Strukturelle Methoden der Konfliktlösung. Zusammenfassung: Methoden des Konfliktmanagements Methoden des Konfliktmanagements

Im vorherigen Kapitel wurden die Methoden des Konfliktmanagements kurz besprochen. In diesem Kapitel werden wir sie im Detail betrachten.

Jede Führungstätigkeit ist eine gezielte Einflussnahme auf den Gegenstand und Gegenstand der Führung mit der konsequenten Überwindung von Unstimmigkeiten bei der Umsetzung von Produktionsaufgaben.

Diese Überwindung kann, wie wir bereits früher herausgefunden haben, nicht nur mit dysfunktionalen Konflikten verbunden sein, die oft von den Führungskräften selbst verursacht werden, sondern auch mit Konflikten, die bewusst provoziert werden, um kreative Aktivitäten anzuregen.

Es muss daran erinnert werden, dass das Fehlen funktionaler Konflikte Selbstgefälligkeit und Selbstvertrauen im Team hervorrufen und Versuche der Selbstentwicklung ersticken kann.

Es ist wichtig, sich auf die Bewältigung der Konflikte zu konzentrieren, in die das Management der Organisation aufgrund von Umständen, Managementfehlern oder Betriebsausfällen geraten ist. Konflikte dieser Art sollten mit minimalen Verlusten für die Organisation gelöst werden.

Konfliktmanagement ist ein Prozess der gezielten Einflussnahme auf das Personal einer Organisation, um die Konfliktursachen zu beseitigen und das Verhalten der Konfliktbeteiligten in Einklang mit den etablierten Beziehungsnormen zu bringen.

Konfliktmanagementtechniken

Wie bereits erwähnt, gibt es verschiedene Methoden des Konfliktmanagements. Basierend auf dem Verhalten der Konfliktparteien können sie in intrapersonale, strukturelle, zwischenmenschliche, Verhandlungs- und vergeltungsaggressive Handlungen unterteilt werden.

Intrapersonale Methoden. Diese Methode beeinflusst eine Person. Es besteht in der richtigen Organisation des eigenen Verhaltens, in der Fähigkeit, den eigenen Standpunkt zum Ausdruck zu bringen, ohne eine Abwehrreaktion des Gegners hervorzurufen. Die Methode, einer anderen Person die eine oder andere Einstellung zu einem bestimmten Thema zu vermitteln, ohne Vorwürfe oder Forderungen, aber so, dass die andere Person ihre Einstellung ändert, wird häufig verwendet.

Diese Methode heißt „Ich bin eine Aussage“. Diese Methode ermöglicht es einer Person, ihre Position zu verteidigen, ohne ihren Gegner zum Gegner zu machen. Die „Ich bin“-Aussage ist besonders effektiv, wenn eine Person wütend oder unzufrieden ist. Es ermöglicht Ihnen, Ihre Meinung zur aktuellen Situation zu äußern und grundlegende Prinzipien zum Ausdruck zu bringen. Diese Methode ist besonders nützlich, wenn eine Person einem anderen etwas mitteilen möchte, aber nicht möchte, dass er es negativ wahrnimmt und angreift.

Strukturelle Methoden. Sie beeinflussen vor allem die Akteure organisatorischer Konflikte, die durch eine fehlerhafte Verteilung von Funktionen, Rechten und Pflichten sowie Anreize für Mitarbeiter etc. entstehen. Zu diesen Methoden gehören: Aufgabenklärung, Einsatz von Koordinationsmechanismen, Klärung allgemeiner Organisationsziele usw die Schaffung eines guten Motivationssystems.

Die Klärung beruflicher Anforderungen gilt als eine der besten Methoden, um Konflikten vorzubeugen. Jeder Mitarbeiter muss seine Pflichten, Rechte und seine Verantwortung klar verstehen. Die Umsetzung der Methode erfolgt durch die Erstellung relevanter Stellenbeschreibungen und die Analyse von Dokumenten, die die Verteilung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten auf den Führungsebenen regeln.

Der Einsatz von Koordinierungsmechanismen beinhaltet die Einbindung von Struktureinheiten der Organisation oder Funktionären, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und zur Lösung kontroverser Fragen zwischen den Konfliktparteien beitragen können. Der gebräuchlichste Mechanismus ist die Autoritätshierarchie, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb der Organisation rationalisiert. Wenn Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema Meinungsverschiedenheiten haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich mit einem Vorschlag zur notwendigen Entscheidung an den Geschäftsführer wendet. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die Nutzung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da Untergebene verpflichtet sind, die Entscheidungen ihres Vorgesetzten auszuführen.

Durch die Entwicklung oder Klärung von Organisationszielen können Sie den Wunsch aller Mitarbeiter der Organisation vereinen und sie auf die Erreichung der Unternehmensziele ausrichten. Zur Umsetzung dieser Methode ist die Abhaltung von Konferenzen, Besprechungen und Planungsbesprechungen erforderlich, bei denen alle Ziele für Arbeitnehmer mit unterschiedlichem Bildungsniveau wiederholt und klar dargelegt werden müssen.

Die Schaffung angemessener Belohnungssysteme, also Motivationen, ist ein gutes Instrument zur Vermeidung von Konfliktsituationen, da sich faire Belohnungen positiv auf das Verhalten von Menschen auswirken und dazu beitragen, destruktive Konflikte zu vermeiden. Wichtig ist, dass das Belohnungssystem negatives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt. Derzeit ist das Problem der richtigen Motivation recht akut. Ein Beispiel für eine wirklich gute Motivation ist Walt Disney, dessen Unternehmen die Wäscherei zu einem beliebten Arbeitsplatz gemacht hat.

Zwischenmenschliche Methoden basieren auf der Tatsache, dass der Teilnehmer im Eintritt einer Konfliktsituation die Form seines weiteren Verhaltens so wählen muss, dass der Schaden für seine Interessen minimiert wird. Um zwischenmenschliche Konflikte kompetent zu bewältigen, ist es wichtig, sich nicht nur an die eigene Position und die des Gegners zu erinnern, sondern auch zu versuchen, den Gesamtzustand der Situation zu verstehen.

Die wichtigsten Verhaltensstile in einer Konfliktsituation sind Compliance (Anpassung), Konfliktvermeidung (Untätigkeit), Konfliktunterdrückung, Konfrontation, Kooperation und Kompromiss. Schauen wir uns die wichtigsten dieser Methoden an.

Konflikte vermeiden. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Entscheidung meist zeitnah getroffen wird. Diese Methode kommt zum Einsatz, wenn ein solcher Konflikt unnötig ist, nicht zur Situation in der Organisation passt oder die Kosten eines möglichen Konflikts recht hoch sind. Diese Methode sollte auch in folgenden Fällen angewendet werden:

Die Banalität des Problems, das dem Konflikt zugrunde liegt;

Es gibt wichtigere Probleme zu lösen;

Das Bedürfnis, entflammte Leidenschaften abzukühlen;

Die Notwendigkeit, Zeit zu gewinnen, um die notwendigen Informationen zu sammeln und eine sofortige Entscheidung zu vermeiden;

Einbeziehung anderer Kräfte zur Lösung des Konflikts;

Vorhandensein von Angst vor der Gegenpartei oder einem zukünftigen Konflikt;

Wenn der Zeitpunkt eines zukünftigen Konflikts schief geht.

Eine Variante der Methode zur Konfliktvermeidung ist die Methode der Untätigkeit. Mit dieser Methode wird die Entwicklung der Ereignisse der Zeit überlassen, sie verläuft spontan, im Fluss. Untätigkeit ist unter Bedingungen völliger Unsicherheit gerechtfertigt, wenn es unmöglich ist, mögliche Szenarien vorherzusehen und Konsequenzen vorherzusagen.

Es gibt eine andere Variante dieser Methode – Zugeständnisse oder Anpassung. In diesem Fall macht eine Seite Zugeständnisse und opfert dabei ihre eigenen Vorteile. Diese Methode der Konfliktlösung wird verwendet, wenn eine der Parteien feststellt, dass sie falsch ist; wenn der Gegenstand der Kollision für die andere Partei wichtiger ist; ggf. Verluste minimieren, wenn die Überlegenheit eindeutig auf der anderen Seite liegt usw.

Die Unterdrückung von Konflikten erfordert wiederum den Einsatz verschiedener Methoden. Die Methode der versteckten Aktionen wird beispielsweise in folgenden Fällen verwendet:

Eine Kombination von Umständen macht einen offenen Konflikt unmöglich;

Aus Angst um den eigenen Ruf besteht kein Wunsch, sich mit offenen Konflikten auseinanderzusetzen;

Aus dem einen oder anderen Grund ist es unmöglich, die Gegenseite in eine aktive Opposition einzubeziehen;

Ein Machtungleichgewicht, das unnötige Kosten verursacht.

Die in diesen Fällen verwendeten Methoden umfassen sowohl subtile als auch distanzierte Formen der Einflussnahme auf den Gegner.

Zwang. Dies ist ein Versuch, die Menschen mit allen Mitteln dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Oft ist die Person, die dies versucht, nicht an der Meinung anderer interessiert. Die Person, die diesen Ansatz anwendet, ist normalerweise ein Aggressor und es ist nicht neu, andere mit dieser Methode zu beeinflussen, um Macht zu erlangen. Zwang ist eine schlechte Führungsmethode, da er die Initiative der Untergebenen vollständig unterdrückt und die Wahrscheinlichkeit schafft, dass wichtige Faktoren nicht berücksichtigt werden, da nur ein Standpunkt vertreten wird. Ein solcher Stil dürfte beim jüngeren und gebildeteren Teil des Personals Empörung hervorrufen. Bei kreativen Arbeiten ist diese Methode meiner Meinung nach nicht anwendbar.

Ein Problem zu lösen bedeutet, Meinungsverschiedenheiten anzuerkennen und bereit zu sein, sich andere Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und eine Vorgehensweise zu finden, die für alle Parteien akzeptabel ist. Wer diesen Stil anwendet, versucht nicht, sein Ziel auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Möglichkeit zur Bewältigung einer Konfliktsituation. In komplexen Situationen, in denen unterschiedliche Ansätze und genaue Informationen für die richtige Entscheidung unerlässlich sind, müssen widersprüchliche Meinungen gefördert und die Situation mithilfe eines Problemlösungsstils bewältigt werden.

Verhandlungen als Methode zur Konfliktlösung sind eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für beide Seiten akzeptable Lösungen für die Konfliktparteien zu finden. Verhandlungen sind ein wichtiger Bestandteil der Geschäftsabwicklung. Zu diesem Thema wurde viel Literatur geschrieben. Diese Methode zur Konfliktlösung ist die effektivste, da die Meinungen aller Parteien berücksichtigt werden, diese Methode wird jedoch am seltensten angewendet. In Russland geschieht dies, weil die Mentalität unseres Volkes es uns größtenteils nicht erlaubt, uns damit abzufinden, dass Ihre Meinung möglicherweise falsch ist.

Damit Verhandlungen stattfinden können, müssen außerdem eine Reihe von Bedingungen erfüllt sein:

Das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Konfliktparteien;

Fehlen wesentlicher Unterschiede in den Fähigkeiten (Befugnissen) der Konfliktparteien;

Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;

Teilnahme an Verhandlungen zwischen Parteien, die in der aktuellen Situation Entscheidungen treffen können.

Aggressive Vergeltungsmaßnahmen sind Methoden, die zur Bewältigung von Konfliktsituationen äußerst unerwünscht sind. Der Einsatz dieser Methoden führt zur gewaltsamen Lösung einer Konfliktsituation.

Es gibt jedoch Situationen, in denen eine Konfliktlösung nur mit dieser Methode möglich ist.

Ein klares Beispiel ist meiner Meinung nach die offene Rivalität zwischen Automobilkonzernen. Im Jahr 2006 veröffentlichte BMW ein Plakat in der Presse, auf dem Audi zum Gewinn des Wettbewerbs „Auto des Jahres 2006“ in Südafrika gratuliert wurde. Auf der Unterschrift wurde der Gewinner des Wettbewerbs „Auto des Jahres 2006“ vermerkt, womit versucht wurde, den Rivalen in Konflikt zu bringen.

Darauf antwortete Audi: „Herzlichen Glückwunsch an BMW zum Gewinn des Car of the World-Wettbewerbs 2006, vom sechsmaligen Gewinner der 24-Stunden-Rallyes von Le Mans 2000–2006.“

BMW hat sein Ziel erreicht – Audi hat sich entschieden zu reagieren. Doch in diesem Fall profitierten beide Unternehmen von hervorragender Werbung. Dieses spannende Rennen der Automobilgiganten dauert bis heute an.

2. Konfliktmanagementmethoden.

Viele Spezialisten, die sich beruflich mit der Lösung von Konflikten befassen, glauben, dass der Prozess der Konfliktbewältigung von vielen Faktoren abhängt, von denen viele schwer zu kontrollieren sind. Dazu gehören beispielsweise: die Ansichten des Einzelnen, die Motive und Bedürfnisse von Einzelpersonen und Gruppen. Etablierte Stereotypen, Ideen, Vorurteile, Vorurteile können manchmal die Bemühungen derjenigen zunichte machen, die Lösungen für eine Konfliktsituation entwickeln. Je nach Art des Konflikts können verschiedene Dienste nach Lösungen suchen: die Leitung der Organisation, der Personalverwaltungsdienst, die Abteilung für Psychologen und Soziologen, der Gewerkschaftsausschuss.

Unter Konfliktlösung versteht man die vollständige oder teilweise Beseitigung der Konfliktursachen oder eine Änderung der Ziele und des Verhaltens der Konfliktparteien.

Konfliktmanagement ist gezielte Einflussnahme:

· die Ursachen, die zum Konflikt geführt haben, zu beseitigen (zu minimieren);

· das Verhalten der Konfliktteilnehmer zu korrigieren;

· um das erforderliche Konfliktniveau aufrechtzuerhalten, jedoch nicht über kontrollierte Grenzen hinaus.

