Steinbruchmanagement 1c herunterladen vgl. Merkmale des Aufbaus des richtigen Personalkarrieremanagementsystems

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Das Produkt „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ (Artikel 4601546101075) umfasst:

Verteilungen:

1) . Plattform „1C:Enterprise 8“

ITS-Festplatte;
Lizenzen zur Nutzung des Systems „1C:Enterprise 8“, der Konfiguration „Manufacturing Enterprise Management“, der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ an einem Arbeitsplatz.

Das Produkt „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung für 10 Benutzer + Client-Server“ (Artikel 4601546101082) umfasst:

Verteilungen:

1) . Plattformen „1C:Enterprise 8“;
2) . Standardkonfiguration „Manufacturing Enterprise Management“ Edition 1.3
3) . Branchenkonfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Ausgabe 1.3
4) . Server 1C:Enterprise 8.2.

ITS-Festplatte;
Eine Reihe von Dokumentationen für die 1C:Enterprise 8-Plattform;
Eine Reihe von Dokumentationen für Standard- und Branchenkonfigurationen;
Administratorhandbuch. 1C:Enterprise 8.2. Client-Server-Option;
Gutschein für ein vergünstigtes Abonnement von ITS;
Hardware-Schutzschlüssel für die 1C:Enterprise 8-Plattform für 10 Workstations;
Anwendungsserver-Schutzschlüssel (x32);
Hardware-Schutzschlüssel für die Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung“ für 10 Arbeitsplätze;
Lizenzen zur Nutzung des 1C:Enterprise 8-Systems, des 1C:Enterprise 8-Servers, der Konfiguration „Manufacturing Enterprise Management“ und der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ auf zehn Arbeitsplätzen.

Das Produkt „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement. Lizenz für Remote-Büro“ (Artikel 4601546101099) umfasst:

Verteilungen:

Plattform „1C:Enterprise 8“
Standardkonfiguration „Manufacturing Enterprise Management“ Edition 1.3
Branchenkonfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Ausgabe 1.3

Eine Reihe von Dokumentationen für die 1C:Enterprise 8-Plattform;
Eine Reihe von Dokumentationen für Standard- und Branchenkonfigurationen;
Hardware-Schutzschlüssel für die 1C:Enterprise 8-Plattform;
Hardware-Schutzschlüssel für die Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung“;
Nominale Lizenz zur Nutzung des Systems „1C:Enterprise 8“, der Konfiguration „Manufacturing Enterprise Management“, der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ für ein Remote-Büro.

Das Produkt „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung. Laptop-Lizenz“ (Artikel 4601546101105) umfasst:

Nominale Lizenz zur Nutzung des 1C:Enterprise 8-Systems, Konfiguration „Production Enterprise Management“, Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ für einen Laptop.

Die Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ enthält Codefragmente, die vom Benutzer nicht geändert werden können. Gleichzeitig wird das Prinzip der maximalen Offenheit des Codes umgesetzt, um die Anpassungsfähigkeit des Produkts an die Bedürfnisse der Endbenutzer sicherzustellen.

Die Erweiterung der Anzahl automatisierter Arbeitsplätze erfolgt durch den Kauf von Client-Lizenzen für die 1C:Enterprise 8-Plattform (für 1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 Arbeitsplätze) und Client-Lizenzen für 1C: Mining Industry (für 1, 5, 10, 20, 50, 100, 300, 500 Arbeitsplätze).

Die Anzahl der erworbenen Lizenzen zur Nutzung der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ und der Plattform „1C:Enterprise 8“ richtet sich nach dem Bedarf an der maximalen Anzahl gleichzeitiger Benutzer mit der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ auf der Plattform Plattform „1C:Enterprise 8“.

Wenn der Kunde über Remote-Büros oder Laptops verfügt, die für die Arbeit mit der Konfiguration „Mining Industry. Quarry Management“ angeschlossen werden müssen, müssen Lizenzen erworben werden, um die Anwendungslösung „Mining Industry. Quarry Management“ in Remote-Büros und auf Laptops nutzen zu können .

Um in der Client-Server-Version arbeiten zu können, müssen Sie eine Lizenz zur Nutzung des 1C:Enterprise 8-Servers erwerben.

Im Lieferumfang von Softwareprodukten enthaltene Dokumentation

Im Lieferumfang der Produkte „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung“ (Artikel 4601546101075) und „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung. Lizenz für Remote Office“ (Artikel 4601546101099) sind folgende Dokumentationen enthalten:

1C:Enterprise 8.2. Administratorhandbuch;
1C:Enterprise 8.2. Benutzerhandbuch;
1C:Enterprise 8.2. Entwicklerhandbuch (in 2 Teilen);
1C:Enterprise 8. Führung eines produzierenden Unternehmens. Benutzerhandbuch (in 5 Teilen);
1C: Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement. Benutzerhandbuch (in 6 Teilen, 8 Bänden):

1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 1. Allgemeine Informationen und erste Schritte;
1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 2. Buchhaltung und Finanzen (in zwei Bänden);
1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 3. Handel (in zwei Bänden);
1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 4. Produktion;
1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 5. Gehälter und Personalmanagement;
1C:Enterprise 8. Konfiguration „Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement“ Edition 1.3. Teil 6. Branchenspezifische Konfiguration;

Die Lieferung 4601546101082 „1C: Bergbauindustrie. Steinbruchverwaltung für 10 Benutzer + Client-Server“ umfasst zusätzlich Dokumentation:

1C:Enterprise 8.2. Client-Server-Option. Administratorhandbuch.

Die Syntax der integrierten Sprache und Abfragesprache wird im Buch „1C:Enterprise 8.2. Developer's Guide“ (in 2 Teilen) vorgestellt. Die Beschreibung des Objektmodells ist vollständig in elektronischer Form im Lieferumfang enthalten (in den Hilfebereichen des Konfigurators und des Syntaxassistenten). Eine Beschreibung des Objektmodells in Form eines Papierbuchs „1C:Enterprise 8.2. Beschreibung der integrierten Sprache“ (in 5 Teilen) kann separat erworben werden.

Die Hauptfunktionalität des Programms 1C: Mining Industry wird durch die effektive Verbindung mehrerer Subsysteme umgesetzt.

Finanz- und Cashmanagement

Die Funktionalität dieses Subsystems ermöglicht die Lösung vielfältiger Aufgaben nicht nur für die Buchhaltung, sondern auch für die Finanzdienstleistung des Unternehmens, die auf einer ständigen Überwachung, Planung und Abrechnung der Einnahmen- und Ausgabenbereiche basieren. Durch den Einsatz dieser Technik können Sie den Einsatz von Finanzinstrumenten optimieren und dementsprechend das Investitionsklima im Unternehmen verbessern.

Verwaltung gegenseitiger Abrechnungen zwischen Kontrahenten

Der Einsatz des Subsystems trägt zur Optimierung finanzieller Risiken und des Bedarfs an Betriebskapital bei. Darüber hinaus beschränkt sich der Zweck des Teilsystems nicht nur auf die Erfassung des Entstehens von Schulden, sondern auch auf die Berücksichtigung der Ursachen ihres Entstehens. Die ständige Analyse des aktuellen Schuldenstands ermöglicht es Ihnen daher, rechtzeitig Maßnahmen zu dessen Reduzierung zu ergreifen, was sich in der Historie seiner Veränderungen widerspiegelt.

Personalmanagement und Lohnabrechnung

Mit diesem Subsystem können Sie ein wirksames System zur Mitarbeitermotivation aufbauen, das wiederum dazu beiträgt, die Menge an qualitativ hochwertigen Produkten zu erhöhen. Im Programm wird die Mitarbeitermotivationsstrategie mithilfe von Tarif- und Akkordzahlungssystemen umgesetzt, die vollständig automatisiert sind. Somit sieht das Softwareschema zur Berechnung der Löhne für Mitarbeiter von Bergbauunternehmen wie folgt aus:

Die Akkordlohnform hat eine etwas andere Form:

Schematische Prämienberechnung.

Management der industriellen Produktion des Bergbaus

Ermöglicht die Reduzierung der Produktionskosten durch die Erstellung und Optimierung von Produktionsplänen für Fertigprodukte. Ausfallzeiten von Geräten und Personal werden reduziert, Auftragserfüllungszeiten verkürzt und die Verfügbarkeit von Materialressourcen optimiert (kein nennenswerter Lagerüberschuss). Die hohe Effizienz des Systems basiert auf der Planung sowohl der Produktionsprozesse als auch der Materialflüsse. Nachfolgend finden Sie ein Diagramm zur Abrechnung der extrahierten Produkte.

Transportmanagement

Ermöglicht die Steuerung und Regulierung der Prozesse des technologischen und wirtschaftlichen Transports sowie die Führung von Aufzeichnungen über Ersatzteile sowie Kraft- und Schmierstoffe. Darüber hinaus verbessert der Einsatz des Subsystems die Qualität der Gütertransportarbeiten durch Minimierung von Ausfallzeiten und ineffizientem Geräteeinsatz.

Produktionsplanung

Mit dem Subsystem können Sie Produktionspläne entwickeln und die Durchführbarkeit der Erfüllung vorgegebener Pläne in jeder Phase der Büroarbeit überwachen, wodurch Sie die erwartete Rentabilität der Bergbauproduktion berechnen können.

Kostenmanagement und Kalkulation

- Abrechnung der tatsächlichen Produktionskosten, sowohl wertmäßig als auch physisch;
- direkte Abrechnung von in Arbeit befindlichen Materialien und Mängeln;
- Bildung der Struktur der tatsächlichen Produktionskosten zur Bewertung der geplanten Indikatoren;

Lagerverwaltung

Das Subsystem führt eine detaillierte Betriebsbuchhaltung von Materialien und Produkten in den Lagern des Unternehmens durch. Ausgeführte Funktionen:

Kontrolle der Lagerbestände sowie deren Verfallsdaten und Zertifikate;
Führen von Chargenprotokollen im Rahmen von Lagerhäusern;
Ausgabe von Waren und Materialien sowie Durchführung von Inventuren.

Einkaufs- und Vertriebsmanagement

Funktionskomponenten dieses Subsystems:

Erstellung von Bestellungen und Dokumenten für den Verkauf von Waren (Großhandel, Einzelhandel, Kredit);
Erstellung von Einkaufs- und Verkaufsplänen;
Mit dem Auftragsverwaltungssystem können Sie die Effizienz und Qualität der Auftragsabwicklung steigern;
Erstellung analytischer Berichte über Verkaufs- und Einkaufsvolumina.

Allgemeine Analyse der Aktivitäten und Berichterstattung des Unternehmens

Ein leistungsstarkes und flexibles System von Betriebsanalyseberichten ermöglicht Ihnen die Kontrolle nahezu aller Aspekte der Produktions- und Handelsaktivitäten eines Unternehmens. Funktionalität des Subsystems:

automatische Generierung von Berichten und Übersichtstabellen;
die Fähigkeit, einzelne Berichtselemente zu entschlüsseln;
Erstellen von Grafiken und Diagrammen, die aktiv zur Analyse von Aktivitäten verwendet werden;
Erstellen von Berichten zur Bewertung der Leistung eines Unternehmens, zum Beispiel „Performance Monitor“.

