Теоретические основы принятия управленческих решений на основе данных управленческого учета и отчетности. Принятие управленческих решений на основе данных управленческого учета о расходах на продажу Решений на основе данных

Основное назначение использования методов моделирования при решении задач менеджмента - обеспечение взаимопонимания на всех уровнях организации, преодоление разрыва между стратегическим видением и его реализацией на практике. Моделирование рассматривается сегодня как обязательный этап в принятии ответственных управленческих решений в компаниях, активно использующих в своей деятельности современные информационно коммуникационные технологии. Эти компании привлекают в помощь менеджерам системы, которые способствуют принятию стратегических решений: инструменты на основе компьютерного имитационного моделирования (ИМ). Последнее позволяет описать сложные нелинейные взаимодействия в бизнесе, например, смоделировать поведение экономических субъектов в кризисной ситуации или оценить последствия реализации различных сценариев, сформировать инвестиционную политику компании при перспективном планировании и выбрать средства обслуживания при текущем планировании. Решение подобного рода проблем связано с необходимостью принятия во внимание факторов неопределенности, сложную взаимозависимость между переменными исследуемой системы, а также динамическую взаимную обусловленность текущих решений и последующих событий. Суть применения ИМ в менеджменте заключается в получении количественных и качественных результатов по имеющейся модели. Качественные выводы, получаемые по результатам анализа, позволяют обнаружить неизвестные ранее свойства исследуемой сложной системы управления: ее структуру, динамику развития, устойчивость, целостность и другие. Количественные выводы в основном носят характер прогноза некоторых будущих или объяснение прошлых значений переменных, характеризующих исследуемую реальную систему.

Сущность мягких вычислений (МВ) состоит в том, что в отличие от традиционных, жестких вычислений, МВ нацелены на приспособление к неточности реального мира. Мягкие вычисления представляют собой набор вычислительных методологий, которые коллективно обеспечивают основу для понимания, конструирования и развития интеллектуальных систем для использования в различных областях науки, включая и менеджмент. Неточные результаты, вытекающие из наших ограниченных возможностей детального рассмотрения процесса, приводят к неполной информации об окружающем мире. Иначе говоря, становится не только трудно, но даже неуместно применять методы жестких вычислений в ситуациях, когда требуемая информация недоступна, поведение рассматриваемой системы полностью неизвестно, результаты измерений основных параметров искажены шумом. Методы, объединяемые термином «мягкие вычисления», отличаются от способов «жестких вычислений» тем, что последние являются менее гибкими и более трудоемкими с вычислительной точки зрения. Установившиеся традиции в науке отдают предпочтение теориям и концепциям, которые являются количественными, формальными и точными, перед теориями, проявляющими качественный, неформальный и приближенный характер. Однако сравнительно недавно ценность указанной традиции была изменена появлением новых проблем, для которых получение точных решений оказалось невозможным, а приближенное решение методами МВ оказалось вполне приемлемым. Среди таких задач, например, распознавание образов различной природы, компьютерная графика, прогнозирование временных рядов, сжатие данных.

Представленная книга состоит из двух частей: первая посвящена имитационному моделированию, вторая - мягким вычислениям. Оба подхода с разных точек зрения рассматривают примерно одинаковый набор задач из области менеджмента, в частности, принятие управленческих решений, классификация объектов, анализ временных рядов, оценка рисков и др.

Книга предназначена для студентов, аспирантов и специалистов, сфера интересов которых лежит в области, сочетающей современные компьютерные технологии и традиционные подходы к решению задач менеджмента и смежных отраслей.

Первая часть, за исключением п.1.3, написана к.э.н., доцентом Серовой Е.Г., вторая часть и п.1.3 - д.т.н., профессором Кричевским М.Л.

Похожие публикации

Ч. 1. Волгоград: Волгоградское научное издательство, 2010.

Сборник включает статьи участников международной научно-практической конференции «Экономика и управление: проблемы и перспективы развития», прошедшей 15-16 ноября 2010 г. в г. Волгограде на базе Регионального центра социально-экономических и политических исследований «Общественное содействие». Статьи посвящены актуальным вопросам экономической, управленческой теории и практики, изучаемыми учеными из разных стран - участниц конференции.

Городнов А. Г. , Давыдов М. В. В кн.: Организационно-экономические проблемы развития промышленных предприятий в постиндустриальной экономике. Н. Новгород: Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского, 2007. С. 5-12.

В статье определены три типа предприятий, для которых необходимо применение реинжиниринга, выделено пять этапов этого процесса, отмечена роль информационных систем в этом процессе.

Герасимов Н. А. , Папшева И. А. , Яковлев Е. А. В кн.: Сборник научных трудов SWorld.Материалы международной научно-практической конференции: Перспективные инновации в науке, образовании, производстве и транспорте 2012. Т. 4: Технические науки. Вып. 2. Одесса: Куприенко С.В., 2012. С. 63-66.

В работе рассматривается один из возможных подходов к построению государственной социальной сети на базе концепции многофункционального аналитического портала (МАР), включающего в базовый сервис своего функционала инструменты бизнес-анализа (BI), что позволяет обеспечить наиболее рациональный режим продвижения госуслуг в гражданский социум.

В статье рассматриваются вопросы развития компетентностной модели, описанной в Своде знаний по бизнес-анализу IIBA (опубликован в 2009 году), в части информационной бизнес- аналитики. Подчеркиваются преимущества сотрудничества вуза с ИТ-компаниями. Обоб- щается практический опыт кафедры бизнес-аналитики Государственного университета - Высшей школы экономики в организации учебного процесса.

Т. 2. М.: Физматлит, 2015.

Под науч. редакцией: A. Averkin , D. I. Ignatov , S. Mitra et al. Vol. 758. M.: Higher School of Economics Publishing House, 2011.

В монографии представлены результаты разработки научно обоснованных рекомендаций по совершенствованию механизма государственной поддержки производителей зерна Алтайского края, обеспечивающего нормативный уровень рентабельности. Предназначена для научных работников и специалистов в области региональной экономики и государственного регулирования АПК. Книга будет полезна студентам старших курсов экономических и математических специальностей, а также магистрантам и аспирантам, специализирующимся в области экономико-математического моделирования и институциональной экономики.