Es gibt eine ganze Reihe von Methoden zur Bewältigung und Vermeidung von Konflikten:

· intrapersonale Methoden – Methoden zur Beeinflussung einer Person;

· Strukturelle Methoden – Methoden zur Vermeidung und Beseitigung organisatorischer Konflikte;

· zwischenmenschliche Methoden oder Verhaltensstile in Konflikten;

· persönliche Methoden;

· Verhandlung;

· Methoden zur Steuerung des individuellen Verhaltens und zur Abstimmung der organisatorischen Rollen von Mitarbeitern und ihrer Funktionen, die manchmal in Manipulation von Mitarbeitern münden;

· Methoden, die aggressive Vergeltungsmaßnahmen beinhalten.

2.1. Intrapersonale Methoden

Intrapersonale Methoden bestehen in der Fähigkeit, das eigene Verhalten richtig zu organisieren, den eigenen Standpunkt auszudrücken, ohne eine psychologische Abwehrreaktion bei einer anderen Person auszulösen. Einige Autoren schlagen die Verwendung von „Ich bin eine Aussage“ vor, d. h. eine Möglichkeit, einer anderen Person Ihre Einstellung zu einem bestimmten Thema zu vermitteln, ohne Vorwürfe oder Forderungen, aber so, dass die andere Person ihre Einstellung ändert und keinen Konflikt provoziert.

Diese Methode hilft einer Person, ihre Position zu behaupten, ohne einen anderen zu ihrem Feind zu machen. Die „Ich-Aussage“ kann in jeder Situation nützlich sein, ist aber besonders effektiv, wenn eine Person wütend, gereizt oder unzufrieden ist.

Die Zusammensetzung einer Aussage von „Ich“ besteht aus: einem Ereignis, den Reaktionen des Individuums, einem bevorzugten Ergebnis für das Individuum.

2.2.Strukturelle Methoden.

Die Klärung beruflicher Anforderungen ist eine wirksame Methode zur Bewältigung und Vermeidung von Konflikten. Jeder Spezialist muss klar verstehen, welche Ergebnisse von ihm verlangt werden, welche Pflichten, Verantwortlichkeiten, Befugnisse und Arbeitsschritte er hat. Die Umsetzung der Methode erfolgt in Form der Erstellung geeigneter Stellenbeschreibungen (Stellenbeschreibungen), der Verteilung von Rechten und Verantwortlichkeiten auf die Führungsebenen; eine klare Definition des Bewertungssystems, seiner Kriterien und Konsequenzen (Beförderung, Entlassung, Anreize).

Strukturelle Methoden, d.h. Methoden zur Vorbeugung oder Verhinderung von Konflikten sowie zur Beeinflussung vor allem organisatorischer Konflikte, die aufgrund einer falschen Machtverteilung, der bestehenden Arbeitsorganisation, des eingeführten Anreizsystems usw. entstehen. Zu diesen Methoden gehören: Klärung der Stellenanforderungen, Bildung von Koordinations- und Integrationsmechanismen, organisationsweite Ziele und Einsatz von Belohnungssystemen.

Koordinierungsmechanismen können über strukturelle Abteilungen der Organisation umgesetzt werden, die bei Bedarf eingreifen und kontroverse Fragen lösen können.

Bei der organisationsweiten Zielsetzungsmethode geht es darum, organisationsweite Ziele zu entwickeln oder zu klären, sodass die Bemühungen aller Mitarbeiter gebündelt und auf deren Erreichung ausgerichtet sind.

Belohnungssystem. Stimulation kann als Methode zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden; mit der richtigen Einflussnahme auf das Verhalten von Menschen können Konflikte vermieden werden. Wichtig ist, dass das Belohnungssystem unkonstruktives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt. Wenn Sie beispielsweise Vertriebsleiter nur für die Steigerung des Verkaufsvolumens belohnen, kann dies zu einem Konflikt mit der angestrebten Gewinnhöhe führen.

Beseitigung des eigentlichen Subjekts (Objekts) des Konflikts – d. h. eine der Parteien zwingen, zugunsten der anderen Partei auf den Konfliktgegenstand zu verzichten.

2.3. Zwischenmenschliche Methoden (Verhaltensstile) im Konflikt

Bei Eintritt einer Konfliktsituation oder zu Beginn des Konflikts selbst müssen die Beteiligten Form und Stil ihres weiteren Verhaltens so wählen, dass ihre Interessen möglichst wenig beeinträchtigt werden. Die Rede ist von intergruppenbezogenen und zwischenmenschlichen Konflikten, an denen mindestens zwei Parteien beteiligt sind und bei denen jede Partei die Form ihres Verhaltens zur Wahrung ihrer Interessen unter Berücksichtigung weiterer möglicher Interaktionen mit dem Gegner wählt. Wenn eine Konfliktsituation eintritt, kann ein Einzelner (eine Gruppe) eine von mehreren möglichen Verhaltensoptionen wählen:

· aktiver Kampf für die eigenen Interessen, Beseitigung oder Unterdrückung jeglichen Widerstands;

· Rückzug aus der Konfliktinteraktion;

· Entwicklung einer für beide Seiten akzeptablen Vereinbarung, eines Kompromisses;

· Nutzen Sie die Ergebnisse des Konflikts zu Ihrem Vorteil.

Die folgenden fünf Hauptverhaltensstile in Konflikten wurden identifiziert: Vermeidung, Konfrontation; Einhaltung; Zusammenarbeit; Kompromiss.

Ausweichen (Vermeidung, Rückzug) ist durch individuelles Handeln gekennzeichnet und wird dann gewählt, wenn der Einzelne seine Rechte nicht verteidigen, an der Lösungsfindung mitarbeiten möchte, seine Position nicht äußert und einem Streit aus dem Weg geht. Dieser Stil deutet auf eine Tendenz hin, die Verantwortung für Entscheidungen zu vermeiden. Dieses Verhalten ist möglich, wenn:

· Der Ausgang des Konflikts ist für den Einzelnen nicht besonders wichtig.

· die Situation ist zu komplex und die Lösung des Konflikts wird von den Beteiligten große Anstrengungen erfordern;

· der Einzelne nicht über genügend Macht verfügt, um den Konflikt zu seinen Gunsten zu lösen;

· Der Ausgang des Konflikts ist für den Einzelnen nicht besonders wichtig.

Konfrontation (Wettbewerb) ist gekennzeichnet durch den aktiven Kampf eines Einzelnen für seine Interessen, mangelnde Zusammenarbeit bei der Lösungsfindung und die ausschließliche Konzentration auf seine eigenen Interessen auf Kosten der Interessen der anderen Partei. Der Einzelne nutzt alle ihm zur Verfügung stehenden Mittel, um seine Ziele zu erreichen: Macht, Zwang, verschiedene Druckmittel auf Gegner, Nutzung der Abhängigkeit anderer Teilnehmer von ihm. Die Situation wird vom Einzelnen als äußerst bedeutsam für ihn wahrgenommen, als eine Frage von Sieg oder Niederlage, was eine harte Haltung gegenüber Gegnern und eine unversöhnliche Feindseligkeit gegenüber anderen Konfliktteilnehmern im Falle ihres Widerstands impliziert.

Bedingungen für die Verwendung dieses Stils:

· Wahrnehmung der Situation als äußerst bedeutsam für den Einzelnen;

· das Vorhandensein einer großen Menge an Macht oder anderen Möglichkeiten, auf sich selbst zu bestehen;

· begrenzte Zeit zur Lösung der Situation und die Unmöglichkeit einer langen Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung;

Compliance (Anpassung) Die Handlungen eines Einzelnen zielen darauf ab, günstige Beziehungen zu einem Gegner aufrechtzuerhalten und wiederherzustellen, indem Meinungsverschiedenheiten auf Kosten seiner eigenen Interessen ausgeglichen werden.

Dieser Ansatz ist möglich, wenn:

· Der Beitrag des Einzelnen ist nicht zu groß und die Möglichkeit eines Verlusts ist zu offensichtlich.

· Das Thema der Meinungsverschiedenheit ist für den Gegner wichtiger als für den Einzelnen.

· Es ist wichtiger, gute Beziehungen zu Ihrem Gegner aufrechtzuerhalten, als den Konflikt zu Ihren Gunsten zu lösen.

· Der Einzelne hat kaum Gewinnchancen, wenig Macht.

Kooperation bedeutet, dass sich der Einzelne aktiv an der Lösungsfindung beteiligt, die alle an der Interaktion Beteiligten zufriedenstellt, ohne jedoch seine eigenen Interessen zu vergessen. Ein offener Meinungsaustausch und das Interesse aller Konfliktparteien an der Erarbeitung einer gemeinsamen Lösung werden vorausgesetzt. Diese Form erfordert zeitaufwändige Arbeit und die Beteiligung aller Parteien. Wenn die Gegner Zeit haben und die Lösung des Problems für alle von großer Bedeutung ist, ist es mit diesem Ansatz möglich, das Problem und die aufgetretenen Meinungsverschiedenheiten umfassend zu diskutieren und unter Berücksichtigung der Interessen aller Beteiligten eine gemeinsame Lösung zu entwickeln.

Bei einem Kompromiss zielen die Handlungen der Beteiligten darauf ab, durch gegenseitige Zugeständnisse eine Lösung zu finden, eine für beide Seiten passende Zwischenlösung zu entwickeln, bei der niemand wirklich gewinnt, aber auch niemand verliert. Dieser Verhaltensstil ist anwendbar, sofern die Gegner die gleiche Macht haben, sich gegenseitig ausschließende Interessen haben, keine große Zeitreserve haben, um eine bessere Lösung zu finden, und sie sich für eine gewisse Zeit mit einer Zwischenlösung zufrieden geben.

2.4.Persönliche Methoden.

Diese Gruppe von Methoden wurde von V.P. Pugachev identifiziert und konzentriert sich auf die Fähigkeit des Führers, Konflikten aktiv zu widerstehen, was Folgendes bedeutet:

· Machtausübung, positive und negative Sanktionen, Belohnungen und Strafen direkt gegen die Konfliktparteien;

· Veränderung der Konfliktmotivation von Mitarbeitern durch Beeinflussung ihrer Bedürfnisse und Interessen mit administrativen Methoden;

· Überzeugung der Konfliktparteien durch Führung eines Aufklärungsgesprächs über die Bedeutung stiller Arbeit für das gesamte Team;

· Veränderung der Zusammensetzung der Konfliktteilnehmer und des Systems ihrer Interaktion durch Verschieben von Personen innerhalb der Organisation, Entlassung oder Ermutigung zum freiwilligen Austritt;

· das Eintreten des Managers in einen Konflikt als Experte oder Schiedsrichter und die Suche nach einer Einigung durch gemeinsame Verhandlungen.

3.VERHANDLUNGEN – EINE UNIVERSELLE LÖSUNGSMETHODE

Verhandlungen stellen einen breiten Aspekt der Kommunikation dar und decken viele Bereiche der Tätigkeit eines Einzelnen ab. Als Methode zur Konfliktlösung sind Verhandlungen eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für beide Seiten akzeptable Lösungen für Konfliktparteien zu finden.

Damit Verhandlungen möglich werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

· das Bestehen einer Vernetzung zwischen den am Konflikt beteiligten Parteien;

· Fehlen erheblicher Machtunterschiede zwischen den Konfliktsubjekten;

· Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;

· Teilnahme an Verhandlungen zwischen Parteien, die in der aktuellen Situation tatsächlich Entscheidungen treffen können.

Jeder Konflikt durchläuft in seiner Entwicklung mehrere Phasen (siehe Tabelle 1), in einigen von ihnen werden Verhandlungen möglicherweise nicht angenommen, da es zu früh oder zu spät ist und nur aggressive Vergeltungsmaßnahmen möglich sind.

Es wird davon ausgegangen, dass es ratsam ist, nur mit den Kräften zu verhandeln, die in der aktuellen Situation die Macht haben und den Ausgang der Veranstaltung beeinflussen können. Es gibt mehrere Gruppen, deren Interessen im Konflikt berührt werden:

Primärgruppen – ihre persönlichen Interessen werden berührt, sie nehmen selbst am Konflikt teil, aber die Möglichkeit erfolgreicher Verhandlungen hängt nicht immer von diesen Gruppen ab;

Sekundärgruppen – ihre Interessen sind betroffen, aber diese Kräfte streben nicht danach, ihr Interesse offen zu zeigen, ihre Handlungen werden bis zu einem bestimmten Zeitpunkt verborgen. Möglicherweise gibt es auch dritte Kräfte, die ebenfalls an dem Konflikt interessiert sind, allerdings noch verborgener.

Richtig organisierte Verhandlungen durchlaufen mehrere Phasen nacheinander:

· Vorbereitung auf den Beginn der Verhandlungen (vor der Eröffnung der Verhandlungen);

· vorläufige Positionswahl (erste Stellungnahmen der Teilnehmer zu ihrer Position in diesen Verhandlungen);

· Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung (psychologischer Kampf, Ermittlung der tatsächlichen Position der Gegner);

· Abschluss (Ausstieg aus einer Krise oder Verhandlungsblockade).

Tabelle 1

Verhandlungsmöglichkeit je nach Konfliktstadium

Vorbereitung auf den Beginn der Verhandlungen. Vor Beginn von Verhandlungen ist es äußerst wichtig, sich gut darauf vorzubereiten: die Lage diagnostizieren, die Stärken und Schwächen der Konfliktparteien ermitteln, die Machtverhältnisse vorhersagen, herausfinden, wer verhandelt und welche Interessen welche Gruppe hat Sie repräsentieren.

Neben dem Sammeln von Informationen ist es in dieser Phase notwendig, Ihr Ziel und mögliche Ergebnisse der Teilnahme an den Verhandlungen klar zu formulieren:

Was ist der Hauptzweck der Verhandlungen?

