An der Wende vom letzten zum gegenwärtigen Jahrhundert wandelt sich unter dem Einfluss objektiver Veränderungen in der globalen gesellschaftlichen Entwicklung das klassische Management, das der Periode der industriellen Entwicklung der gesellschaftlichen Produktion entspricht, in wirtschaftlich entwickelten Ländern der Welt in neoklassisches Management (genannt die Literatur „neu“, „virtuell“, „Management der Ära“), Postmoderne“ usw.).

Das neoklassische Management ist auf den Übergang einiger wirtschaftlich entwickelter Länder (USA, Großbritannien, Frankreich, Deutschland, Kanada, Japan usw.) in die postindustrielle Zeit zurückzuführen, die durch die rasche Entwicklung des wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts, die Konzentration, gekennzeichnet ist des Wissenschafts- und Produktionspotenzials und die beschleunigte Entwicklung der Wirtschaftssektoren, Befriedigung der Bedürfnisse der Menschen, intensive Einführung fortschrittlicher Technologien, schnelles Wachstum der Unternehmensstrukturen.

P. Drucker nannte die postindustrielle Ära „eine Ära ohne Muster*“. Tatsächlich erwiesen sich die über Jahrzehnte gesammelten praktischen und theoretischen Erfahrungen an der Jahrhundertwende zunehmend als unbrauchbar.

Klassisches Management (altes Managementparadigma) entsprach der Zeit der industriellen Entwicklung der gesellschaftlichen Produktion. Charakteristisch für ihn war:

■ die Organisation als geschlossenes, stabiles und autarkes System betrachten;

■ Identifizierung des Wachstums des Produktionsumfangs und der Menge der produzierten Waren und Dienstleistungen als Hauptfaktor für den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation;

■ der Wunsch nach einer rationellen Organisation der Produktion, nach einer effizienten Nutzung aller Arten von Ressourcen zur Steigerung der Arbeitsproduktivität als Hauptaufgabe des Managements;

■ Aufbau eines Managementsystems, das auf der funktionalen Arbeitsteilung, Normen, Standards und Arbeitsregeln basiert;

■ Berücksichtigung des Produktionsarbeiters als Hauptquelle des Mehrwerts.

Neoklassisches Management (neues Managementparadigma) ist gekennzeichnet durch:

■ die Organisation als offenes, flexibles, dynamisches und anpassungsfähiges System betrachten, das ständig mit der externen Umgebung interagiert;

■ die Ausrichtung der Organisation auf die Erfüllung der Verbraucheranforderungen und die Herstellung hochwertiger Waren und Dienstleistungen;

■ Anerkennung des situativen Managementansatzes als Hauptansatz aufgrund der Bedeutung der schnellen Reaktion der Organisation auf Veränderungen im externen Umfeld;

■ Aufbau eines Managementsystems, das auf die Stärkung der Rolle von Innovation, Unternehmenskultur und Motivation des Personals der Organisation ausgerichtet ist;

■ Berücksichtigung des Personals der Organisation als Hauptquelle des Mehrwerts und Einsatz seines Wissens, seiner Erfahrung und Fähigkeiten zum Nutzen der Organisation und seines persönlichen Nutzens.

In der wissenschaftlichen Literatur der letzten Jahre tauchen Versuche auf, die wesentlichen Merkmale des neoklassischen Managements zu bestimmen 1.

1. Massenverbreitung organisatorischer Netzwerkstrukturen, die sich auf Personal als potenzielle Ressource konzentrieren, die allen innerhalb und außerhalb der Organisation zur Verfügung steht. Das Kapital der Menschen – Wissen, Erfahrung, Verbindungen – kann unter bestimmten Produktions- und Technologiebedingungen als virtuelle Ressource gefragt sein: der Verfügbarkeit modernster Informationstechnologie und Kommunikationsmittel. Das Personal von Organisationen, Managern, Projektteams und Organisationen wird virtuell. Die Grenzen zwischen Unternehmen verschwimmen. Ein Beispiel hierfür ist das Unternehmen „Aeea Vgoshp Vouyegu“, ein riesiger transnationaler Industriekonzern, der Elektro- und Energiegeräte herstellt. Der Jahresumsatz beträgt 32 Milliarden US-Dollar, 215.000 Mitarbeiter sind in 65 Geschäftsbereichen in 80 Ländern beschäftigt. Das Unternehmen besteht aus 1.300 unabhängigen Unternehmen, die jeweils von einer kleinen Belegschaft unterstützt werden. Beispielsweise sind in der Zentrale in Zürich nur 150 Mitarbeiter beschäftigt. Als Konglomerat aus relativ unterschiedlichen Unternehmen nutzt ABB die Vorteile von Wissen, technologischem Know-how und Erfahrung. Die Stärke des Unternehmens liegt in seiner Netzwerkorganisation. Ein anderes bekanntes Unternehmen, Sav1o, verfügt über keine eigene Produktionsbasis; es vergibt Aufträge auf Untervertragsbasis, ist direkt nur in den Bereichen Marketing und Forschung und Entwicklung tätig und stellt ein Netzwerk für die Auftragserteilung und den Verkauf dar 1.

Für den erfolgreichen Aufbau und Betrieb von Netzwerkorganisationen sind Faktoren wie Marktinfrastruktur, Vertragsrecht, entwickelte Telekommunikation und traditionelle Infrastrukturelemente erforderlich, die die Geschäftstätigkeit erleichtern (Straßen, Flughäfen, Hotels, Freizeitzentren sowie eine geringe Kriminalität). Tarife).

2. Mit dem Aufkommen einer adaptiven Organisationsstruktur – einer Netzwerkstruktur – entstehen neue Bedingungen für die „Emanzipation“ des Personals. Hierarchische Strukturen (linear-funktionale und bereichsweise) weisen Menschen starr bestimmten Bereichen des Produktionsprozesses zu und schränken so ihr kreatives Potenzial stark ein. In einer postindustriellen Gesellschaft muss man durch Kreativität, schnelle Reaktion und Flexibilität überleben. Virtuelle Teams Gruppieren Sie Menschen nach Bedarf, um einen bestimmten Wert zu schaffen. Es entsteht nicht das physische Kollektiv als Organisation, sondern die Vereinigung der Besonderheiten zu einem System, das sich als fähig erweist, den geforderten Wert zu produzieren. Der wirtschaftliche Effekt wird durch die schnelle Reaktion auf die Entstehung eines Bedarfs und dessen Befriedigung erzielt. In virtuellen Teams ist jeder Mitarbeiter ein besonderes Gut, ohne das es unmöglich ist, Werte zu schaffen, und aus dieser Sicht ist er unersetzlich; das Bedürfnis der Mitglieder eines virtuellen Teams nacheinander ist enorm, da sie sich gegenseitig ergänzen Fähigkeiten. Selbstlernen auf dem richtigen Niveau: Denn je höher der Wert von Menschen als virtuelle Vermögenswerte, desto höher die Wertschöpfung.

3. Unter diesen Bedingungen Die Führungsrolle des Managers verändert sich. Jetzt geht es darum, den Wertschöpfungsprozess zu organisieren und zu ermöglichen. In Bezug auf das Personal besteht es darin, eine Gruppe von Fachleuten vorzubereiten, Menschen zu motivieren, professionelle Ratschläge zu geben und Probleme zu lösen, die die Arbeit behindern. Unter diesen Bedingungen kann nur ein Fachmann auf dem Gebiet, in dem das Problem liegt, Manager werden.

4. Mit dem Aufkommen virtueller Teams wird die Vorstellung vom beruflichen Werdegang einer Person. Wenn die traditionelle Vorstellung einer Karriere mit dem Aufstieg einer Person auf der hierarchischen Leiter verbunden ist, ist die moderne mit der Nachfrage nach ihr als Ressource einer bestimmten Art verbunden.

Moderne Forscher auf dem Gebiet des Personalmanagements stellen die aktuelle Krise des traditionellen Beziehungssystems „Organisation – Person“ fest, wonach die Organisation in den Köpfen der Mitarbeiter ein mehrstufiges, immer existierendes System war, entlang dessen Vertikale man kann sich ein Leben lang bewegen. Der berufliche Erfolg einer Person wurde durch die Qualität der Organisation, in der sie arbeitete, und den Grad der Loyalität gegenüber ihr bestimmt. Die heutigen Prozesse in der Wirtschaft, die großflächige Einführung des Internets, das den sofortigen Informationsaustausch auf dem Arbeitsmarkt ermöglicht, und die Globalisierung der Wirtschaft haben zum Übergang zu einem modernen System der „Personen“ geführt. „Organisation“-Beziehungen, bei denen Mitarbeiter nicht in der Organisation, sondern auf dem Markt Karriere machen 1 . Gleichzeitig nimmt die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber der Organisation ab (eine Person, die in den 80er Jahren des 20. Jahrhunderts eine Business School abgeschlossen hat, wird im Laufe ihres Lebens 7 Jobs wechseln; eine Person, die im Jahr 2000 eine kaufmännische Ausbildung erhalten hat, wird 20 Jobs wechseln ) 2. Ein professioneller Manager ist motiviert, komplexere Projekte durch Selbstverbesserung zu bewältigen. Kriterien für die Beurteilung der beruflichen Weiterentwicklung sind Fähigkeiten und Möglichkeiten zur Selbstentfaltung und Kreativität.