Мозговая К. А. В кн.: Экономический рост, ресурсозависимость и социально-экономическое неравенство: материалы IV Всероссийской конференции 27-29 октября 2014 года. СПб.: Издательство Нестор-История, 2014. С. 182-184.

С помощью компьютерного имитационного моделирования обоснована возможность, целесообразность и эффективность внедрения в практику российских авиаперевозчиков сверхлимитных продаж с компенсацией пассажиру в случае отказа в предоставлении места на рейсе. Разработан программный модуль, описывающий процесс сверхлимитного бронирования, который интегрирован в общую структуру компьютерного симулятора планирования расписания и управления доходами авиаперевозчика, что позволяет оценить эффективность сверхлимитных продаж на определенных рейсах и принять решение об организации процесса сверхлимитного бронирования на конкретном рейсе.

Исследуются технологические аспекты композитного имитационного моделирования в процедурах поддержки принятия решений.

Прокофьев Д. О. Информатика и образование. 2014. № 8. С. 24-28.

В статье рассматриваются основные проблемы автоматизации процессов в системе образования с помощью BPMS, вопросы интеграции процессных и аналитических систем для построения информационно-образовательной инфраструктуры. Рассмотрены перспективы и потенциал внедрения инфоориентированных систем в образовательных учреждениях для повышения качества и ценности информации, а также современные подходы к организации таких систем.

Трунин П. В. , Дробышевский С. М. , Евдокимова Т. В. М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2012.

Целью работы является сравнение режимов денежно-кредитной политики с точки зрения уязвимости экономики использующих их стран к кризисам. Работа состоит из двух частей. Первая часть содержит обзор литературы, где представлены результаты исследований, рассматривающие подверженность кризисам экономик, применяющих такие режимы денежно-кредитной политики, как таргетирование валютного курса, классическое и модифицированное инфляционное таргетирование. Также приводятся оценки эффективности накопления валютных резервов в качестве инструмента предотвращения или смягчения кризисов. Во второй части работы - эмпирической - описаны методология и результаты сравнения адаптационных способностей экономик, полученные на основе анализа динамики ключевых макроэкономических показателей в докризисный и посткризисный периоды в странах, сгруппированных по режимам денежно-кредитной политики. Кроме того, представлены оценки подверженности экономик кризисам на основе расчета частот наступления кризисов при различных режимах.

Одним из главных индикаторов успешности деятельности компании является увеличение ее стоимости. В статье рассмотрены традиционные модели оценки стоимости компании, приведены доказательства некорректности их использования в условиях функционирования постиндустриальной экономики и предложена новая методика, основанная на оценке интеллектуального потенциала компании как основного ресурса создания ее стоимости

Данная работа посвящена критическому анализу института минимальной заработной платы в странах с развитой рыночной и переходной экономикой, а также в некоторых развивающихся странах. Рассматриваются институциональные особенности минимальной оплаты труда в отдельных странах: процедура установления, региональные особенности, роль профсоюзов. В специальном разделе анализируется динамика абсолютного и относительного размера МЗП, выявляются те общественные группы, которые выигрывают и проигрывают от пересмотра минимальной оплаты. Особое внимание уделено воздействию института МЗП на рынок труда. Автор рассматривает механизм трансляции повышения минимальной оплаты труда на динамику занятости и безработицы, приводит результаты эмпирических исследований. Опыт многих стран свидетельствует, что «скачкообразное» повышение МЗП приводит к стагнации и даже сокращению занятости, в первую очередь среди социально не защищенных слоев. Особенно негативный эффект фиксируется для компаний с высокой долей трудовых издержек и широким применением неквалифицированного труда, т.е. прежде всего для малого предпринимательства и предприятий аграрного сектора. Один из выводов работы состоит в том, что увеличение МЗП не является эффективным средством решения проблемы бедности, так как большинство ее получателей сосредоточены в домохозяйствах со средним и выше среднего уровнем дохода.

Исследование посвящено оценке сигнальной роли образования на российском рынке труда. В первой части рассмотрены две хорошо известные гипотезы скрининга. Согласно одной из них система образования является идеальным фильтром людей с разными способностями, отсеивая низкопроизводительных работников. При этом образование само по себе не увеличивает производительность человека, а дает ему лишь возможность сигнализировать о своих «природных» способностях, используя сертификат о полученном образовании (прохождении через фильтр). Вторая гипотеза допускает, что производительность может расти в процессе обучения, тем не менее, основной целью получения образования является приобретение сертификата для его последующего использования в качестве сигнала о производительности. Согласно информационной теории образовательные сигналы используются наемными работниками в процессе найма на работу. Процесс, при котором кто-либо использует информацию об образовании работника для получения информации о его производительности, в рамках данного исследования называется скринингом. Работодатели и другие категории самозанятых обычно не подвергаются скринингу на рынке труда, поэтому их частная отдача на образование является отдачей на человеческий капитал (под «частной» имеется ввиду не отдача для общества). Сравнение частных отдач на образование наемных работников и самозанятых показывает разницу отдач на сигнал и человеческий капитал. Другим способом измерения эффектов сигналов на рынке труда является рассмотрение динамики частной отдачи на образование с ростом внутрифирменного стажа наемного работника. Это помогает понять, важны ли сигналы в процессе всего времени работы в фирме, или только в процессе найма? В ходе исследования используются оценки уравнений Минсеровского типа на данных RLMS-HSE и NOBUS. На основе этой информации не удалось получить статистически значимых различий отдач на сигналы и человеческий капитал в России. Обнаружено лишь (в терминах информационной теории), что отдача на сигнал для мужчин в среднем убывает с ростом внутрифирменного стажа, для женщин - преобладает рост.

Целью описываемого исследования было оценить связь характеристик учителей и достижений их учеников. Оно было основано на российской выборке Международного исследования по оценке качества математического и естественнонаучного образования (Trends in International Mathematics and Science Study) 2007г. Преимущество TIMSS в том, что кроме прямой когнитивной оценки школьников, TIMSS собирает информацию об учителях этих школьников: их образовании, опыте работы, педагогических практиках и пр. Для оценки связи учительских характеристик с достижениями школьников и преодоления ограничений корреляционного дизайна TIMSS, был применен метод first-difference (метод первой разницы). Обнаруженные связи различаются при переходе от одного предмета к другому, также результаты применения метода первой разницы отличаются от результатов обычного корреляционного анализа (применение МНК регрессий). Для математики метод первой разницы обнаружил отрицательную связь репродуктивных заданий и групповой работы на уроках с достижениями, а задания на понимание и развитие мета-предметных навыков показали положительную связь. Для предметов естественнонаучного цикла репродуктивные задания имели, наоборот, положительную связь, тогда как задания на понимание и развитие мета-предметных навыков либо не имели эффектов, либо они были негативные. Результаты анализа и возможные интерпретации обсуждаются в работе. Кроме того, поднимается проблема поиска обоснованных, устойчивых результатов на основе срезовых данных.

