So finanzieren Sie eine Konzernverwaltungsgesellschaft. Basierend auf Unternehmenspartnerschaft: Managementsystem für Tochtergesellschaften im Konzern Rosenergoatom Arten von Aktiengesellschaften

Stanislav Dzhaarbekov Geschäftsführender Gesellschafter von CJSC Chernik, Jaarbekov and Partners (MCFER-Consulting Group)
Magazin „Financial Director“, Nr. 9 für 2011

Wird ein Managementvertrag zur Finanzierung einer Verwaltungsgesellschaft genutzt, so müssen Sie sich bei der Ermittlung seines Wertes an den gleichen Regeln orientieren wie bei der Berechnung der Vergütung eines einzelnen Managers. Die Höhe dieser Zahlungen sollte sich von Quartal zu Quartal nicht ändern. Andernfalls erregt dies die Aufmerksamkeit des Finanzamtes und kann zur Grundlage für die Anerkennung der Ausgaben als wirtschaftlich nicht gerechtfertigt werden. Dieses Problem kann gelöst werden, wenn zusätzlich zum festen Teil der vertraglichen Vergütung (dem Marktgehalt eines Managers mit entsprechendem Rang zuzüglich Gemeinkosten und einer angemessenen Rentabilität) eine Variable festgelegt wird. Seine Größe hängt von den erzielten Ergebnissen ab. Dieses Ergebnis könnte eine Gewinnsteigerung über einen bestimmten Prozentsatz hinaus, eine Erhöhung der Kapitalisierung oder die Umsetzung wichtiger Projekte sein. Aber nicht die Einnahmen – die Verknüpfung des variablen Teils der Zahlungen an die Verwaltungsgesellschaft mit diesem Indikator wird höchstwahrscheinlich dazu führen, dass Steuerbeamte an der Gültigkeit der Ausgaben zweifeln.

Vermieten Sie Vermögenswerte an Ihre eigenen Unternehmen

Für den Konzern bedeutsame Vermögenswerte können in die Bilanz der Verwaltungsgesellschaft übernommen und zur Nutzung an Tochtergesellschaften vermietet werden. Durch diese Methode werden zusätzlich zur eigentlichen Finanzierung der Verwaltungsgesellschaft wichtige Vermögenswerte „in einer Hand“ zentralisiert.

Eine Möglichkeit ist die Vermietung von Anlagevermögen. Es eignet sich am besten für Produktionsunternehmen. Das Schema ist so. Die Verwaltungsgesellschaft erwirbt Anlagevermögen und vermietet es dann an Tochtergesellschaften. Somit wird ein Teil der Betriebsmittel für die spätere Umverteilung zentralisiert. Die Verwaltungsgesellschaft erhält die Kontrolle über ihre Tochtergesellschaften, diese bleiben jedoch unabhängige Profitcenter.

Die Buchhaltung und Besteuerung nach dieser Methode ist relativ einfach und die steuerlichen Risiken sind minimal. Beachten Sie lediglich, dass Sie sich bei der Berechnung der Mietzahlungen am Marktpreis orientieren oder die Kosten-Plus-Methode anwenden müssen. Und seit 2012 gelten die Bestimmungen des Gesetzes Nr. 227-FZ. Dies hilft, zusätzliche Kosten zu vermeiden.

Eine weitere Möglichkeit sind Lizenzgebühren (Lizenzgebühren). Beispielsweise produziert ein Werk Waren unter einer Marke, deren Rechte es im Rahmen einer Lizenzvereinbarung von der Verwaltungsgesellschaft erhalten hat. Er zahlt Lizenzgebühren, deren Höhe als Prozentsatz der Einnahmen aus dem Verkauf dieser Produkte bestimmt wird. Selbstverständlich muss die Höhe der Lizenzgebühr angemessen sein.

Besitzen Produktionsgesellschaften der Gruppe bereits Marken, ist deren Übertragung auf die Verwaltungsgesellschaft (Veräußerung zu ihren Gunsten) möglich. Aber auch hier ist es besser, eine solche Veräußerung zu Marktpreisen durchzuführen. Ein interessanter Fall ist, als die Lizenzgebühr auf etwa 1 Million Rubel pro Monat festgesetzt wurde. Gleichzeitig beliefen sich die tatsächlichen Kosten der Marke auf 400 Rubel und der geschätzte Wert, mit dem sie dem genehmigten Kapital hinzugefügt wurde, betrug 182 Millionen Rubel. Die Steuerbehörden erkannten solche Aufwendungen als wirtschaftlich nicht gerechtfertigt an (Beschluss des Obersten Schiedsgerichts der Russischen Föderation vom 25.01.2007 Nr. 121/07).

Wenn eine Verwaltungsgesellschaft an der Beschaffung von Fremdmitteln und Investitionen für Konzernunternehmen beteiligt ist, können die aufgenommenen Mittel auf der Grundlage von Darlehensverträgen umverteilt werden. Auf diese Weise verdient die Verwaltungsgesellschaft Zinsen und finanziert so ihre Ausgaben. Es lohnt sich jedoch, sich an die in der Abgabenordnung festgelegte Grenze zu erinnern. Der maximale Zinsbetrag, der als Ertragsteueraufwand erfasst wird, hängt von der Währung ab, in der er erfasst wird. In Rubel entspricht die Grenze dem Refinanzierungssatz der Zentralbank der Russischen Föderation, multipliziert mit 1,8. Wird der Kredit in Fremdwährung vergeben, wird der Refinanzierungssatz mit 0,8 multipliziert. Diese Regeln gelten vom 1. Januar 2011 bis einschließlich 31. Dezember 2012 (Absatz 3, Unterabsatz 1.1, Artikel 269 der Abgabenordnung der Russischen Föderation).

Zahlen Sie mit Dividenden

Besitzt die Verwaltungsgesellschaft Anteile am genehmigten Kapital von Tochtergesellschaften, können ihre Aufwendungen durch die Zahlung von Dividenden finanziert werden. Der Hauptnachteil dieser Methode besteht darin, dass Dividenden höchstens einmal im Quartal und nur dann überwiesen werden, wenn die Tochtergesellschaften einen Gewinn erzielen (Absatz 1, Artikel 28 des Gesetzes Nr. 14-FZ und Absatz 1, Artikel 42 des Gesetzes Nr. 208- FZ ). Ein weiterer negativer Punkt ist die hohe Steuerbelastung. Zunächst zahlt die Tochtergesellschaft Gewinnsteuer (20 %) und behält dann bei der Dividendenübertragung weitere 9 % ein. Aber in russischen Beteiligungen könnte der Satz bei Null liegen. Dazu muss die Verwaltungsgesellschaft am Tag der Entscheidung über die Ausschüttung von Dividenden für 365 oder mehr Kalendertage ununterbrochen mindestens 50 Prozent der Anteile am Kapital der Tochtergesellschaft halten (Absatz 1, Satz 3, Artikel 284 der Satzung). Abgabenordnung der Russischen Föderation). Diese Regelung gilt ab dem 1. Januar 2011 für Dividenden, die auf der Grundlage der Ergebnisse der Aktivitäten der Organisationen ab 2010 anfallen.

Dennoch ermöglichen Dividenden im Gegensatz zu Verträgen über die Erbringung von Dienstleistungen und über die Nutzung von Vermögenswerten keine Minimierung der steuerlichen Verluste der Beteiligung. Verwaltungskosten gehen steuerlich „verloren“ und wenn die Steuerbehörden die Erbringung einer unentgeltlichen Leistung nachweisen, ist Mehrwertsteuer zu zahlen. Und auch die Tochtergesellschaften zahlen auf die unentgeltlich bezogenen Leistungen Einkommensteuer.

