Təşkilati idarəetmə strukturlarının növləri. Müəssisənin idarə edilməsi üçün təşkilati strukturun seçilməsi xüsusiyyətləri Funksional təşkilati struktur diaqramı
Fəaliyyət göstərən müəssisələrin idarə edilməsi üçün iyerarxik təşkilati strukturlar
3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu.
Əməliyyat müəssisələrini idarə etmək üçün iyerarxik təşkilati strukturlar.
1. Xətti təşkilati struktur.
Ən sadə idarəetmə strukturu xəttidir. Belə bir təşkilatla əməliyyat obyektinə nəzarət təsirini yalnız bir dominant şəxs - yalnız birbaşa tabeliyində olan şəxslərdən məlumat alan və idarəetmə ilə bağlı bütün məsələlər üzrə qərarlar qəbul edən (və müvafiq olaraq cavabdeh olan) menecer ötürə bilər. idarə etdiyi obyektin bir hissəsidir. Bütün idarəetmə və tabeçilik funksiyaları rəhbərdə cəmləşir, şaquli nəzarət xətti və tabeliyində olanlara birbaşa təsir yolu yaradılır. İdarəetmənin belə təşkili yalnız istismar xidmətinin kiçik bölmələrində, məsələn, usta və ya usta şöbədə işləyən hər kəsə təlimatları birbaşa payladıqda mümkündür.
Əməliyyat fəaliyyətinin həcminin artması ilə, məsələn, təmir üçün yeni obyektlərin qəbulu zamanı əməliyyat işçilərinin sayı və onların ərazi bölünməsi müvafiq olaraq artır. Belə bir vəziyyətdə menecerlə hər bir işçi arasında birbaşa əməliyyat əlaqəsi demək olar ki, qeyri-mümkün olur. Buna görə də, çoxsəviyyəli iyerarxik idarəetmə sistemindən istifadə olunur ki, bu sistemdə yuxarı menecer ona tabe olan tabeliyində olan menecerləri təkbaşına idarə edir, tabeliyində olan menecerlər isə yalnız bir şəxsə - onların bilavasitə yuxarı rəhbərinə hesabat verirlər (şək. 1). Məsələn, təmir-tikinti idarəsi usta və emalatxana sahələrinə bölünür.
Çoxsəviyyəli xətti idarəetmə strukturu elementlər arasında yalnız şaquli əlaqələrə malikdir və iyerarxiya prinsipi əsasında qurulur. Bu struktur aydın komandanlıq birliyi ilə xarakterizə olunur. Hər bir işçi və ya menecer bilavasitə yalnız bir yuxarı şəxsə hesabat verir və onun vasitəsilə daha yüksək səviyyəli idarəetmə ilə əlaqələndirilir. Beləliklə, idarəetmə aparatında tabeçilik və məsuliyyətin iyerarxik nərdivanı yaradılır.
düyü.
Xətti idarəetmə strukturunun əsas üstünlükləri menecerlərin seçilməsinin və idarəetmə funksiyalarının həyata keçirilməsinin nisbi sadəliyidir. İdarəetmənin bu təşkili idarəetmə qərarlarının qəbulu və icrasının sürətini, idarəetmənin vəhdətini və aydınlığını təmin edir və səlahiyyətlərin təkrarlanmasını və əmrlərin uyğunsuzluğunu aradan qaldırır. Bütün vəzifələr və səlahiyyətlər aydın şəkildə bölüşdürülür ki, bu da komandada lazımi nizam-intizamın qorunması üçün bütün lazımi şəraiti təmin edir. Bundan əlavə, rəhbərin rəhbərlik etdiyi bölmənin fəaliyyətinin nəticələrinə görə məsuliyyətinin artırılmasını təmin edir, icraçılar bir-biri ilə əlaqəli əmr və tapşırıqlar alır, resurslarla təmin olunur və öz bölmələrinin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə şəxsi məsuliyyətini artırır.
Xətti təşkilati struktur minimum istehsal xərclərini və əməliyyat fəaliyyətinin minimum xərclərini təmin edir.
Bu tip strukturun çatışmazlıqları arasında üfüqi əlaqələrin kəsilməsi və həddindən artıq sərtlik ehtimalı var. Çoxlu sayda müxtəlif avadanlıqla təchiz edilmiş və qeyri-adi materiallardan istifadə etməklə hazırlanmış müasir obyektləri işləyərkən menecerdən yüksək səviyyəli universal hazırlıq tələb olunur ki, bu da öz növbəsində rəhbərlik etdiyi şöbənin miqyasını və menecerin onu səmərəli idarə etmək qabiliyyətini məhdudlaşdırır. . Bundan əlavə, məlumatın həddindən artıq yüklənməsi, tabeçiliyində olanlar, rəhbərlər və əlaqəli təşkilatlarla çoxlu təmaslar menecerin vaxtının çox hissəsinin əməliyyat problemlərinin həllinə sərf edilməsinə və perspektivli məsələlərə kifayət qədər diqqət yetirilməməsinə səbəb olur.
Xətti struktur bir idarəetmə səviyyəsindən digərinə ötürülən böyük miqdarda məlumatlara yönəldilmişdir. Onun əyilməzliyi aşağı idarəetmə səviyyələrində işçilər arasında təşəbbüsün məhdudlaşdırılmasının səbəbidir. Bütün bu amillər fəaliyyət göstərən müəssisənin gələcək böyüməsini və inkişafını çətinləşdirir. Buna görə də, xətti strukturlar, təşkilatlar arasında geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda, yüksək texnoloji və ya mövzu ixtisasına malik 500-ə qədər işçisi olan kiçik təşkilatlar üçün tövsiyə edilə bilər.
Bu tip təşkilati idarəetmə strukturu geniş kooperativ əlaqələri olmadıqda təcili istehsalı olan kiçik müəssisələrin iş şəraitində istifadə olunur. təchizatçılar, istehlakçılar və s. ilə əlaqələr. Bu struktur bir və ya bir neçə sadə texnologiyadan istifadə etməklə işlərin həyata keçirilməsində iştirak edən ayrı-ayrı kiçik bölmələrin və istehsal sahələrinin idarəetmə sistemində istifadə olunur.
Əməliyyat xidmətinin rəhbərini adi işdən azad etmək və ona diqqətini strateji istiqamətlərə yönəltmək imkanı vermək üçün idarəetmənin xətti-ştat təşkilati strukturu müəyyən dərəcədə kömək edir (şək. 2). Bu, müvafiq menecerə fərdi funksiyaları, ilk növbədə strateji planlaşdırma və təhlil funksiyalarını yerinə yetirməkdə kömək edən əlavə olaraq ixtisaslaşdırılmış bölmələri (qərargahı) özündə cəmləşdirən xətti strukturdur. Burada xətt rəhbərlərinin əsas vəzifəsi funksional xidmətlərin (bölmələrin) hərəkətlərini əlaqələndirmək və onları təşkilatın ümumi maraqlarına yönəltməkdir.
düyü. 2. İdarəetmənin xətti-kadr təşkilati strukturu.
Belə bir struktur həm də fəaliyyət göstərən müəssisənin inkişafı üçün böyük imkanlar ilə minimum istehsal xərclərini və əməliyyat fəaliyyətinin minimal xərclərini təmin edir. Ona görə də kiçik və orta sahibkarlar üçün tövsiyə oluna bilər.
Mürəkkəb bir obyektin texniki istismarı üzrə bütün işlərlə məşğul olan şöbələri idarə etmək üçün menecer elm və texnologiyanın müxtəlif sahələrində bilik və bacarıqlara malik olmalıdır. Lakin dizaynı, iş prinsiplərini və çoxsaylı mürəkkəb mühəndislik sistemlərinin qurulması nəzəriyyəsini, müasir binaların struktur diaqramlarının işini mükəmməl bilən menecer seçmək olduqca çətindir. Buna görə də, çox vaxt obyektin istismarının bir neçə yüksək ixtisaslaşmış şöbə tərəfindən həyata keçirildiyi funksional idarəetmə strukturuna üstünlük verilir.
Funksional struktur təşkilati alt strukturların funksional xüsusiyyətlərə (profilaktika və təmir işləri, elmi-tədqiqat, marketinq, təchizat və s., yəni homojen fəaliyyət növləri) görə ixtisaslaşma prinsipinə əsaslanır. Hər bir ixtisaslaşdırılmış funksional alt struktur bu fəaliyyət sahəsinə cavabdeh olan yüksək rəhbərlikdə olan şəxsə tabedir (şək. 3). Hər bir yüksək səviyyəli menecer yerinə yetirilən funksiyanın hüdudları daxilində səlahiyyətlərə malikdir. Xüsusi məsələlər üzrə fərdi funksiyaların icrası mütəxəssislərə həvalə edilir. Eyni profilli mütəxəssislər idarəetmə sisteminin struktur bölmələrində birləşərək istehsal bölmələri üçün məcburi olan qərarlar qəbul edirlər. Beləliklə, xətti ilə yanaşı, funksional təşkilat da fəaliyyət göstərir. İfaçılar ikiqat tabeçilikdədirlər. Beləliklə, işçi eyni vaxtda öz rəhbərinin və funksional mütəxəssisinin göstərişlərinə əməl etməyə borcludur.
Beləliklə, idarəetmənin funksional təşkilati strukturu şirkətin birinci şəxsinə tabe olan bir neçə ixtisaslaşmış xətti strukturlardan ibarətdir. Eyni zamanda, funksional orqanların (planlaşdırma, uçot, istehsalat xidməti və s. şöbələri) öz səlahiyyətləri daxilində göstərişlərinə əməl etmək xətti bölmələr üçün məcburidir.
düyü. 3. İdarəetmənin funksional təşkilati strukturu. Qatı üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (məcburi) əlaqələri göstərir.
Funksional idarəetmə strukturu ilə xətt menecerinin operativ idarəetmə məsələləri ilə daha çox məşğul olmaq imkanı var, çünki funksional mütəxəssislər onu xüsusi məsələlərin həllindən azad edirlər. Lakin idarəetmə komandaları bir çox funksional xidmətlərdən bir istehsal bölməsinə və ya bir icraçıya gəlir və buna görə də bu əmrlərin qarşılıqlı əlaqələndirilməsi problemi yaranır ki, bu da müəyyən çətinliklər yaradır. Bundan əlavə, icraçıların vəzifələrini yerinə yetirmək üçün məsuliyyəti azalır, çünki obyektin istismarı üçün məsuliyyət faktiki olaraq bir çox ifaçılara həvalə olunur.
Buna görə də funksional idarəetmə strukturunun tətbiq dairəsi çoxlu sayda ixtisaslaşdırılmış işlərə malik kiçik və orta müəssisələrin əməliyyat xidmətləri ilə məhdudlaşır.
3. Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturu.
Əksər əməliyyat xidmətləri, hər biri xüsusi tapşırıqlarla məşğul olan bir-biri ilə əlaqəli şöbələrin mütəşəkkil toplusudur. Buna görə də, xətti-funksional idarəetmə strukturları hazırda ən geniş yayılmışdır.
Xətti-funksional strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemlərinə (əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsi, təchizat, maliyyə və s.) uyğun olaraq idarəetmə prosesinin qurulması və ixtisaslaşmasının "mina" adlanan prinsipi təşkil edir. Onların hər biri üçün bütün təşkilata yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyası (“mədənlər”) formalaşır. Təşkilatın idarəetmə aparatının hər bir xidmətinin işinin nəticələri onların məqsəd və vəzifələrinin yerinə yetirilməsini xarakterizə edən göstəricilərlə qiymətləndirilir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu (şəkil 4) aşağıdakılardan ibarətdir:
- təşkilatda əsas işləri yerinə yetirən xətti bölmələr;
- ixtisaslaşdırılmış xidmət funksional bölmələri.
düyü. 4. Xətti-funksional idarəetmə strukturu.
Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturları sabit mühitdə ən effektivdir, mövcud texnologiyalardan istifadə etmək, standartlaşdırılmış əməliyyat fəaliyyətlərinin səmərəli həyata keçirilməsini asanlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmuşdur və qiymət rəqabətinə yönəldilmişdir. İdarəetmə aparatının müntəzəm, tez-tez təkrarlanan və nadir hallarda dəyişən vəzifə və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə onlar ən effektivdir.
Xətti-funksional təşkilati idarəetmə strukturları həm xətti, həm də funksional olanların üstünlüklərinə malikdir. Onların üstünlükləri bir çox oxşar obyektlərə xidmət göstərən təşkilatların idarə edilməsində özünü göstərir.
