Tibbi xidmətin keyfiyyətinin idarə edilməsi. İdarəetmə səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi Müəssisə fəaliyyətinin qiymətləndirilməsinə müasir yanaşmalar

Səmərəliliyin mərkəzi konsepsiyası idarəetmənin effektivlik meyarıdır (uğur göstəricisidir).

İdarəetmə effektivliyinin meyarları (göstəriciləri) - Bunlar onun effektivliyini və səmərəliliyini xarakterizə edən kəmiyyət göstəriciləridir (rəqəmlər).

Performans meyarları olaraq, mümkün olan aşağıdakı göstəricilər seçilməlidir:

- gözlənilən nəticəni proqnozlaşdırmaq - təşkilatın məqsədinə çatması;

– məqsədə nail olunmasının faktiki dərəcəsini qiymətləndirmək;

– məqsədə çatmaq üçün müxtəlif variantları bir-biri ilə müqayisə edin.

Bunun üçün səmərəlilik meyarları təşkilatın həll etdiyi problemin mahiyyətini açmalı, əsas, həlledici əlaqələri və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi yollarını müəyyən etməlidir.

İdarəetmə effektivliyinin meyarlarına (göstəricilərinə) əsas tələblər:

1. Təşkilatın məqsədlərinə riayət etmək. Deməli, əgər kommersiya təşkilatının məqsədi mənfəət əldə etməkdirsə, o zaman mənfəəti onun uğurunun göstəricisi kimi qəbul etmək təbiidir və qeyri-kommersiya təşkilatının məqsədi müəyyən sosial problemi həll etməkdirsə (məsələn, işsizlik səviyyəsinin azaldılması), onda müvəffəqiyyət göstəricisi onun həllini göstərməlidir (bu, müəyyən bir gündə işsizlərin sayı ola bilər).

2. Təşkilatın öz problemlərini həll etdiyi xarici və daxili mühitlə əlaqədə olmaq. Deməli, əgər təşkilat böhran vəziyyətindədirsə, sabitlik, likvidlik və s. kimi fəaliyyət meyarlarından istifadə etmək məqsədəuyğundur. Əgər təşkilat inkişaf edirsə, gəlirlilik, gəlirlilik və s. kimi göstəricilər ön plana çıxır.

3. Lazımi qərarları qəbul etmək üçün kifayət qədər tamlığa malik olmaq. Məsələn, məşhur "ton-kilometrlər" göstəricisi tələb olunan nəticənin necə əldə edildiyini mühakimə etməyə imkan vermir: ya tonlara görə (aşırı yüklənmə?), ya da kilometrlərə görə (uzağa daşıdılar?).

4. İstifadəyə uyğun olsun, yəni sadə, başa düşülən (fiziki mənaya malikdir) və kəmiyyət formasında ifadə olunsun. “Məhsul satmaq”, “yüksək keyfiyyət”, “böyük tələbat” və s. kimi keyfiyyət xüsusiyyətlərini effektivliyin tam hüquqlu meyarları hesab etmək mümkün deyil.

5. Qəbul etmək üçün hazır olun. Beləliklə, statistik əsası olan bəzi fəaliyyət meyarları (məsələn, müəyyən məqsədə nail olmaq ehtimalı) nəzəri baxımdan qüsursuzdur, lakin uzun və bahalı eksperimentlər və mürəkkəb hesablamalar tələb edir ki, bu da onlardan təcrübə üçün az istifadə edir.

Əsas səmərəlilik meyarının seçilməsi prinsipi 1945-ci ildə akademik tərəfindən təsis edilmişdir A. N. Kolmoqorov və təşkilatın öz fəaliyyəti nəticəsində əldə edə biləcəyi məqsədlə qəbul edilmiş uğur göstəricisi arasında ciddi uyğunluğun yaradılmasından ibarətdir. Bu mənada müvəffəqiyyət dərəcəsi (performans meyarı) adlanır hədəf funksiyası .

İdarəetmə səmərəliliyinin göstəricilərini təsnif etmək olar:

1. İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyinin ümumi göstəriciləri:

· təşkilatın bütün fəaliyyətinin ümumi nəticəsinin bu nəticəni əldə etmək xərclərinə nisbəti;

· idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin təşkilatın gəlirinə nisbəti və s.

2. Sosial idarəetmənin səmərəliliyinin ümumi göstəriciləri:

· təşkilatın icraçılarının (işçilərinin) təklifi ilə qəbul edilmiş qərarların sayının qəbul edilmiş qərarların ümumi sayına nisbəti;

· idarəetmə fəaliyyətində iştirak edən işçilərin sayının təşkilatın bütün işçilərinin ümumi sayına nisbəti.

3. İdarəetmənin iqtisadi səmərəliliyinin xüsusi göstəriciləri:

· emalatxananın idarəetmə xərclərinin emalatxananın bütün xərclərinin ümumi məbləğinə nisbəti;

· kadrlar departamentindən idarəetmə məlumatlarının işlənməsinin mürəkkəbliyi.

4. Sosial səmərəliliyin özəl göstəriciləri:

· emalatxananın idarəetmə işinin texniki təchizatının bütün sexin ümumi texniki təchizatına nisbəti;

· təşkilatımızın idarəetmə aparatının işçilərinin dövriyyə sürətinin rəqib təşkilatın idarəetmə aparatının işçilərinin dövriyyə sürəti ilə müqayisəsi.

Təşkilatın fəaliyyət göstəriciləri sistemi bütün resurslardan istifadənin hərtərəfli qiymətləndirilməsini təmin etməli və bütün sosial-iqtisadi göstəriciləri ehtiva etməlidir: ümumiləşdirmə , və özəl (funksional) , fəaliyyətin hər hansı bir xüsusi aspektini xarakterizə edən.

Bütövlükdə idarəetmənin effektivliyini xarakterizə etmək olar kəmiyyət (iqtisadi səmərəlilik ) Və keyfiyyət (sosial səmərəlilik) göstəriciləri.

İdarəetmənin effektivliyini qiymətləndirərkən ümumi və xüsusi göstəricilərin bütün sistemindən - həm kəmiyyət, həm də keyfiyyətdən hərtərəfli istifadə etmək lazımdır.

İdarəetmə aparatının səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün göstəricilər sistemi təsnif edilə bilər aşağıdakı şəkildə:

I.İdarəetmə sisteminin effektivliyini xarakterizə edən göstəricilər qrupu təşkilatın fəaliyyətinin yekun nəticələri və idarəetmə xərcləri ilə ifadə edilir , Misal üçün:

· mənfəət;

· faktiki xalis gəlir.

II. Göstəricilər qrupu, idarəetmə prosesinin məzmununu və təşkilini, o cümlədən idarəetmə əməyinin bilavasitə nəticələrini və xərclərini xarakterizə edən . İdarəetmə xərclərinə idarəetmə aparatının saxlanması, texniki avadanlığın istismarı, binaların və binaların saxlanması, idarəetmə heyətinin hazırlanması və yenidən hazırlanması və s.

İdarəetmə prosesinin effektivliyini qiymətləndirərkən normativ xarakter alan göstəricilərdən istifadə olunur:

1. İdarə heyətinin əmək məhsuldarlığı təşkilat tərəfindən istehsal olunan son məhsulların miqdarı və ya bu aparatın bir işçisinə orta hesabla idarəetmə prosesində yaranan məlumatların həcmi kimi müəyyən edilə bilər.

2. Altında idarəetmə aparatının səmərəliliyi onun istismarı ilə bağlı nisbi məsrəflər başa düşülür. Səmərəliliyi qiymətləndirmək üçün bütün xərclərin ümumi məbləğində idarəetmə aparatının saxlanması xərclərinin payı, işçilərin ümumi sayında rəhbər işçilərin payı və müəyyən növ idarəetmə işlərinin yerinə yetirilməsinin vahid dəyəri kimi göstəricilərdən istifadə edilə bilər. .

3. İdarəetmə sisteminin uyğunlaşdırılması müəyyən dəyişən şəraitdə müəyyən edilmiş funksiyaları səmərəli şəkildə yerinə yetirmək qabiliyyəti ilə müəyyən edilir. Bu diapazon nə qədər geniş olsa, sistem bir o qədər adaptiv hesab edilir.

4. Çeviklik idarəetmə aparatı orqanlarının müəyyən bir struktura xas olan münasibətlərin nizamlılığını pozmadan yaranan vəzifələrə uyğun olaraq qərarların qəbulu prosesində öz rollarını dəyişdirmək və yeni əlaqələr qurmaq qabiliyyətini xarakterizə edir.

5. İdarəetmə qərarlarının qəbulunun səmərəliliyi idarəetmə problemlərinin vaxtında müəyyənləşdirilməsini və onların həlli sürətini xarakterizə edir ki, bu da müəyyən edilmiş istehsal və dəstək proseslərinin davamlılığını qorumaqla qarşıya qoyulan məqsədlərə maksimum nail olmağı təmin edir.

6. Nəzarət aparatının etibarlılığı ümumiyyətlə problemsiz işləməsi ilə xarakterizə olunur. İdarəetmə aparatının və onun alt sistemlərinin fəaliyyətinin etibarlılığını, tapşırıqların yerinə yetirilmə səviyyəsini və təsdiq edilmiş standartlara uyğunluğunu qiymətləndirmək üçün təlimatların icrasında kənarlaşmaların olmamasından istifadə edilə bilər.

III. Göstəricilər qrupu təşkilati strukturun rasionallığını və onun təşkilati-texniki səviyyəsini xarakterizə edir:

· idarəetmə sistemi bağlantısı,

· idarəetmə funksiyalarının mərkəzləşdirilməsi səviyyəsi,

· qəbul edilmiş nəzarət standartları,

· hüquq və vəzifələrin balanslaşdırılmış bölgüsü.

Bazar şəraitində əməyin səmərəliliyinin optimal idarə edilməsinin rolu kəskin şəkildə artır ki, bu da daxil olan resursların son məhsula emalının əmək məsrəflərinə nisbəti kimi deyil, həm də xarici təsirlərin geniş spektrinə malik bir proses kimi nəzərə alınmalıdır ( biznes və fon mühiti).

Təşkilatın idarəetmə sisteminin diaqnostikası mövcud problemlərin simptomlarını və səbəblərini müəyyən etmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Diaqnostika zamanı mövcud idarəetmə sisteminin zəif tərəfləri (simptomları) müəyyən edilir, onların baş vermə səbəbləri təhlil edilir və müəyyən edilir (bax şək. 5).

düyü. 5. İdarəetmə sisteminin diaqnostik diaqramı

İdarəetmə sisteminin cari vəziyyətinin hərtərəfli qiymətləndirilməsi üçün aşağıdakı bloklar təhlil edilir:

İnvestisiya fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi;

Maliyyə menecmenti;

Daxili idarəetmə proseslərinin və biznes proseslərinin səmərəliliyi;

İnnovasiya və infrastrukturun inkişafı;

Kadrların hazırlanması və inkişafı;

Müştərilərlə münasibət.

Təşkilatın idarəetmə prosesinin bu aspektlər baxımından təhlili bizə əsas suallara ən dolğun cavab verməyə imkan verəcəkdir (şək. 6).

düyü. 6. Təşkilatın idarə edilməsi prosesini təhlil edərkən əsas suallar

Müasir praktikada İdarəetmə effektivliyi anlayışı iki əsas terminlə ifadə olunur:

1. idarəetmənin effektivliyi- “sistemik” səmərəlilik.

Sistemin səmərəliliyi idarəetmənin nə qədər rasional təşkil olunmasından asılıdır, yəni. bölmələrin tərkibinə və sayına, onların tabeliyinə, funksiyalarının bölgüsünə dair. Başqa sözlə, idarəetmə sisteminin effektivliyi təşkilati strukturun və idarəetmə proseslərinin keyfiyyəti ilə müəyyən edilir və demək olar ki, konkret menecerlərin ixtisaslarından asılı deyildir.

2. idarəetmənin səmərəliliyi- “əməliyyat” səmərəliliyi.

Əməliyyat səmərəliliyi, yəni. idarəetmə fəaliyyətinin nəticələri ilə sərf olunan səylər arasındakı əlaqə, əksinə, ilk növbədə menecerlərin işgüzar keyfiyyətləri, habelə onların potensialından nə dərəcədə rasional istifadə edilməsi ilə müəyyən edilir.

Menecerin fəaliyyətinin keyfiyyətinin və effektivliyinin qiymətləndirilməsi mərhələli bir proses kimi nəzərdən keçirilməlidir:

Birinci mərhələ. Menecerin peşəkar keyfiyyətlərinin və menecerin vəzifə və funksiyalarına uyğunluğunun qiymətləndirilməsi. Aşağıdakılar öyrənilir: təhsilin səviyyəsi və profili; iş stajı və iş təcrübəsi; bacarıq və bacarıqlar; şəxsi keyfiyyətlər və davranış etikası; karyera və potensial. Peşəkar keyfiyyətlərin tərkibi və prioritetləri idarəetmə səviyyəsindən, həll olunan vəzifələrin mürəkkəbliyindən, məsuliyyət dərəcəsindən və risk səviyyəsindən asılıdır.

Qiymətləndirmənin nəticələrinə əsasən, menecerin vəzifənin peşəkar keyfiyyətlərinə uyğunluğu və ya uyğunsuzluğu aşkar edilir və tələb olunan keyfiyyətlərə yiyələnmək və ya başqa vəzifəyə keçmək yolları məsələsinə qərar verilir.

İkinci mərhələ. İdarə heyətinin peşəkarlığının qiymətləndirilməsi. İdarə heyətinin peşəkarlığının inkişafı menecerin fəaliyyətinin məqsədlərindən biridir, buna görə də keyfiyyət xüsusiyyətlərinin müsbət dinamikası effektiv fəaliyyətin əsas şərti hesab olunur.

Üçüncü mərhələ. İdarəetmə aparatının fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi. Rəhbərin rəhbərlik etdiyi, onun ideyalarını həyata keçirən aparat işin keyfiyyəti və səmərəliliyi baxımından qiymətləndirilir.

İdarəetmə aparatının fəaliyyət göstəriciləri: səmərəlilik; çıxış sənədlərinin keyfiyyəti; səmərəlilik; ünsiyyət bacarıqları; tərəfdaşlıq; məsuliyyət; motivasiya; şəkil; biznes mədəniyyəti.

Dördüncü mərhələ. Menecerin işinin keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi. Tipik iş xüsusiyyətləri: yaradıcılıq səviyyəsi; həll edilməli olan vəzifələrin mürəkkəbliyi və müxtəlifliyi; məsuliyyətin xarakteri və dərəcəsi; təşkilati işlərin ümumi həcmində payı; rəhbərliyin əhatə dairəsi; risk səviyyəsi; əmək intensivliyi və əmək xərcləri.

Beşinci mərhələ. Menecerin təşkilatın daxili atmosferinin formalaşmasına təsirinin qiymətləndirilməsi. Qiymətləndirdi: liderlik tərzi; idarəetmə mədəniyyəti; fəaliyyət etikası; münaqişə vəziyyətlərinin həlli üsulları; təşkilati mədəniyyət; uyğunluq; sosial-psixoloji iqlim; komandanın inkişafa diqqəti; maarifləndirmə və təbliğat; demokratiya; sosial ədalət.

