Indikatoren und Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der Produktionsstrategie. Beurteilung der Wirksamkeit der Strategie einer Organisation: Ansätze, Zusammensetzung möglicher Indikatoren

Arbeitsbeschreibung

Strategisches Management ist ein Bereich der Wissenschaft und Managementpraxis, dessen Ziel es ist, die Entwicklung von Organisationen unter sich schnell ändernden Umweltbedingungen sicherzustellen.
Wie Experten auf dem Gebiet des strategischen Managements feststellen, liegt sein Kern in der Beantwortung der drei wichtigsten Fragen (Abbildung 1):
Wie ist die aktuelle Lage des Unternehmens?
Welche Position möchte es in drei, fünf, zehn Jahren haben;
Wie erreicht man die gewünschte Position?

EINFÜHRUNG………………………………………………………………………………..……3
1. STRATEGISCHER MANAGEMENTPROZESS
1.1 Theoretische Grundlagen des strategischen Managements
1.2 Hauptaufgaben des strategischen Managements…………………………7
1.3 Die Rolle der Effizienz im strategischen Management…………………...11
2. BEWERTUNG DER WIRKSAMKEIT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTS
2.1 Arten der Leistungsbeurteilung im strategischen Management…………25
2.2 Indikatoren für die Wirksamkeit des strategischen Managements……………...33
2.3 Methoden zur Beurteilung der Wirksamkeit des strategischen Managements………..48
3. ANALYSE DER WIRKSAMKEIT DER ANWENDUNG STRATEGISCHEN MANAGEMENTS AM BEISPIEL JSC RMK
3.1 Definition der Mission der Organisation…………………………….…….…..57
3.2 Strategische Analyse von JSC RMK……………………………...……62
3.3 Bewertung der Wirksamkeit des strategischen Managements von JSC RMK...
Schlussfolgerungen und Angebote…………………………………………………….
FAZIT……………………………………………………………74
REFERENZENLISTE…………………

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Bei der Erstellung einer Strategie muss das Management eine weitere äußerst wichtige Frage beantworten: Wie kann es seine Ziele unter Berücksichtigung der Position und Perspektiven der Organisation erreichen? Ziele sind das „Ziel“ und Strategie ist das Mittel, um es zu erreichen. Um das Ziel zu erreichen, bedarf es erstens überlegtes und zielgerichtetes Handeln, zweitens gegebenenfalls eine Reaktion auf unvorhergesehene Ereignisse, veränderte Marktbedingungen und verschärften Wettbewerb, drittens kontinuierliches kollektives Lernen der Organisation – Intuition allein reicht nicht aus, die Organisation muss Lernen Sie ständig dazu und steigern Sie Ihre Wettbewerbsfähigkeit

Strategieentwicklung ist eine markt- und verbraucherorientierte kreative Tätigkeit, die Fähigkeiten wie die Fähigkeit erfordert, Marktchancen und Kundenbedürfnisse zu nutzen, einen Blick für vielversprechende Innovationen, die Bereitschaft, angemessene Risiken einzugehen und ein intuitives Verständnis dafür, was es braucht, um zu wachsen und das Geschäft stärken.

Die vierte Aufgabe ist die Strategieumsetzung. Bei der Strategieumsetzung handelt es sich um eine Reihe spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie: Entwicklung der Kompetenzen und Fähigkeiten der Organisation, Finanzierung, Entwicklung von Unterstützungsrichtlinien, Motivation der Mitarbeiter, Schaffung einer Unternehmenskultur, richtige Führung.

Eine wirksame Umsetzung der Strategie erfordert eine entsprechende interne Organisation des Unternehmens, Geschäftsmethoden, Organisationsfähigkeiten, Vergütungssystem und Unternehmenskultur. Wenn all dies vorhanden ist, erreicht das Unternehmen problemlos die gewünschten Ergebnisse.

Die Übersetzung und Umsetzung einer Strategie ist die schwierigste und zeitaufwändigste Aufgabe im gesamten strategischen Management. Es betrifft alle Aspekte des Managements und wird in buchstäblich allen Abteilungen des Unternehmens angesprochen. Die Umsetzung einer Strategie beginnt mit der Suche nach Bereichen, in denen Leistungsverbesserungen erzielt werden können. Jeder Manager muss entscheiden, was in seiner Abteilung getan werden muss, um die Gesamtstrategie umzusetzen und wie er dies am besten umsetzt. Die vollständige Umsetzung der Strategie kann mehrere Monate bis mehrere Jahre dauern.

Die fünfte Aufgabe besteht darin, die Leistungsergebnisse zu bewerten und Änderungen am strategischen Plan oder den Methoden seiner Umsetzung vorzunehmen. Die vorherigen vier Aufgaben werden wiederholt gelöst und im Zusammenhang mit dem Aufkommen neuer Umstände überarbeitet. Es werden Anpassungen sowohl an der Mission, den Zielen, der Strategie als auch an deren Umsetzung vorgenommen. Diese Aufgabe ermöglicht es uns, den Kreislauf des strategischen Managements zu schließen und bedeutet, dass strategisches Management ein kontinuierlicher Prozess ist, der es uns ermöglicht, Veränderungen in der Situation sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation zu überwachen.

Die oben aufgeführten Aufgaben des strategischen Managements sind eng miteinander verknüpfte Aufgaben; sie werden von Führungskräften zusammen mit anderen Aufgaben und Verantwortlichkeiten wahrgenommen; Sie benötigen eine gewisse Zeit, ihre Umsetzung erfordert eine angemessene Aufteilung der Anstrengungen zwischen der Verbesserung der Strategie und den Methoden ihrer Umsetzung.

1. Die Rolle der Effizienz im strategischen Management

Die Umsetzung und Verbesserung des Managements einer Organisation erfordert die Bestimmung der Wirksamkeit dieser Aktivität. In diesem Zusammenhang stellt sich berechtigterweise die Frage: Was ist Effizienz, welche Arten und Prinzipien der Effizienz gibt es?

Welche Tätigkeit auch immer ein Mensch ausübt, er ist stets bestrebt, diese rational und effizient auszuführen. Rationalismus beinhaltet die Suche nach den bequemsten und produktivsten Arbeitsmethoden; Effizienz ist das beste Ergebnis, vergleichbar mit dem Aufwand an Aufwand oder Ressourcen, um dieses Ergebnis zu erzielen.

In diesem Fall stellt sich natürlich die Frage, wie wirtschaftlich (der Preis, der für das erzielte Ergebnis gezahlt werden musste) oder profitabel ist, kurz gesagt: Wie oft ist das Ergebnis höher als die Kosten?

Allerdings kommt es oft nicht darauf an, wie oft das Ergebnis höher ist als die Kosten, sondern ob es wertvoller ist. Da heute in einer Marktwirtschaft Fragen der Wettbewerbsfähigkeit im Vordergrund stehen, müssen Sie als Führungskraft auf Produktivität, die zunehmende Rolle des Managements und die gesellschaftliche Bedeutung achten. In diesem Zusammenhang müssen Sie lernen, das Managementniveau und die Fähigkeiten der Organisation einzuschätzen, und Sie werden immer vor der Aufgabe stehen, die profitabelste Managementoption auszuwählen.

Im strategischen Management wird Effizienz als eine komplexe, vielschichtige Kategorie verstanden, die die charakteristischen Merkmale wirtschaftlicher, sozialer, organisatorischer und anderer Phänomene widerspiegelt.

Managementeffizienz als sozioökonomische Kategorie ist die Wirksamkeit dieser Tätigkeit, der Grad der rationellen Nutzung materieller, finanzieller und arbeitsbezogener Ressourcen. Die funktionale Rolle der Effizienz besteht darin, das Niveau und die Dynamik ihrer Entwicklung sowie die qualitativen und quantitativen Aspekte dieses Prozesses widerzuspiegeln.

Effizienz kann zwischen potenzieller und tatsächlicher Effizienz unterschieden werden. Die potenzielle Wirksamkeit wird vorab beurteilt, die tatsächliche Wirksamkeit wird anhand der in der Praxis erzielten Ergebnisse ermittelt.

Die Wirksamkeit des Managements kann taktisch oder strategisch sein. Die taktische Wirksamkeit spiegelt die in naher Zukunft erzielte Wirkung wider, die strategische Wirksamkeit in der Zukunft.

Bei der Erzielung einer hohen Managementeffizienz spielen die Eigenschaften des Managementsystems, des Mechanismus und des Prozesses (der Technologie) eine wichtige Rolle. Die Effektivität des Managements ist jedoch immer veränderlich und wird nicht nur von internen, sondern auch von externen Faktoren bestimmt – der Wirtschaftslage, dem Wettbewerb, der gesellschaftspolitischen Lage etc. Gleichzeitig ist die externe und interne Wirksamkeit des Managements unterschiedlich muss ausgeglichen sein.

Die moderne Wissenschaft identifiziert drei Gruppen von Grundprinzipien, die die Wirksamkeit des Managements bestimmen.

Prinzipien der Prioritäten im Management. Die wichtigsten sind:

• Prioritäten des menschlichen Faktors – motivierte Aktivität, Professionalität;
• Grundsätze kritischer Faktoren – Berücksichtigung des Zeitfaktors, Entwicklung der Informationstechnologie, Korporatismus als Form effektiver Zusammenarbeit und Partnerschaft;
• Grundprinzipien der Orientierung – Zu den Managementaktivitäten gehören die Entwicklung von Zielen, Missionen und Managementstrategien, die Sicherung der Qualität, die Schaffung von Bedingungen für Kreativität (das „Denk selbst“-System) usw.

Welche Probleme gibt es bei der Beurteilung der Managementeffektivität?

Dies liegt zum einen daran, dass das Ergebnis sowohl direkt (unmittelbar) als auch indirekt (remote) sein kann. Zweitens kann das Ergebnis sozioökonomische, sozialpsychologische und sozialorganisatorische Auswirkungen haben. Drittens können Sie einen ausschließlich wirtschaftlichen Produktionseffekt erzielen. Soziale und wirtschaftliche Auswirkungen stehen im ständigen Konflikt. Eine Zunahme des sozialen Effekts kann zu einem Rückgang des wirtschaftlichen Effekts führen und umgekehrt.

1. BEWERTUNG DER WIRKSAMKEIT STRATEGISCHER

MANAGEMENT

2.1 Arten der Leistungsbeurteilung im strategischen Management

Die Beurteilung der Managementeffektivität ist für viele Aspekte des Managements von größter Bedeutung, da sie dabei hilft, die Richtigkeit, Gültigkeit und Wirksamkeit der Arbeit von Managern auf allen Ebenen zu bestimmen. Die Managementeffizienz ist ein relatives Merkmal der Leistung eines bestimmten Managementsystems, das sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementobjekts als auch der Managementaktivität selbst (dem Managementgegenstand) widerspiegelt. Leistungsindikatoren können sowohl quantitative als auch qualitative Merkmale haben. Daher muss die Wirksamkeit des Managementsystems letztendlich durch die Leistungsindikatoren des verwalteten Systems ausgedrückt werden, obwohl es seine eigenen privaten Merkmale aufweisen kann.