Integration mit anderen Programmen und möglichen Analoga

Die Hauptentwickler des Programms 1C: Mining Industry – Quarry Management sind das Unternehmen 1C und das Unternehmen Synergo, das heute die einzige Softwarelösung in dieser Branche ist. Das Programm unterstützt allgemein anerkannte Standards und Datenübertragungsprotokolle, die von der 1C: Enterprise-Plattform unterstützt werden.

Marktpreis des Programms „1C: Bergbauindustrie. „Steinbruchverwaltung“ kostet 320.000 Rubel und beinhaltet ein Standardsoftwarepaket des 1C-Produkts. Beim Kauf von 1C: Bergbauindustrie. „Steinbruchmanagement“ können wir Ihnen Serviceunterstützung für dieses Produkt anbieten.

Es ist bekannt, dass die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung eines der wichtigsten Motive in der Tätigkeit einer Vielzahl von Arbeitnehmern ist, das in direktem Zusammenhang mit ihrer beruflichen und persönlichen Entwicklung steht. Aus diesem Grund ist einer der wichtigsten Bereiche der Personalentwicklung in einer modernen Organisation das Personalkarrieremanagement – die Planung der Karrieren der Mitarbeiter der Organisation und die Schaffung der notwendigen Voraussetzungen für deren berufliches und administratives Wachstum. Mit dem Karrieremanagement können Sie den optimalen Weg für die Mitarbeiterentwicklung ermitteln, sein Engagement für die Interessen der Organisation steigern und sein Potenzial besser entfalten.

Der Begriff „Karriere“ hat mehrere Bedeutungen. Im weitem Sinne ist eine Abfolge beruflicher Rollen, Status und Aktivitäten im Leben einer Person. Dies ist sowohl sein individueller Weg als auch der Weg, Ergebnisse in der Hauptform des persönlichen Ausdrucks zu erzielen. Dies ist das Ergebnis der Aktivität und des sozialen Status einer Person.

Im engeren Sinne- Dies ist die tatsächliche Abfolge von Positionen, Jobs oder Positionen, die ein bestimmter Mitarbeiter in einer Organisation innehat.

Karriere ist eine Beförderung in der Organisationshierarchie, eine Abfolge von Aktionen, die die Entwicklung einer Person über einen bestimmten Zeitraum hinweg beinhalten.

Dabei werden unterschieden: Berufsarten:

1. Beruflich (beinhaltet das sequentielle Durchlaufen verschiedener Entwicklungsstadien eines Mitarbeiters im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten und Ruhestand; ein Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander durchlaufen verschiedene Organisationen).

2. Innerhalb der Organisation(beinhaltet das sequentielle Durchlaufen von Entwicklungsstadien innerhalb einer Organisation durch einen Mitarbeiter; kann horizontal, vertikal, versteckt sein).

3. Horizontal(beinhaltet den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich (z. B. wechselt ein Analyst der Marketingabteilung in die PR-Abteilung) oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene, die keine strikte formale Verstärkung in der Organisationsstruktur aufweist ( (z. B. Übernahme der Rolle des Leiters einer temporären Task Force, eines Projekts); sowie Erweiterung oder Verkomplizierung von Aufgaben innerhalb der bestehenden Ebene mit entsprechender Erhöhung der Vergütung).

4. Vertikal(beinhaltet den Wechsel auf eine höhere Ebene der Strukturhierarchie, d. h. Beförderung).

5. Versteckt(Ein anderer Name ist zentripetal, was eine Bewegung in Richtung des Kerns, der Führung der Organisation, impliziert; zum Beispiel die Einladung eines gewöhnlichen Mitarbeiters zu „geschlossenen“ Managementsitzungen und informellen Treffen, der Zugriff des Mitarbeiters auf vertrauliche Informationen, die Ausführung persönlicher Anweisungen von der Geschäftsführung).

Für die Gestaltung und Umsetzung der Karriere eines Mitarbeiters Die folgenden Faktoren beeinflussen:

- persönlich(direkt auf den Mitarbeiter bezogen) - Fähigkeiten und Interessen, berufliche Qualitäten, Motivation, Entscheidungsfindung bei Rollen- und Statuswechsel, Spezialisierungsmerkmale usw.;

- Kommunikation(bezogen auf die Interaktion des Mitarbeiters mit Menschen und Organisationen in seiner Umgebung) – der Einfluss anderer Personen (Eltern, Freunde, Kollegen, Manager) auf die berufliche Laufbahn des Mitarbeiters;

- organisatorisch(bezogen auf die Besonderheiten der Organisation) – Mission, Strategie, Art, Struktur der Organisation usw.

Moderne Unternehmen neigen dazu, ein starkes Interesse daran zu haben, in die Planung und Entwicklung der Karriere ihrer Mitarbeiter einbezogen zu werden. Eine Organisation, die die Probleme des Personalkarrieremanagements löst, hat die Möglichkeit, die berufliche Entwicklung der Mitarbeiter zu steuern, die Interessen des Mitarbeiters und der Organisation maximal auszugleichen, Berufsausbildungen zu planen, die Mitarbeiterzufriedenheit zu steigern und eine Personalreserve zu bilden. Ebenso wichtig ist die Unterstützung bei der Karriereentwicklung der Mitarbeiter selbst. Dadurch erhalten sie eine klarere Vorstellung von ihren Zukunftsaussichten, die Möglichkeit zur beruflichen Weiterentwicklung, eine erhöhte Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt und die Planung anderer Aspekte ihres eigenen Lebens.

Karriereplanung besteht darin, die Ziele der beruflichen Entwicklung des Mitarbeiters und die Wege zu bestimmen, die zu seiner Erreichung führen, d. h. Erstellung eines Plans für die horizontale und vertikale Weiterentwicklung eines Mitarbeiters durch das System der Positionen (Jobs) vom Zeitpunkt seiner Aufnahme in die Organisation bis zur erwarteten Entlassung vom Arbeitsplatz.

Das Karrieremanagement befasst sich mit so wichtigen Themen wie der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit der Arbeit in der Organisation und der damit verbundenen Arbeitsproduktivität. Kontinuität der Berufserfahrung und Unternehmenskultur; Gewährleistung einer ununterbrochenen und rationellen Besetzung von Schlüsselpositionen; Anpassungsfähigkeit und Manövrierfähigkeit unter Bedingungen schneller Änderungen des Inhalts und der Arbeitsteilung; Steigerung des beruflichen Potenzials der Organisation.

Eines der gängigsten Modelle des Personalkarrieremanagements in einer Organisation ist Partnerschaftsmodell- aktives Zusammenspiel dreier Parteien: Mitarbeiter, Management und Personalverwaltungsdienst. Der Manager formuliert die Bedürfnisse der Organisation für die Entwicklung eines bestimmten Mitarbeiters und fungiert häufig als Mentor bei der Steuerung seiner Karriere. Der Arbeitnehmer selbst trägt die Hauptverantwortung für die erfolgreiche Entwicklung seiner eigenen Karriere. Schließlich ist er es, der täglich seinen individuellen Entwicklungsplan umsetzt. Und der HR-Service koordiniert den gesamten Karrieremanagementprozess.

Auf diese Weise, Karrieremanagement– Dabei handelt es sich um Aktivitäten, die vom Personalmanagementdienst der Organisation zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters durchgeführt werden, basierend auf den Zielen, Bedürfnissen und Fähigkeiten der Organisation und des Mitarbeiters selbst.

Hauptziele, lösbar im Prozess des Karrieremanagements Personal:

Herstellung der Beziehung zwischen den Entwicklungszielen der Organisation und dem Mitarbeiter;

Vermeidung und Beseitigung sogenannter „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;

Formulierung und Klärung von Karriereentwicklungskriterien, die bei konkreten Karriereentscheidungen verwendet werden;

Analyse objektiver und subjektiver Einflussfaktoren auf die Karriere eines Mitarbeiters;

Beurteilung des Karrierepotenzials des Mitarbeiters und Reduzierung unrealistischer Erwartungen;

Effektive Nutzung von Karrierewegen;

Festlegung der erforderlichen Fachkompetenz für die Beförderung.

Verfahren Karrieremanagement beinhaltet Folgendes Stufen:

1. Karriereplanung.

2. Entwicklung von Modellen und Plänen zur Karriereentwicklung.

3. Umsetzung von Karriereentwicklungsplänen.

4. Beurteilung der Wirksamkeit des Karrieremanagementprozesses.

Stufe 1. Karriereplanung. In der Regel erfolgt die Karriereplanung der Mitarbeiter einer Organisation nach einem Beurteilungsverfahren (Zertifizierungsverfahren). Die Ergebnisse der Beurteilung (Zertifizierung) ermöglichen es, die vielversprechendsten Mitarbeiter zu identifizieren, die in ihrer beruflichen Tätigkeit den größten Erfolg erzielen können. Diese Mitarbeiter sind in der Personalreserve der Organisation enthalten.

In Wirklichkeit beginnt die Karriereplanung jedoch bereits im Prozess der Aufnahme eines neuen Mitarbeiters in die Organisation, nämlich in der Phase des Auswahlgesprächs. Ein neuer Mitarbeiter muss die Aussichten für seine Entwicklung in dieser Organisation und die Möglichkeiten für eine berufliche Weiterentwicklung ermitteln.

Stufe 2. Entwicklung von Karriereentwicklungsmodellen und -plänen. Karrieremodelle (Karrierewachstum) werden für verschiedene Fachkräftegruppen in der Organisation entwickelt und stellen ein grafisches Diagramm der sequentiellen Stellenbesetzung dar. Mit anderen Worten, es wird eine Liste der Stellen erstellt, die ein Mitarbeiter im Rahmen seiner Karriereentwicklung besetzen kann. Zum Beispiel,

Weitere Entwicklung individuelle Karriereentwicklungspläne für bestimmte Mitarbeiter. Dazu gehören die Definition von Arbeitsbewegungen, eine Beschreibung der Anforderungen an Arbeitnehmer, Zeiträume, erforderliche Schulungen, Formen und Methoden zur Beurteilung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie Arbeitsergebnisse. Die Verlagerung erfolgt im Rahmen des Stellenbesetzungsprogramms: Stellenaufbau und Rotation. Beim Stellenwachstum (vertikale Bewegung) handelt es sich um die Besetzung einer Position auf einer höheren Ebene als der zuvor besetzten. Bei der Rotation (horizontale Bewegung) handelt es sich um die Ernennung eines Mitarbeiters zu einer Position auf derselben Stellenebene.

Am häufigsten werden individuelle Karriereentwicklungspläne in tabellarischer Form entwickelt. Die Tabelle zeigt:

Reihenfolge möglicher Stellenbesetzungen;

Die Notwendigkeit, entsprechende Fähigkeiten zu entwickeln (Ausbildung, Umschulung, Fortbildung);

Die Notwendigkeit, die notwendigen persönlichen Qualitäten zu entwickeln;

Überwachung der Arbeitsergebnisse (systematische Bewertung, Zertifizierung).

