führungskräfte der höchsten, mittleren und unteren Ebene angehören. Dieser vertikale Einsatz der Arbeitsteilung bildet Führungsebenen (Abb. 2). Die Form der Pyramide zeigt, dass auf jeder obersten Führungsebene weniger Führungspersonal vorhanden ist als auf der vorherigen

Abbildung 2………………………..Abbildung 3

Einteilung des Führungspersonals nach Führungsebene:

· Höchstes Niveau der Unternehmensführung

Wer: Vorstandsvorsitzender, Präsident, Generaldirektor.

Was sie tun: - Gewährleistung der Interessen und Bedürfnisse der Aktionäre,

Entwickeln Sie Unternehmensrichtlinien und tragen Sie zu deren praktischer Umsetzung bei.

· Führungskräfte der mittleren Ebene

Wer: Abteilungsleiter, Leiter von Werkstätten, Laboren usw.

Was sie tun: - Gewährleistung der Umsetzung der Betriebspolitik des Unternehmens,

von der Geschäftsleitung entwickelt,

Verantwortlich für die Kommunikation detaillierterer Aufgaben an Abteilungen und Abteilungen sowie für deren Umsetzung

Sie haben ein breites Verantwortungsspektrum und große Entscheidungsfreiheit.

· Unterste Führungsebene

Wer: Vorarbeiter, Poliere, Vorgesetzte und andere Administratoren

Was sie tun: - Mitarbeiter und andere nicht leitende Angestellte direkt verwalten

Personal.

Verantwortlich für die Übertragung spezifischer Aufgaben an die unmittelbaren Ausführenden.

Der Anteil der Zeit, die für die Wahrnehmung der Hauptfunktionen des Produktionsmanagements aufgewendet wird, ist je nach Führungsebene unterschiedlich (Abb. 3). Dabei ist zu beachten, dass Führungskräfte auf allen Führungsebenen nicht nur rein leitende, sondern auch exekutive Funktionen wahrnehmen, allerdings nimmt mit steigender Führungsebene der Anteil exekutiver Funktionen und Aufgaben im Fachgebiet ab und im Management zu .

Grundprinzipien des Managements.

· das Prinzip einer optimalen Kombination von Zentralisierung und Dezentralisierung im Management;

· Einheit der Führung und Kollegialität im Management;

· das Prinzip der wissenschaftlichen Gültigkeit, das wissenschaftliche Weitsicht und rechtzeitig geplante sozioökonomische Veränderungen im Unternehmen voraussetzt;

· das Prinzip der Planung, Festlegung der Hauptrichtungen und Proportionen der Produktionsentwicklung;

· das Prinzip der Kombination von Rechten, Pflichten und Verantwortlichkeiten, das vorsieht, dass jeder Untergebene seine Aufgaben wahrnimmt und regelmäßig über deren Umsetzung Bericht erstattet;

· das Prinzip der Hierarchie und des Feedbacks, das darin besteht, eine mehrstufige Führungsstruktur zu schaffen, die eine wechselseitige Kommunikation vom Chef zu den Untergebenen gewährleistet;

· das Prinzip der Privatautonomie und -freiheit, das davon ausgeht, dass alle Initiativen von frei handelnden Körperschaften ausgehen, die im Rahmen der geltenden Gesetzgebung nach eigenem Ermessen Führungsaufgaben wahrnehmen;

· das Motivationsprinzip, das ein System von Belohnungen und Strafen vorsieht;

· das Prinzip der Demokratisierung des Managements, d. h. Beteiligung aller Mitarbeiter an der Führung des Unternehmens.

Arten von Organisationsstrukturen:

1. Lineare Organisationsstruktur des Managements
Bedeutung: An der Spitze jeder Struktureinheit steht ein mit allen Befugnissen ausgestatteter Manager, der die alleinige Führung der ihm unterstellten Mitarbeiter ausübt und in seinen Händen alle Führungsfunktionen konzentriert. Das Unternehmensmanagementsystem ist auf Produktionsbasis aufgebaut
Vorteile: - Einheit und Klarheit der Führung, - Konsistenz der Handlungen der Ausführenden, - einfache Führung (ein Kommunikationskanal), - klar definierte Verantwortung, - Effizienz bei der Entscheidungsfindung, - persönliche Verantwortung des Managers für die Endergebnisse der Aktivitäten seiner Abteilung.	Nachteile: - hohe Anforderungen an die Qualifikation der Führungskraft, - fehlende Verknüpfungen zur Planung und Vorbereitung von Entscheidungen; - Informationsüberflutung, - viele Kontakte zu unter- und übergeordneten Abteilungen; - Machtkonzentration.

2. Funktionale Organisationsstruktur des Managements
Bedeutung: organisiert durch eine Reihe von Einheiten, die auf die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten spezialisiert sind, die für die Entscheidungsfindung im Linienmanagementsystem erforderlich sind. Im Unternehmen sind Spezialisten gleichen Profils zu spezialisierten Struktureinheiten zusammengefasst
Vorteile: - hohe Kompetenz der Spezialisten, die für die Umsetzung spezifischer Funktionen verantwortlich sind; - Befreiung der Vorgesetzten von der Lösung einer Reihe besonderer Probleme; - Standardisierung, Formalisierung und Programmierung von Prozessen unter automatisierten Kontrollbedingungen; - Beseitigung von Duplikaten und Parallelität bei der Wahrnehmung von Managementfunktionen; - Reduzierung des Bedarfs an allgemeinen Spezialisten.	Nachteile: - übermäßiges Interesse an der Erreichung der Ziele „ihrer“ Abteilungen; - Schwierigkeiten bei der Aufrechterhaltung konstanter Beziehungen zwischen verschiedenen funktionalen Diensten - Länge der Entscheidungsverfahren; - eine relativ eingefrorene Organisationsform, die nur schwer auf Veränderungen der Produktionsbedingungen reagieren kann

3. Linear-funktionale Organisationsmanagementstruktur
Bedeutung: Bei einer solchen Struktur übernimmt der Vorgesetzte die volle Macht. Bei der Erarbeitung konkreter Fragestellungen und der Vorbereitung entsprechender Entscheidungen steht ihm ein spezieller Apparat bestehend aus Funktionsabteilungen zur Seite. In diesem Fall sind Funktionseinheiten dem Hauptlinienvorgesetzten unterstellt.
Vorteile: - eingehende Untersuchung von Managemententscheidungen durch den Einsatz von Spezialisten; - Entlastung des Hauptlinienmanagers von der eingehenden Analyse von Problemen; - die Fähigkeit, Berater und Experten zu gewinnen.	Nachteile: - Mangel an engen Beziehungen und Interaktion auf horizontaler Ebene zwischen den Produktionsabteilungen; - unzureichend klare Verantwortung, - überentwickeltes vertikales Interaktionssystem,

4. Matrix-Organisationsmanagementstruktur
Bedeutung: Beim Betrieb einer Programm-Ziel-Struktur zielt die Steuerungshandlung auf die Erreichung einer bestimmten Zielaufgabe ab, an deren Lösung alle Unternehmensteile beteiligt sind. Die Gesamtheit der Arbeiten zur Erreichung eines bestimmten Ziels wird nicht unter dem Gesichtspunkt der bestehenden Unterordnungshierarchie betrachtet, sondern unter dem Gesichtspunkt der Erreichung des im Programm vorgesehenen Ziels
Vorteile: - Flexibilität und Anpassungsfähigkeit der Managementstruktur; - Steigerung der kreativen Tätigkeit des Verwaltungs- und Führungspersonals; - Steigerung der Motivation des Produktionspersonals - Reduzierung der Arbeitsbelastung hochrangiger Führungskräfte - Erhöhung der Eigenverantwortung für die Umsetzung des gesamten Programms und seiner Teile.	Nachteile: - komplexe Unterordnungsstruktur, die zu Problemen bei der Festlegung von Aufgabenprioritäten führt; - ungesunde Rivalität zwischen Programmmanagern; - die Notwendigkeit einer ständigen Überwachung des Verhältnisses der Ressourcenverteilung; - Schwierigkeiten beim Erwerb der für die Arbeit im Rahmen eines neuen Programms erforderlichen Fähigkeiten.

1.28 Verwaltung von Haupt- und Nebenprozessen

Ein integraler Bestandteil eines automatisierten OO-Managementsystems sind Mittel zur Diagnose des Gerätezustands. Die technische Diagnostik ist unterteilt in:

· funktional (Messung einzelner Parameter, die den aktuellen Zustand der Ausrüstung charakterisieren und deren Zustand signalisieren)

· statistisch. (Änderungen im Zustand der Hauptausrüstung werden aufgezeichnet und die Betriebsindikatoren ihres Betriebs werden berechnet).

Die technische Diagnose des Zustands der Hauptausrüstung wird verwendet für:

· automatische Kontrolle über die Vorbereitung der Ausrüstung für den Betrieb und die Erteilung der Starterlaubnis (gelöst durch die Installation von Signalsensoren);

· zeitnahe Suche nach Ort und Ursache eines Fehlers oder Ausfalls in einem Zyklus, Erfassung der Anzahl und Zeit der Ausfallzeiten, Ausgabe eines Signals über eine Zyklusverletzung und Wechsel von Werkzeugen;

· Ermittlung der Ursachen von Komponentenstörungen, betriebspräventive Überwachung des Zustands von Komponenten und Ausgabe von Signalen zur Reparatur und Wartung;

· Identifizierung sich langsam ändernder Prozesse und Bestimmung der Lebensdauer von Geräten;

· Vermeidung von Fehlern, Überwachung der geometrischen Genauigkeit von Geräten und deren Vorhersage für den Folgezeitraum.

Merkmale der Funktionsweise des ACS von Haupt- und Hilfsprozessen

· ACS der Hauptausrüstung. CNC-Systeme und Mikroprozessortechnologie verleihen der Ausrüstung Flexibilität beim Übergang von der Produktion von Produkten einer Standardgröße zur Produktion von Produkten einer anderen Standardgröße. Die Werte der gesteuerten Parameter und die Struktur eines mehrdimensionalen automatischen Steuerungssystems können mithilfe eines Computers bestimmt werden, der über Peripheriegeräte Einfluss auf die Steuerungen nimmt.

· ACS-Instrumentierungssystem (IOS). Um SMI von Produktionsstandorten aufzubauen, muss zunächst die Frage geklärt werden, wie die Schneidfähigkeit eines Werkzeugs zu bewerten ist. Zu diesem Zweck werden Produktionsinformationen zu den Gesetzmäßigkeiten der Haltbarkeitsverteilung von Schneidwerkzeugen unter Berücksichtigung wirtschaftlicher Gesichtspunkte erhoben und aufbereitet

· ACS-Qualitätskontrollsystem. Abhängig von den Bedingungen und Möglichkeiten einer bestimmten Produktion werden bei der Entwicklung eines Produktqualitätskontrollmanagementsystems drei Kontrollprogramme erstellt:

Aktives Steuerprogramm (adaptive Anpassung oder Steuerung von Prozessmodi).