Федоренко А. И. , Зеленов Н. Н. Логистика сегодня. 2010. № 5. С. 296-311.

В статье рассмотрены основные существующие подходы к анализу эффективности деятельности порта, проведен их сравнительный анализ и оценена применимость. В рамках концепции интегрированной логистики и управления цепями поставок портовая система исследуется в ее вовлеченности в цепи поставок различных контрагентов и происходящие в них процессы. Предложена схема интегральной оценки эффективности деятельности порта с точки зрения как ее внутренней, так и внешней системы.

Таблица 1. Физические показатели для измерения деятельности интермодального терминала и склада. Рис. 1. Пример применения анализа общих издержек (TCA) . Рис. 2. Различия между ФСА и традиционными методами учета затрат. Рис. 3. Двухмерная модель структуры ФСА. Таблица 2. Сравнительный анализ подходов. Рис. 4. Картирование процессов и дизайн внутренней и внешней портовой системы. Рис. 5. Пример применения ФСА в порту. Таблица 3. Информация по издержкам на грузообработку контейнеров. Таблица 4. Распределение производственных накладных расходов по основным функциям. Таблица 5. Решение задачи с использованием ФСА. Рис. 6. Интегрированная модель для измерения эффективности деятельности порта

Дуненко Т. , Таратухин В. В. Автоматизация, телемеханизация и связь в нефтяной промышленности. 2010. № 10. С. 7-13.

Во многих отраслях промышленности наметилась тенденция к созданию вертикально интегрированных компаний (ВИК), структура которых объединяет в единое целое всю технологическую цепочку. Эта тенденция оказалась продуктивной для нефтяного сектора, в котором необходима координация всех последовательных стадий технологического процесса: разведка и добыча нефти - транспортировка - переработка - нефтехимия - сбыт нефтепродуктов н нефтехимикатов. В статье рассмотрены особенности внедрения модуля "Управление персоналом" для предприятий нефтегазового сектора.

В пособии представлен анализ роли международных организаций и институтов в реализации международной политики содействия развитию, прежде всего ООН и институтов системы ООН, Всемирной организации здравоохранения, «Группы восьми» и «Группы двадцати», Международного валютного фонда и институтов Группы Всемирного банка, Всемирной торговой организации и Организации экономического сотрудничества и развития. Вклад международных институтов в развитие рассматривается через призму их места в глобальной архитектуре содействия развитию, взаимодействия с национальными правительствами, донорами и партнерами программ развития, истории становления вопросов развития в повестке дня организаций и институтов. Отдельно в пособии представлены рекомендации для Российской Федерации в части выработки национальной стратегии содействия международному развитию с точки зрения имеющегося опыта сотрудничества и взаимодействия с ключевыми игроками международной политики содействия развитию.

Пособие предназначено для использования в рамках учебных курсов, курсов повышения квалификации специалистов в области содействия развитию или программ повышения уровня осведомленности широкой российской аудитории в области развития и содействия международному развитию.

Betschinger M. Исследования по экономике и финансам. WP9. Высшая школа экономики, 2012. No. 2,4.

Эта статья отвечает на вопрос, имеет ли значение пространственная близость к центральным политикам и бюрократам для успешности ПИИ. мы показываем, что политические и регуляторные связи, полученные в результате расположения бизнеса в столице, улучшают показатели хозяйственной деятельности иностранных дочек.

Компании инвестируют все больше средств в бизнес-аналитику, чтобы посредством анализа важных данных принимать взвешенные решения относительно будущего. Такого доступа к информации, как раньше, у бизнеса еще не было.

В трейдинге решения также могут приниматься на основе данных.

Торговлю лучше всего воспринимать как процесс, основанный на определенных правилах. Вы наверняка слышали уже множество раз, что для успешной торговли необходимо составить подходящий для вас план и в дальнейшем ему следовать.

Действительно, такой план есть у каждого, и любой трейдер понимает его важность.

В грамотном плане должны быть четко прописаны правила, методы управления капиталом и прочие важные компоненты трейдинга. Разработка торгового плана невозможна без труда и дисциплины.

Что представляет собой торговый план? Совокупность всех правил, связанных с торговлей и заключением сделок.

Что же отличает успешного трейдера от того, который не может добиться успеха? Любой, кто на рынке уже давно, наверняка ответит: психология.

В это понятие входит способность справляться с убытками и не впадать в эйфорию от прибыли, умение управлять капиталом , самодисциплина, контроль над собственной жаждой наживы и многие другие аспекты.

Эмоции имеют очень большое влияние на успех в торговле. Чем больше посторонних эмоций, тем меньше остается для трейдинга, однако при этом справиться с эмоциями в данном случае гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд.

Именно под воздействием эмоций трейдер может нарушить правило, которое существовало еще задолго до него.

Мы наконец подошли к сути вопроса: решения, основанные на данных, могут крайне положительно сказаться на успехах трейдера. Структурированный, системный подход принесет куда больше дивидендов, чем эмоциональный и «интуитивный». Хороший трейдер тем и хорош, что следует системе и правилам.

Хорошо организованный рутинный процесс значительно поможет в ведении торговли на финансовом рынке. Такой процесс строится на пошаговом исполнении плана, которого трейдер просто обязан придерживаться.

В некоторых случаях может даже оказаться полезным составлять список действий и вычеркивать их либо ставить галочки при их выполнении – так вы гарантировано исполните все, что должны сделать.

Мы предлагаем процесс, состоящий из 7 этапов. Работать по этому плану следует пошагово, и тогда ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

Процесс принятия решений играет ключевую роль в успехе на форекс, поэтому следует предпринять все, чтобы такие решения оказались верными. Опять же, для всего этого потребуется подробнейший список дел или план.