Xətti-funksional strukturun çatışmazlıqları komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması, razılaşdırılmış idarəetmə qərarlarının qəbulu və həyata keçirilməsində çətinliklərdir. Ciddi əmək bölgüsü hər bir idarəetmə orqanının yalnız funksional bölmələr üçün xarakterik olan “öz” funksiyasını yerinə yetirməkdə marağını artırır. Buna görə də, yeni, qeyri-standart, mürəkkəb, çarpaz funksional vəzifələr yarandıqda, idarəetmənin ən yüksək səviyyəsində layihələrin tez-tez təsdiqlənməsinə ehtiyac var. Bu vəziyyət elm və texnologiya sahəsindəki tərəqqiyə ən az cavab verən idarəetmə sistemindən istifadəni çətinləşdirir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturunun çatışmazlıqları müxtəlif səviyyələrdə və bölmələrdə menecerlərin vəzifə və səlahiyyətləri arasında uyğunsuzluğa imkan verən belə iş şəraiti ilə daha da ağırlaşır; nəzarət edilə bilənlik standartları aşıldıqda; irrasional informasiya axınları formalaşır; operativ istehsalın idarə edilməsi həddindən artıq mərkəzləşdirilmişdir; müxtəlif şöbələrin işinin xüsusiyyətləri nəzərə alınmır; Bu tip struktur üçün lazım olan heç bir tənzimləyici və tənzimləyici sənədlər yoxdur.
Xətti-funksional struktur ən çox 500-dən 3000 nəfərə qədər işçi qüvvəsi olan orta və iri müəssisələrdə tətbiq edilir.
Xətti-funksional struktura qərargah orqanı əlavə edildikdə, xətti-ştatlı təşkilati idarəetmə strukturu formalaşır.
Xətt-qərargah (qərargah) idarəetmə strukturu da idarəetmə əməyinin funksional ixtisaslaşması prinsipi əsasında qurulmuşdur, lakin burada əsas vəzifə müxtəlif səviyyələrdə qərargahlarda funksional xidmətlərin hərəkətlərini əlaqələndirmək və bununla da bu hərəkətləri ümumi qaydalara uyğun olaraq istiqamətləndirməkdir. təşkilatın maraqları (Şəkil ... 5).
Qərargah xətti rəhbərə (LR) hesabat verir. O, qərar qəbul etmək hüququna malik deyil, yalnız qərar layihələrini hazırlayan məsləhət orqanının funksiyalarını yerinə yetirir.
düyü. 5. Xətt-ştat idarəetmə strukturu.
Funksional mütəxəssislərin bir idarəetmə orqanında birləşdirilməsi sayəsində ştatlı idarəetmə təşkilatı qərarların hərtərəfli əsaslandırılması hesabına onların səmərəliliyini və keyfiyyətini təmin edir. Bu, ziddiyyətli sifarişləri praktiki olaraq aradan qaldırır və xətt rəhbərlərinə müxtəlif xidmətlərin işini əlaqələndirməkdən azad olmağa imkan verir.
Baxılan idarəetmə strukturunun əsas üstünlükləri fövqəladə problemlərin həlli üçün idarəetmə potensialından istifadənin səmərəliliyinin əhəmiyyətli dərəcədə artmasıdır.
Bununla belə, xətt-ştat strukturuna malik idarəetmə sistemləri yeni problemləri (yeni məhsulların istehsalına keçid, texnologiyanın dəyişməsi və s.) effektiv həll etmir. Bundan əlavə, koordinasiya və qərarların qəbulu üçün xüsusi şuraların, kollegiyaların, komissiyaların yaradılması üçün əlavə xərclər tələb olunur.
Üçün xətt-ştat idarəetmə strukturu yaradılmışdır, Ən müvəffəqiyyətlə hesab edilən struktur fövqəladə vəzifələrin operativ həllini təmin edir - təbii fəlakətlərin nəticələrinin aradan qaldırılması və s.
Fəaliyyət göstərən müəssisənin inkişafı və genişləndirilməsi sadəcə xidmət göstərilən obyektlərin sayını artırmaqla məhdudlaşa bilməz. Yerli və dünya təcrübəsində böyük bir müəssisənin eyni vaxtda öz bina və tikililərini layihələndirdiyi, tikdiyi və istismar etdiyinə dair çoxlu nümunələr var.
Xətti və funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqları daha effektiv idarəetməni təmin edən digər təşkilati variantların axtarışına səbəb olur. Belə hallarda mümkün həll yolu bölmə quruluşudur. Əsasən, bu model müəssisələrində istehsal şöbələri yaratmağa başlayan kifayət qədər böyük təşkilatların strukturunu qurmaq üçün istifadə olunur, onlara əməliyyat fəaliyyətinin həyata keçirilməsində müəyyən müstəqillik verir. Eyni zamanda, administrasiya inkişaf strategiyası, dizayn, tədqiqat və inkişaf, investisiyalar və s. kimi ümumi korporativ məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır.
Bölmə strukturu funksional sahələrə rəhbərlik edən menecerlərə əhəmiyyətli sayda səlahiyyətlər verməklə, onlara müəyyən müstəqillik verməklə (Şəkil 6), inkişaf strategiyasını, tədqiqat və inkişaf, maliyyə və investisiya siyasətini və s. korporasiyanın rəhbərliyi.
Şəkil 6. Bölmə (divizion) idarəetmə strukturları. Kəsik üfüqi xətlər üfüqi nəzarət (tövsiyə) əlaqələrini göstərir.
Təşkilatın üç meyardan birinə uyğun olaraq şöbələrə strukturlaşdırılması:
- həyata keçirilən fəaliyyət növü üzrə (obyektlərin istismarı, əlavə xidmətlərin göstərilməsi, tikinti, layihələndirmə);
- müştəri yönümlülüyünə görə (istehlakçı ixtisaslaşması);
- xidmət göstərilən ərazilər üzrə (regional ixtisaslaşma)
İstehsal bölmələrinin özündə idarəetmə xətti-funksional tipə uyğun qurulur.
Bölmə strukturunda funksiyaların bölgüsü klassik prinsiplə məhdudlaşmır: işin icrası - təchizat - maliyyə. İri müəssisələrdə onlara tabe olan şöbələr bir növ işin yerinə yetirilməsi və ya görülən işlərin həcminin artırılması üzrə ixtisaslaşmağa başlayır. Bu, istehsal strukturunun yaranmasına səbəb olur. Bu məhsullarla müəssisələrin öz regionlarından kənara çıxması ərazi strukturlarının yaradılması zərurətinə səbəb olur. Xarici mühitin gözlənilməzliyi və qeyri-sabitliyi menecerlərdən xüsusi şöbələrin inkişaf etdirildiyi, mənimsənildiyi və yeni iş növlərinə hazırlaşdığı innovativ struktur yaratmağı tələb edir. Bu cür təşkilati strukturlar müəyyən müstəqillik və onlara məxsus vəsaitləri ciddi şəkildə təlimatlara uyğun deyil, sürətlə dəyişən xarici mühitə və daxili imkanlara uyğun idarə etmək hüququ əldə etmişlər. Yerli təşəbbüskarlıq artıb ki, bu da onunla çıxış edənlər tərəfindən həyata keçirilir, eyni zamanda əldə edilən nəticəyə görə tam məsuliyyət daşıyır. Dəyişən vəziyyətlərə daha tez və effektiv reaksiya vermək və yeni ehtiyacları nəzərə almaq mümkün oldu. Nəticədə minimum istehsal xərcləri və görülən işlərin minimum dəyəri təmin edilir.
Eyni zamanda, bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın artmasına səbəb olur, yəni. şaquli idarəetmə. Onlar şöbələrin, qrupların və s. işlərini əlaqələndirmək üçün orta səviyyəli idarəetmənin formalaşmasını tələb edəcəklər. Müxtəlif səviyyələrdə idarəetmə funksiyalarının təkrarlanması son nəticədə idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artmasına gətirib çıxarır. Bundan əlavə, yeni strukturların hərəkətlərinin monitorinqi prosesi əhəmiyyətli dərəcədə mürəkkəbləşir. İşin mənfi nəticələri yalnız zamanla, vəziyyəti yuxarıdan düzəltmək üçün çox gec olduqda görünə bilər. Üfüqi əlaqələrin genişlənməsi, bütün müsbət cəhətlərinə baxmayaraq, şaquli əlaqələrin zəifləməsinə səbəb olur. Əmrlər və idarəetmə qərarları şəbəkəsində təkrarlama və qarışıqlıq səbəbindən çətinliklər yarana bilər. Təşkilatın hissələrinin həddindən artıq muxtariyyəti mərkəzi strukturların təsirinin tamamilə itirilməsinə və nəticədə ümumi məqsəd və vəzifələrə tabe olmasına səbəb ola bilər.
Plan və proqramların həyata keçirilməsi vəzifə, hüquq və vəzifələrin müvafiq bölgüsü yolu ilə kadrların birgə fəaliyyətini səmərəli şəkildə idarə etməyə imkan verən təşkilati strukturun qurulması ilə əldə edilir. Müəssisə rəhbərliyi strateji planlara uyğun gələn və ətraf mühitlə səmərəli qarşılıqlı əlaqəni və nəzərdə tutulan məqsədlərə nail olmağı təmin edən təşkilati struktur seçməlidir.
1. odur ki, iş tapşırıqlarının və ixtisaslaşdırılmış mütəxəssislərin şöbələrə qruplaşdırılması fəaliyyət növlərinə və ixtisaslarına uyğun olaraq həyata keçirilir - mühəndislik şöbəsi, mühasibat uçotu, marketinq, istehsal (şək. 1).
düyü. 1. Funksional strukturun təşkilati nümunəsi
2. Bölmə yanaşması ilə, özünü təmin edən bölmələrin yaradılması üçün əsas istehsal məhsulların və həyata keçirilən proqramların oxşarlığı və ya coğrafi amilin təsiridir (şək. 2).
düyü. 2. Müəssisənin təşkilati strukturları: bölmə strukturunun nümunəsi
3. Matris yanaşması bölmə və funksional komanda zəncirlərinin birgə mövcudluğundan ibarətdir ki, onların kəsişməsi nəticəsində ikiqat komanda zənciri yaranır: işçilər iki bilavasitə menecerə - layihə və ya məhsul meneceri qarşısında hesabat verirlər. onların cəlb olunduğu və funksional şöbəsinin müdiri (şək. 3).
düyü. 3. Müəssisənin təşkilati strukturları: matris strukturunun nümunəsi
Şirkət strukturlarında yeni
“Yeni”, daha çevik və adaptiv yanaşmalara strukturun formalaşmasına aşağıdakı yanaşmalar daxildir:
- Xüsusi tapşırıqların icrasını təşkil etmək üçün komanda yanaşmasından istifadə olunur. Əsas şöbələrin fəaliyyətini əlaqələndirmək üçün müxtəlif komandalar yaradıla bilər.
- Şəbəkə yanaşması ilə təşkilat "kiçildilir", burada aparıcı rol və əsas mövqe telekommunikasiya texnologiyalarından istifadə edərək digər şöbələrlə əlaqələri qorumaq olan broker tərəfindən tutulur. Departamentlər coğrafi cəhətdən bütün dünyaya səpələnmiş ola bilər, onların fəaliyyəti müstəqildir, broker xidmətlərinin dəyəri müqavilə şərtləri və mənfəət əsasında ödənilir. Müəssisənin təşkilati strukturunun bu diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 4.
Şəkil 4. Təşkilatın şəbəkə strukturu
Struktur seçiminə təsir edən amillər
Təşkilat strukturunun seçiminə həm təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda bir çox situasiya amilləri təsir göstərir: biznesin miqyası, onun xüsusiyyətləri, xarici mühitin hərəkətlilik dərəcəsi, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri və s.
Adaptiv və bürokratik strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqları
İerarxik adlanan bürokratik strukturlara xətti, funksional, bölməli və s. daxildir.Adaptiv (üzvi) strukturlar arasında matris, layihə, şəbəkə və s. fərqləndirilir.Bu təşkilati strukturların xarakterik xüsusiyyətləri cədvəl 1-də göstərilmişdir.
