Motivationsfaktoren für die Arbeitstätigkeit. Faktoren, die die Arbeitsmotivation beeinflussen. Hauptfaktoren, die die Arbeitsmotivation beeinflussen

Es gibt verschiedene Motivationsfaktoren, die darüber entscheiden, was für einen Menschen am wertvollsten und wichtigsten ist. Dabei handelt es sich in der Regel nicht um einen Faktor, sondern um mehrere, die zusammen eine Landkarte der Motivatoren ergeben. Motivationsfaktoren werden in externe und interne unterteilt.

Zu den internen Motivationsfaktoren zählen folgende Motive: Traum, Selbstverwirklichung; Ideen, Kreativität; Selbstbestätigung; Überzeugung; Neugier; Gesundheit; Bedürfnis nach jemandem; persönliches Wachstum; Kommunikationsbedürfnis;

Zu den externen Motivationsfaktoren gehören: Geld; Karriere; Status; Geständnis; prestigeträchtige Dinge; Ästhetik des Alltags; die Fähigkeit zu reisen.

Die ersten beruhen auf dem Wunsch einer Person, Befriedigung durch einen Gegenstand zu erlangen, den sie bereits besitzt und den sie deshalb behalten möchte, oder auf den Wunsch, sich von einem Gegenstand zu trennen, der ihr Unzufriedenheit bereitet. Äußere Motive zielen darauf ab, sich ein fehlendes Objekt anzueignen oder es umgekehrt zu meiden. Daher unterscheiden sich auch die Motive in ihrer Natur: Sie können positiv (erwerben, sparen) oder negativ (loswerden, vermeiden) sein.

Ein positives äußeres Verhaltensmotiv ist also ein Bonus, den eine Person für gute Arbeit erhalten kann, und ein negatives ist eine Strafe für die Nichterfüllung; Ein positives inneres Motiv ist die Faszination der Tätigkeit, die er ausübt, und ein negatives ist ihr Routinecharakter, wodurch eine Person im Gegenteil versucht, die Tätigkeit loszuwerden.

Studien zeigen beispielsweise, dass 20 % der Menschen bei ausreichendem Vermögen auf keinen Fall arbeiten wollen; von den restlichen 36 % werden sie arbeiten, wenn die Arbeit interessant ist; 36 % – um Langeweile und Einsamkeit zu vermeiden; 14 % – aus Angst, „sich selbst zu verlieren“; 9 % – weil Arbeit Freude macht. Nur etwa 12 % der Menschen haben Geld als Hauptmotiv ihrer Aktivität, während bis zu 45 % den Ruhm dem vorziehen; 35 % – Zufriedenheit mit dem Inhalt der Arbeit.

Positive Motivation ist der Wunsch, bei seinen Aktivitäten Erfolg zu haben. Es beinhaltet in der Regel die Manifestation bewusster Aktivität und ist in gewisser Weise mit der Manifestation positiver Emotionen und Gefühle verbunden, beispielsweise der Zustimmung derjenigen, mit denen die Person zusammenarbeitet.

Negative Motivation umfasst alles, was mit der Verwendung von Verurteilung und Missbilligung verbunden ist, was in der Regel nicht nur eine Strafe im materiellen, sondern auch im psychologischen Sinne des Wortes nach sich zieht. Mit negativer Motivation versucht eine Person, dem Scheitern zu entkommen. Angst vor Bestrafung führt meist zur Entstehung negativer Emotionen und Gefühle. Und die Folge davon ist eine Zurückhaltung, in diesem Tätigkeitsbereich zu arbeiten.

Daher ist die Kenntnis der Mitarbeitermotivationsfaktoren für eine Führungskraft von grundlegender Bedeutung, da das Verhältnis interner und externer Motivationsfaktoren die Grundlage dafür ist, die Interessen des Mitarbeiters und des Unternehmens abzustimmen und ein Motivationssystem für ihn zu entwickeln.

Die Motivation eines Untergebenen kann auf zwei Arten ermittelt werden: durch Testen und projektives Interview.

Zu den materiellen Motivationsinstrumenten gehören (sie werden auch finanzielle Motivationsarten genannt): Gehalt, Bonus (Prämie), Vergütungspaket (Sozialpaket), Option im Unternehmen

Es gibt noch viele weitere immaterielle (oder nichtfinanzielle) Instrumente. Hier können die Optionen sehr unterschiedlich sein. Zum Beispiel: ein übertragbarer Titel für einen begrenzten Zeitraum, eine Ehrenurkunde, ein Ehrenabzeichen, die Platzierung eines Fotos auf der Ehrentafel, die Vergabe von Theaterkarten (mit der Familie), personalisiertes Briefpapier (Papier, Ordner, Akten usw.), Foto eines Vertreters in einer Kampagnenbroschüre, Reisekosten, Bezahlung eines Abonnements für einen Sportverein, kostenlose Mittagessen für eine Woche in einem Restaurant, dunkle Stunden (Kosten variieren), die Möglichkeit, sich tagsüber als Führungskraft zu testen, gemeinsame Teamevents (Sport und Freizeit).

Für Mitarbeiter, deren Hauptmotivatoren Anerkennung, Karriere, Status und Selbstbestätigung sind, stehen der Führungskraft mehrere weitere Optionen für immaterielle Instrumente zur Verfügung: Beteiligung an Entscheidungsprozessen, Delegation von Befugnissen, Teilnahme an einem neuen Unternehmensprojekt, Übertragung eines wichtigen (Schlüssel-)Kunden .

Jedes Unternehmen nutzt die bereits beschriebenen oder entwickelt eigene Möglichkeiten. Es hängt alles von der Unternehmenskultur des Unternehmens, seinen strategischen Zielen und Zielen ab. Bei der Kombination bestimmter Motivationsinstrumente beim Aufbau eines gemeinsamen Systems muss jedoch berücksichtigt werden, dass immaterielle Instrumente nur dann eingesetzt werden können, wenn die Mitarbeiter aus materieller Sicht zufrieden sind. Diese. wenn ihre materiellen Erwartungen erfüllt werden, und hier geht es nicht nur um Löhne, sondern auch um das gesamte Vergütungspaket.

Sehr oft vergessen Unternehmen einfach, dass den Mitarbeitern neben Löhnen und Prämien beispielsweise auch kostenlose Mittagessen, Reisekosten, zusätzliche Urlaubstage und Krankengeld in größerer Höhe zur Verfügung gestellt werden, als im Arbeitsgesetzbuch vorgesehen ist Russische Föderation. Dies ist auch die gesamte finanzielle Komponente des Vergütungspakets. Sie sollten den Lohn nicht sofort erhöhen, sondern alle Bestandteile des Vergütungspakets berechnen, und dann wird klar, dass das Vergütungspaket möglicherweise nicht niedriger, sondern manchmal sogar höher als der Marktdurchschnitt ist.

Auch das Vergütungssystem des Unternehmens steht in engem Zusammenhang mit dem Motivationssystem. Tatsächlich spiegelt das Vergütungssystem sowohl die Entwicklungsstrategie des Unternehmens als auch die Richtung der Mitarbeitermotivation wider.

Das Motivations- und Vergütungssystem des Unternehmens ist völlig individuell und das einfache Kopieren von Wettbewerbern führt praktisch nicht zum Erfolg.

Gleichzeitig sollten wir Demotivatoren nicht vergessen, deren Vorhandensein zur Entlassung führen kann. Es gibt mehrere Hauptdemotivatoren:

Entstehung überhöhter Erwartungen bei den Mitarbeitern und deren Nichterfüllung. Vertragsbruch zwischen Mitarbeitern und Unternehmen. Natürlich handelt es sich dabei nicht um den Arbeitsvertrag, den ein Arbeitnehmer bei seiner Einstellung unterschreibt. Tatsache ist, dass wir bei der Durchführung eines Vorstellungsgesprächs, bei der Äußerung eines Stellenangebots bestimmte Erwartungen an den zukünftigen Mitarbeiter stellen. Selbstverständlich besprechen wir Karrierechancen und Möglichkeiten zur beruflichen Weiterentwicklung im Unternehmen. Und genau das wird zu diesem unausgesprochenen Vertrag, der später verletzt werden kann und verletzt wird.

Nicht die Fähigkeiten des Mitarbeiters nutzen, die er selbst schätzt.

Ignorieren der Ideen und Initiativen des Mitarbeiters seitens der Führungskraft.

Mangelnde Anerkennung von Arbeitsergebnissen und Leistungen. Nichts ist für ein Unternehmen so günstig und nichts wird vom Mitarbeiter selbst so sehr geschätzt wie die Anerkennung von Verdiensten oder Leistungen. Aber genau das vergessen Manager am häufigsten; außerdem halten sie den Einsatz dieses Tools nicht für notwendig, was katastrophale Folgen haben kann.

Langfristige Stagnation in der Berufs- oder Führungskarriere eines Mitarbeiters, langfristig unveränderter Status im Unternehmen. Leider gibt es in jedem Unternehmen viele Mitarbeiter, die als mittelmäßig bezeichnet werden, keine Sterne vom Himmel fangen, ihre Arbeit gut machen und von Managern am häufigsten „vergessen“ werden.

All diese Demotivatoren sollten vom Motivationssystem berücksichtigt werden und ihnen besondere Aufmerksamkeit schenken. Es ist zu beachten, dass es zwei Hauptarten der Motivation gibt:

1) materielle Motivation.

Hierbei handelt es sich um jeden materiellen Anreiz: einen Prozentsatz des Umsatzes, einen einmaligen Bonus oder einen dauerhaften Bonus für die Erfüllung bestimmter Aufgaben. Zu den materiellen Anreizen gehört auch die Verlosung wertvoller Preise für Mitarbeiter. Eine solche Veranstaltung findet regelmäßig in westlichen Unternehmen statt und ihre positiven Erfahrungen werden zunehmend von inländischen Organisationen übernommen, wenn am Ende des Monats oder Quartals in jeder Abteilung oder Abteilung auf der Grundlage der Ergebnisse der besten Arbeit ein Mitarbeiter ausgewählt wird erhält einen Geldpreis oder Geschenke wie ein Telefon, eine Videokamera, eine Waschmaschine, ein Auto usw.

Im Vertrieb müssen finanzielle Anreize vorhanden sein, damit Verkäufer Interesse daran haben, mehr zu verkaufen. Andernfalls sind Verkäufe ohne monetäre Motive zum Scheitern verurteilt.

Somit gelten materielle Anreize als klassische Motivationsform. Aber zum Beispiel könnten junge Menschen Freizeit einem hohen Gehalt vorziehen, während ältere Menschen gute Arbeitsbedingungen bevorzugen. Aus diesem Grund muss ein Manager verschiedene Arten der Motivation einsetzen, die dazu beitragen, dass die Mitarbeiter mit mehr Begeisterung arbeiten und das Unternehmen Geld spart.

2) immaterielle (psychologische) Motivation.

Ein Beispiel für psychologische Stimulation könnte sein: die Aussicht auf berufliche Weiterentwicklung, die Möglichkeit, neues Wissen zu erwerben oder eine kostenlose Ausbildung zu erhalten, Gutscheine für ein Sanatorium usw.

Um Untergebene zu motivieren, mit vollem Einsatz zu arbeiten, reichen manchmal ideelle Anreize aus. Daher sollte jeder Leiter möglichst viele dieser Methoden in seinem Arsenal haben.

Erwähnenswert ist auch, dass Demotivation auch Motivation ist, zum Beispiel: Bußgelder für Verspätung motivieren einen Mitarbeiter, pünktlich zur Arbeit zu kommen, und die Streichung eines 100-prozentigen Bonus für Verstöße gegen Vorschriften ermutigt uns, verantwortungsvoller mit unserer Arbeit umzugehen usw.

Bei der Entwicklung einer Strategie zur Mitarbeitermotivation ist zu berücksichtigen, dass materielle Anreizmethoden sehr effektiv sind, aber einen erheblichen Nachteil haben: Die monetäre Motivation wirkt sich nur für einen sehr kurzen Zeitraum auf einen Mitarbeiter aus. So wird eine Lohnerhöhung oder die Zahlung einer Prämie das Interesse des Untergebenen wecken, nicht länger als drei Monate, maximal aber sechs Monate zu arbeiten.

Gleichzeitig wirken immaterielle Motive deutlich länger auf den Menschen ein. Allerdings werden psychologische Motive allein für Untergebene wahrscheinlich nicht ausreichen, daher ist es notwendig, zwei Arten von Motivation gleichzeitig zu haben, Hauptsache, die richtigen Proportionen zu wählen.

Motivation durch Unterhaltung. Es kommt oft vor, dass selbst interessante Arbeiten zur Routine werden. Selbst ein junger und enthusiastischer Mitarbeiter fühlt sich nach einigen Jahren in einer solchen Position deprimiert. In solchen Fällen hilft diese Art der Motivation als Unterhaltung.

Beispielsweise erhält bei der Versicherungsgesellschaft DPmann jedes Jahr jeder Mitarbeiter die Möglichkeit, jede seiner Ideen – auch wenn seine Kollegen sie für verrückt halten – auf Kosten des Unternehmens umzusetzen, wenn er nachweisen kann, dass ihm diese besondere Extravaganz nützt. So bezahlte das Management einem seiner Untergebenen das Studium an einer Theaterhochschule (er gab zu, dass dies sein Kindheitstraum war und die Verwirklichung ihm einen starken Anreiz zur Arbeit geben würde). Ein anderer Mitarbeiter dieser Firma erfüllte sich seinen Wunsch, den Gipfel des Kilimandscharo zu besteigen.

Manche Unternehmen nutzen sogar noch originellere Unterhaltung, um ihre Mitarbeiter zu motivieren. Beispielsweise stellte die Geschäftsführung der Anwaltskanzlei Mishcon de Reya einen „Büro“-Dichter ein. Die Einzelhandelskette Marks & Spencer hat ein Forum zu Wissenschaft und Kunst organisiert, damit Mitarbeiter über kulturelle Veranstaltungen, Vorträge und Konzerte auf dem Laufenden bleiben können. Und die Supermarktverkäufer von Sainsbury haben die Möglichkeit, Gebärdensprache von Pantomimetheaterschauspielern zu lernen, die die Unternehmensleitung speziell eingeladen hat.

Der Geschäftsbereich von Cognex in Massachusetts, der Sichtgeräte für Roboter entwickelt, hat die Position des Unterhaltungsdirektors inne. Amtsinhaberin Kimberly Willard und ihre drei Kollegen sind für die Unterhaltung der 275 Mitarbeiter verantwortlich, von denen viele jeden Tag 12 bis 15 Stunden bei der Arbeit verbringen.

Einer der Geschäftsberichte dieses Unternehmens war in den Farben Gelb und Schwarz gestaltet, wie eine Publikation „für Dummies“. Und bei der traditionellen Feier zur Verabschiedung des Berichts fand eine Lotterie statt, bei der Bücher dieser Reihe verlost wurden. Eine weitere Veranstaltung zum Jahresende stand unter dem Motto „Schule“: Der Bericht wurde in Form eines Malbuchs verfasst, die Schulleiter kamen mit einem Schulbus an und während des Empfangsbuffets wurde Essen in Schulbrotdosen serviert.