Statistisches Kontrollprogramm (Anpassung basierend auf den Ergebnissen der Kontrolle einzelner Qualitätsparameter in einer Charge oder einer Probe aus einer Produktcharge).

Abnahmekontrollprogramm (automatische Überprüfung grundlegender Qualitätsparameter mit Ausstellung eines Produkteignungszertifikats oder Sammlung von Informationen aus allen Kontrollvorgängen zur Qualität der hergestellten Produkte in einer Charge und Festlegung der Kontrollhäufigkeit (Probengröße).

Nach Abschluss des automatischen Steuerprogramms wird ein Signal über die Eignung des Produkts, die Notwendigkeit einer Korrektur des CNC-Programms der Maschine, eines Werkzeugwechsels oder anderer Maßnahmen ausgegeben.

· ACS-Lagersystem. Um ein Lagersystemverwaltungssystem zu entwickeln, müssen die Ausgangsdaten Folgendes umfassen:

Das Spektrum der gefertigten Produkte, Halbzeuge und Rohlinge,

Die Reihenfolge und Häufigkeit ihres Starts und ihre Parameter,

Merkmale der beweglichen Einheiten, die Anzahl der Einheiten und die Anzahl der Arbeitselemente in jeder Einheit,

Anzahl der Zellen in Racks.

· ACS des Transportsystems. Es soll den unterbrechungsfreien Betrieb der Güterumschlagsgeräte und deren Betriebssicherheit sowie den erforderlichen Güterfluss gewährleisten. Das Transportservice-Managementsystem verfügt über eine hierarchische Struktur zur Verarbeitung von Informationsflüssen:

Erste Ebene – lokale Steuergeräte für Transportgeräte

Die zweite Ebene ist das Management der Materialflüsse in der technischen Produktion.

· Technische Wartung von ACS. Dieses System muss den Betrieb der Teilsysteme zur Späneabfuhr und -bearbeitung, zur Aufbereitung und Verteilung von Kühlmitteln, zur Strom- und Druckluftversorgung ständig überwachen.

1.29 Technologische Vorbereitung der Produktion

Die Automatisierung der Non-Line-Produktion erzwingt einen neuen Ansatz bei der Gestaltung technologischer Prozesse. Das Hauptziel der technologischen Vorbereitung der Non-Line-Produktion besteht darin, deren Mobilität bei Änderungen des Produktproduktionsprogramms, eine hohe Effizienz des Produktionsprozesses bei der Herstellung von Produkten innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens und die erforderliche Qualität sicherzustellen.

Die Aufgaben der technologischen Vorbereitung der Produktion sind nach Funktionen unterteilt:

· Sicherstellung der Herstellbarkeit des Produktdesigns. Die Herstellbarkeit von Teilen wird beurteilt und Methoden zur Gewinnung von Rohlingen festgelegt.

· Gestaltung technologischer Prozesse. Die allgemeine Aufgabe besteht darin, optimale technologische Prozesse nach einem Optimalitätskriterium oder einer Kombination davon zu entwickeln. Der gesamte Entwurfsprozess gliedert sich grob in drei Phasen: Entwurf der Streckentechnik, Betriebstechnik und Steuerungsprogramm.

Verwendete Entwurfsmethoden (in der Reihenfolge zunehmender Komplexität)

Die Adressierungsmethode basiert auf dem Prinzip der Vereinheitlichung und kann bei der Einführung von Gruppen- und Standardtechnologieprozessen in die Produktion eingesetzt werden. Bei der Umsetzung dieser Methode greifen sie nicht auf Verfahren zur Synthese neuer Strukturen zurück.

Synthesemethode – wird bei der Gestaltung individueller, Standard- und Gruppentechnologieprozesse verwendet. Bei der Umsetzung dieser Methode sind eine oder mehrere Stufen der Struktursynthese erforderlich:

Synthese mit einem Prototyp – es werden ein prototypischer technologischer Prozess oder Teilmengen mehrerer prototypischer technologischer Prozesse verwendet.

Synthese ohne Prototyp – es ist notwendig, den Ablauf des technologischen Prozesses auf der Grundlage allgemeiner Gestaltungsprinzipien unter Berücksichtigung rationaler Kriterien zur Lösungsbewertung zu gestalten,

· Design der technologischen Ausrüstung. Die allgemeine Aufgabe besteht darin, technologische Geräte sowie spezielle Schneid- und Messwerkzeuge zu entwickeln. In der Nicht-Linien-Produktion verwenden sie in der Regel standardisierte Geräte.

· Entwicklung von Steuerungsprogrammen. Die allgemeine Aufgabe besteht darin, auf Basis der entwickelten technologischen Prozesse Software für die Haupt- und Nebenanlagen der Maschinenbauproduktion zu entwickeln.

1.30 Betriebsplanung, Abrechnung und Disposition des Produktionsprozesses

Die Planungsfunktion beinhaltet die Entscheidung, welche Ziele das Unternehmen haben soll und was das Produktionspersonal tun soll, um diese Ziele zu erreichen. Der Plan ist ein komplexes sozioökonomisches und technologisches Modell des zukünftigen Zustands des Unternehmens. In typischen Strukturen übergeordneter Managementsysteme, insbesondere der Produktionsplanung, gibt es meist drei Ebenen:

· Ebene der langfristigen (strategischen) Planung, auf der:

Marktbedingungen werden analysiert,

Ein vielversprechendes Produktionsprogramm wird entwickelt,

Der Bedarf an verschiedenen Ressourcen wird ermittelt

Weitere Vorarbeiten für eine komplexe langfristige Produktionsvorbereitung werden durchgeführt;

· die Ebene der kalendermäßigen (taktischen) Produktionsplanung, auf der spezifische Produktionsaufgaben und Bedarf an Mitteln zur Unterstützung technologischer Prozesse zur Herstellung von Produkten für bestimmte Zeiträume ermittelt werden;

· die Ebene der Betriebsplanung, auf der die aktuellen Aufgaben der Koordinierung (Disposition) der Produktion und der Verwaltung technologischer Prozesse und Produktionsanlagen gelöst werden.

Arten der Betriebsplanung in der kontinuierlichen Produktion:

· Stundenplan. Bestimmt die gleichmäßige Produktion von Produkten während einer Schicht oder die Produktion mit einer gewissen Steigerung, abhängig von den spezifischen Betriebsbedingungen eines bestimmten Bereichs.

· Batch-periodisch. Gleichzeitig werden konstante Standardpläne für die Produktion von Halbzeugchargen im Verhältnis zum Rhythmus der nachfolgenden Produktionsstufen festgelegt.

· Entsprechend dem Rhythmus der Veröffentlichung. Die Herstellung aller Halbzeuge in allen Produktionsstufen erfolgt zeitlich nach dem festgelegten Produktionsrhythmus.

Arten der Betriebsplanung in der Non-Line-Produktion:

· Mass angefertigt. In Abstimmung mit anderen Aufträgen (Einzel- und Kleinserienfertigung) werden durchgängige Taktpläne für die Vorbereitung und Ausführung jedes Auftrages erstellt.

· Seriennummer im Voraus. Es basiert auf der Weiterentwicklung der Arbeitsausführung in jeder vorherigen Phase im Vergleich zur nächsten um einen Zeitraum, der der Dauer des entsprechenden Teils des Produktionszyklus entspricht (Serienproduktion mit stabiler Nomenklatur).

· Lagerplanung.

· Basierend auf der Anhäufung eines Lagerbestands an Halbfabrikaten, der Sicherstellung ihrer gleichmäßigen Versorgung der nachfolgenden Produktionsstufen und der Auffüllung der Bestände durch die Herstellung von Halbfabrikaten in festgelegten Chargen (Massenproduktion von Komponenten)

· Nach Zyklussätzen.

· Hierbei handelt es sich um die Gruppierung von Halbzeugen nach der Dauer ihres Produktionszyklus, dem Zeitpunkt der Übergabe an die nächsten Produktionsstufen und dem technologischen Routenschema (mittlere und große Produktion mit einer stabilen und wiederholbaren Nomenklatur).

· Entsprechend den Reserven. In jeder Produktionsstufe wird für jede Art von Halbzeug ein Reservestandard festgelegt und dieser Standard konstant gehalten (Großserien- und Massenproduktion).

Phasen der Betriebsplanung in der kontinuierlichen Produktion:

1. Die Berechnung des monatlichen Plans für die Einführung und Freigabe von Produkten nach Betrieb erfolgt auf der Grundlage von Jahres-, Quartals- und Monatsplänen und Daten zum Zustand der Ausrüstung.

2. Zu Beginn des Planungszeitraums (Monat) wird den Sektionen ein monatlicher Nomenklaturplan mit Angabe der Produktliste und der Frist für deren Herstellung zugesandt. Als nächstes wird der Auslastungsfaktor des Hauptgeräts bestimmt und die Arbeit auf jedes Gerät verteilt.

3. Basierend auf dem Nomenklatur-Kalender-Betriebsplan des Standorts und den vom Buchhaltungssystem erhaltenen Informationen über die tatsächliche Umsetzung des Produktherstellungsplans sowie über die Verfügbarkeit von Rohlingen im Lager wird der Kalenderplan angepasst.

4. Das ultimative Ziel besteht darin, die täglichen Schichtzuweisungen zu berechnen und den spezifischen Leistungsträgern jedes einzelnen Abschnitts mitzuteilen.

Die Funktionen des Buchhaltungssystems bestehen darin, Daten über den tatsächlichen Fortschritt des Produktionsprozesses, den Einsatz verschiedener Arten von Ressourcen und die Qualität der hergestellten Produkte zu sammeln, zu akkumulieren und bereitzustellen.

Alle gesammelten und systematisierten statistischen Daten über das Funktionieren des Produktionssystems für einen bestimmten Zeitraum zum erforderlichen Zeitpunkt gelangen vom Buchhaltungssystem zum Versandsystem, das betriebliche Entscheidungen trifft, die darauf abzielen, Abweichungen zwischen dem geplanten und tatsächlichen Produktionsfortschritt zu beseitigen. und setzt die getroffenen Entscheidungen durch die Übertragung von Steuerinformationen an das Steuerobjekt um.

Moderne Maschinenbauindustrien sind Mensch-Maschine-Systeme, daher obliegt ein Teil der Funktionen der Produktionsleitung und -vorbereitung dem Produktionspersonal. Bei der Berechnung der Zahl des Ingenieur- und Technikpersonals (E&T) in mechanischen Werkstätten und Abteilungen wird deren Zahl je nach Produktionsart und Anzahl der Hauptmaschinen im Bereich von 7...13 % angenommen. Für Montagebereiche und Werkstätten werden je nach Art der Produktion und Anzahl der Produktionsmitarbeiter technische und technische Geräte in der Größenordnung von 5 ... 7 % akzeptiert.