Es wird empfohlen, eine Karriere für mindestens 5 und nicht mehr als 10 Jahre zu planen, da die Anpassung an eine neue Position (insbesondere eine Führungsposition) innerhalb von 2-5 Jahren erfolgt und sich nach 10 Jahren die Arbeitsbedingungen und -inhalte ändern können bedeutend. Im Prozess der Karriereverwirklichung kann und sollte der Plan für seine Entwicklung angepasst werden.

Bei der Erstellung von Karriereentwicklungsplänen werden die Fähigkeiten des Mitarbeiters mit den Anforderungen für eine bestimmte Position verglichen. Daher ist es sehr wichtig, die individuellen Eigenschaften jedes Mitarbeiters zu berücksichtigen. Und hier ist die aktivste Beteiligung des unmittelbaren Vorgesetzten erforderlich. Er ist es, der dem Personalmanagement dabei hilft, die Stärken und Schwächen des Mitarbeiters sowie sein Potenzial möglichst klar einzuschätzen und einen individuellen Karriereentwicklungsplan richtig zu erstellen.

Die Karriereentwicklungspläne der Mitarbeiter werden vom Leiter der Organisation genehmigt und stellen tatsächlich die ursprünglichen Versprechen der Organisation hinsichtlich der Karrieremöglichkeiten der Mitarbeiter dar.

Stufe 3. Umsetzung von Karriereentwicklungsplänen. Eine der kritischsten Phasen des Karrieremanagements. Im Rahmen der Umsetzung des Karriereentwicklungsplans (je nach Niveau und Besonderheiten der Stelle) kann Folgendes vorgesehen sein:

Ausbildung im System des lebenslangen Lernens (CLE);

Praktikum auf der Stelle, auf die sich der Arbeitnehmer bewirbt (temporäre Rotation);

Entsendung eines Mitarbeiters an spezialisierte Organisationen zum Erfahrungsaustausch;

Auslandspraktikum zum Studium internationaler Erfahrungen im relevanten Bereich;

Einbeziehung der Mitarbeiter in die Teilnahme an wissenschaftlichen, technischen und praktischen Seminaren, Tagungen und Konferenzen, um sich mit den neuesten Errungenschaften auf dem jeweiligen Gebiet vertraut zu machen;

Selbsteinarbeitung im Profil der geplanten Stelle.

In dieser Phase ist es sehr wichtig, die Ergebnisse der Umsetzung von Karriereentwicklungsplänen kontinuierlich zu bewerten, d.h. spezifische Leistungen der Mitarbeiter. Ein Mitarbeiter muss sich nicht nur neue Kenntnisse und Fähigkeiten aneignen, sondern diese auch erfolgreich in seiner täglichen Arbeit einsetzen. Daher sind Werkzeuge zur Steuerung dieses Prozesses erforderlich. Die Begutachtung kann entweder im Rahmen des regulären Zertifizierungsverfahrens oder als eigenständige Veranstaltung durchgeführt werden. Die erzielten Ergebnisse zeigen, wie erfolgreich der Mitarbeiter im vergangenen Zeitraum war, worauf es zu achten gilt, welche zusätzlichen Kenntnisse und Fähigkeiten er benötigt, welche Änderungen oder Ergänzungen in seinem bestehenden Karriereentwicklungsplan vorgenommen werden sollten. Die Begutachtung erfolgt in der Regel gemeinsam durch den unmittelbaren Vorgesetzten und die Personalverwaltung der Organisation bzw. eine eigens dafür eingerichtete Kommission.

Stufe 4. Bewertung der Wirksamkeit des Karrieremanagementprozesses. In der gesamten Organisation werden in der Regel die folgenden Indikatoren verwendet, um die Wirksamkeit des Karrieremanagements der Mitarbeiter zu bewerten:

– Steigerung der Effizienz des Organisationsmanagements;

- Produktivitätssteigerung;

– Reduzierung der Personalfluktuation;

– das Verhältnis von Mitarbeitern, die von außen für Schlüsselpositionen eingestellt wurden, zu denen, die innerhalb der Organisation in eine solche Position „gewachsen“ sind.

Für eine detailliertere Beurteilung der Wirksamkeit empfiehlt es sich, eine Befragung (Fragebogen) der Mitarbeiter der Organisation zum Grad der Zufriedenheit (Unzufriedenheit) mit ihren Karriereambitionen und ihrer Einstellung zu den Karriereaussichten in dieser Organisation durchzuführen.

Indikatoren (tausend Rubel)

Größe des Unternehmens, Mitarbeiter

Anzahl der aktiven (konkurrierenden) Benutzer automatisierter Benutzerarbeitsplätze

1C:Enterprise 8. Bergbauindustrie. Steinbruchmanagement

1C:Enterprise 8. Serverlizenz (x86-64)

1C:Enterprise 8. Client-Lizenz für 50/100/500 Arbeitsplätze

1C: Bergbauindustrie. Client-Lizenz für 5/20/50/300/500 Plätze

Anzahl der Server im 1C-Cluster / Anzahl in Prozent. für MS SQL

1C:Enterprise 8.2+MS SQL Server Standard 2008. Serverlizenz (x86-32) + Clientlizenz für 10 Workstations

1C:Enterprise 8.2. Serverlizenz (x86-64)+MS SQL Server Standard 2008. Lizenz für 1 Prozessor + Zusatzlizenz

1C:Enterprise 8.2. Serverlizenz (x86-64)+MS SQL Server Enterprise 2008. Lizenz für 1 Prozessor + Zusatzlizenz

Kosten für den Serverkauf

Kosten für Implementierung und Besitz des Systems für 3 Jahre (Outsourcing an das Center for Communications)

Schulungskosten

Kosten für die Aufrechterhaltung des ITS für 3 Jahre

Kosten für die Wartung des Systems für 3 Jahre (Gehälter ihrer Spezialisten)

EINFÜHRUNG

1 Definition, Ziele und Ziele einer Geschäftskarriere

2 Klassifizierung der Arten von Wirtschaftslaufbahnen

1.3 Karrierestufen

1 Die Essenz des Karrieremanagements

2 Partnerschaftsmodell

2 Probleme bei der Adaption

ABSCHLUSS

EINFÜHRUNG

Personal ist die wichtigste Ressource jeder Gesellschaft, jedes Landes und jeder Organisation. Nicht umsonst meint man in westlichen wirtschaftlich entwickelten Ländern, wenn man von Personalmanagement spricht, „Humanressourcen“. Heutzutage steht auch nicht der Bedarf an „Personal“, sondern an „Humanressourcen“ im Vordergrund. Allerdings kommt es häufig vor, dass sie ineffektiv eingesetzt werden. Manche Fachkräfte finden keine Arbeit oder haben eine Arbeit, die weniger komplex ist als ihr tatsächliches Potenzial. Effektives Personalmanagement ist heute nur unter zwingender Nutzung moderner wissenschaftlicher Forschung im Bereich Management und Personalmanagement als einem seiner Bereiche möglich.

Die Personalbildung und -entwicklung ist ein langer und komplexer Prozess. Die diesbezüglichen Bemühungen der Parteien werden in der modernen Welt nur dann Wirkung zeigen, wenn sie eine wissenschaftliche Grundlage haben. Der wichtigste strategische Kurs ist ein hohes Bildungs-, Qualifikations- und Ethikniveau der Mitarbeiter sowie eine kontinuierliche Verbesserung der beruflichen Fähigkeiten und der Selbstdarstellung. Die Chefs führender Unternehmen verstehen die Situation und steuern die Personalarbeit selbst. Aber diese Situation kann nicht von Dauer sein. Jede Organisation muss über Planungen und Modelle für die Entwicklung von Personalkarrieren und Personalarbeit im Allgemeinen verfügen und diese umsetzen.

Personaltechnologie ist ein Mittel zur Verwaltung der quantitativen und qualitativen Merkmale des Personals, um die Erreichung der Ziele der Organisation und ihr effektives Funktionieren sicherzustellen. Die Relevanz des Problems zeigt sich darin, dass der Kernpunkt des Personalkarrieremanagements darin besteht, sicherzustellen, dass alles Wertvolle, was eine Person in einer Organisation besitzt oder besitzen kann, nämlich ihre Fähigkeit zur Ausübung beruflicher Tätigkeiten, effektiv zur Erreichung der Ziele genutzt wird des Unternehmens und befriedigen die Interessen des Einzelnen.

Gegenstand der Untersuchung dieser Arbeit ist die Gesamtheit der Personalprozesse im Unternehmen. Gegenstand der Forschung sind Karrieremanagement-Technologien.

Ziel der Arbeit ist es, den Prozess des Personalkarrieremanagements als komplexe Technologie zu untersuchen, die darauf abzielt, die Fähigkeiten der Mitarbeiter zu entwickeln, Berufserfahrung zu sammeln und ihr Potenzial rational zu nutzen, sowohl im Interesse der Mitarbeiter als auch im Interesse der Organisation. Forschungsschwerpunkte:

Studium der theoretischen Grundlagen der Konzepte „Karriere“, „Karrierestufen“;

Untersuchung der Implementierungsmerkmale von Karrieremanagement-Technologien.

Besonderheiten des Managements der Geschäftskarriere junger Berufstätiger.

Zur Lösung der in der Arbeit gestellten Probleme wurden sowohl allgemeine wissenschaftliche als auch spezielle Methoden der Analyse und Synthese sowie der logischen und situativen Analyse eingesetzt.

Informationsbasis für die Arbeit waren die Entwicklungen von Wissenschaftlern auf dem Gebiet des Personalmanagements. Beim Verfassen der Arbeit wurden Lehrmittel und Lehrbücher zu Management, Wirtschaftstheorie, Soziologie, Psychologie und Managementtheorie verwendet.

Im ersten Teil der Arbeit – theoretisch – erfolgt eine Untersuchung des Problems auf der Grundlage theoretischer Quellen; Die grundlegenden Konzepte und Kategorien im Zusammenhang mit der Karriereplanung und -bewertung werden definiert.

Im zweiten, analytischen Teil werden Karrieremanagement-Technologien überprüft und analysiert.

Abschließend werden allgemeine Schlussfolgerungen zum Thema der Arbeit gezogen.

KAPITEL 1. KONZEPT DER GESCHÄFTSKARRIERE

1.1Definition, Ziele und Vorgaben der Geschäftskarriere

Die jüngste Beschäftigung mit dem Thema Karriere durch eine Vielzahl von Forschern in verschiedenen Tätigkeitsbereichen hat zu zahlreichen Definitionen des Begriffs „Karriere“ geführt. Eine Karriere ist ein dynamisches Phänomen, also ein sich ständig verändernder und weiterentwickelnder Prozess.

