Analyse der Motivation der mittleren Managertabelle. Methodik zur Analyse der täglichen Aufgaben mittlerer Führungskräfte

Dieser Artikel stellt kein spezifisches Modell der Mitarbeitermotivation dar. Es werden nur die allgemeinsten Richtlinien hervorgehoben, die von der Unternehmensleitung bei der Analyse oder Schaffung motivierender und stimulierender Bedingungen in Bezug auf den Mitarbeiter berücksichtigt werden müssen. Der entscheidende Punkt besteht darin, sicherzustellen, dass der Mitarbeiter eine positive Einstellung gegenüber seinem Aufgabenspektrum und den vorgeschlagenen „Spielregeln“ hat, was Pflege und Förderung erfordert richtige Selbstbestimmung des Arbeitnehmers. Selbstbestimmung bedeutet nicht nur ein angemessenes Verständnis, sondern auch die bewusste Akzeptanz der normativen Bedingungen seiner Arbeit und seines Lebens in der Organisation durch den Mitarbeiter. Basierend auf den psychologischen Motivationstheorien von A.N. Leontyeva, O.S. Anisimova et al. versuchte der Autor, die notwendigen Korrekturen im strategischen Ansatz zur Steuerung der Personalmotivation vorzunehmen, indem er die Gründe erörterte, ohne die die Existenz eines tragfähigen Motivations- und Anreizsystems offensichtlich unmöglich ist. Zunächst werden wir versuchen, den Grad der Unsicherheit beim Verständnis der Bedeutung von Schlüsselkonzepten für das Thema zu verringern. "Motivation" Und "Stimulation".

Definieren wir es in Begriffen

Wenn praktizierende Manager über das Interesse eines Mitarbeiters an einer hohen Produktivität seiner Arbeit sprechen, verwenden sie häufig die Begriffe „Motivation“ und „Anregung“ als Synonyme mit ähnlicher Bedeutung. Sie sagen, dass der Unterschied zwischen ihnen unbedeutend sei, und lassen Theoretiker die Nuancen „erfassen“ – sie haben angeblich mehr Freizeit für terminologische Genüsse. Dies ist eine grundsätzlich falsche und sehr destruktive Tradition für praktizierende Manager. Solche Leichtfertigkeiten sind oft die Ursache für viele Missverständnisse im Personalmanagement.

Im „Lager“ der Managementtheoretiker gibt es keine klare Grenze zwischen „Motivation“ und „Stimulation“. Der Autor wird hier nicht auf detaillierte Kritik an der Unbefriedigung der bestehenden Meinungen der Theoretiker zu diesem Thema eingehen. Ein misstrauischer Leser kann dies leicht überprüfen, indem er sich die wenigen Seiten der Managementtheorie anschaut, die sich mit der Personalmotivation befassen. Beschränken wir uns auf die Definition von Motivation, die von einer Autorität wie Meskon M.Kh eingeführt wurde. In seinem berühmten Werk „Grundlagen des Managements“ schreibt er: „ Motivation- Verfahren Stimulation sich selbst und andere für Aktivitäten, die darauf abzielen, individuelle und allgemeine Ziele der Organisation zu erreichen.“ Die Definition von Motivation durch Stimulation (und umgekehrt) ist unter Managementspezialisten sehr verbreitet. Wenn wir auch die Tatsache berücksichtigen, dass für viele Anreize identifiziert werden Mit der Vergütung erhalten wir schließlich ein verwirrendes Bild in diesem Aspekt des Personalmanagements.

Versuchen wir zunächst den Unterschied zwischen „Reiz“ und „Motiv“ zu klären. Hier sind drei Definitionen von Anreizen.

Stimulus - Dies ist ein spitzer Stock, der zum Treiben von Tieren verwendet wurde.

Stimulus (lat. Reiz – Ansporn, Antreiber) – extern Anreiz zum Handeln, Anstoß, motivierende Vernunft. [Wörterbuch der Fremdwörter. Ed. I.V. Lekhina und Prof. F.N. Petrova. - M. - UNVES. - 1995]

Stimulus — körperlich Wirkstoff (Stimulans), der auf ein Sinnesorgan (Rezeptor) wirkt. [Psychologisches Wörterbuch / Ed. V.P. Zinchenko, B.G. Meshcheryakova. – 2. Aufl. - M.: Pädagogik-Presse, 1996]

Schema 1

Aus diesen Definitionen geht klar hervor, dass ein Reiz etwas ist extern in Bezug auf eine Person. Zweitens wird der Reiz charakterisiert Fähigkeit zu „irritieren“ Sinnesorgane des Menschen, d. h. die Beeinflussung der Reizfunktion muss im Rahmen der menschlichen Sensibilität erfolgen. Daher ist ein Reiz im weitesten Sinne die Beeinflussung einer anderen Person durch eine Person, die diese dazu veranlasst, eine gezielte Aktion auszuführen, die vom Initiator der Beeinflussung gefordert wird. Wenn durch die Beeinflussung kein Anreiz zu einer bestimmten Handlung entsteht, kann ein solcher Reiz in Betracht gezogen werden nicht effektiv. Zusammenfassend lässt sich sagen: Der Reiz wird der Person gegeben jemand von außen (siehe Diagramm 1).

Nun zum „Motiv“. Das Motiv liegt laut Professor O.S. Vikhansky im Inneren einer Person. Mit anderen Worten: Ein Motiv ist ein Idealbild intern in Bezug auf das menschliche Bewusstsein. Zweitens ist dies nicht nur eine ideale Darstellung, sondern ein energetisch gesättigtes Bild dessen, was notwendig ist, bedürfniserheblich Thema. Die Quelle der motivierenden Kraft des Motivs ist Bedürfnisse. Wie die klassische Aktivitätspsychologie Aleksey Nikolaevich Leontiev richtig bemerkte, wird sie erst durch die Befriedigung eines Bedürfnisses mit einem darauf reagierenden Objekt erstmals in der Lage, Aktivität zu lenken und zu regulieren. „Die Befriedigung eines Bedürfnisses mit einem Objekt ist ein Akt... der Objektivierung des Bedürfnisses – seiner Füllung mit Inhalten, die aus der Umwelt bezogen werden. Dadurch wird das Bedürfnis auf die eigentliche psychologische Ebene übertragen“, also in ein Motiv . Die Motivationsbildung basiert also auf dem Bedürfnissystem einer Person, das heißt, sie ergibt sich von innen (siehe Diagramm 2).

Schema 2

Auf diese Weise, Stimulation ist der Prozess der Beeinflussung einer Person durch bedürfniserheblich für ihn extern Subjekt (Objekt, Bedingungen, Situation usw.), das eine Person dazu auffordert bestimmt Aktionen (Aufenthalt in komfortablen Bedingungen usw.).