Cədvəl 1. Bürokratik və adaptiv təşkilati strukturların üstünlükləri və çatışmazlıqları
| Bürokratik quruluş | Adaptiv quruluş | |
| pros | Tabeçiliyində olan və menecer arasında aydın əlaqələrin olması Tabeliyində olanlara tam nəzarət etmək imkanı Böhran vəziyyətlərinə operativ reaksiya | Effektiv motivasiya İşçilərin yüksək məsuliyyəti Kadr təşəbbüsü Müxtəlif səviyyələrdə işçilər arasında sürətli məlumat mübadiləsi |
| Minuslar | Məlumatın yavaş hərəkəti İşçilərin məsuliyyətinin aşağı səviyyəsi İşçilərin təşəbbüskarlığının olmaması Hakimiyyət mübarizəsi | Nəzarətsizlik ehtimalı İxtisaslı işçilər tapmaqda çətinliklər |
Ümumiyyətlə, müəssisənin təşkilati strukturları (məsələn, bürokratik strukturlar) sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün daha uyğundur, üzvi strukturlar isə çox tez dəyişən şəraitdə fəaliyyət göstərməyə məcbur olan şirkətlər üçün daha uyğundur.
təşkilati strukturlar
MMC müəssisəsinin təşkilati quruluşu, onun tikintisinin xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, Cədvəl 2-də əks olunan aydın şəkildə müəyyən edilmiş üstünlüklərə və çatışmazlıqlara malikdir.
cədvəl 2. Təşkilati strukturların müqayisəli xüsusiyyətləri
| ad | Təsvir | Üstünlüklər | Məhdudiyyətlər |
| Xətti | Müəssisənin təşkilati strukturu tapşırıqların və səlahiyyətlərin menecerdən tabeçiliyə ötürülməsi və s. Bu, idarəetmənin iyerarxik səviyyələrini yaradır | Sadəlik və nəzarət asanlığı | İstənilən rütbəli menecer istənilən idarəetmə funksiyasını yerinə yetirməkdə səriştəli və effektiv olmalıdır. Yüksək şaxələnmiş və coğrafi baxımdan şaxələnmiş biznesin effektiv idarə edilməsi mümkün deyil |
| Qərargah | Təşkilatda qərargah (inzibati aparat) yaradılır. Onun tərkibinə daxil olan ekspertlər (məsələn, hüquqşünaslar, təlim və kadrların inkişafı üzrə mütəxəssislər və s.) top menecerlərə və xətt menecerlərinə məsləhətlər verirlər. | Tələblərin səviyyəsini azaltmaq və onların işini asanlaşdırmaq | Müəssisənin təşkilati strukturunun bu nümunəsi qərargahın olmaması və ya məhdud səlahiyyətləri ilə xarakterizə olunur |
| Funksional | Müəyyən idarəetmə funksiyaları, tapşırıqlar və məsuliyyətlər aydın şəkildə ayrı-ayrı şöbələrə (istehsal, satış, marketinq, maliyyə və s.) | Hər bir funksional sahədə fəaliyyətlərin optimallaşdırılması. Məhsul çeşidi nisbətən sabit olduqda və təşkilat əsasən eyni tipli idarəetmə problemlərini həll etdikdə ən təsirli olur | Bütövlükdə departamentlərin heç biri korporativ məqsədlərə nail olmaqda maraqlı deyil və şöbələr arasında münaqişələrə səbəb olmur. Orta səviyyəli menecerlərin dar ixtisasına görə yüksək səviyyəli kadr ehtiyatının hazırlanmasında çətinliklər. Xarici mühitdəki dəyişikliklərə yavaş reaksiya |
| Bölmə | Bir təşkilatın mal və ya xidmət növlərinə, istehlakçı qruplarına və ya bölgələrə görə bölmələrə bölünməsi | Geniş çeşidli məhsul və ya xidmətlərə malik böyük, coğrafi baxımdan dağınıq şirkətlər üçün effektiv struktur. Xüsusi məhsullara (xidmətlərə), istehlakçı qruplarına və ya bölgələrə diqqət yetirməyə imkan verir. Texnologiya, istehlakçı tələbi və rəqabət şəraitindəki dəyişikliklərə tez reaksiya verir | Müxtəlif bölmələrdə işlərin təkrarlanması (o cümlədən funksional şöbələr tərəfindən yerinə yetirilən) ilə bağlı artan xərclər |
| Dizayn | Son tarixlə məhdudlaşan müəyyən bir vəzifəni həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti struktur. Mütəxəssislər qrupunun hesabat verdiyi və sərəncamında lazımi resursları olan layihə meneceri rəhbərlik edir | İşçilərin bütün səyləri konkret bir problemin həllinə yönəlib | Tamamlandıqdan sonra layihə iştirakçılarının tam və ya zəmanətli məşğulluğunu təmin etmək mümkün deyil. Komandanın iş yükü və resurs bölgüsü ilə bağlı problemlər |
| Matris | Matris təşkilatı struktur (adətən funksional) bölmələrə bölünür və yüksək rəhbərliyə tabe olan layihə menecerləri təyin olunur. Layihələri həyata keçirərkən menecerlər müvəqqəti olaraq funksional şöbələrin işçilərinin fəaliyyətinə nəzarət edirlər. Layihə fəaliyyətləri çərçivəsindən kənara çıxan hər şeydə bu işçilər öz şöbələrinin rəhbərlərinə tabedirlər. | Xarici mühitdəki dəyişikliklərə çeviklik və reaksiya sürəti. Resursların operativ yenidən bölüşdürülməsi imkanı | İşçilərin ikiqat tabeçiliyinə görə komandanlıq birliyi prinsipinin pozulması. Resursların bölüşdürülməsi əsasında münaqişələrin yaranması |
Beləliklə, təşkilati strukturun seçiminə qərar verərkən onun üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini, habelə biznesin miqyası, onun xüsusiyyətləri, xarici mühitdə qeyri-müəyyənlik dərəcəsi kimi amillərin təsirini bilmək və nəzərə almaq vacibdir. , şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin xüsusiyyətləri və s. Bütün hallar üçün universal tipli struktur sadəcə mövcud deyil.
üçün funksional idarəetmə strukturu struktur bölmələrinin yaradılması ilə səciyyələnir, onların hər biri öz aydın şəkildə müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəliklərə malikdir (Şəkil 2.5). Bu strukturda hər bir idarəetmə orqanı, eləcə də icra hakimiyyəti müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətinin (funksiyalarının) yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Yalnız müəyyən bir iş sahəsinə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti yaradılır.
düyü. 2.5. Təşkilat idarəetməsinin funksional strukturu
Funksional idarəetmə strukturu tam idarəetmə prinsipinə əsaslanır: öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinə əməl etmək şöbələr üçün məcburidir.
Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri:
Xüsusi funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;
İdarəetmə fəaliyyətinin müəyyən növünün yerinə yetirilməsi, təkrarçılığın aradan qaldırılması, ayrı-ayrı xidmətlər üzrə idarəetmə tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi üzrə şöbələrin ixtisaslaşması.
Bu tip təşkilati strukturun çatışmazlıqları:
Tam idarəetmə prinsipinin, komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması;
İdarəetmə qərarlarının qəbulu üçün uzun prosedur;
Müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqə saxlamaqda çətinliklər;
İfaçıların işə görə məsuliyyətinin azaldılması, çünki hər bir ifaçı bir neçə menecerdən göstəriş alır;
İfaçılar tərəfindən alınan göstərişlərin və sifarişlərin uyğunsuzluğu və təkrarlanması;
Hər bir funksional menecer və funksional bölmə öz vəzifələrini əsas vəzifə hesab edir, onları təşkilat üçün qoyulmuş ümumi məqsədlərlə zəif əlaqələndirir.
Beləliklə, məsələn, AVTOVAZ ASC-də funksional idarəetmə strukturu ümumiləşdirilmiş strukturda, köməkçi istehsalda və dəzgah tikintisində istifadə olunur. Funksional təşkilati strukturun nümunəsi Şəkildə təqdim olunur. 2.6.
düyü. 2.6. Funksional təşkilati strukturun nümunəsi
Müəyyən dərəcədə xətti və funksional idarəetmə prinsiplərinin kombinasiyası ilə müxtəlif səviyyəli şöbələrdə idarəetmə əməyinin funksional bölgüsünü təmin edən xətti-ştatlı və xətti-funksional idarəetmə strukturları xətti və funksional idarəetmənin çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa kömək edir. funksional təşkilati strukturlar. Bu halda, funksional bölmələr öz qərarlarını xətt rəhbərləri (xətti-ştat strukturunda) vasitəsilə həyata keçirə və ya onlara verilmiş xüsusi səlahiyyətlər çərçivəsində onları ixtisaslaşmış xidmətlərə və ya daha aşağı səviyyədə (xətti-funksional strukturda) ayrı-ayrı icraçılara çatdıra bilər. idarəetmə strukturu).
Əsasında xətt-ştat idarəetmə strukturu Xətti struktur var, lakin xətt rəhbərləri altında müəyyən idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirməkdə ixtisaslaşan xüsusi bölmələr (qərargah xidmətləri) yaradılır (Şəkil 2.7). Bu xidmətlər qərar qəbul etmək hüququna malik deyil, yalnız öz mütəxəssisləri vasitəsilə birbaşa menecerin öz vəzifələrini daha keyfiyyətli yerinə yetirməsini təmin edir. Bu şəraitdə funksional mütəxəssislərin fəaliyyəti problemlərin həlli üçün ən rasional variantları axtarmağa başlayır. Yekun qərarın qəbul edilməsi və onun icra üçün tabeliyində olanlara təhvil verilməsi xətti rəhbər tərəfindən həyata keçirilir. Bu tip idarəetmə strukturu şəraitində komandanlığın birliyi prinsipi qorunur. Bu vəziyyətdə xətt menecerlərinin vacib vəzifəsi funksional xidmətlərin (bölmələrin) hərəkətlərini əlaqələndirmək və onları təşkilatın ümumi maraqlarına yönəltməkdir.
düyü. 2.7. Təşkilat idarəetməsinin xətt-kadr strukturu
Xətt heyətindən fərqli olaraq xətti-funksional quruluş, iyerarxik tipin ən geniş yayılmış strukturu, hələ də bütün dünyada geniş istifadə olunur, özü aşağı səviyyələrə əmr verə bilən funksional bölmələrə əsaslanır, lakin hamısı üzrə deyil, funksional ixtisasları ilə müəyyən edilmiş məhdud bir sıra məsələlər üzrə.
İdarəetmənin xətti prinsipləri ilə yanaşı, xətti-funksional strukturların əsasını təşkilatın funksional alt sistemləri (marketinq, elmi-tədqiqat, istehsalat, maliyyə və iqtisadiyyat, kadrlar və s.) üzrə idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşması təşkil edir.
Xətti-funksional prinsipə əsasən dizayn edilmiş təşkilatlar xətti strukturların sərtliyini və sadəliyini qoruyaraq yüksək məhsuldar, ixtisaslaşmış idarəetmə potensialı əldə etdilər. Xətt şöbələrinin ümumi təşkilati idarəetmə vəzifələrini həll etməkdən azad edilməsi onların fəaliyyət miqyasını kəskin şəkildə artırmağa və bununla da nəticələnən müsbət effekti reallaşdırmağa imkan verdi. İdarəetmə funksiyalarının təyini və idarəetmənin ixtisaslaşması əsasında həyata keçirilməsi bütün təşkilatın idarəetmə keyfiyyətinin yüksəldilməsini, xətti bölmələrə nəzarətin səmərəliliyinin artırılmasını və korporativ məqsədlərə nail olunmasını təmin etdi.
Cari menecmentin sahə şöbələrinin rəhbərlərinə verilməsi və bütövlükdə təşkilatın idarəetmə fəaliyyətinin funksional bölgüsü yuxarı rəhbərliyə müəssisənin inkişafının strateji problemlərinin həllinə diqqət yetirməyə və xarici mühitlə ən səmərəli qarşılıqlı əlaqəni təmin etməyə imkan verir. İlk dəfə olaraq təşkilati struktur müəyyən strateji potensial əldə edir, rəhbərlik isə onun həyata keçirilməsi üçün şərait əldə edir.
Nəzərdən keçirilən təşkilati strukturların şübhəsiz üstünlüyü onların çevikliyidir. Xətti-funksional təşkilat, təşkilatın inkişafı, texnologiyanın dəyişməsi və əlaqəli sənayelərin ayrılması ilə xətti bölmələrin yenidən qurulması üçün kifayət qədər imkanlar təmin edir. Müəssisənin genişlənməsi ilə həm funksional şöbələrin "dəsti", həm də yerinə yetirilən vəzifələrin məzmunu dəyişir. Belə ki, yaxın keçmişdə kadrlar departamentləri əməyin təşkili və əmək haqqı departamentləri ilə nisbətən zəif qarşılıqlı əlaqədə olmuşdusa, hazırda bu şöbələr getdikcə daha çox şirkətin vahid kadrların idarə olunması xidmətində birləşir.