Преимущество данного 7-ступенчатого процесса заключается также в возможности воспринимать основную информацию и избавляться от той, которая не имеет отношения к вашему трейдингу и плану.

Итак, вот 7 основных шагов данного процесса:

• 1: анализ текущих сделок, размещение стопов (при необходимости);
• 2: поиск возможностей;
• 3: сужение круга возможностей, выбор определенных сделок;
• 4: размещение изначального стоп-лосса;
• 5: расчет объема сделки;
• 6: исполнение ордеров;
• 7: отдых от трейдинга в то время как сделки находятся на рынке.

Благодаря данной схеме ваш трейдинг будет надежно структурирован, а вы будете обращать внимание лишь на то, что действительно этого достойно.

В данном процессе практически на каждой ступени используются данные. Так, на 1-м шаге сделки изучаются с той точки зрения, что новые данные рынка могут привести к тому, что сделки придется корректировать. На этапах 2 и 3 без данных вообще практически невозможно обойтись: они используются как в фундаментальном анализе, так и в техническом, где данные считаются вообще основным инструментом.

Трейдеры часто полагаются в этом вопросе на данные, поскольку именно с их помощью можно получить информацию о курсе валют, трендах, волатильности, уровнях поддержки и сопротивления и т.д.

Хороший трейдер никогда не допустит в своей деятельности фактор случайности, поскольку все правила четко прописаны в плане.

С другой стороны, человек в принципе не может жить без эмоций, и они также влияют на принимаемое решение. Как мы уже сказали, иррациональным чувствам в трейдинге не место. Дело в том, что вся торговля строится на принятии решений, а здесь эмоции – очень плохой помощник.

Рано или поздно это может привести к тому, что трейдер начнет отступать от выбранной стратегии, и тогда убытки начнут расти, а прибыль – падать. Именно поэтому так важно основываться на данных, а не на эмоциях.

Решения, принимаемые на основе данных, улучшают трейдинг со всех сторон; это касается поиска возможности для сделки, установки стоп-лоссов, выхода из невыгодной ситуации и многого другого. Подход к трейдингу с четким сводом правил, основанным на данных, вполне может перевести трейдера на качественно новый уровень.

ПРЕДУПРЕЖДЕНИЕ РИСКА:

Представленная здесь информация предназначена только для общих информационных и образовательных целей. Она не предназначена и не должна толковаться как совет. Если такая информация влияет на вас, тогда это должно быть исключительно на ваше усмотрение, и Valutrades не будет привлечена к ответственности каким-либо образом.

Описание

Решения, основанные на анализе и оценке данных и информации, с большей вероятностью приведут к желаемым результатам.

Пояснение

Принятие решения может быть сложным процессом и оно всегда сопряжено с некоторой неопределенностью. Нередко привлекаются многообразные исходные данные, получаемые из различных источников, с интерпретацией этих данных, которая может быть субъективной. Важно понять причинно-следственные связи и возможные побочные последствия. Факты, свидетельства и анализ данных ведут к большей объективности и уверенности в принятых решениях.

Основные преимущества

Улучшение процессов принятия решений;

Улучшенная оценка функционирования процессов и способности достигать целей;

Улучшенная операционная результативность и эффективность;

Расширенные возможности для изучения, проверки и изменения мнений и решений;

Расширенная возможность демонстрировать результативность принятых в прошлом решений.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Установление, измерение и мониторинг ключевых показателей для представления результатов функционирования организации;

Обеспечение доступности всех необходимых данных соответствующим сотрудникам;

Обеспечение гарантии того, что данные и информация в достаточной степени точны, надежны и защищены;

Анализ и оценка данных и информации с использованием подходящих методов;

Обеспечение гарантии того, что сотрудники в надлежащей степени компетентны для проведения анализа и оценки данных;

Принятие решений и осуществление действий, с основой на фактах и балансом опыта и интуиции.

Управления взаимоотношениями

Описание

Для достижения устойчивого успеха организации управляют своими отношениями с заинтересованными сторонами, такими как поставщики.

Пояснение

Значимые заинтересованные стороны влияют на результат работы организации. Достижение устойчивого успеха более вероятно, когда организация будет управлять отношениями со своими заинтересованными сторонами, чтобы оптимизировать их влияние на ее деятельность. Управление отношениями с сетью поставщиков и партнеров часто имеет особую важность.

Основные преимущества

Некоторые основные преимущества:

Улучшение результатов деятельности организации и ее заинтересованных сторон за счет учета

возможностей и ограничений, связанных с каждой заинтересованной стороной;

Общее понимание целей и ценностей заинтересованными сторонами;

Расширенная способность создавать ценность для заинтересованных сторон за счет совместного использования ресурсов и повышения компетентности, а также управления рисками, связанными с качеством;

Хорошо управляемая цепочка поставок, которая обеспечивает устойчивый поток продуктов и услуг.

Возможные действия

Некоторые возможные действия:

Определение значимых заинтересованных сторон (таких как поставщики, партнеры, потребители, инвесторы, сотрудники и общество в целом) и их взаимоотношений с организацией;

Определение и приоритезация взаимоотношений с заинтересованными сторонами, которыми необходимо управлять;

Выстраивание взаимоотношений с учетом баланса краткосрочных и долгосрочных интересов;

Накопление и предоставление в распоряжение значимым заинтересованным сторонам информации, знаний и ресурсов;

Оценка результатов работы и обеспечение по ним обратной связи с заинтересованными сторонами, насколько это применимо, для развития инициатив по улучшению;

Проведение совместной разработки и улучшения с поставщиками, партнерами и другими заинтересованными сторонами;

Поощрение и выражение признательности поставщикам и партнерам за улучшения и успехи.

Разработка основ СМК

Модель СМК

Организации, как живые и обучающиеся социальные системы, обладают характеристиками, подобно человеку. Каждая является адаптирующейся и включает в себя взаимодействующие системы, процессы и работы. Для того, чтобы приспособиться к своей среде, каждой требуется способность к изменениям. Организации часто прибегают к инновациям, чтобы достигнуть прорывного улучшения. Модель СМК организации допускает, что не все системы, процессы и работы могут быть заранее определены; таким образом, необходима гибкость и адаптируемость к сложностям окружения организации.

Общие положения

Организации, как живой и развивающийся социальный организм, обладают многими характеристиками, подобными человеческим.