Karriere kann sowohl im engeren als auch im weiten Sinne betrachtet werden. Im weitesten Sinne wird der Begriff „Karriere“ definiert als „die allgemeine Abfolge von Phasen der menschlichen Entwicklung in den Hauptlebensbereichen (Familie, Beruf, Freizeit)“. Im engeren Sinne ist eine Karriere mit der beruflichen Tätigkeit eines Menschen, mit seinem Berufsleben verbunden.

Die Karriere eines Mitarbeiters in einer Organisation ist die Summe zweier Komponenten: dem Wunsch des Mitarbeiters, sein eigenes berufliches Potenzial auszuschöpfen, und dem Interesse des Unternehmens, diesen bestimmten Mitarbeiter zu fördern. Unter Karriere versteht man gezieltes berufliches und berufliches Wachstum, „fortschreitenden Aufstieg auf der Karriereleiter, Veränderungen der Fähigkeiten, Fertigkeiten, Qualifikationen und Entlohnung, die mit der Tätigkeit des Arbeitnehmers verbunden sind“. All dies hat mit dem organisatorischen Aspekt einer Karriere zu tun. Der persönliche Aspekt beinhaltet die Betrachtung dieses Phänomens aus der Position einer Person und offenbart die Besonderheiten der Karrierevision seiner Führungskraft. Damit verbunden ist der Ausdruck einer subjektiven Einschätzung des Einzelnen über den Verlauf seines Karriereprozesses, Zwischenergebnisse seiner Karriereentwicklung und die daraus resultierenden persönlichen Gefühle.

Auch aus gesellschaftlicher Sicht können wir den sozialen Aspekt des Berufsgedankens hervorheben. Erstens handelt es sich dabei um Karrierewege, die im Prozess der gesellschaftlichen Entwicklung entwickelt wurden, um „ausgetretene“ Wege, um in dem einen oder anderen Bereich der beruflichen Tätigkeit, in dem einen oder anderen Bereich des öffentlichen Lebens bestimmte Erfolge zu erzielen. Zweitens handelt es sich um etablierte Vorstellungen über die Art der Bewegung auf diesen Wegen, verbunden mit Geschwindigkeit, Ungestüm, Karriereverlauf, dem Grad ihres Aufschwungs und den verwendeten Methoden. Diese entwickelten allgemeinen Bewegungsmuster in Richtung Erfolg sowie die Merkmale ihrer Umsetzung im Leben beeinflussen die gesellschaftliche Bewertung der privaten Karrieren des Einzelnen und dienen als eine Art Vergleichsmaßstab.

Das Hauptziel der Karriereplanung und -umsetzung besteht darin, das Zusammenspiel zwischen beruflichen und innerbetrieblichen Karrieren sicherzustellen. Diese Interaktion umfasst die Ausführung einer Reihe von Aufgaben, nämlich:

?Erreichen der Beziehung zwischen den Zielen der Organisation und dem einzelnen Mitarbeiter;

?Sicherstellen, dass die Karriereplanung auf einen bestimmten Mitarbeiter ausgerichtet ist, um seine spezifischen Bedürfnisse und Situationen zu berücksichtigen;

?Gewährleistung der Offenheit des Karrieremanagementprozesses;

?Beseitigung von „Karriere-Sackgassen“, in denen es praktisch keine Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung gibt;

?Verbesserung der Qualität des Karriereplanungsprozesses;

?Untersuchung des Karrierepotenzials von Mitarbeitern;

?Bereitstellung einer angemessenen Einschätzung des Karrierepotenzials der Mitarbeiter, um unrealistische Erwartungen zu reduzieren;

?Identifizierung von Karrierewegen, deren Nutzung den quantitativen und qualitativen Bedarf an Personal zur richtigen Zeit und am richtigen Ort befriedigt.

1.2Klassifizierung der Berufslaufbahntypen

Die Typologie einer unternehmerischen Laufbahn sollte zunächst nach den Kriterien erfolgen, die für die Analyse des Systems „Arbeitnehmer-Arbeitgeber“ grundlegend sind. Es gibt verschiedene Klassifikationen von Wirtschaftslaufbahnen.

.Nach Platz im System der Managementbeziehungen:

· professionell – Spezialisierung auf berufliche nicht-leitende Tätigkeiten;

· administrativ oder leitend – Spezialisierung auf professionelle Managementtätigkeiten;

· unternehmerisch – Ihr Unternehmen weiterentwickeln; impliziert sowohl eine berufliche als auch eine leitende Laufbahn.

.Entsprechend der Richtung des Karriereentwicklungsvektors:

Vertikale;

horizontal;

· zentripetal;

·schritt;

.Nach Art der Karriereentwicklung:

· professionell – Änderung des Professionalitätsniveaus;

· Beamter oder Beamter - Änderung der ausgeübten Positionen.

.Nach dem Grad der Zielerreichung:

erfolgreich;

·erfolglos.

.Nach Umsetzungsgrad:

Potenzial;

·real.

.Nach Anzahl der Organisationen:

· intraorganisational;

· interorganisational.

.Gemäß den technischen Merkmalen des Prozesses:

schnell;

·sofortig;

· spontan usw.

8. Nach Tätigkeitsbereich:

· spezialisiert;

· nicht spezialisiert.

Werfen wir einen genaueren Blick auf die wichtigsten Arten von Geschäftskarrieren.

Beruflicher Werdegang (nicht im Zusammenhang mit der Führung anderer Mitarbeiter). Diese Art der beruflichen Laufbahn zeichnet sich in erster Linie durch die Erweiterung der Spezialkenntnisse und -fähigkeiten, die Steigerung der Professionalität, der beruflichen Exzellenz und das Erreichen künstlerischer Höchstleistungen im gewählten Beruf aus.

Jeder Mitarbeiter durchläuft im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit verschiedene Entwicklungsstadien: Ausbildung, Beherrschung eines Berufes auf durchschnittlichem Niveau, berufliche Weiterentwicklung, Beherrschung, Verlust beruflicher Qualitäten. Jede Phase zeichnet sich durch ein bestimmtes Maß an Komplexität, Verantwortung, Aktivitätsumfang, Statusänderung, materieller und moralischer Belohnung aus. Ein bestimmter Mitarbeiter kann diese Phasen nacheinander unabhängig oder in einer oder mehreren Organisationen durchlaufen. Der letzte Schritt – der Verlust der beruflichen Qualitäten – ist nicht zwingend erforderlich, da eine Person in der Blüte ihres Lebens plötzlich sterben kann usw. Darüber hinaus kann der Verlust beruflicher Qualitäten teilweise erfolgen: Ein Mensch kann es nicht mehr selbst tun, sondern ist in der Lage, andere zu unterrichten, also eine grundlegend neue Position im sozialen Raum einzunehmen, ohne seinen Beruf zu wechseln.

Unter Berücksichtigung moderner Trends besteht das Hauptproblem einer beruflichen Laufbahn im Widerspruch zwischen dem Bedürfnis eines Mitarbeiters, mit zunehmender Professionalität den Bereich seiner Spezialkenntnisse immer weiter zu vertiefen und dementsprechend einzugrenzen, und dem Fehlen einer Garantie dass aufgrund der Kontinuität des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts zu jedem Zeitpunkt genau dieses und nicht ein anderes Fachgebiet gefragt sein wird.

Somit kann eine berufliche Laufbahn mehrere objektiv bestehende Einschränkungen aufweisen:

· psychophysiologische Merkmale des Individuums;

· die Nachfrage nach diesem Beruf auf dem Arbeitsmarkt;

· sich ständig objektiv änderndes Niveau der Anforderungen der Arbeitgeber.

Es gibt auch eine etwas andere Typologie, bei der nur berufliche und offizielle Laufbahnen unterschieden werden. Damit ist die berufliche Entwicklung einer Person gemeint – dabei handelt es sich entweder um die berufliche Weiterentwicklung eines Mitarbeiters oder um seine ausschließlich berufliche Weiterentwicklung, die nicht unbedingt mit einer beruflichen Weiterentwicklung einhergeht. Manchmal wird der Begriff „offizielle Laufbahn“ im Sinne von „offizielle Laufbahn“ verwendet, also Förderung gezielt am Arbeitsplatz. Unter Dienst werden traditionell bestimmte Arten von Führungs- und Geistestätigkeiten verstanden („White Collar“ – Sachbearbeiter, Beamte usw.).

Verwaltungs- oder Führungskarriere. Diese Art der Wirtschaftslaufbahn zeichnet sich durch die Besonderheit der Führungstätigkeit aus. Was ein professioneller Arbeiter mit seinen eigenen Händen tut, muss ein professioneller Manager mit den Händen anderer Arbeiter tun. Daher besteht der wesentliche Unterschied zwischen der beruflichen Entwicklung einer Führungskraft und anderen Mitarbeitern darin, dass die Karrierestufen der ersteren formal unterschieden werden, d.h. strukturierter: Sie werden in erster Linie durch die Position, ihren Platz in der Struktur der Organisation und die Anzahl der Untergebenen bestimmt. Dementsprechend korrespondieren Phasen der beruflichen Weiterentwicklung in der Regel mit Schritten des Beschäftigungswachstums. Dabei ist zu bedenken, dass in jeder Führungsposition, wiederum aufgrund der Besonderheiten der Führungsarbeit und der Unberechenbarkeit der menschlichen Natur, praktisch unbegrenzte Möglichkeiten zur Entwicklung von Führungskompetenzen bestehen, d.h. horizontale Karriere.

Unternehmerische Karriere. Diese kaufmännische Laufbahn vereint die Merkmale einer beruflichen und administrativen Laufbahn. Theorie und Praxis des Managements zeigen, dass nicht alle Menschen selbstständig ein erfolgreiches Unternehmen organisieren und führen können, d.h. Unternehmer sein. Diese Arbeit auf eigenes Risiko setzt bestimmte psychophysiologische und geschäftliche Eigenschaften einer Person voraus, die meist von Natur aus gegeben sind. Ebenso bedeutet es, im Hinblick auf die berufliche Weiterentwicklung alle Phasen einer beruflichen Laufbahn zu durchlaufen. Die Führungskarriere eines Unternehmers beginnt und endet jedoch meist an einem Punkt – der Position des Leiters der Mutterorganisation seines Unternehmens. In diesem Fall wird der Erfolg der Karriere eines Unternehmers am Erfolg seines Unternehmens gemessen: Bewertet werden Art, Komplexität und Qualität der Arbeit, Umfang, Partner, Ruf des Unternehmens usw.

Eine intraorganisationale Karriere, also eine Karriere innerhalb einer Organisation, kann selbst strukturiert werden. Es deckt den sukzessiven Wechsel der Stufen der Mitarbeiterentwicklung innerhalb einer Organisation ab und wird in vier Hauptrichtungen umgesetzt:

Vertikale
horizontal
zentripetal
trat

Schauen wir uns die einzelnen Bereiche genauer an:

Eine vertikale Karriere ist ein Aufstieg auf eine höhere Ebene, eine Beförderung, die in der Regel mit einer höheren Vergütung einhergeht.

