BUNDESAGENTUR FÜR BILDUNG
RUSSISCHE FÖDERATION

Staatliche Bildungseinrichtung
höhere Berufsausbildung

Staatliche Universität für Management

Institut für Management und Unternehmertum im sozialen Bereich
Abteilung für Personalmanagement

KURSPROJEKT
in der Disziplin „Ökonomie und Soziologie der Arbeit“
zum Thema: „Verbesserung der Arbeitsaktivität basierend auf der Funktionskostenanalyse (FCA)“,

Aufgeführt von der Studentin Devyatkina I.N.

Gruppe „Personalmanagement 4-1“
Kurs 4
Aufsicht ________________
(Grad,
äh. Titel, vollständiger Name)

MOSKAU 2011

1. Grundbestimmungen
Dieses Kursprojekt befasst sich mit dem Problem der Verbesserung der Arbeitstätigkeit eines Recruiting-Managers
Die Entwicklung des Kursprojekts erfolgte anhand spezifischer Materialien der Organisation, Struktureinheit und zielt auf die Lösung von für diese Organisation relevanten Problemen ab.

2. Designauftrag
Während des Kursdesignprozesses wurde eine funktionale Kostenanalyse (FCA) der Arbeitstätigkeit durchgeführt, die die folgenden Phasen umfasst: Vorbereitung, Information, Analyse, Kreativität, Forschung, Empfehlung, Umsetzung; Außerdem wurde eine soziologische Studie zu einem der bei der Funktionskostenanalyse identifizierten Probleme durchgeführt.
1. In der Vorbereitungsphase wird eine umfassende Erhebung des Produktions- und Managementzustands der Organisation durchgeführt, die Wahl des Analysegegenstandes begründet, konkrete Aufgaben für die Durchführung der FSA festgelegt und ein Arbeitsplan für die Durchführung der FSA erstellt erstellt.
2. In der Informationsphase erfolgt die Auswahl, Systematisierung und Untersuchung von Daten, die das Managementsystem der Organisation oder ihrer einzelnen Abteilungen charakterisieren, sowie von Daten zu ähnlichen Systemen.
3. In der analytischen Phase werden die Formulierung, Analyse und Klassifizierung von Funktionen, deren Zerlegung, die Analyse funktionaler Beziehungen zwischen Funktionseinheiten im Verwaltungsapparat sowie eine Kostenbewertung der Funktionen durchgeführt. Hierbei werden der Bedeutungsgrad von Funktionen, der Grad und die Gründe für die Diskrepanz zwischen der Bedeutung von Funktionen, die Höhe der Kosten und die Anzahl ihrer Umsetzungen ermittelt. Übermäßige, schädliche, ungewöhnliche und doppelte Funktionen werden identifiziert.
In der analytischen Phase werden Reserven zur Verbesserung des Managements der Organisation, der Arbeitstätigkeit des Rekrutierungsmanagers und der Reduzierung der Kosten für die Aufrechterhaltung des Managementapparats identifiziert.
Um die Ergebnisse der Analyse zu bestätigen, wird eine soziologische Untersuchung der identifizierten Probleme der Arbeitstätigkeit durchgeführt.
Die analytische Phase endet mit der Aufgabenstellung, um Ideen und Wege zur Verbesserung der Arbeitsaktivitäten der Führungskräfte zu finden.
4. In der kreativen Phase werden Methoden zur Wahrnehmung von Führungsfunktionen identifiziert und auf dieser Grundlage Funktionsvarianten gebildet; die geeignetsten und realistischsten werden vorab bewertet und ausgewählt. Die kreative Phase ist die verantwortungsvollste und erfordert die Einbindung hochqualifizierter Spezialisten und Experten.
Um möglichst viele Möglichkeiten zur Verbesserung der Führung einer Organisation und der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters zu finden, empfiehlt sich der Einsatz kreativer Denkmethoden. Die Auswahl der Methoden zur Ideensuche erfolgt unter Berücksichtigung der Besonderheiten des Analysegegenstandes und spezifischer Situationen, die bei der Wahrnehmung von Führungsfunktionen aufgetreten sind.
Diese Phase endet mit der Vorauswahl von Optionen zur Verbesserung des Managements der Organisation. In diesem Fall empfiehlt es sich, die Höhe der Managementkosten, das Qualitätsniveau der Umsetzung von Managementfunktionen und die wesentlichen Leistungsindikatoren der Organisation, Funktionseinheit oder des Mitarbeiters zu berücksichtigen.
5. In der Forschungsphase wird jede Option anhand von Diagrammen, Grafiken, Modellen, Operogrammen, Funktionsdiagrammen, Abteilungsordnungsentwürfen und anderen Projektdokumentationen detailliert beschrieben; Es erfolgt eine vergleichende technische und wirtschaftliche Bewertung der Möglichkeiten zur Verbesserung der Arbeitstätigkeit auf der Grundlage von Gutachten. rationale Umsetzungsmöglichkeiten werden ausgewählt, wenn alle Vorschläge in folgende Gruppen eingeteilt werden: real und umsetzbar; umsetzbar, aber unter den gegebenen Bedingungen nicht umsetzbar; theoretisch komplex, aber bisher praktisch nicht umsetzbar; unrealistische Angebote.
6. In der Empfehlungsphase werden Empfehlungen zur Verbesserung der Führung der Organisation oder Funktionseinheit geprüft und genehmigt sowie über deren Umsetzung entschieden. Es werden die Kosten für die Entwicklung von Empfehlungen und deren Umsetzung sowie die erwartete Wirtschaftlichkeit berechnet.
7. In der Phase der Umsetzung der Ergebnisse des FSA erfolgt eine sozialpsychologische, fachliche, materielle und technische Schulung der Führungskräfte bezogen auf den Analysegegenstand. Hierbei wird ein System materieller Anreize zur Umsetzung von Empfehlungen entwickelt und die tatsächliche Wirtschaftlichkeit aus der Umsetzung der Ergebnisse des FSA-Managements der Organisation (der Arbeitstätigkeit einer Funktionseinheit oder eines leitenden Mitarbeiters) bewertet.
Es wird ein Plan entwickelt – ein Zeitplan für die Umsetzung der Empfehlungen.
Die FSA der Position wurde am Beispiel der Organisation Management Company Holding „MIEL“ durchgeführt.

3. Inhalte des Kursprojekts

1. Analytischer Teil

1.1. Vorbereitungsphase.

Tabelle 1.
ARBEITSPLAN FÜR FSA

Verbesserung der Arbeitsorganisationsmethoden und Arbeitsprozesse;
Klärung der Aufgaben des Recruiting Managers;
Verbesserung der Funktionsqualität;
Rationalisierung der funktionalen Beziehungen zwischen dem Einstellungsmanager und anderen Beamten bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben;
Reduzierung der Kosten für die Ausführung von Funktionen;
Steigerung der Effizienz des Recruiting-Managers.

1.2. Informationsphase

Beschreibung der Zusammensetzung und des Inhalts der vom Analyseobjekt ausgeführten Funktionen;
Verständnis des Wesens des Analysegegenstandes und der Art der Entwicklungsprozesse, Begründung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen;
Merkmale des Führungspersonals, verwendete technische Mittel, von der Einrichtung bei ihrer Arbeit verwendete Informationen, Organisationsstruktur und Managementmethoden;
Untersuchung umgesetzter oder geplanter Maßnahmen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation und der Arbeitsprozesse;
Untersuchung von Best Practices in analogen Organisationen;
Aufbereitung von Informationen zur Ermittlung der Kosten für die Wahrnehmung von Managementfunktionen auf der Grundlage behördlicher Dokumentationen und Expertenbefragungen sowie als Ergebnis der Untersuchung statistischer Berichtsformulare und Personalpläne.

Tabelle 2
Besetzungstabelle für die Personalabteilung

1.3. Analytische Phase.

Die Hauptfunktion besteht darin, „den Personalbedarf des Unternehmens zu ermitteln“.

Die Hauptfunktion ist „Ein Stellenangebot in den Medien veröffentlichen“.

Die Hauptfunktion ist „Entscheidungen über ausgewählte Kandidaten treffen“.

Die Hauptfunktion ist „Quellen der Personalsuche identifizieren“.

HR MANAGER

Reis. 1.

Tabelle 3. Ermittlung der Kosten für die Wahrnehmung der Funktionen eines Recruiting-Managers
Gesamt: 2080,8 Stunden.

Durch die Wahrnehmung unnötiger Funktionen wird die Arbeitsbelastung des Recruiting-Managers übermäßig hoch, was seine Fähigkeit zur Erfüllung seiner unmittelbaren Aufgaben beeinträchtigt. Ich möchte aber die Hauptfunktion „Karriere managen“ und die Nebenfunktion „Umfassende Tests durchführen“ ausführen. Daher müssen die oben aufgeführten, für die Stelle nicht typischen Funktionen auf die entsprechenden Bereiche der Holding (Marketing, HR) übertragen werden.

Tabelle 4
Formulierung und Klassifizierung von Personaldienstfunktionen

Als nächstes wurde ein Diagramm der funktionalen Beziehungen des Personalauswahlmanagers erstellt (Tabelle 5), mit dessen Hilfe die übermäßigen und fehlenden horizontalen und vertikalen Verbindungen des Personalauswahlmanagers mit anderen Funktionsbereichen der Holding für jede Funktion identifiziert wurden .
Tabelle 5a

Abteilungen der Verwaltungsgesellschaft Holding „MIEL“ (am Beispiel der Hauptfunktionen)
Tabelle 5b
Schema der funktionalen Beziehungen zwischen dem Personalbeschaffungsmanager und anderen funktionalen
Abteilungen der Verwaltungsgesellschaft Holding „MIEL“ (am Beispiel der Funktionen)
Notiz: O – ist für die Ausführung dieser Funktion verantwortlich, organisiert deren Ausführung, bereitet das erforderliche Dokument vor und führt es aus; P – stellt die Anfangsdaten und Informationen dar, die zur Ausführung dieser Funktion erforderlich sind; U – beteiligt sich an der Ausführung dieser Funktion, unterstützt das vorbereitete Dokument; C – genehmigt das vorbereitete Dokument zur Funktion; R – trifft eine Entscheidung, genehmigt, unterzeichnet das Dokument.
In Tabelle 5 werden funktionale Beziehungen als Brüche dargestellt. Der Zähler zeigt die tatsächlichen Funktionszusammenhänge und der Nenner die normativen, rationalsten Funktionszusammenhänge.
Aus Tabelle 5a geht hervor, dass es keine notwendigen funktionalen Beziehungen zwischen dem Personalbeschaffungsmanager und anderen Funktionsbereichen der Organisation nach Funktion gibt: um den Personalbedarf des Unternehmens zu ermitteln, um die Quellen für die Suche nach Kandidaten zu ermitteln (und für viele Funktionen gibt es solche). keine Erstinformation und Entscheidungsfindung durch den Personalleiter), um die Interaktion mit dem Kandidaten durchzuführen.
Aus Tabelle 5b geht hervor, dass zwischen dem Personalbeschaffungsmanager und anderen Funktionsbereichen der Organisation keine notwendigen funktionalen Beziehungen nach Funktion bestehen: Berücksichtigung der Aussichten des Unternehmens, Überwachung der Werbung in den Medien.
Um die Bedeutung der Funktionen des Personaldienstes zu ermitteln, wurde eine Expertengruppe gebildet. Darunter waren der Leiter der Auswahlgruppe, der Leiter der Personalabteilung und ein speziell eingeladener Experte – ein HR-Spezialist einer Drittorganisation.
Jedes Mitglied der Expertengruppe füllte zwei Matrizen paarweiser Funktionsvergleiche aus, wobei die Hauptfunktionen separat und die Hilfsfunktionen separat analysiert wurden. Tabelle 6a zeigt Matrizen paarweiser Vergleiche der Hauptfunktionen.

Die ermittelten Werte werden von allen Experten in eine zusammenfassende Matrix eingetragen (Tabelle 7a).
Tabelle 6b zeigt Matrizen paarweiser Vergleiche von Hilfsfunktionen.
Entlang der Zeilen und Spalten der Matrix wurden die entsprechenden Namen bzw. Nummern der Verwaltungsfunktionen erfasst.
Die ermittelten Werte wurden von allen Experten in eine zusammenfassende Matrix eingetragen (Tabelle 7b).
Tabelle 6a
Matrix paarweiser Vergleiche der Hauptfunktionen eines Recruiting-Managers
(Experte Nr. 1)

(Experte Nr. 2)

Staatskomitee der Russischen Föderation

im Hochschulbereich

Staatliche Technische Universität Altai

ihnen. I.I.Polzunova

Fachbereich Maschinenbautechnik

ABSTRAKT

Funktions- und Kostenanalyse von Steuerungssystemen

Ich habe die Arbeit erledigt

Student der Gruppe ME-71 FITiB

Popov Wassili

Habe die Arbeit überprüft

Tatarkin E.Yu.

Barnaul

Einführung.

Für viele Benutzer ist die funktionale Kostenanalyse (FCA) recht schwer zu verstehen. Dies kann daran liegen, dass es zu wenige Informationen gibt, die erklären, was es eigentlich ist. Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, das Wesentliche der Funktionskostenanalyse und die Einfachheit ihrer Anwendung aufzuzeigen.

FSA ist eine Methode zur systematischen Untersuchung der Funktionen, Leistung verschiedener Objekte und der Kosten ihrer Implementierung. FSA wird derzeit am häufigsten für technische Objekte – Produkte, deren Teile und Komponenten, Ausrüstung und Produktionsprozesse – verwendet. Das Hauptziel der Analyse besteht darin, Reserven zur Reduzierung der Kosten für Forschung und Entwicklung, Produktion und Betrieb der betreffenden Objekte zu identifizieren. Das Tätigkeitsfeld der FSA umfasst derzeit neben der Gestaltung und Technologie technischer Objekte auch Organisations- und Managementprozesse, Produktionsstrukturen von Unternehmen, Verbänden und Forschungseinrichtungen. Geht man von der allgemeinen Prämisse der Systemanalyse aus, dann kann Gegenstand der FSA jedes Element eines komplexen Produktions- und Wirtschaftssystems der Volkswirtschaft sein, das die Anforderungen der oben hervorgehobenen Merkmale erfüllt.

Die Entwicklung der FSA-Theorie hat, wie bereits erwähnt, breite Anwendung im Maschinenbau sowie in der Elektro- und Elektronikindustrie gefunden. Dies liegt an der Systematik der Methode, die im Einzelfall darauf abzielt, die Struktur des betrachteten Gegenstandes zu ermitteln, ihn in seine einfachsten Elemente zu zerlegen und diesen eine doppelte Bewertung (von der Seite des Gebrauchswerts – der integralen Qualität) zu geben und von der Seite der Forschungs-, Produktions- und Betriebskosten). Aufgrund seines systematischen Charakters ermöglicht FSA die Identifizierung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Qualität, betrieblichen und technischen Merkmalen und Kosten in jedem untersuchten Objekt. Auf dieser Grundlage werden Gründe dafür geschaffen, mechanische Methoden der Kostenplanung vom erreichten Niveau auszuschließen und Standards auf der Grundlage des bestehenden Niveaus der Arbeitsintensität, der Kosten und des Materialverbrauchs festzulegen.

Der Vorteil der FSA liegt im Vorhandensein relativ einfacher Berechnungs- und Grafikmethoden, die eine doppelte quantitative Bewertung der identifizierten Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge ermöglichen. Dieser Vorteil macht FSA zu einer der effektivsten Methoden zur Analyse nicht nur technischer, sondern auch produktionstechnischer und wirtschaftlicher Systeme, Strukturen, Organisations- und Planungsmethoden, Produktionsmanagement und wissenschaftlicher Forschung. Die Arbeit an FSA erfolgt jedoch losgelöst von ökonomischen Berechnungen bei Unternehmen und Verbänden. Daher werden die wirtschaftlichen Standards der bestehenden Produktion nicht durch den funktionalen Ansatz abgedeckt, sondern sie basieren auf einer inhaltlichen wirtschaftlichen Analyse und Planung auf dem erreichten Niveau.