Altıncı mərhələ. Xarici əlaqələr və kommunikasiyaların keyfiyyətinin, effektivliyinin və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi hər bir əlaqə növünün hərtərəfli qiymətləndirilməsini təmin edir.

İqtisadi qiymətləndirmə nəzərə alınır risk faktorlarının təsiri, bazar şəraiti, inflyasiya, investisiya mühiti. Təşkilati qiymətləndirmə müvəqqəti amillərin, sabitliyin, münasibətlərin etibarlılığının və xarici əlaqələr subyektlərinin davranışının, təşkilat mədəniyyətinin səviyyəsinin nəzərə alınmasını əhatə edir. Sosial qiymətləndirmə nəzərə alınırünsiyyətin sosial əhəmiyyəti, fəaliyyət, sosial risk, möhkəmlik.

Qeyd etmək lazımdır ki, məhsul və ya xidmətlərin satışı məhz xarici mühitdə həyata keçirilir, fəaliyyətin yekun nəticələri müəyyən edilir və ayrı-ayrı fəaliyyət növləri qiymətləndirilir. Xarici tərəfdaşlar, dövlət orqanları, təşkilatlar və sahibkarlarla işləmək menecer üçün prioritet fəaliyyət sahəsidir ki, bu da bütövlükdə idarəetmənin effektivliyini müəyyən edir.

Yeddinci mərhələ. Menecerin səmərəliliyinin və səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi.İstehsal və sosial fəaliyyətlərin idarə edilməsi, marketinq, innovasiya və investisiya prosesləri, ekologiya və təhlükəsizlik üzrə qərarların hazırlanması və həyata keçirilməsini qiymətləndirmək üçün metodologiyadan istifadə olunur.

Effektivlik qərarın məqsədinə uyğun olan nəticənin əldə olunma səviyyəsi kimi qəbul edilir.

Səmərəlilik nəticənin keyfiyyəti ilə qiymətləndirilir, yəni. nəticədə nəticə idarəetmə xərcləri (idarəetmə resursları) ilə əlaqələndirilir.

Təşkilatın idarəetmə sisteminin və bütövlükdə sistemin alt sistemlərinin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. səmərəlilik amili- müəssisənin (təşkilatın) əsas istehsal, iqtisadi və sosial fəaliyyət sahələrində fəaliyyətinin nəticəsini kəmiyyətcə qiymətləndirməyə, nəzarət tədbirlərini inkişaf etdirmək üçün işlərin vəziyyətini dinamikada təhlil etməyə imkan verən şərti dəyər.

Təşkilat idarəetməsinin bütün səviyyələri istehsalın səmərəliliyi və iş keyfiyyətinin əldə edilmiş göstəricilərinə görə qiymətləndirilir (şək. 7).

Bütövlükdə idarəetmənin və hər bir alt sistemin effektivliyi aşağıdakı düstura uyğun olaraq həyata keçirilmək şərti ilə müvafiq fəaliyyət göstəricilərinin çəkilərinin cəmi kimi müəyyən edilir:

burada K e - səmərəlilik əmsalı;

P i i-ci performans göstəricisinin çəkisidir.

düyü. 7. Təşkilatda idarəetmənin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsi

Fəaliyyət göstəricisinin yerinə yetirilməsi və ya yerinə yetirilməməsi barədə nəticə, təşkilatın sifarişi ilə hər il müəyyən edilmiş göstəricinin faktiki dəyərinin əsas göstərici ilə müqayisəsi əsasında verilir. Göstəricinin yaxşılaşdırılması istiqamətində davamlı tendensiya olduqda bu fəaliyyət növünün idarə edilməsi effektiv hesab olunur.

Bir çox müasir şirkətlərdə yüksək idarəetmə səmərəliliyinin təmin edilməsi “standart-təşkilat” idarəetmə metodu əsasında həyata keçirilir. "Standart-təşkilat" metodunun mahiyyəti təşkilatın (firma, korporasiya) idarə edilməsi üçün əsas modelin, ayrı-ayrı fəaliyyət növləri üçün standartların və onların əsasında - inteqrasiya edilmiş təşkilat idarəetmə sistemi (IMS), müddəaları və tələbləri bütün təşkilatlar üçün məcburidir.

Təşkilat standartı məhsul və ya xidmətin yaradılmasının bütün həyat dövrünün əsas parametrlərini - marketinq, istehsalın texniki hazırlanması, sınaq (sınaq) və seriyalı istehsalı, satışı, istehsal amillərindən səmərəli istifadəni, səmərəlilik və keyfiyyəti tənzimləyən idarəetmə qaydasıdır. təşkilatın (birliyin) təsərrüfat və digər fəaliyyət proseslərində kadrların sayı.

Standart işin yerinə yetirilməsi üçün ümumi müddəaları, məqsədləri, vəzifələri, funksiyaları, təşkili və texnologiyasını, işin səmərəliliyinin və keyfiyyətinin qiymətləndirilməsini, monitorinqi, təhlili və ayrı-ayrı alt sistemlərin işləməsi üçün məsuliyyəti müəyyən edir. Bütün təşkilat və ayrı-ayrı alt sistemlər üçün tövsiyə olunan performans göstəricilərinin siyahısı, eləcə də fəaliyyət göstəricilərinin hesablanması üsulları müəssisə standartında verilmişdir.

İşin effektivliyini və keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün blok diaqramı Şəkildə göstərilmişdir. 8.:

düyü. 8. Təşkilat standartının blok diaqramı

Təşkilatın idarə edilməsinin effektivliyinə idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi tədbirləri təsir göstərir. Nəzərə almaq lazımdır ki, edilən dəyişikliklər və xərclər və alınan nəticələr tamamilə fərqli ola bilər və üst-üstə düşə bilməz.

Görülən tədbirlərin nəticəsi dərhal və ya bir müddət sonra, bəzən əhəmiyyətli bir müddətdən sonra görünə bilər. Bu, idarəetmənin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin effektivliyini qiymətləndirməyi çox çətinləşdirir. İdarəetmə səmərəliliyinin obyektiv və tam qiymətləndirilməsi, ilk növbədə, onun iqtisadi komponentinin nəzərə alınmasını tələb edir.

Hal-hazırda idarəetmə işinin xüsusiyyətlərinə və onun nəticələrinin və xərclərinin hesablanmasının mürəkkəbliyinə görə bir çox keyfiyyət göstəricilərini, məsələn, ixtisas, idarəetmə işinin mədəniyyətini müəyyən etmək, idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək olduqca çətindir. Buna görə də daha ümumiləşdirilmiş və bir qədər şərti qiymətləndirmə metodundan istifadə etmək tövsiyə olunur idarəetmə işinin elmi təşkili üzrə tədbirlərin həyata keçirilməsindən əldə edilən ümumi qənaət (EOB) aşağıdakı düstura görə:

Eob=Ev+Eds+Eot–Z,

burada Ev menecerlərin sərbəst buraxılması səbəbindən əldə edilən qənaətdir, rub.

E ds - funksional və istehsal şöbələrində menecerlərin iş strukturunda dəyişikliklər nəticəsində əldə edilən qənaət, rub.;

E-dən - ofis avadanlığından, ofis ləvazimatlarından və s., rub.-dən səmərəli istifadə etməklə əldə edilən qənaət.

Z - idarəetmə işinin elmi təşkili üçün tədbirlərin həyata keçirilməsi xərcləri, rub.

İdarəetmənin səmərəliliyinin rasional və vaxtında qiymətləndirilməsi və idarəetmənin təkmilləşdirilməsi tədbirlərinin iqtisadi əsaslandırılması onun səmərəliliyini və həm idarəetmənin, həm də bütövlükdə təşkilatın rəqabət qabiliyyətini artıracaqdır.

Təşkilatın səmərəliliyini təmin etmək menecerlərin əsas vəzifəsi və səlahiyyət sahəsidir. Top menecmentin strateji niyyətlərindən asılı olaraq müxtəlif üsullarla və müxtəlif meyarlara görə qiymətləndirilir. Yüksək təşkilati səmərəlilik bütün təşkilati resurslardan səmərəli istifadəyə və müvafiq təşkilati resurslar vasitəsilə onların davamlı təkmilləşdirilməsinə yönəlmiş effektiv idarəetmə sistemi sayəsində əldə edilir. Təşkilatın idarəetmə sistemi kimi idarəetmənin ən mühüm vəzifələrindən biri onun fəaliyyətinin səmərəliliyini təmin etməkdir. Temporal P. Effektiv idarəetmə. -M.: Alpina Business Books, 2009.

Təşkilati effektivlik (lat. effectivus - icra, fəaliyyət) (təşkilati effektivlik) - təşkilatın əlverişli nəticələr nisbəti ilə mövcud olmaq və müəyyən məqsədlərə çatmaq qabiliyyəti. Vaskin A.A. İdarəetmə qiymətləndirməsi. Tədris və praktiki vəsait.- M.: Sputnik+ şirkəti, 2010.

İdarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının inkişafı həmişə təşkilatların səmərəliliyini artırmaq yollarını axtarmağa yönəlmişdir. Xüsusilə, klassik idarəetmə məktəbi 20-ci əsrin əvvəllərindən elmi resursların idarə edilməsi nəzəriyyəsinin formalaşmasına yönəlmişdir. səmərəlilik təsərrüfat təşkilatının ən az xərclə məhsul istehsal etmək qabiliyyəti ilə ölçülürdü. Buna görə də səmərəli idarəetmə, əməyin rasional bölgüsü prinsipləri arasında iyerarxiya, avtokratiya, mərkəzçilik üstünlük təşkil edirdi (F. Teylor, M. Veber, A. Fayol və s.). Elmi idarəetmə məktəbi humanist məktəblə əvəz olundu ki, bu məktəbdə şirkət işçilərinin öz qabiliyyət və imkanlarını həyata keçirmələri üçün şəraitin yaxşılaşdırılmasında səmərəliliyin artması müşahidə edildi (insan münasibətləri məktəbi, davranış məktəbi, insan resursları nəzəriyyəsi). Sosial-texniki məktəbin effektivliyə baxışı (C. Vudvord) ondan ibarətdir ki, səmərəlilik və firmanın istifadə etdiyi texnologiya növü arasında birbaşa əlaqə var. A.Çandler, İ.Ansoff və R.Maylzın təşkilati inkişaf sahəsində apardıqları tədqiqatlar göstərdi ki, təşkilatın effektivliyi əsasən onun strukturundan asılıdır. Turovets O.G. Müəssisədə istehsalın və idarəetmənin təşkili: dərslik. universitetlər üçün / O.G. Turovets - M.: INFRA-M, 2012. 20-ci əsrin sonunda sosialist iqtisadi sisteminin dağılması. stimullar kimi səmərəlilik faktorunu ön plana çıxarmış və son illərdə informasiya texnologiyaları təşkilatın səmərəliliyinin artırılmasında bəlkə də ən mühüm amil hesab edilmişdir. Beləliklə, təşkilatların səmərəliliyinin artırılması problemi aktual və mürəkkəbdir. Postsosializm məkanında yaşlı nəslin menecerlərinin öyrəşdiyi idarəetmə üsulları və üsullarının yeni iqtisadi şəraitə uyğun gəlməməsi və idarəetmənin hərəkət etməkdənsə, “fırlatmaq” qabiliyyəti ilə eyniləşməsi ilə çətinləşir. uğurlu işi təmin edəcək müəyyən qaydalara uyğun olaraq. İqtisadi ədəbiyyatda təşkilati effektivliyin öyrənilməsinə üç yanaşma mövcuddur - məqsədyönlü, sistemli. Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. İdarəetmənin əsasları: Tərcümə. İngilis dilindən - M.: "Delo", 2009.

Məqsədli yanaşma. Təsərrüfat təşkilatının əvvəlcədən müəyyən edilmiş məqsədlərə çatmaq qabiliyyəti ilə səmərəliliyinin müəyyən edilməsini təmin edir. İngilis iqtisadçısı L.Robinsin məqsəd və vasitələr məntiqindən istifadə edir. Bu yanaşmaya görə, təşkilatdakı qruplar məqsədə çatmaq üçün rasional hərəkət edirlər. Rasionalizm, məqsədlərə ən az xərclə nail olmağa imkan verən resurslardan istifadə variantının seçilməsindən ibarətdir. Məqsədlər müəyyən edildikdə və irəliləyiş dəqiq qeyd oluna bildikdə bu yanaşmadan istifadə edilməlidir.

Hər bir kommersiya strukturu öz fəaliyyətinə müəyyən iqtisadi göstəriciləri məqsəd kimi müəyyən etməklə başlayır; idarəetmə səyləri müəyyən iqtisadi nəticələrin əldə olunmasını təmin etməyə yönəlmişdir. Məqsədlərin miqyasına görə onlar şirkət miqyasında, şirkətdaxili və qrupda səmərəliliyi fərqləndirirlər. Şirkət miqyasında səmərəlilik təşkilatın ümumi məqsədlərinin dinamikasını əks etdirir (məsələn, satış və ya bazar payı, mənfəət, gəlirlilik səviyyəsi və s. baxımından); şirkətdaxili - onun struktur bölmələrinin (mənfəət və ya məsuliyyət mərkəzləri) məqsədlərinin dinamikası və qrup - qrup məqsədlərinə çatmağın tamlığı (kapital sahibləri, menecerlər, işçilər). Meskon M.Kh., Albert M, Khedouri F. İdarəetmənin əsasları: Tərcümə. İngilis dilindən - M.: "Delo", 2009.

Bununla belə, eyni nəticə müxtəlif yollarla, bir çox amillərin təsirinə məruz qalan az və ya çox səylə əldə edilə bilər. Onların arasında biznes şəraitinin intuisiyaları (formal - qanunlar, əsasnamələr, təsərrüfat subyektlərinin fəaliyyətini tənzimləyən, onları dəqiq müəyyən edilmiş hüquqi sahəyə daxil edən fərmanlar; qeyri-rəsmi - ənənələr, formalaşmış təcrübələr, mentalitet və s.) rəsmi qurumlar). Xüsusilə, mövcud qanunlar sistemi bir fəaliyyət növü (yaxud bir firma, məsələn, imtiyazlar sistemi vasitəsilə) üçün əlverişli şərait yaradırsa, o zaman arzuladığı nəticələrə (məsələn, gəlirlilik səviyyəsi və ya bazar payı) nail olacaqdır. daha pis vəziyyətdə olan digərlərinə nisbətən daha az səylə.şərtlər (baxmayaraq ki, onlar idarəetmə nəzəriyyəsi və praktikasının bütün qaydaları və tövsiyələri əsasında idarə oluna bilər). Bu o deməkdir ki, məqsədləri seçərkən yuxarı rəhbərlik əməliyyat şəraitini nəzərə almalıdır. Bəzi hallarda bu, menecerlərin firmaların mövcud iş şəraitində əldə edilə bilən “real” məqsədləri müəyyən etmək istəyinə səbəb olur. Bunun nəticəsi, şirkətin şərtlərə uyğunlaşmamaq, əksinə, onlara təsir göstərmək qabiliyyətinin itirilməsidir. İvankeviç J.M., Lobanov A.A. İnsan resurslarının idarə edilməsi: kadr idarəetməsinin əsasları. - M.: Delo.-2003.