Motivation(als Prozess) – es gibt einen Prozess des emotionalen und sensorischen Vergleichs des Bildes des eigenen Bedürfnisses mit dem Bild eines externen Objekts (einem Anwärter auf das Subjekt des Bedürfnisses)(siehe Diagramm 2.II). Oder, Motivation (als Mechanismus) ist Der innere mentale Mechanismus des Menschen, was die Erkennung eines Gegenstands sicherstellt, der dem Bedarf entspricht, und gezieltes Verhalten zur Aneignung dieses Gegenstands auslöst (sofern er den Bedarf erfüllt). Daher ist es paradoxerweise nicht ganz richtig, darüber zu sprechen Motivation einer Person, eines Personals usw. von der Leitung der Organisation! Du kannst sprechen über die Organisation oder das Management von Motivation (Motivationsprozessen) einer Person, eines Personals usw.(Diagramm 2 zeigt, dass Motivation bei einer Person ohne fremde Hilfe entstehen kann).

Kommen wir zur Pragmatik

Wie können uns die oben genannten konzeptionellen Gewissheiten helfen?

Auf strategischer Ebene lassen sich nach den eingeführten Kriterien drei Arten von Personalpolitiken zur Steuerung des Interesses des Personals an seiner Arbeit unterscheiden:

• Vorherrschaft des Systems anregend Auswirkungen auf das Personal der Organisation. In diesem Fall konzentriert sich die Organisation auf den Einsatz verschiedener (meist materieller) Anreize, um das Interesse der Mitarbeiter der Organisation an produktiver Arbeit zu steigern. Wie beispielsweise F. Taylor diesen Ansatz skizzierte, ist es notwendig, bei den Mitarbeitern Interesse an den hohen Ergebnissen ihrer Arbeit zu wecken Gewährleistung eines eindeutigen Zusammenhangs zwischen Arbeitsergebnissen und Löhnen.
• Vorherrschaft des Systems motivierend Personalmanagement der Organisation. Diese Art der Personalpolitik setzt einen Schwerpunkt voraus, der mit der starken ideologischen Aktivität des Managements innerhalb der Organisation, mit der Verwirklichung der selbstlosen Begeisterung der Mitarbeiter usw. verbunden ist. Beispielsweise setzt sich dieser Ansatz häufig in neu entstehenden (sich neu bildenden) Organisationen durch, da ihnen eine materielle Basis als Grundlage für Anreize fehlt.
• Harmonisch Kombination aus einem Komplex stimulierender Einflüsse und motivierendem Management Personal angesichts des inklusiven (grundlegenden) Charakters der Motivationspolitik. Dieser Ansatz kann als der optimalste angesehen werden, da er die Extreme der ersten beiden Ansätze beseitigt. In der Regel wird eine solche Politik von in jeder Hinsicht entwickelten Organisationen umgesetzt, in denen bereits eine wertebasierte Unternehmenskultur entstanden ist und diese Kultur durch einen fairen Mechanismus zur Verteilung der materiellen Vorteile der Organisation unterstützt wird.

Warum ist in einer Kombination aus Motivations- und Anreizpolitik die motivierende Politik die „umfassende“ Politik? Tatsache ist, dass die Unternehmenskultur, zu der auch Mechanismen zur Steuerung der Mitarbeitermotivation gehören, eine viel stärkere Grundlage darstellt als materielle Anreize. Eine solche Organisation wird beispielsweise in schwierigen Krisenzeiten überleben können, was für eine Organisation, deren Interesse an der Arbeit der Mitarbeiter nur auf hohen Gehältern und Prämien beruht, wahrscheinlich nicht möglich ist. Darüber hinaus bestätigen die praktischen Erfahrungen der erfolgreichsten japanischen Unternehmen im Bereich Personalstrategie, dass Unternehmenskultur und Werteorientierung weitaus wichtiger sind als materielle Belohnungen und andere Anreize.

Bei der Entwicklung eines Motivations- und Anreizsystems für das Personal der Organisation ist es äußerst wichtig, zwei Aspekte zu berücksichtigen: Qualität Lebensphase der Organisation und Typologie der Mitarbeiter.

Grundlagen des Systems zur optimalen Arbeitsmotivation

Hier sind einige erste Bestimmungen des Systems zur optimalen Arbeitsmotivation (im Folgenden COMT genannt). Diese allgemeinen Bestimmungen sollen die Grundlage für ein faires System der Mitarbeitermotivation bilden. Ein Verstoß gegen einen dieser Punkte macht das Motivationssystem wirkungslos oder sogar schädlich.

Fokus Arbeitsmotivationssysteme sollten Einhaltung der HR-Strategie, und die HR-Strategie muss dazu passen die Gesamtstrategie der Organisation.

Das Arbeitsmotivationssystem muss berücksichtigen Merkmale von Bedingungen außerhalb der Organisation.

Legale Umwelt: COMT sollte bestehende Arbeits- und andere Gesetze berücksichtigen

Wirtschafliches Umfeld: COMT sollte die Situation auf dem Arbeitsmarkt und die allgemeinen wirtschaftlichen Bedingungen im Staat, in der Region usw. berücksichtigen.

Soziales Umfeld: SOMT sollte den durchschnittlichen Lebensstandard (existenzsichernde Löhne), die Merkmale der Berufs- und öffentlichen Verbände, in denen die Mitarbeiter der Organisation auf die eine oder andere Weise vertreten sind, das Kriminalitätsniveau, die Aussichten der Region und das Spannungsniveau berücksichtigen , usw.

Politische Situation: COMT muss die allgemeine politische Lage in der Region berücksichtigen (Vorliegen von Streiks, Streiks usw.)

Faktoren technologisch Branchenentwicklung.

Soziokulturelle Faktoren: COMT muss kulturelle Traditionen, etablierte gesellschaftliche Verhaltensnormen usw. berücksichtigen.

Umweltfaktoren: COMT muss die Umweltsituation berücksichtigen, insbesondere bei ungünstigen Umweltbedingungen.

Das Arbeitsmotivationssystem sollte umfassen als Teil Mechanismus für eine optimale Wehenstimulation (siehe Diagramm 3).

Schema 3

COMT ist darauf ausgelegt, ausreichend bereitzustellen Motivation Mitarbeiter zur Arbeit in der Organisation und zum Umfang seiner beruflichen Aufgaben.

