Grundlagen der Budgetierung. Organisation der Budgetierung im Unternehmen. Aufbau der Budgetierung

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1 Grundsätze zum Aufbau eines Budgetierungssystems Makarov D.V. Unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen ist die Budgetierung eines der wichtigsten Instrumente zur Führung einer Organisation, die es Ihnen ermöglicht, alle Aspekte der Aktivitäten der Organisation zu koordinieren. In den letzten Jahren ist das Vorhandensein eines Budgetierungssystems für viele russische Unternehmen zur Norm geworden. In diesem Zusammenhang ist es wichtig, die Grundsätze zu berücksichtigen, die den Aufbau des Haushaltsprozesses leiten sollten und deren Einhaltung die Bildung eines wirksamen Haushaltssystems ermöglichen wird. Wie jede wissenschaftliche Theorie basiert die Budgetierung auf der Anwendung einer Reihe grundlegender Prinzipien. Nach dem erklärenden Wörterbuch der russischen Sprache von S.I. Ozhegov. „das Grundprinzip, der Ausgangspunkt jeder Theorie, Doktrin, Weltanschauung, jedes theoretischen Programms“ 1. Merkmale der Prinzipien (Grundlagen) der Budgetierung ermöglichen eine wissenschaftlich fundierte Herangehensweise an die Organisation des Prozesses der unternehmensinternen Budgetierung in Bezug auf ein einzelnes Unternehmen . Nach Angaben des Institute of Certified Management Accountants der Vereinigten Staaten ist „ein Budget ein quantitativer Plan in monetärer Hinsicht, der für einen bestimmten Zeitraum erstellt und angenommen wird und in der Regel die voraussichtliche Höhe der zu erzielenden Einnahmen und/oder Ausgaben angibt.“ „in diesem Zeitraum angefallen“ und das Kapital, das zur Erreichung dieses Ziels angezogen werden muss“ 2. Aus dieser Definition folgt, dass die Konzepte Budgetierung und Planung synonym sind, was die Anwendung der Planungsprinzipien auf die Organisation des ermöglicht Budgetierungssystem. Die Grundsätze der Organisation des Planungsprozesses (und damit der Budgetierung) sind in einer Reihe wissenschaftlicher Arbeiten in- und ausländischer Autoren dargelegt. Insbesondere Bocharov V.V., Balabanov I.T., Tsarev V.V., Vladimirova L.P., Alekseeva M.M., A. Fayol und andere widmen sich in ihren Werken diesem Thema. A. Fayol identifizierte vier Planungsprinzipien und nannte sie die allgemeinen Merkmale eines guten Aktionsprogramms – Einheit, Kontinuität, Flexibilität und Genauigkeit. R. Ackoff konkretisierte später ein weiteres Prinzip der Beteiligung. Die inländischen Erfahrungen bei der Entwicklung von Planungsgrundsätzen sind sehr interessant. Zu den Planungsprinzipien gehörten insbesondere in der Zeit des Sozialismus das Prinzip der wissenschaftlichen Planung, das Prinzip der organischen Einheit der nationalen Wirtschafts- (Sektor-) und Fabrikplanung, die Direktivität der Planung, die Kontinuität der Planung und die Optimalität der Planung. I., Shvedova N.Yu. Erklärendes Wörterbuch der russischen Sprache. M.: AZ, S Vakhrushina M.A. Managementbuchhaltung. M.: ZAO „Finstatinform“, S.

2 nia, Stabilität der Planung 3. Diese Grundsätze wurden von S.E. Kamenitser im Jahr 1976. Acht Jahre später ergänzte dieser Wissenschaftler die oben genannten Planungsprinzipien um folgende: das Prinzip des demokratischen Zentralismus, das Prinzip der Zielorientierung (Zielsetzung), das Prinzip der langfristigen Planung, das Prinzip der Wirksamkeit von Planungsentscheidungen, Gleichgewichtsprinzip, Ressourcenbereitstellung geplanter Aufgaben 4. Die gleichen Planungsprinzipien wurden auch von anderen Ökonomen dargelegt. Insbesondere S.M. Bukhalo stellt fest, dass „zu den spezifischen Prinzipien der Planung, die die Anforderungen an sie als Prozess der Planungsentscheidung widerspiegeln, die Gültigkeit der Planziele, die optimale Nutzung der Ressourcen, die Komplexität, das Gleichgewicht und die Kontinuität des Plans gehören“ 5. E.K Altukhova , B.I. Pawlow und P.S. Shaitor identifiziert die folgenden wichtigsten Planungsprinzipien: wissenschaftliche, proportionale und ausgewogene Pläne, eine Kombination aus sektoraler und territorialer Planung, Hervorhebung aktueller Zusammenhänge, Überprüfung und Organisation der Umsetzung des Plans 6. Diese Prinzipien wurden weitgehend vom Wesen des Sozialisten bestimmt Wirtschaft, basierend auf der Entwicklung von Fünfjahres-Richtlinienplänen auf ganzer Ebene. Länder. Mit dem Übergang von einer kommando-administrativen Wirtschaft zu Marktbeziehungen präsentieren heimische Ökonomen leicht unterschiedliche Planungsprinzipien. Spezifische Planungsgrundsätze des Sozialismus wie die Weisungsplanung, das Prinzip des demokratischen Zentralismus und die Einheit von Sektor- und Territorialplanung haben im Rahmen einer freien Marktwirtschaft ihre Relevanz verloren. Zu den Grundsätzen der Budgetierung in Bezug auf moderne Bedingungen, beispielsweise von V. V. Bocharov, gehören die Grundsätze der Einheit, Koordination, Beteiligung, Kontinuität, Flexibilität und Genauigkeit. I. T. Balabanov hebt die Prinzipien einer wissenschaftlichen, umfassenden und optimalen Budgetierung hervor. V.E. Kerimov weist darauf hin, dass es für die Budgetierung als Prozess notwendig ist, die Grundsätze der Flexibilität, Kontinuität, Kommunikation, Iterativität, Multivarianz, Partizipation, Angemessenheit der Reflexion realer Probleme und Selbsteinschätzung im Budgetierungsprozess zu beachten. Nachdem wir die Ansätze der Forscher zur Darstellung von Haushaltsprinzipien zusammengefasst haben, können wir das folgende System von Prinzipien für die Organisation des Budgetierungsprozesses aufbauen: 1. Das Prinzip der Konsistenz (Einheit). Dieses Prinzip besteht darin, dass der Budgetierungsprozess als ein System betrachtet werden sollte, das aus miteinander verbundenen und voneinander abhängigen Elementen besteht, während die gleichen 3 Organisation, Planung und Verwaltung von Industrieunternehmen / Ed. S.E. Kamenitser. M.: „Higher School“, S Organisation, Planung und Management von Industrieunternehmen / Ed. S.E. Kamenitser und F.M. Rusinova. M.: „Higher School“, S Organisation, Planung und Management von Industrieunternehmen / Ed. CM. Schnaps. Kiew: Höhere Schule, Hauptverlag, Ökonomie der holzverarbeitenden Industrie / E.K Altukhova, B.I. Pawlow, P.S. Shaytor et al. M.: Ecology, S.47. 2

3 kann eine Menge von Elementen als unabhängiges System oder als Teil (Subsystem) eines anderen, größeren Systems betrachtet werden, in das sie eingebunden ist. Nach diesem Prinzip kann das unternehmensinterne Budgetierungssystem als eigenständiges System im Rahmen des unternehmensinternen Managementsystems fungieren. 2. Das Prinzip der Optimalität, das in der Notwendigkeit besteht, aus verschiedenen Optionen für den Aufbau eines Budgetierungssystems die beste auszuwählen. 3. Das Prinzip der Bestimmung. Es sieht das Vorhandensein klar definierter Endziele für das Funktionieren des Haushaltssystems im Einklang mit der Mission des Unternehmens vor. 4. Der Grundsatz der Kontinuität bestimmt die Konstanz des Budgetierungsprozesses und nicht von Zeit zu Zeit. Kontinuität basiert auf folgenden Prämissen: - Die Kontinuität des externen Umfelds und das Vorhandensein geplanter Änderungen erfordern eine ständige Anpassung der Erwartungen der Organisation an externe Bedingungen und eine entsprechende Korrektur und Klärung der Budgets. - Nicht nur die tatsächlichen Voraussetzungen ändern sich, sondern auch die Vorstellungen der Organisation über ihre internen Werte und Fähigkeiten, und wenn diese nicht berücksichtigt werden, kann sich herausstellen, dass das budgetierte Ergebnis für niemanden von Nutzen ist. 5. Das Prinzip der Modifizierbarkeit. Unter diesem Grundsatz versteht man die Möglichkeit und Notwendigkeit für das Budgetsystem, seine Struktur und sein Verhalten in strikter Übereinstimmung mit der Änderung der in der Unternehmensmission formulierten Endziele zu ändern. 6. Das Hierarchieprinzip besagt: Das zu entwickelnde System muss gegenüber höheren Systemen beherrschbar und gegenüber hierarchisch niedrigeren Systemen kontrollierbar sein. In Übereinstimmung mit diesem Prinzip kann argumentiert werden, dass das interne Budgetierungssystem seine Zielsetzungsparameter aus strategischen Planungssystemen und Unternehmensentwicklungsplänen und -prognosen erhält. Gleichzeitig muss zwischen all diesen Systemen eine direkte und rückkoppelnde Verbindung bestehen. Der Anwendungsbereich des Hierarchieprinzips erstreckt sich nicht nur auf die Mikroumgebung, sondern auch auf die Makroumgebung. 7. Das Effizienzprinzip charakterisiert die Möglichkeit, das verwaltete System mit einer Häufigkeit zu beeinflussen, die die Erreichung der Hauptziele des Unternehmens gewährleisten kann. 8. Das Sparsamkeitsprinzip geht davon aus, dass die Wirkung der Budgetierung die mit ihrer Umsetzung verbundenen Kosten übersteigt. Bei der Aufstellung und Ausführung von Haushaltsplänen muss von der Notwendigkeit ausgegangen werden, mit den geringsten Mitteln bestimmte Ergebnisse zu erzielen oder mit den im Haushaltsplan festgelegten Mitteln das beste Ergebnis zu erzielen. Um die effektivsten Projekte zur Schaffung eines unternehmensinternen Budgetierungssystems zu ermitteln, können moderne Methoden zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben eingesetzt werden.

4 Projekte im Zusammenhang mit der Erstellung eines Budgetierungssystems. Zu diesen Methoden gehören die Kapitalwertmethode, die Methode zur Bestimmung des Return-on-Investment-Index, die Methode zur Berechnung des internen Zinsfußes usw. 9. Das Prinzip der Integration liegt in der Notwendigkeit, eine wirtschaftliche, organisatorische und Informationsbasis zu schaffen, die den Bedürfnissen aller Teilsysteme des unternehmensinternen Budgetierungssystems gerecht werden kann. Dies bedeutet, dass alle Fragen zum Aufbau des wirtschaftlich effizientesten Budgetierungssystems in enger Verbindung mit den darin enthaltenen einzelnen Teilsystemen sowie mit strategischen und prognostischen Planungssystemen gelöst werden müssen. 10. Das Redundanzprinzip setzt die Notwendigkeit voraus, auf allen Stufen des Produktionsprozesses wirtschaftlich sinnvolle Reserven zu bilden. Dank einer rationellen Reservierung wird das stabile Funktionieren des Budgetsystems durch Minimierung der Anzahl von Planabweichungen und die zuverlässige Präsenz des Unternehmens im Zielmarkt sichergestellt. 11. Der Grundsatz der kontinuierlichen Weiterentwicklung manifestiert sich in der Notwendigkeit, die Möglichkeit zur weiteren Verbesserung des Haushaltssystems auf der Grundlage der neuesten Errungenschaften in Wirtschaft, Mathematik und Praxis bereitzustellen und umzusetzen. 12. Das Prinzip des Feedbacks erfordert die Berücksichtigung des Einflusses nachfolgender Prozesse auf übergeordnete Prozesse bei der Entwicklung und Entscheidungsfindung von Managemententscheidungen in jedem Tätigkeitsbereich. Die Folgemaßnahme ist in diesem Fall die Anpassung zuvor getroffener Managemententscheidungen. 13. Grundsatz der Zuverlässigkeit. Dieser Grundsatz bedeutet die Verlässlichkeit individueller Budgets, die realistische Berechnung der Haushaltseinnahmen und -ausgaben. 14. Das Beteiligungsprinzip bedeutet, dass jedes Mitglied der Organisation unabhängig von der Position und Funktion, die es ausübt, an der Haushaltstätigkeit teilnimmt, d.h. Der Budgetierungsprozess muss alle direkt davon Betroffenen einbeziehen. 15. Das Prinzip der Flexibilität, das eine ständige Anpassung an Veränderungen im Umfeld, in dem die Organisation tätig ist, vorsieht. Hierzu müssen Budgets so umgesetzt werden, dass sie veränderbar sind und mit veränderten inneren und äußeren Rahmenbedingungen verknüpft werden. 16. Das Prinzip der Iteration. Iterativität setzt den kreativen Charakter der Budgetierung und die wiederholte Ausarbeitung bereits erstellter Budgetabschnitte voraus. 17. Das Prinzip der Genauigkeit. Jedes Budget muss mit dieser Genauigkeit erstellt werden, d. h. sollte so detailliert und spezifisch sein, wie es die äußeren inneren Bedingungen der Tätigkeit zulassen. Unter modernen wirtschaftlichen Bedingungen wird die Führung einer Organisation ohne ein effektiv funktionierendes Budgetierungssystem unmöglich. Da die Erstellung von Budgets ohne ein System zur Sammlung, Analyse und Verarbeitung von Informationen aus verschiedenen Quellen nicht möglich ist, ist es relevant 4