Die Berechnung der Mitarbeiterzahl in den Produktionsabteilungen erfolgt in Abhängigkeit von der Art der Produktion und der Anzahl der Produktionsmitarbeiter: für die mechanische Bearbeitungsfertigung 0,6...2,2 %, für die Montagefertigung 0,4...2,0 %.

Als Standardfläche pro Mitarbeiter wird eine Fläche von 6 m² angenommen

1.31 Prozesssoftware und Prozesssimulation

Um ein Produktionssystem automatisiert zu betreiben, ist es notwendig, technische Mittel zur Erfassung, Übertragung und Verarbeitung von Informationen auszuwählen sowie Software zur Steuerung der Ausrüstung zu entwickeln. Die Software des Produktionsprozesses besteht aus drei Hauptkomponenten: allgemeiner, allgemeiner Spezial- und Spezialsoftware.

· Allgemeine Software ist standardmäßige mathematische Software, die mit dem Computer geliefert wird. Es umfasst ein Betriebssystem, ein Datenbankverwaltungssystem und lokale Netzwerksoftware.

· Allgemeine Spezialsoftware – Software auf Minicomputer-Ebene und Software auf Mikrocomputer-Ebene, unabhängig von den Merkmalen einer bestimmten Produktionsaufgabe.

· Bei Spezialsoftware handelt es sich um gezielte Anwendungsprogramme, die meist in Form einfacher Module implementiert sind, die jeweils eine Funktion erfüllen

Die Organisation eines Computernetzwerks hängt maßgeblich von seiner Topologie ab – dem Computerverbindungsdiagramm, das in Abbildung 4 dargestellt ist.

„Stern“, „Ring“, „Reifen“

In einer Sterntopologie sollte im zentralen Knoten ein ausreichend leistungsfähiger Computer eingesetzt werden, der in der Lage ist, viele gleichzeitige Informationsflüsse zwischen den Primärcomputern zu bedienen. In Ring- und Bustopologien wird der Netzwerkknoten aufgrund des Fehlens eines zentralen Knotens komplexer für die Informationsübertragung, da jeder Knoten die für ihn bestimmten Nachrichten anhand der in der Nachricht angegebenen Adresse erkennen muss und in der Ringtopologie Gewährleistung der Übermittlung der verbleibenden Nachrichten an die Benutzer.

Die vom Werkstattkontrollkomplex eingenommene Fläche wird in der Regel mit 30 m 2 angenommen.

Das Informationsmodell der Maschinenbauproduktion besteht aus folgenden Datensätzen, die den aktuellen Zustand der Steuerungsobjekte widerspiegeln:

· „Modell des Hauptgerätezustands“

Die aktuell produzierte Charge ist

Halbzeug-Produktcode und Vorgangsnummer,

Die Anzahl der in einer Charge hergestellten und während einer bestimmten Schicht hergestellten Produkte,

Geplante Aufgabe für die Charge und für die Schicht,

Zeichen der letzten Operation.

· „Modell des Zustands des Instrumentierungssystems“

Standort der Werkzeugsätze

Code des Halbzeugs und Nummer des Arbeitsgangs, für den das Werkzeug bestimmt ist.

· „Modell des Zustands des Produktqualitätskontrollsystems“

Produkte, die derzeit Kontrollvorgängen unterzogen werden, sind

Produktcode und Anzahl der kontrollierten Produkte pro Schicht,

Anzahl der abgelehnten Produkte.

· „Zustandsmodell des Lagersystems“

Der Inhalt jeder Lagerzelle wird widergespiegelt (Code des Halbfabrikats oder Fertigprodukts, die Nummer des letzten abgeschlossenen Vorgangs, die Anzahl der Halbfabrikate und Produkte in der Zelle) – der Status der Lagereinheiten in der Zelle Bereiche werden widergespiegelt (Angaben zur Charge von Halbzeugen, die derzeit auf die Hauptausrüstung geladen werden, Angaben zu den Chargen von Halbfabrikaten, deren Beladung bereits abgeschlossen ist, und der Betrieb an der Anlage läuft oder wurde bereits durchgeführt abgeschlossen, die hergestellten Produkte jedoch noch nicht versandt).

· „Modell des Zustands des Arbeitsschutzsystems“

Informationen über die Bereitschaft der Produktionsanlagen zur Inbetriebnahme und Anlagenstillstandszeiten im Zusammenhang mit Arbeitsschutzmaßnahmen.

· „Zustandsmodell Verkehrssystem“

Die Anzahl der Halbzeuge im Transportsystem

Der Code jedes Halbzeugs und die Nummer des Betriebs, an den es gesendet werden muss

Lieferadresse an das Lagersystem.

· „Modell des Zustands des Instandhaltungssystems“

Informationen über die Gebrauchstauglichkeit von Produktionsanlagen aller Art,

Seine Bereitschaft, geplante Aufgaben auszuführen,

Ausfallzeiten im Zusammenhang mit Reparaturarbeiten

Informationen zur Art des in der Vorperiode verarbeiteten Materials

Zustand der Wartungssysteme.

· „Modell des Zustands des Management- und Produktionsvorbereitungssystems.“

Der Entwurf eines Unternehmensmanagementsystems beginnt mit dem Entwurf funktionaler und organisatorischer Managementstrukturen.

Die Gestaltung funktionaler Managementaktivitäten erfolgt auf Basis einer Erhebung des Managementsystems, der Entwicklung technischer Spezifikationen, der Definition von Zielen und deren Zerlegung. Ein schematisches Diagramm zur Gestaltung des Inhalts funktionaler Managementaktivitäten ist in Abbildung 12 dargestellt.

Abbildung 12 – Schematische Darstellung der Gestaltung des Funktionsinhalts

Managementtätigkeiten

Sowohl bei der Durchführung einer Funktionsanalyse als auch bei der Gestaltung einer Funktionsstruktur werden als allgemeine Managementfunktionen Planung, Organisation, Koordination, Regulierung, Kontrolle, Rechnungswesen und Analyse sowie Produktionsvorbereitung, Produktionsprozess, Produktverkauf, Personal und Materialien unterschieden als Elemente der Organisation , Technologie, Information, Finanzen, organisatorische Bedingungen der Produktionsaktivitäten (Gebäude und Bauwerke, Verkehr und technische Kommunikation). Die Elemente der Organisation befinden sich wiederum in unterschiedlichen Phasen ihres Lebenszyklus. Gemäß dem vorgeschlagenen Ansatz wird eine Matrix des funktionalen Inhalts der Managementaktivitäten insgesamt für das Unternehmen und für jedes Element der Produktionsaktivität erstellt.

Wenn in Übereinstimmung mit der Entwurfsmethodik eine Reihe von Dokumentationen in den Klassifikator der Managementfunktionen eingegeben werden, erhält man eine dokumentierte Beschreibung des Informationssystems der funktionalen Managementaktivitäten. Wenn diese Beschreibung für jedes Dokument um operative Inhalte ergänzt wird, erhält man eine operative Beschreibung der funktionalen Managementaktivitäten. Der Klassifikator der Verwaltungsoperationen ist in Tabelle 5 angegeben.

Basierend auf der vorläufigen Liste der zur Lösung der wichtigsten Funktionsaufgaben erforderlichen Dokumente wird eine Managementdokumentation entwickelt, deren Entwicklungsdiagramm in Abbildung 13 dargestellt ist.

Tabelle 5 – Klassifikator von Verwaltungsvorgängen

Abbildung 13 – Schematische Darstellung der Entwicklung der Managementdokumentation

Um die Zusammensetzung, Struktur und vorläufigen Layouts von Dokumenten zu entwickeln, wird empfohlen, die Matrix-Design-Methode mit der Erstellung eines Matrizensystems zu verwenden:

1) „Dokument-Dokument“ – spiegelt die Beziehung von Dokumenten und die Reihenfolge der Dokumentenvorbereitung wider;

2) „Dokumentenanforderungen“ – spiegelt die Beziehungen aller Dokumente entsprechend den Quellen ihrer Entwicklung, Verwendung und Zeitstruktur wider;

3) „Dokumentenindikator“ – spiegelt die Verteilung technischer und wirtschaftlicher Indikatoren nach Dokumenten wider;

4) „Eigenschaften-Anforderungen“ – spiegelt die Beziehungen zwischen den Details aller Abteilungen und des Managementpersonals in Bezug auf die Kalenderzeit wider;

5) „Eigenschaftsindikator“ – spiegelt die Beziehung technischer und wirtschaftlicher Indikatoren mit den Details von Entwicklern und Verbrauchern von Dokumenten wider;

6) „Indikator-Indikator“ – funktionale formalisierte Beziehungen aller Output-, Zwischen- und Anfangsindikatoren werden reflektiert.

Durch den Einsatz der Matrixmethode ist es möglich, Informationsduplizierungen zu reduzieren bzw. zu eliminieren, die Arbeitsintensität der Führungstätigkeiten und damit die Anzahl der Führungsmitarbeiter deutlich zu reduzieren und die Effizienz der Führungskommunikation durch Optimierung des Informations- und Dokumentenflusses zu steigern. Um die endgültigen Formen von Dokumenten zu erstellen, werden Operogramme verwendet, die eine Beschreibung der Prozesse der Entwicklung, Koordination, Genehmigung und Übermittlung von Dokumenten an alle Darsteller darstellen.

Ein wichtiger Teil des Organisationsdesigns ist Entwurf der Struktur des Steuerungssystems. In der Fach- und Bildungsliteratur werden zahlreiche methodische Ansätze zur Gestaltung organisatorischer Führungsstrukturen beschrieben. Bei der Wahl eines methodischen Ansatzes zur Gestaltung der Organisationsstruktur der Unternehmensführung werden eine Reihe von Faktoren berücksichtigt, darunter:

Der Zustand der äußeren Umwelt, die Dynamik ihrer Veränderungen (Veränderungen der Märkte für Material und Rohstoffe, Arbeitskräfte, finanzielle Ressourcen, wirtschaftliche, soziale, politische und rechtliche Situation im Land usw.);

Strategische Ziele des Unternehmens;

Umfang, Struktur und Nomenklatur der Elemente der Produktionstätigkeit, Arbeitstechnologie im Unternehmen, territorialer Standort, Produktionsstruktur;

Umfang (Arbeitsintensität) der funktionalen Führungstätigkeiten, Anzahl des Führungspersonals;

Organisationsgrad des Informationssystems, Automatisierungsgrad der Führungsarbeitsplätze;

Das Qualifikationsniveau und die berufliche Zusammensetzung des Führungspersonals, das Verhalten der Unternehmensmitarbeiter usw.

Die Besonderheit der Gestaltung organisatorischer Managementstrukturen ist ein quantitativer und qualitativer Ansatz zur Bewertung der Organisationsstruktur, eine Kombination formalisierter Methoden mit den subjektiven Aktivitäten von Managern, Spezialisten, Designern und Experten bei der Auswahl und Bewertung der besten Optionen für Organisationsprojekte.