Eine horizontale Karriere ist eine Karriereform, die entweder den Wechsel in einen anderen funktionalen Tätigkeitsbereich oder die Ausübung einer bestimmten offiziellen Rolle auf einer Ebene beinhaltet, die keine strikte formale Fixierung in der Organisationsstruktur hat.

Eine zentripetale Karriere bezieht sich auf die Entwicklung hin zur Führung einer Organisation. Zum Beispiel die Einladung eines Mitarbeiters zu Besprechungen, die für andere Mitarbeiter nicht zugänglich sind, Besprechungen sowohl formeller als auch informeller Art, der Zugriff des Mitarbeiters auf informelle Informationsquellen, vertrauliche Anfragen, bestimmte wichtige Anweisungen des Managements. Ein solcher Mitarbeiter kann eine normale Position in einer der Abteilungen der Organisation bekleiden. Allerdings übersteigt die Höhe der Vergütung für seine Tätigkeit die Vergütung für die Tätigkeit in seiner Position deutlich.

Stufenkarriere – Mitarbeiterförderung, die durch abwechselndes vertikales und horizontales Wachstum erfolgen kann, was einen erheblichen Effekt hat. Diese Art von Karriere ist weit verbreitet und kann sowohl intra- als auch interorganisationale Formen annehmen.

Eine interorganisationale Karriere bedeutet, dass ein bestimmter Mitarbeiter im Laufe seiner beruflichen Tätigkeit alle Entwicklungsstufen durchläuft: Ausbildung, Berufseinstieg, berufliche Weiterentwicklung, Förderung und Entwicklung individueller beruflicher Fähigkeiten, Ruhestand. Ein bestimmter Mitarbeiter durchläuft diese Phasen nacheinander in verschiedenen Organisationen. Diese Karriere kann spezialisiert oder nicht spezialisiert sein.

Eine Fachlaufbahn zeichnet sich dadurch aus, dass ein Mitarbeiter alle Entwicklungsstufen in verschiedenen Organisationen durchläuft, jedoch im Rahmen des Berufs und Tätigkeitsfeldes, auf das er sich spezialisiert hat. Beispielsweise wurde der Leiter der Vertriebsabteilung einer Organisation zum Leiter der Vertriebsabteilung einer anderen Organisation. Ein solcher Übergang ist entweder mit einer Erhöhung des Arbeitsentgelts, mit einer inhaltlichen Änderung oder mit Aufstiegschancen verbunden.

Nicht spezialisierte Karriere – diese Art von Karriere ist in Japan weit verbreitet. Die Japaner sind der festen Überzeugung, dass ein Manager ein Spezialist sein muss, der in der Lage ist, in jedem Teil des Unternehmens und nicht in einer bestimmten Funktion zu arbeiten. Beim Aufstieg auf der Karriereleiter sollte man die Möglichkeit haben, das Unternehmen aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten, ohne länger als 3 Jahre in einer Position zu bleiben.

1.3 Karrierestufen

Tabelle 1

Stationen der Karriere eines Managers

Karrierestufen Alter, Jahre Bedürfnisse zur Erreichung von Zielen Moralische Bedürfnisse Physiologische und materielle Bedürfnisse Vorläufig bis 25 Jahre Studium, Tests an verschiedenen Arbeitsplätzen Beginn der Selbstbestätigung Existenzsicherheit Werden bis 30 Jahre Arbeit meistern, Fähigkeiten entwickeln, eine qualifizierte Fachkraft ausbilden Selbst- Bestätigung, Beginn der Selbständigkeit Existenzsicherheit, Gesundheit Gehaltsniveau Beförderung bis 45 Aufstieg auf der Karriereleiter, Steigerung der Qualifikationen Steigerung der Selbstbestätigung, Erlangung größerer Selbständigkeit, Beginn der SelbstdarstellungGesundheit, hohes EntgeltSparen bis 60Vorbereitung auf den Ruhestand . Vorbereitung auf einen Tätigkeitswechsel. Stabilisierung der Selbständigkeit, Selbstdarstellung, Wachstum des Respekts. Aufrechterhaltung des Gehaltsniveaus und des Interesses an anderen Einkommensquellen. Ruhestand nach 65 Jahren. Engagement in anderen Tätigkeitsarten. Selbstdarstellung in einem neuen Tätigkeitsfeld , Stabilisierung des Respekts Höhe der Rente, andere Einkommensquellen, Gesundheit

In der Tabelle Abbildung 1 zeigt die Zusammenhänge zwischen Karrierestufen und Bedürfnissen. Aber um Karrieren zu verwalten, brauchen wir eine umfassendere Beschreibung dessen, was mit Menschen in verschiedenen Phasen ihrer Karriere passiert. Zu diesem Zweck werden spezielle Forschungsarbeiten in Organisationen durchgeführt.

Vorstufe: Eine Person kann auf der Suche nach einer Tätigkeit, die ihren Bedürfnissen entspricht und ihren Fähigkeiten entspricht, mehrere verschiedene Arbeitsplätze wechseln. Wenn er diese Art von Aktivität sofort findet, beginnt der Prozess der Selbstbestätigung als Individuum, ihm liegt die Sicherheit seiner Existenz am Herzen.

Ausbildungsphase: Der Arbeitnehmer beherrscht den gewählten Beruf, erwirbt die notwendigen Fähigkeiten, seine Qualifikationen werden ausgebildet, es kommt zur Selbstbestätigung und es entsteht die Notwendigkeit, Selbstständigkeit aufzubauen. Er macht sich weiterhin Sorgen um die Sicherheit seiner Existenz und sorgt sich um seine Gesundheit. Normalerweise werden in diesem Alter Familien gegründet und gegründet, daher besteht der Wunsch, einen Lohn zu erhalten, der über dem Existenzminimum liegt.

Aufstiegsphase: Der Prozess der Qualifikationssteigerung und des beruflichen Aufstiegs ist im Gange. Es kommt zu einer Anhäufung praktischer Erfahrungen und Fähigkeiten, einem wachsenden Bedürfnis nach Selbstbestätigung, dem Erreichen eines höheren Status und noch größerer Unabhängigkeit, und es beginnt die Selbstdarstellung als Individuum. In dieser Zeit wird der Befriedigung des Sicherheitsbedürfnisses viel weniger Aufmerksamkeit geschenkt; die Bemühungen des Arbeitnehmers konzentrieren sich auf die Erhöhung des Lohns und die Sorge um die Gesundheit.

Die Erhaltungsphase ist durch Maßnahmen zur Konsolidierung der erzielten Ergebnisse gekennzeichnet. Der Höhepunkt der Qualifikationsverbesserung steht vor der Tür und ihre Steigerung erfolgt durch aktive Arbeit und spezielle Schulungen; der Mitarbeiter ist daran interessiert, sein Wissen an junge Menschen weiterzugeben. Diese Zeit ist von Kreativität geprägt, es kann zu einem Aufstieg in neue Karrierestufen kommen.

Abschlussphase: Eine Person beginnt ernsthaft über den Ruhestand nachzudenken und bereitet sich auf den Ruhestand vor. In dieser Zeit wird aktiv nach einem würdigen Ersatz gesucht und ein Kandidat für die vakante Stelle geschult. Die Menschen sind daran interessiert, das Lohnniveau aufrechtzuerhalten, streben aber danach, andere Einkommensquellen zu erhöhen, die ihren Lohn in einer bestimmten Organisation ersetzen würden, wenn sie in den Ruhestand gehen, und eine gute Ergänzung zu ihren Rentenleistungen darstellen würden.

Die Ruhestandsphase einer Karriere in einer bestimmten Organisation (Tätigkeitsart) endet. Es besteht die Möglichkeit zur Selbstverwirklichung in anderen Arten von Aktivitäten, die während der Zeit der Tätigkeit in der Organisation unmöglich waren oder als Hobby dienten. Der Respekt vor sich selbst – und gegenüber den Mitrentnern – wird stabilisiert. Aber die finanzielle Situation und der Gesundheitszustand in diesen Jahren können dazu führen, dass andere Einkommens- und Gesundheitsquellen ständig beunruhigt werden.

KAPITEL 2. UNTERNEHMENSKARRIERE-MANAGEMENT

2.1 Die Essenz des Karrieremanagements

Business Career Management ist eine Reihe von Aktivitäten des Personaldienstes einer Organisation zur Planung, Organisation, Motivation und Überwachung der Karriereentwicklung eines Mitarbeiters, basierend auf seinen Zielen, Bedürfnissen, Möglichkeiten, Fähigkeiten und Neigungen sowie auf der Grundlage von die Ziele, Bedürfnisse, Möglichkeiten und sozioökonomischen Bedingungen der Organisation. Ein solches Management ermöglicht es, die Hingabe der Mitarbeiter an die Interessen der Organisation zu erreichen, die Arbeitsproduktivität zu steigern, die Personalfluktuation zu reduzieren und die menschlichen Fähigkeiten besser zur Geltung zu bringen.

Jeder Mensch plant seine Zukunft auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen. Es ist nicht verwunderlich, dass er wissen möchte, welche Karriereaussichten und Weiterbildungsmöglichkeiten in einer bestimmten Organisation bestehen und welche Bedingungen er dafür erfüllen muss. Andernfalls lässt die Verhaltensmotivation nach, die Person arbeitet nicht mit voller Leistung, strebt nicht danach, ihre Fähigkeiten zu verbessern und betrachtet die Organisation als einen Ort, an dem sie einige Zeit warten kann, bevor sie einen neuen, vielversprechenderen Job annimmt.

Bei der Bewerbung um eine Stelle setzt sich ein Mensch bestimmte Ziele, da die Organisation bei der Einstellung aber auch eigene Ziele verfolgt, muss der Bewerber seine unternehmerischen Qualitäten realistisch einschätzen können. Ein Mensch muss in der Lage sein, seine unternehmerischen Qualitäten mit den Anforderungen in Beziehung zu setzen, die die Organisation und seine Arbeit an ihn stellen. Davon hängt der Erfolg seiner gesamten Karriere ab. Bei der Einstellung einer Stelle muss eine Person den Arbeitsmarkt kennen. Ohne Kenntnis des Arbeitsmarktes kann er sich auf den ersten attraktiven Job bewerben, der ihm in den Sinn kommt. Aber sie ist vielleicht nicht das, was er erwartet hat. Dann beginnt die Suche nach einem neuen Job. Nehmen wir an, jemand kennt den Arbeitsmarkt gut, sucht nach vielversprechenden Einsatzgebieten seiner Arbeit und stellt fest, dass es für seine Kenntnisse und Fähigkeiten schwierig ist, einen Job zu finden, da es viele Menschen gibt, die dort arbeiten möchten In diesem Bereich entsteht dadurch ein starker Wettbewerb. Mit ausreichendem Selbstwertgefühl und Kenntnissen des Arbeitsmarktes kann er die Branche und Region auswählen, in der er leben und arbeiten möchte. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Ein Karriereziel kann nicht als Tätigkeitsbereich, als konkreter Job, Position oder Platz auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt. Karriereziele manifestieren sich darin, warum eine Person diesen bestimmten Job ausüben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Positionsleiter einzunehmen.