5 ist eine Betrachtung der Gesamtheit der Daten, die zum Erstellen von Budgets in einer Organisation erforderlich sind. Da die Haushaltsgrundsätze Art und Inhalt der Haushaltstätigkeit einer Wirtschaftseinheit bestimmen, verringert ihre korrekte Einhaltung die Möglichkeit negativer Haushaltsergebnisse. Darüber hinaus ist das Ergebnis der Einhaltung der Grundsätze der Haushaltsplanung in einem bestimmten Unternehmen die Bildung eines wirksamen Haushaltssystems, d. h. nur unter Berücksichtigung der wissenschaftlich fundierten Grundsätze der Entwicklung eines Haushaltssystems ist die Umsetzung eines unternehmensinternen Systems möglich Budgetierungssystem, unter dem günstige Bedingungen für die Erzielung höchster Endergebnisse durch die praktische Nutzung von Quellen zur Erzielung zusätzlicher Cashflows vorliegen. Liste der verwendeten Literatur 1. Balabanov I.T. Finanzielle Analyse und Planung einer Geschäftseinheit. M.: Finanzen und Statistik, Vakhrushina M.A. Managementbuchhaltung. M.: Finstatinform CJSC, Dugelny A.P., Komarov V.F. Haushaltsführung des Unternehmens. M.: Business, Kaverina O.D. Management Accounting: Systeme, Methoden, Verfahren. M.: Finanzen und Statistik, Karpova T.P. Grundlagen des Management Accounting. M.: INFRA-M, Kerimov V.E. Managementbuchhaltung. M.: Verlags- und Handelsgesellschaft „Dashkov and Co“, Kovalev V.V. Finanzanalyse: Methoden und Verfahren. M.: Finanzen und Statistik, Controlling als Instrument der Unternehmenssteuerung / Ed. N.G. Danilochkina. M.: Audit, UNITI, Organisation, Planung und Management von Industrieunternehmen / Ed. S.E. Kamenitser. M.: „Higher School“, Organisation, Planung und Management von Industrieunternehmen / Ed. CM. Schnaps. Kiew: Höhere Schule, Leiter Verlag, Organisation, Planung und Management von Industrieunternehmen / Ed. S.E. Kamenitser und F.M. Rusinova. M.: „Higher School“, Management Accounting: Lehrbuch / Ed. HÖLLE. Scheremet. M.: Verlag FBK-PRESS, Finanzmanagement: Theorie und Praxis / Ed. E.S. Stoyanova. M.: Verlag „Perspektive“, Shcherbakov V.A. Kurzfristige Finanzpolitik. M.: KNORUS, Ökonomie der holzverarbeitenden Industrie / E.K Altukhova, B.I. Pawlow, P.S. Shaytor et al. M.: Ökologie,

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Grundprinzipien der Budgetierung

• Das Budget wird für einen Zeitraum von 1 Kalenderjahr mit interner Aufteilung nach Monaten erstellt.
• Das Budget basiert auf den vom Vorstand genehmigten Planwerten der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens und besteht aus dem Hauptbudget und Budgets für Financial Responsibility Center (FRC).
• Das Kennzahlensystem, der Haupthaushalt und die Budgets der Finanzverantwortungszentren umfassen sowohl monetäre als auch nichtmonetäre Werte.

Phasen des Aufbaus eines Budgetierungssystems

Die Implementierung eines Budgetierungssystems und die Umsetzung der Budgetarbeit umfasst die folgenden Hauptphasen:

1. Ermittlung der Werte von Schlüsselindikatoren
2. Erstellung des Haupthaushalts
3. Finanzielle Strukturierung
4. Informationsstrukturierung
5. Verteilung der Budgetplanungsfunktionen
6. Aufbau eines Verantwortungssystems für die Einhaltung der Haushaltsvorschriften
7. Analyse von Abweichungen vom Budget, Erstellung eines flexiblen Budgets

Im Folgenden wird jede Phase der Umsetzung des Budgetierungssystems und der Umsetzung der Budgetarbeit ausführlicher besprochen.

System der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens

Die Festlegung wichtiger Parameter ist der primäre Schritt im Budgetierungsprozess. Vom Vorstand festgelegt und genehmigt.

Das Kennzahlensystem umfasst folgende Werte:

• Jahresumsatz (in Tausend US-Dollar);
• durchschnittliches Aufschlagniveau
• durchschnittliches Kostenniveau (% des Umsatzes);
• durchschnittlicher Nettogewinn (% des Umsatzes);
• durchschnittlicher Kapitaleinsatz;
• Verhältnis von Fremd- und Eigenkapital;
• Arbeitsproduktivität von 1 Mitarbeiter (Umsatzerlöse in US-Dollar/Anzahl Mitarbeiter).

Erstellung des Masterbudgets

Basierend auf den ermittelten Werten der wichtigsten Leistungsindikatoren des Unternehmens werden fünf Dokumente erstellt:

1. Einnahmen-Ausgaben-Haushalt (BIB)
2. Cashflow-Budget (CFB)
3. Bilanzbudget (BBL)
4. Detailliertes Ausgabenbudget
5. Arbeits- und Gehaltsbudget

BDR, BDDS, BBL entsprechen hinsichtlich der Struktur der Indikatoren voll und ganz den Hauptformen der Rechnungslegung: Gewinn- und Verlustrechnung, Kapitalflussrechnung und Bilanz und sind deren Prognose für die nahe Zukunft (Planjahr).

Zusammengenommen bilden alle fünf oben aufgeführten Budgets das Hauptbudget des Unternehmens.

Finanzielle Strukturierung

In dieser Phase werden Financial Responsibility Center (FRC) in der Organisationsstruktur des Unternehmens identifiziert.

Es gibt zwei Arten von Zentren:

1. Auswirkungen auf die Rentabilität;
2. Auswirkungen auf die Zahlungsfähigkeit.

Zur ersten Gruppe gehören Income Center, Cost Center und Profit Center.

Die zweite Gruppe sind die Verantwortungszentren für den Empfang (Eingang) und die Ausgabe (Ausgang) von Geldern. Hierzu zählen auch Investmentzentren.

Innerhalb eines zentralen Bundesbezirks kann es Zentren beider Art geben.

• Einkommenszentren – sind für die Bildung der Einnahmenseite des BDR verantwortlich
• Kostenstellen sind für den Kostenanteil des BDR verantwortlich.
• Profitcenter – verantwortlich für die Rentabilität des Unternehmens
• Investmentzentren sind für den Cashflow der zugewiesenen Projekte verantwortlich.

In dieser Phase erfolgt die Strukturierung der Haushaltsposten, die Aufteilung der einzelnen Posten in die Haushalte des zentralen Bundesdistrikts und die Entwicklung von Plänen für deren Konsolidierung in drei Haupthaushaltsformen (BDR, BDDS, BBL, detaillierter Ausgabenhaushalt, Arbeit und Gehaltsbudget).

Zusätzlich zu den in den Haushalten des Zentralen Bundesdistrikts festgelegten Indikatoren, für deren Umsetzung die Leiter des Zentralen Bundesdistrikts persönlich verantwortlich sind, werden in der Phase der Informationsstrukturierung Punkte hervorgehoben, die in einigen Abteilungen geplant sind, aber fallen in die Haushalte anderer zentraler Bundesbezirke einfließen. Diese Situation entsteht aufgrund folgender Voraussetzungen:

• Der bei der Informationsstrukturierung ausgewählte Haushaltsposten fällt aufgrund der funktionalen Merkmale dieses Artikels und des funktionalen Zwecks des zentralen Bundesdistrikts nur in einen Haushalt des zentralen Bundesdistrikts. Beispielsweise fällt der Kostenposten „Personalvergütung“ nur in das Budget der Personalabteilung.
• Es ist bequemer, Haushaltsposten dort zu planen, wo sie entstehen, wo die Kompetenz des Managers bei der Bestimmung der Planwerte bestimmter Haushaltsposten höher sein kann als die der Manager des Zentralrusslands, zu deren Budgets diese Posten gehören . So kann ein Haushaltsposten in verschiedenen Abteilungen geplant werden, für dessen Umsetzung ist jedoch immer ein Leiter des Zentralrusslands verantwortlich.

Verteilung der Budgetplanungsfunktionen

Daten zu den Werten von Haushaltsposten sollten einem Top-Down-Muster folgen und auf wichtigen geplanten Indikatoren basieren, die vom Haushaltsausschuss im Geschäftsplan festgelegt und vom Verwaltungsrat genehmigt wurden.

Darüber hinaus stellen die Leiter des Zentralen Bundesdistrikts der Finanzabteilung in dieser Phase Informationen über ihre Prognosen zu den Werten der für ihren Zuständigkeitsbereich festgelegten Indikatoren zur Verfügung. Gleichzeitig sollte der Planungshorizont der Haushaltsposten durch die Leiter des Zentralrusslands einen Monat nicht überschreiten.

In dieser Phase sind die Aufgaben der Finanzabteilung wie folgt:

1. Überwachen Sie den Prozess der Informationssammlung von Abteilungsleitern;
2. Konsolidieren Sie die gesammelten Informationen gemäß dem in der Phase der Informationsstrukturierung gewählten Schema in den Haupthaushaltsdokumenten – BDR, BDDS, BBL, detaillierter Ausgabenhaushalt, Arbeits- und Lohnhaushalt;
3. Teilen Sie die Ausgaben in fixe und variable Ausgaben auf.
4. Entwickeln Sie ein System von Standardindikatoren, legen Sie die Werte von Standardindikatoren fest und genehmigen Sie sie;
5. Verknüpfen Sie die von den Leitern des Zentralrusslands erhaltenen Daten mit den geplanten Werten der vom Haushaltsausschuss im Geschäftsplan angenommenen Schlüsselindikatoren;
6. Finden Sie einen vernünftigen Kompromiss zwischen den Prognosen der Abteilungsleiter und den vom Haushaltsausschuss verabschiedeten Planwerten der Schlüsselindikatoren.

Die folgende Tabelle zeigt eine Liste der Budgetplanungsfunktionen, den Zeitplan dieser Funktionen (basierend auf der Annahme, dass das Planungsjahr mit dem Kalenderjahr übereinstimmt) und die für ihre Umsetzung verantwortlichen Personen.

Aufbau eines Verantwortungssystems für die Einhaltung der Haushaltsvorschriften

Die Leiter des zentralen Bundesdistrikts sind für die Umsetzung der Haushaltsindikatoren gemäß dem im Abschnitt dargestellten System verantwortlich Informationsstrukturierung , jeder nach den für seinen Verantwortungsbereich identifizierten Budgetposten. Für die Umsetzung wichtiger Haushaltsindikatoren trägt der Leiter des Zentralen Bundesdistrikts die persönliche finanzielle Verantwortung (durch ein System von Prämien und Bußgeldern).