Die Festlegung des Konsolidierungskreises ist eine der wichtigsten Fragen bei der Erstellung eines Konzernabschlusses. Um zu verstehen, welche Unternehmen konsolidiert werden, ist es gleichzeitig erforderlich herauszufinden, über welche Unternehmen die Muttergesellschaft die Kontrolle hat. Dieser Artikel befasst sich mit der Feststellung des Vorhandenseins oder Nichtvorhandenseins von Kontrolle.

Das Vorliegen oder Fehlen der Kontrolle eines Mutterunternehmens über ein Tochterunternehmen wird in IFRS 10 „Konzernabschlüsse“ (im Folgenden „IFRS 10“ genannt) geregelt.

Nach diesem Standard hat ein Investor (Muttergesellschaft) nur dann Kontrolle über ein Beteiligungsunternehmen (Tochtergesellschaft), wenn der Investor:

• hat Autorität über das Beteiligungsunternehmen;
• ist Risiken im Zusammenhang mit schwankenden Erträgen aus seinem Engagement bei dem Beteiligungsunternehmen ausgesetzt oder hat das Recht, diese zu erhalten;
• hat die Möglichkeit, seine Befugnisse gegenüber dem Beteiligungsunternehmen zu nutzen, um Einfluss auf die Höhe seiner Einkünfte zu nehmen.

Beachten Sie, dass im Standard das Wort „Einkommen“ (in den ursprünglichen Renditen – Rendite) nicht nur Einnahmen, sondern auch Ausgaben sowie alle Gewinne und Verluste bedeutet, die die Tätigkeit des Beteiligungsunternehmens dem Anleger bringen kann. Das heißt, die „Rendite“ kann jede Form haben: sowohl Einnahmen als auch Ausgaben, Verluste und Gewinne.

Wir weisen außerdem darauf hin, dass in IFRS 10 die Begriffe „Investor“ und „Beteiligungsunternehmen“ verwendet werden, bis die Kontrolle des Investors über das Beteiligungsunternehmen nachgewiesen ist. Wenn der Investor die Kontrolle über das Beteiligungsunternehmen hat, ist der Investor die Muttergesellschaft und das Beteiligungsunternehmen die Tochtergesellschaft.

Kriterium „Autorität“

Autorität ist das bestehende Recht eines Investors, die relevanten Aktivitäten des Beteiligungsunternehmens zu steuern.

Ein Investor kann auf verschiedene Weise die Macht über ein Beteiligungsunternehmen erlangen, beispielsweise durch den Erwerb einer Beteiligung daran oder den Abschluss einer Vereinbarung zur Verwaltung des Unternehmens usw. Allerdings reichen möglicherweise nicht alle Arten von Befugnissen aus, um den Investor als beherrschenden Investor anzuerkennen.

Wenn ein Investor eine Beteiligung von mehr als 50 Prozent (mehr als die Hälfte der Stimmrechte) am Beteiligungsunternehmen hält, gilt er, sofern keine weiteren Umstände vorliegen, als über ausreichende Macht verfügend. In diesem Fall werden die beiden anderen Steuerkriterien automatisch erfüllt. Es ist ein solcher Investor, der das Anlageobjekt konsolidieren sollte.

Es kann jedoch eine Vielzahl von Umständen geben, die dazu führen können, dass auch andere Investoren die Macht über ein bestimmtes Beteiligungsunternehmen haben oder dass ein Investor, der mehr als 50 Prozent der Investition hält, die beiden anderen Kontrollkriterien nicht erfüllt. In diesem Fall müssen Sie Folgendes analysieren und bestimmen:

• wessen Befugnisse bedeutender sind;
• ob Anleger andere Kontrollkriterien erfüllen;
• Welcher Anleger ist den Risiken im Zusammenhang mit der Kapitalrendite stärker ausgesetzt?

Anschließend muss auf der Grundlage der Gesamtheit aller Umstände entschieden werden, welcher Investor das Beteiligungsunternehmen kontrolliert. Der beherrschende Investor muss das Beteiligungsunternehmen als Tochterunternehmen konsolidieren.

Definieren wir zunächst den Begriff „sinnvolle Tätigkeit“.

Wesentliche Aktivitäten sind diejenigen Aktivitäten des Beteiligungsunternehmens, die einen wesentlichen Einfluss auf die Erträge (Rendite) des Beteiligungsunternehmens haben.

Von zwei Investoren, die Macht über ein Beteiligungsunternehmen haben, wird derjenige, der die bedeutendsten Aktivitäten kontrolliert, die größere Macht haben.

Zwei Investoren schaffen eine Kapitalanlage mit dem Ziel, ein Medikament zu entwickeln und zu verkaufen.

Ein Investor ist für die Entwicklung des Arzneimittels und die Erlangung der entsprechenden behördlichen Genehmigung verantwortlich. Diese Verantwortung umfasst die Fähigkeit, einseitige Entscheidungen hinsichtlich der Produktentwicklung und behördlichen Zulassung zu treffen.

Sobald das Medikament von der Aufsichtsbehörde zugelassen wurde, beginnt ein anderer Investor mit der Produktion und dem Verkauf. Dieser Investor kann alle Entscheidungen über die Herstellung und den Verkauf des Arzneimittels einseitig treffen.

Wenn alle identifizierten Aktivitäten (Entwicklung und behördliche Zulassung sowie Herstellung und Vermarktung des Arzneimittels) relevante Aktivitäten sind, muss jeder Investor feststellen, ob er in der Lage ist, die Aktivitäten zu steuern, die den größten Einfluss auf die Kapitalrendite haben des Beteiligungsunternehmens.

Folglich muss jeder Investor überlegen, welche Aktivitäten für ihn am sinnvollsten sind und den größten Einfluss auf die Kapitalrendite haben. Wer die wichtigsten Aktivitäten kontrolliert, hat die größte Autorität über das Beteiligungsunternehmen.

IFRS 10 spezifiziert nicht, welche Investoren die bedeutendsten Aktivitäten kontrollieren, identifiziert aber Aspekte, die Investoren berücksichtigen sollten, wenn sie entscheiden, welche Aktivitäten am bedeutendsten sind:

• Zweck und Struktur des Anlageobjekts;
• Faktoren, die die Rendite, den Ertrag und den Wert des Anlageobjekts bestimmen,
• sowie die Kosten des Arzneimittels;
• die Auswirkungen auf das Einkommen (die Rendite) des Beteiligungsunternehmens infolge der Ausübung der Entscheidungsbefugnis jedes Anlegers hinsichtlich der oben aufgeführten Faktoren;
• das Risiko von Ertrags- (Rendite-)Änderungen der Anleger;
• Ungewissheit hinsichtlich der Erlangung der behördlichen Genehmigung und der dafür erforderlichen Anstrengungen (angesichts der erfolgreichen Erfolgsbilanz des Investors bei der Entwicklung von Arzneimitteln und der Erlangung der entsprechenden behördlichen Genehmigung);
• welcher Investor nach erfolgreichem Abschluss der Entwicklungsphase die Kontrolle über das Medikament ausübt.

Nur durch die Analyse aller oben genannten Fragen kann festgestellt werden, welche Aktivitäten des Investors wichtiger sind.

Die Autorität ergibt sich aus den bestehenden Rechten zur Leitung der relevanten Aktivitäten und ergibt sich daraus. Betrachten wir den Begriff „bestehende Rechte“.

Bestehende Rechte sind Rechte, die dem Investor die gegenwärtige Möglichkeit geben, die relevanten Aktivitäten zu steuern.