Am weitesten verbreitet sind folgende methodische Ansätze:

A) Methode der Analogien beinhaltet die Nutzung von Erfahrungen bei der Gestaltung von Managementstrukturen in ähnlichen Unternehmen und sorgt für die Entwicklung standardisierter Managementstrukturen in verschiedenen Arten von Organisationen. Es muss betont werden, dass Standardorganisationsstrukturen einen Variantencharakter haben sollten, der die Möglichkeit von Anpassungen und Abweichungen bei Änderungen der Bedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, vorsieht.

B) Expertenmethode basiert auf der Untersuchung von Empfehlungen und Vorschlägen von Experten und erfahrenen Managementpraktikern. Der Zweck dieser Methode besteht darin, spezifische Merkmale der Arbeit des Verwaltungsapparats, mögliche Mängel in der Tätigkeit verschiedener Teile von Organisationsstrukturen und sinnvolle Empfehlungen zu deren Verbesserung zu identifizieren. Basierend auf einer Expertenbefragung erfolgt eine diagnostische Analyse der Organisationsstrukturen bestehender Unternehmen und deren Bewertung. Unter Berücksichtigung spezifischer Situationen und Bedingungen der Unternehmenstätigkeit werden die wissenschaftlichen Grundprinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen formuliert (Beispiele für moderne Prinzipien der Gestaltung von Organisationsstrukturen – „Aufbau einer Organisationsstruktur auf der Grundlage eines Zielsystems“, „ Kombination von funktionalem und programmorientiertem Management“ usw.).

V) Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Entwicklung eines Systems von Organisationszielen und deren anschließende Kombination mit der entwickelten Organisationsstruktur. Die Umsetzung dieser Methode beinhaltet auch die Verknüpfung aller Arten von Organisationsaktivitäten auf der Grundlage der Endergebnisse, unabhängig von der Verteilung dieser Arten von Aktivitäten auf verschiedene Abteilungen der Organisation. Die Methode der Zielstrukturierung beinhaltet eine fachmännische Analyse der vorgeschlagenen Optionen für Organisationsstrukturen, die Erstellung von Kompetenz- und Verantwortungstabellen zur Zielerreichung sowohl durch jede Abteilung als auch für komplexe multifunktionale Aktivitäten, in denen die Grenzen der Verantwortung festgelegt werden (materielle Ressourcen, Produktion, Informationsprozesse), Festlegung konkreter Ergebnisse zur Erreichung, wodurch die Verantwortung und Befugnisse der jeweiligen Leitungsorgane festgelegt werden.

G) Organisationsmodellierungsmethode ermöglicht es uns, ein Kriterium zur Beurteilung des Rationalitätsgrades organisatorischer Entscheidungen klar zu formulieren. Anhand eines analogen Modelldiagramms der Organisationsstruktur können Sie sich beispielsweise die Ziele der Befehlserteilung und die formale Abhängigkeit zwischen Führungssubjekten und Beamten besser vorstellen und doppelte Führungsverknüpfungen erkennen. Das Organisationsmodell hilft dabei, Möglichkeiten der Machtverteilung zwischen verschiedenen Beamten und Funktionseinheiten „durchzuspielen“. Bei Verwendung von Simulationsmodellen. Entwickler simulieren unter Laborbedingungen geplante organisatorische Umstrukturierungen, führen Planspiele unter Beteiligung von Mitarbeitern durch, um konkrete Situationen ähnlich den realen Organisationsbedingungen zu erarbeiten. Nach den Experimenten wird das Organisationsmodell angepasst und umgesetzt. Die Modellierung von Organisationsstrukturen erfordert den Einsatz mathematischer Werkzeuge.

Der Organisationsdesignprozess sollte auf einer Reihe von Methoden basieren, die unter Berücksichtigung der Designphasen und der sich abzeichnenden Organisationssituation eingesetzt werden.

Die wichtigsten Trends in der Entwicklung organisatorischer Managementstrukturen unter modernen Bedingungen sind:

Dezentralisierung, Reduzierung der Ebenen im Verwaltungsapparat. Zu diesem Zweck haben große Unternehmen bereits strategische Profitcenter geschaffen oder schaffen diese, die weitreichende Befugnisse zur Durchführung unabhängiger Produktions- und Handelsaktivitäten erhalten haben. Solche Zentren (Abteilungen) finanzieren ihre Aktivitäten vollständig und gehen Geschäftspartnerschaften mit beliebigen Unternehmen ein;

Umstrukturierung organisatorischer Strukturen, insbesondere von Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes;

Bildung „flacher“ Strukturen durch Reduzierung und Minimierung von Führungsebenen, um die Geschwindigkeit des Informationsflusses und seine Zuverlässigkeit zu erhöhen;

Bildung „trapezförmiger“ Organisationsstrukturen von Managementsystemen durch Bildung kollegialer Leitungsorgane;

Bildung eines „Team“-Managements basierend auf der Auswahl von Führungskräften in das Team, die je nach ihren beruflichen, geschäftlichen und persönlichen Eigenschaften als Team von Gleichgesinnten agieren können;

Diversifizierung der Geschäftstätigkeit, Schaffung kleiner Unternehmen mit innovativen Funktionen innerhalb großer Unternehmen, die sich auf die Produktion und aktive Förderung neuer Produkte und Technologien auf den Märkten konzentrieren, um starke Positionen auf dem Markt zu erlangen;

Ablehnung administrativer und bürokratischer Führungsstrukturen. Weit verbreiteter Einsatz wirksamer Methoden und Motivationsmethoden im Management von Organisationen, einschließlich der Verteilung von Anteilen unter den Mitarbeitern und der Gründung von Unternehmen, die sich im gemeinsamen Besitz ihrer Mitarbeiter befinden;

Anwendung der Prinzipien und Methoden des partizipativen Managements. Partizipatives Management kann in folgenden Bereichen umgesetzt werden: den Mitarbeitern das Recht einräumen, eigenständige Entscheidungen über die Umsetzung ihrer Tätigkeiten zu treffen (z. B. die Festlegung der Arbeitsweise oder die Wahl der Mittel zur Erledigung der übertragenen Aufgabe); ggf. Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess über den Zeitpunkt und die Besonderheiten der geleisteten Arbeit; den Mitarbeitern das Recht einräumen, die Qualität und Quantität der von ihnen geleisteten Arbeit zu kontrollieren und dementsprechend ihre Verantwortung für das Endergebnis festzulegen; breite Beteiligung der Mitarbeiter an Rationalisierungsaktivitäten, an der Unterbreitung von Vorschlägen zur Verbesserung ihrer eigenen Arbeit und der Arbeit der Organisation insgesamt; den Mitarbeitern das Recht einräumen, aus den Mitgliedern der Organisation, mit denen sie zusammenarbeiten möchten, Arbeitsgruppen zu bilden;

Konzentrieren Sie sich auf die Marktbedingungen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und -wünsche (der wichtigste Faktor bei der kontinuierlichen Verbesserung und Gestaltung von Organisationsstrukturen).

Eine schematische Darstellung des Aufbaus der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagementsystems ist in Abbildung 14 dargestellt.

Die Komplexität funktionaler Managementaktivitäten wird als die Summe zweier Komponenten definiert;

1) die Komplexität der Entwicklung von Dokumenten, bestimmt entweder durch die Komplexität einzelner Operationen auf der Grundlage von Operogrammen und der entsprechenden Berechnung der Standardkomplexität des Dokuments oder auf der Grundlage des Wissens und der Erfahrung der Designer oder auf der Grundlage statistischer Daten ermittelt als Ergebnis einer Befragung von Führungskräften;

2) die Komplexität der Arbeitszeit, die für die Durchführung verschiedener Arten von Aktivitäten aufgewendet wird, die nicht mit der Entwicklung der Dokumentation zusammenhängen (berechnet für jede Art von Aktivität – Vorbereitung auf die Teilnahme an Besprechungen, Verhandlungen, Geschäftsgesprächen usw.).

Um die Mehrkosten der Arbeitszeit zu berücksichtigen, wird die resultierende Höhe der Arbeitskosten um den Faktor 1,02 ÷ 1,1 angepasst.

Basierend auf der Gesamtarbeitsintensität bestimmter Arten von Führungstätigkeiten wird die erforderliche Anzahl an Führungspersonal berechnet und anschließend die Gesamtarbeitsintensität und die Anzahl der funktionalen Struktureinheiten ermittelt. In diesem Fall wird eine Matrix von Operogrammen verwendet.

Basierend auf der geschätzten Anzahl an funktionalem Managementpersonal in der Zukunft die funktionale Struktur des Managementsystems wird gebildet- Zusammensetzung, Anzahl und Verhältnis der funktionalen Struktureinheiten werden festgelegt und dementsprechend die Anzahl der Leiter und stellvertretenden Leiter der Struktureinheiten (Abteilungen) festgelegt. Die in dieser Entwurfsphase berechnete Anzahl der Führungskräfte wird endgültig in der Phase der Bildung der Organisationsstruktur des Managementsystems festgelegt.

Nach der Ermittlung der Anzahl Strukturelle Abteilungen werden gebildet und dementsprechend werden ihre Zusammensetzung und ihr Name so festgelegt, dass sie das spezifische Wesen der Managementtätigkeiten dieser Einheit am genauesten widerspiegeln. Beträgt die geschätzte Anzahl entsprechender struktureller Funktionseinheiten weniger als drei Personen, so wird diese Struktureinheit mit einer anderen, funktionsähnlichen, homogenen Einheit verschmolzen.

Nach der endgültigen Festlegung der Anzahl der Führungskräfte unter Berücksichtigung der Grundsätze zur Gestaltung der Organisationsstruktur, a Entwurfsdiagramm der Unternehmensstruktur. Es spiegelt alle funktionalen strukturellen Führungs- und Produktionseinheiten, Stellenpositionen des leitenden Personals und organisatorische Beziehungen direkter Unterordnung wider.

Abbildung 14 – Schematische Darstellung des Aufbaus der Organisationsstruktur des Unternehmensmanagementsystems

Neben dem allgemeinen Diagramm der Organisationsstruktur des Managementsystems können Diagramme der Organisationsstruktur einzelner Funktionseinheiten (Abteilungen und Dienste) entwickelt werden.

Dokumentenflussdiagramm legt das durch das Organisationsprojekt festgelegte Verfahren für die Weitergabe von Dokumenten zwischen Funktionsbereichen und dem oberen Führungsapparat des Managementsystems fest. Um ein solches Schema zu erstellen, werden alle im Kontrollsystem funktionierenden Dokumente verschlüsselt und die Reihenfolge ihres Durchgangs im Diagramm der Organisationsstruktur des Pfeilkontrollsystems angegeben.