Der Budgetindikator gilt als erfüllt, wenn er zu 100 % erfüllt ist oder innerhalb eines klar definierten Abweichungskorridors liegt (z. B. sollte die Abweichung nicht mehr als 5 % des geplanten Indikatorwerts betragen).

Die Leiter des zentralen Bundesdistrikts sind für die rechtzeitige Übermittlung von Informationen über die Pläne der Abteilungen an die Finanzabteilung verantwortlich.

Die Finanzabteilung ist verantwortlich für:

• Erstellung von Budgetentwürfen auf der Grundlage der Entwicklungsstrategie des Unternehmens und unserer eigenen Vision der aktuellen Situation;
• Entwicklung von Standards;
• rechtzeitige Sammlung von Informationen über Abteilungspläne;
• Erstellung des Hauptbudgets und der Budgets für den zentralen Bundesdistrikt auf der Grundlage der gesammelten Informationen im Zusammenhang mit der Strategie des Unternehmens;
• rechtzeitige Vorlage des Haupthaushalts, der Budgets für den zentralen Bundesdistrikt und des Systems der Planungsstandards beim Haushaltsausschuss;
• Durchführung einer Analyse von Abweichungen bei der tatsächlichen Umsetzung von Plänen und Beeinflussung ungünstiger Aspekte, die die Umsetzung von Budgets beeinträchtigen, um die Kontrolle sicherzustellen;
• Aufbau eines flexiblen Budgets.

Analyse von Abweichungen vom Budget, Erstellung eines flexiblen Budgets

Die Abweichungsanalyse wird für alle Budgetposten und jedes Financial Responsibility Center durchgeführt. Um die Gründe für die Nichterfüllung von Gewinnplänen zu ermitteln, ist eine Analyse jedes einzelnen Postens erforderlich.

Um ein flexibles Budget zu erstellen, benötigen Sie eine klare Aufteilung der Ausgaben in feste und variable Ausgaben. Die Konstanten bleiben unverändert oder werden inflationsbereinigt. Variablen werden in Abhängigkeit von einem bestimmten Indikator berechnet (Verkaufs- oder Einkaufsvolumen, von bestimmten Kategorien von Arbeitnehmern verbrauchte Arbeitsstunden, Größe der Lagerfläche usw.). Anpassungen erfolgen am Ende jedes Monats bis zum 3. Tag des nächsten Monats. Die Erfüllung oder Nichterfüllung eines Budgetpostens wird nur durch den Vergleich der tatsächlichen Ausgaben mit angepassten Plänen und nicht mit den ursprünglich geplanten Ausgaben ermittelt.

Neben der Anpassung der geplanten Ausgabenindikatoren unterliegen auch die geplanten Indikatoren für Lagerbestände im Lager, Waren im Transit, Forderungen und Verbindlichkeiten einer Anpassung. Die Neuberechnung der Planwerte dieser Bilanzkennzahlen erfolgt auf Basis ihres Planumsatzes. Entscheidungen über die Umsetzung oder Nichterfüllung von Plänen können nur durch den Vergleich der tatsächlichen mit den angepassten Daten getroffen werden. Ebenso wie bei den Ausgaben erfolgen alle Anpassungen vor dem 3. Tag des auf den Berichtsmonat folgenden Monats.

Als Ergebnis der Analyse der Abweichungen der tatsächlichen Werte der Haushaltsindikatoren von den geplanten können Monatspläne durch Beschluss des Haushaltsausschusses überarbeitet werden, um die festgelegten Jahrespläne (Schlüsselindikatoren) zu erfüllen. Im Falle einer systematischen Nichteinhaltung von Budgets (im 1. Quartal) können durch Beschluss des Haushaltsausschusses die Jahrespläne geändert und die Strategie überarbeitet werden.

Alle Vorschläge zur vorläufigen Anpassung der Werte der Haushaltsindikatoren für den laufenden Monat müssen von den Leitern des Zentralrusslands vom 20. bis zum Ende des laufenden Monats der Finanzabteilung zur Prüfung vorgelegt werden. Anschließend werden die Vorschläge dem Haushaltsausschuss zur Prüfung vorgelegt und vom Vorstand genehmigt. Die Anpassung kann erst nach Abschluss aller oben genannten Verfahren als gültig angesehen werden.

Zu Beginn der Umsetzung der Budgetierung muss die Unternehmensleitung konkrete Aufgaben festlegen, die das neue System lösen muss. Davon hängen das Format des Systems, die Planungsmethode und die Detaillierung der Prognosen ab. Die Wahrheit ist, dass es unvernünftig ist, von einem Haushaltssystem „alles auf einmal“ zu verlangen.

Die Unternehmensleitung muss einen ersten Anforderungskatalog an das Budgetierungssystem formulieren, auch wenn dieser noch nicht vollständig ist.

Anforderungen an das Budgetierungssystem

Die Anforderungen, die eine Führungskraft an das Budgetierungssystem stellen muss, werden von vielen Faktoren bestimmt (siehe Bildung und Ausführung von Budgets. Grundprinzipien). Lassen Sie uns hier auf eine davon eingehen – die Phase im Lebenszyklus des Unternehmens. Jedes Unternehmen entwickelt sich entlang einer S-Kurve und durchläuft die folgenden Phasen:

1. Beginn der Tätigkeit (heutzutage ist es in Mode, Start-up zu sagen);
2. nachhaltige Entwicklung;
3. Stagnation (Abb. 1).

Reis. 1. Budgetierungsbedarf

In der Gründungsphase sollten keine hohen Anforderungen an die Budgetierung gestellt werden, da das Unternehmen selbst noch nicht etabliert ist und das Managementteam noch keine vollständige Vorstellung davon hat, wie es funktionieren wird. In der Entwicklungsphase nimmt die Bedeutung der Budgetierung sukzessive zu und irgendwann kommt der Punkt, an dem man darauf nicht mehr verzichten kann. Dann müssen wir ein vollwertiges Budgetierungssystem schaffen. Im Stadium der Stagnation wurde vermutlich das Haushaltssystem geschaffen; es macht keinen Sinn, es zu komplizieren. Es ist notwendig, die Bemühungen des gesamten Teams darauf zu konzentrieren, neue Wege zur Geschäftsentwicklung zu finden oder im Extremfall das Erreichte nicht zu verlieren.

Phasen der Budgetentwicklung

Bei der Einführung der Budgetierung in einem Unternehmen treten zwei Gruppen von Problemen auf: methodische und organisatorische Probleme. Die Erfahrung des Autors zeigt, dass der schwierigste Teil der Budgetierung in der Regel die Phase ihrer Umsetzung im Unternehmen ist. Privatisierte Unternehmen verfügen über umfangreiche Erfahrung in der Erstellung von Dokumenten, die ein Unternehmen in einer Marktwirtschaft nicht benötigt. Daher ist die Entscheidung des Top-Managements, die Budgetierung auf einer neuen realen Werteskala einzuführen, von grundlegender Bedeutung. Und von diesem Moment an beginnt im Wesentlichen eine ernsthafte Arbeit, deren Hauptphasen in Abb. dargestellt sind. 2.

Reis. 2. Phasen der Entwicklung eines Budgetierungssystems

Analyse der internen und externen Umgebung

Zunächst ist eine detaillierte Analyse des Unternehmens und des externen Umfelds erforderlich. Nachfolgend finden Sie eine Beschreibung der Hauptblöcke dieser Analyse.

1. Die Untersuchung der Unternehmensstruktur umfasst die Identifizierung aller Haupt- und Nebenbereiche von Unternehmen, die Analyse der von ihnen ausgeübten Funktionen sowie der Beziehungen innerhalb des Unternehmens und mit der externen Umgebung.
2. Analyse des Management-Accounting-Systems – eine Beschreibung der im Unternehmen verwendeten Management-Accounting-Methoden, der Fähigkeiten des Buchhaltungssystems und des Leistungsanalysesystems. Analyse des Aktivitätsplanungssystems im Unternehmen im Moment.
3. Untersuchung von Geschäftsprozessen – Formalisierung aller Haupt- und Nebengeschäftsprozesse im Unternehmen, Identifizierung der in jeder Phase beteiligten Abteilungen und der verwendeten Ressourcen. Diese Phase umfasst eine Beschreibung der Produktproduktionstechnologie, eine Analyse der Logistikprozesse, der Beziehungen zu Lieferanten und der Arbeitsbedingungen mit Kunden. In dieser Phase wird auch die Möglichkeit der Optimierung von Geschäftsprozessen bei der Implementierung des Budgetierungssystems ermittelt.
4. Sortimentsanalyse – Ermittlung des bestehenden und geplanten Produktsortiments, Beschreibung und Gruppierung der Produktpositionen. In dieser Phase wird auch eine Analyse des Vertriebssystems durchgeführt (Analyse des bestehenden Systems und geplanter Änderungen in der Zukunft).
5. Marktanalyse – Identifizierung von Möglichkeiten für Veränderungen in der Beziehung zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung, die sich auf den Budgetierungsprozess auswirken können (globale Veränderungen, zum Beispiel die Entstehung einer neuen Art von Aktivität in einem Unternehmen, die Hinzufügung neuer Produktgruppen usw Dienstleistungen im Sortiment, Änderungen im System der Zusammenarbeit mit Lieferanten). Diese Phase umfasst eine Beschreibung des Geschäfts und der Branche, in der das Unternehmen tätig ist, die Identifizierung der Entwicklungstrends des Unternehmens in der Branche, eine Analyse der Wettbewerber, kritische Faktoren für den Erfolg des Unternehmens, potenzielle Probleme und Risiken.
6. Analyse eines Spezialistenteams – Ermittlung der Möglichkeiten des Einsatzes von Unternehmenspersonal bei der Entwicklung eines Budgetierungssystems, Suche nach neuen Mitarbeitern. Wenn für die Entwicklung eines Systems die Dienste eines Beratungsunternehmens erforderlich sind, wird in dieser Phase eine Analyse des Marktes für Beratungsdienstleistungen durchgeführt und die optimale Option ausgewählt.
7. Ermitteln der Systemanforderungen – Der Firmeninhaber und das Managementteam müssen die grundlegenden Anforderungen für das zukünftige System ermitteln, d. h. der Detaillierungsgrad der geplanten Daten (z. B. Plan für das gesamte Unternehmen oder nach Geschäftsbereichen, prognostizierte Produktverkäufe für jeden Artikel oder Gruppierung des Sortiments und Plan nach Gruppen).

Entwicklung eines Budgetierungssystems

Die Phase der Entwicklung eines Budgetierungssystems ist die arbeitsintensivste. Bevor mit dem Aufbau eines Systems begonnen wird, muss festgelegt werden, wie das Unternehmen seine Aktivitäten plant. Es gibt zwei Möglichkeiten, Budgets zu erstellen:

1. Zielplanung (oder Top-Down-Planung);
2. Bottom-up-Planung.

Top-Down-Planung. Bei der Budgeterstellung legt der Unternehmensleiter die Zielwerte der im strategischen Plan übernommenen KPIs fest und das am Budgetierungsprozess beteiligte Unternehmenspersonal muss die Aktivitäten des Unternehmens so vorhersagen, dass diese erreicht werden Zielindikatoren. Bei der Budgeterstellung nach dieser Methode erfolgt die Planung von oben nach unten, d. h. von Indikatoren für das gesamte Unternehmen bis hin zu Indikatoren für Bereiche, Dienste und Abteilungen.

Bottom-up-Planung. Die für die Erstellung individueller Budgets verantwortlichen Mitarbeiter planen die Ausgangsdaten selbstständig auf Basis einer Analyse der Statistiken, des Marktes und ihrer Erwartungen. Nach der Berechnung der resultierenden Budgets analysiert das Management die geplanten Ergebnisse und nimmt gegebenenfalls Anpassungen vor. Bei der Budgeterstellung nach dieser Methode erfolgt die Planung von unten nach oben, d. h. von Abteilungsbudgets bis hin zu den Budgets der Abteilungen und des Unternehmens als Ganzes.