Welche Optionen stehen zur Verfügung? In Wirklichkeit werden Verhandlungen geführt, um für die Teilnehmer Ergebnisse zwischen den wünschenswertesten und akzeptabelsten zu erzielen;

· Welche Auswirkungen wird dies auf die Interessen beider Parteien haben, wenn keine Einigung erzielt wird?

· Wie ist die Vernetzung der Gegner und wie äußert sie sich nach außen?

Auch Verfahrensfragen werden geklärt: Wo kann man am besten verhandeln? welche Atmosphäre wird erwartet; Ist eine gute Beziehung zum Gegner in Zukunft wichtig?

Erfahrene Verhandlungsführer glauben, dass der Erfolg aller Aktivitäten zu 50 % von der richtigen Organisation dieser Phase abhängt.

Tabelle 2

Mögliche Ziele und Ergebnisse der Teilnahme an Verhandlungen

Das zweite Verhandlungsstudio ist die erste Positionswahl (offizielle Stellungnahmen der Verhandlungsführer). In dieser Phase können Sie zwei Ziele der Verhandlungsteilnehmer verwirklichen: Ihren Gegnern zeigen, dass Ihnen ihre Interessen bekannt sind und Sie sie berücksichtigen, den Handlungsspielraum bestimmen und versuchen, möglichst viel Spielraum für sich selbst zu lassen darin wie möglich.

Typischerweise beginnen Verhandlungen mit einer Erklärung beider Parteien über ihre Wünsche und Interessen. Mit Hilfe von Fakten und prinzipiellen Argumenten (zum Beispiel „Unternehmensziele“, „gemeinsames Interesse“) versuchen die Parteien, ihre Positionen zu stärken.

Finden Verhandlungen unter Beteiligung eines Mediators statt, muss dieser jeder Seite die Möglichkeit geben, sich zu Wort zu melden und alles zu tun, um zu verhindern, dass sich die Gegner gegenseitig unterbrechen.

Darüber hinaus bestimmt und verwaltet der Moderator abschreckende Faktoren: die zulässige Zeit für die Diskussion der Themen, die Folgen, wenn kein Kompromiss erzielt wird. Bietet Entscheidungsmethoden: einfache Mehrheit, Konsens. Identifiziert Verfahrensprobleme.

Für den Beginn von Verhandlungen gibt es verschiedene mögliche Taktiken:

· Aggressivität zeigen, um Druck auf den Gegner auszuüben, in Form einer offensiven Haltung, eines Versuchs, den Gegner zu unterdrücken;

· Um einen für beide Seiten vorteilhaften Kompromiss zu erreichen, können Sie Folgendes nutzen: kleine Zugeständnisse, Festlegung von Fristen;

· Um eine leichte Dominanz zu erreichen, ist es möglich, neue Fakten bereitzustellen; Einsatz von Manipulation;

· Aufbau positiver persönlicher Beziehungen: Schaffung einer entspannten, freundlichen Atmosphäre; Erleichterung informeller Diskussionen; Interesse am erfolgreichen Abschluss der Verhandlungen zeigen; Interdependenz demonstrieren; der Wunsch, „dein Gesicht“ nicht zu verlieren;

· um eine Verfahrenserleichterung zu erreichen: Suche nach neuen Informationen; gemeinsame Suche nach alternativen Lösungen.

Die dritte Phase der Verhandlungen besteht in der Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung, dem psychologischen Kampf.

In dieser Phase prüfen die Parteien gegenseitig ihre Fähigkeiten, wie realistisch die Anforderungen der jeweiligen Partei sind und wie sich deren Umsetzung auf die Interessen der anderen Partei auswirkt. Gegner präsentieren Tatsachen, die nur ihnen zugute kommen, und erklären, dass sie alle möglichen Optionen hätten. Hier sind verschiedene Manipulationen und psychologischer Druck auf die Gegenseite möglich, der Versuch, Druck auf den Mediator auszuüben und die Initiative auf alle möglichen Arten zu ergreifen. Das Ziel jedes Teilnehmers ist es, das Gleichgewicht oder eine leichte Dominanz zu bewahren.

Die Aufgabe des Mediators besteht in dieser Phase darin, mögliche Kombinationen der Interessen der Beteiligten zu erkennen und umzusetzen, die Einführung einer Vielzahl von Lösungen zu ermöglichen und die Verhandlungen auf die Suche nach konkreten Vorschlägen auszurichten. Wenn die Verhandlungen hart werden und sich auf eine der Parteien auswirken, muss der Mediator einen Ausweg aus der Situation finden.

Die vierte Stufe ist der Abschluss der Verhandlungen bzw. die Überwindung des Stillstands.

Zu diesem Zeitpunkt gibt es bereits eine beträchtliche Anzahl verschiedener Vorschläge und Optionen, über die jedoch noch keine Einigung erzielt wurde. Die Zeit wird knapp, die Spannung steigt und es muss eine Entscheidung getroffen werden. Ein paar letzte Zugeständnisse beider Seiten könnten das Ganze retten. Hier ist es für die Konfliktparteien jedoch wichtig, sich klar zu erinnern, welche Zugeständnisse die Erreichung ihres Hauptziels nicht beeinträchtigen und welche alle bisherigen Arbeiten zunichte machen.

ABSCHLUSS

Bei jeder Lösung eines Konflikts geht es darum, die Folgen dieser Entscheidung zu prognostizieren und die für ihre Umsetzung notwendigen Kosten (materielle, emotionale, zeitliche) zu ermitteln. Es ist zu beachten, dass bei der Entscheidung, aus einer Konfliktsituation auszusteigen, die Konsequenzen dieser Entscheidung für jede der Parteien unterschiedlich, manchmal gegensätzlich sind. Dabei müssen die Folgen und Kosten für jeden Beteiligten gesondert berechnet werden.

Zur Bewältigung einer Konfliktsituation gibt es mehrere wirksame Technologien, die jeweils eine Reihe taktischer Methoden beinhalten. Forscher identifizieren drei Haupttechnologien für das Konfliktmanagement: normativ oder moralisch-rechtlich, realistisch und idealistisch (integrativ). Die anwendungstechnisch gebräuchlichsten Methoden zur Konfliktlösung sind strukturelle...

In „Sojus“ MGSU, 2003, 2 19. Shipilov A.I. Konfliktologie. Lehrbuch für Universitäten. M.UNITY, 2005. 20. Shilo I.N. Konflikt als Thema der Organisationssoziologie // Soziologische Forschung. 2003. Nr. 10. S. 27-30. 21. Shulgin D.B., Kortov V.S. Umgang mit Interessenkonflikten bei der Kommerzialisierung universitärer Technologien //Universitätsmanagement. 2004. Nr. 4(32). S. 38-43. ...

Bei der Bewältigung eines Konflikts sollte die Aufmerksamkeit auf das Konfliktthema und die Positionen seiner Beteiligten gerichtet werden und nicht auf persönliche Merkmale. Es ist wichtig, Unparteilichkeit und Zurückhaltung zu zeigen und keine voreiligen Schlussfolgerungen zu ziehen.

Strukturelle Methoden des Konfliktmanagements:

1. Klärung der Stellenanforderungen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten;

2. Koordinierungs- und Integrationsmechanismen;

3. Unternehmensziele festlegen;

4. Nutzung eines Belohnungssystems.

Zwischenmenschliche Methoden des Konfliktmanagements:

1. Ausweichen. Eine Person strebt danach, aus einer Konfliktsituation herauszukommen, ohne sich auf einen Streit einzulassen;

2. Glätten. Der Leiter versucht, eine Konfliktsituation zu vermeiden;

3. Zwang. Ein Versuch, Menschen mit Macht dazu zu zwingen, ihren Standpunkt zu akzeptieren. Gleichzeitig wird die Initiative der Untergebenen unterdrückt;

4. Kompromiss. Den Standpunkt der anderen Seite akzeptieren, aber nur bis zu einem gewissen Grad;

5. Lösung des Problems. Gemeinsame Entwicklung einer Lösung, die den Interessen beider Parteien gerecht wird.

Methoden des Konfliktmanagements lassen sich in zwei Gruppen einteilen:

1. Pädagogische Methoden. Dazu gehören Gespräche, Aufforderungen, Überredungen, die Klärung von Arbeitsanforderungen und rechtswidrigen Handlungen der Konfliktparteien sowie andere Maßnahmen des Bildungsaspekts;

2. Verwaltungsmethoden. Gewaltsame Konfliktlösung – Unterdrückung der Interessen der Konfliktparteien, Versetzung an einen anderen Arbeitsplatz, verschiedene Möglichkeiten der Trennung der Konfliktparteien. Konfliktlösung auf der Grundlage eines Urteils – einer Kommissionsentscheidung, einer Anordnung des Leiters einer Organisation, einer Gerichtsentscheidung.

Fragen zur Konsolidierung:

1. Welche strukturellen Methoden der Konfliktbearbeitung gibt es?

2. Listen Sie zwischenmenschliche Methoden des Konfliktmanagements auf.

3. Listen Sie Möglichkeiten zur Konfliktbewältigung auf.

1. Zu den strukturellen Methoden des Konfliktmanagements gehören:

a) Einsatz eines Belohnungssystems

b) Erläuterung

c) Koordinations- und Integrationsmechanismen

2. Zwischenmenschliche Methoden des Konfliktmanagements umfassen nicht:

a) Unternehmensziele festlegen

b) Ausweichen

c) Kompromiss

d) Zwang

3. Zu den pädagogischen Methoden gehören:

eine Bitte

b) Gespräch

c) Klärung der Stellenanforderungen

d) Alle oben genannten Antwortmöglichkeiten

4. Zu den administrativen Methoden der Konfliktlösung gehören:

a) Glaube

b) Gespräch

c) Gewaltsame Konfliktlösung

d) Anfrage

5. Konfliktlösung durch Urteil – die Entscheidung der Kommission, die Anordnung des Leiters der Organisation, die Gerichtsentscheidung werden als Gruppe klassifiziert

a) Pädagogische Methoden des Konfliktmanagements

b) Administrative Methoden des Konfliktmanagements

38. Stress: Konzept, Natur und Ursachen. Stressarten, ihre Eigenschaften. Methoden zum Umgang mit Stress und Möglichkeiten zur Vermeidung von Stresssituationen

Stress ist ein besonderer psychischer Zustand, in dem eine Person unter starker Anspannung leidet.

Tatsächlich ist Stress eine Reaktion des Körpers, die durch eine ungewöhnliche Situation ausgelöst wird, die über das Gewohnte hinausgeht. Deshalb sollten Sie keine Angst vor Stress haben, es ist eine natürliche Reaktion. Die Gefahr liegt weniger im Stress als vielmehr in der Unfähigkeit, damit umzugehen.

Geringfügiger Stress ist unvermeidlich und harmlos, übermäßiger Stress führt jedoch zu Problemen für Menschen und Organisationen.

Stress hat spezifische Erscheinungsformen, in den meisten Fällen sind sie individueller Natur. Doch es gibt eine Reihe von Anzeichen, anhand derer man erkennen kann, dass jemand unter Stress steht:

1. Unfähigkeit, sich zu konzentrieren;

2. zu häufige Fehler;

3. Gedächtnisstörung;

4. häufiges Müdigkeitsgefühl;

5. zu schnelles Sprechen;

6. häufige Schmerzen im Kopf-, Rücken- und Bauchbereich, die keine organische Ursache haben (nicht durch eine Krankheit verursacht);

7. erhöhte Erregbarkeit;

8. mangelnde Arbeitszufriedenheit;

9. Verlust des Humors;

10. Erhöhung der Zahl der gerauchten Zigaretten;

11. Abhängigkeit von alkoholischen Getränken;

12. ständiges Gefühl der Unterernährung;

13. schlechter Appetit;

14. Unfähigkeit, die Arbeit rechtzeitig zu beenden.

Natürlich sollten bei einem gestressten Menschen nicht alle diese Symptome auftreten; nur wenige davon reichen aus, um ernsthafte Probleme zu vermuten.

Es gibt fünf Arten von Stress:

1. Physiologischer Stress wird durch übermäßige körperliche Aktivität, Schlafmangel und schlechte, unregelmäßige Ernährung verursacht.

2. Psychischer Stress als Hauptursache ist ungünstig, frustrierend, also mit Unzufriedenheit mit anderen verbunden.

3. Emotionaler Stress wird durch zu starke Gefühle verursacht. Es tritt in gefährlichen, bedrohlichen Situationen auf, wenn eine Person in Lebensgefahr schwebt oder Gefahr läuft, etwas sehr Wichtiges zu verlieren. Es kann auch als Folge eines zu unerwarteten freudigen Ereignisses entstehen.

4. Informationsstress entsteht dadurch, dass einer Person zu viele oder zu wenige Informationen zur Verfügung stehen. In beiden Fällen erweist sich die Entscheidungsfindung als äußerst schwierig: Bei einem Mangel an Informationen entstehen große Unsicherheiten, bei einem Überangebot an Informationen müssen zu viele Faktoren bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden.

5. Führungsstress entsteht dadurch, dass die Verantwortung für die getroffene Entscheidung zu hoch ist.

Es gibt eine Reihe von Faktoren, die die Wahrscheinlichkeit von Stress erhöhen. Nicht alle davon lassen sich vermeiden, aber wenn ein Manager weiß, was Stress verursacht, kann er seine Arbeit so organisieren, dass ihre Auswirkungen so weit wie möglich reduziert werden.

1. Stress wird durch die Besonderheiten des Arbeitsprozesses verursacht (hohe Belastungen, die eine Konzentration der Anstrengung erfordern, Monotonie der Arbeit, die Notwendigkeit, viele verschiedene Aktionen auszuführen, was das Aktivitätstempo erhöht, Mangel an Zeit zum Ausruhen – all dies führt oft dazu). bis hin zur körperlichen und geistigen Erschöpfung).