Organisationen existieren, um bestimmte Ziele zu erreichen, und wenn diese Ziele erreicht werden, können wir über die Wirksamkeit der Zielsetzung und Umsetzung von Strategien sprechen. Es ist jedoch auch notwendig, die Qualität strategischer Entscheidungen im Prozess der strategischen Analyse, der Definition von Mission und Zielen und der Entwicklung einer entsprechenden Strategie zu bewerten. Durch die Verallgemeinerung der Ergebnisse können wir die Wirksamkeit des strategischen Managements insgesamt beurteilen.

Der Grad der Effizienz der Managementaktivitäten wird maßgeblich vom Grad der rationellen Organisation des verwalteten Systems und des Managementprozesses bestimmt. Effizienz manifestiert sich in verschiedenen Indikatoren sowohl des Managementgegenstandes als auch der Managementtätigkeit selbst. Die Hauptkonzepte der Managementeffizienz sind: Arbeitseffizienz des Managementpersonals; Effizienz des Managementprozesses (Funktionen, Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen); Effizienz des Managementsystems; Effizienz des Managementmechanismus (strukturell-funktionell, finanziell, Produktion, Marketing usw.).

Es gibt zwei Arten von Effizienz: wirtschaftliche und soziale. Die Wirtschaftlichkeit wird durch das Verhältnis des erzielten Ergebnisses zu den Kosten charakterisiert. Soziale Effizienz drückt den Grad der Befriedigung der Nachfrage der Bevölkerung (Konsumenten, Kunden) nach Gütern und Dienstleistungen aus.

Die Hauptaufgabe eines jeden Steuerungssystems besteht darin, aktiv Einfluss auf das gesteuerte Objekt zu nehmen, um dessen Leistung zu verbessern. Verschiedene Eigenschaften und Parameter der Tätigkeit von Subjekt und Objekt des Managements stimmen oft nicht miteinander überein und stehen in einem dialektischen Widerspruch, und daher besteht das Problem, einen allgemeinen Indikator zu bestimmen, der ein Maß für die Wirksamkeit des Managements wäre. Allerdings sind die Eigenschaften von Steuerungssystemen und die Bedingungen, unter denen sie arbeiten, so unterschiedlich, dass es ratsam ist, für verschiedene Systeme unterschiedliche Leistungskriterien zu verwenden. Indikatoren, die sie charakterisieren, können quantitativen und qualitativen Inhalt haben, der wiederum ökonomische, statistische und mathematische Interpretationen hat. Basierend auf den Grundvoraussetzungen des Managements und seiner funktionalen Teilsysteme, den darin enthaltenen Theorien, Gesetzen und Regeln können die folgenden fünf Richtungen als methodische Ansätze zur Beurteilung der Wirksamkeit herangezogen werden:

• logisch und betriebswirtschaftlich, konzentriert auf Rationalisierung, Zweckmäßigkeit und Optimalität des Handelns;
• statistisch und mathematisch – Suche und Bestätigung von Mustern basierend auf verschiedenen Berechnungen und eingehenden Analysen; finanziell und wirtschaftlich – wirtschaftliche und finanzielle Begründung von Kosten und Leistungsindikatoren;
• sozialpsychologisch – Schaffung und Berücksichtigung sozialpsychologischer Arbeitsbedingungen, persönlicher und kollektiver Merkmale und Arbeitsfaktoren, Beziehungen und sozialpsychologischer Klima; Produktionsspezifisch – spiegelt die Produktionszielmerkmale der Aktivitäten des verwalteten Systems wider. Es ist legitim, die Wirksamkeit einzelner Managementfunktionen zu beurteilen. Zu diesem Zweck wird eine Reihe von Indikatoren verwendet, die die Besonderheiten der Aktivitäten für jede Managementfunktion widerspiegeln.

In der Managementtheorie und -praxis wurden einige methodische Ansätze und methodische Techniken zur Bewertung von Managemententscheidungen entwickelt. Im Hinblick auf das Managementsystem ist daher ein integrierter Ansatz bei der Auswahl der Effizienzkriterien unter Berücksichtigung ihrer Differenzierung nach der methodischen Ausrichtung der Effizienzbewertung erforderlich, die entsprechend den Zielen und Aufgaben von bestimmt werden kann die Organisation, die gewählte Managementphilosophie und die realen Betriebsbedingungen des Systems oder seiner Subsysteme.

2.2 Indikatoren für die Wirksamkeit des strategischen Managements

Die Überwachung, Steuerung und Bewertung der Strategieumsetzung ist eine der wichtigsten Phasen des strategischen Managements. Daten über die Höhe und Dynamik von Indikatoren, die die Wirksamkeit des strategischen Managements charakterisieren, bilden die Grundlage für den Einsatz mathematisch-statistischer und wirtschaftsmathematischer Methoden zur operativen Prognose der Höhe verschiedener Indikatoren. Ein Ansatz zur Beurteilung der Managementeffektivität besteht darin, die Konzepte „Effizienz im weitesten Sinne“ und „Effizienz im engeren Sinne“ zu verwenden. Im weitesten Sinne wird Managementeffizienz mit der Effizienz des Gesamtsystems gleichgesetzt, im engeren Sinne spiegelt sie die Wirksamkeit der Managementaktivitäten selbst wider. Im doppelten Sinne werden zur Charakterisierung der Effizienz allgemeine und spezifische Indikatoren der wirtschaftlichen und sozialen Effizienz herangezogen.

Allgemeine Indikatoren für soziale Effizienz im weiteren Sinne können sein: Grad der Auftragserfüllung; Anteil am Umsatzvolumen eines Unternehmens am Markt. Besondere Indikatoren sind: Pünktlichkeit und Vollständigkeit der Auftragserfüllung; Bereitstellung zusätzlicher Dienstleistungen; Kundendienst usw.

Die Wirtschaftlichkeit des Managements im engeren Sinne wird durch folgende Indikatoren charakterisiert:

• Die Managementeffizienz (Organisationseinkommen korreliert mit den Kosten für die Aufrechterhaltung des Managementapparats) ist ein allgemeiner Indikator. der Anteil der Verwaltungs- und Managementkosten an den Gesamtkosten der Organisation;
• der Anteil der Anzahl der Führungskräfte an der Gesamtzahl der Mitarbeiter der Organisation;
• Kontrollierbarkeitsnorm (die tatsächliche Anzahl der Mitarbeiter pro Mitarbeiter des Verwaltungsapparats).

Zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit des Managements im weiteren Sinne werden allgemeine Indikatoren herangezogen. Um die wirtschaftliche Effizienz des Managementsystems auf Landesebene zu charakterisieren, wird unter anderem ein allgemeiner Indikator verwendet – das Volkseinkommen (neu geschaffener Wert), auf Branchenebene – Arbeitsproduktivität, auf Unternehmensebene – Gewinn.

Teilweise bestimmt durch die Wettbewerbsstrategie, die das Unternehmen für eine bestimmte SZH gewählt hat. Es kann durch Merkmale beschrieben werden.

Merkmale der Wettbewerbsstrategie:

• - Produktdifferenzierung (Produktnische), die die Spezifität der Produkte eines bestimmten Unternehmens bestimmt;
  - Marktdifferenzierung (Marktnische), die die Merkmale der Marktposition des Unternehmens bestimmt.

Das Hauptmerkmal sowohl des ersten als auch des zweiten Merkmals ist die Vorstellung, die Verbraucher über das Unternehmen und seine Produkte haben.

Das zweite wichtige Merkmal von Merkmalen sind die Gründe, aus denen sich das Unternehmen Vorteile gegenüber seinen Wettbewerbern verschafft. Zur Unterscheidung der beiden Hauptmerkmale gibt es vier Hauptparameter, die in der Tabelle aufgeführt sind. 8.3.

Tabelle 8.3.

Optionen zur Strategiedifferenzierung

Wie wir aus der Tabelle sehen können. 8.3 gibt es vier Parameter: allgemeine Vorstellung vom Unternehmen; Eigenschaften der Produkte, mit denen das Unternehmen handelt; MarktanteilEs wird vom Unternehmen kontrolliert; die Marke oder das Patent des Unternehmens und den Zeitpunkt seiner Registrierung.

Das dritte Merkmal einer Wettbewerbsstrategie sind die vom Unternehmen gewählten Methoden, um sein Wachstum sicherzustellen. ICH. Ansoff identifiziert sieben mögliche Wege zur Expansion eines Unternehmens:

• - Wachstum mit dem Markt
  - Leidenschaft für den Löwenanteil
  - Markterweiterung
  - Marktsegmentierung
  - Beherrschung der gesamten Produktpalette dieser Art
  - Stimulierung der Nachfrage
  - Durchführung der vertikalen Integration.

Jede der aufgeführten Methoden umfasst eine Reihe von Faktoren, die sowohl in die Markt- als auch in die Produktdifferenzierung einfließen. Sie sind schematisch in Abb. dargestellt. 8.3.

Auf der Grundlage der in Abb. angegebenen Faktoren kann ein Modell der einen oder anderen Wettbewerbsstrategie erstellt werden. 8.3, Auswahl kompatibler Faktoren für jede der partielleren Strategien. Beispielsweise wird die klassische Erfolgsstrategie, die die Unternehmenstheorie vorschlägt, durch eine Pendellinie dargestellt. „Rolls Royce“ wird durch eine einzelne Zeile dargestellt. Wenn es bei der ersten Strategie darum geht, eine marktbeherrschende Stellung zu erobern, indem undifferenzierte Produkte zum niedrigsten Preis auf dem Markt organisiert werden, zielt die zweite Strategie darauf ab, den Markt zu segmentieren und durch die Gewährleistung hoher Qualität und Zuverlässigkeit eine marktbeherrschende Stellung im Segment einzunehmen , zusätzliche Funktionen sowie Service und Auftragsabwicklung, die zusammen das Ansehen des Unternehmens ausmachen.

Diese beiden Beispiele zeigen, dass die Wirksamkeit einer Gesamtstrategie durch die Kompatibilität und gegenseitige Unterstützung der Teilstrategien gewährleistet ist. Beispielsweise kann ein Unternehmen nicht damit rechnen, einen Markt zu dominieren, wenn es eine intensive Wachstumspolitik verfolgt, die zu einer Marktexpansion führt. Es ist unmöglich, eine Marktdifferenzierung durch Minimierung der Preis- und Produktdifferenzierung durch die Entwicklung neuer Produkte zu erreichen.

Reis. 8.3. Faktoren, die die Wettbewerbsstrategie bestimmen

Die zukünftigen Erfolgsaussichten dieser Strategie lassen sich wie folgt einschätzen:

• a) Verwendung der Daten in der Tabelle. 8.3 und Tabelle. 8.4 müssen Sie die Parameter auswählen,was in 3-5Jahre können Erfolg bringen.
  b) Unter Verwendung der in Abb. dargestellten Faktoren. 8.3 Wählen Sie daraus diejenigen aus, die die aktuelle Strategie des Unternehmens am besten widerspiegeln.
  c) Basierend auf den ausgewählten Parametern und Faktoren nach dem in Abb. dargestellten Prinzip. 8.3 müssen Sie 2-3 Strategien grafisch zeichnen.
  d) Basierend auf einem Vergleich der konstruierten Strategien und der aktuellen Strategie sollte die optimale, die beste, ausgewählt werden.
  e) Vergleichen Sie die Faktoren der optimalen Strategie mit den Faktoren partieller Teilstrategien innerhalb der aktuellen Strategie. Die Bewertung basiert auf den Daten in der folgenden Tabelle. 8.4.