Dank dieser Politik weist Cognex eine Personalfluktuationsrate von 2,8 % auf, während die Fluktuationsrate bei vielen Mitbewerbern bei 11,5 % liegt. Es sei jedoch daran erinnert, dass übermäßige Begeisterung für diese Form der Stimulation den gegenteiligen Effekt haben kann – die Arbeit in eine endlose Spaßparty zu verwandeln, wirkt sich negativ auf die Arbeitsproduktivität aus.

Motivation durch Kunst. Viele Menschen neigen Tag für Tag dazu, nur mit denen zu kommunizieren, mit denen sie beruflich direkt verbunden sind – was sich nicht optimal auf die Ergebnisse auswirkt. Kunst kann für solche Menschen zu einem Mittel werden, eine Diskussion über gemeinsame Probleme anzustoßen und zu etwas zu werden, das sie zusammenbringt. Akzo Nobel beispielsweise, ein in der Chemieindustrie tätiges Unternehmen, kauft Gemälde von vielversprechenden jungen Künstlern und sponsert Musikveranstaltungen. Abteilungen dieses Unternehmens in verschiedenen Ländern können gekaufte Gemälde austauschen, wodurch sich ihre Mitarbeiter kennenlernen, enger interagieren und ihren Horizont erweitern.

Auch der Füllfederhalterhersteller Montblanc nutzt kulturelle Veranstaltungen als Motivationsfaktor. Alle Mitarbeiter erhalten eine „Kulturkarte“, mit der sie Theater und Konzerte für nur 20 % des Eintrittspreises besuchen können. Die restlichen Kosten trägt das Unternehmen.

Und der Verlag Random House, Teil des deutschen Medienkonzerns Bertelsmann, hat ein bezahltes Sabbatical-Programm für „Oldtimer“ (ihre Erfahrung im Unternehmen beträgt mindestens 10 Jahre). Trotz der Probleme, Ersatz für Urlauber zu finden, profitiert das Unternehmen von diesem System nicht weniger als die Mitarbeiter selbst. Denn während eines Sabbaticals können sie viele interessante Ideen entwickeln und nach der Rückkehr sofort mit der Umsetzung beginnen. Ein ähnliches System führten die Herausgeber des amerikanischen Magazins Newsweek ein. Jeder Mitarbeiter, der 15 Jahre in diesem Unternehmen gearbeitet hat, hat das Recht auf ein sechsmonatiges Sabbatical, in dem er 50 % seines Gehalts erhält.

Interesse. Für viele Menschen ist es wichtig, dass die Arbeit interessant ist. Herausforderungen und Hindernisse machen ihnen keine Angst, sondern inspirieren sie. Aber es gibt nicht sehr viele solcher Aktivitäten. Daher muss der Manager große Anstrengungen unternehmen, um die Arbeit seiner Untergebenen so spannend wie möglich zu gestalten.

So weiß beispielsweise Klaus Kobjöll, Autor des Buches „Motivation im Aktionsstil“ und Inhaber des Hotels Schindlerhof, Aufgaben auszuwählen, die für seine Untergebenen interessant und für das Unternehmen notwendig sind. Die Mitarbeiter erstellen beispielsweise regelmäßig Berichte über konkurrierende Unternehmen. Dazu besuchen sie zunächst diese Betriebe: Handelt es sich um ein Hotel, übernachten sie dort, handelt es sich um ein Restaurant, essen sie dort zu Mittag und können einen Freund mitnehmen. Diese „Pflicht“ muss drei- bis viermal im Jahr erfüllt werden und das Unternehmen übernimmt alle Kosten. Die Mitarbeiter fühlen sich wie „Spione“, die geheime Missionen ausführen und dabei eine gute Zeit haben. Unter anderem kann ein Mensch, der sich „hinter den feindlichen Linien“ befand, bisher unbemerkte Mängel seines Unternehmens erkennen. Wenn er beispielsweise bei der telefonischen Reservierung eines Tisches in einem Restaurant mehrmals von einem Manager zum anderen wechselt, erinnert er sich möglicherweise daran, dass in seinem Restaurant dasselbe passiert, und schlägt dem Management vor, eine Schulung zu organisieren für die Mitarbeiter, diesen Mangel zu beseitigen. Natürlich bleibt der Chef nicht verschuldet und dankt dem Initiativ-Untergebenen für eine gute Idee.

Personalveränderungen. Eine häufige Form der Motivation ist die Beförderung, die einem Mitarbeiter das Gefühl gibt, als Fachkraft geschätzt zu werden. Allerdings ist eine Beförderung nicht die einzige Möglichkeit, jemanden zu motivieren, der zu lange im Job geblieben ist und bereits die Nase voll von seinem Job hat.

Wenn eine horizontale Rotation nicht immer möglich ist oder der Manager sie für zu riskant hält, kann er zur Diversifizierung der Aktivitäten seiner Untergebenen eine Arbeitsgruppe von Mitarbeitern verschiedener Abteilungen zur Lösung eines bestimmten Problems organisieren. Dadurch können sie sich neuen Themen zuwenden und Kontakte zu neuen Menschen knüpfen – zum Wohle des Unternehmens. Und wenn eine solche Gruppe Einfluss auf die Arbeit des Managers hat (zum Beispiel auf seine wichtigen Entscheidungen), dann fühlen sich die darin enthaltenen Mitarbeiter doppelt motiviert. Allerdings ist zu bedenken, dass diese Technik nur dann funktioniert, wenn die Teilnahme an der Gruppe die Arbeitsbelastung des Mitarbeiters nicht dramatisch erhöht.

Interessant ist, dass für viele Menschen nahezu jede Personalveränderung, die mit einer Erhöhung ihres beruflichen oder offiziellen Status einhergeht, einen positiven Effekt hat. Und manchmal reicht es schon, die Berufsbezeichnung und die Aufschrift auf der Visitenkarte des Mitarbeiters zu ändern, damit er sich für eine Weile motiviert fühlt.

Anerkennung von Leistungen. Es ist nicht notwendig, einen Menschen mit Zertifikaten zu überhäufen, und noch mehr, die langweiligen „Ehrenabzeichen“ zu verwenden, um seine Erfolge bekannt zu machen – Sie können interessantere Möglichkeiten finden, Mitarbeiter für besondere Leistungen zu belohnen. Beispielsweise werden bei der Walt Disney Company zu Ehren wichtiger Mitarbeiter Caféfenster mit Blick auf die Hauptstraße des Disneyland-Parks dekoriert. Und in der Kabine eines der Southwest Airlines-Flugzeuge liegt eine Liste mit den Namen der besten Mitarbeiter des Unternehmens. Solche Techniken sind nicht besonders schwierig, aber die Wirkung kann erheblich sein. Nehmen wir an, Southwest Airlines zeichnet sich (wahrscheinlich vor allem deshalb) durch die niedrigste Mitarbeiterfluktuation in seiner Branche aus.

Jedem nach seinen Fähigkeiten.

Selbst im kleinsten Team kann man Menschen identifizieren, die unterschiedlichen psychologischen Typen angehören. Es liegt auf der Hand, dass jeder von ihnen eine besondere Motivation erfordert. Daher muss ein Manager ein „Gefühl“ haben, das ihm hilft, seine Untergebenen zu studieren und die optimalen Mittel zur Anregung ihrer Aktivitäten auszuwählen. Dies kann mithilfe einer Klassifizierung erfolgen, die sechs Arten von Arbeitnehmern unterscheidet^

1) unabhängige Denker oder Unternehmer.

Ihr Motto lautet: „Ich brauche die Freiheit, persönliche Verantwortung für das zu übernehmen, was ich tue.“

Diese unabhängigen „Problemlöser“ möchten ihre eigene Arbeit aufbauen, auch wenn sie Mitarbeiter einer großen Organisation sind. Es fällt ihnen schwer, die Unternehmensstandards und -verfahren einzuhalten, und sie sind dem Unternehmen gegenüber nicht sehr loyal. Zu lange im Büro zu bleiben oder an endlosen Besprechungen teilnehmen zu müssen, macht sie wütend.

Ihre Motivation ist Autonomie, das Gefühl, in einer freien Welt zu leben, die sie verändern können.

Unabhängige Denker akzeptieren keine „erworbene Weisheit“ und bevorzugen ihre eigene Art, Probleme zu lösen. Sie sind bereit, die volle Verantwortung für ihre Erfolge und Misserfolge zu übernehmen und lieben es, Geld für Risiken in jeglicher Form zu erhalten – einen Bonus, einen Prozentsatz einer Transaktion oder eine andere Belohnung.

2) Liebhaber des Lebens.

Persönliches Motto: „Ich arbeite, um zu leben, nicht lebe, um zu arbeiten.“ Ich möchte, dass meine Arbeit mir Freude bereitet. Gleichzeitig sollte ich Zeit für mein Privatleben und meine Hobbys haben.“

In diese Kategorie fallen junge Arbeitnehmer, die Zeit für den Besuch von Partys und anderen Freizeitveranstaltungen benötigen; junge Eltern (ca. 30 Jahre alt), die eine Vereinbarkeit von Beruf und Familie suchen; Menschen mittleren Alters, die gezwungen sind, sich um ältere Verwandte und Kinder zu kümmern; sowie alle, für die Freiheit eine der wichtigsten Prioritäten ist.

Menschen dieses Typs sind in der Regel bereit, intensiv zu arbeiten, um die ihnen übertragenen Aufgaben gut zu erledigen, wollen aber nach Feierabend nicht mehr im Büro bleiben. Sie brauchen außerdem die Gewissheit, dass die Bezahlung ihrer Arbeit ausreicht, damit sie ihre Freizeit so gestalten können, wie sie möchten.

3) diejenigen, die sich selbst weiterentwickeln möchten.

Ihr Motto lautet: „Ich bin glücklich, während ich lerne.“

Mitarbeiter, deren Priorität die Selbstentwicklung ist, bewerten ihre Arbeit als Chance (oder Unmöglichkeit), neue Fähigkeiten zu erwerben. Es wird ihnen schnell langweilig, das Gleiche zu tun, vor allem, wenn keine Aussicht auf eine Beförderung besteht. Obwohl solche Menschen von Natur aus kein Risiko mögen, sind sie bereit, ihre Karriere zu riskieren, wenn sie dadurch in ein anderes Tätigkeitsfeld einsteigen und neue Kenntnisse und Fähigkeiten erwerben können.

Wer nach Selbstentwicklung strebt, ist nicht ohne Ehrgeiz. Für viele von ihnen ist es sehr wichtig, ihre Karriere voranzutreiben und Profis auf ihrem Gebiet zu werden. Ihr ständiger Drang nach Neuem gefällt vielen Arbeitgebern nicht, aber wenn man solchen Menschen die Möglichkeit gibt, sich weiterzuentwickeln, können sie dem Unternehmen große Vorteile bringen.

4) Karrieristen.

Persönliches Motto: „Ich möchte vorankommen und bin bereit, dafür Opfer zu bringen.“

Erfolg ist für sie eine Chance für den beruflichen Aufstieg und die Erweiterung ihrer Kräfte. Sie sind ehrgeizig und werden durch Prestige und Status motiviert; das Wichtigste für sie ist der Erfolg, und auf welche Weise ist nicht so wichtig. Beispielsweise kann sich ein junger Anwalt, der Zukunftspläne schmiedet, sich gleichermaßen als Partner einer großen Anwaltskanzlei und als Leiter seines eigenen Unternehmens vorstellen.

5) Fans der Individualität.

Persönliches Motto: „Ich muss ich selbst sein.“

Diese von „Authentizität“ motivierten Personen weigern sich, ihre Identität zu ändern, um eine Rolle im Unternehmen zu spielen. Sie können sehr kreativ sein, aber in einem Unternehmen, das von seinen Mitarbeitern bestimmte Standards verlangt, ist es schwierig, sie zu managen. Von diesen Menschen sollte nicht einmal verlangt werden, eine Uniform anzuziehen oder ihre eigenen Werte mit den Unternehmenswerten in Einklang zu bringen, denn für sie wäre dies „persönliche Gewalt“, ein Versuch, ihre Persönlichkeit zu verändern. In ihrer Selbstdarstellung ähneln sie unabhängigen Denkern.

6) Teamplayer.

Ihr Motto: „Ich muss mit Menschen arbeiten – ich bin eine öffentliche Person.“

Mitarbeiter dieses Typs verbinden sich mit ihrem Team oder ihrer Arbeitsgruppe und erfahren moralische Befriedigung durch das Bewusstsein, zu einer Gruppe Gleichgesinnter zu gehören. Sie sind dem Team, mit dem sie zusammenarbeiten, sehr loyal. Ihre Lieblingsbeschäftigung ist es, nach der Arbeit mit Kollegen in eine Bar zu gehen. Solche Menschen legen großen Wert auf materielle Beweise ihrer Zugehörigkeit zur Gruppe – sei es ein Gruppenfoto oder eine Gedenktafel. Das Wichtigste für sie ist, mit denen zusammenzuarbeiten, die ihnen angenehm sind. Menschen in dieser Kategorie genießen Teambuilding-Aktivitäten, die außerhalb der Arbeitszeit stattfinden. Für sie ist es eine Belastung, eine Aufgabe alleine zu erledigen.

Je nachdem, zu welchem ​​der sechs aufgeführten Typen Ihr Untergebener gehört, können Sie die Motivationsmethode wählen, die die besten Ergebnisse bringt (Tabelle 1.2).

Tabelle 1.2 – Motivierende Mittel des Tages für Mitarbeiter verschiedener psychologischer Typen

Anreize, die keine Investitionen des Unternehmens erfordern:

Herzliche Glückwünsche zum Geburtstag (Liste der Geburtstagspersonen am Infostand, „herzliche“ Worte, Glückwünsche, ein Geschenk aller Mitarbeiter („kombiniert“)). Es ist wichtig, dass der Geburtstagsperson im Namen des Unternehmens von einem der Manager der Organisation gratuliert wird.

„Schaufenster des Erfolgs“ oder „Ehrentafel“. Sie können auch Zeitungsausschnitte veröffentlichen, die die Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens loben. Besonders gut ist es, wenn Erfolge mit den Unternehmenszielen und der Planung für das laufende Jahr verknüpft werden.

Ein „Blatt der Schande“ mit den Namen derjenigen, die Arbeitsstörungen verursachten, grob oder böswillig gegen die vom Unternehmen übernommenen Standards verstießen. Im letzteren Fall können Sie eine Tabelle posten: „Die Situation, in der Mitarbeiter „N“ gehandelt hat.“ - was hätte getan werden sollen.“ Somit bietet das „Blatt der Schande“ formalisiertes Feedback und ermöglicht es anderen, aus den Fehlern anderer zu lernen. Es ist besser, die Vor- und Nachnamen auf dem „Blatt der Schande“ zu verschlüsseln, um den Stolz des Mitarbeiters nicht zu stark zu beeinträchtigen.