COMT fördert die Arbeit der Mitarbeiter wertvoll für die Organisation. In dieser Hinsicht sollte COMT darauf abzielen:

1. Aufrechterhaltung der erforderlichen Leistung
2. Produktivitätssteigerung
3. Einhaltung organisatorischer Normen
4. Verbesserung der Organisationsstandards

Struktur des Systems zur optimalen Arbeitsmotivation

Basierend auf den oben genannten drei Arten von Aktivitätsverhalten (Individuum, Subjekt und Persönlichkeit) und auf dem normativen Wesen jeder Aktivität erhalten wir ein Universelles Drei-Block-Struktur Systeme optimaler Arbeitsmotivation (siehe Diagramm 4).

Erster Block COMT(1): individueller Aspekt. Dieser COMT-Block dient allgemein Interesse an der Arbeit des angezogenen Mitarbeiters in dieser Organisation.

Zweiter Block COMT(2): subjektiver Aspekt. Dieser Block dient Leistungsdisziplin und produktives normatives Interesse sowie Mitarbeiteraktivität

Schema 4

Dritter Block COMT(3): persönlicher Aspekt . Die Funktion dieses Blocks besteht darin, die Motivation der Mitarbeiter zu verwalten, Mitarbeiteraktivität, die auf die Rationalisierung seiner Arbeit abzielt (kreativ, innovativ usw.).

Die drei vorgestellten Blöcke bilden eine Art „drei Säulen“, auf denen das Personalmotivationssystem aufbauen soll.

Allgemeine Richtlinien zur Mitarbeitermotivation

Allgemeine strategische Grundlagen des Arbeitsmotivationssystems

Die Motivationspolitik richtet sich entsprechend der Art der Tätigkeit nach dem Bedarf Förderung der Compliance Mitarbeiter der Organisation auf fünf Hauptgruppen regulatorischer Anforderungen (siehe Diagramm 5).

Schema 5

Allgemeine regulatorische Anforderungen für alle Mitarbeiter Organisation (Anforderungen an Disziplin und Unternehmenskultur). Es handelt sich um einen normativen Rahmen, der allen Mitgliedern der Organisation, einschließlich des Managements, gemeinsam ist. Darüber hinaus ist es für das Management wünschenswert, die Einhaltung allgemeiner Unternehmensnormen hervorzuheben, da dies für weniger gewissenhafte Mitglieder der Organisation das gewünschte Muster vorgeben kann. Im Gegenteil, ein Verstoß aller Führungskräfte gegen gemeinsame Normen führt sehr schnell zum Zerfall der Disziplin in der gesamten Organisation („der Fisch verrottet vom Kopf“).

Regulatorische Anforderungen an Management- (für Manager) und exekutive (für ausübende Künstler) Tätigkeiten. Es ist bekannt, dass Führungsdisziplin der Schlüssel zur Organisation der Aktivitäten eines jeden Unternehmens ist und dass ihr Fehlen eine Quelle des Zusammenbruchs ist. Daher müssen die Motivationsbedingungen in der Organisation die Leistungsdisziplin unterstützen.

Die Erfahrung zeigt das autoritär Stil Das Management ist in der Regel recht effektiv bei der Aufrechterhaltung der Führungsdisziplin. Allerdings ist eine solche Exekutivorganisation oft nur ein „äußerer Schirm“ und kann bei direktiven „Exzessen“ so formal werden, dass sie zur Destruktivität führt. (Bemerkenswert in dieser Hinsicht ist der Streik im östlichen Stil: ein formelles, gedankenloses und demonstratives Befolgen aller Vorschriften und Anweisungen. In diesem Fall wird die Aktivität „ins Stocken geraten“ und die „Streikenden“ bleiben formell unverwundbar. Erstellen von Anweisungen für alle Fälle ist eine sehr utopische Angelegenheit.)

Aber das Gegenteil von Direktivität ist freizügiger Stil trägt außerdem zu einem Rückgang der Führungsdisziplin bei, insbesondere bei dem unbewussten Teil der Arbeitnehmer. Eine Balance zwischen diesen Extremen herzustellen ist eine der wichtigsten Aufgaben einer Führungskraft. Ein kompetentes Motivationssystem kann ihm hier durch handlungsfördernde Rahmenbedingungen einen unschätzbaren Dienst erweisen.

Professionelle Funktionsstandards. Jeder Mitarbeiter muss ein genau definiertes Spektrum typischer Aufgaben bei der Arbeit haben und jeder Mitarbeiter muss die Anforderungen erfüllen, die sich aus der Logik zur Lösung dieser Aufgaben ergeben. Motivationsbedingungen innerhalb der Organisation sollen zur Förderung des fachlichen und funktionalen Geistes der Mitarbeiter und ihres Verständnisses für die Integration ihres Aufgabenbereichs in die Gesamtaufgabe des Unternehmens beitragen. Das diesem normativen Schwerpunkt dienende Motivationssystem soll jegliche berufliche Diskriminierung ausschließen und gleiche moralische und materielle Chancen für Vertreter unterschiedlicher Funktionen schaffen.

Positionsnormen (oder Normen funktionsübergreifender Interaktionen). Die Präsenz hochqualifizierter Fachkräfte in ihrem Fachgebiet im Unternehmen ist eine notwendige, aber keine hinreichende Voraussetzung für den effektiven Betrieb des Unternehmens als Ganzes. Ebenso wichtig ist Konsistenz Interaktionsmechanismus zwischen Mitarbeitern verschiedener Abteilungen. Das reibungslose Funktionieren des Mechanismus wiederum ist nur dann möglich, wenn dies der Fall ist Regulierungssicherheit von Geschäftsbeziehungen und die Bereitschaft der Arbeitnehmer, diese Standards einzuhalten. Folglich sollte einer der Bereiche der Motivationsorientierung dienen konstruktive Beziehungen zwischen Mitarbeitern, Abteilungen etc.

Bemerkenswert ist, dass einige Psychologen und Konfliktologen bei der Analyse praktischer Aktivitäten die Ursachen der meisten Konflikte in Organisationen ausschließlich darin sehen zwischenmenschliche Disharmonie widersprüchliche Arbeitnehmer. Ohne die Existenz dieser Art von Konflikten zu bestreiten, möchten wir die Existenz betonen Konflikte entstehen aus geschäftlichen Gründen . Insbesondere aufgrund des Fehlens oder Unwissens der Mitarbeiter über die Normen der funktionsübergreifenden Interaktion. Dies drückt sich in dem Wunsch aus, „Grenzarbeit“ aufzuzwingen, beispielsweise durch die Übertragung des eigenen Produkts an den „Nachbarn“ usw. Der geschäftliche Charakter gegenseitiger Ansprüche unter Mitarbeitern schlägt sich recht schnell in zwischenmenschlichen Antipathien nieder, was die genannten Konfliktexperten erfolgreich dokumentieren. Danach beginnt der heroische Kampf mit den Folgen ...