Die zugewiesenen Punkte werden addiert und durch die Anzahl der bewerteten Faktoren dividiert. Bewertungsskala von 0 bis 1 bis 0,1. Das Ergebnis ist ein Index mit einem Wert von 0 bis 1, der aufgerufen wird strategischer Standard. Es zeigt den Inhalt des Koeffizienten α an.

Tabelle 8.4.

Bestimmung der zukünftigen Wirksamkeit der aktuellen Strategie

wobei LF, KL, Lo in offengelegt werden, SF das Niveau der aktuellen Strategie und SO das Niveau der optimalen Strategie ist.

Der Restkoeffizient β verrät das Potenzial des Unternehmens. Die Liste der Faktoren, die das Potenzial eines Unternehmens beeinflussen, ist in der Tabelle aufgeführt. 8.5, der in fünf Überschriften unterteilt ist:

• - allgemeine Geschäftsführung;
  - Finanzverwaltung;
  - Marketing;
  - Forschungsarbeit;
  - Entwurfs- und Implementierungsarbeiten.

Die Aufgaben, die innerhalb dieser Rubriken erledigt werden, können auf unterschiedliche Weise umgesetzt werden. Bei der Analyse der potenziellen Fähigkeiten eines Unternehmens muss jedoch festgestellt werden, dass der Erfolg der Strategie davon abhängt, inwieweit das Unternehmen über die erforderlichen Fähigkeiten zur Umsetzung der Strategie verfügt.

Um eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln, sind fünf Bedingungen unerlässlich, die die Fähigkeiten zur Führung eines Unternehmens ausmachen.

Bedingungen, unter denen sich die Möglichkeit zur Führung eines Unternehmens entwickelt:
- Das allgemeine Management konzentriert sich auf Wachstum und Produktionseffizienz. Gleichzeitig muss alles hervorgehoben werden, was der Minimierung der Produktionskosten einer Produktionseinheit im Wege steht;
- Die Finanzverwaltung verwaltet das Bargeld und nimmt strikt die Aufgaben eines Controllers wahr.
- Marketing befasst sich mit dem Verkauf und seiner Analyse;
- Die Organisation des Produktionsprozesses ist die Hauptfunktion der Unternehmensstrategie. Es erhält maximale Unterstützung durch die Geschäftsleitung und konzentriert sich auf die Serienproduktion und Automatisierung, was hinsichtlich der Kosteneffizienz die besten Ergebnisse liefert;
- Forschungs-, Entwurfs- und Umsetzungsarbeiten sind potenziell gefährlich, wenn sie als Strategie eingestuft werden. Es geht darum, die Technologie des Produktionsprozesses zu verbessern und die Produkte zu verbessern. Diese Arbeiten sollten so organisiert werden, dass sie nicht zu einer Kostenquelle für die Produktionswirtschaft werden.

Tabelle 8.5.

Faktoren, die das Potenzial des Unternehmens beeinflussen (ungefähres Potenzial)

Die in der Tabelle aufgeführten Faktoren. 8.5 dienen sowohl der Ermittlung des aktuellen Potenzials des Unternehmens als auch der Ermittlung optimaler Fähigkeiten und der Bestimmung des Fähigkeitsstandards. Für Letzteres sollten Sie die Tabelle verwenden. 8.6.

Die Berechnung des Fähigkeitsstandards erfolgt nach folgendem Algorithmus:

Die zweite Spalte enthält die Merkmale der aktuellen Fähigkeiten des Unternehmens.

Tragen Sie in der dritten Spalte die Merkmale der Fähigkeiten ein, die zur Unterstützung der optimalen Strategie erforderlich sind, die unter Berücksichtigung der Informationen in der Tabelle ausgewählt wurde. 8.4.

Tabelle 8.6.

Ermittlung der Wirksamkeit des aktuellen Potenzials des Unternehmens

In der letzten Spalte der Tabelle. 8.6 Führen Sie den durchschnittlichen Leistungsstandard ein, der als Verhältnis des aktuellen Potenzials des Unternehmens zum Potenzial der optimalen Strategie berechnet wird- CF/CO.

Anhand von Indikatoren des Investitionsniveaus, des strategischen Standards und des Fähigkeitsstandards wird der Wettbewerbsstatus des Unternehmens als Produkt der angegebenen drei Faktoren bestimmt:

Wenn jeder der Faktoren gleich eins ist, verschafft sich das Unternehmen nur einen starken Wettbewerbsstatus; die Wahl dieses SZH ist am besten geeignet und bringt die besten Ergebnisse.

Ist mindestens ein Faktor gleich Null, sind die Aktivitäten des Unternehmens im ausgewählten Agrarsektor unrentabel und müssen aufgegeben werden.

Es gibt drei Ebenen des Wettbewerbsstatus: gut, durchschnittlich und schwach. Bei Verwendung der Formel (8.4) gilt ein Status als gut, wenn der CSF größer als 0,512 = 0,8 0,8 0,8 ist. Liegt der KSF unter 0,016 = 0,25, ist der Status schwach; liegt der KSF über 06, ist der Wettbewerbsstatus des Unternehmens durchschnittlich.

Es gibt eine andere Möglichkeit, den Wettbewerbsstatus eines Unternehmens zu bestimmen. Verwenden Sie dazu anstelle der Formel (8.4) die Formel:

In diesem Fall liegt der schwache Status zwischen 0 und 0,4, der mittlere zwischen 0,5 und 0,7 und der starke zwischen 0,7 und 1.

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KRITERIEN FÜR DIE WIRKSAMKEIT DES STRATEGISCHEN MANAGEMENTSYSTEMS DES UNTERNEHMENS

K.S. Nikolaev

Die Qualität der Unternehmensführung wirkt sich direkt auf die grundlegenden Faktoren eines langfristig nachhaltigen Wirtschaftswachstums aus. Erstens senkt eine angemessene Corporate Governance, die Transparenz des Unternehmens für die Stakeholder voraussetzt, die Kosten seiner Finanzierungsquellen und erleichtert die Interaktion mit dem Kapitalmarkt. Darüber hinaus wirkt sich eine effektive Corporate Governance direkt auf den Marktwert des Unternehmens aus. Daher ist es unserer Meinung nach bei der Gestaltung oder Verbesserung organisatorischer Mechanismen für die strategische Führung eines Unternehmens notwendig, davon auszugehen, dass das gesamte strategische Managementsystem zur Erreichung seines Hauptziels, des langfristigen Wachstums des Aktionärs des Unternehmens, beitragen soll Wert zu einem über dem Branchendurchschnitt liegenden Wert erzielen, vorbehaltlich eines angemessenen Interessenausgleichs der Hauptakteure des Unternehmens. Zugleich sind das Corporate-Governance-System und der Strategieprozess1 die zentralen organisatorischen Elemente dieses Systems, die durch die Beeinflussung grundlegender Faktoren seine Wirksamkeit bestimmen.

Für ein Corporate-Governance-System sollten die folgenden Anzeichen seiner Wirksamkeit untersucht werden:

¦ Einhaltung allgemeiner Grundsätze der Unternehmensführung;

¦ Leistung des Vorstands;

¦ finanzielle Transparenz und Offenlegung von Informationen;

¦ Achtung der Rechte der Aktionäre.

Das Vorhandensein eines wirksamen Corporate Governance-Systems ist jedoch noch keine Garantie dafür, dass die getroffenen strategischen Entscheidungen zu einer effektiven Entwicklung des Unternehmens führen. Es ist notwendig, dass die höchsten Führungsorgane des Unternehmens im Prozess der strategischen Führung des Unternehmens effektiv miteinander interagieren.

Basierend auf einer Analyse der Konzepte des strategischen Managements von Unternehmen und der Praxis der Organisation des Prozesses ihres strategischen Managements in Russland können folgende Anzeichen für die Wirksamkeit des Prozesses des strategischen Managements eines Unternehmens identifiziert werden:

¦ angemessene Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen den Prozessbeteiligten;

¦ die Teilnehmer des strategischen Prozesses verfügen über zeitnahe und vollständige Informationen über das externe Umfeld der Unternehmensaktivitäten;

¦ Verfügbarkeit eines Systems zur Messung strategischer Ergebnisse;

¦ wirksame Motivation der Teilnehmer am strategischen Prozess und des Unternehmenspersonals, strategische Ziele zu erreichen;

¦ Präsenz und Förderung des Unternehmergeistes im Unternehmen;

das Vorhandensein eines wirksamen Systems zur Überwachung der Umsetzung der Strategie und Mechanismen zur Reaktion auf unvorhergesehene Umstände. Angemessene Verteilung der Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen den Prozessbeteiligten. Eine wirksame Organisation eines strategischen Prozesses setzt seinen systematischen Charakter, eine angemessene Aufteilung der Verantwortlichkeiten zwischen den Prozessbeteiligten, das Vorhandensein von für alle Beteiligten verständlichen Kriterien für strategische Entscheidungen und eine effektive Kommunikation zwischen den Teilnehmern des strategischen Prozesses voraus. Um dieser Bedingung gerecht zu werden, empfiehlt es sich, im Unternehmen ein strategisches Führungsreglement zu entwickeln, das die Verantwortung jedes einzelnen Teilnehmers am strategischen Prozess festlegt und die Aktivitäten aller Leitungsorgane des Unternehmens in einer Kette verknüpft.

Verfügbarkeit zeitnaher und vollständiger Informationen über das externe Umfeld der Unternehmensaktivitäten für die Teilnehmer des strategischen Prozesses. Kein strategischer Managementprozess kann effektiv sein, ohne dass seine Teilnehmer über vollständige, zeitnahe und angemessene Informationen über das externe Umfeld des Unternehmens verfügen. Der Hauptinformationslieferant für den strategischen Managementprozess ist das Marketinginformationssystem. Viele Unternehmen richten mittlerweile Abteilungen für strategisches Marketing ein, die die für strategische Entscheidungen notwendigen Informationen sammeln, verarbeiten und analysieren. Zu ihren Aufgaben gehören die Durchführung von Marktforschungen und die Untersuchung des Wettbewerbsumfelds, langfristiger Trends der Verbrauchernachfrage usw.

Verfügbarkeit eines Systems zur Messung strategischer Ergebnisse. Ein wirksames strategisches Management erfordert nicht nur zeitnahe und zuverlässige Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens, sondern auch Klarheit über die strategischen Ziele und Zielsetzungen sowohl für die Führungsorgane des Unternehmens als auch für die gewöhnlichen Ausführende der Strategie. Diese Bedingung setzt das Vorhandensein eines klaren und ausgewogenen Systems von Leistungsindikatoren voraus. Diese Bedingung ist insbesondere für die effektive Analyse der internen Lage des Unternehmens sowie für die Umsetzung, Kontrolle und Bewertung der Umsetzung der Strategie erforderlich.