Um dies zu vermeiden, hilft eine sinnvolle Arbeitsorganisation, bei der der Arbeitnehmer nicht überlastet wird und Arbeitsphasen mit Ruhezeiten vermischt werden.

2. Zu viel Verantwortung, die dem Manager oder Mitarbeiter auferlegt wird (diesem Faktor kann mit psychologischen Methoden begegnet werden – Menschen neigen dazu, die Gefahren und die Unumkehrbarkeit einiger unangenehmer Ereignisse zu übertreiben, dies sollte berücksichtigt werden). Es sollte daran erinnert werden, dass kein Mensch ohne Fehler auskommen kann und Perfektion unerreichbar ist. Sogar Führungskräfte, die die höchsten Positionen erreicht haben, haben Fehler gemacht. Daher geht es nicht darum, Fehler zu vermeiden, sondern sie rechtzeitig zu erkennen und sich um ihre Korrektur zu bemühen. Wenn Selbsthypnose nicht hilft und die Angst vor Fehlern weiterhin sehr groß ist, müssen Sie sich an einen Psychologen wenden.

3. Ungünstige moralische Atmosphäre im Team (es scheint, dass die Arbeit wie gewohnt weitergeht, die Mitarbeiter erfüllen alle Aufgaben normal). Dennoch nimmt die Qualität der Arbeit unmerklich ab. Der Grund dafür ist, dass die Beziehungen im Team konflikthaft sind; die Mitarbeiter helfen nicht nur nicht, sondern versuchen auch, sich gegenseitig Schaden zuzufügen.

In einigen Organisationen schaffen Manager bewusst Arbeitsumgebungen, in denen Mitarbeiter miteinander konkurrieren müssen. Manchmal geschieht dies, um die Aufmerksamkeit der Untergebenen von den Mängeln des Anführers selbst abzulenken. Der Aufbau von Beziehungen, die auf Rivalität basieren, hat einen Sinn; Wettbewerb ist ein starkes Motiv für höhere Leistungen. Doch früher oder später führt dieses System zu Müdigkeit und Erschöpfung der Arbeitnehmer, denn... Kein Mensch kann lange Zeit in einem Zustand des Kampfes leben. In einer solchen Situation gewinnt der Widerstandsfähigste, verliert aber bald an Boden. Dies bedeutet nicht, dass der Wettbewerb aufgegeben werden sollte. Die Aufgabe des Managers besteht darin, einen vernünftigen Kompromiss zwischen den beiden Extremen zu finden. Wo man auf Rivalität verzichten kann, muss man auch darauf verzichten.

4. Zu geringe Arbeitsbelastung, was zu Ängsten, Frustration und Hoffnungslosigkeit führt. Ein Mitarbeiter, der keine Arbeit erhält, die seinen Fähigkeiten entspricht, beginnt an seinem eigenen Wert und seiner Position im Unternehmen zu zweifeln und fühlt sich unbelohnt.

5. Eine eher versteckte Ursache für Stress sind Rollenkonflikte, die auftreten, wenn an einen Mitarbeiter widersprüchliche Anforderungen gestellt werden (der Verkäufer hat die Aufgabe, auf Kundenwünsche zu reagieren und gleichzeitig besteht eine weitere Anweisung darin, die Regale mit Waren zu füllen). Typischerweise entsteht diese Situation als Folge eines Verstoßes gegen den Grundsatz der Befehlseinheit: Zwei Manager können einem Mitarbeiter widersprüchliche Anweisungen erteilen. Rollenkonflikte entstehen durch Unterschiede zwischen den Normen der informellen Gruppe, zu der der Mitarbeiter gehört, und den Anforderungen der formellen Organisation (eine Person möchte von der Gruppe akzeptiert werden und strebt gleichzeitig danach, den Anforderungen des Managements zu folgen – er verspürt Anspannung und Angst).

6. Der gegenteilige Grund 5. Liegt eine Rollenunklarheit vor (eine Situation, in der der Mitarbeiter nicht sicher ist, was von ihm erwartet wird), hier sind die Anforderungen nicht widersprüchlich, sondern ausweichend und vage. Wenn eine Person nicht weiß, was sie tun soll, wie sie es tun soll, wie ihre Handlungen bewertet werden, entstehen Ängste und Ängste.

7. Der Grund ist oft: uninteressante, eintönige Arbeit. Menschen, die interessantere Jobs haben, zeigen weniger Ängste und sind weniger anfällig für körperliche Beschwerden. Das Konzept einer interessanten Arbeit ist immer relativ. Was für eine Person interessant ist, wird für andere nicht interessant sein. Daher sollten Sie sich bei der Lösung einer Stresssituation nicht auf Klischees verlassen.

8. Stress kann durch schlechte körperliche Bedingungen (schlechte Beleuchtung, zu niedrige oder hohe Temperatur, übermäßiger Lärm) entstehen.

Stress kann durch zwei Gruppen von Faktoren verursacht werden:

1. Organisatorisch: erhöhte Anforderungen an den Einzelnen; Zeitlimit; Erweiterung des Arbeitsumfangs; Einführung von Innovationen; uninteressante Arbeit; Inkonsistenz der Anforderungen an die Mitarbeiter; schlechte körperliche Arbeitsbedingungen; falsches Verhältnis zwischen Autorität und Verantwortung; schlechte Kommunikationskanäle. Stressursachen für Führungskräfte: Mangel an qualifizierten Arbeitskräften; Zeitaufwand für die persönliche Verarbeitung von Informationen; alle Informationen für sich behalten; Blindes Arbeiten mit großem Risiko usw.

2. Persönlich: Tod eines geliebten Menschen; Hochzeit (Scheidung); Entlassung von der Arbeit; Krankheit; sexuelle Schwierigkeiten; Übergang zu einer modernen oder anderen Art von Arbeit; größere Unternehmensumstrukturierungen (Fusion, Umstrukturierung, Insolvenz); Verlust von bei der Bank angelegten Geldern usw.

Alle Menschen unterscheiden sich in ihren psychophysiologischen Eigenschaften: Manche können schwere Überlastungen lange aushalten und sich an Stress anpassen; Andere verunsichern schon eine kleine Zusatzbelastung; Es gibt Menschen, die durch Stress angeregt und mobilisiert werden; sie können gerade unter Stress mit vollem Einsatz arbeiten. Stress ist als psychologisches Phänomen steuerbaren Einflüssen zugänglich. Der meiste Stress im Leben eines Menschen ist selbstverursacht.

Eines der Mittel zur Stressvermeidung besteht darin, eine Stresssituation durch Ruhe zu vermeiden – intensive Aktivität, die den Gedanken an die Stressursache ausschließt; Aufmerksamkeit auf andere Objekte lenken, die nicht mit Stress zusammenhängen (Angeln, Schwimmen, Spaziergänge im Wald, Zeichnen, Stricken, Theater, Museen und andere Anti-Stress-Aktivitäten).

Methoden zum Umgang mit Stress bei Führungskräften:

· Befugnisübertragung;

· Analyse von Stresssituationen;

· Tägliche Ziele und Prioritäten für die Erledigung von Aufgaben festlegen; Identifizierung der Ursachen, die zu Stress führen;

· Kommunikation mit Kollegen, anderen Mitarbeitern, Besuchern;

· Mit Freunden telefonieren und sich mit Freunden treffen (außerhalb der Arbeit);

· körperliche Freizeitaktivitäten, Umstellung auf aktive Erholung (außerhalb der Arbeit);

· einem optimalen Tagesablauf bei der Arbeit und zu Hause folgen; Selbstentfernung aus Stresssituationen (vorübergehender Urlaub, Arbeitspause) usw.

Fragen zur Konsolidierung:

1. Was ist Stress?

2. Listen Sie die Anzeichen auf, anhand derer Sie feststellen können, ob eine Person unter Stress steht?

3. Listen Sie die Arten von Stress auf.

4. Listen Sie die Faktoren auf, die zu Stress führen.

5. Welche Methoden zur Stressbewältigung kennen Sie?

Bitte geben Sie eine richtige Antwort an:

1. Stress ist...

a) Gesundheitszustand

b) Geisteszustand

c) ein besonderer psychischer Zustand, in dem eine Person starkem Stress ausgesetzt ist

d) ein Gesundheitszustand, bei dem eine Person depressiv wird

2. Sind leichte Belastungen unbedenklich?

3. Physiologischer Stress:

a) verursacht durch zu starke Gefühle

b) verursacht durch übermäßige körperliche Aktivität, Schlafmangel, schlechte, unregelmäßige Ernährung

c) das Ergebnis der Tatsache, dass einer Person zu viele oder zu wenige Informationen zur Verfügung stehen

d) dadurch entsteht, dass die Verantwortung für die Entscheidung zu hoch ist

4. Welche der folgenden Maßnahmen hilft nicht, Stress zu vermeiden?

a) angemessene Arbeitsorganisation

b) volle Hingabe an die Arbeit

c) der Einsatz psychologischer Methoden

d) interessante Arbeit

39.Macht und Einfluss: Konzepte, Typen und ihre Eigenschaften. Gleichgewicht der Kräfte

Wenn ein Anführer ein Team leitet, muss er Einfluss darauf haben, damit es effektiv ist.

Macht ist die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen. Mit dem Konzept der „Macht“ ist das Konzept der „Autorität“ verbunden – das ist die Menge an Rechten, die ein Führer bei der Entscheidungsfindung hat. Die Organisation ist von Machtverhältnissen „durchdrungen“; ohne sie gibt es keine Ordnung.

Einfluss ist menschliches Verhalten, das das Verhalten, die Einstellung oder die Gefühle einer anderen Person verändert.

Leistungsarten:

1. Legitime Autorität (traditionell) – eine Person reagiert auf eine Position, das heißt, sie folgt den Empfehlungen des Chefs. Die Methode der Beeinflussung ist die Beeinflussung durch die Tradition der Macht.

2. Referenzkraft (Vorbildkraft) – basierend auf Charisma – die Stärke der persönlichen Qualitäten und Fähigkeiten der Führungskraft (Merkmale charismatischer Persönlichkeiten: eindrucksvolles Auftreten, Rhetorik, Auftreten, Energie). Der Untergebene will es ihm nachmachen und führt Befehle aus. Die Methode der Einflussnahme besteht darin, die persönlichen Qualitäten einer Führungskraft zu nutzen.

3. Auf Zwang basierende Macht ist Einfluss durch Angst: drohender Positionsverlust, Degradierung. Diese Form der Macht führt zu einem bestimmten Ergebnis, trägt jedoch nicht dazu bei, das Potenzial der Mitarbeiter freizusetzen. Sie erfordert erhebliche Kosten für eine strenge Kontrolle, unter der die Mitarbeiter den Wunsch haben, Manager zu täuschen und Berichtsdaten zu verfälschen – die Methode der Einflussnahme ist Einfluss durch Angst.

4. Expertenmacht – der Untergebene vertraut auf die Professionalität, Erfahrung und das Wissen des Managers. Die hohe Professionalität eines Managers in einem bestimmten Tätigkeitsbereich, beispielsweise im technischen Bereich, ist jedoch kein Hinweis auf die Wirksamkeit seiner Führungsarbeit. Die beste Option: Der Manager ist sowohl fachlich als auch organisatorisch führend. Eine Methode der Einflussnahme durch Erfolgsglauben.

5. Macht basierend auf Belohnungen Die effektivste Form der Macht. Für einen Manager kommt es vor allem darauf an, die Höhe der Vergütung richtig zu bestimmen. Reicht sie nicht aus, ist der Grad der Motivation unbedeutend. Extrem ist es, wenn seine Größe nicht den bescheidenen Leistungen des Arbeitnehmers entspricht. Der Einsatz dieser Machtform ist möglich, wenn die Führungskraft über ausreichende Ressourcen verfügt. Die Einflussmethode ist die Einflussnahme durch positive Unterstützung.

Führungskräfte nutzen in ihren Aktivitäten alle Formen von Macht in unterschiedlichen Kombinationen. Macht ist ein wechselseitiger Prozess. Die Macht eines Vorgesetzten über einen Untergebenen ist eine Seite, sichtbar. Die andere Seite ist die Macht der Untergebenen über den Chef. Der Anführer ist von den Untergebenen abhängig, wenn es darum geht, die für die Entscheidungsfindung erforderlichen Qualitätsinformationen zu erhalten, die Verantwortung für die Ergebnisse der von den Untergebenen geleisteten Arbeit zu übernehmen, die Fähigkeit der Untergebenen zur Arbeitsausführung usw informelle Kontakte.

Unter Machtgleichgewicht versteht man eine Situation im Management, in der der Grad des Einflusses eines mit Macht ausgestatteten Führers auf seine Untergebenen dem Grad der Abhängigkeit dieses Untergebenen vom Führer entspricht.

Ein effektiver Anführer sorgt für ein Kräftegleichgewicht in der Organisation: Er nutzt seine Macht über seine Untergebenen in angemessenen Grenzen, die ausreichen, um Ziele zu erreichen, ohne jedoch zum Ungehorsam der Untergebenen zu führen.

