Nur dann bringt die Arbeit Zufriedenheit.
wenn es einem Menschen ermöglicht, sich zu entwickeln.

Ich richte diesen Artikel an die Eigentümer, Manager und Leiter von Personalentwicklungsprojekten in ihrem Unternehmen, damit Manager einfach und relativ schnell Personalmangel und -überschuss in der Organisation erkennen und die „Entwicklungskurve“ ihrer Mitarbeiter irgendwo vorhersehen können.

Bei der Arbeit mit vielen Unternehmen stehe ich als Business Development Consultant oft vor dem Problem, Menschen innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln. Ich beobachte in diesem Bereich unterschiedliche Ansätze, wie z. B. die Weiterentwicklung durch verschiedene Schulungen, durch den Besuch von Berufsschulungen, die Erstellung von Personalentwicklungsplänen und die darauf basierende Erstellung individueller Pläne. Es kommt vor, dass Firmenbäder und Feiertage als Element der Entwicklung und des Zusammenhalts des Teams dargestellt werden, manchmal sogar als das einzige. Und andere, andere Ereignisse.

Was ist hier los?

Hier ist was. Es werden viele Ereignisse mit schwacher Motivation für eine bestimmte Person produziert, bei denen Entwicklungspläne häufig in einer Dimension leben und der Mitarbeiter in einer anderen. Dadurch wird es entweder zu schwierig, Menschen in Unternehmen weiterzuentwickeln, oder diese Arbeit entfällt aus Zeit- und Geldverschwendung ganz.

In den Fällen, in denen der Kunde ein bewusstes Bedürfnis hat, Menschen weiterzuentwickeln, arbeiten wir mit ihm zusammen, um Arbeitspläne zu entwickeln, die den Mitarbeiterlebenszyklus nutzen.

Als Ergebnis einer solchen Arbeit entsteht ein einfaches Diagramm, und der Manager muss sich nur zwei Dinge merken und verwenden, um die Entwicklung zu verwalten: Dies ist die „Lebensphase“ einer Person im Unternehmen und die Schlüsselkompetenz des Mitarbeiters dabei Bühne. Und keine „aufgeblasenen“ Pläne und „Wegwerf“-Papiere.

Was ist der Mitarbeiterlebenszyklus?

Jedes Unternehmen ist ein lebender Organismus. Und wie jeder lebende Organismus wird das Unternehmen durch die Bemühungen und Bestrebungen des Schöpfers – des Anführers – geboren, reift und verblasst im Laufe der Zeit. Hier beschäftigen wir uns mit dem Lebenszyklus von Organisationen (Abbildung 1).

Wenn Sie den Lebenszyklus von Unternehmen betrachten und die Situation über mehrere Jahre hinweg analysieren, können Sie verstehen, in welcher „Lebensphase“ sich ein Unternehmen befindet und was darauf folgen wird.

Unternehmen selbst bestehen aus Menschen, und auch die Menschen durchlaufen Phasen des Erwachsenwerdens, und im Laufe der Zeit werden die Herausragendsten zu Veteranen von „Konkurrenzkriegen“, während andere Organisationen verlassen. Mit anderen Worten: Neben dem Lebenszyklus von Organisationen gibt es auch Lebenszyklen von Mitarbeitern.

Doch was kann uns der Lebenszyklus im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung bringen?

Erstens ist es die Sichtbarkeit oder Bildsprache der Wahrnehmung von „Leben“ und menschlicher Entwicklung im Unternehmen. Darüber hinaus gibt es in jedem „Lebensabschnitt“ spezifische Kompetenzen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss. Diese beiden Parameter reichen völlig aus, um die Mitarbeiterentwicklung zu steuern.

Systematisierung des Lebenszyklus

Managementfragen erfordern immer Sicherheit und Transparenz, und im Fall der Personalentwicklung, wenn es darum geht, zu verstehen, was man entwickeln und was man von einem Mitarbeiter verlangen muss, hilft der Lebenszyklus dabei, die Entwicklung des Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Unternehmens zu optimieren.

Um den Mitarbeiterentwicklungsprozess beherrschbar zu gestalten, sollten folgende Schritte unternommen werden.

Der erste Schritt besteht darin, ein Zeit-Wissens- und Fähigkeitsdiagramm zu erstellen.

Zunächst wird die Lebenskurve selbst gezeichnet, dann werden horizontal die „Lebensabschnitte“ des Mitarbeiters markiert und vertikal wird die direkte Entwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten markiert (Abbildung 2).

Im zweiten Schritt wird die Lebenszykluskurve in mehrere Teile unterteilt – Ebenen, 4 reichen völlig aus, obwohl einer meiner Kunden 6 verwendet, wobei die erste Ebene die Kompetenzen zur strikten Befolgung der Anweisungen des Managers angibt und die letzte sechste Ebene stellt die Kompetenzen der Selbstentwicklung des Mitarbeiters dar (Abb. 3).

Im dritten Schritt sollen jeder Stufe die passenden Grundkompetenzen zugeordnet werden (siehe Anlage 1). Es ist zu beachten, dass für einen Spezialisten die Liste der Kompetenzen basierend auf seiner beruflichen Tätigkeit ergänzt werden kann (Abbildung 4).

Es kann sich die Frage stellen: Was ist die optimale Anzahl an Kompetenzen? Meine Antwort ist, dass Sie immer „Schlüsselkenntnisse und -fähigkeiten“ aus dem vorgeschlagenen Satz auswählen sollten. Ein oder zwei Kompetenzen für jedes Niveau können durchaus ausreichen.

Dann sollten Sie im vierten Schritt die Zeit ermitteln, die der Mitarbeiter in jeder Phase verbringt, das ist „seine Lebenszeit“. Hierbei ist zu beachten, dass das „Leben der Levels“ von der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbsumfelds abhängt. Wenn der Markt sehr dynamisch ist, verkürzt sich die Lebensdauer in jeder Phase. Wenn der Markt stabil ist, kann die Lebensdauer der Stufen verlängert werden; es bleibt Zeit, den Mitarbeiter qualitativ „aufzupumpen“ (Abbildung 4). Und schließlich besteht der fünfte Schritt darin, den Lebenszyklus mit den aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters zu verknüpfen. Nachdem der Lebenszyklus mit Kompetenzen gefüllt und die „Lebenszeit“ für jede Ebene festgelegt ist, sollten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters mit seinem monatlichen Plan und seinen Fakten verknüpft werden. In diesem Fall ist eine Beurteilung seiner Kompetenzen in der Monatsplanung des Mitarbeiters enthalten (Abbildung 5).

Die Beurteilung wird dem Mitarbeiter am Ende des Zeitraums auf der Grundlage seiner tatsächlichen Ergebnisse vom unmittelbaren Vorgesetzten ausgehändigt, wenn der Umfang des Unternehmens klein ist; und Manager plus interner Kunde, wenn im Unternehmen funktionsübergreifende Kommunikationsprobleme auftreten.

Sollten Beurteilungen mit der Bezahlung verknüpft werden? Die Antwort ist ja. Durch die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten mit dem Gehalt des Mitarbeiters gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber, ob es mit seiner Entwicklung zufrieden ist oder ob er zu wünschen übrig lässt. Wir können sagen, dass es durch den Rubel einfacher ist, den Geist zu erreichen und ihn in manchen Fällen zu wecken.

Eine kleine Erklärung zum internen Client. Ich hoffe, Sie verstehen, dass die Aktivitäten eines jeden Unternehmens aus vielen Prozessen verknüpft sind. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Markt gibt es Lieferanten und Kunden. Der interne Kunde ist also der Abteilungsleiter, der das Arbeitsprodukt der dem Prozess vorangehenden Abteilung erhält (für die Beschaffungsabteilung ist der interne Kunde beispielsweise die Produktion).

Darüber hinaus ist das Unternehmen durch die monatliche Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache sowie der Entwicklung seines Wissens und seiner Fähigkeiten in der Lage, die Dynamik seines Wachstums sowie die Leistung des Mitarbeiters zu verfolgen.

Ich möchte auf einen häufigen Managementfehler hinweisen: Viele Manager behandeln Beurteilungen sowie die Entwicklung von Menschen formal. Kann dieser Fehler vermieden werden? Ja, wenn die Kompetenzfeststellung auf tatsächlichen Ergebnissen basiert. Es ist leicht, einen Fehler zu erkennen, wenn man die Leistung eines Mitarbeiters über zwei bis drei Monate hinweg überwacht. In solchen Fällen besteht kein sichtbarer Zusammenhang zwischen dem Leistungswachstum und dem Kompetenzwachstum, d. h. die Ergebnisse werden durch die positive Entwicklung des Mitarbeiters widerlegt.

Der interne Kunde trägt ungefähr die gleiche Verantwortung; bei der Beurteilung muss er die Zufriedenheit mit dem Produkt seines internen Lieferanten berücksichtigen, da er gegenüber seinem Kunden, der durchaus ein externer Kunde sein kann, für die Qualität seines Produkts verantwortlich ist .

Wie es funktioniert?

Ich habe einen Kunden – ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das in der Elektrizitätsindustrie tätig ist. Inhaber, versierter Mensch in Sachen Personalentwicklung. Betrachtet Mitarbeiter als Menschen, nicht als Ressourcen.

Voraussetzung für das Projekt waren die multidirektionalen und fragmentierten Ziele der Mitarbeiter. Das Unternehmen verfügte über Budgets und KPIs, es wurden Entwicklungsprojekte zugewiesen, es gab Personal und es gab keinen Mangel an Schulungen. Es gab jedoch eine Nuance: Alle aufgeführten Ziele hatten keinen „Montagepunkt“. Es stellte sich heraus, dass Finanzindikatoren ihr eigenes Leben führten, Entwicklungsprojekte ihr eigenes Leben führten und die Mitarbeiter sich nach ihren eigenen Programmen entwickelten, was die Mehrheit einfach tat hatte nicht. Und das Wichtigste in dieser Situation ist die geringe Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Anfang 2012 einigten sich der Eigentümer und ich auf ein Projekt zur Aktualisierung des Zielsetzungssystems. Das Projekt sollte Schlüsselindikatoren erarbeiten – KPIs, aktuelle Aufgaben und Einschätzungen der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter. Es sollte nicht nur die Ziele herausarbeiten, sondern auch die KPIs, Aufgaben und Beurteilungen jedes Mitarbeiters in einem Profil zusammenfassen. Es ist klar, dass es so viele Profile geben sollte, wie es Personen im Unternehmen gibt.

Das Projekt ist gestartet. Zunächst haben wir Prozesse identifiziert und KPIs erarbeitet. Wir haben Entwicklungsprojekte überprüft und Aufgaben identifiziert. Und als ihnen klar wurde, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Mitarbeiter verfügen sollte, wurde ihnen klar, dass Kompetenzen ein „unbeständiger“ Wert sind und mit der Entwicklung einer Person im Unternehmen mitwachsen – sie haben sozusagen einen Lebenszyklus. Das Ergebnis dieses Einfallsreichtums führte dazu, dass wir die „Etappen der langen Reise“ mit den Kompetenzen verknüpften, über die jeder Mitarbeiter verfügen sollte. Lesen und sehen Sie unten, wie wir das gemacht haben und was die Ergebnisse sind.

Format ist wichtig

An sich ist der Aufbau eines Zielsetzungssystems ein völlig „technologischer“ und konsistenter Prozess. Aber zu erwarten, dass, wenn der Wille des Managements gegeben ist, dass jeder das Projekt mit Bravour annehmen wird, bedeutet, die Erwartungen an den bevorstehenden Abschluss des Projekts zu übertreiben. Und wenn Sie sich beeilen, werden Sie, wie Sie wissen, kein Lächeln bekommen. In solchen Fällen braucht es ein Format, das die Menschen so weit wie möglich in die Arbeit einbezieht. Das Format „Binnenmarkt“ nutze ich in meiner Praxis schon seit längerem, d.h. Ich schaffe einen Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem ein Kunde, ein Lieferant und ein Produkt erscheinen, das gegen Geld oder andere Äquivalente eingetauscht wird. Aber alles ist in Ordnung.

Die Schaffung des Marktes begann zunächst mit der Suche nach Kunden und Auftragnehmern. Der Kunde war der Eigentümer des Unternehmens und die Künstler waren eine temporäre Arbeitsgruppe. Der „Kunde“ formulierte seinen Auftrag – die Mitarbeiterentwicklung auf eine technologische Basis zu stellen, „Reifegrade“ zu schaffen – Lebenszyklen, von der Einstellung bis zur vollständigen Selbstverwirklichung einer Person.

Zweitens haben wir aus Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens eine Arbeitsgruppe – Order Executors – gebildet, zu der alle Hauptabteilungsleiter gehörten. Insgesamt waren acht Personen in der Gruppe.

Drittens haben wir Arbeitsregeln festgelegt: Die erste Regel ist die pünktliche Arbeit (wir haben die „Auftragsausführungsfrist“ zeitlich begrenzt. Insgesamt wurden nicht mehr als drei Stunden für die Arbeit eingeplant); die zweite Regel – das von der Gruppe geschaffene „Produkt“ musste „verkauft“ und nicht verkauft werden; In der dritten Regel hatte der Kunde das Recht, das von der Gruppe vorgeschlagene Produkt zur Überarbeitung einzusenden, bis er damit zufrieden war.

Und die Arbeit begann. Eine Stunde später erschien das erste Ergebnis – die Anzahl der „Lebensabschnitte“ wurde ermittelt – die Reifegrade des Mitarbeiters. Es waren 6 Stück (Abb. 6).

Bitte beachten Sie, dass die Namen der Stufen – Ebenen nicht die üblichen „Alter“-Bezeichnungen wie Kindheit, Erwachsenwerden usw. enthalten, sondern vielmehr die Art der ausgeführten Arbeit widerspiegeln und die Kommentare zu jeder Stufe den Leser leiten um das Wesentliche der Arbeit zu verstehen.

Wir mussten hart mit den Kompetenzen arbeiten, das haben wir in der zweiten Stunde gemacht, das Ergebnis ist folgendes: Auf der ersten Kompetenzebene waren es 3, auf der zweiten - 3, auf der dritten - 7, auf der vierten - 6. Auf der fünften und sechsten Ebene gab es jeweils 1 (Abb. 7).