Als Reaktion auf diese Veränderungen verändern sich Organisationen selbst: Sie werden dynamisch, reagieren schneller auf Veränderungen im Umfeld, werden zu einem Wissenszentrum, ändern ihre Struktur > werden im Verhältnis zum Personal weniger konservativ (sie müssen die Gleichberechtigung zweier Partner anerkennen). in der Beziehung zwischen einer Person und einer Organisation). Mit einem Wort: Die Beziehung zwischen einer Organisation und einer Person wird immer mehr marktorientiert. Der Personalführungsprozess entwickelt sich tendenziell zu einem ergebnisorientierten Regelungsprozess.

5. Ein charakteristisches Merkmal des modernen Managements ist Unterstützung selbstlernender Prozesse in der Organisation. Die die Organisation umgebende Welt schien zuvor stabil und vorhersehbar zu sein, und der Manager musste die Organisation bestmöglich in diese Welt „einbauen“. Daher war es notwendig, die Umgebung zu studieren, das Geschäft zu planen und den Plan strikt zu befolgen. unter anderem bei der Organisation und Schulung des Personals. Heutzutage ist die Welt chaotisch geworden, und es finden Veränderungen statt, die plötzlich enorme Entwicklungsmöglichkeiten für diejenigen Organisationen schaffen, die bereit für Veränderungen sind, und zu einem fatalen Ausgang für diejenigen führen, die nicht bereit für Veränderungen sind. Um sich weiterzuentwickeln, ist es notwendig, sich ständig zu verändern und der Entwicklung der Umwelt zu folgen. Veränderung ist Entwicklung. Für erfolgreiche Organisationen ist es notwendig, dass die Wachstumsrate des Wissens über die Welt um uns herum nicht geringer ist als die Rate der Veränderungen in dieser Welt. Die Aufgabe der Führungskraft besteht nicht darin, alle auftretenden Veränderungen zu verfolgen, sondern selbstlernende Prozesse in der Organisation zu unterstützen. Netzwerkstrukturen erleichtern das Lernen, weil Mitarbeiter bestrebt sind, ihren Wert als Ressource am Markt zu steigern. Wenn sich Menschen in einem virtuellen Team nicht auf das Lernen konzentrieren, kommt die Kommunikation in derselben Sprache zum Erliegen.

6. Im Gegensatz zum reaktiven Management in einer Industriegesellschaft, in einer postindustriellen Gesellschaft das Management wird proaktiv, das heißt, es ist nicht mehr nur eine Reaktion auf Veränderungen in der äußeren Umgebung. Das Wesen des proaktiven Managements besteht darin, dass sich das Managementsubjekt auf die Umgebung konzentriert, aufkommende Trends darin erfasst und auf der Grundlage ihrer Analyse eine Kontrollmaßnahme entwirft, um Änderungen an den Anfangsbedingungen der Funktion des Objekts vorzunehmen.

7. Im modernen Management Der Fokus verlagert sich von der Marktsättigung auf. Verbraucher. Es geht nicht nur darum, Waren und Dienstleistungen zu produzieren, sondern auch darum, zu produzieren, zu verkaufen, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein und nicht nur die Verbraucherbedürfnisse von heute, sondern auch von morgen zu berücksichtigen. Die Verwirklichung dieses Ziels ist nur Menschen mit kreativem Denken möglich. Für die ständige Generierung von Ideen ist es notwendig, die Traditionen der Auswahl kreativer Mitarbeiter für die Organisation, der Motivation und Stimulierung ihrer Aktivitäten, der Bewertungsansätze, d.h. im Wesentlichen - das Personalmanagementsystem der Organisation zu überarbeiten.

8. Als die Länder zur postindustriellen Zivilisation übergingen, deren Prioritäten die Werte der individuellen Rechte und Freiheiten sowie der Lebensqualität sind, erkannten Managementspezialisten die Rolle der Kultur als einen Faktor, der alle Aspekte des Managements integriert: organisatorisch -funktional, verhaltensbezogen, systemisch. Soziokultureller Ansatz fasst die Errungenschaften einzelner wissenschaftlicher Schulen und Managementansätze zusammen.

Wie eine Analyse der Praxis erfolgreicher Unternehmen auf der ganzen Welt zeigt, unterliegen Managementsysteme aufgrund der oben genannten Umstände einem buchstäblich revolutionären Wandel 1 . Diese Organisationen arbeiten nicht nur an den Problemen von heute, sondern auch an den Problemen von morgen, bereiten sich so auf neue Herausforderungen vor und werden in naher Zukunft führende Positionen einnehmen2.

In wissenschaftlicher und praktischer Hinsicht ging die Suche nach einem Modell idealen Organisationsmanagements das ganze 20. Jahrhundert hindurch weiter. Die Patriarchen des amerikanischen Managements, T. Peters und R. Waterman, haben in ihrem Werk „Auf der Suche nach effektivem Management“ 43 der besten und hervorragend geführten amerikanischen Unternehmen untersucht und die ihnen gemeinsamen und den Erfolg bestimmenden Managementprinzipien identifiziert: Engagement zum Handeln; Nähe zum Verbraucher; Autonomie und Unternehmertum; menschliche Leistung; Verbindung mit dem Leben; Loyalität gegenüber der eigenen Arbeit; einfache Form, kleiner Führungsstab; Einheit von Freiheit und Disziplin 3 .

Ähnliche Managementprinzipien wurden von einem anderen berühmten amerikanischen Theoretiker, D.S., hervorgehoben. Synchronisierung 1. Die Grundlagen des „neuen“ Managementmodells sind in den Werken von U. Ouchi zu sehen, der, nachdem er die Besonderheiten der Managementmethoden in den besten japanischen Unternehmen identifiziert hatte, zu dem Schluss kam, dass die besten japanischen und amerikanischen Unternehmen in den USA geführt werden gleicher Weg. Allerdings gibt es innerhalb jedes Landes erhebliche Unterschiede zwischen führenden und hinterherhinkenden Unternehmen 3 .

Die neuesten Quellen liefern die folgenden Merkmale lebensfähiger Organisationen: Zielstrebigkeit; Führungskräfte aus dem Kreis der Vertreter spezialisierter Berufe in der Branche, in der die Organisation tätig ist; eine Kultur, die Forschung und Entwicklung unterstützt; Schwerpunkt auf der Förderung des Lernens; Fähigkeit, Meisterschaft zu teilen; Unternehmerisches Denken 3.

Inländische Problemforscher identifizieren folgende Kriterien für die Wirksamkeit von Organisationen (Wettbewerbsstrategien): ihre eigene Marktnische; Sorge um Qualität; Innovation; Handlungsgeschwindigkeit; kleine Größe; Partnerschaftscharakter; Internationale Tätigkeit; Mehrwert durch Qualifikation 4 .

Analyse des erfolgreichen Funktionierens und der Entwicklung solcher „vorbildlichen“ Unternehmen in der Welt wie „Mo1o1a“, „IBM>>“, „EB8“ (E1ec1;goshs<Ша зузйетз), ШсгозоШ, «АВВ» (Аееа Вгхтп Воуегу), «Са510», «МеггШ Ыпсп», «Ииог Бате1 Еп&теегв & СопзЪ-искэгз, Ых1.», «Воеш^*, «Вопу», «Оепега1 Е1есЬг1с», «Не^1е"Ы: РаскагсЬ и др., подтверждает вышесказанное 1 . Эти предприятия развивают те виды деятель­ности, которые относятся к нематериальной стадии про­изводственного цикла: маркетинг, сбытовую сеть, финан­сирование. Средства инвестируются в развитие партнерс­ких связей, в квалификацию персонала, в развитие корпоративной культуры, в маркетинг и сбыт. Лучшие кадры концентрируются на тех направлениях собствен­ной активности, которые могут принести максимум добав­ленной стоимости. Во внешней среде для таких организа­ций главный фактор - клиент как потребитель товаров и услуг, во внутренней среде - персонал организации, ко­торый все эти услуги производит. Вне зависимости от на­циональной и отраслевой принадлежности по отношению к персоналу компании демонстрируют общие черты: отно­сятся к работникам не как к наемным лицам, а как к членам корпоративной сети, формируют и поддерживают корпоративную культуру, обеспечивают гарантированную занятость и развитие персонала, применяют партисипа-тивный стиль управления.

Entwickelt im 20. Jahrhundert. Prinzipien sind Klassiker des Managements, seine grundlegenden Wahrheiten und Standards. Ihre Bedeutung kann kaum überschätzt werden. Sie sind die theoretische Grundlage für die Verbesserung der Praxis des modernen Managements. Heute müssen wir jedoch nicht nur die Prinzipien des klassischen Managements kennen und anwenden, sondern uns auch darauf vorbereiten, das Neue wahrzunehmen und die Prinzipien des neoklassischen Managements der Ära der postindustriellen Wirtschaft einzuführen.

