So machen Sie einen persönlichen Kompetenztest. Das Kompetenzniveau wird durch Tests ermittelt

Anleitung zum Testen zur Beurteilung der Kompetenz

Nach der FBBM-Methodik werden folgende Motive bewertet:

Basierend auf den Testergebnissen werden für jeden Befragten 4 Berichte erstellt. Einbinden des Kompetenzprofils nicht nur anschaulich, sondern auch grafisch.

II. Testteilnehmer arbeiten mit einem Konto im ModusAn- gelegen Cdie Zentrale des Beratungsunternehmens ATG-CNT Consult.

Testen:

vom Administrator erhalten.

4. Geben Sie Ihre persönlichen Daten auf Russisch in das Fenster ein, das auf dem Bildschirm erscheint. Bewegen Sie den Cursor und klicken Sie mit der Maus auf „Weiter“.

5. Auf dem Bildschirm erscheint der Text – eine Einleitung zum ersten Teil des Tests – CAPTain Objektiv – das sind 183 Aussagen und Selbsteinschätzung. Befolgen Sie die Testanweisungen.

Wählen Sie unbedingt eine Antwortmöglichkeit, egal wie schwierig diese Wahl auch sein mag!!!

6. Nach Abschluss des ersten Teils der Prüfung beginnt sofort der zweite Teil –

CAPTain Subjektiv besteht aus 38 Fragenblöcken. Befolgen Sie die Testanweisungen.

Markieren Sie die ausgewählte Antwortoption - Bewegen Sie den Cursor auf den Kreis neben der ausgewählten Option und klicken Sie mit der Maus. Es erscheint ein Punkt. Nachdem Sie die Antwort markiert haben, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie auf „Weiter“.

Am Ende des Tests erscheinen die Testergebnisse als Hyperlinks. Sie können es auf einem Flash-Laufwerk speichern.

7. Nach Abschluss des zweiten Testteils beginnt sofort der dritte -

FBBM-Test zur Beurteilung der Motivation. Befolgen Sie die Testanweisungen. Markieren Sie die ausgewählte Antwortoption - Bewegen Sie den Cursor auf den Kreis neben der ausgewählten Option und klicken Sie mit der Maus. Es erscheint ein Punkt. Nachdem Sie die Antwort markiert haben, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie auf „Weiter“.

Am Ende des Tests erscheinen die Testergebnisse als Hyperlinks. Sie können es auf einem Flash-Laufwerk speichern.

Wenn der Testvorgang unterbrochen wird, weil Sie beispielsweise versehentlich auf „Später fortfahren“ geklickt haben, gehen Sie wie folgt vor:

1. Melden Sie sich bei Ihrem Konto unter www an. .

2. Wählen Sie eine Sprache aus der bereitgestellten Liste aus, bewegen Sie den Cursor und klicken Sie mit der Maus.

3. Geben Sie „Benutzername“ und „Anmelden“ ein. vom Administrator erhalten.

Bewegen Sie den Cursor und klicken Sie auf „Anmelden“.

Der Test wird an der Stelle fortgesetzt, an der er unterbrochen wurde.

Um die beruflichen Fähigkeiten sowie die moralischen und ethischen Grundsätze von Beamten zu ermitteln, werden Tests zur Beurteilung persönlicher Qualitäten durchgeführt. Die wichtigen Elemente dieser Prüfung sind:

1. Logisches Denken
2. Verantwortung
3. Zusammenarbeit
4. Unterordnung im Team
5. Zusammenarbeit mit Leistungsempfängern

Beamte des Korps „B“ durchlaufen in diesem Jahr eine Zertifizierung, bei der sie sich einer OLC-Prüfung unterziehen. Nachfolgend finden Sie Beispieltestfragen und -antworten von OLC.

Aufmerksamkeit! Dies sind vorläufige Antworten auf die Fragen, der Testalgorithmus ist uns nicht bekannt, daher bitten wir jeden, diesen Test zu kommentieren. Bitte geben Sie Ihre Antwort an. Geben Sie einfach die Nummer der Frage und die Antwort im Kommentar an, zum Beispiel: 1e, … 10b. Gemeinsam finden wir die beste Option.

Einführende Testaufgaben Einschätzungen persönlicher Qualitäten ohne Daten zu Testergebnissen, da dieses Verfahren im Gegensatz zum Verfahren zur Feststellung der Kenntnis von Rechtsakten keinen Zulassungswert hat. Quelle der Fragen: http://kyzmet.gov.kz/.

1. Übung. Welche Eigenschaft haben die folgenden Wörter gemeinsam: Bruder, Heiratsvermittler, Schwager, Großvater, Schwiegersohn?
   1. +Verwandte
   2. Familie
   3. Sekte
   4. Kader

1. Übung. Bestimmen Sie die fehlende Zahl: 47, 38, 29, 10,…
   1. + 1

1. Übung. Bestimmen Sie die Hauptsache im Inhalt des Textes: „Die Familie hat herzliche Beziehungen, sie unterstützen und verstehen sich perfekt.“
   1. +herzliche Beziehungen
   2. Unterstützung
   3. Verständnis
   4. freundliche Familie
   5. alle sind Freunde