Anschließend machte sich die Gruppe daran, eine Skala zu erstellen, die jeder Manager verwenden sollte, um seine Mitarbeiter nach Reifegraden zu bewerten. Eine solche Linie ist notwendig, um die Subjektivität des Managers zu vermeiden, der Noten nach seinen eigenen Wünschen vergeben kann, was, wie Sie wissen, zu Vorlieben und Abneigungen führt und oft nicht an die tatsächliche Leistung einer Person heranreicht. Die Skala hatte im Ergebnis die Form einer Linie von 1 bis 5, wobei eine Bewertung von 3 den Erwartungen des Managers entsprach und Bewertungen von 2 oder 1 für eine eindeutige Nichteinhaltung der Kompetenzen vergeben wurden. Dasselbe, jedoch mit einem Pluszeichen versehen, bezieht sich auf die Noten 4 und 5, die für den Nachweis des Wissens- und Kompetenzzuwachses des Mitarbeiters vergeben werden, wobei jede Abweichung vom Standard kommentiert werden muss und nicht einfach mit der Vergabe einer Note davonkommt . Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung 8 eine Bewertungsskala für den ersten Reifegrad.

Nachdem sie nur drei Stunden gearbeitet hatten, wurden die Lebenszyklen der Mitarbeiter von allen Schlüsselpersonen des Unternehmens festgelegt und vereinbart und, was am wichtigsten ist, vom Kunden – dem Eigentümer – genehmigt. Fragen – was ist das und was kann man dagegen tun? da war niemand. Der nächste Schritt bestand darin, aktuelle Aktivitäten mit den Beurteilungen des Mitarbeiters zu verknüpfen.

Wir sind gezählt!

Ich habe oben bereits darauf hingewiesen, dass das Verstehen und Nachdenken über die Lebenszyklen von Mitarbeitern wenig bringt, wenn wir die Kompetenzen einer Person nicht mit ihrem Ergebnis verknüpfen. Unser Ziel besteht hier darin, eine Person auf Schlüsselkompetenzen und -kenntnisse zu fokussieren, die ihr helfen, ihre Leistung bei der Ausführung aktueller Aufgaben zu steigern. Mit anderen Worten: Eine Beurteilung ohne Ergebnis ist reine Zeit- und Arbeitsverschwendung. Gleichzeitig gibt es bei steigender Produktivität einen Grund, den Mitarbeiter mit „gut“ oder „ausgezeichnet“ zu bewerten, und dieses „gut“ ist ein Grund, den Mitarbeiter auf die nächste Reifestufe zu bringen.

Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Lebenszyklus hatte jeder Mitarbeiter des Unternehmens bereits Schlüsselindikatoren (KPIs) und aktuelle Aufgaben identifiziert. Daher ließen sich die in der Sitzung entwickelten Kompetenzen problemlos mit der Funktionalität des Mitarbeiters verknüpfen; es blieb nur noch, Erfahrungen in der Beurteilung von Mitarbeitern und im Umgang mit komplexen und nicht standardmäßigen Situationen zu sammeln.

Gab es einen Zusammenhang zwischen Noten und Gehalt? Ja, eine solche Verbindung wurde hergestellt. Ein Wert von 3 ermöglicht dem Arbeitnehmer einen „geplanten“ Rubel, ein Wert von 1 oder 2 verringert den Lohn und ein Wert von 4 oder 5 erhöht das Einkommen des Arbeitnehmers. Ich werde nicht näher darauf eingehen, wie das geschieht, sondern nur sagen, dass diese Arithmetik einfach ist.

Und Erfahrung ist das Kind schwieriger Fehler ...

Jedes Produkt, das auf den Markt kommt, bleibt nicht in seiner ursprünglichen Form, sondern wird ständig verbessert. Dies geschah mit Reifegraden – dem Produkt der Arbeit der wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens. Alle seine Verbesserungen basierten auf der Beseitigung von Problemen, die bei der Beurteilung der Mitarbeiterentwicklung auftraten.

Vom Projektstart bis zum Erscheinen der Problemliste vergingen drei Monate. In dieser Zeit häuften sich eine ganze Reihe von Fragen und viele „Was wäre wenn“ und der Kunde bat um Unterstützung. Infolgedessen wurde vereinbart, mehrere zweistündige Treffen mit den Abteilungsleitern abzuhalten, deren Zweck darin bestand, komplexe Fälle und ungewöhnliche Situationen zu analysieren.

Das erste Problem ist, wie beurteilt man einen Mitarbeiter richtig?

Um die aufgetretenen Probleme zu lösen, verwendeten wir ein Brainstorming-Format, bei dem ausnahmslos alle Probleme im Zusammenhang mit der Kompetenzbewertung geäußert und die Liste der Probleme priorisiert wurden. Hier singe ich eine Ode an die Gruppenweisheit – als Ergebnis der Arbeit entstand eine einfache, aber verständliche „Technologie“ zur Bewertung eines Mitarbeiters (Abb. 9).

sagt der Leiter der Rechtsabteilung

Ich bewerte alle Aufgaben eines Mitarbeiters nach allen First-Level-Kompetenzen. Darüber hinaus interessieren mich bei der Beurteilung seiner Arbeit neben den grundlegenden, fachlichen Kompetenzen der Person auch andere. Dabei achte ich auf Rechtschreibung, korrekte Anwendung gesetzlicher Normen, Genauigkeit und sorgfältigen Umgang mit Dokumenten. Aus Sicht der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters kommt es mir vor allem auf sein Interesse an selbständiger Arbeit an. Der Punkt, an dem die Entscheidung getroffen wird, einen Untergebenen auf die nächste Ebene zu versetzen, ist die Erfüllung einer der „Kontrollaufgaben“. Wenn wir von einem bestimmten Mitarbeiter sprechen, dann ist diese Aufgabe die eigenständige Entwicklung von Verträgen.

Das zweite Problem ist, was mit „formellen“ Beurteilungen zu tun ist.

Oben habe ich ein Managementproblem erwähnt – formelle Beurteilungen entstehen, wenn der Manager sich tatsächlich abmeldet und dem Mitarbeiter eine „normale“ Beurteilung gibt. Mein Kunde war keine Ausnahme. Tatsächlich begannen Manager, jedem die „Norm“ vorzugeben – und vergaßen das Wachstum und die Entwicklung ihrer Untergebenen.

Der Strohhalm wurde an zwei Stellen gelegt: Erstens wurde KPI eingeführt – Personalmanagement, durch das die Leistung der Untergebenen überwacht wird; Zweitens legten sie kommentarlos ihr Veto gegen die Bewertungen ein. Jetzt wirkt sich „Unaufmerksamkeit“ gegenüber den Ergebnissen und der Entwicklung der Mitarbeiter auf die Ergebnisse und das Einkommen des Managers aus.

Das dritte Problem ist, wie lang ist die Lebensdauer jedes Levels?

Leider war zu Beginn des Projekts die Dauer der Fristen für jede Ebene nicht so offensichtlich und geriet außer Sicht, aber jetzt ist das Fehlen von Fristen deutlich spürbar geworden und die Lebenszyklen haben sich als „Gummi“ erwiesen. Dadurch gibt es keine Bewegung entlang der Reifegrade. Die Förderung des Mitarbeiterwachstums ist eine Aufgabe der nahen Zukunft, an der wir derzeit arbeiten.

Ergebnisse

Durch die Suche nach dem „Sammelpunkt“ gelang es, verschiedene Arten von Unternehmenszielen, nämlich quantitative KPIs, qualitative Ziele – Mitarbeiteraufgaben und Personalentwicklungsziele, zu koordinieren und zu verbinden, und so geschah es:

1. Die Produktivität der Mitarbeiter steigt monatlich um durchschnittlich 5 %.

2. In den ersten drei Monaten beträgt die Lohnersparnis monatlich 10 %. Dies geschieht durch die Einführung des Prinzips der Zahlung nur für Ergebnisse.

3. Amortisation des Projekts (Beraterzahlung) – 2 Monate. Die verbleibenden 10 Monate können als Steigerung der Rentabilität des Projekts angesehen werden (wenn wir es auf Jahresbasis zählen).

Anhang 1. Liste der Mitarbeiterkompetenzen nach Entwicklungsstufe – Lebenszyklus

Viele gehen vielleicht davon aus, dass die Leiter von Personalentwicklungsprojekten Personalmanager sein sollten, aber ich neige dazu, den Horizont zu erweitern und direkte Abteilungsleiter in die Mitarbeiterentwicklung einzubeziehen, weil jeder von ihnen eher ein Mentor oder ein Trainer sein sollte Dann verfügen Sie über alle anderen Qualitäten eines Managers.

Es handelt sich um eine Verwirklichung, da ausnahmslos alle Unternehmen Ziele haben. Eine weitere Frage ist, dass die systemische Grundlage bei der Festlegung von Geschäftszielen zu wünschen übrig lässt.

Ich richte diesen Artikel an die Eigentümer, Manager und Leiter von Projekten1 zur Entwicklung von Menschen in ihrem Unternehmen, damit Manager einfach und relativ schnell den Mangel und Überschuss an Menschen in der Organisation erkennen und irgendwo die „Entwicklungskurve“ ihrer Mitarbeiter vorhersehen können Mitarbeiter.

Bei der Arbeit mit vielen Unternehmen stehe ich als Business Development Consultant oft vor dem Problem, Menschen innerhalb der Organisation weiterzuentwickeln. Ich beobachte in diesem Bereich unterschiedliche Ansätze, wie z. B. die Weiterentwicklung durch verschiedene Schulungen, durch den Besuch von Berufsschulungen, die Erstellung von Personalentwicklungsplänen und die darauf basierende Erstellung individueller Pläne. Es kommt vor, dass Firmenbäder und Feiertage als Element der Entwicklung und des Zusammenhalts des Teams dargestellt werden, manchmal sogar als das einzige. Und andere, andere Ereignisse.

Was ist hier los?

Hier ist was. Es werden viele Ereignisse mit schwacher Motivation für eine bestimmte Person produziert, bei denen Entwicklungspläne häufig in einer Dimension leben und der Mitarbeiter in einer anderen. Dadurch wird es entweder zu schwierig, Menschen in Unternehmen weiterzuentwickeln, oder diese Arbeit entfällt aus Zeit- und Geldverschwendung ganz.

In den Fällen, in denen der Kunde ein bewusstes Bedürfnis hat, Menschen weiterzuentwickeln, arbeiten wir mit ihm zusammen, um Arbeitspläne zu entwickeln, die den Mitarbeiterlebenszyklus nutzen.

Als Ergebnis einer solchen Arbeit entsteht ein einfaches Diagramm, und der Manager muss sich nur zwei Dinge merken und verwenden, um die Entwicklung zu verwalten: Dies ist die „Lebensphase“ einer Person im Unternehmen und die Schlüsselkompetenz des Mitarbeiters dabei Bühne. Und keine „aufgeblasenen“ Pläne und „Wegwerf“-Papiere.

Was ist der Mitarbeiterlebenszyklus?

Jedes Unternehmen ist ein lebender Organismus. Und wie jeder lebende Organismus wird das Unternehmen durch die Bemühungen und Bestrebungen des Schöpfers – des Anführers – geboren, reift und verblasst im Laufe der Zeit. Hier beschäftigen wir uns mit dem Lebenszyklus von Organisationen (Abbildung 1).

Wenn man den Lebenszyklus von Unternehmen betrachtet und die Situation über mehrere Jahre hinweg analysiert, kann man verstehen, in welcher „Lebensphase“ sich ein Unternehmen befindet2 und was folgen wird.

Unternehmen selbst bestehen aus Menschen, und auch die Menschen durchlaufen Phasen des Erwachsenwerdens, und im Laufe der Zeit werden die Herausragendsten zu Veteranen von „Konkurrenzkriegen“, während andere Organisationen verlassen. Mit anderen Worten: Neben dem Lebenszyklus von Organisationen gibt es auch Lebenszyklen von Mitarbeitern.

Doch was kann uns der Lebenszyklus im Hinblick auf die Mitarbeiterentwicklung bringen?

Erstens ist es die Sichtbarkeit oder Bildsprache der Wahrnehmung von „Leben“ und menschlicher Entwicklung im Unternehmen. Darüber hinaus gibt es in jedem „Lebensabschnitt“ spezifische Kompetenzen, die ein Mitarbeiter erfüllen muss. Diese beiden Parameter reichen völlig aus, um die Mitarbeiterentwicklung zu steuern.

Systematisierung des Lebenszyklus

Managementfragen erfordern immer Sicherheit und Transparenz, und im Fall der Personalentwicklung, wenn es darum geht, zu verstehen, was man entwickeln und was man von einem Mitarbeiter verlangen muss, hilft der Lebenszyklus dabei, die Entwicklung des Mitarbeiters innerhalb eines bestimmten Unternehmens zu optimieren.

Um den Mitarbeiterentwicklungsprozess beherrschbar zu gestalten, sollten folgende Schritte unternommen werden.

Der erste Schritt besteht darin, ein Zeit-Wissens- und Fähigkeitsdiagramm zu erstellen.

Zunächst wird die Lebenskurve selbst gezeichnet, dann werden horizontal die „Lebensabschnitte“ des Mitarbeiters markiert und vertikal wird die direkte Entwicklung seiner Kenntnisse und Fähigkeiten markiert (Abbildung 2).

Im zweiten Schritt wird die Lebenszykluskurve in mehrere Teile unterteilt – Ebenen, 4 reichen völlig aus, obwohl einer meiner Kunden 6 verwendet, wobei die erste Ebene die Kompetenzen zur strikten Befolgung der Anweisungen des Managers angibt und die letzte sechste Ebene stellt die Kompetenzen der Selbstentwicklung des Mitarbeiters dar (Abb. 3).

Im dritten Schritt sollen jeder Stufe die passenden Grundkompetenzen zugeordnet werden (siehe Anlage 1). Es ist zu beachten, dass für einen Spezialisten die Liste der Kompetenzen basierend auf seiner beruflichen Tätigkeit ergänzt werden kann (Abbildung 4).

Es kann sich die Frage stellen: Was ist die optimale Anzahl an Kompetenzen? Meine Antwort ist, dass Sie immer „Schlüsselkenntnisse und -fähigkeiten“ aus dem vorgeschlagenen Satz auswählen sollten. Ein oder zwei Kompetenzen für jedes Niveau können durchaus ausreichen.

Dann sollten Sie im vierten Schritt die Zeit ermitteln, die der Mitarbeiter in jeder Phase verbringt, das ist „seine Lebenszeit“. Hierbei ist zu beachten, dass das „Leben der Levels“ von der Dynamik des Marktes und des Wettbewerbsumfelds abhängt. Wenn der Markt sehr dynamisch ist, verkürzt sich die Lebensdauer in jeder Phase. Wenn der Markt stabil ist, kann die Lebensdauer der Stufen verlängert werden; es bleibt Zeit, den Mitarbeiter qualitativ „aufzupumpen“ (Abbildung 4). Und schließlich besteht der fünfte Schritt darin, den Lebenszyklus mit den aktuellen Aktivitäten des Mitarbeiters zu verknüpfen. Nachdem der Lebenszyklus mit Kompetenzen gefüllt und die „Lebenszeit“ für jede Ebene festgelegt ist, sollten die Kenntnisse und Fähigkeiten des Mitarbeiters mit seinem monatlichen Plan und seinen Fakten verknüpft werden. In diesem Fall ist eine Beurteilung seiner Kompetenzen in der Monatsplanung des Mitarbeiters enthalten (Abbildung 5).

