Relevant ist die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen. Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für eine Organisation am Beispiel der Firma Arkon Auto LLC

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Einführung

Wettbewerbsökonomisches Management

Der entscheidende Faktor für den kommerziellen Erfolg eines Produkts in einem umkämpften Markt ist seine Wettbewerbsfähigkeit. Da Wettbewerbsfähigkeit der Schlüssel zum Markterfolg eines Unternehmens ist und die Lösung des Problems der Wettbewerbsfähigkeit die schwierigste Aufgabe in der Tätigkeit eines jeden produzierenden Unternehmens ist, erfordert sie eine koordinierte, zielgerichtete Arbeit aller Abteilungen mit der führenden Rolle des Marketingdienstes, a Ein besonderer Tätigkeitsbereich des Unternehmens ist die Entwicklung strategischer Lösungsansätze für dieses Problem.

Bei der Entwicklung von Wettbewerbsstrategien wird besonderes Augenmerk auf die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen gelegt. Eine weitere wichtige Richtung der Wettbewerbsstrategie besteht darin, eine wirtschaftliche Überlegenheit gegenüber der Konkurrenz zu erreichen, indem die Kosten für Produktion, Verkauf und Transport von Produkten gesenkt und die Effizienz von F&E, Werbung und Marketingaktivitäten im Allgemeinen gesteigert werden.

Das Obige erläutert die Relevanz des Themas dieser Diplomarbeit „Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für eine Organisation am Beispiel der Firma Arkon Auto LLC“.

Ziel der Studie ist die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für das Unternehmen Arkon Auto LLC, eines Aktionsplans zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens und einer wirtschaftlichen Begründung für die Wirksamkeit ihrer Umsetzung.

Um das Ziel der Studie zu erreichen, wurden folgende Aufgaben gestellt und gelöst:

Enthüllen Sie das Wesen einer Wettbewerbsstrategie, bestimmen Sie die Arten von Wettbewerbsstrategien und geben Sie die Faktoren des externen und internen Umfelds an, die ihre Entstehung beeinflussen

Studieren Sie moderne Ansätze zur Analyse und Bewertung der Strategie einer Organisation.

Bereitstellung von Methoden zur Analyse der Wettbewerbsstrategie einer Organisation und Beschreibung der Methodik für deren Anwendung;

Beschreiben Sie die Phasen der Umsetzung der Unternehmensstrategie.

Führen Sie eine Analyse der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC durch;

Entwickeln Sie eine Wettbewerbsstrategie, um die Wettbewerbsposition von Arkon Auto LLC zu verbessern.

Schlagen Sie einen Aktionsplan für die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens vor und begründen Sie die Wirksamkeit seiner Umsetzung wirtschaftlich.

Gegenstand der Studie sind die theoretischen und methodischen Grundlagen zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen sowie die Instrumente zur Gestaltung und Entwicklung von Wettbewerbsstrategien.

Gegenstand der Studie ist Arkon Auto LLC und seine Wettbewerbsstrategie.

Einen wesentlichen Beitrag zur Untersuchung methodischer Aspekte der Analyse der Wettbewerbsfähigkeit und der Wettbewerbsvorteile von Organisationen leisteten die einheimischen Wissenschaftler G.P. Podshivalenko E.I. Mazilkina, G.G. Panichkina N.I. Pertsovsky, I.A. Spiridonov, S.B. Barsukova L.G. Zaitseva, M.I. Sokolova A.G. Ivasenko, Ya.I. Nikonova, A.O. Sizova. usw.

Das strategische Management einer Organisation und ihre Wettbewerbsfähigkeit werden in den Werken von Barancheev V.P. berücksichtigt. Bazilevich A.I. Moiseeva, N.K., Aniskin, Yu.P. Zabelin, P. V., Moiseeva, N. K. usw.

Der ökonomische und mathematische Apparat zur Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit wird in den Werken von Gurkov, I.B. vorgestellt. Berezhnoy, V.I., Fursov, V.A., Berezovskaya, A.B. Aristov, O.V. Azoev, G.A. Abrameshin, A.E. usw.

Die theoretische und methodische Grundlage der Studie bildeten wissenschaftliche Arbeiten in- und ausländischer Wissenschaftler und Wirtschaftsspezialisten, die die Probleme der Wettbewerbsfähigkeit und des strategischen Managements auf der Mikroebene berührten.

Der instrumentelle und methodische Apparat der Forschung umfasst allgemeine wissenschaftliche Erkenntnismethoden, systemische, vergleichende und wirtschaftsstatistische Analysemethoden. Im Rahmen der Studie kamen Expertenbewertungsmethoden zum Einsatz.

Die Informations- und empirische Grundlage der Studie bildeten Materialien aus monografischen Studien in- und ausländischer Autoren; Buchhaltungsberichte, elektronische Internetressourcen.

1. Merkmale der Entwicklung der Wettbewerbsstrategie einer Organisation

1.1 Das Konzept der Wettbewerbsstrategie einer Organisation und Faktoren, die ihre Gründung beeinflussen

Es gibt zwei gegensätzliche Ansichten zum Verständnis der Strategie. Im ersten Fall handelt es sich bei der Strategie um einen spezifischen langfristigen Plan zur Erreichung eines Ziels, und bei der Strategieentwicklung handelt es sich um den Prozess, bei dem ein Ziel gefunden und ein langfristiger Plan erstellt wird. Dieser Ansatz basiert auf der Tatsache, dass alle auftretenden Veränderungen vorhersehbar sind, die in der Umgebung ablaufenden Prozesse deterministischer Natur sind und vollständig kontrolliert und verwaltet werden können.

Im zweiten Fall wird unter Strategie eine langfristige, qualitativ definierte Entwicklungsrichtung des Unternehmens verstanden, die sich auf Umfang, Mittel und Form seiner Aktivitäten, das System der innerproduktionsbezogenen Beziehungen sowie die Stellung des Unternehmens bezieht Unternehmen in der Umwelt . Mit diesem Verständnis kann Strategie im Allgemeinen als eine gewählte Handlungsrichtung charakterisiert werden, in der sie funktioniert. was die Organisation dazu bringen soll, ihre Ziele zu erreichen. Ein Beispiel für eine Strategie der ersten Art ist ein langfristiger Plan für die Produktion bestimmter Produkte, der das Produktionsvolumen und den Produktionsbereich für jeden Zeitraum aufzeichnet.

Zu den Strategien des zweiten Typs gehören die folgenden:

den Anteil des Verkaufsvolumens am Markt auf 35 % (bedingt) erhöhen, ohne die Preise zu senken;

Eindringen in Vertriebsnetze, die von Wettbewerbern kontrolliert werden.

Im Geschäftsleben bezieht sich Strategie auf das allgemeine Konzept, wie die Ziele einer Organisation erreicht, die Probleme, mit denen sie konfrontiert ist, gelöst werden und die begrenzten Ressourcen, die zur Erreichung dieses Ziels erforderlich sind, zugewiesen werden. Dieses Konzept (entspricht der Strategie zweiter Art) umfasst mehrere Elemente

Zuallererst gehören dazu Zielsystem, einschließlich Mission, Organisation und spezifische Ziele. Ein weiteres Element der Strategie ist Politik oder eine Reihe spezifischer Regeln für organisatorisches Handeln, die auf die Erreichung gesetzter Ziele abzielen.

Das dritte Element der Strategie schließlich sind Pläne, d. h. ein System spezifischer Maßnahmen zur Umsetzung der angenommenen Politik, das darauf abzielt, die Probleme der Ressourcenallokation zu lösen. Somit können Ressourcen in erster Linie für die Lösung der wichtigsten und dringendsten Probleme des Unternehmens verwendet werden, oder sie können im Verhältnis zum Bedarf zugewiesen werden oder allen Abteilungen gleichermaßen zur Verfügung gestellt werden, wenn diese ähnlich groß sind und ähnliche Tätigkeiten ausüben. Der erste der genannten Ansätze eignet sich eher an Wendepunkten in der Tätigkeit eines Unternehmens, wenn es darum geht, Kräfte auf entscheidende Tätigkeitsbereiche zu konzentrieren. Die zweite und dritte – während einer Zeit ruhiger Entwicklung.

Typischerweise wird eine Strategie mehrere Jahre im Voraus entwickelt, in verschiedenen Arten von Projekten, Programmen und praktischen Maßnahmen konkretisiert und im Prozess ihrer Umsetzung umgesetzt. Der erhebliche Arbeits- und Zeitaufwand, der für die Erstellung einer Unternehmensstrategie erforderlich ist, erlaubt es nicht, diese häufig zu ändern oder ernsthaft anzupassen. Daher ist es recht allgemein formuliert. Dies ist die beabsichtigte Strategie.

Gleichzeitig treten sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation neue unvorhergesehene Umstände auf, die nicht in das ursprüngliche Konzept der Strategie passen. Sie können beispielsweise neue Entwicklungsperspektiven und Möglichkeiten zur Verbesserung der bestehenden Situation eröffnen oder umgekehrt die Aufgabe der vorgeschlagenen Politik und des Aktionsplans erzwingen. Im letzteren Fall wird die ursprüngliche Strategie nicht mehr umsetzbar und das Unternehmen geht dazu über, dringende strategische Ziele zu prüfen und zu formulieren.

Es gibt seit geraumer Zeit Debatten darüber, ob das Wesen der Strategie Vorherbestimmung oder Flexibilität ist. Einerseits bringt die Strategie bestimmte Verpflichtungen mit sich, also treffen Sie Entscheidungen sorgfältig. Die Strategie beinhaltet zwar das Eingehen bestimmter Verpflichtungen, aber diese Empfehlung ist ebenso sinnvoll wie der Rat „Niedrig kaufen, teuer verkaufen“. Auf die Frage, wie sorgfältige Entscheidungen sichergestellt werden können, gibt es keine Antwort.

Henry Mintzberg (McGill University, Montreal, 1987) vertrat die Idee, dass der Begriff „Strategie“ mehrdeutig verwendet wird. Er schlug seine Strategiedefinition im Rahmen der „fünf Ps“ vor. Seiner Meinung nach umfasst die Strategie:

) planen - Hierbei handelt es sich um ein Konzept, das sich auf vorgeplante Aktionen bezieht, deren Ablauf von Anfang bis Ende kontrolliert wird. Planer entwickeln eine interne Dokumentation, die den Ablauf der Unternehmensaktivitäten für einen bestimmten Zeitraum detailliert beschreibt;

) Technik als taktischer Schachzug – bezeichnet eine kurzfristige Strategie, die durch sehr begrenzte Ziele gekennzeichnet ist und bei Bedarf geändert werden kann. Mintzberg beschreibt die Technik, d.h. Taktischer Zug als „ein Manöver mit dem Ziel, den Gegner oder Konkurrenten zu übertreffen“. Er weist darauf hin, dass einige Unternehmen diese Strategie als Bedrohung nutzen. Um Wettbewerber zu destabilisieren, kann ein Unternehmen beispielsweise eine Preissenkung seiner Produkte ankündigen, ohne dies tatsächlich zu beabsichtigen. Ein Vorgesetzter kann damit drohen, einen Mitarbeiter zu entlassen, wenn er keine gute Leistung erbringt, und zwar nicht, weil er seine Drohung tatsächlich wahr machen will, sondern weil er eine Leistungsverbesserung erwartet;

) Verhaltensmodell (Verhaltensmodellstrategie) - Es handelt sich um eine Strategie der Veränderung durch das Befolgen einer akzeptierten Verhaltensform. Im Gegensatz zu Plänen und Taktiken entstehen Verhaltensmuster als Ergebnis konsequenten Verhaltens. Solche Verhaltensmuster sind oft unbewusst, d.h. spontan. Wenn sie erfolgreich sind, dann sagt man in solchen Fällen, dass konsequentes Verhalten spontan zum Erfolg geführt hat. Dieses Modell steht im direkten Gegensatz zum geplanten Verhalten;

) Position im Verhältnis zu anderen oder Positionsstrategie - wird angemessen sein, wenn ihre Position im Verhältnis zu Wettbewerbern oder ihre Position auf dem Markt für die Organisation wichtig ist;

) Perspektive oder Strategie der Aussichten - Hierbei handelt es sich um einen Kurs, der darauf abzielt, die Kultur (Überzeugungs- und Wahrnehmungssystem, Weltanschauungssystem) einer bestimmten Personengruppe, in der Regel Mitglieder der Organisation selbst, zu verändern. Manche Unternehmen möchten, dass ihre Mitarbeiter im Rahmen ihres Erfolgs in eine bestimmte Richtung denken. Ähnliche Strategien werden von religiösen Organisationen wie der anglikanischen Kirche angewendet. Sie verfügt über eine Reihe grundlegender theologischer Grundsätze und ermutigt ihre Mitglieder, diese als Grundlage ihres Glaubens zu akzeptieren. Predigten, Lehren, Gottesdienste und andere religiöse Praktiken zielen darauf ab, die christlichen Lehren tief in das Bewusstsein der Gläubigen einzuprägen. Erfolg stellt sich ein, wenn die Mitglieder der Organisation gleichgesinnt sind, d. h. Sie glauben an die Kernlehren und praktizieren sie in ihrer täglichen Arbeit und ihrem Leben.

Strategie ist das Muster organisatorischer Maßnahmen und Managementansätze, mit denen organisatorische Ziele und Ziele der Organisation erreicht werden.

Die Festlegung des Geschäftsumfangs, die Festlegung von Zielen, die Festlegung kurzfristiger und langfristiger Ziele (Programme) sowie die Festlegung einer Strategie zur Zielerreichung bilden einen strategischen Plan. Die Hauptkomponenten der Unternehmensstrategie sind in Abbildung 1.1 dargestellt.

Die Strategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Alle Unternehmen (und alle Organisationen) müssen ein klares Verständnis der Gründe für ihre Existenz, des Hauptzwecks ihrer Existenz, der Hauptziele und (am grundlegendsten) der Art und Weise haben, wie sie ihre Ziele erreichen können.

Die Strategie bestimmt die wichtigsten Möglichkeiten, mit denen ein Unternehmen seine Wettbewerbsfähigkeit aufbauen und aufrechterhalten kann: Die Strategie bestimmt die Art oder Arten der Tätigkeit des Unternehmens, einschließlich derjenigen, bei denen es mit anderen konkurriert;

In einer freien Marktwirtschaft konkurrieren viele Unternehmen um die Befriedigung der Wünsche und Bedürfnisse der Kunden, aber normalerweise werden nur wenige erfolgreich sein. Dabei handelt es sich vor allem um die Firmen, die die Geschäftsform(en) sorgfältig ausgewählt haben und auch eine klare Vorstellung davon hatten, wie sie den Kunden interessieren könnten. Strategie ist der grundlegendste Bestandteil einer Wettbewerbsposition und -aussichten.

Unternehmen auf der ganzen Welt nutzen eine Vielzahl von Mitteln, um Kunden zu gewinnen, ihr Vertrauen durch Wiederholungsverkäufe zu gewinnen, sich von der Konkurrenz abzuheben und ihren Platz im Markt zu behaupten. Seitdem die Unternehmensführung begonnen hat, kurzfristige und langfristige Manöver je nach Unternehmenssituation und Marktumfeld zu kombinieren, gibt es unzählige Variationen und Nuancen der Strategie. Schauen wir uns allgemeine Wettbewerbsstrategien an.

Kostenführungsstrategie. Die Grundlage für den Wettbewerbsvorteil von Kostenführern sind niedrigere Gesamtproduktionskosten im Vergleich zu Wettbewerbern. Erfolgreich agierenden Unternehmen – den Kostenführern – fällt es äußerst leicht, Möglichkeiten zur Kostensenkung in ihrem Unternehmen zu finden.

Um Kostenvorteile zu erzielen, müssen die gesamten Produktionskosten des Unternehmens über die gesamte Wertschöpfungskette geringer sein als die Gesamtkosten seiner Wettbewerber. Es gibt zwei Möglichkeiten, dies zu erreichen:

) eine bessere Arbeit als die Konkurrenz leisten, indem sie Vorgänge in der internen Wertschöpfungskette effektiv durchführen und die Faktoren verwalten, die die Höhe der Kosten in der Wertschöpfungskette bestimmen;

) korrigieren die Wertschöpfungskette des Unternehmens, bis hin zur Konsolidierung von Abläufen oder der Eliminierung kostenintensiver Aktivitäten in der Wertschöpfungskette.

Differenzierungsstrategie. Diese Strategie wird zu einem attraktiven Wettbewerbsansatz, da die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und nicht mehr durch Standardprodukte befriedigt werden können.

Eine erfolgreiche Differenzierung ermöglicht einem Unternehmen:

Einen erhöhten Preis für ein Produkt/eine Dienstleistung festlegen;

Der zweite Ansatz besteht darin, solche Eigenschaften des Produkts zu schaffen, dass die Wirksamkeit seiner Nutzung durch den Verbraucher steigt. Der dritte Ansatz besteht darin, dem Produkt Merkmale zu verleihen, die den Grad der Verbraucherzufriedenheit erhöhen, jedoch nicht durch Einsparungen, sondern auf andere Weise.

Optimale Kostenstrategie. Diese Strategie konzentriert sich darauf, den Kunden ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis zu bieten. Dies beinhaltet einen strategischen Fokus auf niedrige Kosten und gleichzeitig die Bereitstellung von mehr als dem minimal akzeptablen Maß an Qualität, Service, Leistung und Attraktivität des Produkts für den Kunden. Die Idee besteht darin, einen Mehrwert zu schaffen, der die Kundenerwartungen auf der Skala von Qualität, Service, Leistung und Attraktivität erfüllt oder übertrifft und gleichzeitig die Kunden davon überzeugt, dass der Preis angemessen ist.

Das strategische Ziel besteht darin, ein kostengünstiger Hersteller eines Produkts/einer Dienstleistung mit guten bis hervorragenden Eigenschaften zu werden und dann seinen Kostenvorteil zu nutzen, um den Preis ähnlicher Produkte der Konkurrenz zu unterbieten.

Die optimale Kostenstrategie hat unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerbsfähigkeit die größte Attraktivität. Es bietet die Möglichkeit, einen außergewöhnlichen Mehrwert für den Kunden zu schaffen und gleichzeitig kostengünstige und Differenzierungsstrategien in Einklang zu bringen.

Fokussierte Low-Cost- und Differenzierungsstrategien. Im Gegensatz zu Differenzierungs- und Kostenführerschaftsstrategien zielen fokussierte Strategien auf einen engen Teil des Marktes ab. Ein Zielsegment oder eine Nische kann auf der Grundlage geografischer Einzigartigkeit, spezieller Produktnutzungsanforderungen oder spezieller Produkteigenschaften, die nur für dieses Segment attraktiv sind, definiert werden. Ziel ist es, die Kunden des Zielsegments besser zu bedienen. Bei dieser Strategie können Sie einen Vorteil erzielen, wenn Sie in einer bestimmten Marktnische niedrigere Kosten als die Wettbewerber haben und den Verbrauchern in diesem Segment etwas anderes als die Wettbewerber bieten können.

Eine fokussierte Low-Cost-Strategie ist mit einem Marktsegment verbunden, in dem die Kosten- (und damit Preis-)Anforderungen der Kunden im Gegensatz zum Rest des Marktes erheblich sind. Eine gezielte Differenzierungsstrategie hängt vom Kundensegment ab, das einzigartige Produkteigenschaften und -attribute erfordert.

Die Verwendung einer fokussierten Strategie zur Kostenkonkurrenz ist ein ziemlich typischer Geschäftsansatz. Hersteller individueller Markenprodukte reduzieren ihre Marketing-, Vertriebs- und Werbekosten, indem sie sich auf den Direktverkauf an Einzelhändler und Filialisten konzentrieren, die preisgünstige Markenprodukte ohne Schnickschnack verkaufen.

Betrachten wir die Faktoren, die die Wahl der einen oder anderen Wettbewerbsstrategie bestimmen.

Es gibt viele dieser Faktoren. Ein einfaches Modell der primären Faktoren, die berücksichtigt werden müssen und im Wesentlichen die Strategie bestimmen, ist in Abbildung 1.2 dargestellt. Das Zusammenspiel dieser Faktoren ist meist komplex und weist branchen- und unternehmensspezifische Unterschiede auf. Eine Strategie garantiert in der Regel keinen Erfolg, wenn die Grenze zwischen internen und externen Situationen nicht gezogen wird, die Erlangung wesentlicher Wettbewerbsvorteile nicht gewährleistet ist und die Leistungsfähigkeit des Unternehmens nicht verbessert wird.

Zusammenfassend stellen wir Folgendes fest: Strategie ist das Abbild organisatorischer Maßnahmen und Managementansätze, die zur Erreichung organisatorischer Ziele und Ziele der Organisation eingesetzt werden. Die Strategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Die Faktoren, die die Wahl der einen oder anderen Wettbewerbsstrategie bestimmen, werden in externe (sozioökonomische und organisatorische Beziehungen, die es dem Unternehmen/der Branche ermöglichen, Produkte zu schaffen, die für Verbraucher hinsichtlich preislicher und nichtpreislicher Merkmale attraktiver sind) und interne ( wissenschaftliches und technisches Potenzial, finanzielles und wirtschaftliches Potenzial, Personalressourcen, Werbewirksamkeit, Lagerbedingungen, Transport, Verpackung der Produkte, Service- und Garantieniveau usw.).

1.2 Merkmale der Analyse der Wettbewerbsstrategie der Organisation

Um mit der Entwicklung der richtigen Wettbewerbsstrategie zu beginnen, muss die Unternehmensleitung zunächst zwei Fragen beantworten. Erstens: Wie attraktiv ist die Branche, zu der das Unternehmen gehört, im Hinblick auf die langfristige Rentabilität? Nicht alle Branchen bieten die gleichen Chancen auf langfristige Profitabilität. Der zweite, nicht weniger wichtige Faktor ist, welche Faktoren die relative Wettbewerbsposition von Unternehmen auf dem Produktmarkt bestimmen. In den meisten Fällen sind einige Unternehmen profitabler als andere, unabhängig von der Höhe des Kapitals oder der Gesundheit des Managements.

Sowohl die Attraktivität als auch die Wettbewerbsposition hängen maßgeblich vom Unternehmen selbst ab. Gleichzeitig spiegelt die Attraktivität einer Branche oder Region Faktoren wider, die ein Unternehmen in der Regel kaum beeinflussen kann. Daher kann eine Wettbewerbsstrategie ein bestimmtes Unternehmen (und damit in gewissem Maße auch die gesamte Branche) mehr oder weniger attraktiv machen. Somit reagiert die Wettbewerbsstrategie nicht nur auf die Anforderungen der Umwelt, sondern prägt diese auch.

Schnelle Veränderungen im externen Umfeld inländischer Unternehmen stimulieren die Entstehung neuer Methoden, Systeme und Ansätze zur Steuerung der Wettbewerbsfähigkeit. Die gebräuchlichsten Methoden bestehen darin, die Fähigkeiten von Wettbewerbern durch spezielle Expertenforschung und indirekte Berechnungen auf der Grundlage bekannter Daten zu beurteilen. In der Praxis wird auch häufig die „Reflexionsmethode“ zur Wettbewerbsanalyse eingesetzt, die darin besteht, Informationen über das interessierende Unternehmen von Kunden oder Vermittlern dieses Unternehmens zu ermitteln. Die Wettbewerbsforschung sollte auf dieselben Bereiche ausgerichtet sein, die Gegenstand der Potenzialanalyse des eigenen Unternehmens waren. Dadurch kann die Vergleichbarkeit der Ergebnisse gewährleistet werden. Ein praktisches Werkzeug zum Vergleich der Fähigkeiten eines Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten ist die Erstellung von Wettbewerbsfähigkeitspolygonen, bei denen es sich um eine grafische Darstellung der Einschätzungen der Position des Unternehmens und der Wettbewerber in den wichtigsten Tätigkeitsbereichen handelt, dargestellt als Vektorachsen.

In der ersten Phase der Modellkonstruktion wird vorgeschlagen, auf der Grundlage der folgenden methodischen Prämissen ein Wettbewerbsfähigkeitspolygon der internen Wettbewerbsvorteile der verglichenen Unternehmen zu erstellen.

Als zu bewertende Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und seiner Hauptkonkurrenten kann eine bestimmte, klar begrenzte Anzahl von Parametern ausgewählt werden. Die Liste der verwendeten Parameter und der Grad ihrer Spezifikation wurden durch die folgenden methodischen Prämissen bestimmt.

Die Gruppierung der Parameter basiert auf der Analyse eines breiten Spektrums technischer, wirtschaftlicher und sozialer Probleme, wodurch die Variablen identifiziert werden, die die Wettbewerbsfähigkeit gewährleisten. Ausgangspunkt einer solchen Analyse ist die Ermittlung einer Liste technischer und wirtschaftlicher Wettbewerbsfaktoren, die als Kriterienkatalog zur quantitativen Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens interpretiert werden.

Es wird vorgeschlagen, interne Wettbewerbsvorteile, die die Marktposition einer Wirtschaftseinheit bestimmen, in sechs wichtigste Aspekte zu gruppieren:

Produktwettbewerbsfähigkeit;

Finanzielle Lage des Unternehmens;

Effizienz der Marketingaktivitäten;

Umsatzrentabilität;

Image (Markenkapital) des Unternehmens;

Managementeffizienz.

Somit kann eine quantitative Bewertung der Faktoren interner Wettbewerbsvorteile einer Wirtschaftseinheit in folgender Form dargestellt werden.

Produktwettbewerbsfähigkeit. Damit ein Produkt für den Käufer interessant ist, muss es bestimmte technische, betriebliche und wirtschaftliche Parameter aufweisen. Voraussetzung für den Kauf eines Produkts ist, dass diese Parameter den Grundmerkmalen der befriedigten Bedürfnisse des Käufers entsprechen. Während des Kaufprozesses wählt der Verbraucher ein Produkt aus und legt Unterscheidungsmerkmale fest, die die Überlegenheit dieses Produkts gegenüber ähnlichen Konkurrenzprodukten auf dem Markt charakterisieren. Durch den Kauf eines Produkts bewertet der Käufer dessen Attraktivität, den möglichen Grad der Befriedigung seiner spezifischen Bedürfnisse und seine Bereitschaft, die mit dem Erwerb und der Nutzung dieses Produkts verbundenen Kosten zu tragen.

Finanzielle Lage des Unternehmens. Neben absoluten Indikatoren wird die finanzielle Stabilität einer Organisation durch die Eigenkapitalquote (K ungefähr) charakterisiert, die durch die „Anweisungen zur Analyse der Kontrolle über die Finanzlage und Zahlungsfähigkeit von Unternehmen“ bestimmt wird und gleich ist:

K ob = (IIIP + Zeile 640 - IA) / II A), (1.1)

Dabei ist III P die Summe von Abschnitt III der Bilanzverbindlichkeit (Zeile 490); A ist die Summe von Abschnitt I des Bilanzaktivums (Zeile 190); A ist die Summe von Abschnitt II des Bilanzaktivums (Zeile 290).

Das angegebene Dokument legt einen normalen Grenzwert für diesen Indikator fest: K etwa 0,1 (für Handelsorganisationen). Wenn das Verhältnis des eigenen Betriebskapitals am Ende des Berichtszeitraums weniger als 0,1 beträgt, gilt die Struktur der Bilanz der Organisation als unbefriedigend und die Organisation selbst gilt als zahlungsunfähig.

Effizienz der Marketingaktivitäten. Bei der Analyse verschiedener Definitionen und Formulierungen glauben wir, dass die genaueste Definition der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten wie folgt formuliert werden kann: Dies ist der Grad der Nutzung von Marketinginstrumenten in Verbindung mit den Mitteln und Fähigkeiten des Unternehmens. In monetärer Form kann dieses Merkmal anhand des Verhältnisses von kommerziellen Ergebnissen und Kosten von Marketingaktivitäten beurteilt werden.

Daten zu Bruttoeinnahmen und Bruttokosten sind Informationen, die in der Buchführung und im Jahresabschluss des Unternehmens enthalten sind, sodass die Beschaffung dieser Informationen keine besonderen Schwierigkeiten bereitet. Bei der Erhebung anderer Daten treten einige Schwierigkeiten auf, da Marketingkosten schwieriger zu berechnen sind, weil Die Buchhaltung enthält keine Angaben zu Druckkosten, Werbekosten usw.

Nach Angaben der Entwickler wird die endgültige Formel zur Bestimmung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Unternehmens unter Verwendung der Parameter des Marketingpotenzials und der daraus resultierenden Parameter der kommerziellen Aktivität (Bruttoeinkommen, Marketingkosten, Bruttokosten) wie folgt aussehen:

, (1.2)

wo - Bewertung der Wirksamkeit von Marketingaktivitäten;

Marketingpotenzial;

D in - Bruttoeinkommen;

Z m - Marketingkosten;

Z in - Bruttokosten.

Das Marketingpotenzial (P mar) soll wiederum wie folgt berechnet werden:

wobei K 1 das Potenzial der Marktforschung ist;

K 2 – Potenzial des Marketinginformationssystems;

K 3 – Potenzial zur Segmentierung (Auswahl) des Zielmarktes;

K 4 - Potenzial der Produktpolitik des Unternehmens;

K 5 – Potenzial des Preisbildungsprozesses;

K 6 - Potenzial der Vertriebspolitik des Unternehmens;

K 7 – persönliches (persönliches) Verkaufspotenzial;

K 9 – Potenzial zur Stimulierung des Produktverkaufs (z. B. Couponverkäufe);

K 10 - Potenzial zur öffentlichen Meinungsbildung.

Somit sieht der endgültige Ausdruck zur Berechnung der Bewertung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Industrieunternehmens (E mar) wie folgt aus:

Um die Wirksamkeit der Marketingaktivitäten eines Industrieunternehmens quantitativ beurteilen zu können, müssen zunächst die Merkmale der Unterkriterien beschrieben werden, die die Marketingfähigkeiten einer bestimmten Unternehmensgruppe (Branche) angemessen widerspiegeln. Während des Testprozesses wurden alle Teilkriterien anhand der folgenden Skala bewertet:

Das Unternehmen nutzt das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument nicht im Rahmen seiner Marketingaktivitäten;

Das Unternehmen nutzt bei seinen Marketingaktivitäten das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument nicht vollständig;

Bei seinen Marketingaktivitäten nutzt das Unternehmen das in diesem Unterkriterium beschriebene Marketinginstrument in vollem Umfang.