Beispiele für Rechte könnten sein:

• Stimmrechte (Aktien, Anteile) am Anlageobjekt;
• das Recht, wichtige Führungskräfte des Beteiligungsunternehmens zu ernennen, neu zuzuweisen oder zu entfernen, die Einfluss auf die relevanten Aktivitäten haben können;
• das Recht, eine andere Stelle zu ernennen oder abzuberufen, die die entsprechenden Aktivitäten verwaltet;
• das Recht, dem Beteiligungsunternehmen Weisungen hinsichtlich des Abschlusses von Transaktionen zu erteilen oder im Interesse des Anlegers Änderungen an Transaktionen zu untersagen;
• andere Rechte (z. B. in einem Managementvertrag festgelegte Entscheidungsrechte), die ihrem Inhaber die Möglichkeit geben, die relevanten Aktivitäten zu leiten.

Ein Investor, der mehr als die Hälfte der Stimmrechte eines Beteiligungsunternehmens hält, wird, sofern keine anderen Umstände vorliegen, davon ausgegangen, dass er über dieses verfügt. Diese Bedingung ist jedoch nicht erfüllt, wenn:

• die betreffenden Tätigkeiten werden nicht durch die Stimme des Inhabers einer Mehrheitsbeteiligung an den Stimmrechten gesteuert;
• oder die Mehrheit der Mitglieder des Leitungsgremiums der betreffenden Aktivitäten wird nicht durch eine Abstimmung des Inhabers einer Mehrheitsbeteiligung an den Stimmrechten ernannt.

Beispiel

Unternehmen A besitzt 100 % der Anteile an Unternehmen B. Gleichzeitig wurde in Unternehmen B die Insolvenzverwaltung eingeführt, wodurch seine Aktivitäten nicht von Unternehmen A, sondern von einem Insolvenzverwalter verwaltet werden. Trotz seines 100-prozentigen Anteils hat Unternehmen A keine Macht in Unternehmen B und sollte diese nicht konsolidieren. Ihre Rechte können nicht als bestehen anerkannt werden.

Rechte müssen real sein, um befähigend zu sein. Reale Rechte sind ein weiterer wichtiger Begriff, der in IFRS 10 verwendet wird. Ein Recht ist real, wenn das Subjekt des Rechts (der Investor) die praktische Fähigkeit hat, ein solches Recht auszuüben, d. h. das Recht hat, seine Rechte aktuell auszuüben.

Die Feststellung, ob Rechte materiell sind, erfordert ein Urteil unter Berücksichtigung aller Tatsachen und Umstände. Hier ist eine Liste von Hindernissen (wirtschaftlicher oder anderer Art), die einen Anleger daran hindern können, seine Rechte auszuüben, und dadurch dazu führen können, dass die Rechte nicht real sind:

• finanzielle Sanktionen und Anreize;
• ein Ausübungs- oder Wandlungspreis, der ein finanzielles Hindernis darstellt, das den Anleger daran hindert, seine Rechte auszuüben;
• Bedingungen, die die Ausübung des Rechts unwahrscheinlich machen (z. B. Bedingungen, die den Zeitpunkt der Ausübung stark einschränken);
• das Fehlen eines klaren, angemessenen Mechanismus, der es dem Anleger ermöglichen würde, seine Rechte auszuüben, in den Gründungsdokumenten des Beteiligungsunternehmens oder in den geltenden Gesetzen oder Vorschriften;
• die Unfähigkeit des Anlegers, die zur Ausübung seiner Rechte erforderlichen Informationen zu erhalten;
• betriebliche Hindernisse oder Anreize (z. B. Mangel an anderen Managern, die bereit oder in der Lage sind, spezialisierte Dienstleistungen anzubieten);
• Anforderungen von Gesetzen oder Aufsichtsbehörden (z. B. wenn dem ausländischen Investor die Ausübung seiner Rechte untersagt ist).

Liegen Faktoren vor, die einen Anleger daran hindern, seine Rechte auszuüben, sollte er analysieren, wie erheblich diese Beschränkungen sind und ob sie zu einer Entscheidung aufgrund mangelnder Befugnisse führen können.

Beispiel

Unternehmen A erwarb 95 % der Anteile an Unternehmen B von Unternehmen C. Ein Anteil von 5 % blieb bei Unternehmen C. Die Aktivitäten von Unternehmen B sind spezifisch, es gibt keine solchen Aktivitäten in Unternehmen A. Derzeit verfügt Unternehmen A nicht über Manager, die in der Lage sind, die Aktivitäten von Unternehmen B zu leiten. Daher wird Unternehmen B von einem CEO geleitet, der zuvor (vor dem Kauf) von Unternehmen C ernannt wurde. Der Vorstand besteht aus vier Vorstandsmitgliedern (zwei von A und zwei von C) und ein zum Vorsitzenden ernannter Vorsitzender der Gesellschaft A. Beschlüsse des Verwaltungsrates werden in fast allen Angelegenheiten mit einfacher Mehrheit gefasst.

Hat Unternehmen A die Befugnis, die wesentlichen Aktivitäten von Unternehmen B zu leiten, und sollte Unternehmen A Unternehmen B konsolidieren?

1. Vergleichen wir die Befugnisse von Unternehmen A und Unternehmen C.

Die Befugnisse von Unternehmen A werden durch seinen Anteil von 95 % bestimmt, was eine absolute Mehrheit der Stimmen auf der Hauptversammlung voraussetzt. Unternehmen A hat im Vorstand einen Vorteil. Gleichzeitig hat Unternehmen A einen Faktor, der seine Rechte einschränkt – den aktuellen Mangel an erforderlichem Führungspersonal.

Die Befugnisse von Unternehmen C werden durch 5 % der Stimmrechte bestimmt, was ihr keine Vorteile auf der Aktionärsversammlung und keine Mehrheit im Verwaltungsrat verschafft. Der CEO wurde von Unternehmen C ernannt und leitet derzeit den Betrieb.

Aufgrund der mangelnden Qualifikation der Vorstandsmitglieder von Unternehmen A darf der Generaldirektor von Unternehmen B nicht im Interesse von Unternehmen A handeln. Aber unabhängig davon, welche konkrete Tätigkeit Unternehmen B ausübt, Unternehmen A, wenn Bei Bedarf können Sie eine Fachkraft mit den erforderlichen Qualifikationen finden oder sich bei solchen Tätigkeiten von externen Beratern beraten lassen. Aufgrund seiner Mehrheit im Vorstand kann Unternehmen A den CEO von Unternehmen B abberufen, wenn es der Ansicht ist, dass dieser nicht im besten Interesse von Unternehmen A handelt. Daher ist der begrenzende Faktor nicht kritisch.

2. Analyse anderer Kontrollkriterien.

Unternehmen A ist durch seinen 95-prozentigen Anteil schwankenden Renditen seines Beteiligungsunternehmens (Unternehmen B) ausgesetzt. Wenn Unternehmen B in Konkurs geht, verliert Unternehmen A seine Investition. Darüber hinaus erhält Unternehmen A nicht die Rendite, die es beim Kauf von Unternehmen B erwartet hatte. Somit ist Unternehmen A erheblich dem Risiko schwankender Renditen ausgesetzt. Während Unternehmen C nur einen Anteil von 5 % riskiert, ist das ungleich weniger.