Beləliklə, xətti-funksional strukturların əsas üstünlüklərinə aşağıdakılar daxildir:
Bu idarəetmə strukturu çərçivəsində biznes və peşəkar ixtisaslaşmanın stimullaşdırılması;
İstehsalın dar ixtisaslaşması və mütəxəssislərin ixtisası üzərində qurulduğu üçün təşkilatın yüksək istehsal reaksiyası;
Funksional sahələrdə səylərin təkrarlanmasının azaldılması;
Funksional sahələrdə fəaliyyətlərin koordinasiyasının təkmilləşdirilməsi.
Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının ən geniş yayılmasına baxmayaraq, eyni zamanda onların əhəmiyyətli çatışmazlıqlarını qeyd edirik:
Təşkilatın hazırlanmış inkişaf strategiyasının aşınması: bölmələr bütövlükdə bütün təşkilatdan daha çox yerli məqsəd və vəzifələri həyata keçirməkdə maraqlı ola bilər, yəni öz məqsədlərini bütün təşkilatın məqsədlərindən üstün tutmaq;
Şöbələr arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması;
Müxtəlif funksional xidmətlərin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi zərurəti ilə əlaqədar təşkilat rəhbərinin və onun müavinlərinin iş yükünün kəskin artması;
Həddindən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi;
Formal qayda və prosedurlardan istifadə ilə əlaqədar idarəetmə heyəti arasında münasibətlərdə çevikliyin itirilməsi;
Belə təşkilati idarəetmə strukturu olan təşkilatın zəif innovativ və təşəbbüskar reaksiyası;
Ekoloji tələblərə qeyri-adekvat reaksiya;
İdarəetmə qərarlarının qəbulunun sürətinə və vaxtında olmasına təsir edən məlumatların ötürülməsindəki çətinlik və yavaşlama; menecerdən icraçıya qədər olan əmrlər zənciri çox uzanır, bu da ünsiyyəti çətinləşdirir.
İerarxik tipli strukturun mövqelərinin məcazi adı - "menecerlərin tülkü dəlikləri" - ayrı-ayrı bölmələrin daxili maraqlarının çox vaxt korporativ maraqlara zidd olduğunu və hər bir fərdi idarəetmədə nə edildiyini başa düşmək çox çətindir. bölmələr və belə bir bölmənin hər bir rəhbəri, bir qayda olaraq, "mətbəxində" baş verənləri diqqətlə gizlədir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının çatışmazlıqlarından biri “darboğaz effekti”dir. Onun mahiyyəti, təşkilatın müxtəlif səviyyələrində yaranan problemlərin həllini onun əsas rəhbərinə qaldıran funksional yanaşma çərçivəsində əsasən şaquli əlaqələrin inkişafıdır. Nəticədə, menecerlərin diqqətini strateji problemlərin həllinə cəmləmək cəhdləri əməliyyat işində və gündəlik işlərdə boğulur. Və bu, menecerin günahı deyil, istifadə edilən təşkilati sistemin qüsurudur.
Yuxarıda göstərilən bütün çatışmazlıqları nəzərə alaraq, onların hansı şərtlərdə düzəldildiyini tapmaq vacibdir:
Xətti-funksional idarəetmə strukturları idarəetmə aparatının müntəzəm, tez-tez təkrarlanan və nadir hallarda dəyişən vəzifə və funksiyaları yerinə yetirdiyi yerlərdə, yəni standart idarəetmə problemlərinin həlli şəraitində fəaliyyət göstərən təşkilatlarda ən təsirli olur;
Bu strukturların üstünlükləri kütləvi və ya iri miqyaslı istehsal növü olan təşkilatların idarə edilməsində, nisbətən məhdud çeşiddə məhsul istehsal edən təşkilatlarda özünü göstərir;
İstehsalın elm və texnologiya sahəsində tərəqqiyə ən az həssas olduğu zaman, onlar xərcə əsaslanan iqtisadi mexanizm altında ən effektivdir;
Xətti-funksional strukturlar sabit xarici mühitdə fəaliyyət göstərən təşkilatlarda uğurla istifadə olunur.
Xətti-funksional idarəetmə strukturu olan bir təşkilatın səmərəli fəaliyyəti üçün şərait üçün müxtəlif səviyyələrdə və bölmələrdə menecerlərin vəzifə və səlahiyyətləri arasında uyğunluğu müəyyən edən normativ və normativ sənədlərin olması vacibdir; xüsusilə rasional məlumat axınlarını formalaşdıran, operativ istehsalın idarə edilməsini qeyri-mərkəzləşdirən və müxtəlif bölmələrin işinin xüsusiyyətlərini nəzərə alan birinci menecerlər və onların müavinləri arasında nəzarət standartlarına uyğunluq.
AVTOVAZ ASC-də əksər struktur bölmələrin təşkil olunduğu idarəetmə strukturunun əsas növü xətti-funksional olaraq qalır. Xətti-funksional idarəetmə strukturunun nümunəsi Şəkildə təqdim olunur. 2.8.
düyü. 2.8. Xətti-funksional idarəetmə strukturunun nümunəsi
Tarixi və məntiqi baxımdan iqtisadi sistemin inkişafında xətti-funksional strukturların əhəmiyyətini qiymətləndirmək olmaz. Məhz bu halda müəssisə kütləvi istehsalın qurulmasında öz imkanlarını sınayır və “yuxarı-tabe” münasibətləri xarici mühitin tələblərinə adekvat səviyyəyə gətirilir.
Amerika korporasiyası General Motors xətti-funksional strukturun məhdudiyyətlərini aradan qaldırmağı bacaran ilk təşkilatlardan biri idi. Çoxşaxəli istehsal şəraitində böyük bölmələrin müstəqilliyini əhəmiyyətli dərəcədə genişləndirmək və onlara bazar şərtlərinə özləri cavab vermək hüququ vermək, onları "mənfəət mərkəzlərinə" çevirmək qərara alındı. Bu cəsarətli idarəetmə qərarı yeni strukturu “koordinasiya edilmiş mərkəzsizləşdirmə” adlandıran şirkət prezidenti A. Sloan tərəfindən təklif edilmiş və həyata keçirilmişdir. Sonradan bu təşkilati struktur bölmə adlandırıldı.
Bölmə (idarə) strukturları- iyerarxik tipli təşkilati strukturların ən qabaqcıl növləri, bəzən hətta bürokratik (mexanistik) və adaptiv strukturlar arasında bir şey hesab olunurlar. Bəzi hallarda bu strukturlara ədəbiyyatda “fraksiya strukturları” adı ilə rast gəlmək olar.
Bölmə strukturları xətti-funksional strukturların çatışmazlıqlarına reaksiya olaraq yaranmışdır. Onların yenidən təşkili zərurəti təşkilatların ölçüsünün kəskin artması, texnoloji proseslərin çətinləşməsi, fəaliyyətin şaxələndirilməsi və beynəlmiləlləşməsi ilə əlaqədar idi. Dinamik dəyişən xarici mühitdə təşkilatın bir-birinə bənzəməyən və ya coğrafi baxımdan uzaq bölmələrini vahid mərkəzdən idarə etmək mümkün deyil.
Bölmə strukturları- bunlar iri muxtar istehsal-təsərrüfat bölmələrinin (idarə, şöbə) və bölmələrə əməliyyat və istehsal müstəqilliyinin təmin edilməsi ilə müvafiq idarəetmə səviyyələrinin ayrılmasına əsaslanan, mənfəət əldə etmək məsuliyyətinin bu səviyyəyə ötürülməsinə əsaslanan strukturlardır. .
Şöbə (bölmə) özünə məxsus zəruri funksional bölmələrə malik olan təşkilati əmtəə-bazar vahididir.
Şöbəyə müəyyən məhsulların istehsalı və marketinqi və mənfəət əldə etmək üçün məsuliyyət verilir, bunun nəticəsində təşkilatın yuxarı eşelonunun rəhbər heyəti strateji problemləri həll etmək üçün sərbəst buraxılır. İdarəetmənin əməliyyat səviyyəsi müəyyən bir məhsulun istehsalına və ya müəyyən bir ərazidə fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cəmlənir və bütövlükdə təşkilatın böyüməsi və inkişafı üçün cavabdeh olan strateji səviyyədən ayrılır. Bir qayda olaraq, təşkilatın yuxarı rəhbərliyində 4-6-dan çox mərkəzləşdirilmiş funksional bölmələr var. Təşkilatın ali idarəetmə orqanı korporativ miqyasda inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, investisiya və s. məsələlərə ciddi nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. Nəticədə, bölmə strukturları yuxarı eşelonlarda mərkəzləşdirilmiş strateji planlaşdırmanın birləşməsi ilə xarakterizə olunur. operativ idarəetmənin həyata keçirildiyi və mənfəət əldə etmək üçün cavabdeh olan şöbələrin idarəetmə və qeyri-mərkəzləşdirilmiş fəaliyyəti. Mənfəət üçün məsuliyyətin şöbələr (bölmələr) səviyyəsinə keçməsi ilə əlaqədar olaraq, əməliyyat səmərəliliyini artırmaq üçün onlara verilən sərbəstlikdən fəal istifadə edərək, "mənfəət mərkəzləri" kimi qəbul edilməyə başlandı. Yuxarıda qeyd olunanlarla əlaqədar olaraq, şuranın bölmə strukturları adətən mərkəzləşdirilmiş koordinasiyanın qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmə ilə kombinasiyası (koordinasiya və nəzarəti saxlamaqla qeyri-mərkəzləşdirmə) və ya A. Sloanın bəyanatına uyğun olaraq “koordinasiya edilmiş mərkəzsizləşdirmə” kimi başa düşülür.
Bölmə yanaşması istehsal və istehlakçılar arasında daha sıx əlaqəni təmin edir, onun xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə reaksiyasını əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir.
Bölmə strukturları şöbə müdirlərinin rəhbərlik etdikləri bölmələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşımaları ilə xarakterizə olunur. Bu baxımdan, bölmə strukturu olan təşkilatların idarə edilməsində ən mühüm yeri funksional şöbələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlər tutur.
Təşkilatın şöbələrə bölünməsi üç prinsip əsasında həyata keçirilir:
Məhsul - istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla;
Müəyyən bir istehlakçıya yönəlməklə;
Regional - xidmət edilən ərazilərdən asılı olaraq.
Bölmə strukturlarının üç növü var:
Bölmə istehsal strukturları;
Müştəri yönümlü təşkilati strukturlar;
Bölmə-regional strukturlar.
Bölmə məhsul strukturu ilə hər hansı məhsul və ya xidmətin istehsalını və satışını idarə etmək səlahiyyəti bu növ məhsula cavabdeh olan bir menecerə verilir (şək. 2.9).
düyü. 2.9. Məhsulun bölmə quruluşu
Funksional xidmətlərin (istehsal, satınalma, texniki, mühasibat, marketinq və s.) rəhbərləri bu məhsul üzrə menecerə hesabat verməlidirlər.
Belə struktura malik olan təşkilatlar rəqabət şəraitində, texnologiyada və istehlakçı tələbatındakı dəyişikliklərə tez reaksiya verə bilirlər. Müəyyən bir məhsul növünün istehsalı üzrə fəaliyyətlər bir şəxsin rəhbərliyi altında aparılır ki, bu da işin koordinasiyasını yaxşılaşdırır.
Məhsul strukturunun mümkün çatışmazlığı müxtəlif növ məhsullar üçün eyni iş növlərinin təkrarlanması səbəbindən xərclərin artmasıdır. Hər bir məhsul şöbəsinin öz funksional bölmələri var.
AVTOVAZ ASC-də məhsul bölməsi strukturuna misal olaraq texniki inkişaf üzrə vitse-prezidentin xidmətini göstərmək olar ki, bu xidmətə aşağıdakılar daxildir: yeni və modernləşdirilmiş avtomobil modellərinin yaradılmasını və istehsalını təmin edən elmi-texniki mərkəz (ETM); texnoloji avadanlıqların istehsalı (PTO), dəzgah məmulatlarının istehsalı; texnoloji avadanlıq istehsal edən qəlib və kalıpların istehsalı (PPSh) (şək. 2.10).
düyü. 2.10. Məhsul bölgüsü strukturunun nümunəsi
İstehlakçı yönümlü təşkilati strukturlar yaradılarkən bölmələr müəyyən sayda istehlakçılar (məsələn, ordu və mülki sənayelər, sənaye, texniki və mədəni məhsullar) ətrafında qruplaşdırılır. Belə bir təşkilati strukturun məqsədi yalnız bir qrupa xidmət edən bir təşkilatla yanaşı, konkret müştərilərin ehtiyaclarına xidmət etməkdir. İstehlakçı yönümlü idarəetmə strukturlarından istifadə edən təşkilata misal olaraq kommersiya banklarını göstərmək olar. Bu halda xidmət istehlakçılarının əsas qrupları bunlar olacaq: fərdi müştərilər, təşkilatlar, digər banklar, beynəlxalq maliyyə təşkilatları.