1. Situation. Ihr Kollege ist nicht organisiert. Welchen Rat würden Sie Ihrem Kollegen geben, um zu verhindern, dass sich sein Verhalten negativ auf seine Arbeit und deren Ergebnisse auswirkt?
   1. Unterstützen Sie Ihren Kollegen moralisch, sagen Sie ihm, dass alles gut wird
   2. +Raten Sie ihm, eine Aufgabe in mehrere kleine aufzuteilen
   3. raten Sie ihm, von effizienteren Mitarbeitern zu lernen
   4. rate ihm, schneller zu sein
   5. Raten Sie ihm, nach der interessantesten Seite des Jobs zu suchen

1. Frage. In welchem ​​der folgenden Prozesse fühlen Sie sich am meisten gesammelt und organisiert?
   1. unter Einhaltung der vorgegebenen Reihenfolge
   2. unter ständiger Einhaltung der Anforderungen des jeweiligen Arbeitstages
   3. +in der strikten Umsetzung von Plänen, Aufgaben und Anweisungen
   4. in der eigenständigen Maßnahmenplanung
   5. in der Fähigkeit, Gleichgewicht und Stabilität zu zeigen

1. Situation. Ihre Arbeit hängt davon ab, dass Sie von Ihren Kollegen genaue Informationen erhalten. Welche Persönlichkeitsqualität muss nachgewiesen werden, um dauerhaft verlässliche Informationen zu erhalten?
   1. Finden Sie eine gemeinsame Sprache mit Kollegen, die wertvolle Informationen kennen
   2. Sprechen Sie mit Kollegen über verschiedene Themen, die sie interessieren
   3. +Bauen Sie vertrauensvolle Beziehungen zu allen Kollegen auf
   4. Zeigen Sie Ihre Geselligkeit und Ihr Charisma
   5. Zeigen Sie Ihren Kollegen Ihre Freundlichkeit und Aufmerksamkeit

1. Frage. Welcher der folgenden Faktoren trägt Ihrer Meinung nach zu einem erfolgreichen Miteinander am Arbeitsplatz und damit zu positiven Ergebnissen am Arbeitsplatz bei?
   1. +genaues Verständnis von Informationen und Kollegen
   2. Berufskompetenz
   3. klare Aussage zum Informationsgehalt
   4. volles Berufsbewusstsein
   5. Ausdruck von Aufrichtigkeit, Ehrlichkeit und Offenheit in der Kommunikation mit Kollegen

1. Situation. Bei der Arbeit stehen Sie vor der Aufgabe, stets präzise zu sein, den Anforderungen des Dienstes gerecht zu werden und gewissenhaft zu sein. Welches Verhalten muss Ihrer Meinung nach gezeigt werden, um die Erwartungen des Arbeitgebers zu erfüllen?
   1. Sie arbeiten selbstbewusst und seriös
   2. zeigen Sie eine sachliche Haltung gegenüber Arbeitsmomenten
   3. Seien Sie kreativ, bieten Sie kreative Lösungen an
   4. Seien Sie flexibel und passen Sie sich schnell an die Arbeitsbedingungen an
   5. +Verantwortung für Arbeitsergebnisse übernehmen

1. Situation. Einer der Kollegen zeigt Führungsqualitäten und möchte Abteilungsleiter werden. Welches Zeichen würde auf einen solchen Mitarbeiter hinweisen?
   1. +ein Kollege, der anderen die Ergebnisse seiner Arbeit demonstriert und an Fehlern arbeitet
   2. ein Kollege, mit dem Sie Freude an den Ergebnissen Ihrer Zusammenarbeit haben
   3. ein Kollege, der eine ausgezeichnete körperliche und geistige Verfassung beibehält und seinen Mitarbeitern einen gesunden Lebensstil fördert
   4. ein Kollege, der bei der Ausführung der Anweisungen des Managements hervorragende Leistungen erbringt und fördert
   5. ein Kollege, dessen Arbeit äußerst nützlich und kreativ ist

1. Frage. Welche der folgenden Eigenschaften könnten Ihre Initiative charakterisieren?
   1. +Ich biete stets proaktive Lösungen und Ideen
   2. Ich führe immer meinen Arbeitsstil aus
   3. Ich passe mich stets selbstständig an das bestehende Tempo und den Arbeitsstil an
   4. Ich reagiere immer auf Bedingungen, die meine Arbeit beeinflussen
   5. Ich reagiere immer auf Anweisungen und Aufgaben meines Vorgesetzten

1. Situation. Sie wurden mit der Organisation und Durchführung einer Galaveranstaltung beauftragt. Welche der folgenden Eigenschaften würden Sie nutzen?
   1. Fähigkeit, bei der Planung und Durchführung eines Urlaubs mit Spezialisten zusammenzuarbeiten
   2. die Fähigkeit, bei der Umsetzung von Aufgaben ein Vorbild für Aktivität, Eifer und Initiative zu sein
   3. +Fähigkeit, den Lauf der Dinge zu steuern und gezielt zu regulieren
   4. Fähigkeit, Mitarbeiter zu sozialem Engagement zu motivieren
   5. Fähigkeit, besondere Veranstaltungen selbstständig durchzuführen

1. Situation. Für eine möglichst koordinierte Arbeit der Abteilung plant die Leitung die Wahl eines Leiters, eines verantwortlichen Abteilungsleiters. Auf welche persönlichen Qualitäten sollte das Management bei der Auswahl einer Führungskraft achten?
   1. Fähigkeit, die Arbeit von sich selbst und Kollegen zu kontrollieren
   2. Fähigkeit, Kollegen positiv zu beeinflussen
   3. Fähigkeit, Kollegen zu inspirieren
   4. die Fähigkeit, Ihre Gedanken und Pläne gegenüber Kollegen klar auszudrücken
   5. +die Fähigkeit, die Folgen von Teamwork-Ereignissen zu erkennen und bereit zu sein, eigenständig Verantwortung dafür zu übernehmen