Effektive Motivation der Teilnehmer am strategischen Prozess und des Unternehmenspersonals zur Erreichung strategischer Ziele. Manchmal wird sogar eine erfolgreich formulierte Strategie nicht in die Praxis umgesetzt, und zwar nicht aufgrund unerwarteter Veränderungen im externen Umfeld, sondern weil die für die Umsetzung der Strategie verantwortlichen Schlüsselpersonen nicht ausreichend motiviert sind, Änderungen durchzuführen. Die Umsetzung dieser Bedingung erfordert manchmal ein komplexes Maßnahmenpaket zur Untersuchung der Motivation des Personals des Unternehmens und seiner Steuerung.

Präsenz und Förderung des Unternehmergeistes im Unternehmen. Eine äußerst wichtige Voraussetzung für die Wirksamkeit des strategischen Prozesses ist das Vorhandensein eines Unternehmergeistes im Unternehmen. Dies ist ein praktisch nicht formalisierter Faktor der internen Unternehmenskultur, der von außen nur schwer in kurzer Zeit vermittelt werden kann. Es ist jedoch durchaus möglich, durch systematisches Arbeiten Unternehmergeist zu entwickeln. Es ist wichtig, dass die Entwicklung des Unternehmergeistes im Unternehmen für die Unternehmensleitung absolute Priorität hat. Es beeinflusst den Reichtum und die Vielfalt strategischer Alternativen und die Wirksamkeit der Strategieumsetzung. Derzeit implementieren viele westliche Länder einen solchen Organisationsmechanismus wie Risikokapitalgesellschaften, der den effektiven Einsatz des Unternehmergeists zur Umsetzung risikoreicher Projekte fördert.

Verfügbarkeit eines wirksamen Kontrollsystems für die Umsetzung der Strategie und Mechanismen zur Reaktion auf unvorhergesehene Umstände. Für das Unternehmen ist es wichtig, Mechanismen zur Überwachung, regelmäßigen Überprüfung und Anpassung der Strategie bereitzustellen. Solche Mechanismen sollten der Notwendigkeit Rechnung tragen, den Vorstand in die Genehmigung von Strategieänderungen einzubeziehen.

Somit sind die Hauptphasen des strategischen Prozesses in Unternehmen wie folgt:

¦ Festlegung des Tätigkeitsumfangs und der strategischen Leitlinien;

¦ strategische Analyse;

¦ Festlegung strategischer Ziele und Ziele, um diese zu erreichen;

¦ Formulierung einer Strategie zur Erreichung der angestrebten Ziele, strategische Wahl; Umsetzung des strategischen Plans;

¦ Bewertung der Ergebnisse der Strategieumsetzung.

Die Hauptakteure der strategischen Führung eines Unternehmens sind die Aktionäre, der Vorstand und die Unternehmensleitung. Andere Stakeholder haben einen gewissen Einfluss auf den strategischen Managementprozess: Unternehmenspersonal, Verbraucher, Gläubiger und potenzielle Investoren, Lieferanten, der Staat, soziale und öffentliche Gruppen.

Die strategische Führung eines Unternehmens wird maßgeblich von rechtlichen Mechanismen, Normen und Geschäftsgepflogenheiten beeinflusst.

Das Hauptkriterium für die Wirksamkeit des strategischen Managementsystems ist die langfristige, über dem Branchendurchschnitt liegende Steigerung des Shareholder Value des Unternehmens bei gleichzeitiger Wahrung eines angemessenen Interessenausgleichs mit den Hauptakteuren des Unternehmens. Die wesentlichen organisatorischen Faktoren für die Wirksamkeit des strategischen Managements sind ein wirksames Corporate Governance-System und eine wirksame Organisation des strategischen Prozesses.

Literatur

Corporate Governance, Aktionärspersonal

1. Vagina S.G. Globale Trends in der innovativen und technologischen Entwicklung // Vestn. Samar. Zustand ökon. un-ta. Samara, 2009. ? 9. S. 15-20.

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Zusammenfassung, hinzugefügt am 11.06.2010


Analyse der Produktion und Förderung von Produkten im Unternehmen, Bildung von Mission und Zielen. Struktur der Geschäftsprozesse und Dokumentenfluss des strategischen Managementsystems. Entwicklung eines strategischen Entwicklungsplans und Bewertung seiner Wirtschaftlichkeit.

Unter der Effizienzkennzahl wird ein numerisches Merkmal verstanden,

So können Sie den Grad der Zielerreichung beurteilen.

In der Praxis treten bei der Auswahl des einen oder anderen immer Schwierigkeiten auf

Leistungsindikator. Der Leistungsindikator sollte:

1) dem Zweck der Unternehmensstrategie entsprechen und eine klare Struktur haben

physikalische Bedeutung;

2) universell sein, d.h. in der Lage, alle wesentlichen Aspekte zu berücksichtigen

Eigenschaften und Merkmale der Strategie;

3) ausreichend empfindlich gegenüber Parameteränderungen sein,

Einfluss auf die Strategie und existieren für alle möglichen Optionen für sie

Änderungen.

Die Komplexität der Geschäftsstrategien lässt dies jedoch nicht zu

Wählen Sie einen der verallgemeinernden Leistungsindikatoren aus

als integraler Bestandteil. Es lassen sich mindestens zwei Gruppen unterscheiden

Strategische Leistungsindikatoren: externe Indikatoren

Effizienz und interne Effizienzindikatoren.

Die erste Gruppe von Indikatoren spiegelt die Dynamik der Marktziele wider

Unternehmen. Für die externe Umgebung die Effizienz des Unternehmens

verbunden mit seiner Fähigkeit, vor allem die Bedürfnisse zu befriedigen

Verbraucher. Daher ist es für ein Unternehmen wichtig, dass der Wert größer ist

Je größer die Nachfrage, desto größer der „Lebensraum“, in dem sich befindet

es kann sich entwickeln. Indikatoren für Marktanteile und Marktwachstumsraten

sind untrennbar mit dem Konzept der bestimmbaren Marktkapazität verbunden

als maximal mögliche Nachfrage. Also Marktanteil

bestimmt als Prozentsatz der Marktkapazität, Marktwachstumsrate

zeichnet sich durch seine prozentuale Dynamik über mehrere Jahre aus. Nicht

Weniger wichtig für die Beurteilung der Wirksamkeit von Aktivitäten ist der Indikator

Grad der Nachfragezufriedenheit und Marktniveau

Wettbewerbsfähigkeit.

Interne Effizienz zeigt wie

Die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse beeinflusst die Dynamik

die eigenen Ziele des Unternehmens. Das häufigste interne Ziel

Das Unternehmen ist die Größe zukünftiger Gewinne. Andere häufig

Das Kriterium ist der Umsatzindikator. Ein Indikator für strategische

Die Effizienz der Mittelanlage ist ein nicht negatives Kriterium

Kapitalwert, interner Zinsfuß und

daraus abgeleitete Indikatoren. Ebenfalls häufig verwendet wird der Indikator

die Wachstumsrate von Sachwerten oder Eigenkapital.

Die Wahl des Kriteriums für strategische Wirksamkeit ist in der Regel nicht der Fall

ist auf einen beliebigen Indikator beschränkt, da er davon abhängt

Merkmale der aktuellen Situation, vorherrschend (dominant)

Ziele des Unternehmens sowie die Verfügbarkeit zuverlässiger und verlässlicher Informationen darüber

Zustand der äußeren und inneren Umgebung. Da es ein Ziel gibt

die Notwendigkeit einer umfassenden Bewertung der Strategie, während als Objekte

Nach Einschätzungen können verschiedene Alternativen zur gewählten Basis in Betracht gezogen werden

Strategie, einschließlich derjenigen, die zum Zeitpunkt der Strategiebewertung in Kraft war.

Für eine umfassende Beurteilung gibt es zwei mögliche Vorgehensweisen:

1. Bewertung anhand der integralen Effizienzkennzahl.

2. Bewertung von _______ anhand einer Reihe von Leistungskriterien.

Der erste Ansatz basiert auf der Bewertung jeder Alternative

Bewertungsstrategien basierend auf einem verallgemeinernden Integralindikator

Effizienz im Hinblick auf das erwartete Ergebnis (Wirkung) aus der Übernahme

Strategie und geht von zwei Hauptannahmen aus:

Definition eines homogenen Effizienzmaßes für verschiedene Zwecke

Strategien. Da das allgemeinste Maß (Kriterium) der Effizienz

ist die Höhe des Gewinns (Einkommens), dann die Gesamteffektivität eines bestimmten

Strategie kann als Summe „gewichteter“ Ziele definiert werden

resultiert in Form von Gewinn (Einkommen).

Unter Berücksichtigung möglicher Zustandsänderungen der äußeren Bedingungen

kann einen erheblichen Einfluss auf die Ergebnisse der Strategieumsetzung haben

Im Algemeinen. Daher die Wirksamkeit der Erreichung jedes spezifischen Ziels

ist probabilistischer Natur.

Unter Berücksichtigung dessen sind die Hauptschritte der Bewertungsmethodik:

die folgende:

1. Bestimmen Sie ein Maß für die Wirksamkeit in Bezug auf jedes Ziel.

2. Wenn die resultierenden Effizienzmaße unterschiedlich ausfallen, dann

Bringen Sie sie auf ein allgemeines Maß an Wirksamkeit. Darüber hinaus für die angegebenen Zwecke

In quantitativer Form kann man eine Korrespondenzfunktion konstruieren (d. h.

„wiegen“ Sie die Einheiten, in denen unterschiedliche Ziele gemessen werden). Für

qualitative Ziele, das Maß der Wirksamkeit wird mit Hilfe von Experten ermittelt

Schätzungen (Sie können eine Präferenzfunktion erstellen).

3. Bestimmen Sie die relative Wichtigkeit von Zielen auf einer Skala von 0 bis 1.

4. Bestimmen Sie für jedes Ziel die Wahrscheinlichkeit, das Mögliche zu erreichen

Grad der Wirksamkeit (Effektivität) für eine bestimmte Strategie.

5. Fassen Sie die Ergebnisse jeweils „gewichtet“ nach Zielen zusammen

Strategie, um den erwarteten Effekt aus der Umsetzung der Strategie zu erzielen

7. Wählen Sie die effektivste Strategie.

Der zweite Ansatz basiert auf der Identifizierung einer Reihe von Kriterien

strategische Wirksamkeit, die am besten mit der Art der Ziele übereinstimmt

Unternehmen und mehrdimensionale vergleichende Leistungsbewertung

alternative Strategieoptionen. Die Hauptschwierigkeit der Berechnungen

besteht darin, die Wahl der Kriterien für die strategische Wirksamkeit zu begründen

und probabilistische Bewertung der Umweltunsicherheit. Gleichzeitig einer von

Die wichtigste Beurteilungsvoraussetzung ist die quantitative Verhältnismäßigkeit

unterschiedliche Kriterien, daher müssen ihre Werte ausgedrückt werden

relative Einheiten.

Natürlich besteht immer der Wunsch, eine Alternative zu wählen

bei dem die Kosten für Mittel und Risiken minimal wären und die erzielten Vorteile minimal wären

Die Ergebnisse sind maximal. Aber in der Praxis gibt es solche Alternativen

sind äußerst selten. Deshalb kommen komplexe Methoden zum Einsatz

mehrdimensionale vergleichende Bewertung auf Basis der Distanzmethode,

Dadurch können Sie nicht nur die absoluten Werte von Indikatoren berücksichtigen

jede Strategie, sondern auch der Grad ihrer Nähe oder Distanz zu den Indikatoren

Referenzstrategie. In diesem Zusammenhang ist eine Abstimmung des Vergleichs erforderlich

Strategien werden als Bruchteile der entsprechenden Koordinaten der Standardstrategie ausgedrückt,

als Einheit genommen.