Ein wichtiges Postulat des neoklassischen Managements ist die eindeutige Ablehnung der Verwaltungsordnung zugunsten der Emanzipation und der Entwicklung von Vielfalt. „Neues* Management basiert auf Prinzipien wie:

■ Kaskadierung (Übertragung von Ressourcen an Kunden mit Know-how);

■ Dezentralisierung;

■ Selbstunvollständigkeit;

■ Eigenerzeugung;

■ Selbstcollage (Vermittlung);

■Chrematik (die Kunst, Geld zu verdienen);

■ vorübergehend, aber nicht unmittelbar;

■ Ressourcenverschwendung (Ausbreitung);

■ Polysemie (Selbstbildung mehrerer Interpretationen);

■ beispiellos (Mangel an Vorerfahrung);

■ Krise;

■ Unverbesserlichkeit;

■ Involution (Vereinfachung der Strukturierung im Managementprozess);

■ die Grenzen der klassischen Regeln der Logik als Prinzipien der „ausgeschlossenen Mitte“ usw. 1

Bei der Zusammenfassung der oben genannten Materialien in diesem Kapitel stellen wir Folgendes fest. In der zweiten Hälfte des 20. und im ersten Jahrzehnt des 21. Jahrhunderts. In der Managementtheorie tauchen viele neue und interessante Ideen auf, die in der Praxis führender Unternehmen auf der ganzen Welt zum Ausdruck kommen.

Der quantitative Ansatz (50-70er Jahre des 20. Jahrhunderts) ersetzte verbale Argumentation und deskriptive Analyse durch Modelle, wodurch das Verständnis komplexer Managementprobleme vertieft und der Entscheidungsprozess in komplexen Situationen vereinfacht wurde.

Unter dem Einfluss des Prozessansatzes (50-70er Jahre des 20. Jahrhunderts) wurde Management nicht mehr als eine Reihe spontan ausgeführter Managementfunktionen betrachtet, sondern als Prozess, als Arbeit zur Zielerreichung, als eine Reihe kontinuierlicher, miteinander verbunden, in einer bestimmten Abfolge von Aktionen ausgeführt. Der Prozessansatz im Management von Organisationen ist zur wichtigsten Voraussetzung für die Technologisierung des Managements geworden.

Der Systemansatz (60-90er Jahre des 20. Jahrhunderts) entsteht als Reaktion auf die Grenzen des reduktionistischen Ansatzes. Die aufkommende Notwendigkeit, Probleme einer neuen Art im Zusammenhang mit der Untersuchung der Funktionsweise und Entwicklung komplexer biologischer, technischer und sozialer Objekte und ihres Managements zu lösen, sowie die Notwendigkeit, globale Umweltprobleme zu lösen, haben zur Entstehung einer neuen Richtung in der Methodik geführt wissenschaftlichen Wissens und sozialer Praxis, die auf der Untersuchung von Objekten als Systemen basiert. Der Systemansatz gibt die weitere Entwicklung von Managementsystemen vor und wird zur methodischen Grundlage für die Entstehung des strategischen Managements.

In den 70ern 20. Jahrhundert Ein anderer Ansatz hat Einzug in das theoretische und praktische Management gehalten – der situative, der Führungskräfte dazu einlädt, Probleme in einer bestimmten Situation schnell zu lösen und situatives Denken und die direkte Umsetzung des erworbenen theoretischen Wissens in die Praxis erfordert. Der Kern des situativen Ansatzes liegt im Verständnis und in der Fähigkeit, in einer bestimmten Situation zu handeln, die als verallgemeinertes Merkmal des Zustands und der Interaktion der Umwelt und des Managementgegenstands in einem bestimmten historischen Zeitintervall betrachtet wird. Jede Situation erfordert geeignete Methoden, Formen und Technologien des Managements. Im Management kann man nicht nach einer universellen Technologie zur Lösung einer Problemsituation suchen: Sie ist immer spezifisch, einzigartig, obwohl sie einige allgemeine Techniken, Formen und Verfahren enthält. Die bekannten Theoretiker des Situationsansatzes G. Kunz und S. O'Donnell betonen, dass „... der Managementprozess eine Kunst ist, deren Kern die Anwendung der Wissenschaft ist.“

Realitäten jeder Situation. Gleichzeitig stellen sie klar: „... es gibt keinen universellen, besten Weg, unter allen Umständen bestimmte Ergebnisse zu erzielen.“ Aus ihrer Sicht ist „wirksames Management immer umstandsorientiertes Management, situatives Management“ 1.

Die letzten zwei Jahrzehnte des 20. Jahrhunderts sind durch das Aufkommen neuer Managementtrends gekennzeichnet. Die wichtigsten Merkmale des Berichtszeitraums sind: verstärkte Berücksichtigung des menschlichen Aspekts im Management; das Management der Unternehmenskultur entwickelt sich rasant; Strategisches Management und strategische Planung finden Eingang in ein immer breiteres Spektrum sozialer Anwendungen. Methoden und Technologien des modernen Managements, die in kommerziellen Organisationen entwickelt wurden, erstrecken sich auf gemeinnützige Bereiche, einschließlich des öffentlichen Sektors; neue Sonderformen des Managements werden gebildet und weiterentwickelt; Management entwickelt sich an der Schnittstelle vieler Wissenschaften und ist eine organische Verschmelzung von Wirtschaftswissenschaften, Soziologie und Managementpsychologie, Kybernetik, Systemtheorie und Managemententscheidungsfindung usw., wobei verschiedene Aspekte des Managements untersucht werden; Für die Entwicklung der Managementtheorie und -praxis sind empirische Erfahrungen von großer Bedeutung.

Zu Beginn des 21. Jahrhunderts begannen sie, über die Entstehung einer neuen qualitativen Stufe in der Entwicklung des Managements zu sprechen – über das neoklassische Management, das unter dem Einfluss objektiver Veränderungen in der globalen gesellschaftlichen Entwicklung entstand.

Das neoklassische Management zeichnet sich durch folgende Merkmale aus: Netzwerkstruktur von Organisationen; virtuelle Kontrolle; Führung virtueller Teams; besondere Motivation zur Kreativität; Selbstausbildung in der Organisation; proaktives Management; Fokus auf den verbraucherorientierten, soziokulturellen Ansatz.

Parallel zur Entwicklung der Managementtheorie wurde die Managementpraxis in Organisationen verbessert. Im vergangenen Jahrhundert war die Suche nach einem idealen Managementmodell unermüdlich. Zu den erfolgreichen Versuchen zählen die Modelle von T. Peters und R. Waterman, D. S. Sink, W. Ouchi. Inländische Problemforscher identifizieren folgende Kriterien für die Wirksamkeit von Organisationen (Wettbewerbsstrategien): ihre eigene Marktnische; Sorge um Qualität; Innovation; Handlungsgeschwindigkeit; kleine Größe; Partnerschaftscharakter; Internationale Tätigkeit; Mehrwert durch Qualifikation.

Kontrollfragen

1. Was bedeuten quantitative und prozessuale Managementansätze?

2. Was sind die wichtigsten Bestimmungen des Systemansatzes?

3. Welche Bedeutung hat der situative Ansatz für die moderne Managementpraxis?

4. Was ist das Wesen moderner Managementtrends?

5. Was sind die Gründe für die Entstehung des neoklassischen Managements? Was sind seine Hauptmerkmale?

2.2.2 Neoklassische Managementschule.

Mit dem Aufkommen der Verwaltungsschule begannen Spezialisten, Ansätze zur Verbesserung des Managements von Organisationen als Ganzes zu entwickeln.

Den Anhängern der klassischen Schule lagen die sozialen Aspekte des Managements wenig am Herzen. Darüber hinaus basierte ihre Arbeit größtenteils auf persönlichen Beobachtungen und nicht auf wissenschaftlicher Methodik. „Klassisch“ versuchten sie, Organisationen aus einer breiten Perspektive zu betrachten und die allgemeinen Merkmale und Muster von Organisationen zu bestimmen. Das Ziel der klassischen Schule war die Schaffung „universeller Prinzipien“ des Managements. Dabei ging sie von der Idee aus, dass die Befolgung dieser Grundsätze die Organisation zweifellos zum Erfolg führen würde. Diese Grundsätze umfassten zwei Hauptaspekte. Eine davon war die Entwicklung eines rationalen Managementsystems für Organisationen. Durch die Definition der Kernfunktionen eines Unternehmens waren die „klassischen“ Theoretiker zuversichtlich, dass sie die beste Art und Weise bestimmen könnten, eine Organisation in Abteilungen oder Arbeitsgruppen zu unterteilen.

Als Begründer der neoklassischen Schule gelten Elton Mayo und Mary Parker Follett, die Management zunächst als „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“ definierten.