1. Situation. Unter den Mitarbeitern der Abteilung sucht die Geschäftsführung eine Führungskraft mit folgenden Eigenschaften: Selbstanspruch, Engagement, Verantwortung für Arbeitsergebnisse. Bei welchen Aktivitäten können die Führungsqualitäten eines Mitarbeiters überwacht werden?
   1. eine Aufgabe, bei der die Interessen aller Beteiligten berücksichtigt werden müssen
   2. Aufgaben, deren Ergebnis ausschließlich von der Fähigkeit abhängt, Menschen zu beeinflussen
   3. Aufgaben, bei denen Sie objektiv sein und kritisieren müssen
   4. +Aufgaben, die mit zunehmender Verantwortung verbunden sind
   5. Aufgaben, bei denen es notwendig ist, Überzeugungen zum Ausdruck zu bringen und zu verteidigen

1. Situation. Ist Ihnen aufgefallen, dass Ihr Kollege in einer Situation dringender Entscheidungen immer Verantwortung übernimmt und versucht, das Handeln seiner Kollegen zu erklären? Wie beurteilen Sie das Verhalten eines Mitarbeiters, warum tut er das?
   1. Er geht seiner Arbeit mit Hingabe nach, sein Verhalten stellt sicher, dass er alles getan hat, was er konnte
   2. +Er konzentriert sich gekonnt und navigiert in einer Situation dringender Entscheidungen
   3. Er ist ein guter Performer, weiß, was er will und was zu tun ist
   4. er versteht, dass er für das Ergebnis seiner Arbeit verantwortlich ist
   5. er macht sich Sorgen über die Folgen seiner Arbeit

1. Frage. Was wird Ihrer Meinung nach am häufigsten als Indikator für die Ethik einer Person im beruflichen Bereich ausgedrückt?
   1. in Ihrer ständigen Unterstützung eines positiven Images
   2. als Anerkennung Ihrer Kollegen und Mitarbeiter
   3. +in Ihrer mangelnden Toleranz gegenüber Kriminalität
   4. in ständiger Professionalität
   5. in der genauen Ausführung beruflicher Aufgaben und Anweisungen

1. Situation. Ihr Kollege ist aus dem Urlaub zurück und kann nicht wieder arbeiten. Während seiner Abwesenheit haben einige Mitarbeiter ein neues Arbeitsprogramm gemeistert. Ein Kollege weigert sich, seinen aktuellen Job auszuüben und fordert eine Schulung in einem neuen Programm. Wählen Sie einen der Gründe für sein Verhalten?
   1. Der Mitarbeiter beabsichtigt nicht, in der Abteilung zu bleiben
   2. Der Mitarbeiter wird vom Management falsch eingeschätzt (vom Management verwöhnt)
   3. Der Mitarbeiter hat kein Interesse daran, neue Technologien zu erlernen
   4. +Der Mitarbeiter strebt danach, auffällig und bedeutsam zu sein
   5. Der Arbeitnehmer hat Freizeit von der Arbeit

1. Situation. Ihr Management hat Ihnen mit der Klärung der Ziele der Abteilung eine neue, komplexere Aufgabe gestellt, die zur Modernisierung der Funktionen der Abteilung führen wird. Welche Maßnahmen werden Sie als Erstes ergreifen?
   1. die Ergebnisse von Handlungen ins rechte Licht rücken
   2. +Aktionen optimieren, eine minimale Anzahl von Operationen verwenden
   3. Ergreifen Sie nur wirksame Maßnahmen
   4. reagieren Sie umgehend auf Anweisungen des Managements
   5. handeln Sie überlegt, rational und systematisch

1. Situation. Wenn Sie in einem Arbeitsumfeld auf einen Dienstleistungsempfänger treffen, der eine besondere Behandlung und Aufmerksamkeit für sich selbst benötigt, drückt er seine Unzufriedenheit mit seinem Leben und der Gesellschaft als Ganzes aus. Wie werden Sie sich verhalten?
   1. Ich werde den Emotionen nicht nachgeben, ich werde stabil und ausgeglichen sein
   2. Ich werde den Leistungsempfänger emotional unterstützen, ihn beruhigen
   3. +Ich werde dem Leistungsempfänger meine ganze Sorgfalt und mein Engagement unter Beweis stellen
   4. Ich werde meine Zuverlässigkeit und Fachkompetenz unter Beweis stellen
   5. vermittelt dem Leistungsempfänger ein Gefühl von Vertrauen und Sicherheit

1. Frage. Welche Bewertung Ihrer Aktivitäten halten Sie für die höchste?
   1. +Diese Arbeit ist genau das, was die Abteilung braucht
   2. Es ist klar, dass in dieses Werk viel Herzblut gesteckt wurde
   3. sehr zufrieden mit den Ergebnissen der Arbeit
   4. Keine Beanstandungen, alles bestens
   5. Die Arbeiten wurden nach bestem Wissen und Gewissen ausgeführt

1. Frage. Was tun Sie in einer Situation, in der Sie mit einer aggressiven und wütenden Person konfrontiert sind, die lautstark empört ist und Sie nicht verstehen will?
   1. +Ich werde Selbstbeherrschung zeigen und diese Person nicht bewerten
   2. Ich werde dem Konflikt zuvorkommen, ich werde es vermeiden, ihm aus der Ferne zu begegnen
   3. Ich werde tun, was andere (Eltern, Freunde) empfohlen haben
   4. Ich ignoriere diese Person und tue so, als ob sie nicht existiert
   5. Ich werde diese Person für mich gewinnen, Vertrauen schaffen