Der Kern dieser Methode besteht darin, die Strategie des Standards zu bestimmen.

Dies ist eine Strategie, die es nicht wirklich gibt und die dadurch gekennzeichnet ist

die besten Werte der Indikatoren. Jede Alternative verglichen

wird als Punkt im n-dimensionalen euklidischen Raum betrachtet:

Die Koordinaten des Punktes sind die Werte der zur Durchführung verwendeten Indikatoren

Vergleiche. Dann der Abstand des Punktes (eine Alternative) von der Referenz

Wert, dessen Koordinaten die besten Ergebnisse darstellen

Für jeden Indikator aus dem Aggregat wird der Ort bestimmt

Strategien in einer Vielzahl vergleichbarer Strategien. Jeder der Vergleichsindikatoren

hat einen Gewichtungskoeffizienten, der seine Bedeutung im Gesamtvolumen angibt

Information.

Die optimale Strategie ist diejenige mit dem geringsten Wert

umfassende Beurteilung und daher minimal abweichend von

Benchmark-Strategien.

Diese Methode zeigt, wie jede echte Strategie funktioniert

unterscheidet sich von der Referenzstrategie (d. h. der Abstand jeder Strategie von

Standard). Es empfiehlt sich, die notwendigen Berechnungen gem. durchzuführen

Tabelle 2.

Lassen Sie uns einige Vorteile der vorgeschlagenen Methode hervorheben.

mehrdimensionale vergleichende Bewertung alternativer Strategien.

Erstens basiert die betrachtete Methodik auf einer umfassenden

mehrdimensionaler Ansatz zur Beurteilung einer so komplexen und mehrdeutigen Situation

Phänomen als Strategie für das Unternehmen. Zweitens, sie

berücksichtigt die möglichen Erfolge aller Alternativstrategien und deren Ausmaß

ihre Nähe zu den Indikatoren der Referenzstrategie. Drittens, der vorgeschlagene

die Technik führt eine quantitative Bewertung der Wirksamkeit der Strategie durch,

basierend auf objektiven Kriterien, was vermeidet

Subjektivität und realistischere Einschätzung der Wirksamkeit der Strategie.

Die durchdachte Methodik ermöglicht es uns, nicht nur das Erwartete zu bewerten

Wirksamkeit der Strategie, sondern wählen Sie auch die effektivste Strategie

aus mehreren Alternativen.

Unter Marktbedingungen und in einem wettbewerbsorientierten Umfeld kann eine Steigerung der Produktionseffizienz vor allem im Rahmen solcher Wirtschaftsstrategien erfolgen, die auf die Erzielung langfristiger Gewinne und die Erhöhung der Stabilität der Finanzlage des Unternehmens abzielen und seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum.

Ein Unternehmen kann kurzfristig eine hohe Rentabilität sicherstellen, ohne auf eine Steigerung der Produktionseffizienz zurückgreifen zu müssen, und letztlich auf Kosten einer Schwächung seiner Position im Wettbewerb in der Zukunft. Umgekehrt kann ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit über einen relativ langen Zeitraum sicherstellen und höhere kumulierte Gewinne erzielen (über mehrere Jahre, in der Regel von 7 bis 12), anstatt nur nach kurzfristigen Vorteilen durch eine kontinuierliche Steigerung der Produktionseffizienz zu suchen.

Maßnahmen zur Verbesserung der Produktionseffizienz und ihrer weiteren Intensivierung erfordern letztlich die technische Modernisierung der Produktion, die Einführung wissenschaftlicher und technischer Fortschrittserfolge und eine angemessene Umstrukturierung der Management- und Arbeitsorganisationssysteme. Und das wiederum bedeutet einen langen Zeitraum des Kapitalumschlags, der Kostendeckung und des Erhalts möglicherweise höherer Gewinne (hauptsächlich seiner Masse), allerdings über einen relativ langen Zeitraum. Große Investitionen in neue Industriebauten und große Forschungs- und Entwicklungsausgaben haben eine lange Amortisationszeit und bringen im Durchschnitt innerhalb von 7–8 Jahren Gewinne. Auch die Umstrukturierung von Organisationsstrukturen und Managementsystemen, die Aus- und Weiterbildung des Personals, die Fortbildung der Belegschaft, andere Maßnahmen zur erweiterten Reproduktion von Humankapital höherer Qualität sowie Maßnahmen zur Einführung und Entwicklung neuer Technologien zahlen sich aus Zeitraum von mehr als einem Jahr. Darüber hinaus erfordert die Entwicklung und Produktion neuer Produkte oft radikale Veränderungen im Vertriebsnetz, dessen Aufbau heute durchschnittlich 3-5 Jahre dauert. Somit ist die Umsetzung von Maßnahmen zur Steigerung der Produktionseffizienz und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit vor allem im Rahmen wirtschaftlicher Strategien möglich, die auf langfristige Gewinne ausgerichtet sind. Wir nennen solche Strategien, in deren Rahmen die erweiterte Kapitalreproduktion durchgeführt wird, Strategien erster Art. Die Umsetzung derartiger Strategien ist jedoch nicht nur mit hohen Anfangsinvestitionen verbunden, sondern führt auch zu Veränderungen der Bedingungen für die Reproduktion des individuellen Kapitals, auf die die Unternehmensführung entsprechend reagieren muss.

Strategien des zweiten Typs zielen darauf ab, aktuelle Finanzindikatoren zu optimieren, kurzfristige Gewinne zu maximieren, indem man die Wirtschaftsstruktur des Unternehmens (seine Vermögenswerte) manipuliert, auf dem fiktiven Kapitalmarkt spekuliert und die Preise für Produkte künstlich in die Höhe treibt.

Unter Marktbedingungen sind beide Arten wirtschaftlicher Strategien in der Unternehmensführung miteinander verflochten und ihre Trennung ist recht willkürlich. Für die Dynamik der Produktionseffizienz kommt es daher nicht auf die strikte Einhaltung der einen oder anderen Art von Wirtschaftsstrategie durch die Unternehmensleitung an, sondern erstens auf deren Verhältnis zur unternehmensinternen Führung und zweitens auf die Einhaltung der gewählten Strategie mit den Aufgaben der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens auf dem Markt und damit mit der technologischen Lebensweise, den wirtschaftlichen Besonderheiten und den komparativen Vorteilen, die ein bestimmtes Unternehmen derzeit hat.

Selbstverständlich lassen sich innerhalb jedes Strategietyps viele verschiedene Typen unterscheiden, die den wirtschaftlichen und produktionstechnischen Besonderheiten eines bestimmten Unternehmens entsprechen. Zu den Strategien des ersten Typs gehören:

Strategie zur Minimierung der Produktionskosten;

Eine Strategie zur Erhöhung des Anteils des vom Unternehmen kontrollierten Absatzmarktes (die „Marktanteils“-Strategie);

Strategie für innovative F&E-Programmierung.

Durch die Minimierung der Produktionskosten steigt der Gewinn aufgrund der Reduzierung der Kosten für vorgeschossenes Kapital. Eine Steigerung der Produktionseffizienz erfolgt durch eine Senkung der Gesamtarbeitskosten, den Einsatz produktiverer Geräte in der Produktion, wirtschaftlicherer Arten von Rohstoffen und Materialien, eine Erhöhung der Produktionskonzentration, eine Steigerung der Serienproduktion von Produkte unter Verwendung von Geräten mit einer größeren Einheitskapazität (d. h. Erzielung sogenannter Skaleneffekte).

Eine auf die Ausweitung des Marktanteils abzielende Strategie trägt zur Verbesserung der Produktionseffizienz aufgrund eines höheren Anteils neu geschaffener Werte (relativ Nettoprodukte) am Gesamtvolumen der verkauften Produkte und der Wachstumsrate des Unternehmensumsatzes bei. Ein wachsender Marktanteil steht in direktem Zusammenhang mit der Erreichung der Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz. Und dies ist größtenteils auf die Verbesserung der Verbraucherqualitäten, des technischen Niveaus der Produkte, der Qualität des Kundenservices, der die Produkte eines bestimmten Unternehmens auszeichnet, und der Umsetzung seiner anderen komparativen Vorteile zurückzuführen. Die Umsetzung dieser Strategie kann auch dazu beitragen, die Produktionseffizienz zu verbessern, indem die Stückkosten für den Produktverkauf gesenkt werden (d. h. durch Reduzierung des Lagerbestands, der Lagerkosten der Produkte usw.).

Im Rahmen der innovativen F&E-Programmierung, die sich auf die Schaffung und Produktionsentwicklung von Innovationen konzentriert, erfolgt nicht nur die Schaffung und Umsetzung fortschrittlicher Technologien, sondern auch die Entwicklung grundlegend neuer Produkttypen, die von höherer Qualität sind und keine engen Analogien aufweisen auf dem Markt. Diese Strategie wirkt sich positiv auf die Dynamik der Produktionseffizienz aus, indem sie sowohl die Kosten senkt (Beherrschung neuer Technologien) als auch die Ergebnisse steigert. Unter Marktbedingungen sind Unternehmen mit hohem wissenschaftlichen und technologischen Fortschritt gezwungen, sich nicht nur an die bestehende Produktstruktur anzupassen, sondern diese oft radikal zu verändern, um Märkte für neue Waren und Dienstleistungen zu schaffen, um die Konkurrenz erfolgreich zu bekämpfen.

Natürlich sind in der realen Wirtschaftspraxis diese Strategien erster Art eng miteinander verknüpft. Wenn also die Produktion neuer Produkte zunimmt und ihre Konkurrenten diese beherrschen, muss das Pionierunternehmen (oder Pionierunternehmen) in diesem Markt, um seinen Marktanteil zu halten oder zu erhöhen, für ein für Verbraucher akzeptableres Preisniveau sorgen (unter Bedingungen der Wahl) und daher und über die Minimierung der Produktionskosten.

Zu den Strategien des zweiten Typs gehören:

Strategie zur Maximierung (künstliche Erhöhung) der Produktionskosten;

Die Strategie, das Wachstum der Produktionskosten auf den Verbraucher zu verlagern (CPM, vom englischen Cost Pass-Along Management);

Forschung und Entwicklung im Bereich Simulationsprogrammierung;

Eine Strategie zur Manipulation eines „Portfolios von Kapitalanlagen“.

Die Strategie der Produktionskostenmaximierung zielt darauf ab, die Gewinne durch staatliche oder andere Subventionen zu steigern, sofern kein direkter (industrieller) Preiswettbewerb besteht. In den USA beispielsweise hat sich diese Strategie bei Unternehmen des militärisch-industriellen Komplexes am weitesten verbreitet.