Mayo, Professor an der Harvard University, stellte die Theorie der „menschlichen Beziehungen“ im Management vor. Der Kern von Mayos Ideen besteht darin, dass die Arbeit selbst weniger wichtig ist als die soziale und psychologische Position des Arbeiters im Produktionsprozess. Die wichtigsten Elemente des Systems „menschliche Beziehungen“ sind: ein System gegenseitiger Verbindungen und Informationen“, ein System von Gesprächen, Geständnissen mit Arbeitern, Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Organisation informeller Gruppen und deren Verwaltung.

Der deutsche Wissenschaftler Weber betrachtete das Verhalten einer einzelnen Person als Kontrollobjekt und entwickelte sein Konzept. Gleichzeitig reduzierte Weber die spezifischen gesellschaftlichen Bedingungen, in die der Handlungsträger eingebunden ist, in vier Gruppen:

5. Traditionelles soziales Handeln, basierend auf dem Einfluss von Traditionen, moralischen Normen und nationalen Merkmalen.

6. Zielgerichtetes soziales Handeln ist ein Handeln mit dem höchsten Grad an Rationalität, da das Erreichen eines bestimmten Ziels die Suche nach den optimalsten Mitteln zu dessen Erreichung erfordert.

7. Ganzheitliches und rationales Handeln, bei dem die Wertmerkmale des Gesellschaftssystems im Vordergrund stehen.

8. Affektive Aktion – wird in Extremsituationen durchgeführt. Diese Art von Maßnahmen führt zu Ergebnissen, die mit herkömmlichen Maßstäben schwer zu verstehen sind.

2.2.3 Moderne Managementkonzepte.

Die Entwicklung von Wissenschaften wie Psychologie und Soziologie und die Verbesserung der Forschungsmethoden nach dem Zweiten Weltkrieg machten die Untersuchung des Verhaltens am Arbeitsplatz strenger wissenschaftlich. Zu den größten Persönlichkeiten der späteren Entwicklungsphase der Verhaltensrichtung zählen Chris Argyris und Douglas McGriff. Diese und andere Forscher haben verschiedene Aspekte der sozialen Interaktion untersucht.

Die Schule der Verhaltenswissenschaften entfernte sich deutlich von der Schule der menschlichen Beziehungen und konzentrierte sich hauptsächlich auf Methoden zum Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen. Der neue Ansatz zielte darauf ab, dem Mitarbeiter durch die Anwendung verhaltenswissenschaftlicher Konzepte beim Aufbau und Management von Organisationen eine größere Unterstützung beim Verständnis seiner eigenen Fähigkeiten zu bieten. Ganz allgemein ausgedrückt bestand das Hauptziel dieser Schule darin, die Effektivität einer Organisation durch die Steigerung der Effizienz ihrer Humanressourcen zu verbessern.

Der Verhaltensansatz erfreute sich so großer Beliebtheit, dass er in den 60er Jahren fast den gesamten Bereich des Managements abdeckte.

Wie frühere Schulen befürwortete dieser Ansatz einen „einzig besten Weg“ zur Lösung eines Managementproblems. Sein Hauptpostulat ist, dass die richtige Anwendung der Verhaltenswissenschaft stets die Effektivität sowohl des einzelnen Mitarbeiters als auch der Organisation als Ganzes verbessert. Techniken wie die Änderung des Arbeitsinhalts und die Beteiligung der Arbeitnehmer an der Unternehmensführung sind jedoch nur für einige Arbeitnehmer und in bestimmten Situationen wirksam.

Trotz vieler wichtiger positiver Ergebnisse scheitert der behavioristische Ansatz manchmal in Situationen, die sich von denen unterscheiden, die seine Anhänger untersucht haben.

2.3 Persönlichkeit des Leiters.

Die Persönlichkeit einer Führungskraft kann in Form von drei Gruppen von Merkmalen dargestellt werden: biografische Merkmale, Fähigkeiten und Persönlichkeitsmerkmale.

2.3.1 Biografische Merkmale.

1. Alter des Anführers. Das Problem der Altersgrenze für hochrangige Führungskräfte sowie die Frage nach dem optimalen Alter für Führungskräfte in bestimmten beruflichen Tätigkeiten bestehen schon seit längerem. So liegt bei der Analyse der von T. Kono gesammelten Materialien das Durchschnittsalter der Präsidenten großer japanischer Unternehmen bei 63,5 Jahren, ihre amerikanischen Kollegen sind etwas jünger – 59 Jahre. Hier ist, was er über dieses Problem denkt. Lee Iacocca, ein berühmter amerikanischer Manager: „Ich habe die Praxis immer für absurd gehalten, dass wir eine Person, die das 65. Lebensjahr vollendet hat, unabhängig von ihrer körperlichen Verfassung sofort in den Ruhestand schicken müssen.“ Wir müssen uns auf unsere Führungskräfte verlassen. Sie haben Erfahrung. Sie haben Weisheit.“ Mit anderen Worten: Das Alter ist weitgehend eine Erfahrung; nicht nur ein natürliches, sondern auch ein soziales Merkmal einer Person, einschließlich einer Führungskraft.

Man sollte jedoch nicht glauben, dass nur das reife Alter (und damit die Erfahrung) seinem Besitzer das Recht gibt, mit einer hohen Position zu rechnen. Die Geschichte zeigt, dass die Gründung der größten Unternehmen von sehr jungen Menschen initiiert wurde. A. Morita, der Gründer und langjährige Leiter der weltberühmten Sony Corporation, war am Tag der Firmengründung erst 25 Jahre alt. Und solche Beispiele gibt es viele.

Somit kann das Alter einer Führungskraft weder ein Vorteil noch ein Hindernis für eine effektive Führung sein. Der Zusammenhang zwischen Alter und Führungseffektivität bleibt unklar.

2. Geschlecht des Leiters. Dieses Merkmal erregt in letzter Zeit zunehmend Aufmerksamkeit bei Forschern, die versuchen, den Unterschied zwischen männlichem und weiblichem Führungsverhalten zu erklären. Besonderes Interesse und viele Veröffentlichungen in verschiedenen Publikationen widmen sich Modellen weiblichen Verhaltens. Dies liegt daran, dass es im Leben der modernen Gesellschaft schwierig ist, einen Bereich zu finden, in dem eine Frau nicht eine wichtige, wenn nicht sogar die Hauptrolle spielt. Frauen bekleiden die Positionen von Präsidenten, Premierministern, Vorsitzenden einer großen politischen Partei, Diplomaten, Geschäftsleuten und sogar Verteidigungsministern.

Forscher stellen jedoch fest, dass sich Frauen bei bestimmten Arten von Aktivitäten, die von den daran teilnehmenden Personen erhebliche verbale Aktivität erfordern, in Gegenwart von Männern schüchtern verhalten. Daher ist es für Frauen weniger wahrscheinlich, dass sie Führungspersönlichkeiten werden, und sie zeigen weniger Neigung als Männer, diese Rolle zu übernehmen. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass Männer über eine größere Kompetenz bei der Lösung von Gruppenproblemen verfügen, sowie aus dem Wunsch, in der Gruppe einen Vorteil zu haben. Von besonderer Bedeutung ist das Vorhandensein eines bestimmten in der Gesellschaft akzeptierten Verhaltensstandards. Auch vom Darsteller der männlichen Rolle wird erwartet, dass er sich entsprechend verhält. Und um als würdige Führungspersönlichkeiten behandelt zu werden, müssen Frauen ihre Fähigkeiten und inhärenten Geschäftsqualitäten unter Beweis stellen.

Die Forscher stellten außerdem einen weiteren signifikanten Unterschied zwischen männlichen und weiblichen Führungskräften fest, nämlich das große Interesse von Frauen an Beziehungen zwischen Menschen. Frauen sind Männern in der demokratischen Führung und damit auch im Grad der Orientierung an menschlichen Beziehungen überlegen. Aber es ist immer noch unmöglich, mit Sicherheit zu sagen, wer als Führungskraft effektiver ist: ein Mann oder eine Frau. Der Anteil weiblicher Führungskräfte ist im Vergleich zur Vertretung der starken Hälfte der Menschheit in dieser Position zu gering.

3. Sozioökonomischer Status und Bildung. Diese Eigenschaften sind für eine Führungskraft sehr wichtig. Eine effektive Führungskraft muss über vielfältige Kenntnisse im Bereich Management und Wirtschaft, spezielle Wissenschaften im Zusammenhang mit der Unternehmenstätigkeit und Fremdsprachen verfügen. Derzeit streben Manager danach, sich nicht nur Fachwissen, sondern auch wirtschaftliches und rechtliches Wissen anzueignen. In unserem Land ist der Bedarf an Fremdsprachenkenntnissen für Führungskräfte gestiegen. Dies wurde durch die Zusammenarbeit vieler Unternehmen mit ähnlichen ausländischen Organisationen erleichtert. Und der Leiter als Aushängeschild der Organisation muss mindestens eine allgemein anerkannte englische Sprache fließend beherrschen. Auch das Interesse von Führungskräften an psychologischen Managementthemen ist gestiegen. Viele von ihnen absolvieren Ausbildungen und Praktika an renommierten westlichen Business Schools.