Wendet die Unternehmensleitung das Prinzip des Management by Objectives an, ist immer der erste Ansatz angezeigt, da die Ziel-KPI-Werte im strategischen Plan begründet sind und das Budget zu deren Erfüllung verpflichtet ist. Es ist auch möglich, beide Ansätze zu kombinieren. Die Geschäftsführer des Unternehmens legen die Meilensteine ​​fest, die ihrer Meinung nach im Budgetzeitraum erreicht werden können, und die für die Planung einzelner Eingabeblöcke verantwortlichen Mitarbeiter erstellen Budgets auf Basis von Zielen, aber unter Berücksichtigung ihrer Erwartungen. Gleichzeitig besteht keine Verpflichtung, dass die resultierenden Budgets strikt den vom Management vorgegebenen Zielen entsprechen. Führungskräfte sind bereit, ihre Einstellung zu ändern, wenn Planungsmanager überzeugende Argumente für ihre Erwartungen vorlegen.

Die im zweiten Block aufgeführten Hauptaufgaben obliegen dem CFO. Normalerweise macht er sie gut.

Aufgaben des Finanzdirektors und seines Teams beim Aufbau eines Budgetierungssystems

Schauen wir uns einige der wichtigsten Aufgaben des Finanzdirektors und seines Teams beim Aufbau eines Budgetsystems an

Erstellung von Regelungen zum Budgetsystem. Dieses Dokument enthält eine vollständige Beschreibung der Organisation des Budgetierungsprozesses: Verantwortungszentren, Budgetarten für jede Abteilung und das Unternehmen als Ganzes, das Verfahren zur Konsolidierung von Budgets, Formate von Budgettabellen, Vorschriften für die Budgeterstellung und andere Informationen notwendig für die Organisation des Budgetprozesses. Die Vorschriften müssen die für jede Planungsphase verantwortlichen Mitarbeiter klar benennen und ein System von Belohnungen (Strafen) für die Nichtumsetzung des Budgetprozesses festlegen. Ohne dieses Dokument funktioniert die Budgetierung als System nicht.

Bildung eines Haushaltsausschusses. Diese Phase spielt eine besondere Rolle bei der Lösung des organisatorischen Problems der Budgetierung. Der Haushaltsausschuss besteht aus zwei Gruppen von Spezialisten. Die erste Gruppe trägt die laufende Verantwortung für alle Budgetierungsarbeiten. Dazu gehören in der Regel Mitarbeiter der Finanzdienstleistung, der Haushaltsabteilung (bei großen Unternehmen) oder der Finanzplanungsabteilung. Die zweite Gruppe besteht aus den wichtigsten Führungskräften des Unternehmens, die jeweils für ihren spezifischen Geschäftsbereich verantwortlich sind. Diese Mitglieder des Haushaltsausschusses nehmen gelegentlich am Budgetierungsprozess teil, vor allem an einigen „Referenzpunkten“ bei der Verabschiedung von Haushaltsplänen (für ein Quartal, Jahr oder Monat) sowie dann, wenn am Ende die Ausführung zuvor verabschiedeter Haushaltspläne analysiert wird des Planungszeitraums.

Der Vorsitzende des Haushaltsausschusses ist in der Regel der Geschäftsführer des Unternehmens, der Vorstandsvorsitzende oder der Präsident des Unternehmens. Der Finanzdirektor ist der technische Leiter der Budgetierungsarbeit und sollte mit voller Macht und Verantwortung für die rechtzeitige und qualitativ hochwertige Umsetzung des Budgetprozesses ausgestattet sein.

Der Budgetierungsprozess ist hier recht komplex und der Erfolg des Budgetsystems wird maßgeblich von der Beharrlichkeit und Disziplinierung des Unternehmensleiters bestimmt.

Budgetierungssoftware. Nach der Festlegung der Anforderungen und der allgemeinen Methodik für die laufende Finanzplanung muss die Unternehmensleitung entscheiden, mit welcher Software dieses System implementiert werden soll. Grundsätzlich müssen Sie eine Wahl treffen: Verwenden Sie ein spezielles Programm oder entwickeln Sie ein System in der MS Excel-Umgebung. Wie bei der Entwicklung des Systems selbst ist auch bei der Auswahl eines Programms das Prinzip der angemessenen Notwendigkeit zu berücksichtigen: Die Kosten für die Anschaffung und Konfiguration des Programms sollten den potenziellen Nutzen seiner Implementierung nicht übersteigen. Für ein Unternehmen, das beispielsweise über ein kleines Sortiment, eine einfache Struktur verfügt und den Weg der maximalen Vereinfachung des Planungssystems einschlagen möchte, macht es keinen Sinn, ein spezielles Softwareprodukt zu verwenden und zu kaufen, da MS Excel all dies perfekt meistert Aufgaben der aktuellen Planung für dieses Unternehmen.

Der Einsatz eines spezialisierten Softwareprodukts bringt eine Reihe von Vorteilen mit sich, die insbesondere für Unternehmen mit komplexer Produktzusammensetzung und Produktpalette eine Rolle spielen. Zu den beliebtesten Produkten zählen Cognos, Comshare und Hyperion Pillar. Die aufgeführten Systeme verfügen über eine hohe Funktionalität im Hinblick auf die Budgetierung, sind jedoch keine Buchhaltungssysteme, weshalb nach einer Möglichkeit gesucht werden muss, eine Schnittstelle zum Buchhaltungssystem des Unternehmens herzustellen.

Wenn das Programm Daten aus dem Buchhaltungssystem nicht automatisch importiert oder schwierig ist, wird es schwierig, die Haushaltsausführung zu kontrollieren, und das Kopieren von Daten aus den Buchhaltungs- und Budgetsystemen und deren Vergleich in MS Excel macht keinen Sinn.

Die Empfehlung an den Chef eines Unternehmens lautet: Wenn Sie gerade erst mit der Budgetierung beginnen, ist es zu früh, ein teures Softwareprodukt zu kaufen. Sie müssen ein paar Jahre mit Excel arbeiten, sich mit allen Funktionen des Prozesses vertraut machen und erst dann auf spezielle Software umsteigen.

Ein sehr wichtiges Element der Budgetierung ist Risikoanalyse. Dies ist eine sehr spezifische Frage. Die konkrete Umsetzung hängt von der Analysekultur der an der Budgetierung beteiligten Manager ab. Die minimale Ausprägung der Risikoanalyse kann die im vorherigen Absatz erwähnte Szenarioanalyse sein. Das Ergebnis der Risikoanalyse (unabhängig von der verwendeten Methode) sollte eine Reihe von Aktivitäten sein, die im Haushaltsjahr durchgeführt werden sollen, um das Risiko negativer Entwicklungen zu verringern. Hierzu ist insbesondere die Einführung von Beschränkungen interner Faktoren vorzusehen, auf die das Unternehmen Einfluss nehmen kann, zum Beispiel:

• Mitarbeiter hinsichtlich der Kosten begrenzen (Kontrolle über die Umsetzung des Kostenplans einführen);
• Bestimmen Sie das Mindestumsatzniveau, um die Mitarbeiter der Vertriebsabteilung zu ermutigen.
• Bestimmen Sie den Preis und den Prozentsatz der Rabatte, unterhalb dessen das Unternehmen unrentabel sein wird, und entwickeln Sie ein geeignetes Kontrollsystem.

Ein wirksames Mittel zur Risikominderung kann darin bestehen, die Höchstgrenzen externer Faktoren festzulegen, auf die das Unternehmen keinen Einfluss hat (Einkaufspreise, Lieferkostentarife etc.) und Maßnahmen zum Ausgleich negativer Veränderungen bei Überschreitungen der Höchstgrenzen zu entwickeln (z. B. Reduzierung des Rabattprozentsatzes bei Überschreitung der Einkaufspreise).

Das im Unternehmen implementierte Budgetierungssystem bietet seinem Manager eine Reihe materieller und immaterieller Vorteile.

Hier sind typische immaterielle Ergebnisse der Implementierung eines Budgetierungssystems.

1. In die Arbeit eines Top-Managers ist ein Element der Ruhe eingeflossen:

• alle unmittelbaren Prognosen (Umsätze, Kosten, Salden, Forderungen, Verbindlichkeiten und andere Geschäftsparameter) sind begründet, nachgewiesen und zur Ausführung freigegeben;
• Der Manager versteht, welche Ressourcen das Unternehmen wann benötigen wird.
• Eine Eile in einer Angelegenheit kann nur aufgrund unvorhergesehener Umstände auftreten.

1. Für jedes Teammitglied werden die Grenzen seiner Verantwortung dargelegt und Kriterien zur Bewertung seiner Arbeit festgelegt.
2. Die Finanzdisziplin hat zugenommen – höhere Ausgaben als veranschlagt sind inakzeptabel geworden.

Ergebnisse der Haushaltsumsetzung

Es ist klar, dass die aufgeführten Ergebnisse indirekt Einfluss auf die Gewinnsteigerung haben können, d. h. unter anderem materiell sein. Dennoch sind bei der Umsetzung des Haushaltssystems deutlich sichtbare materielle Ergebnisse zu verzeichnen. Hier ist eine unvollständige Liste davon.

1. Kosteneinsparungen entstehen, weil sie gerechtfertigt und genehmigt sind und ihre unzulässige Überschreitung nicht akzeptabel ist.
2. Durch die Reduzierung von Lagerbeständen, Materialien und Fertigprodukten in den Lagern werden Mittel frei.
3. Durch den Abbau von Forderungen aus Lieferungen und Leistungen wird auch Bargeld freigesetzt.
4. Die Kosten für Kreditzinsen und Finanzsanktionen werden reduziert, da der Haushalt zeigt, wann geliehene Mittel angezogen und wann zurückgezahlt werden müssen.
5. Durch das Vorhandensein einer ausreichenden (optimalen) Warenmenge im Lager wird der Versand rationalisiert und erhöht.
6. Aufgrund angemessener Preise und Vorbestellungen reduzieren sich Preise und Zahlungsbedingungen für eingekaufte Rohstoffe und Materialien.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Umsetzung der Budgetierung

Und doch stellt sich die Frage: Wird der Prozess der Implementierung eines Budgetierungssystems immer erfolgreich sein? Es gibt keine positive Antwort. Es sind nur die Voraussetzungen gegeben, die für eine erfolgreiche Umsetzung notwendig sind. Hier sind sie in Kürze.

1. Das Unternehmen muss reif für die Einführung der Budgetierung sein: Es ist notwendig, dass der Unternehmensleiter und der Finanzdirektor wirklich verstehen, dass sie es brauchen, und nicht nur der Mode Tribut zollen.
2. Das Budget muss von einem professionellen Team erstellt werden, andernfalls ist das Budget falsch und weist grundlegende Fehler in den Annahmen auf.
3. Das Unternehmen muss über eine einigermaßen gute Organisationsstruktur mit der richtigen Verteilung der funktionalen Verantwortlichkeiten verfügen, andernfalls werden einige Punkte im Budget übersehen, weil es keinen Verantwortlichen dafür gibt, oder es wird einer Person anvertraut, die das Wesentliche aus der Ferne kennt des Problems.
4. Menschen (Top-Manager, mittlere Manager, Wirtschaftswissenschaftler, alle am Budgetierungsprozess Beteiligten) müssen die Prinzipien der Budgetierung verstehen und in der Lage sein, sie auf ihr Mikrosystem anzuwenden: Das Team muss in Budgetierungstechnologien geschult und kompetent sein.
5. Der Prozess der Implementierung eines Budgetierungssystems sollte von einem Finanzdirektor geleitet werden, der über ausreichende Ressourcen (Zeit und Personal) verfügt und sich damit auskennt: Idealerweise sollte er entweder über ähnliche praktische Erfahrungen verfügen oder eine professionelle praktische Ausbildung absolvieren.

Wenn diese Bedingungen im Unternehmen nicht erfüllt sind, wird die Umsetzung des Budgetierungsprozesses „schiefgehen“ und statt der erwarteten Vorteile wird der Manager erneut Kopfschmerzen bekommen.