Diagramm der Informationslinks Im Gegensatz zum Dokumentenflussdiagramm zeigt es nicht nur den Ablauf der Dokumentenerstellung, sondern auch den Inhalt der Vorgänge in den einzelnen Funktionsabteilungen. Dazu werden im Dokumentenflussdiagramm über die Zusammenhänge der Abteilungen die Codes der Vorgänge angegeben, die in den entsprechenden Abteilungen durchgeführt werden.

Um das Dokumentenflussschema und das Informationsverbindungsschema zu optimieren, wurde ein vorentwickeltes Schema entwickelt Entscheidungszentralisierungsmatrix. Basierend auf dieser Matrix wird ein rationaler Grad der Zentralisierung der Entscheidungsfindung bestimmt, indem die Entscheidungsfindung ungefähr gleichmäßig auf die Positionen des leitenden Managementpersonals verteilt wird. Nach Klärung des Zentralisierungsgrads der Entscheidungsfindung werden die Schemata für den Dokumentenfluss und die Informationskommunikation angepasst.

Das Hauptdokument des Organisationsprojekts eines funktionalen Subsystems ist Regelungen zur funktionalen Baueinheit. Zu den Regelungen der Abteilung gehören:

a) ein Titelblatt, auf dem die wesentlichen Angaben zur Abteilung angegeben sind: vollständiger und abgekürzter Name der funktionalen Struktureinheit, Datum des Inkrafttretens und Gültigkeitsdauer der Verordnung, Unterschrift, Datum, Position, Name, Vorname und Patronym der Person, die die Verordnung genehmigt hat;

b) Abschnitt 1 „Allgemeiner Teil“. Es gibt den Ort und Zweck der funktionalen Struktureinheit im Managementsystem an, wem die Einheit in der Managementstruktur direkt unterstellt ist, das Verfahren zu ihrer Gründung, Neuorganisation und Liquidation, welche Regelungen die Abteilung bei ihrer Arbeit orientiert. Im allgemeinen Teil kann das Verfahren zur Ernennung, Versetzung und Abberufung des Leiters einer Funktionseinheit angegeben werden;

c) Abschnitt 2 „Hauptaufgaben“. Der Abschnitt gibt die Richtungen, Hauptaufgaben und Ziele der Aktivitäten der Einheit an;

d) Abschnitt 3 „Funktionale Aufgaben“. Es wird eine Liste der von der Abteilung durchgeführten funktionalen Aufgaben und Vorgänge angezeigt.

e) Abschnitt 4 „Rechte und Pflichten der Einheit“ gibt die zur Wahrnehmung funktionaler Aufgaben erforderlichen Rechte und die Verantwortung für deren Umsetzung an. Rechte und Pflichten werden in voller Übereinstimmung mit den funktionalen Aufgaben und Verantwortlichkeiten der Funktionseinheit festgelegt;

f) Abschnitt „Bereichsleitung“. Der Abschnitt beschreibt die Struktur der Abteilungen und legt die Grundlagen des rechtlichen Status der darin enthaltenen Büros, Sektoren und Gruppen fest. Die offizielle Position der Personen, die die Einheit leiten, sowie das Verfahren für ihre Ernennung und Entlassung aus ihren Positionen werden angegeben. Eine Besetzungstabelle kann bereitgestellt werden.

g) Abschnitt „Beziehungen der Einheit zu Abteilungen (Büros), Diensten, Werkstätten des Unternehmens.“ Dieser Abschnitt definiert die Beziehung dieser Abteilung zu anderen Abteilungen und Diensten des Unternehmens und legt das Verfahren für den Empfang und die Ausstellung relevanter Unterlagen durch diese Abteilung fest.

Die Funktionsverteilung zwischen Mitarbeitern der Struktureinheiten wird in Stellenbeschreibungen festgelegt. Berufsbeschreibungen bestehen aus folgenden Abschnitten:

Titelblatt

1) allgemeiner Teil;

2) Qualifikationsanforderungen;

3) Hauptaufgaben und funktionale Verantwortlichkeiten;

5) Verantwortung.

ENTWICKLUNG EINES EFFEKTIVEN PERSONALMANAGEMENTSYSTEMS für KhochuDiplom LLC

In diesem Kapitel werden Optionen zur Optimierung der Arbeit im Bereich Personalmanagement vorgeschlagen, die auf den Schlussfolgerungen des vorherigen Kapitels basieren.

Die methodische Grundlage für die Gestaltung sind die neuesten Entwicklungen im Managementbereich und Anwendungserfahrungen in der Praxis anderer Wirtschaftssubjekte.

Die Hauptrichtungen bei der Arbeit zur Gestaltung eines Personalmanagementsystems sieht der Autor in den folgenden Phasen

Gestaltung eines effektiven Personalmanagementsystems in einer Organisation;

Verbesserung von Funktionen und Methoden für das Personalmanagement.

Organisatorische Gestaltung des Personalmanagementsystems

Unter organisatorischer Gestaltung eines Personalmanagementsystems versteht man den Prozess der Entwicklung von Projekten und Gebäudemanagementsystemen. Ein Unternehmen kann das Managementsystem gezielt beeinflussen, indem es die Interaktion zwischen den Fachabteilungen verbessert. Dieses Design basiert auf dem Design von Managementsystemen für die Organisation als Ganzes und alle Hierarchieebenen, das die folgenden Elemente umfasst: Design von Funktions- und Zielsubsystemen, Managementunterstützungssubsystemen, Linienmanagementsubsystemen, Funktionen, Organisationsstruktur, Informationen , Managemententscheidungen.

Im Prozess der Organisationsgestaltung werden folgende Arbeitsschritte unterschieden:

1. Wirtschaftliche Begründung für die Notwendigkeit einer Verbesserung des Managementsystems. Der Hauptabschnitt dieser Phase ist die Analyse des bestehenden Managementsystems. Dazu gehören folgende Unterabschnitte: die Ergebnisse der Analyse der Produktionssysteme der Organisation, das Ergebnis der Analyse des Managementsystems und seiner Hauptelemente, eine Liste von Merkmalen und Mängeln, eine Bewertung der Produktionsverluste, die sich aus Mängeln im Managementsystem ergeben .

2. Dokumentation organisatorischer Gestaltungsaufgaben. Es wird empfohlen, dass die Dokumentation Abschnitte enthält, die Folgendes offenlegen:

Grundlage für die Entwicklung eines Projekts zur Verbesserung des Managementsystems;

Der Zweck der Projektentwicklung;

Ergebnisse der Analyse des Produktions- und Managementzustands;

Anforderungen an den Aufbau eines Kontrollsystems;

Vorschläge zur Verbesserung des Produktionssystems;

3. Entwicklung eines allgemeinen Organisationsprojekts und dessen Genehmigung.

4. Die Phase der Umsetzung des Projekts zur Verbesserung des Managementsystems, die die folgenden Phasen umfasst: materielle und technische Vorbereitung, berufliche Ausbildung der Führungskräfte, soziale und psychologische Ausbildung der Arbeitnehmer, Pilotumsetzung und Umsetzung des Projekts, Überwachung des Fortschritts der Umsetzung, Berechnung des tatsächlichen wirtschaftlichen Effekts aus der Umsetzung des Projekts.

Gemäß den Anforderungen dieser Methodik ist es zum Aufbau eines wirksamen Personalmanagementsystems erforderlich, die Ergebnisse einer Untersuchung der Organisationsmanagementstruktur, Indikatoren der Wirtschaftstätigkeit und einer Analyse des aktuellen Personalmanagementsystems in der Organisation anzugeben Organisation KhochuDiplom LLC.

Eine Analyse der Organisationsstruktur von KhochuDiplom LLC ergab, dass die Struktur der Organisation rational aufgebaut ist und effizient arbeitet, dies ergibt sich aus der Analyse der Finanzlage der Organisation.

Eine Analyse der Finanzlage des Unternehmens zeigt, dass die Organisation trotz der allgemeinen Wirtschaftslage des Marktes stabil arbeitet und Gewinne erwirtschaftet.

Die Analyse der Führungsfunktionen, insbesondere des Personalmanagements, ergab Probleme in diesem Bereich. In diesem Zusammenhang besteht die Notwendigkeit, ein Projekt zur Verbesserung des Personalmanagementsystems im Kontext der wichtigsten Problemelemente zu organisieren.

Das Hauptproblem des Personalmanagementsystems von KhochuDiplom LLC ist die mangelnde Zentralisierung des Managementhandelns. Obwohl die Personalabteilung aufgrund der Organisationsstruktur des Unternehmens in einen eigenen Bereich unterteilt ist, konzentrieren sich die Funktionen dieser Abteilung nicht auf Führungsfunktionen im Bereich Personalmanagement, sondern auf unterstützende Funktionen (Bereitstellung von Personalakten, Bereitstellung von Buchhaltungsfunktionen). notwendige Berichte usw.). Dies liegt an der mangelnden Beachtung der Probleme des Personalmanagements und seiner Rolle im Gesamtmanagement.

In diesem Zusammenhang besteht die Notwendigkeit, die Einstellung zum Bereich Personalmanagement, insbesondere in der Personalabteilung und allgemein in der Organisation, zu überdenken, was zur Konzentration von Funktionen in einer spezialisierten Einheit führen wird.

Das Projekt zur Verbesserung von Personalmanagementsystemen sollte methodisch in folgende Phasen unterteilt werden:

1. Änderung der Organisationsstruktur, um den Einfluss der Führungswirkung auf alle Bereiche zu verstärken. Zu diesem Zweck wird vorgeschlagen, in die lineare Funktionsstruktur der KhochuDiplom LLC ein Element der Matrixstruktur einzuführen, nämlich die Personalabteilung. Diese Strukturierung ermöglicht eine nahtlose Durchdringung der HR-Funktionen in alle Abteilungen; die HR-Abteilung konzentriert sich auf die Hauptarbeit rund um das Personal. Grafisch sieht diese Struktur so aus:

2. Ermittlung des Umsetzungsgrades von Entscheidungen im Bereich Personalmanagement. Derzeit ist das Personalmanagement auf der Führungsebene angesiedelt. Dementsprechend ist es notwendig, die Kompetenz auf die Ebene des mittleren Managements zu verlagern.

3. Entwicklung des Abteilungspersonals, der Aufgabenbereiche und der Personalbesetzung. Derzeit besteht die Personalabteilung aus zwei Mitarbeitern – HR-Spezialisten. In der Überzeugung, dass die Arbeit auf die Wahrnehmung von Führungsfunktionen umgestellt werden sollte, empfiehlt es sich, die Zusammensetzung zu überprüfen und die Aufgabenbereiche festzulegen. Bei der Berechnung der erforderlichen Mitarbeiterzahl berücksichtigen wir keine quantitativen, sondern qualitative Indikatoren. Gemeint ist die berufliche Spezialisierung. Zu den Personalentwicklungsmaßnahmen gehören voraussichtlich:

A). Rekrutieren Sie einen Spezialisten, HR-Manager,

Deren Aufgaben umfassen das gesamte Spektrum organisatorischer Funktionen:

Organisation von Schulungen;

Entwicklung von Anpassungs- und Zertifizierungsprozessen;

Personalstrukturanalyse;

Analyse der Motivationserwartungen und Entwicklung von Motivationsvorschlägen;

Karriereplanung und Rotation der Mitarbeiter;

Organisation eines Systems zur Überwachung der Arbeit des Personals;

Entwicklung von Konzepten zur Optimierung von Arbeitszeit und -raum.