Fragen zur Konsolidierung:

1. Geben Sie den Begriff der Macht an.

2. Beschreiben Sie die wichtigsten Energiearten.

3. Wie ist das Kräfteverhältnis?

Bitte geben Sie eine richtige Antwort an:

1. Macht ist:

2. Einfluss ist:

a) Menschliches Verhalten, das das Verhalten, die Einstellung und die Gefühle einer anderen Person verändert

b) Die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen

c) Eine Situation im Management, in der der Grad des Einflusses eines mit Macht über Untergebenen ausgestatteten Führers gleich dem Grad der Abhängigkeit dieses Untergebenen vom Führer ist

3. Das Kräfteverhältnis ist:

a) Menschliches Verhalten, das das Verhalten, die Einstellung und die Gefühle einer anderen Person verändert

b) Die Fähigkeit, das Verhalten anderer Menschen zu beeinflussen

c) Eine Situation im Management, in der der Grad des Einflusses eines mit Macht über Untergebenen ausgestatteten Führers gleich dem Grad der Abhängigkeit dieses Untergebenen vom Führer ist

4. Bei Macht, die auf Zwang beruht, wird die Methode der Einflussnahme angewendet:

a) Einfluss durch Machttradition

b) Einfluss durch Angst

c) Einfluss durch Erfolgsglauben

d) Einfluss durch positive Verstärkung

5. Bei der Referenzleistung wird die Beeinflussungsmethode verwendet mit:

a) Traditionen der Macht

b) Mit Hilfe des Glaubens an den Erfolg

c) Persönliche Qualitäten einer Führungskraft

d) Angst

40. Führung: Konzept und Ansätze dazu. Modelle von Führungskräften. Führungseinfluss und Führungsqualitäten

Führung – die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, um ihre Ziele zu erreichen (nämlich der freiwillige Wunsch, sie zu erreichen).

Führung basiert in erster Linie auf Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen und nicht auf Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Untergebenen. Das Wichtigste bei der Arbeit eines Manager-Führers ist das Vertrauen der Menschen in ihn, das durch hohe Professionalität und Respekt vor den Menschen (persönliche Autorität und persönliche Qualitäten – Menschlichkeit, Gerechtigkeit, Höflichkeit) erworben wird.

Die Qualitäten einer Führungskraft sind das Vorhandensein wesentlicher Merkmale oder Merkmale, die sie von anderen Mitarbeitern unterscheiden.

Für einen Manager reicht es nicht aus, nur den Umfang seiner Verantwortlichkeiten zu kennen und über Informationen zu verfügen. Laut der American Academy of Management wird Führung mit den folgenden Eigenschaften einer Führungskraft in Verbindung gebracht:

1. Der Wunsch, ein Ziel zu erreichen (er ist proaktiv, energisch und beharrlich);

2. Der Wunsch, eine Führungspersönlichkeit zu sein (der Wunsch, andere zu beeinflussen, Menschen zu führen, Verantwortung zu übernehmen);

3. Ehrlichkeit und Direktheit (Vertrauensbeziehungen zu Untergebenen, Wort folgt der Tat);

4. Selbstvertrauen;

5. Intellektuelles Potenzial;

6. Fähigkeiten und Kenntnisse (Kenntnisse der Branche und des Unternehmens, die es Ihnen ermöglichen, die richtigen Entscheidungen zu treffen und die Konsequenzen zu verstehen);

7. Feedback (der Glaube, dass die Untergebenen ihn richtig verstanden haben);

8. Kontrolle über Emotionen;

9. Einsicht (die Fähigkeit, sich die Zukunft realistisch vorzustellen, was eine reiche Vorstellungskraft erfordert);

10. Ausdauer (sich nicht unter der Last von Problemen und Niederlagen beugen);

11. Begeisterung (zwingt Untergebene, Verbündete zu sein);

12. Selbsterkenntnis (ein Führer muss seine menschlichen Qualitäten verstehen, ohne dies wird er die Probleme anderer Menschen nicht verstehen können);

13. Reife (die Fähigkeit, Kritik als Quelle des Wachstums dankbar anzunehmen, die eigene Stimmung zu kontrollieren, sich nicht das Recht einzuräumen, über alles und jeden zu urteilen, die Fähigkeit, sich den Umständen anzupassen, Misserfolge und Niederlagen mutig zu erleben);

14. Integrität (starke moralische und ethische Ansichten);

15. Mut (keine Angst davor haben, Risiken einzugehen und es als Chance zu sehen, sein Wissen weiter zu verbessern).

Eine gute Führungskraft ist eine Person, die sich ständig mit neuen Dingen beschäftigt und bereit ist, auf Ratschläge zu hören.

Es gibt vier Modelle, wie eine Führungskraft von anderen wahrgenommen wird:

1. „Einer von uns“ – der Lebensstil des Anführers ist identisch mit dem Lebensstil jedes Mitglieds der sozialen Gruppe;

2. „The Best of Us“ ist sowohl als Person als auch als Fachmann ein Vorbild. Sie versuchen ihn nachzuahmen;

3. „Die Verkörperung der Tugend“ – ein Träger von Normen und Moral, teilt mit der Gruppe seine sozialen Werte und ist bereit, sie zu verteidigen;

4. „Erwartungen erfüllen“ – das Verhalten des Leiters hängt nicht von der sich ändernden Situation ab; der Leiter muss immer zu seinem Wort stehen und darf keine Abweichung vom von der Gruppe genehmigten Verhaltensverlauf zulassen.

Führung kann zwei Hauptfunktionen haben:

1. Positiv – dadurch können Sie die Ressourcen der Organisation mobilisieren, ihre Mitglieder inspirieren und maximale Effizienz bei der Arbeit und im Leben gewährleisten.

2. Negativ – Führung hindert andere Menschen oft daran, sich selbst zu „erschaffen“. Die Autorität des Anführers „übt Druck auf den anderen aus und verhindert, dass er sich öffnet.“ Auf einer unbewussten Ebene versteht eine Person, dass sie nicht der Anführer ist, aber sie kann dem nicht zustimmen. Es entstehen Neid und innere und äußere Konflikte.

Führungsfragen sind der Schlüssel zur Erzielung organisatorischer Wirksamkeit. Die auf Teamführung basierende Managementmethode ermöglicht es Ihnen, die komplexesten Probleme schnell zu lösen und in unerwarteten Situationen schnell zu reagieren.

Es gibt drei Ansätze zum Studium von Führung:

1. Aus der Perspektive persönlicher Qualitäten. Mit diesem Ansatz wurde versucht, den Zusammenhang zwischen dem Vorhandensein spezifischer persönlicher Qualitäten und der Wirksamkeit der Führung zu bestimmen.

2. Verhaltensansatz – schuf die Grundlage für die Klassifizierung von Führungsstilen bzw. Verhaltensstilen. Nach diesem Führungsansatz wird die Wirksamkeit nicht von den persönlichen Qualitäten des Führers bestimmt, sondern von seinem Verhalten gegenüber Untergebenen.

3. Situativer Ansatz zum Studium der Führung. Der Kern des Ansatzes: Je nach Art der konkreten Situation werden unterschiedliche Führungsmethoden gewählt. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, sich in verschiedenen Situationen unterschiedlich zu verhalten.

Fragen zur Konsolidierung:

1. Definieren Sie die Definition von „Führung“.

2. Welche Eigenschaften einer Führungskraft kennen Sie?

3. Listen Sie die Modelle auf, wie andere eine Führungskraft wahrnehmen.

4. Was sind die Hauptfunktionen der Führung?

5. Welche Ansätze zum Studium von Führung kennen Sie?

Bitte geben Sie eine richtige Antwort an:

1. Führung ist...

a) die Fähigkeit, Menschen zu beeinflussen, um ihre Ziele zu erreichen

b) geistiger und körperlicher Prozess, der dazu führt, dass Untergebene offizielle Aufgaben ausführen und zugewiesene Aufgaben lösen

c) die Kunst, Beziehungen zu Geschäftspartnern und Mitarbeitern aufzubauen

d) Verhalten einer Person, das das Verhalten, die Einstellungen und Gefühle einer anderen Person verändert

2. Modell, wie die Führungskraft von anderen als „einer von uns“ wahrgenommen wird:

3. Modell der Wahrnehmung der Führungskraft durch andere, „Erwartungen zu erfüllen“:

a) sowohl menschlich als auch beruflich ein Vorbild ist, man versucht ihn nachzuahmen

b) Der Lebensstil des Führers ist identisch mit dem Lebensstil jedes Mitglieds der sozialen Gruppe

c) ein Träger von Normen und Moral, teilt seine sozialen Werte mit der Gruppe und ist bereit, diese zu verteidigen

d) Das Verhalten des Leiters hängt nicht von der sich ändernden Situation ab. Der Leiter muss immer zu seinem Wort stehen und darf keine Abweichung von dem von der Gruppe genehmigten Verhaltensverlauf zulassen

4. Welche drei Ansätze gibt es für das Studium der Führung? (Eine zusätzliche Antwortoption entfernen):

a) aus der Sicht persönlicher Qualitäten

b) Verhaltensansatz

c) unter dem Gesichtspunkt der Managementeffektivität

d) situativer Ansatz

41. Manager: Konzept, sein Platz in der Organisation, Rollen und Wesen der Tätigkeit. Anforderungen an die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten einer Führungskraft

Ein Manager ist eine Person, die eine dauerhafte Führungsposition innehat und mit der Entscheidungsbefugnis über bestimmte Arten von Aktivitäten einer Organisation oder einer funktionierenden Organisation ausgestattet ist. Manager besetzen verschiedene Positionen in der Organisation (Direktor, Gruppenleiter, Organisator einer bestimmten Art von Arbeit, Chef, Manager usw.) und üben unterschiedliche Funktionen aus. Manager werden traditionell in drei Ebenen eingeteilt: die untere, die mittlere und die höhere.

Die Anerkennung der besonderen Rolle von Führungskräften wirft die Frage nach ihrer beruflichen Isolation und besonderen Ausbildung auf. Die Professionalität eines Managers liegt in der Beherrschung besonderer Kenntnisse und Fähigkeiten im Bereich der Organisation von Produktion (Handel) und Management sowie in der Fähigkeit, mit Menschen in verschiedenen Bereichen zusammenzuarbeiten. Untersuchungen zufolge sollte ein moderner Leiter nur zu 12–20 % ein Spezialist auf seinem Gebiet und vor allem ein Organisator, Psychologe und Soziologe sein.

Managerrollen:

1. Im Zusammenhang mit der Entscheidungsfindung.

· Bestimmt die Wachstumsrichtung der Organisation und sucht nach Möglichkeiten dafür sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation;

· Entwickelt und startet Produktionsverbesserungsprojekte, die Veränderungen bringen;

· Kontrolliert die Entwicklung bestimmter Projekte;

· Bei Verstößen ist der Manager für Korrekturmaßnahmen verantwortlich;

· Verantwortlich für die Verteilung aller möglichen Ressourcen der Organisation;

· Vertritt die Organisation in allen wichtigen und wichtigen Verhandlungen.

2. Informationsrollen.

· Sammelt vielfältige Informationen über das externe und interne Umfeld, die es im Interesse des Unternehmens nutzt;

· Verteilt die erhaltenen Informationen in Form von Fakten und normativen Richtlinien an die Untergebenen, erläutert die Richtlinien und grundlegenden Ziele der Organisation;

· Übermittelt Informationen zu den Plänen, Richtlinien, Maßnahmen und Leistungsergebnissen der Organisation an die externen Kontakte der Organisation.

3. Zwischenmenschliche Rollen.

· Erfüllt rechtliche und soziale Aufgaben;

· Verantwortlich für die Motivation und Aktivierung der Untergebenen, die Ziele der Organisation zu erreichen, koordiniert ihre Bemühungen und ist für die Rekrutierung und Schulung von Mitarbeitern verantwortlich;

Grundvoraussetzungen für die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten einer Führungskraft:

1. Fachliche Kompetenz;

2. Organisationsfähigkeiten;

3. Moralische und ethische Reife;

4. Persönliche Qualitäten.

Außerdem werden an jeden Manager folgende Anforderungen gestellt:

· Kenntnisse im Bereich Unternehmensführung;

· Kompetenz in Fragen der Industrietechnologie;

· Besitz unternehmerischer Fähigkeiten, die Fähigkeit, die Marktsituation zu kontrollieren und die Ressourcen des Unternehmens aktiv umzuverteilen;

· Fähigkeit, fundierte Entscheidungen unter Beteiligung untergeordneter Mitarbeiter zu treffen und diese in die Umsetzung einzubeziehen;

· Erfahrung und Kenntnis der wirtschaftlichen Situation in den Märkten oder deren Segmenten, in denen es tätig ist;

· Fähigkeit, die Aktivitäten der Wettbewerber zu analysieren.

Führungskräfte müssen über organisatorische Fähigkeiten verfügen , die individuell verstanden werden - psychologische Merkmale des Individuums, die es einer Person ermöglichen, die Methoden des organisatorischen Handelns zu beherrschen und erfolgreich umzusetzen. Zu den organisatorischen Fähigkeiten gehören:

Adaptive Mobilität (Neigung zu kreativen Tätigkeitsformen, Wissensvertiefung, Eigeninitiative, Risikobereitschaft, Innovationswille, Unternehmertum);

Kontakt (Geselligkeit, Fähigkeit, Menschen zu verstehen und zu überzeugen);

Stressresistenz (intellektuelle und emotionale Sicherheit in Problemsituationen, Selbstkontrolle);

Dominanz (Macht, Ehrgeiz, Wunsch nach Führung, willensstarker Charakter).

Die wichtigste Anforderung an eine Führungskraft ist die Fähigkeit, Menschen zu führen, nämlich:

Kenntnis Ihrer direkten Untergebenen, ihrer Fähigkeiten und Fähigkeiten zur Ausführung der ihnen übertragenen Arbeit;

Kenntnis der Rahmenbedingungen, die Unternehmen und Mitarbeiter verbinden;

Die Interessen beider auf fairer Basis schützen;

Psychologische Kompetenz einer Führungskraft;

Die Fähigkeit, diejenigen zu eliminieren, die im Hinblick auf das effektive Funktionieren des Unternehmens nicht in der Lage sind.