Zur objektiven Bewertung jedes Teilkriteriums werden Merkmale zur Bestimmung der Wirksamkeit der Marketingaktivitäten von Unternehmen formuliert, die je nach Branche angepasst oder verändert werden können.

Umsatzrentabilität. Die Rentabilität ist ein Indikator für die wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens und charakterisiert das Verhältnis von Einnahmen und Kosten für einen bestimmten Zeitraum, der mit der kommerziellen Effizienz der Warenproduktion gleichgesetzt wird.

Aus unserer Sicht ist die Umsatzrendite ein umfassendes Merkmal der spezifischen Rentabilität pro Rubel der Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps.

Im Allgemeinen kann dieser Indikator (R k) nach folgender Formel berechnet werden:

Dabei ist P der Verkaufspreis des Unternehmens und die Kosten pro Produktionseinheit.

Image (Markenkapital) des Unternehmens. Laut V.A. Moshnov, der Fokus auf die Eroberung immer neuer Märkte und die Befriedigung von Kundenwünschen durch Produktdifferenzierung ermutigt Unternehmen dazu, sich darum zu bemühen, die Präferenzen der Verbraucher so weit wie möglich zu erfüllen, sowie daran zu arbeiten, den Prozess der Information der Verbraucher über die immer komplexer werdenden Eigenschaften und zu vereinfachen Parameter der hergestellten Produkte. Durch die Werbeaktivitäten von Unternehmen trägt eine Marke (der Name, unter dem ein Unternehmen seine Produkte bewirbt und verkauft) als eines der Marketinginstrumente dazu bei, Informationen über die Qualität des Produkts zu verbreiten und so die Distanz zwischen Hersteller und Verbraucher zu verringern. Im zunehmenden Wettbewerb ist der Käufer daran interessiert, sein Bewusstsein für die Qualität des Produkts zu erweitern.

Untersuchungen von G. Foxall (Großbritannien), R. Goldsmith (USA) und S. Brown (Irland) bestätigten die Existenz von Mustern in einem stabilen Markt (Umsatzindikatoren sind stabil und neigen dazu, jährlich leicht zu wachsen), basierend auf der Behauptung, dass Die Absichten der Verbraucher, eine der zuvor gekauften Marken zu kaufen, stehen in engem Zusammenhang mit dem zukünftigen Kaufverhalten. Das heißt, ein Verbraucher, der mit der Verwendung einer bestimmten Marke zufrieden ist, wird diese wahrscheinlich erneut nachfragen, und es ist sehr wahrscheinlich, dass er diese Marke „anhaltend“ kauft. Käuferabsichten sind eine Funktion vergangener Erfahrungen und deren Konsequenzen, die wie folgt beurteilt werden können:

Dabei steht „I“ für die Absicht, die Marke zurückzukaufen; für eine frühere Nutzung; für eine Konstante, die je nach Markt unterschiedlich ist.

Die Bedeutung der Einstellungsforschung besteht hier nicht darin, dass sie Käufe bestimmter Marken vorhersagt, sondern darin, dass sie erklärt, warum Verbraucher bestimmte Marken kaufen und andere nicht.

Laut P. Doyle ist ein erfolgreiches Unternehmensimage „die Einheit von drei Elementen: einem Qualitätsprodukt (P), einer klaren Identität (D) und einem Mehrwert (AV):

, (1.7)

Diese Beziehung ist multiplikativer Natur, da alle drei Elemente zur Schaffung einer erfolgreichen Marke erforderlich sind. Da die Markenbildung in der Regel mit der Präsenz eines guten Produkts beginnt, wird dessen Wahrnehmung meist mit sogenannten „Blindtests“ untersucht. Dann muss das Produkt eine ziemlich klare Identität haben, deren Grad in der Regel anhand von Indikatoren gezielter und „spontaner“ Bekanntheit beurteilt wird. Schließlich muss eine erfolgreiche Marke über einen Mehrwert verfügen, der dem Käufer das Gefühl vermittelt, dass die Marke und das Produkt qualitativ hochwertiger oder den Mitbewerbern überlegen sind. Die Messung der Wertschöpfung erfolgt in Form von Einstellungs- und Präferenzbefragungen.

Im Allgemeinen kann die Imagekomponente der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens (K them) wie folgt berechnet werden:

Wo ist das Volumen der wiederholten Anwendungen wertmäßig?

Gesamtverkaufsvolumen.

Managementeffizienz. V.A. Abchuk definiert in seiner Forschung Management als das Management einer Organisation in einer Marktwirtschaft, und sein Ziel ist die vollständigste Befriedigung ständig berücksichtigter menschlicher Bedürfnisse durch den Marktmechanismus von Nachfrage, Angebot und Gewinn. Unter der Wirksamkeit des Managements wird seiner Meinung nach dessen Qualität verstanden, die sicherstellt, dass die Organisation ihre Ziele erreicht. Quantitativ wird die Managementeffizienz als das Verhältnis des Ergebnisses zu den dafür erforderlichen Kosten definiert.

Als Leistungskriterien wird vorgeschlagen, solche Indikatoren auszuwählen, die Folgendes ermöglichen:

das erwartete Ergebnis vorhersagen – das Erreichen des Ziels durch die Organisation;

den tatsächlichen Grad der Zielerreichung beurteilen;

Vergleichen Sie verschiedene Zieloptionen miteinander.

Das Grundprinzip für die Wahl eines Effizienzkriteriums wurde 1945 vom Akademiker A.N. begründet. Kolmogorov und besteht darin, eine strikte Übereinstimmung zwischen dem Ziel, das die Organisation durch ihr Handeln erreichen kann, und dem akzeptierten Erfolgsindikator herzustellen. In diesem Sinne wird die Erfolgsquote (Leistungskriterium) als Zielfunktion bezeichnet.

In der allgemeinsten Form lässt sich die Wahl der besten Option zur Lösung des Problems der Zielerreichung durch eine Organisation mathematisch als Ermittlung des Maximums der Zielfunktion (W) darstellen:

wobei b i die angegebenen Parameter (Indikatoren) zur Lösung des Problems sind, beispielsweise die Anzahl der zugewiesenen Ressourcen;

in j sind die kontrollierten Parameter zur Lösung des Problems, d.h. diejenigen, die wir ändern können, zum Beispiel Preise, Konditionen;

h k - unbekannte Parameter zur Lösung des Problems, zum Beispiel Marktbedingungen, Wechselkurs, Inflationsindex.

Das Problem der Auswahl der besten Lösung lässt sich wie folgt formulieren: Finden Sie solche Werte der kontrollierten Parameter in 1, in 2, ..., die für gegebene Parameter b 1, b 2, ... berücksichtigt werden Die unbekannten Parameter h 1, h 2, ... liefern das Maximum der Zielfunktion – das Kriterium der Effizienz.

In einer Marktwirtschaft ist das Interesse der Teilnehmer am Wirtschaftsprozess an objektiven und verlässlichen Informationen über die Finanzlage und die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens deutlich gestiegen. Alle Themen der Marktbeziehungen: Eigentümer, Investoren, Lieferanten, Käufer sind an einer eindeutigen Einschätzung der Wettbewerbsfähigkeit und Zuverlässigkeit ihrer Partner interessiert. Eine solche Einschätzung kann auf der Grundlage einer umfassenden Finanzanalyse auf der Grundlage von Daten aus der öffentlichen Berichterstattung von Unternehmen erfolgen, die es allen am Wirtschaftsprozess Beteiligten ermöglicht, Art und Ausmaß von Veränderungen der Marktposition des Unternehmens zu kontrollieren. Als Bestandteil einer solchen umfassenden Bewertung wird ein Merkmal der Effizienz der Unternehmensführung herangezogen, das üblicherweise anhand des Verhältnisses des Gewinns zum Gesamtumsatz des Unternehmens (Umsatz aus dem Verkauf von Produkten (Bauarbeiten, Dienstleistungen) ohne Mehrwertsteuer) beurteilt wird ) und das Ergebnis aus anderen Verkaufs- und Nichtverkaufsaktivitäten.

Somit ist ein quantitatives Maß für die Effizienz des Managements () eines Unternehmens ein Indikator, der nach der Formel berechnet wird:

wo P r - Gewinn aus dem Verkauf von Produkten.

Um die quantitative Vergleichbarkeit der Indikatoren zu gewährleisten, sollten reduzierende Koeffizienten der berechneten Werte verwendet werden: für die Wirksamkeit von Marketingaktivitäten - 0,05; für die Rentabilität des Umsatzes - 0,1; für die Finanzlage des Unternehmens - 10.

Als Fazit stellen wir Folgendes fest. Wir schlagen vor, interne Wettbewerbsvorteile, die die Marktposition einer Wirtschaftseinheit bestimmen, in sechs wichtigste Aspekte zu gruppieren: Wettbewerbsfähigkeit des Produkts; finanzielle Lage des Unternehmens; Wirksamkeit der Marketingaktivitäten; Rentabilität des Umsatzes; Image (Markenkapital) des Unternehmens; Managementeffizienz.

Die angegebene Liste der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren ist nicht konstant und erschöpfend. Die Anzahl der Komponenten der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt von der erforderlichen Genauigkeit der Bewertung, dem Zweck der Studie und anderen Faktoren ab.

1.3 Umsetzung der Wettbewerbsstrategie der Organisation

Der gesamte Ablauf der Gestaltung des strategischen Verhaltens eines Unternehmens lässt sich in Form von vier Phasen darstellen:

) „Analyse“ – Bewertung des externen und internen Umfelds, Definition der Mission, Formulierung von Zielen;

) „Planung“ – Strategieplanung, Aufgabenstellung;

) „Umsetzung“ – Pläne entwickeln, Strukturänderungen durchführen, Budgets erstellen;

) „Kontrolle“ – Betriebsführung, Bewertung und Kontrolle.

Unter Berücksichtigung der bei der strategischen „Analyse“ gewonnenen Ergebnisse erfolgt die „Planung“ der Strategie.

Das Bindeglied zwischen den Phasen „Planung“ und „Umsetzung“ ist die „Aufgabenstellung“. Die Rolle dieses Schrittes im gesamten strategischen Managementprozess sollte gestärkt werden. Der Punkt ist, dass es ratsam ist, den Managementprozess durch die Festlegung zusätzlicher (Korrektur-)Aufgaben einzuschränken, wenn Anpassungen des strategischen Verhaltens erforderlich sind, die keine Überarbeitung der Mission und keine Analyse des internen Umfelds erfordern.

Der Block „Umsetzung“ im strategischen Managementprozess dient im Wesentlichen der Vorbereitung zur effektiven Erreichung ausgewählter Ziele. Und die Phase „Bewertung und Kontrolle“ schließt den strategischen Managementprozess in einem kontinuierlichen Kreislauf ab.

Nachdem wir uns daher kurz mit dem Ablauf des Strategiebildungsprozesses befasst haben, werden wir näher auf die Phase der Strategieumsetzung als eine der Schlüsselphasen der strategischen Unternehmensführung eingehen.

In der Umsetzungsphase können Sie die Frage beantworten: Mit welchen Ressourcen, durch wen, wann und wie können die von der Organisation gesetzten Ziele erreicht werden? Die Art der Maßnahmen, die die Wirksamkeit der Erreichung bestimmter Zielparameter sicherstellen, hängt von den Managementmerkmalen eines bestimmten Unternehmens ab und kann auf die eine oder andere Weise variieren. Grundsätzlich gilt jedoch folgender Ablauf der Strategieumsetzung: Entwicklung von Plänen – Umsetzung von Strukturveränderungen – Aufstellung von Budgets.

Das Plansystem einer Organisation ist eine einzigartige Form der Verwirklichung geplanter Aktivitäten, da die Erstellung von Plänen deren gründliche Machbarkeitsstudie voraussetzt.

Grundlegender strategischer Plan. Es beschreibt das Kerngeschäft des Unternehmens und beinhaltet die Unternehmensstrategie für die langfristige Zukunft. Abhängig von den Betriebsbedingungen des Unternehmens wird dieser Plan für einen Zeitraum von 3 bis 5 (10) Jahren entwickelt. Es dient als Leitfaden für alle weiteren Planungen. Gleichzeitig handelt es sich um eine Einschränkung der Entscheidungsfindung strategischer Geschäftseinheiten (SBUs) in Bezug auf die Haupttätigkeitsbereiche, um zu verhindern, dass die Ziele einzelner Abteilungen den Gesamtentwicklungszielen des Unternehmens zuwiderlaufen;

) Taktische Pläne zur Entwicklung spezifischer Geschäftsfelder einzelner SGEs. Ihr Hauptinhalt sind Geschäftsstrategien, die auf Wachstum, Stabilitätserhaltung und Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit sowie die Eliminierung bestimmter aussichtsloser Geschäftsfelder abzielen. Solche Pläne werden für einen Zeitraum von 1 bis 3 (5) Jahren erstellt und werden in der Regel in Form von Geschäftsplänen erstellt;

) Betriebspläne. Sie regeln die laufenden Aktivitäten der Abteilungen und Dienste zur Verwirklichung der Unternehmensstrategie des Gesamtunternehmens und der Geschäftsstrategie der SGE, zu der diese Abteilungen gehören. Zur effektiveren Kontrolle und Bewertung der Ausführung werden solche Pläne für einen Zeitraum von 1 Monat bis zu einem Jahr erstellt;

) Programme und Pläne-Projekte. Diese Zielgruppe ist von Natur aus zielgerichtet und umfasst Programme wie die Entwicklung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte, die Durchführung einer groß angelegten Werbekampagne, die Senkung der Produktionskosten, die Modernisierung der Produktion, die Einsparung von Energieressourcen usw. Die Programme wiederum werden durch konkrete Projekte unterstützt, die sich durch spezifische Kosten und eine gewisse Investitionsattraktivität auszeichnen.

Wie wir sehen, ist das System der Organisationspläne komplexer, konsistenter, miteinander verbundener und zugleich individueller Natur. Jedes Unternehmen kann die Struktur, den Inhalt und die Form der Pläne sowie die wichtigsten Ansätze und Methoden für deren Entwicklung und Umsetzung unabhängig bestimmen, da ihr einziger Verbraucher das Unternehmen selbst ist.

Die Entwicklung eines Plansystems zur wirksamen Umsetzung des strategischen Managements wird jedoch als unzureichend angesehen. Hier kann das Problem der Trennung zwischen dem Planungssystem und dem Managementsystem auftreten. Insbesondere die Ausweitung der Wirtschaftstätigkeit und die Erschließung neuer Märkte erfordern die Gewinnung von zusätzlichem Personal. Und umgekehrt führt das Verlassen aussichtsloser Wirtschaftszonen und die Schließung unrentabler Industrien zu einem Personalabbau. Daher besteht die Notwendigkeit, die gesamte Geschäftsstrategie und die Personalmanagementpraktiken der Organisation erfolgreich zu integrieren. Mit anderen Worten, hier gilt es, eine Beziehung herzustellen und eine Unterordnung zwischen der Strategie und den Hauptverantwortlichen für die Durchführung des entwickelten Plansystems zu finden.

Die Koordination der Geschäftsstrategie und des Organisationsmanagements hat folgende Ziele:

) Einführung struktureller Veränderungen aufgrund von Wachstum (Fusion, Übernahme, Konsolidierung, Umsetzung) oder Reduzierung (teilweise Einstellung der Aktivitäten, vorübergehende Schließung, vollständige Liquidation) einzelner SGEs;

) Steigerung der Effizienz der Bewertung und Kontrolle der Erreichung gesetzter Ziele und Zielsetzungen;

) Koordination von Ressourcen und Umsetzern von Plänen, Programmen und Projektplänen;

) Vermeidung von Widersprüchen und Doppelarbeit einzelner Funktionen.

Der nächste Schritt auf dem Weg zur „Strategieumsetzung“ ist die „Budgetbildung“. Dabei decken sich die wesentlichen Ansätze und Grundsätze der Haushaltsplanung mit den Grundsätzen des Bauorganisationsmanagements. Budgets auf allen Ebenen müssen dem Gesamtziel der Unternehmensentwicklung untergeordnet sein und verhindern, dass die finanzielle Unterstützung einiger Abteilungen im Widerspruch zu anderen Plänen steht und mit diesen unvereinbar ist.

„Budgetbildung“ schließt die Phase der „Strategieumsetzung“ ab.

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass der Kern der Gestaltung des strategischen Managements für Unternehmen darin besteht, die Entwicklungsrichtung festzulegen, ein Maßnahmensystem zur effektiven Annäherung an den gewählten Benchmark zu entwickeln sowie den Prozess der Umsetzung der gewählten Strategie zu bewerten und zu überwachen . Dabei kommt es vor allem auf das Verhalten des Unternehmens am Markt an.

Und wie die Praxis zeigt, arbeiten Unternehmen, die eine umfassende strategische Planung und Steuerung betreiben, erfolgreicher und erzielen eine höhere Effizienz in allen Geschäftsbereichen.

Wichtigste zusammenfassende Schlussfolgerungen für dieses Kapitel

1. Die Wettbewerbsstrategie berücksichtigt die langfristigsten organisatorischen Gründe, Ziele, Entscheidungen und Handlungen. Faktoren, die die Wahl einer bestimmten Wettbewerbsstrategie bestimmen, werden in externe (sozioökonomische und organisatorische Beziehungen, die es dem Unternehmen/der Branche ermöglichen, Produkte zu schaffen, die für Verbraucher hinsichtlich Preis und Nichtpreismerkmalen attraktiver sind) und interne (wissenschaftliche) unterteilt und technisches Potenzial, finanzielles und wirtschaftliches Potenzial, Personalressourcen, Werbewirksamkeit, Lagerbedingungen, Transport, Verpackung der Produkte, Service- und Garantieniveau usw.).

Die Festlegung des Geschäftsumfangs, die Festlegung von Zielen, die Definition kurzfristiger und langfristiger Ziele (Programme) und die Festlegung einer Strategie bilden den strategischen Plan des Unternehmens.

Der strategische Plan muss Folgendes enthalten: Maßnahmen zur Änderung der Strategie, zur Feinabstimmung an die Situation, zur Suche und Konsolidierung neuer Chancen für das Unternehmen, zur Verbesserung der Unternehmensaktivitäten, zur Verbesserung der Wettbewerbsposition und zur Beeinflussung der Branchenbedingungen.

Die Strategie hängt von den externen und internen Betriebsbedingungen des Unternehmens ab. Die wichtigsten externen Faktoren sind: soziale, politische, gesetzliche, gesellschaftliche Einflussfaktoren, Attraktivität der Branche, Marktbedrohungen und günstige Chancen für das Unternehmen.

2. Analyse der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC

2.1 Merkmale der Aktivitäten des Unternehmens LLC „Arkon Auto“

Die Organisations- und Rechtsform der Firma Arkon Auto ist eine Gesellschaft mit beschränkter Haftung. Das genehmigte Kapital von 10.000 Rubel der Arkon Auto LLC war zum Zeitpunkt der staatlichen Registrierung vollständig eingezahlt.

Geografisch befindet sich Arkon Auto LLC in Wladiwostok, st. Shoshina, 6 in einem der zentralen Wohngebiete der Stadt, in unmittelbarer Nähe zu den Hauptverkehrswegen (5 Autominuten bis zum Wladiwostok-Prospekt 100 Let (Bundesstraße M-60), 3 Autominuten von der Umgehungsstraße in der Vyselkovaya-Straße entfernt.

Das Unternehmen befindet sich im Industriegebäude des ehemaligen Sanitärwerks VTsRTO, es besitzt 1,3 Produktionsräume mit einer Gesamtfläche von 1500 m 2, davon 340 m 2 Firmenbüros, hier befinden sich eine Montagehalle, Räumlichkeiten für Reparatur von Verbrennungsmotoren und Kraftstoffanlagen, ein Autoelektriker, eine Ölwechselstation, Karosseriereparaturkästen (der Bau zusätzlicher Büroräume mit einer Fläche von 300 m2 ist ebenfalls im Gange), vor der Fassade des Gebäudes befindet sich ein Parkplatz „Arkon Auto“ mit einer Gesamtfläche von 1500 m2.

Heute bietet „Arkon Auto“ folgende Dienstleistungen an:

Kauf von Autos, Motorrädern und Sonderausstattungen auf japanischen Auktionen ohne Zwischenhändler.

Lieferung von Autos, Spezialausrüstung und Booten in ganz Japan zum Hafen von Fukui.

Lieferung von Autos, Sonderausrüstung, Designern, Vorderhälften von Autos, Booten von Japan nach Russland über den Hafen von Fukui.

Demontage/Zerlegung von Autos, Lagerung der Fracht vor dem Versand aus Japan.

Montage gekaufter Autos.

Kauf und Lieferung beliebiger Lose auf einer Yahoo-Auktion.

Suche und Austausch eventueller Ersatzteile.

Die Organisationsstruktur von Arkon Auto LLC ist in Anhang A dargestellt.

Diese Struktur ist linear-funktional.

Vorteile der linear-funktionalen Struktur von Arkon Auto LLC:

Hohe Kompetenz der Funktionsmanager;

Reduzierung von Doppelarbeit und Verbrauch materieller Ressourcen in Funktionsbereichen;

Verbesserte Koordination in Funktionsbereichen;

Hohe Effizienz bei geringer Produkt- und Marktvielfalt;

Maximale Anpassung an die Produktionsdiversifizierung;

Formalisierung und Standardisierung von Prozessen;

Hohe Kapazitätsauslastung.

Nachteile der Struktur von Arkon Auto LLC:

Übermäßiges Interesse der Führungskräfte an den Leistungsergebnissen „ihrer“ Abteilungen. Die Verantwortung für das Gesamtergebnis liegt ausschließlich auf höchster Ebene;

Probleme der funktionsübergreifenden Koordination;

Übermäßige Zentralisierung;

Erhöhte Entscheidungszeit aufgrund der Notwendigkeit von Genehmigungen;

Die Reaktion auf Marktveränderungen ist äußerst langsam;

Unternehmertum und Innovation sind begrenzt.

Die Hauptfunktionen der Spezialisten von Arkon Auto LLC sind in den Stellenbeschreibungen verankert. Somit liegt die Verantwortung des Generaldirektors darin, die Aktivitäten des Unternehmens zu leiten und zu kontrollieren.

Zu den Aufgaben des Leiters der Vertriebsabteilung gehören die Führung von Verhandlungen mit Gegenparteien, die Vorbereitung von Außenhandelsverträgen und anderen für Importvorgänge erforderlichen Handelsdokumenten sowie die Durchführung von Transaktionen in allen Phasen.

Vertriebsleiter beschäftigen sich mit der Suche nach neuen Kunden und sind auch am direkten Abschluss von Transaktionen beteiligt.

Zu den Aufgaben eines Logistiker-Anmelders gehören die Zollabfertigung importierter Waren, die Durchführung von Zollkontrollen und die Lösung von Transportproblemen.

Die Fahrer sind für die Lieferung und Weiterleitung der Waren in Wladiwostok verantwortlich.

Der Hauptbuchhalter überwacht die Führung der Buchhaltungsunterlagen im Unternehmen, erstellt Finanzberichtsformulare, führt Abrechnungen mit Banken, Lieferanten und Kunden durch, eröffnet, pflegt, ändert und schließt Transaktionspässe, stellt der autorisierten Bank Belege zur Verfügung usw.

Der wichtigste Rechtsakt, in dessen Rahmen Arkon Auto LLC tätig ist, ist das Bundesgesetz „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ vom 28. Januar 1998 Nr. 14-FZ.

Arkon Auto LLC führt Buchführungsunterlagen und übermittelt den Steuerbehörden Finanzberichte gemäß den Bestimmungen des Bundesgesetzes „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“, der Abgabenordnung der Russischen Föderation und anderer Rechtsakte. Die Verantwortung für die Organisation, den Zustand und die Zuverlässigkeit der Buchführung, der Jahresberichte und der Einreichung anderer Finanzberichte bei den zuständigen Behörden liegt gemäß dem Bundesgesetz „Über Gesellschaften mit beschränkter Haftung“ beim Generaldirektor von Arkon Auto LLC.

Die Außenwirtschaftstätigkeit von Arkon Auto LLC erfolgt auf der Grundlage der Gesetze der Russischen Föderation und Vorschriften wie:

Bundesgesetz „Über die Exportkontrolle“ vom 18. Juli 1999 Nr. 183-FZ (in der Fassung vom 6. Dezember 2011);

Bundesgesetz vom 8. Dezember 2003 Nr. 164-FZ „Über die Grundlagen der staatlichen Regulierung der Außenhandelsaktivitäten“;

Sonstige Vorschriften.

Die Finanzergebnisse der Aktivitäten von Arkon Auto LLC sind in Tabelle 2.1 dargestellt.

Tabelle 2.1 – Finanzergebnisse von Arkon Auto LLC für 2010–2012.

Index	Absolute Abweichungen		Wachstumsrate, %
	2011 bis 2010	2012 bis 2011	2011 bis 2010	2012 bis 2011
Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten (Dienstleistungen), Tausend Rubel.
Kosten für Produkte (Dienstleistungen), Tausend Rubel.
Kosten pro 1 Rubel. verkaufte Produkte, reiben.
Gewinn aus Verkäufen, tausend Rubel.
Gewinn vor Steuern, Tausend Rubel.
Rentabilität, %

Abbildung 2.1 zeigt die Dynamik der Umsatzerlöse, Produktkosten und Verkaufsgewinne von Arkon Auto LLC für 2010-2012.

Im Jahr 2011 stiegen die Einnahmen stärker als im Jahr 2012. Die Wachstumsrate der Produktkosten (Dienstleistungen) ist höher als die Wachstumsrate der Einnahmen, daher gingen im Jahr 2012 Gewinn und Rentabilität zurück, d.h. Der gesamte Betrieb des Unternehmens ist weniger effizient geworden.

Ausgehend von den allgemeinen Zielen des Unternehmens besteht das Ziel des Vertriebsdienstes darin, Empfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung der Produktions- und Vertriebspolitik des Unternehmens zu erarbeiten sowie die Aktivitäten aller Unternehmensbereiche in diesem Bereich zu koordinieren das Unternehmen. Empfehlungen des Managements zur Marktorientierung der Produktions-, Wirtschafts- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens sind nach Genehmigung durch die Unternehmensleitung für die mit diesen Tätigkeiten befassten Fachabteilungen verbindlich.

Der Vertrieb ersetzt nicht andere Bereiche, sondern richtet die Aktivitäten anderer Bereiche am Markt aus und korreliert ihre Arbeit mit den Zielen der gemeinsamen Markttätigkeit des gesamten Unternehmens.

Die Vertriebsabteilung von Arkon Auto LLC wurde drei Monate nach der Gründung des Unternehmens gegründet. Als das Unternehmen seine Produktionstätigkeit mit voller Kapazität aufnahm.

Die Vertriebsabteilung umfasst einen stellvertretenden Vertriebsleiter und Vertriebsspezialisten von 5 Personen.

Basierend auf der Marketingorientierung gibt es drei Gruppen von Funktionen des Verkaufsservices von Arkon Auto LLC: Planung; Organisation; Kontrolle und Regulierung. Jede dieser Funktionsgruppen besteht wiederum aus einer Reihe spezifischer Funktionen (Werke), die die Besonderheiten jeder Gruppe widerspiegeln.

Die Planung umfasst die Ausführung folgender Funktionen:

Analyse und Bewertung der Marktbedingungen;

Erstellung eines Sortimentsproduktionsplans auf Basis von Kundenbestellungen;

Auswahl der Vertriebs- und Vertriebskanäle.

Die Vertriebsorganisation umfasst folgende Funktionen:

) Organisation von Lager- und Verpackungseinrichtungen für Fertigprodukte;

) Organisation des Verkaufs und der Lieferung von Produkten an Verbraucher;

Zu den Steuerungs- und Regelungsfunktionen gehören:

Auswertung der Ergebnisse der Vertriebsaktivitäten;

Überwachung der Umsetzung von Verkaufsplänen;

Statistische Buchhaltung und Betriebsbuchhaltung sowie Berichterstattung über Vertriebsaktivitäten.

Ziel der Vertriebsabteilung ist es, Empfehlungen für die Gestaltung und Umsetzung der Produktions- und Vertriebspolitik des Unternehmens zu erarbeiten sowie die Aktivitäten in diesem Bereich aller Unternehmensbereiche zu koordinieren. Seine Empfehlungen zur Marktorientierung der Produktions-, Wirtschafts- und Vertriebsaktivitäten des Unternehmens sind nach Genehmigung durch die Unternehmensleitung für die entsprechenden mit derartigen Tätigkeiten befassten Dienste verbindlich.

Entscheidungen, die die Marktausrichtung des Unternehmens beeinflussen, werden von allen Unternehmensbereichen auf der Grundlage von Empfehlungen und in Abstimmung mit dem Vertriebsdienst getroffen. Alle Unternehmensbereiche sind verpflichtet, dem Vertriebsdienst alle Informationen über die Art und Ergebnisse ihrer Tätigkeit zur Verfügung zu stellen. Der Vertrieb wiederum ist verpflichtet, allen anderen Unternehmensbereichen die für die Marktausrichtung ihrer Aktivitäten notwendigen Informationen zur Verfügung zu stellen.

Die Hauptaufgaben des Vertriebsdienstes:

Einschätzung der Marktbedingungen;

Gemeinsam mit anderen Unternehmensbereichen und der Unternehmensleitung Entwicklung von Zielen und Strategien für die Markttätigkeit des Unternehmens im In- und Ausland;

Entwicklung langfristiger und aktueller Marketingpläne für das Gesamtunternehmen und einzelne Produktgruppen sowie Koordination der Aktivitäten der Unternehmensbereiche in diesem Bereich;

Operative Informationsunterstützung für Marketingaktivitäten des gesamten Unternehmens und seiner Geschäftsbereiche;

Entwicklung, basierend auf Orientierung an Marktaktivitäten, Empfehlungen zur Verbesserung der Effizienz des Unternehmens usw.;

Schaffen Sie ein Image eines erfolgreichen und zuverlässigen Unternehmens.