Məqsədli yanaşma maraqlı qrupların hər birinin maraqlarını təmin etmək baxımından məqsədəuyğundur. Lakin təşkilatı əsas məqsədi onun güzəranını (varlığını) təmin etmək olan ayrılmaz bir sistem hesab etsək, ondan istifadə edilməlidir. Çox vaxt ayrı-ayrı təşkilat üzvlərinin maraqları başqalarının maraqları ilə ziddiyyət təşkil edir ki, bu da strateji məqsədlərin formalaşdırılmasına mənfi təsir göstərir (məsələn, korporasiyalarda). Digər tərəfdən, məqsədlərə çatmaq üçün motivasiyada bunun üçün vasitə seçimində rasionalizm üstünlük təşkil edir ki, bu da təşkilatın resurslarının həddindən artıq xərclənməsinə səbəb olur. İdarəetmə sistemlərinin tədqiqi: Dərslik. universitetlər üçün dərslik / N.I. Arkhipova, V.V. Kulba, S.A. Kosyaçenko və başqaları; Ed. N.İ. Arxipova. - M.: Əvvəlki, 2004.

Hədəf yanaşmasına görə, təşkilati effektivlik aşağıdakılardan asılıdır:

· məqsəd qoyma keyfiyyəti, yəni. nəzərdə tutulan məqsədlərin xarici mühitin şərtlərinə və tələblərinə, müəssisənin imkanlarına və personalın maraqlarına uyğunluğu;

· təşkilat üzvlərini məqsədlərə çatmağa təşviq edən motivasiyaların gücü və istiqaməti;

· seçilmiş strategiyaların qarşıya qoyulan məqsədlərə uyğunluğu;

· məqsədlərinə çatmaq üçün təşkilatın istifadə etdiyi resursların həcmi və keyfiyyəti.

İlk üç amil təşkilati effektivliyin strateji aspektlərini, sonuncusu isə nəzakətliliyi xarakterizə edir.

Sistem yanaşması. Onun fikrincə, təşkilatın effektivliyinin meyarı onun uyğunlaşma qabiliyyətidir. Bu yanaşma təşkilatın daxili xüsusiyyətlərinə diqqət yetirir və məqsədlərə deyil, təşkilat üzvləri arasında münasibətlərin saxlanması vasitələrinə müraciət edir. Resursların daxili bölgüsü, iyerarxik asılılıqların müəyyən edilməsi, iştirakçılar arasında qarşılıqlı əlaqə qaydaları mərkəzi yer tutur, xərclərin qiymətləndirilməsi isə arxa plana keçir. Bununla belə, bu yanaşma müəyyən sosial xidmətlər göstərən və ya dövlətin həyat təminatı sistemində iştirak edən (hüquq-mühafizə orqanları, dövlət orqanları və s.) büdcə təşkilatları üçün daha uyğundur. Korotkov E.M. Rusiya İdarəetmə Konsepsiyası. - M.: MMC Nəşriyyat və Konsaltinq Müəssisəsi DeKA, 2008.

Xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğunlaşdırmaqla təşkilatın sağ qalmasına diqqət yetirmək, bu dəyişikliklərə cavab verməyə yönəlmiş onun passiv idarə edilməsini tələb edir. Bundan əlavə, dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyətinin özü effektiv sistemin müəyyən miqdarda istifadə olunmamış resurslara malik olmasını nəzərdə tutur ki, bu da ona xarici mühitdə gözlənilməz dəyişikliklərə daha yaxşı tab gətirməyə imkan verir və bu, xərclərin minimuma endirilməsi meyarına ziddir. Sistemli yanaşmanın dezavantajı ondan ibarətdir ki, təşkilatın daxili xüsusiyyətlərini qiymətləndirmək üçün onların müəyyən kəmiyyətcə qiymətləndirilməsi tələb olunur. Təşkilatın bütün formal və qeyri-rəsmi xüsusiyyətlərini (birlik dərəcəsi, iyerarxik əlaqələrin rasionallıq dərəcəsi) kəmiyyətcə qiymətləndirmək cəhdləri səmərəliliyin qiymətləndirilməsi prosedurunun həddən artıq mürəkkəbliyinə və onunla əlaqəli xərclərin artmasına səbəb ola bilər və bu, mümkün deyil. təşkilatın səmərəli fəaliyyətinə zəmanət verir. Makareviç L.M. Şirkətin fəaliyyətinin idarə edilməsi (biznes gəlirliliyinin etibarlı təminatı). -M.: Verşina, 2007.

Seçici yanaşma (strateji komponentlərin maraqlarını təmin etmək baxımından). Effektivliyi qiymətləndirmək üçün o, təşkilatın “strateji komponentlərinə” uyğun gələn meyarlardan istifadə edir (R. Miles, G. Mintzberg). Effektivliyin yalnız əvvəlcədən müəyyən edilmiş meyarlar və ya sistem xüsusiyyətləri əsasında qiymətləndirilə biləcəyi fikrini rədd edir. Q.Simonun məmnunluq fərziyyəsini əsas götürərək, bu yanaşma təşkilatın fəaliyyət motivləri və məqsədləri fərqli olan bütün komponentləri üçün minimum məmnunluq səviyyəsinin təmin edilməsini vurğulayır. Bu səviyyəyə çatmazsa, gərginlik və qarşıdurmalar təşkilatı iflic vəziyyətinə salacaq və onu təsirsiz hala gətirəcək. Təşkilatın daxili komponentləri - işçilər, menecerlər, şirkətin səhmdarları; xarici - hökumət, yerli hakimiyyət orqanları, şirkətin fəaliyyətində maraqlı olan digər qurumlar. Təşkilatın hansı komponentlərin strateji hesab edilməli olduğunu müəyyən edə bilməsi vacibdir.

Beləliklə, əgər şirkətin inkişafı üçün əlavə vəsaitə ehtiyac varsa, cəlb etməyin ən yaxşı yolu səhm buraxmaqdır, o zaman strateji komponentlərdən biri səhmdarlar olacaq və buna görə də bir səhm üzrə mənfəət göstəricisi (dividendlər) səmərəlilik meyarlarına daxil edilməlidir. . Bundan əlavə, bu göstəricinin dəyəri potensial səhmdarlar üçün cəlbedici olmalıdır. Şirkət rəhbərliyi bu investisiya mənbəyini əhəmiyyətli hesab etmirsə, dividendlərin həcmi kiçik ola bilər. Digər tərəfdən, kapitalın cəlb edilməsi zamanı gəlirlilik göstəricisinin (rentabellik səviyyəsi) dəyəri artır. Bovykin V.I. Yeni rəhbərlik. Dərslik.- M.: “İqtisadiyyat”, 2011.

Xarici xarakter daşıyan maraqların toqquşmasına misal olaraq firma sahibləri ilə dövlət arasında tam şəkildə vergidən yayınma ilə bağlı münaqişəni göstərmək olar. Belə bir vergi sistemi və onun həyata keçirilmə mexanizmi ilə vergilərin ödənilməməsi məmurdan indulgensiya “almaqla” gizlənə bildiyi halda, bir çox müəssisələr fəaliyyətini “kölgəyə” keçir. Dövlət, öz növbəsində, tam “kölgələşmənin” ölçüsünün ölkənin həyatını təmin etmək üçün ən yaxşı halda kifayət edəcək büdcənin formalaşmasına imkan verməyəcəyini anlayaraq, sahibkarlıq fəaliyyətinə nəzarəti gücləndirir ki, bu da onun iqtisadi fəaliyyətinə nəzarəti gücləndirir. ağırlaşmalar (və buna görə də səmərəliliyin azalması) - nəzarət yoxlamalarının sayının artması səbəbindən. Bu vəziyyəti nəzərə alaraq, yerli şirkətlərin heç biri öz mənfəətini maksimuma çatdırmağa can atmır, əksinə gəlirləri gizlətməkdə şübhə doğurmasın və diqqəti cəlb etməyən məbləğdə göstərir. Maksimtsev M.M., Ignatieva A.V. İdarəetmə: Universitetlər üçün dərslik. M.: BİRLİK, 2008

Nəticə etibarı ilə, təşkilatın səmərəliliyini onun strateji komponentlərinin maraqlarını ödəmək baxımından qiymətləndirməyə yanaşma bu maraqların aydın şəkildə yerləşdirilməsini və onlara cavab verən meyarların (məsələn, mənfəətin məbləği, dividendlərin məbləği, gəlirlilik səviyyəsi - sahiblər və ya səhmdarlar üçün; qoyulmuş kapitalın gəlirliyi , likvidlik və maliyyə sabitliyi göstəriciləri - kredit təşkilatları üçün, mənfəət normaları, əmək haqqı - şirkət işçiləri üçün və s.). Belə meyarlar tarazlaşdırılmalı və təkcə strateji komponentlərin maraqlarını təmin etməyə yönəldilməlidir. Gorfinkel V.Ya Müəssisə iqtisadiyyatı: Dərslik.- M.: Banklar və birjalar.- BİRLİK.- 2002.

Seçilmiş yanaşmanın istifadə edilməsində çətinliklər strateji komponentlərin (təşkilatın fəaliyyətinin ən çox asılı olduğu) müəyyən edilməsində və təşkilatın onlardan necə asılı olduğunu dəqiq müəyyən etməkdə olur. Bundan əlavə, müəyyən şərtlər daxilində maraqların tarazlaşdırılmasında kompromis pozula bilər ki, bu şərtlər və müvafiq olaraq təşkilati mühit dəyişir. Keçid dövründə iqtisadi şəraitdə dəyişikliklərə güclü təsir göstərən amillərə institusional amillər (iqtisadi qanunlar, qanunvericilik bazası, biznes təcrübələri, siyasi üstünlüklər və s.) aiddir, çünki məhz onların dəyişməsi çox vaxt tarazlığı pozur və iqtisadi tarazlığı dəyişir. digər maraqlı qrupların xeyrinə Modul. Hər bir yanaşmanın müəyyən üstünlükləri və çatışmazlıqları var ki, bu da müxtəlif şəraitlərdə az və ya çox dərəcədə özünü göstərir. Yaxşı nəticələr bütün yanaşmaların balanslaşdırılmış və balanslaşdırılmış birləşməsi ilə əldə edilə bilər ki, burada birinin mənfi cəhətləri üstünlüklərlə kompensasiya edilə bilər. Təşkilat menecmenti. /Red. A.G. Porshneva, Z.P. Rumyantseva, N.A. Salamatina. -M.: İNFRA-M, 2009.

Müasir idarəetmədə səmərəliliyin bir neçə növü var: daxili, xarici, ümumi, bazar, strateji (hədəf), məxaric, əməliyyat, innovativ layihə səmərəliliyi.

· Daxili səmərəlilik - təşkilatın daxili imkanlarından istifadə (onun daxili resurslarının idarə edilməsi) baxımından səmərəlilik.

· Xarici effektivlik - təşkilatın xarici imkanlarından istifadə baxımından səmərəlilik. Bu komponent əsasən təşkilati mühitin vəziyyəti, xüsusən də onun institusional komponentləri və təşkilatın dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti ilə müəyyən edilir, buna görə də ona uyğunlaşma səmərəliliyi də deyilir.

· Ümumi səmərəlilik - daxili və xarici səmərəliliyin birləşməsidir. Yüksək ümumi səmərəliliyə xarici mühitdəki dəyişikliklərə uyğun olaraq resurslarını tez bir zamanda yenidən bölüşdürməyə imkan verən çevik təşkilat idarəetmə sistemi vasitəsilə əldə edilə bilər.

Beləliklə, ümumi səmərəlilik onun iki komponentini birləşdirməklə əldə edilir. Aydındır ki, Ech komponentinin yüksək səviyyəsi bütövlükdə E 3-ün səmərəliliyinin artırılmasını təmin edir. Bununla belə, yüksək səviyyəli daxili səmərəlilik E 2 olsa da, bazar imkanlarından istifadə baxımından effektivliyi (Ex) təmin edilmədiyi təqdirdə, təşkilat E 3 ümumi səmərəliliyinin yüksək səviyyəsinə malik olmayacaqdır. Nəticə budur: bir təşkilatın mümkün olan ən yüksək nəticələr əldə etməsi üçün, bir tərəfdən, bazar imkanlarını tam şəkildə həyata keçirmək, digər tərəfdən, daxili səmərəliliyinin ən yüksək səviyyəsini təmin etmək lazımdır. Beləliklə, bazarda tələbat olmayan malların istehsalı rəhbərliyin bu istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün hər hansı cəhdlərini mənasız edir. Digər tərəfdən, tələbat olan məhsulun səmərəliliyinin aşağı səviyyədə (yüksək istehsal xərcləri) istehsalı ona olan tələbatın azalmasına və bazarın daralmasına səbəb olacaqdır. Hər iki halda, ümumi səmərəliliyin səviyyəsi mümkün olan maksimumdan xeyli aşağıda qalır. Mylnik V.V., Titarenko B.P. Nəzarət sistemləri. Dərslik.- M.: “İqtisadiyyat və maliyyə”, 2011.

Təşkilat yüksək daxili səmərəliliyə malik olmadıqda, menecerlərin əlverişli bazar şəraitindən istifadə etmək səyləri maksimum gəlir gətirməyəcəkdir.

Keyfiyyət təminatı

Əhaliyə tibbi xidmət göstərilməsi üçün göstərilən təminatların yerinə yetirilməsinə və tibbi yardımın gözlənilən nəticələrinin ən səmərəli və təhlükəsiz şəkildə təmin edilməsinə imkan verən şəraitin yaradılmasına yönəldilmiş fəaliyyət.

Xidmət keyfiyyətinin faktiki səviyyəsinin müəyyən edilməsi və bu təyinatın nəticələrinə uyğun olaraq xidmətin dəyişdirilməsi üçün tədbirlərin görülməsi.

Keyfiyyətə nəzarət yanaşmaları:

1) Struktur- müəssisənin lisenziyalaşdırılması və akkreditasiyası, mütəxəssislərin sertifikatlaşdırılması və sertifikatlaşdırılması. Mənası yüksək keyfiyyətli bir qurumdur, dərmanların, materialların keyfiyyətini təmin edir. Avadanlıqlar, keyfiyyətli mütəxəssislər keyfiyyətli tibbi xidmət göstərirlər.

2) Prosedur - xidmətin göstərilməsi prosesinə nəzarət. Ən tez-tez - sənədlərə uyğun olaraq. Ekspertlərin iştirakını tələb edir (yəni rəy qismən subyektivdir). Diaqnostika və müalicə prosesinin texnologiyasına uyğunluğun qiymətləndirilməsi əsasında.

3) Effektiv - nəticənin əldə olunma dərəcəsinə əsasən keyfiyyətin qiymətləndirilməsi.

KMP-nin qiymətləndirilməsi sistemlərinə və metodlarına olan tələblər

1) Tibbi təcrübənin mahiyyətini əks etdirmək, yəni. qarşılıqlı əlaqənin əsas elementlərinin keyfiyyətini qiymətləndirmək

2) Geniş həkim qrupu üçün əlçatan olun

3) Tibbi yardımın mərhələləri arasında davamlılığı qiymətləndirmək üçün istifadə olunur

4) Tibbi yardımın əvvəlki mərhələlərində səhvləri aradan qaldırmağa yönəlmiş həkimin hərəkətlərini qiymətləndirin.

5) Tipik tibbi səhvləri müəyyənləşdirin

6) Tibbi yardımın göstərilməsi və müayinə məlumatlarının qeydə alınması texnologiyasının elementlərindəki dəyişikliklərdən asılı olmayaraq istifadə olunsun.