Ein Manager muss Führungsqualitäten haben. Eine Führungskraft hat einen anderen Handlungscharakter als ein gewöhnlicher Manager-Administrator. Er befiehlt nicht, sondern führt andere, und sie verhalten sich ihm gegenüber nicht als Untergebene, sondern als Gefolgsleute, die seine Ansichten teilen und bereit sind, ihm zu folgen. In diesem Fall befindet sich der Anführer in der Rolle eines Inspirators; er kontrolliert seine Mitmenschen nicht, sondern baut vertrauensvolle Beziehungen zu ihnen auf.

Führungskräfte leiten die Arbeit ihrer Untergebenen planmäßig, nehmen dabei eine passive Position ein und regeln Rechte und Pflichten klar. Führungskräfte bestimmen, welche Ziele sie anstreben, indem sie diese selbst formulieren, ohne unnötig ins Detail zu gehen. Eine Führungskraft muss eine Vision von der Zukunft und Wege haben, diese zu erreichen.

Fragen zur Konsolidierung:

1. Wer ist ein Manager?

2. Welche Rollen hat ein Manager?

3. Welche Anforderungen werden an die persönlichen und geschäftlichen Qualitäten einer Führungskraft gestellt?

4. Warum sollte eine Führungskraft neben einer hohen Qualifikation auch besondere persönliche und geschäftliche Qualitäten mitbringen?

Bitte geben Sie eine richtige Antwort an:

1. In wie viele Ebenen werden Manager traditionell unterteilt:

2. Zwischenmenschliche Rollen sind verbunden mit:

3. Informationsrollen sind verbunden mit:

a) Erfüllung von Pflichten rechtlicher und sozialer Art

b) Weitergabe von Informationen an externe Kontakte der Organisation

c) Entwicklung bestimmter Projekte

d) Verteilung aller möglichen Ressourcen der Organisation

4. Adaptive Mobilität ist:

a) Macht, Ehrgeiz

b) Die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und zu überzeugen

c) Initiative, Risikobereitschaft

d) Willensstarker Charakter

5. Ansprechpartner ist:

a) Macht, Ehrgeiz

b) Initiative, Risikobereitschaft

c) Willensstarker Charakter

d) Fähigkeit, Menschen zu verstehen und zu überzeugen

Verwandte Informationen.

Ein Konflikt ist ein Signal dafür, dass in der Kommunikation etwas schief gelaufen ist oder dass es zu erheblichen Meinungsverschiedenheiten gekommen ist. Die Praxis zeigt, dass es drei Richtungen (Methoden) zur Konfliktbewältigung gibt: Konflikte vermeiden, Konflikte unterdrücken und Konflikte selbst bewältigen. Jeder dieser Bereiche wird mit speziellen Methoden umgesetzt. Betrachten wir einige davon sowie einen allgemeinen Algorithmus zur Beeinflussung einer Konfliktsituation und Empfehlungen zum Verhalten in Konfliktsituationen.

Es gibt viele Methoden des Konfliktmanagements. Grob gesagt lassen sie sich in mehrere Gruppen einteilen, von denen jede ihren eigenen Anwendungsbereich hat:

• intrapersonal;
• strukturell;
• zwischenmenschlich;
• Verhandlung;
• aggressive Reaktion.

Strukturelle Methoden Auswirkungen vor allem auf Teilnehmer an organisatorischen Konflikten, die aufgrund falscher Verteilung von Funktionen, Rechten und Pflichten, schlechter Arbeitsorganisation, unfairem Motivations- und Anreizsystem für Arbeitnehmer usw. entstehen. Zu diesen Methoden gehören: Klärung der Stellenanforderungen, Nutzung von Koordinationsmechanismen, Entwicklung oder Klärung von Organisationszielen und Schaffung angemessener Vergütungssysteme.

1. Klärung der Stellenanforderungen ist eine der wirksamsten Methoden zur Konfliktprävention und -lösung. Jeder Mitarbeiter muss seine Pflichten, Verantwortlichkeiten und Rechte klar verstehen. Die Umsetzung der Methode erfolgt durch die Erstellung geeigneter Stellenbeschreibungen (Positionsbeschreibung) und die Entwicklung von Dokumenten, die die Verteilung von Funktionen, Rechten und Verantwortlichkeiten auf die Führungsebenen regeln.
2. Nutzung von Koordinationsmechanismen besteht darin, Struktureinheiten der Organisation oder Beamte einzubinden, die bei Bedarf in den Konflikt eingreifen und zur Lösung kontroverser Fragen zwischen den Konfliktparteien beitragen können. Einer der gebräuchlichsten Mechanismen ist die Autoritätshierarchie, die die Interaktion von Menschen, die Entscheidungsfindung und den Informationsfluss innerhalb einer Organisation rationalisiert. Wenn Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema Meinungsverschiedenheiten haben, kann der Konflikt vermieden werden, indem man sich mit einem Vorschlag zur notwendigen Entscheidung an den Geschäftsführer wendet. Das Prinzip der Befehlseinheit erleichtert die Nutzung der Hierarchie zur Bewältigung einer Konfliktsituation, da Untergebene verpflichtet sind, die Entscheidungen ihres Vorgesetzten auszuführen.
3. Unternehmensziele entwickeln oder klären ermöglicht es Ihnen, die Bemühungen aller Mitarbeiter der Organisation zu bündeln und sie auf die Erreichung der gesetzten Ziele auszurichten.
4. Schaffung angemessener Belohnungssysteme kann auch zur Bewältigung einer Konfliktsituation eingesetzt werden, da sich faire Belohnungen positiv auf das Verhalten von Menschen auswirken und dazu beitragen, destruktive Konflikte zu vermeiden. Wichtig ist, dass das Belohnungssystem negatives Verhalten von Einzelpersonen oder Gruppen nicht belohnt.

Unter Zwang versteht man den Versuch, jemanden um jeden Preis dazu zu zwingen, seinen Standpunkt zu akzeptieren. Wer das versucht, interessiert sich nicht für die Meinung anderer. Eine Person, die diesen Ansatz anwendet, verhält sich normalerweise aggressiv und nutzt Macht durch Zwang, um andere zu beeinflussen. Der Nachteil dieses Stils besteht darin, dass er die Initiative der Untergebenen unterdrückt, wodurch die Wahrscheinlichkeit steigt, dass einige wichtige Faktoren nicht berücksichtigt werden, da nur ein Standpunkt vertreten wird. Dieser Stil kann vor allem beim jüngeren und gebildeteren Teil des Personals Unmut hervorrufen.

Lösung bedeutet, Meinungsverschiedenheiten anzuerkennen und bereit zu sein, sich andere Standpunkte anzuhören, um die Ursachen des Konflikts zu verstehen und einen für alle Parteien akzeptablen Handlungsweg zu finden. Wer diesen Stil anwendet, versucht nicht, sein Ziel auf Kosten anderer zu erreichen, sondern sucht nach der besten Möglichkeit zur Bewältigung einer Konfliktsituation. In komplexen Situationen, in denen vielfältige Gedanken und genaue Informationen für eine fundierte Entscheidungsfindung unerlässlich sind, müssen widersprüchliche Meinungen gefördert und die Situation mithilfe eines Problemlösungsstils bewältigt werden.

Verhandlungen als Methode zur Konfliktlösung sind eine Reihe von Taktiken, die darauf abzielen, für die Konfliktparteien einvernehmliche Lösungen zu finden. Damit Verhandlungen möglich werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

• das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit zwischen den Konfliktparteien;
• Fehlen wesentlicher Unterschiede in den Fähigkeiten (Befugnissen) der Konfliktparteien;
• Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;
• Teilnahme an Verhandlungen zwischen Parteien, die in der aktuellen Situation Entscheidungen treffen können.

Die Praxis zeigt, dass es welche gibt drei Richtungen (Methoden) des Konfliktmanagements:

• Konflikte vermeiden;
• Unterdrückung von Konflikten;
• Konfliktmanagement selbst.

Konflikte vermeiden. Der Vorteil dieser Methode besteht darin, dass die Entscheidung in der Regel schnell getroffen wird. Diese Methode kommt zum Einsatz, wenn ein bestimmter Konflikt unnötig ist, nicht zur Situation in der Organisation passt oder die Kosten eines möglichen Konflikts sehr hoch sind. Es ist auch ratsam, es in folgenden Fällen zu verwenden:

• die Banalität des dem Konflikt zugrunde liegenden Problems;
• das Vorhandensein wichtigerer Probleme, die Lösungen erfordern;
• das Bedürfnis, entbrannte Leidenschaften abzukühlen;
• die Notwendigkeit, Zeit zu gewinnen, um die notwendigen Informationen zu sammeln und eine sofortige Entscheidung zu vermeiden;
• andere Kräfte verbinden, um den Konflikt zu lösen;
• Vorhandensein von Angst vor der Gegenseite oder einem drohenden Konflikt;
• wenn der Zeitpunkt eines drohenden Konflikts schief geht.

Eine weitere Variante dieser Methode ist Zugeständnisse oder Unterkünfte. In diesem Fall macht eine Seite Zugeständnisse, indem sie ihre eigenen Forderungen reduziert. Diese Methode wird verwendet, wenn eine Partei feststellt, dass sie im Unrecht ist; wenn der Gegenstand der Kollision für die andere Partei wichtiger ist; wenn es darum geht, Verluste zu minimieren, wenn die Überlegenheit eindeutig auf der anderen Seite liegt usw.

Konfliktunterdrückung wiederum erfordert den Einsatz verschiedener Methoden. Zum Beispiel, versteckte Aktionsmethode gilt in den Fällen, in denen:

• eine Kombination von Umständen macht einen offenen Konflikt unmöglich;
• Es besteht keine Lust, sich mit offenen Konflikten auseinanderzusetzen, aus Angst, das Gesicht zu verlieren.
• es ist aus dem einen oder anderen Grund unmöglich, die Gegenseite in eine aktive Opposition zu verwickeln;
• Ein Machtungleichgewicht, eine mangelnde Parität der Ressourcen der gegnerischen Parteien setzt die schwächere Partei einem erhöhten Risiko aus oder verursacht unnötige Kosten.

Der allgemeine Algorithmus zur Beeinflussung einer Konfliktsituation lässt sich wie folgt reduzieren.

1. Erkennen Sie die Existenz eines Konflikts an, d.h. das Vorhandensein gegensätzlicher Ziele und Methoden bei den Gegnern, um die Konfliktteilnehmer selbst zu identifizieren. In der Praxis sind diese Probleme nicht so einfach zu lösen; es kann schwierig sein, zuzugeben und laut auszusprechen, dass man sich in einer Angelegenheit mit einem Mitarbeiter im Konflikt befindet. Manchmal besteht der Konflikt schon lange, die Menschen leiden, aber es gibt keine offene Anerkennung dafür; Jeder wählt sein eigenes Verhalten im Verhältnis zum anderen, eine gemeinsame Diskussion und Suche nach einem Ausweg aus der aktuellen Situation findet jedoch nicht statt.

2. Bestimmen Sie die Möglichkeit von Verhandlungen. Nachdem erkannt wurde, dass ein Konflikt vorliegt und eine schnelle Lösung nicht möglich ist, empfiehlt es sich, sich auf die Möglichkeit von Verhandlungen zu einigen und zu klären, welche Art von Verhandlungen stattfinden: mit oder ohne Mediator; Wer kann ein Mediator sein, der den Konfliktparteien gleichermaßen gerecht wird?

3. Vereinbaren Sie das Verhandlungsverfahren: Bestimmen Sie, wo, wann und wie die Verhandlungen beginnen, d. h. legen Zeitpunkt, Ort und Verfahren der Verhandlungsführung sowie den Beginn der gemeinsamen Diskussion fest.

4. Identifizieren Sie die Bandbreite der Themen, die Gegenstand des Konflikts sind. Das Problem besteht darin, festzustellen, was im Konflikt steht und was nicht. In dieser Phase werden gemeinsame Lösungsansätze entwickelt, die Positionen der Parteien geklärt, Punkte größter Meinungsverschiedenheiten und Punkte einer möglichen Annäherung der Positionen ermittelt.

5. Lösungsoptionen entwickeln. Die Konfliktparteien bieten mehrere Lösungsmöglichkeiten an und berechnen jeweils die Kosten unter Berücksichtigung der möglichen Folgen.

6. Treffen Sie eine vereinbarte Entscheidung. Als Ergebnis der gemeinsamen Diskussion möglicher Lösungen kommen die Parteien zu einer gemeinsamen Entscheidung, die in Form eines Kommuniqués, Beschlusses, einer Kooperationsvereinbarung usw. vorgelegt werden sollte. In besonders komplexen oder wichtigen Fällen können manchmal Dokumente erstellt werden und am Ende jeder Verhandlungsphase verabschiedet werden.

7. Setzen Sie die getroffene Entscheidung in die Praxis um. Die Konfliktparteien müssen darüber nachdenken, wie sie die Umsetzung der getroffenen Entscheidung organisieren, die Aufgaben jeder Konfliktpartei bei der Umsetzung der Verhandlungsergebnisse festlegen und diese in einer vereinbarten Entscheidung festhalten. Die Unfähigkeit, eine Konfliktsituation zu entschärfen und Fehler und Fehleinschätzungen zu verstehen, kann zu ständiger Anspannung führen. Der Hauptgrund für den Konflikt ist, dass die Menschen aufeinander angewiesen sind, jeder braucht Sympathie und Verständnis, den Standort und die Unterstützung des anderen, sie brauchen jemanden, der ihre Überzeugungen teilt. Ein Konflikt ist ein Signal dafür, dass in der Kommunikation etwas schief gelaufen ist oder dass es zu erheblichen Meinungsverschiedenheiten gekommen ist.