Die Vertriebsabteilung interagiert mit anderen Abteilungen von Arkon Auto LLC (internes Marketingumfeld):

Mit Produktionsabteilung;

Mit der Logistikabteilung.

Um die Effektivität der Vertriebsaktivitäten im Unternehmen sicherzustellen, wurden somit alle notwendigen Voraussetzungen geschaffen: Die Abteilung ist vollständig mit relevanten Spezialisten besetzt, die die Möglichkeit haben, mit anderen Diensten des Unternehmens zusammenzuarbeiten, um die erforderlichen Informationen zu erhalten, sowie ihre Fähigkeiten kontinuierlich verbessern.

Das Unternehmen findet Kunden auf folgende Weise:

Verteilung von Katalogen auf Ausstellungen;

Entgegennahme von Anträgen auf Lieferung von Produkten von Kunden.

Lassen Sie uns die Hauptrichtungen zur Steigerung der Effizienz der Vertriebsstrategie von Arkon Auto LLC vorstellen.

Die Strategie von Arkon Auto LLC besteht darin, den Umsatz durch die Erweiterung der Absatzmärkte und die Erhöhung des Unternehmensanteils in den besetzten Absatzmärkten durch flexible Reaktion auf veränderte Marktbedingungen, die Entwicklung neuer Dienstleistungen, insbesondere Autoreparatur, sowie die Entwicklung und Umsetzung von zu steigern eine wirksame Marketingpolitik.

Das Unternehmen plant, mit der Umsetzung einer neuen Produktverkaufsstrategie und Verkaufsmethoden fortzufahren, die Folgendes vorsieht:

Aufbau eines Händlernetzes;

Analyse der Höhe der effektiven Güternachfrage;

Die Wahl einer solchen Strategie wird es ermöglichen, die Aufgaben der Erweiterung bestehender Märkte und der Erschließung neuer Märkte umzusetzen und so einen ausgeglichenen Warenabsatz sicherzustellen.

Daher hat Arkon Auto LLC wie jedes Unternehmen gewisse Schwierigkeiten bei der Durchführung von Marketingaktivitäten, die sowohl auf subjektive Faktoren, beispielsweise die Unvollkommenheit der Organisationsstruktur der Marketingabteilung, als auch auf objektive Faktoren, beispielsweise den verstärkten Wettbewerb im Ausland, zurückzuführen sind Märkte für Produktverkäufe.

Eine Analyse der maßgeblichen Dokumente von Arkon Auto LLC ist in Tabelle 2.2 dargestellt.

Tabelle 2.2 – Merkmale der maßgeblichen Dokumente von Arkon Auto LLC

Art der Vorschriften
1. Systemweit	Die Charta ist ein umfassendes Dokument zur Festigung des Status einer Organisation. - Interne Vorschriften sind ein lokaler Regulierungsakt der Organisation, der in Übereinstimmung mit dem Arbeitsgesetzbuch der Republik Belarus und anderen Gesetzen regelt: das Verfahren zur Einstellung und Entlassung von Mitarbeitern; grundlegende Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Arbeitsvertragsparteien; Betriebsart; Zeit zum Entspannen; Anreiz- und Strafmaßnahmen für Mitarbeiter; sowie andere Fragen der Regulierung der Arbeitsbeziehungen in der Organisation.
2. Elementar	Die Stellenbeschreibung ist ein Dokument, das die Produktionsbefugnisse und Verantwortlichkeiten eines Mitarbeiters regelt; - technische Vorschriften zu Brandschutzanforderungen; - Hygienevorschriften; - Vorschriften über die Abteilung – ein Rechtsakt, der den Status, die Funktionen, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Struktureinheiten festlegt.

Endkontrolle erfolgt unmittelbar nach Abschluss der Arbeiten. Entweder unmittelbar nach Abschluss der kontrollierten Tätigkeit oder nach einer vorgegebenen Zeitspanne werden die tatsächlich erzielten Ergebnisse mit den geforderten Ergebnissen verglichen. Hier erfolgt ein Vergleich des geplanten mit dem erzielten Gewinn, Personalfluktuation etc.

Das Management von Arkon Auto LLC analysiert die tatsächlich erzielten und erforderlichen Ergebnisse und bewertet, wie realistisch die Pläne erstellt wurden. Dieses Verfahren ermöglicht es Ihnen auch, Informationen über aufgetretene Probleme zu erhalten und neue Pläne zu formulieren, um diese Probleme in Zukunft zu vermeiden (was die Funktion der Analyse ist).

Die zweite Funktion der Endkontrolle besteht darin, die Motivation zu fördern, da die Gehälter der meisten Mitarbeiter direkt von den Ergebnissen der Aktivitäten der Organisation abhängen.

In der Abteilung Kreditrisikoanalyse wird es beispielsweise durch Fortschrittsberichte der Mitarbeiter repräsentiert. Diese Berichte werden dann analysiert und liefern dem Management Informationen für Prognosen.

Betrachten wir die Anzahl der Berichte, die im Zeitraum 2011–2012 angenommen und zur Überarbeitung gesendet wurden. (Tabelle 2.3).

Tabelle 2.3 – Anzahl der angenommenen und zur Überarbeitung gesendeten Berichte

Abweichung

Beim ersten Mal akzeptiert

zur Überarbeitung geschickt

Beim ersten Mal akzeptiert

zur Überarbeitung geschickt

nach Anzahl der akzeptierten

nach der Anzahl der zur Überarbeitung gesendeten Elemente

Marketingabteilung

Produktionsabteilung

Tabelle 2.3 zeigt, dass im Jahr 2012 das Wachstum der zur Überarbeitung gesendeten Berichte höher war als das Wachstum der in Abteilungen wie der Buchhaltung akzeptierten Berichte (um 12 Einheiten) und der Vertriebsabteilung (um 7 Einheiten). und um 5 Einheiten. jeweils. Daraus lässt sich schließen, dass die Kontrolle strenger geworden ist.

Um die Kontrollfunktion in einer Organisation zu verbessern, ist es notwendig, ein Entscheidungsschema in der Abteilung aufzubauen, das auf festgestellten Mängeln und der Erfüllung der gewünschten Bedingungen basiert, um das Verfahren zur Erstellung eines Berichts und zur Implementierung des Managementsystems für die weitere Verwendung zu verbessern der kostenlosen Funktionalität, die in der Struktur der Verantwortungsverteilung enthalten ist.

2.2 Analyse der Betriebsumgebung des Unternehmens Arkon Auto LLC

Die interne Struktur einer Organisation wird auch als interne Umgebung bezeichnet. Dazu gehören die funktionalen Strukturen des Unternehmens, die die Verwaltung, Entwicklung und Erprobung neuer Produkte, die Werbung für Waren bei Kunden, den Verkauf, den Service sowie die Beziehungen zu Lieferanten und anderen externen Stellen gewährleisten. Das Konzept der internen Umgebung umfasst auch Personalqualifikationen, Informationsübertragungssystem usw.

Vertriebsstruktur. Arkon Auto LLC importiert Waren aus Japan und Korea. Gleichzeitig wird die geografische Struktur der Lieferungen von Waren aus Japan dominiert, jedoch ist der Anteil von Waren aus Korea in den Jahren 2011-2012 gestiegen.

Der Anteil der Lieferungen aus Japan sank von 95 % im Jahr 2010 auf 71 % im Jahr 2011, was auf die Einführung technischer Vorschriften in Russland zurückzuführen ist, die strengere Anforderungen an die Eigenschaften von Fahrzeugen festlegen, sowie auf eine Erhöhung der Zölle auf importierte Gebrauchtwagen. Der Anstieg der Lieferungen aus Korea ist auch darauf zurückzuführen, dass die südkoreanische Automobilindustrie in den letzten Jahren die Produktionsraten erhöht und die Anforderungen an die Qualität ihrer Produkte verschärft hat.

Die Produktstruktur wird von Personenkraftwagen dominiert; im Jahr 2010 machten sie 84 % der Gesamtimporte aus, im Jahr 2012 sank ihr Anteil jedoch aufgrund des Anstiegs der Importe von Lastkraftwagen und Spezialausrüstungen auf 59 %. Letzteres ist auf die große Zahl von Bauprojekten in Wladiwostok am Vorabend des APEC-Gipfels zurückzuführen.

Personal. Die Gesamtzahl der Mitarbeiter von ArkonAvto, einschließlich des Managements, beträgt 52 Personen.

% des ArkonAvto-Personals sind alte Mitarbeiter mit einer Erfahrung im Unternehmen von mindestens 3 Jahren, das Team ist stabil (Konflikte treten selten auf und wenn sie auftreten, werden sie unter Einbeziehung des Managements gelöst).

Bei der Einstellung werden an Bewerber bestimmte Anforderungen gestellt, abhängig von der Stelle, auf die sie sich bewerben.

Die wichtigsten Voraussetzungen für einen Buchhalter sind beispielsweise eine höhere Fachausbildung, mindestens 3 Jahre Berufserfahrung in diesem Beruf und Kenntnisse in 1C.

Mit allen Mitarbeitern werden Arbeitsverträge abgeschlossen. Ein Arbeitsvertrag ist nichts anderes als eine Vereinbarung zwischen einem Arbeitgeber und einem Arbeitnehmer, nach der die Parteien gegenseitige Verantwortlichkeiten tragen.

Der rechtliche Status eines Mitarbeiters bei Arkon Auto LLC wird durch die Stellenbeschreibung geregelt. Dieses Dokument legt die Funktionen, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter der Organisation fest.

Derzeit verfügen bei Arkon Auto LLC alle Mitarbeiter über Stellenbeschreibungen, die ihrem Beruf entsprechen, und mit allen Mitarbeitern wurden Arbeitsverträge abgeschlossen.

Alle Mitarbeiter erhalten ein Gehalt, d.h. im Arbeitsvertrag festgelegtes Festgehalt.

Auf das Grundgehalt werden der Fernost-Koeffizient und der Fernost-Bonus angerechnet. Der Fernost-Koeffizient wird in Höhe von 20 % des aufgelaufenen Lohns berechnet, und der Fernost-Bonus wird differenziert festgelegt und nur festangestellten Mitarbeitern gutgeschrieben (Tabelle 2.4).

Somit besteht der Lohn der Mitarbeiter von Arkon Auto LLC aus dem Grundlohn und Zulagen.

Basierend auf den Ergebnissen des Jahres wird Ende Dezember das sogenannte „dreizehnte Gehalt“ ausgezahlt.

Anmelder von Arkon Auto LLC nehmen an laufenden Seminaren teil, was zur Verbesserung ihrer beruflichen Fähigkeiten beiträgt.

Tabelle 2.4 – Höhe des Fernostzuschlags

Steuern und Besteuerung. Arkon Auto LLC zahlt alle Arten von Steuern und Gebühren, die in der Gesetzgebung der Russischen Föderation vorgesehen sind. Der Steuerbereich von Arkon Auto LLC für 2012 ist in Tabelle 2.5 dargestellt.

Tabelle 2.5 – Steuerbereich von Arkon Auto LLC für 2012

Steuername	Die Steuerbemessungsgrundlage				Zahlungsfrist
Bundessteuern
	Kosten für Waren (Bauarbeiten, Dienstleistungen), berechnet auf der Grundlage von Marktpreisen				am Ende jedes Steuerzeitraums, spätestens am 20. Tag des Monats, der auf den abgelaufenen Steuerzeitraum (Quartal) folgt. Steuerpflichtige sind verpflichtet, spätestens am 20. Tag des Monats, der auf das abgelaufene Quartal folgt, eine Steuererklärung bei den Steuerbehörden einzureichen.
Körperschaftssteuer	Geldwert des steuerpflichtigen Gewinns				Die Steuer am Jahresende wird spätestens am 28. März des Folgejahres gezahlt. Im Berichtszeitraum berechnen die Steuerpflichtigen die Höhe der monatlichen Vorauszahlung: im 1. Quartal des Jahres = Vorauszahlung fällig im letzten Quartal des Vorjahres. im 2. Quartal des Jahres = 1/3 × Vorauszahlung für das erste Quartal im 3. Quartal des Jahres = 1/3 × (Vorauszahlung für das erste Halbjahr - Vorauszahlung für das erste Quartal). im 4. Quartal des Jahres = 1/3 × (Vorauszahlung für neun Monate – Vorauszahlung für ein halbes Jahr)
Einkommensteuer (als Steuerbevollmächtigter)	alle Einkünfte der Steuerzahler (Arbeitnehmer), die sie in Geld und in Form von Sachleistungen erhalten, sowie Einkünfte in Form von Sachleistungen.				Steuerbevollmächtigte überweisen Steuerbeträge spätestens am Tag des tatsächlichen Geldeingangs von der Bank zur Auszahlung des Einkommens oder am Tag der Überweisung des Einkommens auf das Bankkonto des Steuerpflichtigen.
Organisationsvermögenssteuer		durchschnittlicher jährlicher Wert des als Steuergegenstand anerkannten Vermögens			Die Steuerzahlung erfolgt durch Vorauszahlungen am Ende der Berichtsperioden – erstes Quartal, Halbjahr, neun Monate, spätestens 30 Tage nach Ende der Berichtsperiode.
Transportsteuer		Fahrzeugmotorleistung in PS		abhängig von der PS-Zahl	Steuerzahler leisten vierteljährlich vor dem 20. Tag des dritten Monats des Quartals der laufenden Steuerperiode Vorauszahlungen in Höhe von einem Viertel des jährlichen Transportsteuerbetrags. Die Differenz zwischen dem gemäß der Steuererklärung berechneten Betrag und dem Betrag der während des Steuerzeitraums gezahlten Vorauszahlungen muss spätestens am 31. Januar des Jahres, das auf den abgelaufenen Steuerzeitraum folgt, an den Haushalt gezahlt werden.
Regionale Steuern
Versicherungsprämien
Versicherungsprämien			Der Betrag der Zahlungen und sonstigen Vergütungen, die für den Abrechnungszeitraum zugunsten natürlicher Personen angefallen sind, mit Ausnahme der nicht steuerpflichtigen Beträge.		Während des Abrechnungszeitraums zahlt der Versicherungsnehmer Versicherungsprämien in Form monatlicher Pflichtzahlungen bis zum 15. Tag des Kalendermonats, der auf den Monat folgt, für den die Zahlung erfolgt.

Gemäß Tabelle 2.5 leistet Arkon Auto LLC vierteljährliche Vorauszahlungen für die Grundsteuer und die Transportsteuer. Die Mehrwertsteuer wird vom Unternehmen vierteljährlich gezahlt. Die Einkommensteuer wird jedes Jahr gezahlt.

Preisgestaltung. Grundlage für die Bestimmung des Verkaufspreises eines Produkts ist der Importpreis.

Grundlage für die Bildung des Importpreises sind die erhaltenen Informationen und der Angebotspreis bestimmter Exporteure. Arkon Auto LLC berechnet alle möglichen Optionen für den Warenimport und wählt diejenige aus, bei der die Warenkosten minimal sind.

Bei der Ermittlung des Verkaufspreises werden alle Kosten berücksichtigt, die Arkon Auto LLC beim Import von Waren entstehen, einschließlich Gemeinkosten:

Ausgaben im Ausland (Japan, Korea):

Preis des Produkts (Autos) in Japan oder Korea;

Registrierung von Exportdokumenten, Zollabfertigung;

Auktionsgebühren;

Lieferung innerhalb Japans (Korea);

Fracht nach Wladiwostok;

Ausländische Partnerkommission;

Bankprovision für die Überweisung von Geldern in Höhe von 0,2 %.

Ausgaben in Russland:

Pflicht;

Bankprovision 0,65 %;

Vereinbarung;

Dienstleistungen eines Zwischenlagers;

Dienstleistungen eines Zollagenten;

Transite;

Speditionsdienstleistungen von Arkon Auto LLC;

Provision von Arkon Auto LLC.

Daher verwendet Arkon Auto LLC eine kostenbasierte Preismethode nach dem Schema „Kosten plus geplanter Gewinn“.

Wir präsentieren eine Tabelle, in der wir den Preisprozess bei Arkon Auto LLC betrachten (Tabelle 2.6).

Tabelle 2.6 – Prozentsatz der Kosten an den Gesamtkosten der Waren

	Anteil an den gesamten Warenkosten, %
Autopreis in Japan
Erstellung von Exportdokumenten, Zollabfertigung
Auktionsgebühren
Lieferung innerhalb Japans
Fracht nach Wladiwostok
Japanische Partnerprovision

Provision der Bank

Zwischenlagerung
Maklerdienstleistungen
Transite
Dienstleistungen eines Speditionsunternehmens

Die Bestellung und Lieferung eines Autos bei einer ausländischen Auktion ist ein ziemlich arbeitsintensiver und langwieriger Prozess, der eine große Anzahl von Aktionen mit unterschiedlichen Spezifikationen umfasst. Aus diesem Grund ist es in diesem Fall durchaus relevant, die Firma Arkon Auto LLC zu beauftragen. Die Provision, die das Unternehmen selbst erhält, beträgt nur etwa 2 %, was angesichts der Tatsache, dass es die ganze Arbeit und Verantwortung übernimmt, ziemlich unbedeutend ist. Allerdings müssen einige Maßnahmen natürlich vom Kunden selbst durchgeführt werden. So muss er beispielsweise einen Vorschuss leisten. Bei Arkon Auto LLC handelt es sich um einen festen Betrag von 30.000 Rubel, der am Ende der Transaktion zur Zahlung der Endkosten des Autos angerechnet wird. Außerdem muss der Kunde einige Dokumente ausfüllen und unterschreiben, wie zum Beispiel:

Vereinbarung mit der Firma „Arkon Auto“ LLC über die Erbringung von Dienstleistungen;

Der Kaufvertrag;

Die Hauptrichtung des Unternehmens Arkon Auto war und ist die Auswahl eines Autos auf Wunsch des Kunden bei Automobilauktionen in Japan; fast alle Bereiche des Unternehmens sind in gewissem Maße in diesem Tätigkeitsbereich tätig.

Jeder weiß, dass es in Japan nicht mehr notwendig ist, Autos persönlich auf Parkplätzen zu kaufen. Eine zivilisiertere Möglichkeit besteht darin, Autos über das Internet bei Autoauktionen zu kaufen. Heute hat das Unternehmen Arkon Auto Zugang zu allen großen japanischen Auktionen. Dies zu erreichen war nicht einfach, die Japaner stellten eine Reihe ernsthafter Forderungen, darunter die Registrierung eines Unternehmens in Japan und den Kauf von Immobilien, aber das Unternehmen Arkon Auto erfüllte alle Bedingungen und gewann dadurch das Vertrauen seiner Partner in Japan. Jetzt arbeitet Arkon Auto direkt ohne Zwischenhändler und garantiert so die Qualität des Fahrzeugs und dessen Übereinstimmung mit allen Kundenanforderungen. Ein akzeptabler Preis für die Dienstleistungen konnte auch dadurch erzielt werden, dass das Unternehmen die Schiffe direkt verchartert und alle technischen Arbeiten an den Fahrzeugen nur mit eigenem Personal durchführt, was das Risiko einer Beschädigung der Ladung, ihres Diebstahls verringert und dazu beiträgt die rechtzeitige Erkennung von Mängeln.

Infolgedessen stellt sich oft heraus, dass ein über Arkon Auto gekauftes Auto weniger kostet als auf den Märkten, aber seine Qualität ist garantiert. Auf dem japanischen Inlandsmarkt wird kein Fahrzeug oder Sonderausstattung angeboten, die Sie nicht gemeinsam mit Arkon Auto kaufen und nach Wladiwostok bringen könnten. Dies gilt sowohl für Rechts- als auch für Linkslenker, übergroße Fahrzeuge und Wasserfahrzeuge.

Die Zahlung des Preises für ein bei japanischen Autoauktionen ausgewähltes Auto bei der Firma Arkon Auto erfolgt nicht sofort, was auch für den Kunden praktisch ist. Die Kaufzahlungsphase erfolgt in drei Schritten:

Vorauszahlung

Zahlung der Kosten für das Auto und der Versandkosten nach Wladiwostok nach dem Kauf in Japan

Vollständige Bezahlung der Zölle und Firmenleistungen direkt bei Erhalt des Fahrzeugs.

Um den Kunden den größtmöglichen Komfort zu bieten, hat das Unternehmen die Richtung „Autokredite“ eröffnet; dies ist nicht der Einnahmebereich des Unternehmens, daher fallen für die Registrierung im Büro von Arkon Auto keine zusätzlichen Kosten an (zusätzlich zu den Bankgebühren).

Es gibt noch einen weiteren wichtigen Punkt, der bei Kunden sofort Vertrauen weckt. Das Büro des Unternehmens befindet sich am selben Ort, an dem das Unternehmen seine Aktivitäten entwickelt. In den Fenstern der Zentrale sieht man sofort einen Parkplatz mit bereits ausgelieferten Autos, außerdem gibt es eine Werkstatt zum Sammeln von Bausätzen, Reparaturplätze – alles an einem Ort. Hier können Sie jederzeit sehen, wie die Handwerker des Unternehmens arbeiten. Im Durchschnitt kommen 4 Schiffe pro Monat an und liefern 200 bis 400 Einheiten verschiedener Ausrüstung und Autos aus dem Land der aufgehenden Sonne. Allerdings gehören nicht alle dieser Geräte Arkon Auto; es gibt eine Reihe von Kunden, die einfach die Dienste des Transports von Waren in Anspruch nehmen, die sie selbst gekauft haben. Auch große Fracht wird häufig auf Schiffe von Arkon Auto verladen – Boote, Boote, Spezialausrüstung.

Der Hauptsitz des Unternehmens Arkon Auto befindet sich in Wladiwostok in der Shoshina-Straße 27, der Umfang seiner Aktivitäten reicht jedoch weit über das Primorsky-Territorium hinaus. Bestellungen kommen hierher über Firmenvertretungen in anderen Regionen. Menschen in anderen Städten erhalten die gleichen vollständigen Informationen über die ihnen angebotenen Autos wie diejenigen, die in Wladiwostok näher am Hauptsitz wohnen, und vor allem erhalten sie die gleiche Garantie für die Lieferung der Bestellung.

Die Lieferung an die Repräsentanzen des Unternehmens in Chabarowsk und Blagoweschtschensk erfolgt mit den Autotransportern des Unternehmens, was eine möglichst kurze Lieferzeit des Autos zum Kunden gewährleistet. Beim Kauf eines Autos durch einen Kunden aus einer anderen Stadt in Russland fallen neben der Lieferung keine zusätzlichen Kosten an. Die Lieferung erfolgt auch per Bahn.

Das Unternehmen Arkon Auto konzentriert sich zunächst auf Massenkäufe. Indem das Unternehmen die Kosten für Dienstleistungen nicht überhöht, umfassende Garantien bietet und eine individuelle Herangehensweise an den Kunden findet, weiß es, dass es auf diese Weise das Vertrauen der Kunden gewinnt, die für ihren nächsten Einkauf hierher kommen und das Unternehmen ihren Freunden und Bekannten weiterempfehlen Kollegen. Aus diesem Grund verfügt das Unternehmen Arkon Auto über einen großen Stammkundenkreis im Großhandel, der täglich wächst. Das Porträt des Unternehmenskäufers ist in Tabelle 2.7 dargestellt.

Tabelle 2.7 – Porträt des Käufers der Firma Arkon Auto

Porträt eines Käufers von Kraftfahrzeugen, Lastkraftwagen und Spezialausrüstung

Ein geschäftsaktiver Manager im Alter von 30 bis 45 Jahren, der sich technisch gut auskennt und sich gezielt auf den Einkauf auf dem japanischen Inlandsmarkt konzentriert, sowohl für den eigenen Bedarf und den seiner Freunde als auch für den Weiterverkauf oder die Lieferung in andere Regionen.

Porträt eines Verbrauchers von Autoreparaturdiensten

70 % Mann im Alter von 25 bis 38 Jahren, sachkundig, Erfahrung in der Betreuung des Unternehmens, kennt die Hauptvorteile des Unternehmens (Qualität der Karosserie- und Lackierarbeiten, realistische Zahlungsbedingungen, höfliches Personal, Rabatte für Stammkunden bis zu 20 %) -30 % Frau im Alter von 30 bis 40 Jahren, unabhängig (schätzt Zeit und Geld), die die größtmögliche Sorge um routinemäßige Reparaturen und Wartung den Spezialisten des Unternehmens übertragen möchte

Arkon Auto LLC übt seine Hauptaktivitäten in Wladiwostok aus. Wladiwostok ist eine Stadt und ein Hafen im Fernen Osten Russlands, das Verwaltungszentrum der Region Primorje, Teil des Stadtbezirks Wladiwostok und Endstation der Transsibirischen Eisenbahn. Die Einwohnerzahl der Stadt beträgt 622.500 (Stand: 1. Januar 2013). Die Stadt liegt an der Küste des Japanischen Meeres auf der Murawjow-Amurski-Halbinsel.

Im Jahr 2008 untersuchten Analysten der Agentur Autostat 170 Städte mit einer Bevölkerung von über 100.000 Menschen. Sie analysierten die Struktur der Fahrzeugflotte nach Baujahr und Hauptmarken.

So umfasste die russische Automobilflotte Anfang 2008 mehr als 30 Millionen Personenkraftwagen. Es stellte sich heraus, dass es hauptsächlich in den nördlichen und östlichen Regionen Wurzeln schlägt. Es stellt sich heraus, dass die Bewohner des Fernen Ostens viel besser leben als die Bewohner Zentralrusslands.

Wladiwostok wurde im Hinblick auf die Autodichte schließlich zur automobilreichsten Stadt. In Wladiwostok kommen nach Schätzungen von Avtostat 566 Autos auf tausend Einwohner. Und das, obwohl offiziell 622,5 Tausend Menschen im Regionalzentrum leben. Das heißt, mehr als die Hälfte der Stadt steigt täglich ins Auto.

Die Ergebnisse einer analytischen Studie der Agentur Avtostat zeigen, dass der Fuhrpark der Stadt Wladiwostok zu 48,7 % aus Toyota-Fahrzeugen besteht.

Laut Agenturanalysten ist Nissan (15 % des Parkplatzes) die zweitbeliebteste Marke und an dritter Stelle Mitsubishi (7 % des Parkplatzes). Die restlichen Plätze in der Spitzengruppe verteilen sich auf die Japaner Mazda (4,1 %), Suzuki (2,4 %), Subaru (2,1 %) und Isuzu (1,6 %).

So betrug der Anteil ausländischer Autos in der Fahrzeugflotte von Wladiwostok 89,7 %.

Quantitative Indikatoren sprechen eindeutig nicht für russische Marken, deren Anteil an Autos 11 % der Gesamtmenge nicht überschreitet. Am beliebtesten sind Lada-Autos (4,4 %), an zweiter Stelle stehen Moskwitsch (2,3 %). Als nächstes kommen „Zaporozhtsy“, „UAZ“ und „GAZ“. Alle anderen Marken (europäisch, amerikanisch und südkoreanisch) machen nur drei Prozent der lokalen Fahrzeugflotte aus.

Es ist auch zu beachten, dass das Durchschnittsalter der in Wladiwostok betriebenen Autos deutlich höher war als in anderen Großstädten Russlands. So sind etwa 80 % der lokalen Fahrzeugflotte Autos, die älter als 10 Jahre sind, obwohl in Moskau oder St. Petersburg „Zehnjährige“ nur 37 bzw. 38 % der Flotte ausmachen. Und die beliebteste Marke in Moskau war Ende 2007 (basierend auf Daten über neu zugelassene Autos) im Gegensatz zu Wladiwostok die Marke Ford.

Tabelle 2.8 – PEST-Analyse

Schädlingsfaktoren:
P – politisch	Stabilisierung der politischen Lage im Land. Dadurch ist es möglich, mit dem systematischen Aufbau eines Systems von Verbindungen zwischen dem Unternehmen und der externen Umgebung zu beginnen. Die positive Seite der staatlichen Tätigkeit (für die Gesellschaft als Ganzes) ist die Stärkung der Position des Rubels, die Kontrolle über die Qualität der Waren, die Schaffung von Dienstleistungen zur Standardisierung und Zertifizierung von Produkten. Negative Seite: Einfuhrbeschränkungen für Rechtslenker, Förderung von Linkslenkern
Schädlingsfaktoren:
E - wirtschaftlich	Die wichtigsten Faktoren, die sich negativ auf das Produktionswachstum auswirken, sind: - steigende Preise für Komponenten. - Forderungen des Personals nach Gehaltserhöhungen. - steigende Energiepreise. Eine gewisse Stabilisierung der Wirtschaft ermöglicht den Übergang von Notfallplanungsmaßnahmen (langfristiger Rohstoffeinkauf, Fokussierung auf den „kurzfristigen“ Käufer, Reduzierung der verfügbaren Mittel) zur Erstellung langfristiger Pläne und zum Abschluss von Verträgen mit beiden Verbrauchern sowie Lieferanten und Finanzorganisationen. Positive wirtschaftliche Faktoren sind: - Erhöhung der Verfügbarkeit von Krediten (Reduzierung der Anforderungen an Kreditnehmer, Senkung der Zinssätze, Verkürzung der Frist für die Genehmigung eines Antrags und die Ausgabe von Geldern). - Erhöhung des Einkommensniveaus der Bevölkerung, Verlagerung der Nachfrage von billigen Gütern (Gebrauchtwagen) hin zu hochwertigen Gütern (Neuwagen von Autohäusern).
S-soziokulturell	Es gibt keine Möglichkeit, den Arbeitnehmern den Lohn zu bieten, den sie verdienen. Die meisten Autofahrer zeigen kein Interesse an neuen Produkten auf dem Markt, da ihnen die finanziellen Möglichkeiten für den Kauf eines neuen Autos fehlen.
T-technologisch	Die allgemeine Kompliziertheit des Fahrzeugdesigns erfordert zunehmend qualifiziertes Personal und mehr Zeitaufwand für die Arbeit. Verschärfung der Abgasnormen für Fahrzeugabgase sowohl weltweit als auch in Russland. Dies macht Wartung und Reparatur ohne den Einsatz teurer Geräte unmöglich.