„Firmenlegenden“ sind Mitarbeiter, die schon lange im Unternehmen tätig sind und maßgeblich zu dessen Entstehung und Entwicklung beigetragen haben oder das „Gesicht“ des Unternehmens sind.

Personalanpassungssystem – vermittelt dem neuen Mitarbeiter einen Einblick in das Unternehmen, die Kriterien für den erfolgreichen Abschluss der Probezeit und das Programm seiner Maßnahmen für diesen Zeitraum. Ein Mentor hilft einem Neuankömmling, sich an einem neuen Ort zurechtzufinden. All dies erhöht das Sicherheitsgefühl des Mitarbeiters und trägt dazu bei, die Mitarbeiterbindung bereits ab den ersten Arbeitstagen im Unternehmen aufzubauen.

Einbeziehung der Mitarbeiter in den Entscheidungsprozess. Umfragen, Fragebögen, Gespräche mit Mitarbeitern über strategische Pläne oder Aufklärung über deren Wesen, Prüfung ihrer Vorschläge.

Lob. Mündliche Rede auf Hauptversammlungen und Feiertagen, Überreichen von Zertifikaten, „mit gutem Beispiel vorangehen“.

Anreize, die Investitionen erfordern und nach dem Zufallsprinzip verteilt werden, „wirken“, um die Qualität des Arbeitslebens zu verbessern. Dazu gehören auch die Bemühungen des Unternehmens, Inhouse-Schulungen und Firmenevents zu organisieren.

Verpflegung auf Kosten des Unternehmens.

Bereitstellung von Fahrkarten für Mitarbeiter.

Bereitstellung von Uniformen und Arbeitskleidung für bestimmte Arbeitsplätze (jedoch nicht für bestimmte Personen).

Organisation einer qualitativ hochwertigen medizinischen Versorgung (Krankenversicherung).

Bereitstellung von Abonnements für Fitnesscenter.

Verbesserung der organisatorischen und technischen Bedingungen am Arbeitsplatz. Dazu gehören: Modernisierung des Anlagevermögens (Computer, Auto usw.), Verbesserung der Arbeitsbedingungen (Klimaanlage, Heizung, Beleuchtung, Schalldämmung usw., Ergonomie des Arbeitsplatzes), Verbesserung des Designs und anderer ästhetischer Aspekte (Dekoration von Büro, Arbeitsplatz, Möbel).

Organisation von Schulungen (sowohl innerhalb als auch außerhalb des Unternehmens).

Firmenfeiertage. Wichtig ist, dass es neben dem Unterhaltungsprogramm auch einen offiziellen Teil gibt, der den Erfolgen des Unternehmens und der Mitarbeiter gewidmet ist. Der Unterhaltungsteil wird viel vorteilhafter sein, wenn er Elemente zur Entwicklung des Unternehmensgeistes enthält.

Anreize, die Investitionen erfordern und gezielt verteilt werden. Wenn Sie diesen Teil des Motivationssystems aufbauen, sollten Sie zunächst eine Umfrage oder Befragung der Mitarbeiter zu ihren Vorlieben durchführen und darüber, was jeden von ihnen persönlich motivieren würde, noch besser zu arbeiten. Das System in diesem Teil kann zwei Unterabschnitte haben: Es kann von jedem genutzt werden, der sich in einer bestimmten Situation befindet oder bestimmte Voraussetzungen und individuelle Anreize erfüllt.

Bereitstellung eines zinslosen Darlehens zur Verbesserung der Wohnverhältnisse und zum Kauf langlebiger Güter. In diesem Fall ist der Anreiz nicht der erhaltene Betrag, sondern die Möglichkeit, mit weniger bürokratischen Verzögerungen und zu günstigeren Konditionen für den Arbeitnehmer Kredite vom Unternehmen aufzunehmen, sowie die Tatsache, dass das Unternehmen am Privatleben und an der Betreuung des Arbeitnehmers teilnimmt für ihn.

Kostenlose finanzielle Unterstützung (Geburt eines Kindes, Hochzeit, schwere Erkrankung naher Angehöriger oder deren Tod).

Vollständige oder teilweise Bezahlung der Reise zu einem Urlaubsort oder des Urlaubs selbst.

Bezahlung von Gutscheinen für Mitarbeiter und deren Familienangehörige für Behandlungen, Erholung, Ausflüge und Reisen.

Unterstützung bei der Unterbringung von Mitarbeiternkindern in Ferienlagern und Bildungseinrichtungen (Kindergärten, Schulen).

Bereitstellung von Dienstfahrzeugen.

Zahlung für Mobiltelefone und Internet, wenn ein Mitarbeiter ein persönliches Telefon und ein Heim-Internet für geschäftliche Zwecke nutzt.

Materielle Anreize ermöglichen es, ein breiteres Spektrum an Rückmeldungen, Reaktionen und Arbeitseinstellungen der Mitarbeiter zu erhalten.

Motivation ist das Phänomen der inneren Erzeugung der Motivation einer Person für bestimmte Handlungen und Ergebnisse. Motivation –Dies ist der Prozess der Schaffung eines Systems von Bedingungen oder Motiven, die das menschliche Verhalten beeinflussen und es (Verhalten) in die für die Organisation notwendige Richtung ändern.

Die Hauptelemente der Motivation Sind:

brauchen– als wahrgenommener Mangel an Leistungen;

Motiv- ein motivierender Grund, der bestimmte menschliche Handlungen verursacht;

Stimulus- eine Art Einflusshebel, der die Wirkung bestimmter Motive hervorruft.

Motivation, als Prozess betrachtet, kann theoretisch in Form von aufeinanderfolgenden Phasen dargestellt werden, die es ermöglichen, die Logik des Prozesses zu verstehen.

Es muss jedoch beachtet werden, dass es im wirklichen Leben keine derart getrennten Phasen gibt, wie sie im Diagramm dargestellt sind.

Darüber hinaus gibt es Faktoren, die den Motivationsprozess erschweren. Hierzu zählen vor allem:

 Mangel an offensichtlichen Motiven;

 Variabilität des Motivationsprozesses;

 Unterschiede in den Motivationsstrukturen einzelner Personen; unterschiedlicher Einfluss der gleichen Motive auf verschiedene Menschen.

Aufgrund der Mehrdeutigkeit des Motivationsprozesses gibt es heute viele Motivationstheorien, die versuchen, dieses Phänomen zu erklären. Alle von ihnen sind in zwei Gruppen systematisiert: Inhaltliche und prozedurale Theorien Motivation.

Inhaltstheorien basieren auf einer Analyse des Inhalts von Motivationsfaktoren, nämlich auf der Identifizierung jener inneren Bedürfnisse, die eine Person zu einem bestimmten Handeln zwingen, und zielen darauf ab, zu bestimmen, wie und in welchem ​​Verhältnis innere und äußere Belohnungen dafür eingesetzt werden sollten motivieren Sie eine Person, effektiv zu arbeiten. Auf dem Weg zu sinnvollen Theorien Dazu gehören vor allem:

 Bedürfnishierarchie von A. Maslow;

 K. Alderfers Theorie der Existenz, Verbundenheit und des Wachstums;

 D. McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse;

 Zwei-Faktoren-Theorie von F. Herzberg.

A. Maslows Bedürfnishierarchie. Maslow definierte Motivation als „das Studium der ultimativen Ziele einer Person“. Obwohl alle Menschen die gleichen Ziele haben, beeinflussen unterschiedliche Kulturen die Art und Weise, wie diese Ziele erreicht werden. Ein wichtiger Teil von Maslows Theorie ist, dass Menschen ihre Ziele nicht vollständig erreichen können. Wenn ein Bedürfnis oder Ziel befriedigt wird, tritt ein anderes Bedürfnis oder Ziel an seine Stelle. A. Maslow systematisiert die gesamten Bedürfnisse in der „Maslow-Pyramide“ (Abb. 7). Maslow teilte die Bedürfnisse in seiner Hierarchie in zwei große Kategorien ein. Knappe Bedürfnisse Deckt Bedürfnisse auf niedrigeren Ebenen ab, einschließlich physiologischer, Sicherheits- und Zugehörigkeitsbedürfnisse. Bedürfnisse nach Wachstum und Entwicklung Es gibt Bedürfnisse nach Respekt und Selbstverwirklichung. Beachten wir, dass Defizitbedürfnisse durch Faktoren befriedigt werden, die außerhalb des Individuums liegen, während Wachstumsbedürfnisse dem Individuum und seinen inneren Merkmalen inhärent sind.

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Ausdruck

Abb.7 „Pyramide“ von A. Maslow

Ein Großteil von A. Maslows Buch „Motivation und Persönlichkeit“ ist diesem Thema gewidmet

Diskussion über die Selbstverwirklichung der Persönlichkeit. Ein wesentliches Merkmal einer solchen Persönlichkeit ist ihre individuelle Lebenseinstellung.

Der Hauptnachteil der Bedarfstheorie besteht darin, dass normale Mitarbeiter nicht in der Lage sind, unterschiedliche Hierarchieebenen zu erkennen, und wenn diese nicht identifiziert werden können, ist es für Manager schwierig, Motivationsprogramme zu individualisieren und gezielt auszurichten

Clayton Alderfers Theorie von Existenz, Verbundenheit und Wachstum.

Nach dieser Theorie werden die menschlichen Bedürfnisse in drei Kategorien eingeteilt: Existenz, Zugehörigkeit und Wachstum.

Im Gegensatz zu Maslow definiert Alderfer Bedürfnisse nicht innerhalb einer hierarchischen Struktur und argumentiert, dass alle Bedürfnisse jederzeit aktiv sein können. Darüber hinaus glaubt Alderfer, dass bei der Befriedigung von Bedürfnissen die Bewegung in beide Richtungen geht: den Prozess des Aufstiegs auf der Ebene der Bedürfnisse, den Alderfer nannte Prozess der Zufriedenheit Bedürfnisse, der Prozess des Abwärtsbewegens – Prozess der Frustration(Zustand spontaner Aggression). Die wichtigste Errungenschaft der Theorie war das Vorhandensein zweier Bewegungsrichtungen, die zusätzliche Möglichkeiten zur Motivation von Menschen eröffneten.

David McClellands Theorie der erworbenen Bedürfnisse. Diese Theorie konzentriert sich auf ein Bedürfnis: das Leistungsbedürfnis, das sich im Wunsch eines Menschen äußert, seine Ziele effektiver als zuvor zu erreichen.

Grundlegend für McClellands Forschung war die These, dass das Leistungsmotiv gewissermaßen ausschlaggebend für das wirtschaftliche Wachstum einer Gesellschaft ist, da das Leistungsmotiv energischere Unternehmer hervorbringt, die das Wirtschaftswachstum beschleunigen.

Zwei-Faktor-Teria von Frederick Herzberg. In dem Buch „Motivation zur Arbeit“ betonte F. Herzberg zusammen mit seinen Mitarbeitern, dass Studien, die die Faktoren untersuchten, die die Einstellung von Arbeitnehmern zur Arbeit beeinflussen, die Konsequenzen dieser Einstellungen nur selten abdeckten. Die Forschung zu den Folgen von Arbeitseinstellungen hat ihre Ursprünge kaum berührt. Es mangelt an Untersuchungen zur Einstellung der Arbeitnehmer zur Arbeit im Allgemeinen, die Faktoren, Einstellungen und Konsequenzen gleichzeitig untersuchen. In dem Buch wurde es als Komplex bezeichnet «Faktoren-Einstellung-Untersuchung." Herzberg zeigte, dass Motivation in der Praxis nicht nur die Befriedigung, sondern auch die Unzufriedenheit bestimmter Bedürfnisse ist.

Herzberg betonte, dass bestimmte Aspekte der Arbeit (hygienische Faktoren) „notwendige, aber unzureichende Bedingungen für Motivation“ seien. Unternehmenspolitik, Kontrolle und Produktionsbedingungen bilden nur Grundbedürfnisse, fehlen sie jedoch, verringert dies die Anreize für aktives Handeln erheblich.

Zu den motivierenden Faktoren gehören Erfolgsaussichten, die Anerkennung gut geleisteter Arbeit, die Möglichkeit, mehr Verantwortung zu übernehmen, und die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung.

Herzbergs großes Verdienst liegt darin, dass er zweifellos die Idee gegeben hat Arbeitsbereicherung , die in der neuesten Motivationspraxis eine wichtige Rolle spielt. Der Ansatz eines Unternehmens, das Herzbergs Ideen nutzte, basierte auf drei Grundprinzipien, die sich aus der Theorie ergaben:

Verteilung der Arbeitsaufträge so, dass den Arbeitnehmern natürliche Verantwortlichkeiten und logische Aufgaben übertragen werden.

Den Arbeitnehmern mehr Kontrolle und Verantwortung geben für die Arbeit. Dabei handelt es sich um Arbeitnehmer, die an ihrem Arbeitsplatz bestimmte Führungsfunktionen wahrnehmen.

Organisation von Leistungsfeedback mit Arbeitnehmern, was ein Gefühl von Verantwortung, Leistung und Anerkennung voraussetzt.

Entsprechend Prozesstheorien (Theorien der absichtlichen Wahl).) hängt die spezifische Art des Verhaltens und die Verteilung der Anstrengungen jeder Person zu einem bestimmten Zeitpunkt von ihren Wahrnehmungen und Erwartungen ab, die mit dieser Situation verbunden sind. Bisher existieren folgende Theorien:

 Erwartungstheorie.

 Die Theorie der Gerechtigkeit.

 Zielsetzungstheorie.

 Partizipative Managementtheorie .

Am aufschlussreichsten sind unserer Meinung nach die ersten beiden Theorien.

Erwartungstheoriebeinhaltet die eigene Einschätzung des Mitarbeiters über die Ergebnisse, die bei der Auswahl einer der Verhaltensoptionen erzielt werden, wenn das einfache Ziel der Maximierung der Rendite festgelegt wird. Der Mensch wird hier als rationaler Akteur betrachtet, der sich darauf konzentriert, aus einem begrenzten Energieaufwand den größtmöglichen Nutzen zu ziehen. Das Wesen der Theorie kann durch drei Elemente verstanden werden:

Erwartung– „der Glaube, dass auf eine bestimmte Handlung ein bestimmtes Ergebnis folgen wird“;

Wertigkeit– die Attraktivität jedes einzelnen Ergebnisses;

Ergebnis - ein Mittel, um etwas von gewissem Wert zu erhalten;

Beispielsweise möchte ein Arbeitnehmer härter arbeiten, weil er glaubt, dass diese Arbeit besser bezahlt wird. Hohe Löhne wiederum ermöglichen es, mit dem erhaltenen Geld ein neues Auto oder eine neue Wohnung zu kaufen, die seine Familie braucht.