Die Funktionskostenanalyse von Managementsystemen ermöglicht Ihnen die Durchführung der folgenden Arten von Arbeiten:

· Ermittlung und Durchführung einer allgemeinen Analyse der Kosten von Geschäftsprozessen im Unternehmen (Marketing, Produktion von Produkten und Bereitstellung von Dienstleistungen, Vertrieb, Qualitätsmanagement, technischer Service und Garantieservice usw.);

· Durchführung einer Funktionsanalyse im Zusammenhang mit der Festlegung und Begründung der Funktionen der Strukturabteilungen von Unternehmen, um die Produktion hochwertiger Produkte und die Erbringung von Dienstleistungen sicherzustellen;

· Identifizierung und Analyse grundlegender, zusätzlicher und unnötiger Funktionskosten;

· vergleichende Analyse alternativer Möglichkeiten zur Kostensenkung in Produktion, Vertrieb und Management durch Straffung der Funktionen der Strukturbereiche des Unternehmens;

· Analyse der integrierten Verbesserung der Unternehmensleistung.

Mittlerweile ist die FSA-Methode ein umfassendes Instrument zur Bewertung von Systemen, Prozessen und Konzepten.

1. Die Essenz der Funktionskostenanalyse

Die funktionale Kostenanalyse (FSA, Activity Based Costing, ABC) ist eine Methode zur Bestimmung der Kosten und anderer Merkmale von Produkten, Dienstleistungen und Verbrauchern, wobei die Funktionen und Ressourcen als Grundlage für Produktion, Marketing, Vertrieb, Lieferung, technischer Support usw. dienen. Erbringung von Dienstleistungen, Kundenservice und Qualitätssicherung.

Die FSA-Methode ist als „betriebsorientierte“ Alternative zu herkömmlichen Finanzansätzen konzipiert. Im Gegensatz zu herkömmlichen Finanzansätzen bietet die FSA-Methode insbesondere Folgendes:

· Bereitstellung von Informationen in einer Form, die für das direkt am Geschäftsprozess beteiligte Personal des Unternehmens verständlich ist;

· verteilt die Gemeinkosten gemäß einer detaillierten Berechnung des Ressourcenverbrauchs, einem detaillierten Verständnis der Prozesse und ihrer Auswirkungen auf die Kosten und nicht auf der Grundlage direkter Kosten oder der Abrechnung des gesamten Produktionsvolumens.

Die FSA-Methode ist eine der Methoden, mit der Sie mögliche Wege zur Verbesserung der Kostenindikatoren aufzeigen können. Der Zweck der Erstellung eines FSA-Modells zur Verbesserung der Aktivitäten von Unternehmen besteht darin, Verbesserungen im Betrieb von Unternehmen hinsichtlich Kosten, Arbeitsintensität und Produktivität zu erreichen. Durch die Durchführung von Berechnungen mit dem FSA-Modell erhalten Sie eine große Menge an FSA-Informationen für die Entscheidungsfindung.

Die FSA-Methode basiert auf Daten, die Managern die notwendigen Informationen liefern, um Managemententscheidungen zu rechtfertigen und zu treffen, wenn sie Methoden anwenden wie:

· „just in time“ (Just-in-time, JIT);

· globales Qualitätsmanagement (Total Quality Management, TQM);

· Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen);

· Geschäftsprozess-Reengineering (Business Process Reengineering, BPR).

Das FSA-Konzept ermöglicht die Darstellung von Managementinformationen in Form von Finanzkennzahlen. Die FSA-Methode verwendet einfach US-Dollar oder RUB als Maßeinheiten für Finanzindikatoren und spiegelt die Finanzlage eines Unternehmens besser wider als die herkömmliche Buchhaltung. Denn die FSA-Methode spiegelt physisch die Funktionen von Menschen, Maschinen und Geräten wider. Die FSA-Methode zeigt den Grad des Ressourcenverbrauchs nach Funktionen sowie die Gründe für die Nutzung dieser Ressourcen an.

FSA-Informationen können sowohl für die laufende (operative) Steuerung als auch für strategische Entscheidungen genutzt werden. Auf der Ebene des taktischen Managements können Informationen aus dem FSA-Modell genutzt werden, um Empfehlungen zur Gewinnsteigerung und Verbesserung der Effizienz der Organisation zu formulieren. Auf strategischer Ebene - Unterstützung bei Entscheidungen zur Neuorganisation des Unternehmens, zur Änderung des Produkt- und Dienstleistungsangebots, zur Erschließung neuer Märkte, zur Diversifizierung usw. FSA-Informationen zeigen, wie Ressourcen für maximalen strategischen Nutzen neu zugewiesen werden können, helfen dabei, die Chancen für die Faktoren (Qualität, Service, Kostensenkung, Reduzierung der Arbeitsintensität) zu identifizieren, die am wichtigsten sind, und bestimmen auch die besten Investitionsoptionen.

Die Hauptrichtungen der Verwendung des FSA-Modells zur Neuorganisation von Geschäftsprozessen sind die Steigerung der Produktivität, die Reduzierung von Kosten, Arbeitsintensität, Zeit und Verbesserung der Qualität.

Die Verbesserung der Produktivität umfasst drei Schritte. In der ersten Phase werden Funktionen analysiert, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz ihrer Implementierung zu ermitteln. Im zweiten Schritt werden die Ursachen unproduktiver Ausgaben und Möglichkeiten zu deren Beseitigung ermittelt. Der dritte Schritt schließlich überwacht und beschleunigt gewünschte Änderungen durch Messung wichtiger Leistungsparameter.

Was die Reduzierung von Kosten, Arbeitsintensität und Zeit angeht, ist es mit der FSA-Methode möglich, Aktivitäten so neu zu organisieren, dass eine nachhaltige Reduzierung erreicht wird. Dazu müssen Sie Folgendes tun:

· Reduzieren Sie die für die Ausführung von Funktionen erforderliche Zeit.

· unnötige Funktionen beseitigen;

· Erstellen Sie eine Rangliste der Funktionen nach Kosten, Arbeitsintensität oder Zeit. Wählen Sie Funktionen mit geringem Kosten-, Aufwands- und Zeitaufwand aus; die gemeinsame Nutzung aller möglichen Funktionen organisieren; Umverteilung der durch Verbesserungen freigesetzten Ressourcen. Es liegt auf der Hand, dass die oben genannten Maßnahmen die Qualität der Geschäftsprozesse verbessern. Die Verbesserung der Qualität von Geschäftsprozessen erfolgt durch eine vergleichende Bewertung und Auswahl rationaler (nach Kosten- oder Zeitkriterien) Technologien zur Durchführung von Vorgängen oder Verfahren.

Das funktionsbasierte Management basiert auf mehreren Analysemethoden, die FSA-Informationen nutzen. Dies sind strategische Analyse, Kostenanalyse, Zeitanalyse, Arbeitsintensitätsanalyse, Zielkostenermittlung und Kostenkalkulation basierend auf dem Lebenszyklus eines Produkts oder einer Dienstleistung.

Einer der Anwendungsbereiche der Prinzipien, Werkzeuge und Methoden der FSA ist die funktionsbasierte Budgetplanung. Die Budgetplanung nutzt das FSA-Modell zur Ermittlung des Arbeitsumfangs und des Ressourcenbedarfs. Es gibt zwei Möglichkeiten, es zu verwenden:

· Auswahl vorrangiger Tätigkeitsbereiche im Zusammenhang mit strategischen Zielen;

· Entwicklung eines realistischen Budgets.

Mit FSA-Informationen können Sie fundierte und gezielte Entscheidungen zur Ressourcenzuteilung treffen, basierend auf einem Verständnis der Beziehungen zwischen Funktionen und Kostenobjekten, Kostenfaktoren und Arbeitsumfang.

2. VERFAHREN ZUR DURCHFÜHRUNG DER FSA

Eines der Grundprinzipien der FSA ist eine bestimmte Reihenfolge ihrer Umsetzung. Es umfasst vier miteinander verbundene Phasen, von denen jede aus mehreren separaten Werken besteht:

/. Vorbereitungsphase

1.1. Auswahl eines Objekts und Festlegung der Ziele der FSA.

1.2. Auswahl und Genehmigung der Zusammensetzung der Forschungsgruppe.

1.3. Schulung von Gruppenspezialisten in den Grundlagen der FSA.

2. Informations- und Analysephase

2.1. Sammlung und Untersuchung von Informationen über Zinskosten, Betriebsbedingungen und Mängel des Managementsystems.

2.2. Erstellung eines Struktur- und Funktionsdiagramms eines Steuerungssystems.

2.3. Festlegung einer Liste der Hauptindikatoren und Anforderungen an das Managementsystem, Kriterien für dessen Entwicklung.

2.4. Analyse und Klassifizierung der Funktionen struktureller Verbindungen des Managementsystems.

2.5. Ermittlung und Vergleich von Funktionskosten.

2.6. Identifizierung der Funktionsbereiche mit der größten Kostenkonzentration im Managementsystem.

2.7. Aufgabenstellung für die Suche nach rationelleren und optimalen Lösungen im Bereich der Informationstechnologie.

3. Such- und Recherchephase

3.1. Suche nach verbesserten Struktur- und Funktionsdiagrammen des Steuerungssystems.

3.2. Modellierung verbesserter Steuerungssysteme.

3.3. Suche nach optimalen Parametern verbesserter Steuerungssysteme.

3.4. Experimentelle Erprobung neuer Steuerungssysteme.

3.5. Auswahl der besten Steuerungssystemoptionen.

3.6. Erfassung der Ergebnisse in Form eines Diagramms der Organisationsstruktur des Unternehmens und Zuordnung bestimmter Funktionen zu jedem Glied, deren Abstimmung mit interessierten Abteilungen und Genehmigung.

4. Entwicklung und Umsetzung der FSA-Ergebnisse

4.1. Erstellung und Durchführung der notwendigen Dokumentationen (Regelungen zur Organisationsstruktur, Regelungen zu Arbeitsverantwortungen, Personalbesetzung) und Empfehlungen zur Umsetzung der FSA-Ergebnisse mit Klärung der Effizienzberechnungen.

4.2. Abstimmung der Vorschläge gemäß Ziffer 4.1 mit interessierten Abteilungen und Diensten und deren Genehmigung.

4.3. Arbeitsorganisation zur Umsetzung von Vorschlägen.

4.4. Materielle und moralische Ermutigung der Teilnehmer bei der Entwicklung und Umsetzung von Empfehlungen für FSA. Erstellung eines Berichts über die geleistete Arbeit mit Vorschlägen zur Verbesserung der Umsetzung von FSA.

Besonderes Augenmerk sollte auf das Sammeln und Analysieren von Informationen gelegt werden (Stufe 2). Zunächst ist es notwendig, die Organisationsstruktur des Managementsystems hervorzuheben, die Funktionen jedes Links zu bestimmen und funktionale Zusammenhänge zwischen einzelnen Links zu identifizieren. Der nächste Schritt ist die Klassifizierung der Funktion (Abschnitt 2.4). Funktionen können in vier Gruppen eingeteilt werden: Hauptfunktionen, Basisfunktionen, Hilfsfunktionen und unnötige Funktionen.

Hauptfunktionen haben die Hauptelemente des Systems, sie können mit F 0 bezeichnet werden.

Hauptfunktionen beziehen sich auf Elemente, die direkt den Betrieb der Hauptelemente sicherstellen; Wenn eine Kernfunktion ausgeschlossen ist, kann die Kernfunktion grundsätzlich nicht implementiert werden.

Sekundärfunktionen sich auf Elemente beziehen, die die Umsetzung der Haupt- und Hauptfunktion effektiver, akzeptabler oder attraktiver für den Verbraucher usw. machen; Bei Ausschluss der Hilfsfunktion bleibt die Leistung des untersuchten Systems erhalten, einige Qualitätsindikatoren verschlechtern sich jedoch.

Unnötige Funktionen beziehen sich auf Elemente, die keine wesentliche (oder keine) Rolle bei der Gewährleistung der Funktionsfähigkeit des Objekts und der Verbesserung seiner Qualität spielen; Durch die Eliminierung unnötiger Funktionen und entsprechender Elemente verschlechtern sich die Qualitätsindikatoren also nicht, manche können sich sogar verbessern.

Ermittlung und Vergleich der Kosten von Funktionen (Abschnitt 2.5).

Die Kosten von Funktionen werden im weitesten Sinne verstanden, das heißt, wir meinen alle mit der Implementierung von Funktionen verbundenen Kosten.

Es gibt zwei Möglichkeiten, die Kosten von Funktionen abzuschätzen. Die erste ist die Methode der direkten Kostenberechnung auf der Grundlage der Materialkosten, technologischen Prozessabläufe usw. Trotz der hohen Genauigkeit dieser Methode ist dies oft nicht möglich (aufgrund der hohen Komplexität der Informationserhebung oder des Fehlens solcher). Berechnen Sie die Kosten von Funktionen für die untersuchten und ähnlichen Objekte.

Tabelle 1,

Vergleich der Kosten für die Implementierung einer Funktion

In diesem Zusammenhang wird häufig eine weniger arbeitsintensive und universellere Methode des Expertenvergleichs der Funktionenkosten für das untersuchte Objekt und ähnliche Objekte verwendet. Bei Verwendung dieser Methode wird für jede Funktion ein Formular ausgefüllt (Tabelle 1), in dem für jeden Indikator und für jede Option zur Implementierung der Funktion eine relative Bestellskala festgelegt wird, d. h. der besten Option werden Kosten von 1 zugewiesen, d. h Das Schlimmste: Kosten T, gleich der Anzahl der verglichenen Optionen. In der Tabelle Abbildung 1 zeigt ein Beispiel einer relativen Kostenschätzung für fünf Optionen zur Implementierung einer Funktion, wobei Option 4 (Patent 1) die niedrigsten Kosten verursacht.

Natürlich sind die Kostenindikatoren in der Tabelle aufgeführt. 1 wird für verschiedene Funktionen unterschiedlich sein.

Wo k ich | - Gewichtskoeffizient, nimmt Werte für das Segment an; Je wichtiger der Indikator ist, desto höher ist das Gewicht.

Bei der relativen Bewertung der Kosten von Funktionen ist es wichtig, die Mindestkosten gemäß der Tabelle hervorzuheben. 1 oder Formel (1) und die maximal zulässigen Kosten (normalerweise entsprechend dem untersuchten Objekt). Beide Werte sind gute Richtlinien für die Suche nach verbesserten TR-Optionen in der dritten Phase, der Suche und Recherche.

Tabelle 2

Zusammenfassung der Funktionskosten

Die Arbeiten zur Schätzung der Kosten einzelner Funktionen werden in Form einer zusammenfassenden Tabelle der Funktionskosten dargestellt, deren Form in der Tabelle angegeben ist. 2. Es ist zu beachten, dass eine Funktion in der Tabelle mehrere Bewertungsindikatoren haben kann. 2 liefert nur die Hauptindikatoren.

Durch die Bewertung von Funktionen und die Festlegung von Kostenzielen in Form der minimal möglichen und maximal akzeptablen Kosten für Funktionen wird der Prozess der Kostensenkung zielgerichteter.

Identifizierung der Bereiche mit der größten Kostenkonzentration(Ziffer 2.6).

Bei der Identifizierung von Funktionsbereichen mit der größten Kostenkonzentration im Untersuchungsobjekt können mehrere Ansätze verwendet werden.

1. Nachdem die Kosten für die Erfüllung der Funktionen der Elemente ermittelt wurden, wird für jedes von ihnen die Bedeutung der einzelnen Funktion (P i) im gesamten Funktionsspektrum des einzelnen Objekts bestimmt.

Dabei ist Qi der relative Aufwand für die Ausführung der Funktion durch das i-te Element in Prozent. Bedeutung Ri entspricht dem Anteil der erhöhten (überschüssigen) oder verringerten (defizitären) Kosten im Verhältnis zu den Kosten des untersuchten Objekts.

Größte positive Werte Ri entsprechen den Bereichen mit der größten Kostenkonzentration. Wenn die Steigerung der Effizienz der Gesamtanlage eine dringende Aufgabe ist, sollten die größten negativen Werte berücksichtigt werden Ri Erhöhung der Effizienz des i-ten Elements.