Auf dem Markt herrscht ein positives wirtschaftliches Umfeld, das die Geschäftsentwicklung begünstigt und den Übergang von Notfallplanungsmaßnahmen zur Erstellung langfristiger Pläne ermöglicht. Auch Faktoren aus der Technologiegruppe wirken sich negativ auf das Unternehmen aus. Sie müssen bei der Entwicklung einer Strategie berücksichtigt werden. Faktoren politischer und sozialer Gruppen haben teilweise einen negativen Einfluss. Sie alle sind kaum vorhersehbar, müssen aber bei der Entwicklung strategischer Alternativen berücksichtigt werden.

Die nächste Analysestufe ist die Konkurrenzanalyse.

Die Hauptkonkurrenten von Arkon Auto LLC auf dem Automobilmarkt sind:

CJSC „Summit Motors“ (Wladiwostok)“;

LLC „Altair-Auto“;

- „Triumph Auto Far East“;

Pacific Auto LLC;

LLC „Wostok-UAZ“

Grand Motors LLC

LLC „Champion-Wladiwostok“

Eine detailliertere Bewertung der Wettbewerber ist in Abschnitt 4 dieses Berichts dargestellt.

Lieferanten. Die Hauptlieferanten von Arkon Auto LLC sind:

MihairuCo LTD Japan,

Netzwerk japanischer Auktionen Aauc, USS, TAU, HirohamaCo LTD.

Im strategischen Management ist die am häufigsten verwendete Methode zur Analyse des Unternehmensumfelds die sogenannte SWOT-Analyse. Mit dieser Methode ist es möglich, Kommunikationslinien zwischen Stärken und Schwächen sowie externen Bedrohungen und Chancen herzustellen. Solche Verbindungen werden anschließend zur Strategieentwicklung genutzt.

Bei der Strategieentwicklung muss berücksichtigt werden, dass sich Chancen und Risiken in ihr Gegenteil verkehren können.

Um eine SWOT-Analyse der Umgebung einer Organisation erfolgreich durchführen zu können, ist es wichtig, nicht nur Bedrohungen und Chancen erkennen zu können, sondern auch zu versuchen, sie unter dem Gesichtspunkt zu bewerten, wie wichtig es für die Organisation ist, sie jeweils zu berücksichtigen die identifizierten Bedrohungen und Chancen in seiner Verhaltensstrategie.

Für eine solche Bewertung wird am häufigsten die Methode der Positionierung auf Matrizen von Chancen und Risiken verwendet (siehe Anhang B).

Für das Unternehmen Arkon Auto bestanden nach der Analyse die bedeutendsten und wahrscheinlichsten Chancen darin, Marktanteile zu erweitern, das Sortiment zu erweitern und eine neue Richtung für den Verkauf verwandter Produkte (Zubehör für Autos) zu entwickeln sowie solche zu entwickeln Richtung als Autoreparatur.

Nach der Positionierung der Bedrohungen stellte sich heraus, dass:

Ein Unternehmen kann entweder durch den Eintritt einer großen Zahl von Wettbewerbern in die Branche oder durch eine radikale Änderung des Verbrauchergeschmacks in einen kritischen Zustand gebracht werden;

Die Zerstörung eines Unternehmens oder sein Ausstieg aus der Branche kann durch eine restriktive Politik staatlicher Stellen verursacht werden, beispielsweise durch eine noch stärkere Erhöhung von Zöllen und Steuern, eine Erhöhung der Transportzölle oder Änderungen der Handelsregeln.

2.3 Bewertung der Wettbewerbsposition von Arkon Auto LLC

In Anhang B werden wir grundlegende Informationen über die Wettbewerber von Arkon Auto LLC auf dem lokalen Markt präsentieren.

Anschließend bewerten wir die Wettbewerber auf dem lokalen Markt.

Es ist zu beachten, dass der Wettbewerb auf diesem Markt sehr hart ist. Solche Dienstleistungen werden von einer Vielzahl kleiner und großer Unternehmen angeboten.

Die Teilnehmer werden nach einem Fünf-Punkte-System bewertet.

Gewicht der Faktoren:

Qualität - 0,3

Sortiment - 0,2

Lieferzeit - 0,1

Standort - 0,05

Beliebtheit - 0,05

Zur Beurteilung der Wettbewerber wurde eine selektive Untersuchung der für die Untersuchung ausgewählten Hauptwettbewerber durchgeführt, da diese Unternehmen über eine ähnliche Produktpalette verfügen.

Tabelle 2.11 – Bewertung der Wettbewerber auf dem lokalen Markt

	Grand Motors LLC	LLC „Altair-Auto“	LLC „Arkon Auto“

2. Qualität
3. Sortiment
4. Lieferzeit
5. Standort
6. Popularität
Wettbewerbsfähigkeitskoeffizient

Grand Motors LLC = 1 × 0,3 + 0,3 × 4 + 0,2 × 3 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5 = (0,3 + 1,2 + 0,6 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,517

Altair-Avto LLC = (0,3 × 1 + 0,3 × 5 + 0,2 × 4 + 0,1 × 5 + 0,05 × 5 + 0,05 × 5) / 6= (0, 3 + 1,5 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,6

Arkon Auto LLC = (5×0,3 + 5×0,3 + 0,2 × 5 + 0,1 × 2+ 0,05 × 5+ 0,05 × 5) /6 = (0,9 + 1,2 + 0,8 + 0,5 + 0,25 + 0,25) / 6 = 0,78

Aus den obigen Berechnungen geht hervor, dass Arkon Auto LLC nur beim Faktor „Lieferzeit“ gegenüber seinen Konkurrenten verliert (Abbildung 2.8). Bei Preis und Qualität, also Indikatoren mit höherem Gewicht, gewinnt das Unternehmen jedoch deutlich. Als Ergebnis der Bewertung der Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren erreichte Arkon Auto LLC 0,78 Punkte und lag damit deutlich über dem Wert seiner Konkurrenten.

Basierend auf der Analyse und Bewertung des Wettbewerbsumfelds kam man zu dem Schluss, dass keines der untersuchten Unternehmen hinsichtlich der Qualität der Dienstleistungen, der Quantität, des Sortiments und der Preise mit Arkon Auto LLC konkurrieren kann. Aufgrund der Tatsache, dass der Bedarf dieses Marktes an qualitativ hochwertigen Dienstleistungen sehr groß ist und nicht vollständig befriedigt wird, kann Arkon Auto LLC das Verkaufsvolumen seiner Produkte in dieser Region um ein Vielfaches steigern.

Um die Wettbewerbsfähigkeit der Produkte zu steigern, muss Arkon Auto LLC aktiv Marketinginstrumente einsetzen: Werbung, Rabatte usw., den Markt und die Absatzmärkte erweitern.

3. Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für die Organisation Arkon Auto LLC

3.1 Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zur Verbesserung der Wettbewerbsposition des Unternehmens Arkon Auto LLC

Das Unternehmen Arkon Auto begann sich Mitte der 90er Jahre zu entwickeln. Damals transportierten seine Gründer Autos und Lastwagen zur eigenen Nutzung zu Freunden zum Zweck des späteren Weiterverkaufs und zum Verkauf von Ersatzteilen, die auf Parkplätzen in Anlaufhäfen gekauft wurden russischer Schiffe. Aufgrund der ständig wachsenden Nachfrage nach günstigen und hochwertigen Gebrauchtwagen, Motorrädern, Haushaltsgeräten, Ersatzteilen, Krananlagen und Autoreifen beginnen die Verkäufe des Unternehmens seit 2002 regelmäßig zu verlaufen, es treten Stammkunden des Unternehmens auf und die Nachfrage steigt gebildet und die Voraussetzungen für die Kapitalbildung geschaffen. .

Wichtigste strategische Ziele für diesen Zeitraum:

Unternehmenskonsolidierung (Unternehmenswachstum);

Erweiterung der angebotenen Dienstleistungen;

Verbesserung der Qualität der gelieferten Waren und erbrachten Dienstleistungen;

Erwerb von Immobilien (mit Produktionsräumlichkeiten) zur Unterbringung des Unternehmens.

Bis 2003 stellten die Aktivitäten des Unternehmens ein durchschnittliches Unternehmen im Vergleich zu Wettbewerbern dar, das gut auf den Beinen stand, mit Partnern in Japan in Form mehrerer Recyclingunternehmen des Unternehmens (Scrubs). In Japan ist „Arkon Auto“ durch eine Logistikabteilung (5-7 Personen) vertreten, die sich in unmittelbarer Nähe zu japanischen Partnern befindet, ein gemieteter Standort im Hafen von Fukui (Zwischenlager) ermöglichte die selbstständige Zusammenstellung von Chargen für den Versand Russland (Demontage, Zerlegen in Ersatzteile, Transport und Lieferung von Fahrzeugen), Annahme und Beschreibung von Fahrzeugen und Ausrüstung zur Vorbereitung des Versands, Überwachung der Warenlieferung durch japanische Partner in Japan, Erstellung von Ladedokumenten, was an sich schon ein erheblicher Vorteil gegenüber war Konkurrenten. Komplex In Russland entwickelte Arkon Auto (damals) zwei Hauptrichtungen:

Parkplatz für den Verkauf von LKWs und Spezialgeräten, Krananlagen, LKW-Ersatzteilen;

Gleichzeitig beginnt sich eine Richtung des Automobilgeschäfts wie der Import von Autos in Form von Autoteilen des ersten kompletten Satzes von Motoren und Karosserien mit anschließender Montage (Ersatz durch veraltete Autoeinheiten) dynamisch zu entwickeln. Von 2003 bis 2008 wurde dieser Tätigkeitsbereich zum Haupttätigkeitsbereich des Unternehmens. Im Jahr 2004 erhielt das Unternehmen die Akkreditierung und registrierte sich bei inländischen japanischen Auktionen, zu denen zuvor ausländische Bürger und Unternehmen keinen Zugang hatten; dementsprechend waren die Autos auf diesen Auktionen für den Weiterverkauf mit anschließender Verwendung auf dem japanischen Inlandsmarkt bestimmt und hatten eine besondere Bewertung System, das es ermöglicht, sich ein Bild vom Zustand des zu verkaufenden Gegenstands – des gekauften Autos – zu machen. Der Zugang zu Auktionen ermöglichte es einem der ersten Unternehmen, einen neuen Service für seine Kunden einzuführen – den Kauf von Autos auf Bestellung (die Wahl wurde direkt vom Kunden des Unternehmens in Wladiwostok getroffen), eine Abteilung von Managern mit Kenntnissen der japanischen Sprache gebildet. Das Transaktionsvolumen zur Erbringung der Dienstleistung „Kauf eines Autos bei einer Auktion in Japan und Lieferung an das Lager des Unternehmens in Wladiwostok“ wächst jeden Monat exponentiell. Das Unternehmen geht von unregelmäßigen Lieferungen begrenzter Mengen an Autos in Form einer zusätzlichen Beladung auf Schiffe, die einmal im Monat den Hafen von Fukui anlaufen, zu einer gezielten Charterung von Schiffen für den Bedarf regelmäßiger Lieferungen gesammelter Fracht nach Russland über ( mit einer Regelmäßigkeit von 1-2 Schiffen alle 1-2 Wochen Später öffnet Kasachstan seine Grenzen für den Import japanischer Autos, Arkon Auto bleibt nicht stehen und findet in Japan Partner aus Kasachstan, die ihre Arbeit automatisieren wollen, da die Lieferwege liegen Durch das Territorium der Russischen Föderation wird dieser Arbeitsbereich regelmäßig in Form von 1-2 Lieferungen pro Monat durchgeführt und war erfolgreich, bis Kasachstan 2006 Schutzzölle für Rechtslenkerautos einführte.

Nach und nach wuchs das Unternehmen zu einem großen Leistungsspektrum:

Verkauf von Autos aus dem Lager des Unternehmens

Autokauf auf japanischen Auktionen ohne Zwischenhändler

Lieferung von Autos, Spezialausrüstung, Booten und Fracht in ganz Japan zum Hafen von Fukui.

Lagerung der Fracht vor dem Versand aus Japan.

Heben großer Wasserfahrzeuge (Boote, Yachten) aus dem Wasser, Beladen und Versenden nach Wladiwostok

Lieferung von Autos, Sonderausrüstung, Designern, Vorderhälften von Autos, Booten von Japan nach Russland über den Hafen von Fukui, Noshiro auf von der Firma gecharterten Schiffen.

Auto zerlegen/zerschneiden.

Zollabwicklung in Russland.

Montage gekaufter Autos (Konstrukteure)

Nicht alle Tätigkeitsbereiche des Unternehmens entwickelten sich dynamisch; das Unternehmen war bestrebt, sein Angebot entsprechend der veränderten Verbrauchernachfrage weiterzuentwickeln und zu gestalten. Parallel dazu existierten Tätigkeitsbereiche wie Autoreparatur, Lieferung und Verkauf von Autoteilen, die Nebenfunktionen zur Haupttätigkeit des Unternehmens erfüllten, sowie Bereiche wie der Verkauf von Autos aus dem Lager des Unternehmens, der Kauf, die Lieferung und der Verkauf von Wasserausrüstung begann lokaler Natur zu sein.

Im Jahr 2008 trat ein neues Zollgesetz in Kraft, das die Zölle für nach Russland importierte Automobilausrüstung sowie Ersatzteile der ersten Generation (insbesondere Autokarosserien) erheblich anpasste. Aufgrund der Einführung von Schutzzöllen begann der Marktanteil zu sinken und sich teilweise zugunsten des Kaufs von „Linkslenker“-Autos zu verschieben, und es kam zu einem Preisanstieg bei Gebrauchtwagen. Infolgedessen nahm die Zusammenarbeit japanischer Autos ab, und die Präferenzen der Käufer begannen sich dynamisch zu ändern, indem sie Gebrauchtwagen kauften. Luxusautos mit langer Lebensdauer aus Moskau und der Region Moskau, bevor Sie ein „neues Produkt“ auf dem Automobilmarkt von Valadiwostok kaufen – neue und gebrauchte koreanische Autos aufgrund ihrer niedrigen Kosten.

Derzeit gibt es eine Angleichung der Nachfrage im Verhältnis zu den Vorlieben von Autobesitzern, die Erfahrung im Betrieb hochwertiger japanischer Geräte haben, und es stehen Experimente mit dem Erwerb abgenutzter Autos aus Moskau und der Region Moskau sowie billiger koreanischer Autos an in den Hintergrund. Die Vorlieben der Autofahrer kehren nach und nach zu japanischen Autos mit „Rechtslenkung“ zurück, die oft den Namen „Volksautos“ tragen, aber aufgrund der hohen Kosten für Autos in Japan „vergehen“ (von drei bis einschließlich fünf Jahren) und Pflichten auf ihnen, die Dynamik der Zusammenarbeit mit dieser Kategorie von Autos wächst nicht signifikant.

Als Wettbewerbsstrategie für Arkon Auto LLC wird eine Differenzierungsstrategie vorgeschlagen. Diese Strategie wird zu einem attraktiven Wettbewerbsansatz, da die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und nicht mehr durch Standardprodukte befriedigt werden können.

Der Kern einer Differenzierungsstrategie besteht darin, Wege zu finden, der einzige Anbieter zu sein, der den Kunden die gewünschten zusätzlichen Produktfunktionen bietet, und diesen Vorteil kontinuierlich aufrechtzuerhalten.

Damit eine Differenzierungsstrategie erfolgreich ist, muss ein Unternehmen die Bedürfnisse und das Verhalten der Kunden untersuchen, wissen, was sie bevorzugen, was sie über den Wert des Produkts denken und wofür sie zu zahlen bereit sind. Anschließend bietet das Unternehmen entsprechend den Kundenwünschen ein oder mehrere charakteristische Merkmale des Produkts/der Dienstleistung an, und diese Angebote müssen greifbar und einprägsam sein.

Ein Wettbewerbsvorteil entsteht, wenn sich eine erhebliche Anzahl von Käufern für die differenzierten Eigenschaften und Merkmale des angebotenen Produkts interessiert. Je größer das Interesse der Käufer an den verschiedenen Eigenschaften der angebotenen Produkte ist, desto größer ist der Wettbewerbsvorteil des Unternehmens. Eine erfolgreiche Differenzierung ermöglicht einem Unternehmen:

Einen erhöhten Preis für ein Produkt/eine Dienstleistung festlegen;

Steigerung des Verkaufsvolumens (da aufgrund der besonderen Eigenschaften des Produkts eine große Anzahl von Käufern angezogen wird);

Erhöhen Sie die Loyalität Ihrer Kunden zu Ihrer Marke (da einige Kunden eine starke Bindung an zusätzliche Produktfunktionen entwickeln).

Eine Differenzierung ist erfolgreich, wenn die Kosten ihrer Umsetzung durch eine Erhöhung des Preises des aktualisierten und geänderten Produkts gedeckt werden. Die Differenzierung schlägt fehl, wenn Kunden die Einzigartigkeit einer Marke nicht als ausreichend wertvoll erachten, um dieses Produkt gegenüber dem Produkt eines Mitbewerbers zu kaufen, und/oder wenn der Differenzierungsansatz des Unternehmens leicht von Wettbewerbern kopiert und angewendet werden kann.

Der Schlüssel zu einer erfolgreichen Differenzierungsstrategie liegt darin, einen Kundennutzen zu schaffen, der sich von der Konkurrenz unterscheidet. Es gibt drei Ansätze zur Schaffung von Kundennutzen. Eine davon besteht darin, Eigenschaften und Merkmale des Produkts zu entwickeln, die dazu beitragen, die Gesamtkosten für den Käufer bei der Nutzung der Produkte des Unternehmens zu senken. Der zweite Ansatz besteht darin, solche Eigenschaften des Produkts zu schaffen, dass die Wirksamkeit seiner Nutzung durch den Verbraucher steigt. Der dritte Ansatz besteht darin, dem Produkt Merkmale zu verleihen, die den Grad der Verbraucherzufriedenheit erhöhen, jedoch nicht durch Einsparungen, sondern auf andere Weise.

Grundlage der Differenzierung zur Erlangung eines Wettbewerbsvorteils ist ein Produkt, dessen Eigenschaften sich erheblich von den Eigenschaften der von Wettbewerbern hergestellten Waren unterscheiden.

Typischerweise bietet Differenzierung einen dauerhaften und profitableren Wettbewerbsvorteil, wenn sie auf Folgendem basiert:

Technische Exzellenz;

Produktqualität;

Exzellenter Kundenservice.

Solche besonderen Merkmale werden von den Kunden weithin anerkannt und sind wertvoll.

Im Rahmen der Wettbewerbsstrategie von Arkon Auto LLC wird vorgeschlagen, eine Richtung wie die Autoreparatur zu entwickeln. Denn die Kapazität, Spezialisierung, Personalressourcen, Partner, Verfügbarkeit von Ausrüstung, Spezialwerkzeugen und Technologie des Unternehmens tragen zur Entwicklung der Aktivitäten in dieser Richtung bei.

Diese Wahl ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass mit dem Marktverlust im Jahr 2008 (nach Einführung der Schutzzölle für Konstrukteure) der Markt umstrukturiert wurde – die Zusammenarbeit mit Komplettfahrzeugen ging zurück und infolgedessen stieg die Nachfrage nach Ersatzteilen usw Die Reparaturleistungen wurden ausgeweitet.

Konkurrierende Unternehmen der Branche haben sich wieder auf die Spezialisierung (Bereitstellung einer einzigen Dienstleistung) konzentriert:

Handel mit neuen Ersatzteilen,

Handel mit gebrauchten Ersatzteilen (Showdown),

Handel mit verwandten Produkten (Autochemikalien, Zubehör),

Nur Autolieferung.

Die Einnahmen aus der Erbringung von Reparatur- und Wartungsdienstleistungen stiegen, die Qualität der erbrachten Dienstleistungen erhöhte sich jedoch nicht.

Alle Unternehmen mussten einen Rückgang der Mitarbeiterzahl hinnehmen, mit Ausnahme von Arkon Auto aufgrund eines großen Kundenstamms, der hauptsächlich aus Großhandelskunden besteht, sowie Repräsentanzen in Blagoweschtschensk und Chabarowsk, und eine große Liste der vom Unternehmen bereitgestellten Dienstleistungen wurde aufgeweicht die Verluste des Unternehmens.

Daher sollte Arkon Auto die gezielte Anziehung von Kunden – Bekannten, Partnern des Unternehmens in der Autoreparatur – nutzen und eine neue Richtung entwickeln – den Kauf und die Lieferung von Waren vom japanischen Flohmarkt Yahoo.

Tabelle 3.1. Die aktuelle Strategie des Unternehmens und Vorschläge zu seiner Verbesserung

Die verwendete Strategie ist „Konzentriert“
Merkmale der Strategie	Maßnahmen des Unternehmens im Rahmen der Umsetzung dieser Strategie
Fokussierte Strategie besteht darin, nur ein bestimmtes Segment oder eine Nische des Marktes anzusprechen, die anhand geografischer Parameter, des Einkommensniveaus der Verbraucher usw. bestimmt werden kann. Ziel des Unternehmens ist es, den Kunden in diesem Marktsegment bestmöglich zu bedienen.	Unternehmenskonsolidierung (Unternehmenswachstum); - Erweiterung der angebotenen Dienstleistungen; - Verbesserung der Qualität der gelieferten Waren und erbrachten Dienstleistungen; - Erwerb von Immobilien (mit Produktionsräumen) zur Unterbringung des Unternehmens.
Vorgeschlagene Strategie – „Service-Differenzierung“
Bei der Differenzierung geht es darum, einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen, indem Produkte oder Dienstleistungen geschaffen werden, die von den Verbrauchern als einzigartig wahrgenommen werden. Die Strategie wird dann umgesetzt, wenn Verbraucherbedürfnisse und -präferenzen mit Standardprodukten oder der bisherigen Zusammensetzung der Verkäufer nicht befriedigt werden können. Unter Dienstleistungsdifferenzierung versteht man das Angebot eines höheren und vielfältigeren Niveaus verwandter Dienstleistungen	Gezielte Gewinnung von Kunden – Bekannten, Partnern des Unternehmens in der Autoreparatur – zur Entwicklung einer neuen Richtung – Kauf und Lieferung von Waren vom japanischen Flohmarkt Yahoo.

3.2 Aktionsplan zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Wir werden einen Aktionsplan für die Eröffnung eines Autoservice-Centers entwickeln.

Tabelle 3.1 Plan – Zeitplan für die Eröffnung eines Autoserviceunternehmens, Entwicklung einer neuen Richtung – Kauf und Lieferung von Waren vom japanischen Flohmarkt Yahoo

Besonderes Augenmerk soll auf die Personalauswahl gelegt werden, die nach Möglichkeit aus Männern unter 35-45 Jahren mit mindestens 5 Jahren Berufserfahrung in dieser Branche und mindestens einer weiterführenden Fachausbildung erfolgen sollte , da die Installation und Entwicklung neuer Geräte voraussichtlich vom Personal des Unternehmens durchgeführt wird. Wichtig sind auch Eigenschaften der Mitarbeiter wie Lern- und Kreativitätsfähigkeit, psychologische Anpassungsfähigkeit im Team, Geselligkeit etc., da der Personalfaktor für die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von großer Bedeutung ist.

Tabelle 3.2 Traditionelle Arbeitsarten und Angebot an Autoserviceleistungen von Arkon Auto LLC

Arten von Jobs	Eine Reihe von Autowartungsdiensten
Schmierstationen	Diagnostik
Kontrolle und Diagnose	Reifenmontage und Auswuchten
Elektrotechnik	Reparatur von Komponenten, Systemen und Baugruppen
Reifenmontage und Auswuchten	Karosseriearbeiten (Schweißen, Tapezieren, Lackieren) usw.
Montage und Demontage	Reparatur und Neubefüllung von Klimaanlagen
Zinnschweißen	Wiederherstellung der Arbeitsfläche der Bremsscheibe (beidseitiges Rillen der Scheibe)
Lenkungsreparatur	Waschen des Injektors, Reinigen der Injektoren
Lenkungsreparatur	Ölwechsel
Reparatur des Lenksystems	Achsvermessung
Motorreparatur	Reparatur der Bremsscheibe
Batteriereparatur und -ladung	Karosseriereparatur, Karosseriearbeiten
Malerei	Autolackierung
	Reparatur von Kunststoffstoßstangen
	Nachfüllen der Autoklimaanlage
	Installation von Parksensoren
	Computer-Autodiagnose
	Tönung von Autoscheiben
	Autoglasreservierung

Darüber hinaus wird das Unternehmen spezielle Dienstleistungen anbieten, die von Wettbewerbern nicht angeboten werden.

Tabelle 3.3 – Spezialisierte Arten von Autoservicediensten von Arkon Auto LLC

Ersatzteile werden je nach Bestellung und Bedarf jedes Kunden eingekauft; im Unternehmen sind nur Ersatzteile mit geringen Anschaffungskosten und kostengünstige Verbrauchsmaterialien erhältlich.

Die Rentabilität des Autoservices von Arconauto LLC kann gesteigert werden, indem der Kundenstrom erhöht und die Kosten gesenkt werden. Hierzu werden folgende Schritte unternommen:

Erweiterung des Leistungsspektrums des Unternehmens im zweiten und dritten Projektjahr;

Minimierung der Kosten für den Kauf von Ausrüstung (durch Auftragserteilung für bestimmte Arbeiten bei spezialisierten Unternehmen);

Reduzierung der Mietzahlungen;

Die wichtigste Methode zur Gewinnung von Käufern unserer Dienstleistung (natürlich neben dem optimalen Preis und der optimalen Qualität) betrachten wir in der kompetenten Organisation der Dienstleistung, die Folgendes umfasst:

Bereitstellung von Servicegarantien für mindestens 6 Monate. ab dem Datum der Leistungserbringung,

Bereitstellung der Möglichkeit, das Fahrzeug bei Bedarf an die Reparaturstelle zu liefern,

Anwendung eines flexiblen Rabattsystems für Verbraucher, die regelmäßig die Dienstleistungen unseres Unternehmens nutzen,

die Möglichkeit, Dienstleistungen im Rahmen direkter Verträge mit Transportunternehmen zu erbringen,

maximale Bereitstellung der vom Verbraucher geforderten Reparaturzeit,

systematische Bewertung der Servicequalität durch Fragebögen (ggf. ein „Book of Reviews“ und andere Formen des „Feedbacks“ mit Dienstleistungskonsumenten),

Gewährleistung einer kontinuierlichen Verbesserung der Mittel und Methoden zur Bedienung der Verbraucher,

Der letzte Punkt umfasst die Verbreitung von Werbe- und Nicht-Werbeartikeln in der lokalen Presse, die Hervorhebung des Niveaus und der Qualität der Dienstleistungen und Garantien des Autoservicezentrums Arkon Auto LLC, die Produktion von 4-5 Werbetafeln und Werbung im Transportwesen. In diesem Fall ist geplant, besonderes Augenmerk auf einen sorgfältig durchdachten Text der Verbraucheransprache zu legen, ein geeignetes Design, das Aufmerksamkeit erregt und die geschäftlichen Qualitäten und Vorteile unseres Unternehmens hervorhebt. Auch der persönliche Kontakt mit Verbrauchern spielt eine wichtige Rolle, um die Aufmerksamkeit der Verbraucher zu gewinnen. Vielleicht ist diese Maßnahme nicht weniger wirksam als Werbung. Basierend auf den oben genannten Kriterien wurden zur Erreichung der Ziele folgende Förderarten ausgewählt:

Anbringen eines Schildes;

Kauf von Markenkleidung für das Personal;

Anzeigen in der Zeitung;

Auch wenn diese Veranstaltungen einen zusätzlichen finanziellen Aufwand erfordern, sind sie zielgerichtet, verschaffen dem Unternehmen die nötige Publizität und schaffen Nachfrage bei potenziellen Kunden, die die Dienste eines Autoservices noch nicht in Anspruch genommen haben.

Kostenschätzungen für die Umsetzung dieser Aktivitäten sind in Tabelle 3.4 dargestellt.

Tabelle 3.4 – Kostenvoranschlag für die Werbung für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Die Höhe der für die Förderung des Dienstes (Werbeaktivitäten) ausgegebenen Mittel muss monatlich angepasst werden, basierend auf einem Vergleich der Anzahl der Verbraucher, die durch jede der oben genannten Methoden angezogen werden.

Die geplante Mitarbeiterzahl des Unternehmens beträgt 7 Personen. Die Zusammensetzung des Personals sowie die geplanten Arbeitskosten sind in Tabelle 3.5 dargestellt.

Tabelle 3.5 – Personalplan für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Berufsbezeichnung	Gehalt, tausend Rubel	Sozialbeiträge (34 %), Tausend Rubel.	Gehaltsabrechnung pro Jahr, Tausend Rubel.	Gehaltsabrechnung mit Abzügen pro Jahr, tausend Rubel.
Buchhalter-Kassierer
Chef-Maschinenbauingenieur
Mechaniker der Diagnoseabteilung - Elektriker
Werkstattmechaniker
Vulkanisationsmechaniker
Techniker im Lackierbereich
Gebietsreiniger

Somit belaufen sich die monatlichen Arbeitskosten auf 165,5 Tausend Rubel; der Jahreslohn mit Abzügen beträgt 2502,36 Tausend Rubel. Der geplante Arbeitsplan des Autoservices von Arkon Auto LLC ist von 9:00 bis 21:00 Uhr, 7 Tage die Woche, 365 Tage im Jahr. Der Arbeitsplan für wichtiges Prozesspersonal ist jeden zweiten Tag. Der Arbeitsplan des Führungspersonals beträgt 5 Tage die Woche von 10 bis 17 Uhr. Der Arbeitsplan der Reinigungskraft umfasst 5 Tage die Woche von 10 bis 17 Uhr. Tabelle 3.6 zeigt die Berechnung der finanziellen Investitionen bei der Umsetzung des Projekts zur Anschaffung einer Reihe von Geräten.