Системы

Организации стремятся понять внешний и внутренний контекст для определения потребностей и ожиданий значимых заинтересованных сторон. Эта информация используется при разработке СМК для достижения устойчивости организации. Результаты одного процесса могут быть входами других процессов, связывая в общую сеть. Несмотря на то, что нередко представление сформировано схожими процессами, тем не менее, каждая организация и ее СМК являются уникальными.

Процесс

У организации есть процессы, которые могут быть выделены, измерены параметры и улучшены. Эти процессы взаимодействуют для производства результатов, соответствующих целях организации и пересекают межфункциональные барьеры. Некоторые процессы могут быть критически важные, а другие нет. Процессы включают в себя взаимосвязанные работы с входами для производства результатов.

Деятельность

Люди сотрудничают при работе в рамках процесса при выполнении их повседневной деятельности. Некоторые из этих действий предписаны заранее и зависят от понимания целей организации, в то время как характер и выполнение других зависят от внешних событий.

2.4.2 Разработка СМК

СМК – динамичная система, которая совершенствуется с течением времени благодаря периодическим улучшениям и инновациям. В каждой организации осуществляется деятельность по менеджменту качества, вне зависимости, была ли они формально запланирована или нет. Настоящий Международный Стандарт дает рекомендации, как разработать формализованную систему для управления этой деятельностью. Необходимо определить функции, которые уже существуют в организации и их пригодность с учетом контекста организации. Настоящий Международный Стандарт совместно с ISO 9004 и ISO 9001 может быть использован затем организацией для помощи в разработке целостной СМК.

Формализованная СМК создает основу для планирования, выполнения, мониторинга и улучшения деятельности по менеджменту качества. СМК не обязательно должна быть сложной; скорее, она должна точно отражать потребности организации. Основные понятия и принципы, содержащиеся в настоящем Международном Стандарте, могут служить ценным руководством при разработке СМК.

Планирование СМК – это не единичное событие, а постоянный процесс. Планы меняются по мере накопления опыта организацией и изменения обстоятельств. План предусматривает все мероприятия организации, связанные с менеджментом качества, и гарантирует, что он учитывает все рекомендации настоящего Международного Стандарта и требования ISO 9001. План осуществляется после одобрения.

Для организации важно регулярно проводить мониторинг и оценивать как выполнение плана, так и функционирование СМК. Тщательно выбранные показатели делают такой мониторинг и оценку более легкими.

Проведение аудитов – средство для оценки результативности СМК, чтобы выявить риски и определить выполнение требований. Для того, чтобы аудиты были результативными, должны быть собраны материальные и нематериальные свидетельства. Действия, предпринимаемые для исправления и улучшения, основываются на анализе собранных свидетельств. Полученные знания могут вести к инновациям, переводу функционирования СМК на более высокий уровень.

Управленческий учет уже перестал быть просто учетом, "параллельным" бухгалтерскому, что подтверждают финансовые директора передовых компаний. Результаты исследования, проведенного иностранными специалистами5, показывают, что во всех странах управленческий учет развивался поэтапно в соответствии с изменениями конкурентной ситуации и задач, стоящих перед компаниями (см. рисунок 1).

Рисунок 1 - Этапы развития управленческого учёта на предприятиях развитых стран

За последние 10-15 лет российские предприятия пытаются пройти путь, на который западным компаниям понадобилось столетие. При этом основные этапы развития управленческого учета одинаковы и для российских, и для западных компаний, так как продиктованы развитием рынков.

Поскольку на начальном этапе ключевыми конкурентными преимуществами являются цена и уровень издержек, то самое важное место в управленческом учете занимает учет затрат. Затем компания растет, и для упорядочения финансовых потоков вводится бюджетирование и выделяются центры финансовой ответственности. Нефинансовые и качественные параметры выходят на первый план на этапе, когда основным фактором конкурентоспособности компании становятся эффективное управление уникальными ресурсами предприятия, развитие специфических знаний и компетентность персонала.

В России на многих рынках в основном идет ценовая конкуренция, и именно поэтому некоторые участники исследования все еще сосредоточены на финансовых показателях. Однако на рынке услуг, где важное значение имеет степень удовлетворенности клиента, компании уже активно вводят качественные показатели, которые позволяют им отследить не только результат, но и процесс его достижения.

Значительную часть пути по постановке управленческого учета многие российские компании уже преодолели, но еще большая часть работы впереди. Как показало наше исследование, российским предприятиям предстоит решить следующие основные задачи:

• - необходимо создать единую информационную среду, которая охватывала бы всю систему управленческого учета. Сегодня функциональные подразделения решают отдельные локальные задачи, информация о которых не предоставляется в другие службы, а выясняется только при обсуждении с руководством компании или на общефирменных совещаниях;
• - следует активно использовать нефинансовые показатели в системе управленческого учета, поскольку без них невозможно принятие обоснованных управленческих решений. Сегодня этим показателям пока отведена роль "производственной" статистики и статистики для внутреннего пользования функциональных служб;
• - нужно увязывать системы мотивации персонала и управленческого учета, чтобы обеспечить объективность премирования сотрудников. Эта взаимосвязь пока только выстраивается. Трудности могут быть связаны как с непродуманностью системы мотивации, так и с техническими проблемами, связанными со сбором и обработкой информации.

Вместе с тем не следует надеяться на какой-то "особый" программный продукт, который решит все проблемы. Любой инструмент без думающего аналитика подобен микроскопу, которым забивают гвозди.

Формирование управленческой информации. Потребности предприятий в управленческой информации изменяются согласно определенным закономерностям, связанным с эволюцией самой организации. Этапы формирования управленческой отчетности можно сформулировать следующим образом:

• - сбор отдельных элементов управленческой информации (поступление денег и задолженность конкретных клиентов, неотложные платежи и т. д.);
• - распределение выручки по подразделениям;
• - распределение издержек по подразделениям;
• - формирование (ориентировочно) бюджета и анализ рентабельности подразделений;
• - распределение выручки от отдельных товаров и услуг;
• - анализ рентабельности отдельных товаров и услуг;
• - прогнозирование доходов и расходов;
• -подготовка и периодическая корректировка достаточно реалистичного бюджета;
• - подготовка отдельных управленческих решений (например, инвестиций) с учетом информации управленческого учета;
• - оценка различных вариантов решений стратегического характера на основе информации управленческого учета.