B). Gewinnen Sie die Stelle eines Berater-Trainers mit Akkordlohn, um die folgenden Funktionen auszuführen:

Die Durchführung von Schulungen;

Lösungen für Konflikte und destruktive Situationen;

Entwicklung von Konzepten für das sozialpsychologische Klima im Unternehmen.

IN). Belassen Sie die Position des HR-Spezialisten im Personal und reduzieren Sie die ausgeübten Funktionen auf Folgendes:

Regulatorische Personalabrechnung;

Gesetzliche Regelung der Beziehungen zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber;

Bereitstellung notwendiger Informationen und Berichte für die Buchhaltung.

G). Eliminieren Sie die Position des zweiten HR-Spezialisten, weil Gemäß den Standards für die Personalaktenverwaltung beträgt die Personalnorm pro Mitarbeiter des Personaldienstes 115-120 Personen.

4. Hauptaufgaben der Personalabteilung:

Lösung von Personalaufgaben (Rekrutierung, Auswahl, Orientierung, Bewertung, Disziplin);

Schulung, Fortbildung, Zertifizierung, Schulung;

Einführung von Organisationsstrukturen und Personalplänen;

Stundenzettelabrechnung;

Mit Geldern arbeiten;

Arbeitsbeziehungen.

Personalpolitik.

Bei der Formulierung neuer Ziele und Zielsetzungen dieser Abteilung ist es notwendig, sich auf die Entwicklung einer Personalpolitik zu konzentrieren, die alle Funktionen und Methoden im Bereich des Personalmanagements widerspiegeln und festigen soll.

Die Entwicklungen dieser Abteilung sollen in die Arbeit aller Abteilungen umgesetzt werden und eine einheitliche methodische Grundlage für ein effektives Personalmanagement bilden.

UDC:338,24

K. B. Gerasimov

Gestaltung organisatorischer Prozessmanagementsysteme

Jede Organisation ist ein System und umfasst bestimmte Elemente, die eng miteinander verbunden sind. Um die Methodik des organisatorischen Reengineerings zu entwickeln, wurde ein Modell zur Gestaltung von Systemen zur Verwaltung von Prozessen oder Teilen davon entwickelt.

Jede Organisation ist ein System und umfasst bestimmte Elemente, die eng miteinander verbunden sind. Bei der Entwicklung der Methodik für das organisatorische Re-Engineering wird das Modell der Prozessleitsysteme bzw. deren Teile-Engineering erarbeitet.

Schlüsselwörter: Managementsystem, Organisation, Prozess, Design, Technologie, Aufgabe.

Schlüsselwörter: Managementsystem, Organisation, Prozess, Technik,

Technologie, Aufgabe.

Die moderne Organisationsentwicklung wird durch Tendenzen zur Vertiefung der Verbindungen zwischen Wissenschaft und Praxis sowie durch die Notwendigkeit bestimmt, wirksame Mittel zur organisatorischen Umstrukturierung einzusetzen. Trotz der Existenz von Methoden zur Reform von Organisationen und ihren Strukturen gibt es Probleme bei der Schaffung solcher Strukturen, die nicht nur den Zielen und Zielsetzungen der Organisation entsprechen müssen, sondern auch unter dem Einfluss von Marktfaktoren und manchmal flexibel umstrukturierbar sind ihnen erfolgreich zu widerstehen. Bestehende Reengineering-Modelle konzentrieren sich hauptsächlich auf Geschäftsprozesse und adressieren nicht die Kernelemente der Organisation.

Wissenschaftliche Forschung in dieser Richtung erfordert die Zeit und Mühe vieler Wissenschaftler. Daher wird die Entwicklung der Organisationsstruktur auf der Grundlage der Anwendung des Reengineering-Konzepts relevant.

Reengineering ist die Neugestaltung von Organisationen, die möglich ist, wenn die Notwendigkeit einer Modernisierung oder Entwicklung erkannt wird und die sich auf andere Werte unter Verwendung wissenschaftlicher Errungenschaften konzentriert.

Die Methodik des Organizational Reengineering, basierend auf den Konzepten von System-, Prozess- und Funktionsansätzen, wurde von B.N. entwickelt. Gerasimov und wird in der Arbeit ausführlich vorgestellt. Unter Verwendung der wichtigsten Bestimmungen dieser Methodik,

© Gerasimov K. B., 2012

K.B. Gerasimov entwickelte weiterhin methodische Werkzeuge für ein universelles Informations- und Logikmodell zur Neugestaltung von Wirtschaftssystemen vom Typ „Organisation“ und entwarf damit ein System zur Verwaltung von Produktverkäufen in Unternehmen. Damit war die Arbeit jedoch noch nicht beendet. Es besteht Bedarf an der Entwicklung technologischer Ausrüstung für Führungskräfte auf verschiedenen Ebenen.

Lassen Sie uns einige Konzepte vorstellen, die in diesem Artikel zu den Werken verwendet werden.

Ein Subsystem ist ein Teil des Systems, der auf eine bestimmte Weise zugeordnet ist und über Systemeigenschaften verfügt. Beispielsweise ist ein funktionales Subsystem (FS) ein Teil des Systems, der sich durch funktionale Merkmale auszeichnet.

Ein funktionaler Kontrollblock (FCB) ist ein auf eine bestimmte Weise zugewiesener Teil des FP, der sich auf die Verwaltung der Aktivitäten eines bestimmten Miniobjekts konzentriert und alle Verwaltungsfunktionen umfasst.

Ein Teilprozess ist ein Teil eines Prozesses oder FP, der auf eine bestimmte Weise hervorgehoben ist und das Recht auf unabhängige Existenz hat.

Eine funktionale Managementaufgabe (FZU) ist eine Reihe von Aktionen zur Ausführung einer Managementfunktion innerhalb eines bestimmten Miniobjekts oder FUB, zum Beispiel: Planung der Personalauswahl, Organisation von Personalbeurteilungen, Abrechnung des Personalbedarfs usw. Um hervorzuheben Für die FZU ist es in jedem Bereich des Managements erforderlich, die Managementaktivitäten zu strukturieren.

Struktur – (Struktur, Anordnung, Ordnung) spiegelt bestimmte Beziehungen, die Zusammensetzung der Komponenten des Systems, seine Struktur (Struktur) wider. Struktur charakterisiert die Organisation des Systems, die stabile Anordnung von Elementen und Verbindungen. Informationen werden zwischen verschiedenen FUBs ausgetauscht, wodurch die Struktur des Managementsystems (MS) der Organisation voneinander abhängig und sehr komplex ist.

Somit besteht das Kontrollsystem einer Organisation aus einer bestimmten Anzahl von Prozessen oder FPs. Jeder FP besteht aus einer bestimmten Anzahl von Finanzeinheiten, die wiederum aus einer endlichen Anzahl von Finanzeinheiten bestehen, die im Managementzyklus miteinander verbunden sind. Jede FCU besteht aus einer endlichen Anzahl funktionaler Kontrolloperationen (FOCs), die Eingabeinformationen mithilfe von Technologie sequentiell in Ausgabeinformationen umwandeln.

Technologie (aus dem Griechischen techne – Kunst, Geschick, Geschick) ist eine Reihe durchgeführter Methoden zur Verarbeitung, Herstellung, Veränderung des Zustands, der Eigenschaften, der Form von Rohstoffen, Materialien oder Halbzeugen

entstehen während des Produktionsprozesses. Allerdings gilt diese Definition eher für das verarbeitende Gewerbe. Auch im immateriellen, oder besser noch intellektuellen Bereich finden technologische Prozesse statt, darunter Aktivitäten zur Transformation von Informationen und zur Beeinflussung menschlicher Beziehungen. In diesem Fall kommt es zwangsläufig zu einem Eingriff in die Interessensphäre eines Einzelnen, der beeinflusst werden kann und sollte, um die Qualität und Effizienz der Organisation zu verbessern.

Bei der FZU-Technologie handelt es sich um eine Reihe bestimmter Aktionen, die nacheinander ausgeführt werden, um eine bestimmte Aufgabe erfolgreich umzusetzen.

Eine Operation ist die Transformation von Objekten, Informationen, Verhalten oder Aktivitäten von Menschen. Mit anderen Worten, die Transformation der Materie. Es werden jedoch sowohl mentale (bewusste) als auch unbewusste Operationen durchgeführt. Einige von ihnen beziehen sich auf das idealistische Verständnis der Materie, da ihre Formen vielfältig sind.

Um ein FP-Managementsystem (Teile des FP, FUB) in einer Organisation aufzubauen, ist es notwendig, ein Konzept, ein Modell oder einen Mechanismus zu entwickeln; Technologie, Werkzeuge; rechtliche, informationelle, technische und personelle Unterstützung.

Derzeit ist es sehr wichtig, den Managementprozess zu verbessern und die Qualität und Effizienz von Managementsystemen oder einzelnen Aspekten ihrer Aktivitäten zu verbessern. Hierzu wird ein konkreter Tätigkeitsbereich der Organisation ausgewählt, der derzeit besonders verbesserungswürdig ist.

Die Umsetzung der Leitideen für die Entwicklung eines bestimmten FP (Prozesses) erfolgt auf Basis der Auswahl eines oder mehrerer FUBs innerhalb dieses FP. Um eine neue Qualität des Managements sicherzustellen, ist es notwendig, jeden im FP enthaltenen FUB (Teil des FP) wissenschaftlich zu konstruieren. In diesem Fall wäre es sehr umständlich, über die Konstruktion eines FP oder eines Teils eines FP nachzudenken. Die methodischen Grundlagen für den Aufbau eines FUB oder FP, der mehrere FUBs umfasst, sind ähnlich. Dies liegt an den systemischen Eigenschaften all dieser Strukturen und der gleichen elementaren Basis. Der einzige Unterschied: Es ist mehr Aufwand erforderlich, Modelle verschiedener FUs zu einem einzigen Modell des gesamten FP oder eines Teils davon zu kombinieren.

Die Autoren haben ein Modell entwickelt, das die Formen und Inhalte aller Elemente der FUB konsequent berücksichtigt, deren Platz und Rolle im FP bestimmt und schließlich das Zusammenspiel dieser Elemente bei der Erfüllung des vorgegebenen Zwecks der FUB im Rahmen gezielt sicherstellt eines übergeordneten Managementsystems der Organisation. Im Folgenden betrachten wir die Konstruktion von FUB, was bedeutet

dass nach denselben methodischen Kanonen der Aufbau anderer systemischer Formationen innerhalb der Organisation erfolgen kann: Prozesse, Subsysteme, Teilprozesse usw.