Tabelle 3.6 – Berechnung der Kosten für Autoserviceausrüstung von Arkon Auto LLC

Name der Ausrüstung		Kosten für gekaufte Ausrüstung, Tausend Rubel.
3 Aufzüge PR-3	Hebt PR-5 mit einer Tragfähigkeit von 5 Tonnen
Achsvermessungsständer AMD-520	HuntekPSP400 elektronischer 3D-Ständer
Lackier- und Trockenkammer Etman (Russland).	Lutro (Italien) Modell PSPBT
Diagnosekomplex AM1-M (Russland).	Bosh (Deutschland) FSA 750.
Karosseriereparaturausrüstung WelPe	CAR-Bank (Italien) Modell Pirarha S130.
Andere Ausrüstung	„EUROSIV“ (Moskau)

Die Kosten für Lieferung, Installation und Personalschulung betragen 15 % der Kosten der Ausrüstung: 8410×15 %=1261,5 Tausend Rubel.

Die Gesamtkosten der Ausrüstung betragen 8410+1261,5=9671,5 Tausend Rubel.

3.3 Wirtschaftliche Begründung der vorgeschlagenen Maßnahmen

Tabelle 3.7 zeigt die Prognose für das Verkaufsvolumen des Autoservices Arconavto LLC für 3 Betriebsjahre. Basierend auf den Erfahrungen der Wettbewerber und den allgemeinen Mustern der Verbraucherreaktion auf Marketingbemühungen ist die optimistische Version der Prognose wahrscheinlicher, sodass alle weiteren Berechnungen auf dieser Grundlage durchgeführt werden.

Tabelle 3.7 – Umsatzprognose für das Autoservice-Center von Arkon Auto LLC

Basierend auf den im Antrag angegebenen Preisen für die Dienstleistungen des Unternehmens beträgt der durchschnittliche Preis für einen Satz Autoservice 5.500 Rubel. Es ist zu beachten, dass die Preise für kleine Verbrauchsmaterialien in Höhe von durchschnittlich 20 % in den Servicekosten des Kunden enthalten sind und der Kunde teure Ersatzteile separat bezahlt.

Wir werden eine Umsatzprognose aus dem Verkauf dieser Arbeitsbereiche des Autoservices Arkon Auto LLC erstellen. Die Umsatzprognose stellt sich wie folgt dar (Tabelle 3.8).

Wie aus den Daten in Tabelle 3.8 hervorgeht, beträgt das prognostizierte Umsatzvolumen von Dienstleistungen für 2014 6.033.500 Rubel.

In den nächsten zwei Jahren plant das Unternehmen, den Umsatz seiner Dienstleistungen kontinuierlich um 20 % bzw. 51 % zu steigern. Das Erreichen solcher Indikatoren ist durchaus realistisch, da sich das Unternehmen in dieser Zeit auf dem Markt für Verbraucherdienstleistungen etablieren, Nachfrage bei Organisationen und Unternehmen generieren und auch Stammkunden gewinnen kann.

Tabelle 3.8 – Umsatzprognose aus dem Verkauf des Autoservicezentrums „Arkon Auto“ LLC

Indikatorname	2014 vierteljährlich	2014 insgesamt

Umfang der erbrachten Dienstleistungen, Stck.
Durchschnittspreis pro Leistungseinheit, Rubel.
Gesamtumsatz. reiben.

Als Nächstes erstellen wir einen Plan für feste und variable Kosten für die Organisation der Arbeit des Autoservicezentrums Arkon Auto LLC. Die Berechnung erfolgte ebenfalls auf Basis der Durchschnittspreise für bestimmte Waren und Dienstleistungen im Jahr 2013 und ist in Tabelle 3.9 dargestellt.

Tabelle 3.9 – Plan der festen und variablen Kosten für die Organisation des Projekts für 2014

Name der Kostenposition	Betrag, tausend Rubel
Variable Ausgaben
Rohstoffe und Materialien (Kosten für Kleinersatzteile und Verbrauchsmaterialien)
Gehalt mit Abzügen
Fixkosten
Abschreibung
Sonstige Ausgaben (Miete, Nebenkosten, Transportkosten)
Vertriebs- und Verwaltungskosten (Briefpapier, Kommunikation)
Vollpreis inklusive Mehrwertsteuer
11. Fixkosten
12. Variable Ausgaben

Somit betragen die Gesamtkosten der Autoserviceleistungen von Arkon Auto LLC im Jahr 2014 5.620,36 Tausend Rubel, einschließlich der Fixkosten im Selbstkostenpreis betragen sie 2.110.000 Rubel und die variablen Kosten betragen 3.510,36 Tausend Rubel.

In den nächsten zwei Jahren werden die Gesamtkosten unter Berücksichtigung der Inflation um 10 - 25 % steigen und 6210 - 7057 Tausend Rubel betragen.

Die wichtigsten technologischen Geräte kosten unter Berücksichtigung der Inbetriebnahmekosten 9671,5 Rubel. wird von OJSC VTB 24 auf Kredit übernommen

Basierend auf zuvor berechneten Daten erstellen wir eine Prognose des Umsatzgewinns für den geplanten Zeitraum (Tabelle 3.10).

Tabelle 3.10 – Plan für den Erhalt des Gewinns aus dem Verkauf des Autoservice-Centers von Arkon Auto LLC, Tausend Rubel.

Indikatorname	2014 vierteljährlich

Erlöse aus Verkäufen
Vollständige Kosten
Profitieren Sie vom Verkauf

Nettoergebnis
Umsatzrendite, %

Die Umsatzrendite beträgt am Ende des ersten Jahres 5,82 %, in den nächsten beiden Jahren steigt sie auf 11,94 % bzw. 19,14 %.

Berechnen wir das kritische jährliche Produktionsvolumen anhand der folgenden Gleichung:

P x Q = FC + VC,

wobei Q das kritische Verkaufsvolumen in Einheiten ist;

P - Verkaufspreis, Rubel;

FC - Fixkosten, Rubel;

VC – variable Kosten, Rubel/Einheit.

Auf dieser Grundlage berechnen wir das kritische Umsatzvolumen der Dienstleistungen des IP „Bogdanov Motor“ im ersten Betriebsjahr anhand der folgenden Daten:

Stückpreis der Dienstleistungen - 5500 Rubel;

variable Kosten pro Produktionseinheit - 3600 Rubel;

Fixkosten - 1.693.700 Rubel.

Auf dieser Grundlage beträgt das kritische Volumen der Leistungserbringung pro Monat (Q):

Q = 1693700+ 3600 Q

Q -3600 Q = 1900

Q = 1693700/1900

Q = 892,42 (Einheiten)

Somit beträgt das kritische Volumen der Kfz-Serviceleistungen 892,42 Einheiten. Wenn man davon ausgeht, dass das geplante durchschnittliche Verkaufsvolumen 1097 Einheiten beträgt, liegt das kritische Verkaufsvolumen bei 81 % dieses Volumens. Folglich beträgt die finanzielle Sicherheitsmarge des geplanten Projekts (100 %-81 %) 29 %. Dies ermöglicht es dem Unternehmen, bei Nichterreichen der geplanten Verkaufsmenge die Produktionsmenge um etwa 30 % zu reduzieren. Zukünftig wird die Finanzkraft des Unternehmens zunehmen, da die monatlichen Volumina voraussichtlich steigen werden.

Es wird angenommen, dass für verschiedene Anlageklassen unterschiedliche Werte des Diskontsatzes gewählt werden können. Insbesondere werden Investitionen im Zusammenhang mit der Aufrechterhaltung der Marktposition des Unternehmens mit einem Standard von 6 %, Investitionen in die Erneuerung des Anlagevermögens mit 12 %, Investitionen zur Einsparung laufender Kosten mit 15 %, Investitionen zur Steigerung der Einkommen des Unternehmens - 20 %, riskante Investitionen - 25 %. Da das Projekt zur Eröffnung eines Autoservice-Centers Investitionen in die Modernisierung des Anlagevermögens beinhaltet, wurde gemäß den obigen Empfehlungen ein Abzinsungsfaktor von 12 % gewählt. Unter inflationären Bedingungen muss der Diskontsatz die Inflationsrate berücksichtigen.

Der angepasste Abzinsungsfaktor beträgt:

r=(1+r)×(1+i) - 1,

wobei i die Inflationsrate ist; r - Diskontsatz.

r=(1+0,12)×(1+0,07) – 1=0,20 oder 20 % pro Jahr.

Der Nettobarwert der Investition wird unter Verwendung eines angepassten Abzinsungsfaktors von 20 % berechnet.

Der Projektdurchführungszeitraum beträgt 3 Jahre.

Die Berechnung des Kapitalwerts ist in Tabelle 3.11 dargestellt.

Projektrentabilitätsindex:= 18742213,30/9671500= 1,93

Einfache Amortisationszeit für das Projekt:

PP = 9671500/(18742213,30/3)= 1,54 Jahre.

Ermäßigte Amortisationszeit des Projekts:

DPP = 9671500/(12832137/3) = 2,26 Jahre.

Tabelle 3.11 – Nettobarwert des Projekts, Tausend Rubel.

Investitionen

Wirtschaftlicher Effekt

Rabattkoeffizient

Abgezinster Nettogewinn

Barwert

Die berechneten Daten lassen also den Schluss zu, dass das Projekt sehr effektiv ist und dem Unternehmen einen konstanten zusätzlichen Gewinn ermöglichen wird.

Die Preisstrategie basiert auf der „Follow the Leader“-Methode (neutrale Strategie). Mit dieser Strategie wird sich unser Unternehmen auf die Preise und Aktivitäten von Wettbewerbern konzentrieren, die auf diesem Markt weiter entwickelt sind, über eine größere Anzahl von Kunden und Erfahrung in der Zusammenarbeit mit ihnen verfügen. Daher müssen wir auf der anfänglichen Aktivitätsebene in diesem Segment den führenden Wettbewerbern ähneln, sie untersuchen und anschließend auf der Grundlage von Informationen über ihre Mängel unsere Vorteile ermitteln.

Tabelle 3.12 – Verkaufsvolumen für das erste Jahr

Verkaufsvolumen Tausend Rubel

Juni (+0,5%)

Juli (+0,5%)

Primärmarkt

Zweiter Markt

Wir müssen auch die Nachfrage, die Kosten für die Gesamtkosten der gekauften Waren, das Verkaufsvolumen und andere unternehmensspezifische Faktoren berücksichtigen, die sich auf die Festlegung der Warenpreise auswirken.

Bis zum zweiten Jahr sollen die Verkaufsmengen durch Marketing- und Werbeaktivitäten um 10 % gegenüber dem Beginn des ersten Jahres steigen. Bis zum dritten Jahr soll der Umsatz um weitere 7 % steigen. Im dritten Jahr - um 5 %.

Tabelle 3.13 – Verkaufsvolumen für das zweite und dritte Jahr

Die Werbestrategie basiert darauf, potenzielle Käufer anzulocken und das Image unseres Autoteilegeschäfts durch Werbemethoden zu stärken, die eine größere Anzahl der von uns benötigten Zielgruppen erreichen.

Um Kunden zu gewinnen und das Image unseres Unternehmens zu stärken, werden folgende Informationsmethoden eingesetzt:

Banner auf einer 3x6 großen Werbetafel. Die Werbetafel selbst wird in der Nähe unseres Geschäfts, direkt an einem stark befahrenen Straßenabschnitt, platziert. Dadurch erreichen wir eine ziemlich große Gruppe von Autoliebhabern, die wissen, wo sich unser Geschäft befindet.

Im Rahmen der Entwicklung einer Marktwirtschaft sind die Fragen der Bildung neuer Wettbewerbspotenziale, der Identifizierung, Entwicklung und Schaffung von Voraussetzungen für die Nachhaltigkeit von Wettbewerbsvorteilen sowie der Wahl des richtigen Wettbewerbsverhaltens von besonderer Bedeutung für das erfolgreiche Funktionieren einer Marktwirtschaft Unternehmen. Das eigentliche Konzept des Wettbewerbsvorteils ist jetzt besonders relevant geworden, da sich das Wachstum von Unternehmen auf der ganzen Welt verlangsamt hat und das Verhalten der Wettbewerber zunehmend aggressiver geworden ist.

Dabei ging es nicht nur darum, einen Wettbewerbsvorteil zu erreichen und zu erkennen, sondern diesen auch nachhaltig zu gestalten. Wettbewerbsvorteil sind jene Merkmale und Eigenschaften eines Produkts, die für das Unternehmen eine gewisse Überlegenheit gegenüber seinen Wettbewerbern und für den Verbraucher eine optimale Kombination der Verbrauchereigenschaften des Produkts schaffen. Überlegenheit wird im Vergleich beurteilt, ist also ein relatives Merkmal und wird durch verschiedene Faktoren bestimmt.

Für einen erfolgreichen Betrieb muss ein Unternehmen auf der Grundlage seiner Wettbewerbsvorteile die richtige Wettbewerbsstrategie entwickeln, die das Studium der Wettbewerbsformen unter modernen Bedingungen aktualisiert.

Die Bedeutung strategischen Verhaltens, das es einem Unternehmen ermöglicht, im Wettbewerb langfristig zu bestehen, hat in den letzten Jahrzehnten dramatisch zugenommen. Alle Unternehmen müssen sich unter Bedingungen eines harten Wettbewerbs und einer sich schnell ändernden Situation nicht nur auf die interne Situation im Unternehmen konzentrieren, sondern auch eine Strategie für das langfristige Überleben entwickeln, die es ihnen ermöglicht, mit den Veränderungen Schritt zu halten ihre Umwelt. Obwohl die Aufgabe der rationellen Nutzung des Potenzials in aktuellen Aktivitäten nicht beseitigt ist, wird es äußerst wichtig, ein solches Management umzusetzen, das in einem sich schnell verändernden Umfeld Wettbewerbsvorteile bietet.

Die unternehmerische Praxis hat gezeigt, dass es keine für alle Unternehmen gleiche Wettbewerbsstrategie und auch kein allgemeingültiges strategisches Management gibt. Jedes Unternehmen ist auf seine Weise einzigartig, und der Prozess der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für jedes Unternehmen ist einzigartig, da er von der Position des Unternehmens auf dem Markt, der Dynamik seiner Entwicklung, seinem Potenzial, dem Verhalten der Wettbewerber und seinen Merkmalen abhängt der produzierten Waren oder erbrachten Dienstleistungen, die Wirtschaftslage, das kulturelle Umfeld und vieles mehr.

Auf diese Weise, Relevanz Das Studium und die Anwendung wettbewerbsorientierter Methoden in der Unternehmensführung nimmt zunehmend zu. Dies hat die Wahl des Themas der Studienarbeit bestimmt.

Gegenstand der Studie war JSC „Perm Spring and Spring Plant“.

Ziel Die Kursarbeit besteht darin, die Wettbewerbseigenschaften von PPRZ CJSC zu analysieren und eine Wettbewerbsstrategie dafür zu entwickeln. Dieses Ziel bestimmte die Formulierung folgender Forschungsaufgaben:

1. Betrachten Sie die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens. charakterisieren die wichtigsten Arten von Wettbewerbsstrategien und begründen die Wahl der Wettbewerbsstrategie;

2. Analysieren Sie die Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategien von PPRZ CJSC;

3. Vorschläge zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC machen;

Der Aufbau der Arbeit entspricht den gestellten Aufgaben.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für die Entwicklung einer Unternehmenswettbewerbsstrategie

1.1. Das Wesen und die Arten von Wettbewerbsstrategien

Wettbewerb – (vom lateinischen concurrer – kollidieren) – der Kampf unabhängiger Wirtschaftseinheiten um begrenzte wirtschaftliche Ressourcen. Dies ist ein wirtschaftlicher Prozess der Interaktion, Vernetzung und des Kampfes zwischen auf dem Markt tätigen Unternehmen, um bessere Möglichkeiten für die Vermarktung ihrer Produkte zu bieten und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Im Marketingsystem wird ein auf dem Markt tätiges Unternehmen nicht für sich allein betrachtet, sondern unter Berücksichtigung aller Beziehungen und Informationsflüsse, die es mit anderen Marktteilnehmern verbinden. Die Umgebungsbedingungen, unter denen das Unternehmen tätig ist, werden üblicherweise als Marketingumfeld des Unternehmens bezeichnet. Kotler F. definierte das Marketingumfeld eines Unternehmens wie folgt: Das Marketingumfeld eines Unternehmens ist eine Reihe aktiver Subjekte und Kräfte, die außerhalb des Unternehmens agieren und die Fähigkeit des Managements der Marketingdienstleistung beeinflussen, erfolgreiche Kooperationsbeziehungen mit ihnen aufzubauen und aufrechtzuerhalten Zielkunden.

Bei einer Strategie handelt es sich um langfristige Maßnahmen, die darauf abzielen, die gesetzten Ziele zu erreichen. Bei der Umsetzung einer Strategie handelt es sich um eine Reihe von Maßnahmen, die dazu beitragen, die Geschäftsaktivität im organisatorischen und finanziellen Bereich zu steigern, Unternehmensrichtlinien zu entwickeln, eine Unternehmenskultur zu schaffen und Mitarbeiter zu motivieren sowie alles zu verwalten, um die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen.

Eine Wettbewerbsstrategie besteht aus einer Reihe spezifischer Schritte und Ansätze, die ein Unternehmen unternimmt oder unternehmen möchte, um in einer bestimmten Branche erfolgreich zu konkurrieren.

Erstmals standen Unternehmen in einer Wirtschaftskrise vor dem Problem der strategischen Planung. Unter solchen Bedingungen werden alle Schwächen einiger Unternehmen und die Stärken anderer deutlich sichtbar. Und gerade in solchen Zeiten wird deutlicher denn je, wo enorme Ressourcen verschwendet wurden, die nie die erwartete Wirkung erzielen werden. Dann verschärft sich der Wettbewerb bis zum Äußersten, und Sieger ist derjenige, dem es gelingt, größere Wettbewerbsvorteile zu erzielen – Vorteile nicht gegenüber der Konkurrenz, sondern Vorteile gegenüber dem Verbraucher.

Unter Wettbewerbsvorteilen versteht man die Vermögenswerte und sonstigen Stärken eines Unternehmens, die ihm einen Vorteil gegenüber seinen Konkurrenten verschaffen. Wettbewerbsvorteile müssen die Einzigartigkeit der Marke sicherstellen und die spezifischen Bedürfnisse des Kunden befriedigen. Strategische Erfolgsfaktoren basieren nicht auf objektiven, sondern auf subjektiv wahrgenommenen Vorteilen des Verbrauchers. Aufgabe des Managements ist es, Erfolgspotenziale zu erkennen, zu entwickeln und in geeignete Faktoren umzusetzen.

Die Eroberung und Aufrechterhaltung von Wettbewerbsvorteilen ist bekanntlich eine Schlüsselfunktion der strategischen Unternehmensführung. Besonders wichtig ist es, in gesättigten Märkten, in denen die Nachfrage von vielen Anbietern befriedigt wird, Vorteile zu erzielen.

Laut dem Wettbewerbsforscher F. Kotler kann ein Unternehmen im Wettbewerb eine von vier Rollen spielen. Die Marketingstrategie wird durch die Position des Unternehmens auf dem Markt bestimmt, unabhängig davon, ob es ein Marktführer, ein Herausforderer oder ein Mitläufer ist oder eine bestimmte Nische besetzt:

1. Der Marktführer (Marktanteil ca. 40 %) ist zuversichtlich.

2. Anwärter auf die Führung (Marktanteil ca. 30 %). Ein solches Unternehmen greift den Marktführer und andere Konkurrenten aggressiv an. Im Rahmen spezieller Strategien kann der Herausforderer folgende Angriffsmöglichkeiten nutzen:

· „Frontalangriff“ – wird in viele Richtungen ausgeführt (neue Produkte und Preise, Werbung und Verkäufe – Wettbewerbsvorteile), dieser Angriff erfordert erhebliche Ressourcen.

· „Einkreisung“ – ein Versuch, den gesamten oder einen wesentlichen Marktbereich anzugreifen.

· „Bypass“ – der Übergang zur Produktion grundlegend neuer Güter, die Erschließung neuer Märkte.

· „Gorilla-Angriff“ – kleine, ungestüme Angriffe mit nicht ganz korrekten Methoden.

3. Follower – (20 % Anteil) ein Unternehmen, das bestrebt ist, seinen Marktanteil zu halten und alle Untiefen zu umgehen. Allerdings müssen auch Follower Strategien verfolgen, die darauf abzielen, Marktanteile zu halten und zu steigern. Der Mitläufer kann die Rolle des Nachahmers oder Doubles einnehmen.

4. In einem Nischenmarkt verankert – (10 % Anteil) bedient ein kleines Marktsegment, das große Unternehmen nicht interessieren. Mehrere Nischen sind einer vorzuziehen. Solche Firmen haben keine besonderen Wettbewerbsvorteile, außer dass große Firmen sie nicht als Konkurrenten sehen und keinen „Druck“ ausüben.

Die Aufgabe einer Wettbewerbsstrategie besteht laut M. Porter darin, das Unternehmen in einen Zustand zu bringen, in dem es seine Vorteile voll ausschöpfen kann. Daraus folgt, dass eine eingehende Wettbewerbsanalyse ein wichtiger Bestandteil der Strategieformulierung ist.

M. Porter identifizierte fünf Wettbewerbskräfte, die die Gewinnhöhe in der Branche bestimmen. Das:

Durchdringung neuer Wettbewerber;

Die Gefahr des Auftretens von Ersatzgütern auf dem Markt, die mit einer anderen Technologie hergestellt wurden;

Käuferfähigkeiten;

Lieferantenfähigkeiten;

Wettbewerb zwischen Unternehmen, die sich bereits am Markt etabliert haben.

Wettbewerbsstrategien (Geschäftsstrategien) basieren auf einem Verständnis der Wettbewerbsregeln, die in einer Branche gelten und deren Attraktivität bestimmen. Ziel der Wettbewerbsstrategie ist es, diese Regeln zugunsten Ihres Unternehmens zu ändern. Die Wettbewerbsregeln können als die in der Abbildung dargestellten fünf Wettbewerbskräfte dargestellt werden.

Rivalität entsteht laut Porter, wenn ein oder mehrere Konkurrenten Schwierigkeiten haben oder Möglichkeiten sehen, ihre Position zu verbessern. Die Intensität des Wettbewerbs kann von höflichen Gentleman-Formen bis hin zu strengsten „Halsabschneider“-Techniken variieren.

Porter weist auf eine Reihe der folgenden Faktoren hin, die die Intensität des Wettbewerbs bestimmen:

1. eine große Anzahl oder annähernd gleiche Stärke der Konkurrenten;

2. langsames Wachstum der Branche;

3. hohe Fixkosten in Form von Gemeinkosten oder Lagerkosten;

4. mangelnde Differenzierung (keine Umstellungskosten);

5. quantitativer Kapazitätssprung;

6. verschiedene Arten von Wettbewerbern;

7. hohe strategische Bedeutung;

8. High-Output-Barrieren.

Mit allgemeinen Strategien meint Porter Strategien, die universell anwendbar sind oder von einigen Grundpostulaten abgeleitet sind. In seinem Buch „Competitive Strategy“ stellt M. Porter drei Arten allgemeiner Strategien vor, die darauf abzielen, die Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens zu steigern. Ein Unternehmen, das sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen will, muss strategische Entscheidungen treffen, um nicht „sein Gesicht zu verlieren“.

Dafür gibt es drei grundlegende Strategien:

· Führung bei der Kostensenkung;

· Differenzierung;

· Fokussierung (besondere Aufmerksamkeit).

Um die erste Bedingung zu erfüllen, muss das Unternehmen die Kosten niedriger halten als die seiner Konkurrenten.

Um sich zu differenzieren, muss es etwas Einzigartiges bieten können.

Kostenführerschaft ist vielleicht die repräsentativste der drei allgemeinen Strategien. Das bedeutet, dass das Unternehmen bestrebt ist, ein kostengünstiger Hersteller zu werden. Das Angebot des Unternehmens ist vielfältig und bedient viele Industriesegmente. Diese Größenordnung ist oft der Schlüssel zur Kostenführerschaft. Die Art dieser Art von Vorteilen hängt von der Struktur der Branche ab und kann eine Frage von Skaleneffekten, fortschrittlicher Technologie oder dem Zugang zu Rohstoffquellen sein.

Porter weist darauf hin, dass ein Unternehmen, das Kostenführerschaft erlangt hat, es sich nicht leisten kann, die Prinzipien der Differenzierung zu ignorieren. Wenn Verbraucher das Produkt nicht für vergleichbar oder akzeptabel halten, muss der Marktführer die Preise senken, um seine Konkurrenten zu schwächen, und verliert dadurch seine Führungsposition. Porter kommt zu dem Schluss, dass ein Kostenführer bei der Produktdifferenzierung auf Augenhöhe mit seinen Konkurrenten sein oder zumindest nicht weit dahinter zurückbleiben muss.

Differenzierung bedeutet laut Porter, dass ein Unternehmen danach strebt, in einem Aspekt einzigartig zu sein, der von einer großen Anzahl von Kunden als wichtig erachtet wird. Es wählt einen oder mehrere dieser Aspekte aus und verhält sich so, dass es die Bedürfnisse der Verbraucher befriedigt. Der Preis dieses Verhaltens sind höhere Produktionskosten.

Die dritte Art von Strategie besteht darin, die Bemühungen auf einen bestimmten Aspekt der Aktivität zu konzentrieren. Es unterscheidet sich grundlegend von den beiden vorherigen und basiert auf der Auswahl eines engen Wettbewerbsbereichs innerhalb einer Branche.

Der Fokus liegt darauf, ein Segment eines Industriemarktes auszuwählen und es mit Ihrer Strategie besser und effektiver zu bedienen als Ihre Konkurrenten. Durch die Optimierung seiner Strategie für eine ausgewählte Zielgruppe versucht das Unternehmen, das diesen Kurs wählt, Wettbewerbsvorteile gegenüber der ausgewählten Zielgruppe zu erzielen.

Betrachten wir auch die Arten von Verhaltensstrategien von Unternehmen nach A.A. Thompson und A.J. Strickland. Berühmte Autoren des Buches „Strategisches Management“ A.A. Thompson und A.J. Strickland beschreibt die Strategien von Unternehmen ausreichend detailliert und begründet. Sie unterscheiden folgende Strategien: offensive, defensive und vertikale Integrationsstrategien.

1. Offensive Strategien zur Aufrechterhaltung des Wettbewerbsvorteils. Wettbewerbsvorteile werden in der Regel durch den Einsatz kreativer Offensivstrategien erzielt, denen die Konkurrenz nicht so leicht entgegenwirken kann. Es gibt sechs Haupttypen von Angriffsstrategien:

Maßnahmen, die darauf abzielen, die Stärken eines Konkurrenten zu erreichen oder zu übertreffen;

Maßnahmen, die darauf abzielen, die Schwächen eines Konkurrenten auszunutzen;

Gleichzeitige Offensive an mehreren Fronten;

Erfassen unbesetzter Räume;

Guerillakrieg;

Präventivschläge.

2. Defensive Strategien zum Schutz von Wettbewerbsvorteilen zielen darauf ab, die eigene Marktposition zu behaupten, das Risiko eines Angriffs zu verringern, dem Angriff eines Konkurrenten mit weniger Verlusten standzuhalten und Druck auf die Herausforderer auszuüben, sich auf den Kampf gegen andere Konkurrenten auszurichten.

Eine gute Verteidigungsstrategie setzt die Fähigkeit voraus, sich schnell an eine sich ändernde Situation in der Branche anzupassen und Blockierungsaktionen nach Möglichkeit proaktiv zu blockieren oder zu verhindern, dass Konkurrenten angreifen.

Der zweite Ansatz einer Verteidigungsstrategie besteht darin, den Wettbewerbern mitzuteilen, dass ihre Aktionen nicht unbeantwortet bleiben und das Unternehmen zum Angriff bereit ist. Der Zweck solcher Signale besteht darin, den Beginn von Angriffshandlungen zu verhindern (da die erwarteten Ergebnisse herausfordernder Konkurrenten erheblich niedriger sein können als die anfallenden Kosten) oder sie auf weniger geschützte Ziele umzuleiten.

Eine andere Möglichkeit, den offensiven Aktionen von Wettbewerbern entgegenzuwirken, besteht darin, zu versuchen, die Gewinne, die sie anlocken, zu reduzieren und sie zu offensiven Aktionen zu drängen. Wenn die Rentabilität eines Unternehmens oder einer Branche sehr hoch ist, wirkt dies als Lockmittel für viele Unternehmen und weckt den Wunsch, offensive Maßnahmen zu ergreifen, selbst wenn die Eintrittsbarrieren hoch und die Abwehrmaßnahmen stark sind. In dieser Situation kann sich ein Unternehmen vor Konkurrenten, insbesondere neuen Marktteilnehmern, schützen, indem es auf kurzfristige Gewinne verzichtet und Rechnungslegungsmechanismen verwendet, die relativ niedrige Renditen ausweisen.

3. Vertikale Integrationsstrategie. Der Kern dieser Strategie besteht darin, dass Unternehmen ihre Aktivitäten in Richtung Lieferanten (rückwärts) oder in Richtung Verbraucher (vorwärts) ausweiten können. Ein Unternehmen, das eine neue Anlage zur Herstellung von Eingangskomponenten baut, die zuvor von Lieferanten eingekauft wurden, ist offensichtlich immer noch in der gleichen Branche tätig wie zuvor.

1.2. Gründe für die Wahl einer Wettbewerbsstrategie

Die individuelle Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens ist eine Reihe von Methoden, Techniken und Maßnahmen zur Stärkung der Wettbewerbsposition der Organisation, deren konkreter Inhalt von den Merkmalen des Wettbewerbsumfelds des Unternehmens und seinem wettbewerbsstrategischen Potenzial abhängt.