Die Beurteilung wird dem Mitarbeiter am Ende des Zeitraums auf der Grundlage seiner tatsächlichen Ergebnisse vom unmittelbaren Vorgesetzten ausgehändigt, wenn der Umfang des Unternehmens klein ist; und Manager plus interner Kunde, wenn im Unternehmen funktionsübergreifende Kommunikationsprobleme auftreten.

Sollten Beurteilungen mit der Bezahlung verknüpft werden? Die Antwort ist ja. Durch die Verknüpfung von Wissen und Fähigkeiten mit dem Gehalt des Mitarbeiters gibt das Unternehmen dem Mitarbeiter eine Rückmeldung darüber, ob es mit seiner Entwicklung zufrieden ist oder ob er zu wünschen übrig lässt. Wir können sagen, dass es durch den Rubel einfacher ist, den Geist zu erreichen und ihn in manchen Fällen zu wecken.

Eine kleine Erklärung zum internen Client. Ich hoffe, Sie verstehen, dass die Aktivitäten eines jeden Unternehmens aus vielen Prozessen verknüpft sind. Sowohl innerhalb des Unternehmens als auch auf dem Markt gibt es Lieferanten und Kunden. Der interne Kunde ist also der Abteilungsleiter, der das Arbeitsprodukt der dem Prozess vorangehenden Abteilung erhält (für die Beschaffungsabteilung ist der interne Kunde beispielsweise die Produktion).

Darüber hinaus ist das Unternehmen durch die monatliche Bewertung des Beitrags des Mitarbeiters zur gemeinsamen Sache sowie der Entwicklung seines Wissens und seiner Fähigkeiten in der Lage, die Dynamik seines Wachstums sowie die Leistung des Mitarbeiters zu verfolgen.

Ich möchte auf einen häufigen Managementfehler hinweisen: Viele Manager behandeln Beurteilungen sowie die Entwicklung von Menschen formal. Kann dieser Fehler vermieden werden? Ja, wenn die Kompetenzfeststellung auf tatsächlichen Ergebnissen basiert. Es ist leicht, einen Fehler zu erkennen, wenn man die Leistung eines Mitarbeiters über zwei bis drei Monate hinweg überwacht. In solchen Fällen besteht kein sichtbarer Zusammenhang zwischen dem Leistungswachstum und dem Kompetenzwachstum, d. h. die Ergebnisse werden durch die positive Entwicklung des Mitarbeiters widerlegt.

Der interne Kunde trägt ungefähr die gleiche Verantwortung; bei der Beurteilung muss er die Zufriedenheit mit dem Produkt seines internen Lieferanten berücksichtigen, da er gegenüber seinem Kunden, der durchaus ein externer Kunde sein kann, für die Qualität seines Produkts verantwortlich ist .

Wie es funktioniert?

Ich habe einen Kunden – ein mittelständisches Produktionsunternehmen, das in der Elektrizitätsindustrie tätig ist. Inhaber, versierter Mensch in Sachen Personalentwicklung. Betrachtet Mitarbeiter als Menschen, nicht als Ressourcen.

Voraussetzung für das Projekt waren die multidirektionalen und fragmentierten Ziele der Mitarbeiter. Das Unternehmen verfügte über Budgets und KPIs, es wurden Entwicklungsprojekte zugewiesen, es gab Personal und es gab keinen Mangel an Schulungen. Es gab jedoch eine Nuance: Alle aufgeführten Ziele hatten keinen „Montagepunkt“. Es stellte sich heraus, dass Finanzindikatoren ihr eigenes Leben führten, Entwicklungsprojekte ihr eigenes Leben führten und die Mitarbeiter sich nach ihren eigenen Programmen entwickelten, was die Mehrheit einfach tat hatte nicht. Und das Wichtigste in dieser Situation ist die geringe Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Anfang 2012 einigten sich der Eigentümer und ich auf ein Projekt zur Aktualisierung3 des Zielsetzungssystems. Das Projekt sollte Schlüsselindikatoren erarbeiten – KPIs, aktuelle Aufgaben und Einschätzungen der Fähigkeiten und Kenntnisse der Mitarbeiter. Es sollte nicht nur die Ziele herausarbeiten, sondern auch die KPIs, Aufgaben und Beurteilungen jedes Mitarbeiters in einem Profil zusammenfassen. Es ist klar, dass es so viele Profile geben sollte, wie es Personen im Unternehmen gibt.

Das Projekt ist gestartet. Zunächst haben wir Prozesse identifiziert und KPIs erarbeitet. Wir haben Entwicklungsprojekte überprüft und Aufgaben identifiziert. Und als ihnen klar wurde, über welche Fähigkeiten und Kenntnisse ein Mitarbeiter verfügen sollte, wurde ihnen klar, dass Kompetenzen ein „unbeständiger“ Wert sind und mit der Entwicklung einer Person im Unternehmen mitwachsen – sie haben sozusagen einen Lebenszyklus. Das Ergebnis dieses Einfallsreichtums führte dazu, dass wir die „Etappen der langen Reise“ mit den Kompetenzen verknüpften, über die jeder Mitarbeiter verfügen sollte. Lesen und sehen Sie unten, wie wir das gemacht haben und was die Ergebnisse sind.

Format ist wichtig

An sich ist der Aufbau eines Zielsetzungssystems ein völlig „technologischer“ und konsistenter Prozess. Aber zu erwarten, dass, wenn der Wille des Managements gegeben ist, dass jeder das Projekt mit Bravour annehmen wird, bedeutet, die Erwartungen an den bevorstehenden Abschluss des Projekts zu übertreiben. Und wenn Sie sich beeilen, werden Sie, wie Sie wissen, kein Lächeln bekommen. In solchen Fällen braucht es ein Format, das die Menschen so weit wie möglich in die Arbeit einbezieht. Das Format „Binnenmarkt“ nutze ich in meiner Praxis schon seit längerem, d.h. Ich schaffe einen Markt innerhalb des Unternehmens, auf dem ein Kunde, ein Lieferant und ein Produkt erscheinen, das gegen Geld oder andere Äquivalente eingetauscht wird. Aber alles ist in Ordnung.

Die Schaffung des Marktes begann zunächst mit der Suche nach Kunden und Auftragnehmern. Der Kunde war der Eigentümer des Unternehmens und die Künstler waren eine temporäre Arbeitsgruppe. Der „Kunde“ formulierte seinen Auftrag – die Mitarbeiterentwicklung auf eine technologische Basis zu stellen, „Reifegrade“ zu schaffen – Lebenszyklen, von der Einstellung bis zur vollständigen Selbstverwirklichung einer Person.

Zweitens haben wir aus Schlüsselmitarbeitern des Unternehmens eine Arbeitsgruppe – Order Executors – gebildet, zu der alle Hauptabteilungsleiter gehörten. Insgesamt waren acht Personen in der Gruppe.

Drittens haben wir Arbeitsregeln festgelegt: Die erste Regel ist die pünktliche Arbeit (wir haben die „Auftragsausführungsfrist“ zeitlich begrenzt. Insgesamt wurden nicht mehr als drei Stunden für die Arbeit eingeplant); die zweite Regel – das von der Gruppe geschaffene „Produkt“ musste „verkauft“ und nicht verkauft werden; In der dritten Regel hatte der Kunde das Recht, das von der Gruppe vorgeschlagene Produkt zur Überarbeitung einzusenden, bis er damit zufrieden war.

Und die Arbeit begann. Eine Stunde später erschien das erste Ergebnis – die Anzahl der „Lebensabschnitte“ wurde ermittelt – die Reifegrade des Mitarbeiters. Es waren 6 Stück (Abb. 6).

Bitte beachten Sie, dass die Namen der Stufen – Ebenen nicht die üblichen „Alter“-Bezeichnungen wie Kindheit, Erwachsenwerden usw. enthalten, sondern vielmehr die Art der ausgeführten Arbeit widerspiegeln und die Kommentare zu jeder Stufe den Leser leiten um das Wesentliche der Arbeit zu verstehen.

Wir mussten hart mit den Kompetenzen arbeiten, das haben wir in der zweiten Stunde gemacht, das Ergebnis ist folgendes: Auf der ersten Kompetenzebene waren es 3, auf der zweiten - 3, auf der dritten - 7, auf der vierten - 6. Auf der fünften und sechsten Ebene gab es jeweils 1 (Abb. 7).

Anschließend machte sich die Gruppe daran, eine Skala zu erstellen, die jeder Manager verwenden sollte, um seine Mitarbeiter nach Reifegraden zu bewerten. Eine solche Linie ist notwendig, um die Subjektivität des Managers zu vermeiden, der Noten nach seinen eigenen Wünschen vergeben kann, was, wie Sie wissen, zu Vorlieben und Abneigungen führt und oft nicht an die tatsächliche Leistung einer Person heranreicht. Die Skala hatte im Ergebnis die Form einer Linie von 1 bis 5, wobei eine Bewertung von 3 den Erwartungen des Managers entsprach und Bewertungen von 2 oder 1 für eine eindeutige Nichteinhaltung der Kompetenzen vergeben wurden. Dasselbe, jedoch mit einem Pluszeichen versehen, bezieht sich auf die Noten 4 und 5, die für den Nachweis des Wissens- und Kompetenzzuwachses des Mitarbeiters vergeben werden, wobei jede Abweichung vom Standard kommentiert werden muss und nicht einfach mit der Vergabe einer Note davonkommt . Zur Veranschaulichung zeigt Abbildung 8 eine Bewertungsskala für den ersten Reifegrad.

Nachdem sie nur drei Stunden gearbeitet hatten, wurden die Lebenszyklen der Mitarbeiter von allen Schlüsselpersonen des Unternehmens festgelegt und vereinbart und, was am wichtigsten ist, vom Kunden – dem Eigentümer – genehmigt. Fragen – was ist das und was kann man dagegen tun? da war niemand. Der nächste Schritt bestand darin, aktuelle Aktivitäten mit den Beurteilungen des Mitarbeiters zu verknüpfen.

Wir sind gezählt!

Ich habe oben bereits darauf hingewiesen, dass das Verstehen und Nachdenken über die Lebenszyklen von Mitarbeitern wenig bringt, wenn wir die Kompetenzen einer Person nicht mit ihrem Ergebnis verknüpfen. Unser Ziel besteht hier darin, eine Person auf Schlüsselkompetenzen und -kenntnisse zu fokussieren, die ihr helfen, ihre Leistung bei der Ausführung aktueller Aufgaben zu steigern. Mit anderen Worten: Eine Beurteilung ohne Ergebnis ist reine Zeit- und Arbeitsverschwendung. Gleichzeitig gibt es bei steigender Produktivität einen Grund, den Mitarbeiter mit „gut“ oder „ausgezeichnet“ zu bewerten, und dieses „gut“ ist ein Grund, den Mitarbeiter auf die nächste Reifestufe zu bringen.

Zum Zeitpunkt der Entwicklung des Lebenszyklus hatte jeder Mitarbeiter des Unternehmens bereits Schlüsselindikatoren (KPIs) und aktuelle Aufgaben identifiziert. Daher ließen sich die in der Sitzung entwickelten Kompetenzen problemlos mit der Funktionalität des Mitarbeiters verknüpfen; es blieb nur noch, Erfahrungen in der Beurteilung von Mitarbeitern und im Umgang mit komplexen und nicht standardmäßigen Situationen zu sammeln.

Gab es einen Zusammenhang zwischen Noten und Gehalt? Ja, eine solche Verbindung wurde hergestellt. Ein Wert von 3 ermöglicht dem Arbeitnehmer einen „geplanten“ Rubel, ein Wert von 1 oder 2 verringert den Lohn und ein Wert von 4 oder 5 erhöht das Einkommen des Arbeitnehmers. Ich werde nicht näher darauf eingehen, wie das geschieht, sondern nur sagen, dass diese Arithmetik einfach ist.

Und Erfahrung ist das Kind schwieriger Fehler ...

Jedes Produkt, das auf den Markt kommt, bleibt nicht in seiner ursprünglichen Form, sondern wird ständig verbessert. Dies geschah mit Reifegraden – dem Produkt der Arbeit der wichtigsten Mitarbeiter des Unternehmens. Alle seine Verbesserungen basierten auf der Beseitigung von Problemen, die bei der Beurteilung der Mitarbeiterentwicklung auftraten.

Vom Projektstart bis zum Erscheinen der Problemliste vergingen drei Monate. In dieser Zeit häuften sich eine ganze Reihe von Fragen und viele „Was wäre wenn“ und der Kunde bat um Unterstützung. Infolgedessen wurde vereinbart, mehrere zweistündige Treffen mit den Abteilungsleitern abzuhalten, deren Zweck darin bestand, komplexe Fälle und ungewöhnliche Situationen zu analysieren.

Das erste Problem ist, wie beurteilt man einen Mitarbeiter richtig?

Um die aufgetretenen Probleme zu lösen, verwendeten wir ein Brainstorming-Format, bei dem ausnahmslos alle Probleme im Zusammenhang mit der Kompetenzbewertung geäußert und die Liste der Probleme priorisiert wurden. Hier singe ich eine Ode an die Gruppenweisheit – als Ergebnis der Arbeit entstand eine einfache, aber verständliche „Technologie“ zur Mitarbeiterbewertung (Abb. 9).

sagt der Leiter der Rechtsabteilung

Ich bewerte alle Aufgaben eines Mitarbeiters nach allen First-Level-Kompetenzen. Darüber hinaus interessieren mich bei der Beurteilung seiner Arbeit neben den grundlegenden, fachlichen Kompetenzen der Person auch andere. Dabei achte ich auf Rechtschreibung, korrekte Anwendung gesetzlicher Normen, Genauigkeit und sorgfältigen Umgang mit Dokumenten. Aus Sicht der Weiterentwicklung eines Mitarbeiters kommt es mir vor allem auf sein Interesse an selbständiger Arbeit an. Der Punkt, an dem die Entscheidung getroffen wird, einen Untergebenen auf die nächste Ebene zu versetzen, ist die Erfüllung einer der „Kontrollaufgaben“. Wenn wir von einem bestimmten Mitarbeiter sprechen, dann ist diese Aufgabe die eigenständige Entwicklung von Verträgen.

Das zweite Problem ist, was mit „formellen“ Beurteilungen zu tun ist.

Oben habe ich ein Managementproblem erwähnt – formelle Beurteilungen entstehen, wenn der Manager sich tatsächlich abmeldet und dem Mitarbeiter eine „normale“ Beurteilung gibt. Mein Kunde war keine Ausnahme. Tatsächlich begannen Manager, jedem die „Norm“ vorzugeben – und vergaßen das Wachstum und die Entwicklung ihrer Untergebenen.