Unternehmen A hat die Möglichkeit, seine Macht über Unternehmen B zu nutzen, um seine Erträge durch Abstimmungen auf einer Aktionärsversammlung sowie durch die Mitarbeit im Verwaltungsrat zu beeinflussen. Die Anteilseigner und Direktoren von Unternehmen A treffen richtige oder falsche Entscheidungen und führen dadurch dazu, dass das Unternehmen von Unternehmen B entweder Erfolg oder Misserfolg hat und somit Einnahmen erhält oder nicht. Somit wird die Fähigkeit von Unternehmen A, seine Befugnisse zur Beeinflussung der Rendite von Unternehmen B zu nutzen, verwirklicht. Auch Unternehmen C hat die Möglichkeit, mit seinen Befugnissen die Rendite von Unternehmen B zu beeinflussen – durch die Mitwirkung im Vorstand und im Generaldirektor.

Basierend auf der Kombination der Faktoren können wir die folgende Schlussfolgerung ziehen. Unternehmen A verfügt im Verhältnis zu Unternehmen B über mehr Macht und ist deutlich stärker dem Risiko schwankender Renditen ausgesetzt als Unternehmen C. Bei annähernd gleichen Möglichkeiten, mit seinen Befugnissen die Rendite von Unternehmen B zu beeinflussen (drittes Kriterium), Befugnissen und Risikoexposition der variablen Renditen (erstes und zweites Kriterium) hat Unternehmen A mehr, daher sollte Unternehmen A als beherrschende Partei anerkannt und Unternehmen B konsolidiert werden.

Ein weiterer wichtiger Begriff in IFRS 10 sind Schutzrechte. Schutzrechte geben dem Anleger keine Kontrolle. Hierbei handelt es sich um Rechte, die dem Investor die Möglichkeit geben, seine Interessen zu schützen, ihm jedoch keine Macht über das Beteiligungsunternehmen verleihen.

Beispiel

Unternehmen A hat einen Anteil von 70 % an Unternehmen B und Unternehmen C einen Anteil von 30 % an Unternehmen B. Gemäß der Satzung von Unternehmen B kann Unternehmen C mit seinem Anteil die Entscheidung blockieren, die Aktivitäten von Unternehmen B zu ändern oder das Unternehmen zu liquidieren B oder die Ausgabe von Aktien des Unternehmens B (was zu einer Verwässerung des Anteils des Unternehmens C führt), die Ausgabe von Anleihen, die den Wert der Vermögenswerte des Unternehmens B übersteigen usw.

Die Rechte von Unternehmen C sind Schutzrechte; sie geben ihm die Möglichkeit, seine Interessen zu schützen, verleihen ihm jedoch keine Kontrolle. Wenn Unternehmen C keine anderen Rechte hat, hat Unternehmen A die Kontrolle über die Aktivitäten von Unternehmen B.

Befugnisse ohne Mehrheitsbeteiligung

In der Praxis kommt es häufig vor, dass ein Investor keinen kontrollierenden, aber durchaus erheblichen Anteil am Beteiligungsunternehmen hält (z. B. mehr als 40 %, aber weniger als der kontrollierende Anteil). In IFRS 10 heißt es, dass der Investor in solchen Fällen seine Rechte und die Rechte anderer sowie sein Risiko gegenüber variablen Renditen und die Fähigkeit seiner Macht, die variablen Renditen des Beteiligungsunternehmens zu beeinflussen (andere Kontrollkriterien), berücksichtigen sollte.

Ein Investor kann auch dann Macht haben, wenn er keine Mehrheitsbeteiligung an dem Beteiligungsunternehmen hält, beispielsweise aus folgenden Gründen:

• Vereinbarungen zwischen dem Investor und anderen Stimmrechtsinhabern;
• in anderen Vereinbarungen vorgesehene Rechte;
• Stimmrechte der Anleger;
• potenzielle Stimmrechte;
• Kombinationen der in den Absätzen (a)–(d) genannten Situationen.

Beispiel aus IFRS 10

Der Investor erwirbt 48 % der Stimmrechte des Beteiligungsunternehmens. Inhaber der restlichen Stimmrechte sind tausende Aktionäre, von denen keiner mehr als 1 % der Stimmrechte hält. Allerdings hat keiner der Aktionäre eine Vereinbarung, sich mit den anderen Aktionären zu beraten oder gemeinsame Entscheidungen zu treffen.

Der Investor schätzte die Anzahl der zu erwerbenden Stimmrechte anhand der relativen Größe anderer Beteiligungen ein und gelangte zu dem Schluss, dass ein Anteil von 48 % ausreichen würde, um ihm die Kontrolle zu verschaffen. In diesem Fall kam der Investor auf der Grundlage der absoluten Größe seiner Beteiligung und der relativen Größe anderer Beteiligungen zu dem Schluss, dass er über ein hinreichend dominantes Interesse verfügte, um den Machttest zu bestehen, ohne dass andere Beweise für die Macht berücksichtigt werden mussten.

Tatsächlich verfügt der Investor über einen relativ großen Anteil und es gibt keine anderen Parteien, die das Beteiligungsunternehmen kontrollieren können. Daher kann sich der Investor als beherrschende Partei anerkennen, da die Kontrollkriterien erfüllt sind:

• Vorhandensein von Autorität: 48 % geben dem Investor genügend Autorität, um Entscheidungen zu treffen (die verbleibenden Kleininvestoren werden nicht in der Lage sein, zu kooperieren, um sich seinen Entscheidungen zu widersetzen);
• Risiko schwankender Renditen des Beteiligungsunternehmens: Der Anleger ist dem Risiko schwankender Renditen ausgesetzt, da er einen Anteil besitzt, der so groß ist, dass er einen Verlust erleiden könnte, wenn das Beteiligungsunternehmen einen Verlust erleidet oder in Konkurs geht oder Erträge erhält (z Form der Dividende), wenn das Beteiligungsunternehmen profitabel ist;
• Einfluss von Macht auf die variable Rendite des Beteiligungsunternehmens: Ein Investor kann seine Macht nutzen, um die variable Rendite des Beteiligungsunternehmens zu beeinflussen, da er durch Entscheidungen in der Gesellschafterversammlung die Aktivitäten des Beteiligungsunternehmens zum Erfolg oder Misserfolg (Gewinn oder Verlust) führt ).

Bitte beachten Sie, dass das Beispiel einen Anteil von 48 % zeigt. Bei einem geringeren Anteil, beispielsweise 30 %, wäre die Erfüllung der Kriterien unter den Punkten a) und b) höchstwahrscheinlich zweifelhaft.

Kriterium „Aussetzung des Risikos von Veränderungen der Erträge (Rendite) aus dem Anlageobjekt oder der Rechte auf den Erhalt solcher Erträge (Rendite)“

Variable Erträge (Rendite) sind Erträge, die nicht festgelegt sind und je nach Leistung des Beteiligungsunternehmens schwanken können. Es kann nur positiv, nur negativ oder sowohl positiv als auch negativ sein.

Beispiele für variable Erträge (Rendite):

• Dividenden, Ausschüttungen anderer wirtschaftlicher Vorteile des Beteiligungsunternehmens (z. B. Zinsen auf vom Beteiligungsunternehmen ausgegebene Schuldtitel);
• Wertänderungen der Investition des Investors in das Beteiligungsunternehmen;
• Vergütung für die Bedienung der Vermögenswerte oder Verbindlichkeiten des Beteiligungsunternehmens;
• Gebühren und Verlustrisiko aus der Kreditunterstützung oder der Bereitstellung eines Liquiditätsanteils am Restwert der Vermögenswerte und Verbindlichkeiten des Beteiligungsunternehmens bei dessen Liquidation, Einkommensteuervorteile und Zugang zu künftiger Liquidität aus der Beteiligung des Anlegers am Beteiligungsunternehmen;
• Erträge, die anderen Anteilseignern nicht zur Verfügung stehen (z. B. kann ein Investor seine Vermögenswerte in Kombination mit denen eines Beteiligungsunternehmens nutzen: Betriebsfunktionen kombinieren, um Skaleneffekte zu erzielen, Kosten zu senken, Lieferanten für knappe Güter zu finden, Zugang zu proprietärem Wissen zu erhalten oder bestimmte Transaktionen oder Vermögenswerte beschränken, um den Wert der anderen Vermögenswerte des Anlegers zu steigern).