Regeln zwischenmenschlicher Beziehungen. Im Gegensatz zum vorherigen Absatz wird hier die Bedeutung der Aufrechterhaltung „warmer“ zwischenmenschlicher Beziehungen durch das Motivationssystem betont. Die Bedeutung dieser Motivationsebene wird von jedem bestätigt, der aufgrund zwischenmenschlicher Antipathien, interindividuellen Konflikten aus prinzipienlosen (alltäglichen) Gründen usw. mit dem Scheitern eines Unternehmens konfrontiert war. Im Allgemeinen gelingt dies nur sehr, sehr wenigen Mitarbeitern kann nicht toleriert werden persönliche Antipathien im geschäftlichen Bereich der Beziehungen. Das beste Mittel zur Aufrechterhaltung normaler zwischenmenschlicher Beziehungen:

a) Einbeziehung von Wertesystemen im Zusammenhang mit dem Bereich der interindividuellen Beziehungen innerhalb der Organisation in die Unternehmenskultur;

b) Aufrechterhaltung motivierender Bedingungen, die das Interesse der Mitarbeiter an einer konfliktfreien Interaktion wecken.

Mechanismus optimaler Arbeitsanreize (MOST)

Gehalt

„Löhne sind ein Maß für die Arbeit (Arbeitsbeitrag), ausgedrückt in Geldeinheiten, die ebenfalls ein Maß sind Arbeitskosten und messen Arbeitsproduktivität" .

Die Mitarbeitervergütung beträgt:

• Übernahme der Fachkräftekosten
• Bereitstellung von Geldern und anderen Mitteln an den Arbeitnehmer entsprechend den Ergebnissen seiner Arbeit

Auf diese Weise, Lohn - der monetäre Gegenwert des Arbeitsbeitrags zur Beschaffung des Produkts und der Kosten für die Arbeitskraft des Arbeitnehmers, der an den Arbeitnehmer gezahlt wird.

Schema 6

Die Höhe des Lohns muss die Höhe der finanziellen Ressourcen übersteigen, die der Arbeitnehmer benötigt, um die vom Arbeitnehmer für die Arbeit aufgewendeten Energieressourcen (physisch, intellektuell usw.) wiederherzustellen (siehe Diagramm 6). Wenn die Mittel nicht ausreichen, um die verbrauchten Energieressourcen wiederherzustellen und sein individuelles Leben insgesamt aufrechtzuerhalten, verstärken sich beim Arbeitnehmer Unzufriedenheit und Negativität gegenüber der Arbeit, was sich unweigerlich auf die Ergebnisse seiner Arbeit auswirkt. Dabei handelt es sich um Einschränkungen seitens des Arbeitnehmers.

Andererseits muss die Höhe der Gelder, die dem Arbeitnehmer als Vergütung für seine Arbeit gezahlt werden, berücksichtigt werden korreliert mit der Wirksamkeit seiner Arbeit. Die Kosten eines von einem Mitarbeiter erstellten Produkts (Produkte, Dienstleistungen usw.) umfassen als Komponente materialisierte Arbeitsenergie (zusammen mit den Materialkosten und allen nicht energetischen Kosten). Das Arbeitsentgelt sollte nicht nur die Kosten des geschaffenen Produkts, sondern auch die Kosten der im Produkt materialisierten Arbeitsenergie nicht übersteigen. Andernfalls besteht die Gefahr, dass der Arbeitgeber als Unternehmer keinen Gewinn erwirtschaftet. Dabei handelt es sich um Einschränkungen seitens des Arbeitgebers.

Die Schwierigkeit, ein Optimum zwischen den gegebenen Gegensätzen zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer zu finden, zeigt sich besonders deutlich im Fehlen etablierter gesellschaftlicher Standards für die Vergütung der Tätigkeit einer Fachkraft in einem bestimmten Beruf.

Grundprinzipien des optimalen Arbeitsanreizmechanismus

„Die Regel zur Förderung normativer Bemühungen und Disziplin.“ Dieses Element stimuliert durchführen Disziplin und Aktivität.(Anregung der Umsetzung aktueller Aufgaben entsprechend den Anforderungen (Funktionen des Mitarbeiters, der Abteilung, des Bereichs etc.)).

Die Regel zur Förderung der normativen Rückkehr von Kraft und Disziplin umfasst zwei Komponenten: BRIDGE(1 „+“) und BRIDGE(1 „-“).

BRÜCKE(1 „—“) – enthält Bedingungen, die darauf abzielen, einen Mitarbeiter zu korrigieren, der gegen die allgemeine Disziplin der Organisation, Produktion, Technologie, Positionsstandards usw. verstößt.

BRIDGE(1 „+“) – enthält Bedingungen zur Mitarbeiterförderung in unterschiedlicher Form:

1. angemessene Einhaltung der Anforderungen der Disziplin, Unternehmenskultur, Produktion, Technologie usw. durch den Mitarbeiter. Standards;
2. Standardniveau der Arbeitsintensität des Arbeitnehmers.

„Die Regel zur Förderung von Rationalisierungsaktivitäten.“ Die Funktion dieses Elements besteht darin, die rationalisierende (kreative, innovative usw.) Tätigkeit des Arbeitnehmers und seine Beteiligung an der normativen Arbeitsorganisation anzuregen. Mit anderen Worten handelt es sich dabei um Anreize für Maßnahmen der Mitarbeiter, die darauf abzielen, die Standards zu verbessern und eine Einheit, Abteilung, Organisation usw. weiterzuentwickeln (oder aus der Krise herauszukommen).

In diesem Zusammenhang empfiehlt es sich, das Gehalt des Arbeitnehmers mindestens zweiteilig zu gestalten: Gehalt (100 %) = Tarif (60-70 %) + Sonne (30-40 %)(passende Zahlung).

Betrachten wir die Hauptaspekte von Anreizen.

1. Die Arbeit des Ausführenden richtet sich strikt nach den Anforderungen der Aufgabe oder Norm --> Tarif „+“ Zahlung der Compliance (siehe Diagramm 7).

2. Eine Abweichung von der Norm, die für die Organisation positiv (Rationalisierung des eigenen Handelns) ist --> Zuschlag (Bonus)

3. Für die Organisation negative Abweichung von der Norm; Normverstoß ohne nennenswerten Schaden für die Organisation --> Rate Verstöße gegen Normen, die der Organisation schaden --> Tarif abzüglich Einbehalt (Bußgelder) bei Nichteinhaltung

4. Erarbeitung eines rationalen Vorschlags durch den Mitarbeiter --> Fortschrittsbonus

Schema 7

Prinzipien des Mechanismus optimaler Arbeitsanreize

Der Mechanismus der optimalen Arbeitsanreize (MOST) muss angemessen dienen Selbstbestimmung Arbeiter zur Arbeit.