2. Verwendung der Tabelle. 2 und 3 bilden eine Tabelle der größten Unterschiede zwischen den vorhandenen (im betrachteten Objekt) und den minimal möglichen Kosten von Funktionen, deren Form in der Tabelle angegeben ist. 3, wobei die relative Differenz zwischen den bestehenden und den minimal möglichen Kosten im Verhältnis zu den bestehenden ermittelt wird. In dieser Tabelle sind die Funktionen nach abnehmenden Differenzen auf 5–10 sortiert %. Zonen Die größte Konzentration unnötiger Kosten entspricht den größten Unterschieden in den Kosten der Funktionen.

3. Um Bereiche mit der größten Kostenkonzentration zu identifizieren, wird die ABC-Analyse verwendet, bei der die Elemente eines Objekts in drei Gruppen unterteilt werden:

Gruppe A – teure Elemente (Teile, Baugruppen);

Gruppe B – Elemente der Durchschnittskosten;

Gruppe C – kostengünstige Elemente.

Tisch 3

Tabelle der größten Unterschiede in den Kosten von Funktionen

Tabelle 4

Klassifizierung von Kostenkonzentrationsbereichen

Um Bereiche mit der größten Kostenkonzentration zu identifizieren, werden Berechnungsdaten nach Formel (2) und Daten aus der Tabelle verwendet. 3, auf dessen Grundlage eine Liste der Funktionen mit den höchsten Kosten erstellt wird. Diese Liste enthält Funktionen (Elemente), die gleichzeitig die höchsten Werte in der Tabelle haben. 3 n größte positive Werte von Ri. Darüber hinaus werden Funktionen mit den größten negativen Werten von Ri identifiziert, deren Implementierung zusätzliche Kosten erfordert.

Eine andere Möglichkeit, Bereiche mit der größten Kostenkonzentration zu identifizieren, ist die Tabellenkalkulation. 3 und 4 bilden zwei Listen solcher Zonen: Die erste (Haupt-)Liste enthält Funktionen (Elemente), die gleichzeitig in der Tabelle enthalten sind. 3 und Gruppe von Elementen A in der Tabelle. In Abb. 4 enthält die zweite (zusätzliche) Liste die Funktionen der Elemente, die gleichzeitig in die Tabelle aufgenommen wurden. 3 und Gruppe B in der Tabelle. 4.

Es gibt einen anderen Ansatz zur Identifizierung der Bereiche mit der größten Kostenkonzentration. Entsprechend der oben genannten Funktionsklassifizierung weisen die Kosten in der Regel folgende Standardverteilung auf:

Grundfunktionen 20-30 %;

Hilfsfunktionen 40-50 %;

unnötige Funktionen 5-10 %.

Bei der Bewertung von Funktionen wird häufig festgestellt, dass die Implementierung von Hilfsfunktionen einen zu hohen Kostenanteil (60-70 %) ausmacht, d. h. hier werden die Hauptreserven zur Kostenreduzierung gelegt.

Als Ergebnis der Informations- und Analysephase erhalten wir folgende Dokumentation:

· Tabelle zur Analyse der Funktionen des Steuerungssystems und seiner konstruktiven Funktionsstruktur;

· Liste der Haupt-, Grund-, Hilfs- und unnötigen Funktionen;

· Liste der Entwicklungskriterien, Hauptindikatoren und Anforderungen an das zu verbessernde System;

· Übersichtstabelle der Funktionskosten;

· Liste und Merkmale der Bereiche mit der größten Kostenkonzentration;

· Festlegung von Aufgaben zur Beseitigung von Elementen mit unnötigen Funktionen;

· Festlegung von Zielen zur Reduzierung der Kosten von Funktionen, die unnötige Kosten beinhalten;

· eine Liste unklarer Fragen, die bei der Sammlung, Systematisierung und Analyse von Informationen aufgetreten sind, zur anschließenden Diskussion mit Spezialisten;

· Liste und Beschreibung von Ideen zur Verbesserung des Managementsystems.

Bei der Durchführung der Informations- und Analysephase können folgende typische Fehler festgestellt werden:

Schwache Anziehung des Wissens und der Erfahrung von Spezialisten anderer Dienste aufgrund einer falschen Angst vor dem Verlust der eigenen Autorität oder aufgrund der Zurückhaltung und manchmal der Unfähigkeit, Geschäftskontakte mit ihnen aufzubauen;

Zu wenig oder zu viele Informationen über das Untersuchungsobjekt erhalten, was zu viel Zeit und Ressourcen erfordert; daher sollte man sich auf die optimale Informationsmenge beschränken, die sich aus den spezifischen Zielen der Analyse und der im Arbeitsplan festgelegten Zeit ergibt;

Missachtung bekannter Regeln der Büroarbeit; Alle gesammelten und verarbeiteten Informationen müssen systematisiert und zur Wiederverwendung sicher gespeichert werden.

Ein sehr typischer Fehler besteht darin, sich von einer der ersten Ideen ablenken zu lassen, die beim Sammeln und Analysieren von Informationen entstanden sind. Die Idee mag interessant und vielversprechend erscheinen. Es besteht der Wunsch, mit der Entwicklung zu beginnen und im Wesentlichen die weitere Sammlung und Analyse von Informationen zu stoppen. Solche Versuchungen sollte man vermeiden, ohne die Grundprinzipien der Systemanalyse zu ändern.

Funktions- und Kostenanalyse des Managementsystems am Beispiel von Litex LLC.

2.1. Der Tätigkeitsbereich von Litex LLC umfasst Bau- und Installationsarbeiten sowie größere und kosmetische Reparaturen von Gebäuden und Bauwerken. Die Hauptstandorte, in denen Litex arbeitet, befinden sich in Barnaul.

2.2. Da der Tätigkeitsbereich dieses Unternehmens relativ klein ist, ist die Organisationsstruktur von Litex LLC relativ einfach und lässt sich schematisch wie folgt darstellen:

Reis. 1. Schematische Darstellung der Organisationsstruktur von Litex LLC.

Der alleinige Leiter dieses Unternehmens ist sein Generaldirektor. Sein Stellvertreter, die Sekretärin, der Finanzleiter und die Buchhaltung berichten direkt an ihn. Der stellvertretende Generaldirektor ist für den Fortschritt der Arbeiten in den Einrichtungen verantwortlich und überwacht die Arbeit der Versorgungsagenten und Unterstützungsdienste. Versorgungsagenten führen Aufträge von Vorgesetzten zur Lieferung der erforderlichen Materialien, Geräte und Werkzeuge aus.

Bei Bedarf bildet der Unternehmensleiter Arbeitsgruppen zur Lösung bestimmter spezifischer Probleme. Solche Aufgaben entstehen in der Regel gleich zu Beginn der Auftragserteilung, wenn es darum geht, die erforderlichen Unterlagen zu erstellen, die Genehmigung der zuständigen Behörden einzuholen, alle rechtlichen Aspekte der Angelegenheit zu regeln, Entwurfsunterlagen zu erstellen, Kostenvoranschläge zu vereinbaren usw. Typischerweise besteht die Arbeitsgruppe aus einem Finanzmanager, einem Mitarbeiter der Buchhaltung und einem der Superintendenten. Je nach Bedeutung des Auftrages wird eine solche Arbeitsgruppe vom Generaldirektor oder seinem Stellvertreter geleitet.

2.3. Die Liste der Grundanforderungen an das Managementsystem dieses Unternehmens lässt sich wie folgt formulieren:

Sicherstellung des Betriebs des Unternehmens ohne Ausfallzeiten,

Zahlung von Dividenden an die Gründer des Unternehmens,

Rechtzeitige Zahlung von Steuerzahlungen an den Haushalt, um Strafen zu vermeiden,

Sicherstellung der Ausführung von Aufträgen, die den Kundenwünschen bestmöglich gerecht werden,

Folgende Entwicklungskriterien lassen sich unterscheiden:

Die Qualität der geleisteten Arbeit,

Geschwindigkeit der Auftragsabwicklung,

Verwaltungskosten.

Lassen Sie uns nun die Funktionen identifizieren, die jeder Link dieser Struktur ausführt:

Tabelle 5

Analyse der Steuerungssystemfunktionen. ( Klausel 2.4. )

Hinweis: Die Hauptfunktion dieses Systems besteht darin, die Zahlung von Dividenden an die Anleger sicherzustellen. Die Hauptfunktionen werden hervorgehoben in Fettschrift, Hilfsschrift – in normaler Schriftart gibt es keine unnötigen Funktionen.

Tabelle 6

Monatliche Kosten, die zur Ausführung von Funktionen erforderlich sind. ( Abschnitt 2.5. )

2.6. Beginnen wir mit der Identifizierung der Bereiche mit der größten Kostenkonzentration, indem wir die Bedeutung der Funktionen bewerten. Die Funktion Fg 1 hat wesentlichen Einfluss auf die Gesamtfunktion des Steuerungssystems. Eine Verletzung dieser Funktion (z. B. Erkrankung einer Führungskraft) führt zu einer deutlichen Verschlechterung der Leistungsfähigkeit des Gesamtsystems (um ca. 10 %). Das GJ 2 wird kontinuierlich umgesetzt, um Arbeit für die Zukunft zu haben (10 % Überschuss). Fg 3 wird nur dann umgesetzt, wenn der stellvertretende Direktor diese Funktion nicht wahrnimmt (50 % Redundanz) usw.

Tabelle 7

Anteile an überschüssigen und fehlenden Kosten

Tabelle 8

Relativer Kostenunterschied

In diesen Diagrammen werden die Teile des untersuchten Managementsystems deutlich hervorgehoben, deren Kosten gesenkt oder vorzugsweise erhöht werden können, da bestimmte Funktionen dieser Teile aufgrund unzureichender finanzieller Unterstützung nicht ordnungsgemäß ausgeführt werden. Diese Maßnahmen können die Effizienz des Systems steigern und die Kosten für die Aufrechterhaltung seiner Aktivitäten senken.

Funktionale Kostenanalyse (FSA, A Aktivität B ased C Osting, ABC) ist eine Technologie, die es Ihnen ermöglicht, die tatsächlichen Kosten eines Produkts oder einer Dienstleistung abzuschätzen, unabhängig von der Organisationsstruktur des Unternehmens. Den Produkten und Dienstleistungen werden sowohl direkte als auch indirekte Kosten zugeordnet, abhängig von der Menge der in jeder Produktionsphase benötigten Ressourcen. Die in diesen Phasen durchgeführten Aktionen werden im Kontext der FSA-Methode als Aktivitäten bezeichnet.

Der Zweck der FSA besteht darin, die korrekte Verteilung der für die Herstellung von Produkten oder die Erbringung von Dienstleistungen bereitgestellten Mittel nach direkten und indirekten Kosten sicherzustellen. Dadurch können Sie die Ausgaben des Unternehmens realistischer einschätzen.

Im Wesentlichen funktioniert die FSA-Methode nach folgendem Algorithmus:

• Diktiert der Markt das Preisniveau oder ist es möglich, den Preis des Produkts festzulegen, der den geplanten Gewinn bringt?
• Sollte die geplante Aufwandsentschädigung nach der FSA-Methode für alle Betriebe gleichermaßen berücksichtigt werden oder erwirtschaften einige Funktionen mehr Einnahmen als andere?
• Wie schneidet der endgültige Verkaufspreis eines Produkts im Vergleich zu FSA-Indikatoren ab?

Somit können Sie mit dieser Methode schnell die Höhe des erwarteten Gewinns aus der Produktion eines bestimmten Produkts oder einer bestimmten Dienstleistung abschätzen.

Wenn die anfängliche Kostenschätzung korrekt ist, entspricht das Einkommen (vor Steuern) der Differenz zwischen dem Verkaufspreis und den nach der FSA-Methode berechneten Kosten. Darüber hinaus wird sofort klar, welche Produkte oder Dienstleistungen in der Herstellung unrentabel sein werden (ihr Verkaufspreis wird niedriger sein als die geschätzten Kosten). Auf der Grundlage dieser Daten können schnell Korrekturmaßnahmen ergriffen werden, einschließlich der Überarbeitung von Geschäftszielen und -strategien für die kommenden Zeiträume.

Gründe für die Entstehung von FSA

Traditionelle Kalkulationsmethoden wurden ursprünglich (gemäß GAAP-Standards, basierend auf den Grundsätzen „Objektivität, Überprüfbarkeit und Signifikanz“) zur Schätzung von Lagerbeständen entwickelt und waren für externe Verbraucher gedacht – Gläubiger, Investoren, die Wertpapierkommission ( S Sicherheit E xchange C Unterlassung), Steuerverwaltung ( ICH intern R Abend S Service).

Allerdings weisen diese Methoden eine Reihe von Schwächen auf, die sich insbesondere im internen Management bemerkbar machen. Die beiden größten Nachteile sind:

1. Die Unfähigkeit, die Produktionskosten eines einzelnen Produkts genau anzugeben.
2. Unfähigkeit, Feedback zu geben – Informationen für Führungskräfte, die für die operative Führung notwendig sind.

Infolgedessen treffen Manager von Unternehmen, die verschiedene Arten von Produkten verkaufen, wichtige Entscheidungen hinsichtlich Preis, Produktmix und Produktionstechnologie auf der Grundlage ungenauer Kosteninformationen.

Daher wurde die Kostenfunktionsanalyse zur Lösung moderner Probleme herangezogen und erwies sich letztendlich als eine der wichtigsten Innovationen im Management der letzten hundert Jahre.

Die Entwickler der Methode, die Harvard-Universitätsprofessoren Robin Cooper und Robert Kaplan, identifizierten drei unabhängige, aber aufeinander abgestimmte Faktoren, die die Hauptgründe für den praktischen Einsatz von FSA sind:

1. Der Prozess der Strukturierung der Ausgaben hat sich sehr stark verändert. Und wenn zu Beginn des Jahrhunderts die Arbeit etwa 50 % der Gesamtkosten ausmachte, betrugen die Materialkosten 35 % und die Gemeinkosten 15 %, heute betragen die Gemeinkosten etwa 60 %, die Materialkosten 30 % und die Arbeitskosten nur noch 10 % der Produktionskosten. Offensichtlich war es vor 90 Jahren sinnvoll, Arbeitsstunden als Grundlage für die Kostenverteilung heranzuziehen, hat aber in den heutigen Kostenstrukturen an Bedeutung verloren.
2. Der Wettbewerb, dem die meisten Unternehmen ausgesetzt sind, hat stark zugenommen. „Das sich schnell verändernde globale Wettbewerbsumfeld“ ist kein Klischee, sondern ein sehr reales Problem für die meisten Unternehmen. Um in einer solchen Situation überleben zu können, ist es sehr wichtig, die tatsächlichen Kosten zu kennen.
3. Die Kosten für die Durchführung von Messungen und Berechnungen sind mit der Weiterentwicklung der Inforgesunken. Noch vor 20 Jahren war die Erhebung, Verarbeitung und Analyse der für die FSA erforderlichen Daten sehr kostspielig. Und heute stehen nicht nur spezielle automatisierte Datenauswertungssysteme zur Verfügung, sondern auch die Daten selbst, die in der Regel bereits in der einen oder anderen Form in jedem Unternehmen erfasst und gespeichert werden.

In diesem Zusammenhang kann die FSA eine sehr wertvolle Methode sein, da sie Informationen über das gesamte Spektrum der Betriebsfunktionen, deren Kosten und Verbrauch liefert.

Unterschied zu herkömmlichen Methoden

Bei herkömmlichen Finanz- und Buchhaltungsmethoden wird die Leistung eines Unternehmens an seinen funktionalen Abläufen und nicht an den für den Kunden erbrachten Dienstleistungen gemessen. Die Effizienz einer Funktionseinheit wird auf der Grundlage der Budgetausführung berechnet, unabhängig davon, ob sie dem Kunden des Unternehmens zugute kommt. Im Gegensatz dazu ist die Funktionskostenanalyse ein Prozessmanagement-Tool, das die Kosten für die Erbringung einer Dienstleistung misst. Die Bewertung erfolgt sowohl für Funktionen, die den Wert der Dienstleistung oder des Produkts steigern, als auch unter Berücksichtigung zusätzlicher Funktionen, die diesen Wert nicht verändern. Wenn herkömmliche Methoden die Kosten einer bestimmten Art von Aktivität nur nach Ausgabenkategorien berechnen, zeigt die FSA die Implementierungskosten an alle Phasen des Prozesses. FSA untersucht alle möglichen Funktionen, um die Kosten für die Bereitstellung von Dienstleistungen möglichst genau zu bestimmen und Möglichkeiten zur Modernisierung von Prozessen und zur Verbesserung der Produktivität bereitzustellen.