Berufsziele ändern sich mit dem Alter, aber auch mit der Veränderung der Person selbst, mit der Entwicklung ihrer Qualifikationen usw. Die Festlegung beruflicher Ziele ist ein fortlaufender Prozess. Das Karrieremanagement sollte bereits bei Ihrer Einstellung beginnen.

Sie können ein Beispiel für die Organisation des Prozesses der Verwaltung einer Geschäftskarriere in einer Organisation geben. Dabei wird im Rahmen des Personalmanagementsystems ein Funktionsblock zur Steuerung einer unternehmerischen Laufbahn gebildet. Diese Funktionen werden wahrgenommen von: Management, Personalabteilung, Leitern der Funktionsabteilungen des Managementapparats, Gewerkschaftsausschüssen, Beratungszentren. In Abb. In Abb. 1 zeigt ein Diagramm zur Verwaltung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter der Organisation. Tabelle 2 charakterisiert die funktionalen Zusammenhänge im Prozess der Führung einer Geschäftskarriere.

Leiter des PersonalmanagementsystemsLeiter der Einheit zur Verwaltung von Geschäftskarrieren und PersonalreservenAuswahl von Spezialisten, die eine berufliche Weiterentwicklung anstrebenFachmännische Beurteilung geschäftlicher und persönlicher QualitätenPraktika innerhalb und außerhalb der OrganisationRotation von Positionen und ArbeitsrotationIntraorganisationale SchulungAutogenes Management nach dem SelbstverbesserungsprogrammWettbewerb von Fachliche ExzellenzBeratungBeratungszentrum (organisationsintern) Abbildung 1 – Schema zur Verwaltung der Geschäftskarriere der Mitarbeiter der Organisation

Tabelle 2 – Schema der funktionalen Beziehungen im Prozess der Verwaltung einer Geschäftskarriere in einer Organisation

Name der FührungsfunktionenDirektionPersonalmanagement AbteilungAbteilungsleiterGewerkschaftsausschuss1. Erstellung von Plänen zur Verwaltung einer Geschäftslaufbahn und Personalreserve ROUS2. Ergreifen von Anreiz- oder Strafmaßnahmen für die in der Personalreserve ROPS3 geleistete Arbeit. Verbesserung der Organisation des Personalersatzes ROUS4. Durchführung von Wettbewerben zur Besetzung freier Stellen in ROPU5. Verbesserung der Qualifikationen der in der ROUS-Reserve eingetragenen Arbeitnehmer6. Eintragung in die Reserve und Überführung gemäß ROPU-Positionen7. Organisation der Buchhaltung für die Geschäftslaufbahn und Reserveverwaltung ROPS8. Untersuchung der Vermittlung und des Einsatzes von Fachkräften sowie der geschäftlichen Qualitäten von ROPS-Arbeitern9. Bildung von Personalreserven zur Förderung von ROUS10. Überwachung der Leistung von Abteilungsleitern bei der Verwaltung von Geschäftslaufbahnen und Personalreserven ROPU11. Untersuchung der Personalbewegung ROPS12. Sicherstellung der Berichterstattung über das Karrieremanagement und die Personalreserve ROPS13. Entwicklung von Ersatzprogrammen und individuellen Karriereentwicklungsplänen für Unternehmen ROPS14. Überwachung der Umsetzung von Schulungsplänen für Fachkräfte, die für die Personalreserve ROPS15 ausgewählt wurden. Umsetzung des Arbeitsprogramms mit der Personalreserve ROPS

Ein effektives Business-Karrieremanagement wirkt sich positiv auf die Leistung der Organisation aus, wie in Abb. deutlich gezeigt wird. 2.

Verbesserung des betrieblichen Karrieremanagements, Erhöhung des Qualifikationsniveaus der Mitarbeiter, Erhöhung der Personalstabilität, Erhöhung der Mitarbeiterzufriedenheit mit dem Arbeitsplatz, Reduzierung der Rekrutierungskosten, Reduzierung der Mitarbeiterschulungskosten, Erhöhung des Arbeits- und Dienstleistungsvolumens, Erhöhung des Einkommens der Organisation, Verbesserung der Arbeits- und Dienstleistungsqualität Abbildung 2 – Schema der Auswirkungen einer Verbesserung des Managements der Geschäftskarrieren der Mitarbeiter auf die Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation

2.2 Partnerschaftsmodell

Für die Karriereplanung und -entwicklung gibt es mehrere Modelle. Am gebräuchlichsten ist das Partnerschaftsmodell (Abb. 3)

Neuer MitarbeiterOrientierung in der OrganisationKarriereplanungstrainingArbeiten in der PositionVorbereitung eines KarriereentwicklungsplansZertifizierung / Diskussion mit dem ManagerFreie Stelle: Interesse, Ergebnisse, QualifikationenNeue Position Abbildung 3 – Karriereplanungs- und Entwicklungsprozess

Eine Partnerschaft beinhaltet die Zusammenarbeit dreier Parteien – des Mitarbeiters, seines Vorgesetzten und der Personalabteilung. Der Mitarbeiter ist für die Planung und Weiterentwicklung seiner Karriere selbst verantwortlich bzw. ist Eigentümer dieses Prozesses. Der Vorgesetzte fungiert als Mentor oder Sponsor des Mitarbeiters. Seine Unterstützung ist für eine erfolgreiche Karriereentwicklung notwendig, da er Ressourcen verwaltet, die Verteilung der Arbeitszeit verwaltet usw. Die Personalabteilung übernimmt die Rolle eines professionellen Beraters und übernimmt gleichzeitig die Funktion des Gesamtmanagements des Karriereentwicklungsprozesses in der Organisation.

Spezialisten der Personalabteilung schulen die Mitarbeiter der Organisation in den Grundlagen der Karriereplanung und -entwicklung, erklären die Grundsätze der Partnerschaft, die Verantwortlichkeiten und Fähigkeiten der Beteiligten. Die Ausbildung hat zwei Hauptziele:

) das Interesse der Mitarbeiter an der beruflichen Weiterentwicklung wecken;

) geben ihnen die Werkzeuge an die Hand, mit denen sie ihre Karriere selbst gestalten können.

Der nächste Schritt besteht darin, einen Karriereentwicklungsplan zu entwickeln. Der Arbeitnehmer muss seine beruflichen Interessen und Methoden zu deren Umsetzung selbst bestimmen, also die Positionen, die er besetzen möchte. Anschließend muss er seine eigenen Fähigkeiten mit den Anforderungen der für ihn interessanten Positionen vergleichen und feststellen, ob dieser Karriereentwicklungsplan realistisch ist. Wenn ja, dann überlegen, was er zur Umsetzung dieses Plans benötigt.

In dieser Phase benötigt der Mitarbeiter qualifizierte Unterstützung durch die Personalabteilung, vor allem um seine eigenen Fähigkeiten und Defizite sowie Entwicklungsmethoden und seine eigene Führungskraft zu ermitteln. Viele Organisationen führen spezielle Tests durch, um die Stärken und Schwächen ihrer Mitarbeiter zu ermitteln, deren Ergebnisse eine wichtige Hilfe bei der Karriereplanung darstellen. Die Beteiligung der Führungskraft am Karriereplanungsprozess ermöglicht nicht nur eine gewisse Überprüfung der Realität der Karriereerwartungen des Mitarbeiters, sondern auch die Einbeziehung der Führungskraft von Anfang an in den Prozess der Karriereentwicklung dieses Mitarbeiters und gewinnen Sie damit seine Unterstützung.

Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt in erster Linie vom Mitarbeiter selbst ab. In diesem Fall muss man das gesamte Instrumentarium im Auge behalten, das die erfolgreiche Umsetzung des Plans gewährleistet:

erfolgreiche Leistung in Ihrer aktuellen Position. Die erfolgreiche Ausübung der beruflichen Verantwortung ist die wichtigste Voraussetzung für eine Beförderung;

berufliche und individuelle Weiterentwicklung. Der Mitarbeiter muss nicht nur alle verfügbaren Möglichkeiten der beruflichen Weiterentwicklung nutzen, sondern auch neu erworbene Fähigkeiten, Kenntnisse und Reife nachweisen;

effektive Partnerschaft mit dem Leiter. Die Umsetzung eines Karriereentwicklungsplans hängt weitgehend vom Manager ab, der die Leistung des Mitarbeiters in seiner Position und sein Potenzial formell und informell bewertet, der wichtigste Kommunikationskanal zwischen dem Mitarbeiter und der Unternehmensleitung ist, Entscheidungen über Beförderungen trifft und verfügt über die notwendigen Ressourcen für die Entwicklung des Mitarbeiters;

herausragende Stellung in der Organisation. Für eine erfolgreiche Weiterentwicklung in der Organisation ist es notwendig, dass die Organisation über die Existenz des Mitarbeiters, seine Leistungen und Fähigkeiten Bescheid weiß. Äußerst wichtig ist in diesem Fall eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit der Personalabteilung, deren positive Meinung über das Potenzial des Mitarbeiters a notwendige Voraussetzung für eine erfolgreiche berufliche Entwicklung.

Ein entscheidender Teil des Karriereentwicklungsprozesses ist die Beurteilung Ihres Fortschritts. An diesem Prozess sind alle drei Parteien beteiligt – der Mitarbeiter, die Führungskraft und die Personalabteilung. Die Leistung eines Mitarbeiters wird in erster Linie durch eine Zertifizierung beurteilt. Auf dieser Grundlage werden Rückschlüsse auf die Zweckmäßigkeit, den Zeitpunkt und die Richtung der Beförderung des Arbeitnehmers oder auf deren Unzweckmäßigkeit gezogen. Der Zweck der Zertifizierung kann neben der Lösung der Frage der Beförderung eines Mitarbeiters bzw. seiner Beibehaltung in seiner bisherigen Position darin bestehen, Reserven zur Steigerung der Effizienz der einzelnen Arbeit aufzudecken, die Höhe der Vergütung festzulegen, die Frage nach Umfang, Art und Weise zu klären Formen der Fortbildung usw. Unmittelbare Gegenstände der Zertifizierung sind dabei: die Arbeitsergebnisse des Mitarbeiters, seine Einstellung zur Erfüllung seiner Aufgaben und sein kreatives Potenzial. Die Persönlichkeit einer Person als solche kann nicht beurteilt werden.

In der Praxis gibt es zwei Hauptansätze zur Zertifizierung. Einem zufolge besteht seine Bedeutung darin, die Aktivitäten des Mitarbeiters zu kontrollieren und zu bewerten, was zu Belohnung, Bestrafung und Beförderung führt. Ein anderer Ansatz legt Wert darauf, Wege zu finden, um die Arbeit und Selbstverwirklichung des Mitarbeiters zu verbessern. Im ersten Fall wird die Beglaubigung durch Mitglieder der Sachverständigenkommission durchgeführt, die mit gerichtlichen Funktionen ausgestattet sind, die sich auf die Anhörung des Gutachtens und die Verkündung eines „Urteils“ beschränken. Im zweiten Fall wird sie vom unmittelbaren Vorgesetzten durchgeführt, der als Berater fungiert und gemeinsam mit dem Untergebenen versucht, seine Fehler, Wege zu deren Überwindung und die Lösung der ihm gegenüberstehenden Probleme zu finden.