1. Situation. Sie verfügen über vertrauliche Informationen, die für viele Menschen von Interesse sind, auch für Ihre Lieben. Was werden Sie tun?
   1. Sie müssen alles mit Ihren Lieben teilen
   2. Ich werde es ablehnen, die Vertraulichkeit zu verletzen, auch nicht gegenüber meinen Lieben
   3. + Lassen Sie mich klarstellen, dass ich vor Haftung, einschließlich strafrechtlicher Haftung, gewarnt wurde
   4. Ich werde die Strafverfolgungsbehörden über Interessenten informieren
   5. Ich vermeide Gespräche über vertrauliche Informationen und Arbeit

1. Situation. Ihnen ist aufgefallen, dass einer Ihrer Kollegen oft davon sprach, eine religiöse Organisation zu besuchen; außerdem schlug er vor, an einer Präsentation der Ideen und Überzeugungen dieser religiösen Organisation teilzunehmen. Was werden Sie tun?
   1. Geben Sie ihm eine negative Meinung
   2. Hören Sie der Person verständnisvoll zu
   3. +Erklären Sie ihm, dass es bestimmte Orte für die Verteilung gibt
   4. ignoriere die Person
   5. Nehmen Sie die Adresse der Präsentation

1. Situation. Der Abteilungsleiter besteht (sowohl direkt als auch indirekt) darauf, dass Sie Kompromisse eingehen und damit gegen den Ethikkodex verstoßen. Was werden Sie tun?
   1. Ich werde die Bedingungen eines Kompromisses mit dem Management besprechen
   2. Ich ignoriere den Anführer, der die Situation provoziert
   3. Für die weitere Arbeit werde ich einen Kompromiss eingehen
   4. + Ich werde meine Kollegen über die Maßnahmen des Managements informieren und um Unterstützung bitten
   5. Ich werde die Maßnahmen des Managements oder der Strafverfolgungsbehörden melden

1. Frage. Welchen Rat können Sie einer Person geben, die Angst und Sorge hat, weil sie ihre Wurzeln nicht kennt? Er kann niemandem vertrauen, vertraut niemandem oder irgendetwas?
   1. +an gesellschaftlichen Veranstaltungen teilnehmen
   2. lebe, wie es in der Verfassung und den heiligen Büchern steht, die er selbst wählen kann
   3. Arbeiten Sie an sich selbst, entwickeln Sie Vertrauen zu Menschen und finden Sie Menschen, die ihn unterstützen können
   4. Lebe so, wie die Menschen um ihn herum zu Hause und bei der Arbeit lebten und lebten
   5. Raten Sie, nicht schlaff zu werden, setzen Sie sich ein Ziel und gehen Sie darauf zu

Psychologische Tests dienen der Beurteilung persönlicher Qualitäten, Intelligenz und psychophysiologischer Eigenschaften einer Person. Wenn man weiß, was ein Mensch will, was er kann und welchen Charakter er hat, kann man tatsächlich Annahmen darüber treffen, welche Art von Aktivität für ihn vorzuziehen wäre. Doch einzelne Indikatoren zur Messung dieser Eigenschaften allein lassen keine ganzheitliche Aussage zu.

Nehmen wir an, der Test hat gezeigt, dass Sie ein emotional stabiler Extrovertierter sind, der auch gut im Kopfrechnen ist. Diese Daten an sich könnten nur für Sie zum Zweck der Selbsterkenntnis von Interesse sein.

Daher mussten die von Psychologen zur Personalauswahl und -beurteilung eingesetzten Tests von Spezialisten hinsichtlich ihres Einsatzzwecks interpretiert werden. Psychologen fassten die gewonnenen Daten zusammen und zogen daraus Rückschlüsse auf die potenzielle Eignung eines Mitarbeiters oder Kandidaten für eine bestimmte Position. Daher beinhalten psychologische Tests die Projektion unmittelbarer Testergebnisse – Indikatoren auf psychometrischen Skalen – auf einige sekundäre Kriterien.

Das Prinzip der Verwendung von Referenzprofilen von Berufen wird im Labor seit langem erfolgreich angewendet. Wenn man die Anforderungen an eine berufliche Tätigkeit kennt, kann man sich leicht vorstellen, welche psychologischen Eigenschaften ein Mensch mitbringen sollte, um seinen Aufgaben möglichst erfolgreich gerecht zu werden. Der Befragte, der sich einer umfassenden psychologischen Untersuchung unterzog, erhielt einen Bericht, in dem sein individuelles psychologisches Profil mit den Referenzprofilen der im Programm enthaltenen Berufe verglichen wurde. Und der Bericht enthielt eine Bewertungsliste dieser Berufe mit Ähnlichkeitskoeffizienten, die zeigten, wie geeignet ein bestimmter Beruf für eine Person war. Dieser Ansatz wurde nicht nur zur Bereitstellung von Berufsberatungsdiensten verwendet, sondern auch für Unternehmen, die bei der Massenauswahl von Kandidaten für verschiedene Stellenangebote wissen wollten, auf welche alternativen Stellenangebote sich ein bestimmter Kandidat mit bestimmten psychologischen Eigenschaften bewerben könnte.