2.3.2 Die nächste Komponente der Persönlichkeit einer Führungskraft sind Fähigkeiten. Alle Fähigkeiten können in allgemeine (dazu gehört auch Intelligenz) und spezifische (Wissen, Fähigkeiten etc.) unterteilt werden. Den größten Einfluss auf die Wirksamkeit von Führung haben allgemeine Fähigkeiten, also die Intelligenz. Bereits in den 60er Jahren kam der amerikanische Arbeitspsychologe E. Gizeli bei der Untersuchung von Managergruppen zu dem Schluss, dass der Zusammenhang zwischen Intelligenz und Managementeffektivität krummlinig ist. Dies bedeutet, dass die effektivsten Manager nicht diejenigen mit sehr hohen oder niedrigen Intelligenzwerten sind, sondern diejenigen mit einem durchschnittlichen Intelligenzniveau. Aber all diese Daten sind kein Maßstab für das intellektuelle Potenzial. Ein besonders effektiver Anführer kann bei einem Intelligenztest recht schlechte Ergebnisse erzielen.

Neuere Untersuchungen von F. Fiedler und A. Leister haben gezeigt, dass auch andere Faktoren den Zusammenhang zwischen Intelligenz und Arbeitsleistung beeinflussen. Dazu gehören: die Motivation und Erfahrung des Managers sowie seine Beziehungen zur Geschäftsleitung und seinen Untergebenen. Unzureichende Motivation und Erfahrung des Managers, schwache Unterstützung durch seine Untergebenen und angespannte Beziehungen zur Geschäftsleitung führen dazu, dass der Einfluss der Intelligenz des Managers auf die Wirksamkeit seiner Aktivitäten abnimmt.

Spezifische (besondere) Fähigkeiten einer Person umfassen besondere Fähigkeiten, Kenntnisse, Kompetenzen und Bewusstsein. Wie wichtig diese Fähigkeiten für die erfolgreiche Ausübung von Führungstätigkeiten sind, muss nicht besonders nachgewiesen und anhand konkreter Beispiele angeführt werden.

2.3.3 Das nächste Merkmal einer Führungskraft sind Persönlichkeitsmerkmale. Zu den in verschiedenen Studien am häufigsten genannten Persönlichkeitsmerkmalen gehören: Dominanz, Selbstvertrauen, emotionale Ausgeglichenheit, Stresstoleranz, Kreativität, Leistungswille, Unternehmungsgeist, Verantwortungsbewusstsein, Zuverlässigkeit bei der Erledigung von Aufgaben, Unabhängigkeit, Geselligkeit.

Schauen wir uns jedes dieser Merkmale einzeln an.

Dominanz oder die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen. Über diese Eigenschaft muss ein Manager verfügen, denn es ist schwer vorstellbar, wie man Menschen effektiv führen kann, ohne sie zu beeinflussen. Der Einfluss auf Menschen sollte nicht nur auf offizieller Autorität beruhen, sondern auch auf den psychologischen und pädagogischen Merkmalen der Kommunikation des Führers mit seinen Untergebenen. Der Einfluss sollte auf einem fairen Umgang des Vorgesetzten gegenüber dem Untergebenen basieren.

Selbstvertrauen. Der Einfluss dieser Eigenschaft wirkt sich direkt auf die Untergebenen aus, die, wenn die Führungskraft selbstbewusst ist, Ruhe, Unterstützung, Schutz, Zuverlässigkeit und Vertrauen in die Zukunft empfinden. Somit sorgt ein gewisser psychologischer Trost und steigert die Motivation, die Aufgabe zu erledigen. Ein unsicherer Anführer kann weder bei seinen Untergebenen noch bei gleichrangigen oder höherrangigen Vorgesetzten Vertrauen und Respekt in sich selbst wecken.

Emotionales Gleichgewicht und Stressresistenz. Emotionales Gleichgewicht sollte sich in der Kontrolle des Managers über seine emotionalen Manifestationen manifestieren. Die Beziehungen zwischen einem Vorgesetzten und seinen Untergebenen sollten reibungslos und sachlich sein und nicht von persönlicher Sympathie und der eigenen Stimmung abhängen. Das emotionale Gleichgewicht beeinflusst den emotionalen Zustand der Untergebenen. Ein negativer Gefühlsausbruch bei einem Manager kann das Vertrauen seiner Untergebenen schwächen, was zu einer Verringerung ihrer Geschäftstätigkeit führt. Die Mitarbeiter werden gezwungen, sich mit ihren eigenen Gefühlen auseinanderzusetzen, anstatt sich mit Arbeitsproblemen auseinanderzusetzen. Ein emotionales Ungleichgewicht kann das Image der Führungskraft in den Augen der Geschäftspartner schädigen. Aber die ständige Unterdrückung negativer emotionaler Reaktionen und deren Eindämmung kann unangenehme Folgen für den Einzelnen haben – Neurosen und darauf basierende psychosomatische Erkrankungen wie beispielsweise Bluthochdruck oder Magengeschwüre. Daher muss die Führungskraft besonderes Augenmerk auf die Mittel zur emotionalen Befreiung legen. Bei körperlicher Betätigung, der Kommunikation mit Freunden und Angehörigen sowie der Ausübung aller möglichen Hobbys kann es zu einer Entspannung der Spannungen kommen. In Japan werden Schaufensterpuppen, die leitende Manager darstellen, zur emotionalen Entlastung zerbrochen. Daher sprechen Experten in den letzten Jahren zunehmend von der Notwendigkeit einer rationalen Organisation der Führungsarbeit, die ausreichend Zeit für die emotionale Entlastung der Führungskräfte einräumt.

Kreativität oder die Fähigkeit, Probleme kreativ zu lösen. Der Schlüssel zu effektiver Führung liegt darin, ob der Manager in der Lage ist, in den Aktivitäten seiner Untergebenen Elemente des Neuen und der Kreativität zu erkennen und deren Bemühungen zu unterstützen.

Zielstrebigkeit und Unternehmertum sind die wichtigsten Eigenschaften einer modernen Führungskraft. Eng damit verbunden ist die Risikobereitschaft des Einzelnen. Ein Anführer sollte nicht auf halbem Weg stehen bleiben, er sollte in der Lage sein, Risiken einzugehen und sein Risiko zu kalkulieren. Ein guter Führer macht Geschäfte nicht so sehr des Geldes wegen (sie sind für ihn ein Indikator für Erfolg und kein Mittel zur Bereicherung), sondern vielmehr aus dem ständigen Bedürfnis heraus, alle geistigen Fähigkeiten zu konzentrieren, um eine unendliche Anzahl verschiedener Probleme zu lösen Probleme. Für eine gute Führungskraft ist das Geschäft ein notwendiger Anreiz und eine lebenswichtige Dosis Adrenalin.

Verantwortungsbewusstsein und Zuverlässigkeit bei der Aufgabenerfüllung. Den Mangel dieser menschlichen Eigenschaften spüren wir im Alltag ständig. Eine Führungskraft sollte Situationen bevorzugen, in denen es notwendig ist, persönliche Verantwortung für die getroffene Entscheidung zu tragen. Ein Anführer muss ein verantwortungsbewusster und zuverlässiger Mensch sein, da er ein Vorbild und eine Verkörperung der idealen Persönlichkeit seiner Untergebenen ist.

Unabhängigkeit. Diese Eigenschaft ist zweifellos eine wichtige persönliche Eigenschaft eines Leiters, die sein erfolgreiches Handeln in verschiedenen Lebensbereichen der Organisation sicherstellt. Ganz gleich, welche Ratschläge ein Anführer von seinen Mitmenschen annimmt, die endgültige Entscheidung trifft er immer selbst. Je unabhängiger sich ein Führer verhält, desto deutlicher kommt seine Unabhängigkeit zum Ausdruck. Dies schließt jedoch nicht die Notwendigkeit aus, auf die Meinungen von Kollegen oder Untergebenen zu hören. Hauptsache, der Leiter hat seinen eigenen Standpunkt zu aufkommenden Problemen, sein professionelles und menschliches Gesicht und unterstützt diese Qualität auch bei seinen Untergebenen. Aber eine übermäßige Unabhängigkeit eines Führers kann sich zu Tyrannei und Freiwilligkeit entwickeln. Die auf diese Weise umgesetzte Unabhängigkeit trägt zu einer Verringerung der Managementeffizienz bei.

In den persönlichen Führungsstilen einer Führungskraft Untersuchungsgegenstand: Persönlicher Führungsstil einer Führungskraft in einem modernen Unternehmen Forschungsgegenstand: Der Einfluss aktiver sozialpsychologischer Schulungen auf den Führungsstil einer Führungskraft Zweck der Studie: Untersuchung des Einflusses von Aktive sozialpsychologische Schulung zum persönlichen Führungsstil einer Führungskraft. Alles wurde von mir umfassend berücksichtigt.. .