Hier sind drei Hauptunterschiede zwischen FSA und herkömmlichen Methoden (siehe Abbildung 1):

1. Die traditionelle Buchhaltung geht davon aus, dass Kostenobjekte Ressourcen verbrauchen, während in der FSA allgemein anerkannt wird, dass Kostenobjekte Funktionen verbrauchen.
2. Die traditionelle Buchhaltung verwendet quantitative Indikatoren als Grundlage für die Kostenzuordnung, während die FSA Kostenquellen auf verschiedenen Ebenen nutzt.
3. Die traditionelle Buchhaltung konzentriert sich auf die Struktur der Produktion, während sich die FSA auf Prozesse (Funktionen) konzentriert.

Reis. 1. Hauptunterschiede zwischen FSA und traditionellen Kostenrechnungsmethoden

Die Richtung der Pfeile variiert, da FSA detaillierte Prozessinformationen für Kostenschätzung und Leistungsmanagement auf mehreren Ebenen bereitstellt. Und herkömmliche Kostenrechnungsmethoden ordnen die Kosten einfach den Kostenobjekten zu, ohne Ursache-Wirkungs-Beziehungen zu berücksichtigen.

Daher konzentrieren sich traditionelle Kostenrechnungssysteme auf das Produkt. Alle Kosten werden dem Produkt zugeordnet, da davon ausgegangen wird, dass die Herstellung jedes Elements des Produkts eine bestimmte Menge an Ressourcen verbraucht, proportional zum Produktionsvolumen. Als Kostenquellen für die Berechnung der Gemeinkosten werden daher quantitative Parameter des Produkts (Arbeitszeit, Maschinenstunden, Materialaufwand etc.) herangezogen.

Quantitative Indikatoren ermöglichen es uns jedoch nicht, die Vielfalt der Produkte hinsichtlich Größe und Komplexität der Produktion zu berücksichtigen. Darüber hinaus lassen sie keinen direkten Zusammenhang zwischen der Höhe der Ausgaben und dem Produktionsvolumen erkennen.

Die FSA-Methode verfolgt einen anderen Ansatz. Hierbei werden zunächst die Kosten für die Erbringung einzelner Funktionen ermittelt. Und je nach Einfluss verschiedener Funktionen auf die Herstellung eines bestimmten Produkts beziehen sich diese Kosten dann auf die Herstellung aller Produkte. Daher werden bei der Berechnung der Gemeinkosten auch funktionale Parameter wie Geräterüstzeit, Anzahl der Konstruktionsänderungen, Anzahl der Bearbeitungsprozesse etc. als Kostenquellen berücksichtigt.

Je mehr Funktionsparameter vorhanden sind, desto detaillierter wird die Produktionskette beschrieben und dementsprechend können die tatsächlichen Kosten des Produkts genauer eingeschätzt werden.

Ein weiterer wichtiger Unterschied zwischen herkömmlichen Kostenschätzungssystemen und FSA besteht im Betrachtungsumfang der Funktionen. Herkömmliche Methoden zur Bestandsbewertung verfolgen nur die internen Herstellungskosten. Die FSA-Theorie ist mit diesem Ansatz nicht einverstanden, da sie der Ansicht ist, dass bei der Berechnung der Kosten eines Produkts alle Funktionen berücksichtigt werden sollten – sowohl diejenigen, die mit der Unterstützung der Produktion als auch der Lieferung von Waren und Dienstleistungen an den Verbraucher zusammenhängen. Beispiele für solche Funktionen sind: Produktion, Technologieentwicklung, Logistik, Produktvertrieb, Service, Informationsunterstützung, Finanzverwaltung und allgemeines Management.

Traditionelle Wirtschaftstheorien und Finanzmanagementsysteme berücksichtigen Kosten nur bei kurzfristigen Schwankungen der Produktionsmengen als Variablen. Die Theorie der funktionalen Kostenrechnung legt nahe, dass viele wichtige Preispunkte auch über lange Zeiträume (mehrere Jahre) variieren, wenn sich Design, Zusammensetzung und Sortiment der Produkte und Kunden eines Unternehmens ändern.

Tabelle 1 zeigt einen Vergleich zwischen FSA und herkömmlichen Kostenrechnungsmethoden.

Tabelle 1. FSA- und traditionelle Kostenrechnungsmethoden

Anwendung von FSA. Beispiel

Fehlbewertungen von Produkten kommen in fast allen Unternehmen vor, die große Warenmengen produzieren oder verkaufen oder verschiedene Dienstleistungen erbringen. Um zu verstehen, warum dies geschieht, stellen Sie sich zwei hypothetische Fabriken vor, die ein einfaches Produkt herstellen: Kugelschreiber. Jedes Jahr produziert die Fabrik Nr. 1 eine Million blaue Stifte. Werk Nr. 2 produziert ebenfalls Blaustifte, allerdings nur 100.000 pro Jahr. Damit die Produktion voll ausgelastet ist, die Beschäftigung des Personals sichergestellt und der nötige Gewinn erwirtschaftet wird, produziert das Werk Nr. 2 neben blauen Stiften eine Reihe ähnlicher Produkte: 60.000 schwarze Stifte, 12.000 rote , 10 Tausend Lila usw. Typischerweise produziert das Werk Nr. 2 pro Jahr bis zu tausend verschiedene Arten von Waren, deren Volumen zwischen 500 und 100.000 Einheiten liegt. Das Gesamtproduktionsvolumen des Werks Nr. 2 beträgt also eine Million Produkte. Dieser Wert stimmt mit dem Produktionsvolumen von Werk Nr. 1 überein, sie erfordern also die gleiche Anzahl an Arbeits- und Maschinenstunden, sie haben die gleichen Materialkosten. Trotz der Ähnlichkeit der Waren und des gleichen Produktionsvolumens kann ein externer Beobachter dies jedoch tun deutliche Unterschiede feststellen. Das Werk Nr. 2 verfügt über mehr Personal zur Unterstützung der Produktion. Es sind Mitarbeiter beteiligt an:

• Verwaltung und Konfiguration von Geräten;
• Überprüfung der Produkte nach der Anpassung;
• Empfang und Prüfung eingehender Materialien und Teile;
• Bewegung von Lagerbeständen, Sammlung und Versand von Bestellungen, deren schneller Versand;
• Recycling fehlerhafter Produkte;
• Entwurf und Umsetzung von Designänderungen;
• Verhandlungen mit Lieferanten;
• Planung des Eingangs von Materialien und Teilen;
• Modernisierung und Programmierung eines viel größeren (als das erste Werk) Computerinformationssystems).

In Werk 2 kommt es häufiger zu Ausfallzeiten, Überstunden, Lagerüberlastung, Nacharbeit und Verschwendung. Die große Anzahl von Mitarbeitern, die den Produktionsprozess unterstützen, sowie die allgemeine Ineffizienz der Produktherstellungstechnologie führen zu Preisunterschieden.
Die meisten Unternehmen berechnen die Kosten für die Durchführung eines solchen Produktionsprozesses in zwei Schritten. Zunächst werden Kosten berücksichtigt, die mit bestimmten Verantwortungskategorien (Verantwortungszentren) verbunden sind – Produktionsmanagement, Qualitätskontrolle, Quittungen usw. - und dann werden diese Kosten den entsprechenden Abteilungen des Unternehmens zugeordnet. Viele Unternehmen setzen diese Phase sehr gut um. Doch der zweite Schritt, bei dem Kosten abteilungsübergreifend auf bestimmte Produkte umgelegt werden müssen, ist zu einfach gehalten. Bisher wird häufig die Arbeitszeit als Berechnungsgrundlage herangezogen. In anderen Fällen werden zwei zusätzliche Stützpunkte bei der Berechnung berücksichtigt. Materialkosten (die Kosten für den Einkauf, den Empfang, die Prüfung und die Lagerung von Materialien) werden als prozentualer Aufschlag auf die direkten Materialkosten direkt den Produkten zugeordnet. In hochautomatisierten Anlagen werden zusätzlich Maschinenstunden (Bearbeitungszeit) berücksichtigt.

Unabhängig davon, ob einer oder alle dieser Ansätze verwendet werden, sind die Kosten für die Produktion von Großserienartikeln (blaue Stifte) immer deutlich höher als die Kosten für die Produktion desselben Artikels im ersten Werk. Blaue Stifte, die 10 % der Produktion ausmachen, erfordern 10 % der Kosten. Dementsprechend erfordern violette Stifte, deren Produktionsvolumen 1 % beträgt, 1 % der Kosten. Wenn die Standardkosten für Arbeit, Maschinenstunden und Material pro Produktionseinheit für blaue und violette Stifte gleich sind (in viel kleineren Mengen bestellt, produziert, verpackt und versendet), dann betragen die Gemeinkosten pro Produkteinheit Für Lila wird es noch viel mehr Stifte geben.

Im Laufe der Zeit wird der Marktpreis für blaue Stifte (die in den größten Mengen hergestellt werden) von erfolgreicheren Herstellern bestimmt, die sich auf die Herstellung dieses Produkts spezialisiert haben (z. B. Fabrik Nr. 1). Die Manager von Werk 2 werden feststellen, dass die Gewinnmargen für blaue Stifte geringer sein werden als für Spezialprodukte. Der Preis für blaue Stifte ist niedriger als der für violette Stifte, aber das Kalkulationssystem geht ausnahmslos davon aus, dass blaue Stifte genauso teuer in der Herstellung sind wie violette Stifte.

Enttäuscht über die geringen Gewinne begnügen sich die Manager im Werk Nr. 2 damit, eine vollständige Produktpalette herzustellen. Kunden sind bereit, für Spezialartikel wie violette Stifte, deren Herstellung offensichtlich fast so viel kostet wie normale blaue Stifte, mehr zu zahlen. Was sollte logischerweise der strategische Schritt als Reaktion auf diese Situation sein? Es ist notwendig, die Rolle der blauen Stifte herunterzuspielen und eine erweiterte Palette differenzierter Produkte mit einzigartigen Merkmalen und Fähigkeiten anzubieten.

Tatsächlich wird eine solche Strategie katastrophal sein. Trotz der Ergebnisse des Kostensystems sind blaue Stifte im zweiten Werk günstiger zu produzieren als violette Stifte. Die Reduzierung der Produktion blauer Stifte und deren Ersatz durch neue Modelle werden die Gemeinkosten weiter erhöhen. Die Verantwortlichen des zweiten Werks werden zutiefst enttäuscht sein, da die Gesamtkosten steigen und das Ziel, die Rentabilität zu steigern, nicht erreicht wird.
Viele Manager erkennen, dass ihre Buchhaltungssysteme die Warenkosten verzerren, und nehmen daher informelle Anpassungen vor, um dies auszugleichen. Das oben beschriebene Beispiel zeigt jedoch deutlich, dass nur wenige Manager bestimmte Anpassungen und deren spätere Auswirkungen auf die Produktion im Voraus vorhersagen können.

Dabei kann ihnen nur ein System der funktionalen Kostenanalyse helfen, das keine verzerrten Informationen und irreführenden strategischen Ideen liefert.

Vor- und Nachteile der Funktionskostenanalyse im Vergleich zu herkömmlichen Methoden

Abschließend präsentieren wir eine abschließende Liste der Vor- und Nachteile von FSA.
Vorteile

1. Eine genauere Kenntnis der Produktkosten ermöglicht es, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen:
   a) Festlegen von Preisen für Produkte;
   b) die richtige Produktkombination;
   c) die Wahl zwischen der Möglichkeit, es selbst herzustellen oder zu kaufen;
   d) Investitionen in Forschung und Entwicklung, Prozessautomatisierung, Werbung usw.
   
2. Größere Klarheit über die ausgeführten Funktionen, wodurch Unternehmen in der Lage sind:
   a) den Managementfunktionen mehr Aufmerksamkeit schenken, beispielsweise der Steigerung der Effizienz teurer Vorgänge;
   b) Ermittlung und Reduzierung des Umfangs von Vorgängen, die den Produkten keinen Mehrwert verleihen.

• Der Prozess der Beschreibung von Funktionen kann zu detailliert sein und das Modell ist manchmal zu komplex und schwierig zu warten.
• Oftmals wird die Phase der Datenerhebung über Datenquellen nach Funktionen (Aktivitätstreibern) unterschätzt
• Für eine qualitativ hochwertige Umsetzung ist spezielle Software erforderlich.
• Aufgrund organisatorischer Veränderungen veraltet das Modell häufig.
• Die Umsetzung wird oft als unnötige „Laune“ des Finanzmanagements angesehen und von der operativen Führung nicht ausreichend unterstützt.
  

Fußnoten

Ein Kostentreiber ist ein Prozess (eine Funktion), der in der Produktionsphase eines Produkts oder einer Dienstleistung abläuft und vom Unternehmen Materialkosten erfordert. Der Kostenquelle wird immer ein quantitativer Indikator zugeordnet.

Zum Beispiel bei der Offenlegung der Struktur der Aktivitäten von Abteilungen oder auf der Ebene der Hauptproduktionsstufen

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Einführung

1. Theoretische Grundlagen der Funktionskostenanalyse

2. Funktions- und Kostenanalyse der Finanzabteilung von TrioVID LLC

Abschluss

Anwendung

Liste der verwendeten Literatur

Einführung

Die Relevanz des Themas wird durch die wirtschaftliche Lage im Land bestimmt. Derzeit spielt die Globalisierung der Produktions- und Handelsbeziehungen der Unternehmen eine wichtige Rolle für die Entwicklung der russischen Wirtschaft. Die relative Stabilisierung der wirtschaftlichen Lage im Land (moderate Inflation, höhere Löhne) hat dazu geführt, dass wieder ein „rationaler“ Verbraucher auf dem Markt auftaucht, das heißt einer, der seine Verbraucherkosten mit einer breiten Palette von Verbrauchern vergleichen kann Waren und Dienstleistungen und wählen Sie die verfügbaren aus. Preis für Waren oder Dienstleistungen, die seine Bedürfnisse am besten befriedigen. Somit befinden sich Produzent und Verbraucher auf dem Markt, ihre Motivationen basieren auf finanziellem Gewinn und der Maximierung des Verbrauchereffekts. Gleichzeitig hat der Verbraucher die Wahl zwischen den besten Produkten verschiedener Hersteller. Der Verbraucher bestimmt als Hauptfigur die Entwicklungsrichtung der Produktion und kauft Waren und Dienstleistungen auf eigenen Wunsch. Auf diese Weise gibt der Verbraucher vor, was produziert werden soll.

Dieser Sachverhalt führt zu einem verschärften Wettbewerb zwischen Unternehmen und zwingt Unternehmen zu großen Anstrengungen, um Möglichkeiten zur Verbesserung der Qualität ihrer Produkte (Waren, Dienstleistungen) bei gleichzeitiger Kostenminimierung zu finden.

Da die Produktion und der Verkauf eines Produkts/einer Dienstleistung aus vielen Phasen besteht, ist es notwendig, die Effizienz jeder einzelnen Phase zu steigern.

Herkömmliche Analysemethoden erlauben es nicht, für diese Art von Analyse objektive und zuverlässige Informationen zu erhalten. In diesem Zusammenhang besteht Bedarf an der praktischen Anwendung und Entwicklung fortschrittlicher Analysemethoden, darunter die Funktionalkostenanalyse (FCA). Es basiert auf der Analyse indirekter (fixer) Kosten, die in der Regel proportional zu einem einzigen, vorab ausgewählten Kriterium auf Produkte verteilt werden.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, das bestehende Managementsystem in einem bestimmten Unternehmen zu bewerten und Empfehlungen für seine Verbesserung unter Verwendung der FSA-Methodik zu entwickeln.