Aber die Ergebnisse psychologischer Tests lassen sich nicht nur auf Berufe übertragen, sondern auch auf einzelne beruflich wichtige Eigenschaften, Tätigkeitsarten und natürlich auf Kompetenzen, die in jedem russischen Unternehmen mit Selbstachtung „siegreich blühte“ (um die Ironie zu kommentieren, die über unschuldige Kompetenzen klingt, möchte ich betonen, dass sie sich im russischen Personalmanagement wie eine Mode verbreitet haben, wenn ihr Gegenstand von allen getragen wird, auch von denen, die das tun). gefällt es nicht).

Kompetenzen

Derzeit verfügen die meisten mittleren und großen russischen Unternehmen über Unternehmenskompetenzsysteme. Für einige wurden sie einst von der einen oder anderen Beratungsfirma entwickelt. In manchen Organisationen wurde es „von oben heruntergebracht“. Jemand hat sie selbst entwickelt. Doch Kompetenzsysteme als Unternehmenskriterien zur Personalbeurteilung sind daher fast überall vorhanden.

Es muss gesagt werden, dass es zwischen den vielen Unternehmenskompetenzsystemen verschiedener Unternehmen viel mehr Gemeinsamkeiten als Unterschiede gibt. Und das liegt nicht daran, dass die Kompetenzen dafür von demselben renommierten Beratungsunternehmen entwickelt wurden, sondern daran, dass das „Porträt eines idealen Mitarbeiters“ in der russischen Mentalität auf denselben Eigenschaften beruht – Organisation, Loyalität, Führung, Stressresistenz, Entwicklungsorientierung, Teamarbeit usw. Vergleichen Sie mit Ihrer Kompetenzliste und unterstreichen Sie bekannte Wörter!

In einem alten Lied aus „Sowjetzeiten“ heißt es:
„Man muss einfach schön sein“
Edel, fair,
Klug, ehrlich, stark, freundlich,
Das ist alles..."

So werden gesellschaftlich anerkannte Verhaltensausprägungen zu Kriterien der Personalbewertung.

Werfen wir einen Blick auf das Hypertext-Wörterbuch methodischer Begriffe auf unserer Website.

KOMPETENZ- eine Anforderung einer Organisation an einen Mitarbeiter, die ihm die Verantwortung für ein bestimmtes Ergebnis in einem bestimmten Bereich der Organisation (innerhalb eines bestimmten „Verantwortungsbereichs“) vorschreibt. Die zweite Bedeutung, die häufig im Zusammenhang mit BEWERTUNG verwendet wird, definiert KOMPETENZ als einen von einer Organisation in einer bestimmten Arbeitsrolle (Geschäftssituation) gewünschten Verhaltensstandard, der sicherstellt, dass die Organisation ihre Ziele erfolgreich erreicht.

Wir sprechen natürlich über die „zweite Bedeutung“ dieses Wortes. Tatsächlich gibt es viele Definitionen des Begriffs „Kompetenz“, aber alle laufen auf die eine oder andere Weise darauf hinaus, dass es sich hierbei um ein Verhaltenskriterium handelt. Und da menschliches Verhalten beobachtet werden kann, ist es sinnvoll, Kompetenzkriterien in Expertenbewertungsmethoden zu verwenden – bei denen Experten als Beobachter fungieren können: Assessment Center und 360 Grad.
Allerdings ist eine Methode wie das Assessment Center teuer und arbeitsintensiv und wird daher in der Regel nur zur Beurteilung wichtiger Fach- und Führungskräfte eingesetzt. Das Sammeln von Feedback mit der „360-Grad“-Methode kann nicht in allen Unternehmen durchgeführt werden, da der Erfolg stark vom sozialpsychologischen Klima im Team abhängt und aus offensichtlichen Gründen nicht für die Beurteilung von Kandidaten geeignet ist. Daher besteht Bedarf an einer Bewertungsmethode, die einfach anzuwenden und relativ kostengünstig ist und es ermöglicht, menschliches Verhalten in einer Arbeitssituation vorherzusagen. Das ist natürlich ein psychologischer Test. Zur Lösung unserer Aufgabe – der Beurteilung im Rahmen des betrieblichen Kompetenzsystems – ist jedoch eine Projektion der Testergebnisse auf die Kompetenzkriterien erforderlich.

Es muss gleich gesagt werden, dass keine einzelne Bewertungsmethode isoliert und isoliert angewendet werden sollte. Jeder von ihnen muss durch eine andere, alternative Methode ergänzt werden. Es empfiehlt sich, psychologische Tests durch Interviews zu ergänzen. In diesem Fall handelt es sich um eine Methode wie ein Kompetenzgespräch. Psychologische Tests sind eine statistische, quantitative Methode. Interview – kompetent, hochwertig. Durch die Kombination quantitativer und qualitativer Bewertungsmethoden wird die Fehlerwahrscheinlichkeit drastisch reduziert.