Aufmerksamkeit für Ihre Untergebenen und die gleiche Aufmerksamkeit für die Produktivität. Sie erkannten auch, dass es viele Tätigkeiten gibt, bei denen es schwierig ist, einen Führungsstil klar zu identifizieren, aber sie glaubten, dass professionelles Training und eine bewusste Einstellung zu Zielen es allen Managern ermöglichen, sich dem 9.9-Stil anzunähern und dadurch ihre Effektivität zu steigern. 1.1.7 Stil, Zufriedenheit und...

Beschlüsse und Anordnungen der Regierung der Russischen Föderation, Gesetze des Autonomen Kreises Chanty-Mansijsk, Erlasse und Anordnungen des Gouverneurs des Autonomen Kreises Chanty-Mansijsk, Vorschriften des Ausschusses für Wirtschaftspolitik des Autonomen Kreises Chanty-Mansijsk. Bei der Wahrnehmung ihrer Aufgaben müssen die Dienststellen die Lösung der Aufgaben sicherstellen, die sich aus umfassenden Programmen des Bundes und der Länder ergeben, die darauf abzielen...

23. „Neoklassische“ Managementschule. Die Gründe für sein Auftreten

Die Human-Relations-Bewegung entstand als Reaktion auf das Unvermögen, den menschlichen Faktor als grundlegendes Element der organisatorischen Wirksamkeit vollständig zu verstehen. Da sie als Reaktion auf die Mängel des klassischen Ansatzes entstand, wird die Schule des neoklassischen Managements als neoklassische Schule bezeichnet. Als Begründer der neoklassischen Schule gelten Elton Mayo und Mary Parker Follett, die Management zunächst als „Arbeit mit Hilfe anderer erledigen“ definierten. " Elton Mayos berühmte Experimente, insbesondere die im Western Electric-Werk Hawthorne durchgeführten Experimente, eröffneten eine neue Richtung in der Steuerungstheorie. Mayo entdeckte, dass gut gestaltete Arbeitsabläufe und gute Gehälter nicht immer zu einer Steigerung der Produktivität führten, wie Vertreter der wissenschaftlichen Managementschule glaubten. Die aus der menschlichen Interaktion entstehenden Kräfte konnten die Anstrengungen von Führungskräften übertreffen und taten es auch oft. Manchmal reagierten Mitarbeiter viel stärker auf den Druck von Gruppenkollegen als auf Wünsche des Managements und materielle Anreize. Spätere Forschungen von Abraham Maslow und anderen Psychologen halfen, die Gründe für dieses Phänomen zu verstehen. Die Motive menschlichen Handelns, so Maslow, seien vor allem nicht wirtschaftliche Kräfte, wie Vertreter und Anhänger der Schule des Wissenschaftsmanagements glaubten, sondern verschiedene Bedürfnisse, die mit Hilfe von Geld nur teilweise oder indirekt befriedigt werden könnten. Basierend auf diesen Erkenntnissen stellten Psychologieforscher die Hypothese auf, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter steigen sollte, wenn sich das Management mehr um seine Mitarbeiter kümmerte, was zu einer höheren Produktivität führen würde. Sie empfahlen den Einsatz von Human-Relations-Management-Techniken, einschließlich einer effektiveren Führung durch Vorgesetzte, der Konsultation der Mitarbeiter und der Bereitstellung größerer Kommunikationsmöglichkeiten am Arbeitsplatz.

24. Welchen Beitrag leisten die „Hawthorne-Studien“ zur Entwicklung der Managementtheorie?

Das Hawthorne-Experiment bestand aus drei Hauptphasen. Der erste begann mit Beleuchtungsexperimenten: Mit zunehmender Beleuchtung steigerte sich die Leistung der Arbeiter nicht nur im „Testraum“, sondern auch in der Kontrollgruppe, wo die Beleuchtung unverändert blieb. Als die Beleuchtung zu reduzieren begann, stieg die Produktion jedoch sowohl in der Versuchs- als auch in der Kontrollgruppe weiter an. Es wurden zwei Schlussfolgerungen gezogen: Es gibt keinen direkten mechanischen Zusammenhang zwischen einer Variablen in den Arbeitsbedingungen und der Produktivität; Es sollte nach wichtigeren Faktoren gesucht werden, die das Arbeitsverhalten bestimmen. Zu diesem Zweck wurden die Experimente ausführlich durchgeführt, die Variablen umfassten Raumtemperatur, Luftfeuchtigkeit usw., aber auch (unabhängig davon) verschiedene Kombinationen von Arbeits- und Ruhezeiten. Auch hier gab es Überraschungen: Die Produktion stieg in den ersten zweieinhalb Jahren ohne Zusammenhang mit den eingeführten experimentellen Veränderungen stetig an und stabilisierte sich in der Folgezeit nach einem Anstieg um mehr als 30 %. Wie die Arbeiter selbst aussagten, verbesserten sich auch ihre körperliche Verfassung und ihr Gesundheitszustand, was durch einen Rückgang der Verstöße (Verspätungen, Fehlzeiten usw.) bestätigt wurde. Diese Phänomene wurden durch eine Abnahme von Müdigkeit, Monotonie, eine Zunahme materieller Anreize und eine Änderung der Managementmethoden erklärt. Der wichtigste entdeckte Faktor war jedoch der sogenannte. der „Gruppengeist“, der sich unter den Arbeitern im „Prüfungsraum“ durch das System der Ruhepausen entwickelte. Die Stärkung des „Gruppengeistes“ äußerte sich in der Hilfe für erkrankte Kameraden, der Pflege enger Kontakte außerhalb der Arbeitszeit usw. Dadurch wurde deutlich, dass die Arbeitsbedingungen das Arbeitsverhalten des Einzelnen durch seine Gefühle, Wahrnehmungen, Einstellungen usw. beeinflussen; und dass sich die zwischenmenschliche Kommunikation unter Produktionsbedingungen positiv auf die Arbeitseffizienz auswirkt. Die nächste Phase bestand darin, nur den subjektiven Bereich der Einstellung der Fabrikarbeiter zu ihrer Arbeit, ihren Arbeitsbedingungen, ihrem Management usw. zu untersuchen. Zu diesem Zweck wurden 21.000 Menschen befragt. Basierend auf den erhaltenen Daten wurde der Schluss gezogen, dass die Unzufriedenheit der Arbeitnehmer nur in seltenen Fällen objektiv festgestellt werden konnte. Der Hauptgrund hierfür wurde in individuellen Empfindungen gesehen; Letztere wurden durch frühere Erfahrungen des Einzelnen, seine Beziehungen zu Freunden, in der Familie usw. verursacht. Dies bedeutet, dass eine einfache Änderung bestimmter Elemente der äußeren Umgebung möglicherweise nicht das gewünschte Ergebnis bringt. Die Forscher kamen zu dem Schluss, dass solche Interviews als Mittel zur psychologischen „Entspannung“ der Unzufriedenen genutzt werden können und ihr „Verständnis“ für die Situation verbessern; als Nachahmung der „Diskussion“ drängender Fragen usw. Anschließend wurde ein ganzes Maßnahmenprogramm aufgebaut, um das Personal psychologisch an diese Arbeitsbedingungen anzupassen. In der dritten Phase kehrten die Forscher zur „Testraum“-Methode zurück und stellten sich die Aufgabe, über den individuellen psychologischen Rahmen hinauszugehen. Herangehensweise und Betrachtung des Verhaltens des Einzelnen im Lichte seiner Beziehungen, Kontakte und Interaktionen mit anderen Teammitgliedern. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass die Arbeitsgruppe über eine komplexe soziale Organisation mit eigenen Verhaltensnormen, gegenseitigen Einschätzungen und verschiedenen Verbindungen verfügt, die zusätzlich zu den etablierten bestehen formelle Organisation. Jedes Mitglied der Arbeitsgruppe besetzte die eine oder andere Position entsprechend dem Grad der Anerkennung und des Prestiges, den ihm die jeweilige Mikroumgebung verlieh. Unter dem Kontingent an Arbeitern im „Testraum“ wurden anhand sozialpsychologischer Untersuchungen kleine Personen identifiziert. Gemeinschaften ihrer Mitglieder. Den Forschern zufolge hatten diese Gruppen einen entscheidenden Einfluss auf die Arbeitsmotivation der Arbeitnehmer. Und dies bedeutete eine Antwort auf die ursprünglich gestellte Frage nach den Hauptfaktoren der Arbeitsproduktivität. Das Hauptergebnis des Hawthorne-Effekts ist somit: eine Revision der Rolle des menschlichen Faktors in der Produktion, eine Abkehr vom Konzept des Arbeiters als „Wirtschaftsmann“, wodurch das Psychologische in den Vordergrund gerückt wird. und sozialpsychologisch. Aspekte des Arbeitsverhaltens Diese Studien legten den Grundstein für die Theorie der „menschlichen“ Beziehungen. Als Ergebnis dieser Studien wurde ein wesentlicher positiver Beitrag zur Weiterentwicklung der Industriesoziologie geleistet.