Die Umsetzung dieses Ziels ergab die Notwendigkeit, folgende Aufgaben zu lösen:

1. Erwägen Sie Methoden zur Verbesserung der Organisationsstrukturen

2. Betrachten Sie die Arten von Organisationsstrukturen

3. Studieren Sie die theoretischen Grundlagen von FSA,

4. Berücksichtigen Sie die Anwendungsbereiche von FSA

5. Identifizieren Sie die grundlegenden Unterschiede zwischen FSA und anderen Methoden

6. Studieren Sie die Hauptphasen der FSA-Organisationsmanagementstruktur

7. Erkunden Sie Ansätze zur Klassifizierung von Funktionen

8. Studieren Sie die Prinzipien der Konstruktion eines Funktionsmodells (FAST-Diagramme)

9. Erstellen Sie ein FAST-Diagramm des Forschungsobjekts

10. Studieren und wenden Sie die Methode der Paarvergleiche zur Beurteilung der Bedeutung von Funktionen an und wenden Sie sie in der Praxis an

11. Betrachten Sie die Hauptkostengruppen, die der Managementfunktion zuzuordnen sind

12. Bewerten Sie das resultierende Funktionskostendiagramm.

Gegenstand der Studie ist die Finanzabteilung von TrioVID LLC

Gegenstand der Studie sind externe und interne mikroökonomische Managementbeziehungen mit anderen Unternehmenseinheiten sowie innerhalb des Unternehmens selbst, die sich im Prozess der Verwaltung der Implementierung eines unternehmensinternen Qualitätssystems entwickeln.

Der Aufbau der Arbeit wird durch ihren Zweck und die im Forschungsprozess gelösten Aufgaben bestimmt. Es besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln, einem Fazit und einem Literaturverzeichnis. Bei der Erstellung der Arbeit wurde auf wissenschaftliche Publikationen und Fachliteratur zu einem vorgegebenen Thema zurückgegriffen.

1. THEORETISCHE GRUNDLAGEN DER FUNKTIONAL-KOSTENANALYSE

1.1 Ursprünge, Entwicklungsstadien der Funktionskostenanalyse (FCA)

In den 30er Jahren des letzten Jahrhunderts wurde der sowjetische Flugzeugkonstrukteur italienischer Herkunft R.L. Bartini entwickelte eine Methode, deren Grundkonzepte Funktionsmodell und Widerspruch waren. Bartinis funktionaler Ansatz bildete die Grundlage der Funktionskostenanalyse. Das Konzept des Widerspruchs bildete die Grundlage des Algorithmus zur Lösung erfinderischer Probleme, dem Hauptinstrument der Theorie zur Lösung erfinderischer Probleme, entwickelt vom Baku-Ingenieur G.S. Altschuller.

Ende der 40er Jahre. Die Prinzipien der FSA spiegeln sich in den Werken von Yu. M. Sobolev wider. Die Methode wurde von der wissenschaftlichen und technischen Gemeinschaft weithin gefördert und geschätzt. Der damals bestehende Verwaltungsmechanismus trug jedoch nicht zu seiner Verbreitung in unserem Land bei.

Die Methode von Yu. M. Sobolev stieß bei Fachleuten der DDR auf großes Interesse. Es wurde zum Zweck der sozialistischen Rationalisierung der Produktion untersucht und weithin genutzt. Wie H. Ebert und K. Thomas feststellten, sind die Hauptideen von Yu.M. Sobolev wurden bei der Erstellung einer Methode zur Kostenanalyse auf der Grundlage des Verbraucherwerts in der DDR umfassend berücksichtigt.

Während des Zweiten Weltkriegs war das amerikanische Unternehmen General Electric gezwungen, nach Ersatz für die knappen Materialien zu suchen, die in der Produktion verwendet wurden. Nach dem Krieg analysierte Firmeningenieur Lawrence D. Miles, ein Mitarbeiter der Versorgungsabteilung, der über Sobolevs Arbeit Bescheid wusste, Daten über die Leistung von Produkten und kam zu der Überzeugung, dass der Austausch des Materials durch ein billigeres in einigen Fällen zu einer Qualitätsverbesserung führte.

Basierend auf dieser Analyse wurde 1947 ein funktional-ökonomischer Ansatz entwickelt.

1952 entwickelte L. Miles eine Methode namens Kostenanalyse.

Die Praxis der Kostenanalyse erregte die Aufmerksamkeit von Spezialisten in Unternehmen – Lieferanten, Wettbewerbern und Kunden von General Electric.

In den Jahren 1958-1960 entwickelte der japanische Beratungsingenieur Dr. Genichi Taguchi eine Reihe von Methoden zur Verbesserung der Produktqualität ohne steigende Kosten (Taguchi-Methoden). Der Zweck der Methoden besteht darin, die Qualität durch Erhöhung der Genauigkeit zu verbessern. Jede Abweichung vom optimalen Wert wird als Quelle materieller Verluste für die Gesellschaft (sowohl Hersteller als auch Verbraucher) angesehen. Taguchi bewies, dass Verluste proportional zum Quadrat der Abweichung vom optimalen Wert wachsen und führte das Konzept der „Qualitätsverlustfunktion“ und des „Signal-Rausch-Verhältnisses“ ein, um das Verhältnis von Nominalwert und Abweichungen zu bezeichnen.

Im Jahr 1959 wurde die Society of American Value Engineering (SAVE) gegründet. Der erste Präsident der Gesellschaft von 1960 bis 1962 war L. Miles. Ziel der Gesellschaft war es, die Arbeit an FSA zu koordinieren und Erfahrungen zwischen Unternehmen auszutauschen. Seit 1962 verlangt das US-Militärministerium, dass seine Kunden, Unternehmen, bei der Herstellung bestellter Militärausrüstung FSA verwenden müssen.

In den frühen 60er Jahren wurde FSA auch in anderen kapitalistischen Ländern eingesetzt, vor allem in England, Deutschland und Japan.

Im Jahr 1962 schlug Kaoru Ishikawa, Professor an der Universität Tokio, das Konzept von Qualitätszirkeln vor, die auf psychologischen Effekten beruhten – dem Effekt sozialer Erleichterung und dem Ringelmann-Effekt.

Seit Mitte der 60er Jahre wird FSA von Unternehmen in sozialistischen Ländern eingesetzt. In den meisten dieser Länder finden nationale und internationale Konferenzen von FSA-Spezialisten statt. Es wurden Abteilungen und Organisationen identifiziert, die die Anwendung von FSA im gesamten Staat koordinieren. In einer Reihe von Ländern wird die Umsetzung von FSA in der Geschäftspraxis durch Gesetzesdokumente geregelt.

Im Jahr 1965 wurde die Society of Japanese Value Engineering SJVE gegründet, die diese Methode aktiv förderte und jährliche Konferenzen abhielt, an denen Vertreter großer Unternehmen und Regierungsorganisationen teilnahmen.

Die systematische und gezielte Arbeit an der FSA in der UdSSR begann 1973-1974. in der Elektroindustrie (VPE Soyuzelectroapparat, Electroluch PA usw.)

Im Jahr 1977 beschloss das Ministerium für Elektroindustrie, in allen Verbänden und Organisationen der Branche FSA-Einheiten einzurichten, und die Arbeit an FSA wurde zu einem obligatorischen Bestandteil des Plans für neue Technologien.

Derzeit nutzt fast jedes Unternehmen oder Unternehmen in wirtschaftlich entwickelten Ländern die Methodik der Funktionskostenanalyse, um die Probleme der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und der Senkung der Produktionskosten zu lösen.

Classic FSA hat drei synonyme Namen auf Englisch: Value Engineering, Value Management, Value Analysis.

1.2 Ziele und Zielsetzungen der Funktionskostenanalyse (FCA)

Die funktionale Kostenanalyse ist ein Instrument zur Bewertung von Systemen, Prozessen und Konzepten – eine Methode zur Bestimmung der Kosten und anderer Merkmale von Produkten, Dienstleistungen und Verbrauchern, wobei die Funktionen und Ressourcen als Grundlage für Produktion, Marketing, Vertrieb, Lieferung und technischen Support dienen , Erbringung von Dienstleistungen, Wartungskunden und Qualitätssicherung.

Die Funktionskostenanalyse ist eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung von Produkten, Produktionstechnologien und Organisationsstrukturen. Das Ziel der FSA besteht darin, alle Arten von Kosten zu senken und gleichzeitig die Qualität aufrechtzuerhalten oder zu verbessern.

Das Hauptziel der Funktionskostenanalyse besteht darin, die Produktivität zu steigern, Kosten, Arbeitsintensität und Zeit zu reduzieren und die Qualität zu verbessern.

Mit der Funktionskostenanalyse können Sie die folgenden Probleme lösen:

· Ermittlung und Durchführung einer allgemeinen Analyse der Kosten von Geschäftsprozessen im Unternehmen (Marketing, Produktion von Produkten und Bereitstellung von Dienstleistungen, Vertrieb, Qualitätsmanagement, technischer Service und Garantieservice usw.);

· Durchführung einer Funktionsanalyse im Zusammenhang mit der Festlegung und Begründung der Funktionen der Strukturabteilungen von Unternehmen, um die Produktion hochwertiger Produkte und die Erbringung von Dienstleistungen sicherzustellen;

· Identifizierung und Analyse grundlegender, zusätzlicher und unnötiger Funktionskosten;

· vergleichende Analyse alternativer Möglichkeiten zur Kostensenkung in Produktion, Vertrieb und Management durch Straffung der Funktionen der Strukturbereiche des Unternehmens;

· Analyse der integrierten Verbesserung der Unternehmensleistung.

Das Ziel der Funktionskostenanalyse besteht darin, die nützlichen Funktionen eines Objekts in einem optimalen Verhältnis zwischen ihrer Bedeutung für den Verbraucher und den Kosten ihrer Implementierung zu entwickeln, d. h. Auswahl der günstigsten Option für Verbraucher und Hersteller, wenn es um die Herstellung von Produkten geht, um das Problem der Produktqualität und ihrer Kosten zu lösen. Mathematisch lässt sich das Ziel der FSA wie folgt formulieren:

wobei PS der Gebrauchswert des analysierten Objekts ist, ausgedrückt durch die Gesamtheit seiner Gebrauchseigenschaften;

Z – Kosten zur Erreichung der notwendigen Verbrauchereigenschaften.

FSA unterscheidet sich grundlegend von herkömmlichen Methoden zur Reduzierung von Produktions- und Betriebskosten, da es einen funktionalen Ansatz vorsieht. Der Kern dieses Ansatzes besteht darin, ein Objekt nicht in seiner spezifischen Form zu betrachten, sondern als eine Reihe von Funktionen, die es ausführen muss. Jeder von ihnen wird aus der Perspektive möglicher Prinzipien und Ausführungsmethoden unter Verwendung einer Reihe spezieller Techniken analysiert. Die Bewertung der Möglichkeiten zur Konstruktion eines Objekts erfolgt nach einem Kriterium, das den Umsetzungsgrad und die Bedeutung der Funktionen sowie die Höhe der mit ihrer Umsetzung verbundenen Kosten in allen Phasen des Lebenszyklus berücksichtigt.

Der funktionale Ansatz zwingt uns nicht nur dazu, die spezifischen Bedürfnisse der Kunden zu untersuchen, sondern auch die quantitativen und qualitativen Aspekte dieser Bedürfnisse gründlich zu analysieren und die Produktion entsprechend umzustellen.

Die von einem Objekt ausgeführten Funktionen können in grundlegende, Hilfs- und unnötige Funktionen unterteilt werden. Die Hauptfunktionen bestimmen den Zweck des Produkts. Hilfsfunktionen sind solche, die zur Erfüllung primärer Funktionen beitragen oder diese ergänzen. Unnötige Funktionen tragen nicht zur Erfüllung des Hauptzwecks des Bauwerks bei, sondern verschlechtern im Gegenteil die technischen Parameter oder die wirtschaftliche Leistung des Objekts.

1.3 Merkmale der Funktionskostenanalyse (FCA) als Methode zur Verbesserung des Managementsystems

Für eine umfassende Darstellung nutzen wir eine grafische Darstellung der Struktur der FSA, dargestellt in Abb. 1

Funktionale Kostenanalyse (FCA)

FSA-System FSA-Methode

Eine Reihe organisatorischer Maßnahmen, ein Verfahren zur Erreichung

methodische und technische Wettbewerbsfähigkeit

Mittel, die Produkte auf Kosten von bereitstellen

Durchführung von FSA-Anwendungsmethoden

Verhältnisoptimierung

Qualität und Preis

Reis. 1 Struktur der FSA

Was FSA von anderen Methoden zur Steigerung der Produktionseffizienz unterscheidet, ist eine Reihe von Grundsätzen, zu denen der geplante Charakter der Durchführung von FSA, ein integrierter Ansatz, ein systematischer Ansatz, ein funktionaler Ansatz sowie die Grundsätze der Abstimmung der Bedeutung von Funktionen und der Kosten von gehören deren Umsetzung, Anpassung des tatsächlichen Werts eines Parameters an das erforderliche Niveau, Aktivierung kreativen Denkens und kollektiver Arbeit, interdisziplinärer Ansatz usw.

Der geplante Charakter des FSA bedeutet seinen Einsatz als eines der Mittel zur geplanten, zielgerichteten Bereitstellung leistungsstarker Ergebnisse der Organisation. Es geht davon aus:

* Festlegung von Aufgaben durch die Leitung der Organisation und Kontrolle ihrer Umsetzung;

* Begrenzung des FSA-Prozesses durch Zeit und Raum sowie durch die Menge der für die Studie bereitgestellten Ressourcen.

Ein integrierter Ansatz beinhaltet die Untersuchung der Faktoren, die Qualität und Kosten in Kombination bestimmen:

* alle Arten von Objekten – Strukturen, Technologien, Produktionsorganisation;

* alle Arten von Ressourcen – Arbeit, Material, Technik, Energie, Finanzen;

* in allen Phasen des Produktlebenszyklus – Vorentwurf, Design, Vorbereitung und Entwicklung der Produktion, Produktion selbst, Verkauf und ggf. auch Betrieb (Verbrauch, Nutzung), Entsorgung.

Ein Systemansatz erfordert die Untersuchung eines Objekts einerseits als einzelnes Ganzes und als System, das andere konstituierende Elemente umfasst, die in Wechselwirkung stehen, und andererseits als Teil eines anderen Systems (Metasystems) eines höheren Ebene, in der das analysierte Objekt mit anderen Subsystemen interagiert.

Daraus folgt, dass in einzelnen Komponenten des Systems eine Optimierung des Qualität-Kosten-Verhältnisses nicht isoliert durchgeführt werden kann. Diese Art der Optimierung muss unbedingt die Auswirkungen berücksichtigen, die sie auf den Zustand anderer Komponenten eines bestimmten Systems und letztendlich auf den Zustand des übergeordneten Systems haben wird. Das Ergebnis der FSA muss daher notwendigerweise ein effektiveres technisches und wirtschaftliches Gleichgewicht des betrachteten Objekts als System sein, das seine Wettbewerbsfähigkeit und hohe Rentabilität gewährleistet.

Der funktionale Ansatz bedeutet im Gegensatz zum Subjektansatz, der in den meisten traditionellen Kostensenkungsmethoden verwendet wird, dass das Rationalisierungsobjekt nicht in seiner spezifischen materiellen Form verstanden und verbessert wird, sondern als eine Reihe von Funktionen, die es ausführt oder ausführen soll . Jedes Produkt der Arbeit interessiert den Verbraucher nicht an sich, sondern wegen seines Zwecks und seiner Fähigkeit, seine Bedürfnisse – vor allem durch Handlungen – zu befriedigen. Der funktionale Ansatz ist trotz der Bedeutung anderer Grundsätze des FSA entscheidend. Fast jede Forschung zu einem Objekt wird in Bezug auf seine Funktionen durchgeführt, die aus verschiedenen Blickwinkeln betrachtet werden – ihrer Bedeutung, ihrem Platz, ihren Erscheinungsformen usw.

Folgende Funktionsgruppen werden unterschieden:

* nach Manifestationsbereich - allgemeines Objekt (extern), objektintern (intern);

* nach Rolle bei der Befriedigung von Bedürfnissen: unter externen - Haupt- (Betriebs-) und Nebenbedürfnissen; unter den internen - Haupt- (Arbeits-) und Hilfsfunktionen;

* nach dem Grad der Notwendigkeit – notwendig (nützlich), d.h. positiv und unnötig, d. h. negativ (nutzlos und schädlich);

* aufgrund der Art der Manifestation – nominell (erforderlich), tatsächlich (realisierbar), potenziell.