7) ILC-nin qiymətləndirilməsi və imtahan məlumatlarının qeydə alınmasının subyektivliyini minimuma endirmək.

8) Keyfiyyəti kəmiyyətlə qiymətləndirmək bacarığını təmin edin.

9) İstənilən tibbi səhvi əsaslandırmaq imkanı verin

10) Tibb müəssisəsinin faktiki resurslarından istifadənin rasionallığını müəyyən etmək.

11) Geniş tibbi xidmət istehlakçıları üçün əlçatan olun.

ÜST-nin əsas komponentləri:1) həkimin ixtisasları 2) resurslardan optimal istifadə 3) tibb sistemi ilə qarşılıqlı əlaqədən xəstənin məmnuniyyəti üçün risk

KMP-dir mütəxəssisin ixtisasına əsaslanan həkim və xəstə arasında qarşılıqlı əlaqənin məzmunu, yəni. onun xəstənin mövcud xəstəliyinin inkişaf riskini və yeni patoloji prosesin yaranması riskini qiymətləndirmək, resurslardan optimal istifadə etmək və tibb sistemi ilə təmasdan xəstənin məmnunluğunu təmin etmək bacarığı.

ILC əsasən aşağıdakı amillərin qarşılıqlı təsirindən asılıdır:

Resurs təminatı

Tibbi yardımın təşkili

Müəssisələrin və tibb işçilərinin fəaliyyətlərinin yekun nəticələrinin optimallaşdırılmasında marağı

Səhiyyə istehlakçılarının şərtləri və davranışı.

22418 0

Tibbi yardımın keyfiyyəti göstərilən tibbi xidmətin xəstənin mövcud ehtiyaclarına, gözləntilərinə, tibb elminin müasir səviyyəsinə, texnologiyalarına və standartlarına uyğunluğunu təsdiq edən xüsusiyyətlər məcmusudur.

Tibbi xidmətin keyfiyyətinin aşağıdakı xüsusiyyətləri fərqləndirilir:
. peşəkar səriştə;
. mövcudluq;
. şəxsiyyətlərarası münasibətlər;
. səmərəlilik;
. davamlılıq;
. təhlükəsizlik;
. rahatlıq;
. xəstə gözləntilərini qarşılamaq.

Peşəkar səriştə

Əgər menecerin səriştəsindən danışırıqsa, bu, ilk növbədə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsində peşəkar bacarıqlardır. Həkimlər üçün bu, xəstəyə diaqnoz qoymaq və müalicə etmək bilik və bacarıqlarıdır. Köməkçi heyətin lazımi bacarıq və biliklər toplusu tutduğu konkret vəzifədən asılıdır. Məsələn, klinikada peşəkar təlim keçmiş resepşn xəstənin istənilən müraciətinə cavab olaraq lazımi məlumatları təqdim etməlidir. Peşəkar səriştənin olmaması həm mövcud standartlardan kiçik sapmalarda, həm də müalicənin effektivliyini azaldan və ya hətta xəstənin sağlamlığını və həyatını təhlükə altına alan kobud səhvlərdə ifadə edilə bilər.

Tibbi yardımın mövcudluğu

Məsələn, ailə planlaması xidmətləri xəstələr tərəfindən onların mənəvi dəyərlərinə və dinlərinə zidd olduğu üçün rədd edilə bilər. Təşkilati əlçatanlıq fərdi tibbi xidmətlərin fəaliyyətinin optimallaşdırılmasını nəzərdə tutur. Məsələn, klinikanın iş qrafiki xəstələr üçün əlverişli vaxtda xəstələrlə əlaqə saxlamaq imkanı verməlidir. Axşam görüşlərinin qeyri-kafi olması gün ərzində işləyən insanlar üçün əlçatanlığı azaldır. Dil əlçatanlığı tibbi xidmətin işində tibbi yardıma müraciət edən xəstələrin dilindən istifadə edilməsi və s.

Şəxslərarası münasibətlər

Səmərəlilik

Davamlılıq

Təhlükəsizlik

Məsələn, xəstələr həkim qəbulunu gözləyərkən lazımi epidemiya əleyhinə tədbirlər görülmədikdə digər xəstələrə yoluxa bilərlər. Müəyyən bir tibbi texnologiyanın seçiminə qərar verərkən gözlənilən nəticələr potensial risklə ölçülməlidir.

Rahatlıq

Xəstə gözləntilərinin qarşılanması

Tibbi xidmətin keyfiyyəti üç əsas komponentdən ibarətdir ki, bu da onun təmin edilməsinə və qiymətləndirilməsinə üç yanaşmaya uyğundur:
. strukturların keyfiyyəti (təminat və qiymətləndirməyə struktur yanaşma);
. texnologiyanın keyfiyyəti (təminat və qiymətləndirməyə prosessual yanaşma);
. nəticənin keyfiyyəti (təminat və qiymətləndirməyə effektiv yanaşma).

Strukturun keyfiyyəti əhaliyə tibbi yardımın göstərilməsi üçün şəraiti xarakterizə edir. Bütövlükdə səhiyyə sisteminə, tibb müəssisəsinə, onun ayrı-ayrı struktur bölməsinə və ayrı-ayrılıqda konkret tibb işçisinə münasibətdə müəyyən edilir. Bu keyfiyyət komponenti tibb müəssisəsinin fəaliyyət göstərdiyi bina və tikililərin sanitar və texniki vəziyyəti kimi parametrlərlə xarakterizə olunur; kadrların mövcudluğu və onların ixtisasları; tibbi avadanlığın texniki vəziyyəti (onun mənəvi və fiziki aşınması); dərman vasitələri, tibbi məhsullar, tibbi qida ilə təminat səviyyəsinin müəyyən edilmiş standartlara uyğunluğu; xidmətlərin səviyyəsi və s.

Tibb işçisinə münasibətdə keyfiyyət qiymətləndirilərkən onların peşəkar xüsusiyyətləri xüsusi diaqnostika və müalicə prosedurlarını yerinə yetirmək üçün nəzəri biliklərin və praktiki bacarıqların məcmusu kimi qiymətləndirilir.

Texnologiyanın keyfiyyəti tibbi xidmət prosesinin bütün mərhələlərini xarakterizə edir. Texnologiyanın keyfiyyəti tibbi xidmət standartlarına uyğunluq, düzgün taktika seçimi və görülən işin keyfiyyəti haqqında fikir verir. Müəyyən bir xəstəyə göstərilən diaqnostik və müalicə tədbirləri kompleksinin tibbi texnologiyaların müəyyən edilmiş standartlarına nə dərəcədə uyğun olduğunu xarakterizə edir. Xəstəyə tibbi xidmət göstərmək üçün mövcud tibbi və iqtisadi standartlarda nəzərdə tutulduğundan daha çox pul xərclənibsə, gözlənilən müalicə nəticələrinə nail olunsa belə, belə qayğı yüksək keyfiyyətli hesab edilməyəcəkdir.

Texnologiyanın keyfiyyəti yalnız bir səviyyədə qiymətləndirilir - klinik diaqnoz, müşayiət olunan patologiya, xəstənin yaşı və digər amillər nəzərə alınmaqla müəyyən bir xəstəyə münasibətdə. Texnologiyanın keyfiyyətini xarakterizə edən parametrlərdən biri tibbi səhvlərin olması və ya olmaması ola bilər.

Nəticənin keyfiyyəti tibbi yardımın nəticəsini xarakterizə edir, yəni. əldə edilmiş faktiki nəticələrin faktiki əldə edilə bilənlərə nə qədər uyğun olduğunu mühakimə etməyə imkan verir. Tipik olaraq, nəticənin keyfiyyəti üç səviyyədə qiymətləndirilir: müəyyən bir xəstəyə, tibb müəssisəsindəki bütün xəstələrə və bütövlükdə əhaliyə münasibətdə. Müəyyən bir xəstəyə münasibətdə nəticənin keyfiyyətinin təhlili, klinik diaqnoz, yaş və müalicənin nəticələrinə təsir edən digər amillər nəzərə alınmaqla, müəyyən bir xəstənin müalicəsinin əldə edilmiş nəticələrinin gözlənilənlərə nə qədər yaxın olduğunu qiymətləndirməyə imkan verir. xəstəlik.

Məsələn, bir xəstə üçün müalicənin planlaşdırılan nəticəsi klinik, biokimyəvi, funksional və digər növ tədqiqatlardan alınan bütün məlumatların normallaşdırılması ilə onun tam sağalması ola bilər. Yaş qanqren ilə ağırlaşan alt ekstremitələrin damarlarının obliterasiya edən aterosklerozu olan başqa bir xəstə üçün müalicənin planlaşdırılmış nəticəsi aşağı ətrafın amputasiyası ola bilər.

Stasionar müalicədə əvvəllər xəstəxanaya yerləşdirmənin üç nəticəsini ayırmaq adət idi: “sağlama”, “köçürmə” və “ölüm”. Hal-hazırda xəstəxanalar müalicə nəticələrinin qiymətləndirilməsi üçün yeni, daha differensiallaşdırılmış sistemə keçiblər ki, bu da onları fərqləndirir: “bərpa”, “yaxşılaşma”, “dəyişiklik yoxdur”, “pisləşmə”, “köçürmə”, “ölüm”. Bir xəstənin ambulator müalicəsi başa çatdıqdan sonra mümkün nəticələr ola bilər: "sağma", "remissiya", "xəstəxanaya yerləşdirmə", "başqa tibb müəssisəsinə köçürmə", "əlillik", "ölüm". Tibb müəssisəsində bütün xəstələrə münasibətdə nəticənin keyfiyyəti müəyyən bir müddət ərzində (adətən bir il) qiymətləndirilməlidir.

Səhiyyə müəssisələrinin praktikasında bütün xəstələrə münasibətdə nəticənin keyfiyyətini qiymətləndirmək üçün adətən müxtəlif keyfiyyət göstəricilərindən istifadə olunur: ölüm, əməliyyatdan sonrakı ağırlaşmaların tezliyi, klinik və patoloji diaqnozlar arasında uyğunsuzluq, onkologiyaya laqeydlik, müalicə olunanların nisbəti. və çəkilmiş dişlər və s. Əhaliyə münasibətdə nəticənin keyfiyyəti ümumiyyətlə ictimai sağlamlıq göstəricilərini xarakterizə edir.

Bütün keyfiyyət komponentləri bir-birinə bağlıdır və bir-birinə təsir göstərir. Quruluş keyfiyyətinin aşağı səviyyəsi ilə texnologiya keyfiyyətinin məqbul səviyyəsini təmin etmək olduqca çətindir. Diaqnostika və müalicə texnologiyasının pozulması əksər hallarda əlverişsiz müalicə nəticələrinə gətirib çıxarır. Eyni zamanda, struktur keyfiyyətinin yüksək səviyyəsi yüksək keyfiyyətli texnologiya və nəticələr əldə etmək üçün yalnız potensial, lakin həmişə həyata keçirilməyən bir fürsətdir. Bu qarşılıqlı asılılıq tez-tez "mənfi prinsip" kimi müəyyən edilir - keyfiyyətsiz neqativ ilə yaxşı fotoşəkil çəkmək mümkün deyil, lakin yüksək keyfiyyətli neqativ ilə belə pis fotoşəkil əldə edilə bilər.

O.P. Şepin, V.A. Həkim

Hal-hazırda şirkət idarəçiliyinin effektivliyini qiymətləndirmək üçün vahid yanaşma yoxdur. Praktikada qiymətləndirmələrin ölçüsü kifayət qədər böyük olduğundan və idarə olunan obyektin (şirkətin) parametrlərinin kəmiyyət müqayisəsi çox vaxt mümkün olmadığından idarəetmənin bütün aspektlərini qiymətləndirmək mümkün olmur. Buna görə də bir sıra hallarda idarəetmənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsi şirkətin maliyyə-iqtisadi vəziyyətinin təhlili ilə məhdudlaşır. İdarəetmənin vəzifəsi qarşıya qoyulmuş məqsədlərə nail olmağı təmin etmək üçün idarə olunan obyektə məqsədyönlü təsir göstərmək olduğundan, idarəetmənin effektivliyini bu məqsədlərə nail olma dərəcəsi ilə qiymətləndirmək olar: istehsal fəaliyyətinin yekun nəticələrinə görə (mənfəət səviyyəsi baxımından) , planlaşdırmanın keyfiyyəti ilə (büdcə göstəricilərinin yaxşılaşdırılması), investisiyaların səmərəliliyi ilə (kapitalın gəlirliliyi), kapital dövriyyəsinin sürətinin artırılması və s. Ən sadə misal, idarəetmənin səmərəliliyinin mənfəət səviyyəsinin göstəricisi ilə, bu göstəricinin artması və ya azalması tendensiyası ilə qiymətləndirilməsidir. Yəni, şirkətin fəaliyyətinin rəhbərliyin hərəkətlərinə uyğunluğunu qiymətləndirsək, nəticədə ortaya çıxan göstərici idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyinin meyarı olacaqdır. Firmanın idarə edilməsinin səmərəliliyinin daha mürəkkəb iqtisadi təhlili firmanın maliyyə hesabatlarında əks olunan müqayisəli ölçülərdən istifadə etməklə firmanın fəaliyyətinin qiymətləndirilməsini nəzərdə tutur.

Beləliklə, tarixən rentabellik idarəetmənin iqtisadi səmərəliliyinin əsas meyarı hesab olunur. Mənfəət meyarına tabe olan səmərəliliyin digər iqtisadi meyarı fərdi və qrup əmək məhsuldarlığı, məhsulun həcmi və məhsulun keyfiyyət göstəriciləri ilə xarakterizə olunan məhsuldarlıqdır. Buraya həm də maddi resurslardan istifadə göstəriciləri (ehtiyatların balansının göstəriciləri, cari birbaşa və qaimə məsrəfləri və s.), insan resursları (əməyin işə götürülməsi, təlim və ixtisasartırma xərcləri, əməyin təşkili göstəriciləri), innovasiyaların tətbiqi (mövcudluq) daxildir. müvafiq gücün, istehsal ehtiyatlarının). Eyni zamanda, idarəetmə təşkilatında bir neçə qərar variantının olması nəticələrin məsrəflərlə müqayisəsi məsələsini ortaya qoyur. Bir tərəfdən seçim azadlığı artdıqca, digər tərəfdən isə resursdan istifadənin intensivləşməsi ilə bu müqayisə getdikcə zəruri olur. Bu şərhdə idarəetmə səmərəliliyi getdikcə daha çox səmərəliliklə eyniləşdirilir: faydalı nəticə fəaliyyətin xərcləri ilə müqayisə edilir və sonuncular arasında faydalı nəticənin əldə edilməsinə faktiki təsir göstərən, həmçinin qaçılmaz (gözlənilən) və əsassız itkilər. Həmçinin, idarəetmənin səmərəliliyi təkcə bütün şirkətin son iqtisadi nəticələri ilə deyil, həm də qərar qəbuletmə sürəti və konkret addımların həyata keçirilməsi, qərarın icrasından əldə olunan gəlir kimi parametrlərlə ifadə edilə və qiymətləndirilə bilər. şərtlər. Müəyyən bir həllin effektivliyini müəyyən etmək üçün planlaşdırılmış və faktiki "girişlər" və "çıxışları" müqayisə edə və qərardan əldə edilən gəliri ölçə bilərsiniz, yəni. "çıxış" və "giriş" arasındakı əlaqə. Şirkətdaxili idarəetmə sisteminin səmərəliliyi bu halda idarəetmə qərarlarının qəbul edilməsinin iqtisadi effekti kimi müəyyən edilir. İdarəetmə informasiya xarakteri daşıdığından informasiya həm də fəaliyyətin nəticəsidir və buna görə də idarəetmə sisteminin “çıxışı”dır. Bundan əlavə, idarəetmənin effektivliyi idarəetmə sisteminin hər bir elementinin - strukturun rasionallığı, elmi, qabaqcıl idarəetmə metodlarından istifadə, sürət, informasiya xidmətlərinin tamlığı, idarəetmə sisteminin fəaliyyətinin səmərəliliyi və istifadəsinin səmərəliliyi ilə müəyyən edilir. idarəetmə personalı və onların konkret idarəetmə problemlərinin həllinə yaradıcı yanaşmaq bacarığı.