Im Rahmen des SRM kommt es zu einem Anstieg der Produktionskosten (z. B. durch steigende Rohstoff- und Materialpreise) und wiederum zu einer Abschwächung des innerindustriellen Wettbewerbs (z. B. durch die Einführung hoher Zölle). der Import von Fertigprodukten) wird direkt im Preis des Produkts berücksichtigt, d. h. an den Verbraucher weitergegeben wird. Unternehmen versuchen angesichts hoher Inflationsraten und schneller Abschreibungen von Investitionen mit langer Amortisationszeit, die Ressourcenarten, deren Preise gestiegen sind, nicht zu ersetzen oder nicht mit der Einführung neuer ressourcenschonender Technologien zu beginnen, wenn dies große Kapitalinvestitionen erfordert . Es erfolgt lediglich eine Anpassung der Verkaufspreise bei gleichbleibender Produktionseffizienz.

Bei der F&E-Simulationsprogrammierung wird das wirtschaftliche Ergebnis durch die Aktualisierung der Produktpalette durch „kosmetische“ Verbesserungen bereits auf dem Markt verfügbarer Produkte (Verpackung, Design, Farbe usw.) erzielt. Im Rahmen einer solchen Strategie können zwar kurzfristige Gewinne erzielt werden, es ist jedoch unwahrscheinlich, dass sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens langfristig sichern kann. Darüber hinaus wird es in diesem Fall keine spürbaren Änderungen im Niveau und in der Wachstumsrate der Produktionseffizienz geben, da sich das Verhältnis von Kosten und Ergebnissen nicht ändert. Im Wesentlichen ist die F&E-Simulationsprogrammierung eine der Manifestationen der SRM-Strategie, jedoch in Bezug auf eine überwiegend nicht preisliche Form des Wettbewerbs.

Die Strategie der Manipulation des „Portfolios der Kapitalanlagen“, in dessen Rahmen der Kauf und Verkauf bestehender Unternehmen und Vermögenswerte von Unternehmen, Fusionen und Übernahmen einiger Unternehmen durch andere durch Transaktionen mit Wertpapieren an der Börse durchgeführt werden, ist negativ beeinflusst die Dynamik der Produktionseffizienz durch unproduktive Kapitalumleitung: technische Modernisierung der Produktionskapazität, es gibt keine Erhöhung der Kapitalinvestitionen in die Entwicklung der Produktion und finanzielle Ressourcen werden nur für die Umverteilung des bestehenden Produktionsapparats zwischen den Eigentümern verwendet die Produktionsmittel. Das Hauptaugenmerk liegt auf der Verbesserung der aktuellen Finanzlage des Unternehmens, auf der Verbesserung seiner Fähigkeit, die Anforderungen des Teils der Aktionäre zu erfüllen, der in erster Linie an einem stabilen Erhalt hoher Dividenden oder am Ausnutzen von Aktienkursschwankungen interessiert ist, aber nicht in einer langfristigen Wertsteigerung wertvoller Vermögenswerte. Unternehmenspapiere.

Die Vorherrschaft jeder Strategieart wird durch die Wirkung einer Reihe von Faktoren in der Wirtschaftstätigkeit der Unternehmen bestimmt. Beispielsweise zeichnen sich die Strategien führender japanischer Unternehmen vor allem durch eine zunehmende Diversifizierung der Produktion aus. Dies ist mit der Entstehung neuer Ideen und Technologien (innovative F&E-Programme) verbunden, mit der Notwendigkeit, in einen neuen Markt einzutreten, und wenn festgestellt wird, dass es auf dem vorherigen Markt zu einem Rückgang gekommen ist, ergibt sich die Möglichkeit, einen höheren Marktanteil zu erobern im neuen Markt (die „Marktanteils“-Strategie) oder es wurde eine weitere Gefahr geschaffen, die Wachstumsrate des Unternehmens zu verlangsamen. Die Produktion diversifiziert sich, weil dies die Industriepolitik der Regierung ist, die zusätzliche Anreize für jene Unternehmen bietet, die neue Industrien und neue Märkte usw. entwickeln.

In diesem Fall kann der Schwerpunkt zunächst auf einige Arten von Wirtschaftsstrategien und dann auf andere gelegt werden. Japanische Industrieunternehmen versuchten bei der Erschließung neuer Märkte (Industrien) zunächst, bei den Produktionskosten führend zu sein, was es ihnen ermöglichte, mit einem kleinen Marktanteil zu beginnen und diesen schrittweise zu erhöhen. Und ab einem bestimmten Marktanteil wurden Innovationstätigkeit und Produktionsverbesserung immer wichtiger. Da der Anteil der Lohnkosten an den Produktionskosten abnahm, versuchten die Unternehmen, sich nicht von Kapitalinvestitionen in neue Anlagen hinreißen zu lassen, sondern durch sorgfältige Berechnung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsprogrammen maximale Erträge aus vorhandenen Produktionsanlagen zu erzielen.

Im Allgemeinen hängen Änderungen im Gleichgewicht der Strategien vom Management auf makroökonomischer Ebene und von der Weitsicht der Unternehmen und ihrer Bereitschaft ab, kurzfristige Gewinne im Austausch für höhere, langfristige Gewinne zu opfern.

Die Analyse der Unternehmensstrategie umfasst alle Funktionen und Abteilungen: Lieferung, Produktion, Finanzen, Marketing, Personal, Forschung und Entwicklung. Jeder spielt in dieser Analyse eine spezifische Rolle. Neue Maßnahmen und Ansätze werden mögliche Wege zur Veränderung und Transformation der aktuellen Strategie aufzeigen.

Das Konzept ist bekannt Wirtschaftlichkeit als Kosten-Nutzen-Vergleich. Mit anderen Worten wird unter einem Leistungsindikator ein numerisches Merkmal verstanden, das es ermöglicht, den Grad der Erreichung eines gesetzten Ziels zu beurteilen. In der Praxis treten bei der Auswahl des einen oder anderen Leistungsindikators immer Schwierigkeiten auf. Der Leistungsindikator sollte:

1) dem Zweck der Unternehmensstrategie entsprechen und eine klare physische Bedeutung haben;

2) universell sein, d.h. in der Lage, alle wesentlichen Eigenschaften und Merkmale der Strategie zu berücksichtigen;

3) ausreichend empfindlich gegenüber Änderungen von Parametern sein, die sich auf die Strategie auswirken, und für alle möglichen Optionen für deren Änderungen vorhanden sind.

Die Komplexität wirtschaftlicher Strategien erlaubt es jedoch nicht, aus den verallgemeinernden Leistungsindikatoren einen einzigen als integralen Indikator auszuwählen. Wir können mindestens zwei Gruppen strategischer Leistungsindikatoren unterscheiden:

Externe Effizienzindikatoren;

Interne Effizienzindikatoren.

Die erste Gruppe von Indikatoren spiegelt die Dynamik der Marktziele des Unternehmens wider. Für das äußere Umfeld hängt die Effizienz eines Unternehmens mit seiner Fähigkeit zusammen, vor allem die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen. Daher ist es für ein Unternehmen wichtig, dass der „Lebensraum“, in dem es sich entwickeln kann, umso größer ist, je größer die Nachfrage ist.

Indikatoren Marktanteil und Marktwachstumsrate sind untrennbar mit dem Konzept verbunden Marktkapazität, die als maximal mögliche Nachfragemenge definiert werden kann. So wird der Marktanteil als Prozentsatz der Marktkapazität ermittelt, die Marktwachstumsrate wird durch ihre prozentuale Dynamik über mehrere Jahre hinweg charakterisiert. Nicht weniger wichtig für die Beurteilung der Wirksamkeit von Aktivitäten ist der Indikator Grad der Nachfragebefriedigung Und Grad der Wettbewerbsfähigkeit des Marktes .

Die interne Effizienz zeigt, wie sich die Befriedigung bestimmter Bedürfnisse auf die Dynamik der eigenen Unternehmensziele auswirkt. Das häufigste interne Ziel eines Unternehmens ist zukünftiger Gewinn .

Ein weiteres häufiges Kriterium ist der Indikator Verkaufsvolumen. Ein Indikator für die strategische Effizienz der Anlagefonds ist das Kriterium nicht negativer Nettobarwert , interner Zinsfuß und daraus abgeleitete Indikatoren. Auch der Tempoindikator wird häufig verwendet Wachstum von Sachwerten oder Eigenkapital .

Die Wahl des Kriteriums für die strategische Wirksamkeit ist in der Regel nicht auf einen einzelnen Indikator beschränkt, sondern hängt von den Besonderheiten der aktuellen Situation, den vorherrschenden (vorherrschenden) Zielen des Unternehmens sowie der Verfügbarkeit verlässlicher und verlässlicher Informationen ab über den Zustand der äußeren und inneren Umgebung. Da ein objektiver Bedarf an einer umfassenden Bewertung der Strategie besteht, kommen als Bewertungsobjekte verschiedene Alternativen zur gewählten Grundstrategie, darunter auch die zum Zeitpunkt der Bewertung aktuelle Strategie, in Betracht.

Der Erfolg eines Unternehmens bei der Erfüllung seiner Mission wird langfristig davon bestimmt, inwieweit es sein globales strategisches Ziel erreicht, also seine Wettbewerbsvorteile dauerhaft auf hohem Niveau hält. Es hängt davon ab, inwieweit Managemententscheidungen heute Folgendes berücksichtigen:

a) der potenzielle Grad der Instabilität des externen Umfelds des Unternehmens;

6) der Grad der externen und internen Flexibilität des erreichten und für die Zukunft prognostizierten strategischen Potenzials des Unternehmens;

c) die Investitionsfähigkeit des Unternehmens, um über einen langen Zeitraum einen hohen Wettbewerbsvorteil aufrechtzuerhalten.

Die Prognose möglicher Veränderungen im externen und internen Umfeld des Unternehmens erfolgt mit bekannten Methoden aus der Fachliteratur. Dabei handelt es sich um Methoden der intuitiven und systematischen Prognose. Es können verschiedene Simulationsmodelle und andere Methoden verwendet werden.

Das nächste sehr wichtige Problem ist Einschätzung von Investitionsmöglichkeiten, notwendig, um die Wettbewerbsvorteile des Unternehmens langfristig auf hohem Niveau zu halten. Wir sprechen über die Quellen für die Beschaffung der notwendigen Investitionen, ihren Umfang und ihre rationalste Verteilung auf Elemente des strategischen Potenzials. Im Zuge der Entwicklung einer Strategie für das Verhalten des Unternehmens auf den Finanzmärkten und Märkten für notwendige Produktionsfaktoren werden Quellen für Investitionsressourcen identifiziert. In diesem Zusammenhang stellt sich das Problem der Beurteilung der Wirksamkeit von Investitionsvorhaben. Die Wahl ist besonders wichtig Kriterium für die Wirksamkeit der einen oder anderen Anlageverteilungsmöglichkeit zwischen Elementen des strategischen Potenzials eines Unternehmens. Ein solches Kriterium sollte das Ausmaß der Steigerung des Wettbewerbsvorteils eines Unternehmens pro Investitionseinheit in strategisches Potenzial sein. Als bevorzugte Option sollte eine solche Option für die Verteilung der in verschiedene Elemente des strategischen Potenzials investierten Mittel angesehen werden, die die Maximierung dieses Kriteriums im Kontext eines Systems von Beschränkungen verschiedener Arten von Ressourcen gewährleistet.