Təşkilatın fəaliyyəti müxtəlif strategiyalardan istifadə etmək lazım olan bir sıra bölgələrə yayılırsa, o zaman ərazi əsasında bölmə idarəetmə strukturunun formalaşdırılması məqsədəuyğundur, yəni. bölmə-regional struktur(Şəkil 2.11). Müəyyən bir bölgədə təşkilatın bütün fəaliyyəti təşkilatın ən yüksək idarəetmə orqanına cavabdeh olan müvafiq menecerə tabe olmalıdır. Bölmə-regional struktur yerli adət-ənənələr, qanunvericiliyin xüsusiyyətləri və regionun sosial-iqtisadi mühiti ilə bağlı problemlərin həllini asanlaşdırır. Ərazi bölməsi idarələrin (bölmələrin) rəhbər işçilərinin bilavasitə yerində təlim keçməsinə şərait yaradır.
düyü. 2.11. Bölmə-regional struktur
Daxili bazar üçün təchizat idarəetmə sistemində AVTOVAZ ASC-də həyata keçirilən xüsusi regional bölmə strukturunun nümunəsi Şek. 2.12.
düyü. 2.12. AVTOVAZ ASC-nin regional bölmə strukturuna bir nümunə
Təşkilatlar inkişaf etdikcə və beynəlxalq bazarlara çıxdıqca, milli korporasiyaların tədricən transmilli korporasiyalara çevrilməsi, bu korporasiyaların öz inkişaflarının ən yüksək səviyyəsinə çatması qlobal korporasiyaların yaranmasına gətirib çıxarır ki, burada bölmə strukturları beynəlxalq və transmillilərə çevrilir. Belə olan halda qurum ölkə daxilində fəaliyyətə arxalanmağı dayandırır və struktur olaraq elə yenidən qurulur ki, milli bazarda beynəlxalq əməliyyatlar üstünlük təşkil edir.
Tikintisi qlobal yanaşmaya əsaslanan beynəlxalq bölgü strukturlarının ən geniş yayılmış növlərini müəyyən edə bilərik.
Qlobal yönümlü məhsul (əmtəə) hər biri müstəqil olaraq bütün dünya bazarında fəaliyyət göstərən məhsulun xüsusiyyətlərinə əsaslanan bölmələri olan bölmə strukturuna əsaslanan bir quruluş Şəkil 1-də göstərilmişdir. 2.13. Bu struktur istehsal texnologiyası, marketinq üsulları, satış kanalları və s. baxımından əhəmiyyətli dərəcədə fərqlənən yüksək şaxələndirilmiş məhsulları və məhsulları olan təşkilatlar tərəfindən istifadə olunur. bu məhsulların satıldığı bölgələr. Bu tip struktur təşkilatın beynəlxalq oriyentasiyasına kömək edir, lakin onlar (hər hansı digər bölmə strukturu kimi) təşkilatın ayrı-ayrı bölmələri arasında koordinasiyanın zəifləməsi və onların fəaliyyətinin təkrarlanmasının artması ilə xarakterizə olunur.
düyü. 2.13. Qlobal yönümlü məhsul (əmtəə) strukturu
Qlobal yönümlü regional struktur həm də tikintinin coğrafi prinsipindən istifadə etməklə bölgü strukturuna əsaslanır (şək. 2.14) və milli bazar da regional bölmənin seqmentlərindən biri hesab olunur. Bu tip strukturdan regional fərqlərin əsas əhəmiyyət kəsb etdiyi təşkilatlar tərəfindən istifadə edilməsi daha məqsədəuyğundur. Çox vaxt qlobal yönümlü regional təşkilati strukturlar texnoloji cəhətdən yavaş dəyişən məhsulların (içkilər, kosmetika, qida, neft məhsulları) sənaye sahələrində istifadə olunur. Belə strukturun üstünlüyü coğrafi rayonların sıx qarşılıqlı əlaqəsi və onların hüdudları daxilində fəaliyyətin əlaqələndirilməsi, çatışmazlıqları isə ayrı-ayrı bölmələrin işinin zəif əlaqələndirilməsi və onların fəaliyyətinin yüksək dərəcədə təkrarlanmasıdır.
düyü. 2.14. Qlobal yönümlü regional struktur
Qarışıq (hibrid) quruluş Müəyyən bir məhsula (coğrafi bölgə, funksiyalar) vurğu ilə yanaşı, onun tərkibində ərazi və funksional (məhsul və funksional və ya ərazi və məhsul) struktur əlaqələrinin qurulması ilə xarakterizə olunur. Bu tip struktur yuxarıda göstərilən strukturların hər birinin güclü və zəif tərəflərinə malik ola bilməsi səbəbindən yaranmışdır. İdeal sayıla biləcək vahid təşkilati struktur yoxdur. İdarəetmənin təşkilati strukturu təşkilatın konkret iş şəraitinə uyğun olmalıdır və iri təsərrüfat subyektləri üçün onlar kifayət qədər mürəkkəb və rəngarəngdir və təmiz formada heç bir təşkilati struktura adekvat ola bilməz. Qarışıq struktur hazırda Amerika transmilli korporasiyaları (xüsusilə yüksək şaxələnmiş fəaliyyətə malik olanlar) arasında çox populyardır.
Bölmə strukturlarının nəzərdən keçirilməsini yekunlaşdıraraq, onların üstünlüklərini, mənfi cəhətlərini və ən səmərəli istifadə şərtlərini qeyd etmək lazımdır. Bu tip strukturların üstünlükləri aşağıdakılardır:
Bölmə strukturlarının istifadəsi təşkilata kiçik bir ixtisaslaşmış təşkilat kimi müəyyən bir məhsula, istehlakçıya və ya coğrafi bölgəyə diqqət yetirməyə imkan verir, bunun nəticəsində xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə daha tez reaksiya vermək və uyğunlaşmaq mümkündür. dəyişən şərtlərə;
Bu tip idarəetmə strukturu təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələrinə (konkret məhsul növlərinin istehsalı, konkret istehlakçının tələbatının ödənilməsi, konkret regional bazarın mallarla doyması) nail olmağa yönəlmişdir.
Yüksək menecerlərin üzləşdiyi idarəetmə mürəkkəbliyinin azaldılması;
Operativ idarəetmənin strateji idarəetmədən ayrılması, bunun nəticəsində təşkilatın yuxarı rəhbərliyinin diqqətini strateji planlaşdırma və idarəetmə üzərində cəmləşdirmək;
Mənfəət üçün məsuliyyətin bölmə səviyyəsinə keçməsi, operativ idarəetmə qərarlarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi;
Təkmilləşdirilmiş rabitə;
Şöbə (bölmə) rəhbərlərinin təfəkkür genişliyinin, qavrama çevikliyinin və işgüzarlığının inkişafı.
Eyni zamanda, bu tip təşkilati strukturun çatışmazlıqlarını vurğulamaq lazımdır:
Bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın, yəni şaquli idarəetmənin artmasına səbəb oldu. Şöbələrin, qrupların və s. işlərinin əlaqələndirilməsi üçün idarəetmənin ara səviyyələrinin formalaşdırılmasını tələb edirdilər;
Şöbələrin məqsədləri ilə təşkilatın inkişafının ümumi məqsədləri, çox səviyyəli iyerarxiyada "yuxarılar" və "aşağılar" maraqları arasındakı uyğunsuzluq;
Şöbələr arasında ziddiyyətlərin yaranma ehtimalı, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş şəkildə paylanmış əsas resursların çatışmazlığı halında;
Şöbələrin (şöbələrin), qərargah xidmətlərinin fəaliyyətinin aşağı koordinasiyası parçalanmış, üfüqi əlaqələr zəifləmişdir;
Resurslardan səmərəsiz istifadə, resursların konkret şöbəyə həvalə edilməsi səbəbindən onlardan tam istifadə edə bilməmək;
Şöbələrdə eyni funksiyaların təkrarlanması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması səbəbindən idarəetmə heyətinin saxlanması xərclərinin artması;
Nəzarəti yuxarıdan aşağı həyata keçirməkdə çətinlik;
Çox səviyyəli iyerarxiya və şöbələrin (bölmələrin) öz daxilində, xətti funksional strukturların bütün çatışmazlıqlarının təsiri;
Şöbə mütəxəssislərinin peşəkar inkişafında mümkün məhdudiyyət, çünki onların komandaları təşkilati səviyyədə xətti-funksional strukturların istifadəsi vəziyyətində olduğu qədər böyük deyil.
Qeyd etmək lazımdır ki, bölmə idarəetmə strukturlarından ən səmərəli istifadə iri təşkilatlarda, istehsal və təsərrüfat əməliyyatları genişləndirilərkən, məhsul çeşidi geniş olan təşkilatlarda, istehsalı çoxşaxəli olan təşkilatlarda, istehsalın zəif olduğu təşkilatlarda olur. təşkilatların xarici bazarlara intensiv şəkildə nüfuz etməsi ilə bazar konyunkturasının dəyişməsinə həssasdır.
Bölmə strukturlarının bir çox növlərinin mövcudluğu, müxtəlif giriş və çıxış istehsal şərtləri altında bir iqtisadi obyektin çoxlu mümkün vəziyyətləri və biznes məhdudiyyətlərinin olması ilə əlaqədardır.
Tələb olunan tipli təşkilati strukturun dərhal formalaşdığı bir vəziyyətlə qarşılaşmaq olduqca nadirdir. Bu, tamamilə yeni bir müəssisə təşkil edərkən və ya istehsalın və təşkilati strukturun yenidən qurulmasının aydın şəkildə modelləşdirilmiş prosesi ilə mümkündür.
Bununla belə, qeyd edirik ki, strukturun yenidən təşkili idarəetmə problemləri “kritik kütlə” yaratdıqda baş verir və istənilən vasitə ilə həll edilməlidir. Bu, yumşaq dəyişiklik və ya sərt yenidənqurma yolu ilə yeni strukturun təkamül inkişafının başlanğıcı üçün təkandır.
İdarəetmə strukturunun yenidən təşkili nəzəriyyəsi və praktikasında toplanmış təcrübə göstərir ki, bölmə təşkilatına keçidin məqsədəuyğunluğu müəssisənin potensialı ilə müəyyən edilir və müxtəlif xüsusiyyətlərə malik bir neçə bazarın mövcudluğunu nəzərdə tutur. Keçid prosesi o zaman baş verir ki, əvvəlki strukturda kifayət qədər həll olunmamış problemlər toplanır və başqa bir yenidən təşkil qaçılmazdır. Bölmə strukturları da transformasiyaya məruz qalır. Beləliklə, təşkilati strukturun təkmilləşdirilməsi bütün müəssisələr üçün təbii, zəruri və daimi prosesdir, burada hər şey menecerlərin konkret vəziyyəti, məqsədləri, dəyərləri, təcrübəsi və bilikləri ilə müəyyən edilir. Nəzəri modellərlə tanışlıq, hər bir şirkətin özü üçün ən əlverişli başlanğıc sxemini tapdığı təşkilati struktur sistemi haqqında fikir verir.
İşdə göstərildiyi kimi, heç bir şübhə yoxdur ki, hər hansı bir sistemin qurulması və inkişafı üçün əsas əlaqələrin funksional paylanması ilə xətti modeldir. Bununla belə, idarəetmə nəzəriyyəsində bir asılılıq var - idarəetmə sistemi nə qədər struktur cəhətdən mürəkkəbdirsə, idarəetmə axınlarını təşkil etmək və tənzimləmək bir o qədər asan olur. Bu baxımdan, sistemin elementləri toplusu (xətti, xətti-funksional, bölmə, funksional və s. kimi sxemlər) arasında əlaqələrin təşkili sxemlərini fərqləndirərək, strukturların formalaşmasında yeni tendensiyaların mövcud olduğunu qeyd etmək lazımdır. iqtisadi sistemlərin səmərəli fəaliyyətinin dəyişən prinsiplərinə uyğun gələn.