Der Strohhalm wurde an zwei Stellen gelegt: Erstens wurde KPI eingeführt – Personalmanagement, durch das die Leistung der Untergebenen überwacht wird; Zweitens legten sie kommentarlos ihr Veto gegen die Bewertungen ein. Jetzt wirkt sich „Unaufmerksamkeit“ gegenüber den Ergebnissen und der Entwicklung der Mitarbeiter auf die Ergebnisse und das Einkommen des Managers aus.

Das dritte Problem ist, wie lang ist die Lebensdauer jedes Levels?

Leider war zu Beginn des Projekts die Dauer der Fristen für jede Ebene nicht so offensichtlich und geriet außer Sicht, aber jetzt ist das Fehlen von Fristen deutlich spürbar geworden und die Lebenszyklen haben sich als „Gummi“ erwiesen. Dadurch gibt es keine Bewegung entlang der Reifegrade. Die Förderung des Mitarbeiterwachstums ist eine Aufgabe der nahen Zukunft, an der wir derzeit arbeiten.

Ergebnisse

Durch die Suche nach dem „Sammelpunkt“ gelang es, verschiedene Arten von Unternehmenszielen, nämlich quantitative KPIs, qualitative Ziele – Mitarbeiteraufgaben und Personalentwicklungsziele, zu koordinieren und zu verbinden, und so geschah es:

1. Die Produktivität der Mitarbeiter steigt monatlich um durchschnittlich 5 %.

2. In den ersten drei Monaten beträgt die Lohnersparnis monatlich 10 %. Dies geschieht durch die Einführung des Prinzips der Zahlung nur für Ergebnisse.

3. Amortisation des Projekts (Beraterzahlung) – 2 Monate. Die verbleibenden 10 Monate können als Steigerung der Rentabilität des Projekts angesehen werden (wenn wir es auf Jahresbasis zählen).

Anhang 1. Liste der Mitarbeiterkompetenzen nach Entwicklungsstufe – Lebenszyklus

1 mögen viele davon ausgehen, dass die Leiter von Personalentwicklungsprojekten HR-Manager sein sollten, aber ich neige dazu, den Horizont zu erweitern und die unmittelbaren Abteilungsleiter in die Mitarbeiterentwicklung einzubeziehen, da jeder von ihnen eher ein Mentor oder ein Mentor sein sollte Trainer und verfügen dann über alle anderen Qualitäten eines Managers.

WICHTIG MITARBEITER-(MITARBEITER-)ZYKLUS- eine Theorie über das Mitarbeiterverhalten, nach der es sich je nach „Reife des Mitarbeiters“, also je nach Bildungsniveau, Verantwortungsfähigkeit, Wunsch, Ziele zu erreichen, Qualität der Berufsausbildung usw. ändert.

Es gibt MITARBEITER-LEBENSZYKLUS:

1. Als Abfolge der Hauptphasen der Arbeitstätigkeit eines Mitarbeiters: Anfänger, Spezialist, Profi, Berater

2. Als System zur Entwicklung einer „Leiter“ für Karriere und berufliches Wachstum, Schaffung eines Verfahrens zur Bewertung der Professionalität von Mitarbeitern, ihrer Bereitschaft, die Karriereleiter „aufzusteigen“, sowie zur Planung ihres Wachstums (oder Rückgangs). Löhne.

3. Als Abfolge bestimmter Phasen-Aktionen in Bezug auf einen Mitarbeiter: Einstellung und Auswahl, Beurteilung, Schulung und Entwicklung, Organisation seiner Arbeit, Management seiner Kultur, Management der Kommunikation, an der er beteiligt ist, Motivation, Entlassung.

EMPLOYEE LIFE CYCLE Management ist eine Technik zur Steuerung der Entwicklung eines Mitarbeiters, die es ermöglicht, durch systemische Einflussnahme auf ihn den Grad seiner „beruflichen Reife“ zu verändern. Die Methodik wird zur Erstellung eines Karrierediagramms verwendet. Die Einzigartigkeit der Methodik liegt in der Möglichkeit ihrer Anwendung, sowohl für die Organisation (und in diesem Fall sprechen wir von einem Lebenszyklusmanagementsystem) als auch für den persönlichen Aufbau einer Karriere Diagramm eines Mitarbeiters. Gleichzeitig kann es sowohl zum Aufbau einer organisationsinternen und (oder) beruflichen Karriere als auch als Werkzeug für vertikale oder horizontale Bewegungen verwendet werden

Beruflicher Werdegang – dadurch gekennzeichnet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstadien durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung der individuellen beruflichen Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen in verschiedenen Organisationen nacheinander durchlaufen;

Innerbetriebliche Karriere – umfasst den sukzessiven Wechsel der Phasen der Mitarbeiterentwicklung innerhalb einer Organisation; wird in drei Hauptrichtungen umgesetzt: Vertikal – mit dieser Richtung wird oft das eigentliche Konzept einer Karriere in Verbindung gebracht, d.h. In diesem Fall ist der Fortschritt am deutlichsten. Die vertikale Richtung bezieht sich auf den Aufstieg auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie; horizontal – das bedeutet entweder der Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat (z. B. die Wahrnehmung der Rolle des Leiters einer temporären Task Force). , Programm usw.). Eine horizontale Karriere kann auch eine Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben auf der vorherigen Ebene beinhalten (in der Regel mit einer angemessenen Änderung der Vergütung).

Wie Sie wissen, wird alles irgendwann geboren und stirbt. Dies sind die Naturgesetze – sie bestimmen das Leben von Kulturen und Zivilisationen sowie das Leben jeder Organisation und natürlich der darin arbeitenden Menschen.
Was ist der sogenannte Lebenszyklus einer Organisation, welche Elemente enthält er, was ist von jeder Phase dieses Zyklus zu erwarten und – am wichtigsten – was sollte ein Manager während dieser Prozesse tun? Spricht darüber Tatiana Naumovich, Coach-Trainer-Berater für Vertrieb, Verhandlungen und Management des Unternehmens „Trainings For Business“.

Tatyana, erzähl uns mehr über den Lebenszyklus der Organisation. Was ist er wirklich?

„T.N.“: Wie jedes andere System durchläuft eine Organisation verschiedene „Lebensabschnitte“: Sie entsteht, entwickelt sich, erlebt Phasen der Entstehung, des Wohlstands, dann des Niedergangs, nach denen sie völlig degeneriert oder durch andere Unternehmen ersetzt wird.

Wenn Sie sich das vorstellen Lebenszyklusmodell einer Organisation in Form einer Kette von Elementen, dann sieht die Reihenfolge so aus:

Der Lebenszyklus jeder einzelnen Organisation kann sich erheblich von dem anderer Organisationen unterscheiden: zum Beispiel schnelles Wachstum/kurze Stabilitätszone/schneller Rückgang oder langsames Wachstum/lange Stabilitätsphase/starker Rückgang usw.
Der Lebenszyklus einer Organisation wird nicht nur von internen Faktoren beeinflusst, sondern auch vom externen Umfeld, dem Wettbewerb, der wirtschaftlichen und politischen Situation und einer Reihe anderer wichtiger Faktoren.

Unterscheidet sich der Mitarbeiterlebenszyklus vom Organisationszyklus? Worauf sollten Sie bei der Analyse des Verhaltens eines Mitarbeiters achten?
„T.N.“: Neben dem Lebenszyklus einer Organisation gibt es auch den Lebenszyklus eines Mitarbeiters innerhalb dieser Organisation, und dieser funktioniert nach einem ähnlichen Prinzip.
Dies sind die Phasen des Verhaltens und der Gefühle eines Mitarbeiters bei der Arbeit in verschiedenen Zeiträumen vom Zeitpunkt der Einstellung bis zur Entlassung. Der Arbeitszyklus hängt in vielerlei Hinsicht von den Erwartungen einer Person, ihrem Bildungsniveau, ihrer Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen, ihrem Wunsch, Ziele zu erreichen, der Qualität ihrer beruflichen Ausbildung und anderen persönlichen Merkmalen ab.

Es gibt viele unterschiedliche Ansätze zur Beschreibung des Mitarbeiterlebenszyklus. Persönlich stehe ich dem Ansatz nahe, dessen Grundlage die Interaktion eines Mitarbeiters mit einem Manager in jeder Phase des Aufenthalts einer Person in der Organisation ist.

Auswahl eines Kandidaten, Anpassung, seine Ausbildung und Entwicklung, Motivation, Organisation der Arbeit des Mitarbeiters, Management seiner Kultur – in jeder dieser Phasen sind Krisen möglich, und der Erfolg ihrer Überwindung hängt von drei Komponenten ab.

Herkömmlicherweise können sie als die „drei Cs“ bezeichnet werden:
Nach dieser Formel ist C1 der Mitarbeiter selbst, seine Stressresistenz, seine persönliche Reife, seine berufliche Qualifikation, seine Fähigkeit, Schlussfolgerungen zu ziehen und aus Fehlern zu lernen usw.
C2 – Zusammenarbeit im Team. Dies betrifft die Beziehungen zu Kollegen, das Arbeitsklima, die Unterstützung und Unterstützung anderer Mitarbeiter bei der Überwindung beruflicher Barrieren und der Lösung von Arbeitsproblemen.
C3 – Unterstützung durch den Manager, von dem natürlich die Atmosphäre im Team und die Organisation der gegenseitigen Unterstützung abhängen (das zweite „C“).
Der Manager fungiert in diesem Fall als Quelle der Qualität. Qualität der Ausführung, Entscheidungsfindung, Beziehungen im Team usw.

Wenn wir über die Schlüsselrolle des Managers in diesem Prozess sprechen, welche Fallstricke können den Manager in den verschiedenen Phasen der Interaktion mit dem Mitarbeiter erwarten?

„T.N.“: Hier schlage ich vor, mehrere Schlüsselphasen im Prozess der „Lebensaktivität“ einer Person in einer Organisation hervorzuheben, die typischen Fehler eines Managers zu berücksichtigen und auch auf die Memos des Managers in jeder Phase zu achten.

Auswahl der Kandidaten

Fehler des Managers
Am häufigsten befürchten Manager, dass der Kandidat nicht über ausreichende Erfahrung, Kenntnisse und Qualitäten für die vakante Position verfügt. Und um mögliche Probleme zu vermeiden und Schulungs- und Mentoringkosten zu sparen, wählen Führungskräfte einen Kandidaten aus, dessen persönliche Qualitäten das erforderliche Kompetenzniveau deutlich übertreffen. Dies geschieht häufig in Krisenzeiten, wenn viele hochqualifizierte Fachkräfte gleichzeitig arbeitslos sind.

Sie sollten nicht glücklich sein, wenn Sie auf diese Weise einen Kandidaten bekommen, der über viel mehr Erfahrung und Wissen verfügt, als die offene Stelle vermuten lässt. Aus Erfahrung kann ich sagen, dass dies für einen Menschen in der Regel ein innerer Kompromiss ist und diese Position von ihm als vorübergehend angesehen wird. Höchstwahrscheinlich wird ein solcher Mitarbeiter mit dem Inhalt der Tätigkeit nicht zufrieden sein und nicht lange im Unternehmen bleiben.

Ein weiterer häufiger Fehler bei der Rekrutierung neuer Mitarbeiter besteht darin, deren intrinsische Motivation nicht zu kennen. In dieser Phase ist es wichtig, sich daran zu erinnern, dass es neben der finanziellen Motivation noch Dutzende anderer, immaterieller Formen der Motivation gibt, die für einen Kandidaten äußerst wichtig sein können. Erstaunlicherweise glauben viele Führungskräfte in diesem Wissen immer noch, dass ein Mitarbeiter, wenn er mit dem Gehalt zufrieden ist, mit vollem Einsatz arbeiten wird.

Bei Schulungen führe ich oft Statistiken als Beispiel an, nach denen Menschen etwa in den ersten drei Arbeitsmonaten mit ihrem Gehalt zufrieden sind, in den nächsten drei Monaten ihr Gehalt als zufriedenstellend erachten und nach sechs Monaten eine finanzielle Erhöhung wünschen .

Memo an den Manager
Bei der Auswahl von Kandidaten ist daher ein klar definiertes Stellenprofil von großer Bedeutung. Das bedeutet, dass der Manager klar verstehen muss, wie der Kandidat aussehen soll: welche Erfahrungen, Kenntnisse und persönlichen Qualitäten er haben sollte.
Um zu verstehen, wie sehr eine bestimmte Position und die Art der Arbeit dem Mitarbeiter Freude bereiten und seine Bedürfnisse befriedigen werden, empfehle ich die Erstellung einer Motivationskarte für die Position. Beschreiben Sie also die vorherrschenden Motive, die in dieser Position befriedigt werden. Beispiele für solche Motive:

• Kommunikation mit Fachleuten in Ihrem Bereich;
• unabhängige Entscheidungsfindung;
• Mitwirkung im Personalmanagement;
• Fehlen aufregender, angespannter Situationen usw.

Probezeit, Anpassung

Fehler des Managers
Denken Sie daran, wie schwierig die ersten Tage in einem neuen Team sein können! Die Anpassungsphase ist eine der wichtigsten. Das weitere „Schicksal“ eines Menschen in der Organisation, die Wirksamkeit seiner Arbeit und die Dauer des „Lebenszyklus“ des Mitarbeiters hängen maßgeblich von ihm ab.
Es kommt vor, dass ein Manager nicht genügend Zeit hat, einen Mitarbeiter anzupassen, oder nicht weiß, wie er sich gegenüber einem neu angekommenen Untergebenen richtig verhalten soll. Dann beschließt der Manager, sich „in keiner Weise zu benehmen“: Er vermeidet die Kommunikation mit dem Neuankömmling, überlässt die Bekanntschaft des Mitarbeiters mit dem Team dem Zufall, hat Angst, Feedback zur Arbeit zu geben, erklärt nicht die funktionalen Verantwortlichkeiten usw. All dies ist ein zusätzlicher Stressfaktor für eine neue Person und kann sogar zu ständiger Personalfluktuation führen.

Memo an den Manager
Um die Eingewöhnungszeit so angenehm und schnell wie möglich zu gestalten, sollte die Führungskraft ein sogenanntes „Eingewöhnungsblatt“ erstellen. Es kann folgende Elemente enthalten:

• Aufgaben für die Probezeit;
• Anpassungsmaßnahmen;
• Ausführungskontrolle.

Ein solches Blatt wird vor allem für Manager nützlich sein, die wenig Erfahrung mit der Einarbeitung von Mitarbeitern haben oder nicht genügend Zeit haben. Darüber hinaus hilft diese Liste auch dem neuen Mitarbeiter, beseitigt einige Fragen und dient erstmals als kurzfristiger Aktionsplan.
Auch beliebte und wirksame Anpassungsmaßnahmen wie „Willkommensschulung“, Ausbildung in einem Schulungszentrum, Zusammenarbeit mit einem Mentor etc. können der Führungskraft helfen.