• Fähigkeit, das Wichtige vom Unwichtigen zu unterscheiden. Es scheint, dass es einfacher sein könnte, aber das Leben zeigt, dass es ziemlich schwierig ist, dies zu tun. Wenn Sie Konfliktsituationen und die Beweggründe Ihres Verhaltens regelmäßig analysieren, wenn Sie versuchen zu verstehen, was wirklich wichtig und was nur Ehrgeiz ist, dann können Sie mit der Zeit lernen, das Unwichtige immer effektiver abzuschneiden;
• innerer Frieden. Dieses Prinzip schließt menschliche Energie und Aktivität nicht aus. Im Gegenteil, Sie können dadurch noch aktiver werden, auf Ereignisse und Probleme reagieren, ohne auch in kritischen Momenten die Fassung zu verlieren. Innerer Frieden ist eine Art Schutz vor allen unangenehmen Lebenssituationen; er ermöglicht es einem Menschen, das richtige Verhalten zu wählen;
• emotionale Reife und Stabilität: im Wesentlichen die Möglichkeit und Bereitschaft zu würdigen Handlungen in allen Lebenssituationen;
• Kenntnisse über Maßnahmen zur Beeinflussung von Ereignissen, also die Fähigkeit, sich selbst zu stoppen und nicht „Druck auszuüben“ oder umgekehrt ein Ereignis zu beschleunigen, um „die Situation zu kontrollieren“ und angemessen darauf reagieren zu können;
• Fähigkeit, ein Problem aus verschiedenen Blickwinkeln anzugehen, da ein und dasselbe Ereignis je nach Standpunkt unterschiedlich bewertet werden kann. Wenn Sie den Konflikt aus der Position Ihres „Ich“ betrachten, wird es eine Einschätzung geben, aber wenn Sie versuchen, dieselbe Situation aus der Position Ihres Gegners zu betrachten, wird vielleicht alles anders erscheinen. Es ist wichtig, verschiedene Positionen bewerten, vergleichen und verbinden zu können;
• Bereitschaft für Überraschungen, das Fehlen (oder die Eindämmung) einer voreingenommenen Verhaltensweise ermöglicht es Ihnen, sich schnell anzupassen, rechtzeitig und angemessen auf sich ändernde Situationen zu reagieren;
• Wunsch, aus einer problematischen Situation herauszukommen. Grundsätzlich sind alle „unlösbaren“ Situationen letztlich lösbar; es gibt keine hoffnungslosen Situationen;
• Überwachung, notwendig nicht nur zur Beurteilung anderer und ihrer Handlungen. Viele unnötige Reaktionen, Emotionen und Handlungen werden verschwinden, wenn Sie lernen, sich selbst unvoreingenommen zu beobachten. Für einen Menschen, der seine Wünsche, Motive und Beweggründe wie von außen objektiv einschätzen kann, ist es viel einfacher, sein Verhalten zu steuern, insbesondere in kritischen Situationen;
• Weitsicht als die Fähigkeit, nicht nur die innere Logik von Ereignissen zu verstehen, sondern auch die Perspektiven für ihre Entwicklung zu erkennen. Zu wissen, „was zu was führt“, schützt vor Fehlern und Fehlverhalten und verhindert die Entstehung einer Konfliktsituation;
• der Wunsch, andere, ihre Gedanken und Handlungen zu verstehen. In manchen Fällen bedeutet das, sich mit ihnen auseinanderzusetzen, in anderen bedeutet es, sein Verhalten richtig zu bestimmen. Viele Missverständnisse im Alltag passieren nur, weil nicht alle Menschen in der Lage sind oder sich nicht die Mühe machen, sich bewusst in die Lage anderer zu versetzen. Die Fähigkeit, einen gegensätzlichen Standpunkt zu verstehen (auch ohne ihn zu akzeptieren), hilft, das Verhalten von Menschen in einer bestimmten Situation vorherzusagen.

Allrussische staatliche Steuerakademie

Rechtswissenschaftliche Fakultät

Abteilung für Kriminaldisziplinen

im Kurs „Konfliktologie“

Thema: Methoden des Konfliktmanagements.

Student der Rechtswissenschaftlichen Fakultät, Korrespondenzabteilung

Magomadova M. G.

Moskau-2001

1. Konfliktmanagement

2. Methoden des Konfliktmanagements

2.1. Intrapersonale Methoden

2.2. Strukturelle Methoden

2.4. Persönliche Methoden

2.5. Verhandlung

2.6. Methoden zur Steuerung des persönlichen Verhaltens

2.7. Methoden, die aggressive Reaktionen beinhalten

LITERATUR

1. Konfliktmanagement

Konfliktverwaltung– das sind gezielte Einflüsse:

- die Ursachen zu beseitigen, die zum Konflikt geführt haben;

- das Verhalten der Konfliktteilnehmer zu korrigieren;

- das erforderliche Konfliktniveau aufrechtzuerhalten und die kontrollierten Grenzen nicht zu überschreiten.

Betrachten wir zunächst das Verhalten einer Person in einer Konfliktsituation unter dem Gesichtspunkt der Einhaltung psychologischer Standards. Es wird angenommen, dass konstruktive Konfliktlösung hängt von folgenden Faktoren ab:

Angemessenheit der Wahrnehmung des Konflikts, d. h. eine ziemlich genaue Einschätzung der Handlungen und Absichten sowohl des Feindes als auch der eigenen, nicht verzerrt durch persönliche Vorurteile;

Offenheit und Effektivität der Kommunikation, Bereitschaft zu einer umfassenden Problemdiskussion, wenn die Teilnehmer ehrlich ihr Verständnis für das Geschehen und Auswege aus einer Konfliktsituation äußern,

Eine Atmosphäre des gegenseitigen Vertrauens und der Zusammenarbeit schaffen.

Für eine Führungskraft ist es außerdem hilfreich zu wissen, welche Charaktereigenschaften und Verhaltensmerkmale einer Person charakteristisch sind Konfliktpersönlichkeit. Wenn wir die Forschung verschiedener Wissenschaftler zusammenfassen, können wir sagen, dass zu diesen Eigenschaften Folgendes gehört:

Unzureichendes Selbstwertgefühl der eigenen Fähigkeiten und Fertigkeiten, das entweder über- oder unterschätzt werden kann. In beiden Fällen kann es der angemessenen Einschätzung anderer widersprechen – und der Boden ist bereit für die Entstehung eines Konflikts;

Der Wunsch, um jeden Preis zu dominieren, wo es möglich und unmöglich ist;

Konservatives Denken, Ansichten, Überzeugungen, mangelnde Bereitschaft, veraltete Traditionen zu überwinden;

Übermäßige Prinzipientreue und Geradlinigkeit in Aussagen und Urteilen, der Wunsch, um jeden Preis die Wahrheit zu sagen;

Eine Reihe emotionaler Persönlichkeitsmerkmale: Angst, Aggressivität, Sturheit, Reizbarkeit.

Wie sollte sich eine Führungskraft mit einer „Konfliktpersönlichkeit“ verhalten? Es gibt nur einen Weg: „den Schlüssel abholen“. Versuchen Sie dazu, in ihm einen Freund und die besten Eigenschaften (Qualitäten) seiner Persönlichkeit zu sehen, da Sie weder sein Ansichten- und Wertesystem noch seine psychologischen Eigenschaften und Eigenschaften des Nervensystems mehr ändern können. Wenn es ihnen nicht gelungen ist, „den Schlüssel zu ihm zu finden“, bleibt nur ein Heilmittel – eine solche Person in die Kategorie des spontanen Handelns zu überführen.

Daher sollten Sie in einer Konfliktsituation oder im Umgang mit einer schwierigen Person eine Vorgehensweise wählen, die den konkreten Umständen besser entspricht und in der Sie sich am wohlsten fühlen. Die besten Ratgeber bei der Wahl des optimalen Ansatzes zur Konfliktlösung sind Lebenserfahrung und der Wunsch, die Situation nicht zu komplizieren und einen Menschen nicht in Stress zu versetzen. Man könnte beispielsweise einen Kompromiss finden, indem man sich an die Bedürfnisse einer anderen Person (insbesondere eines Partners oder einer anderen Person) anpasst; beharrlich die Verwirklichung der eigenen wahren Interessen in einem anderen Aspekt verfolgen; Vermeiden Sie es, ein Konfliktthema zu besprechen, wenn es für Sie nicht sehr wichtig ist. Verwenden Sie einen kooperativen Stil, um die wichtigsten Interessen beider Parteien zu befriedigen. Der beste Weg, eine Konfliktsituation zu lösen, besteht daher darin, bewusst die optimale Verhaltensstrategie zu wählen.

Bevor Sie mit der Lösung des Konflikts fortfahren, sollten Sie versuchen, die folgenden Fragen zu beantworten:

Möchten Sie ein positives Ergebnis?

Was Sie tun müssen, um Ihre Emotionen besser zu kontrollieren;

Wie würden Sie sich fühlen, wenn Sie die Konfliktparteien wären?

Ist zur Lösung des Konflikts ein Mediator erforderlich?

In welcher Atmosphäre (Situation) könnten sich Menschen besser öffnen, Gemeinsamkeiten finden und eigene Lösungen entwickeln?

2. Methoden des Konfliktmanagements

Konfliktmanagementtechniken sind unterteilt in: intrapersonal; strukturell; zwischenmenschlich (Verhaltensstile); persönlich; Verhandlung; Methoden zur Steuerung des individuellen Verhaltens und zur Abstimmung organisatorischer Rollen und ihrer Funktionen, die manchmal zur Manipulation von Mitarbeitern führen; Methoden, die aggressive Vergeltungsmaßnahmen beinhalten.

2.1. Intrapersonale Methoden

Intrapersonale Methoden Konfliktmanagement liegt in der Fähigkeit, das eigene Verhalten richtig zu organisieren und den eigenen Standpunkt so auszudrücken, dass er keine negative Reaktion, kein psychologisches Bedürfnis, sich vor anderen zu verteidigen, hervorruft. Wenn Sie beispielsweise morgens zur Arbeit kommen, stellen Sie fest, dass jemand alles auf Ihrem Schreibtisch verschoben hat. Sie möchten verhindern, dass so etwas noch einmal passiert, aber Sie möchten auch nicht die Beziehung zu Ihren Mitarbeitern ruinieren. Sie sagen: „Wenn Papiere auf meinem Schreibtisch hin und her geschoben werden, nervt mich das wirklich. In Zukunft möchte ich alles so vorfinden, wie ich es verlassen habe, bevor ich abgereist bin.“ Wenn Sie klar zum Ausdruck bringen, warum andere etwas tun, das Sie irritiert, können sie Sie besser verstehen. Wenn Sie sprechen, ohne sie anzugreifen, kann diese Reaktion andere dazu ermutigen, ihr Verhalten zu ändern.

2.2. Strukturelle Methoden

ZU Strukturelle Methoden Zum Konfliktmanagement gehören: Klärung der Stellenanforderungen; Bildung von Koordinations- und Integrationsmechanismen, allgemeine Organisationsziele; Einsatz von Belohnungssystemen.

2.3. Zwischenmenschliche Methoden (Führungsstile)

Zwischenmenschliche Methoden Konfliktmanagement sind Methoden, an denen mindestens zwei Parteien beteiligt sind und jede Partei unter Berücksichtigung weiterer möglicher Interaktionen mit dem Gegner eine Verhaltensweise zur Wahrung ihrer Interessen wählt. K.U. Thomas und R.H. Kilman entwickelte das grundlegendste, akzeptabelste Verhaltensstrategien in Konfliktsituationen. Sie weisen darauf hin, dass es fünf Grundstile des Konfliktverhaltens gibt: Anpassung, Kompromiss, Kooperation, Vermeidung, Rivalität oder Konkurrenz. Der Verhaltensstil in einem bestimmten Konflikt, so weisen sie darauf hin, wird dadurch bestimmt, inwieweit man seine eigenen Interessen befriedigen möchte, indem man passiv oder aktiv handelt, und die Interessen der anderen Partei, indem man gemeinsam oder einzeln handelt.

Wettbewerbsstil, Rivalität kann von einer Person genutzt werden, die über einen starken Willen, ausreichende Autorität und Macht verfügt, die nicht sehr an einer Zusammenarbeit mit der anderen Partei interessiert ist und in erster Linie danach strebt, ihre eigenen Interessen zu befriedigen. Es kann verwendet werden, wenn:

Für Sie ist der Ausgang des Konflikts sehr wichtig und Sie legen großen Wert auf die Lösung des Problems.

Sie haben das Gefühl, keine Wahl zu haben und nichts zu verlieren;

Sie müssen eine unpopuläre Entscheidung treffen und haben genug Macht, diesen Schritt zu wählen;

Sie interagieren mit Untergebenen, die einen autoritären Stil bevorzugen.

Es sollte jedoch bedacht werden, dass es sich hierbei nicht um einen Stil handelt, der in engen persönlichen Beziehungen verwendet werden kann, da er nichts anderes als ein Gefühl der Entfremdung hervorrufen kann. Es ist auch unangemessen, es in einer Situation zu verwenden, in der Sie nicht über ausreichende Macht verfügen und Ihr Standpunkt zu einem bestimmten Thema von dem Standpunkt Ihres Chefs abweicht.

Kollaborationsstil kann verwendet werden, wenn Sie bei der Verteidigung Ihrer eigenen Interessen gezwungen sind, die Bedürfnisse und Wünsche der anderen Partei zu berücksichtigen. Dieser Stil ist der schwierigste, da er mehr Arbeit erfordert. Der Zweck seiner Anwendung besteht darin, eine langfristige, für beide Seiten vorteilhafte Lösung zu entwickeln. Dieser Stil erfordert die Fähigkeit, Ihre Wünsche zu erklären, einander zuzuhören und Ihre Gefühle zu zügeln. Das Fehlen eines dieser Faktoren macht diesen Stil wirkungslos. Um Konflikte zu lösen, kann dieser Stil in den folgenden Situationen verwendet werden:

Es ist notwendig, eine gemeinsame Lösung zu finden, wenn jeder der Lösungsansätze wichtig ist und keine Kompromisslösungen zulässt;

Sie haben eine langfristige, starke und voneinander abhängige Beziehung zur anderen Partei;

Das Hauptziel besteht darin, gemeinsame Berufserfahrung zu sammeln;

Die Parteien können einander zuhören und den Kern ihrer Interessen darlegen;

Es gilt, Standpunkte zu integrieren und die persönliche Einbindung der Mitarbeiter in die Aktivitäten zu stärken.