BRIDGE muss erkannt werden gerecht Mitarbeiter der Organisation.

Die im Rahmen von MOST geschaffenen Anreize sollen ein hohes Maß an Unterstützung bieten Zufriedenheit Mitarbeiter mit ihrer finanziellen und moralischen Situation (da die Höhe des Gewinns des Unternehmens maßgeblich davon abhängt).

Änderungen im Mechanismus der Arbeitsanreize sollten durchgeführt werden Sonderkommission ausdrücklich für alle Mitarbeiter der Organisation

Änderungen im Arbeitsanreizmechanismus sollte durchgeführt werden gemäß dem von der Organisation genehmigten Schema Änderungen machen.

Der optimale Anreizmechanismus sollte das Potenzial zur Veränderung haben. Dafür:

Der optimale Anreizmechanismus muss auf Bedingungen innerhalb und außerhalb der Organisation reagieren. Diese. Der optimale Stimulationsmechanismus muss flexibel und adäquat sein Antwort auf Veränderungen der äußeren und inneren Bedingungen unterschiedlicher Art für die Organisation.

Der Anreizmechanismus sollte entsprechend der genehmigten Periodizität überprüft werden, um die Einhaltung geänderter externer und interner Bedingungen sicherzustellen. Es können Änderungen gemäß den folgenden Kriterien vorgenommen werden:

• für Arbeitnehmer akzeptabel Gradualismus ;
• Positivität aufrechterhalten und Negativität beseitigen in einem variablen Mechanismus;
• strategisch und taktisch Rechtfertigung .

Typologie der Objekte MOST

Die Typologie der Objekte, auf die der motivierende und stimulierende Einfluss gerichtet ist, kann unterschiedliche Grundlagen haben. Tabelle 1 zeigt mögliche Anreizakzente, die abhängig von den Prioritäten der aktuellen Organisation festgelegt werden. Beim Aufbau einer Hierarchie von Anreizakzenten müssen viele Faktoren berücksichtigt werden: die Lebensphase der Organisation, etablierte Traditionen, die Strategie für das zukünftige Leben der Organisation, die Ausrichtung der Unternehmenskultur, die Art der Personalpolitik usw ., usw. In dieser Hinsicht ist es kaum möglich, das einzig richtige Prioritätensystem für die Stimulation bereitzustellen. (Wir weisen in Klammern darauf hin, dass Bußgelder für Mitarbeiter von uns als Anreize mit umgekehrtem Vorzeichen betrachtet werden.)

Tabelle 1

Ungefährer Algorithmus zur Erstellung eines Vergütungssystems

1. Beschreibung der Funktionen und Erstellung von Stellenbeschreibungen.

   Funktion - die Besonderheit des Beitrags des Mitarbeiters zum Geschäft der Organisation, die Hauptspezifität seiner Arbeit, einschließlich einer Beschreibung des charakteristischen Endprodukts. Berufsbeschreibungen— eine typische Beschreibung der Hauptfunktionen, die ein Mitarbeiter in dieser Position erfüllen muss. Stellenbeschreibungen werden erstellt auf der Grundlage von: Vorstellungen über typische Berufsaufgaben; Arbeitsplatzpositionen in der Organisationsstruktur; Fotos vom Arbeitstag; eigene Erfahrungen des Mitarbeiters usw. Bei der Entwicklung eines Arbeitsanreizsystems werden Stellenbeschreibungen berücksichtigt. Stellenbeschreibungen sollten nicht nur Verantwortlichkeiten widerspiegeln, sondern auch Kriterien zur Beurteilung der Leistung einer Person, die eine bestimmte Position innehat.

2. Festlegung strategischer Ziele und Vorgaben der Organisation.

   Der Arbeitsanreizmechanismus muss mit der Erreichung der strategischen Ziele der Organisation korrelieren und zur Lösung ihrer Hauptaufgaben beitragen.

3. Beurteilung der Bedeutung jedes Arbeitsplatzes für die Prioritäten der Organisation.

   Die Beurteilung basiert auf einer Stellenanalyse. Im Rahmen der Beurteilungsanalyse wird die Bedeutung des Arbeitsplatzes im Hinblick auf seinen Beitrag zur Erreichung der strategischen und taktischen Ziele der Organisation, das erforderliche Bildungs- und Verantwortungsniveau des dort tätigen Mitarbeiters, die erforderliche Arbeitsintensität usw. ermittelt die Besonderheiten der Arbeitsbedingungen. Das Ergebnis der Bewertung ist die Festlegung klarer Prioritäten in der bestehenden Stellenstruktur der Organisation und folglich die Festlegung höherer/niedrigerer Gehälter (basierend auf den internen Bedürfnissen der Organisation).

4. Analyse der Marktbedingungen hinsichtlich der Kosten für Spezialisten. Diese Analyse ist notwendig, um die durchschnittlichen Marktpreise für Spezialisten des Interessenprofils zu ermitteln. Die Durchführung erfolgt auf der Grundlage verfügbarer Informationen: Anzeigen in den Medien, Daten von Personalvermittlungsagenturen usw.
5. Erstellung eines Tarifplans.

   Um einen Tarifplan zu erstellen, müssen Sie sich auf Folgendes verlassen:

   • entwickelte Arbeitsprioritäten der Organisation selbst (Absatz 3)
   • Durchschnittspreise von Fachkräften auf dem Arbeitsmarkt (Punkt 4)

   Als Ergebnis sollte eine Tabelle mit Tarifsätzen für verschiedene Positionen mit einer Gehaltsspanne (maximales und minimales Gehaltsniveau) erstellt werden.

6. Ermittlung des individuellen Lohns.

   Um das Gehalt für einen bestimmten Mitarbeiter zu ermitteln, wird die Gehaltshöhe entsprechend der Gehaltsgabel und den individuellen Merkmalen der Fachkraft – Erfahrung und Betriebszugehörigkeit, Qualifikation, Ausbildung etc. – festgelegt.

Grundelemente des Aufbaus eines Mechanismus für optimale Arbeitsanreize

Nachfolgend finden Sie einige wichtige „Bausteine“, aus denen Sie ein optimales Arbeitsanreizsystem aufbauen können.

Die Arbeitnehmervergütung kann in zwei Hauptkomponenten unterteilt werden: Konstant und variabel . Diese Teile wiederum können verschiedene Komponenten umfassen (siehe Abbildung 8).

Schema 8

Konstanter Teil der Vergütung

Konservative Konstante (CC) Teil des Lohns — Grundgehalt (Satz) für die Erfüllung ihrer Amtspflichten bezahlt. (Der Tarif wird von der Tarifkommission überprüft, die einmal im Jahr zusammentritt, mit Ausnahme von Notsituationen, zum Beispiel Inflation usw.)