Bildung und Entwicklung

Fehler des Managers
Wie eine moderne Weisheit sagt, werden die Analphabeten im 21. Jahrhundert nicht diejenigen sein, die weder lesen noch schreiben können, sondern diejenigen, die nicht lernen, verlernen und neu lernen können. Folglich ist die Aus- und Weiterbildung des Personals längst zu einer der Prioritäten der Personalabteilung nahezu aller Organisationen geworden.

Wir sollten nicht außer Acht lassen, dass für viele moderne Fachkräfte die Möglichkeit, sich weiterzubilden und ihre Fähigkeiten im Unternehmen zu verbessern, eines der wichtigen Motive ist, ohne dass ein Manager das Risiko eingeht, sein Team zu verlieren.
Aufgrund meiner eigenen Beobachtungen kann ich mit Sicherheit sagen, dass die Entwicklung der Humanressourcen dazu beiträgt, die Attraktivität des Unternehmens für potenzielle Mitarbeiter zu steigern und die Zufriedenheit/Loyalität bestehender Mitarbeiter zu erhöhen.

Memo an den Manager
Um eine Strategie zur Mitarbeiterentwicklung zu entwickeln, ist es notwendig, die aktuelle Situation zu beurteilen, indem die im Buch „Human Resource Development“ von D. Joy-Matthews vorgeschlagenen Fragen beantwortet werden:

• Welche neuen Fähigkeiten und Fertigkeiten sind erforderlich, um die Leistung einzelner Mitarbeiter zu verbessern?
• Welche Reserven werden derzeit zur Steigerung der Arbeitsproduktivität eingesetzt?
• Welche institutionellen Veränderungen (Einführung neuer Technologien, Produktionsprozesse etc.) erfordern eine entsprechende Entwicklung der Humanressourcen?
• Welche Möglichkeiten zur Personalentwicklung und -schulung bietet das Unternehmen?
• Welche Verhaltensänderungen von Führungskräften und Mitarbeitern verbessern ihre Leistung?

Motivation

Der deutsche Psychologe Karl Büchler wies einst darauf hin, dass Menschen Vergnügen nicht deshalb empfinden können, weil sie dieses oder jenes brauchen, sondern durch den Prozess selbst
etwas erschaffen. Dementsprechend kann dieses Motiv, wenn es unbefriedigt bleibt, zu katastrophalen Ergebnissen führen.

Fehler des Managers
Tatsächlich besteht hier, wie schon bei der Personalauswahl, einer der schwerwiegenden Fehler der Führungskraft darin, die individuellen Motive einer Person zu vernachlässigen.
Leider halten viele zufriedenstellende Hauptfaktoren wie Gehalt, Standort und bezahlten Urlaub für ausreichend, damit sich ein Mitarbeiter voll einbringen kann. Tatsächlich ist das nicht wahr.

Memo an den Manager
Nachdem Sie die persönlichen Motive der Mitarbeiter herausgefunden haben, versuchen Sie, deren Umsetzung sicherzustellen:

• Geben Sie Ihren Mitarbeitern Arbeitsplätze, die ihnen die Kommunikation ermöglichen.
• Schaffen Sie einen Teamgeist am Arbeitsplatz;
• Zerschlagen Sie entstandene informelle Gruppen nicht, es sei denn, sie fügen der Organisation echten Schaden zu.
• Bedingungen für soziale Aktivitäten von Mitgliedern der Organisation außerhalb ihres Rahmens schaffen;
• Geben Sie den Mitarbeitern positives Feedback zu den erzielten Ergebnissen.
• Schätzen und belohnen Sie die von Ihren Untergebenen erzielten Ergebnisse;
• Beziehen Sie Untergebene in die Zielformulierung und Entscheidungsfindung ein;
• Delegieren Sie zusätzliche Rechte und Befugnisse an Untergebene.
• Fördern Sie Ihre Untergebenen auf der Karriereleiter;
• Bieten Sie Schulungen und Umschulungen an, die die Kompetenz der Mitarbeiter verbessern.

Phase der beruflichen Stagnation und Entlassung

Leider gibt es heute kein Mittel, um emotionalem Burnout vorzubeugen. Auch wenn es der Organisation als Ganzes und der Führungskraft im Besonderen gelingt, die Leitmotive des Mitarbeiters zu berücksichtigen und die Erwartungen des Mitarbeiters zu erfüllen, wird die Person früher oder später mit dem Syndrom der Müdigkeit und Unzufriedenheit konfrontiert.
Durch die „Diagnose“ von Burnout im Anfangsstadium kann die Situation nicht nur kontrolliert, sondern auch recht schnell korrigiert werden. Werden Anzeichen eines Burnouts beim Arbeitnehmer jedoch zu spät erkannt, kommt es zur Kündigung.

Fehler des Managers

• Beginnen Sie ein Gespräch über eine Entlassung vor Wochenenden oder Feiertagen;
• Informieren Sie spontan und schlecht gelaunt einen Mitarbeiter über Ihre Kündigung;
• Führen Sie ein solches Gespräch direkt am Arbeitsplatz der entlassenen Person im Beisein anderer Mitarbeiter durch;
• Kündigung länger als 20 Minuten melden; dem Mitarbeiter Vorwürfe machen und ihm die Verantwortung für die aktuelle Situation übertragen;
• Kommunizieren Sie den Mitarbeiter mit Hilfe Dritter über die bevorstehende Kündigung.

Memo an den Manager
Es liegt in der Macht der Führungskraft, die Entlassung eines Mitarbeiters von seiner Position konstruktiv zu gestalten. Sie können beispielsweise einer Person eine andere Stelle im Unternehmen anbieten oder eine interessante Stelle auf dem Arbeitsmarkt finden.
Es gilt als Gipfel der Unprofessionalität, einer Person plötzlich zu verkünden: „Sie sind Ihrer Verantwortung nicht gewachsen, suchen Sie sich einen anderen Job.“ Vor allem, wenn die Führungskraft zuvor kein negatives Feedback zur Qualität der Arbeit gegeben hat.

Behandle die Menschen so, wie du von ihnen behandelt werden möchtest. Dieses uralte Postulat ist praktisch, wenn Untergebene entlassen werden. Denken Sie daran, dass die Entlassung sowohl für die entlassene Person als auch für das Team eine der schmerzhaftesten Prozeduren ist. In einer solchen Situation besteht die Aufgabe des Vorgesetzten darin, dem entlassenen Arbeitnehmer und seinen Kollegen die objektiven Gründe für die Entlassung korrekt zu erklären, ohne dabei die persönlichen Eigenschaften der Person zu beeinträchtigen. Und wenn möglich, vielen Dank für den Beitrag, den der Mitarbeiter während seiner Tätigkeit im Unternehmen geleistet hat. Dies wird nicht nur dazu beitragen, Spannungen im Team teilweise abzubauen, sondern auch den Ruf der Führungskraft stärken.

Tatjana, gibt es allgemeine Empfehlungen zur „Verlängerung“ des Arbeitszyklus der Mitarbeiter in einer Organisation? Wie erhält man konkrete Managementinstrumente zur Etablierung von Geschäftsprozessen, zum gegenseitigen Verständnis und zur Verbesserung des Mikroklimas im Team?

„T.N.“: Die Beteiligung eines Vorgesetzten ist in allen Phasen des Lebenszyklus eines Untergebenen wichtig und notwendig, und die Befolgung einfacher Regeln trägt dazu bei, einen wertvollen Mitarbeiter im Unternehmen zu halten:

• Arbeitsziele festlegen und überwachen, Erwartungen klar formulieren;
• Initiative fördern (Brainstorming: Gruppe, zu zweit, Meinungen einholen, sich an der Entwicklung kreativer Lösungen beteiligen);
• Studieren Sie die individuellen Eigenschaften und Bedürfnisse Ihrer Untergebenen (beobachten Sie, führen Sie Interviews, führen Sie persönliche Gespräche);
• Nutzen Sie Ihr Verständnis für die Bedürfnisse Ihrer Untergebenen, um Wege zu finden, Sie individuell zu motivieren;
• Geben Sie konstruktives Feedback: Sagen Sie uns, welche Entwicklungsbereiche es gibt, erklären Sie, was verbessert werden kann und ermutigen Sie uns natürlich zum Erfolg und zum Einsatz!

Spezifische Management-Tools können auf den zwei häufigsten Wegen erworben werden: durch persönliche Lebenserfahrung und/oder durch den Besuch einer betriebswirtschaftlichen Ausbildung.
Die Trainer von Trainings For Business verfügen über praktische Managementerfahrung. Deshalb teilen wir in unseren Schulungen mit den Teilnehmern nur bewährte Tools, die ihre Wirksamkeit und Anwendbarkeit in der Realität inländischer Unternehmen unter Beweis gestellt haben. Darüber hinaus bereiten wir zur Vorbereitung der Schulung des Kundenpersonals keine abstrakten Beispiele vor, sondern wählen Einzelfälle und Übungen aus, die reale Situationen im Leben von Führungskräften veranschaulichen. Schließlich, Ihr Ergebnis ist unser Ruf im Markt!

Durch die gezielte und proaktive Weiterentwicklung in sozialen Organisationen erreicht ein Mitarbeiter durch ständige Selbstverbesserung hohe Qualifikationen und berufliche Exzellenz, die sich in den Ergebnissen der gesamten Organisation, der öffentlichen Anerkennung des Erreichten und seinem beruflichen Wachstum ausdrücken. Die Entwicklung des Potenzials eines Mitarbeiters gewährleistet die Bildung, Festigung und Erweiterung beruflicher, geschäftlicher und einer Reihe anderer spezifischer Qualitäten, die eine effektive Lösung der vor ihm stehenden Aufgaben gewährleisten. Die Bewertung dieser Leistungen bestimmt nicht nur eine Erhöhung des Gehalts des Mitarbeiters, sondern auch seine Beförderung, die Übernahme und Erfüllung neuer Aufgaben sowie den Aufbau einer Karriere.

Eine Karriere ist eine hierarchische Darstellung des beruflichen Werdegangs eines Mitarbeiters über die gesamte Arbeitszeit oder einen Teil davon. Eine Karriere wird durch die zeitliche Abfolge und Dauer der Positionen eines Mitarbeiters bestimmt. Es versteht sich, dass diese Reihenfolge in gewissem Maße die berufliche Entwicklung des Mitarbeiters, die Erweiterung und Vertiefung seiner Fähigkeiten widerspiegelt. In diesem Sinne stellt eine Karriere die Abfolge der Erzielung bestimmter Ergebnisse des Beschäftigungswachstums, der beruflichen Spezialisierung, der Anhäufung und Verbesserung von Geschäftsqualitäten und der intellektuellen Entwicklung eines Mitarbeiters dar. Es ist klar, dass ein Mitarbeiter für einen erfolgreichen beruflichen Aufstieg seine beruflichen und geschäftlichen Qualitäten weiterentwickeln und ständig verbessern muss. Herkömmlicherweise wird dieser Prozess in Abb. dargestellt. 11.1.1.

Reis. 11.1.1. Komponenten der Karriereentwicklung von Mitarbeitern

Qualitäten vereinen die inhärenten oder erworbenen und entwickelten Merkmale der beruflichen, geschäftlichen und persönlichen Fähigkeiten und Fertigkeiten einer Person und sind die Grundlage für den Aufbau einer Karriere. Das Erkennen, Recherchieren, Analysieren und Bewerten von Qualität ist die Aufgabe eines so wichtigen Bereichs der Personalarbeit wie professionelle Diagnostik. Im Gegensatz zur professionellen Beratung geht es darum, den Zweck des Einzelnen in den für ihn erfolgversprechendsten Tätigkeitsformen zu ermitteln.

Fähigkeiten– Beherrschte und vertiefte praktische Techniken sorgen für gezielte Maßnahmen, die auf der Entwicklung spezifischer Fähigkeiten als Ergebnis einer systematischen Schulung des Mitarbeiters basieren. Sie werden von Anfang an im menschlichen Leben gebildet und bestimmen weitgehend dessen Art, Tempo und Ergebnisse. Zu den primären Fähigkeiten eines Menschen gehören das Erhalten, Ansammeln und Nutzen Wissen als Hauptressource für seine weitere soziale Anpassung, berufliche Verbesserung und intellektuelle Entwicklung.

Kultur als historisch gewachsene Gesamtheit von Errungenschaften, Formen und Inhalten des Funktionierens und der Entwicklung der Gesellschaft gewährleistet eine angemessene Anpassung des Arbeitnehmers an die Organisation. Als notwendige Voraussetzung für seinen beruflichen Aufstieg gewährleistet die Kultur die Wahrnehmung der Aktivitäten des Mitarbeiters durch andere, seine effektive Integration in die Berufsgemeinschaft und seine Karriereentwicklung. Es gewährleistet das Erreichen des erforderlichen Entwicklungsniveaus der beruflichen, geschäftlichen und persönlichen Qualitäten eines Einzelnen, was die höchste Bewertung seiner Leistungen kennzeichnet und öffentliche Anerkennung gewährleistet. Eine solche Beurteilung wird zum Hauptmerkmal, das den Mitarbeiter charakterisiert und seine Karriereentwicklung in der Organisation bestimmt.

Nachdem ein bestimmter Mitarbeiter die wichtigsten Phasen der Karriereentwicklung durchlaufen hat, erwirbt er Status– offiziell zugewiesene oder informell festgelegte Positionierung in der Hierarchie der Organisation. Die Gesamtheit der Befugnisse, der Grad des Vertrauens, der Status bestimmen die Stellung des Arbeitnehmers und spiegeln die Anerkennung seiner Verwaltungsrechte und Möglichkeiten zur persönlichen Einflussnahme auf andere wider.

Der berufliche Aufstieg eines Mitarbeiters in Form einer Abfolge von Positionen, die er innehat, erfolgt unter Bedingungen des Wettbewerbs unter den Bewerbern, der die Bildung besonderer Karrierebeziehungen bestimmt. Selbst in totalitären Organisationen basieren sie in der Regel auf Marktprinzipien, sind mit subjektiven Inhalten und Entwicklungen gesättigt und bilden spezifische Bedingungen für den beruflichen Aufstieg. Für Bewerber innerhalb und außerhalb der Organisation werden bestimmte Anforderungen an den Bewerber entwickelt, wirksame Methoden zur Bewertung und zum Vergleich von Bewerbern eingesetzt. Die Möglichkeit des beruflichen Aufstiegs schafft die notwendigen Voraussetzungen für eine berufliche Weiterentwicklung, die Bildung individueller Karriereambitionen, deren Erfüllung durch die Organisation sichergestellt wird.