Erwartungstheorie gibt vier wichtige Schlussfolgerungen die Manager befolgen sollten:

1. Die Erwartung einer Belohnung ist wichtiger als oft angenommen. Menschen treffen ihre Entscheidungen auf der Grundlage dessen, was in der Zukunft passieren wird, und nicht auf der Grundlage von Ereignissen in der Vergangenheit;

2. Belohnungen sollten mit Aktivitäten verknüpft sein, die für die Organisation notwendig sind.

3 .Menschen legen einen unterschiedlichen Wert auf Belohnungen. Daher sollten bei der Verteilung von Belohnungen entsprechend den von der Organisation erzielten Ergebnissen die Wünsche jedes einzelnen Mitarbeiters berücksichtigt werden.

4 .Die Belohnung sollte dem für die Erledigung der Aufgabe aufgewendeten Aufwand entsprechen.

Die Erwartungstheorie ist in der Praxis nicht einfach anzuwenden. In mancher Hinsicht ist es abstrakt und komplex, in anderer Hinsicht ganz konkret und einfach: Wir alle erkennen die Bedeutung erwarteter Ergebnisse für die Gestaltung unseres Verhaltens, und die Erwartungstheorie ermöglicht es uns, alles, was wir über uns selbst wissen, auf die Motivation derjenigen anzuwenden, mit denen wir zusammenarbeiten .

Theorie der Gerechtigkeitbetont, dass die Motivation eines Menschen maßgeblich von der Fairness der Bewertung seiner aktuellen Aktivitäten und deren Ergebnisse beeinflusst wird, sowohl im Vergleich zur Vorperiode als auch, und das ist das Wichtigste dabei, zu den Leistungen anderer Menschen. Basierend auf diesem Vergleich ändert eine Person ihr Verhalten.

Markieren sechs möglich Reaktionen auf Bedingungen der Ungleichheit:

1 .Reduzierte Intensität und Qualität der Arbeit;

2 .Forderung nach Gehaltserhöhung, Beförderung;

3 .Neubewertung Ihrer Fähigkeiten;

4 .Der Versuch einer Person, Einfluss auf die Organisation zu nehmen und Einzelpersonen zu vergleichen.;

5 .Den Vergleichsgegenstand für sich selbst ändern;

6 .Versuch, zu einer anderen Organisation zu wechseln.

Natürlich kann selbst der reaktionsschnellste Manager kein Motivationsprogramm erstellen, das für alle Mitarbeiter geeignet ist. Dennoch müssen Manager ihre Mitarbeiter als Individuen behandeln, die über einzigartige Fähigkeiten und das Potenzial verfügen, zum Erreichen der Unternehmensziele beizutragen.

Zielsetzungstheorie E. Loka geht davon aus, dass Menschen das Ziel der Organisation als ihr eigenes wahrnehmen und alles tun, um es zu erreichen, und gleichzeitig Freude an der Erreichung haben. Die Arbeitsleistung wird maßgeblich vom Engagement des Mitarbeiters für die Ziele der Organisation, der Erreichbarkeit, Akzeptanz und Komplexität der gesetzten Ziele bestimmt. Nach der Logik dieser Theorie sind die Ergebnisse, die eine Person bei der Erreichung dieser Ziele erzielt, umso größer, je komplexer die Ziele sind, andernfalls sind sie kein Motivationsmittel mehr. Dabei spielt auch das Ergebnis eine große Rolle: Ist es positiv, bleibt der Leistungsträger mit sich zufrieden und seine Motivation steigt.

Partizipative Managementtheorie besagt, dass eine Person durch verschiedene organisationsinterne Aktivitäten zufrieden ist, was zu einer effektiveren Arbeit beiträgt. Partizipatives Management geht davon aus, dass ein Mitarbeiter seine Fähigkeiten und Möglichkeiten maximiert, wenn ihm das Recht eingeräumt wird, selbstständig über die Mittel und Methoden der Aufgabenerfüllung zu entscheiden, selbstständig Kontrolle auszuüben und in Sonderfragen zu beraten.

Die heutige Praxis hat gezeigt, dass es unmöglich ist, nur eine der aufgeführten Motivationstheorien zu verwenden; jede hat ein Element, das einen der Aspekte menschlichen Handelns am deutlichsten darstellt. Daher ist es nicht verwunderlich, dass versucht wird, eine Theorie zu entwickeln, die alle bekannten Ansätze zur Mitarbeitermotivation vereint.

Umfassende Motivationstheorie L. Porter und E. Lawler betonen, dass die von jedem Mitarbeiter erzielten Ergebnisse von seinen Fähigkeiten, Eigenschaften, seinem Bewusstsein für seine Rolle in der Organisation und den unternommenen Anstrengungen abhängen, die wiederum vom Wert der Belohnung und dem Vertrauen bestimmt werden dass die Ergebnisse erreicht und die Belohnung erhalten werden.

Die abschließende Theorie unserer Studie zeigt überzeugend, dass Veränderungen nirgendwo so offensichtlich sind wie in den Ansichten von Wissenschaftlern über die menschliche Natur und Motivation. Die Praxis zeigt, dass es mit allen bekannten Motivationsinstrumenten möglich ist, eine Wirkung bei der Beeinflussung einer Person zu erzielen.

Einleitung 3

1Motivation und Motivationszustände 4

2 Motivationstheorien 7

2.2 Prozesstheorien der Motivation 9

3 Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms 11

4 Typische Methoden zur Mitarbeitermotivation 18

Fazit 22

Liste der verwendeten Literatur 24

Einführung

Führungskräfte sind sich seit jeher bewusst, dass Motivationsaspekte im modernen Management immer wichtiger werden. Personalmotivation ist das wichtigste Mittel zur Sicherstellung einer optimalen Ressourcennutzung und zur Mobilisierung vorhandener Humanressourcen. Das Hauptziel des Motivationsprozesses besteht darin, aus der Nutzung der verfügbaren Arbeitsressourcen den maximalen Nutzen zu ziehen, der es ermöglicht, die Gesamteffektivität und Rentabilität des Unternehmens zu steigern.

Ein Merkmal des Personalmanagements beim Übergang in einen Markt ist die zunehmende Rolle der Persönlichkeit des Mitarbeiters. Dementsprechend ändert sich das Verhältnis von Motiven und Bedürfnissen, auf die sich das Motivationssystem stützen kann. Um Mitarbeiter zu motivieren, nutzen Unternehmen heute sowohl finanzielle als auch nichtfinanzielle Belohnungsmethoden. Weder die Managementtheorie noch die Praxis des Personalmanagements liefern mittlerweile ein eindeutiges Bild über den Zusammenhang zwischen einzelnen Aspekten der Motivationssphäre heutiger Mitarbeiter und den effektivsten Methoden zu deren Steuerung.

Die Relevanz des betrachteten Themas liegt darin begründet, dass der Übergang zu einem sozial orientierten Markt die Notwendigkeit voraussetzt, einen adäquaten Mechanismus zur Arbeitsmotivation zu schaffen. Ohne dies ist es unmöglich, die objektiven Voraussetzungen zur Steigerung der Produktionseffizienz – die Grundlage für das Wachstum der Realeinkommen und des Lebensstandards der Bevölkerung – in der Praxis zu berücksichtigen. Gleichzeitig ist der letzte Punkt der Umsetzung aller Reformen die Organisation, in der die Arbeitskräfte direkt mit den Produktionsmitteln verbunden sind und der Prozess der Arbeitstätigkeit durchgeführt wird. Die Erkenntnis der entscheidenden Rolle des Motivationsmechanismus im Kontext laufender Reformen macht die Auseinandersetzung mit dem Thema der innerbetrieblichen Mitarbeitermotivation besonders relevant.

Der Zweck dieser Arbeit besteht darin, die Grundlagen der Personalmotivation in einer Organisation zu untersuchen und die Anwendung der Mitarbeitermotivation in der Praxis zu betrachten.

Studienmethoden zur Mitarbeitermotivation;

1 Motivation und Motivationszustände

Motivation- Dies ist die Erregung bestimmter Nervenstrukturen (Funktionssysteme), die durch ein verwirklichtes Bedürfnis verursacht wird und eine gezielte Aktivität des Körpers hervorruft.

Alle Motivationszustände sind Modifikationen von Bedürfniszuständen. Zu den Motivationszuständen gehören:

Interessen;

Wünsche;

Aspirationen;

Intentionen;

Sehenswürdigkeiten;

Einstellungen.

Interesse– emotional reicher Fokus auf Objekte, die mit stabilen menschlichen Bedürfnissen verbunden sind. Interesse äußert sich in erhöhter Aufmerksamkeit für ein Objekt von dauerhafter Bedeutung. Interesse als mentaler Zustand beeinflusst maßgeblich mentale Prozesse und aktiviert sie.

Je nach Bedarf werden die Interessen aufgeteilt:

Nach Breite (begrenzt und vielseitig);

Durch Stabilität (kurzfristig und nachhaltig)

Die Breite und Tiefe der Interessen eines Menschen bestimmen die Fülle seines Lebens. Die Interessen eines Menschen stehen in engem Zusammenhang mit seinen Wünschen, Leidenschaften und Antrieben.

Wunsch– ein Motivationszustand, in dem Bedürfnisse zu ihrer Befriedigung mit einem bestimmten Subjekt verknüpft werden. Der Wunsch stellt ein bestimmtes Stadium in der Reifung eines Bedürfnisses dar und verknüpft es mit einem Ziel und einem Aktionsplan. Epikur teilte alle Wünsche in drei Gruppen ein:

1) natürlich und notwendig (das Verlangen zu essen, zu trinken, zu schlafen, sich auszuruhen);

2) natürlich, aber nicht notwendig (sexuelle Wünsche);

3) Wünsche, die weder natürlich noch notwendig sind (Wünsche, die mit Ehrgeiz, Ruhmsucht, Süße verbunden sind).

Die ersten beiden Gruppen von Wünschen können hypertrophiert sein und kennen keine Grenzen für ihre Befriedigung.

Hingabe- Dies ist ein sehr anhaltendes affektives Verlangen nach einem bestimmten Objekt, dessen Bedürfnis alle anderen Bedürfnisse dominiert und dem gesamten menschlichen Leben eine entsprechende Richtung gibt.

Leidenschaft kann positiv oder negativ sein, abhängig vom sozialen Wert dessen, was die Person anstrebt. Viele negative Leidenschaften (z. B. Glücksspiel) führen zu einer Verschlechterung der Persönlichkeit. Positive Leidenschaften mobilisieren die Kraft eines Menschen, gesellschaftlich bedeutsame Ziele zu erreichen (Leidenschaft für Kunst, Wissenschaft). Wissenschaft und Kunst verdanken Entdeckungen den Leidenschaften und Adel der Seele.

Attraktion- ein Zustand zwanghafter Anziehung zu einer bestimmten Gruppe von Objekten. Attraktionen können natürlich sein und unter sozialen Bedingungen entstehen. Natürliche Neigungen werden nicht immer verwirklicht. Sie sind mit organischen Prozessen verbunden und können nur geringfügig durch das Bewusstsein reguliert werden.

Instinktive organische Triebe:

Indikative Reaktionen;

Sexuelle Anziehung;

Hunger (Heißhunger);

Der Reiz der Mutterschaft.

Die Motivation einer Person kann bewusst oder unbewusst sein. Bewusste Motivation ist mit Absicht verbunden.

Absicht- eine bewusste Entscheidung, eine bestimmte Kette mit einer klaren Darstellung der Mittel und Methoden des Handelns zu erreichen. Absichten haben dynamische Eigenschaften – Stärke, Spannung. Die bewusste Rechtfertigung einer Absicht ist Motiv.

Motiv- Dies ist eine bewusste Motivation, ein bestimmtes Ziel zu erreichen, das vom Einzelnen als persönliche Notwendigkeit verstanden wird.

Motiv ist im Gegensatz zur Motivation etwas, das zum Verhaltensgegenstand selbst gehört, sein stabiles persönliches Eigentum, das intern zur Begehung bestimmter Handlungen anregt.

Alle unbewussten impulsiven Handlungen werden auf der Grundlage einer Einstellung ausgeführt. Installation- ein Zustand der Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten in bestimmten Situationen.

Der Begriff der Motivation entsteht, wenn versucht wird, Verhalten zu erklären statt zu beschreiben. Dies ist eine Suche nach Antworten auf Fragen wie:

Für welchen Zweck?

Wofür?

Welcher Sinn?

Das Entdecken und Beschreiben der Ursachen nachhaltiger Verhaltensänderungen ist die Antwort auf die Frage nach der Motivation von Handlungen, die diese eindämmen.

Motivation ist ein kontinuierlicher Auswahl- und Entscheidungsprozess, der auf der Abwägung von Verhaltensalternativen basiert.

Motivationsfaktoren (interne Faktoren) – verursachen ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit, dies sind interne Zufriedenheitsfaktoren, die auf Folgendes abzielen:

Erfolg, Leistung (die Tatsache, ein Ziel zu erreichen),

Karriereförderung,

Anerkennung und Anerkennung von Arbeitsergebnissen,

Hohes Maß an Verantwortung für die geleistete Arbeit,

Gelegenheit für kreatives und geschäftliches Wachstum,

Die Arbeit selbst (wie interessant und bedeutungsvoll sie ist)

Sie sind dafür verantwortlich, die Motivation bzw. Zufriedenheit der Mitarbeiter zu steigern. Ihre Abwesenheit löst kein Gefühl der Unzufriedenheit aus. Die Formel lautet:

[Arbeitsumfeld] + [Motivationsfaktoren] = Zustand der Zufriedenheit;

[Arbeitsumfeld] – [Motivationsfaktoren] = Null-Effekt

Diese Gruppe von Faktoren legt nahe, dass jeder Einzelne motiviert arbeiten kann, wenn er ein Ziel sieht und glaubt, dass es möglich ist, dieses zu erreichen. Das Fehlen oder die Unzulänglichkeit von Motivationsfaktoren führt nicht zu Arbeitsunzufriedenheit, ihr Vorhandensein bringt jedoch Zufriedenheit und motiviert die Mitarbeiter, produktiver zu arbeiten.

2 Motivationstheorien

Motivationstheorien

Abraham Maslows Bedürfnishierarchie. Die berühmte Pyramide umfasst fünf Gruppen von Bedürfnissen: physiologische Bedürfnisse; Bedürfnis nach Sicherheit; das Bedürfnis nach Liebe, Zuneigung und Zugehörigkeit zu einer bestimmten Gruppe von Menschen; Bedürfnis, das Selbstwertgefühl zu befriedigen; Bedürfnis nach Selbstverwirklichung. Der Entstehung eines neuen Bedürfnisses geht die Befriedigung einer anderen, niedrigeren Ebene voraus.

Das Zwei-Faktoren-Konzept von Frederick Herzberg. Geht davon aus, dass die Faktoren, die die Zufriedenheit und Unzufriedenheit einer Person beeinflussen, unterschiedlich sind. Mit anderen Worten: Das Fehlen von Unzufriedenheit bedeutet nicht, dass eine Person zufrieden ist. Es gibt zwei Gruppen von Faktoren:

1) intern – das Bedürfnis nach Anerkennung, Respekt, Karrierewachstum;

2) extern – finanzielle, Arbeitsbedingungen.