Unter variablem Einkommen (Rendite) versteht man also nahezu jede variable Rendite aus dem Anlageobjekt, die der Anleger im Zusammenhang mit seiner Investition erhält.

Kriterium „Die Fähigkeit, seine Befugnisse gegenüber dem Beteiligungsunternehmen zu nutzen, um variable Renditen zu beeinflussen“

Wenn ein Investor über Macht verfügt und eine wesentliche Beteiligung an dem Beteiligungsunternehmen hält, wird, sofern keine anderen Umstände vorliegen, davon ausgegangen, dass er seine Macht nutzen kann, um die variablen Erträge des Beteiligungsunternehmens zu beeinflussen.

IFRS 10 legt großen Wert auf Situationen, in denen ein Investor seine Befugnisse zur Verwaltung eines Beteiligungsunternehmens an eine andere Partei überträgt und diese Partei zum „Entscheidungsträger“ wird. Der Standard definiert, unter welchen Umständen ein Entscheidungsträger ein Agent und unter welchen Umständen ein Entscheidungsträger ein Prinzipal ist.

In diesem Fall ist der Agent der Entscheidungsträger, der das Beteiligungsunternehmen zugunsten des Auftraggebers verwaltet. Der Agent nutzt die erhaltenen Befugnisse, um vom Beteiligungsunternehmen variable Renditen zu erzielen, und zwar nicht so sehr zu seinen eigenen Gunsten, sondern zu Gunsten des Auftraggebers. Daher kontrolliert der Agent das Beteiligungsunternehmen nicht und konsolidiert es nicht (d. h. für den Agenten). als Zeichen der Kontrolle gilt, ist nicht erfüllt).

Gemäß IFRS 10 muss ein Investor, wenn er Kontrollrechte über ein Beteiligungsunternehmen an einen Dritten überträgt, feststellen, ob es sich um einen Auftraggeber handelt. Andererseits muss der Entscheidungsträger, dem der Anleger die Verwaltungsbefugnisse übertragen hat, auch bestimmen, ob es sich bei ihm um einen Prinzipal oder einen Agenten handelt.

Wenn ein Entscheidungsträger feststellt, ob es sich um einen Agenten handelt, sollte er die Beziehung zwischen ihm selbst, dem von ihm verwalteten Beteiligungsunternehmen und den anderen an dem Beteiligungsunternehmen beteiligten Parteien (dem Investor) in allen Aspekten dieser Beziehung und insbesondere die folgenden Faktoren berücksichtigen :

• die Grenzen seiner Entscheidungsbefugnis über den Anlagegegenstand;
• Rechte anderer Parteien (Anlegerrechte);
• die Vergütung, die ihm aufgrund der Vergütungsvereinbarung(en) zusteht;
• Risiko gegenüber Ertragsänderungen aus anderen Beteiligungen an einem von ihm gehaltenen Beteiligungsunternehmen.

Abhängig von den konkreten Fakten und Umständen wird jedem der oben genannten Faktoren unterschiedliche Gewichtung beigemessen.

Die Grenzen der Befugnisse des Entscheidungsträgers müssen anhand des Managementvertrags anhand der folgenden Faktoren analysiert werden.

1. Recht auf Entfernung. Wenn gemäß der Verwaltungsvereinbarung eine Partei das uneingeschränkte Recht (ohne Angabe von Gründen) hat, den Entscheidungsträger aus der Geschäftsführung zu entfernen, handelt es sich bei diesem um einen Beauftragten. Wenn ein solches unbedingtes Widerrufsrecht dem Investor zusteht, der die Rechte zur Verwaltung des Beteiligungsunternehmens an den Entscheidungsträger übertragen hat, ist der Investor der Auftraggeber (kontrolliert) und der Entscheidungsträger der Agent (kontrolliert nicht).
2. Die Höhe der Vergütung des Entscheidungsträgers. Wenn die Vergütung marktgerecht ist, deutet dies darauf hin, dass der Entscheidungsträger als Vermittler tätig ist und jede andere ähnlich qualifizierte Person in der Lage wäre, die gleichen Dienstleistungen für die Verwaltung des Beteiligungsunternehmens zu erbringen. Durch die Marktvergütung ist der Entscheidungsträger einem zu geringen Risiko schwankender Renditen des Beteiligungsunternehmens ausgesetzt. Je mehr nicht marktübliche Vergütung ein Entscheidungsträger erhält, desto mehr Verantwortung hat er für die Führung eines Beteiligungsunternehmens und je größer die Volatilität der Vergütung, desto größer ist sein Risiko gegenüber variablen Erträgen des Beteiligungsunternehmens und desto näher ist der Entscheidungsträger an der Position des Beteiligungsunternehmens ein Direktor.
3. Ob der Entscheidungsträger andere Interessen am Beteiligungsunternehmen hat (außer Verwaltungsgebühren). Ein solches Interesse kann der Anteil des Entscheidungsträgers am Beteiligungsunternehmen, die Bereitstellung von Garantien hinsichtlich der Leistung des Beteiligungsunternehmens usw. sein.

Je mehr Interessen ein Entscheidungsträger an einem Beteiligungsunternehmen hat, desto größer ist sein Risiko für schwankende Erträge des Beteiligungsunternehmens und desto näher ist er der Position eines Prinzipals.

Beispiel

Szenario 1

Unternehmen A ist zu 100 % an Unternehmen B (Beteiligungsunternehmen) beteiligt. Unternehmen A übertrug die Verwaltungsrechte von Unternehmen B im Rahmen eines Verwaltungsvertrags an die Verwaltungsgesellschaft C. Gemäß der Vereinbarung hat Unternehmen A das Recht, Unternehmen C bedingungslos und ohne Angabe von Gründen aus der Geschäftsführung zu entfernen.

Aufgrund des Rechts auf bedingungslose Rechtsverwirkung ist Unternehmen A der Auftraggeber und konsolidiert Unternehmen B.

Szenario 2

Unternehmen A ist zu 90 % an Unternehmen B (Beteiligungsunternehmen) beteiligt. Unternehmen A übertrug die Verwaltungsrechte von Unternehmen B im Rahmen eines Verwaltungsvertrags an die Verwaltungsgesellschaft C. Gemäß der Vereinbarung hat Unternehmen A nur dann das Recht, Unternehmen C aus der Geschäftsführung zu entfernen, wenn Unternehmen C gegen die Managementvereinbarung verstößt. Die Vergütung der Verwaltungsgesellschaft erfolgt marktgerecht. Die Verwaltungsgesellschaft hat keine weiteren Beteiligungen an der Gesellschaft B.

In diesem Szenario gilt das Recht der Gesellschaft A, die Verwaltungsgesellschaft abzuberufen, als Abwehrrecht, da es nur im Falle einer Vertragsverletzung ausgeübt werden kann. Das Verteidigungsrecht wird bei der Entscheidung über die Kontrollfrage nicht berücksichtigt.

Da die Vergütung der Verwaltungsgesellschaft marktorientiert ist, ist sie dem Risiko schwankender Renditen des Beteiligungsunternehmens in deutlich geringerem Maße ausgesetzt als Unternehmen A. Daher verwaltet Unternehmen C Unternehmen B eher im Interesse von Unternehmen A als im eigenen Interesse. Unternehmen A ist der Auftraggeber und Unternehmen C der Auftraggeber.