Поэтапность внедрения управленческого учета обусловлена необходимостью освоения полученных сведений и выработки навыка анализировать их. Постепенность и простота являются залогом эффективности внедрения и развития управленческого учета.

Многие компании начинают заниматься внедрением управленческого учета, лишь столкнувшись с хозяйственными трудностями. Эта проблема выражена в трудах известного публициста от экономики С. Н. Паркинсона, сформулировавшего множество закономерностей деловой жизни, в том числе свои знаменитые "законы". Когда приток денег велик и кажется неограниченным, то единственная экономия, которая имеет место, -- это экономия мышления. Во второй половине XX в. Паркинсон описывал эволюцию, период последних 50-70 лет.

В России описываемые им события, наверное, уместились в 10-15 лет развития рыночной экономики. Паркинсон описывал, что "раньше деньги тратились на организацию банкетов и содержание танцовщиц. Но подобным излишествам есть (хотя бы теоретически) некоторые физиологические пределы. На административные новшества подобных ограничений нет, административный персонал и различных консультантов можно содержать в таком количестве, в котором любовницы только раздражают и вообще становятся непереносимы".

Привычка к большим доходам и быстро подстраивающимся под них большим расходам приводит к своеобразным новациям в бухгалтерском учете, когда тратятся деньги, которых на самом деле нет. В России с начала 1990-х гг. и до 1998 г. это было важнейшей чертой развития множества компаний. Затем ситуация стала постепенно меняться. В периоды реформ экономики, когда финансовые потоки существенно сокращаются, отмечается повышение эффективности: компании наводят у себя "в хозяйстве" порядок, налаживают нормальный учет и т. д. Но периоды трудностей, безусловно, являются катализатором процесса осознания необходимости сбора и анализа сведений, способствующих повышению качества управленческих решений.

При принятии управленческого учёта можно применять анализ A B C - это способ ресурсного исследования, заключающийся в разделении продукции на категории A, B и C, составляющие в структуре продаж 80, 15 и 5% соответственно, и предполагающий различные подходы к управлению этими товарными группами. ABC-анализ используется также для ранжирования клиентов.

Одним из условий повышения качества и эффективности управленческих решений является обеспечение их многовариантности. Исходя из этого, следует прорабатывать не менее трех организационно-технических вариантов выполнения одной и той же функции по достижению цели. Например, два металлических листа можно соединить следующими технологическими способами: сваркой, склеиванием, заклепками, болтовыми соединениями и т.п. Задача специалиста заключается в выборе такого способа соединения, который выполнял бы требуемые функции качественно и, одновременно, с минимальными затратами на разработку проблемы, изготовление, эксплуатацию и утилизацию конструкции. Следует при этом учитывать, что разные технологические решения невозможно реализовать с абсолютно одинаковым уровнем качества. Поэтому при сравнении эффективности вариантов решения проблемы следует обязательно приводить их в сопоставимый вид по уровню качества.

Альтернативные варианты управленческих решений приводятся в сопоставимый вид по следующим факторам:

• - фактор времени (время осуществления проектов или вложения инвестиций);
• - фактор качества объекта;
• - фактор масштаба (объема) производства объекта;
• - уровень освоенности объекта в производстве;
• - метод получения информации для принятия управленческого решения;
• - условия применения (эксплуатации) объекта;
• - фактор инфляции;
• - фактор риска и неопределенности.

Технология обеспечения сопоставимости вариантов по перечисленным выше факторам заключается в том, что количество учитываемых факторов определяется конкретной ситуацией.

Первый, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов по фактору времени, осуществляется исходя из посылки, что "сегодняшний рубль дороже завтрашнего". Например, разместив сегодня на депозитном счете 100 условных денежных единиц, через год при процентной ставке 10 процентов годовых мы будем иметь 110 единиц, через два-121, через три года-131 условную денежную единицу.

Для учета фактора времени прошлые затраты приводятся к будущему году - году пуска объекта в эксплуатацию или к году реализации мероприятий (к расчетному году) при помощи процедуры дисконтирования.

Это достигается посредством умножения номинальных прошлых затрат на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по формуле

где kd - коэффициент дисконтирования;

r - процентная ставка по вкладу;

t - количество лет между годом размещения средств и текущим годом, к которому приводятся прошлые затраты.

Зная сумму предстоящих затрат и ставку процента, можно определить современную стоимость этой денежной суммы. Для этого затраты будущего периода необходимо разделить на коэффициент дисконтирования, который рассчитывается по приведенной выше формуле.

Таким образом, методика учета фактора времени позволяет сопоставлять размеры прошлых и будущих затрат с текущей стоимостью денежной единицы.

Второй фактор, качество объекта, при разработке управленческого решения учитывается по следующей формуле:

Уп = Ун* kкQ1

где У п - приведенное по качеству к новому варианту значение функции старого варианта объекта (инвестиции, цена, себестоимость, трудоемкость, затраты в сфере потребления и т.д.);

У н - то же номинальное значение функции;

k к - коэффициент, учитывающий фактор качества объекта;

Q 1 - коэффициент весомости анализируемого показателя качества объекта.

Коэффициент качества рассчитывается как отношение анализируемого показателя качества старого и нового вариантов объекта.

Третий фактор, фактор масштаба (объема) производства объекта, при разработке управленческого решения учитывается по формуле:

Q п = Q н * k m

где Q п - приведенное по масштабу к новому варианту значение функции старого варианта объекта;

Q н - номинальное значение функции;

k m - коэффициент, учитывающий масштабы производства.

Коэффициент, учитывающий масштабы производства, определяется индивидуально для каждого вида продукции.

Четвертый фактор, уровень освоенности объекта в производстве, учитывается только в том случае, когда требуется определить себестоимость или трудоемкость первых серийных образцов или партий продукции до полного ее освоения в серийном производстве. В условиях жесткой конкуренции наблюдается тенденция сокращения продолжительности серийного выпуска продукции до 2-5 лет. Поэтому сокращается и продолжительность освоения нового объекта в производстве.

Пятый фактор, метод получения информации для принятия управленческого решения, заключается в использовании одних и тех же подходов и методов получения информации и выполнения расчетов, так как в противном случае в исходную информацию будут привноситься разные по величине погрешности по данному фактору.