Theorie Y von Douglas McGregor. Stellt den traditionellen Ansatz des Managements (Theorie Und wenn man die Widersprüche zwischen Arbeitsbedingungen und Arbeitswillen beseitigt, wird die Arbeit deutlich effizienter.

ERG-Konzept von Clayton Alderfer. Umfasst drei Hauptgruppen von Bedürfnissen: existenziell (E-Existenz), sozial (R-Bezogenheit), Entwicklung (G-Wachstum). Im Gegensatz zu Maslows Konzept lehnte die ERG-Theorie die Notwendigkeit einer sequentiellen Bedürfnisbefriedigung ab. Das heißt, wenn hohe Bedürfnisse nicht befriedigt werden, kann es sein, dass eine Person zu niedrigeren Bedürfnissen zurückkehrt. Darüber hinaus kann ein Mensch laut Alderfer grundsätzlich mehrere dominante Bedürfnisse gleichzeitig haben.

McClellands Theorie. Sein Konzept legt den Schwerpunkt auf die Bedürfnisse der höheren Ebenen, die seiner Meinung nach unter dem Einfluss von Erfahrung, Lebensumständen und Ausbildung erworben werden. Er glaubt, dass Menschen drei Bedürfnisse haben: Macht, Erfolg und Zugehörigkeit. Das Vorhandensein dieser Bedürfnisse bei einem Menschen hat einen spürbaren Einfluss auf sein Verhalten und zwingt ihn zu intensiven Anstrengungen und Maßnahmen, um seine Ziele und Vorgaben zu erreichen.

2.2 Prozesstheorien der Motivation

Bei den oben diskutierten Theorien handelt es sich um inhaltliche Motivationstheorien, die auf einer Analyse von Bedürfnissen und deren Einfluss auf die Motive basieren, die einen Menschen zum Handeln motivieren.

Motivationstheorien, die sich auf den Motivationsprozess konzentrieren, werden als Prozesstheorien der Motivation bezeichnet.

Prozesstheorien der Motivation leugnen nicht die Existenz von Bedürfnissen, gehen jedoch davon aus, dass das Verhalten eines Menschen weitgehend von seiner Wahrnehmung und Erwartung in einer bestimmten Situation sowie von den Handlungen bestimmt wird, die er wählt, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen.

Erwartungstheorie

Die Erwartungstheorie untersucht und beschreibt das Zusammenspiel von drei Blöcken:

Ausführung

Ergebnis

Menschen investieren nur dann einen gewissen Aufwand in die Arbeit, wenn sie sicher sind, dass sie die gewünschten Ergebnisse liefert. Die Erwartungstheorie sollte die Frage beantworten, warum eine Person diese oder jene Wahl trifft, wenn sie mit wie vielen Alternativen konfrontiert wird.

In der praktischen Tätigkeit von Organisationen muss das Management eine mögliche Vergütung mit den Bedürfnissen der einzelnen Mitarbeiter abgleichen und deren Einhaltung berücksichtigen.

Zielsetzungstheorie.

Die Theorie der Zielsetzung ist mit vielen Schwierigkeiten in der praktischen Umsetzung verbunden. Dies liegt zum einen daran, dass Menschen, die sich in Geschlecht, Alter, Bildung und Art der Tätigkeit unterscheiden, eine unterschiedliche Zielorientierung aufweisen. Menschen mit einem niedrigeren Bildungsniveau haben tendenziell klarere und klarer definierte Ziele als Menschen mit einem höheren Bildungsniveau.

Theorie der Gerechtigkeit (Gleichheit)

Der Inhalt der Gleichheit (Fairness) lässt sich wie folgt zusammenfassen: Im Arbeitsprozess vergleicht eine Person ständig die erhaltene Belohnung mit der aufgewendeten Anstrengung und vergleicht diese dann mit der Belohnung, die andere Menschen erhalten. Wenn er sieht, dass dieser Vergleich eindeutig nicht zu seinen Gunsten ausfällt, empfindet er Ungerechtigkeit und Anspannung, da die geleistete Arbeit keine Befriedigung bringt. Er beginnt weniger intensiv zu arbeiten und investiert deutlich weniger Anstrengungen. Wenn eine Person glaubt, dass ihre Arbeit angemessen entlohnt wird, wird sie mit den gleichen Anstrengungen weiterarbeiten oder diese sogar steigern.

Porter-Lawler-Theorie

Eine integrierte Prozesstheorie der Motivation, bekannt als Porter-Lawler-Modell, basiert auf den Kernelementen der Erwartungstheorie und der Gerechtigkeitstheorie. Zwei Forscher, Lyman Porter und Edward Lawler, entwickelten ein Modell, das fünf Variablen umfasste:

Aufgewandter Aufwand;

Wahrnehmung;

Ergebnisse;

Vergütung;

Zufriedenheitsgrad

3 Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms

Die Entwicklung eines Motivationsprogramms ist eines der wirkungsvollsten Instrumente des Personalmanagements. Die Entscheidung, ein Motivationssystem zu schaffen, wird vom Management getroffen und Fehler spiegeln sich bei jedem Mitarbeiter wider. In Unternehmen besteht das Motivationssystem darin, Ziele zu setzen, die den individuellen Bedürfnissen und Wünschen entsprechen und so das zur Zielerreichung notwendige Verhalten zu fördern. Bei der Entwicklung eines Motivationsprogramms müssen die individuellen Merkmale (Interessen, Werte) sowohl des Unternehmensleiters als auch der mittleren Führungskräfte und einfachen Mitarbeiter berücksichtigt werden, an die sich die Aktivitäten dieses Programms richten.

Es gibt auch Motivationsfaktoren, die selbst generiert (intern) und vom Management (extern) erstellt werden können. Auf strategischer Ebene lassen sich unter Berücksichtigung dieser Faktoren drei Arten motivierender Personalführungsmaßnahmen unterscheiden:

1. Das Überwiegen äußerer (stimulierender) Einflüsse auf das Personal. In diesem Fall konzentriert sich die Organisation auf den Einsatz verschiedener Anreize (materielle und moralische Anreize), um das Interesse der Mitarbeiter der Organisation an den Ergebnissen ihrer Arbeit zu steigern (das Verhältnis zwischen Arbeitsergebnissen und Gehaltserhöhungen, Prämien, Prämien, Beförderungen, Lob). ).

2. Das Überwiegen interner (motivierender) Einflüsse auf das Personal. Dabei liegt der Fokus der Organisation auf der Nutzung verschiedener Führungsmotive (Verantwortung, Handlungsfreiheit, Möglichkeit zur Nutzung und Entwicklung der notwendigen Fähigkeiten, persönliche Weiterentwicklung, interessante Arbeit). In der Praxis setzt sich dieser Ansatz häufig bei neu entstehenden (sich neu bildenden) Organisationen durch, da ihnen eine materielle Basis als Grundlage für Anreize fehlt.

3. Eine harmonische Kombination aus einem Komplex stimulierender Einflüsse und motivierender Personalführung. Dieser Ansatz kann als der optimalste angesehen werden, da er die Extreme der ersten beiden Ansätze beseitigt. In der Regel wird eine solche Motivationspolitik von in allen Belangen entwickelten Organisationen umgesetzt, in denen bereits eine wertebasierte Unternehmenskultur entstanden ist und diese Kultur durch einen wirksamen Mechanismus zur Verteilung materieller Anreize an die Mitarbeiter der Organisation unterstützt wird.

Bei der Entwicklung und dem Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms für eine Organisation ist es äußerst wichtig, die Phase des Lebenszyklus der Organisation (Gründung, Funktionieren, Entwicklung) und die Typologie der Motivationsorientierung der Mitarbeiter (Bedürfnisse, Motive, Erwartungssysteme, Wertesysteme, äußere Bedingungen und Anreize usw.).

Schwerpunkte der Motivation:

Bei individuell-subjektiver Ausrichtung der Mitarbeiter - Stabilität materieller Anreize; Aussichten auf steigende Löhne und sozialen Status;

Mit der subjektiven Orientierung der Mitarbeiter ist Stabilität gewährleistet; organisatorische Unterstützung; Festlegen spezifischer Aufgaben; Genehmigung positiver Ergebnisse im Beisein des Teams; Offenheit der Kommunikation und Vertrauen;

Bei persönlicher Orientierung der Mitarbeiter - Anregung kreativer Tätigkeit; Delegation von Verantwortung bei der Lösung von Problemen; Unterstützung für Initiativen; Zuordnung einer neuen unbekannten Arbeitsfront; Vertrauen in die Professionalität zeigen; kollegiale Entscheidungsfindung; Unterstützung bei der Kommunikation effektiver Ideen und Möglichkeiten zu deren Umsetzung an das Team

Wir können allgemeine strategische Leitlinien für den Aufbau eines Motivationsprogramms in verschiedenen Phasen der Existenz einer Organisation identifizieren:

1. In der Phase der Gründung der Organisation Die folgenden strategischen Motivationsrichtlinien sind inhärent:

Führungsqualitäten, persönliches Vorbild und „Ansteckung“ der Mitarbeiter mit Optimismus und Teamgeist

Die Aktivität des Leiters bei der Lösung von Konflikten und Widersprüchen im Team

Förderung einer aktiven persönlichen Haltung der Mitarbeiter der Organisation

Erstellung und Ausstrahlung des Bildes „Entwicklungsaussichten“ der Organisation durch den Leiter

Moralische (möglichst materielle) Effizienzsteigerung etc.

Aufgaben- und Funktionsverteilung unter Berücksichtigung der Veranlagungen der Menschen (Mitarbeitern Arbeit geben, die für sie interessant ist).

2. In der operativen Phase Folgende Motivationsleitlinien lassen sich identifizieren:

Förderung einer klaren Einhaltung der eigenen funktionalen Aufgaben und Normen der Positionsinteraktion (zur Subjektorientierung);

Stabile materielle Anreize und Gehaltserhöhungen entsprechend Arbeitsergebnis und Qualifikationsniveau (für alle Mitarbeiter, insbesondere bei individuell-fachlicher Ausrichtung);

Förderung der Verbesserung der Fähigkeiten der Mitarbeiter (Anreiz für eine individuelle Ausrichtung ist eine Lohnerhöhung, für eine Einzelperson eine Steigerung der Professionalität, für eine persönliche Ausrichtung eine Möglichkeit zur Selbstentwicklung und ein größerer Beitrag zu den Aktivitäten der Organisation);

Bereitstellung von Initiative zur Verbesserung der Möglichkeiten zur Lösung komplexer Probleme (für das Thema) und Probleme (zur persönlichen Orientierung);

Die Einführung eines Anreizsystems, das es den Mitarbeitern ermöglicht, ihren Lohn zu „verwalten“, gleichzeitig den Umfang und die Qualität ihrer Arbeit zu erhöhen und mehr zu erhalten (für eine individuelle Ausrichtung).

3. In der Entwicklungsphase der Organisation Eine wichtige Motivationsrichtlinie ist:

Moralische und materielle Anreize für Mitarbeiter, nach neuen, vielversprechenden und originellen Ideen zu suchen, um ihre Aktivitäten und die Organisation insgesamt zu verbessern (hauptsächlich für persönliche Zwecke);

Schaffung eines Belohnungssystems für informelle Führungskräfte, die die Notwendigkeit organisatorischer Veränderungen erkannt haben und diese Notwendigkeit anderen erklären (hauptsächlich zur persönlichen Orientierung);

Aufklärungsarbeit unter den Mitarbeitern zur Bestätigung der Stabilität der Aktivitäten der Organisation (für einen subjektiven Fokus);

Einführung überzeugender Argumente und Argumente zur Gewährleistung erhöhter materieller Anreize nach der Einführung von Innovationen in der Organisation.

Die Berücksichtigung der Prioritäten der Strategie der Organisation in verschiedenen Phasen des Lebenszyklus der Organisation ermöglicht es uns, Motivationsaufgaben im Personalmanagement zu lokalisieren und dabei Folgendes zu berücksichtigen: einerseits die Phasen der Existenz der Organisation; und andererseits drei typische Motivationsorientierungen von Mitarbeitern. In diesem Fall kann das vorgeschlagene Modell eines Motivationsprogramms in der praktischen Anwendung wirksam sein.

In Organisationen sollte ein direkter Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und dem System zur Zielvereinbarung bestehen. Je konsistenter dieser Zusammenhang ist, desto positiver ist die Dynamik der Mitarbeiterzufriedenheit. Die Anerkennung individueller Ergebnisse spiegelt sich in der Vergütung des Mitarbeiters in Abhängigkeit von der Höhe seiner Verantwortung durch den Grad der Zielerreichung wider.

Beim Aufbau eines ausgewogenen Motivationsprogramms wird eine bestimmte Reihenfolge berücksichtigt:

1. In der ersten Phase des Aufbaus eines Motivationsprogramms wird ein Konzept für ein System vereinbarter Ziele mit den Mitarbeitern erstellt (Basis).

2. In der zweiten Phase wird ein Motivationsprogramm entwickelt, das die Phase des Lebenszyklus der Organisation und die Typologie der Mitarbeiter berücksichtigt und an die Leistungsergebnisse gekoppelt ist.

3. Im dritten Schritt wird ein Prozess zur Zielkoordination und ein Motivationsprogramm für die Personalführung entwickelt. Bestimmung des Zielprozesses des Motivationssystems. Die Ergebnisse dieses Prozesses werden dokumentiert.

Ein ausgewogenes Motivationsprogramm, das unter Berücksichtigung der gesammelten Informationen und des gesammelten Wissens der Mitarbeiter entwickelt wurde, muss auch in der Organisation erfolgreich umgesetzt werden. Und das ist das Schwierigste. Den Mitarbeitern fällt es in der Regel schwer, Veränderungen zu akzeptieren, und es erfordert Geduld und Zeit, das Team von ihrem Bedarf zu überzeugen. Das Personal muss die Gründe für diese Änderungen und ihre Wirksamkeit verstehen. In der Umsetzungsphase ist es sehr wichtig, bei den Mitarbeitern den Eindruck zu erwecken, dass sie Teilnehmer dieses Prozesses sind, dass die Probleme, die sie in der vorherigen Phase geäußert haben, in die entwickelten Programme einbezogen werden und dass ihre Interessen auch verwirklicht werden. Dann werden die Mitarbeiter diese Veränderungen unterstützen. Damit ein Motivationsprogramm funktioniert, ist es erforderlich, das Klima im Team ständig zu überwachen, die Stimmung der Menschen zu verfolgen, ihr Interesse an der Arbeit aufrechtzuerhalten und ihre Interessen zu befriedigen. Und hier kann der Firmenchef eine große Rolle spielen. Von großer Bedeutung sind die Autorität der ersten Person der Organisation, seine Führungsqualitäten und das Vertrauen der Mitarbeiter in ihn, denn er ist der Kern, das Zentrum, um das sich die Mitarbeiter vereinen.

Sie können bei der Erstellung eines Motivationsprogramms einen anderen Ansatz verwenden – ein Modell des Motivationsprozesses, das auf der Grundlage der Bedarfstheorie erstellt wurde.