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Seit dem letzten Jahrhundert werden Probleme im Zusammenhang mit den Merkmalen menschlicher Arbeit in der Produktion und in anderen Bereichen untersucht. Diese Wissenschaft wird Taylorismus genannt, weil sie von F.W. Taylor, einem Ingenieur, Wissenschaftler und Unternehmer, gegründet wurde. Er gründete seine Managementschule auf der Theorie des Personalmanagements.

Taylor-Kontrolltheorie

Taylor entwickelte ein System, das aus einer Reihe von Methoden zur Verteilung von Arbeitsnormen sowie zur Organisation und Verwaltung der Produktion besteht. Im Mittelpunkt seiner Lehre stand auch die Notwendigkeit der Auswahl der Arbeitskräfte, ihrer ordnungsgemäßen Platzierung und einer zufriedenstellenden Bezahlung, um die Produktivitätsintensität zu verbessern. Grundlage des Managements nach Taylor ist eine qualitative Analyse aller Mitarbeiterhandlungen, die Beseitigung unnötiger Bewegungen im Arbeitsablauf und die wissenschaftliche Regelung der Tätigkeiten unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Fähigkeiten jedes Mitarbeiters. Daher basiert Taylors wissenschaftliches Management auf dem Grad der Umsetzung solcher Ansätze wie:

• Produktion)
• Prozesse in jeder Phase)
• Arbeitsplätze für qualifiziertes Personal.

Dem Wissenschaftler wurde einst vorgeworfen, den Arbeiter zum Anhängsel der Maschine zu machen, da seiner Meinung nach die Mechanisierung und Modernisierung des Arbeitsprozesses die Grundlage für die Arbeitserleichterung und die Steigerung des Produktionsumfangs und der produzierten Produktmenge sei. Tatsächlich war dieser Ansatz richtig, da er nicht nur auf der Notwendigkeit einer intensiven Weiterentwicklung basierte, sondern auch eine bewusste Einstellung der Mitarbeiter zu allen Innovationen erforderte. Dies geschah auf der Grundlage einer Stimulation mit verschiedenen Methoden:

• Belohnung durch Anerkennung)
• Verbesserung der Arbeitsqualität)
• einfache Ausführung des Arbeitsprozesses)
• Bildung von Teams und Stärkung des Teamgeistes.

So basiert Taylors Theorie des Personalmanagements auf Loyalität gegenüber Mitarbeitern, Fürsorge und Schulung, im Gegenzug sind gewissenhafte Leistung und Fleiß erforderlich. Diese Idee hatte damals bei den Unternehmen keinen Erfolg und blieb nur auf dem Papier als „Schweißdrucksystem“, diente aber als Impulsgeber für die Entwicklung von Wissenschaft und Technik und beschleunigte die industrielle Revolution. Diese Theorie funktioniert und hat sich in der Praxis als sehr nützlich und produktiv erwiesen. Ein markantes Beispiel hierfür ist das japanische Managementsystem.

In der Produktionsorganisation wurden alle störenden Bewegungen vollständig beseitigt, was eine gute Synchronisierung aller Phasen der Produktentstehung ermöglicht. Zu den Hauptaufgaben des Managements gehören außerdem die Arbeitsteilung, die Zusammenarbeit, die Festlegung der Spezialisierung und die Steuerung der Koordination des Arbeitsprozesses. Der Hauptvorteil dieses Systems liegt in der Führung gemeinsam mit den Mitarbeitern, für deren Arbeit und Initiative auch ein Belohnungssystem vorgesehen ist.

Klassische Theorie

Diese Theorie ist auch als „Verwaltungsschule“ bekannt, die von A. Fayol gegründet wurde. Seine Hauptaufgabe bestand darin, jedes einzelne Element des Unternehmens und die Gesamteffizienz des gesamten Unternehmens zu untersuchen:

• Suche nach den Grundparametern einer rationalen Unternehmensführung)
• Managementfunktionen des Unternehmens und jedes seiner Elemente)
• Schaffung einer klaren Struktur des Managementsystems.

A. Fayol hat mehrere Funktionen in die Definition des Wortes „Management“ einbezogen:

• technischer oder produktionstechnischer Basis)
• kommerzielle Seite)
• finanzieller Aspekt und Regulierung in diesem Bereich)
• Schutzmerkmal (es geht nicht nur um das Eigentum des Unternehmens, sondern auch um individuelle Rechte))
• Rechnungslegungsgrundlage)
• Verwaltungsfunktion.

In der Folge erfuhr die klassische Theorie des Personalmanagements eine Reihe von Änderungen, und die Menge der Managementfunktionen änderte sich erheblich, aber Fayols Prinzip blieb das wichtigste. Der Wissenschaftler erforscht diese Funktionen seit vielen Jahren und untersucht deren Zusammenhänge im Einklang mit der Arbeit von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen des Unternehmens, wodurch er ein wichtiges Merkmal feststellen konnte: die Gesamtheit aller Kenntnisse und beruflichen Qualitäten in Kombination mit Fähigkeiten ermöglichen es uns, die Merkmale der Arbeit zu berücksichtigen. Fayol führte in seinen klassischen Theorien des Personalmanagements die Aufteilung von Qualitäten in Gruppen ein, wodurch körperliche, geistige und moralische Qualitäten getrennt bewertet werden. Es ist auch zu beachten, dass der Mitarbeiter über besondere Kenntnisse, Erfahrungen und eine allgemeine Entwicklung in Bezug auf Gelehrsamkeit verfügt. Dies regte die Entwicklung einer Struktur zur Beurteilung jedes Mitarbeiters und zur Hervorhebung von Managementprinzipien an:

1. Arbeitsteilung: Jedes Teammitglied muss seine Verantwortlichkeiten klar verstehen, kennen und erfüllen, um den produktiven Betrieb des Gesamtsystems sicherzustellen.
2. Macht: Das Vorhandensein einer strengen Hierarchie bildet die Verantwortung der Mitarbeiter auf jeder Ebene und erfordert eine bedingungslose Unterwerfung unter den Chef gemäß den Bedingungen des Arbeitsvertrags.
3. Disziplin ist die Fähigkeit, den Arbeitsplan und den internen Zeitplan einzuhalten und den Plan rechtzeitig vorzulegen.
4. Einheitliche Führung: An der Spitze des Unternehmens kann nur ein Chef stehen, dem das gesamte Managementsystem unterstellt ist.
5. Einheit der Führung: Eine Führungskraft auf jeder Ebene ist immer einer gemeinsamen Vision unterworfen, die den Zielen des Unternehmens dient, maximale Produktivität und Rentabilität sicherzustellen.
6. Die Notwendigkeit, private Interessen den allgemeinen unterzuordnen. Die Interessen des Unternehmens sollten bei der Arbeit immer im Vordergrund stehen; außerhalb der Arbeitszeit kann der Mitarbeiter tun und lassen, was er möchte, bei der Arbeit ist es jedoch notwendig, sich vom Alltag und anderen Problemen distanzieren zu können den geplanten Plan fristgerecht fertigzustellen.
7. Ermutigung. Das System umfasst mehrere Stufen der Belohnung: materiell – durch Prämien) disziplinarisch – durch Zertifikate, allgemeines Lob, Aufhängen eines Fotos an der Ehrentafel, Verleihung des Titels „Mitarbeiter des Monats“ usw.
8. Zentralisierung: Alle Niederlassungen und Abteilungen müssen der Hauptzentrale untergeordnet sein.
9. Hierarchie ist ein striktes System zwischen dem Arbeitgeber und einer Reihe von Untergebenen, die lokale Manager sind und über eigene Spezialistenteams verfügen.
10. Vorgehensweise: Jedes Mitglied des Unternehmens muss seine Verantwortlichkeiten verstehen und die allgemeinen Regeln des Unternehmens und den Arbeitsablauf kennen.
11. Fairness: Alle Prozesse müssen bezahlt werden, jede Initiative, die auf den Nutzen des Unternehmens abzielt, muss entsprechend honoriert werden. Die Zahlungen sollten auf der Grundlage der Produktivität erfolgen.
12. Konstanz des Personals: Zuverlässigkeit ist die beste Regel des Unternehmens. Die Konstanz der Mitarbeiter zeugt von der Stabilität des gesamten Unternehmens, was sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Arbeitsmarkt bzw. vor Partnern und Investoren ein positives Image vermittelt.
13. Initiative: Jede neue Idee muss vom Management unterstützt und nach ihrem Nutzen für das Unternehmen geprüft werden. Man kann nicht nur die Arbeit machen, man muss in die Zukunft blicken, um die Arbeitsbedingungen ständig zu verbessern und die Produktivität zu steigern.
14. Mitarbeitereinheit. Dabei gilt die Personaltheorie als Grundlage des Personalmanagements in modernen Organisationen. Für jedes Unternehmen ist es wichtig, dass es nach dem Prinzip eines Ameisenhaufens existiert, in dem jeder Mitarbeiter seine Verantwortlichkeiten kennt und sich einer allgemeinen Hierarchie unterwirft.