Шестой фактор, условия применения (потребления, эксплуатации) объекта для обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения включают:

• - режим работы потребителя анализируемого объекта;
• - тип производства у потребителя (единичный, мелкосерийный, серийный, крупносерийный, массовый);
• - особенности выпускаемой с применением данного объекта продукции (габариты, масса, сложность, количество, качество и др.)
• - организационно - технический и социальный уровень производства у потребителя (уровень автоматизации производства, прогрессивность технологии, условия труда и отдыха работников и т.д.);
• - имидж потребителя и культуру производства у него, географическое расположение.

Седьмой - фактор инфляции учитывает обесценивание денег, проявляющееся в форме роста цен на товары и услуги без повышения их качества и возрастания затрат на производство. Механизм действия инфляции проиллюстрируем рис. 5.

Фактор инфляции не следует путать с фактором времени. Последний учитывает "работу" денег, получение прибыли от их вложения в проект независимо от темпов инфляции, которые теоретически могут быть равны нулю.

Восьмой-фактор риска и неопределенности. По данному очень важному фактору отсутствуют общепринятые подходы и методы.

Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта (решения), в том числе связанных с ним затратах и результатах.

При оценивании проектов наиболее существенными являются следующие виды неопределенности инвестиционных рисков:

• - риск, связанный с нестабильностью экономического законодательства и текущей экономической ситуации, условий инвестирования и использования прибыли;
• - внешнеэкономический риск;
• - неопределенность политической ситуации, риск неблагоприятных социально-экономических изменений в стране или регионе;
• - неполнота или неточность информации о динамике технико-экономических показателей, параметры новой техники и технологии;
• - колебания рыночной конъюнктуры, цен, валютных курсов и др.;
• - неопределенность природно-климатических условий, возможность стихийных бедствий;
• - производственно-технологический риск;
• - неопределенность целей, интересов и поведения участников;
• - неполнота или неточность информации о финансовом положении и деловой репутации предприятий-участников (возможность неплатежей, банкротств, срывов договорных обязательств).

Сопоставимость альтернативных вариантов по перечисленным факторам обеспечивается, как правило, при обновлении технических, организационных или экономических мероприятий, направленных на улучшение частных показателей целевой подсистемы менеджмента (показателей качества и ресурсоемкости продукции, организационно-технического уровня производства, уровня социального развития коллектива, проблем экологии), а так же развитие обеспечивающей, функциональной или управляющей подсистем, улучшение связей с внешней средой системы.

В каждом конкретном случае альтернативные варианты управленческого решения могут отличаться не по всем факторам. Задача специалиста, менеджера или лица, принимающего решение заключается в проведении комплексного анализа конкретных ситуаций с целью обеспечения сопоставимости по максимальному количеству факторов. Чем меньше учтенных факторов, тем меньше точность прогнозов эффективности систем (процессов).

Существует четыре основных правила обеспечения сопоставимости альтернативных вариантов управленческого решения:

• - количество альтернативных вариантов должно быть не менее трех;
• - в качестве базового варианта решения должен приниматься наиболее новый по времени вариант. Остальные альтернативные варианты приводятся к базовому при помощи корректирующих коэффициентов;
• - формирование альтернативных вариантов должно осуществляться на основе условий обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения.

Выполнение этого правила предполагает: применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента; изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения; обеспечение лица, принимающего решение, качественной информацией; применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения; структуризацию проблемы и построение дерева целей; обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений; обеспечение многова-риантности решений; правовая подготовленность лица, принимающего решение; автоматизация процесса сбора и обработки информации, разработки и реализации решений; разработку и функционирование системы ответственности и мотивации разработки и принятия качественного и эффективного управленческого решения; наличие механизма реализации управленческого решения.

Для сокращения времени, повышения качества управленческого решения и снижения затрат рекомендуется шире применять методы кодирования и современные технологии информационного обеспечения процесса принятия решения.

Таким образом, оптимальный вариант является следствием оптимального решения, то есть выбранного по какому-либо критерию оптимизации наиболее эффективного из всех альтернативных вариантов решения. В свою очередь, оптимизация решения представляет собой процесс перебора множества факторов, оказывающих воздействие на результат деятельности фирмы, организации.

Тим Филлипс

Управление на основе данных. Как интерпретировать цифры и принимать качественные решения в бизнесе

TIM PHILLIPS

DATA-DRIVEN BUSINESS

USE REAL–LIFE NUMBERS IMPROVE YOUR BUSINESS BY 352 %

Консультант Руслан Салахиев

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© Infinite Ideas 2016

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2017

Введение

В 2000 году прибыль компании Google за первый полный год ее деятельности составила $19,1 млн. В 2001 году, за второй полный год деятельности компании, эта цифра допрыгнула до $86,4 млн. Если компании Google, работающей в области данных, удалось добиться роста прибыли на 352 %, получится и у вас при условии, что вы знаете, как использовать данные, которыми обладаете и которые можете сгенерировать.

Вероятно, 352 % – это несколько амбициозная цель, по крайней мере для начала. Однако смысл в том, что сегодня неспециалисты имеют практическую возможность, используя основные данные и статистику, узнать гораздо больше о собственном бизнесе, рынках и потребителях, чем было возможно всего несколько лет назад. Компания Google построила на этом бизнес. Она непрерывно анализирует, что делает, вносит изменения, экспериментирует, тестирует продукты и, что самое важное, учится на том, что говорят ей данные.

У Google есть преимущество. Компания в основном занимается данными. В ней работают многие лучшие умы планеты. А если ты сотрудник Google, попал в тупик и тебе понадобилась техническая поддержка, долго ждать ее не придется.

Тем не менее каждый из нас способен на большее. Мы можем осознать ограничения, связанные с тем, что говорит нам интуиция. Сегодня мы способны узнать больше о своем бизнесе, лучше анализировать потенциальные риски и выигрыш от наших решений. Мы в состоянии отвечать на навязчивые вопросы, на которые ни у кого нет ответа. Мы можем научиться скептически относиться к данным, которыми оперируют другие, и таким образом избежать глупых ошибок. Мы можем стать более эффективными руководителями и при этом приходить домой вовремя, а не когда дети уже давно спят.

Как использовать эту книгу?