Ein charakteristisches Merkmal des Vergütungssystems ist seine Unabhängigkeit vom Arbeitsaufwand des Arbeitnehmers. KK wird bei Erbringung der geplanten Zeit, mit Ausnahme eines groben Verstoßes gegen behördliche Vorschriften (Disziplinarverstoß, Verursachung von Sachschäden etc.), unbedingt in der vertraglichen Höhe vergütet.

Jährliche Konstante Ein Teil der Vergütung ist eine zusätzliche Vergütung für den Arbeitnehmer, die sich im Laufe seiner Tätigkeit in dieser Organisation erhöht: Dienstaltersbonus(jährlich angepasst). Dieser Zuschlag wird als Prozentsatz des Basiszinssatzes bemessen. Der Prozentsatz der Zuzahlung für die Betriebszugehörigkeit muss streng festgelegt und für alle Mitarbeiter der Organisation gleich sein. Die Dienstzeitvergütung kann nicht nur in Geldform, sondern auch in jeder anderen für den Arbeitnehmer wertvollen materiellen Form bemessen werden.

Konstant-variabler Teil des Lohns(passende Zahlung)- Hierbei handelt es sich um eine zusätzliche Vergütung für einen Mitarbeiter, die bei Erreichen geplanter Indikatoren gezahlt wird, sofern keine Disziplinarstrafen, Beschwerden des Managements oder Schäden an den materiellen Vermögenswerten der Organisation vorliegen. Der statisch variable Teil des Lohns umfasst monatliche, vierteljährliche und jährliche Boni. Die Konstanz dieses Vergütungselements liegt darin, dass der Arbeitnehmer Notwendig bekommt diesen Teil, wenn er entsprach funktionale und berufliche Anforderungen.

Variabler Teil der Vergütung

Der variable Lohnanteil gliedert sich in:

• Premium-System für durchführen Links - Bonus(operativer Ebene);
• Premium-System für Führungskräfte und leitende Angestellte (strategische Ebene) – Bonus;
• Premium-System für mittlere Führungsebene (taktische Ebene) – „ Bonusbonus";
• ein Bonussystem, das fortschrittliche Innovationen für die Organisation fördert (Verbesserungsvorschläge, erfolgsversprechende Ideen etc.) - Fortschrittsbonus (PB)(„Flachheit“ der Rationalisierung).

Bestimmen wir den Wert der eingeführten Einheiten des Arbeitsanreizsystems.

BONUS- (lat. Bonusart, gut) - /kommerzieller Begriff/ Belohnung, Bonus. Wörterbuch der Fremdwörter. - M. - UNEVES. – 1995.

BONUS— 1) zusätzliche Vergütung, Bonus; 2) ein zusätzlicher Rabatt, den der Verkäufer dem Käufer gemäß den Bedingungen der Transaktion oder einer gesonderten Vereinbarung gewährt. — Handelswörterbuch. - M. - „Stiftung Rechtskultur“. – 1992.

Aufgrund der unterschiedlichen Besonderheiten der Tätigkeit von Vertretern verschiedener Berufe und Fachgebiete BONUS eingeteilt in:

• kommerziell (für Mitarbeiter der kaufmännischen Ebene des Unternehmens) ;
• industriell (für Produktionsmitarbeiter des Unternehmens) ;
• Service (für Mitarbeiter von Einheiten, die den Grundprozess im Unternehmen bedienen) .

Der Mechanismus zur Berechnung eines Bonus für einen Mitarbeiter jeder dieser Einheiten muss aufgrund der grundlegenden Unterschiede in den Besonderheiten der Aktivitäten dieser Einheiten der Organisation natürlich unterschiedlich sein.

Außerdem, Der Bonus kann persönlich oder Team sein.

Persönlicher Bonus (PB)- Belohnungen, die die hohen individuellen Verdienste des Mitarbeiters bei der Lösung der strategischen und taktischen Aufgaben des Unternehmens fördern (Erzielung höherer individueller Ergebnisse, Beitrag zur Senkung der Produktionskosten, Erhöhung des Volumens der verkauften Produkte/Dienstleistungen, Einsparung von Ressourcen usw.)

Teambonus (KB)— Bonusvergütung für den Konzern für das Erreichen der Ziele seines Geschäftsbereichs, die für die Organisation als Ganzes strategisch oder taktisch bedeutsam sind (Umsatzsteigerung, Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit, Gewinnsteigerung, Steigerung der Produktivität im Geschäftsbereich usw.)

BONUS- zusätzliche Vergütung aus dem Nettogewinn von Industrie-, Handels-, Bankunternehmen und Aktiengesellschaften, die im Allgemeinen in kapitalistischen Ländern gezahlt wird. Führungskräfte und leitende Angestellte. — Wörterbuch der Fremdwörter. - M. - UNEVES. – 1995.

BONUS- zusätzliche Vergütung aus dem Nettogewinn von Industrie-, Handels- und Bankunternehmen, die an deren Vorstände, Direktoren, leitende Angestellte usw. gezahlt wird. - Handelswörterbuch. - M. - „Stiftung Rechtskultur“. – 1992.

Bonus- Hierbei handelt es sich um eine zusätzliche Vergütung (Bonus) für Vertreter der Geschäftsleitung, die gezahlt wird für den Beitrag Führungskraft auf strategischer (Haupt-)Ebene zu einer deutlichen Verbesserung allgemeine Finanz-, Wirtschafts- und Unternehmensindikatoren. (Zum Beispiel Steigerung des Gesamtgewinns des Unternehmens, Förderung und Konsolidierung eines neuen Produkts/einer neuen Dienstleistung auf dem Markt, erfolgreiche Umsetzung strategischer Ziele, erhebliche Senkung der Produktionskosten, erhebliche Ressourceneinsparungen, Steigerung der Produktionseffizienz usw.)

Der Anreizmechanismus für mittlere Führungskräfte bleibt weiterhin ein Problemfeld bei der Suche. Der Kern des Problems lässt sich wie folgt zusammenfassen. Wenn der durchschnittliche Manager durch eine Bonuslinie belohnt wird, kann der Manager den Umfang seiner Bemühungen auf die Produktivität der Aktivitäten nur der von ihm geleiteten Abteilung beschränken. Eine hohe Produktivität nur einer Einheit führt jedoch nicht immer zur Effizienz des gesamten Unternehmens. Darüber hinaus kann man sich leicht hochproduktive Aktivitäten einer Abteilung vorstellen, die die strategischen Prioritäten des Unternehmens nicht umsetzen. Beispielsweise kann die Handelsabteilung große Verkaufsmengen an Produkten produzieren, die aus irgendeinem Grund eingestellt werden sollen. Gleichzeitig kann es sein, dass diese Handelsabteilung die strategisch priorisierten Produkte des Unternehmens schlecht verkauft. Es ist klar, dass der Bonus in solchen Fällen die Arbeit des mittleren Managers stimuliert, die außerhalb des strategischen „Kanals“ des Unternehmens liegt.