Der Nachteil eines solchen Systems ist die Notwendigkeit, persönliche Interessen im Interesse des Unternehmens zu vernachlässigen und alltägliche und familiäre Probleme zu vergessen, um produktiv arbeiten zu können, was nicht immer möglich ist. Jeder Mitarbeiter muss die Ziele des Managements voll und ganz teilen und gleichzeitig proaktiv und nützlich für das Unternehmen sein, was sein Privatleben kosten kann.

Neoklassizistische Schule

Seit 1924 begann sich ein Managementsystem zu entwickeln, das auf der Psychologie menschlicher Beziehungen basiert. Diese Schule wurde von Elton Mayo eröffnet, der den „Hawthorne-Effekt“ begründete. Dies wurde bei Experimenten in einem Unternehmen entdeckt, bei dem verschiedene Möglichkeiten untersucht wurden, die Produktivitätssteigerung durch die Betreuung von Arbeitern in der Werkstatt und anderem Personal zu beeinflussen. So konnten durch die Aufmerksamkeit und das Verständnis der Mitarbeiter Produktivitätssteigerungen erzielt werden, die sich positiv auf das gesamte Unternehmen auswirkten. Während des Experiments wurden den Mitarbeitern außerdem die allgemeine Bedeutung und Ziele der Aktivitäten erklärt, eine freundliche Kommunikation und Teaminteraktion etabliert, die theoretischen Aspekte des Personalmanagementsystems berücksichtigt und in die Praxis umgesetzt.

Diese Einstellung und Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse der einfachen Arbeiter wurde von ihnen als der beste Anreizfaktor angesehen, daher nutzte jedes Team verschiedene Methoden zur Anreizung unvorsichtiger Arbeiter, um bessere Ergebnisse bei der Umsetzung des Plans zu erzielen. Das Verständnis dieses Phänomens aus der Sicht der menschlichen Psychologie diente als Anstoß, diese Erfahrung auf andere Unternehmen anzuwenden. Das System zeigte nicht nur seine Wirksamkeit, sondern brachte auch den durchschnittlichsten Unternehmen, die nicht besonders produktiv sind, erhebliche Erfolge.

Grundlage der neoklassischen Theorie des Personalmanagements ist daher die Erkenntnis, dass der Faktor Mensch für die Produktionsbedingungen entscheidend ist, da Personal eine unerschöpfliche Ressource ist.

Quantitativer Ansatz im Managementsystem

Seit den 50er Jahren dieses Jahrhunderts hat sich das Personalmanagement zu einer eigenständigen Wissenschaft entwickelt, die in ihrer Forschung die Prozesse der Führung von Unternehmen und Menschen auf der Grundlage mathematischer Berechnungen von Gewinnen und Produktionskosten nutzte. Der wirtschaftliche Aspekt ist entscheidend für die Produktivität eines Unternehmens geworden. Basierend auf den wichtigsten Theorien der mathematischen Berechnung wurden Formeln zur Bestimmung der optimalen Belastung jeder Personaleinheit abgeleitet, die es ermöglichten, zu verstehen, welche Gewinnmengen erzielt werden würden. Die wirtschaftliche und mathematische Modellierung wurde zur Grundlage der Arbeit des Unternehmens, ermöglichte jedoch keine Erzielung von Übergewinnen.

Die Untersuchung der Betriebsabläufe des Unternehmens ermöglichte die Erstellung möglichst vollständiger und geeigneter Modelle aller Systemprozesse. Die gesamte Wissenstiefe basiert auf dem Grad der Eintrittswahrscheinlichkeit von Prognosen, der rechnerisch nicht immer berücksichtigt werden kann, da die Möglichkeiten höherer Gewalt nicht kalkulierbar sind.

Das richtige Steuerungssystem finden

Grundsätzlich basieren moderne Theorien des Personalmanagements auf der Suche nach neuen Methoden der Einflussnahme auf Mitarbeiter, um die Arbeitsproduktivität im Interesse des Unternehmens zu steigern. Es gibt verschiedene Ansätze für das Management als System:

• Management ist ein Prozess. Dieses Konzept spiegelt die Essenz des Verständnisses der Komplexität der Funktionsweise dieses Systems wider. Die Dynamik in der Organisation des Arbeitsprozesses erklärt die Kontinuität der Hauptfunktionen des Unternehmens und die Interaktion auf allen Produktionsebenen:

1. Planung – der Prozess der Festlegung der Tätigkeitsrichtung und der Erstellung eines Arbeitsprogramms)
2. Organisation der Aktivitäten – Erstellung eines Arbeitsprogramms für jede Abteilung des Unternehmens mit dem Ziel, es vor Ort umzusetzen)
3. Verwaltung – Verwaltung aller ihm unterstellten Produktionsprozesse durch einen Manager)
4. Motivation – Anregung der Mitarbeiter zur Steigerung der Produktivität und zur Suche nach neuen Ideen)
5. Management – ​​Kontrolle über Produktionsprozesse und Zeit zur Erfüllung von Plänen)
6. Koordination - Aufgabenverteilung zwischen Mitarbeitern und Überprüfung ihrer Umsetzung)
7. Kontrolle – alle Produktionsprozesse müssen überprüft werden, das Gleiche gilt für die Produktqualität)
8. Forschung – Suche nach neuen Wegen zur Verbesserung der Arbeit, um gesetzte Ziele zu erreichen)
9. Kommunikation – die Fähigkeit, mit Mitarbeitern zu kommunizieren, um Arbeitsprinzipien festzulegen)
10. Bewertung – Bewertung der Nützlichkeit und Wirksamkeit)
11. Entscheidungsfindung ist ein Prozess, der auf Theorien des Personalmanagements und ihrem Wesen basiert)
12. Personalauswahl – Suche nach geeignetem Personal entsprechend seinen Kenntnissen, Fähigkeiten, persönlichen Qualitäten und Berufserfahrung)
13. Verhandlung – die Fähigkeit, eine Einigung zwischen Mitarbeitern, Kollegen, Investoren usw. zu erzielen.
14. Repräsentation ist der Prozess der Präsentation Ihres Unternehmens und seiner Aktivitätsprogramme auf dem Markt.

• Systemischer und situativer Ansatz. Diese Arten der Einflussnahme auf den Produktions- und Managementprozess sind die wichtigsten methodischen Techniken, mit denen Sie die Systematik jedes Prozesses erkennen können. In diesem Fall handelt es sich um eine Methode zur Ermittlung der Zusammenhänge zwischen Personal, äußerer Umgebung und Aufgabenstellung. Mit diesem Wissen können Ziele und Faktoren entwickelt werden, um das Managementsystem zu verbessern und die Produktionsqualität zu verbessern.

Humankapitaltheorie

Diese Theorie basiert auf dem Prinzip der Entwicklung des Kapitalismus nach M. Friedman, bei dem das Hauptergebnis darin besteht, Gewinn zu erzielen und Kapital zu verwalten. Die Belegschaft des Unternehmens wird in diesem Fall dem Einkommen gleichgesetzt. Obwohl dieser Ansatz für Unternehmen etwas unerwartet ist, sind die theoretischen Grundlagen des Personalmanagements durchaus logisch, da sie zu höheren Gewinnen und Vorteilen führen. Humankapital ist eine sozioökonomische Option, um die Qualitäten, Fähigkeiten und Stärken für die Arbeit in einem System einer sozial orientierten Wirtschaft gemischten Typs auszudrücken.

Das Konzept der Personalentwicklung ist ein System zur Schaffung von Voraussetzungen dafür, dass Mitarbeiter den persönlichen Wunsch entwickeln, ihre Arbeitsfähigkeit zu steigern und Potenziale im Interesse des Unternehmens zum eigenen Vorteil zu mobilisieren. Zu diesem Zweck verpflichtet sich das Unternehmen, sicherzustellen, dass alle Bedürfnisse der Mitarbeiter erfüllt werden, und sich um deren Vorbereitung zu kümmern: Studium in Fortbildungskursen, Verbesserung der allgemeinen Bildungskenntnisse. Darüber hinaus wird durch verschiedene Anreizmaßnahmen dafür gesorgt, dass die Mitarbeiter eine positive Einstellung zur Arbeit haben und versuchen, die ihnen übertragenen Aufgaben schnell zu erfüllen.

In den 80er Jahren des letzten Jahrhunderts begannen Merkmale wie Organisationsstrategie, Unternehmensstruktur usw. in die Unternehmens- und Personalführung Einzug zu halten. Die Grundlage unserer Geschäftstätigkeit sind heute Wettbewerbsbedingungen, die es uns ermöglichen, die schlechtesten Unternehmen auszusortieren und den Erfolgreicheren das Aufblühen zu ermöglichen. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, die Arbeitsbedingungen ihrer Mitarbeiter ständig zu verbessern, um eine höhere Rendite ihrer Arbeit zu erzielen und dadurch den Gewinn zu steigern und auf dem Weltmarkt gefragt zu bleiben. Dieses Prinzip ist Teil der Wissenschaft namens „Personal Management“, die kürzlich in „Human Resource Management“ umbenannt wurde.

• Unternehmenskultur

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