Это зависит от ваших целей. Вот несколько идей.

«Я всегда был не в ладах с математикой. Мне не дано».

Возможно, вы открыли эту книгу с грустью в душе. Всю свою сознательную жизнь вы стараетесь избегать цифр и говорите всем, что вы – один из тех людей, у которых нет «математического гена». Хорошая новость в том, что ваш генетический набор никоим образом не помешает вам понять то, что написано в этой книге. Ученые-экономисты Майлс Кимбалл и Ной Смит в статье, опубликованной в журнале Quartz в 2013 году, указывают на то, что одни лишь разговоры о «математическом гене» способны разделить изучающих математику на две группы. Дети, у которых с самого начала возникают трудности с пониманием математики, начинают считать, что им это «не дано», и вскоре перестают прилагать усилия совсем. А ученики с хорошей успеваемостью верят в то, что это у них «от природы», и начинают стараться еще больше. Но знаете что: нет ни одного научного исследования, в ходе которого ученые нашли бы ген, отвечающий за математические способности. Это исключительно социальный эффект, основанный на раннем опыте обучения и соответствии учебной программе. Вы способны понять все, что изложено в этой книге. Не торопитесь. Дышите глубже.

«Работа будет строиться вокруг больших таблиц и графиков, а я этого терпеть не могу».

Да. Именно так и будет. Вы неожиданно попали в команду людей, которые умеют с этим работать, а вы просто смотрите на этот объем информации и пытаетесь понять, что они имеют в виду. Сосредоточьтесь на разделе книги, посвященном основам обращения с данными: это 90 % (примерная догадка) того, что от вас потребуется. Пусть в случае необходимости книга будет у вас под рукой.

«Мне с трудом дается принятие решений».

Тем лучше для вас: одна из причин, почему мы принимаем неправильные решения или не принимаем правильные, в недостатке достоверной информации. Самое важное – знать, в какой точке вы сейчас находитесь (часть 3), при этом не меньшее значение имеет способность использовать информацию для построения прогнозов (часть 4). И, разумеется, эффективные навыки принятия решений должны быть составляющей ваших методов управления, этому посвящена часть 5.

«Мои презентации – полная ерунда».

Вы не одиноки. Понимание данных обеспечивает ясность и четкость изложения мыслей. Часть 2, часть 5 и часть 6 вам в помощь.

«Я не доверяю цифрам».

Комик Стюарт Ли рассказал однажды о водителе такси, который на все его доводы по этому поводу саркастически бросил: «Ой, да ладно, все что угодно можно доказать фактами». В 2013 году компания Edelman, работающая в сфере PR, провела опрос 31 000 человек в 26 странах на тему, доверяют ли они тому, что говорят их руководители. Оказалось, что своим боссам верят только 18 % респондентов (могло быть и хуже, политикам доверяют только 13 % опрошенных). Это грустная ситуация, и совсем не обязательно, чтобы так было. Давайте попробуем ее исправить, действуя сразу по двум фронтам. Во-первых, научимся быть более убедительными, используя цифры, чтобы информировать людей и принимать решения (часть 5 и часть 6). Во-вторых, научимся распознавать, когда другие прикрываются цифрами, чтобы ввести вас в заблуждение, – об этом читайте в части 7.

В последние годы невероятную популярность обрела тема «больших данных» (big data). Нам обещали, что эта концепция произведет революцию в жизни и работе. Но многие люди не способны справиться даже с малым объемом данных. Мы продолжаем принимать решения на уровне интуиции, даже когда она нас подводит (в части 6 и части 7 вы узнаете, почему не всегда следует доверять шестому чувству). Если вы хотите добиться роста на 352 %, или 35,2 %, или 3,52 % и при этом ваши конкуренты в ведении бизнеса опираются на данные, а вы продолжаете играть в «угадайку», ваши шансы на успех ничтожно малы (помните, догадки ваших конкурентов, скорее всего, ничуть не хуже ваших). Если вы не в состоянии принимать информированные решения и считаете, что анализ данных – это не для вас, вы полагаетесь на удачу, а ваш бизнес зависит от каприза фортуны. Так что это еще одна личная причина прочесть эту книгу для повышения грамотности в обращении с данными. В будущем этот навык станет ключевым для человека, таким как чтение и письмо. Умение обращаться с данными будет означать, что вы останетесь востребованным специалистом.

Начинаем работать с данными

1. Что такое датафикация?

Это уродливое слово, но прекрасная идея: когда столь многое из того, чем мы занимаемся, способно обеспечить нас информацией, можно узнать даже гораздо больше, чем требуется.

Само это словечко вошло в употребление относительно недавно, а вот понятию, которое оно обозначает, фактически уже несколько десятилетий. Эта концепция начала формироваться, когда гики поколения наших родителей осознали, что можно систематизировать огромное количество информации о мире в формате данных, если только найти способ, как это сделать. Задача по датафикации осложнялась проблемой измерения: в нецифровых системах информацию требуется перевести в числовой формат. В цифровых данные уже присутствуют.

Это полезно, потому что, как уже было сказано, невозможно управлять тем, что не поддается измерению. Датафикация – это способ внедрить принцип измерения в вашу работу. Это основа того, чем мы будем заниматься в дальнейшем по мере чтения этой книги.

Позвольте привести пример: если бы 30 лет назад вы вдруг захотели узнать, сколько писем приходит в вашу компанию, вам пришлось бы поручить одному из сотрудников скучную и долгую работу по подсчету всей входящей корреспонденции. Если бы вы захотели выяснить, какой объем этой корреспонденции адресован вам лично, сотруднику пришлось бы отсортировывать все адресованные вам письма и ежедневно подсчитывать их количество. А если бы при этом вас заинтересовало, получаете ли вы больше писем, чем ваши коллеги, то сотруднику пришлось бы на протяжении нескольких недель заниматься сортировкой и подсчетом корреспонденции, после этого составить отчет, сделать фотокопию и принести ее вам.

Затем, если у вас произошли какие-то изменения (например, вы делегировали работу коллеге), этому несчастному, сортирующему корреспонденцию, пришлось бы на протяжении еще нескольких недель повторять эту скучную работу, подготовить еще один отчет, найти первый отчет в каталоге, скрепить их вместе и, возможно, даже постараться сформировать небольшую статистику… Почему это должно вас волновать?