Aufbau eines Modells der Beziehung zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen

Wie werden psychologische Faktoren auf Kompetenzen projiziert? Es ist nicht schwer, sich vorzustellen, welche psychologischen Eigenschaften beispielsweise ein Mitarbeiter haben sollte, der kundenorientiertes Verhalten an den Tag legt. Erstens eine gewisse Motivation. Er möchte gerne mit Menschen zusammenarbeiten, ihnen helfen und dafür von ihnen Dankbarkeit erfahren. Zweitens muss er in manchen Produktionssituationen über einen bestimmten Wortschatz verfügen. Und das ist bereits eine Eigenschaft der Intelligenz. Drittens muss er freundlich sein, Konflikte vermeiden und sich um gegenseitiges Verständnis mit den Menschen bemühen. Mithilfe psychologischer Tests können Motivation, Intelligenz und persönliche Qualitäten gemessen und die gewonnenen Ergebnisse in die „Sprache der Kompetenzen“ übersetzt werden. Zu diesem Zweck machen sich Laborspezialisten, die die Sprache der psychometrischen Kriterien beherrschen, mit dem Inhalt des Unternehmenskompetenzsystems des Kunden vertraut und führen ein mehrdimensionales Expertenskalierungsverfahren durch, bei dem jeder Experte jedes psychometrische Kriterium für jedes Kompetenzkriterium bewertet. Dabei wird die Expertenkonsistenz berücksichtigt und wesentliche Zusammenhänge zwischen den beiden Kriteriensystemen identifiziert.

Es ist klar, dass psychologische Tests tatsächlich nicht den in der Kompetenzbeschreibung angegebenen Komplex von Verhaltensmanifestationen bewerten, sondern eine probabilistische Prognose der Manifestation eines solchen Verhaltens in einer Arbeitssituation liefern. Seine Genauigkeit hängt zum einen von der Qualifikation von Spezialisten ab, die ein Modell für den Zusammenhang zwischen psychologischen Maßstäben und Kompetenzen erstellen, und zum anderen von konstanten äußeren Bedingungen, die das menschliche Verhalten beeinflussen – der allgemeinen Atmosphäre im Unternehmen, den Beziehungen zum Management und zu Kollegen usw . D. Die Spezialisten des Labors sind hochqualifiziert und verfügen über umfangreiche Erfahrung im Aufbau solcher Kommunikationsmodelle, insbesondere da sie Autoren und Entwickler psychologischer Tests zur Personalbeurteilung sind. Allerdings kommt es gelegentlich zu Diskrepanzen zwischen der Vorhersage menschlichen Verhaltens auf Basis von Testergebnissen und der Expertenbeurteilung mittels 360-Grad-Methoden und dem Assessment Center. Und das ist natürlich.

Ein psychologischer Test kann den Einfluss sozialer Umweltfaktoren nicht berücksichtigen. Wenn eine Person mit Führungspotenzial dieses nicht in beobachtbarem Verhalten zeigt, bedeutet das nicht, dass der Test falsch ist. Es ist durchaus möglich, dass das Unternehmen die japanische Praxis des „Nägelschlagens“ hat, wenn die Manifestation der Führung durch Untergebene im Unternehmen „im Keim erlischt“.

Die Praxis zeigt jedoch, dass bei richtiger Strukturierung des Verfahrens zur Durchführung einer Personalbegutachtung und einem gültigen Kriteriensystem die Abweichungen zwischen der Begutachtung und den Ergebnissen psychologischer Tests minimal sind.

Fallstudie

Das Labor entwickelte ein Modell des Zusammenhangs zwischen psychologischen Testfaktoren und Kompetenzkriterien für ein Moskauer Produktionsunternehmen. Dieses Unternehmen hat ein System zur periodischen Personalbeurteilung nach der 360-Grad-Methode etabliert. Dieselben Personen wurden einer 360-Grad-Beurteilung und Prüfung unterzogen. Die Ergebnisse psychologischer Tests wurden nach Kompetenzkriterien in Werte übersetzt. Die 360-Grad-Bewertung wurde direkt auf Kompetenzen durchgeführt. Die Ergebnisse der beiden Bewertungsarten wurden innerhalb einer Stichprobe (40 Personen) miteinander verglichen.

Die erste Spalte enthält die Namen der Kompetenzkriterien (Testen und 360). Im zweiten Fall werden Korrelationskoeffizienten zwischen Schätzungen mithilfe zweier Methoden ermittelt. Im dritten Schritt die Fehlerwahrscheinlichkeit, die 0,05 nicht überschreiten sollte, um Rückschlüsse auf die Signifikanz der erhaltenen Beziehung zu ziehen.

Als Referenz: ein Korrelationskoeffizient von 0,54 – ist das viel oder wenig? Da dieser Koeffizient zwischen -1 und 1 liegt (und nicht zwischen 0 und 1), entspricht ein Koeffizient von 0,54 grob gesagt einer Inferenzgenauigkeit von etwa 77 %. Und das ist ein sehr gutes Ergebnis!

Probleme bei der Konstruktion eines Modells der Beziehung zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen

Beim Aufbau des richtigen Modells für den Zusammenhang zwischen psychologischen Faktoren und Kompetenzen lauern viele Fallstricke.

Erstens handelt es sich hier um das Problem der „Einstufung“ von Kompetenzen (Einteilung in Niveaus). Dieses Problem ist relevant, wenn ein einheitliches Unternehmenskompetenzsystem für alle Mitarbeiter der Organisation verwendet wird. Die Hierarchie der Belegschaft und Unterschiede in der Spezialisierung erfordern eine Einteilung der Kompetenzen in Ebenen. Diese Ebenen ermöglichen es, bei der Erstellung von Kompetenzprofilen teilweise die Besonderheiten verschiedener Personalgruppen zu berücksichtigen. Dabei bilden die Kompetenzniveaus keine einheitliche Skala. Beispielsweise kann in einem vierstufigen Kompetenzsystem (von 0 bis 3) die erste Stufe der Kompetenz „Kundenorientierung“ als eine Reihe von Verhaltenskriterien beschrieben werden, wie z. B. persönliche Aufmerksamkeit gegenüber dem Kunden, Höflichkeit und Bereitstellung vollständiger Informationen für den Kunden und wahrheitsgemäße Angaben usw. Und die dritte Ebene ist die Organisation der Aktivitäten der gesamten Abteilung oder des gesamten Unternehmens, um ein Beziehungssystem zu den Kunden aufzubauen, das die Attraktivität des Unternehmens und seiner Produkte für sie erhöht. Stimmen Sie zu, dass der erste und der zweite Fall unterschiedliche menschliche Qualitäten und Verhaltensweisen erfordern! Glücklicherweise lassen sich die Ergebnisse psychologischer Tests auf eine bestimmte Kompetenzentwicklungsebene projizieren.