Die größte Schwierigkeit besteht darin Einschätzung des Grades der Anpassungsfähigkeit des strategischen Potenzials des Unternehmens, denn es wird nicht nur durch innere, sondern auch durch äußere Einflüsse bestimmt. Ein solcher Einfluss ergibt sich zunächst aus der Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens. Die Variabilität der Nachfrageparameter ist auf einen Komplex von Gründen wirtschaftlicher, politischer, demografischer und soziokultureller Natur zurückzuführen. Die Anpassungsfähigkeit des strategischen Potenzials eines Unternehmens wird auch von den Bedingungen beeinflusst, die sich auf den Märkten für materielle Ressourcen aller Art, Finanzmärkten, Arbeitsmärkten, Informationen und Dienstleistungen ergeben. Andererseits wird die Anpassungsfähigkeit des strategischen Potenzials eines Unternehmens indirekt durch das Angebot von Gütern der Wettbewerber beeinflusst, die den Gütern des Unternehmens oder deren Substituten ähneln, sowie durch das Angebot von Gütern und Dienstleistungen auf Ressourcenmärkten aller Art.

Dies bedeutet, dass das strategische Potenzial eines Unternehmens wie jedes System über die größtmögliche Fähigkeit verfügt, sich an veränderte Produktionsbedingungen anzupassen (das Muster der Äquifinalität des Systems). Das Vorhandensein solch extremer Anpassungsfähigkeiten bestimmt den periodisch auftretenden Bedarf an technischer Umrüstung und Rekonstruktion eines Unternehmens, einer Aktualisierung oder Erhöhung des Qualifikationsniveaus seines Personals, einer Änderung der strategischen Geschäftsbereiche und einer Änderung des Geschäftsparadigmas.

Ein weiterer Faktor, der die Wirtschaftlichkeit beeinflusst, ist die Abhängigkeit des Unternehmens von der Intensität der Kooperationsbeziehungen des Unternehmens mit Lieferanten verschiedener Arten von Ressourcen. Wir sprechen über die Abhängigkeit des Unternehmens von der Stabilität der Lieferungen der notwendigen Ressourcen, sowohl im Hinblick auf die Qualität der bereitgestellten Ressourcen als auch auf die Vollständigkeit und Aktualität dieser Lieferungen.

Schließlich ist die wichtigste Frage: Was Grad des möglichen Risikos getroffene Entscheidungen. Es ist notwendig, mögliche Gewinne und Verluste ständig abzuwägen. Wie die Praxis zeigt, ist die Wahrscheinlichkeit, risikolos zu arbeiten, äußerst gering. Es ist wichtig, in die akzeptable Risikozone zu fallen, also in die Zone, in der die Höhe der möglichen Verluste aus einer bestimmten Entscheidung die Höhe des geschätzten Gewinns nicht übersteigt.

Basierend auf den globalen Erfahrungen der Unternehmensführung, die in vielen ausländischen und einer Reihe inländischer wissenschaftlicher Arbeiten untersucht wurden, lassen sich folgende Ansätze zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsstrategie identifizieren.

1. Ein Ansatz im Zusammenhang mit der Theorie des Finanzmanagements.

2. Ein Ansatz zur Sicherung von Wettbewerbsvorteilen. Gleichzeitig wird das Wettbewerbsfähigkeitspotenzial nicht anhand aktueller Gewinnindikatoren identifiziert, sondern als eine Reihe proaktiver Faktoren betrachtet, die die langfristigen Vorteile des Unternehmens auf den Märkten garantieren. Unter diesen Faktoren sind die wichtigsten:

Qualität (Verbrauchereigenschaften) und Preis von Bauprodukten, Bauleistungen und Dienstleistungen;

Innovationspotenzial, ausreichende Produktions- und Vertriebskapazitäten;

Verfügbarkeit einer langfristigen Geschäftsstrategie, die die Aufrechterhaltung oder das Wachstum des Verkaufsvolumens gewährleistet;

Verfügbarkeit der Unternehmenskultur.

Der wichtigste Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit ist der Anteil der von einem Unternehmen verkauften Waren (Dienstleistungen) am Gesamtumsatz ähnlicher Produkte. Der Wert dieses Indikators hängt weitgehend von der Fähigkeit des Unternehmens ab, flexibel und schnell auf Änderungen der Marktbedingungen zu reagieren. Die wesentliche positive Qualität des betrachteten Ansatzes ist die Verknüpfung der Leistungsfähigkeit der Organisation mit der Optimierung der unternehmens- und unternehmensinternen Beziehungen, mit der Auswahl der „wertvollsten“ (im Hinblick auf die Schaffung vielversprechender Wettbewerbsvorteile) Interaktionsketten mit Lieferanten, Vermarktern und Käufern. Durch die Neuordnung, Verbesserung oder den Ausschluss einzelner Elemente aus diesen Ketten können Sie die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens deutlich steigern.

3. Der mit der Theorie der Transaktionskosten verbundene Ansatz.

Dieser Ansatz konzentriert sich auf die Möglichkeit verschiedener Sparformen für einzelne Organisationen durch den Abschluss langfristiger Verträge zur Regelung gemeinsamer Aktivitäten. Der Vertragsabschluss selbst als Prozess zur Erzielung gegenseitig vorteilhafter interorganisationaler Vereinbarungen kostet bestimmte Mittel („Transaktionskosten“). Allerdings kann die multilaterale Wirkung eines langfristigen Systems der vertraglichen Regelung gemeinsamer Aktivitäten (z. B. im Bereich Lieferung, Vertrieb etc.) die Transaktionskosten, die sowohl mit der Entwicklung des Erstvertrags als auch mit seiner Anpassung verbunden sind, deutlich übersteigen im Zusammenhang mit sich ändernden Umweltbedingungen.

Der wichtigste Integrationsfaktor sind nach der Theorie der Transaktionskosten die spezifischen Vermögenswerte interagierender Organisationen, d.h. spezifische Merkmale des Ressourcenpotenzials (Anlagevermögen, Personal, Know-how), die die Wirksamkeit der Zusammenarbeit gewährleisten.

4. Ein Ansatz, der darauf abzielt, für beide Seiten vorteilhafte langfristige Geschäftsbeziehungen aufzubauen.

In den letzten Jahren hat sich in der Wirtschaft des Landes eine Abkehr von der traditionellen Praxis des ständigen Lieferantenwechsels (auf der Suche nach dem Mindestpreis) vollzogen. Es entstehen stabile Kooperationsbeziehungen mit Lieferanten und Verbrauchern als langfristige Partner.

Die Beurteilung der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten ist ein unverzichtbarer Bestandteil der Arbeit jeder Marketingabteilung. Die Marketingabteilungen eines Unternehmens sind eine der zentralen Zentren, die für die Vorbereitung von Entscheidungen, die für das Unternehmen von grundlegender Bedeutung sind, und die Koordinierung der Aktivitäten der anderen beteiligten Abteilungen verantwortlich sind. Daher ist es besonders wichtig, die Effizienz der Marketingfunktion zu kontrollieren und zu verbessern.

Systeme zur Messung des Erfolgs einer Marketingstrategie werden entwickelt, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen die in seinen Marketing- und Strategieplänen formulierten Zielwerte für Umsatz, Gewinn und andere Ziele erreicht hat. Zusammengenommen spiegeln diese Pläne die Planungsbemühungen des Unternehmens wider, die angeben, wie Ressourcen auf Märkte, Produkte und Marketing-Mix-Aktivitäten verteilt werden sollten. Diese Pläne umfassen Einzelbudgets und beschreiben in der Regel die von jeder Organisationseinheit – innerhalb oder außerhalb der Marketingabteilung oder -abteilung – erwarteten Aktivitäten, die als notwendig erachtet werden, um die Wettbewerbsfähigkeit und die finanziellen Ziele des Unternehmens zu erreichen. Das erste und wichtigste Ziel des Marketings ist die Höhe des Umsatzes, den ein Unternehmen oder ein einzelnes Produkt/Marktposition erreicht.

Um die Marketingaktivitäten zu verbessern und die Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, müssen Unternehmen die Marketingwirksamkeit regelmäßig bewerten.

Wie die Analyse zeigte, sind sich die Vermarkter in dieser Frage nicht einig. Eine Reihe von Wissenschaftlern geht davon aus, dass die Wirksamkeit der Marketingpolitik in Bezug auf ein bestimmtes Unternehmen (Branche, Branchengruppe) aus den Ergebnissen der Verbesserung der Produktions- und Marketingaktivitäten in den folgenden Hauptbereichen besteht: optimale Nutzung des Marktpotenzials, auch für ein neues Produkt; Erhöhung der Zuverlässigkeit von Prognoseschätzungen; Finden eines Marktsegments für ein bestimmtes Produkt; Erhöhung der Genauigkeit der Marktgleichgewichtsanalyse usw. Allerdings ist es schwierig, in diesen Bereichen eine umfassende quantitative Bewertung abzugeben.

M. Tugan-Baranovsky, L.V. Balabanov schlägt vor, die Wirksamkeit des Marketings in den folgenden Bereichen zu bewerten: Käufer, Marketingintegration, Angemessenheit der Informationen, strategische Ausrichtung, betriebliche Effizienz. Sie definieren jedoch kein Indikatorensystem zur Bewertung dieser Bereiche und keinen Algorithmus zur Berechnung der Wirksamkeit der Marketingbewertung und kein Modell zur Berechnung eines zusammenfassenden Leistungsindikators.

Die meisten Praktiker argumentieren, wie eine Umfrage unter amerikanischen Firmen zeigt, dass die Wirkung von Marketingaktivitäten darin besteht, Umsatz und Gewinn zu steigern. Allerdings werden die Endergebnisse neben dem Marketing auch von anderen Komponenten des Unternehmenspotenzials beeinflusst – Management, Personal, Produktionskapazitäten (Ausrüstung, Technologie), Finanzen, daher ist eine solche Einschätzung zu vereinfacht. G. Assel schlägt vor, die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten als Wirksamkeit der Marketingkosten zu bewerten. Gleichzeitig wird mit ökonomischen und statistischen Methoden der Zusammenhang zwischen Marketingkosten und dem Ergebnis – Umsatz bzw. Gewinn – untersucht. Es scheint uns, dass es sich bei dieser Bewertungsmethode um eine Bewertung der Kostenwirksamkeit und nicht der Marketingaktivität selbst handelt.

M. MacDonald argumentiert, dass ein empirischer Ansatz einem quantitativen Ansatz vorzuziehen ist, der auf der statistischen Prüfung enger deduktiver Hypothesen basiert. Er zitiert die Ergebnisse einer Studie aus den frühen 90er Jahren, die in England, einigen europäischen Ländern und den USA durchgeführt wurde. Die Analyse der Marketingwirksamkeit wurde in folgenden Bereichen durchgeführt: die interne Einstellung der Unternehmensleitung zum Marketing (seine Definition, Rolle und Funktionen); Organisation dieser Aktivität (Beteiligung am strategischen Planungsprozess, Grad der Koordination und des Informationsaustauschs zwischen Marketingfunktionen); praktische Umsetzung von Marketingfunktionen (Einsatz von Marktforschung, Planung, Mitwirkung bei der Entwicklung neuer Produkte etc.). MacDonald stellt in der oben erwähnten Studie fest, dass für ein einwandfreies Marketing im Vereinigten Königreich nur drei Dinge erforderlich sind: Verbesserung des Informationssystems; Messung und Überwachung der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten; Investitionen in Personalschulung und -entwicklung.