Xətti-funksional və bölməli təşkilati strukturlar müasir iqtisadiyyatda, o cümlədən Rusiya iqtisadiyyatında ən çox yayılmış olduğundan, onların əsas iqtisadi parametrlərinin müqayisəli təhlilini aparacağıq. Bu, təkcə bu strukturların güclü və zəif tərəflərini aydınlaşdırmağa deyil, həm də onların ümumi qiymətləndirilməsini və müəssisələrin səmərəli inkişafında rolunu formalaşdırmağa imkan verəcəkdir (Cədvəl 2.4).
Cədvəl 2.4 Təşkilat strukturlarının iqtisadi xüsusiyyətlərinin müqayisəli təhlili
Beləliklə, təşkilatların xətti-funksional və bölmə strukturlarının geniş yayılması kifayət qədər haqlıdır. Bu strukturlar kifayət qədər adaptiv, orta dərəcədə sərt və sabitdir, müxtəlif keyfiyyətli idarəetmə kadrlarından istifadə etməyə imkan verir və peşəkar inkişaf üçün şərait yaradır.
Bu cür təşkilatların həm xarici mühitdə dəyişikliklər olduqda, həm də idarəetmə komandasında və ya məqsədlərdə dəyişiklik olduqda yenidən strukturlaşma ehtimalını öz üzərinə götürməsi vacibdir.
Xarici və daxili amillərin təsiri və struktur dəyişikliklərinin qanunauyğunluqlarını müəyyən etmək nöqteyi-nəzərindən ən sadə (xətti) quruluşdan bölməyə doğru təkamül prosesini nəzərdən keçirək.
Daha əvvəl müəyyən etdiyimiz kimi, məhsul yönümünün bölmə strukturunun xüsusiyyətlərindən biri satış şöbələrinin rəhbərlərinin genişlənmiş səlahiyyətləri fonunda funksiyaların təkrarlanmasıdır. Bu struktur komanda zəncirini azaltmaqla və operativ məlumatı qərar qəbuletmə mərkəzlərində cəmləşdirməklə yerli bazar dəyişikliklərinə sistemin reaksiyasını təkmilləşdirməyə imkan verir. Şərti (funksional strukturdan) bölmə strukturuna keçid zamanı təşkilati strukturda baş verən dəyişikliklər zənciri ilkin, məsələn, funksional və yekun bölmə strukturları ilə təsvir edilə bilər (Şəkil 2.15-2.17).
düyü. 2.15. Müəssisənin funksional strukturu
düyü. 2.16. Müəssisənin bölmə strukturu
düyü. 2.17. Matris struktur modeli
Anbar və nəqliyyat qrupları, habelə marketinq qrupları köçürülmüş satış bölmələri yenidən təşkil edilməlidir. Eyni zamanda, şöbə strukturunda artıq yerli bazarlarla deyil, bazar texnologiyaları, ümumşirkət strategiyası və daxili qarşılıqlı əlaqə problemləri ilə məşğul olan qərargahın marketinq şöbəsi saxlanılır. İqtisadi planlaşdırma məsələləri bölmələr və qərargahlar arasında bölüşdürülür, sistem-analitik və proqram təminatı kompleksi (AKS) ümumi olaraq qalır. Departamentlər arasında funksiyaların təkrarlanması idarəetmənin səmərəliliyini və qərarların koordinasiyasını artırmağa imkan verir. Bununla belə, belə bir sistem müəyyən səviyyələrdə mənfi amilə çevrilə bilən funksiyaların lazımsız təkrarlanması olmadan müvafiq səlahiyyət səviyyəsinə və idarəetmə resurslarına malik olmalıdır.
Rusiya praktikasında tipik bölmə strukturu çox vaxt “daxili holdinq” adlanır və xarici holdinqə keçid mərhələsi kimi çıxış edir. Demək olar ki, o, həqiqətən də bir çox ziddiyyətləri aradan qaldırır, çünki mürəkkəb, yöndəmsiz bir təşkilatı "yerli" problemlərin öz qaydasında həll olunduğu ayrı bloklara parçalayır.
Hal-hazırda, mahiyyətcə bölmə strukturunun bir növü olan bir çox struktur var ki, burada, məsələn, bölmələrin fərqləndirilməsi funksional deyil, dizayn prinsipinə görə və ya müstəqil iş bölmələrinin olduğu təşkilatlara görə həyata keçirilir. hüquqi status) strukturun elementləri kimi çıxış edir. Bu halda belə hesab edilir ki, söhbət şəbəkədən, kooperativ strukturdan gedir. Bu, bölmə anlayışına tam uyğun gəlmir, lakin onun daha təkmil strukturunu əks etdirir. Digər tərəfdən, idarəetmə konsaltinqinin yerli təcrübəsi göstərir ki, 1990-cı illərin birinci yarısında bəzi müəssisələrdə istehsal həcmini saxlamaq və hətta artırmaq mümkün olmayıb. bölmə idarəetmə strukturuna keçidə (səlahiyyət və vəzifələrin orta menecerlərə verilməsi, daxili xərclər uçotuna keçid və s.) imkan verdi. Şəxsən menecer üçün belə bir keçid əsas amil hesab edilən “inzibati resursların” “yanlış əllərə” keçməsi ilə nəticələnsə də, menecerin ikinci plana düşməsi və lazımsız hala düşməsi təhlükəsi yarada bilər. .
İqtisadi sistemin gələcək inkişafı strukturu ya biznes bölmələri şəklində inteqrasiya edilmiş strukturlara, ya da dəyişikliklərə uyğunlaşmaya (matris strukturları və ya onların analoqları) əsaslanan çevik sistemlər sahəsinə köçürür. Eyni zamanda, matris təşkilati strukturu əsas funksiyaların bölüşdürülməsi və ikili idarəetmə vasitəsilə çevik sistemin formalaşmasını nəzərdə tutur. Belə qarşılıqlı əlaqənin yaradılması (ikili idarəetmə) məqsədlərin maksimum ümumiliyi və yüksək korporativ mədəniyyətlə maraqlar balansının diqqətlə əlaqələndirilməsini tələb edir. Belə strukturların xüsusiyyətləri daha sonra müzakirə olunacaq.
Bölmə idarəetmə strukturlarının ən inkişaf etmiş tipini strateji biznes bölmələrinə (strateji iqtisadi mərkəzlər) əsaslanan təşkilati strukturlar adlandırmaq olar. Təşkilatlarda oxşar fəaliyyət profilinə malik çoxlu sayda müstəqil şöbələr olduqda istifadə olunur. Bu halda, onların işini əlaqələndirmək üçün şöbələr və yüksək rəhbərlik arasında yerləşən xüsusi aralıq idarəetmə orqanları yaradılır. Bu orqanlara təşkilatın yüksək rəhbərliyinin müavinləri (adətən vitse-prezidentlər) rəhbərlik edir və onlara strateji biznes bölməsi statusu verilir.
Strateji biznes bölmələri biznesin bir və ya bir neçə sahəsində təşkilatın strateji mövqelərinin inkişaf etdirilməsi üçün məsuliyyət daşıyır. Onlar fəaliyyət sahələrinin seçilməsi, rəqabətədavamlı məhsulların və marketinq strategiyalarının hazırlanmasına cavabdehdirlər. Məhsul çeşidi hazırlandıqdan sonra proqramın həyata keçirilməsi üçün məsuliyyət davam edən biznes fəaliyyətinin bölmələrinin, yəni bölmələrin üzərinə düşür.
İerarxik təşkilati strukturların çeşidlərinin təhlili göstərdi ki, dinamik dəyişikliklərə və istehsal tələblərinə daha yaxşı uyğunlaşan, daha çevik, adaptiv idarəetmə strukturlarına keçid obyektiv zəruri və təbiidir.
(Materiallar: İdarəetmənin əsasları. Redaktə edən A. İ. Afoniçkin. - Sankt-Peterburq: Peter, 2007)
Təşkilati idarəetmə strukturu - rabitə prosesində xətti, funksional və funksiyalararası əlaqələrdən istifadə etməklə onun elementlərinin tərkibini, qarşılıqlı əlaqəsini və tabeçiliyini müəyyən edən sistemin idarəetmə forması.
Xətti əlaqələr bir menecerin digərinə tabe olduğu müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin alt bölmələri və menecerləri arasında yaranır.
Funksional əlaqələr idarəetmənin müxtəlif səviyyələrində müəyyən funksiyaları yerinə yetirən menecerlərin qarşılıqlı əlaqəsini xarakterizə edir və onlar arasında inzibati tabeçilik yoxdur.
Çapraz funksional kommunikasiyalar eyni səviyyəli idarəetmənin alt bölmələri arasında baş verir.
Təşkilati idarəetmə strukturlarının müxtəlifliyindən iki böyük qrup çox aydın şəkildə fərqlənir. Bunlar iyerarxik və adaptiv təşkilati strukturlardır (şək. 3.1).
Onların fərqlərinin nə olduğuna baxaq.
İerarxik təşkilati strukturlar (onlara formal, mexaniki, bürokratik, klassik, ənənəvi adlanır) müəssisədə möhkəm hakimiyyətin iyerarxiyası, istifadə olunan qayda və prosedurların rəsmiləşdirilməsi, mərkəzləşdirilmiş qərarların qəbulu və fəaliyyətdə dar müəyyənləşdirilmiş məsuliyyət ilə xarakterizə olunur.
Adaptiv təşkilati strukturlar (üzvi, çevik) qeyri-müəyyən idarəetmə iyerarxiyası, az sayda idarəetmə səviyyələri, güc strukturunda çeviklik, formal qayda və prosedurlardan zəif və ya orta dərəcədə istifadə, fəaliyyətdə məsuliyyətlə geniş şəkildə müəyyən edilmiş qərarların qəbulunun qeyri-mərkəzləşdirilməsi ilə xarakterizə olunur.
İerarxik idarəetmə strukturları bir çox növdə olur. Onlar 20-ci əsrin əvvəllərində formalaşan prinsiplərə uyğun olaraq formalaşır. Bu zaman əsas diqqət əməyin ayrı-ayrı funksiyalara bölünməsinə yönəldilib.
İerarxik tipli müasir təşkilati strukturlar elementar strukturlardan yaranır. Əsas təşkilati struktur yalnız kiçik müəssisələrdə mövcud ola bilən iki səviyyəli bölməni göstərir. Bu strukturla təşkilatın yuxarı səviyyəsi (menecer) və aşağı səviyyə (icraçı) olur. Elementar strukturlara daxildir xətti Vəfunksional təşkilati idarəetmə strukturları. Bu tip strukturlar heç bir iri müəssisə tərəfindən müstəqil struktur kimi istifadə edilmir.
Xətti idarəetmə strukturu öz mahiyyətinə görə çox sadədir: onun qurulmasının əsas prinsipi şaquli iyerarxiyadır, yəni idarəetmə əlaqələrinin aşağıdan yuxarıya tabe olmasıdır. Xətti idarəetmə strukturu ilə komanda birliyi prinsipi çox aydın şəkildə həyata keçirilir: hər bir bölmənin başında tam səlahiyyətlərə malik olan, ona tabe olan bölmələrə təkbaşına rəhbərliyi həyata keçirən, həmçinin bütün idarəetmə funksiyalarını özündə cəmləşdirən bir menecer dayanır. əllər.
Aşağı səviyyəli bölmələrin rəhbərləri bilavasitə ən yüksək idarəetmə səviyyəsinin yalnız bir rəhbərinə tabedirlər, ən yüksək idarəetmə orqanının birbaşa rəhbərindən keçərək heç bir icraçıya əmr vermək hüququ yoxdur. Bu tip strukturlar bir ölçülü əlaqələrlə xarakterizə olunur: onlar yalnız şaquli əlaqələri inkişaf etdirirlər.
TO xətti təşkilati strukturun üstünlükləri idarəetmə daxildir:
1) idarəetmənin birliyi, tabeçiliyin sadəliyi və aydınlığı;
2) rəhbərin tabeliyində olan bölmələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyəti;
3) qərar qəbulunda səmərəlilik;
4) ifaçıların hərəkətlərinin ardıcıllığı;
5) qarşılıqlı razılaşdırılmış əmr və tapşırıqların aşağı səviyyələr tərəfindən alınması.