Rasante Veränderungen der Anforderungen an Führungskräfte und Fachkräfte im Rahmen der modernen wissenschaftlich-technischen Revolution erfordern eine regelmäßige Zertifizierung in Organisationen, mindestens alle drei Jahre. Basierend auf den Ergebnissen der Zertifizierung wird ein Aktionsplan entwickelt und entsprechend den Empfehlungen der Kommission kann die Führungskraft personelle Veränderungen vornehmen.

KAPITEL 3. BESONDERHEITEN DES KARRIEREMANAGEMENTS JUNGER FACHFACHLEUTE

Karrieremanagement im Personalwesen

Unmittelbar nach dem Hochschulabschluss stehen die Absolventen vor verschiedenen Schwierigkeiten im Zusammenhang mit der Beschäftigung. Für eine erfolgreiche Anstellung ist es wichtig, dass ein junger Fachmann über eine gute Ausbildung, großes Potenzial und die Fähigkeit verfügt, sich zu verkaufen. Der Arbeitgeber wiederum legt einen größeren Wert auf Erfahrung und Potenzial. Zielgruppe für junge Fachkräfte sind große staatliche und nichtstaatliche Unternehmen, da diese vor allem daran interessiert sind, junge Fachkräfte für ihr Unternehmen zu gewinnen und weiterzubilden. In den meisten Fällen ist es besser, einen eigenen Spezialisten auszubilden, als ihn von der Konkurrenz abzuwerben.

Sehr oft überschätzen junge Berufstätige ihre Fähigkeiten und möchten Positionen mit hohen Gehältern besetzen, die umfangreiche Berufserfahrung erfordern. Am Ende seines Studiums an der Universität ist der zukünftige Absolvent voller Träume von einer Karriere, doch alle Träume verschwinden, als er sich auf die Suche nach einem Job macht. Die Zeitungen sind voller Anzeigen und es ist äußerst schwierig, Arbeit zu finden. Zunächst wird es niemandem gelingen, eine Führungsposition zu übernehmen; die Karriere beginnt schrittweise, Schritt für Schritt, sodass Sie das Unternehmen von innen kennen lernen und die Leiter hinaufsteigen können, um die begehrte Führungsposition zu erreichen. Zuerst müssen Sie für ein kleines Gehalt Erfahrung sammeln, lernen, im Team zu arbeiten, sich daran anzupassen und dann mit der Erfahrung die Karriereleiter hinaufzusteigen. In der Regel stellen viele Unternehmen junge Fachkräfte als Auszubildende ein und stellen ihnen einen Mentor zur Seite, der den neuen Mitarbeiter einführt, unterstützt, anleitet und betreut.

Den Forschungsergebnissen von Personalvermittlungsagenturen zufolge sind Wirtschaftsprüfung, Finanzberatung, Öl- und Gaskomplexe, Banken und Konsumgüter die vielversprechendsten Branchen für die Karriereentwicklung.

Um erfolgreich mit der Arbeit beginnen zu können, braucht es vor allem Lust, hohe Effizienz und Organisation. Ein Diplom reicht nicht aus. Ehemalige Studierende müssen sich darauf vorbereiten, dass ihr Studium noch nicht zu Ende ist, sondern gerade erst beginnt. Sie müssen den Beruf praktisch von Grund auf beherrschen. Von jungen Mitarbeitern wird erwartet, dass sie sich aktiv an Projekten beteiligen, nicht faul sind, Initiative ergreifen und auf die Meinungen von Kollegen und Führungskräften hören. Teamfähigkeit, unternehmerisches Denken, Fokussierung auf die Interessen des Unternehmens, Disziplin und Zuverlässigkeit – das sind die wichtigsten Kriterien bei der Auswahl von Kandidaten für eine Einstiegsposition in einem Unternehmen.

Bei der Einstellung muss ein potenzieller Mitarbeiter einen strengen Auswahlprozess durchlaufen. Bevor Sie dies tun, müssen Sie eine klare Geschichte über sich selbst erstellen und Ihr Ziel klar formulieren. Schreiben Sie einen kompetenten Lebenslauf. Sie sollten sich selbst einen Job suchen, d.h. direkt mit bestimmten Unternehmen, da die Kontaktaufnahme mit Personalvermittlungsagenturen oft keine Ergebnisse bringt. Dorthin gesendete Lebensläufe bleiben unbeantwortet. Der erste Schritt bei der Bewerbung um eine Stelle ist das Ausfüllen eines Arbeitgeberbewerbungsformulars. Bereits in diesem Stadium werden Personen eliminiert, die für diese Arbeit nicht geeignet sind. Sie achten auf alles: wie jemand den Fragebogen ausfüllt, ob er es sorgfältig macht, ob er genug Geduld hat, ob er alle Fragen beantwortet. Die zweite Phase ist das Vorstellungsgespräch. Diejenigen, die den Fragebogen ausgefüllt haben und dem Arbeitgeber gefallen haben, gelangen zu dieser Phase. Nun müssen Sie dem Arbeitgeber nachweisen, dass Sie für diese Stelle geeignet sind. Manchmal wird eine Aufgabe angeboten, um technische Fähigkeiten zu testen. In dieser Phase des Vorstellungsgesprächs achtet der Arbeitgeber auf Stimme, Gesten, Verhalten, Antworten und Blick. Das Hauptziel des Arbeitgebers besteht darin, eine Person zu finden, die seinem Unternehmen großen Nutzen bringt.

3.2 Probleme bei der Adaption

Nicht nur bei der Arbeitssuche, sondern auch bei der Anpassung können allerlei Hindernisse und Schwierigkeiten auftreten. Während der Eingewöhnungsphase an einen neuen Arbeitsplatz können junge Berufstätige auf Probleme stoßen, die sich auf ihr zukünftiges Leben und ihre Arbeit in dieser Organisation auswirken können. Die häufigsten Probleme sind:

· Inkonsistenz der beruflichen Verantwortung mit den Erwartungen eines jungen Spezialisten.

Die ersten Jobs junger Berufstätiger erfordern oft, dass sie weniger oder mehr leisten, als sie leisten können oder worauf sie vorbereitet waren. Dies ist in der Regel darauf zurückzuführen, dass die Einstellungsanforderungen vieler Arbeitgeber übertrieben oder falsch definiert sind. Dies führt zu einem Gefühl der Unfähigkeit, ihre Fähigkeiten voll zur Geltung zu bringen, zu Irritationen durch eintönige Arbeit und zu Versuchen, ihre Vorgesetzten davon zu überzeugen, ihnen einen anderen Job zu geben. Die Folge eines Scheiterns ist Enttäuschung und Unzufriedenheit, wenn junge Berufstätige feststellen, dass ihr Selbstwertgefühl nicht von anderen geteilt wird.

· Rollenstress.

Ein junger Spezialist, der an den Arbeitsplatz kommt, findet sich in einer bereits etablierten Gruppe wieder, in der alle Rollen längst verteilt sind. Rollenanforderungen werden von den Personen entwickelt, mit denen die Person zusammenarbeitet. Wenn die persönlichen Eigenschaften und Bedürfnisse eines Mitarbeiters stark von den Anforderungen des Konzerns an seine berufliche Tätigkeit abweichen oder nicht vergleichbar sind, wird seine Karriere in dieser Abteilung höchstwahrscheinlich nicht klappen. Wenn eine junge Fachkraft eine stärkere Persönlichkeit hat, kann es aufgrund von Rollenkonflikten in der Arbeitsgruppe zu einer Neuverteilung der Rollen kommen.

· Inkompetenter erster Mentor.

Der erste unmittelbare Vorgesetzte ist in seiner Position Mentor und von großer Bedeutung für die Karriere eines jungen Spezialisten. Ambitionierte junge Berufstätige streben danach, sich von ihrer besten Seite zu zeigen: wie sie organisatorische Ziele und Probleme verstehen, wie sie neue Arbeitsmethoden, die sie an der Universität gelernt haben, in die Praxis umsetzen können, wie klug, methodisch und in der Lage, die Situation zu analysieren. Ein inkompetenter Manager-Mentor kann diese Möglichkeit blockieren, indem er alle Kommunikationsverbindungen des Auszubildenden zu sich selbst schließt und ihm den direkten Kontakt zu übergeordneten Managern verbietet.

Auch für Berufsanfänger ist die Beurteilung der Arbeitsleistung äußerst wichtig. Ein Manager, der sich als Mentor engagiert, muss bestimmte Eigenschaften mitbringen. Er muss in der Lage sein, einen jungen Spezialisten und seine Vor- und Nachteile einzuschätzen und zu verstehen, welche Qualitäten ein Absolvent entwickeln muss und auf welchem Niveau. Der Manager selbst muss recht hohe persönliche Geschäftsstandards haben und hebt seine Schutzbefohlenen auf das gleiche Niveau. Organisationen müssen ihre Nachwuchsförderungspolitik so formulieren, dass der Kontakt zu übergeordneten Führungskräften den jungen Fachkräften Zufriedenheit bringt, sodass ihre Leistung nicht nur vom Mentor, sondern auch von anderen Führungskräften beurteilt wird. Von besonderer Bedeutung ist es, jungen Menschen nur die besten Führungskräfte des Unternehmens als Mentoren zu vermitteln, die über umfassende Erfahrung in diesem Bereich verfügen.

· Spannungen zwischen alten und jungen Berufstätigen.

Die Gründe für die Spannung liegen in den unterschiedlichen Lebensphasenzielen dieser Arbeitnehmergruppen. Für einen jungen Spezialisten kann dieses Ziel ein schneller Aufstieg sein. Für einen erfahrenen Mitarbeiter ist es wichtig, nicht nur einen jungen Absolventen auf die Beine zu stellen, ein eigenes Team aus Gleichgesinnten zu bilden, sondern auch keinen Konkurrenten zu entwickeln, der sich um die Stelle des Mentors bewirbt. Der junge Fachmann verlässt sich auf das akademische Wissen, das er in den Mauern der Bildungseinrichtung erworben hat. Junge Arbeitnehmer sollten Veteranen mit Respekt und Fingerspitzengefühl behandeln, ihre Arbeitserfahrung in einem bestimmten Unternehmen studieren und beweisen, dass die Ängste älterer Arbeitnehmer unbegründet sind. Erfahrene Mitarbeiter ihrerseits sollten junge Menschen zunächst nicht als potenziellen Feind sehen und im Umgang mit Absolventen den richtigen, freundlichen Umgangston wahren. Eine Organisation kann nur dann effektiv arbeiten, wenn alle Personalgruppen in einer Atmosphäre der Freundlichkeit zusammenarbeiten, die Interessen beider Untergebenen gegenüber ihren Vorgesetzten kompetent vertreten und eine strikte und qualitativ hochwertige Ausführung der von oben kommenden Befehle erreichen.