Wird hingegen die Arbeit des mittleren Managers durch das „Bonus“-System gefördert, ist dieser „lebendig“ an der Umsetzung strategischer Leitlinien durch seine Abteilung interessiert. Die wörtliche Umsetzung dieser strategischen Leitlinien kann jedoch im Widerspruch zum Bonussystem für Künstler entlang der „Bonus“-Linie stehen. Infolgedessen kann es zu ernsthaften Interessenkonflikten zwischen dem Manager (mit einem Bonus belohnt) und seinen Leistungsträgern (mit einem Bonus belohnt) kommen.

Auszeichnung für mittleres Management— Bonusvergütung für mittlere Führungskräfte, bestehend aus zwei Hauptteilen Teambonus Und Boni, mit dem erfolgreichen Betrieb der verwalteten Einheit im Rahmen der Strategie der Organisation. Mit anderen Worten:

Erster Teil in Der Bonusbonus wird aus dem Teambonus gezogen:

Zweiter Teil in Der Bonusbonus wird aus dem Bonus aufgefüllt.

Teil Teambonus V BONUS-BONUS Der durchschnittliche Manager wird als fester (zuvor vereinbarter) Prozentsatz berechnet Teambonus(Die Höhe des erhaltenen Bonus beträgt in der Regel überschreitet nicht Mindestniveau des Leistungsträgerbonus). Die Prämie an die mittlere Führungskraft zielt darauf ab, die Organisations- und Führungsarbeit im Konzern zu steigern Effizienz seiner Aktivitäten. Bezahlt höchstens einmal im Quartal. Diese Prämien werden dem mittleren Manager nicht ausgezahlt, wenn die Leistung des ihm anvertrauten Bereichs gering ist.

Teil Boni V BONUS-BONUS Der durchschnittliche Manager ist definiert als ein fester Prozentsatz, der aus dem Nettojahresgewinn des Unternehmens berechnet wird (die Höhe des erhaltenen Bonus beträgt in der Regel überschreitet nicht Mindestbonushöhe für Führungskräfte). Diese Auszeichnung fördert die taktische Übereinstimmung der Arbeit der verwalteten Einheit mit den strategischen Zielen der Organisation. Bonus für den mittleren Manager nicht bezahlt oder für den Fall Mindestgewinn für Ergebnisse für das Jahr oder wann Diskrepanz Taktiken der Arbeit seiner Abteilung mit der Unternehmensstrategie.

Eine doppelte Quelle des Bonusfonds für das mittlere Management, vorbehaltlich der Auswahl des optimalen Verhältnisses dieser Teile, ermöglicht:

• Stimulieren Sie die Arbeit des Managers zur Lösung von Problemen in seiner Abteilung operative und taktische Aufgaben;
• die angestrebte Arbeit des Managers anregen strategische Fit Arbeit der verwalteten Einheit.

Wir haben die wichtigsten, aber nicht alle Aspekte der Schaffung eines wirksamen Systems zur Motivation und Stimulierung der Arbeitnehmerarbeit untersucht. Der Autor hofft jedoch, dass die eingeführten Akzente der Analyse des Arbeitsmotivationssystems den Unternehmensleitern helfen werden, positive Änderungen in ihrer Personalpolitik vorzunehmen, wodurch das Ziel dieses Artikels erreicht wird.

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Management (Peter F. Drucker) ist eine besondere Art von Aktivität, die eine unorganisierte Gruppe in eine effektive, fokussierte und produktive Gruppe verwandelt.

MANAGEMENT (Mescon, Albert, Khedouri) ist der Prozess der Planung, Organisation, Motivation und Kontrolle, der notwendig ist, um die Ziele der Organisation zu formulieren und zu erreichen.

EBENEN DES MANAGEMENTS

Alle Manager spielen bestimmte Rollen und erfüllen bestimmte Funktionen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass in einem großen Unternehmen viele Manager mit der gleichen Aufgabe beschäftigt sind. Organisationen, die groß genug sind, um eine klare Trennung zwischen der Arbeit von Managern und Nicht-Managern zu ermöglichen, verfügen in der Regel über einen so großen Umfang an Managementarbeit, dass auch diese getrennt werden muss.

In einer großen Organisation ist das gesamte Management streng horizontal und vertikal aufgeteilt. Horizontal werden bestimmte Führungskräfte an die Spitze der einzelnen Abteilungen gestellt. Top-Manager koordinieren die Arbeit der ihnen untergeordneten Manager, bis sie auf die Ebene eines Managers herabsteigen, der die Arbeit des nicht leitenden Personals koordiniert, d. h. Arbeitnehmer, die physisch Produkte herstellen oder Dienstleistungen erbringen. Diese vertikale Arbeitsteilung bildet Führungsebenen.

Die Anzahl der Kontrollebenen kann variieren. Viele Ebenen bestimmen noch nicht die Wirksamkeit des Managements. Die Anzahl der Ebenen wird manchmal durch die Größe der Organisation und den Umfang der Managementarbeit bestimmt. Manchmal handelt es sich hierbei um eine historisch gewachsene Struktur.

Unabhängig von der Anzahl der Führungsebenen werden alle Führungskräfte anhand der von ihnen in der Organisation ausgeübten Funktionen in drei Kategorien eingeteilt:

• untergeordnete Führungskräfte,
• mittlere Führungskräfte,
• Führungskräfte.

Normalerweise lässt sich in einer Organisation feststellen, wo ein Manager im Verhältnis zu anderen steht. Dies erfolgt über die Berufsbezeichnung. Allerdings ist die Berufsbezeichnung kein verlässlicher Indikator für die tatsächliche Ebene einer bestimmten Führungskraft im System. Diese Beobachtung trifft insbesondere dann zu, wenn wir die Positionen von Managern in verschiedenen Organisationen vergleichen. Beispielsweise werden Vertriebsmitarbeiter in manchen Unternehmen als regionale oder territoriale Vertriebsleiter bezeichnet, obwohl sie niemanden außer sich selbst leiten.

Es gibt eine parallele Einteilung von Führungskräften in drei Ebenen, die vom amerikanischen Soziologen Talcott Parsons eingeführt wurde:

• technisches Niveau – entspricht dem Basisniveau,
• Führungsebene – entspricht der mittleren Führungsebene,
• institutionelle Ebene – entspricht der Ebene des oberen Managements.