Somit hat die Wissenschaft noch keine methodischen Grundlagen für eine umfassende Bewertung der Marketingwirksamkeit entwickelt, die für den praktischen Einsatz in der analytischen Arbeit von Unternehmen und Beratungsdiensten zugänglich sind.

Die Frage der Beurteilung der Marketingwirksamkeit kann wie folgt gelöst werden. Marketingaktivitäten werden in der Praxis durch die Wahrnehmung von Marketingfunktionen umgesetzt – Marktforschung, Marktsegmentierung und Auswahl von Zielmarktsegmenten, Produktpositionierung, Entwicklung einer effektiven Produktpalette, Einführung neuer Produkte auf den Markt, Umsetzung einer flexiblen Preispolitik, Auswahl von effektive Vertriebskanäle und Organisation der Vertriebsaktivitäten, Umsetzung effektiver Kommunikationsaktivitäten. Die Hauptfunktionen des Managements sind Planung und Organisation, daher hängt der Erfolg aller Marketingaktivitäten von der Qualität und Objektivität der Marketingpläne sowie vom effektiven Aufbau der Marketingdienstleistung ab.

Die Leistungsfähigkeit dieser Marketingfunktionen und Marketingmanagementfunktionen kann jedoch nur durch Expertenbewertung beurteilt werden. Bei den Experten sollte es sich um Spezialisten aus dem Marketingdienst des Unternehmens handeln.

Die Analyse der Wirksamkeit des Marketingmanagements in einem Unternehmen sollte auf der Berechnung der Dynamik von Indikatoren basieren, die die Rentabilität der kommerziellen Aktivitäten einer Wirtschaftseinheit und ihre Wettbewerbsfähigkeit charakterisieren:

1. Anteil des Gewinns aus der kommerziellen Tätigkeit des Unternehmens am Gesamtbetrag, %.

2. Versendete Produkte, Höhle. Einheiten

3. Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens (Marktkapazität), Höhle. Einheiten

4. Kosten der Marketingdienstleistung, den. Einheiten

5. Integraler Indikator für die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten.

6. Wettbewerbsfähigkeitskoeffizient der Unternehmen.

Lassen Sie uns ein Beispiel für die Beurteilung der Wirksamkeit der Strategie eines Unternehmens geben.

Das Hauptziel des Projekts ist der Bau eines modernen Obst- und Gemüseverteilterminals, das mit den neuesten Technologien ausgestattet ist, um dieses sowohl für den Eigenbedarf des Unternehmens als auch für die Vermietung eines Teils der Lagerfläche zu nutzen. Während der Entwicklung der Strategie wurde eine Marktforschung des russischen Obst- und Gemüsemarktes anhand von Sekundärrecherchen durchgeführt, Baukostenschätzungen und zusammenfassende Berechnungen der Baukosten, der Ausrüstung und anderer Investitionskosten wurden verwendet.

Das Unternehmen setzt sich das strategische Ziel, folgende eigenständige Tätigkeitsbereiche zu entwickeln:

Handels- und Beschaffungsaktivitäten;

Bau und Verwaltung von Terminals;

Reederlogistik;

Aufbau einer Logistikkette für Lagerung, Sortierung, Verpackung, Verarbeitung, Lieferung und Verkauf russischer Agrarprodukte.

Gegenüber Endverbrauchern verfolgt Sunway eine undifferenzierte Marketingstrategie – eine Art Marktaktivität, bei der das Unternehmen die Unterschiede zwischen Marktsegmenten ignoriert und mit einem Produkt den gesamten Markt erschließt. Das Unternehmen konzentriert sich auf die Gemeinsamkeiten der Verbraucherbedürfnisse und nicht darauf, wie sie sich voneinander unterscheiden. Der Einsatz dieser Strategie ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass es sich bei Obst und Gemüse um Konsumgüter handelt; geringfügige Unterschiede sind lediglich bei der Menge der konsumierten Produkte zu beobachten (Segmentierung nach Alter, Geschlecht, geografischer Lage und Einkommen). Kosteneinsparungen werden durch Massenvertriebs- und Werbesysteme erzielt.

Die Vertriebspolitik des Unternehmens zielt darauf ab, die Bedürfnisse der Kunden unter Berücksichtigung des Wettbewerbsdrucks bestmöglich zu befriedigen, denn wenn die Vertriebspolitik der Wettbewerber offensichtlich effektiver ist, sollte der Hersteller entweder den Zielmarkt verlassen oder radikal das gesamte Vertriebssystem modernisieren, um seine Wettbewerbsfähigkeit deutlich zu steigern, oder seine Produktions- und Vertriebsspezialisierung ändern. Das Unternehmen setzt seine Vertriebspolitik über indirekte Vertriebskanäle um – den Einsatz unabhängiger Großhändler (Distributoren und Händler) und Einzelhandelszwischenhändlern, an die Waren vom Unternehmen zum Zweck des Verkaufs an Endverbraucher übergeben werden. Eine Ausnahme bildet der Direktverkauf von Produkten direkt von Schiffen im Hafen von St. Petersburg.

Die Preisanalyse ergab, dass die Großhandelspreise des Unternehmens niedriger sind als die seines Hauptkonkurrenten. Die Strategie der Preisführerschaft im Obst- und Gemüsemarkt ist von entscheidender Bedeutung, vorausgesetzt, die Produkte sind von ausreichender Qualität.

Das Unternehmen erzielt seine Haupteinnahmen aus Handels- und Einkaufsaktivitäten und leistet damit einen aktiven Beitrag zur Schaffung eines zivilisierten Obstmarktes in Russland.

Die Gesamtkosten des Investitionsprojekts betragen 22.124,7 Tausend US-Dollar.

Das Volumen der erforderlichen finanziellen Mittel wird 20.427,2 Tausend Dollar betragen.

Die Laufzeit für die Einwerbung von Kreditmitteln beträgt 7 Jahre.

Das Darlehen wird in 2 Tranchen gewährt, ab dem dritten Jahr der Projektdurchführung wird das Darlehen zu gleichen Teilen zurückgezahlt. Für die Inanspruchnahme des Darlehens fallen jährlich Zinsen an. Der Zinssatz für das Darlehen beträgt 9,5 % pro Jahr. Der kalkulierte Abzinsungssatz beträgt 15 %.

Die Einnahmequelle des Obst- und Gemüsevertriebsterminals sind: Einnahmen aus der Bereitstellung der Lagerkapazität des Terminals an Dritte; Einnahmen aus dem Verkauf von Obst und Gemüse. Die jährliche Umsatzsteigerung aus der Vermietung von Terminalflächen beträgt 6 %. Ein erhebliches Einsparpotenzial wird in der Reduzierung der Transportkosten (Reduktion der Frachtkosten, Gütertransport auf der Straße) und der Nutzung von Erdgas als Energieträger gesehen.

Den größten Anteil an der Kostenstruktur des Terminals haben mit Ausnahme der Abschreibungen und Zinsen auf die eingesetzten Finanzmittel die Löhne der Mitarbeiter.

Der Gesamtzinsbetrag für die Verwendung des eingeworbenen Kapitals ohne Abzug beträgt 6.159,5 Tausend Dollar.

Die geschätzten Projekteffizienzindikatoren lauten wie folgt (Tabelle 1).

Tabelle 1.

Kriterien für die Wirksamkeit einer Wirtschaftsstrategie

Somit ist das Projekt finanziell machbar, effektiv für das Unternehmen und profitabel für die Teilnehmer.

Die Entscheidung des Unternehmens, ein Vertriebsterminal zu bauen, ist sehr relevant, was durch die aktuellen Marktbedingungen bestätigt wird, nämlich:

· deutlicher Anstieg der Nachfrage nach Obst und Gemüse (die Wachstumsrate des Marktes für frisches importiertes Obst beträgt seit 2003 15-20 %, der Markt für Gemüse - 5-6 % pro Jahr; laut Marktforschung das Wachstum Die Rate sowohl des Marktes für frisch importiertes Obst als auch des Gemüsemarktes wird während der gesamten Projektdurchführungsdauer erhalten bleiben), was nicht nur auf die Steigerung des Wohlbefindens der Verbraucher, sondern auch auf die aktive Förderung eines gesunden Lebensstils durch den Staat zurückzuführen ist und soziale Institutionen;

· der jüngste Trend zur Verlagerung städtischer Gemüselager außerhalb der Stadt, der mehrere Gründe hat, nämlich:

Die von der Regierung von St. Petersburg verfolgte Politik zur Umgestaltung zentraler Gebiete in Wohn- und öffentliche Gewerbegebiete und in der Folge die Verlagerung von Industriebetrieben in Industriegebiete.

Die Notwendigkeit, den Güterverkehr innerhalb der Metropole zu reduzieren.

Erhöhung des Niveaus der sozialen Sicherheit, was unter anderem der vom Staat verfolgten Anti-Terror-Politik entspricht.

Die folgenden Prinzipien können die Grundlage eines neuen Ansatzes zur Messung der Wirksamkeit einer Wirtschaftsstrategie bilden.

Weniger ist mehr: Sie müssen sich auf die Messung einiger Schlüsselindikatoren konzentrieren.

Bewertungskriterien sollten sich auf die Faktoren beziehen, die für den langfristigen Erfolg notwendig sind – die Schlüsselfaktoren des Unternehmens.

Die Bewertungskriterien sollten auf vergangenen, gegenwärtigen und zukünftigen Ereignissen basieren, um ein Bild in allen drei Dimensionen zu zeichnen.

Grundlage für die Entwicklung von Kriterien zur Leistungsbeurteilung sollten die Interessen von Kunden, Aktionären und anderen wesentlichen Interessenträgern sein.

Bewertungskriterien sollten auf allen Organisationsebenen entwickelt werden, vom Top-Management bis zum Servicepersonal.

Mehrere Indikatoren können in einem einzigen Index gruppiert werden, um eine gültige zusammenfassende Leistungsmessung bereitzustellen.

Die Bewertungskriterien sollten sich als Reaktion auf Änderungen sowohl im externen Umfeld als auch in Ihrer Strategie ändern oder anpassen.

Bewertungskriterien sollten Ziel- (oder Benchmark-)Werte haben, die auf solider Forschung und nicht auf zufällig ausgewählten Zahlen basieren.

1. Ansoff I. Strategisches Management./ Übers. aus dem Englischen M.: Wirtschaftswissenschaften, 2005

2. Vinokurov V.A. Organisation des strategischen Managements im Unternehmen. – M.: Finpress Publishing House, 2003

3. Efremov V.S. Geschäftsstrategie. Konzepte und Methoden der Planung: Lehrbuch. - M.: Verlag "Finpress", 2003

4. Rüli E., Sasha L. Schmidt Erforschung strategischer Prozesse in einer Organisation. – M.: „Wirtschaft“, 2007

5. Thompson A.A., Strickland A.J. Strategisches Management. Die Kunst, Strategien zu entwickeln und umzusetzen: Lehrbuch für Universitäten / Trans. aus dem Englischen bearbeitet von L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova. – M.: Banken und Börsen, UNITY, 2006

6. Fatkhutdinov R.A. Strategisches Management: Lehrbuch für Universitäten. – 2. Aufl., hinzufügen. – M.: JSC „Business School „Intel-Sintez““, 2006