Das Prinzip der Übereinstimmung zwischen der Bedeutung von Funktionen und den Kosten ihrer Umsetzung ist eine Weiterentwicklung des funktionalen Ansatzes und liegt darin, dass jede Funktion in einer hierarchischen Struktur unter dem Gesichtspunkt ihrer Bedeutung im Verhältnis zu anderen Funktionen untersucht wird das analysierte Objekt. Die daraus resultierende Bedeutung der Funktion wird mit den Kosten ihrer Umsetzung verglichen, genauer gesagt mit dem Anteil dieser Kosten an der Gesamtsumme der Kosten, die für die Verwirklichung der Gesamtheit der Funktionen des betreffenden Objekts erforderlich sind. Mit Hilfe dieser methodischen Technik wird eine konkrete wirtschaftliche Diagnose einer bestimmten Lösung durchgeführt, die Machbarkeit der bestehenden oder vorgeschlagenen Struktur des Objekts analysiert.

Der Grundsatz der Übereinstimmung eines realen Parameters (Ressource) mit dem geforderten ist die Notwendigkeit, die in der technischen Dokumentation vorgesehene tatsächliche quantitative Ressource ständig mit der tatsächlich benötigten Ressource zu vergleichen. Ein solcher Vergleich ermöglicht es, Funktionen mit überschüssigen oder unzureichenden Ressourcen zu identifizieren und auf dieser Grundlage Möglichkeiten zur Optimierung der entworfenen Ressourcen (Parameter) von Funktionen zu ermitteln.

Um neue, optimalere Lösungen zu finden, wird das Prinzip der Aktivierung des kreativen Denkens genutzt. Die gängigsten Methoden zur Suche nach neuen Lösungen:

* Algorithmus zur Lösung erfinderischer Probleme;

* „Brainstorming“;

* Morphologische Analyse;

* siebenfache Suchstrategie;

* Synektik;

* Methode der Kontrollfragen;

* Delphi-Methode;

* Ideenkonferenz usw.

Der Kern des charakterisierten Prinzips besteht darin, dass FSA nicht an eine bewährte Methode zur Aktivierung kreativen Denkens „gebunden“ ist, sondern je nach Vielfalt der zu lösenden Probleme unterschiedliche Kombinationen davon verwendet.

Das Prinzip der kollektiven Arbeit beruht auf der Tatsache, dass die FSA Kenntnisse in vielen wissenschaftlichen Disziplinen erfordert, darunter Technologie, Wirtschaft, Management, Psychologie und Marketing. Die Analyse wird von einer Gruppe von Spezialisten unterschiedlicher Fachrichtungen durchgeführt, wodurch die Forschung vielseitiger und effizienter durchgeführt werden kann.

Das Prinzip des interdisziplinären Ansatzes ist eine Weiterentwicklung des Prinzips der kollektiven Arbeit. Die FSA-Methode entstand an der Schnittstelle zwischen wirtschaftlicher Analyse, Design, Management, mathematischer Modellierung, Psychologie, Marketing und Erfindung. Um komplexe, vielschichtige Probleme zu lösen, ist es notwendig, an der FSA verschiedener Spezialisten teilzunehmen, die als ein einziges kreatives Team zusammenarbeiten.

FSA unterscheidet sich von anderen Managementansätzen dadurch, dass es gleichzeitig methodische Techniken enthält, die normalerweise nicht gemeinsam angewendet werden. Die verschiedenen derzeit verwendeten Methoden sind jeweils darauf ausgelegt, bestimmte Ziele zu erreichen, ihre Kombination findet sich jedoch in der FSA-Methodik. Dazu gehören die Ermittlung und Erfüllung von Kundenanforderungen, die Festlegung von Kennzahlen, die diese Anforderungen beschreiben, die Kostenmodellierung, die Verbesserung von Geschäftsprozessen, die kontinuierliche Verbesserung im Rahmen des Qualitätsmanagementsystems sowie die Organisation und Durchführung von Personalschulungen. Die FSA-Methodik legt großen Wert auf integrierte Prozesse und ermöglicht den Einsatz verschiedener methodischer Techniken als ein einziges System, abhängig vom konkreten Ziel der Analyse.

FSA ist ein Führungsstil, der insbesondere darauf abzielt, die Motivation der Mitarbeiter zu verbessern und ihre Fähigkeiten weiterzuentwickeln, einen Synergieeffekt zu ermöglichen, der zu einem effektiven Einsatz von Mitteln zur Erzielung von Ergebnissen und zur Förderung von Innovationen führt, um eine maximale Wirkung der Aktivitäten der Organisation sicherzustellen.

Der Wertbegriff basiert auf dem Zusammenhang zwischen der Befriedigung vielfältiger Bedürfnisse und den dabei genutzten Möglichkeiten. Je geringer der Ressourcenverbrauch bzw. je vollständiger die Bedürfnisbefriedigung ist, desto höher sind die Kosten. Stakeholder eines Unternehmens, darunter auch Verbraucher, haben möglicherweise unterschiedliche Ansichten darüber, was Wert ist. Der Zweck der FSA besteht darin, diese Unterschiede auszugleichen und es der Organisation zu ermöglichen, ihre Ziele mit minimalen Ressourcen maximal zu erreichen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass der Wert durch eine umfassendere Befriedigung eines Bedürfnisses gesteigert werden kann, auch wenn dies den Ressourcenverbrauch erhöht, vorausgesetzt, dass die Befriedigung der Bedürfnisse schneller erfolgt als die Zunahme der eingesetzten Ressourcen.

2. FUNKTIONAL - KOSTENANALYSE DER FINANZABTEILUNG VON TrioVID LLC

2.1 Merkmale des Forschungsgegenstandes

Als Ergebnis einer Umfrage zum Stand der Geschäftsführung des Unternehmens TrioVID LLC wurde die Finanzabteilung, eine eigenständige Struktureinheit des Unternehmens, als Gegenstand für die Durchführung einer Management-FSA ausgewählt. Diese Wahl wird durch die Bedeutung des Funktionierens dieses Dienstes für ein modernes Unternehmen sowie durch den hohen Organisationsgrad des Managementsubsystems im Vergleich zu anderen Unternehmensbereichen bestimmt. Die Schaffung eines integrierten Finanzmanagementsystems soll eine effektive Verwaltung der Finanz- und Lagerströme, finanzielle Stabilität, Rentabilität und Wettbewerbsentwicklung des Unternehmens bei minimalen Organisations- und Managementkosten gewährleisten.

Zu den wichtigsten Zielen des Management-FSA der Finanzabteilung gehören:

Reduzierung der Produktionskosten;

Optimierung der laufenden Ausgaben;

Entwicklung und Umsetzung eines Maßnahmensystems, das einen ständigen Fluss neuer Ideen und Optionen zur Lösung verschiedener wirtschaftlicher Probleme ermöglicht.

Die Finanzabteilung ist eine eigenständige Struktureinheit des Unternehmens TrioVID LLC und berichtet direkt an den stellvertretenden Direktor. Die Finanzabteilung hat die Aufgabe, andere Abteilungen und Unternehmensbereiche in Fragen der Berichterstattung, Durchführung und Bewertung von Finanztransaktionen zu beraten und zu unterstützen. Die Finanzabteilung des Unternehmens umfasst folgende Aufgaben:

Suche nach Finanzierungsquellen für Aktivitäten;

Effizienter Ressourceneinsatz;

Wahrnehmung der Funktionen eines Verwalters und Empfängers von Geldern;

Überwachung der korrekten Einrichtung und Führung der Buchhaltung, der Verfügbarkeit, Bewegung und Verwendung materieller Vermögenswerte und Gelder;

Arbeiten Sie an der Verbesserung von Maßnahmen und Vorschlägen für eine rationelle und effiziente Verwendung von Mitteln für den Unterhalt des Unternehmens;

Das Personal der Finanzabteilung besteht aus Mitarbeitern wirtschaftlicher Fachrichtungen und ist je nach Spezialisierung in die folgenden Kategorien unterteilt: Ökonom-Analyst, Cashflow-Management-Analyst, Cashflow-Prognose-Analyst, Zahlungsoptimierungs-Analyst.

Die Finanzabteilung prognostiziert Finanzergebnisse und Finanzlage. Die Abteilung ermöglicht die Wahrnehmung aller Funktionen der Produktion und des Warenverkaufs und berät und betreut auch die Aktivitäten anderer Abteilungen im Bereich der Finanzverwaltung.

2.2 Analyse der organisatorischen Führungsstruktur

Durch die Analyse der oben erhaltenen Informationen erstellen wir ein Strukturelementmodell der Finanzabteilung in grafischer und tabellarischer (Personal-)Form.

Tabelle 1 – Besetzungstabelle der Finanzabteilung

Jährliche Lohn- und Gehaltsabrechnung = 44.000 * 12 Monate. = 528.000 Rubel.

Miete = 98.500 RUB/Jahr

Bürokosten = 35.080 RUB/Jahr

Gesamt: 661.580 Rubel.

Basierend auf der Analyse des Strukturelementmodells werden wir die Funktionen klassifizieren und zur einfacheren Bewertung und Analyse der Hauptfunktionen die Kosten ihrer Implementierung in einer einzigen Tabelle zusammenfassen (Tabelle 2).

Tabelle 2 – Formulierung, Einordnung der Funktionen der Finanzabteilung und die Kosten ihrer Umsetzung.

Als Ergebnis der Analyse wurden daher die folgenden Funktionen mit dem höchsten Kostenaufwand identifiziert:

Daten analysieren;

Planen Sie finanzielle Aktivitäten.

Die hohen Kosten dieser Funktionen sind auf die große Zahl der an der Ausführung dieser Funktionen beteiligten Mitarbeiter zurückzuführen, die hochqualifiziert sind und daher hohe Löhne erhalten, sowie auf die Nutzung von PCs und den Einsatz spezialisierter Computerprogramme.

Tabelle 3 – Funktionsdiagramm von FAST der Finanzabteilung von TrioVID LLC

Mithilfe der Priorisierungsmethode ermitteln wir den Signifikanzgrad in Punkten. Die Ergebnisse dieses Vergleichs sind in der Tabelle dargestellt. 3

Tabelle 3 – Ergebnisse des paarweisen Vergleichs der Funktionen der Finanzabteilung

Basierend auf den durchgeführten Berechnungen wird ein Funktionskostendiagramm der Hauptfunktionen der Finanzabteilung erstellt (Abb. 1)

Reis. 1 Funktionskostendiagramm der Hauptfunktionen der Finanzabteilung

Das erstellte Diagramm ermöglicht es Ihnen, Kosten, die nicht im Einklang mit der Bedeutung der entsprechenden Funktionen stehen, visuell hervorzuheben. Bei gleicher Bedeutung der Funktionen 3 und 4 („Daten analysieren“ und „Finanzaktivitäten planen“) sind die Kosten für Funktion Nr. 3 deutlich höher als die Kosten für Funktion Nr. 4. Gleichzeitig haben die Funktionen 1 und 2 eine nicht viel geringere Bedeutung als die Funktionen 3 und 4, gleichzeitig sind ihre Kosten jedoch viel geringer.

Das erstellte Diagramm hilft dabei, Kosten zu identifizieren, die nicht mit der Qualität der Funktionen im Einklang stehen.

Als Ergebnis der Analyse des Funktionsdiagramms (FAST), des Strukturmodells der Finanz- und Wirtschaftsdienstleistung und des gesamten Unternehmens wurde festgestellt, dass einige von der Finanzabteilung ausgeführte Funktionen unnötig sind oder dupliziert werden. Dementsprechend führt die Aufgabe des Unternehmens nicht zu Verlusten, sondern im Gegenteil zu einer Kostensenkung.

1. „Daten aus früheren Perioden anfordern“ – bei Vorhandensein moderner Software und Spezialprogramme wird diese Funktion als unnötig erkannt, weil Der Arbeitsaufwand bei der Pflege von Datenbanken wird deutlich reduziert.

2. „Überprüfen Sie die Relevanz der Informationen“ ist überflüssig, weil Es ist notwendig, den Prozess der Bereitstellung von Informationen zunächst so zu gestalten, dass die Möglichkeit einer Verfälschung der Informationen verringert wird.

3. „Abgleich mit Primärinformationen prüfen“ – dupliziert die vorherige Funktion

4. „Mit dem Management verhandeln“ – in der Phase der Informationsbeschaffung macht es keinen Sinn, diese Funktion auszuführen, weil Bei der Wahrnehmung dieser Funktion werden keine Entscheidungen getroffen. Dementsprechend ist es erforderlich, ein System von Kriterien für die Sammlung von Informationen zu entwickeln und so eine unnötige Funktion zu beseitigen.

In der weiteren Arbeit ist es notwendig, diese Kommentare zu berücksichtigen und die Führungsstruktur und die ausgeübten Funktionen auf ein hochwirksames Niveau zu bringen.

Nachdem wir die durch die Implementierung von FSA-Maßnahmen resultierenden Einsparungen durch die Beseitigung redundanter, unnötiger und doppelter Funktionen berechnet haben, erhalten wir die in der Tabelle dargestellten Daten. 5

Tabelle 5 – Kosteneinsparungen durch den Einsatz von Management-FSA

Im Allgemeinen belaufen sich die Einsparungen für die Abteilung auf 175.700 RUB. pro Jahr oder 26,6 %.

Die Einsparungen für die Hauptfunktion „Informationen sammeln“ beliefen sich auf 42.000 Rubel. pro Jahr durch Wegfall der Hilfsfunktion „Mit dem Management verhandeln“;

Die Einsparungen für die Hauptfunktion „Informationen auswerten“ beliefen sich auf 66.500 RUB. pro Jahr durch Wegfall von zwei Hilfsfunktionen: „Überprüfung der Relevanz von Informationen“ – 43.500 Rubel. pro Jahr und „Versöhnung mit Primärquellen durchführen“ – 23.000 Rubel. Im Jahr;

Die Einsparungen für die Hauptfunktion „Daten analysieren“ beliefen sich auf 35.600 RUB. pro Jahr durch Wegfall der Hilfsfunktion „Daten aus Vorperioden anfordern“;

Die Einsparung für die Hauptfunktion „Finanzaktivitäten planen“ belief sich aufgrund des Wegfalls der Nebenfunktion „Koordinierung des Budgets“ auf 31.600.

Um die Vorteile zu veranschaulichen, die sich aus der Reduzierung unnötiger Funktionen ergeben, erstellen wir ein Funktionskostendiagramm (Abbildung 2).

Reis. 2 Funktionskostendiagramm der Hauptfunktionen der Finanzabteilung nach Reduzierung unnötiger Funktionen.

Am Ende des Management-FSA ist es notwendig, die Kosten für die Leistungserbringung umzuverteilen, ohne den Gesamtkostenfonds zu verändern. Eine Umverteilung der Kosten kann durch eine Umverteilung der Löhne, Änderungen der Kosten für Geschäfts- und Bürokosten, Mietkosten und andere erreicht werden.

Reis. 3 Funktionskostendiagramm der Hauptfunktionen der Finanzabteilung nach dem Management FSA

In unserem Fall ist es notwendig, die Kosten zwischen den Funktionen „Daten analysieren“ und „Aktivitäten planen“ zu überdenken; „Informationen sammeln“ und „Informationen auswerten“. Da die Bedeutung von Funktion 3 = die Bedeutung von Funktion 4 ist und die Bedeutung von Funktion 1 die Bedeutung von Funktion 2 übersteigt, empfiehlt es sich, die Kosten auf die Funktionen zu verteilen. Das Ergebnis der Transformationen ist in Abb. zu sehen. 3

Zu diesem Zeitpunkt kann die Management-FSA als abgeschlossen betrachtet werden.

Durch Umgestaltungen und Optimierungen der Managementfunktionen konnten die Kosten in der Finanzabteilung um 175.700 Rubel gesenkt werden. pro Jahr oder 26,6 %.

Dies wurde durch die Eliminierung unnötiger Hilfsfunktionen erreicht, nämlich: „Mit dem Management verhandeln“ in der Hauptfunktion „Informationen sammeln“; „Überprüfen Sie die Relevanz von Informationen“ und „Überprüfen Sie Informationen anhand von Primärquellen“ in der Hauptfunktion „Informationen auswerten“; „Daten aus früheren Perioden abfragen“ in der Hauptfunktion „Daten analysieren“; „Budget koordinieren“ in der Hauptfunktion „Aktivitäten planen“.