Ein weiteres Problem besteht darin, dass die Tests zwar statistisch validiert sind, das Modell zur Verknüpfung mit Kompetenzen jedoch in der Regel von Experten erstellt wird. Und in diesem Stadium steigt die Fehlerwahrscheinlichkeit. Es kommt vor, dass selbst wenn die Meinung von Experten zum Zusammenhang zwischen psychologischen Kriterien und Kompetenz einhellig ist, sich in der Praxis herausstellt, dass sie immer noch falsch ist. Erst der Vergleich von Daten aus psychologischen Tests und Expertenbewertungen mittels der 360-Grad-Methode oder des Assessment Centers ermöglicht es, Anpassungen am Modell vorzunehmen und es zu validieren.

Fallstudie

Für ein großes Transportunternehmen wurde ein Modell zum Zusammenhang zwischen Prüfungen und Kompetenzen entwickelt, unter Einbeziehung der häufig anzutreffenden Kompetenz „Führung“. Bei einigen Kompetenzen stimmten die Werte sofort „überein“ (hohe Korrelation der aus den Testergebnissen berechneten und während des Assessments ermittelten Werte), bei anderen nicht. Insbesondere für die Kompetenz „Führung“ in unserem Kommunikationsmodell konvergierten die Werte zunächst schlecht, als man mit der Überprüfung begann, stellte sich heraus, dass nicht alle vorgeschlagenen Testskalen an der Bewertung dieser Kompetenz beteiligt sind. Die Validierungsphase bestätigte, dass das ideale Profil dieser Kompetenz psychologische Faktoren umfasst wie: den Wunsch nach aktiver Arbeit, eine beherrschende Stellung, die Fähigkeit, viele Sachverhalte zu verstehen und Probleme effektiv zu lösen (einschließlich Einstellung, Logik). Es stellte sich jedoch heraus, dass für dieses Unternehmen und seine idealen Führungskräfte Geselligkeit und Sprachgewandtheit keine Rolle spielen, obwohl Experten diese Faktoren als bedeutsam für die Führungskompetenz bezeichnen.

In einem anderen Projekt stellten Experten anhand von Interviews mit Organisationsleitern fest, dass mittlere Führungskräfte ständig in schwierigen, emotional belastenden Umgebungen arbeiten müssen, die viel körperliche Kraft erfordern. Daraus kamen die Experten zu dem Schluss, dass aktive, gesellige und emotional stabile Menschen solche Aktivitäten am erfolgreichsten meistern sollten. Doch ein Vergleich mit den Ergebnissen eines internen Assessments zeigte, dass das Modell genau umgekehrt funktioniert – die höchsten Ergebnisse nach dem Modell werden von den am wenigsten geeigneten Managern erzielt. Massentests zeigten, dass erfolgreiche Führungskräfte in einer bestimmten Organisation nicht so sehr zäh und „furchtlos“ sein sollten, wie Experten es sich vorgestellt hatten, sondern eher mäßig vorsichtige und nicht übermäßig gesellige Menschen.

Diese Fälle zeigen, dass die Phase der Validierung des Modells der Verbindung zwischen psychologischen Skalen und Kompetenzen technologisch notwendig ist. Auch wenn es in einem kleinen Unternehmen nicht möglich ist, gleichzeitig die erforderliche Datenmenge (mindestens 15 erfolgreichere und weniger erfolgreiche Personen innerhalb einer Kompetenz oder einer bestimmten Position) zu sammeln und sofort ein statistisch fundiertes Modell von Verbindungen aufzubauen, lohnt es sich Sammeln von Testergebnissen und Experteneinschätzungen von Kandidaten und Mitarbeitern, um diese in Zukunft vergleichen zu können und zu prüfen, ob die von Ihnen vorgeschlagenen Testskalen für ein bestimmtes Unternehmen, eine bestimmte Fachrichtung, eine bestimmte Kompetenz wirklich von Bedeutung sind. Auch wenn dies einige Anstrengungen erfordern wird, ist das Ergebnis die ganze Mühe wert.

Der wesentliche Unterschied zwischen Führungsverantwortung und Führungsverantwortung besteht darin, dass der Ausführende nur für die Ergebnisse seiner eigenen Tätigkeit verantwortlich ist und der Manager für die Ergebnisse der Arbeit der gesamten Abteilung

Je höher die Führungsebene, desto höher die Führungsverantwortung. Der Abteilungsleiter muss die Führungsverantwortung für die Handlungen (oder Unterlassungen) aller Abteilungsmitarbeiter übernehmen. Der Abteilungsleiter – für die Handlungen (oder Unterlassungen) aller Mitarbeiter der Abteilung. Der Generaldirektor ist für die Arbeit der gesamten Organisation zuständig.