Eine berufliche Laufbahn spiegelt sich in der Weiterentwicklung des Mitarbeiters durch die Hierarchie der Positionen in der Organisation wider und orientiert sich klar an der Organisationsstruktur. Gleichzeitig kann die Beförderung eines Mitarbeiters nicht nur vertikal, sondern auch horizontal erfolgen, was der Notwendigkeit Rechnung trägt, dass er ein breiteres Spektrum an Funktionsbereichen beherrschen muss, bevor er in eine höhere Führungsposition befördert wird. Es bilden sich sogenannte „aufsteigende“, „horizontale“ und sogar „absteigende“ Berufslaufbahnen heraus, die durch die spezifischen Merkmale der Organisation und die Anpassung des Mitarbeiters an diese gekennzeichnet sind.

Besonderer Wert wird sowohl seitens des Mitarbeiters als auch seitens der Organisation auf die Planung einer beruflichen Laufbahn gelegt, um Dynamik, Stabilität und Wirksamkeit ihrer Entwicklung im Rahmen der realen zu gewährleisten.

Der Verlauf der Entstehung und Entwicklung der Karriere eines Mitarbeiters kann nicht nur eine vertikale, sondern auch eine horizontale Richtung haben. Dies bietet größere Chancen für den Stellenwechsel in der Organisation, die Aktualisierung von Qualifikationsprioritäten, die berufliche Spezialisierung und die Steigerung der Effizienz der Produktions- und Managementzusammenarbeit. Ein anschauliches Beispiel ist die Organisation des Managements in japanischen Unternehmen, bei der der Manager in den Positionen jedes seiner zukünftigen Stellvertreter bestimmte Berufserfahrungen erwerben muss. Die Anwesenheit eines Kandidaten mit ähnlicher Erfahrung in modernen Unternehmen im In- und Ausland wird zunehmend nicht nur wünschenswert, sondern auch zu einer zwingenden Voraussetzung, die häufig in Ausschreibungen für Auswahlverfahren zur Besetzung einer bestimmten vakanten Stelle veröffentlicht wird.

Abhängig von den Traditionen und Besonderheiten der Organisation kann diese Aufgabe in Form eines Praktikums, einer Vertretung von Aufgaben oder sogar einer vorübergehenden Kombination von Aufgaben gelöst werden, sodass sich der Kandidat eine klare Vorstellung von der Intensität der Arbeit und der Informationen machen kann Unterstützung. Eine solche Einarbeitung ist lokaler Natur und bedeutet nicht, dass der Manager den gesamten Funktionsumfang jedes seiner Untergebenen beherrscht, sondern ermöglicht ihm, sich mithilfe der „Immersion“-Methode ein mögliches Arbeitsspektrum vorzustellen.

Dieser Ansatz wird zur Grundlage für die Gestaltung eines Interaktionsmodells zwischen einer Führungskraft und seinen Untergebenen und gibt eine konkrete Orientierung für die spätere Karriereentwicklung. Gleichzeitig wird schnell und genau der Bereich der vielversprechenden beruflichen Anwendung dieses Kandidaten in bestimmten Abteilungen der Organisation ermittelt. Die Ergebnisse einer solchen Beurteilung werden zu einem Merkmal des Innovationspotenzials des Mitarbeiters, zu einem Leitfaden für die Planung seiner beruflichen Weiterentwicklung und zu einem Anstoß für seinen weiteren beruflichen Aufstieg.

Die Karriere eines Mitarbeiters kann je nach Region, Branche, Organisation, Beruf, Kommunikation, Unternehmen und anderen Faktoren unterschiedlichste Gestalt annehmen. All dies spiegelt die Möglichkeiten wider, verschiedene Wege für den Aufbau der Karriere eines Mitarbeiters zu bilden und erfordert die Untersuchung des Lebenszyklus als Gegenstand des Managements.

Die Organisationsform der Tätigkeit eines Individuums als Führungsgegenstand ist sein Lebenszyklus, nach dem üblicherweise unterschieden wird Vor-, Wehen- und Nachwehenperioden. Die Isolierung des Lebenszyklus als Managementgegenstand ist nicht nur für die unterschiedlichsten Organisationen – von der Familie bis zum Arbeitgeber, sondern für jeden Menschen notwendig. Der Einzelne selbst fungiert während seines gesamten Lebenszyklus als einziger und ständiger Gegenstand der Entwicklung und Umsetzung eines Arbeitsfunktionsprogramms.

Der Lebenszyklus eines Arbeitnehmers ist eine Abfolge von Hauptphasen und Phasen der Arbeitstätigkeit, die sich aus der Zusammensetzung und dem Inhalt von beruflichen und beruflichen Veränderungen, Verfahren und Handlungen ergeben.

Die detaillierte Beschreibung der Zusammensetzung und des Inhalts des Lebenszyklus eines Mitarbeiters sowie die Rationalisierung und Verbesserung der Arbeit mit dem Personal der Organisation auf dieser Grundlage ermöglichen es, Karriereaussichten für einen langen Zeitraum vorherzusagen und zu planen. Das Potenzial zur Entwicklung von Beziehungen zwischen Phasen und Perioden im Lebenszyklus eines Mitarbeiters bestimmt die wichtigsten Managementressourcen.

Es ist notwendig, ein klares Verständnis für die Zusammensetzung, den Inhalt und das Zusammenspiel der Hauptelemente jeder Phase des Lebenszyklus des Mitarbeiters zu entwickeln (Abb. 11.2.1).

Ein objektbasierter Ansatz zur Entwicklung und Darstellung des Lebenszyklus eines Mitarbeiters bietet die effektivste Lösung für die Probleme bei der Verwaltung seiner Karriereentwicklung in einer Organisation. Der konkrete Inhalt des Prozesses der Planung und Entwicklung der beruflichen Laufbahn eines Mitarbeiters im gesamten Lebenszyklus wird nicht nur von seiner eigenen Motivation bestimmt, sondern auch von den an diesem Prozess interessierten Subjekten, Organisationen und vor allem Arbeitgebern. Das kreative Arbeitspotenzial eines Einzelnen fungiert objektiv als Hauptquelle einer zielgerichteten Entwicklung der Gesellschaft als Ganzes und jeder Organisation im Besonderen. Diese Situation interessiert Arbeitgeber an der Aufrechterhaltung des Lebenszyklus des Arbeitnehmers und bestimmt die Notwendigkeit, sich an der Entwicklung der Qualitäten, Fähigkeiten, Kenntnisse und Kultur des Arbeitnehmers zu beteiligen.

Reis. 11.2.1. Mitarbeiterlebenszyklusmodell

Traditionelle Ansichten über die Karriereentwicklung und die Organisation der Arbeitsbeziehungen im Allgemeinen übertragen den Großteil der Befugnisse auf den Arbeitgeber, der alle Befugnisse zentralisiert, was auf den ersten Blick keinen Raum für den Arbeitnehmer selbst lässt. Inzwischen zeigt eine Analyse erfolgreicher Karrieren überzeugend, welche Vorteile es hat, einem Mitarbeiter immer mehr und vor allem bedeutendere Inhalte der zu stellenden und zu lösenden Karriereaufgaben zu delegieren.

Dies ist völlig natürlich, da es objektive Trends in der proaktiven Entwicklung des Spezialisierungsprozesses und der Zusammenarbeit professioneller, qualifizierter und verantwortungsbewusster Arbeitskräfte widerspiegelt. Eine möglichst vollständige und effektive Nutzung der Arbeitsressourcen ist auf der Grundlage der umfassenden Entwicklung und Umsetzung des inneren Potenzials eines karriereorientierten Arbeitnehmers in der Arbeitsphase seines Lebenszyklus unter Beteiligung des Arbeitnehmers selbst möglich seine eigene Karriere planen, aufbauen und weiterentwickeln.

Dieser Ansatz kann zur Grundlage eines universellen Konzepts für den Aufbau einer Karriere werden. Es sollte darauf basieren, den Platz und die Rolle der Beteiligung verschiedener Subjekte im Prozess der Planung und Organisation der Berufsberatung und der Aktivitäten eines Einzelnen während des gesamten Lebenszyklus zu definieren und darzustellen.

Der Mitarbeiter entwickelt sich selbstständig und proaktiv auf der Grundlage ständiger Selbstverbesserung, plant im Zusammenspiel mit anderen Einheiten seine Karriereentwicklung, setzt seine Pläne um und erreicht in der Regel höhere Qualifikationen und berufliche Exzellenz. Letztlich drückt sich dies in einer Steigerung der Gesamtleistung der Organisation und der Gesellschaft insgesamt, der administrativen und öffentlichen Anerkennung des persönlichen Beitrags des Mitarbeiters und damit in seiner beruflichen Weiterentwicklung aus.

Für eine Organisation ist die Teilnahme am Employee Life Cycle Management von besonderer Bedeutung, da dessen Ergebnisse den Grad der Mobilisierung bestimmen. Dabei werden die bereits festgestellte Arbeitsmotivation, die Ergebnisse der beruflichen Diagnostik, Orientierung und Schulung, die geformten und gefestigten geschäftlichen und persönlichen Qualitäten des Mitarbeiters genutzt

Eine inhaltliche Analyse der Phasen des Lebenszyklus eines Mitarbeiters zeigt direkt, dass in der modernen Gesellschaft fast alle Regierungen, Unternehmen und öffentlichen Organisationen daran interessiert sind, sich an der Gestaltung und Aufrechterhaltung des Lebenszyklus des Mitarbeiters zu beteiligen. Nur die unternehmerische Beteiligung der Arbeitgeber kann ihre Entstehung und Umsetzung als Hauptquelle, Bestimmungsfaktor und Umsetzungsform der sozioökonomischen Entwicklung der Gesellschaft sicherstellen. Dies wird durch die weltweiten Trends einer immer stärkeren Beteiligung unterschiedlichster Organisationen und Arbeitgeber an der Bildung und Entwicklung des Potenzials im Lebenszyklus eines Arbeitnehmers bestätigt. Diese Beteiligung konzentriert sich nicht nur auf die Erwerbstätigkeit, sondern auch auf die Phasen vor und nach der Erwerbstätigkeit im Lebenszyklus des Arbeitnehmers.

In der Praxis manifestiert sich diese Beteiligung in der Bildung des Einzelnen, der Schaffung von Bedingungen für die berufliche Diagnostik und Orientierung, der Entwicklung kreativer Interessen, der Interaktion mit Berufsbildungszentren, der Förderung der Eigeninitiative und des Unternehmertums, die letztendlich die Verwirklichung des Ziels sicherstellen Arbeitspotenzial des Arbeitnehmers. Diese Aufgaben werden vor allem in der Vorarbeitsphase des Lebenszyklus des Arbeitnehmers objektiv positioniert und gelöst und bestimmen maßgeblich die Aussichten für seine weitere Entwicklung. Es ist diese Mitarbeiterressource, die von der Organisation als Hauptinstrument für die Festlegung und Erreichung individueller, Gruppen- und öffentlicher Ziele gebildet, entwickelt und umgesetzt wird.

Ein Beispiel ist die Umsetzung zahlreicher Modifikationen des Sozialpartnerschaftsmodells durch entwickelte Unternehmensstrukturen, die gemeinsam für die Harmonisierung der sozialen Beziehungen verantwortlich sind. Der Inhalt der gestellten und gelösten Aufgaben wird dabei durch traditionelle Programme bestimmt wie:

nationale Kultur und moralische Bildung;

soziale Initiative und Arbeitsmotivation;

professionelle Diagnostik, Orientierung und Schulung;

Sozialfürsorge und Wohltätigkeit;

öffentliche Anerkennung und Entwicklung der Zusammenarbeit.

Im Rahmen der aufgeführten und vieler weiterer Programme wird ein entscheidender Einfluss auf die Ausbildung des Potenzials des Mitarbeiters gebildet und umgesetzt, das in der Arbeitsphase des Lebenszyklus maximal ausgeschöpft wird.

Die effektive Lösung vieler Produktionsprobleme wird dadurch bestimmt, dass die Zeit nach der Arbeit im Lebenszyklus des Mitarbeiters nicht nur in Form der direkt prognostizierten und bewerteten Ruhestandsaussichten jedes Mitarbeiters, sondern auch als Ressource für Bildung und Mentoring positioniert wird. Die traditionelle Positionierung dieser Prozesse ist an die informelle Kommunikation in der Familie gebunden, die effektivsten Ergebnisse werden jedoch durch professionell organisierte Programme erzielt. Leider ist die Mentoring-Praxis, die weniger die erfolgreiche Beherrschung eines Berufs als vielmehr die Festigung und Entwicklung der bereits beim Arbeitnehmer gebildeten Arbeitseinstellungen sicherstellte, bei inländischen Organisationen weitgehend verloren gegangen. Eine effektive Nutzung der Zeit nach dem Ausscheiden aus dem Lebenszyklus des Mitarbeiters kann dazu beitragen, verlorene Formen der Kontrolle wiederherzustellen.

Zyklizität, periodische Wiederholung der entstehenden und gebildeten Abfolgen von Zusammensetzung, Inhalt und Interaktion der Hauptelemente des Lebenszyklus ist das wichtigste Merkmal nicht nur der Organisation der Arbeit mit dem Personal als Ganzes, sondern der gesamten Karriere Managementmaßnahmen (siehe Abb. 11.2.1). Sie begründet die Identifizierung so wichtiger Komponenten dieses Prozesses wie des Karrierezyklus des Mitarbeiters und des Karrieremanagementzyklus, die einer gesonderten Untersuchung und Betrachtung bedürfen.

Bei der Konstruktion und Forschung geht es darum, die Grundkonzepte des Lebenszyklus eines Mitarbeiters festzulegen und die Bestandteile einer Karriere sowie ihre Beziehungen und Interaktionen während der gesamten Arbeitsperiode zu identifizieren. Dazu gehören vor allem Elemente wie Auswahl, Vorbereitung, Vermittlung, Praktikum, tatsächliche Arbeit in der Position, weitere Beförderung auf der Grundlage der erhaltenen Ausbildung und der gesammelten Erfahrung. In diesen Elementen werden die oben diskutierten Qualitäten, Fähigkeiten, Kenntnisse, Kultur und Kunst eines Berufstätigen verwirklicht und entwickelt, die wiederum seinen beruflichen Aufstieg bestimmen.

Durch die Planung der optimalen Karriereentwicklung eines Mitarbeiters innerhalb der Arbeitsperiode des Lebenszyklus können Sie die Nutzung seines Potenzials und die Entwicklung des beruflichen Aufstiegs am effektivsten planen und so eine Karriere in einer echten Organisation aufbauen. Das Karrierewachstum spiegelt die Richtung, Reihenfolge und Dynamik der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters wider und konkretisiert die Logik und die Aussichten für den beruflich-hierarchischen Aufstieg innerhalb der gesamten Arbeitsperiode des Lebenszyklus. Die Karriereentwicklung eines bestimmten Mitarbeiters geht in der Regel über die Grenzen einer Organisation oder die Kompetenz ihrer Führungskräfte hinaus, was zur Identifizierung einzelner Teile innerhalb dieser Organisation führt.