İdarəetmə səmərəliliyi meyarları şirkətin məqsədləri ilə sıx bağlıdır. İdarəetmənin spesifikliyi ondan ibarətdir ki, məqsədlərin inkişafı idarəetmənin özünün funksiyasıdır və onların həyata keçirilməsi həm idarəetmənin fəaliyyəti çərçivəsində, həm də idarə olunan obyekt çərçivəsində həyata keçirilir. Təşkilatın səmərəliliyinin sosial-iqtisadi meyarları arasında adətən belə adlanır: sabitlik (istehsal, struktur, bazar mövqeyi), artım (istehsalın artım tempi, işçilərin sayı, yeniliklərin sayı), təşkilatın dəyişikliklərə uyğunlaşma qabiliyyəti. xarici mühit (xarici mühitin göstəriciləri ilə təşkilatın fəaliyyəti arasındakı əlaqə) .

Təşkilatın effektivliyi əsasən onun fəaliyyətini uzunmüddətli miqyasda planlaşdırmaq və gələcək dəyişiklikləri proqnozlaşdırmaq qabiliyyətindən asılıdır. Bu, qeyri-sabit iqtisadiyyatda riski müəyyən dərəcədə minimuma endirməyə imkan verir. Sosial-psixoloji aspektlərin təhlili kadrların motivasiyası meyarları, mənəvi iqlimin xüsusiyyətləri (çarpaz funksional kommunikasiyaların kəmiyyət və keyfiyyəti, irəliləmə sisteminin çevikliyi, işçilərin səlahiyyətləri və onların məsuliyyəti, məmnunluq dərəcəsi) əsasında aparılır. yerinə yetirilən işdən və s.). Beləliklə, müasir idarəetmə nəzəriyyəsi, ilk növbədə, idarəetmə fəaliyyətinin göstəricilərini şirkətin səmərəlilik və məhsuldarlıq göstəriciləri ilə uyğunlaşdırmaq ehtiyacına gəlir; ikincisi, bir sıra əlavə meyarlardan istifadə edərək, idarəetmənin şirkətə çoxtərəfli təsirini nəzərə almaq zərurətinə. Sonra idarəetmə sistemi və onun effektivliyi bir deyil, üç səviyyədə nəzərdən keçirilir:

Daha yüksək sistemin üzvi hissəsi kimi.

Müstəqil inteqral sistem kimi.

Bu sistemə daxil olan komponentlərin xüsusi xassələri ilə konsentrasiyası kimi.

Bu vəziyyətdə, birinci səviyyədə idarəetmənin effektivliyi şirkətin fəaliyyəti ilə ifadə edilə bilər, çünki idarəetmə fəaliyyətinin nəticəsi dolayısı ilə bütün təşkilatın nəticələri, xarici mühitlə əlaqəsi ilə özünü göstərir. İkinci səviyyədə nəzarət sisteminin effektivliyi onun müstəqil hərəkət etmək qabiliyyətinin xüsusiyyətləri ilə ifadə edilir, yəni. qarşısında duran problemləri dərhal həll etmək və məqsədlərinə çatmaq. Üçüncü səviyyədə sistem komponentlərinin effektivliyi vurğulanır. Məhz burada sistemə daxil olan qüvvə və vasitələrin həm texniki-təşkilati, həm də sosial-psixoloji baxımdan fəaliyyətinə konkret formalarda baxıla bilər. Təcrübədə üçüncü səviyyənin effektivliyini idarəetmə əməyinin və onun vasitələrinin səmərəliliyinə qədər azaltmaq olar.

İdarəetmə fəaliyyətinin məhsulu da üçölçülüdür.

Birincisi, o, bu və ya digər istehsal səmərəliliyi şəklində yekun kimi çıxış edir və idarəetmə obyektlərinin fəaliyyətinin və idarəetmə fəaliyyətinin özünün səmərəliliyinin nəticəsindən başqa bir şey deyildir.

İkincisi, bütövlükdə idarəetmə sisteminin keyfiyyəti və səmərəliliyi şəklində aralıq rolunu oynayır.

Üçüncüsü, idarəetmə işinin funksiyalarının və mərhələlərinin yerinə yetirilməsi keyfiyyətinin təcəssümü, mövcud qüvvə və idarəetmə vasitələrindən istifadə xarakteridir. Şirkət daxilində idarəetmənin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə mövcud nəzəri və praktiki yanaşmaların təhlili ümumi idarəetmə səmərəliliyinin komponentləri kimi səmərəliliyin müxtəlif aspektlərinin təhlilinin aşağıdakı sahələrini qeyd etməyə imkan verir: İdarəetmə səmərəliliyinin iqtisadi göstəriciləri. Xarici və daxili sosial siyasətin təmin edilməsində səmərəlilik; şirkət və cəmiyyətin məqsədləri arasında əlaqə.

Özünü tənzimləyən sistem kimi idarəetmənin səmərəliliyi; elmi-texniki tərəqqinin tələblərinə, istehsalın sosial şəraitinin dəyişməsinə uyğunlaşma qabiliyyəti. İnformasiya sisteminin səmərəliliyi; idarəetmə və idarəetmənin şirkətə təsiri üçün informasiya dəstəyi. Beləliklə, şirkətin səmərəliliyi baxımından "məhsulun" müasir hərtərəfli təhlili istehsal fəaliyyətinin sosial və ekoloji nəticələrinin, istehsal olunan məhsulların və ya xidmətlərin istehlakçıya təsirinin çoxtərəfli nəzərdən keçirilməsini əhatə edir. Elmi inkişafın təhlili göstərir ki, müəlliflər daim effektivliyi qiymətləndirmək üçün meyar tapmağa çalışıblar. 1939-cu ildə Bernard əməkdaşlıq etmək istəyinin, ünsiyyət qurma qabiliyyətinin və bir məqsədin mövcudluğunun və təsdiqinin təşkilatın sağ qalması üçün vacib olduğunu müdafiə etdi.

1954-cü ildə Peter Drucker firmanın effektiv olması üçün izləməli olduğu 7 əsas uğur faktorunu qeyd etdi. Bunlar istehlakçı tələbatının ödənilməsi, sosial məsuliyyət, işçilərin performansı, idarəetmənin effektivliyi, daxili məhsuldarlıq, heyətin mənəviyyat səviyyəsi, idarəetmə təlimləri, əməliyyat büdcələri, innovasiyalardır. 1986-cı ildə Peters və Waterman "Effektiv İdarəetmə Axtarışı" kitabında ABŞ-ın nümunəvi firmalarını xarakterizə edən 8 amili müəyyən etdilər: öz bizneslərinə bağlılıq (məhsul araşdırması), fəaliyyət yönümlülük, müştəri yönümlülük, həyatla əlaqə, dəyər liderliyi ( ənənə).istehsalata yaxınlıq), forma sadəliyi, təvazökar idarəetmə heyəti, hər bir insanın məhsuldarlığı (keyfiyyət və məhsuldarlıq mənbəyi kimi insana münasibət), eyni zamanda sərbəstlik və sərtlik (təşkilati strukturda onlar mərkəzləşdirilmiş və vacib şeylərə münasibətdə qeyri-mərkəzləşdirilmiş sərtlik, qalanlarında sadiqlik), müstəqillik və sahibkarlıq. Bu tədqiqatları yekunlaşdıran D. Scott Sink 1989-cu ildə səmərəliliyin yeddi əsas amilini adlandırır: səmərəlilik, qənaət, keyfiyyət, məhsuldarlıq, iş həyatının keyfiyyəti, gəlirlilik, innovasiya. Səmərəlilik şirkətin məqsədlərinə çatma dərəcəsidir. Qiymətləndirmə üçün adətən aşağıdakı göstəricilərdən istifadə olunur: Vaxtlılıq; Kəmiyyət; Keyfiyyət.

Effektivliyi ölçmək üçün insanın nəyi nəzərdə tutduğunu faktiki əldə edilənlərlə müqayisə edir (resurslar adətən nəzərə alınmır, çünki onlar məqsəd kimi görünmür). Mənfəətlilik məsrəflərə münasibətdə təşkilati sistemin effektivliyini xarakterizə edən göstəricidir. İstehlak ediləcək resursların faktiki istehlak edilmiş resurslara nisbəti ilə müəyyən edilir, yəni. şirkətdə idarəetmə üçün istifadə olunan normativ və faktiki resursların nisbəti. Təcrübədə səmərəlilik ölçüsünün müəyyən edilməsi vəzifəsi idarəetmə xərclərinin ən tam mərhələli uçotuna düşür. Beləliklə, birdəfəlik əsaslı və əməliyyat (cari) məsrəflər və qaçılmaz qaimə məsrəfləri nəzərə alınmalıdır. Eyni zamanda, idarəetmə sisteminin yaradılması xərcləri, o cümlədən onun həyata keçirilməsi və istismarı üçün eksperimental xərclər, mümkün düzəlişlər və sonradan sökülməsi nəzərə alınmalıdır. Yalnız belə hərtərəfli uçot nəzarət sisteminin faktiki səmərəliliyini qiymətləndirməyə imkan verəcəkdir. Keyfiyyət şirkətin istifadə olunacaq məhsulu istehsal etmək üçün lazım olan tələblərə cavab vermə dərəcəsidir. Keyfiyyətin qiymətləndirilməsi məhsulun dizaynı və yaradılması zamanı müəyyən edilən və sınaq və istismar zamanı təsdiqlənən keyfiyyət xüsusiyyətləri və ya spesifik xüsusiyyətlər anlayışı ilə əlaqələndirilir. Məhsulun/xidmətin keyfiyyət xüsusiyyətləri aşağıdakılardır: Məhsul tələb olunduğu kimi istehsal olunurmu və çatdırılırmı? Alıcı məhsuldan razıdırmı? Məhsul nəzərdə tutulduğunu edəcəkmi? Məhsuldarlıq firmanın istehsal etdiyi məhsulun miqdarının müvafiq məhsulu istehsal etmək üçün sərf etdiyi məsrəflərin miqdarına nisbətidir.

İş həyatının keyfiyyəti insanların iş şəraitinə və şirkətdəki psixoloji iqlimə reaksiyasıdır. Müəssisənin əmək məhsuldarlığına təsir göstərə bilən xüsusiyyətləri, kadrların yerdəyişməsi, dayanma müddəti və s. qiymətləndirilir. Təşkilat rəhbərliyi işçilərin "məmnunluğunu" təmin etmək, təhlükəsizlik və inam hissi yaratmaq vəzifəsini qoyur. Mənfəətlilik ümumi gəlirlə ümumi xərclər arasındakı nisbətdir. Mənfəətlilik maliyyə nəticələri ilə onlardan istifadənin xarakteri arasındakı əlaqəni xarakterizə edir. İnnovasiya şirkətin xarici və daxili tələblərə, tələblərə və dəyişikliklərə uyğunlaşdırılmasının yaradıcı prosesidir. İstehlakçı nöqteyi-nəzərindən məhsulun uyğunluğunun saxlanılması prosesidir.

İstehsalın və bütövlükdə iqtisadiyyatın mürəkkəbləşdiyi müasir şəraitdə elmi-texniki tərəqqinin rolunun artması, rəqabətin artması, idarəetmə prosesində xammal və enerji resurslarının istifadəsi ilə bağlı amillərin nəzərə alınması zərurəti yaranıb. ətraf mühitə təsir, şirkətin fəaliyyətinin yekun nəticələri onun bütün elementlərində və alt sistemlərində strukturun rasionallığından və səmərəliliyin idarə edilməsi proseslərindən asılıdır. Fikrimizcə, ən ümumi mənada idarəetmənin effektivliyinin qiymətləndirilməsi obyektin idarə edilməsinin effektivliyinin ən dolğun qiymətləndirilməsini əldə etməyə imkan verən müxtəlif metodların birləşməsini əhatə etməlidir. Bu məqalədə obyektlərin idarə edilməsinin effektivliyinin qiymətləndirilməsi, əsas fəaliyyətləri konkret məqsədlərə çatmaq üçün yaradılmış bölmələrdə yer alan bir şirkətin nümunəsindən istifadə etməklə araşdırılır.

1. Obyektin alt sistemlərə bölünməsi və onların əlaqəsi

Ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirilən vahid təsərrüfat mexanizmidir və onun istehsal-təsərrüfat fəaliyyətinin vəhdətini əks etdirir. Onların hər birində iş şirkət tərəfindən mərkəzləşdirilmiş idarəetmə əsasında və ya kollektiv əsasda, ümumi yığıncaq əsasında təşkil edilir. İstehsalın təşkili və idarə edilməsinin başqa formaları da mümkündür. İdarəetmə obyekti olaraq şirkət müəyyən edilmiş elementləri (bölmələri) bir-biri ilə əlaqəli və bir-birindən asılı olan dinamik inkişaf edən bir sistemdir.

Müəssisə daxilində bəzi bölmələr vahid istehsal prosesi ilə birləşir və buna görə də aralarındakı əlaqələr pozulmur. Yalnız iqtisadi münasibətlər və idarəetmə münasibətləri dəyişir. Nəzərə almaq lazımdır ki, şirkətin bölmələrinin müəyyən müstəqilliyi onlara nəinki təşkilat daxilində, həm də ondan kənarda məhsulların istehsalı və sonradan satışı üçün mövcud istehsal gücündən istifadə etmək hüququ verir. Bölmələr arasında bazar münasibətləri yaranır və marketinq fəaliyyəti təşkil edilir. Bölmələr daxilində istehsalın planlaşdırılması işinin təşkili və yerinə yetirilməsi qaydası onların hər biri tərəfindən müstəqil olaraq müəyyən edilir. Bu, onların hazırlanmış proqramlar, tapşırıqlar və müqavilə öhdəlikləri üzrə qərarların daha məsuliyyətlə qəbul edilməsi və icrasını təmin etmələrini diktə edir. Bu cür şöbələrin idarə heyəti şirkətin dəstək və xidmət şöbələri ilə müqavilə əlaqələri qurur. İdarəetmənin qeyri-mərkəzləşdirilməsi şəraitində hər bir bölmə şirkət üçün müqavilə öhdəliklərini və üçüncü tərəf müəssisə və təşkilatların mümkün sifarişlərini özündə birləşdirən öz istehsal proqramını hazırlayır.