Die Fluktuation hochqualifizierter Fachkräfte wird für viele Unternehmen zu einem der drängendsten Probleme. Wie hält man die besten Spezialisten? Wie „erzieht“ man einen treuen Firmenmitarbeiter?

Das folgende Modell zur Klassifizierung der Leitmotive, die Mitarbeiter dazu zwingen, ins Unternehmen zu kommen, effektiv zu arbeiten und lange im Unternehmen zu bleiben, hilft bei der Beantwortung dieser Fragen:

Belohnungsmotiv;

Soziales Motiv;

Prozessmotiv;

Leistungsmotiv;

Ideologisches Motiv.

Um eine Vorstellung von den Fähigkeiten eines Mitarbeiters zu bekommen, ist es notwendig, die Motive seiner beruflichen Tätigkeit und vor allem das Leitmotiv (weiter entwickelt als andere) zu verstehen. Jeder Mitarbeiter hat alle fünf Motive, der Unterschied liegt im Grad der Ausprägung. Es ist das Leitmotiv, das für die Managementpraxis von größtem Interesse ist. Indem Sie es definieren, können Sie die Arbeit des Mitarbeiters, seine Einstellung dazu und die Ergebnisse vorhersehen, warum Mitarbeiter das Unternehmen verlassen und was sie davon abhalten könnte.

Belohnungsmotiv

Hauptmerkmal: Ein Mitarbeiter tut etwas nur dann effektiv, wenn eine echte, subjektiv signifikante Belohnung erwartet wird – in Form von Geld, Beförderung und anderen Privilegien.

Schreiben Sie mit ihm einen langfristigen Verkaufs- oder Werbeplan auf, in dem er eine Steigerung seiner Einnahmen sehen kann.

Sie können gemeinsam das Vergütungspaket durchdenken und dabei die fixen und variablen Anteile so verändern, dass es für den Mitarbeiter interessant ist.

Bringen Sie ihn in eine Situation, in der am Ende des Jahres mit der Auszahlung eines hohen Bonus zu rechnen ist.

Wenn ein Mitarbeiter ein festes Gehalt hat, ist es sinnvoll, über ein Motivationssystem nachzudenken, bei dem er für zusätzliche Anstrengungen zusätzliches Geld erhalten kann. Mit anderen Worten: Er muss verstehen, dass er durch seine Bemühungen mehr erreichen kann.

Zeigen Sie ihm, wie die Arbeit im Unternehmen seine Kapitalisierung aufgrund der Ausbildung, der gesammelten Erfahrung, des Niveaus der gelösten Aufgaben, der Position und des Status der Kunden steigert.

Soziales Motiv

Mitarbeiter mit einem starken sozialen Motiv streben nach Anerkennung. Sie streben danach, dem Idealbild eines Unternehmensmitarbeiters zu entsprechen. Die Einstellung ihres direkten Vorgesetzten und ihres Teams ihnen gegenüber ist für sie sehr wichtig – Respekt, Lob, öffentliche Anerkennung.

Wie kann man einen solchen Mitarbeiter behalten?

Die wichtigste Bindungsstrategie basiert auf der Entwicklung informeller, freundschaftlicher Beziehungen zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter sowie auf einem Verantwortungsbewusstsein gegenüber der Abteilung und dem Unternehmen. Es ist notwendig, dem Mitarbeiter ständig klarzumachen, wie unersetzlich er ist: Feiern Sie im Beisein des Teams seinen Beitrag, vergeben Sie verschiedene Status (Titel „Bester Mitarbeiter des Monats“).

Hier kann es funktionieren, die Namen solcher Mitarbeiter auf der Produkt- oder Dienstleistungsmarke als Urheber von Verbesserungen zu erwähnen.

Geben Sie ihnen die Möglichkeit, Sie in Ihrer Abwesenheit zu vertreten.

Geben Sie der Position, die der Mitarbeiter innehat, einen klangvollen Namen, der ihm in anderen Unternehmen nicht angeboten wird.

Ernennen Sie ihn zum Manager eines temporären Projekts und stellen Sie die Menschen unter sein Kommando.

Hier hilft die Verknüpfung mit der Zukunft – so können Sie beispielsweise planen, wie er aus Ihrer Abteilung zum gesamten Unternehmen auf der Jahresversammlung spricht.

Und natürlich wird die Organisation regelmäßiger kultureller Veranstaltungen (Wettbewerbe, Bankette, Wettbewerbe), für die er verantwortlich sein wird, funktionieren.

Prozessmotiv

Mitarbeiter mit dieser Art von Motivation arbeiten gut für den Prozess der ausgeführten Arbeit (z. B. Interaktion mit Kunden oder Programmierung). Das Prozessmotiv wurzelt im Wunsch, sich als Quelle der Veränderung in der Organisation zu fühlen und in ihr verwirklicht zu werden.

Wie kann man einen solchen Mitarbeiter behalten?

Die Bindungsstrategie basiert darauf, dem Mitarbeiter komplexe, interessante Aufgaben zu übertragen, die einen kreativen Ansatz und Freiheit bei der Wahl der Mittel zur Zielerreichung erfordern.

Bieten Sie Möglichkeiten zur Verbesserung Ihrer Fähigkeiten. Schulen Sie Mitarbeiter auf Kosten des Unternehmens, vereinbaren Sie mit ihnen ein Verbleib für einen bestimmten Zeitraum oder erstatten Sie ihnen im Falle einer Entlassung das Geld zurück.

Versetzung in andere Abteilungen mit ähnlichen Aufgaben, die jedoch eine neue Herangehensweise erfordern.

Leistungsmotiv

Ein Mitarbeiter arbeitet daran, sich selbst zu beweisen, dass er in der Lage ist, sein Ziel zu erreichen. Solche Mitarbeiter betrachten sich als Profis und streben danach, alles so gut wie möglich zu machen, nicht bei den erzielten Ergebnissen stehen zu bleiben und ihre Aktivitäten ständig zu verbessern. Sie wählen für sich komplexe „Motive – Ziele“ und erreichen diese beharrlich. Das Wichtigste für sie ist das Erfolgsgefühl durch das Erreichen hoher Ergebnisse.

Wie kann man einen solchen Mitarbeiter behalten?

Es ist notwendig, einen persönlichen Entwicklungsplan zu erstellen und die Unterstützung des Managers bei der Weiterentwicklung dieses Plans zu organisieren.

Es ist notwendig, dass sein endgültiges Ziel zeitlich in weiter Ferne liegt; Sie können einen solchen Mitarbeiter in ein Projekt einbeziehen, dessen Ergebnisse erst in einem Jahr sichtbar sind. Gleichzeitig muss der gesamte Prozess in Phasen unterteilt werden, damit er Zwischenergebnisse sehen kann.

Entwickeln Sie Aufgaben mit steigendem Schwierigkeitsgrad.

Beobachten Sie sorgfältig den Moment, in dem ein Mitarbeiter Ziele erreicht, und setzen Sie ihm sofort neue Ziele.

Führen Sie eine Rotation durch: Wenn die Ziele erreicht sind, wechseln Sie in höhere Positionen mit komplexeren Zielen und Aufgaben.

Ideologisches Motiv

Das letzte und aus Sicht der Bindung wichtigste Motiv zeichnet sich dadurch aus, dass der Mitarbeiter etwas gut macht, um mit dem Unternehmen gemeinsame Ziele zu erreichen. Dieses Motiv tritt auf, wenn die Ziele des Unternehmens mit seinen persönlichen Zielen übereinstimmen. Mitarbeiter mit ideologischen Motiven verlassen das Unternehmen nur dann, wenn das Unternehmen seine Ziele und Spielregeln dramatisch ändert und seine Prinzipien opfert. Manager mit einer Neigung, sich von Ideen leiten zu lassen, suchen nach Unternehmen, deren Mission mit gemeinsamen Werten im Einklang steht. Und dort bleiben, falls verfügbar:

Hohe „Ziele-Motive“ des Unternehmens, die nur durch die geschlossene Arbeit des gesamten Teams erreichbar sind;

Eine Reihe von Unternehmenswerten, die von allen Mitarbeitern strikt eingehalten werden;

Die Individualität des Unternehmens, ausgedrückt im Corporate Style;

Offenheit der Informationen über die Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft des Unternehmens;

Beteiligung der Mitarbeiter an der Diskussion der Unternehmensstrategie und der operativen Pläne sowie die Möglichkeit, Vorschläge einzubringen.

4 Typische Möglichkeiten, Mitarbeiter zu motivieren

1. Geld.

2. Bereitstellung eines bestimmten Aktienanteils für den Mitarbeiter.

3. Bereitstellung von Krediten für bedürftige Arbeitnehmer.

4. Garantie eines festen Prozentsatzes des Gewinns.

5. Gewährung eines Darlehens für den Wohnungsbau an einen Mitarbeiter.

6. Bereitstellung von Leasingdienstleistungen für Mitarbeiter.

7. Bereitstellung einer Servicewohnung.

8. Möglichkeit, Kreditkarten zu günstigen Konditionen zu nutzen.

9. Änderung der Arbeitszeiten.

10. Änderung der Urlaubsdauer.

11. Möglichkeit eines zusätzlichen bezahlten Urlaubs.

12. Bezahlung der Reise zum Urlaubsziel.

13. Möglichkeit, im Sommer Urlaub zu machen.

14. Möglichkeit der Änderung der Arbeitsbedingungen.

15. Fähigkeit, verschiedene Funktionen innerhalb einer Position auszuführen.

16. Gewährung des Rechts zur Mitwirkung an der Leitung der Organisation.

17. Beschäftigungswachstum.

18. Aussagekräftige Berufsbezeichnung und entsprechendes Zubehör (separates Büro „mit Namensschild“, Visitenkarten, Abzeichen).

19. Das Recht auf Heimarbeit und Bereitstellung der hierfür erforderlichen technischen Voraussetzungen.

20. Fähigkeit, bei Bedarf zur Arbeit zu kommen.

21. Möglichkeit der Gewährung des Rechts auf Familienbeschäftigung.

22. Mitgliedschaft in einem renommierten Club.

23. Bereitstellung von Abonnements für Schwimmbad, Sauna, Tennisplätze.

24. Organisation und Bezahlung der Behandlung (Prävention) eines Arbeitnehmers oder seiner Familie (Zahnarztbesuch, Vorsorgeuntersuchung, kostenlose Mineralgetränke am Arbeitsplatz).

25. Vergütung für Behandlungen im Ausland (in Resorts).

26. Geben Sie dem Mitarbeiter das Recht, seine Gewohnheiten nicht zu ändern (wenn Sie rauchen – rauchen Sie; wenn Sie lange schlafen – kommen Sie zu spät, aber erfüllen Sie Ihre Aufgaben; wenn Sie Kaffee mögen – trinken Sie so viel Sie möchten).

27. Das Recht, im Ausland zu arbeiten (eine Organisation vertreten, an der Arbeit internationaler Organisationen teilnehmen, an Missionen, Praktika usw. teilnehmen).

28. Wohnungsbau für Mitarbeiter der Organisation (Verbesserung von Wohnungen, Häusern, Datschen).

29. Das Recht, mit der Öffentlichkeit zusammenzuarbeiten, Mäzenatentum.

30. Das Recht, sich direkt an Vorgesetzte zu wenden.

31. Besondere Ausstattung (Möbel, Beleuchtung, Blumen) in den Räumlichkeiten der Organisation (nach Wunsch).

32. Gewährleistung des Beschäftigungswachstums abhängig von der Betriebszugehörigkeit.

33. Dem Arbeitnehmer das Recht einräumen, Arbeitnehmer auszuwählen.

34. Fähigkeit, Fern- und Auslandsgespräche zu führen.

35. Bereitstellung von Kommunikationsmitteln für den Mitarbeiter.

36. Vergütung für Telefongespräche des Mitarbeiters zu Hause.

37. Kostenlose Mittagessen.

38. Möglichkeit zum Lernen während der Arbeitszeit.

39. Vergütung für die Ausbildung von Kindern an Hochschulen usw.

40. Die Fähigkeit, nach der Arbeit zu bleiben (Arbeit beenden, am Computer spielen, Tee trinken).

41. Regelmäßige Treffen mit dem Management.

42. Bankette.

43. Lieferung eines Mitarbeiters zur Arbeit mit dem Transportmittel der Organisation.

44. Organisation regelmäßiger Exkursionen.

45. Möglichkeit, in einem gut ausgestatteten Fitnessstudio Sport zu treiben.

46. ​​​​Bezahlung der Auslagen der Arbeitnehmer für ihre selbstständige sportliche Betätigung.

47. Möglichkeit einer eigenen Sekretärin.

48. Möglichkeit, die Verwaltungssekretärin für Ihre Angelegenheiten einzusetzen.

49. Organisation für den Besuch von Premieren im Theater etc.

50. Übernahme der Kosten für den Kauf von Bekleidung (Arbeitskleidung, Führungskräftekleidung).

51. Möglichkeit zur Teilzeitbeschäftigung.

52. Unregelmäßige Arbeitszeiten (Sie können zu jeder Tageszeit arbeiten, 1 Tag können Sie weniger arbeiten, jedoch mit der Übertragung der arbeitslosen Zeit auf einen anderen Tag).

53. Erbringung persönlicher Dienstleistungen für Mitarbeiter zu Hause auf Kosten der Organisation (Hausfrau, Kindermädchen).

54. Möglichkeit, eine neue Fachrichtung zu erwerben.

55. Möglichkeit zum Erlernen von Fremdsprachen.

56. Bieten Sie den Kindern der Mitarbeiter Arbeit nach der Schule an.

57. Organisation von Freizeitausflügen für die Kinder der Mitarbeiter.

58. Zahlung für Nebenkosten.

Abschluss

Menschliche Stimulation oder Motivation hängt mit den Konzepten Motiv und Motivation zusammen.

Zu diesen Konzepten gehört eine Vorstellung von den Bedürfnissen, Interessen, Zielen, Absichten, Bestrebungen und Motivationen einer Person, von externen Faktoren, die sie zu einem bestimmten Verhalten zwingen, von der Verwaltung von Aktivitäten im Prozess ihrer Existenz .

Alle betrachteten Theorien lenken das Handeln von Managern auf den Aufbau eines wirksamen Motivationssystems in der Organisation. Aber wir dürfen nicht vergessen, dass keine dieser Theorien in ihrer nackten Form funktioniert, d. h. Es gilt, aus jeder einzelnen Theorie das Beste auszuwählen und in die Praxis umzusetzen.

Im modernen Managementdenken sind vier prozedurale Motivationstheorien die bekanntesten: Erwartungstheorie, Zielsetzungstheorie, Gerechtigkeitstheorie und das Porter-Lawler-Modell.

Motive spielen bei der Arbeitstätigkeit eines Menschen eine wichtige Rolle. Ohne sie kann die Arbeitstätigkeit überhaupt nicht sinnvoll durchgeführt werden. Aber Motive sind unterschiedlich und können unterschiedlich stark wirken und gezielte oder ungerichtete menschliche Aktivitäten hervorrufen.