Eines der bestimmenden Merkmale dieses vielschichtigen, spezifischen und weitgehend probabilistischen Prozesses ist die Zyklizität. Die periodische Wiederholung so stetig ablaufender Abläufe wie Auswahl – Vorbereitung – Vermittlung, Arbeit – Beurteilung – Beförderung, Ressource – Reserve – Zusammensetzung usw. bestimmt maßgeblich nicht nur den Aufbau des Karriereprozesses selbst, sondern auch die Umsetzung der grundlegenden Managementverfahren Es.

Untersuchungen von SMU-Wissenschaftlern in inländischen Unternehmen und Organisationen zeigen, dass der berufliche Aufstieg der meisten Mitarbeiter von Position zu Position eine sich wiederholende Abfolge der wichtigsten Bestandteile und Verfahren widerspiegelt. Dies weist auf die Notwendigkeit einer zyklischen Planung grundlegender Karriereabläufe hin und führt zur Einführung eines solchen Konzepts wie Karrierezyklus der Mitarbeiter, Kombination einer sich periodisch wiederholenden Abfolge von Stufen des beruflichen Aufstiegs. Aufbau und Inhalt der Etappen werden unterschiedlich bezeichnet, im Wesentlichen bilden sie jedoch eine klar definierte Abfolge, die als Karrierezyklus dargestellt werden kann (Abb. 11.3.1).

Reis. 11.3.1. Bestandteile des Karrierezyklus eines Mitarbeiters

Jeder der in Abb. 11.3.1 Verfahren können in verschiedenen Formen stattfinden, um die wirksame Erzielung von Ergebnissen im Einzelfall sicherzustellen. Beispielsweise kann die Ausbildung sowohl im Rahmen einer allgemeinbildenden oder sonderpädagogischen Ausbildung als auch direkt am Arbeitsplatz nach einem speziell für die spezifischen Bedingungen entwickelten Programm erfolgen und die Anpassung in Form eines Praktikums, der Ausübung von Aufgaben erfolgen , eine Probezeit oder eine vorübergehende Besetzung einer Stelle. In jedem Fall weist die Bezeichnung jedes Elements nur in der allgemeinsten Form auf dessen Schwerpunkt hin und stellt den Inhalt und die Ergebnisse in den Mittelpunkt. Gleichzeitig stellt der Karrierezyklus des Mitarbeiters einen ziemlich klaren Ablauf dar, der das Wesen, den Inhalt und die Kontinuität der Hauptaktivitäten über seine gesamte Länge hinweg offenbart.

Der gesamte Zyklus und seine Elemente werden zum Gegenstand der Kontrolle, Analyse, Bewertung und Beeinflussung durch das Management und die Personalverwaltung der Organisation. Grundlage für die Identifizierung und Positionierung von Aufgaben, die Planung und Umsetzung von Funktion und Entwicklung ist der Karrierezyklus des Mitarbeiters. Zyklizität wird als konstruktive Grundlage, Konstruktionsprinzip und Mechanismus für die Funktionsweise eines Kontrollobjekts hervorgehoben. Daraus folgt unmittelbar, dass auch die Verfahren zur Gestaltung, Entwicklung und Umsetzung gezielter Einflussnahme auf den Karrierezyklus unter Berücksichtigung der Zyklizität gestaltet werden sollten.

Prognose, Planung, Organisation und Unterstützung des Karrierezyklus werden vom Personalmanagementdienst der Organisation gemeinsam mit dem Mitarbeiter und seinem unmittelbaren Vorgesetzten durchgeführt. Die Zusammensetzung und der Inhalt dieser Aktivität sind definiert, ziemlich stabil und werden viele Male wiederholt, was letztendlich die Bildung des entsprechenden Managementzyklus bestimmt. Grundlage sind periodisch wiederkehrende Abläufe, Abhängigkeiten, Zusammenhänge und vor allem der fachliche Inhalt von Handlungen, die das Vorgehen zur Steuerung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters innerhalb einer Position widerspiegeln.

Der Karrieremanagementzyklus als periodisch wiederkehrende Abfolge von Einflüssen der Führungskraft und des Personaldienstes auf die Karriere eines Mitarbeiters spiegelt die Struktur und Abfolge von Führungsaufgaben für einen bestimmten Mitarbeiter wider, deren erfolgreiche Lösung nicht so sehr durch die Führungskraft oder die Führungskraft sichergestellt wird HR-Service, sondern durch den Mitarbeiter selbst. Dies bestimmt den engen Zusammenhang und die Notwendigkeit einer konstruktiven Interaktion zwischen dem Karrieremanagementzyklus und dem Karrierezyklus des Mitarbeiters. Die Entwicklung, Darstellung und Optimierung eines umfassenden Modells einer solchen Interaktion sichert weitgehend die Wirksamkeit der Karrierearbeit in der gesamten Organisation.

1998-2000 Beim Raketen- und Raumfahrtkonzern Energia entwickelten und implementierten GMU-Wissenschaftler ein Modell zur Steuerung des Karrierezyklus des Managers. Dadurch konnte ein universeller Mechanismus zur Organisation der Karriere eines Managers geschaffen werden, der auf der effektiven Entwicklung und Umsetzung der Phasen des Karrierezyklus im Zusammenspiel mit dem Karrieremanagementzyklus basiert (Abb. 11.3.2).

Die Abfolge und das Zusammenspiel der Elemente dieses Modells spiegeln den Prozess der Transformationen bei einem Manager oder einem bestimmten Mitarbeiter, die Phasen und Inhalte der von ihm gelösten Aufgaben, die Formen seiner Selbstorganisation und deren professionelles Management wider.

Das betrachtete Verfahren verknüpft zyklisch und konsequent die Gestaltung des Karrierezyklus einer Führungskraft mit einer sinnvollen Beteiligung an diesem Gesamtprozess der Personalführungsdienstleistung. Diese Aufgaben werden im Rahmen eines umfassenden Modells des Karrieremanagementzyklus gestellt und gelöst, das eng mit dem Karrierezyklus des Mitarbeiters interagiert.

Seine Konstruktion und Verwendung basiert auf der subjektiven Replikation und periodischen Wiederholung der bestehenden Zusammensetzung von Vorgängen und Aktionen, die gezielt in den entsprechenden Phasen des Karrierezyklus des Managers angewendet werden.

Reis. 11.3.2. Karrierezyklus-Managementmodell für Manager

Als Verfahrensgrundlage für die organisatorische und methodische Unterstützung der realen Gestaltung des Karrierezyklus eines Managers haben sich die von modernen Unternehmen aktiv umgesetzten Programme zur Anpassung und Anwendung der Modellierung der Mitarbeiterkarriere bewährt. Sie werden auch erfolgreich bei der Konstruktion von Karrierezyklen für Fachkräfte eingesetzt, die in das Personalmanagementsystem des Unternehmens integriert sind, das die gesamten Personalfunktionen der Abteilungen vereint. Dadurch ist es möglich, die zyklische Modellierung als universelle Grundlage für Prognosen, Planung und Karrieregestaltung für die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter einer Organisation zu nutzen.

Die Gestaltung, Umsetzung und Entwicklung des Karrierezyklus basiert auf der objektiven und sinnvollen Strukturierung seiner Zusammensetzung und Ausgestaltung. Die Strukturierung kommt in der Anwendung eines dreistufigen Systems der Auswahl, Schulung, Prüfung, Beförderung und Vermittlung eines Mitarbeiters nach dem Schema „Ressource – Reserve – Zusammensetzung“ durch den Personalverwaltungsdienst zum Ausdruck, das im Rahmen der Arbeit umgesetzt wird Zeitraum im Lebenszyklus des Arbeitnehmers. Der Übergang zu jeder neuen Position in diesem System beinhaltet die Nominierung, Beurteilung, berufliche Umschulung und Fortbildung eines Managers, auf dessen Grundlage ein Programm zu seiner beruflichen Weiterentwicklung entwickelt und umgesetzt wird. Ein solches System wird objektiv zur Grundlage für die Gestaltung und Ausrichtung des Karrieremanagementzyklus des Mitarbeiters.

Die Gültigkeit der Aufgabenstellung eines integrierten und effektiven Personalmanagements steht außer Zweifel. Gleichzeitig Mitarbeiterkarriere Als einer der Hauptbestandteile und Indikatoren für das Funktionieren und die Entwicklung der Humanressourcen wird es nicht immer als eigenständiges Einflussobjekt betrachtet. Darüber hinaus sind viele Wissenschaftler und Praktiker davon überzeugt, dass die Karriere selbst, ihr Ablauf und ihre Dynamik nur das Ergebnis des Personalmanagements widerspiegeln und nicht der direkte Gegenstand des Managements sind. Darüber hinaus werden wir versuchen, die Notwendigkeit, die Karriere eines Mitarbeiters zu steuern, als eine strategisch wichtige und taktisch produktive Aufgabe des modernen Managements zu begründen.

Heute muss nicht mehr nachgewiesen werden, dass die Investition in einen Mitarbeiter, die Erhöhung seines Qualifikationsniveaus und die Entwicklung unternehmerischer Fähigkeiten zu einem der entscheidenden Faktoren für die Steigerung der Effizienz der gesamten Organisation werden. In vielen modernen Konzernen, in denen die intellektuelle Komponente des Geschäftslebens entscheidend ist, machen solche Investitionen längst den „Löwenanteil“ der Investitionen aus. Dies beweist die Notwendigkeit, eine Reihe von Aufgaben zur Steuerung der Karriere eines Mitarbeiters festzulegen und zu lösen und eine eigenständige Richtung im Personalmanagement zu bilden.

Der Inhalt dieser Arbeit wird heute empirisch weiterentwickelt; eine Reihe von Problemen, die bereits etabliert sind und die Wirksamkeit erfolgreicher Problemlösungen bewiesen haben, können identifiziert werden. Dazu gehören: Prognosen, Planung und Karriereaufbau, Steigerung der Produktivität und Sicherstellung der Karriereentwicklung der Mitarbeiter. Die Lösung einzelner Probleme wurde oben bereits besprochen; hier konzentrieren wir uns auf die Effizienzsteigerung bei der Nutzung des gesamten Qualifikationspotenzials des Mitarbeiters als Hauptquelle seiner Karriereentwicklung und die Verbesserung der Arbeitsergebnisse der Organisation.

Die wichtigsten Ressourcen zur Steigerung der Effizienz bei der Nutzung des beruflichen Potenzials eines Mitarbeiters sind:

individuelle professionelle Diagnostik;

permanente Selbstbildung;

Karriere- und Berufsorientierung;

sozialpsychologische Vorbereitung;

Die Anpassung an das Subjekt und das Problem muss manifestiert werden.

systematische berufliche Weiterentwicklung;

Praktika in aussichtsreichen Positionen.

All dies muss auf einer kontinuierlichen, aktiven und sinnvollen Interaktion zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer basieren. Am häufigsten ist der direkte Vorgesetzte an diesem Prozess gezielt, fachlich und administrativ beteiligt. Dies muss seitens des Mitarbeiters durch Eigeninitiative, Selbstorganisation und konsequente Verbesserung unterstützt werden und dem Niveau der beruflichen Kompetenz Rechnung tragen; Berufliche Ambitionen und Aktivität bei der Zielerreichung müssen nachgewiesen werden. Eine solche Interaktion sollte in die Personalmanagementprozesse des Unternehmens integriert werden, um die Kontinuität der Auswahl, Schulung und Beförderung der vielversprechendsten Mitarbeiter sicherzustellen.

Tatsächlich ist der berufliche Aufstieg und die Erlangung von Autorität einer der Hauptanreize, und die Festigung und Nutzung des Status einer neuen Position ist das Motiv für die Selbstverbesserung der Mitarbeiter, auf deren Zusammenwirken die Wirksamkeit der Organisation beruht. Karrierewachstum und beruflicher Aufstieg werden für viele, aber nicht alle Arbeitnehmer zu erfolgsbestimmenden Indikatoren. Die Häufigkeit dieser oder jener Beförderung wird durch die Notwendigkeit bestimmt, Art, Art und Inhalt der Tätigkeit des Arbeitnehmers aufgrund seiner Gewöhnung an die Position zu ändern. Eine Besonderheit der Ausprägung eines solchen individuellen psychophysiologischen Merkmals der Einstellung eines Arbeitnehmers zu seinen Pflichten ist ein stetiger Rückgang der Effizienz seiner Arbeit nach einer bestimmten Beschäftigungszeit in der Position.

Die Notwendigkeit, diesen negativen Effekt zu überwinden, wird durch das weithin bekannte und verwendete Prinzip des „periodischen Umsatzes“ unterstrichen. Daher werden in der Praxis des japanischen Managements auf dieser Grundlage 3-5-Jahrespläne entwickelt und angewendet. Rotationszyklen, Gewährleistung einer rechtzeitigen Aktualisierung des Inhalts der beruflichen Tätigkeit des Mitarbeiters. Ein Merkmal dieser Rotation ist die Anwendung des Fluktuationsprinzips beim periodischen Übergang einer Führungskraft von der Position des Leiters eines Produktionsdienstes zur Position des Leiters einer Führungseinheit. Dieser Ansatz kommt auch bei der Durchführung von aufeinanderfolgenden Einführungspraktika für den zukünftigen Manager in der Position jedes seiner vorgesehenen Stellvertreter wirkungsvoll zur Anwendung. Diese Verfahren lösen eine Reihe paralleler Aufgaben produktiv und basieren auf der vielfältigen Anwendung des Prinzips der periodischen Änderung von Art, Form und Inhalt der beruflichen Tätigkeit, wodurch deren Endergebnisse deutlich gesteigert werden.

Die Arbeitseffizienz eines Mitarbeiters spiegelt das Gesamtergebnis der Ausführung der ihm übertragenen Arbeit, Funktionen und Aufgaben sowie deren Auswirkungen auf die endgültige Effizienz der Organisation wider. Nach einer bestimmten Wachstumsphase und dem Erreichen des Maximums nimmt die Arbeitseffizienz des Mitarbeiters in jeder spezifischen Position schrittweise zu. Dies erklärt die Zweckmäßigkeit der Beförderung eines Mitarbeiters auf parallele, niedrigere oder höhere Positionen, nachdem er eine Zeit lang effektiv gearbeitet hat.