Bölmələr şirkətlə, öz aralarında, satış, təchizat, texniki xidmət xidmətləri və üçüncü tərəf təşkilatları ilə müqavilə əlaqələri qurur. Üstəlik, daha sərfəli əqdlər bağlamaq mümkün olarsa, onlar arasında müqavilə öhdəlikləri dəyişə bilər. Müstəqil bölmələr özəl, o cümlədən xarici təşkilatlarla daha fəal əməkdaşlıq edir. Bu, şöbə komandalarının həm özlərinə, həm də şirkətin işinin yekun nəticələrinə görə hüquq və vəzifələrini daha aydın şəkildə müəyyən etməyə imkan verir. Strateji planda istehsalın səmərəliliyini artırmaq üçün qərarlar həm bölmələrin rəhbərliyi, həm də bütövlükdə şirkət tərəfindən qəbul edilir. Şirkətdə hazırlanmış istehsal planları sərt xarakter daşıya bilməz, çünki bazar şərtləri həm şirkətdən kənarda, həm də şirkət daxilində real vəziyyətdə olan dəyişiklikləri nəzərə almalıdır. Müəssisədə idarəetmə prosesinin təşkilində daha çox mərkəzsizləşdirmə meyli olduğundan, istehsalın planlaşdırılması məsələləri üzrə qərarların qəbul edilməsində istehsal şöbələrinin rolu artır. Mərkəzsizləşdirmə şəraitində, qiymətləndirmə zamanı şirkətin qarşıya qoyduğu məqsədlərə çatmaq üçün bölmələrin səlahiyyətlərini idarəetmə səviyyələri üzrə fərqləndirmək lazımdır. Bölmələrin müstəqilliyinin artırılması, bölmələrin və xidmətlərin əlaqələndirilmiş işini təmin etmək və onların fəaliyyətlərinin öz maraqlarına yönəldilməsinin qarşısını almaq məqsədi ilə şirkətin mərkəzi rəhbərliyi tərəfindən həyata keçirilən koordinasiya funksiyasının əhəmiyyətini artırır. bütövlükdə cəmiyyətə ziyan vurur. Şirkətdə inteqrasiya olunmuş istehsal proqramının formalaşdırılması mərkəzi idarəetmə tərəfindən həyata keçirilir. O, həmçinin müqavilələr üzrə üzərinə götürdüyü öhdəliklərin istehsal bölmələri tərəfindən yerinə yetirilməsinə nəzarət edir və əlaqələndirir. Müəssisənin fəaliyyəti zamanı bölmələr arasında müəyyən təsərrüfat və idarəetmə münasibətləri qurulur ki, bu əlaqələr birbaşa məhsul istehsalçıları, idarəetmə personalı və istehsal iştirakçılarının birgə fəaliyyətinin təşkili arasında əlaqələri əks etdirir.

Bütövlükdə şirkət və hər bir bölmə üçün son məqsədlər istehsal və idarəetmə arasındakı münasibətlərin çevrilmə istiqamətini və bununla da təşkilati struktura və idarəetmə prosesinə olan tələbləri müəyyən edir. Artıq qeyd edildiyi kimi, şirkətin idarə edilməsi prosesində bu məqsədlərin yerinə yetirilməsi şöbələrin komandalarına və ayrı-ayrı işçilərə məqsədyönlü təsir göstərmək və onların fəaliyyətini əlaqələndirmək yolu ilə əldə edilir. Praktikada şöbə müdirləri yaxınlıqdakı obyektlərin (bölmələrin) maraqlarına uyğun olaraq özləri qərar qəbul etməlidirlər. Bir sıra məsələlərin həllində yüksək səviyyəli menecerin yeri daha az əhəmiyyət kəsb edir. Fərdi həllərə daha çox diqqət yetirilir. Qərar vermə Qərar vermə prosesinə təsir edən amilləri müəyyən etmək üçün biz onu ən ümumi mövqelərdən nəzərdən keçirəcəyik. Psixoloqlar müəyyən ediblər ki, qərarın özü yaradıcı fəaliyyət prosesi deyil. Belə çıxır ki, qərar qəbul etmədən əvvəl qərarın istiqamətini formalaşdıran və əvvəlcədən müəyyən edən təhlil prosesi keçir. “Qətiyyət” adlandırıla bilən bu mərhələyə aşağıdakı elementlər daxildir: motivasiya, yəni bir şey etmək istəyi və ya ehtiyacı. Motivasiya bütün keçmiş təcrübələrdən, o cümlədən nəticələrdən istifadə edərək hərəkətin məqsədini müəyyən edir; nəticələrin qeyri-müəyyən təfsirinin mümkünlüyü; məqsədlərə çatmaq yollarında qeyri-müəyyənlik ehtimalı, yəni seçim azadlığı. Bu ilkin mərhələdən sonra faktiki qərar qəbuletmə mərhələsi gəlir. Amma proses bununla da bitmir, çünki... Adətən, qərar qəbul edildikdən sonra nəticələrin qiymətləndirilməsi və hərəkətlərin tənzimlənməsi aparılır. Beləliklə, qərar qəbulu birdəfəlik hərəkət kimi deyil, ardıcıl bir proses kimi qəbul edilməlidir. Yuxarıda irəli sürülən müddəalar kifayət qədər ümumi xarakter daşıyır. Qərar vermə prosesinin aşağıdakı diaqramı qərar qəbulunun bütün mərhələlərinin səmərəliliyinin qiymətləndirilməsinə daha yaxın olacaqdır.

Bu sxemə aşağıdakı komponentlər daxildir: ilkin vəziyyətin təhlili; seçim imkanlarının təhlili; həll seçimi; qərarın nəticələrinin qiymətləndirilməsi və onun tənzimlənməsi. Məqsədlərin idarə edilməsi məqsədyönlü şəkildə təkcə komandalara deyil, həm də müxtəlif formalarda təqdim edilə bilən və müxtəlif üsullarla həyata keçirilə bilən istehsal proseslərinə təsir göstərir. İstehsal prosesinin təşkili formalarına istehsalın avtomatlaşdırılması dərəcəsi və bu prosesdə insanlar arasında yaranan münasibətlər təsir edir. İstehsal proseslərinin təşkili və yerləşdirilməsi formalarından asılı olmayaraq, idarəetmə onları istehsalın bütün səviyyələrini əhatə edən vahid məqsədyönlü axına birləşdirir: şöbələr, bölmələr, istehsal xətləri, komandalar, iş yerləri.

Bundan əlavə, müəssisənin idarə edilməsi planlaşdırma (məqsəd müəyyən etmək), işin təşkili (idarəetmə), koordinasiya, işin motivasiyası, qərarların icrasına nəzarət və istehsalın tərəqqisini tənzimləmək əsasında həyata keçirilir. İstehsal bölmələri müəyyən məqsədlərə, yəni hər birinin komandalarının fəaliyyətinin xarakterini və sistemli nizamlanmasını müəyyən edən istehsalın hərəkətverici motivlərinə uyğun olaraq fəaliyyət göstərir və inkişaf etdirir. Bütövlükdə təşkilat seçilmiş və ya müəyyən edilmiş çeşidə, istehsal həcminə və məhsulun keyfiyyətinə uyğun olaraq fəaliyyət istiqamətini müəyyən edən əsas (strateji, qlobal) məqsəd ilə xarakterizə olunur. Bu məqsədin həyata keçirilməsi şöbə komandaları üçün konkret vəzifələrin, habelə onların həyata keçirilməsi üçün müvafiq resursların və tədbirlərin dəqiq müəyyən edilməsini tələb edir.

Məqsədlər və vəzifələr bölmənin komandasının fəaliyyətinin hədəfləndiyi son mərhələlərdir. Hər bir şöbənin öz vəzifələri ola bilər, lakin onlar şirkətin məqsədlərinə nail olmaq üçün öz töhfələrini verməlidirlər. Təcrübədə məqsəd və vəzifələr icranın yekun nəticələrinə görə eynidir. Tapşırıq istehsal proqramının icrasının yekun nəticəsi, məqsəd isə şirkətin və onun bölmələrinin işinin kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri kimi təqdim edilə bilər. İstehsalın səmərəliliyi istehsal məqsədlərinə nail olmaq ilə əlaqəli olduğu kimi, şirkətin idarə edilməsinin səmərəliliyinin meyarları şirkətin məqsədləri ilə sıx bağlıdır. Məqsədə çatma dərəcəsindən asılı olaraq, tam və ya qismən effektivlik haqqında danışmaq olar. Qiymətləndirmə gözlənilən (potensial) və faktiki effektivliyin müqayisəsinə əsaslanır. Təklif olunan qiymətləndirmənin əsaslandırması həm ilkin, həm də ikinci dərəcəli nəticələri (nəzərdə tutulan və nəzərdə tutulmayan) əhatə etməlidir. İşçilərin kollektiv fəaliyyəti şöbələrdə həyata keçirildiyi üçün qarşıya qoyulan hər bir məqsəd qrup məqsədidir.

Bu baxımdan, məqsədin hər bir işçiyə onun nailiyyətini yoxlamağa və bununla da komandanın effektivliyini və səmərəliliyini ölçməyə imkan verən formada məlum olması vacibdir. Təbii ki, şirkətin məqsədləri də qiymətləndirilməlidir. Buna görə də, məqsədləri formalaşdırarkən hər bir menecerin idarəetmə fəaliyyəti sahələrində diqqəti onların həyata keçirilməsinin ən əhəmiyyətli, əhəmiyyətli nəticələrinə nail olmaq üçün cəmlənməlidir.

Bu baxımdan məqsədlər aşağıdakı tələblərə cavab verməlidir: onlara nail olmaqda ifaçılarda əzmkarlıq və əzmkarlıq oyatmaq; möhkəm, lakin zəruri hallarda dəyişkən olmaq; realist, ədalətli və əldə edilə bilən olmaq; işçilərin faktiki əmək intensivliyinə uyğundur; onların həyata keçirilməsinin nəticələrinə əsasən mükafat və ya cəzalar verir.

Hər bir bölmənin vəzifələri fərqli ola bilər, lakin onların hər biri üçün əsas idarəetmə məqsədi eyni qalır: məhsulların istehsalı üçün müəyyən bir istehsal proqramının qeyd-şərtsiz yerinə yetirilməsi və eyni zamanda materialların, əməyin, vaxtın və materialların minimum xərclərinə nail olmaq. pul. Əsas istehsalın hər bir bölməsində məqsəd və vəzifələrin həyata keçirilməsi onların işinin aydın və ciddi tənzimlənməsini, məhsul istehsalında əmək kollektivlərinin əlaqələndirilmiş qarşılıqlı fəaliyyətini tələb edir. Buna istehsalın faktiki vəziyyətini öyrənmək və müvafiq həlləri hazırlamaqla nail olunur. Hər bir planlaşdırma dövründə hər hansı bir şöbə müəyyən bir istehsal vəziyyəti ilə xarakterizə olunur ki, bu da qarşıya qoyulan məqsədə çatmağa birbaşa təsir göstərir. Bu vəziyyəti gözardı etmək olmaz. Buna görə də idarəetmə prosesində mühüm amil hər bir bölmədə istehsalın faktiki vəziyyətini qiymətləndirmək və istehsal zamanı qarşıya qoyulan məqsədlə mövcud istehsal vəziyyəti arasında yaranan ziddiyyətlərin aradan qaldırılması yollarını müəyyən etməkdir. Buna uyğun olaraq, qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün maksimum imkanları nəzərə alan hər bir şöbənin konkret vəzifələri müəyyən edilir. O, qiymətləndirmənin iki aspektini birləşdirir: maliyyə və idarəetmə təhlili. İdarəetmə prosesinin növbəti mərhələsi ziddiyyətlərin aradan qaldırıldığı və qarşıya qoyulmuş vəzifələrin yerinə yetirilməsi üçün təşkilati dəstək yollarının göstərildiyi idarəetmə qərarlarının hazırlanması və qəbul edilməsidir.

İdarəetmə prosesinin praktiki həyata keçirilməsi şöbələrin istehsal proqramlarının formalaşdırılmasında və onların icrasına davamlı nəzarətdə ifadə olunur. Bu işlərin birinci hissəsi müəyyən edilmiş planlaşdırma dövrlərinə uyğun olaraq (rübdə, ayda, həftədə, gündə, növbədə bir dəfə) həyata keçirilən istehsalın planlaşdırılmasına aiddir. İkincisi, planlı tapşırıqların yerinə yetirilməsinə nəzarət, istehsalın gedişatını tənzimləmək üçün alınan məlumatların toplanması və istifadəsi ilə bağlıdır. İstehsalı planlaşdırmaq və tənzimləmək üçün istehsalın hazırlanması, istehsal bölmələrinin məqsədləri və konkret vəzifələri və bölmələr tərəfindən istehsal proqramlarının yerinə yetirilməsi zamanı əldə edilən istehsal prosesinin vəziyyəti haqqında məlumat tələb olunur.

İdarəetmə sisteminin əsas məqsədi təşkilatın səmərəli fəaliyyətini təmin etməkdir. Deməli, idarəetmənin özünün effektivliyi üçün müvafiq meyar məqsədə çatma dərəcəsidir. Digər idarəetmə məqsədlərinə, məsələn, aşağıdakılar daxildir: idarəetmə mütəxəssisləri, iqtisadçılar və mühasiblər üçün avtomatlaşdırılmış iş yerlərinin yaradılması ilə əlaqədar istehsalın idarə edilməsinin təşkilati strukturunun təkmilləşdirilməsi; şöbələrin funksional xidmətlərinin kadrlarının yenidən hazırlanması; istehsalın və idarəetmənin səmərəliliyinin artırılmasına töhfə vermək üçün aparatın təşkili və ixtisaslı kadrlarla təchiz edilməsi; fəhlə və qulluqçuların məhsuldar olmayan vaxt itkilərinin aradan qaldırılması və s.

Məqsədlərə çatmaq üçün iki növ iqtisadi strategiya var.

Birinci strategiya əsas kapitala böyük investisiyalar, uzun geri ödəmə müddəti və mənfəətin azalması ilə bağlıdır - əsas kapitalın kütləvi şəkildə yenilənməsi; istehsalın təkmilləşdirilməsi və texniki inkişafı; istehsal xərclərini minimuma endirmək; məhsul çeşidinin yenilənməsi; bazar payının genişləndirilməsi; yenilikçi R&D tədqiqatı.

İkinci strategiya istehlak üçün istehsal xərclərini maksimuma çatdırmaq strategiyası, kapital qoyuluşu strategiyasıdır; R&D simulyasiya proqramlaşdırması. Lider, menecer Şübhəsiz ki, şirkət idarəçiliyinin effektivliyinin qiymətləndirilməsinin mühüm aspektlərindən biri menecerin işidir. Bütün qərarlar menecerdə (müxtəlif səviyyələrdə) mövcud olan məlumatlar əsasında qəbul edildiyindən, hər bir qiymətləndirmə məqbul qərarlar toplusu və qəbul edilmiş qərarın effektivliyi haqqında menecerin bilik səviyyəsini və dinamikasını əks etdirməlidir.