Die praktische Funktion der Motivation besteht darin, verschiedene Wege und Methoden zur wirksamen Einflussnahme auf das Personal auszuwählen, um es unter Berücksichtigung der Motivationseinstellungen der Mitarbeiter sowie ihres beruflichen und persönlichen Potenzials auf produktive Tätigkeiten auszurichten.

Die Wirksamkeit des einen oder anderen Motivationssystems in der praktischen Tätigkeit hängt weitgehend von den Leitungsorganen ab, obwohl in den letzten Jahren gewisse Schritte unternommen wurden, um die Rolle der Unternehmen selbst zu stärken und eigene Motivationssysteme zu entwickeln, die zu einem bestimmten Zeitpunkt ermöglichen es, die Ziele und Zielsetzungen der Unternehmen unter den Bedingungen der Marktbeziehungen umzusetzen.

Es gibt keine einheitlichen Methoden zur Mitarbeitermotivation, die jederzeit und unter allen Umständen wirksam sind. Allerdings basiert jede vom Manager verwendete Methode auf der gewählten Personalmanagementstrategie des Unternehmens. Das bedeutet, dass die Wahl einer bestimmten Motivationsmethode in erster Linie von der gesamten HR-Strategie abhängen sollte, die das Unternehmen verfolgt hat oder verfolgen möchte.

Das Funktionieren von Motivationssystemen und deren Entwicklung hängen in erster Linie von den Mitarbeitern des Führungsapparats, von deren Qualifikationen, betriebswirtschaftlichen Qualitäten und anderen qualitativen Merkmalen ab.

Gleichzeitig bleibt das Motivationsproblem sowohl in der Zeit vor dem Übergang Russlands zu Marktbeziehungen als auch in der Gegenwart das drängendste und leider auch das praktisch ungelösteste Problem.

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Im Leben ist es sehr wichtig, sich selbst und andere Menschen zu motivieren. Davon hängt in der Regel die Wirksamkeit pädagogischer oder beruflicher Aktivitäten ab. Um richtig zu motivieren, müssen Sie wissen, was äußere und innere Motivation ist und welche Merkmale ihre Entstehung haben.

Definition von Konzepten

Externe Motivation ist ein Anreiz zur Aktivität durch externe Kräfte. Das heißt, ein Mensch empfindet die Gründe für sein Verhalten als aufgezwungen und betrachtet sich selbst nur als Schachfigur. Diese Motivation wird durch äußere materielle und psychologische Bedingungen reguliert: Geld, Belohnung und sogar Bestrafung. Die Handlungsmotivation basiert auf Anreizen, die sich aus der aktuellen Situation ergeben.

Die intrinsische Motivation wird durch die Bedürfnisse nach Kompetenz und persönlicher Entscheidung bestimmt, die für das menschliche „Ich“ leitend sind. Mit dieser Art von Motivation verstehen die Menschen, dass sie die wahre Ursache für das, was getan wird, sind und nehmen sich selbst als wirksamen Akteur im Umgang mit der Umwelt wahr. Das heißt, bei innerer Motivation werden Bedürfnisse, Interessen, Absichten, Ziele, Wünsche, Selbstvertrauen, die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und ein Gefühl der Arbeitszufriedenheit genutzt.

Betrachten wir jede Art von Motivation einzeln.

Extrinsische Motivation

Den Mitarbeitern wurde eine Prämie versprochen und sie begannen schneller zu arbeiten. Sie legten Bußgelder und Regeln fest, die Leute begannen, sich darauf zu konzentrieren, ob es ihnen gefiel oder nicht. Wenn du plötzlich auftauchst, rennst du schneller nach Hause. Der Kriminelle hat eine Waffe auf Sie gerichtet und Geld verlangt – Sie werden sofort Ihr Portemonnaie abgeben.

Dies sind alles Beispiele für extrinsische Motivation. Wie bereits erwähnt, fördert es das Handeln durch vorherrschende Umstände oder Anreize. Anders ausgedrückt können wir sagen, dass es sich hierbei um Errungenschaften der umgebenden Gesellschaft handelt. Natürlich ist die innere Beeinflussung viel wirkungsvoller, allerdings hat diese Art der Beeinflussung eine bessere Wirkung auf den einzelnen Menschen.

Welche Methoden eignen sich also als externe Motivation? Karrierewachstum, hohes Gehalt, prestigeträchtige Dinge (Wohnung, Haus, Auto), Status, Reisemöglichkeit, Anerkennung.

Extrinsische Motivation kann sich ständig ändern. Gestern mussten Sie Geld verdienen, um Ihre Familie zu ernähren, und morgen brauchen Sie Geld für eine neue Wohnung, ein neues Auto oder die Ausbildung Ihrer Kinder. Das offensichtlichste und klassischste Beispiel für eine solche Motivation ist das Märchen vom Goldfisch und dem Fischer.

Intrinsische Motivation

Ein kleines Kind probiert oder erforscht ständig etwas. Das ist für ihn wirklich wichtig und interessant. Ein Mensch arbeitet nicht für ein Gehalt, sondern für das, was er liebt. Dies sind Beispiele für intrinsische Motivation. Wie bereits erwähnt, kommt es nicht auf die Umgebung an. Der eigentliche Inhalt der Aktivität ermutigt eine Person, sich daran zu beteiligen.

Was können Sie als interne Motivation nutzen? Die Möglichkeit zur persönlichen Weiterentwicklung, Bedürfnisgefühl, Selbstbestätigung, Umsetzung von Ideen, Kreativität, Kommunikationsbedürfnis, Erfüllung von Träumen.

Intrinsische Motivation eines Mitarbeiters liegt dann vor, wenn er seine Arbeit als bezahltes Hobby betrachtet. Vielleicht, wenn nicht alle, dann würden viele Menschen dies gerne anstreben.

Es ist viel effektiver, beide Motivationsarten zu nutzen. Die Hauptsache ist, das Gleichgewicht und die Balance zwischen ihnen aufrechtzuerhalten.

Wie Motivationsfaktoren funktionieren

Tatsächlich lassen sich alle Motivationsfaktoren auf zwei Ideen zusammenfassen:

1. Genießen. Das sind positive Faktoren.
2. Beseitigen Sie das Unangenehme. Dies sind bereits negative Faktoren.

Alle von ihnen können sowohl extern als auch intern sein. Das gleichzeitige Vorhandensein positiver und negativer Faktoren wirkt sich positiv auf das Handeln aus. Es stellt sich heraus, dass es ein sehr kraftvoller Stoß ist, eine Art Push-Pull. Einerseits möchte ein Mensch eine Belohnung erhalten, andererseits vermeidet er eine Bestrafung.

Äußere und innere Motivation, positive und negative Faktoren wirken auf unterschiedliche Weise, in unterschiedliche Richtungen und führen immer zu unterschiedlichen Ergebnissen. Natürlich sind Menschen in gewissem Maße von allen möglichen Einflüssen betroffen. Es ist jedoch zu erkennen, dass jede Person immer noch einer Richtung den Vorzug gibt. Der eine muss ständig gedrängt und eingeschüchtert werden, während dem anderen nur eine Belohnung versprochen werden muss.

Der Übersichtlichkeit halber finden Sie unten eine Tabelle, die zur Motivation von Mitarbeitern verwendet werden kann.

Zusammenhang von Faktoren und Motivationsarten

Ein Beispiel für die Anwendung von Wissen über Motivation

Die obige Geschichte wird erzählen und deutlich zeigen, wie externe und interne Motivation funktioniert.

Jeden Abend versammelte sich unter den Fenstern einer älteren Frau eine Gruppe Kinder, die sehr laut spielten und kommunizierten. Das gefiel der alten Frau natürlich nicht, aber ihre Bitten und ihre Überredung, ihre Freizeit woanders zu verbringen, halfen nicht. Dann beschloss sie, die Situation auf andere Weise zu ändern.

Jeden Tag gab die Frau den Kindern fünfzig Rubel dafür, dass sie in der Nähe ihres Hauses sehr gut spielten. Natürlich gefiel den Kindern dieses Arrangement! Die alte Frau begann, diese Menge schrittweise zu reduzieren. Und irgendwann, als die Kinder dachten, sie wären billig, weigerten sie sich einfach, unter ihren Fenstern zu spielen und tauchten dort nie wieder auf.

Auf diese listige Art löste die Frau die Situation. Die innere Motivation der Kinder (der eigene Wunsch, unter den Fenstern zu spielen) wurde auf die äußere Motivation (es für Geld zu tun) übertragen, aber dann verschwand auch diese.

Andere motivieren

Menschen, die vom Streben nach oben motiviert sind, achten nicht auf Komfort. Sie werden von der Verfolgung persönlicher Interessen und organisatorischer Ziele angetrieben. Mitarbeiter, die von Bestrafung getrieben werden, werden keine Dinge tun, die sie aus ihrer Komfortzone bringen.

Es ist sehr wichtig, externe positive Faktoren zu berücksichtigen. Das sind Geld, Zuverlässigkeit, Konditionen und Sicherheit. Eine ebenso wichtige Rolle spielen interne positive Faktoren. Dies sind Leistung, Wachstum, Ermächtigung, Anerkennung und Verantwortung. Nur die richtige Kombination dieser Faktoren führt zum Erfolg. Ohne sie wird die Arbeit hasserfüllt und unerträglich. In dieser Hinsicht unterscheidet sich die Motivation von Studierenden bzw. Schülern nicht. Wichtig ist, dass die interne Lernmotivation überwiegt.

Anzeichen für ein motivierendes Umfeld

Bei der Organisation einer Aktivität ist es wichtig, mehrere Anforderungen zu berücksichtigen. Sie sind einfach notwendig, um Bedürfnisse zu befriedigen und die richtige Motivation zu bilden:

• Die Aktivitäten sollten kreativ und abwechslungsreich sein.
• Möglichkeit, sich während der Erledigung von Aufgaben weiterzuentwickeln.
• Ein Gefühl der Zugehörigkeit zu einer Gruppe und deren Anerkennung.
• Das Recht, im Rahmen der eigenen Kompetenz selbstständig Entscheidungen zu treffen.
• Gefühl der Unterstützung und Hilfe.
• Das Vorhandensein äußerer Erfolgsmerkmale: Lob, Ermutigung, Kompliment.
• Die Bedeutung der erforderlichen Aktionen.
• Gelegenheit auszudrücken, was
• Verfügbarkeit und Aktualität der erhaltenen Informationen.
• Feedback nach getaner Arbeit.

Wenn alle diese Anzeichen (oder zumindest die Mehrheit) in der Organisation von Aktivitäten vorhanden sind, können wir davon ausgehen, dass die Bildung der inneren Motivation erfolgreich sein wird.

Selbstmotivation ist der Motor des Fortschritts

Für eine sinnvolle Bewegung ist es wichtig zu wissen, woher man kommt und wohin man gehen soll, sowie ein großes Verlangen zu haben. Das heißt, Eigenmotivation ist notwendig. Wie erreicht man es? Befolgen Sie die unten aufgeführten Techniken und Regeln:

• Setzen Sie sich nur erreichbare Ziele. Nur dann besteht der Wunsch, sie zu erreichen.
• Teilen Sie große Ziele in kleine Aufgaben auf.
• Führen Sie ein Tagebuch über Ihre Erfolge.
• Belohnen Sie sich ständig mit Belohnungen für erledigte Aufgaben.
• Versuchen Sie, so wenig Kritik wie möglich zu üben.
• Suchen Sie nach Gleichgesinnten in Ihrem Unternehmen.
• Versuchen Sie, mit anderen zu konkurrieren und der Beste zu werden.
• Umgeben Sie sich nur mit positiven und zielorientierten Menschen.
• Lesen Sie Bücher und schauen Sie sich Filme an, die Sie motivieren.

Versuchen Sie, wenn nicht alle, dann zumindest einige Punkte umzusetzen, und Sie werden bestimmt Lust haben, zur Sache zu kommen! Denken Sie daran, dass es wichtig ist, positive und negative Faktoren sowie interne und externe Motivation im Gleichgewicht zu nutzen, um ein gutes Ergebnis zu erzielen.

Eines der gravierenden Probleme im Bereich der Mitarbeiteranreize besteht darin, die Gründe zu ermitteln, die eine Person zu guter und gewissenhafter Arbeit motivieren. Jede Tätigkeit ist wirkungslos oder sogar wirkungslos, wenn der Arbeitnehmer kein Interesse an ihrer Durchführung hat. Dieses Interesse drückt sich in der Motivation des Subjekts für die entsprechende Tätigkeit aus.

Motive- Dies sind Aktivitätsstimulanzien. Alle motivierenden Quellen der Persönlichkeitsaktivität werden durch das Konzept der Motivationssphäre vereint. Es umfasst die Bedürfnisse des Einzelnen, Interessen, Bestrebungen, Überzeugungen, Triebe, Einstellungen usw. Auch soziale Normen und Regeln, Lebensprinzipien, Ziele, Werte und das Weltanschauungssystem als Ganzes können eine motivierende Kraft haben.

Die wichtigste Motivquelle sind Bedürfnisse. Menschliches Verhalten wird durch Bedürfnisse reguliert. Die Psychologie hat verschiedene Klassifikationen menschlicher Bedürfnisse identifiziert. Eine der wichtigsten ist die Unterscheidung zwischen (1) grundlegenden physiologischen oder primären Bedürfnissen und (2) psychologischen oder sekundären Bedürfnissen.

Zu den primären (physiologischen) Bedürfnissen gehören das Bedürfnis nach Nahrung, Wasser, Sex, Schlaf, Luft und einer angenehmen Temperatur. Sie ergeben sich aus den Grundbedürfnissen des Lebens und sind wichtig für die physische Existenz des Menschen, also universell. Die Intensität ihrer Veränderungen hängt vom Alter der Person und ihren individuellen Eigenschaften ab. Die Bedürfnisse eines Menschen werden weitgehend durch seine sozialen Praktiken bestimmt.

Sekundäre Bedürfnisse sind eher abstrakter Natur, da es sich eher um die Bedürfnisse des Geistes und der Seele als um die des menschlichen Körpers handelt. Viele dieser Bedürfnisse entwickeln sich mit zunehmender Reife des Individuums – Selbstwertgefühl, Pflichtgefühl, Wettbewerb, Selbstbestätigung sowie ein Zugehörigkeitsgefühl, der Wunsch zu lieben und geliebt zu werden. Sekundäre Bedürfnisse sind viel individueller als primäre Bedürfnisse. Manche streben nach Selbstbestätigung und Führung der Menschen, andere bevorzugen die Rolle eines Untergebenen und überlassen die Initiative den Kollegen. Darüber hinaus ändern sich die Bedürfnisse der Menschen je nach Zeit und Umständen.

Sekundäre Bedürfnisse werden durch die Erfahrung des Einzelnen bestimmt, sind individuell in Art und Intensität, schwer zu identifizieren, im Vergleich zu körperlichen Bedürfnissen eher abstrakt und beeinflussen das Verhalten des Einzelnen.

Der Prozess der Interaktion zwischen externen und internen Faktoren bei der Motivation von Mitarbeitern wird im Motivationsmodell dargestellt (Newstrom J.V., Davis K.)