Beispiel

Die Fondsleitung hält die Beteiligung in Form eines Anteils von 20 % am Fonds und ist für die Finanzierung der Verluste des Fonds bis zu diesem Anteil verantwortlich. Andere Anleger können die Verwaltungsgesellschaft mit einfacher Mehrheit abberufen, jedoch nur wegen Verstoßes gegen die Vertragsbedingungen. Für Verwaltungsleistungen erhält die Verwaltungsgesellschaft eine marktübliche Vergütung.

In diesem Fall gilt das Recht anderer Anleger, die Verwaltungsgesellschaft zu entfernen, als Recht zur Wahrung der Interessen, da es nur bei Verstößen gegen die Vertragsbedingungen ausgeübt werden kann.

Obwohl die Verwaltungsgesellschaft eine marktübliche Gebühr erhält, die den erbrachten Dienstleistungen entspricht, kann ihre Investition in Verbindung mit ihren Gebühren dazu führen, dass sie Änderungen in der Wertentwicklung des Fonds ausgesetzt ist, die erheblich genug sind, um darauf hinzuweisen, dass es sich bei der Verwaltungsgesellschaft um einen Auftraggeber handelt.

Strukturierte Organisationen

Vor dem Inkrafttreten von IFRS 10 wurden Zweckgesellschaften (Special Purpose Entity, SPEs) gemäß SIC 12 „Special Purpose Entity Consolidation“ bilanziert. Nach dieser Klarstellung hätten sie konsolidiert werden müssen, wenn die Art der Beziehung zwischen dem Unternehmen und dem PSN darauf hindeutete, dass letzterer von der Gruppe kontrolliert wurde. Darüber hinaus könnte es aufgrund der vorgegebenen Art der Aktivitäten des PSN (Betrieb im „Autopilot“-Modus) zu einer Kontrolle kommen. In der Praxis wurden SPEs immer nur auf der Grundlage konsolidiert, dass es sich um solche handelte.

Mit Inkrafttreten von IFRS 10 wurde der Begriff „SPE“ durch den Begriff „strukturierte Einheit“ ersetzt. Das Verfahren zur Entscheidung über die Einbeziehung oder Nichteinbeziehung einer strukturierten Organisation in den Konzernabschluss ist dem Verfahren für jede andere Tochtergesellschaft völlig ähnlich geworden: Für die Konsolidierung müssen drei Kontrollkriterien erfüllt sein. Daher werden strukturierte Unternehmen in IFRS 10 nicht gesondert erörtert und die Definition eines strukturierten Unternehmens ist in IFRS 12 „Offenlegung von Anteilen an anderen Unternehmen“ enthalten.

Das einzige, was die Abbildung und Bilanzierung strukturierter Organisationen im Konzernabschluss von der Abbildung und Bilanzierung anderer Anlageobjekte unterscheidet, ist das Verfahren zur Offenlegung von Informationen darüber. Bezogen auf ein strukturiertes Unternehmen werden die damit verbundenen Risiken offengelegt.

Abschließend stellen wir ein Diagramm zur Verfügung, anhand dessen entschieden werden kann, ob der Anleger die Kontrolle über das Anlageobjekt hat oder nicht. Der erste Teil ist der Feststellung des Vorliegens von Autorität gewidmet, der zweite Teil der Feststellung des Vorliegens anderer Kontrollkriterien. Dieses Diagramm kann zur Analyse des Konsolidierungsumfangs für jede Tochtergesellschaft verwendet werden.

Schema zur Entscheidung, ob der Konzern die Kontrolle über ein Beteiligungsunternehmen ausübt oder nicht

Teil 1. Schema zur Entscheidung über die Verfügbarkeit von Befugnissen

Teil 2. Schema zur Entscheidung über das Vorliegen weiterer Kontrollkriterien

Wir danken der Abteilung für Information und Öffentlichkeitsarbeit des Rosenergoatom-Konzerns für die Bereitstellung dieses Materials.

„Wenn Veränderungen draußen schneller passieren als drinnen, ist das Ende nah.“ Jack Welch, General Electric

Entstehungsgeschichte des Führungskreises und Probleme bei der Leitung von Tochtergesellschaften

Die Entstehungsgeschichte des Managementkreises des Konzerns reicht mehr als 15 Jahre zurück. Die Struktur der Finanzinvestitionen in das genehmigte Kapital der Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen des Konzerns wurde auf der Grundlage der wirtschaftlichen Bedingungen, der Eigentumsformen und des bestehenden Erbes als Ergebnis der Transformationen von Fachministerien und -abteilungen zum Zeitpunkt der Privatisierung gebildet.

Das Managementsystem des Konzerns umfasste mehr als 100 Tochter- und abhängige Unternehmen. Die territoriale Abgeschiedenheit, die Besonderheiten seiner Aktivitäten und die Notwendigkeit, unabhängige Entscheidungen unter Berücksichtigung der örtlichen Gegebenheiten zu treffen, haben dem Konzern seit jeher Schwierigkeiten bereitet, seine Tochter- und Beteiligungsgesellschaften effektiv zu verwalten.

Im Jahr 2011 wurde ein Projekt der Rosatom State Corporation ins Leben gerufen, um die Eigentumsstruktur durch die Abschaffung nicht zum Kerngeschäft gehörender Vermögenswerte zu optimieren und ein ausgewogenes Portfolio von Finanzinvestitionen zu bilden, das die Produktion des Hauptprodukts des Konzerns – Strom und Strom, die Hauptproduktion – sicherstellt Geschäftsprozesse – technische Unterstützung, Reparatur und Betrieb von Kernkraftwerken, Inbetriebnahmearbeiten sowie Hilfsgeschäftsprozesse – Erfüllung sozialer Verpflichtungen gegenüber dem Personal von Kernkraftwerken, die sich hauptsächlich in Städten mit einer einzigen Industrie befinden.

Derzeit umfasst das Managementsystem des Konzerns 40 Tochtergesellschaften, abhängige und beaufsichtigte Organisationen, die als integrierendes System in der Division Electric Power zusammengefasst sind (Abb. 1).

Reis. 1. Managementumfang der Electric Power Division im Jahr 2015

Das Gesamtvolumen der vom Konzern von Tochtergesellschaften in Anspruch genommenen Dienstleistungen belief sich im Jahr 2015 auf 30,3 Milliarden Rubel, und der Umsatz der außerhalb der Division tätigen Organisationen belief sich auf fast 60 Milliarden Rubel. Gleichzeitig ist die Verteilung der Personenzahl auf den Absatzmärkten für Dienstleistungen umgekehrt: 20 von 23.000 Menschen arbeiten im Bereich Dienstleistungen für Kernkraftwerke. Diese Personalverteilung hat einen wesentlichen Einfluss auf das Managementmodell von Tochtergesellschaften, da sie erfordert, nicht nur den wirtschaftlichen Aspekt der Aktivitäten von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften zu berücksichtigen, sondern auch den sozialen Aspekt, der das Klima an den Standorten der Kernenergie maßgeblich prägt Kraftwerke als stadtbildende Unternehmen (Abb. 2).

Reis. 2. Umfang und Art der von den Tochtergesellschaften der Division erbrachten Dienstleistungen

Die Endprodukte der Servicetochtergesellschaften sind Dienstleistungen und Arbeiten wie Reparatur und Wartung von KKW-Geräten und -Systemen, Inbetriebnahme, wissenschaftliche und technische Unterstützung des KKW-Betriebs sowie Transportdienstleistungen, Reinigungsdienste, Personalüberlassung, Unterstützung der IT-Infrastruktur usw. Sie alle sind integraler Bestandteil der Kosten (Tarife) von Strom und Strom – dem Endprodukt des Konzerns – und eng in den technologischen Prozess des Kernkraftwerks integriert.