ABSCHLUSS

Nach der Durchführung theoretischer und praktischer Untersuchungen können wir Schlussfolgerungen zu Folgendem ziehen:

Mit der FSA-Methode können Sie Managementinformationen in Form von Finanzindikatoren darstellen;

Mit FSA können Sie die nützlichen Funktionen eines Objekts mit einem optimalen Gleichgewicht zwischen ihrer Bedeutung für den Verbraucher und den Kosten ihrer Implementierung entwickeln;

Bei der Anwendung der FSA-Methode wird das Objekt nicht in seiner spezifischen Form betrachtet, sondern als eine Reihe von Funktionen, die es ausführen muss.

Alle diese Schlussfolgerungen wurden im praktischen Teil der Arbeit bestätigt, nämlich wurde eine Analyse einer separaten Struktureinheit – der Finanzabteilung – durchgeführt, bei der die Kosten für die Ausführung von Funktionen bewertet und anschließend optimiert wurden. Durch die durchgeführten Transformationen konnten die Abteilungskosten um 26,6 % gesenkt werden, was natürlich ein klarer Vorteil der Durchführung dieser Art von Analyse ist.

Die Bedeutung der FSA-Methode liegt darin, dass diese Methode sowohl die aktuelle (operative) Planung als auch die strategische Planung ermöglicht. Auf der Ebene des taktischen Managements können Informationen aus dem FSA-Modell genutzt werden, um Empfehlungen zur Gewinnsteigerung und Verbesserung der Effizienz der Organisation zu formulieren. Auf strategischer Ebene handelt es sich dabei in erster Linie um Entscheidungshilfen zur Neuorganisation des Unternehmens, zur Optimierung der Personalstruktur des Unternehmens, zur Änderung des Produkt- und Dienstleistungsangebots, zur Erschließung neuer Märkte, zur Diversifizierung etc. FSA – Informationen zeigen, wie Ressourcen mit maximalem strategischen Nutzen umverteilt werden können, helfen dabei, die Fähigkeiten der wichtigsten Faktoren zu identifizieren und bestimmen auch die besten Investitionsoptionen.

FSA ist ein neuer Schritt in der Ökonomie – die Analyse des Nutzens einer Sache. Das heißt, er untersucht eine Sache sowie neue Dienstleistungen, Ideen usw. unter dem Gesichtspunkt ihrer Funktionalität, wobei das Ganze in viele Funktionen unterteilt wird, die es trägt. Diese Funktionen können nützlich, nutzlos oder sogar schädlich sein. Die Kunst der FSA besteht darin, diese Funktionen voneinander zu trennen, sie systematisieren und als einzelne Funktion untersuchen zu können, auch in Bezug auf benachbarte Funktionen, und wie das System als Ganzes auf eine Änderung einer von ihnen reagiert .

ANWENDUNG

Kosten der Funktionskostenanalyse

Berufsbeschreibungen:

STELLENBESCHREIBUNG FÜR DEN LEITER DER FINANZABTEILUNG

I. Allgemeine Bestimmungen

1. Diese Stellenbeschreibung definiert die funktionalen Pflichten, Rechte und Verantwortlichkeiten des Leiters der Finanzabteilung.

2. Der Leiter der Finanzabteilung wird gemäß dem in der geltenden Arbeitsgesetzgebung festgelegten Verfahren auf Anordnung des Direktors des Unternehmens ernannt und entlassen.

3. Der Leiter der Finanzabteilung berichtet direkt an __.

4. Auf die Position des Leiters der Finanzabteilung wird eine Person mit einer höheren beruflichen (wirtschafts- oder ingenieurwissenschaftlichen) Ausbildung und Berufserfahrung im Bereich der Organisation von Finanzaktivitäten von mindestens 5 Jahren berufen.

5. Der Leiter der Finanzabteilung muss wissen:

Gesetzgebungs- und Regulierungsrechtsakte zur Regelung der Produktions-, Wirtschafts- und Finanzaktivitäten;

Regulierungs- und methodische Materialien in Bezug auf die Finanzaktivitäten des Unternehmens;

Perspektiven für die Entwicklung des Unternehmens;

Zustand und Aussichten für die Entwicklung von Finanzmärkten und Absatzmärkten für Produkte (Bauarbeiten, Dienstleistungen);

Grundlagen der Produktionstechnik;

Organisation der Finanzarbeit im Unternehmen; das Verfahren zur Erstellung von Finanzplänen, Prognosesalden und Kassenplänen, Plänen für den Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen), Gewinnplänen;

Ein System finanzieller Methoden und Hebel, die das Finanzflussmanagement gewährleisten; das Verfahren zur Finanzierung aus dem Staatshaushalt, zur kurzfristigen und langfristigen Kreditvergabe an ein Unternehmen, zur Einwerbung von Investitionen und Fremdmitteln, zur Verwendung von Eigenmitteln, zur Ausgabe und zum Kauf von Wertpapieren, zur Belastung von Zahlungen an den Staatshaushalt und staatliche außerbudgetäre Sozialfonds;

Das Verfahren zur Verteilung finanzieller Ressourcen, zur Bestimmung der Wirksamkeit von Finanzinvestitionen;

Rationierung des Betriebskapitals;

Verfahren und Formen der finanziellen Abwicklung;

Steuerrecht;

Finanzbuchhaltungs- und Berichterstattungsstandards;

Wirtschaftswissenschaften, Organisation von Produktion, Arbeit und Management;

Buchhaltung;

Computertechnologie, Telekommunikation und Kommunikation;

Grundlagen des Arbeitsrechts;

Regeln und Vorschriften zum Arbeitsschutz.

6. Während der vorübergehenden Abwesenheit des Leiters der Finanzabteilung werden seine Aufgaben ___________________________ übertragen.

II. Funktionale Verantwortlichkeiten

Leiter der Finanzabteilung:

1. Organisiert die Verwaltung der Bewegung der Finanzressourcen des Unternehmens und die Regulierung der Finanzbeziehungen, die zwischen Geschäftseinheiten unter Marktbedingungen entstehen, um alle Arten von Ressourcen im Prozess der Produktion und des Verkaufs von Produkten (Werken) möglichst effektiv zu nutzen , Dienstleistungen) und den maximalen Gewinn erzielen.

2. Gewährleistet die Entwicklung der Finanzstrategie des Unternehmens und seiner finanziellen Stabilität.

3. Verwaltet die Entwicklung von Entwürfen langfristiger und aktueller Finanzpläne, prognostizierter Salden und Bargeldbudgets.

4. Stellt sicher, dass genehmigte Finanzkennzahlen den Unternehmensbereichen mitgeteilt werden.

5. Beteiligt sich an der Erstellung von Entwurfsplänen für den Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen), Kapitalinvestitionen, wissenschaftlicher Forschung und Entwicklung, Planung der Produktkosten und Rentabilität der Produktion, leitet die Arbeiten zur Berechnung von Gewinnen und Einkommenssteuern.

6. Bestimmt Finanzierungsquellen für die Produktion und die wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, einschließlich Haushaltsfinanzierung, kurz- und langfristige Kreditvergabe, Ausgabe und Erwerb von Wertpapieren, Leasingfinanzierung, Kreditaufnahme und Verwendung eigener Mittel, führt Untersuchungen und Analysen durch Finanzmärkte, bewertet mögliche finanzielle Risiken in Bezug auf jede Finanzierungsquelle und entwickelt Vorschläge zu deren Reduzierung.

7. Setzt die Anlagepolitik und Verwaltung des Unternehmensvermögens um, legt deren optimale Struktur fest, bereitet Vorschläge für den Ersatz und die Liquidation von Vermögenswerten vor, überwacht das Wertpapierportfolio, analysiert und bewertet die Wirksamkeit von Finanzinvestitionen.

8. Organisiert die Entwicklung von Working-Capital-Standards und Maßnahmen zur Beschleunigung ihres Umsatzes.

9. Gewährleistet den rechtzeitigen Erhalt von Einnahmen, die Ausführung von Finanzabwicklungen und Bankgeschäften innerhalb der festgelegten Fristen, die Zahlung von Rechnungen von Lieferanten und Auftragnehmern, die Rückzahlung von Krediten, die Zahlung von Zinsen, Löhnen an Arbeiter und Angestellte sowie die Übertragung von Steuern und Gebühren an Bundes-, Landes- und Kommunalhaushalte, außerbudgetäre Sozialfonds der Länder, Zahlungen an Bankinstitute.

10. Analysiert die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, beteiligt sich an der Entwicklung von Vorschlägen, die darauf abzielen, die Zahlungsfähigkeit sicherzustellen, die Bildung und Liquidation ungenutzter Lagerbestände zu verhindern, die Rentabilität der Produktion zu steigern, den Gewinn zu steigern, die Produktions- und Verkaufskosten von Produkten zu senken und die Finanzen zu stärken Disziplin.

11. Überwacht die Umsetzung des Finanzplans und Budgets, des Produktverkaufsplans, des Gewinnplans und anderer Finanzindikatoren, die Einstellung der Produktion unverkäuflicher Produkte, die korrekte Mittelverwendung und den gezielten Einsatz von eigenem und geliehenem Betriebskapital.

12. Gewährleistet die Führung von Aufzeichnungen über die Bewegung finanzieller Ressourcen und die Erstellung von Berichten über die Ergebnisse der Finanzaktivitäten gemäß den Standards der Finanzbuchhaltung und -berichterstattung, die Zuverlässigkeit der Finanzinformationen und kontrolliert die Richtigkeit der Vorbereitung und Ausführung von Berichtsdokumentation und die Aktualität ihrer Bereitstellung für externe und interne Benutzer.

13. Verwaltet Abteilungsmitarbeiter.

Der Leiter der Finanzabteilung hat das Recht:

1. Erteilen Sie seinen untergeordneten Mitarbeitern Anweisungen und Aufgaben zu einer Reihe von Themen, die zu seinen funktionalen Verantwortlichkeiten gehören.

2. Überwachung der Umsetzung geplanter Aufgaben und Arbeiten, termingerechte Erledigung einzelner Weisungen und Aufgaben.

3. Fordern Sie die erforderlichen Materialien und Dokumente im Zusammenhang mit der Tätigkeit des Leiters der Finanzabteilung an und erhalten Sie diese.

4. Nehmen Sie Beziehungen zu Abteilungen Drittinstitutionen und -organisationen auf, um betriebliche Probleme der Produktionsaktivitäten im Zuständigkeitsbereich des Leiters der Finanzabteilung zu lösen.

5. Vertretung der Interessen des Unternehmens in Drittorganisationen zu Fragen im Zusammenhang mit den Produktionsaktivitäten des Unternehmens.

IV. Verantwortung

Der Leiter der Finanzabteilung ist verantwortlich für:

1. Ergebnisse und Effizienz der Produktionsaktivitäten der Abteilung.

2. Nichteinhaltung der Erfüllung ihrer Funktionspflichten sowie der Arbeit der Abteilung im Hinblick auf ihre Produktionstätigkeiten.

3. Ungenaue Informationen über den Stand der Umsetzung der Arbeitspläne der Abteilungen.

4. Nichtbeachtung von Anordnungen, Weisungen und Weisungen des Unternehmensleiters.

5. Unterlassene Maßnahmen zur Unterbindung festgestellter Verstöße gegen Sicherheitsvorschriften, Brandschutzvorschriften und andere Vorschriften, die eine Gefahr für die Aktivitäten des Unternehmens und seiner Mitarbeiter darstellen.

6. Versäumnis, die Einhaltung der Arbeits- und Leistungsdisziplin durch das dem Leiter der Finanzabteilung unterstellte Personal sicherzustellen.

V. Arbeitsbedingungen

1. Der Arbeitsplan des Leiters der Finanzabteilung richtet sich nach der im Unternehmen geltenden internen Arbeitsordnung.

2. Aus betrieblichen Gründen kann der Leiter der Finanzabteilung Dienstreisen (auch vor Ort) unternehmen.

3. Zur Lösung betrieblicher Fragen zur Sicherstellung der Produktionstätigkeit können dem Leiter der Finanzabteilung Dienstfahrzeuge zur Verfügung gestellt werden.

VI. Tätigkeitsbereich und Auswirkung von Entscheidungen

1. Der ausschließliche Tätigkeitsbereich des Leiters der Finanzabteilung besteht darin, die Planung und Organisation der Produktionsaktivitäten der Finanzabteilung sicherzustellen.

2. Zur Sicherstellung seiner Tätigkeit wird dem Leiter der Finanzabteilung das Recht eingeräumt, Organisations- und Verwaltungsdokumente zu Themen zu unterzeichnen, die in seinen Funktionsbereich fallen.

STELLENBESCHREIBUNG FÜR DEN FÜHRENDEN ÖKONOMEN DER FINANZABTEILUNG

I. Allgemeine Bestimmungen

1. Der führende Ökonom für Finanzarbeit gehört zur Kategorie der Spezialisten.

2. Auf die Position des leitenden Wirtschaftswissenschaftlers der Finanzabteilung wird eine Person mit einer höheren beruflichen (wirtschaftswissenschaftlichen) Ausbildung oder einer weiterführenden Fachausbildung und mindestens dreijähriger Berufserfahrung im Fachgebiet berufen. Die Ernennung zum führenden Wirtschaftswissenschaftler für Finanzarbeit und die Entlassung aus dieser Position erfolgen auf Anordnung des Unternehmensleiters auf Empfehlung des Leiters der Finanzabteilung.

3. Der führende Finanzökonom sollte wissen:

Gesetzgebungs- und Regulierungsrechtsakte, Richtlinien und methodische Materialien zur Organisation der Finanzarbeit.

Ökonomie der Produktion.

Das Verfahren zur Erstellung von Finanz- und Kassenplänen, Kreditanträgen und Kostenvoranschlägen.

Rationierung des Betriebskapitals.

Regeln für die Finanzierung aus dem Staatshaushalt, langfristige und kurzfristige Kredite.

Das Verfahren zur Aufnahme von Fremdmitteln und zur Verwendung eigener Mittel, zur Ausgabe und zum Kauf von Wertpapieren, zur Erfassung und Zahlung von Zahlungen an den Staatshaushalt, Steuerbehörden, Bankinstitute und außerbudgetäre Mittel.

Das Verfahren zur Verteilung finanzieller Ressourcen.

Ein System finanzieller Methoden, das das Finanzflussmanagement gewährleistet.

Das Verfahren zur Finanzierung von Kapitalbau, Reparaturen und Kosten für die technische Umrüstung des Unternehmens.

Abrechnungssystem.

Verfahren und Formen der finanziellen Abwicklung.

Erstellung einer Berichterstattung über die Finanzaktivitäten des Unternehmens, das Verfahren und den Zeitpunkt seiner Erstellung.

Regeln für den Betrieb der Computertechnologie, die Möglichkeit ihrer Verwendung für Finanzberechnungen und die Abrechnung der Mittel eines Unternehmens.

Organisation von Produktion, Arbeit und Management.

Arbeitsrecht.

Interne Arbeitsvorschriften.

Regeln und Vorschriften zum Arbeitsschutz.

4. Der führende Ökonom für Finanzarbeit lässt sich bei seiner Tätigkeit leiten von:

Regelungen zur Finanzabteilung.

Diese Stellenbeschreibung.

5. Der leitende Ökonom für Finanzarbeit berichtet direkt an den Leiter der Finanzabteilung.

6. Während der Abwesenheit eines Wirtschaftswissenschaftlers aus finanziellen Gründen (Urlaub, Krankheit, Geschäftsreise usw.) werden seine Aufgaben von einer auf Anordnung des Unternehmensleiters ernannten Person wahrgenommen. Diese Person erwirbt die entsprechenden Rechte und ist für die qualitativ hochwertige und termingerechte Erfüllung der ihr übertragenen Aufgaben verantwortlich.

7. Der führende Finanzökonom muss über besondere Fähigkeiten verfügen:

Entwicklung von Geschäftsplänen, langfristigen, jährlichen und aktuellen Plänen für die Finanz-, Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens;

Entwicklung von Standards für Material-, Arbeits- und Finanzkosten;

Organisation der betrieblichen und statistischen Buchhaltung;

Arbeiten Sie mit Bürogeräten und Personalcomputern.