Die Notwendigkeit, eine Wettbewerbsstrategie zu wählen, liegt darin, dass die moderne Marktwirtschaft wettbewerbsorientierter Natur ist. Die Möglichkeit und Freiheit zur Befriedigung privater Interessen jeder Wirtschaftseinheit und die wirtschaftliche Isolation der Warenproduzenten schaffen die Voraussetzungen für die Existenz von Wettbewerb. Im Rahmen der Marktforschung zielen Berechnungen zur Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Dienstleistungen oder Gütern darauf ab, Wettbewerbsvorteile und Schwachstellen zu identifizieren.

Die profitabelsten Strategien für PPRZ CJSC scheinen laut M. Porter Markterweiterungs- und Diversifizierungsstrategien zu sein. Eine individuelle (private) Wettbewerbsstrategie spiegelt sowohl spezifische Umsetzungsweisen der gewählten Standard-Wettbewerbsstrategie in Abhängigkeit von den Fähigkeiten der Organisation als auch Entscheidungen über das Verhalten gegenüber ihren Hauptkonkurrenten wider.

Die Herausforderung besteht darin, Ihren Wettbewerbsvorteil zu erhalten und auszubauen.

Dazu muss für jede strategische Geschäftseinheit eine Geschäfts-(Wettbewerbs-)Strategie erarbeitet werden. Um dieses Problem zu lösen, kann das Modell der Wettbewerbsstrategie von M. Porter verwendet werden.

Um eine strategische Positionierung zu finden und umzusetzen, sieht dieses Modell eine Kombination der folgenden drei Kriterien vor:

Hauptsächlich auf Kosten;

Produktunterscheidung;

Marktkonzentration.

Damit sind grundsätzlich fünf Hauptpositionen und die dazugehörigen Wettbewerbsstrategien möglich.

Schauen wir uns die Merkmale dieser Strategien an:

Die Strategie der Transportkostenführerschaft beinhaltet die Reduzierung der Gesamtkosten für die Erbringung von Transportdienstleistungen, was eine große Anzahl von Verbrauchern anzieht;

Die Strategie der breiten Differenzierung zielt darauf ab, Dienstleistungen oder Waren spezifische Merkmale zu verleihen, die sie von den Dienstleistungen konkurrierender Organisationen unterscheiden, was eine große Anzahl von Verbrauchern (Kunden) anzieht;

Die optimale Transportkostenstrategie konzentriert sich darauf, den Verbrauchern durch eine Kombination aus niedrigen Kosten und einer breiten Differenzierung von Dienstleistungen oder Produkten mehr Wert für das gleiche Geld zu bieten. Dies ist eine komplexe Aufgabe und daher eine nicht nachhaltige Übergangsstrategie.

Eine gezielte Low-Cost-Strategie basiert auf niedrigen Kosten und zielt auf ein enges Marktsegment ab, in dem das Unternehmen aufgrund niedrigerer Produktionskosten seinen Mitbewerbern voraus ist;

Eine fokussierte Differenzierungsstrategie basiert auf der Differenzierung von Dienstleistungen oder Produkten, die den Anforderungen eines engen Marktsegments am besten entsprechen.

Diese Strategien schaffen ihre eigenen Wettbewerbsvorteile, während jede Strategie das Vorhandensein der notwendigen wirtschaftlichen Ressourcen, bestimmte Fähigkeiten und das richtige Managementverhalten der Manager erfordert.

Entsprechend der Ausgangslage kann eine der folgenden Wettbewerbsstrategien zum Einsatz kommen: Kostensenkung für Transportdienstleistungen, Differenzierung, Marktsegmentierung und Auswahl einer Marktnische, Einführung von Innovationen, Fokussierung auf Marktbedürfnisse.

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie muss berücksichtigt werden, dass alle Arten von Wettbewerbsvorteilen in zwei Gruppen unterteilt werden: Vorteile niedriger Ordnung und Vorteile hoher Ordnung.

Vorteile niedriger Ordnung sind mit der Möglichkeit verbunden, billige Arbeits- und Materialressourcen einzusetzen. Die geringe Bedeutung dieser Wettbewerbsvorteile liegt daran, dass sie sehr instabil sind und entweder durch steigende Preise und Löhne leicht verloren gehen können, oder daran, dass diese billigen Produktionsressourcen von Wettbewerbern in gleicher Weise genutzt werden können. Mit anderen Worten handelt es sich bei Vorteilen niedriger Ordnung um Vorteile mit geringer Nachhaltigkeit, die über einen längeren Zeitraum hinweg keinen Vorteil gegenüber Wettbewerbern bieten können.

Vorteile von hoher Ordnung sind: einzigartige Transportdienstleistungen, einzigartige Technologie für den Gütertransport, optimale Marketingstruktur, Organisation der Produktion von Transportdienstleistungen, guter Ruf der ATO. Wenn durch die Bereitstellung einzigartiger Transportdienstleistungen mit neuem Rollmaterial oder zusätzlicher Ausrüstung auf der Grundlage eigener Konstruktionsentwicklungen ein Wettbewerbsvorteil erzielt wird, müssen Wettbewerber, um diesen Vorteil zu zerstören, entweder ähnliche Ausrüstung entwickeln, neues Rollmaterial kaufen oder kommen etwas Besseres einfallen lassen. Alle diese Optionen sind nicht billig und erfordern viel Zeit bei der Umsetzung.

Der wertvollste Wettbewerbsvorteil ist der gute Ruf der Organisation, der nur mit großer Mühe und Langsamkeit erreicht werden kann und zu dessen Aufrechterhaltung hohe Kosten anfallen.

Die Art der gewählten Strategie hängt von der Position der Organisation auf dem Markt und der Art ihrer Maßnahmen ab.

Neben der Strategie zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit ist es notwendig, Taktiken und Methoden des Wettbewerbs zu entwickeln, die eingesetzt werden sollen, sowie Aktivitäten zur Verbesserung der Wettbewerbsposition zu skizzieren.

Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie erfordert die entsprechende Gestaltung des gesamten Marketing-Mix, da ein gewisser, wenn auch nicht starrer Zusammenhang zwischen dem Wettbewerbsstrategiemodell und den instrumentellen Strategien des Marketing-Mix besteht.

Ein wesentlicher Einflusspunkt auf die Strategiewahl ist die Definition von Leistungsindikatoren und deren Begründung. Die Parameter des strategischen Plans sind wichtige Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der gewählten Strategie.

Die Wahl des Kriteriums für die strategische Wirksamkeit ist in der Regel nicht auf einen einzelnen Indikator beschränkt, da sie von den Merkmalen der aktuellen Situation, den vorherrschenden (dominanten) Zielen sowie der Verfügbarkeit verlässlicher und verlässlicher Informationen über den Zustand abhängt die äußere und innere Umgebung.

Es sollte gesagt werden, dass die Umsetzung der entwickelten Wettbewerbsstrategie und der entsprechenden Aktivitäten, aus denen sich der Marketing-Mix zusammensetzt, die folgenden Hauptelemente der Wettbewerbsfähigkeit von Transportdienstleistungen verbessern wird: die Liste der angebotenen Transportdienstleistungen, die Qualität der bereitgestellten Transportdienstleistungen, die Verfügbarkeit der bereitgestellten Dienste.

Eine wirksame Qualitätsstrategie schafft einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil und erhöht die Intensität der Aktivitäten der Organisation. Letztlich ist dieser Faktor in einem dynamischen und unvorhersehbaren Umfeld entscheidend.

Zusammenfassend stellen wir fest, dass sich in der gegenwärtigen Phase der wirtschaftlichen Entwicklung die Ziele und Methoden des Wettbewerbs ändern, Veränderungen im Verhalten von Wirtschaftssubjekten auftreten, die mit Anpassungen an die sich ändernden Bedingungen des Wettbewerbsumfelds verbunden sind, all dies bestimmt die Bedeutung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC als Hauptfaktor für den Erfolg im Wettbewerb.

Kapitel 2. Analyse des Wettbewerbs eines Unternehmens (am Beispiel von ZAO PPRZ)

2.1. Kurzcharakteristik von PPRZ CJSC

Name der Firma: voll – Geschlossene Aktiengesellschaft „Perm Spring and Spring Plant“

abgekürzt als „PPRZ“ CJSC

Juristische Adresse: 614014, g . Perm, Straße 1905, 35

Datum der staatlichen Registrierung – 20.07.2000

CJSC „PPRZ“ ist einer der großen Hersteller von Federprodukten für verschiedene Industrien in Russland und den GUS-Staaten.

Das Unternehmen ist eine juristische Person, hat einen Firmennamen, der einen Hinweis auf die Organisations- und Rechtsform, den Eigentümer seines Eigentums und die Art der Tätigkeit des Unternehmens enthält, die im Recht der Wirtschaftsführung verankert ist. Das Unternehmen verfügt über ein separates Eigentum, eine unabhängige Bilanz, ein Bankkonto, ein rundes Siegel mit seinem Namen, einen Stempel, Formulare und eine Marke (Dienstleistungsmarke). Ein Unternehmen kann im eigenen Namen Eigentums- und Persönlichkeitsrechte erwerben und ausüben, Verantwortung tragen, Kläger und Beklagter vor Gericht, Schiedsgerichten und Schiedsgerichten sein.

Das Unternehmen handelt in Übereinstimmung mit der auf dem Territorium der Russischen Föderation geltenden Gesetzgebung, den Gesetzen der lokalen Regierung sowie der Charta.

Das Unternehmen haftet für seine Verbindlichkeiten mit seinem gesamten Vermögen. Der Gründer haftet nicht für die Verpflichtungen des Unternehmens, außer in den in der geltenden Gesetzgebung vorgesehenen Fällen, und das Unternehmen haftet nicht für die Verpflichtungen des Gründers.

Das Unternehmen wurde 1994 auf der Grundlage der Fachwerkstatt Nr. 38 der Motovilikha Plants OJSC gegründet. Derzeit umfasst JSC „PPRZ“ die Werkstätten 38 und 35.

Die Hauptspezialisierung der Werkstatt 38 ist die Serienproduktion von Blattfederprodukten für Pkw und leichte Lkw.

Workshop 35 ist auf die Kleinserienfertigung von Schrauben-, Blatt- und Tellerfedern, Sicherungsringen und Federteilen für verschiedene Branchen spezialisiert.

Produktions- und technologische Fähigkeiten des Unternehmens.

Die Werkstatt Nr. 38 wurde 1969 in Betrieb genommen, um das Montageband des Ischewsker Automobilwerks mit Federprodukten zu versorgen.

Die Werkstatt beherbergt 3 Förderlinien für die Serienproduktion von Federn und Federn für Autos, darunter:

Eine automatische Linie zum Wickeln von Federn des amerikanisch-italienischen Unternehmens Gogan-Holcroft, eingeführt im Jahr 1980;

Die im Azov Automatic Forging Plant (Azov) hergestellte Federwickellinie wurde 2002 in Betrieb genommen.

Linie zur Herstellung von Federn für Autos.

Derzeit sind nur zwei Linien in Betrieb – eine für die Herstellung von Federn und eine für die Herstellung von Federn, die Asowsche Linie ist stillgelegt. Die Asowsche Strecke wird derzeit für die Produktion von Federn für Schienenfahrzeuge modernisiert.

Werkstatt 38 produziert Federn und Federn für Wolga-, Zhiguli-, IZH- (Moskwitsch-) und UAZ-Fahrzeuge sowie für Sonderausrüstungen – elektrische Gabelstapler und PAUS-Minenkarren.

Die Produktionskapazität der Werkstatt 38 zur Herstellung von Federn für Autos beträgt 500.000 Stück. pro Jahr, Federproduktionskapazität - 250.000 Stück/Jahr. Die tatsächliche Auslastung der Produktionskapazität im Teil der Federproduktion beträgt 25 %, im Teil der Federproduktion 40-50 %. Eine geringe Produktionsauslastung ist mit einem Rückgang der Nachfrage nach Produkten russischer Automobilhersteller und einem verstärkten Wettbewerb auf dem Markt verbunden. Aber vielleicht wird dieses Problem bald gelöst, denn... Derzeit laufen Verhandlungen über die Lieferung von Feder-Feder-Produkten mit so großen Konzernen wie HYUNDAI, RENAULT und UZ-DAEWOO.

Produktqualität:

Die hergestellten Federn und Federprodukte für Automobile sind nach GOST R-Systemen zertifiziert und verfügen über ein ROSS-Konformitätszertifikat. KLÄFFEN. MT25. B 06138 Nr. 6218520 (Gültigkeitsdauer des Zertifikats vom 27. Juli 2004 bis 27. Juli 2010).

Die wichtigsten limitierenden Faktoren für eine weitere Steigerung des Produktionsvolumens in der Werkstatt 35 sind:

Veraltete Ausrüstung (hergestellt in den 70-80er Jahren) und ein hoher Prozentsatz ihrer Abnutzung (70-80 %);

Geringe Mengen an bestellten Teilen

Fehlendes Zertifikat für die Herstellung von Federn für den Schienenverkehr.

Es gibt nicht genügend Fachkräfte für die Reparatur und Wartung von Werkzeugmaschinen (Mechaniker und Werkzeugmacher), was zu Stillstand der Anlagen führt.

Die Hauptziele der Unternehmensgründung sind: Befriedigung öffentlicher Bedürfnisse in den Ergebnissen seiner Aktivitäten und seines Gewinns.

Das Unternehmen hat das Recht:

· in Ihrem eigenen Namen an wirtschaftlichen Transaktionen teilnehmen, vertragliche und andere Verpflichtungen mit juristischen Personen und natürlichen Personen eingehen;

· Ihre finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten planen und durchführen;

· Ihre Produkte verkaufen, Arbeiten ausführen und Dienstleistungen zu Preisen und Tarifen erbringen, die unabhängig oder auf vertraglicher Basis festgelegt werden;

· für den eigenen Bedarf Eigentum erwerben, vermieten, zur unentgeltlichen Nutzung oder zu anderen Bedingungen übernehmen;

Das Unternehmen ist verpflichtet:

· sichere Arbeitsbedingungen für alle Arbeitnehmer schaffen;

· das gemäß dem festgelegten Verfahren entwickelte Produktionsprogramm durchführen;

· nur die in der Charta festgelegten Arten von Aktivitäten durchführen;

· Gewährleistung der Sicherheit und ordnungsgemäßen Nutzung des dem Unternehmen zugewiesenen kommunalen Eigentums.

Organisationsstruktur des Managements

Organisationsstruktur des Marketing- und Vertriebsmanagements von CJSC PPRZ.

Die Marketing- und Vertriebsaktivitäten werden bei CJSC „PPRZ“ von der Marketing- und Vertriebsabteilung unter der Leitung des Stellvertreters durchgeführt. Leiter Vertrieb, Marketing und Logistik (siehe Abb. 2).

Reis. 2. Blockdiagramm des Marketing- und Vertriebsmanagements

Die Marketing- und Vertriebsabteilung besteht aus 4 Personen. Spezialisten der Marketing- und Vertriebsabteilung nehmen folgende Funktionen wahr:

Vorvertragliche Arbeit mit Kunden, Abschluss von Verträgen;

Vertriebsplanung;

Auftragserteilung an das Unternehmen und Überwachung ihrer Umsetzung;

Verfolgung der Zahlung von Rechnungen durch Verbraucher von Produkten;

Analyse der Produktlieferungen an Kunden (Nomenklatur, Menge, Preis);

Marketing- und Vertriebsabteilung, direkt dem Stellvertreter unterstellt. Der Leiter Vertrieb, Marketing und Logistik arbeitet eng mit der Planungs- und Versandabteilung (PDD), der Finanz- und Wirtschaftsabteilung sowie der Buchhaltung zusammen.

Produktions- und Verkaufsvolumen der Produkte bei CJSC „PPRZ“

Basierend auf den Ergebnissen von 2008 und 3 Monaten von 2009 wird der Plan für die Produktion und den Verkauf von Produkten bei PPRZ CJSC erfüllt. Das Produktionsvolumen bei ZAO PPRZ betrug im Jahr 2008 91,4 Millionen Rubel, das Verkaufsvolumen betrug 90,6 Millionen Rubel. Der Hauptertrag wird durch den Verkauf von Produkten an Dritte erzielt (96,1 %). Dabei entfällt der Großteil davon (64,5 %) auf den Verkauf von Autofedern und Blattfedern, die in etwa die gleichen Einnahmen bringen.

Im Jahr 2009 sollen 120,0 Millionen Rubel aus dem Verkauf eingenommen werden. Das Unternehmen erzielt die Gewinnschwelle, die Umsatzrendite ist jedoch sehr niedrig – nur 0,7 %.

Daten zu Produktions- und Verkaufsmengen für 2008 und für drei Monate des Jahres 2009 sind in Tabelle 2.1 aufgeführt.

Tabelle 2.1 – Produktions- und Verkaufsmengen bei PPRZ CJSC

Tabelle 2.1 zeigt, dass im Jahr 2009 das Produktionsvolumen in Geld um 15,7 % gestiegen ist und das Verkaufsvolumen im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2008 um 26,6 % gestiegen ist.

Es ist zu beachten, dass aufgrund des Rückgangs der Produktionsmengen inländischer Personenkraftwagen im Jahr 2009 die Tendenz besteht, die Einkäufe von Federn und Federn durch russische Autohersteller zu reduzieren.

Besonders stark sinkt die Nachfrage nach Federn, was zu einem deutlichen Rückgang der Produktion bei PPRZ CJSC führt. Dies ist auf einen Rückgang der Produktionsmengen von Moskwitsch-Autos im Automobilwerk Izh-Avto, dem Hauptverbraucher von Federn und Federn von PPRZ CJSC, zurückzuführen.

Seit 2008 ist eine negative Dynamik in der Federnproduktion des Unternehmens zu beobachten. Im Vergleich zu 2008 betrug der Rückgang der Frühjahrsproduktionsmengen im Jahr 2009 60 %. Im Jahr 2009 ging das Produktionsvolumen von Federn bei PPRZ CJSC um weitere 26 % zurück.

Bei Federn nehmen die Produktionsmengen zu, im Jahr 2009 betrug das Wachstum 22 %, im Jahr 2008 - 28 % (im gleichen Zeitraum).

Eine ähnliche Situation ist beim Verkauf von PPRZ CJSC-Produkten zu beobachten – ein Rückgang beim Verkauf von Autofedern und ein Anstieg beim Verkauf von Federn.

In der Verkaufsstruktur der Produkte aus Werkstatt 38 nehmen Federn für Zhiguli-Autos (62-64 %) und Moskwitsch-Autos (33-35 %) den größten Anteil ein, der überwiegende Anteil an Federn (79-80 %) geht an Autos "Moskwitsch".

Für die Werkstatt 35 stieg das Auftragsvolumen im Jahr 2009 von 2 auf 4 Millionen Rubel pro Monat. Die Nachfrage nach den Produkten der Werkstatt 35 und die Zahl der Kunden steigen, entsprechend steigen auch die Produktionsmengen.

Das Unternehmen erzielt seine Haupteinnahmen (ca. 50 %) aus der Produktion großer Federn für Hüttenwerke und der Reparatur von Schienenfahrzeugen der JSC Russian Railways (700–800 Federn/Monat).

Für ein vollständigeres Bild der Aktivitäten des Unternehmens und seiner Position auf dem Markt für Federprodukte ist die Durchführung einer SWOT-Analyse erforderlich (siehe Tabelle 2.2). Diese Analyse umfasst die Analyse des internen Umfelds des Unternehmens sowie die Identifizierung von Chancen und Risiken für das Unternehmen aus dem Markt. Basierend auf dieser Analyse ist es möglich, Strategien für weiteres Verhalten zur Gefahrenbewältigung und Stärkung der Unternehmensstärke zu entwickeln.

Tabelle 2.2 – STREBER -Analyse CJSC „PPRZ“

Unternehmensstärken

Hohe Qualität der Produkte;

Sie produzieren Federn für fast die gesamte Palette inländischer Pkw;

Verfügbarkeit einer Linie zur Herstellung von Eisenbahnfedern

Schwächen des Unternehmens

Unzureichende Finanzierung für Marketingprogramme;

In Perm haben PPRZ-Federn einen schlechten Ruf, der sich in den 80er und 90er Jahren entwickelt hat. Der Grund ist mangelnde Elastizität und nicht immer hohe Qualität.

Marktchancen

Verfügbarkeit von Raum für Erweiterungen;

Wachstum der Zielgruppe (Schienenverkehr);

Der gewählten Strategie folgen und Wettbewerbsvorteile wahren. Es ist notwendig, den Bedürfnissen der aufstrebenden Märkte ständig gerecht zu werden.

Erhöhte Marketingkosten, insbesondere im Hinblick auf neue Unterhaltungsprogramme;

Entwicklung einer Richtlinie zur Verbesserung des Rufs des Unternehmens.

Marktgefahren

Wachsender Wettbewerb in diesem Wirtschaftszweig;

Wirtschaftliche Instabilität im Land. Das Aufkommen von Wettbewerbern auf dem Markt, die neben Produkten auch eine Reihe damit verbundener Dienstleistungen anbieten

Erweiterung des Leistungsspektrums, d.h. Erfindung neuer Methoden zur Beschichtung und Verpackung von Produkten;

Neue Wettbewerbsvorteile einführen und alte beibehalten.

2.2. Analyse der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategien von PPRZ CJSC

Das bekannteste Marketingmodell zur Beschreibung des Wettbewerbs auf dem Markt, das in der in- und ausländischen Literatur verwendet wird, ist das Modell der fünf Wettbewerbskräfte nach Porter.

Betrachten wir die Tätigkeitsrichtung von PPRZ CJSC anhand des Fünf-Faktoren-Modells der Wettbewerbsanalyse von M. Porter (Abb. 3).

Reis. 3. Fünf treibende Kräfte des Wettbewerbs nach M. Porter

Abbildung 3 zeigt alle 5 treibenden Kräfte von M. Porter: Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen, Ersatzprodukte, die Gefahr des Markteintritts neuer Unternehmen, Lieferanten und Käufer. Auf dieser Grundlage können wir die oben aufgeführten Kräfte entsprechend dem Grad der Dominanz verteilen.

Die wichtigste und einflussreichste Kraft des Branchenwettbewerbs für PPRZ CJSC ist die Marktmacht der Verbraucher (60 % des Einflusses). An zweiter Stelle steht der Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen (30 % des Einflusses). Die verbleibenden drei Kräfte wirken sich zwar auf den Wettbewerb in der betrachteten Branche aus, sind jedoch im Vergleich zu den beiden oben aufgeführten Kräften nicht signifikant (ca. 10 %).

Wettbewerbsanalyse. Zu den fünf von M. Porter vorgeschlagenen Hauptwettbewerbsvorteilen gehört die Strategie von PPRZ CJSC .

Betrachten wir sie nacheinander.

Strategie Differenzierung wird dann attraktiv, wenn die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher vielfältiger werden und durch Standard-Frühlingsprodukte nicht mehr befriedigt werden können. Damit die Differenzierungsstrategie erfolgreich ist, untersucht PPRZ CJSC regelmäßig die Anforderungen und das Verhalten der Marktverbraucher, um herauszufinden, welche Produkte die Kunden bevorzugen, was sie über die Qualität der Produkte denken und wofür sie zu zahlen bereit sind. In diesem Zusammenhang umfasst die Produktpalette von PPRZ CJSC Federn und Federn, die sich in besonderen Qualitäten und Inhalten von den Produkten der Konkurrenz unterscheiden. Dadurch verschafft sich PPRZ CJSC einen Wettbewerbsvorteil. Denn immer mehr Käufer interessieren sich für die differenzierten Eigenschaften der von PPRZ CJSC angebotenen Produkte.

Normalerweise ist es eine gute Idee, Funktionen hinzuzufügen, die nicht viel Geld kosten, aber besser auf die Kundenbedürfnisse zugeschnitten sind. Beispielsweise muss PPRZ CJSC Federn und Blattfedern verpacken, um Schäden und den Verlust von Verbrauchereigenschaften der Waren zu verhindern, oder die kostenlose Verladung verkaufter Produkte durchführen. Bei der Verfolgung einer Differenzierungsstrategie muss sorgfältig darauf geachtet werden, dass die Stückkosten das Niveau der Wettbewerber nicht wesentlich übersteigen, da dies dazu führen kann, dass die Preise von PPRZ CJSC so stark steigen, dass Käufer nicht zahlen möchten.

Aufgrund der Strategie für die Bewohner von Nischen behauptet PPRZ CJSC seine Position auf dem Markt, indem es Wettbewerbsmaßnahmen ergreift, die entweder darauf abzielen, Konkurrenten anzugreifen oder sich vor der Bedrohung durch Konkurrenten zu schützen.

In dieser Branche gibt es allgemein anerkannte Marktführer auf dem regionalen Kama-Markt, die einen großen Marktanteil haben und in der Regel anderen Unternehmen bei Preisänderungen, der Markteinführung neuer Produkte, der Abdeckung des Vertriebsgebiets und den Kosten der Verkaufsförderung voraus sind.

JSC „PPRZ“ sucht nach Möglichkeiten und Mitteln zur Steigerung der Gesamtnachfrage; strebt eine weitere Steigerung des Marktanteils an, auch wenn die Marktgröße unverändert bleibt; Kontinuierliche Kostensenkung muss eine Stärke bleiben; Schützen Sie Ihren aktuellen Marktanteil durch defensive und offensive Maßnahmen.

Das strategische Ziel (Entwicklung neuer Teile oder Segmentierung der Produktion) wird in Abhängigkeit davon gewählt, welchen der Wettbewerber das Unternehmen als Konkurrenten auswählt.

JSC „PPRZ“ nutzt auch die Erfahrung des Marktführers, kopiert neue technologische Entwicklungen und verbessert Produkte und Marketingprogramme, investiert deutlich weniger Geld und kann einen recht hohen Gewinn erzielen.

PPRZ CJSC konzentriert sich auf die Bedienung von Marktnischen und versucht, eine oder mehrere dieser Nischen zu finden, die zuverlässig und profitabel sind. Die ideale Marktnische muss groß genug sein, um profitabel zu sein und Wachstumspotenzial zu haben, sonst besteht die Gefahr, keinen Käufer zu finden.

Aufgrund der Strategie Konzentration auf das Segment CJSC „PPRZ“ richtet sein Handeln auf ein bestimmtes Marktsegment aus. Gleichzeitig kann ein Unternehmen durch Kosteneinsparungen, Produktdifferenzierung oder eine Kombination aus beidem eine Führungsposition anstreben.

Der Konkurrent von PPRZ CJSC, das Werk Chusovsky, verbessert ständig die Qualität seiner Produkte. Bis heute hat JSC ChMZ mehr als 100 Federtypen im GOST R-Zertifizierungssystem zertifiziert. ChMZ-Federn, die in russischen KamAZ-Lastwagen eingebaut sind, lassen die Fahrer während des transkontinentalen Rennens Paris-Dakar nie im Stich. Im System „Mosstroysertifikatsiya“ zertifizierte die Zertifizierungsstelle „NIIZhB-certification“ Bewehrungsstahl der Klasse A500C mit einem Durchmesser von 10-25 mm und 28-32 mm.

Als Reaktion darauf konzentrierte sich PPRZ CJSC auf die Produktion von Federn eines anderen Typs, aber von besserer Qualität, was es ihm ermöglichte, eine führende Position auf dem regionalen Markt beim Verkauf dieses Produkts einzunehmen.

Für den Fall, dass die Nachfrage aufgrund der Verfügbarkeit hochwertigerer Waren sinkt, verfolgt PPRZ CJSC die Strategie, sofort auf Marktbedürfnisse zu reagieren.

Im Gegensatz zu solchen Unternehmen verkauft CJSC „PPRZ“. Strategie zur sofortigen Reaktion auf Marktbedürfnisse zielen darauf ab, neu entstehende Bedürfnisse in verschiedenen Geschäftsbereichen schnellstmöglich zu erfüllen.

Im Oktober 1997 beschloss die Geschäftsführung von PPRZ CJSC, ein Qualitätssystem zu schaffen, das den Anforderungen der Norm ISO 9000 entspricht.

Die Organisationsstruktur, Regelungen zu Struktureinheiten und Stellenbeschreibungen wurden überarbeitet; Es wurden neue Dokumente zu allen Ebenen der Produktion und des Managements entwickelt. Es wurde die Qualitätspolitik von PPRZ CJSC verabschiedet, deren Hauptziel darin besteht, die Anforderungen der Verbraucher an die Produktqualität maximal zu erfüllen. Dementsprechend ermöglichte eine solche unmittelbare Reaktion auf die Marktbedürfnisse eine Umstrukturierung und eine Steigerung der Produktqualität in kürzester Zeit. Der Umsatz ist gestiegen.

Das Werk führte Personalschulungen vom Generaldirektor bis zum Arbeiter durch, um ein Verständnis für den Platz und die Rolle jedes Einzelnen in diesem System sicherzustellen.

Im Jahr 2000 wurde das Qualitätssystem vom deutschen Unternehmen TÜV CERT erfolgreich für die Einhaltung der Anforderungen der Norm ISO 9002:1994 zertifiziert, und im November 2003 bestätigten Auditoren desselben Unternehmens die Konformität des Qualitätsmanagementsystems (QMS). den Anforderungen der Norm ISO 9001:2000.

Im Rahmen der Umstellung auf die neue Version der Normen wurde die QMS-Dokumentation überarbeitet, Anpassungen gemäß den Anforderungen der Norm ISO 9001:2000 vorgenommen, eine Methodik zur Bewertung der Kundenzufriedenheit entwickelt, um schnell auf Verbraucherpräferenzen reagieren zu können, QMS-Prozesse wurden entwickelt, Kriterien für deren Wirksamkeit definiert und Verfahren zu deren Überwachung entwickelt. Die Inputs und Outputs der interagierenden Prozesse werden koordiniert. Dadurch können Sie das Zusammenspiel aller Abteilungen des Werks optimieren.

Zukünftig entwickelt und implementiert JSC PPRZ eine Methodik zur Bilanzierung von Qualitätskosten, die es ermöglichen würde, die Kosten für die Vermeidung und Korrektur von Inkonsistenzen zu ermitteln und rechtzeitig Maßnahmen zu deren Reduzierung zu ergreifen.