Menecer istehsalın idarə edilməsi sahəsində yüksək ixtisaslı mütəxəssisdir, idarəetmə heyətinin məqsədlərinə çatmaq üçün səylərini təşkil edir və istiqamətləndirir. İstehsalın idarə edilməsində menecerlərin əsas fəaliyyət sahələri iqtisadi planlaşdırma və təşkilati-idarəetmədir. Avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemlərinin (ACS) yayılmasına baxmayaraq, son mərhələ - yekun qərarın qəbulu bir şəxsə - liderə, menecerə aiddir. Qərarların qəbul edilməsində idarəetmə işçilərinin iştirakının zəruriliyi onunla müəyyən edilir ki, yalnız istehsalın idarə edilməsində ixtisaslı mütəxəssis olan bir şəxs (və bu, bir qayda olaraq, menecerdir) onların mümkün yollarını qabaqcadan görmək qabiliyyətinə malikdir. həyata keçirmək, avtomatlaşdırılmış idarəetmə sistemində hazırlanmış qərar variantlarını obyektiv qiymətləndirə və onlardan hər bir bölmədə və bütövlükdə müəssisədə istehsalın xüsusiyyətlərinə daha uyğun olan birini seçə bilər. Konkret rəhbər (rəhbər) tərəfindən konkret bölmənin idarə edilməsinin səmərəliliyi qiymətləndirilərkən aşağıdakı fəaliyyət göstəriciləri qiymətləndirilməlidir: istehsalatda və idarəetmə problemlərində oriyentasiya, onları həll etmək bacarığı; yalnız gündəlik fəaliyyətinizə deyil, gözlənilən nəticələrə diqqət yetirin; istehsal zamanı dəyişiklik prosesini idarə etmək; şirkətin qlobal (perspektivli) problemlərinin baxışı və istehsalın idarə edilməsi; ünsiyyət qurmaq bacarığı; insanlara inam, insanları idarə etməkdə çeviklik və risk etmək bacarığına əsaslanan fəaliyyətlər; müəssisənin və onun iş metodlarının təkmilləşdirilməsi, istehsalın idarə edilməsində çatışmazlıqların aşkar edilməsi və aradan qaldırılması; aktiv fəaliyyət arzusu (hərəkətsiz qalma); işdə rasionallığın və sağlam düşüncənin təzahürü; istehsalın idarə edilməsi zamanı yaranan problemlərin həllində iştirak etmək, onların həlli yollarını tapmaq; özünə inam, istehsalın təşkili və idarə edilməsi məsələləri üzrə müzakirələrdə fəal iştirak; istehsal və idarəetmə sahəsində mütəxəssislərin səylərinə qarşılıqlı dəstək vermək bacarığı; reaksiya vermək, problemə müxtəlif rakurslardan yanaşmaq və vəziyyəti tabe etmək bacarığı; yeni ideyalar irəli sürmək və onları əsaslandırmaq bacarığı; çeviklik və vəziyyət gözlənilmədən dəyişdikdə uyğunlaşmaq və dəyişmək bacarığı. İnformasiya aspekti Yuxarıda qeyd edildiyi kimi, qərar qəbuletmə prosesi informasiyanın təhlilinə əsaslanır. Şirkətin əsas fəaliyyəti əmək obyektlərinin hazır məhsula çevrilməsidir. Əsas istehsalın bir-biri ilə əlaqəli bölmələrinin hər birində müvafiq kollektivlərdə birləşən fəhlələr və qulluqçular istehsal prosesində iştirak edir və qarşılarında duran məqsədləri həyata keçirirlər. Burada istehsal və informasiya prosesləri bilavasitə birləşdirilir. Əgər bunlardan birincisi istehsal əməyidirsə, onda informasiya prosesinin nəticəsi aydın təşkili, şöbələr, istehsalat sahələri, komandalar və işçilərin özləri arasında işdə ardıcıllığı və verilmiş tapşırıqları yerinə yetirmək üçün onların hərəkətlərinin tənzimləyici tənzimlənməsini təmin edən həllərin işlənib hazırlanmasıdır. istehsal proqramı. Bu qərarlar idarəetmənin mahiyyəti olmaqla, insanların mütəşəkkil komandalarına öz məqsədlərinə çatmaq üçün təsir göstərir. İstehsalın hazırlanması bölmələrinin işinin nəticələri haqqında məlumatların uçotu və toplanması, habelə onların istehsalın idarə edilməsi orqanlarına ötürülməsi və emalı gündəlik və demək olar ki, davamlı olaraq baş verir. Bu prosesdə xüsusilə mürəkkəb və vaxt aparan və çox vacib, məsuliyyətli iş şöbələrdə məlumatların baş verdiyi yerlərdə vaxtında qeydiyyata alınmasıdır. Bu işin mürəkkəbliyi ondadır ki, informasiya forma və məzmunca müxtəlifdir və şirkətin işinin başlanğıcından uçqun kimi yığılır. Məlumatların qeydiyyatı ya kifayət qədər əmək tələb edən sənədli, ya da qiymətləndirmə prosesini xeyli asanlaşdıran kompüter texnologiyasından istifadə etməklə həyata keçirilə bilər.

İdarəetmə prosesinin avtomatlaşdırılmasının intensiv inkişafının müasir şəraitində informasiya texnologiyalarının yeni formalarından istifadə idarəetmə qərarlarının hazırlanması və işlənib hazırlanması üçün informasiyanın kifayət qədər tamlığını, keyfiyyətini və vaxtında olmasını təmin edir. Bu, real vaxt rejimində istehsalın tərəqqisini tənzimləməyə və prosesin planlaşdırılmış trayektoriyasından kritik sapmaların qarşısını almağa imkan verir.

Qeyd etmək lazımdır ki, eyni məlumat növbəti planlaşdırma dövrü üçün yeni istehsal proqramlarının və əməliyyat tapşırıqlarının formalaşdırılması prosesinin tərkib hissəsi kimi xidmət edir. Xarici və daxili amillər Şirkətin idarə edilməsi ilə bağlı qərarların qəbul edilməsinə iqtisadi, elmi, texniki, təşkilati, istehsalat, sosial, ekoloji və digər amillər təsir edir. Onların bəziləri şirkət tərəfindən idarə olunmur, lakin onun istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinə əhəmiyyətli təsir göstərir. Bunlar xarici amillərdir. Əsas olanlar bazarın təsiri ilə bağlıdır. Belə ki, tələbat, istehsal olunan məhsula olan istehlakçı tələbləri, oxşar məhsulların istehsalında rəqiblərin imkanları, xammal, material, komponentlər tədarükçülərinin şərtləri, investorların imkanları və tələbləri şirkətin iqtisadi vəziyyətini müəyyən edir. Sosial baxımdan əmək bazarı ilə bağlı amilləri nəzərə almaq lazımdır. Ekologiya sahəsində - qanunvericilik və tənzimləyici ekoloji tələblər. Fəaliyyətlərinin qanunvericilik şərtləri baxımından dövlət və bələdiyyə təsir amilləri təşkilatın istehsal fəaliyyətinə müəyyən təsir göstərir. Xarici amillərin təsiri əsasında hazırlanmış bir təşkilatın istehsal və təsərrüfat fəaliyyətinin idarə edilməsi strategiyası məhsul istehsalının həcmini və sürətini, istehsalın inkişafına, yeni məhsulların inkişafına investisiyaların həcmini müəyyən edir. , istehsalın genişləndirilməsi və kütləvi istehsal olunan məhsulların keyfiyyətinin yaxşılaşdırılması. Həmçinin, şirkətin istehsal fəaliyyətinin yekun nəticələrinə daxili amillər təsir edir. Bu amillər şirkətin və hər bir bölmənin daxili vəziyyətini və fəaliyyətini xarakterizə edir. Daxili amillər şirkətin inkişaf strategiyasının və idarə edilməsinin həyata keçirilməsi prosesinə təsir göstərir. Bunlara istehsalın elmi-texniki və təşkilati inkişafı, elmi-tədqiqat və təkmilləşdirmələrə, qabaqcıl texnologiyalara qoyulan investisiyaların həcmini xarakterizə edən, istehsalın ixtisaslaşma, kooperasiya, təmərküzləşmə və avtomatlaşdırma səviyyəsinin yüksəldilməsi, əməyin təşkilinin təkmilləşdirilməsi amilləri daxildir. Müasir şəraitdə istehsalın idarə edilməsinin mərkəzsizləşdirilməsi və avtomatlaşdırılması amilləri mühüm əhəmiyyət kəsb edir. Sosial və iqtisadi baxımdan əsas daxili amillər əmək şəraitinin ödənilməsi və yaxşılaşdırılması, kadrların hazırlanması və sosial ehtiyaclarının ödənilməsi üçün xərclərin həcmidir. Ekoloji mühitin mühafizəsi sahəsində daxili amillərə ətraf mühitin mühafizəsi tədbirlərinə çəkilən xərclərin həcmi və məhsulların istehsalı və istismarı üçün ekoloji tələblərə əməl olunması daxildir. Sadalanan xarici və daxili amillər, təşkilatın fəaliyyətinin spesifik şərtlərindən və xüsusiyyətlərindən asılı olaraq, aydınlaşdırıla, əlavə edilə, təfərrüatlı ola bilər, rublla həcmlərlə, vahidlərin sayı (sayı), əmsallar (nisbətlər), paylar (faizlər) ilə müəyyən edilə bilər. ) və digər göstəricilər.

2. İDARƏETMƏ TƏŞKİLATI

İdarəetmə prosesinin mövcud tədqiqatları müəyyən bir idarəetmə təşkilatının fəaliyyətinin nəticələrinin qiymətləndirilməsi ilə məhdudlaşır ki, bu da fikrimizcə, xəstəliyin səbəbini müəyyən etmək üçün deyil, yalnız xəstənin diaqnozuna bənzəyir. İdarəetmənin səmərəliliyini artırmaq imkanlarını qeyd etmək üçün qərar qəbulunun bütün mərhələlərini - idarəetmə prosesinin əsaslarını təhlil etmək lazımdır. Biz konkret qərarların qəbuluna təsir edən amilləri (daxili və xarici) unutmamalıyıq. Sirr deyil ki, bəzi hallarda xarici mühitin təsiri ənənəvi fəaliyyətin qiymətləndirilməsinə daxil edilməyən fundamental amildir.

Yalnız bu halda, icranın hər bir mərhələsində idarəetmənin effektivliyini qiymətləndirmək mümkün olacaq: müəyyən bir qərar qəbul etmək üçün motivasiyadan tutmuş konkret fəaliyyət nəticələrinin əldə edilməsinə qədər. İdarəetmə funksiyaları idarəetmə sahəsində əmək bölgüsünü və ixtisaslaşmasını xarakterizə edir və istehsal prosesində insanların münasibətlərinə təsirlərin həyata keçirilməsinin əsas mərhələlərini müəyyən edir.

İstehsalın idarə edilməsinin əsas (ümumi) funksiyaları bunlardır: təşkilat, tənzimləmə, planlaşdırma, əlaqələndirmə, motivasiya, nəzarət və tənzimləmə. Qəbul edilmiş idarəetmə qərarlarının həyata keçirilməsi şöbələrin işinin tənzimlənməsi, planlaşdırma üçün normativ bazanın yaradılması, icraçıların brifinqi, bölmələrin və istehsalat idarəetmə səviyyələrinin qarşılıqlı əlaqəsinin (işinin əlaqələndirilməsinin) təşkili ilə müşayiət olunan müvafiq təşkilati dəstək tələb edir. . İdarə heyətinin yuxarıda göstərilən hərəkətləri istehsal proqramlarının və tapşırıqların mümkün yerinə yetirilməməsinə görə şöbə rəhbərlərinin və onların funksional orqanlarının müəyyən dərəcədə məsuliyyətini təmin etməlidir. Bu baxımdan istehsalat prosesinin hər bir iştirakçısı tərəfindən işlərin vaxtında başa çatdırılmasında ciddi nizam-intizama riayət edilməsinə, həmçinin istehsalın gedişatının daimi monitorinqinə və tənzimlənməsinə ehtiyac var. Təşkilatın funksiyası onun xas xüsusiyyətlərini, strukturunu, tərkibini, əlaqəsini və elementlərinin qarşılıqlı əlaqə prosesini xarakterizə edən idarəetmə sistemi ilə bağlıdır. Bir şirkətə münasibətdə təşkilati funksiya ilk növbədə istehsal prosesini və bu prosesi həyata keçirən insanların komandasına məqsədyönlü təsirini təmin edən idarə olunan və idarə olunan obyektlərin strukturunu əks etdirir. Bir obyektin mövcudluq forması kimi şirkət dinamiklik xüsusiyyətinə malikdir ki, bu da yeni texnikanın, texnologiyanın tətbiqi və idarəetmənin avtomatlaşdırılması səviyyəsinin yüksəldilməsinin davamlı prosesi ilə təsdiqlənir. Şirkət və idarəetmə sistemi bir-biri ilə sıx bağlıdır. Hər bir bölmədə şirkətin təkmilləşdirilməsi idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi ilə müşayiət olunur və əksinə, idarəetmə sisteminin təkmilləşdirilməsi ehtiyacı biznes prosesinin təşkilinin təkmilləşdirilməsi istiqamətində prioritet işlərin aparılmasına səbəb olur. Bu şərtə əməl edilmədikdə, şirkətin təşkilat səviyyəsi ilə idarəetmə sistemi arasında qeyri-mütənasiblik yarana bilər.

İdarəetmənin təşkili idarəetmə sisteminin elementlərinin və əlaqələrinin və onun idarə olunan obyekt (şirkət) və digər idarəetmə sistemləri ilə zaman və məkanda əlaqəsinin rasional birləşməsi üçün texnika və üsulların məcmusudur. Bu mənada idarəetmənin təşkili istehsal resurslarının minimal xərclənməsi ilə müəyyən edilmiş müddət ərzində qarşıya qoyulan məqsədlərə nail olmaq üçün ən əlverişli şəraitin yaradılmasını təmin edir. Ayrı-ayrı idarəetmə bölmələrinin və idarəetmə qərarlarının birbaşa icraçılarının işinin təşkili ilə əlaqəli təşkilatın funksiyasının daha bir mənasını da qeyd edə bilərik.

Bu tip təşkilati funksiya, qəbul edilmiş qərarların icrası zamanı bu bölmələrin və ayrı-ayrı icraçıların hərəkətləri qaydaların, təsdiq edilmiş təlimatların, metodların hüdudlarından kənara çıxdığı və işin operativ təşkilini tələb etdiyi hallarda xüsusi əhəmiyyət kəsb edir. Sürətli innovasiyaları təşviq edən təşkilati idarəetmə strukturu firmanın fəaliyyətinin yaxşılaşdırılmasında istehsalın və firmanın maliyyə resurslarının təmərküzləşməsindən daha mühüm rol oynayır. Məşğulluq strukturunda və kadrların ixtisasında məqsədyönlü dəyişikliklər, idarəetmə kadrlarının hazırlanması və səmərəli istifadəsi, texniki inkişaf, marketinq və maliyyə sahəsində mütəxəssislərin olması da eyni dərəcədə vacibdir. Yuxarıda göstərilənlərə əsasən, istehsalın idarə edilməsi prosesi müvafiq məlumatların qeydiyyatı və emalı, məlumatların formalaşdırılması və təsdiqi (qərarların qəbulu) əsasında idarəetmə obyektləri üçün məqsədləri və onların faktiki vəziyyətini müəyyən etmək üçün idarəetmə işçilərinin ardıcıl hərəkətlərinin məcmusu kimi təqdim edilə bilər. iqtisadi cəhətdən əsaslandırılmış istehsal proqramları və əməliyyat tapşırıqları. Qəbul edilmiş qərarların icraçılara çatdırılması, istehsal prosesində iştirak edən bütün bölmələrin işinin təşkili və əlaqələndirilməsi, zəruri hallarda istehsalın gedişatının tənzimlənməsi prosedurları idarəetmə prosesinin yekun mərhələsidir.