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Budgetierung ist bekanntlich die Produktions- und Finanzplanung eines Unternehmens, bei der das Gesamtbudget des Unternehmens sowie die Budgets einzelner Abteilungen erstellt werden, um deren finanzielle Kosten und Ergebnisse zu ermitteln. Der Zweck der Budgetierung in einem Unternehmen besteht darin, dass sie die Grundlage für die Planung und das Treffen von Managemententscheidungen im Unternehmen, die Bewertung aller Aspekte der finanziellen Rentabilität des Unternehmens, die Überwachung und Verwaltung der materiellen und monetären Ressourcen des Unternehmens, die Stärkung der Finanzdisziplin und Unterordnung der Interessen einzelner Struktureinheiten unter die Interessen des Gesamtunternehmens und der Eigentümer seines Kapitals.

Jedes Unternehmen kann seine eigenen Budgetierungsspezifika haben, die sowohl vom Gegenstand der Finanzplanung als auch vom System der finanziellen und nichtfinanziellen Ziele abhängen. Wenn man also über den Zweck der Budgetierung spricht, muss man bedenken, dass jedes Unternehmen als Managementtechnologie seine eigenen Ziele verfolgen und seine eigenen Mittel, seine eigenen Werkzeuge einsetzen kann.

Budgets können sowohl für das Gesamtunternehmen als auch für seine Unternehmensbereiche erstellt werden.

Der Gesamthaushalt (Haupthaushalt) ist ein abteilungs- und funktionsübergreifend abgestimmter Arbeitsplan für das Gesamtunternehmen, der Blöcke einzelner Haushalte zusammenfasst und den Informationsfluss zur Treffen und Überwachung von Managemententscheidungen im Bereich der Finanzplanung charakterisiert.

Das Gesamtbudget befasst sich quantitativ mit zukünftigen Gewinnen, Cashflows und unterstützenden Plänen. Der Gesamthaushalt stellt das Ergebnis zahlreicher Diskussionen und Entscheidungen über die Zukunft des Unternehmens dar und dient der operativen und finanziellen Steuerung.

Berechnungen, die im Rahmen der Budgetbildung des Unternehmens durchgeführt werden, ermöglichen es, die erforderliche Höhe der Mittel für die Umsetzung der getroffenen Entscheidungen sowie die Einnahmequellen dieser Mittel (Eigen-, Kredit-, Anlegergelder etc.) vollständig und zeitnah zu ermitteln .).

Beachten Sie!

Durch die Entwicklung eines Budgets wird der Grad der Flexibilität des Unternehmens erhöht, da die Ergebnisse von Managementmaßnahmen vorhersehbar sind, die Grundeinstellungen für jeden Bereich der Unternehmensaktivitäten festgelegt und verschiedene Optionen berechnet und Antworten im Voraus vorbereitet werden können auf mögliche Veränderungen sowohl im externen als auch im internen Umfeld.

Darüber hinaus ändern sich die Funktionen des Haushalts je nach der Phase seiner Aufstellung und Umsetzung. Zu Beginn einer Abrechnungsperiode stellt ein Budget einen Plan für Umsätze, Ausgaben und andere Finanztransaktionen in der kommenden Periode dar. Letztendlich fungiert es als Messgerät, mit dem Sie die erzielten Ergebnisse mit geplanten Indikatoren vergleichen und weitere Aktivitäten anpassen können.

Um die Budgetierung vollständig zu verstehen, ist es notwendig, die von ihr ausgeführten Funktionen aufzulisten:

1) analytisch:

Überdenken der Geschäftsidee;

·Strategiekorrektur;

zusätzliche Ziele setzen;

Analyse betrieblicher Alternativen;

2) Finanzplanung: zwingt Sie dazu, zu planen und damit über die Zukunft nachzudenken;

3) Finanzbuchhaltung: zwingt Sie dazu, vergangene Handlungen zu berücksichtigen und darüber nachzudenken, und hilft Ihnen dadurch, in der Zukunft die richtigen Entscheidungen zu treffen;

4) Finanzkontrolle:

ermöglicht den Vergleich der gestellten Aufgaben und der erzielten Ergebnisse;

identifiziert Stärken und Schwächen;

5) motivierend:

sinnvolle Akzeptanz des Plans;

Klarheit der Zielsetzung;

Strafe für Versagen;

Ermutigung zur Erfüllung und Übererfüllung;

6) Koordination: Koordination der Funktionsblöcke der Einsatzplanung;

7) Kommunikation:

Koordinierung von Plänen für Unternehmensbereiche;

Kompromisse finden;

Sicherung der Verantwortung der ausübenden Künstler.

Im Allgemeinen können wir fünf Phasen bei der Einrichtung eines Budgetsystems in einer Organisation unterscheiden (Abb. 1).

Das Ziel der ersten Stufe (Bildung der Finanzstruktur) besteht darin, ein Strukturmodell zu entwickeln, das es ermöglicht, die Verantwortung für die Ausführung von Budgets festzulegen und die Einnahme- und Ausgabenquellen zu kontrollieren.

In der zweiten Phase (Erstellung einer Budgetstruktur) wird das allgemeine Schema für die Bildung des konsolidierten Budgets des Unternehmens festgelegt.

Als Ergebnis der dritten Stufe wird die Rechnungslegungs- und Finanzpolitik der Organisation festgelegt, d Implementierung.

Reis. 1. Phasen der Einrichtung eines Budgetierungssystems

Die vierte Stufe zielt auf die Entwicklung von Planungsvorschriften ab, die Verfahren zur Planung, Überwachung und Analyse der Gründe für die Nichterfüllung von Budgets sowie laufende Budgetanpassungen festlegen.

Die fünfte Phase (Einführung eines Budgetierungssystems) umfasst die Arbeit an der Erstellung von Betriebs- und Finanzbudgets für den geplanten Zeitraum, die Durchführung von Szenarioanalysen und die Anpassung des Budgetierungssystems auf der Grundlage der Ergebnisse einer Analyse seiner Bedarfskonformität.

Es gibt drei Hauptansätze für den Budgetierungsprozess:

"von oben nach unten";

„runter rauf“;

„von unten nach oben/von oben nach unten“.

Ein Top-Down-Ansatz bedeutet, dass die Geschäftsleitung den Budgetierungsprozess mit minimaler Beteiligung der untergeordneten Abteilungs- und Abteilungsleiter durchführt. Dieser Ansatz ermöglicht es, die strategischen Ziele des Unternehmens vollständig zu berücksichtigen, den Zeitaufwand zu reduzieren und Probleme im Zusammenhang mit der Koordination und Aggregation einzelner Budgets zu vermeiden. Der Nachteil dieses Ansatzes ist jedoch die schwache Motivation der unteren und mittleren Führungskräfte, Ziele zu erreichen.

In großen Unternehmen wird der „Bottom-up“-Ansatz verwendet, bei dem Abteilungsleiter Budgets für Abteilungen und Abteilungen erstellen, die dann in den Budgets der Werkstatt, der Produktion bzw. des Werks zusammengefasst werden. In diesem Fall müssen mittlere und höhere Führungskräfte verschiedene Budgetindikatoren vereinbaren und koordinieren. Ein Nachteil dieses Ansatzes besteht darin, dass die geplanten Indikatoren für die Ausgaben überschätzt und für die Einnahmen unterschätzt werden, um bei Erfüllung eine unverdiente Belohnung zu erhalten.

Der Bottom-Up/Top-Down-Ansatz ist der ausgewogenste und vermeidet die negativen Folgen seiner beiden Vorgänger. Bei diesem Ansatz gibt das Top-Management allgemeine Anweisungen zu den Unternehmenszielen, und das untere und mittlere Management erstellt ein Budget, das auf die Erreichung der Unternehmensziele abzielt.

Wichtig!

Die Budgetierung der Aktivitäten eines Unternehmens erfolgt auf Basis eines Systems von Maßnahmen, Dokumenten und Managementeinflüssen und umfasst eine Reihe miteinander verbundener Planungsdokumente, die die geplanten Aktivitäten sowohl der einzelnen Financial Responsibility Centers (FRCs) als auch des gesamten Unternehmens widerspiegeln ein angemessener Detaillierungsgrad der Indikatoren; Managementauswirkungen auf den zentralen Bundesdistrikt, die darauf abzielen, Abweichungen vom Budget unter Berücksichtigung von Veränderungen im externen Umfeld zu minimieren; Berichterstattung des Zentralen Bundesdistrikts, die es Ihnen ermöglicht, in einem bestimmten Zeitintervall schnell die Umsetzung der Haushaltspläne einzelner Zentraler Bundesdistrikte und das Erreichen der geplanten Finanzergebnisse des Unternehmens als Ganzes zu analysieren und zu kontrollieren.

Wie jedes Phänomen hat auch die Budgetierung ihre positiven und negativen Seiten.

Vorteile der Budgetierung:

· wirkt sich positiv auf die Motivation und den Geist des Teams aus;

· ermöglicht Ihnen, die Arbeit des gesamten Unternehmens zu koordinieren;

· Die Budgetanalyse ermöglicht es Ihnen, rechtzeitig korrigierende Änderungen vorzunehmen.

· ermöglicht es Ihnen, aus den Erfahrungen bei der Erstellung von Budgets vergangener Zeiträume zu lernen;

· ermöglicht es Ihnen, den Prozess der Ressourcenzuweisung zu verbessern;

· fördert Kommunikationsprozesse;

Hilft Managern auf niedrigerer Ebene, ihre Rolle in der Organisation zu verstehen;

· Dient als Hilfsmittel zum Vergleich erreichter und gewünschter Ergebnisse.

Nachteile der Budgetierung:

· unterschiedliche Wahrnehmung von Budgets bei verschiedenen Menschen (z. B. Budgets sind nicht immer in der Lage, bei der Lösung alltäglicher, aktueller Probleme zu helfen, spiegeln nicht immer die Ursachen von Ereignissen und Abweichungen wider, berücksichtigen nicht immer veränderte Bedingungen; außerdem nicht alle Manager verfügen über eine ausreichende Ausbildung zur Analyse von Finanzinformationen);

· Komplexität und hohe Kosten des Budgetierungssystems;

· Wenn Budgets nicht jedem Mitarbeiter kommuniziert werden, haben sie praktisch keinen Einfluss auf Motivation und Leistung, sondern werden lediglich als Mittel zur Beurteilung der Mitarbeiterleistung und zur Nachverfolgung von Fehlern wahrgenommen.

· Budgets erfordern eine hohe Produktivität der Mitarbeiter; Im Gegenzug wirken die Mitarbeiter dem entgegen, indem sie versuchen, ihre Arbeitsbelastung zu minimieren, was zu Konflikten führt, einen Zustand der Depression und Angst hervorruft und somit die Arbeitseffizienz verringert.

· der Widerspruch zwischen der Erreichbarkeit von Zielen und ihrer stimulierenden Wirkung: Wenn es zu einfach ist, die Ziele zu erreichen, dann hat das Budget keine stimulierende Wirkung zur Steigerung der Produktivität; ist es zu schwierig, verschwindet die stimulierende Wirkung, weil niemand an die Möglichkeit glaubt, Ziele zu erreichen.

Organisation der Budgetierung im Unternehmen

Das Unternehmensbudget wird immer für einen bestimmten Zeitraum entwickelt, der aufgerufen wird Budgetzeitraum. Die richtige Wahl der Dauer des Budgetzeitraums ist ein wichtiger Faktor für die Wirksamkeit der Unternehmensbudgetplanung.

Beachten Sie!

In der Regel wird der konsolidierte Haushalt der Organisation für die gesamte Haushaltsperiode (in der Regel ein Kalenderjahr) erstellt und genehmigt. Dies erklärt sich dadurch, dass über einen solchen Zeitraum saisonale Schwankungen der Marktbedingungen ausgeglichen werden. Indikativ, das heißt ohne Genehmigung als System von Zielen und verbindlichen Standards, können einige Haushaltsindikatoren für einen längeren Zeitraum (drei bis fünf Jahre) festgelegt werden.

Innerhalb der Budgetperiode ist jedes Budget in Unterperioden unterteilt. Unter Budgetierung versteht man den Prozess der Erstellung und Umsetzung dieses Dokuments in die praktische Tätigkeit eines Unternehmens. Der Budgetprozess beschränkt sich nicht auf die Phase der Erstellung des konsolidierten Budgets. Im Allgemeinen handelt es sich bei dem Prozess um einen geschlossenen Kreislauf des Finanzmanagements, der drei aufeinanderfolgende Phasen umfasst: die Phase der Entwicklung und Ausarbeitung eines konsolidierten Haushalts; Genehmigung des Haushaltsentwurfs und dessen Einbindung in die Struktur des wissenschaftlich fundierten Geschäftsplans der Organisation; Analyse des Haushaltsvollzugs auf Basis der Ergebnisse des laufenden Jahres (Abb. 2).