Unter modernen Bedingungen ist die Fähigkeit, den ständig steigenden Anforderungen des Verbrauchermarktes und spezifischer Kunden gerecht zu werden, der Hauptbestandteil der Wettbewerbsfähigkeit eines jeden Unternehmens.

Betrachten wir die Ergebnisse des Einsatzes von Wettbewerbsstrategien.

Die Position der Hauptteilnehmer am Perm-Markt (die Unternehmen PPRZ, ChMZ, KTIAM, NPO ROSTAR LLC) ist in Abb. dargestellt. 2.3. Vier führende Fertigungsunternehmen bilden eine strategische Wettbewerbsgruppe.

Basierend auf offenen Informationen und Methoden der vergleichenden Analyse wurden vom Autor modifizierte Berechnungen analytischer Schätzungen der Marktdynamik und der Wettbewerbspositionen der Hauptakteure auf dem Markt in wertmäßiger und physischer Hinsicht durchgeführt, die zur Erstellung einer Marktkarte verwendet wurden (Abb. 4) und bewerten Sie die Wettbewerbspositionen produzierender Unternehmen (Tabelle 3).

0,25

Reis. 5. Marktkarte: Wettbewerbspositionen von Unternehmen.

Tabelle 2.3 – Die Rolle des Unternehmens auf dem Markt und Veränderungen in der Wettbewerbsposition der Teilnehmer auf dem Perm-Markt

Die Analyse zeigt, dass alle Unternehmen gewalttätig sind und eine Produktdifferenzierungsstrategie verfolgen. Die Unternehmen verfolgen eine Strategie einzelner Marken mit ähnlichem Sortiment, die Produkte aller Unternehmen sind in jedem Preissegment des Marktes vertreten.

Generell lässt sich der Schluss ziehen, dass die betreffenden Unternehmen ähnliche funktionale Strategien verfolgen. Der Wettbewerbsprozess findet durch Strategien auf Unternehmens- und Geschäftsebene statt.

Der vorgeschlagene methodische Ansatz ermöglicht es uns, die Wettbewerbsstrategien der Marktteilnehmer zu identifizieren und eine angemessene Einschätzung ihrer komparativen Wettbewerbsposition abzugeben.

Die Komplexität der Wettbewerbsstrategie macht es erforderlich, den methodischen Ansatz zur Gestaltung der Wettbewerbsstrategie von JSC PPRZ auf dem Branchenmarkt im Zuge der Entwicklung der Marktbeziehungen im Land weiter zu verbessern.

Daher ist eine Differenzierungsstrategie erforderlich. Es ermöglicht JSC PPRZ:

· höhere Preise für die angebotenen Produkte festlegen;

· Steigerung des Verkaufsvolumens (da aufgrund der besonderen Eigenschaften von Federn und Federn eine große Anzahl von Käufern angezogen wird);

· Gewinnen Sie die Treue der Kunden zu Ihrer Marke (da einige Kunden eine starke Bindung an die zusätzlichen Eigenschaften der hergestellten Produkte entwickeln, vor allem in Bezug auf deren Qualität).

Im nächsten Kapitel werden wir die Richtungen zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC betrachten.

Kapitel 3. Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC

Um die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens zu steigern und seinen Marktanteil zu erhöhen, ist es notwendig:

1. Entwickeln Sie einen strategischen Plan zur Senkung der Produktionskosten, um die Wettbewerbsfähigkeit der hergestellten Produkte zu steigern und eine Preisüberlegenheit gegenüber der Konkurrenz zu erreichen. Erschließen Sie dadurch neue Marktsegmente und ziehen Sie diejenigen Verbraucher an, die derzeit bei Wettbewerbern einkaufen.

2. Etablieren Sie eine strikte Kontrolle der Einzel- und Gemeinkosten, um die Kosten der hergestellten Produkte zu senken.

3. Gewährleisten Sie eine hohe und stabile Qualität der produzierten Federn und Blattfedern.

4. Um den Gewinn zu steigern und die finanzielle und wirtschaftliche Lage des Unternehmens zu verbessern, abgenutzte Geräte zu modernisieren, ist eine jährliche Umsatzsteigerung um mindestens 25-30 % erforderlich.

5. Zu den Möglichkeiten, ein solches Wachstum zu erreichen, gehören:

Lokalisierung des Projekts „Lieferung von Federn an das Fließband“ Kia;

Beginnen Sie mit der Lieferung an OJSC AvtoVAZ. Um das Produktionsvolumen der Autos Chevy Niva und Lada Kalina zu erhöhen, beginnt die Kapazität zur Herstellung von Federn zu sinken, sodass AvtoVAZ bald auf externe Zukäufe von Federn umsteigen wird;

Aufgrund des gestiegenen Bargeldumschlags und des Anteils exportierter Produkte halte ich es für notwendig, das Personal um einen hochqualifizierten Steuerplanungsspezialisten zu erweitern

Analyse der Lieferungen an das Fließband verschiedener in Russland und den Nachbarländern hergestellter Automarken, beispielsweise der Produktion von Daewoo Nexia in Usbekistan

Die derzeit bestehenden Hauptstrategien von PPRZ CJSC sind folgende: Differenzierung, Nische, Segmentkonzentration, unmittelbare Reaktion auf Marktbedürfnisse .

Für die Durchführung des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC sind folgende Ressourcen erforderlich:

Qualifiziertes und kompetentes Personal (Generaldirektor, Geschäftsführer, stellvertretender Generaldirektor für strategisches Management und Geschäftsprozessverantwortliche der ersten Ebene);

Ausrüstung (Computereinrichtungen);

Informationen über den Zustand und die Entwicklungstendenzen des externen und internen Umfelds.

Das Hauptergebnis des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC ist ein strukturiertes System von Zielen und Indikatoren, das darauf abzielt, aktuelle Ergebnisse aufrechtzuerhalten und bessere Ergebnisse im Wettbewerb zu erzielen.

Basierend auf einer Bewertung der potenziellen Wettbewerbsvorteile eines Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit sowie einem Vergleich von Indikatoren, die Geschäftsprozesse charakterisieren, mit ähnlichen Indikatoren seiner Hauptkonkurrenten oder Standards wird eine Wettbewerbsstrategie des Unternehmens entwickelt. Somit sind die Ergebnisse des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses von PPRZ CJSC: Korrekturmaßnahmen; Präventivmaßnahmen; Vorschläge zur Verbesserung. Verbraucher des Wettbewerbsfähigkeitsmanagementprozesses sind Führungskräfte aller Ebenen und Strukturbereiche des Unternehmens.

Die Studie ergab, dass die wichtigsten Funktionen des Unternehmedie Identifizierung potenzieller Wettbewerbsvorteile, die Bewertung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sowie die Entwicklung und Umsetzung seiner Wettbewerbsstrategie sind.

Die Phasen der Entwicklung und Umsetzung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens sind in Abbildung 3.1 dargestellt.

Reis. 5. Phasen der Entwicklung und Umsetzung der Wettbewerbsstrategie des Unternehmens

Bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie bestehen die wichtigsten finanziellen Ziele eines Unternehmens im Wettbewerb darin, seine Produktivität zu steigern, Kosten zu senken und den Umsatz zu steigern. Um finanzielle Ziele zu erreichen, wurden die Marktziele des Unternehmens festgelegt: Erhöhung des Marktanteils und Gewährleistung besserer Versorgungsbedingungen. Interne Ziele sind: Reduzierung der Produktionskosten; Verbesserung der Produktionsqualität durch erhöhte Effizienz und Qualität der Beschaffung, gesteigerte Motivation der Arbeitnehmer, Einführung fortschrittlicher Technologien und Innovationen; Verbesserung der Finanzplanung und des Finanzmanagements; Verbesserung der Qualität des Kundenservice.

Daraus können wir schließen, dass die grundlegende Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC, wie für viele Unternehmen, unserer Meinung nach eine Strategie zur Steigerung der Produktivität und Produktqualität sein sollte.

Die vorgeschlagene Strategie basiert in erster Linie auf der Reduzierung der Produktionskosten. Andererseits konzentriert es sich jedoch auf die Einzigartigkeit von Produkten, umfassende Dienstleistungen für ein bestimmtes Marktsegment, ermutigt das Unternehmen, durch die Einführung von Innovationen nach unerschlossenen Märkten ohne Wettbewerber zu suchen, und trägt auch dazu bei, einen Schritt voraus zu sein Konkurrenten durch den Aufbau eines mobileren Managementsystems, da sich alle diese Arten von Wettbewerbsvorteilen direkt auf das Verkaufsvolumen auswirken.

Zur Systematisierung der Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken nach der Umsetzung neuer Strategien wurde eine SWOT-Analyse durchgeführt. Die Daten sind in Tabelle 3 aufgeführt.

Starke Seiten	Schwache Seiten
Qualitätssoftware Verfügbarkeit eines strategischen Entwicklungsplans und Budgets. Langfristige Verträge mit Lieferanten. Ständige Interaktion mit Firmenkunden. Interaktion mit Kreditinstituten. Mit Ihrer eigenen gedruckten Publikation. Bekannte Marke in Perm. Verfügbarkeit technologischer Karten. Individuelle Herangehensweise an die Zusammenarbeit mit großen Firmenkunden	Schwache Managementbuchhaltung. Mangelnde Regulierung von Geschäftsprozessen. Unterausgelastetes Personal. Die Geschwindigkeit der Geschäftsentwicklung ist schneller als die Geschwindigkeit der Entwicklung des Managementsystems. Mangel an hochqualifiziertem Personal für Finanzmanagement und Unternehmensentwicklung.
Möglichkeiten	Bedrohungen
Marktwachstum um 20-30 % pro Jahr. Gesetzesänderungen in der Tourismusbranche. Steigendes Einkommen der Bevölkerung. Verfügbarkeit von Kreditprogrammen für die Bevölkerung. Günstige Möglichkeiten zur Eröffnung weiterer Büros in der Uralregion. Kleine Unternehmen verlassen den Markt aufgrund von Änderungen in der Gesetzgebung. Interesse großer Hersteller an Unternehmen mit umfangreicher Produktpalette. Verfügbarkeit der Bedürfnisse großer Firmenkunden. Ausbau der Außenwirtschaftsbeziehungen der Region Perm. Verfügbarkeit von qualifiziertem Personal im Bereich IT und Management.	Änderungen in der Wirtschaftsgesetzgebung. Eintritt in den regionalen Markt stärkerer Netzwerke. Eintritt neuer Unternehmen in den Markt. Marktsättigung, Verlangsamung der Wachstumsraten; Negatives Wachstum und sinkende Wachstumsraten.

Die Hauptvoraussetzung für die Entwicklung, Erhaltung und Stärkung der Marke PPRZ CJSC ist daher die optimale Qualität des ihr bereitgestellten Produkts sowie der Einsatz von Wachstums- und Differenzierungsstrategien.

Kapitel 4. Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen

Berechnen wir die Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen.

Der prognostizierte Gewinn aus der Umsetzung der Differenzierungs- und Wachstumsstrategie wird unter Berücksichtigung des durchschnittlichen jährlichen Wachstums ermittelt, das durch die Formel bestimmt wird:

, (1)

wobei P p der Koeffizient des durchschnittlichen jährlichen Wachstums ist;

n – Anzahl der Periodenjahre;

P und – Gewinn aus Verkäufen im ursprünglichen Jahr, Tausend Rubel;

P s – durchschnittlicher Gewinn der letzten 5 Jahre, Tausend Rubel.

wobei Y-Prognose der prognostizierte Gewinn in Tausend Rubel ist;

1,2,3… – der Zeitraum, für den der Gewinn prognostiziert wird (ein Jahr, zwei Jahre usw.).

Tabelle 4.1 – Gewinndynamik über 5 Jahre (in Tausend Rubel)

Y-Prognose = 5769 + (1,024 – 1) * 5252 * 2,3 usw.

Tabelle 4.2 – Prognostizierter Gewinn für 2011–2014

Der Umsetzungszeitraum der Strategie beträgt 4 Jahre.

Nach dieser Berechnung beträgt die jährliche Gewinnsteigerung 2,4 %, die Gesamtsteigerung bis 2014 beträgt 11 %, was die Wirtschaftlichkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen charakterisiert.

Die Umsetzung der vorgeschlagenen Strategien wird es PPRZ CJSC ermöglichen, Risiken zu reduzieren.

Als Ergebnis der Untersuchung der wichtigsten Trends und Merkmale der Entwicklung von PPRZ CJSC wurde eine Reihe spezifischer Merkmale identifiziert, die das Unternehmen von anderen Unternehmen in diesem regionalen Markt unterscheiden, darunter:

a) Angebotsvielfalt etc.;

b) Preis-, Einkommens- und Zeitelastizität;

c) erhebliche territoriale Uneinigkeit und Mobilität;

d) hoher Grad an Substituierbarkeit.

Basierend auf der SWOT-Analysemethode wurde eine Entwicklungsmatrix von PPRZ CJSC unter modernen Bedingungen erstellt, die es ermöglicht, die tatsächlichen sozioökonomischen Probleme und Gefahren, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, zu verfolgen und zu bewerten sowie die Stärken von PPRZ zu identifizieren CJSC und vielversprechende Chancen, effektive Umsetzung, die ein Instrument zur Überwindung potenzieller Bedrohungen und die Grundlage für die erfolgreiche Positionierung von PPRZ CJSC auf dem Markt unter Berücksichtigung der sich abzeichnenden Perspektiven werden kann.

In der gegenwärtigen Phase der Marktentwicklung zeichnen sich neue Trends ab, die es uns ermöglichen, über die Verbesserung der Produktqualität im Wettbewerb zu sprechen.

Veränderungen im umgebenden Geschäftsumfeld, verbunden mit der Suche nach Möglichkeiten, auf dem Markt zu überleben, erfordern eine neue Vision der Effizienz von Unternehmen.

Um erfolgreich Geschäfte zu machen, müssen Sie nicht nur in der Lage sein, qualitativ hochwertige Dienstleistungen anzubieten, sondern auch wissen, für welche Kundenkategorien diese gedacht sind. Die Qualität der Dienstleistungen hängt weitgehend von der Art der Geschäftsabwicklung ab; was wiederum das Bild von PPRZ CJSC prägt.

Abhängig von den Phasen des Lebenszyklus, in denen sich verschiedene Produkte befinden, wird die Produktstrategie des Unternehmens aufgebaut.

Die Umsetzung und Nutzung dieser Strategien bei PPRZ CJSC wird Folgendes ermöglichen:

Erstellen Sie ein einheitliches System zur Buchhaltung und Kontrolle über die Bildung und Bewegung des Produkts.

Reduzieren Sie die Zeitparameter für die Förderung von Material-, Finanz- und Informationsflüssen;

Automatisieren Sie die Prozesse der Buchhaltung und Kontrolle von Material-, Finanz- und Informationsflüssen; Zeit reduzieren und Kundenservice für das Produkt verbessern;

Reduzieren Sie die Anzahl des Servicepersonals, reduzieren Sie das Volumen der Umlaufdokumentation, reduzieren Sie die Anzahl der Fehler in der Buchhaltungs- und Berichtsdokumentation erheblich usw.

Zusammenfassend ist festzuhalten, dass in der Praxis des PPRZ CJSC derzeit folgende Prozesse stattfinden:

1. schrittweise Steigerung des Umsatzes,

Die Erfahrung zeigt, dass es in diesem Markt nicht möglich ist, separat zu agieren.

4. detaillierte Entwicklung eines Marketing- und Logistikkomplexes, um die Kaufentscheidungen potenzieller Kunden von PPRZ CJSC für ein Produkt zu beeinflussen;

5. Verkürzung der Zeit und Verbesserung des Serviceniveaus für die Verbraucher des Produkts;

6. Durchführung einer strategischen Planung von Aktivitäten zur Bestimmung der Verkaufsprodukte auf dem Markt;

8. Gewinnung von Spezialisten für den Eintritt in neue Segmente der nationalen und internationalen Dienstleistungsmärkte, Produktpositionierung, Marketinganalyse und Logistikunterstützung.

Hervorzuheben ist, dass es für PPRZ CJSC als entwicklungsstrebendes Unternehmen besonders wichtig ist, die Erfahrungen ausländischer Unternehmen bei der Entwicklung von Marketing- und Managementrichtlinien zu nutzen.

Abschluss

Fassen wir die Ergebnisse der Studie zusammen, indem wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Wettbewerb ist der Kampf unabhängiger Wirtschaftseinheiten um begrenzte wirtschaftliche Ressourcen. Dies ist ein wirtschaftlicher Prozess der Interaktion, Vernetzung und des Kampfes zwischen auf dem Markt tätigen Unternehmen, um bessere Möglichkeiten für die Vermarktung ihrer Produkte zu bieten und die unterschiedlichen Bedürfnisse der Kunden zu befriedigen.

Die Hauptstrategien von PPRZ CJSC, die derzeit existierten, waren die Strategien der Differenzierung, Nische, Konzentration auf ein Segment und sofortige Reaktion auf Marktbedürfnisse.

Als Ergebnis der Analyse der Wettbewerbsposition und Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC wurde festgestellt, dass die Marktmacht der Verbraucher (60 % des Einflusses) die wichtigste und einflussreichste Kraft des Branchenwettbewerbs für PPRZ CJSC ist. An zweiter Stelle steht der Wettbewerb zwischen bestehenden Unternehmen (30 % des Einflusses). Die verbleibenden drei Kräfte wirken sich zwar auf den Wettbewerb in der betrachteten Branche aus, sind jedoch im Vergleich zu den beiden oben aufgeführten Kräften nicht signifikant (ca. 10 %).

Folglich ist die wichtigste Marketingstrategie der Kampf um den Verbraucher.

Außerdem ist eine Segmentierungsstrategie erforderlich – die Vertiefung des Sättigungsgrads aller Verbrauchergruppen mit den angebotenen Waren und Dienstleistungen und die Auswahl der maximalen Tiefe der Marktnachfrage, einschließlich ihrer kleinsten Farbtöne.

Derzeit finden in der Praxis des PPRZ CJSC folgende Prozesse statt:

1. schrittweise Steigerung des Umsatzes,

2. verstärkter Wettbewerb und Stärkung der Rolle anderer Unternehmen.

Die Erfahrung zeigt, dass es in diesem Markt nicht möglich ist, separat zu agieren. Um mit Wettbewerbern zu interagieren, empfiehlt es sich, eine strategische Allianz zu bilden, bei der deren wirtschaftliche Interessen berücksichtigt und auf den Einsatz direkter Druckmaßnahmen im Wettbewerb verzichtet wird.

1. Schaffung eines einheitlichen Systems zur Buchhaltung und Kontrolle über die Entstehung und Bewegung des Produkts;

2. Marktdifferenzierung, um Zielverbraucher zu identifizieren;

3. Organisation der Produktpositionierung, um ein bestimmtes Image und besondere Merkmale des Produkts in den Köpfen der Verbraucher zu festigen;

4. Durchführung einer strategischen Planung von Aktivitäten zur Bestimmung der Verkaufsprodukte auf dem Markt;

Die folgenden Anweisungen zur Verbesserung der Wettbewerbsstrategie von PPRZ CJSC werden vorgeschlagen.

Lokalisierung des Projekts „Lieferung von Federn an das Fließband“ Kia;

Lieferungen an OJSC AvtoVAZ. Um das Produktionsvolumen der Autos Chevy Niva und Lada Kalina zu erhöhen, beginnt die Kapazität zur Herstellung von Federn zu sinken, sodass AvtoVAZ bald auf externe Zukäufe von Federn umsteigen wird;

Suchen Sie nach großen Großhändlern in jeder Region des Landes;

Durchführung einer aggressiven Marketingpolitik, Verbesserung der Qualität und Wirksamkeit der Werbung.

Analyse der Lieferungen an das Fließband verschiedener in Russland und den Nachbarländern hergestellter Automarken, beispielsweise der Produktion von Daewoo Nexia in Usbekistan.

Vorausgesetzt, dass PPRZ CJSC die oben genannten Empfehlungen befolgt, kann das Unternehmen die betriebliche Effizienz steigern, Kosten senken und neue Märkte erschließen.

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Bin 7universum.com

WIRTSCHAFT UND RECHTSPRUDENZ

ENTWICKLUNG DER WETTBEWERBSSTRATEGIE DES UNTERNEHMENS AUF DER GRUNDLAGE DER ANALYSE SEINER AKTIVITÄTEN

Savchenko Denis Davidovich

Bachelor of Economics,

Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Moskauer Staatliche Universität für Bauingenieurwesen“,

RF, Moskau E-Mail: [email protected]

Panteleeva Margarita Sergeevna

Ph.D. Wirtschaft Wissenschaften,

Oberdozent der Abteilung Wirtschaft und Management im Bauwesen, Staatliche Haushaltsbildungseinrichtung für höhere Berufsbildung „Moskauer Staatliche Universität für Bauingenieurwesen“,

RF, Moskau E-Mail: [email protected]

DIE ENTWICKLUNG DER WETTBEWERBSSTRATEGIE DES UNTERNEHMENS AUF DER GRUNDLAGE DER ANALYSE SEINER TÄTIGKEIT

Bachelor of Economics, FSBEIHPO „Moskauer Staatliche Universität für Bauingenieurwesen“,

Margarita Panteleeva

Kandidat der Wirtschaftswissenschaften, Dozent für Wirtschaftswissenschaften und Management am Lehrstuhl für Bauindustrie, FSBEI HPO „Moskauer Staatliche Universität für Bauingenieurwesen“,

ANMERKUNG

Dieser Artikel aktualisiert die strategische Planung im Rahmen des sich jedes Jahr verschärfenden wirtschaftlichen Wettbewerbs. Die Marktwirtschaft zwingt uns dazu, die äußeren Bedingungen des Handelns anders zu betrachten

Savchenko D.D., Panteleeva M.S. Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen basierend auf einer Analyse seiner Aktivitäten // Universum: Wirtschaft und Rechtswissenschaft: elektronisch. wissenschaftlich Zeitschrift 2015. Nr. 8(19). URL: http://7universum.com/ru/economy/archive/item/2467

Unternehmen, und einer der wichtigsten Aspekte des sich ändernden Verhaltens von Wirtschaftseinheiten ist die Häufigkeit von Änderungen der Kundenpräferenzen, der Qualität und der Produktpalette der Hauptkonkurrenten.

Der Artikel aktualisiert die strategische Planung im Rahmen der von Jahr zu Jahr wachsenden wirtschaftlichen Rivalität. Die Marktwirtschaft lässt uns einen anderen Blick auf das äußere Umfeld der Unternehmenstätigkeit werfen, und einer der wichtigsten Aspekte des sich ändernden Verhaltens von Wirtschaftssubjekten ist die Änderungsrate der Verbraucherpräferenzen, der Qualität und des Produktsortiments führender Wettbewerber .

Schlüsselwörter: Wirtschaft, Wettbewerbsfähigkeit, Management, Waren, Dienstleistungen, Management, Finanz- und Wirtschaftsindikatoren, Finanzaktivität, Strategie.

Schlüsselwörter: Wirtschaft, Wettbewerbsfähigkeit, Management, Produkt, Dienstleistungen, Management, Finanz- und Wirtschaftsindikatoren, Finanzaktivität, Strategie.

Ziel dieser Studie ist die Erstellung eines Algorithmus zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie sowie die Entwicklung eines Modells zur Diagnose der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens.

Die in diesem Artikel entwickelte Methodik hat praktische Bedeutung und kann von Organisationen zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie genutzt werden.

Die Strategie selbst ist die Grundlage der Unternehmensführung, die das Wachstum und die Entwicklung des Unternehmens sicherstellen und die Wettbewerbsfähigkeit der vom Unternehmen bereitgestellten Produkte, Waren und Dienstleistungen steigern soll.

Marktregeln bestimmen das Verhalten aller Unternehmen: neu

und etablierte, kleine und große Konzernriesen.

Es gibt keine einheitliche Strategie für ein Unternehmen, da seine Gründung ein sehr schwieriger Prozess ist, der von vielen Faktoren abhängt.

wie das Potenzial des Unternehmens, die Eigenschaften der von ihm hergestellten Dienstleistungen oder Waren sowie das Verhalten seiner Wettbewerber. Die Bedeutung des Problems der einheitlichen strategischen Entwicklung für russische Unternehmen erfordert eine zusätzliche Entwicklung der theoretischen und methodischen Grundlagen des Marketings, der Forschung zur Strategieentwicklung sowie theoretischer und praktischer Empfehlungen zur Steigerung des Wettbewerbs im Unternehmen und seiner Entwicklung.

Welches Unternehmen auch immer ist, es muss ein bestimmtes Verhaltensmodell auf dem Markt wählen (siehe Tabelle 1), um Gewinne zu maximieren und über Wasser zu bleiben.

Tabelle 1.

Arten von Wettbewerbsstrategien (Quelle: vom Autor zusammengestellt)

Arten von Wettbewerbsstrategien Beschreibung

Führungsstrategie zur Kostenminimierung Reduzierung der Kosten für die Herstellung von Waren und Dienstleistungen sowie deren Umsatz. Das Ziel der Arbeit im Format dieser Strategie besteht darin, Wege zu finden, diese Indikatoren zu reduzieren, ohne auf eine Verschlechterung der Produktqualität zurückzugreifen.

Diversifizierungsstrategie impliziert das Vorhandensein positiver qualitativer Unterschiede zwischen dem vorgeschlagenen Produkt und den Produkten der Wettbewerber. Im Rahmen dieser Strategie steht die Minimierung der Produktionskosten nicht im Vordergrund.

Fokusstrategie impliziert die Konzentration auf ein bestimmtes Marktsegment bei gleichzeitiger Anwendung von Kostenminimierungs- und Produktdifferenzierungsstrategien, sowohl gleichzeitig als auch getrennt voneinander. Der wesentliche Unterschied zu bisherigen Wettbewerbsstrategien besteht darin, dass das Unternehmen in einem engen Marktsegment konkurriert.

Diese Wahl hängt direkt von der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens ab, das den Markt unabhängig analysiert. Basierend auf dem Tätigkeitsbereich von Unternehmen hängt die Wettbewerbsfähigkeit von folgenden Faktoren ab:

1. Spezifität der auf dem Markt angebotenen Dienstleistungen oder Waren;

2. Merkmale des Wettbewerbsmarktes. Ob es sich um einen monopolistischen, oligopolistischen oder völlig wettbewerbsorientierten Markt handelt;

3. Wie entwickelt sind die Produktionsaktivitäten, die Logistik, die Unternehmensführung und die Reaktionszeit des Unternehmens auf neue Informationen?

4. komparativer Vorteil des Unternehmens gegenüber Wettbewerbern.

Darüber hinaus ist zu beachten, dass es sich bei der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens um einen relativen Wert handelt und die Grundlage für den Vergleich seines Niveaus dieselben Indikatoren sind wie für die Bewertung konkurrierender Unternehmen.

Wettbewerbsfaktoren werden in interne und externe Faktoren unterteilt.

Interne Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit:

1. Ruf,

2. Personalstand,

3. Qualität der Waren und Dienstleistungen,

4. Unternehmenswert,

5. Technik,

6. Logistik,

7. Qualität auf Führungsebene,

8. Mitarbeitermotivation.

Externe Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit:

1. Zollpolitik, Kontingente,

2. öffentliche Versicherung im Land,

3. Rechtsschutz des Verbrauchers,

4. Stand der wirtschaftlichen Entwicklung,

5. Kreditpolitik.

Externe Faktoren hängen nicht von der Organisation des Unternehmens ab und können seine Aktivitäten beeinflussen. Interne Faktoren hingegen hängen direkt vom Handeln der Unternehmensführer ab.

Um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens sicherzustellen, muss auch dem Management große Aufmerksamkeit geschenkt werden. Daher legen interne Faktoren der Wettbewerbsfähigkeit besonderes Augenmerk auf die Ebene der Unternehmensführung.

Die Grundidee der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie ist ein Aktionsprogramm, das es Ihnen ermöglicht, einen positiven wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, weil das Unternehmen sich in einer stärkeren Position befindet.

Die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie kann in Form eines Diagramms dargestellt werden, das in Abbildung 1 dargestellt ist.

5. Analyse der gewählten Wettbewerbsstrategie durch SWOT-Analyse und Vergleich mit vorläufigen Zielen

7, Analyse der Ergebnisse; aus der Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie erhalten

1. Missionen und Udes Unternehmens

2. Unternehmensziele festlegen und darauf aufbauend formulieren

Vorläufige Aufgaben im Wettbewerb

H. Sammlung und Analyse von Informationen über das externe und interne Umfeld des Unternehmens

Branchenanalyse

Wettbewerbsanalyse

Interne Anhörung

Index

Intensität

Wettbewerb

Wettbewerbsvorteile;

Rangfolge

Konkurrenten

Möglichkeiten

4. Auswahl einer strategischen Alternative basierend auf Wettbewerbsdaten

Stellung des Unternehmens und Intensität des Wettbewerbs

6.Umsetzung der Wettbewerbsstrategie durch entwickelte und

genehmigter Wettbewerbsplan

Anpassung der bestehenden Strategie unter Berücksichtigung der Reaktion der Wettbewerber

Beseitigung von Mängeln

Abbildung 1 Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie

Dieses Diagramm zeigt, dass die Funktion der wettbewerbsstrategischen Planung in einem Unternehmen anhand von Grundprinzipien, also den Regeln für die Gestaltung und Umsetzung der Strategie auf dem Markt, wahrgenommen wird:

1. Kontinuität und Akkumulation;

2. Abfolge der durchgeführten Phasen;

3. Zyklizität.

1) Kontinuität und Akkumulation. Vor der Entwicklung einer Strategie muss ein Unternehmen die bisherigen Erfahrungen analysieren, herausfinden, welche Maßnahmen im Wettbewerbskampf nützlich waren, und ihre Relevanz im aktuellen Moment überprüfen. Das Studium der Erfahrungen aus der Vergangenheit wird es dem Unternehmen ermöglichen, bei der Entwicklung einer neuen Strategie alte Fehler zu vermeiden.