Mənfi cəhətləri Bu ən sadə idarəetmə strukturunu adlandırmaq olar:
1) menecerin böyük məlumat yüklənməsi, böyük sənədlər axını, tabeliyində olanlarla çoxsaylı əlaqələr, daha yüksək və əlaqəli səviyyələr;
2) tabeliyində olan işçilər tərəfindən həyata keçirilən bütün idarəetmə funksiyaları və fəaliyyət sahələri üzrə müxtəlif bilik və təcrübəyə malik yüksək ixtisaslı mütəxəssis olmalı olan rəhbərə yüksək tələblər;
3) struktur yalnız operativ və cari vəzifələri həll etmək üçün uyğunlaşdırıla bilər;
4) struktur çevik deyil və daim dəyişən iş şəraitindən asılı olan vəzifələri həll etməyə imkan vermir.
Xətti təşkilati idarəetmə strukturu, bir qayda olaraq, yalnız aşağı istehsal səviyyələrində (qruplarda, komandalarda və s.), eləcə də onların formalaşmasının ilkin dövründə kiçik müəssisələrdə istifadə olunur.
üçün funksional idarəetmə strukturu struktur bölmələrinin xarakterik yaradılması, hər birinin özünəməxsus dəqiq müəyyən edilmiş, konkret vəzifə və öhdəlikləri var. Deməli, bu strukturun şəraitində hər bir idarəetmə orqanı, eləcə də icraçı müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətinin (funksiyalarının) yerinə yetirilməsi üzrə ixtisaslaşmışdır. Yalnız müəyyən bir iş sahəsinə cavabdeh olan mütəxəssislər heyəti yaradılır.
Funksional idarəetmə strukturu tam idarəetmə prinsipinə əsaslanır: öz səlahiyyətləri daxilində funksional orqanın göstərişlərinin yerinə yetirilməsi alt bölmələr üçün məcburidir.
Funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri aşağıdakılara endirilə bilər:
1) konkret funksiyaların yerinə yetirilməsinə cavabdeh olan mütəxəssislərin yüksək səriştəsi;
2) müəyyən növ idarəetmə fəaliyyətini yerinə yetirmək üçün alt bölmələrin ixtisaslaşması, ayrı-ayrı xidmətlərin idarə edilməsi üzrə tapşırıqların icrasında təkrarçılığın aradan qaldırılması.
Mənfi cəhətləri Bu tip təşkilati idarəetmə strukturunu adlandırmaq olar:
1) tam idarəetmə prinsipinin, komandanlığın birliyi prinsipinin pozulması;
2) uzun qərar qəbul etmə proseduru;
3) müxtəlif funksional xidmətlər arasında daimi əlaqələrin saxlanmasında çətinliklər;
4) ifaçıların işə görə məsuliyyətinin azaldılması, çünki hər bir ifaçı bir neçə menecerdən göstəriş alır;
5) ifaçıların “yuxarıdan” aldıqları göstərişlərin və əmrlərin uyğunsuzluğu və təkrarlanması;
6) hər bir funksional menecer və funksional alt bölmə müəssisənin qarşısına qoyulmuş məqsədlərə nail olmaq zərurəti ilə əlaqələndirmədən öz məsələlərini birinci yerə qoyur.
Onlar müəyyən dərəcədə xətti və funksional təşkilati strukturların çatışmazlıqlarını aradan qaldırmağa kömək edirlər line-hesab və line-funksional idarəetmə işinin müxtəlif səviyyələrdə alt bölmələrə funksional bölünməsini və xətti və funksional idarəetmə prinsiplərinin birləşməsini təmin edən idarəetmə strukturları. Bu halda funksional bölmələr öz qərarlarını ya xətti rəhbərlər vasitəsilə (xətti-ştat strukturunda), ya da xüsusi səlahiyyətlər çərçivəsində birbaşa olaraq ixtisaslaşdırılmış xidmətlərə və ya aşağı səviyyələrdə olan ayrı-ayrı icraçılara (xətti-ştat strukturunda) çatdıra bilərlər. funksional idarəetmə strukturu).
Əsasında xətt-ştat idarəetmə strukturu Xətti bir quruluş var, lakin xətt menecerləri altında müəyyən idarəetmə funksiyalarını yerinə yetirmək üçün ixtisaslaşan xüsusi alt bölmələr (qərargah xidmətləri) yaradılır. Bu xidmətlərin qərar qəbul etmək hüququ yoxdur, yalnız öz mütəxəssisləri vasitəsilə xətti rəhbərin öz vəzifələrini daha ixtisaslı şəkildə yerinə yetirməsini təmin edir. Bu şəraitdə funksional mütəxəssislərin fəaliyyəti problemlərin həlli üçün ən rasional variantları axtarmağa başlayır. Qərar variantının yekun qəbulu və həyata keçirilməsi üçün tabeliyində olanlara təhvil verilməsi birbaşa rəhbər tərəfindən həyata keçirilir.
Bu tip idarəetmə strukturu şəraitində komandanlığın birliyi prinsipi qorunur. Bu vəziyyətdə xətt menecerlərinin vacib vəzifəsi funksional xidmətlərin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi və onların müəssisənin ümumi maraqları istiqamətində istiqamətləndirilməsidir.
Xətt heyətindən fərqli olaraq, in xətti-funksional quruluş, Bütün dünyada hələ də geniş şəkildə istifadə olunan iyerarxik tipin ən ümumi strukturunda funksional alt bölmələr ən çox vat nəzarəti aşağı səviyyələrə verə bilər, lakin onların hamısından deyil, müəyyən edilmiş məhdud məsələlərdən ibarətdir. onların funksional ixtisası.
Xətti-funksional strukturların əsasını xətti idarəetmə prinsipləri ilə yanaşı, müəssisənin funksional alt sistemləri (marketinq, tədqiqat və inkişaf, istehsal, maliyyə və iqtisadiyyat və s.) üçün idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşması, habelə “ mina” konstruksiya prinsipi. Bu prinsip o deməkdir ki, hər bir funksional alt sistem bütün müəssisəyə yuxarıdan aşağıya nüfuz edən xidmətlər iyerarxiyasını (“mənim”) təşkil edir.
Xətti-funksional idarəetmə strukturunun üstünlükləri:
1) bu idarəetmə strukturu şəraitində biznesin və peşəkar ixtisaslaşmanın stimullaşdırılması;
2) müəssisənin yüksək istehsal reaksiyası, çünki o, dar istehsalın ixtisaslaşması və mütəxəssislərin dar ixtisası üzərində qurulur;
3) funksional sahələrdə səylərin təkrarlanmasının azaldılması;
4) funksional sahələrdə fəaliyyətin əlaqələndirilməsinin təkmilləşdirilməsi.
Xətti-funksional idarəetmə strukturlarının ən geniş yayılmasına baxmayaraq, onların bir sıra var mənfi cəhətləri:
1) işlənmiş müəssisənin inkişaf strategiyasının "eroziyası": alt bölmələr bütövlükdə bütün müəssisədən daha çox dərəcədə yalnız yerli məqsəd və vəzifələrini həyata keçirməkdə maraqlı ola bilər, yəni öz məqsədlərini bütün müəssisənin məqsədlərindən daha yüksək müəyyənləşdirir. müəssisə;
2) alt bölmələr arasında üfüqi səviyyədə sıx əlaqələrin və qarşılıqlı əlaqənin olmaması;
3) müxtəlif funksional xidmətlərin hərəkətlərinin əlaqələndirilməsi zərurəti ilə müəssisə rəhbərinin və onun müavinlərinin iş həcminin kəskin artması;
4) həddən artıq inkişaf etmiş şaquli qarşılıqlı əlaqə sistemi;
5) formal qayda və prosedurlardan istifadə etməklə idarəetmə aparatının işçiləri arasında münasibətlərdə çevikliyin itirilməsi;
6) müəssisənin zəif innovativ və sahibkarlıq reaksiyası;
8) idarəetmə qərarlarının qəbulunun sürətinə və vaxtında olmasına təsir edən məlumatların ötürülməsində yaranan çətinliklər və ləngimə; menecerdən ifaçıya qədər əmrlər zənciri çox uzanır ki, bu da ünsiyyəti çətinləşdirir.
Bölmə quruluşu - iri muxtar istehsalat-təsərrüfat bölmələrinin (bölmələrin, bölmələrin) və onların müvafiq idarəetmə səviyyələrinin ayrılmasına, bu bölmələrə əməliyyat və istehsal müstəqilliyinin verilməsinə və yekun maliyyə nəticələrinə görə məsuliyyətin bu səviyyəyə ötürülməsinə əsaslanan struktur.
Əməliyyat səviyyəsi Konkret məhsul istehsalına və ya müəyyən bir ərazidə fəaliyyətin həyata keçirilməsinə cəmləşən idarəetmə nəhayət ondan ayrıldı. strateji, bütövlükdə müəssisənin inkişafına cavabdehdir.
Müəssisənin ali idarəetmə orqanı inkişaf strategiyası, tədqiqat və inkişaf, maliyyə, investisiyalar və sair ümumi korporativ məsələlərə nəzarət etmək hüququnu özündə saxlayır. Nəticə etibarilə, bölmə strukturları idarəetmənin yuxarı eşelonlarında mərkəzləşdirilmiş strateji planlaşdırmanın operativ idarəetmənin həyata keçirildiyi və mənfəət əldə etməyə cavabdeh olan şöbələrin qeyri-mərkəzləşdirilmiş fəaliyyəti ilə birləşməsi ilə xarakterizə olunur. Mənfəət üçün məsuliyyətin idarələr (bölmələr) səviyyəsinə keçməsi ilə əlaqədar olaraq, onlar “mənfəət mərkəzləri” kimi qəbul olunmağa başladılar.
Bölmə strukturları idarəetmə adətən mərkəzləşdirilmiş koordinasiya ilə qeyri-mərkəzləşdirilmiş idarəetmənin birləşməsi kimi xarakterizə olunur (koordinasiya və nəzarəti saxlamaqla qeyri-mərkəzləşdirmə).
Bölmə yanaşması istehsalla istehlakçılar arasında daha sıx əlaqəni təmin edir, onun xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə reaksiyasını əhəmiyyətli dərəcədə sürətləndirir.
Bölmə strukturları şöbə müdirlərinin rəhbərlik etdikləri bölmələrin fəaliyyətinin nəticələrinə görə tam məsuliyyət daşımaları ilə səciyyələnir. Bu baxımdan, müəssisənin idarə edilməsində ən vacib yeri funksional bölmələrin rəhbərləri deyil, istehsal şöbələrinə rəhbərlik edən menecerlər tutur.
Müəssisənin şöbələrə (bölmələrə) strukturlaşdırılması, bir qayda olaraq, üç prinsipdən birinə uyğun olaraq həyata keçirilir:
1) məhsullar üçün - istehsal olunan məhsulların və ya göstərilən xidmətlərin xüsusiyyətləri nəzərə alınmaqla;
2) istehlakçılar qrupları üzrə - onların xüsusi tələbatlarından asılı olaraq;
3) regional - xidmət edilən ərazidən asılı olaraq.
Bu baxımdan bir fərq var üç növ bölmə strukturları: baqqal, istehlakçı qruplarına yönəldilmiş, regional.
Üstünlüklər Bu tip strukturlardan:
bölmə strukturlarının istifadəsi müəssisələrə kiçik ixtisaslaşdırılmış müəssisə kimi coğrafi bölgənin müəyyən bir məhsuluna və ya istehlakçısına çox diqqət yetirməyə imkan verir, bunun nəticəsində onlar xarici mühitdə baş verən dəyişikliklərə daha tez reaksiya verə və uyğunlaşa bilərlər. dəyişən şərtlər;
bu tip idarəetmə strukturu müəssisənin fəaliyyətinin yekun nəticələrinə (konkret məhsul növlərinin istehsalı, konkret istehlakçının tələbatının ödənilməsi, konkret regional bazarın mallarla doyurulması) nail olunmasına diqqət yetirir;
yüksək səviyyəli menecerlər arasında yaranan idarəetmənin mürəkkəbliyinin azaldılması;
operativ idarəetmənin strateji idarəetmədən ayrılması, bunun nəticəsində müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin diqqəti strateji planlaşdırma və idarəetmə üzərində cəmlənməsi;
mənfəət üçün məsuliyyətin bölmə səviyyəsinə keçməsi, operativ idarəetmə qərarlarının qeyri-mərkəzləşdirilməsi.