Der Haushaltszyklus umfasst den Zeitraum vom Beginn der ersten Phase bis zum Abschluss der dritten. Der Haushaltsprozess muss kontinuierlich sein, das heißt, der Abschluss der Analyse des Haushaltsvollzugs des laufenden Jahres muss zeitlich mit der Entwicklung des Haushalts des nächsten Jahres zusammenfallen. Somit ist die Analyse der Haushaltsausführung sowohl die Anfangs- als auch die Endphase des Haushaltszyklus.

Reis. 2. Phasen des Unternehmensbudgetprozesses

Schauen wir uns den Inhalt der Etappen genauer an.

Erste Stufe(Phase der Entwicklung eines konsolidierten Haushaltsentwurfs) besteht in der Erstellung eines vorläufigen Haushaltsentwurfs für das nächste Planungsjahr. Besonderes Augenmerk wird auf die Beurteilung der Umsetzung von Gewinn- und Rentabilitätsplänen gelegt. Diese Bewertung basiert auf einer sorgfältigen Entwicklung der Zusammensetzung der in den Produktionskosten enthaltenen Kosten. In dieser Phase wird das Produktionsprogramm bewertet (seine qualitativen und quantitativen Parameter, Änderungen der Preis- und Kreditpolitik) und das neue Produktionspotenzial einer Handelsorganisation auf der Grundlage einer Analyse der rationellen Nutzung von Vermögenswerten und der Entwicklung neuer Technologien ermittelt und Arten von Produkten. Der erstellte Haushaltsvorentwurf wird im Zusammenhang mit Änderungen der äußeren und inneren Bedingungen angepasst.

In dieser Phase ist die Arbeit einer großen Zahl beteiligter Fachkräfte der Planungs- und Wirtschaftsdienste sowie der Strukturabteilungen erforderlich, die Budgetzuweisungen genehmigen: Hauptproduktionswerkstätten, kaufmännische Direktion (Verkaufsabteilung), Logistikabteilung usw.

Zweite Phase(Genehmigungsphase) besteht darin, einen endgültigen Haushaltsentwurf zu erstellen und diesen in die Struktur eines wissenschaftlich fundierten Geschäftsplans des Unternehmens einzubinden.

In kleinen Unternehmen wird das konsolidierte Budget normalerweise von der Buchhaltungsabteilung erstellt und vom Präsidenten der Organisation genehmigt.

Bei mittleren und großen Unternehmen kann die Entscheidung über die Genehmigung des Konzernhaushalts getroffen werden durch:

• der Vorstand der Organisation, zu dem auch die Geschäftsleitung gehört;

• Präsident der Organisation (in diesem Fall ist der Vorstand der Organisation ein beratendes Gremium des Präsidenten)
• Vorstand der Organisation;
• Hauptversammlung der Aktionäre (der Verwaltungsrat legt der Hauptversammlung einen Entwurf des konsolidierten Budgets zur Genehmigung vor).

Das genehmigte Budget gilt als Handlungsleitfaden.

Dritter Abschnitt— Analyse der Haushaltsausführung auf der Grundlage der Ergebnisse des vergangenen Jahres. In dieser Phase erfolgt eine Analyse der Finanzlage des Unternehmens, auf deren Grundlage die notwendigen Anpassungen der Taktik und Strategie der wirtschaftlichen Entwicklung der Organisation vorgenommen werden. Damit das Budgetierungssystem wirksam ist, sind eine Reihe zwingender Bedingungen erforderlich, ohne die dieses System einfach nicht funktionieren kann.

Erstens muss das Unternehmen über eine angemessene methodische und methodische Grundlage für die Entwicklung, Kontrolle und Analyse der Umsetzung des Konzernhaushalts verfügen und die Führungskräfte müssen über eine ausreichende Qualifikation verfügen, um diese Methodik in der Praxis anwenden zu können.

Zweitens benötigen Sie zur Entwicklung eines Budgets, zur Überwachung und Analyse seiner Umsetzung angemessene quantitative Informationen über die Aktivitäten des Unternehmens, die ausreichen, um sich seine tatsächliche Finanzlage, die Bewegung von Lagerbeständen und Finanzströmen sowie die grundlegenden Geschäftsabläufe vorzustellen. Folglich muss das Unternehmen über ein Management-Buchhaltungssystem verfügen, das die Fakten der wirtschaftlichen Tätigkeit erfasst, die zur Sicherstellung des Prozesses der Erstellung, Überwachung und Analyse des konsolidierten Haushalts erforderlich sind. Das Management-Accounting-System des Unternehmens bildet die Grundlage des Buchhaltungsblocks (Komponente) des Budgetprozesses.

Drittens findet der Budgetprozess nicht im „Vakuum“ statt – er wird immer durch die entsprechende Organisationsstruktur und das im Unternehmen vorhandene Managementsystem umgesetzt.

Das Konzept der Organisationsstruktur umfasst die Anzahl und Funktionen der Verwaltungsapparate, zu deren Aufgaben die Entwicklung, Kontrolle und Analyse des Unternehmensbudgets gehört; eine Reihe von Struktureinheiten, die Gegenstand der Budgetierung sind, also jene Verantwortungszentren, die den Budgetplan vorgeben und für dessen Umsetzung verantwortlich sind.

Beachten Sie!

Das Budgetierungsmanagementsystem ist eine Regelung für das Zusammenspiel der Dienste des Verwaltungsapparats und der Struktureinheiten, die in den entsprechenden internen Regelungen und Weisungen die Zuständigkeiten jeder Einheit in jeder Phase des Budgetprozesses festlegt. Der Budgetprozess ist kontinuierlich und iterativ (regelmäßig). Ebenso sollten die dafür erforderlichen Rechnungslegungsinformationen regelmäßig und innerhalb angemessener Fristen von den Verwaltungsapparaten und Strukturabteilungen eingeholt werden.

Andererseits müssen Struktureinheiten von den Führungskräften zeitnah die Budgetzuweisung und daran vorgenommene Anpassungen während der Budgetperiode erhalten. Folglich ist der wichtigste Bestandteil der Haushaltsordnung der interne Dokumentenfluss – eine Reihe regelmäßiger Informationsflüsse der Unternehmensbereiche, die in den entsprechenden internen Gesetzen und Anweisungen im Prozess der Entwicklung, Überwachung und Analyse der Ausführung des konsolidierten Haushalts verankert sind.

Viertens erfordert der Prozess der Entwicklung, Überwachung und Analyse der Haushaltsausführung die Erfassung und Verarbeitung großer Informationsmengen, was manuell nur schwer möglich ist. Im Budgetprozess steigt die Effizienz und Qualität der Buchhaltungs- und Analysearbeit deutlich und die Fehlerquote beim Einsatz von Soft- und Hardware sinkt. Die Software und Hardware, die von den am Budgetprozess beteiligten Unternehmensstrukturen verwendet wird, bildet den Software- und Hardwareblock des Budgetierungssystems.

Im Budgetprozess können wir unterscheiden:

1) Analyseblock, der Folgendes umfasst:

· Methodik zur Erstellung, Überwachung und Analyse des konsolidierten Haushalts;

· Methoden für einzelne Teilbudgets;

2) Trainingsblock, der Folgendes umfasst:

· Buchhaltung;

· Betriebsbuchhaltung;

· Sammlung von Informationen über die Marktlage;

3) Organisationsblock, der Folgendes umfasst:

· Funktionen der Abteilungen;

· Interaktionsregeln;

· Interaktionssystem;

4) Software- und Hardwareblock, der Folgendes umfasst:

· technische Mittel;

· Software.

Alle vier Komponenten des Budgetprozesses sind eng miteinander verbunden und bilden die Infrastruktur des Unternehmensbudgetsystems.

So steht beispielsweise der interne Dokumentenfluss an der Schnittstelle der Buchhaltungs- und Organisationsblöcke, da er einerseits eine Reihe von Informationsflüssen abdeckt, die direkt durch das aktuelle Management-Accounting-System bestimmt werden, andererseits streng genommen durch interne Regelungen in Form einer Reihe von internen Regelungen festgelegt und ist bereits Teil des Managementsystems.

Schlussfolgerungen

Ein wichtiger Faktor für die Wirksamkeit des Budgetierungsprozesses ist die genaue Einhaltung der Hierarchie von Zielen, Vorgaben, Aktivitäten und Budgets, die mehrere Managementebenen betreffen. Das Hauptelement ist in diesem Fall die Zielhierarchie.

Die Ziele der unteren Führungsebene müssen mit den Zielen der oberen Führungsebene übereinstimmen. Nur so kann ein Unternehmen eine effektive Entwicklungsstrategie entwickeln. Auch Zielindikatoren, die quantitative Maßstäbe für Ziele darstellen, müssen durch eine klare hierarchische Beziehung miteinander verbunden sein. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Indikatoren auf allen Managementebenen gleich sein sollten. Der Zusammenhang zwischen den Indikatoren sollte im Einklang mit dem Zusammenhang zwischen den Wirtschaftsphänomenen, die diese Indikatoren widerspiegeln, aufgebaut werden.

Bei Ereignissen kann es hier zwei Arten hierarchischer Beziehungen geben. Die erste Art von Aktivitäten wird zentral auf der obersten Führungsebene durchgeführt und betrifft eine Reihe von Abteilungen, in denen ihre Aktivitäten entwickelt werden, jedoch im Einklang mit denen, die „an der Spitze“ durchgeführt werden. Der zweite Typ wird nur auf der unteren Ebene umgesetzt und ist über Budgets mit der oberen Führungsebene verbunden.

A. I. Kucherenko, außerordentlicher Professor REA benannt nach. G. V. Plekhanova, Ph.D. ökon. Wissenschaften

Bevor wir uns konkret mit praktischen Tipps und Empfehlungen befassen, die veranschaulichen, wie die Budgetierung in einem Unternehmen durchgeführt wird, und gleichzeitig tiefer verstehen, warum ein moderner und sich dynamisch entwickelnder Marktteilnehmer ein Budgetierungssystem benötigt, lohnt es sich, auf die grundlegende Bedeutung von zu achten Dieser Schritt in der Selbstbestimmung des Unternehmens. Schließlich ist der Aufbau eines Budgetierungssystems ein äußerst wichtiger Schritt in der Entwicklung der Organisation und kann in vielerlei Hinsicht die Zukunft des Unternehmens beeinflussen.

Gleichzeitig sollten Sie nicht davon ausgehen, dass die Implementierung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen lediglich die entsprechende Konfiguration eines automatisierten Informationssystems und die Anwesenheit eines Programmierers erfordert, der in der Lage ist, neue Berichte fertigzustellen. Natürlich hängt in diesem schwierigen Prozess viel von der Informationsentwicklung des Unternehmens ab, aber nicht alles. Die Professionalität und Einbindung des Finanzmanagements spielt eine entscheidende Rolle bei der Einrichtung eines Budgetierungssystems und der Verbesserung des bestehenden Budgetierungssystems in einem Unternehmen.

Der Übergang zu einem vollwertigen Budgetierungssystem in einem Unternehmen und einem Budgetverwaltungssystem ist ohne große strukturelle Veränderungen in der gesamten Organisation nicht möglich, da die Einrichtung eines effektiven Budgetierungssystems ernsthafte, überprüfte, koordinierte und zielgerichtete Arbeit von Management und Mitarbeitern erfordert .

Einrichten der Budgetierung in einem Unternehmen und die Rolle des Budgetierungssystems in einem Unternehmen

Die Phasen der Einrichtung eines Budgetierungssystems können übereinander hinausgehen, aber im Allgemeinen ändern sie bei einem sequenziellen Ansatz ihre Reihenfolge nicht wesentlich. Betrachten wir die Hauptphasen der Einrichtung eines Budgetierungssystems in einem Unternehmen.