Die Dauer der Tätigkeit in einer bestimmten Position richtet sich nach der Zusammensetzung und dem Inhalt der vom Arbeitnehmer ausgeübten Aufgaben. Die Verlängerung dieses Zeitraums wird durch die Komplexität und Dauer der Bewältigung beruflicher Aufgaben sowie durch die Zeit beeinflusst, die ein Mitarbeiter benötigt, um seine Leistung zu verbessern. Gleichzeitig wird der Anstieg in diesem Zeitraum auch von Faktoren wie Vielfalt, Isolation, Einzigartigkeit, Innovationskraft der vom Mitarbeiter ausgeübten Aufgaben sowie seinem Platz und seiner Rolle im Gesamtprozess der Organisation beeinflusst.

Gleichzeitig führt eine unangemessene Verlängerung des Karrierezyklus eines Arbeitnehmers objektiv zur Erhaltung des erreichten beruflichen Niveaus, zu technologischer Stagnation, Produktionsstagnation und psychologischer Passivität. Darüber hinaus überwiegen die negativen Auswirkungen dieser Trends den Wert der gesammelten Berufserfahrung, und zwar umso mehr, je länger der Mitarbeiter oder die Führungskraft den Übergang in einen neuen Karrierezyklus hinauszögert.

Über den gesamten Lebenszyklus hinweg sind periodische Veränderungen der Mitarbeiterpositionen notwendig. Die optimale Anzahl der Positionen, die ein Mitarbeiter im Laufe des Lebenszyklus nacheinander besetzt, hängt von einer Reihe von Branchen-, Produktions- und Organisationsfaktoren ab und liegt im Durchschnitt zwischen vier und sieben. Die Karriereentwicklung von Managern umfasst in der Regel eine größere Anzahl von Positionen, da die von ihnen verwalteten Objekte beherrscht werden müssen.

Gleichzeitig wird eine periodische Änderung der Art der Tätigkeit, Position, Status, Autorität, Verantwortung eines Mitarbeiters als Ziel und Mittel zur Steigerung der Effizienz seiner Arbeitsweise und Entwicklung zu einem der entscheidenden Anreize zur Selbstverbesserung. Ein ähnlicher Effekt ist typisch für selbstinitiierte Karriereprozesse und stellt eine der typischen Formen der Selbstorganisation nach dem „Zyklus im Zyklus“-Prinzip dar. Es ermöglicht Ihnen, eine Datenbank von Standardlösungen für universelle Verfahren zu sammeln, anzupassen und anzuwenden, die von einem bestimmten Mitarbeiter in einer neuen, höheren Position beherrscht und verwendet werden.

Der Haupteffekt dieser Methode zur Organisation des Lebenszyklus eines Mitarbeiters besteht darin, den Beginn eines neuen Karrierezyklus auf den Punkt zu projizieren, an dem die maximale Leistung in der vorherigen Periode erreicht wurde, was der maximalen Leistung in der Position entspricht. Dies gewährleistet die Überwindung bereits aufkommender Stagnationstrends und bestimmt den Beginn der Entwicklung eines neuen Karrierezyklus, wodurch die Mobilisierung des verborgenen Potenzials des Mitarbeiters sichergestellt wird. Das Wesen der Selbstorganisation manifestiert sich hier in einer dynamischen Ausrichtung auf Karriereentwicklung und maximaler Mobilisierung des Potenzials des Mitarbeiters zur Erreichung ehrgeiziger beruflicher Ziele. Der allgemeine Ablauf der Karrierezyklen von Mitarbeitern ist in Abb. grafisch dargestellt. 11.4.1.

1999-2002 Wissenschaftler der State University sammelten und analysierten die Ergebnisse der Leistungsbewertung von Managern inländischer Unternehmen wie RSC Energia, Gazprom, Mashpribor und Khimmash, was die oben genannte Abhängigkeit direkt bestätigte

Vielleicht ist der geschätzte 2- bis 4-fache Rückstand der Arbeitsproduktivität inländischer Unternehmen im Vergleich zu führenden westlichen Unternehmen teilweise auf die künstliche Einschränkung der offiziellen und beruflichen Erneuerung von Personalverantwortungen zurückzuführen. Der Fokus der Personaldienstleistung auf möglichst viel Berufserfahrung bei der Auswahl eines Kandidaten, insbesondere aus der eigenen Organisation, ist insbesondere bei Führungspositionen nicht für jeden gerechtfertigt. Dies führt oft zu den Effekten „Gewöhnung“, „Training“, „Verzicht auf Verantwortung“ und führt zu einer Stagnation in der beruflichen Tätigkeit des Arbeitnehmers.

Eine Änderung der Prioritäten, personelle Erneuerungen, der Einsatz neuer Ansätze, Ansichten und Einschätzungen sind im Marktumfeld und vor allem in Führungspositionen zwingend erforderlich. Hier werden Mobilität, Flexibilität und Führungserneuerung zu einer absolut notwendigen Ressource für die Anpassung eines Unternehmens an ein sich ständig veränderndes Marktumfeld. Dies wird durch die Einführung von Wettbewerbsfähigkeit und Wettbewerbsfähigkeit in die Auswahl- und Ernennungsverfahren für einen bestimmten Manager erleichtert.

Das Karrieremanagementprogramm für Unternehmensmitarbeiter zielt darauf ab, all diese Probleme effektiv und umfassend zu lösen. Durch die Kombination individueller und unternehmerischer Ansätze ermöglicht es Ihnen, die Karriereperspektiven des Personals gezielt und bewusst zu gestalten und gleichzeitig die Probleme der Personalerneuerung der Unternehmensführung zu lösen.

Reis. 11.4.1. Karrierezyklen im Mitarbeiterlebenszyklus

Der klassische Ansatz zur Beurteilung der Wirksamkeit wirtschaftlicher Prozesse und Systeme besteht darin, ihre Ergebnisse ins Verhältnis zu den mit ihrer Herstellung verbundenen Kosten zu setzen. Eine Steigerung der Effizienz kann auf zwei Arten erreicht werden: Steigerung der Ergebnisse oder Senkung der Kosten. Die Lösung des Problems der Steigerung der Effizienz der Karriere eines Mitarbeiters erfordert relativ einfache und verständliche Maßnahmen: Sie können sich sowohl in der Erreichung einer höheren Position und dem beruflichen Aufstieg als auch in der Reduzierung von Zeit-, Arbeits- und anderen damit verbundenen Kosten äußern.

Moderne inländische Organisationen widmen den Themen Mitarbeiterförderung, Schulung und Karriereentwicklung immer mehr Aufmerksamkeit. Im Sukhoi Design Bureau beispielsweise, wo das Durchschnittsalter der Designer und Ingenieure bei 47 Jahren liegt, werden den jungen und fähigen Menschen buchstäblich Staubkörnchen weggeblasen. Alle jungen Fachkräfte des Unternehmens wurden herkömmlicherweise in drei Kategorien eingeteilt: zukünftige Designer, zukünftige Manager und solche, die sich noch nicht bewährt haben. Den „Designern“ und „Managern“ sind Mentoren und Kuratoren zugeordnet, einer von ihnen ist der Generaldirektor Mikhail Pogosyan selbst. Darüber hinaus werden angehende Führungskräfte zu Managementkursen geschickt und für Designer werden Vorträge von MAI-Lehrern zu unternehmensrelevanten Themen organisiert. Das Ergebnis liegt, wie man sagt, auf der Hand: Die Verfahrenstechnikerin des Unternehmens, Elena Polshina (28 Jahre), soll in ein paar Monaten das Technologiebüro der Aggregatemontage leiten, und Alexander Shkolyar (30 Jahre) ist bereits stellvertretender Direktor des Programms, also stellvertretender Chefdesigner. Ein weiteres Beispiel ist RAO Norilsk Nickel, dessen alte Fachkräfte viele Jahre am Polarkreis gearbeitet haben und davon träumen, so schnell wie möglich in Regionen mit milderem Klima zu ziehen. Der stellvertretende Generaldirektor des Norilsker Bergbaukombinats Viktor Tomenko (29 Jahre) und der stellvertretende Leiter der Planungs- und Wirtschaftsabteilung des Norilsker Bergbauunternehmens Michail Kovrizhnikov (26 Jahre) sind kürzliche Absolventen des Norilsker Industrieinstituts. Eines der Unternehmen des Vereins, die Kola Mining and Metallurgical Company, wählt die fähigsten Schüler von weiterführenden Schulen auf der Kola-Halbinsel aus und finanziert ihre Ausbildung am St. Petersburger Institut für Stahl und Legierungen sowie an technischen Universitäten in Murmansk. Für alle fünf Jahre erhalten sie ein Unternehmensstipendium (von 4 bis 10 Mindestlöhnen), absolvieren Praktika in den Werken des Unternehmens und kommen nach ihrem Abschluss dort zur Arbeit. Wenn ein Stipendiat bereits während seines Praktikums eine Idee einbringt, die für das Unternehmen nützlich ist, zum Beispiel eine technische Innovation, dann wird der erste Eintrag in seinem Arbeitsbuch höchstwahrscheinlich nicht nur „Ingenieur“ oder „Spezialist“ lauten, sondern „ Abteilungsleiter." Derselbe V. Tomenko wurde unmittelbar nach seinem fünften Jahr zum Leiter der Steuerabteilung des Norilsk-Kombinats ernannt.

Im wirklichen Leben bewerten die Person selbst und die Organisation, die sie eingestellt hat, am häufigsten nicht die absolute Wirksamkeit einer aufstrebenden Karriere, sondern die relative Wirksamkeit im Vergleich zu einer hypothetisch möglichen. Dabei werden nicht so sehr die Fähigkeiten eines bestimmten Mitarbeiters und die dringenden Anforderungen der Organisation berücksichtigt, sondern ein unwahrscheinliches, ideales Modell für die Karriereentwicklung, das in einer bestimmten Situation manchmal einfach unmöglich ist. Dennoch kann diese Technik erfolgreich angewendet werden und gleichzeitig die Probleme der Motivation und Stimulierung des Karrierewachstums eines bestimmten Mitarbeiters gelöst werden.

Beide Ansätze werden am häufigsten auf die gesamte Arbeitsperiode des Lebenszyklus eines bestimmten Mitarbeiters angewendet, sodass die erzielten Ergebnisse erst „im Nachhinein“ angegeben werden können. Aus Sicht des professionellen Managements ist es viel wichtiger, die Wirksamkeit des Karrierezyklus, des Karrieremanagementzyklus jedes einzelnen Mitarbeiters bzw. deren Interaktion zu analysieren und zu bewerten. Dadurch können Sie von der Angabe von Ergebnissen zur tatsächlichen Einflussnahme auf den Prozess übergehen und so die Möglichkeit für dessen kontinuierliche Verbesserung und Weiterentwicklung schaffen. Die mathematische Beschreibung des Zyklus und der darin ablaufenden Prozesse ist allgemein bekannt und in der Literatur beschrieben, was den Einsatz formalisierter Instrumente zur Analyse, Bewertung der Wirksamkeit des Karrierezyklus eines Mitarbeiters und dessen Steuerung ermöglicht.

Berücksichtigt werden das Modell der Karriereentwicklung eines Einzelnen, seine Hauptelemente und Wege des beruflichen Aufstiegs eines Mitarbeiters im Rahmen der organisatorischen Führungsstruktur. Der Mitarbeiterlebenszyklus als Gegenstand der Führung wird beleuchtet, begründet und dargestellt. Es werden konkrete Einzelheiten zur Zusammensetzung und zum Inhalt des Lebenszyklus des Arbeitnehmers dargelegt, Möglichkeiten zur Rationalisierung und Verbesserung der Arbeit mit dem Personal auf dieser Grundlage aufgezeigt und ein Modell zur Gestaltung des Lebenszyklus des Arbeitnehmers vorgestellt. Es werden Aufbau und Inhalt der Karriere eines Mitarbeiters, die Bestandteile seines Karrierezyklus aufgezeigt und als konkretes Beispiel ein Modell zur Steuerung des Karrierezyklus einer Führungskraft vorgestellt. Karrieremanagement, Bedingungen, Faktoren und Einschätzungen möglicher Abläufe von Karrierezyklen werden beschrieben, Inhalt, Gestaltung und Optimierung der vorgestellten Möglichkeiten zur Gestaltung von Abläufen von Karrierezyklen im Lebenszyklus eines Mitarbeiters aufgezeigt.

1. Die Karriere eines Mitarbeiters ist eines der wichtigsten Objekte systematischer Forschung, Gestaltung und Einflussnahme durch die Unternehmensführung.

2. Die konstruktive Grundlage für eine effektive Gestaltung und Gestaltung der Karriere eines Arbeitnehmers ist objektiv die Arbeitsperiode seines Lebenszyklus.

3. Maximale Arbeitseffizienz und die Effektivität der Karriere eines Mitarbeiters werden durch ein System der beruflichen Weiterentwicklung und des beruflichen Aufstiegs während der gesamten Erwerbsperiode seines Lebenszyklus sichergestellt.

4. Die Effektivität des Mitarbeiterkarrieremanagements wird durch die Implementierung eines erfolgsversprechenden und umfassenden Bewertungsansatzes erreicht.

5. Die Wirksamkeit des Karrieremanagements eines Mitarbeiters wird durch die Umsetzung eines integrierten Ansatzes zur Bewertung und Nutzung seines beruflichen Potenzials erreicht.

b. Die Beurteilung der Wirksamkeit der beruflichen Entwicklung eines Mitarbeiters kombiniert eine Reihe von Indikatoren, die sowohl die Wirksamkeit und Qualität der Arbeit als auch seine Einstellung zur Arbeit widerspiegeln, die sich im Laufe des Lebens erheblich verändert.

1. Wie wird das Wesen einer Karriere bestimmt?

2. Wie sieht der Werdegang eines Mitarbeiters aus?

3. Was bestimmt den Inhalt der Karriere eines Mitarbeiters?

4. Welchen Platz und welche Rolle spielt die Karriere bei der Gestaltung des organisatorischen Verhaltens eines Mitarbeiters?

5. Was bestimmt die Identifikation des Lebenszyklus des Mitarbeiters als Führungsobjekt?

7. Wie hängen Mitarbeiterselbstorganisation und Karriereentwicklung zusammen?

8. Was bestimmt die Länge des Karrierezyklus eines Mitarbeiters?

9. Welche Phasen werden im Karrierezyklus eines Mitarbeiters unterschieden?

10. Was verursacht den Wechsel von Karrierezyklen?

11. Welche Aufgaben werden im Karrieremanagementzyklus gestellt und gelöst?

12. Wie interagieren der Karrierezyklus und der Karrieremanagementzyklus miteinander?

13. Was bestimmt die Notwendigkeit, die Karriere eines Mitarbeiters zu steuern?

14. Was ist das Ergebnis des Karrieremanagements?

15. Wie wird die Wirksamkeit des Karrieremanagements beurteilt?

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