Kompromissstil. Sein Kern liegt darin, dass die Parteien versuchen, Differenzen durch gegenseitige Zugeständnisse beizulegen. In dieser Hinsicht ähnelt es ein wenig dem Stil der Zusammenarbeit, wird jedoch auf einer oberflächlicheren Ebene durchgeführt, da die Parteien einander in gewisser Weise unterlegen sind. Dieser Stil ist der effektivste. Beide Parteien wollen dasselbe, wissen aber, dass es unmöglich ist, dies gleichzeitig zu erreichen. Zum Beispiel der Wunsch, die gleiche Position oder die gleichen Arbeitsräume einzunehmen. Bei diesem Stil liegt der Schwerpunkt nicht auf einer Lösung, die den Interessen beider Parteien gerecht wird, sondern auf einer Option, die sich mit den Worten ausdrücken lässt: „Wir können unsere Wünsche nicht vollständig erfüllen, daher ist es notwendig, eine Entscheidung zu treffen.“ dem jeder von uns zustimmen könnte.“

Dieser Ansatz zur Konfliktlösung kann in folgenden Situationen eingesetzt werden:

Beide Seiten haben gleichermaßen überzeugende Argumente und verfügen über die gleiche Macht;

Die Befriedigung Ihres Wunsches ist für Sie nicht von großer Bedeutung;

Möglicherweise sind Sie mit einer vorübergehenden Lösung zufrieden, weil keine Zeit für die Entwicklung einer anderen bleibt oder sich andere Lösungsansätze als unwirksam erwiesen haben.

Wenn Sie Kompromisse eingehen, können Sie etwas gewinnen, anstatt alles zu verlieren.

Ausweichstil Tritt normalerweise auf, wenn das vorliegende Problem für Sie nicht so wichtig ist, Sie Ihre Rechte nicht verteidigen, mit niemandem zusammenarbeiten, um eine Lösung zu entwickeln, und keine Zeit und Mühe mit der Lösung des Problems verschwenden möchten. Dieser Stil empfiehlt sich auch dann, wenn eine der Parteien mehr Macht hat oder das Gefühl hat, im Unrecht zu sein, oder der Meinung ist, dass es keine ernsthaften Gründe für die Fortsetzung des Kontakts gibt.

Die Ursache der Meinungsverschiedenheit ist für Sie im Vergleich zu anderen, wichtigeren Aufgaben trivial und unwichtig, und deshalb glauben Sie, dass es sich nicht lohnt, Energie dafür zu verschwenden;

Sie wissen, dass Sie das Problem nicht zu Ihren Gunsten lösen können oder wollen;

Sie haben wenig Macht, das Problem so zu lösen, wie Sie es möchten.

Sie möchten Zeit gewinnen, um die Situation zu studieren und zusätzliche Informationen einzuholen, bevor Sie eine Entscheidung treffen.

Der Versuch, ein Problem sofort zu lösen, ist gefährlich, da eine offene Auseinandersetzung mit dem Konflikt die Situation nur verschlimmern kann;

Untergebene selbst können Konflikte erfolgreich lösen;

Sie hatten einen schwierigen Tag und die Bewältigung des Problems kann weitere Probleme mit sich bringen.

Sie sollten nicht denken, dass dieser Stil eine Flucht vor einem Problem oder ein Umgehen von Verantwortung ist. Tatsächlich kann das Verlassen oder Aufschieben eine angemessene Reaktion auf eine Konfliktsituation sein, da sie sich in der Zwischenzeit von selbst lösen kann, oder Sie können sich später damit befassen, wenn Sie über ausreichende Informationen und den Wunsch verfügen, sie zu lösen.

Vorrichtungsstil bedeutet, dass Sie gemeinsam mit der anderen Partei handeln, aber nicht versuchen, Ihre eigenen Interessen zu verteidigen, um die Atmosphäre zu glätten und ein normales Arbeitsklima wiederherzustellen. Thomas und Kilmann glauben, dass dieser Stil am effektivsten ist, wenn der Ausgang des Falles für die andere Partei äußerst wichtig und für Sie nicht sehr bedeutsam ist oder wenn Sie Ihre eigenen Interessen zugunsten der anderen Partei opfern.

Der Anpassungsstil kann in den folgenden typischsten Situationen angewendet werden:

Die wichtigste Aufgabe besteht darin, Ruhe und Stabilität wiederherzustellen, nicht darin, den Konflikt zu lösen;

Der Gegenstand der Meinungsverschiedenheit ist für Sie nicht wichtig oder Sie machen sich keine besonderen Sorgen darüber, was passiert ist;

Erkenne, dass die Wahrheit nicht auf deiner Seite ist;

Sie haben das Gefühl, nicht genug Kraft oder eine Chance zu haben, zu gewinnen.

So wie kein Führungsstil ausnahmslos in allen Situationen wirksam sein kann, kann auch keiner der besprochenen Konfliktlösungsstile als der beste herausgestellt werden. Wir müssen lernen, jeden von ihnen effektiv zu nutzen und unter Berücksichtigung spezifischer Umstände bewusst die eine oder andere Wahl zu treffen.

2.4. Persönliche Methoden

Diese Gruppe konzentriert sich auf die Fähigkeit der Führungskraft, Konflikten aktiv zu widerstehen, was Folgendes bedeutet:

Der Einsatz von Macht, Belohnungen und Strafen direkt gegen die Konfliktteilnehmer;

Veränderung der Konfliktmotivation von Mitarbeitern durch Beeinflussung ihrer Bedürfnisse und Interessen mit administrativen Methoden;

Die Konfliktparteien überzeugen;

Veränderung der Zusammensetzung der Konfliktteilnehmer und des Systems ihrer Interaktion durch Verschieben von Personen innerhalb der Organisation, Entlassung oder Ermutigung zum freiwilligen Austritt;

Der Eintritt einer Führungskraft in einen Konflikt als Experte oder Schiedsrichter und die Suche nach einer Einigung durch gemeinsame Verhandlungen;

2.5. Verhandlung

Von allen Möglichkeiten, die Konfrontation zwischen den Parteien zu überwinden, sind Verhandlungen zwischen ihnen die effektivste. Sie zeichnen sich dadurch aus, dass die Parteien versuchen, zumindest einen Teil ihrer Wünsche zu erreichen, bestimmte Kompromisse einzugehen. Damit Verhandlungen möglich werden, müssen bestimmte Voraussetzungen erfüllt sein:

Das Bestehen einer gegenseitigen Abhängigkeit der am Konflikt beteiligten Parteien;

Fehlen erheblicher Machtunterschiede zwischen den Konfliktsubjekten;

Übereinstimmung des Entwicklungsstadiums des Konflikts mit den Verhandlungsmöglichkeiten;

Teilnahme an Verhandlungen zwischen Parteien, die in der aktuellen Situation tatsächlich Entscheidungen treffen können.

Richtig organisierte Verhandlungen durchlaufen mehrere Phasen:

1) Vorbereitung auf den Beginn der Verhandlungen. Bevor Sie mit Verhandlungen beginnen, müssen Sie den Stand der Dinge diagnostizieren, die Stärken und Schwächen der Konfliktparteien ermitteln, die Kräfteverhältnisse vorhersagen, Ihr Ziel und mögliche Ergebnisse der Teilnahme an den Verhandlungen klar formulieren, Verfahrensfragen klären: wo Ist es besser, Verhandlungen zu führen, welche Atmosphäre wird erwartet, sind gute Dinge in der zukünftigen Beziehung zum Gegner wichtig? Nach Ansicht vieler Forscher hängt der Erfolg der gesamten Aktivität zu 50 % von der richtigen Organisation dieser Phase ab, und der Mangel an Informationen führt zu Misstrauen und Misstrauen gegenüber den Teilnehmern, also zu einer Verschärfung des Konflikts;

2) Auswahl der Ausgangsposition(offizielle Aussagen der Verhandlungsführer). In dieser Phase können Sie Ihren Gegnern zeigen, dass Sie ihre Interessen kennen und sie berücksichtigen, den Handlungsbereich festlegen und versuchen, darin so viel Spielraum wie möglich für sich selbst zu lassen. Für den Beginn von Verhandlungen gibt es verschiedene mögliche Taktiken:

Sie können aggressiv sein, um Druck auf Ihren Gegner auszuüben, ihn zu unterdrücken;

Der erfolgreiche Verlauf der Verhandlungen wird durch den Aufbau entspannter persönlicher Beziehungen, die Schaffung einer freundschaftlichen Atmosphäre und den Nachweis gegenseitiger Abhängigkeit erleichtert;

Kleine Zugeständnisse können genutzt werden, um einen für beide Seiten vorteilhaften Kompromiss zu erzielen;

Die Erlangung eines kleinen Vorteils wird durch die Bereitstellung neuer Fakten und den Einsatz von Manipulationen erleichtert;

Verfahrenserleichterung wird durch gemeinsame Informationssuche erreicht;

3) Suche nach einer für beide Seiten akzeptablen Lösung, psychologischer Kampf. In dieser Phase testen die Parteien gegenseitig ihre Fähigkeiten und versuchen auf jede erdenkliche Weise, die Initiative zu ergreifen. Gegner präsentieren Tatsachen, die nur ihnen zugute kommen, und erklären, dass sie alle möglichen Optionen hätten. Das Ziel jedes Teilnehmers ist es, das Gleichgewicht oder einen leichten Vorteil zu halten. Die Aufgabe des Mediators besteht in dieser Phase darin, die Verhandlungen auf die Suche nach konkreten Vorschlägen auszurichten. Wenn die Verhandlungen beginnen, eine der Parteien stark zu beeinträchtigen, muss der Vermittler der neuen Partei einen Ausweg aus der aktuellen Situation finden;

4) Verhandlungen beenden oder eine Sackgasse überwinden. Zu diesem Zeitpunkt gibt es bereits eine beträchtliche Anzahl verschiedener Vorschläge und Optionen, über die jedoch noch keine Einigung erzielt wurde. Die Zeit wird knapp, die Spannung steigt und es muss eine Entscheidung getroffen werden. Ein paar letzte Zugeständnisse beider Seiten könnten das Ganze retten. Hier ist es für die Konfliktparteien jedoch wichtig, sich klar zu erinnern, welche Zugeständnisse die Erreichung ihres Hauptziels nicht beeinträchtigen und welche alle bisherigen Arbeiten zunichte machen. Der Mediator löst mit der ihm übertragenen Macht die letzten Differenzen und führt die Parteien zu einem Kompromiss.

Die Menschheit hat große Erfahrung in Verhandlungen gesammelt. In den letzten Jahrzehnten wurden mehrere Regeln und Verfahren für deren Verwaltung festgelegt. Es werden die Verhandlungsparteien, direkte Teilnehmer, Themen, Kanäle der gegenseitigen Kommunikation und Informationen identifiziert. Es wurde festgestellt, dass es schwierig ist, Kriterien zur Bewertung sowohl des Fortschritts als auch der Ergebnisse von Verhandlungen zu entwickeln. Generell hängt das Verhalten der Teilnehmer maßgeblich von der aktuellen Situation sowie ihrem Bildungs- und Kulturniveau, Willens- und anderen persönlichen Merkmalen ab.

2.6. Methoden zur Steuerung des persönlichen Verhaltens

Verhaltensmanagement stellt ein Maßnahmensystem zur Bildung von Verhaltensprinzipien und Verhaltensnormen von Menschen in einer Organisation dar, das es Ihnen ermöglicht, Ihre Ziele innerhalb eines vorgegebenen Zeitrahmens und zu vertretbaren Kosten zu erreichen. Eine Organisation wählt entsprechend ihren Zielen, ihrer Strategie, ihrer Organisationsstruktur und ihren spezifischen Aktivitäten Spezialisten für bestimmte Rollen aus, um bestimmte Funktionen auszuführen und die erforderlichen Ergebnisse zu erzielen, wofür eine bestimmte Vergütung fällig ist. Ein Individuum, das eine Vorstellung von sich selbst und seinen Fähigkeiten hat und seine Ziele berücksichtigt, geht eine Beziehung mit der Organisation ein und strebt danach, einen bestimmten Platz darin einzunehmen, eine bestimmte Arbeit auszuführen und eine Belohnung zu erhalten. Der Einzelne erwartet von der Organisation: einen Platz im sozialen Gefüge, konkrete interessante Arbeit, die gewünschte Belohnung. Die Organisation erwartet vom Einzelnen: Qualifikationen und persönliche Eigenschaften zur Ausübung der Tätigkeit, erforderliche Arbeitsergebnisse, Anerkennung anerkannter Verhaltensstandards. Bei richtiger Verwaltung rücken die Erwartungen des Einzelnen und der Organisation einander näher. Die Aufgabe des Verhaltensmanagements besteht darin, die Einhaltung der gegenseitigen Erwartungen des Einzelnen und der Organisation zu erreichen.

2.7. Methoden, die aggressive Reaktionen beinhalten

Diese Methodengruppe kommt im Extremfall zum Einsatz, wenn die Möglichkeiten aller bisherigen Methoden ausgeschöpft sind.

Literatur

1. Kurzes psychologisches Wörterbuch/Hrsg. EIN V. Petrovsky, N.G. Yaroshevsky. – M. 1993

2. Krichevsky R.L. Wenn Sie ein Anführer sind...– M.: Delo, 1993.

3. Dmitriev A.V. Konfliktologie. Lernprogramm. – M.: Gardariki, 2000

4. Gromova O. N. Konfliktologie. Vorlesungskurs. M.: Ekmos, 2000