Durch die Ausgliederung von Hilfs- und Wartungsfunktionen aus dem Erzeugungsgeschäft entstanden Service-Tochtergesellschaften mit der Verpflichtung, das Sozialpaket für das Personal auf Kernkraftwerksebene aufrechtzuerhalten. Damals herrschte klares Verständnis darüber, dass der Konzern durch seine hundertprozentigen Tochtergesellschaften in der Lage sein würde, die Kosten für Dienstleistungen, die Anzahl und Arbeitsbelastung des abgezogenen Personals flexibel zu verwalten und durch den Transfer die Kosten für technologische Rohstoffe und Materialien zu senken Beschaffungsfunktionen auf Tochter- und Beteiligungsgesellschaften zu verlagern und dabei vor allem die Kosten zu optimieren.

Trotz des Unified Industry Procurement System (UIPS) und des Vorhandenseins langfristiger Verträge mit Festpreisen sowie eines Systems zur Preisstandardisierung durch die Festlegung geplanter Wirtschaftsindikatoren und Senkungsindizes sind die tatsächlichen Kosten für Dienstleistungen von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen nicht hoch wird jedes Jahr teurer. Der Hauptgrund dafür ist das Vorhandensein einer Kesselabrechnung und -planung, die undurchsichtige Kostenstruktur der Tochtergesellschaften sowie ein nicht funktionierendes System der Ressourcenplanung und Auftragserteilung in volumetrischer Hinsicht nach Leistungsart; mit anderen Worten: Es besteht kein Zusammenhang zwischen der zugewiesenen Fördergrenze und dem Umfang der bestellten Leistungen; die Grenzen werden auf der Grundlage „des Erreichten“ gebildet;

Die Finanz-, Arbeits- und Materialflüsse innerhalb des Geschäftsbereichs sind so organisiert, dass einerseits die Optimierung des Leistungsbedarfs des Konzerns für sich selbst als Hauptkunden zu einer Kostensenkung seines Endprodukts führt und andererseits Andererseits verlangsamt es das Wachstum des Produktionsumfangs von Tochterunternehmen wie Zulieferern und birgt das Risiko unerwünschter sozialer Folgen.

Das wirtschaftliche Umfeld für das Funktionieren der Tochtergesellschaften innerhalb der Division hat sich in der Vergangenheit unter Berücksichtigung der folgenden Faktoren entwickelt:

• Tochtergesellschaften sind verpflichtet, im Rahmen der gleichen Szenariobedingungen wie die Verwaltungsgesellschaft zu handeln – Wachstum des Geschäftsumfangs, Arbeitsproduktivität, Gewinnsteigerung;
• Tochtergesellschaften, die Wartungsdienstleistungen für Kernkraftwerke erbringen, sind nahezu zu 100 % auf Aufträge von Kernkraftwerken angewiesen und verwalten ein undiversifiziertes Portfolio. Die Dienstleistungen sind eng in den technologischen Prozess der Stromerzeugung als Endprodukt des Konzerns integriert.
• multidirektionale Interessen der Verwaltungsgesellschaft und ihrer Tochtergesellschaften, die deutlich in Form unausgewogener Ziele und Indikatoren zum Ausdruck kommen (z. B. versuchen Tochtergesellschaften und verbundene Unternehmen im Dienstleistungssektor, die Einnahmen aus den Quellen des Konzerns zu steigern, aber dies ist begrenzt);
• funktionale „Überregulierung“, die es Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen nicht ermöglicht, Managemententscheidungen unabhängig zu treffen (überlappende Kontrollbereiche);
• Die Regeln und Vorschriften des Unified Industry Procurement Standard beschränken die Fähigkeit, die Kosten für Dienstleistungen von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen zu verwalten, um sie zu optimieren.
• die Anwesenheit externer bedeutender Teilnehmer an Wirtschaftsbeziehungen, die auch die Möglichkeit haben, Einfluss auf die Aktivitäten der Tochtergesellschaften der Division zu nehmen – andere Aktionäre, staatliche Stellen, Lieferanten und Partner.

Somit besteht objektiv ein Ungleichgewicht zwischen den Unternehmensinteressen der Verwaltungsgesellschaft und den Interessen ihrer Tochtergesellschaften, deren Zweck darin besteht, Gewinn zu erwirtschaften. „Externe Herausforderung“ für Tochter- und Beteiligungsgesellschaften: Unter gegebenen Szenariobedingungen die betriebliche Effizienz steigern und das Auftragsportfolio diversifizieren (Abb. 3).

Reis. 3. Bedingungen für die Interaktion mit Tochtergesellschaften

Corporate-Governance-Tools für Tochtergesellschaften

Ein wirksames Modell zur Führung von Tochtergesellschaften sollte auf mindestens zwei Grundprinzipien basieren:

1) organisatorischer und rechtlicher Grundsatz der Geschäftsführung – „was die Verwaltungsgesellschaft tun darf“, „was sie verlangen kann“, „was sie erreichen kann“ von ihren Tochtergesellschaften im Einklang mit dem Gesetz, vor allem im Bereich des Gesellschaftsrechts ;

2) betriebswirtschaftliches (wirtschaftliches) Managementprinzip – „Was und wie muss von der Verwaltungsgesellschaft organisiert werden“, um die notwendige Managementwirkung auf Tochtergesellschaften und verbundene Unternehmen zu erzielen, ohne auf ein strenges Unternehmensprinzip zurückzugreifen. Gleichzeitig stellt die Unternehmensgesetzgebung in diesem Fall eine äußere Einschränkung dar und bestimmt die Szenariobedingungen der Interaktion.

Der Konzern hat das sogenannte „5-Kontrollsystem“ geschaffen (Abb. 4), die auf der Grundlage der Zentralisierung der Managementfunktionen von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen arbeitet. Sein Kern besteht darin, dass je nach Aufgabenstellung entweder alle in das System einbezogenen Schlüsselmanager in den Prozess der Managemententscheidungen der Verwaltungsgesellschaft in Bezug auf Tochter- und Beteiligungsgesellschaften eingebunden werden, oder teilweise, je nach funktionaler Zugehörigkeit der Entscheidung getroffen wird.

Reis. 4. System der 5 Kontrollen der Tochtergesellschaften

Das System zur Entscheidungsfindung in Bezug auf Tochtergesellschaften und verbundene Unternehmen basiert auf dem Prinzip der gemeinsamen Verantwortung der wichtigsten Manager des Konzerns als Verwaltungsgesellschaft, nämlich:

• Produktionskontrolle – es wurde ein Institut für Unternehmensleiter geschaffen – Träger grundlegender Produktionskompetenz für die Aktivitäten der beaufsichtigten Tochterorganisation. Die Hauptaufgabe besteht darin, Produktionsziele festzulegen und Entwicklungsstrategien festzulegen sowie Risiken zu überwachen und zu verhindern.
• Haushaltskontrolle und Plan-Fakten-Analyse des Ist-Zustandes – im Rahmen des Finanz- und Wirtschaftsblocks des Konzerns wurde eine Struktureinheit zur Verwaltung der Wirtschaft der Tochter- und Beteiligungsgesellschaften geschaffen. Seine Hauptaufgabe besteht darin, die Finanz- und Wirtschaftsindikatoren von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen zu überwachen und zu analysieren, analytische Informationen für Managemententscheidungen zu prognostizieren und aufzubereiten, auch im Bereich des Investmentmanagements von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen, und an der Entwicklung von Entscheidungen des Vorstands von teilzunehmen Direktoren für Vermögensverwaltung, Gewinnverteilung und Entwicklungsstrategien;
• Funktionskontrolle – Überwachung und Analyse der Dynamik der Betriebsindikatoren von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen in den folgenden Bereichen: Personal- und Sozialpolitik; Beschaffung und Einhaltung der Anforderungen des einheitlichen Beschaffungssystems der Industrie; Liquiditätsmanagement und Umsetzung der Finanzpolitik; Verwaltung von Investitionsprojekten und Identifizierung von Finanzierungsquellen; Umsetzung einer einheitlichen Rechnungslegungsrichtlinie und Minimierung von Steuerrisiken;
• Unternehmenskontrolle – Bildung von Corporate-Governance-Gremien von Tochtergesellschaften, Verwaltung des Aktienkapitals, Umsetzung der Dividendenpolitik, Bildung eines Regulierungsrahmens zur Regulierung der Interaktion mit Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen;
• Interne Kontrolle und Revision – ein System zur Verwaltung der Zuverlässigkeit der dem Konzern zur Verfügung gestellten Informationen zur Einhaltung von Gesetzen, internen unternehmensinternen lokalen Vorschriften, zur Prüfung der Umsetzung von Managemententscheidungen und zur Durchführung interner Untersuchungen.

Es wurden unternehmensinterne Mechanismen aufgebaut, mit deren Hilfe es möglich ist, die Kontrollierbarkeit und Transparenz der Finanzinvestitionen des Konzerns in das Vermögen der Tochtergesellschaften sicherzustellen, die Möglichkeit zu ermitteln, verlässliche Informationen über deren Wert als Unternehmen zu erhalten und entsprechende Managemententscheidungen zu treffen.

Wirtschaftsmanagement-Tools für Tochtergesellschaften

Derzeit erfolgt die wirtschaftliche Steuerung der Tochtergesellschaften der Division durch den Aufbau eines einheitlichen Informationsraums – eines Systems der Managementbuchhaltung und Berichterstattung, basierend auf den Regelungen des Budgetprozesses, der Plan-Fakten-Analyse und der Prognose im Rahmen der Methodik des Staatskonzerns Rosatom.

Das einheitliche Management-Buchhaltungs- und Berichtssystem ermöglicht es uns, Szenarioplanungsbedingungen auf der Grundlage der gegenseitigen Interessen des Konzerns und seiner Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen zu formulieren und Zielwerte für ausgewogene Finanz- und Wirtschaftsindikatoren festzulegen, die ohne eine zeitnahe vierteljährliche Überwachung nicht möglich wären den aktuellen Stand der Aktivitäten von Tochter- und Beteiligungsgesellschaften in Schlüsselbereichen und Leistungsindikatoren (Abb. 5).

Reis. 5. Gegenstände der wirtschaftlichen Führung von Tochtergesellschaften

Die Managementberichte der Tochtergesellschaften, die die Prüfung nach dem „5-Kontroll-System“ bestanden haben, werden dem Haushaltsausschuss, dem Investitionsausschuss und dem Verwaltungsrat (je nach Kompetenz) zur Prüfung vorgelegt Verwaltungsgesellschaft, trifft entsprechende Unternehmensentscheidungen. Die Entscheidungsfindung gibt den Tochtergesellschaften Anlass, rechtlich bedeutsame Maßnahmen zu ergreifen, und gibt der Verwaltungsgesellschaft (Konzern) die Möglichkeit, deren Umsetzung zu überwachen (im Jahr 2014 wurden 229 Entscheidungen getroffen, im Jahr 2015 - 270, einschließlich solcher im Zusammenhang mit der Zahlung von Dividenden). Der Dividendenfluss im Jahr 2015 stieg im Vergleich zum Vorjahr fast um das Dreifache.

Zusätzlich zum System zur Analyse von Finanz- und Wirtschaftsindikatoren hat der Finanz- und Wirtschaftsblock des Konzerns Ende 2015 das Projekt „Umsetzung eines Programms zur Steigerung der betrieblichen Effizienz von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen für den Zeitraum 2016-2018“ initiiert. ” Bei der Umsetzung dieses Projekts entwickelten die Tochtergesellschaften der Division spezifische Aktivitäten in wichtigen Funktionsbereichen (Abb. 6), legte die Fristen und die Verantwortlichen für deren Umsetzung vor Ort fest. Außerdem wurden eine Methodik für den Aufbau von Programmen und ein Paket von Berichtsformularen entwickelt und „Wachstumspunkte“ für Tochtergesellschaften und verbundene Unternehmen in den folgenden zwei Bereichen identifiziert:

1) aufgrund externer Faktoren – Verringerung der Abhängigkeit von Bestellungen des Konzerns und Suche nach neuen Märkten, Erweiterung des Tätigkeitsumfangs, Diversifizierung des Auftragsportfolios (neue Produkte), neue Preispolitik;

2) aufgrund interner Faktoren – Reduzierung der Stückkosten des Endprodukts, Umstrukturierung von Geschäftsprozessen (einschließlich Zentralisierung von Managementfunktionen).

Reis. 6. Gegenstände der wirtschaftlichen Führung von Tochtergesellschaften

Der insgesamt geschätzte wirtschaftliche Effekt aus der Umsetzung der geplanten Aktivitäten ist das Wachstum des gesamten freien bereinigten Cashflows (AFCF, ausgewählt nach dem Integralkriterium) der Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen der Division, der im Jahr 2018 im Vergleich zu auf mindestens 15 % geschätzt wird das aktuelle Jahr 2015.

Die Überwachung der Umsetzung der deklarierten wirtschaftlichen Auswirkungen aus der Umsetzung des Programms zur Steigerung der betrieblichen Effizienz von Tochtergesellschaften und verbundenen Unternehmen erfolgt anhand statistischer Formulare zur Berichterstattung über die Umsetzung der Aktivitäten zum Bilanzstichtag, zur Klärung der berechneten Auswirkungen und zur Analyse der Auswirkungen über die aktuellen und prognostizierten Haushaltsparameter der Tochtergesellschaften und erarbeitet Vorschläge zur Anpassung der Aktivitäten.

Schlussfolgerungen

Derzeit sorgt das Managementsystem für die Tochtergesellschaften der Division für die operative Überwachung der wichtigsten Geschäftsprozesse innerhalb der Organisationen. Außerdem:

• die Reihenfolge der funktionalen Interaktion ist geregelt;
• Es wurden einheitliche Management-Berichtsformate entwickelt.
• die traditionellen Funktionen des Haushaltsausschusses der Verwaltungsgesellschaft wurden in eine Entscheidungsplattform nach dem „Hier und Jetzt“-Prinzip umgewandelt;
• Der Entscheidungsprozess über die Gewinnverteilung wurde auf die Technologie übertragen (die Dividendenpolitik ist mit der Anlagestrategie verknüpft, einem System zur Kontrolle der Finanzierungsquellen);
• Die Kontrolle über die Aktivitäten der Tochtergesellschaften wurde auf die Ebene des Generaldirektors des Konzerns verlagert.

Das Managementmodell von Tochtergesellschaften hängt in hohem Maße von den zugewiesenen Aufgaben der Verwaltungsgesellschaft, der Produktionsrolle der Tochtergesellschaften in der Wertschöpfungskette der Endprodukte der Holding und dem Interesse der Verwaltungsgesellschaft an der Achtung der Gemeinschaft gegenseitiger Unternehmens- und Wirtschaftsinteressen ab .