3. NƏZARƏT SİSTEMİNİN FUNKSİYALARI

Motivasiya funksiyası

İdarəetmə prosesinin, xüsusən də qərarların qəbul edilməsinin mühüm komponenti fəaliyyətə motivasiya funksiyasıdır. Tipik olaraq, insanlar öz maraqlarını təmin etmək üçün bütövlükdə firmadan və xüsusən də işlədikləri bölmədən istifadə edirlər.

Motivasiya funksiyası kollektivə səmərəli əməyə həvəsləndirmə, sosial təsir, kollektiv və fərdi həvəsləndirmə tədbirləri və s. formasında təsir göstərir.Bu təsir formaları idarəetmə orqanlarının işini aktivləşdirir və şirkətin bütün idarəetmə sisteminin səmərəliliyini artırır. İstehsalın və idarəetmənin səmərəliliyi əsasən bölmənin və orada işləyənlərin maraqlarının üst-üstə düşməsindən asılıdır.

İşçilərin və şirkətin maraqlarının birləşməsini təhlil etmək üçün işçilərin idarəetmə prosesinə cəlb olunma dərəcəsini qiymətləndirmək lazımdır. Bu məqsədlə aşağıdakı kimi göstəricilər qiymətləndirilir: işçilərin idarəetmə problemlərinin həllinə, o cümlədən mənfəətdə iştirak, məşğulluğun sabitləşdirilməsi proqramları, keyfiyyətin yüksəldilməsi və qərarların qəbul edilməsinə təsir dərəcəsi qiymətləndirilir; maraqlı mütəxəssislərin bütün kateqoriyalarının nümayəndələrinin daxil olduğu birgə işçi qrupların olması; idarəetmə innovasiyalarının tətbiqi prosesində dəyişikliklərdən başlayaraq istehsalın təşkilinin yeni formalarının və idarəetmə üsullarının praktikaya tətbiqi; gündəlik işlərində istifadə edən insanlar tərəfindən yeni nəzarət formalarının tətbiqi; mütərəqqi təşkilati dəyişikliklərin mövcudluğu, məsələn, “vaxtında” prinsipinə əsaslanan istehsalın idarə edilməsi sistemi, yeni istehsal xətlərinin (bölmələrinin) tətbiqi, istehlakçılara, istehsal olunan məhsullara xidmət üçün səmərəli sistemin təşkili və s.

Planlaşdırma funksiyası

Bütün idarəetmə funksiyaları arasında planlaşdırma mərkəzi yer tutur, çünki o, məqsədlərinə çatmaq prosesində obyektin davranışını ciddi şəkildə tənzimləmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Planlaşdırma funksiyası müxtəlif planlaşdırma dövrləri üçün hər bir şöbə üçün xüsusi tapşırıqların müəyyən edilməsini və istehsal proqramlarının hazırlanmasını əhatə edir. İstehsalın hərəkəti üzrə təqvim-planlı normativlər əsasında hazırlanmış məhsul buraxılış proqramları qabaqcıl texnika və texnologiyadan, təşkilatın istehsal imkanlarından maksimum istifadəni, əmək məhsuldarlığının yüksəldilməsi üçün maddi və mənəvi həvəsləndirməyi nəzərdə tutur.

Bu baxımdan planlaşdırma mühüm iqtisadi əhəmiyyət kəsb edir, çünki istehsal proqramlarını formalaşdırarkən mövcud resursların bütün növlərini, onların əldə edilməsi, təchizatı, bölüşdürülməsi və rasional istifadəsi xərclərini nəzərə almaq lazımdır. Burada qarşıya qoyulan məqsədlərə minimum xərc və ya itki ilə nail olmaq üçün ən qənaətcil, optimal həll yollarının tapılmasına ehtiyac var. Bu məqsədlə iqtisadi və riyazi metodlardan istifadə edilir, onların köməyi ilə idarəetmə qərarlarının qəbulu üçün müxtəlif variantlar hazırlanır.

Planlaşdırma idarəetmə aparatının aktivləşmə səviyyəsinə birbaşa təsir göstərir. Hazırlanan proqramların, xüsusilə iqtisadi-riyazi metodların köməyi ilə yüksək keyfiyyətlə həyata keçirilməsi, onların təşkilatın bütün bölmələri üzrə ciddi əlaqələndirilməsi, mövcud maddi, maliyyə və əmək resurslarına uyğunluğu istehsalın ən səmərəli idarə olunmasına imkan verir.

Normallaşdırma funksiyası

Standartlaşdırma funksiyası istehsal və idarəetmə prosesində istifadə olunan müxtəlif elementlərin kəmiyyət və keyfiyyətcə qiymətləndirilməsini təyin edən elmi əsaslı hesablama dəyərlərinin işlənib hazırlanması prosesi kimi nəzərdən keçirilməlidir. Bu funksiya obyektin davranışına təsir edir, istehsalın vahid və ritmik tərəqqisini və yüksək səmərəliliyini təmin edərək, istehsal tapşırıqlarının işlənib hazırlanmasını və yerinə yetirilməsini aydın və ciddi standartlarla nizamlayır.

Bu funksiyadan istifadə etməklə hesablanmış təqvim planlaşdırma standartları planlaşdırma üçün əsas rolunu oynayır, istehsal prosesində əmək obyektlərinin hərəkət müddətini və qaydasını müəyyən edir. Eyni zamanda, şirkət və onun bölmələri istehsal olunan məhsulların texniki səviyyəsini (standartlar və texniki şərtlər) müəyyən edən standartlar, müxtəlif idarəetmə səviyyələrinin hüquq və vəzifələrini xarakterizə edən normativ sənədlər, obyektin davranış qaydalarını formalaşdırır və fəaliyyət göstərir. bütövlükdə (təlimatlar, üsullar) və s.

Bu anlayışda normalaşdırma iqtisadi prosesin təşkili funksiyasına aiddir. Nəticə etibarı ilə təşkilat və tənzimləmə funksiyaları ikili xarakter daşıyır. Beləliklə, təşkilat funksiyası idarəetmə sisteminin yaradılmasını (təkmilləşdirilməsini) xarakterizə edir və işin təşkili mərhələsində o, bilavasitə istehsalın idarə edilməsi vasitəsilə həyata keçirilir.

Standartlaşdırma funksiyası idarəetmə sistemi yaradılarkən normativ sənədlərin və təlimatların köməyi ilə həyata keçirilir, istehsalat fəaliyyətinin planlaşdırılması zamanı isə hazırlanmış təqvim və planlaşdırma standartlarından istifadə olunur.

Koordinasiya funksiyası

Koordinasiya funksiyası şirkətin istehsal və funksional bölmələrinin və plan tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi prosesində iştirak edən bölmələrinin əlaqələndirilmiş və yaxşı əlaqələndirilmiş işini təmin etmək məqsədi ilə həyata keçirilir. Bu funksiya onların fəaliyyətini müntəzəm və operativ şəkildə əlaqələndirən şöbələrin menecerləri və funksional xidmətlərindən istehsal prosesində iştirak edən insanlar komandasına təsir formasında həyata keçirilir.

Tənzimləmə funksiyası

Tənzimləmə koordinasiya və nəzarət funksiyaları ilə birbaşa bağlıdır. İstehsal zamanı hazırlanmış proqramlar daxili və xarici mühitin təsirinə məruz qalır, nəticədə onların icrası prosesində pozuntular yaranır. Tənzimləmə funksiyasının həyata keçirilməsi prosesində istehsalda iştirak edən insanların kollektivinə təsir, istehsal prosesində müəyyən edilmiş sapmaların və fasilələrin qarşısının alınması və bu uğursuz olarsa, aradan qaldırılması üçün operativ tədbirlərin görülməsi yolu ilə həyata keçirilir. Eyni zamanda istehsalın ritmik tərəqqisini təmin etmək məqsədilə bir-biri ilə əlaqəli istehsalat bölmələrinin cari işinin əlaqələndirilməsi həyata keçirilir.

Nəzarət funksiyası

Nəzarət funksiyası hər bir bölmənin istehsal fəaliyyətinin nəticələrini müəyyən etmək, ümumiləşdirmək, təhlil etmək və idarəetmə qərarlarının hazırlanması üçün rəhbərlərə və idarəetmə xidmətlərinə çatdırılması yolu ilə insanların kollektivinə təsir göstərmək formasında təzahür edir. Bu funksiya plan tapşırıqlarının yerinə yetirilməsi (əməliyyat, statistik, uçot məlumatları), müəyyən edilmiş fəaliyyət göstəricilərindən kənarlaşmaların müəyyən edilməsi (tapşırıqların icrasına nəzarət) və kənarlaşmaların səbəblərinin təhlili haqqında məlumat əsasında həyata keçirilir.

İstehsalın idarə edilməsi prosesində nəzarət və tənzimləmə funksiyaları çevik alətlər kimi xidmət edir, onların köməyi ilə istehsalın tərəqqisi davamlı olaraq (hər bir şöbə üçün real vaxt rejimində) planda nəzərdə tutulmuş ciddi çərçivə ilə məhdudlaşır. Sadalanan funksiyalar bir-birini tamamlayır və birləşdirir, məcmu və qarşılıqlı əlaqədə idarəetmə dövrünü təşkil edir və gündəlik istehsalın idarə edilməsinin məzmununu əks etdirir.

Qeyd etmək lazımdır ki, müəyyən istehsal şəraiti üçün səciyyəvi olan təşkilat, tənzimləmə, motivasiya funksiyaları daxili və xarici mühitin təsirinə daha davamlıdır və buna görə də nisbətən uzun müddət ərzində dəyişmir. Sonra, idarəetmə sistemini alt sistemlərə bölmək olar.

Əsas bölmələrin hər biri üçün dörd əsas funksional alt sistemi ayırmaq olar: İqtisadi fəaliyyətin idarə edilməsi. İstehsalın texnoloji hazırlığının idarə edilməsi. Operativ istehsalın idarə edilməsi. Personal İdarəetmə. İdarəetmə funksiyalarının verilmiş xüsusiyyətlərindən belə nəticə çıxır ki, onların hər biri idarəetmə prosesində müəyyən yer və əhəmiyyətə malikdir, onların hamısı bir-biri ilə bağlıdır və idarəetmə qərarlarının hazırlanması zamanı bir-birini tamamlayır. Şirkətin və hər bir bölmənin miqyasında istehsalın idarə edilməsi funksiyalarının həyata keçirilməsi xarici və daxili amillərin təsiri altında həyata keçirilir. Onlar obyektin davranışının əsas xüsusiyyətlərini xarakterizə edir, idarəetmə prosesinin xarakterini müəyyənləşdirir, zamanla istehsal axınına təsir göstərir, idarəetmə qərarlarının formalaşmasını və qəbulunu müəyyənləşdirir. 4. SİSTEM YANAŞIMI Şirkət idarəçiliyinin effektivliyinin qiymətləndirilməsində sistemli yanaşmanın inkişafı üçün aşağıdakı ilkin şərtləri müəyyən etmək olar: idarəetmədə insan amilinin artan təsirini. İdarə olunan obyektin strukturu nə qədər mürəkkəbdirsə və ya əksinə, şirkətdə idarəetmə nə qədər mərkəzləşdirilmişdirsə, idarəetmənin subyektiv yanaşmasının qərarların qəbuluna təsiri bir o qədər əhəmiyyətli olur; ekoloji amillərin sürətli dəyişməsi: qanunvericilik və normativ aktlar. Qiymətləndirmələrdə istifadə olunan əmsallar bəzi hallarda köhnəlmiş və şirkətin faktiki vəziyyətini əks etdirməmişdir; elmi-texniki tərəqqinin sürətləndirilməsi: texnika və texnologiyalar. Məhsulun həyat dövrü o qədər qısaldı ki, eyni idarəetmə qiymətləndirmə metodlarından istifadə təhrifedici amil oldu (məsələn, İnternet şirkətlərinin yaranması ilə). Sistemli yanaşma universal göstəricilərdən istifadə etməklə müxtəlif xarakterli çoxlu məlumatların qiymətləndirilməsidir.

Sistemli yanaşma aşağıdakı bölmələri əhatə edir: qiymətləndirilən meyarın bütün aspektlərinin müəyyən edilməsi; müvafiq təhlil metodlarından istifadə etməklə qiymətləndirilən meyarın hər bir aspektinin öyrənilməsi; əldə edilmiş qiymətləndirmə nəticələrinin universallaşdırılması; nəticələrin işlənməsi; qiymətləndirilən meyarın təkmilləşdirilməsi üçün tövsiyələrin hazırlanması. Sistemli yanaşmanın tətbiqinin son məqsədi qiymətləndirilən meyarın bütün aspektlərini daxil etməklə və qiymətləndirilən obyektlərin müqayisəsinə imkan verən universal qiymətləndirmə göstəricisini əldə etməklə qiymətləndirmənin səmərəliliyinin dərəcəsini artırmaqdır.

Sistemli yanaşma aşağıdakı prinsiplərə əsaslanır: yekun məqsəd prinsipi: yekun məqsədin mütləq prioriteti; birlik prinsipi: obyektin bütövlükdə və elementlər toplusu kimi birgə nəzərdən keçirilməsi; ahəngdarlıq prinsipi: hər hansı vahidin öz mühiti ilə birlikdə nəzərə alınması; modul quruluş prinsipi: sistemdə modulları müəyyən etmək faydalıdır; iyerarxiya prinsipi: elementlərin iyerarxiyasını və (və ya) onların sıralamasını təqdim etmək faydalıdır; funksionallıq prinsipi: funksiyanın strukturdan üstünlüyü ilə strukturun və funksiyanın birgə nəzərdən keçirilməsi; inkişaf prinsipi: obyektin dəyişkənliyini, onun inkişaf etdirmək, genişləndirmək, hissələri dəyişdirmək, məlumat toplamaq qabiliyyətini nəzərə almaq; qeyri-mərkəzləşdirmə prinsipi: qərarların qəbulunda və idarəetmədə mərkəzləşdirmə və mərkəzsizləşdirmənin birləşməsi; qeyri-müəyyənlik prinsipi: sistemdəki qeyri-müəyyənliklərin və gözlənilməzliklərin nəzərə alınması. Sistem yanaşması həm idarəetməni bütövlükdə, həm də fərdi qərarların qəbulunu araşdırır.

Biz fərdi göstəriciləri rəsmiləşdirilə bilən və qeyri-rəsmi olaraq təsnif edəcəyik. Rəsmiləşdirməyə çalışan əksər elmi fənlərdən fərqli olaraq, sistem yanaşması müəyyən hallarda insanlar tərəfindən qəbul edilən qeyri-rəsmi qərarların daha üstün olduğunu qəbul edir. Nəticə etibarı ilə sistem yanaşması rəsmiləşdirilmiş və qeyri-rəsmi göstəriciləri məcmu şəkildə nəzərdən keçirir. Obyektin rəsmiləşdirilmiş göstəriciləri adətən maliyyə-iqtisadi təhlil sahəsində olur. Bir sıra hallarda obyekt bölmələrinin qarşılıqlı əlaqəsini öyrənmək və qərarların qəbulunu qiymətləndirmək üçün riyazi metodlardan istifadə olunur.