· Passivität gegenüber den Richtlinien der Organisation.

Um effektiv zu sein, muss ein Unternehmen über eigene Richtlinien verfügen, die auf die Erreichung interner Organisationsziele abzielen. Alle Mitarbeiter müssen in die Umsetzung dieser Richtlinie einbezogen werden. Leider sind viele junge Berufstätige gegenüber diesen Richtlinien unempfindlich oder ihnen gegenüber sogar aggressiv. Dies schadet ihrer Karriere und kommt nicht der gesamten Organisation zugute. Die Bedeutung der organisationsinternen Politik liegt darin, dass auf ihrer Grundlage Machtkoalitionen gebildet werden, die Managemententscheidungen treffen und umsetzen. Junge Berufstätige glauben, dass die Zustimmung zu ihrem Handeln und ihre Beförderung folgen müssen, unabhängig davon, wie sie arbeiten. Oft ist diese Wahrnehmung der Welt eine Folge mangelnder Hilfe eines Mentors. Solche jungen Manager glauben auch, dass es in der Organisation so viele restriktive Regeln und Traditionen gibt, dass sich niemand von der Masse abheben kann. Sich anders zu verhalten als andere ist einfach gefährlich und niemand kann es sich leisten.

· Stressige Bedingungen bei jungen Berufstätigen.

Es kommt oft vor, dass junge Berufstätige eine Lücke zwischen ihren Vorstellungen von der Organisation und dem, was sie tatsächlich ist, verspüren. Trotz hervorragender Berufsausbildung und großem Erfolgswillen stehen junge Berufstätige vor einer Reihe von Problemen, die Stress verursachen. Stress ist zu einem festen Bestandteil des Arbeitsalltags geworden. Jeder Aspekt der Arbeitsumgebung kann dazu führen. Berücksichtigen Sie die folgenden Arten von Stress:

· Stress, der direkt durch die Arbeit verursacht wird.

· Stress durch Arbeitsgruppenbeziehungen.

· Stress durch die Organisation des Arbeitsprozesses.

· Stress, der durch die physische Umgebung verursacht wird.

· Stress, der durch Arbeitsbedingungen und -regime verursacht wird.

Die Wirkung von Stress kann völlig unterschiedlich sein und hängt stark von den individuellen Eigenschaften eines Menschen ab. Mögliche Folgen von Stress lassen sich wie folgt gruppieren:

· subjektive Wirkung: Enttäuschung, Reizbarkeit, Langeweile, Angst, Depression, Müdigkeit, Aggression, Nervosität, Schuldgefühle und Einsamkeit;

· Auswirkungen auf das Verhalten: Aufregung, nervöses Lachen, emotionale Zusammenbrüche, gesteigerter oder fehlender Appetit, Durst und Verlangen zu rauchen, erhöhte Unfallwahrscheinlichkeit, undeutliche Sprache, ständige Angst;

· kognitive Wirkung: Überempfindlichkeit gegenüber Kritik, der Wunsch, alles zu vergessen, Konzentrationsschwäche und Unfähigkeit, eigenständige Entscheidungen zu treffen;

· psychophysiologische Wirkung: Kopfschmerzen, erhöhter Blutdruck, Mundtrockenheit, Atembeschwerden, erhöhter Herzschlag, Taubheitsgefühl der Gliedmaßen und Kribbeln in verschiedenen Körperteilen;

· Innerbetrieblicher Effekt: erhöhte Wahrscheinlichkeit von Unfällen, schlechtes innerbetriebliches Klima, Enttäuschung am Arbeitsplatz, Fehlzeiten, Personalfluktuation und verringerte Produktivität.

Die Entwicklung und Umsetzung spezieller Programme zur Eingliederung junger Fachkräfte in die Organisation wird dazu beitragen, diese Probleme in der Anfangsphase der Arbeit zu überwinden. Hier einige Empfehlungen für Personalabteilungen.

1.Die Qualifikationsanforderungen für jede Position sollten sorgfältig geprüft werden.

2.Es ist notwendig, dem Bewerber vorab Informationen über die zukünftige Arbeit und Organisation zu geben.

.Es ist notwendig, einen kompetenten, anspruchsvollen und aufmerksamen Mentor zu benennen, der psychologisch mit dem Anfänger kompatibel ist.

.Der Personaldienst muss den Anpassungsprozess eines bestimmten Spezialisten ständig überwachen.

5.Sie sollten die Komplexität der Aufgaben schrittweise steigern, um sie unter der Aufsicht eines Mentors selbstständig zu erledigen.

ABSCHLUSS

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass das Business Career Management wichtige Funktionen im Arbeitsleben eines Arbeitnehmers erfüllt: Es stimuliert das Wachstum der Arbeitstätigkeit, beschleunigt die Prozesse der Personalbewegungen, was dem Arbeitnehmer ermöglicht, eine höhere soziale Position einzunehmen, und trägt zu einer Steigerung seiner Zufriedenheit mit seiner Arbeit.

Die tatsächlichen Aufstiegschancen basieren auf der Einschätzung der bestehenden Beförderungsbedingungen durch den Arbeitnehmer und der Selbsteinschätzung seiner Fähigkeiten. Darüber hinaus wird eine Änderung der Leitlinien in der Personalpolitik der Organisation zur Neuüberlegung der Rolle und Stellung einer Person im Arbeitsbereich ihr Personalpotenzial erhöhen und die Vorstellung des Mitarbeiters von seiner beruflichen Tätigkeit verändern. Die meisten Manager kleiner und mittlerer Unternehmen planen heute aktiv ihre Karriere. Bestätigt wird dieser Trend durch die Umorientierung von Hochschulabsolventen von der Arbeit in ausländischen Unternehmen hin zur Tätigkeit in inländischen Unternehmen, wo die Einstiegslöhne niedriger sind, es aber keine Einschränkungen beim beruflichen Aufstieg gibt.

Zur effektiven Aufgabenerfüllung benötigt jedes Unternehmen die am besten geeigneten Mitarbeiter, die ausgewählt und entwickelt werden müssen. Im Vordergrund sollte die Personalentwicklung stehen, die Folgendes erfordert: Förderung lernfähiger Mitarbeiter; Verbreitung von Wissen und Best Practices; Ausbildung junger Fachkräfte; Bewusstsein der Führungskräfte für die Bedeutung der Mitarbeiterentwicklung; Reduzierung der Personalfluktuation.

Die berufliche Entwicklung wird maßgeblich von Merkmalen wie dem Grad der Intelligenz, besonderen Fähigkeiten, Kenntnissen, Kompetenzen, dem Bewusstsein, bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen und natürlich biografischen Merkmalen und Bedürfnissen der Person beeinflusst.

Jeder Mensch muss seine Zukunft und seine Karriere auf der Grundlage seiner Bedürfnisse und sozioökonomischen Bedingungen planen. Zur richtigen Selbsteinschätzung Ihrer Fähigkeiten und Geschäftsmerkmale gehört es, sich selbst, Ihre Stärken, Schwächen und Mängel zu kennen. Nur unter dieser Voraussetzung können Sie Karriereziele richtig setzen.

Ein Karriereziel kann nicht als Tätigkeitsbereich, als konkreter Job, Position oder Platz auf der Karriereleiter bezeichnet werden. Es hat einen tieferen Inhalt und manifestiert sich in dem Grund, warum eine Person diesen bestimmten Job haben möchte, um eine bestimmte Stufe auf der hierarchischen Leiter der Positionen einzunehmen.

Wenn Sie Ihre Karriere berufsbegleitend gestalten möchten, müssen Sie: Ihr Wissen erweitern, neue Fähigkeiten erwerben; bereiten Sie sich darauf vor, eine höher bezahlte Stelle anzunehmen, die bald frei wird; Lernen Sie andere Menschen kennen und schätzen, die für Ihre Karriere wichtig sind. Denken Sie daran, dass sich alles im Leben ändert (der Mitarbeiter selbst, seine Kenntnisse und Fähigkeiten, der Markt, die Organisation, das Umfeld), bewerten Sie diese Veränderungen; Berücksichtigen Sie, dass Karriereentscheidungen fast immer ein Kompromiss zwischen Wünschen und Realität, zwischen den Interessen des Mitarbeiters und der Organisation sind.

Das Management der Geschäftskarriere einer Organisation sollte zu einem der wichtigsten Bereiche der Personalarbeit und des Personalmanagements werden und sich auf die Festlegung der Strategie sowie der Entwicklungsstadien und Förderung von Führungskräften und Spezialisten konzentrieren. Dieser Prozess des Vergleichs der potenziellen Fähigkeiten, Fertigkeiten und Ziele einer Person mit den Anforderungen der Organisation, Strategie und Plänen für ihre Entwicklung sollte in der Erstellung von Programmen zur beruflichen und beruflichen Weiterentwicklung unter direkter Beteiligung der Mitarbeiter selbst zum Ausdruck kommen Top- und mittlere Führungskräfte. Und dann wird der Prozess des Managements einer Geschäftskarriere zu einem wirksamen Motivationsfaktor, der nicht nur die Entwicklung aller potenziellen Fähigkeiten eines Menschen, sondern auch seine aktive Beteiligung an den Angelegenheiten der Organisation sicherstellt.

LISTE DER VERWENDETEN QUELLEN

1.Ashirov D.A. Karrieremanagement in einer Organisation./ Ashirov D.A., Egorov A.S. - M., 2003.

2.Bashmarin I.V. Moderne Anforderungen an den Einsatz von Arbeitsressourcen. Personal. / Bashmarin I.V. - M.: 2004, Nr. 1. - Mit. 15-18.

.Belyatsky N.P. Management: Geschäftskarriere / Belyatsky N.P. - Mn.: Höher. Schule, 2001. - 302 S.

.Vesnin V.R. Management: Pädagogisch / V.R. Vesnin. - M.: TK Velby, 2004. - 504 S.

.Vikhansky O.S. Management: Menschen, Strategie. Organisation, Prozess.: Lehrbuch für Wirtschaftswissenschaften. Spezialist. Universitäten/ Vikhansky O.S., Naumov A.I. - M.: Verlag der Moskauer Staatlichen Universität, 2001. - 416 S.

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.Egorshin A.P. Personalmanagement: Lehrbuch. Handbuch für Universitäten./ Egorshin A.P. - 3. Aufl. - N. Novgorod: NIMB, 2001. - 720 S.

.Okhotsky E.V. Dienstkarriere / Okhotsky E.V. - M.: Verlag "Wirtschaft", 1998. - 302 S.

.Reznik S.D. Persönliches Karrieremanagement: Lehrbuch. Zuschuss. / Reznik S.D. - M.: Logos, 2005. - 288 S.

10.Sotnikova S.I. Karrieremanagement: Lehrbuch. Zulage./ Sotnikova S.I. - M.: INFRA-M, 2001. - 408 S.

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