Das FUB-Baumodell umfasst fünf Phasen:

Auswahl der FUB-Systemparameter;

Aufbau und Inhalt der FZU;

Auswahl der Mittel zur Unterstützung der FZU-Lösung;

Ermittlung der erwarteten Wirksamkeit der FZU-Entscheidung;

Standardisierung der Zeit zur Lösung von FZU.

Bevor mit dem Inhalt eines bestimmten FUB fortgefahren wird, müssen bestimmte Entscheidungen auf Systemebene getroffen werden. Dies ist auf ein gemeinsames Verständnis der im Rahmen der FSF ablaufenden Funktionen, Prozesse und Elemente zurückzuführen. Der Prozess der Auswahl der Systemparameter des FUB ist in Abb. dargestellt. 1.

Reis. 1. Auswahl der Systemparameter FUB

Ein Konzept ist ein System von Ansichten zu einem Prozess (Objekt). Das Konzept zur Umsetzung einer bestimmten FUB bestimmt die Formen und Inhalte der Tätigkeiten von Personal, Diensten und deren Beziehungen in einer bestimmten Organisation.

Wenn Sie über die Systemparameter der ausgewählten FFU verfügen, können Sie mit dem Entwurf der Elemente der FFU beginnen.

Im Rahmen dieser Phase beginnen Aktivitäten zur Bildung aller ausgewählten Elemente der FZU, die in der ausgewählten FUB enthalten sind. Der Prozess der Entwicklung der Zusammensetzung und des Inhalts der FZU ist in Abb. dargestellt. 2, wo die wichtigsten Vorgänge dieser Phase hervorgehoben werden.

Reis. 2. Entwicklung der Zusammensetzung und Inhalte der FZU

Zu Beginn der Phase wird ein Fragment der Matrix „FUB – Managementfunktionen“ aufgebaut (Tabelle 1), sodass zukünftige FMUs gebildet werden.

Tabelle 1

Matrix „FUB – Managementfunktionen“ (Fragment)_____________

Nr. Name der FUB-Steuerfunktionen

Standardisierung, Prognose, Planung, Organisation, Buchhaltung, Kontrolle, Analyse, Regulierung, Koordinierung

1 FUB 1 + - + + + + + + -

2 FUB 2 + + + + + + + + -

N FUB N + - + + + - + - -

Notiz. Wirklich vorhandene Aufgaben werden mit einem „+“-Zeichen gekennzeichnet; das Zeichen „-“ weist auf eine Aufgabe hin, deren Existenz möglich ist, jedoch unter bestimmten Bedingungen; „0“ bedeutet, dass dieses Problem keine physikalische Bedeutung hat.

Alle FZU haben nur dann eine Existenzberechtigung, wenn jede von ihnen eine bestimmte semantische Last innerhalb der FUB trägt. Die Begründung der Existenz der FZU beginnt mit einer kurzen Beschreibung ihres Wesens, die künftig als Leitfaden für die Entwicklung der Technologie zu ihrer Lösung sowie der inhaltlichen Gestaltung der Informationsunterstützung dienen soll.

Das FUB-Modell basiert auf einem Standardgraphen von Steuerfunktionen. Lassen Sie uns ein Beispiel für das FUB-Modell „Resource Supply Management“ geben (Abb. 3). Als Ergebnis der vorläufigen Analyse haben alle FZUs dieser FUB ihre Existenzberechtigung.

Reis. 3. Systemdiagramm FUB „Ressourcenversorgungsmanagement“

Die Technologie zur Lösung von FZU sollte auf der Verfahrensebene entworfen werden, wo die Umwandlung von Eingabeinformationen in Ausgabeinformationen in allen Details dargestellt wird. Am bequemsten ist dies für einzelne FSUs, die einen geschlossenen logischen Raum abdecken, der durch eine bestimmte Kontrollfunktion im Rahmen eines bestimmten FUB klar abgegrenzt ist. Aus Gründen der Übersichtlichkeit empfiehlt es sich, die Technologie zur Lösung von FZU tabellarisch darzustellen (Tabelle 2).

Tabelle 2

FZU-Lösungstechnologie

Eingabeinformationen Lösungsoperationen Ausgabeinformationen

Dokument 1 1.

Die Reihenfolge beim Entwurf der FZU-Lösungstechnologie ist wie folgt. Zunächst werden die Ausgabeinformationen spezifiziert, dargestellt in Form von Dokumenten, die im Rahmen einer bestimmten FZU in einer bestimmten Organisation beschafft werden müssen. Anschließend wird eine Auswahl von Operationen ausgeführt, um die Eingabeinformationen in die angegebene Ausgabe umzuwandeln. Dabei werden Einschränkungen hinsichtlich der Datenmenge, deren Platzierung, Zeit, Verlässlichkeit, Vollständigkeit der Informationen etc. berücksichtigt.

Technologien zur Lösung von FZU umfassen mehrere Standardoperationen. Die Anfangsphase der Lösung eines bestimmten Problems umfasst Vorgänge wie das Treffen einer Entscheidung, mit dem Lösungsprozess eines bestimmten Problems zu beginnen, das Sammeln von Daten, das Studium von Materialien (Ausgabeinformationen) zur Lösung früherer Probleme, das Studium von Analogien zur Lösung eines bestimmten Problems usw. Die Der Hauptteil der Technologieoperationen ist der Verwendung eines bestimmten Problems oder methodischen Werkzeugs gewidmet.

Elektronische Medien sind notwendig, um den schnellen Übergang zur Lösung anderer technischer Probleme zu beschleunigen, und werden auch als Schulungsmaterial für Berufskollegen eingesetzt. Informationen in dieser Form können leicht zur Erstellung von Statistiken sowie zur Verwendung in unvorhergesehenen Situationen verwendet werden. Die Informationen, die von benachbarten FZUs eingeholt werden müssen, werden identifiziert. Die Ein- und Ausgabeinformationen der Haupt- und Nachbar-FSDs werden koordiniert.

Die Entscheidung der FZU wird durch die Gewinnung von Umsetzungsmitteln erreicht, die Lösungsmethoden, Managementelemente und Methoden zur Managemententscheidung der FZU sowie alle Arten von Unterstützung umfassen. Der Arbeitsablauf zur Auswahl und Nutzung von Mitteln zur Bereitstellung von FZU ist in Abb. dargestellt. 4.

Die Untersuchung der Operationen, die die Technologie zur Lösung der FZU ausmachen, ermöglicht es uns, die notwendigen Mittel zu ihrer Lösung zu bestimmen.

Die Elemente des Managements und die Methoden zur Entscheidungsfindung im Management müssen an der richtigen Stelle platziert werden. Sie sollten nicht missbraucht werden, aber bei manchen Operationen ist es unmöglich, auf sie zu verzichten, damit die Ergebnisse der FZU-Lösung angemessen sind. Managementelemente tragen zur Wahl einer von mehreren Optionen zur Durchführung einer Operation bei, erläutern den Inhalt der Arbeit und fördern den Prozess der Lösung des technischen Problems. Dabei handelt es sich vor allem um Kommunikationsmittel (Meetings, Verhandlungen etc.), Macht, Motivation etc.

Die Lösungsmethoden können mathematischer (Statistik, Berechnung, Vergleich usw.), soziologischer (Befragung, Test, Interview) usw. sein. Für einige Probleme kann es mehrere Lösungsmethoden geben. Darüber hinaus können diese Methoden hinsichtlich Genauigkeit, Zuverlässigkeit und anderen Parametern unterschiedliche Ergebnisse liefern.

Reis. 4. Auswahl der Mittel zur Bereitstellung von FZU

Die rechtliche Unterstützung des FZU umfasst die Nutzung bestehender Rechtsvorschriften zum Thema wissenschaftliche Forschung, die Begründung relevanter Empfehlungen und die Erstellung einer Liste der in der Arbeit verwendeten Rechtsdokumente.

Die technische Unterstützung bei der Umsetzung der FZU beschränkt sich im Wesentlichen auf den Einsatz von Computern, Bürogeräten etc. Daher kann der Abschnitt in diesem Fall als „Computersoftware“ bezeichnet werden.

Bei der Personalbesetzung handelt es sich um die Zusammenstellung einer Liste von Spezialisten mit Angabe ihres Qualifikationsniveaus (Kompetenz), die mit der Lösung eines bestimmten technischen Problems oder der Anwendung der Technologie in dessen Rahmen beauftragt werden sollen. Dabei ist hervorzuheben, ob die gesamte FZU von dieser Fachkraft entschieden wird oder ob die Entscheidung die Beteiligung weiterer Fachkräfte erfordert, beispielsweise zur rechtlichen, technischen, softwaretechnischen oder wirtschaftlichen Unterstützung der Entscheidung der FZU.

Eine wichtige Rolle spielen Standards zur Umsetzung bundesrechtlicher Vorschriften, die von Experten festgelegt werden. Jeder Abteilung der Organisation sind bestimmte FUBs zugeordnet, für die sie verantwortlich ist.

Die Komplexität der Umsetzung der FZU ist ein Zeitstandard, in dem diese FZU zufriedenstellend gelöst und dann zur Lösung nachfolgender Probleme oder zur Entscheidungsfindung des Managements genutzt werden muss. Die Standardarbeitsintensität für jede FZU wird durch Berechnung oder Expertenanalyse ermittelt, abhängig von der Komplexität ihres Algorithmus, der Menge der verarbeiteten Informationen und anderen Faktoren. Wenn der Beschluss des Bundeshaushalts vollständig formalisiert ist, wird der Arbeitsintensitätsstandard begründeter und prozessorientierter sein.

Die wichtigsten Tätigkeiten der FZU-Lösungstechnik sind in den Stellenbeschreibungen der jeweiligen Berufe der Fachkräfte der Organisation enthalten. Um seine beruflichen Aufgaben erfolgreich zu erfüllen, überprüft ein Spezialist die Kompetenz des Personals, d. h. die Fähigkeit, technische Probleme in einer vorgegebenen Zeit und mit einer bestimmten Qualität zu lösen.

Somit bilden alle Mittel zur Bereitstellung von FZU im Rahmen dieses Prozesses die Voraussetzungen für die Umsetzung von Elementen von FUB. Anschließend können Sie die Höhe der in der Organisation verwendeten Mittel beurteilen und feststellen, ob in Zukunft neue Mittel erworben werden müssen.