Entwicklung und Umsetzung der richtigen Organisationsstruktur des Unternehmens, um ein Budgetierungssystem im Unternehmen zu etablieren

Der einfachste, aber gleichzeitig auch teuerste Weg, eine neue Organisationsstruktur aufzubauen, besteht darin, einen externen Spezialisten bzw. ein spezielles Team einzubeziehen, das Engpässe sofort erkennen kann, indem es die Situation „von außen“ betrachtet. Am effektivsten und kostengünstigsten lässt sich dieses Problem jedoch durch eine Arbeitsgruppe lösen, die aus hochqualifizierten internen Spezialisten besteht, die persönlich an der Umstellung auf eine effektive Budgetierung interessiert sind.

Im Allgemeinen sind die Auswirkungen eines korrekten Budgetierungssystems auf allen Ebenen der Organisation schnell spürbar. Daher ist es ein äußerst wichtiger Arbeitsschritt, die Mitarbeiter über die Vorteile zu informieren, die sie aus der Einführung des neuen Systems ziehen werden. Natürlich geht es den einfachen Mitarbeitern weniger um die globale Effizienz des Unternehmens als vielmehr um ihre persönliche Effizienz, an die Prämien und Gewinne gebunden sind. Damit ein Mitarbeiter versteht, dass sich das Gesamteffizienzsystem insbesondere positiv auf seine Arbeit auswirkt, ist es daher notwendig, den Mitarbeitern detailliert zu erklären, welche Vorteile ein bestimmter Mitarbeiter durch die Einrichtung eines Budgetierungssystems erhält .

In der Regel entwickeln Organisationen eine nicht optimale Organisationsstruktur, die größtenteils eine Folge historischer Desorganisation ist. Schlüsselprozesse mögen mehr oder weniger festgelegt sein, kleinere Prozesse, zum Beispiel funktionale Zusammenhänge, Klarheit der Hierarchie, Regelungen zur Interaktion und Unterordnung zwischen Abteilungen, laufen von selbst ab. Warum?

Auf der Seite der Logik steht hier die Tatsache, dass jede Arbeit mit dem Budgetierungssystem den Unternehmen nicht „hier und jetzt“ Geld bringt, weshalb auf der Ebene unzureichend qualifizierten Managements häufig die unausgesprochene Regel „nicht aufpassen“ übernommen wird. Diese Frage hängt vom Horizont der strategischen Planung und dem Entwicklungsumfang ab, den das Unternehmen erreichen möchte.

Wenn ein Unternehmen beispielsweise zehn bis fünfzehn Mitarbeiter hat und die Handlungen jedes einzelnen von ihnen auf der Ebene der einfachen Kommunikation gesteuert werden können, wird eine unvollkommene Organisationsstruktur den Aktivitäten keinen großen Schaden zufügen. Sobald die Entwicklung jedoch einen bestimmten Meilenstein erreicht, entsteht beispielsweise ein verteiltes Filialnetz und eine mehrstufige Hierarchie mit einer Vielzahl von Prozessen und Zusammenhängen der Personalarbeit; wenn die Organisationsstruktur nicht logisch, nicht klar geregelt und vor allem nicht geordnet ist Was noch wichtiger ist: Funktioniert es nicht als einzelner Mechanismus, entsteht Chaos im Unternehmen.

Ein externer Managementspezialist erkennt Problembereiche in der Regel sofort und kann dem Management zumindest mit „verschwommenem Blick“ zeigen, worauf zuerst geachtet werden sollte. Es kommt oft vor, dass interne Benutzer der Organisationsstruktur triviale Fehler nicht sehen, weil die Prozesse im Allgemeinen funktionieren, aber niemand über deren Optimierung nachdenkt, insbesondere wenn es sich um ein Unternehmen handelt, in dem niemand motiviert ist, Ergebnisse zu erzielen . Und überraschenderweise gibt es heute eine überwältigende Mehrheit solcher Unternehmen auf dem Markt.

Die Optimierung der Organisationsstruktur ist der erste und wichtigste Schritt zur Etablierung eines Budgetsystems in einem Unternehmen sowie zur anschließenden Verbesserung des Budgetsystems in einem kontinuierlichen Zyklus. Unabhängig von der Methode der Bewertung der aktuellen Organisationsstruktur und der anschließenden Implementierung einer neuen, entweder durch externe Berater oder durch die Einrichtung einer internen Arbeitsgruppe, werden die Ziele dieselben sein.

Ihr Wesen lässt sich wie folgt formulieren:

• Analyse der aktuellen Situation;
• Entwicklung wirksamer Verbesserungen;
• Umsetzung in die Praxis;
• Kontrolle umgesetzter Innovationen.

Gleichzeitig sollten Exzesse bei der Entwicklung einer Organisationsstruktur vermieden werden, daher sollten Sie sich bei der Erstellung an die Grundprinzipien einer effektiven Führung halten:

• Einfache Umsetzung der Ebenen der Organisationsstruktur;
• Klare Struktur für das Personal;
• Ordnung in Beziehungen und funktionale Unterordnung.

Abbildung 1. Organisationsstruktur des Unternehmens.

Die Einhaltung dieser Grundsätze ist notwendig, um eine größtmögliche Transparenz der Struktur für eine künftige harmonische Entwicklung des Unternehmens zu gewährleisten. Denken Sie daran, dass die Entwicklung eines Budgetverwaltungssystems umso einfacher ist, je einfacher die Organisationsstruktur ist.

Als Beispiel geben wir ein Blockdiagramm einer für den Weiterentwicklungsprozess optimalen Organisationsstruktur.

Abbildung 2. Flussdiagramm der Organisationsstruktur des Unternehmens.

Schaffung einer Finanzstruktur zur Verbesserung des implementierten Budgetierungssystems im Unternehmen

Um eine produktive Budgetierung zu erreichen, ist es notwendig, im Unternehmen ein Modell einzuführen, das die Verantwortung für die Ausführung von Budgets verteilt, die Effizienz der Ausgabenressourcen erhöht und es ermöglicht, die Art und Weise zu kontrollieren und zu analysieren, wie Ausgaben und Einnahmen im Unternehmen entstehen . Dazu wird auf Basis der genehmigten Organisationsstruktur eine Finanzstruktur gebildet, in der das Unternehmen in Form vernetzter Finanzverantwortungszentren vertreten ist.

Abhängig von der Geschäftsaufgabe des jeweiligen Geschäftsbereichs werden den Financial Responsibility Centern Klassifizierungstypen zugeordnet. Jede Geschäftseinheit gehört zu einem der folgenden Finanzinstitutstypen in der Finanzstruktur:

• Investmentzentren (CI – Investmentzentren)
• Einkommenszentren (IC – Einkommenszentren)
• Margin-Zentren (MCD – marginale Einkommenszentren)
• Profitcenter (CP – Profitcenter)
• Kostenstellen (CZ – Kostenstellen)

Jeder zentrale Finanzbezirk führt ein „Doppelleben“ und fungiert gleichzeitig als Geschäftseinheit und als Zentrum der finanziellen Verantwortung im Format seines Haushalts. Mit diesem Sachverhalt ist das für jede effektive Organisation notwendige Gleichgewicht erreicht: Die Abteilung übernimmt die Verantwortung für die Wahrnehmung ihrer Aufgaben im Rahmen der Geschäftsfunktionen und innerhalb der durch das Budget vorgegebenen Grenzen.

Jeder zentrale Finanzbezirk hat innerhalb der Finanzstruktur des Unternehmens einen Verantwortlichen für die Ergebnisse seiner Arbeit. In der Regel ist dies ein örtlicher Abteilungsleiter, beispielsweise der Leiter der Verkaufsabteilung, Lagerleiter, Einkaufsleiter usw. Manchmal ist der für die Ergebnisse des zentralen Bundesdistrikts verantwortliche Mitarbeiter möglicherweise nicht mit der Umsetzung direkt lokaler Arbeitsfunktionen verbunden, beispielsweise der Chefarchitekt.

Entwicklung eines Unternehmensbudgetsystems

Abhängig von der Finanzstruktur des Unternehmens treffen die Geschäftsführung und die Arbeitsgruppe zur Umsetzung des Budgetverwaltungssystems einvernehmliche Entscheidungen darüber, welche Arten von Budgets ein bestimmtes Unternehmen benötigt. Das Haushaltssystem legt Haushaltsbeziehungen, Ebenen der Haushaltsbildung sowie die interne Struktur der Haushaltspläne nach Haushaltspostenverzeichnissen fest. Es wird beschlossen, das Haushaltssystem im zentralen Bundesdistrikt zu lokalisieren und die lokalen Haushalte in einem einzigen Unternehmenshaushalt (konsolidierter Haushalt) zu konsolidieren. Jeder Ansatz hat seine Vor- und Nachteile, und eine bestimmte Methode wird basierend auf der Logik der Situation und der Anwendbarkeit in einem bestimmten Unternehmen ausgewählt.

Jeder zentrale Bundesdistrikt verwaltet seinen Haushalt auf der Grundlage geplanter und tatsächlicher Daten seiner Aktivitäten, und der Finanzdienst erstellt auf dieser Grundlage konsolidierte Prognosebudgets:

• Cashflow-Budget zur Liquiditätssteuerung;
• Einnahmen- und Ausgabenbudget zur Unterstützung und Steuerung der Rentabilität des Unternehmens auf dem geplanten Niveau;
• Managementbilanz zur Steuerung des Unternehmenswerts.

Die Daten aus diesen Budgets ermöglichen es dem Management insgesamt, den Betriebszustand des Unternehmens zu beurteilen, Zielwerte vorzulegen, kurz- und langfristige Trends vorherzusagen und bei Bedarf Maßnahmen zu planen, die zur Zielerreichung beitragen können. Wenn die Planungs- und Prognoseanalyse ergab, dass die Ziele erreichbar sind und die Effizienz des Unternehmens dem geplanten Niveau entspricht, werden die Budgets auf lokaler Ebene genehmigt und mit der Ausführung begonnen. Stimmen Daten und Pläne nicht vollständig überein, werden Budgets angepasst und nach der optimalen Regelung für die Unternehmensaktivitäten gesucht.

Nachdem das Prognosebudget erstellt und genehmigt wurde, kann man sagen, dass es die Funktion eines zentralen Verwaltungsdokuments erfüllt, das für die Ausführung durch alle zentralen Finanzbezirke und das Unternehmen als Ganzes verbindlich ist. Wenn man darüber im weitesten Sinne des Wortes spricht, muss man verstehen, dass jedes Budget nicht die ultimative Wahrheit ist, sondern ein geplanter, prognostizierter und sich gleichzeitig nichtlinear ändernder Wert, der uns in Dynamik zeigt, was mit dem passiert Geschäft auf allen Ebenen. Eine eingehende Analyse der Budgetprognose und der Fakten hilft dabei, wichtige Entscheidungen im Voraus zu treffen, die die Geschäftseffizienz erheblich steigern und die Entwicklung einiger globaler Finanz- und Managementprobleme antizipieren können.

Entwicklung und Umsetzung von Rechnungslegungsgrundsätzen, Analysesystemen, Vorbereitung und Umsetzung der regulatorischen Dokumentation

Die Rechnungslegungsrichtlinie im Unternehmen soll die Regeln für die Umsetzung und Integration der Rechnungslegung in die Management- und Produktionsbuchhaltung festlegen, abhängig von der internen Richtlinie der Organisation in diesem Bereich. Es ist sinnvoll, die Rechnungslegungsgrundsätze konsequent umzusetzen, Unstimmigkeiten auf Abteilungsebene zu vermeiden und eine Konsolidierung in allen Fragen der Haushaltstätigkeit zu erreichen.

Mithilfe von Regulierungsdokumenten werden klare Anforderungen und Regeln festgehalten, die eine eindeutige Interpretation ermöglichen und so dazu beitragen, kontroverse Themen zu vermeiden. Die Zusammensetzung der Dokumentation in verschiedenen Unternehmen kann stark variieren, in der Arbeitsversion sollte sie jedoch Bestimmungen zu allen Themen des Budgetprozesses, Regelungen zur Durchführung von Teilprozessen und Arbeitsfunktionen des Personals enthalten:

• Regelungen zur Arbeit von Finanzverantwortungszentren;
• Rechnungslegungsgrundsätze;
• Regelungen zu Haushaltsplänen aller Ebenen;
• Regelungen zur Arbeit des Finanzdienstes;
• Richtlinien für Budgetempfänger;
• Regelungen zur Leistungsbeurteilung;
• Vorschriften zur Finanzanalyse.