Durchführung technischer und wirtschaftlicher Berechnungen mit moderner Software.

Verantwortlichkeiten:

2.1. Die Hauptaufgaben des führenden Ökonomen sind:

· Verhinderung negativer Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit des Unternehmens und Identifizierung innerwirtschaftlicher Reserven zur Gewährleistung seiner finanziellen Stabilität.

· Durchführung einer Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens, um Vorschläge zur Steigerung der Effizienz und Rentabilität der Beschaffungsaktivitäten sowie der Wettbewerbsfähigkeit der Produkte des Unternehmens auszuarbeiten.

· Entwicklung von Geschäftsplänen, langfristigen, jährlichen und aktuellen Plänen für die Finanz-, Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten des Unternehmens;

· Organisation der betrieblichen und statistischen Buchhaltung der Unternehmensaktivitäten.

2.2. Zur Lösung der Hauptaufgaben nimmt der leitende Wirtschaftswissenschaftler folgende Aufgaben wahr:

· Beteiligt sich an der Erstellung von Entwürfen aktueller Produktions-, Wirtschafts- und langfristiger Pläne für die Strukturabteilungen des Unternehmens für alle Arten von Aktivitäten im Hinblick auf wirtschaftliche Machbarkeitsstudien und Berechnungen dafür. Bereitet Ausgangsdaten für die Erstellung von Planentwürfen und die Erstellung von Berichten über die Produktions-, Wirtschafts-, Finanz- und Handelsaktivitäten des gesamten Unternehmens vor.

· Analysiert ständig die finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens und seiner Strukturabteilungen, identifiziert Produktionsreserven, entwickelt Maßnahmen zur Sicherstellung von Einsparungen, zur Steigerung der Produktionsrentabilität, der Arbeitsproduktivität, zur Senkung der Produktions- und Verkaufskosten von Produkten, zur Beseitigung von Verlusten und Nichtproduktionskosten;

· Beteiligt sich im Rahmen seiner Kompetenz an der Entwicklung technischer und wirtschaftlicher Normen und Standards für Material- und Arbeitskosten zur Ermittlung der Produktionskosten, Preise und Berechnungen für die Ausführung bestimmter Arten von Arbeiten und überwacht ständig die Richtigkeit ihrer Anwendung Unternehmen;

· Führt Aufzeichnungen über wirtschaftliche Indikatoren der Ergebnisse der Produktionsaktivitäten des Unternehmens und berechnet die für seine Aktivitäten erforderlichen Material-, Arbeits- und Finanzkosten;

· Erstellt zeitnah Pläne und Berichte: Berechnung der Produktionsrentabilität und Bericht über deren Ausführung, Berechnung der Produktionskosten und aktuelle Betriebsinformationen;

· Führt statistische Aufzeichnungen über alle Produktions- sowie technischen und wirtschaftlichen Indikatoren des Unternehmens und erstellt zeitnah regelmäßige Berichte für Drittverbraucher und das Management.

· Berechnet gemeinsam mit Verantwortlichen anderer Strukturbereiche des Unternehmens den Lohn gemäß den aktuellen Zahlungs- und Prämienvorschriften, akzeptierten Akkordlöhnen und anderen Vorschriften;

· Überprüft die korrekte Abschreibung der Materialressourcen;

· Führt Aufzeichnungen über die Bewegung von Materialien und erstellt Berichte gemäß dem aktuellen Verfahren des Unternehmens zur Verfolgung der Bewegung zertifizierter Produkte;

· Kommuniziert geplante Aufgaben an die Strukturabteilungen des Unternehmens. Erhöht das Niveau der Wirtschaftskompetenz der Mitarbeiter des Unternehmens.

· Entspricht den internen Arbeitsvorschriften des Unternehmens sowie den Sicherheitsstandards, dem Brandschutz und der industriellen Hygiene.

· Verbessert ständig sein berufliches Niveau und seine Kenntnisse in seinem Spezialgebiet und nimmt an Veranstaltungen teil, die zur Verbesserung seiner Qualifikationen beitragen (Kurse, Schulungen, Seminare, runde Tische usw.).

· Befolgen Sie die Anweisungen seines unmittelbaren Vorgesetzten und des Generaldirektors des Unternehmens im Rahmen seiner offiziellen Aufgaben und befolgen Sie außerdem alle Richtlinien, Vorschriften, Anweisungen, Regeln und Anordnungen, die für das gesamte Personal des Unternehmens gelten, und insbesondere zum führenden Ökonomen.

· Führt andere Arbeitsfunktionen im Rahmen seiner Zuständigkeit gemäß den Zielen und Vorgaben der Finanz- und Wirtschaftsabteilung des Unternehmens aus.

Der führende Finanzökonom hat das Recht:

8. Machen Sie sich mit den Entscheidungsentwürfen der Unternehmensleitung bezüglich ihrer Aktivitäten vertraut.

9. Machen Sie Vorschläge zur Verbesserung der Arbeit im Zusammenhang mit den in dieser Anleitung vorgesehenen Verantwortlichkeiten.

10. Informieren Sie den Leiter der Finanzabteilung im Rahmen Ihrer Zuständigkeit über alle bei der Wahrnehmung Ihrer Amtspflichten festgestellten Mängel in der Tätigkeit des Unternehmens und seiner Strukturbereiche und unterbreiten Sie Vorschläge zu deren Beseitigung.

11. Fordern Sie persönlich oder im Namen des Leiters der Finanzabteilung von den Abteilungen des Unternehmens Informationen und Unterlagen an, die zur Erfüllung ihrer dienstlichen Aufgaben erforderlich sind.

12. Bei der Lösung der ihm übertragenen Aufgaben Fachkräfte aus allen (einzelnen) Struktureinheiten einbeziehen (sofern dies in den Struktureinheitenordnungen vorgesehen ist, wenn nicht, dann mit Zustimmung der Führungskraft).

13. Von der Unternehmensleitung Unterstützung bei der Wahrnehmung ihrer Amtspflichten und Rechte verlangen.

IV. Verantwortung

Der führende Ökonom ist im Rahmen der geltenden Gesetzgebung der Russischen Föderation verantwortlich für:

1. unsachgemäße Leistung oder Nichterfüllung der in dieser Stellenbeschreibung vorgesehenen Amtspflichten;

2. im Rahmen ihrer Tätigkeit begangene Straftaten;

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I. Funktions- und Kostenanalyse……………………………….....4

1.1. Konzept, Wesen und Ziele der FSA-Methode……………………...… 4

1.2. Prinzipien und Formen der Funktionskostenanalyse……… 8

1.3. Probleme bei der Einführung der Rechnungslegung nach der FSA-Methode…………………. 13

II. Berechnungsteil……...……………………………………………..…. 15

FAZIT………………………………………………………...20

REFERENZLISTE……………………...…..21

EINFÜHRUNG

Eine Möglichkeit zur Verbesserung der Produktqualität und zur Entwicklung industrieller Unternehmensmanagementsysteme ist derzeit der Einsatz der Funktionskostenanalyse (FCA). Über die Wirksamkeit des Einsatzes von FSA gibt es unterschiedliche Meinungen. Einige Ökonomen halten FSA für eine einfache Methode. Für die praktische Anwendung sind andere komplex, sowohl in methodischer Hinsicht als auch im Bereich der Technologie zur Verwendung von FSA. Dies kann daran liegen, dass keine ausreichenden Informationen über Erfahrungen mit der Methode vorliegen.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, das Wesentliche der Funktionskostenanalyse sowie Möglichkeiten zu ihrer Verwendung zur Verbesserung der Produktqualität und des Marketingmanagementsystems in einem Unternehmen aufzuzeigen. Entsprechend dieser Ziele wurden in der Arbeit folgende Aufgaben gestellt:

– Geben Sie das Konzept eines Systems unter Verwendung der FSA-Methode (ABC-Kosten) an.

– den Anwendungsbereich dieser Methode bestimmen;

– die Probleme bei der Einführung der Rechnungslegung nach der FSA-Methode beurteilen.

1.1. Konzept, Wesen und Ziele der FSA-Methode

In der Wirtschaftsliteratur wird auf den Zusammenhang zwischen Marketingstrategie und FSA-Strategie hingewiesen. Die FSA-Strategie entwickelt eine Marketingstrategie, da sie eine wirksame Methode zur Untersuchung der technischen und wirtschaftlichen Eigenschaften von Waren und ihrer Funktionalität ist.

Unter der Funktionskostenanalyse versteht man eine Methode zur umfassenden systematischen Untersuchung der Kosten und Eigenschaften von Produkten, einschließlich der Funktionen und Ressourcen, die an Produktion, Vertrieb, Lieferung, technischem Support, Servicebereitstellung und Qualitätssicherungsaktivitäten beteiligt sind. Ziel dieser Methode ist die Optimierung des Verhältnisses zwischen der Qualität, dem Nutzen der Funktionen eines Objekts und den Kosten seiner Umsetzung in allen Phasen seines Lebenszyklus.

Die Verwendungszwecke der Funktionskostenanalyse in einem Unternehmen können je nach Untersuchungsgegenstand unterschiedlich sein. Handelt es sich bei dem Untersuchungsgegenstand um einen Unternehmensbereich, beispielsweise die Marketingabteilung, so besteht das Ziel der Studie darin, Verbesserungen in der Arbeit der Abteilung hinsichtlich Kosten, Arbeitsintensität und Produktivität zu erreichen. Wenn wir die Qualität der Produkte des Unternehmens als Untersuchungsgegenstand betrachten, dann werden die Ziele der FSA sein: in den Phasen der Forschungs- und Entwicklungsarbeit – die Entstehung unnötiger Kosten zu verhindern, in den Phasen der Produktion und des Betriebs der Einrichtung - um ungerechtfertigte Kosten und Verluste zu reduzieren oder zu beseitigen. Oberstes Ziel der FSA ist es, aus Sicht des Verbrauchers und Herstellers die wirtschaftlichsten Optionen für eine bestimmte praktische Lösung zu finden.

Dementsprechend werden die Aufgaben der FSA nach den Untersuchungsgegenständen differenziert. Im ersten Fall werden die Aktivitäten des Personals der Marketingabteilung analysiert und die Kosten für die Wahrnehmung von Managementfunktionen ermittelt, die Effizienz der Nutzung der Arbeitsressourcen der Abteilung untersucht, Quellen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität identifiziert und „Engpässe“ im Management beseitigt, usw. Im zweiten Fall sind die Hauptaufgaben folgende: Reduzierung der Materialintensität, Arbeitsintensität, Energieintensität und Kapitalintensität der Produkte, Verbesserung der Produktqualität, Sicherstellung einer Kostensenkung zur Verbesserung der Produktqualität durch vollständige oder teilweise Eliminierung unnötiger Kosten für unwirksame Maßnahmen.

FSA-Objekte können sein:

Organisations- und Managementprozesse und -strukturen, Aufbau (Verbesserung) der Organisationsstruktur, Verteilung von Aufgaben, Rechten und Verantwortlichkeiten im Managementsystem der Abteilung, Schaffung von Bedingungen für die effektive Arbeit der Servicemitarbeiter;

Produktqualität (Erkennung von Reserven zur Verbesserung der Produktqualität, Erreichen des optimalen Zustands „Qualität – Preis“);

Produktdesign (in den Phasen des Entwurfs, der Vorproduktion, direkt während des Herstellungsprozesses), aller Arten von technologischen Geräten und Werkzeugen, Sondergeräten und Sondermaterialien;

Technologischer Prozess (in den Phasen der Entwicklung der technologischen Dokumentation, der technologischen Vorbereitung der Produktion, der Organisation und des Managements der Produktion) und anderer Prozesse

Produktion (Beschaffung, Verarbeitung, Montage, Kontrolle, Lager, Transport).

Mit der Funktionskostenanalyse können Sie die folgenden Arten von Arbeiten durchführen:

1. Bestimmen Sie den Grad (oder Grad) der Umsetzung verschiedener Geschäftsprozesse im Unternehmen, einschließlich der Wirksamkeit des Marketingmanagements und des Produktqualitätsmanagements;

2. die Wahl einer rationalen Technologieoption zur Umsetzung von Geschäftsplänen begründen;

3. die von den Strukturabteilungen des Unternehmens wahrgenommenen Funktionen analysieren;

4. Gewährleistung qualitativ hochwertiger Produkte;

5. Analysieren Sie die integrierte Verbesserung der Unternehmensleistung usw.

Um den größtmöglichen Ertrag aus der Arbeit an der FSA zu erzielen, müssen eine Reihe grundlegender Analyseprinzipien beachtet werden (Tabelle 1.1).

1) Es gibt keine einheitliche FSA-Methodik, die für alle Bereiche und alle Forschungsobjekte geeignet ist.

2) Bevor Sie sich für die Verwendung von FSA entscheiden, müssen Sie die Hauptfaktoren analysieren, die den Prozess und die Methodik zur Implementierung dieser Methode beeinflussen:

Anweisungen zur Durchführung von FSA (Unternehmensmanagementsystem, Managementsystem einer Struktureinheit – Marketingabteilung, Produktqualität);

Studiengegenstand und sein Lebenszyklus;

Ziele und Zielsetzungen der Methode;

Höhe der Forschungsförderung mittels FSA;

Qualifikation von Fachkräften, die FSA durchführen.

Die FSA-Theorie wird häufig im Maschinenbau sowie in der Elektro- und Elektronikindustrie eingesetzt. Dies liegt an der systematischen Natur der Methode, die darin besteht, dass sie die Untersuchung eines Objekts als einzelnes Ganzes und als System erfordert, das andere konstituierende Elemente umfasst, die in Wechselwirkung stehen, und auch als Teile eines anderen Systems. einer höheren Ebene, in der das analysierte Objekt mit anderen Subsystemen in bestimmten Beziehungen steht. Aufgrund seines systematischen Charakters ermöglicht uns FSA, Ursache-Wirkungs-Beziehungen zwischen Qualität, Eigenschaften und Kosten in jedem untersuchten Objekt zu identifizieren.

Spezialisten, die FSA durchführen, müssen über ein hohes Maß an Entwicklung des abstrakten Denkens und der kreativen (wissenschaftlichen und technischen) Vorstellungskraft verfügen. Diese individuellen psychologischen Merkmale tragen dazu bei, dass die Alternativenvielfalt bei Managemententscheidungen zunimmt.

Durch die Gruppierung der Kosten nach Produktionsfaktoren können wir die hierarchische Struktur von Bereichen zur Reduzierung der Produktkosten identifizieren. Es empfiehlt sich, die Bereiche detailliert darzustellen und sie entsprechend der durch die Methode der Expertenbewertung ermittelten Wichtigkeit zu ordnen. Der Vergleich der Funktionen mit den Kosten ihrer Implementierung ermöglicht es Ihnen, Möglichkeiten zur Reduzierung der Produktkosten zu wählen.

Durch die Korrelation des Kostenanteils einer Funktion an den Gesamtkosten und der Bedeutung der entsprechenden Funktion können Sie das Kostenverhältnis pro Funktion berechnen. Gilt als optimal

Das Ergebnis der FSA sind alternative Lösungen, die das Verhältnis der Gesamtkosten der Produkte (also der Summe der Element-für-Element-Kosten) zu den Grundkosten berücksichtigen. Die Basis können die minimal möglichen Kosten des Produkts sein. Die Wirtschaftlichkeit von FSA, die angibt, welcher Anteil der Kostensenkung an ihrem minimal möglichen Wert liegt, lässt sich nach folgender Formel ermitteln:

Das Ergebnis der Durchführung von FSA als Instrument des Produktqualitätsmanagements sollte eine Reduzierung der Kosten pro Einheit nützlicher Wirkung sein, die erreicht wird:

· Kostensenkung bei gleichzeitiger Verbesserung der Verbrauchereigenschaften des Produkts;

· Kostensenkung bei gleichzeitiger Beibehaltung des Qualitätsniveaus;

Kostenreduzierung bei angemessener Reduzierung der technischen Parameter auf das funktionell erforderliche Niveau.

1.2. Prinzipien und Formen der Funktionskostenanalyse

Prinzipien der Funktionskostenanalyse

Tabelle 1.1

Derzeit werden in der in- und ausländischen Praxis drei Hauptformen der FSA eingesetzt.