Eyni zamanda var qüsurlar Nəzərə alınan təşkilati strukturların növü:
1) bölmə idarəetmə strukturları iyerarxiyanın, yəni şaquli idarəetmənin artmasına gətirib çıxardı ki, bu da şöbələrin, qrupların və s. işin əlaqələndirilməsi üçün idarəetmənin ara səviyyələrinin formalaşmasına səbəb oldu;
2) şöbələrin məqsədlərinin müəssisənin inkişafının ümumi məqsədlərinə zidd olması, çoxsəviyyəli iyerarxiyada “yuxarılar” və “aşağılar” maraqlarının uyğunsuzluğu;
3) idarələrarası münaqişələrin yaranma ehtimalı, xüsusən də mərkəzləşdirilmiş qaydada paylanan əsas resursların çatışmazlığı olduqda;
4) idarələrin (şöbələrin) fəaliyyətinin aşağı səviyyədə əlaqələndirilməsi, qərargah xidmətlərinin əlaqəsi kəsilmiş, üfüqi əlaqələr zəifləmişdir;
5) resursların səmərəsiz istifadəsi, resursların müəyyən bir bölməyə təyin edilməsi səbəbindən onlardan tam istifadə edilə bilməməsi;
6) alt bölmələrdə eyni funksiyaların təkrarlanması nəticəsində idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin artması və müvafiq olaraq kadrların sayının artması.
İerarxik tipli təşkilati strukturların növlərinin təhlili dinamik dəyişikliklərə və istehsal tələblərinə uyğunlaşdırılmış daha çevik, adaptiv idarəetmə strukturlarına keçidi sübut etdi; bu, obyektiv zəruri və təbii idi.
üçün adaptiv təşkilati strukturlar idarəetmə orqanlarının fəaliyyətində bürokratik tənzimləmənin xarakterik olmaması, iş növünə görə ətraflı əmək bölgüsünün olmaması, idarəetmə səviyyələrinin qeyri-müəyyənliyi və onların sayının azlığı, idarəetmə strukturunun çevikliyi, qərarların qəbulunun qeyri-mərkəzləşdirilməsi, hər bir işçinin fərdi məsuliyyəti ümumi performans nəticələri üçün.
Bundan əlavə, adaptiv təşkilati strukturlar adətən aşağıdakı xüsusiyyətlərlə xarakterizə olunur:
formasını nisbətən asanlıqla dəyişdirmək imkanı;
kompleks layihələrin və kompleks proqramların sürətlə həyata keçirilməsinə diqqət yetirmək;
vaxtında məhdud fəaliyyət;
müvəqqəti idarəetmə orqanlarının yaradılması.
TO adaptiv tipli strukturların növləri kimi təsnif edilə bilər: dizayn; problem hədəfi; qrup yanaşmasına əsaslanan strukturlar (komanda, problem-qrup, briqada) və şəbəkə təşkilati strukturları.
Layihə strukturları - Bunlar, həlledici əhəmiyyətinə görə, xərclərin, vaxtın və işin keyfiyyətində ciddi məhdudiyyətlər altında daimi əlaqələndirmə və inteqrasiya təsirini təmin etməli olan mürəkkəb fəaliyyətləri idarə etmək üçün strukturlardır.
Ənənəvi olaraq, iyerarxik təşkilati struktur daxilində hər hansı bir böyük müəssisədə şöbə meneceri bir çox fərqli vəzifələrə malikdir və bir neçə müxtəlif proqramların, məsələlərin, layihələrin, məhsulların və xidmətlərin müxtəlif aspektlərinə cavabdehdir. Təbii ki, belə şəraitdə hətta yaraşıqlı rəhbər də bəzi fəaliyyət növlərinə daha çox, digərlərinə isə az diqqət yetirəcək. Layihələrin bütün xüsusiyyətlərini və bütün təfərrüatlarını nəzərə almaq mümkün olmadığı üçün bu, ən ağır nəticələrə səbəb ola bilər. Buna görə də, layihələri və ilk növbədə irimiqyaslı layihələri idarə etmək üçün xüsusi layihə idarəetmə strukturlarından istifadə olunur.
Müəssisələrdə layihə strukturları, bir qayda olaraq, bir tərəfdən geniş spektrli ixtisaslaşmış texniki, iqtisadi, sosial və digər problemlərin həllini əhatə edən mürəkkəb xarakterli təşkilati layihənin hazırlanması və həyata keçirilməsi zərurəti yarandıqda istifadə olunur. məsələlər, digər tərəfdən, müxtəlif funksional və xətti alt bölmələrin fəaliyyəti. Təşkilat layihələri sistemdə məqsədyönlü dəyişikliklərin hər hansı proseslərini, məsələn, istehsalın yenidən qurulmasını, yeni məhsulların və texnoloji proseslərin işlənməsini və işlənməsini, obyektlərin tikintisini və s.
Layihə idarəetmə strukturu - Bu, müəyyən bir mürəkkəb vəzifəni (layihənin hazırlanması və onun həyata keçirilməsi) həll etmək üçün yaradılmış müvəqqəti strukturdur. Layihənin idarə edilməsi strukturunun məzmunu mürəkkəb layihəni vaxtında və bu məqsədlə ayrılmış maddi, maliyyə və əmək resursları çərçivəsində həyata keçirmək üçün müxtəlif peşə sahiblərinin ən ixtisaslı işçilərini bir komandada toplamaqdan ibarətdir.
Əsas üstünlükləri Bu tip idarəetmə strukturu:
müəyyən bir layihədən yüksək keyfiyyətli nəticələr əldə etmək üçün müxtəlif növ müəssisə fəaliyyətinin inteqrasiyası;
layihənin həyata keçirilməsinə və problemlərin həllinə kompleks yanaşma;
bütün səyləri bir vəzifənin həllinə, bir konkret layihəni başa çatdırmağa cəmləşdirmək;
dizayn strukturlarının daha çox çevikliyi;
layihə komandalarının formalaşdırılması nəticəsində layihə rəhbərlərinin və icraçılarının fəaliyyətinin intensivləşdirilməsi;
həm bütövlükdə layihə, həm də onun elementləri üçün konkret menecerin şəxsi məsuliyyətinin gücləndirilməsi.
TO çatışmazlıqlar Layihə idarəetmə strukturuna aşağıdakılar daxildir:
1) bir neçə təşkilati layihə və ya proqram olduqda, layihə strukturları resursların parçalanmasına səbəb olur və bütövlükdə müəssisənin istehsal və elmi-texniki potensialının dəstəklənməsini və inkişafını əhəmiyyətli dərəcədə çətinləşdirir;
2) layihə menecerindən yalnız layihənin həyat dövrünün bütün mərhələlərini idarə etmək deyil, həm də layihənin müəyyən bir müəssisənin layihələri şəbəkəsindəki yerini nəzərə almaq tələb olunur;
3) layihə strukturundan istifadə edərkən müəyyən bir müəssisədə mütəxəssislərin uzunmüddətli istifadəsi ilə bağlı çətinliklər yaranır;
4) funksiyaların qismən təkrarlanması var.
Ən mürəkkəb adaptiv idarəetmə strukturlarından biri tanınır matris quruluşu . Bu, yüksək ixtisaslı işçi qüvvəsindən ən səmərəli istifadə etməklə, sürətli texnoloji dəyişikliklərə ehtiyaca cavab olaraq yaranmışdır.
Matris quruluşu müəssisənin təşkilati strukturunda iki idarəetmə istiqamətinin, iki təşkilati alternativin konsolidasiyasını əks etdirir. Şaquli istiqamət - müəssisənin funksional və xətti struktur bölmələrinin idarə edilməsi. Üfüqi - həyata keçirilməsi üçün müəssisənin müxtəlif bölmələrinin insan və digər resurslarının cəlb olunduğu fərdi layihə və proqramların idarə edilməsi.
Bu strukturla alt bölmələri idarə edən menecerlərin və layihənin icrasını idarə edən menecerlərin hüquq bölgüsü yaradılır. Bu şəraitdə müəssisənin yuxarı rəhbərliyinin ən vacib vəzifəsi iki təşkilati alternativ arasında tarazlığı qorumaqdır.
Nəticə etibarilə, idarəetmənin matris tipli təşkilati strukturunun fərqli xüsusiyyəti işçilərin eyni vaxtda bərabər hüquqlu iki menecerin olmasıdır.
İki prinsipin - funksional və dizaynın (məhsulun) birləşməsinə əsaslanan ikiqat tabeçilik sistemi yaranır.
Matris idarəetmə strukturları iki növ ola bilər. Birinci halda, layihə meneceri tabeliyində olan iki qrupla qarşılıqlı əlaqədə olur: layihə komandasının daimi üzvləri və məhdud məsələlərə görə müvəqqəti olaraq ona hesabat verən funksional alt bölmələrin digər işçiləri ilə. Eyni zamanda, ifaçıların bilavasitə bölmə, şöbə və xidmət rəhbərlərinə tabeliyi qalır. Bu halda, yalnız müvafiq funksional alt bölmələrdən olan ifaçılar müvəqqəti olaraq layihə menecerinə hesabat verə bilərlər.
Faydaları matrisin quruluşu bunlardır:
1) həyata keçirilən layihələr və proqramlar çərçivəsində müəssisə fəaliyyətinin müxtəlif növlərinin inteqrasiyası;
2) çoxlu sayda layihə, proqram, məhsuldan yüksək keyfiyyətli nəticələr əldə etmək;
3) funksional alt bölmələrlə fəal qarşılıqlı əlaqədə olan layihə (proqram) komandalarının formalaşdırılması, onlar arasında əlaqələrin möhkəmləndirilməsi nəticəsində idarəetmə heyətinin fəaliyyətinin əhəmiyyətli dərəcədə aktivləşdirilməsi;
4) təşkilati layihələrin həyata keçirilməsindən və ilk növbədə istehsalın sürətləndirilmiş texniki təkmilləşdirilməsindən fəal yaradıcılıq fəaliyyəti sahəsində bütün səviyyəli rəhbərləri və mütəxəssisləri cəlb etmək;
5) yuxarı səviyyədə əsas qərarlar üzərində koordinasiya və nəzarətin vəhdətini qoruyub saxlamaqla, səlahiyyətlərin orta səviyyəyə ötürülməsi və qərarların qəbul edilməsi yolu ilə yuxarı səviyyəli menecerlərin yükünün azaldılması;
6) həm bütövlükdə layihə (proqram), həm də onun elementləri üçün konkret menecerin şəxsi məsuliyyətinin gücləndirilməsi.
Lakin matris strukturlarının inkişafı çox vaxt praktikada həyata keçirilməsi çox çətin olan idarəetmə nəzəriyyəsinin inkişafının nailiyyəti kimi qəbul edilir.
TO çatışmazlıqlar matris strukturlarına aşağıdakılar daxildir:
1) matris strukturunun mürəkkəbliyi. Praktik həyata keçirilməsi üçün, onun həyata keçirilməsi üçün işçilərin uzunmüddətli təlimi və müvafiq təşkilat mədəniyyəti lazımdır;
2) ikili tabeçilik sistemi ilə əlaqədar olaraq komanda birliyi prinsipi partlayır ki, bu da tez-tez münaqişələrə səbəb olur; bu struktur daxilində ifaçı və onun menecerlərinin rolunda qeyri-müəyyənlik yaranır ki, bu da təşkilat üzvləri arasında münasibətlərdə gərginlik yaradır. müəssisənin işçi qüvvəsi;
3) matris strukturu çərçivəsində anarxiyaya meyl yaranır, çünki onun şəraitində hüquq və vəzifələr onun elementləri arasında aydın şəkildə bölüşdürülmür;
4) hakimiyyət uğrunda mübarizə, çünki bu struktur çərçivəsində hakimiyyətin səlahiyyətləri dəqiq müəyyən edilməmişdir;
5) daha çox sayda menecerin saxlanması, habelə münaqişəli vəziyyətlərin həlli üçün əlavə xərclərin olması;
6) qeyri-müəyyənlik və məsuliyyətin itirilməsi yüksək keyfiyyətli nəticələrin əldə edilməsinə mane olur;
7) müəyyən bir müəssisədə mütəxəssislərin gələcəkdə istifadəsi ilə bağlı çətinliklər yaranır;
8) funksiyaların qismən təkrarlanması;
9) idarəetmə qərarları vaxtsız qəbul edilir, bir qayda olaraq, onların tipik qrup qəbulu;
10) alt bölmələr arasında ənənəvi münasibətlər sistemi pozulur;
11) idarəetmə səviyyələri üzrə tam nəzarət mürəkkəbdir. Qeyd etmək lazımdır ki, matris strukturlarına keçid, bir qayda olaraq, bütün müəssisəni deyil, onun yalnız müəyyən hissəsini əhatə edir və müəssisələrdə matris yanaşmasının ayrı-ayrı elementlərinin tətbiqi miqyası kifayət qədər əhəmiyyətlidir.