2) Die Abfolge der durchgeführten Phasen. Diese Regel wird durch die Abhängigkeit der nachfolgenden Stufe von den vorherigen verursacht. Auf diese Weise können Sie eine Diskrepanz zwischen der Wettbewerbsstrategie und den Marktbedingungen sowie bereits in der Vergangenheit aufgetretene Fehler vermeiden und die bei der Umsetzung dieser Strategie erzielten Ergebnisse bewerten.

3) Zyklizität äußert sich darin, dass die Ergebnisse der Umsetzung analysiert und bei späteren Strategieentwicklungen berücksichtigt werden müssen, da die Wettbewerbsstrategie ständig an das Wettbewerbsumfeld angepasst wird.

Die Wettbewerbsstrategie ist ein wichtiges Instrument in den Händen von Führungskräften, da sie auf die Lösung einer Reihe von Aufgaben und Problemen abzielt, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist.

Erstens ermöglicht das gesamte bei der Erstellung der Strategie erhaltene und strukturierte Material sowohl dem Management als auch den Ausführenden, die Situation auf dem Markt, die Position des Unternehmens darin, die Realität der Ziele und Wege zu deren Erreichung klar zu berücksichtigen.

Zweitens erhält eine Wettbewerbsstrategie die Kraft eines Organisations- und Verwaltungsdokuments, das heißt, sie konzentriert die Kräfte in die erforderliche Richtung.

Und drittens kann ein Unternehmen durch die Analyse seiner bisherigen Aktivitäten sein Tätigkeitsspektrum ständig verbessern und erweitern, auf Marktveränderungen reagieren, seine Position stärken und neue Märkte und Nischen erobern. In der Praxis stößt man häufig auf die Situation, dass zwischen der Theorie von Wettbewerbsstrategien und der Praxis ihrer Anwendung im Unternehmen eine Lücke besteht. Der unten vorgeschlagene Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen kann dazu beitragen, diese Lücke zu minimieren.

Gemäß dem Algorithmus in Abbildung 1 erfolgt die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie durch die sequentielle Umsetzung von 8 Hauptphasen.

1. Mission und Udes Unternehmens.

2. Formulierung von Aufgaben im Wettbewerb auf dem Markt.

3. Sammlung und Analyse von Informationen über das externe und interne Umfeld des Unternehmens.

4. Auswahl einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen auf dem Markt.

5. Analyse der gewählten Strategie.

6. Umsetzung der Wettbewerbsstrategie durch einen entwickelten Plan.

7. Analyse der Ergebnisse.

8. Anpassung der bestehenden Strategie oder Entwicklung einer neuen, effektiveren Strategie, mit der die in der allgemeinen Unternehmensstrategie des Unternehmens festgelegten Ziele erreicht werden können.

Es ist wichtig zu beachten, dass in der Hierarchie der strategischen Planung die Wettbewerbsstrategie niedriger ist als die allgemeine Unternehmensstrategie für die Unternehmensentwicklung. Die Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie sollte nach Abschluss der Arbeiten an der Gesamtunternehmensstrategie des Unternehmens beginnen.

Da die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie verschiedene Funktionseinheiten betrifft, ist es notwendig, jede Stufe des Algorithmus in drei Phasen zu differenzieren:

I. Vorbereitungsphase (1 und 2): Hier können Sie die Art des Kampfes bestimmen. Zum Beispiel Rückzug oder Defensive.

II. Entwicklungsphase (3, 4, 5): Aufgaben werden an Funktionseinheiten übertragen, die für Marketing und Vertrieb verantwortlich sind. Anschließend analysieren Analysten dieser Abteilung den Markt, wobei die Analyseschwerpunkte die Intensität des Wettbewerbs im Markt und die Wettbewerbsposition des Unternehmens bilden.

III. Umsetzungsphase (6, 7, 8): Die eigentliche Umsetzung der Strategie erfolgt.

Abbildung 2. Modell zur Diagnose der Wettbewerbsfähigkeit von Unternehmen

Ein detaillierter Schritt-für-Schritt-Plan zur Erstellung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie im Rahmen einer Marktanalyse erfordert jedoch eine Beurteilung ihrer Wirksamkeit. Zu diesem Zweck wird die Wettbewerbsfähigkeit als integraler Indikator betrachtet, der aus folgenden Komponenten besteht:

1. Wettbewerbsfähigkeit der Produkte;

2. Effizienz des Unternehmens;

3. kommerzielle Effizienz des Unternehmens;

4. Grad der Marktkonzentration.

Die erste Komponente, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Bauunternehmens maßgeblich bestimmt, sind seine Produkte (Dienstleistungen). Unter der Wettbewerbsfähigkeit eines Produkts versteht man klassischerweise die Gesamtheit seiner Qualitäts- und Kostenmerkmale, die sicherstellen, dass Produkte (Waren, Werke, Dienstleistungen) in einem bestimmten Zeitraum den Marktanforderungen entsprechen. Alle Produktparameter in der Bauindustrie werden klassisch in Verbraucher, Wirtschaft und Marketing unterteilt.

Zur Beurteilung des Niveaus der Produktparameter wird vorgeschlagen, eine Expertenbewertungsmethode zu verwenden, nach der die Bewertungsskala die Form (P1) hat:

von 0 bis 0,5 – wenn der Parameter schlechter ist als der Konkurrenzparameter;

0,5 – wenn der Parameter völlig identisch mit dem Wettbewerbsparameter ist; von 0,5 bis 1,0 - wenn der Parameter den Wettbewerbsparameter überschreitet.

Entsprechend der integralen Ebene wird die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten (CI) eines Unternehmens durch die in Abbildung 2 dargestellte Formel bestimmt. Es empfiehlt sich, den oben genannten Ansatz in Bezug auf die Bewertung von Produktparametern in jeder Produktgruppe zu verwenden. Den erhaltenen Ergebnissen zufolge ist das Produkt im Vergleich zu den Produkten der Wettbewerber wettbewerbsfähig, wenn Ki den Grenzwert von 0,5 überschreitet. Nähert sich dieser Indikator jedoch 1, kann das Produkt konkurrenzfähig sein

als wettbewerbsintensiv bezeichnen. Liegt Ki unter dem Grenzwert von 0,5, deutet dies darauf hin, dass das Produkt auf dem relevanten Markt nicht wettbewerbsfähig ist.

Der nächste Bestandteil der Diagnose der Wettbewerbsfähigkeit eines Bauunternehmens ist die Beurteilung der Wirksamkeit seiner Funktionsweise anhand der folgenden Komponenten: finanzielle und wirtschaftliche Effizienz, Produktionseffizienz und kommerzielle Effizienz.

Es wird vorgeschlagen, die finanzielle und wirtschaftliche Effizienz eines Unternehmens zu bewerten, indem die repräsentativsten Indikatoren der Finanzlage ausgewählt werden, insbesondere die Verhältnisse von Kapitalrendite, Gesamtliquidität, Autonomie und Kapitalproduktivität. Mithilfe der oben genannten Indikatoren können wir die Rentabilität und Intensität der Nutzung des Kapitals, der Kapitalstruktur und der Zahlungsfähigkeit des Unternehmens ermitteln.

Es wird vorgeschlagen, die Produktionseffizienz anhand relativer Indikatoren der Kapitalproduktivität, der Materialproduktivität, der Produktivität, der Rentabilität der Produktion und des Fehleranteils am Produktionsvolumen zu bewerten. Dadurch können wir den Grad der Ressourceneffizienz der Produktion, der Rentabilität und der Qualität der Produkte (Dienstleistungen) bestimmen.

Um die kommerzielle Effizienz zu diagnostizieren, wird vorgeschlagen, sich an Indikatoren wie der Rentabilitätsquote der Produktverkäufe, dem Grad der Lieferzuverlässigkeit, dem Grad der Überbestände der Lager mit Fertigprodukten und der durchschnittlichen Rückzahlungsdauer von Forderungen und Verbindlichkeiten zu orientieren. Die oben genannten Indikatoren ermöglichen es uns, die Rentabilität des Produktverkaufs, die Qualität der Vertriebsaktivitäten und die Zusammenarbeit mit den Verbrauchern des Unternehmens zu bewerten. Um ein integrales Niveau der betrieblichen Effizienz des Unternehmens zu bilden, müssen Indikatoren gemäß der entwickelten Skala in relative Werte umgerechnet werden:

von 0 bis 0,5 – wenn der Indikator schlechter als der Basisindikator ist;

0,5 - wenn der Indikator völlig identisch mit dem Basisindikator ist; von 0,5 bis 1,0 - wenn der Indikator den Basisindikator überschreitet.

Es ist zu beachten, dass als Basisindikatoren der Branchendurchschnitt oder der Marktdurchschnitt herangezogen werden sollte. Gemäß der genannten Expertenskala werden die oben genannten Indikatoren in Punktschätzungen umgerechnet und mit Gewichten versehen, was es ermöglicht, integrale Werte verschiedener Komponenten der Unternehmenseffizienz zu erhalten. Basierend

Durch die Verallgemeinerung der Werte dieser Niveaus anhand des geometrischen Mittels wird das integrale Effizienzniveau des Unternehmens anhand der in Abbildung 2 dargestellten Formel ermittelt.

Die Interpretation der erhaltenen Ergebnisse erfolgt auf ähnliche Weise: Wenn Er den Wert 0,5 überschreitet und sich 1 nähert, kann man von einer hohen Betriebseffizienz des Unternehmens und einer Überschreitung des Branchendurchschnitts bzw. Marktdurchschnitts sprechen Parameter; Wenn Er gleich 0,5 ist, bedeutet dies, dass die in der Region festgelegten Effizienzstandards vollständig eingehalten werden. Wenn Er kleiner als 0,5 ist, deutet dies auf deutlich schlechtere Leistungsparameter des Unternehmens im Vergleich zu seinen Wettbewerbern hin.

Ein wichtiger Bestandteil bei der Diagnose der Wettbewerbsfähigkeit eines Bauunternehmens ist die Berücksichtigung des Marktkonzentrationsgrades, denn wenn der Markt stark monopolisiert ist, ist das Unternehmen selbst bei qualitativ hochwertigen und kostengünstigen Produkten und einer hohen Betriebseffizienz wird darin nicht Fuß fassen können. Da der Indikator zur Beurteilung des Marktkonzentrationsgrads in unserer Methode inhaltlich korrigierend ist, verwenden wir für seine Berechnung den Herfindahl-Hirschman-Koeffizienten (Ik), dessen Berechnungsformel in Abbildung 2 dargestellt ist.

Wenn Ik gegen 0 geht, deutet dies auf einen Mangel an Marktkonzentration und Wettbewerbsfähigkeit hin; Wenn Ik gegen 1 geht, sprechen wir von einem stark monopolisierten Markt. Dieser Indikator wird im umgekehrten Maßstab verwendet.

Auf dieser Grundlage wird das integrale Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens unter Berücksichtigung der Marktkonzentration anhand der in Abbildung 2 dargestellten Formel berechnet. Basierend auf den Berechnungsergebnissen erhalten wir das integrierte Niveau der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Nähert sich der CFR einem Wert von 1, deutet dies auf einen hohen Wert hin

Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens, wenn gleich 0,5, dann ist das Unternehmen

gleich einem Konkurrenten, aber wenn Kcr kleiner als 0,5 ist und sich 0 nähert, dann ist das Unternehmen nicht wettbewerbsfähig.

Der vorgeschlagene Ansatz ermöglicht es uns, alle wesentlichen Parameter zu berücksichtigen, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Bauunternehmens prägen: Produkte, Betriebseffizienz und Konzentration des Betriebsmarktes. Diese Methode dient auch der Selbstdiagnose der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens, da sie weitgehend auf der Experteneinschätzung der eigenen Wettbewerbsvorteile durch Unternehmensspezialisten basiert.

Heutzutage ist der Wettbewerb zu einem wichtigen Problem im Wirtschaftsklima des Landes geworden, da der Wettbewerb als Akkumulator für die Aktivitäten vieler Wirtschaftsakteure fungiert. Das Problem liegt auch darin, dass die Entstehung moderner Bauunternehmen unter Bedingungen eines erbitterten Kampfes erfolgt, für den sie nicht bereit sind und den sie nicht bekämpfen können.

Eine rechtzeitig erstellte und angewandte Wettbewerbsstrategie ist ein wirksames Instrument für die Entwicklung und die wirtschaftlichen Aktivitäten eines jeden Bauunternehmens. Daher sollte die moderne Ausrichtung der Marketingpolitik eines Unternehmens eng mit dem externen Umfeld des Unternehmens verknüpft sein, zu dem nicht nur konkurrierende Unternehmen gehören. sondern auch Käufer und Lieferanten.

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Eldar Aminov Leiter der strategischen Marketinggruppe der OJSC Production Association Krasnojarsk Combine Harvester Plant

Die Wettbewerbsstrategie ist ein Werkzeug in den Händen von Unternehmensmanagern, das es ihnen ermöglicht, ihr angestrebtes Ziel zu erreichen. Damit der Wettbewerb durchdacht durchgeführt werden kann, ist es notwendig, eine Wettbewerbsstrategie zu entwickeln, einen Plan für deren Umsetzung zu erstellen und die Ergebnisse der Umsetzung des Plans zu analysieren. Der entwickelte Plan zur Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie hilft allen Mitarbeitern der Organisation, klar zu verstehen, welche Funktion sie bei der Arbeit mit den einzelnen Marktsegmenten erfüllen müssen und wie sie sich bei bestimmten Aktionen von Wettbewerbern verhalten sollen. Mit anderen Worten: Damit werden Voraussetzungen für die koordinierte Arbeit von Führungskräften verschiedener Unternehmensbereiche zur Erreichung gemeinsamer Unternehmensziele geschaffen. Und auf dem Markt werden die Aktionen des Unternehmens vernetzt und zielgerichtet.

Die Grundidee der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie ist ein Aktionsprogramm, das es Ihnen ermöglicht, einen positiven wirtschaftlichen Effekt zu erzielen, da sich das Unternehmen in einer stärkeren Wettbewerbsposition befindet.

Generell kann die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie in Form eines Diagramms dargestellt werden, das in Abbildung 1 dargestellt ist.

Bild 1. Phasen der Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie

Das obige Diagramm zeigt, dass die Funktion der wettbewerbsstrategischen Planung in einem Unternehmen anhand von Grundprinzipien, also den Regeln für die Gestaltung und Umsetzung der Strategie auf dem Markt, wahrgenommen wird:

Kontinuität und Akkumulation;
Reihenfolge der durchzuführenden Schritte (Stufen);
Zyklizität.

Die Kontinuität einer Wettbewerbsstrategie liegt darin, dass ein Unternehmen bereits vor der Entwicklung einer Strategie die bisherigen Erfahrungen analysieren, herausfinden muss, welche Maßnahmen im Wettbewerb nützlich waren, und deren Relevanz im aktuellen Moment überprüfen muss. Darüber hinaus kann das Unternehmen durch die Untersuchung früherer Erfahrungen alte Fehler bei der Entwicklung einer neuen Strategie vermeiden.

Die Reihenfolge ergibt sich aus der Abhängigkeit der nachfolgenden Stufe von den Ergebnissen der vorherigen Stufe. Dadurch können Sie eine Diskrepanz zwischen der Wettbewerbsstrategie und den Marktbedingungen sowie bereits in der Vergangenheit aufgetretene Fehler vermeiden und die bei der Umsetzung der Strategie erzielten Ergebnisse bewerten.

Der zyklische Charakter der wettbewerbsstrategischen Planung zeigt sich darin, dass die Ergebnisse der Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie analysiert und bei späteren Strategieentwicklungen berücksichtigt werden müssen, da die Wettbewerbsstrategie ständig an das Wettbewerbsumfeld angepasst wird.

Erstens ermöglicht das verfügbare analytische Material, das während der Strategiebildung gewonnen und strukturiert wird, sowohl dem Management als auch den Leistungsträgern, die Situation auf dem Markt, die Position des Unternehmens darin, die Realität der Ziele und Wege zu deren Erreichung klar zu erkennen.

Zweitens erhält die von der Unternehmensleitung genehmigte Wettbewerbsstrategie die Kraft eines Organisations- und Verwaltungsdokuments, das heißt, sie ermöglicht es, Kräfte in die erforderliche Richtung zu konzentrieren.

Und schließlich, drittens, kann ein Unternehmen durch die Analyse seiner Aktivitäten in vergangenen Perioden sein Tätigkeitsspektrum ständig verbessern und erweitern, angemessen auf Marktveränderungen reagieren, seine Marktposition stärken und neue Märkte erobern.

Derzeit müssen sich Praktiker häufig mit der Situation auseinandersetzen, dass zwischen der Theorie von Wettbewerbsstrategien und der Praxis ihrer Anwendung in einem Unternehmen eine Lücke besteht. Der im Folgenden vorgeschlagene Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen kann dazu beitragen, diese Lücke zu minimieren (Abb. 2).

Figur 2. Algorithmus zur Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie

Gemäß dem vorgeschlagenen Algorithmus erfolgt die Entwicklung und anschließende Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie durch die sequentielle Ausführung von acht Hauptphasen:

Mission und Udes Unternehmens.
Formulierung von Aufgaben im Wettbewerb am Markt.
Sammlung und Analyse von Informationen über die externen und internen Umgebungen des Unternehmens.
Auswahl einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen auf dem Markt.
Analyse der gewählten Strategie.
Umsetzung der Wettbewerbsstrategie durch einen entwickelten Plan.
Analyse der Ergebnisse der Strategieumsetzung.
Anpassung einer bestehenden Strategie oder Entwicklung einer neuen, effektiveren Strategie, mit der die in der gesamten Unternehmensstrategie des Unternehmens festgelegten Ziele erreicht werden können.

Es ist wichtig zu beachten, dass es sinnvoll ist, nach Abschluss der Arbeiten an der allgemeinen Umit der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zu beginnen, da die Wettbewerbsstrategie in der Hierarchie der strategischen Planung niedriger ist als die allgemeine Unternehmensentwicklungsstrategie.

Da die Entwicklung und Umsetzung einer Wettbewerbsstrategie verschiedene Dienste und Funktionseinheiten betrifft, ist es sinnvoll, den Algorithmus in Phasen zu unterteilen. Alle acht Phasen sind in drei Phasen unterteilt:

Vorbereitungsphase (Stufen 1 und 2).
Entwicklungsphase (Stufen 3, 4, 5).
Umsetzungsphase (Stufen 6, 7, 8).

Die Vorbereitungsphase liegt in der Verantwortung der Abteilung für strategische Planung und Unternehmensentwicklung bzw. der für diese Bereiche zuständigen Funktionseinheit (Stufe 1). Die erarbeitete Unternehmensstrategie des Unternehmens wird der Geschäftsführung und den Eigentümern des Unternehmens zur Absicherung vorgelegt, die abschließend für das Gesamtunternehmen die vorrangigen Aufgaben im Wettbewerbskampf festlegen (Stufe 2). Vorläufige Aufgaben im Wettbewerb auf dem Markt werden in Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen und den Entwicklungsrichtungen des Unternehmens formuliert.

In dieser Phase ist es notwendig, die Art des Wettbewerbskampfs (z. B. offensiv oder defensiv) zu bestimmen, wer genau auf dem Markt verdrängt werden muss, wer (z. B. Konkurrent „A“) zur Umleitung gezwungen werden kann ihre Ressourcen vom Markt „a“, indem sie sie auf diesen Markt verlagert und ihre Position im strategisch wichtigen Markt „b“ schwächt. Dieser Ansatz ermöglicht es, durch lokale Auseinandersetzungen mit bestimmten Wettbewerbern global zu konkurrieren. Es muss beachtet werden, dass nur die Hierarchie der strategischen Planung eines Unternehmens (allgemeine Unternehmensstrategie – Wettbewerbsstrategie im Markt) einen wirksamen globalen Wettbewerb ermöglicht. Dieser Ansatz ist gerade jetzt besonders relevant – ein globaler Markt hat sich gebildet und die zwischenstaatlichen Grenzen sind für Kapital, Güter und Arbeitsressourcen nahezu transparent geworden. Infolgedessen kann eine Änderung der Situation in einem Markt Auswirkungen auf einen anderen Markt und damit auf seine Teilnehmer haben.

In der Entwicklungsphase werden die von der Unternehmensleitung formulierten Aufgaben an die für Marketing und Vertrieb zuständige Funktionseinheit übermittelt. Anschließend analysieren Analysten dieser Abteilung den Markt, wobei die Analyseschwerpunkte die Intensität des Wettbewerbs im Markt und die Wettbewerbsposition des Unternehmens bilden (Stufe 3). Basierend auf der Analyse wird eine geeignete Wettbewerbsstrategie ausgewählt (Schritt 4). Anschließend wird diese Strategie unter dem Gesichtspunkt der Einhaltung allgemeiner Unternehmensziele, die vom Management formuliert wurden, sowie unter dem Gesichtspunkt der Leistungsfähigkeit des Unternehmens analysiert. Die Marketing-Wettbewerbsstrategie wird, wie oben erwähnt, auf der Grundlage externer Faktoren (Analyse der Umgebungsbedingungen) und interner Faktoren (verfügbare Unternehmensressourcen) bestimmt. Um eine klare Einschätzung der internen Leistungsfähigkeit des Unternehmens und der Marktsituation zu erhalten, können Sie die SWOT-Analyse nutzen.

Der Einsatz der SWOT-Analyse ist notwendig, um verfügbare Informationen zu systematisieren und anschließend Managemententscheidungen zu treffen. Daher kann die SWOT-Analyse als Zwischenglied zwischen der Formulierung der Wettbewerbsstrategie eines Unternehmens und der Entwicklung eines Wettbewerbsplans (Stufe 5) bezeichnet werden. Alles geschieht in der folgenden Reihenfolge:

Festlegung der wichtigsten Wettbewerbsstrategie des Unternehmens im Planungszeitraum.
Vergleich der internen Kräfte des Unternehmens und der Marktsituation, um zu verstehen, ob das Unternehmen die gewählte Wettbewerbsstrategie umsetzen kann und wie dies geschehen kann (SWOT-Analyse).
Formulierung von Zielen und lokalen Aufgaben unter Berücksichtigung der tatsächlichen Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Entwicklung eines Wettbewerbsplans). Nachfolgend finden Sie ein Diagramm, das den Stellenwert der SWOT-Analyse bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie zeigt (Abb. 3).

Figur 3. Der Stellenwert der SWOT-Analyse bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie

Als weiteres Kriterium für die Beurteilung und Anpassung der gewählten Wettbewerbsstrategie müssen Manager die Unternehmensziele des Unternehmens berücksichtigen, die auf der Mission und der gesamten Entwicklungsstrategie basieren. Diese Koordination ist notwendig, um sicherzustellen, dass die gewählte Wettbewerbsstrategie in einem bestimmten Markt keine negativen Auswirkungen auf die Entwicklung des gesamten Unternehmens hat. Beispielsweise kann ein Angriff auf Wettbewerber (mit dem Ziel, sie vom Markt zu verdrängen) oder die Übernahme einiger von ihnen den Marktanteil des Unternehmens erheblich erhöhen, gleichzeitig aber die Standards der Kartellgesetzgebung überschreiten oder die anfallenden Kosten nicht verursachen wieder gut gemacht.

Erfüllt die Wettbewerbsstrategie alle Anforderungen, geht der Prozess der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie in die Umsetzungsphase über. In dieser Phase wird die entwickelte Strategie in die Praxis umgesetzt – Marketing- und Vertriebsspezialisten des Unternehmens agieren im Markt gemäß der genehmigten Strategie (Stufe 6). Die Hauptschwierigkeit in dieser Phase besteht darin, dass es notwendig ist, die entwickelte Strategie kompetent umzusetzen und anschließend ihre Wirksamkeit zu bewerten. Die Umsetzung dieser Aufgabe kann durch einen Plan zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie unterstützt werden, dessen Struktur im Folgenden vorgeschlagen wird.

1. Zusammenfassung.

Dieser Abschnitt des Wettbewerbsplans ist der letzte, der erstellt wird, und sollte in seiner endgültigen Form mit einer Zielerklärung, einer Beschreibung der Strategie und einem kurzen Aktionsplan zur Zielerreichung und Umsetzung der Strategie beginnen. Eine Zusammenfassung, die dem Management hilft, die wichtigsten Bestimmungen des Plans schnell zu verstehen.

2. Beschreibung und Analyse der aktuellen Marktsituation.

Kurze politische und wirtschaftliche Situation der Region/des Landesmarktes.

Analyse des Marktes und der Verbraucher des Produkts in einer bestimmten Region/einem bestimmten Land.

3. Beschreibung und Analyse des Wettbewerbs auf dem Markt.

Analyse der Aktivitäten der Wettbewerber.

Analyse der Wettbewerbsposition des Unternehmens auf dem Markt.

Beurteilung der Intensität des Wettbewerbs auf dem Markt.

4. Ergebnisse der Vorperiode.

Tatsächliche und geplante Ergebnisse der Vorperiode.

Analyse der Ergebnisse der Vorperiode. Beschreibung der Gründe für die Nichterfüllung oder Übererfüllung des Plans.

5. Ziele setzen und die gewählte Strategie beschreiben.

Die Wettbewerbsstrategie wird auf der Grundlage der Ergebnisse einer Untersuchung des Wettbewerbsumfelds und der Position des Unternehmens auf dem Markt festgelegt.

6. Bewertung der gewählten Wettbewerbsstrategie.

Die gewählte Strategie wird anhand einer Analyse des externen Umfelds und der internen Fähigkeiten des Unternehmens (SWOT-Analyse) bewertet. Darüber hinaus muss die gewählte Wettbewerbsstrategie auf ihre Übereinstimmung mit den Unternehmenszielen überprüft werden. Hier sollten Sie auch die gewählte Wettbewerbsstrategie charakterisieren, die notwendigen Voraussetzungen für die erfolgreiche Umsetzung des Wettbewerbsplans und mögliche Gründe beschreiben, die seiner Umsetzung im Wege stehen könnten.

7. Umsetzungsplan für die gewählte Wettbewerbsstrategie.

In diesem Abschnitt ist Folgendes festzulegen:

A. Quantitative Ziele, die das absolute Umsatzvolumen und die relativen Wachstumsraten definieren. Gleichzeitig müssen diese Indikatoren sowohl in der Anzahl der Wareneinheiten (Neukundengewinnung) als auch in Geld ausgedrückt werden. Ein weiterer wichtiger Basisindikator für den Planungszeitraum ist der Marktanteil des Unternehmens, den es bis zum Ende des Zeitraums einnehmen möchte.

B. Eine Reihe von Aktivitäten und Aktionen, um gesetzte Ziele zu erreichen. Die Wettbewerbsstrategie wird entsprechend dem Marketing-Mix (vier „I“ – Produkt, Preis, Vertrieb, Werbung) berücksichtigt. Dieser Umstand ermöglicht eine erfolgreiche Umsetzung durch eine genaue Verteilung von Aufgaben und Funktionen auf verschiedene Abteilungen des Unternehmens sowie eine anschließende Analyse der Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie nach dem geplanten Zeitraum. Bei den Aktivitäten müssen auch Aspekte wie die Notwendigkeit von Tests, Standardisierungen, Präsentationen, die Entsendung von Spezialisten für bestimmte Zwecke (Marktforschung, Verhandlungen, Teilnahme an Ausstellungen, Bereitstellung und Entwicklung von Dienstleistungen usw.) berücksichtigt werden. Jeder Veranstaltung sind Fristen sowie bestimmte Künstler zugeordnet.

8. Budget für den geplanten Zeitraum.

Es wird die erforderliche Höhe der für die Umsetzung der Wettbewerbsstrategie bereitgestellten Mittel analysiert.

Es ist bekannt, dass jede Aktivität mit der Planung beginnen muss, lange bevor der erste Schritt in die gewählte Richtung getan wird. Die Hauptaufgabe des Wettbewerbsplans besteht nicht nur darin, die Richtung anzugeben, sondern auch den Weg und das Verfahren zur Erreichung der gesetzten Ziele zu beschreiben – die Recherche über Wettbewerber, die Vorbereitung von Reaktionsmaßnahmen und deren Umsetzung. Somit ist der oben diskutierte Wettbewerbsplan ein angewandtes Instrument zur Entwicklung und Umsetzung von Wettbewerbsstrategien in einem Unternehmen.

Am Ende des Berichtszeitraums werden die bei der Umsetzung der Wettbewerbsstrategie erzielten Ergebnisse analysiert und die daraus resultierende Wirkung ermittelt (Stufe 7). In dieser Phase spielt der Wettbewerbsplan die Hauptrolle, der im Wesentlichen die Quelle der Erfahrungsakkumulation des Unternehmens darstellt. Durch die Analyse seiner Aktivitäten in vergangenen Perioden kann ein Unternehmen seinen Tätigkeitsbereich ständig verbessern und erweitern, angemessen auf Marktveränderungen reagieren, seine Marktposition stärken und neue Märkte erobern. Wichtige Fragen, die beantwortet werden müssen:

Ist die gewählte Strategie richtig?
Reaktion der Konkurrenz?
Korrektheit der geplanten Aktivitäten und Vergleich der erzielten Ergebnisse mit den geplanten?
Effektivität bei der Erledigung zugewiesener Aufgaben?
erfolgreiche und erfolglose Ansätze, Methoden, Ideen hervorheben?

Erweist sich die Wettbewerbsstrategie als wirksam und führt zu positiven Ergebnissen für das Unternehmen, werden Fragen ihrer Anpassung und Relevanz im nächsten Berichtszeitraum geprüft. Anschließend wird ein aktualisierter Wettbewerbsplan mit neuen Zielen entwickelt (Schritt 8). Wenn sich die Wettbewerbsstrategie nicht positiv ausgewirkt hat oder negative Folgen hatte, werden die Gründe ermittelt und eine neue Wettbewerbsstrategie entwickelt.

Oftmals ist die Wettbewerbsstrategie etwas Isoliertes in der strategischen Planung eines Unternehmens, dennoch ist sie direkt in diese integriert und ihr integraler Bestandteil. Der vorgestellte Schritt-für-Schritt-Algorithmus zur Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie und ein Plan zur Umsetzung der entwickelten Strategie ermöglichen die Etablierung eines geschlossenen Kreislaufs der wettbewerbsstrategischen Planung.

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