Die Dokumentation wird einmal erstellt, aber die Arbeit damit wird kontinuierlich fortgesetzt. Rationale Änderungen und Ergänzungen, die zur Optimierung etablierter Abläufe beitragen, sollten zur Norm in der Organisation werden.

Gleichzeitig ist es sehr wichtig, bei einem Personalwechsel eine Änderung der Zusammensetzung der Regulierungsdokumentation zu vermeiden. Das Prinzip des „neuen Besens“ gilt in keinem Fall für das System der Unternehmensbudgetierung. Alle neuen Mitarbeiter, vom einfachen Angestellten bis zum Manager des zentralen Bundesdistrikts, werden in das genehmigte Haushaltssystem integriert (selbstverständlich mit der Möglichkeit, rationale Verbesserungen gegen Entgelt einzuführen).

Die wichtigsten Wege zum Aufbau eines Budgetierungssystems

Der Budgetierungsprozess in einem Unternehmen kann tatsächlich in Form von drei möglichen Wegen (Methoden) dargestellt werden:

• Oben – Unten (Oben – Unten)
• Unten – Oben (Unten – Oben)
• Rundweg (von oben nach unten + von unten nach oben)

Bei der Top-down-Budgetierungsmethode wird davon ausgegangen, dass die Entscheidungsbefugnis über die Budgetpolitik der Geschäftsleitung übertragen wird.

Diese Methode kann nicht als die erfolgreichste bezeichnet werden, schon allein deshalb, weil bei einer solchen Organisation des Haushaltssystems Vorschläge aus unteren Rängen völlig ignoriert oder nur minimal berücksichtigt werden. Einerseits sollte ein solcher Budgetierungsweg die Budgets vollständig mit der Strategie und den globalen Zielen der Organisation korrelieren, was jedoch aufgrund der mangelnden Kommunikation zwischen den höheren und unteren Abteilungen der Organisation nicht geschieht.

Der offensichtliche Nachteil dieses Ansatzes ist gleichzeitig das völlige Fehlen bzw. die äußerst geringe Motivation der unteren Führungskräfte zur Erreichung etwaiger Ziele aufgrund des völlig fehlenden persönlichen Interesses.

Dies ist typisch für Unternehmen mit einer mehrstufigen oder verteilten Struktur, die niedrigere Budgets in einem Budget der ersten Ebene zusammenfassen müssen. Nehmen wir an, dass eine Versicherungsgesellschaft mit einem Filialnetz nach diesem Modell die von jedem weiteren Büro erstellten Budgets im Budget einer Gruppe von Büros (im Bezirk), dann im Budget der Stadt, der Region und dann sammelt , analog zur Mitte. In einem solchen System steigt die Funktion und Verantwortung des mittleren Managements, das die Identität der Artikel und die Konsistenz der Indikatoren sicherstellen muss.

Einer der gravierenden Nachteile dieser Haushaltsführung ist die häufige Inkonsistenz lokaler Indikatoren, die längere Dauer des Haushaltsverfahrens sowie die Möglichkeit, Indikatoren auf lokaler Ebene zu manipulieren, um letztendlich einen Gewinn aus der Umsetzung zu erzielen voreingenommene Indikatoren.

Mit der zirkulären Methode, die als Budgetprozessroute bezeichnet werden kann, wird die größtmögliche Ausgewogenheit zwischen lokalen Indikatoren und Aufgaben aus der Mitte erreicht.

Das Zentrum informiert zunächst die unteren Ebenen über Ziele und Vorgaben, wobei es in seinen Anforderungen in der Regel historische und analytische Informationen verwendet. Anschließend formulieren die lokalen Einheiten ihre Budgets und vergleichen sie mit der Fähigkeit, die Aufgaben des oberen Managements zu erfüllen. In der letzten Phase werden die Budgets angepasst und alle Glieder der Budgetkette erhalten einen vereinbarten Satz von Indikatoren und Werten. Der größte Vorteil dieser Budgetierungsmethode ist die interne Konsistenz.

Abbildung 3. Route des Budgetprozesses.

Einzelbudget oder Basisbudget

Der einheitliche Haushalt ist das Hauptdokument des Haushaltssystems. Seine Hauptaufgabe besteht darin, Führungskräften auf verschiedenen Ebenen zu ermöglichen, rationale Managemententscheidungen zu treffen.

Ein Einzel- oder, wie es auch genannt, Master- oder Generalhaushalt enthält alle konsolidierten Informationen in Blockform, die das gesamte Unternehmen abdecken und alle internen Zusammenhänge aufzeigen.

Das große Budget, wie es in der Geschäftswelt allgemein genannt wird, ist die abschließende Zusammenfassung der Arbeit des gesamten Budgetprozesses, der Arbeitsgruppen, Sitzungen, Pläne und Entscheidungen, die darauf abzielen, die Erreichung der Unternehmensziele und deren Wohlergehen sicherzustellen. Sein. Es hilft auch bei der Lösung aller betrieblichen Probleme, von der Möglichkeit der Umverteilung von Ressourcen und der Neuberechnung von Reserven bis hin zur Entscheidungsfindung bei der Suche nach ungeplanten Kreditressourcen.

Mit der Zeit ändert sich auch die Funktion des Haupthaushalts: Stellt er zu Beginn der Periode einen Ausgaben- und Einnahmenplan dar, so dient er am Ende als Kontroll- und Abrechnungsinstrument, mit dem man die erzielten Ergebnisse auswerten und zeichnen kann wichtige Management-Schlussfolgerungen.

Die Hauptmerkmale des einheitlichen (Haupt-)Haushalts des Unternehmens

• Spezifischer Budgetzeitraum, also einen klaren Zeitrahmen für die Planung, Ausführung und Überwachung der Ergebnisse des Haushaltssystems.
• Prognosekomponente– Informationen über Trends und Prognosen, auf die sich die Unternehmensleitung konzentriert.
• Aktualisierungsfrequenz– Das Budget ändert sich ständig entsprechend der Situation, den von den Abteilungen vorgenommenen Informationsaktualisierungen und den Vorschriften. Zum Beispiel nach Ablauf eines Kontrollpunkts eines Zeitraums – einer Woche, eines Monats oder eines Quartals.
• Variabilität der Situationsentwicklung– ein in einem Einzelbudget als Spanne enthaltener Parameter, dessen Wert je nach Marktsituation (Rohstoffpreise, Wechselkurse usw.) unterschiedlich sein kann.
• Realität der Information– Das Budget enthält echte Ausgabenposten und keine Zahlen, die dem Management gefallen. Seine Aufgabe besteht darin, reale konsolidierte Informationen über das Unternehmen wiederzugeben.
• Analyse externer Faktoren– Berücksichtigung externer Informationen, die erhebliche Auswirkungen auf interne Prozesse oder das Unternehmen als Ganzes haben können.
• Konsistenz zwischen den Ebenen der Organisation– Klarheit und eindeutige Interpretation von Bedeutungen und Aufgaben durch alle Prozessbeteiligten, gleiche Beteiligung und Motivation.
• Entscheidungskompetenz. Ein Haushaltsplan ist kein normatives Dokument; seine Zusammensetzung und Form können stark von den Finanzberichtsformularen abweichen. Daher sollte die Freiheit der Budgetform ihr Vorteil sein, die sicherstellt, dass Informationen systematisch in den Budgetplan aufgenommen werden und nur die Informationen, die für Managemententscheidungen benötigt werden.

Abbildung 4. Merkmale eines einzelnen Budgets.

Beispiel für die Eingabe von Budgets in WA: Financier

Unser Artikel „Budgetierungssystem in einem Unternehmen“ bietet eine Beschreibung der allgemeinen Prinzipien des Budgetierungsprozesses in einem Unternehmen. In diesem Fall werden wir uns die Möglichkeiten von „WA: Financier“ zur Erstellung von Budgetberichten ansehen. Dazu setzen wir beispielhaft ein einfaches Budgetschema um:

Budgets in „WA: Financier“ werden über das entsprechende „Budget“-Dokument eingegeben:

Um die Eingabe von Plandaten zu beschleunigen und zu vereinfachen, stehen Ihnen folgende Möglichkeiten zur Verfügung:

• Ausfüllen von Zahlungsplänen in Verträgen;
• Ausfüllen einzelner Budgetdaten für mehrere Zeiträume, Posten und deren Analyse;

• Abhängige Revolutionen setzen.

Basierend auf den Ergebnissen der oben angegebenen Einstellungen wurden automatisch die folgenden abhängigen geplanten Umdrehungen generiert:

Abgeschlossene Budgets unterliegen der Genehmigung. „WA: Financier“ implementiert die Möglichkeit, verschiedene „Genehmigungsrouten“ im Benutzermodus ohne Programmierung zu konfigurieren. Abhängig von unterschiedlichen Bedingungen werden unterschiedliche Routenoptionen konfiguriert.

Für jeden Genehmiger, der automatisch ermittelt wird, je nachdem, ob das genehmigte Budget die oben genannten Bedingungen erfüllt, werden beim Einrichten einer Route die Parameter für seine Genehmigung angegeben:

Wenn anschließend die Genehmigungsroute für ein bestimmtes Budget gestartet wird, stehen allen Benutzern Informationen über den aktuellen Genehmigungsstatus zur Verfügung:

Somit ist es anhand der eingegebenen Plandaten – mehrere Budgets für verschiedene zentrale Finanzbezirke eines Unternehmens – möglich, über verschiedene Systemmechanismen ein endgültiges konsolidiertes Budget zu erstellen:

• Mit dem Bericht „Budgetausführung (konsolidierter Bericht)“ können Sie die Ausgabe von Daten zu den erforderlichen Auswahlen für mehrere zentrale Finanzbezirke, Organisationen, Zeiträume usw. konfigurieren;
• Mit dem Mechanismus „Benutzerdefinierte Berichte“ können Sie beispielsweise „Konsolidiertes BDR“ konfigurieren.

Abschluss

Die Einführung eines Budgetierungssystems ist, wie aus den im Artikel behandelten Komponenten dieses Themas hervorgeht, erst der Anfang der Arbeit. Wir können sagen, dass dies der Grundstein für die Bildung eines produktiven Finanz- und Geschäftsmanagementsystems für eine Organisation aus Sicht der Ressourcen ist. Als nächstes wird es notwendig sein, das Budgetierungssystem kontinuierlich zu verbessern und im Laufe der Zeit zu modernisieren, denn die Arbeit mit der Budgetierung in Dynamik ist die Hauptgarantie, oder besser gesagt, eine Voraussetzung für den Erfolg eines Unternehmens, das eine effektive Verwaltung anstrebt.

Es liegt auf der Hand, dass der Aufbau eines Budgetierungssystems ein äußerst komplexer und vielschichtiger Prozess ist, der je nach den internen Besonderheiten des Unternehmens, der Zusammensetzung seiner Management- und Führungsebene sowie den Merkmalen seiner Geschäftsbereiche ausreichend variabel ist.

In großen Unternehmen ist es sinnvoll, komplexere Budgetierungssysteme zu implementieren, da eine sorgfältigere Budgetplanung erforderlich ist, die für alle Ebenen des Riesenunternehmens gilt.

Mittelständische Unternehmen können Budgetierungspraktiken mit kleinen funktionalen Systemen beginnen, die auf interne Effizienz und Optimierung der Produktionsprozesse im Unternehmen abzielen. Daher kann die Einrichtung eines Budgetierungssystems in jedem Unternehmen relevant sein, unabhängig von der Branche oder der Unternehmensgröße.

Die Budgetierung ist in der Geschäftswelt ein wichtiges Managementinstrument. Wenn Sie Budget mit einem materiellen Artikel vergleichen, sollten Sie sich für ein Schweizer Messer entscheiden, das neben dem Messer selbst allerlei Zubehör für alle Gelegenheiten bietet. Gleiches gilt für die Budgetierung: Sie ermöglicht nicht nur die Arbeitsplanung und die Kontrolle des Unternehmensgeschäfts, sondern schafft auch Möglichkeiten zur zeitnahen Analyse, Modellierung, Prognose und Effizienzsteigerung. Letztendlich wird ein qualitativ hochwertiges Budgetierungssystem in einem Unternehmen zum Schlüssel für eine hohe Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.