Führungsverantwortung: Aufgaben einer Führungskraft

• Vereinbarungen bilden und konsolidieren;
• mögliche Risiken vorhersehen und über Möglichkeiten nachdenken, diese zu minimieren;
• die erzielten Ergebnisse überwachen und analysieren;
• bieten Optionen zur Anpassung der Situation im Fehlerfall

Aufgrund dieser unterschiedlichen Verantwortlichkeiten erhalten Manager eine Größenordnung mehr als Leistungsträger. Führungsverantwortung bedeutet ein hohes Maß an Qualifikation und Professionalität.

Was für ein Anführer sind Sie?Führungsverantwortungstest

Dieses Projekt richtet sich an Manager, die die Managementfähigkeiten aller ihrer Untergebenen in einer absolut transparenten Geschäftsumgebung sehen möchten; Manager, die nach nicht beanspruchten Talenten suchen; Unternehmensleiter, die verstehen wollen, wer wirklich effektive Lösungen generiert und wer einfach mitmacht oder sabotiert)

Schlüssel

Von 30 bis 24 Punkten inklusive: Ich freue mich für Sie! Sie sehrverantwortungsvoller Führer.

Bei der Aufgabenstellung halten Sie die Vereinbarungen mit dem Mitarbeiter klar fest und bei der Überwachung der Ausführung machen Sie ihn direkt auf seine persönlichen Defizite aufmerksam. Gleichzeitig sind Sie bereit, Ihre Fehler einzugestehen und Verantwortung für Ihr eigenes Handeln und Ihre Entscheidungen zu übernehmen. Selbst wenn ein Thema die Zustimmung der Geschäftsleitung erfordert und das Dokument seine Unterschrift trägt, verzichten Sie nicht auf die Verantwortung für die von Ihnen vorgeschlagenen Ideen. Sie verstehen, dass es keine objektiven Gründe für die Nichterfüllung von Aufgaben gibt, sondern lediglich unüberlegte Risiken und schlecht geplante Maßnahmen zu deren Minimierung. Sie kennen konstruktive Wege der ideellen Motivation von Mitarbeitern und Techniken zur Entwicklung ihrer verantwortungsvollen Haltung gegenüber ihrer Tätigkeit. Sie respektieren Untergebene, die offen ihre Meinungsverschiedenheit mit Ihren Entscheidungen äußern, und sind bereit, mit ihnen die effektivsten Möglichkeiten zur Entwicklung der Situation zu besprechen, um gemeinsame Ziele zu erreichen.

Von 23 bis 11 Punkten inklusive: Wir freuen uns auf Sie! Du musst noch viel lernen.

Für Sie ist es wichtig, dass in Zeiten der Unsicherheit „an der Spitze“ langfristige Ziele klar und deutlich definiert sind. Andernfalls verlagern Sie die Verantwortung für komplexe und riskante Entscheidungen auf das höhere Management. Im Verhältnis zu Ihren Untergebenen haben Sie einen eher demokratischen Führungsstil: Sie sind bereit, mit dem Mitarbeiter ausführlich die Zielerreichung und mögliche Schwierigkeiten zu besprechen sowie ihm in schwierigen Situationen Hilfe und Unterstützung zu leisten. Wenn jedoch ein Mitarbeiter einen Weg vorschlägt, mit dem Sie nicht einverstanden sind, werden Sie höchstwahrscheinlich die Verantwortung für die fehlenden Ergebnisse auf einen Untergebenen abwälzen. In problematischen Situationen verbringen Sie viel Zeit mit Diskussionen und helfen dem Mitarbeiter bei der Bewältigung der Aufgabe, aber vielleicht erwartet der Untergebene von Ihnen keine Erklärungen, sondern konkrete und entschlossene Maßnahmen. Ihre Mitarbeiter kommen oft damit davon, Aufgaben nicht zu erledigen, vor allem, wenn sie über ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten verfügen und Sie davon überzeugen können, dass sie nicht über die nötigen Ressourcen zur Erledigung der Aufgabe verfügten. Gleichzeitig erledigen Sie einen Teil der Arbeit, die Ihre Untergebenen erledigen sollten, selbst und entlasten sie so.

Von 10 auf 0 Punkte: Sind Sie wirklich ein Anführer?

Sie geben Mitarbeitern die Möglichkeit, sich der Eigenverantwortung für die Ergebnisse ihrer Arbeit zu entziehen, denn Sie zeigen nicht durch persönliches Beispiel Ihre Bereitschaft, Ihre Mängel und Fehler einzugestehen. In schwierigen Situationen rechtfertigen Sie das Ausbleiben von Ergebnissen lieber mit dem Handeln anderer Menschen oder mit Umständen, die Sie nur schwer beeinflussen können. Sie treffen mit dem Mitarbeiter keine klaren Vereinbarungen darüber, was Sie als Endergebnis sehen möchten. In diesem Zusammenhang fällt es Ihnen schwer, ihn für die Nichterfüllung der Pläne zur Verantwortung zu ziehen, da er immer sagen kann, dass er die Aufgabe nicht verstanden hat oder Sie keine klaren Anweisungen gegeben haben, was wann hätte getan werden sollen. Sie verlassen sich übermäßig auf materielle Methoden zur Mitarbeiterförderung und geben Haushaltsmittel dort aus, wo zusätzliche Kosten vermieden werden könnten. Um dem Widerstand der Mitarbeiter entgegenzuwirken, greifen Sie häufig auf autoritäre Führungsmethoden zurück und nehmen ihnen damit die Möglichkeit, Initiative zu ergreifen und Ergebnisverantwortung zu übernehmen.