Die inneren Bedürfnisse und Motivationen des Einzelnen erzeugen Spannungen, die von der äußeren Umgebung beeinflusst werden. Der Arbeitnehmer muss soziale Normen und Traditionen der Ausübung von Tätigkeiten kennen. Den Mitarbeitern müssen die Möglichkeit gegeben werden, ihre Ziele zu erreichen und die dafür notwendigen Ressourcen (Arbeitsinstrumente) zur Verfügung zu stellen. Das Vorhandensein von Zielen und das Bewusstsein für die Anreize zur Befriedigung der individuellen Bedürfnisse sind ebenfalls ein starker Motivationsfaktor. Die Produktionsarbeit eines Mitarbeiters setzt seine Förderung durch die Organisation voraus. Erhält ein Arbeitnehmer eine angemessene Vergütung, sind seine ursprünglichen Bedürfnisse befriedigt. Mit der Zeit entstehen neue Bedürfnisse und der Zyklus beginnt von neuem.

Der Motivationsprozess verläuft in sechs aufeinanderfolgenden Phasen.

Die erste Stufe ist die Entstehung Bedürfnisse. Das Bedürfnis äußert sich darin, dass eine Person das Gefühl hat, dass ihr etwas fehlt. Die Bedürfnisse können variieren. Herkömmlicherweise lassen sie sich in drei Gruppen einteilen:

Physiologisch,

Psychologische,

Sozial.

Zweite Etage - Wege finden, den Bedarf zu beseitigen. Eine Person beginnt, nach Möglichkeiten zu suchen, das Bedürfnis zu beseitigen. Es wird entweder befriedigt, unterdrückt oder ersetzt.

Dritter Abschnitt - Festlegung von Handlungszielen (Handlungsrichtungen). Eine Person zeichnet auf, was und mit welchen Mitteln sie tun muss, was sie erreichen und was sie erhalten muss, um das Bedürfnis zu beseitigen.

Vierte Stufe - Umsetzung der Aktion. In dieser Phase unternimmt eine Person Anstrengungen, um Aktionen auszuführen, die ihr letztendlich die Möglichkeit geben sollen, | zu empfangen etwas, um ein Bedürfnis zu beseitigen. Da der Arbeitsprozess einen gegenteiligen Effekt auf die Motivation hat, kann es in dieser Phase zu Zielanpassungen kommen.

Fünfte Stufe - eine Belohnung für die Durchführung einer Aktion erhalten.

Nach getaner Arbeit erhält eine Person entweder direkt etwas, mit dem sie ein Bedürfnis befriedigen kann, oder etwas, das sie gegen ein gewünschtes Objekt eintauschen kann. In dieser Phase wird deutlich, inwieweit die Umsetzung der Maßnahmen zum gewünschten Ergebnis geführt hat. Abhängig davon kommt es entweder zu einer Schwächung, Erhaltung oder Stärkung der Handlungsmotivation.

Sechste Stufe - Beseitigung der Not. Abhängig vom Grad der durch das Bedürfnis verursachten Entspannung sowie davon, ob die Beseitigung des Bedürfnisses zu einer Schwächung oder Stärkung der Aktivitätsmotivation führt, bricht die Person die Aktivität entweder ab, bevor ein neues Bedürfnis entsteht, oder sucht weiter danach Erkennen Sie Möglichkeiten und ergreifen Sie Maßnahmen, um den Bedarf zu beseitigen.

Als Teil der Berufswahl in der Zeit der beruflichen Selbstbestimmung identifizierten A. I. Zelichenko und A. G. Shmelev System externer und interner Motivationsfaktoren der Arbeit.

Zu externen Motivationsfaktoren enthalten :

• Druckfaktoren - Empfehlungen; Rat; Anweisungen von anderen Personen sowie Beispiele von Filmfiguren, literarischen Figuren usw.; objektive Anforderungen (Militärdienst, finanzielle Situation der Familie); individuelle objektive Umstände (Gesundheitszustand, Fähigkeiten);
• Anziehungs-Abstoßungsfaktoren - Beispiele aus dem unmittelbaren Umfeld der Person, von anderen Menschen;
• alltägliche Standards „gesellschaftlichen Wohlstands“ (Mode, Prestige, Vorurteile);
• Trägheitsfaktoren - Stereotypen bestehender sozialer Rollen (Familie, Zugehörigkeit zu informellen Gruppen).

Externe Faktoren entstehen durch die Einmischung anderer Personen in den Auswahlprozess.

Im Rahmen der Optantenreflexion werden interne Faktoren ermittelt.

System interne Motivationsfaktoren Sind:

• eigene Motivationsfaktoren des Berufs - Gegenstand der Arbeit; der Arbeitsprozess (attraktiv – unattraktiv, ästhetische Aspekte, Vielfalt – Monotonie der Tätigkeit, Determinismus – Zufälligkeit des Erfolgs, Arbeitsintensität der Arbeit, individuelle – kollektive Arbeit, Möglichkeiten der menschlichen Entwicklung in dieser Arbeit); Arbeitsergebnisse;
• Arbeitsbedingungen - physikalisch (klimatische, dynamische Leistungsmerkmale); territorial-geografisch (Ortsnähe, Reisebedarf); organisatorische Bedingungen (Unabhängigkeit-Unterordnung, Objektivität-Subjektivität bei der Beurteilung der Arbeit); soziale Bedingungen (Schwierigkeit und Leichtigkeit des Erwerbs einer Berufsausbildung, Möglichkeiten für eine spätere Beschäftigung; Sicherheit der Position des Arbeitnehmers; freiheitsbeschränktes Regime; soziales Mikroklima); gewohnheitsmäßige Aktivitäten (entstehen unter dem Einfluss von Schulfächern, Hobbys).
• Möglichkeiten zur Verwirklichung außerberuflicher Ziele - Möglichkeiten für gemeinnützige Arbeit; um die gewünschte soziale Position zu erreichen; materielles Wohlbefinden schaffen; zur Erholung und Unterhaltung; die Gesundheit zu erhalten und zu verbessern; zur geistigen Selbsterhaltung und Entwicklung; Möglichkeiten, die Arbeit und Beruf zur Kommunikation bieten.

Im Laufe der beruflichen Tätigkeit ändern sich die Bedürfnisse einer Person. Die meisten Bedürfnisse sind komplex und werden maßgeblich von früheren Erfahrungen bestimmt. Allerdings unterscheiden sich die Menschen stark in Inhalt und Intensität ihrer beruflichen Bedürfnisse. A. N. Zankovsky identifiziert bei der Analyse der Forschung ausländischer und inländischer Autoren ein System der wichtigsten Bedürfnisse von Arbeitnehmern im Prozess der beruflichen Arbeit in einem Unternehmen (einer Organisation). Dieses System wird durch die folgenden Bedürfnisse repräsentiert: das Bedürfnis nach Sicherheit; Notwendigkeit für die Zugehörigkeit; Bedürfnis nach Respekt; das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Autonomie; Leistungsbedürfnis; Bedürfnis nach Macht.

Bedürfnis nach Sicherheit. Das biologische Programm eines Menschen tendiert dazu, potenziell schädliche Faktoren zu vermeiden, die seine Gesundheit und sein Wohlbefinden gefährden. Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis neigen dazu, allen Elementen der Umwelt große Aufmerksamkeit zu schenken, die in direktem oder auch nur entferntem Zusammenhang mit Vorfällen, Naturkatastrophen oder Krankheiten stehen. Sie sind besonders besorgt über Arbeitsplatzsicherheit oder sinkendes Einkommen und streben danach, einen Arbeitsplatz mit größtmöglicher Arbeitsplatzsicherheit zu finden. Daher könnten die attraktivsten Faktoren für sie eine lebenslange Beschäftigung, ein garantiertes Gehalt, eine hohe Versicherung und eine wohlverdiente Rente sein.

In einem beruflichen Umfeld, in dem eine Person wegen Inkompetenz entlassen werden kann, werden Menschen mit einem hohen Sicherheitsbedürfnis alles tun, um sich vor etwaigen Problemen zu schützen. Sie vermeiden es, Entscheidungen zu treffen, für die sie Verantwortung tragen müssen, und halten sich strikt an Regeln und Vorschriften, ohne Initiative zu zeigen. Sie haben Angst vor Zielen und Aufgaben, die mit Risiken und der Möglichkeit des Scheiterns verbunden sind.

Menschen mit einem geringen Sicherheitsbedürfnis sind bereit, gefährliche und riskante Aufgaben zu übernehmen, und sei es nur, weil sie dadurch die Möglichkeit haben, sich selbst zu testen und die Fülle des Lebens zu spüren. Solche Menschen achten in der Regel wenig auf ihre Gesundheit und Sicherheit, denken nicht besonders an die Folgen und glauben manchmal, dass sie durch das Schicksal gegen Probleme und Krankheiten versichert sind.

Zugehörigkeitsbedürfnisse. Menschen haben unterschiedliche Wünsche nach herzlichen, freundschaftlichen Beziehungen. Manche reagieren äußerst empfindlich auf die Aufmerksamkeit anderer Menschen und empfinden die geringsten Anzeichen von Ablehnung oder Kälte als persönliche Tragödie. Andere sind den Menschen gegenüber kalt. Erstere haben besondere Freude daran, „in der Öffentlichkeit“ zu kommunizieren und Zeit zu verbringen. Sie neigen dazu, am Arbeitsplatz entgegenkommend zu sein, solange sie die freundliche Zusammenarbeit ihrer Kollegen spüren. Das übermäßige Bedürfnis nach Zugehörigkeit stellt jedoch oft Freundschaften über Produktionsprobleme und lässt nicht zu, dass das Geschäft persönliche Beziehungen ruiniert. Dies kann sich natürlich negativ auf die Arbeitseffizienz auswirken.

Das Bedürfnis nach Respekt. Den Menschen ist die Wertschätzung anderer nicht gleichgültig. Dieses individuelle Bedürfnis wird durch Aufmerksamkeit, Lob, formelle und informelle Anerkennung von Verdiensten und Verdiensten anderer Menschen befriedigt. Manchmal wird dieses Bedürfnis als „Ego-Bedürfnis“ betrachtet. Menschen mit starken Ego-Bedürfnissen reagieren äußerst empfindlich auf Respektlosigkeit oder Kritik von außen. Sie erleben zutiefst Situationen, in denen ihnen ihrer Meinung nach kein Respekt entgegengebracht wird und der Status, den sie beanspruchen, nicht anerkannt wird. Sie streben danach, den Respekt und Status zu erlangen, den sie sich wünschen, und wenn die Organisation keine erreichbaren und sanktionierten Wege zur Erreichung dieses Ziels bietet, werden sie nach nicht sanktionierten Methoden suchen oder inaktiv und frustriert werden. Das geäußerte Bedürfnis nach Respekt kann auch in dem Wunsch nach Ruhm, der Bekanntschaft mit prominenten Persönlichkeiten, der Mitgliedschaft in angesehenen Gruppen oder der Wahl eines sozial orientierten Berufs befriedigt werden. Öffentliches Reden, Spielen vor Publikum, Kommunikation mit einem „lebenden“ Publikum – all dies kann ein Mittel sein, das Bedürfnis nach Respekt zu befriedigen.

Das Bedürfnis nach Unabhängigkeit und Unabhängigkeit. Der Wunsch der Menschen nach Freiheit und Unabhängigkeit ist nicht derselbe. Einige können organisch keine Manifestationen von Autoritarismus und Dominanz tolerieren und empfinden Unbehagen aufgrund von Bedingungen, die ihr gewohntes Verhalten zumindest etwas einschränken. Im Arbeitsumfeld führen solche Menschen ihre Aufgaben lieber selbstständig und ohne direkte Aufsicht eines Vorgesetzten aus und sind nicht gerne auf Ressourcen oder die Hilfe anderer angewiesen. Viele von ihnen möchten lieber ihr eigener Chef sein und Eigentümer oder Manager ihres eigenen Unternehmens werden. Die meisten Menschen sind eine widersprüchliche Mischung aus Abhängigkeits- und Freiheitswünschen. Allerdings verspüren Menschen mit einem geringen Unabhängigkeitsbedürfnis nie den Wunsch, „das Nest zu verlassen“ und ihren eigenen Weg zu gehen. Den größten Trost empfinden sie, wenn neben ihnen eine bestimmte Figur steht, die ihre Eltern verkörpert, sich um sie kümmert und ihnen sagt, was und wie zu tun ist.

Bedürfnis nach Leistung. Eine Person mit einem hohen Leistungsbedürfnis verspürt Befriedigung, wenn sie schwierige Aufgaben erfolgreich erledigt, in etwas Spitzenleistungen erbringt und bessere Wege zur Problemlösung findet. Manche Menschen sind ständig auf der Suche nach Aufgaben und Situationen, die ihre Fähigkeiten und Kompetenzen auf die Probe stellen, während andere solche Ambitionen überhaupt nicht haben. Das Leistungsbedürfnis unterscheidet sich vom Bedürfnis nach Respekt dadurch, dass es auf eine objektive Rückmeldung zu Leistungsergebnissen, zu tatsächlichen Leistungen, abzielt und nicht darauf, wie diese Ergebnisse von anderen Menschen bewertet werden. Es sind Menschen mit einem hohen Leistungsdrang, die jahrelang an einer Superaufgabe oder einem Problem arbeiten können und andere nur zum Lächeln bringen. Und selbst wenn sie viel erreicht haben, streben solche Menschen immer noch danach, neue Meilensteine ​​zu erreichen.

Menschen mit einem hohen Leistungsbedürfnis bevorzugen Aufgaben, bei denen der Erfolg nicht vom Zufall oder Glück, sondern von den eigenen Anstrengungen und Fähigkeiten abhängt. Sie streben nach ständigem und konkretem Feedback zu den Ergebnissen ihrer Bemühungen und haben keine Angst vor der Konkurrenz, da sie darin eine neue Chance sehen, sich selbst zu testen. Sie mögen Arbeiten, bei denen sie die Möglichkeit haben, ein Problem eigeninitiativ zu lösen.

Das Bedürfnis nach Macht. Und es gibt erhebliche Unterschiede zwischen den Menschen in diesem Bedürfnis. Einige finden Befriedigung aus ihrem Einfluss auf andere, während andere dadurch Unbehagen empfinden. Menschen mit einem starken Machtbedürfnis suchen ständig nach Möglichkeiten, Führungspositionen in Organisationen zu besetzen, in denen sie ihren Einfluss ausüben können. Die meisten Menschen haben ein mäßiges Energiebedürfnis. Personen mit einem geringen Machtbedürfnis meiden Führungspositionen und fühlen sich unwohl, wenn sie andere Menschen führen oder beeinflussen müssen. Solche Menschen haben nicht immer Selbstvertrauen oder sind davon überzeugt, dass es falsch ist, anderen zu sagen, was und wie sie tun sollen.

Zusammenfassend können wir die grundlegenden beruflichen Bedürfnisse der Menschen in der Produktion hervorheben.