Der Prozess des Entwurfs eines Prozesskontrollsystems kann in verschiedenen Wirtschaftssystemen wie „Organisation“ verwendet werden, um Modelle für Managementaktivitäten zu erstellen. Die Verwendung des vorgestellten Ansatzes setzt die Möglichkeit voraus, originelle Elemente oder neue technologische Operationen einzubeziehen, die die Managementaktivitäten erheblich bereichern und zusätzliche Verzierungen für die wissenschaftliche Forschung und praktische Entwicklung einführen. Dies kann beim Entwurf von Steuerungssystemen für Prozesse oder deren Teile sowie beim Entwurf eines neuen betrieblichen Prozesses erforderlich sein. Die Gestaltung neuer Abläufe kann im Zusammenhang mit dem Aufbau von Beziehungen zwischen verschiedenen FUBs und (oder) FPs der Organisation zur Koordinierung gegenseitiger Interessen erforderlich sein, was zusätzliche Untersuchungen zum Zusammenspiel von Systemen auf verschiedenen Ebenen erfordert.

Die Identifizierung der Hauptelemente des Systems, die Festlegung ihres Zusammenspiels, die Festlegung der Unterstützungsmittel und die Bewertung der Wirksamkeit von Innovationen wirken sich somit auf die Flexibilität der Architektur des entworfenen Managementsystems aus, was die Kontrollierbarkeit der Prozesse der Organisation verbessert.

Referenzliste

1. Gerasimov B.N. Grundlagen des russischen Managements: Managementtheorie. Managementtechnologien. Teil 1-2: Lehrbuch. Zuschuss. - Samara: SSAU, MIR, 2006. - 524 S.

2. Hammer M., Champi J. Reengineering the Corporation: Manifesto of a Revolution in Business / trans. aus dem Englischen - St. Petersburg: Staatliche Universität St. Petersburg, 1997. - 352 S.

3. Davenport T.N. Prozessinnovation: Reengineering-Arbeit durch Informationstechnologie. - Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1993. - 337 Rubel.

4. Gerasimov B.N. Organisatorisches Reengineering: Monographie. - Samara: MIR, 2008. - 265 S.

5. Gerasimov K.B. Entwicklung von Produktverkaufsmanagementsystemen: Monographie. - Pensa: MAKU; PSU, 2008. - 207 S.

6. Gerasimov B.N. Steuerungstechnologien: Monographie. - Samara: NOANO VPO SIBIU, 2010. - 460 S.

Die sozioökonomische Entwicklung der Regionen ist dynamisch und erfordert eine ständige Verbesserung der Organisationsformen der Verwaltung, wodurch ein objektiver Bedarf zur Rationalisierung ihrer Strukturen entsteht. Organisationsstrukturen müssen auf wissenschaftlicher Grundlage verbessert werden, was die Berücksichtigung der Muster und allgemeinen Prinzipien des Organisationsmanagements sowie die Anwendung von Prinzipien und Methoden zu ihrer Gestaltung beinhaltet.

Bei der Gestaltung neuer und der Verbesserung bestehender Managementstrukturen lassen sich drei Phasen ihrer Gestaltung unterscheiden: analytisch(Untersuchung der verwendeten Strukturen), Design (Entwicklung einer neuen oder Modernisierung einer bestehenden Struktur) und organisatorisch(Implementierung).

Organisations- und Strukturdiagramme des Verwaltungsapparats spiegeln die Zusammensetzung der Strukturunterabschnitte und ihrer Funktionen, die Unterordnung der Unterabschnitte und die interne Struktur jedes einzelnen von ihnen sowie die Formen der Verbindungen zwischen ihnen wider.

IN Besetzungstabellen die Anzahl der Berufsabschlüsse und der Gesamtlohnfonds werden vermerkt. Die Bestimmungen zu strukturellen Unterabschnitten decken rechtliche Fragen und die Beziehung jedes strukturellen Unterabschnitts zu anderen Links ab. Sie beschreiben klar die Ziele und Zielsetzungen, Funktionen, Rechte, offiziellen Verbindungen und Verantwortlichkeiten jedes Unterabschnitts unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Arbeit.

Berufsbeschreibungen werden auf der Grundlage des Qualifikationsverzeichnisses der Mitarbeiter, genehmigter Bestimmungen zu Unterabschnitten, interner Regelungen von Unternehmen, Organisationen, Institutionen entwickelt. Sie bestehen aus folgenden Abschnitten:

Verantwortlichkeiten;

Verantwortung;

Indikatoren zur Beurteilung der Erfüllung dienstlicher Aufgaben;

Stimulation;

Verfahren zur Besetzung einer Stelle.

Die Gestaltung von Organisationsmanagementsystemen erfolgt mit Methoden: Analogien, Zielstrukturierung, Expertenanalytik und Organisationsmodellierung.

Methode der Analogien beinhaltet den Einsatz von Organisationsmanagementsystemen, die sich in Organisationssystemen mit ähnlichen Merkmalen bewährt haben. Gleichzeitig werden analoge Organisationen sinnvoll ausgewählt, deren Organisationsmanagementsysteme umfassend analysiert und eine ähnliche typische Struktur entwickelt. Schließlich ähnelt die Analogiemethode der typischen Entwurfsmethode. Diese Methode ist am effektivsten bei der Entwicklung typischer Organisationssysteme für die Verwaltung territorialer Wirtschaftssysteme. Typische organisatorische Entscheidungen sollten variabel (alternativ) und mehrdeutig sein; in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst; mit akzeptablen Abweichungen in Fällen, in denen die Betriebsbedingungen eines bestimmten Organisationssystems erheblich von den Bedingungen abweichen, für die typische Organisationsmanagementsysteme empfohlen werden. Die Methode erfordert keinen großen Aufwand, zielt jedoch nicht darauf ab, möglichst rationale Strukturen zu finden.

Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Konstruktion eines „Zielbaums“ des Organisationssystems mit anschließender Analyse und Auswahl der am besten geeigneten Struktur aus alternativen Organisationsmanagementsystemen gemäß dem „Zielbaum“.

Die Methode besteht in der schrittweisen Umsetzung von Zielen:

1) Bestimmen Sie das Ganze und die Zusammensetzung des Organisationssystems, für das ein neues Organisationsmanagementsystem entworfen wird;

2) die Funktionen und Aufgaben des Managements bestimmen, die durch die gesetzten Ziele bestimmt werden;

3) die Anforderungen an das Organisationsmanagementsystem klären und die Faktoren bestimmen, die dessen Gestaltung beeinflussen;

4) Erstellen Sie gemäß den Anforderungen des Organisationsmanagementsystems dessen Prinzipdiagramm.

5) Bestimmen Sie die bisherige allgemeine Zusammensetzung der Verwaltungseinheiten und weisen Sie ihnen ungefähr Funktionen und Aufgaben zu.

6) die funktionale und administrative Verantwortung auf die Mitarbeiter jedes Unterabschnitts verteilen, die interne Struktur der Unterabschnitte und das System ihrer Unterordnung auf allen Ebenen der Struktur bilden;

7) Bestimmen Sie die Reihenfolge und Dauer der Arbeit für jede spezifische Managementfunktion und bewerten Sie auch die Arbeitsintensität und die Kosten der Managementarbeit; dokumentieren Sie das entwickelte Projekt des Organisationsmanagementsystems.

Die Methode zur Zielstrukturierung erfordert keine besondere Forschung und ist daher einfach umzusetzen. Der Hauptnachteil ist die Mehrdeutigkeit seiner Umsetzung, da klare Regeln für den Aufbau des Systems (oder „Zielbaums“) und Methoden zur Analyse des Organisationsmanagementsystems fehlen.

Expertenanalytische Methode besteht aus einer wissenschaftlichen und analytischen Untersuchung von Organisationssystemen. Gleichzeitig decken sie Besonderheiten und Engpässe in der Arbeit des Managementapparats auf, entwickeln Empfehlungen zu dessen Aufbau oder Umstrukturierung auf der Grundlage quantitativer Bewertungen der Wirksamkeit des Organisationsmanagementsystems, Expertenschlussfolgerungen, Verallgemeinerungen und Analysen der besten Trends in der Bereich der Managementorganisation.

Die Methode bietet:

Durchführung einer diagnostischen Analyse bestehender Organisationsmanagementsysteme;

Expertenbefragung von Führungskräften und Mitgliedern von Organisationssystemen zur Identifizierung und Analyse individueller Merkmale der Struktur und Funktionsweise des Führungsapparates;

Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationssystemen und Managementprozessen, die Empfehlungen zur Verbesserung ihrer Organisation unter Berücksichtigung von Optionen möglicher Organisationslösungen aufzeigen.

Experteninterviews Führungskräfte und Mitglieder von Organisationssystemen sind nicht nur eine wertvolle Informationsquelle, sondern auch eine Möglichkeit, bestimmte organisatorische Entscheidungen zu überprüfen.

Kürzlich wurde die Rolle von statistische Methoden zur Analyse von Organisationsmanagementsystemen(mathematische Statistik, Korrelation-regressiv, Rangkorrelation, Arbeitsfaktoren), mit deren Hilfe sie anhaltende Abhängigkeiten zwischen den Parametern der Merkmale von Organisationsmanagementsystemen und den Faktoren, die auf diese Merkmale einwirken, aufzeigen.

Statistische Abhängigkeiten werden durch die Untersuchung einer homogenen Gruppe der besten Organisationssysteme ermittelt:

Daten über die quantitativen Werte struktureller Parameter und Faktoren sammeln;

Mithilfe der Korrelationsanalyse wird der Grad der Identifizierung des Einflusses jedes Faktors auf Strukturparameter ermittelt und die wichtigsten Faktoren ausgewählt.

leiten Standardformeln zur Berechnung von Strukturparametern ab.

Für ein bestimmtes Organisationssystem gelten die erhaltenen Abhängigkeiten als die besten und werden bei der Gestaltung ähnlicher Organisationskontrollsysteme verwendet.

Positiv für die statistische Methode ist der weit verbreitete Einsatz mathematischer Werkzeuge zur Bestimmung quantitativer Parameter, mit denen sich für diese Klasse von Organisationssystemen das rationalste Organisationsmanagementsystem auswählen lässt. Sein Hauptnachteil ist sein Konservatismus.

Organisationsmodellierungsmethode sorgt für die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Beschreibungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten im bestehenden Organisationsmanagementsystem. Dies muss erfolgen, um die Rationalität der getroffenen Organisationsentscheidungen anhand klar formulierter Kriterien zu bewerten. Der Satz solcher Beschreibungen stellt ein Modell eines Organisationsmanagementsystems dar, das ein wissenschaftliches und analytisches Hilfsinstrument bei der Suche, Begründung und Auswahl rationaler Entscheidungen hinsichtlich der Bildung eines neuen Organisationsmanagementsystems darstellt.

Ein positiver Aspekt dieser Methode ist die Möglichkeit, die Qualität der Gestaltung eines Organisationsmanagementsystems durch die Nutzung zusätzlicher Informationen zu verbessern, die als Ergebnis seiner Modellierung gewonnen werden. Sein Hauptnachteil ist die Komplexität der Modellierung eines Organisationsmanagementsystems durch die schlechte Entwicklung von Methoden zur Modellierung menschlichen Verhaltens, was den Umfang der praktischen Anwendung von Organisationsmodellen einschränkt.