Die Form der Pyramide zeigt, dass es auf jeder nachfolgenden Führungsebene weniger Personen gibt als auf der vorherigen.

NIEDRIGE MANAGER

Untergeordnete Manager, auch First-Line-Manager oder Betriebsleiter genannt, sind die Organisationsebene direkt über Arbeitern und anderen nicht leitenden Mitarbeitern. JUNIOR MANAGER sind hauptsächlich für die Umsetzung von Produktionsaufgaben verantwortlich, um kontinuierlich direkte Informationen über die Korrektheit dieser Aufgaben zu liefern. Führungskräfte auf dieser Ebene sind häufig für die direkte Nutzung der ihnen zugewiesenen Ressourcen wie Rohstoffe und Ausrüstung verantwortlich. Typische Berufsbezeichnungen auf dieser Ebene sind Vorarbeiter, Schichtmeister, Sergeant, Abteilungsleiter, Oberschwester und Leiter der Managementabteilung einer Business School. Die meisten Manager sind im Allgemeinen Manager auf niedrigerer Ebene. Die meisten Manager beginnen ihre Managementkarriere in dieser Funktion. Untersuchungen zeigen, dass die Arbeit eines Vorgesetzten stressig und voller Action ist. Es zeichnet sich durch häufige Pausen und Übergänge von einer Aufgabe zur anderen aus. Die Aufgaben selbst sind möglicherweise kurz: Eine Studie ergab, dass die durchschnittliche Zeit, die ein Meister mit einer Aufgabe verbrachte, 48 Sekunden betrug. Auch die Zeitspanne zur Umsetzung der Entscheidungen des Kapitäns ist kurz.

MITTLERES MANAGER

Die Arbeit der Nachwuchsführungskräfte wird von den mittleren Führungskräften koordiniert und kontrolliert. Das mittlere Management hat in den letzten Jahrzehnten sowohl an Größe als auch an Bedeutung deutlich zugenommen. In einer großen Organisation gibt es möglicherweise so viele mittlere Führungskräfte, dass es notwendig wird, diese Gruppe zu trennen. Und wenn es zu einer solchen Aufteilung kommt, entstehen zwei Ebenen, von denen die erste als obere Ebene des mittleren Managements und die zweite als untere Ebene bezeichnet wird. Somit werden vier Hauptmanagementebenen gebildet: höchste, obere mittlere, untere mittlere und Basisebene. Typische Positionen im mittleren Management sind Abteilungsleiter (in der Wirtschaft), regionaler oder nationaler Vertriebsleiter und Filialleiter.

Die Art der Arbeit eines Vorgesetzten variiert erheblich von Organisation zu Organisation und sogar innerhalb derselben Organisation. Einige Organisationen übertragen ihren Vorgesetzten mehr Verantwortung, sodass ihre Arbeit der von leitenden Managern ähnelt. In vielen Organisationen sind Vorgesetzte ein integraler Bestandteil des Entscheidungsprozesses. Sie identifizieren Probleme, initiieren Diskussionen, empfehlen Maßnahmen und entwickeln innovative, kreative Vorschläge.

Ein mittlerer Manager leitet häufig eine große Abteilung oder Abteilung in einer Organisation. Die Art seiner Arbeit wird stärker durch den Inhalt der Arbeit der Einheit als durch den Inhalt der gesamten Organisation bestimmt. Im Allgemeinen fungieren mittlere Führungskräfte jedoch als Puffer zwischen höheren und unteren Führungskräften. Sie erfassen Informationen für Entscheidungen von Führungskräften und übermitteln diese Entscheidungen, meist nach Umwandlung in eine technologisch sinnvolle Form, in Form von Spezifikationen und konkreten Aufgaben an untergeordnete Linienmanager. Obwohl es Unterschiede gibt, findet die Kommunikation zwischen mittleren Führungskräften größtenteils in Form von Gesprächen mit anderen mittleren und unteren Führungskräften statt.

FÜHRUNGSKRÄFTE

Die höchste Organisationsebene – die Geschäftsleitung – ist viel kleiner als andere. Selbst die größten Unternehmen haben nur wenige Führungskräfte. Typische Positionen von Führungskräften in der Wirtschaft sind Vorstandsvorsitzender, Präsident und Vizepräsident eines Unternehmens. In der Armee kann man sie mit Generälen vergleichen, unter Staatsmännern – mit Ministern und an einer Universität – mit Rektoren.

Sie sind dafür verantwortlich, wichtige Entscheidungen für die Organisation als Ganzes oder für einen Großteil der Organisation zu treffen. Starke Führungskräfte prägen mit ihrer Persönlichkeit das gesamte Erscheinungsbild des Unternehmens. Erfolgreiche Führungskräfte in großen Organisationen werden hoch geschätzt und gut bezahlt.

Der Hauptgrund für das hohe Tempo und das enorme Arbeitsvolumen ist die Tatsache, dass die Arbeit eines leitenden Managers kein klares Ende hat. Im Gegensatz zu einem Handelsvertreter, der eine bestimmte Anzahl von Telefonanrufen tätigen muss, oder einem Fabrikarbeiter, der eine Produktionsquote einhalten muss, gibt es im gesamten Unternehmen keinen Sinn, wenn die Arbeit nicht als abgeschlossen betrachtet werden kann, es sei denn, es liegt eine völlige Schließung vor. Daher kann ein leitender Manager nicht sicher sein, dass er (oder sie) seine Aktivitäten erfolgreich abgeschlossen hat. Während die Maßnahmen fortgesetzt werden und sich die äußere Umgebung weiter verändert, besteht immer das Risiko eines Scheiterns. Ein Chirurg beendet vielleicht eine Operation und betrachtet seine Aufgabe als erledigt, aber ein leitender Manager hat immer das Gefühl, dass er noch mehr, mehr, weiter tun muss. Eine Wochenarbeitszeit von 60 bis 80 Stunden ist für ihn keine Seltenheit.

Die Effizienz und Qualität der Arbeit des Unternehmenspersonals wird maßgeblich von der Qualität der Führung auf der Ebene der Linienführung bestimmt. Wie kann es unter unseren Bedingungen – tägliche Fluktuation und Mangel an qualifizierten Führungskräften – erhöht werden?

Um dieses Problem zu lösen, haben wir den folgenden Forschungsalgorithmus vorgeschlagen:

Befragung der mittleren Führungskräfte des Unternehmens.

Analyse ihrer täglichen Aufgaben.

Strukturanalyse der Verantwortungsarten von Führungskräften und Leistungsindikatoren ihrer Arbeit.

Wir entwickelten zunächst einen Fragebogen für mittlere Führungskräfte, in dem diese verschiedene Aspekte ihrer Führungstätigkeit beschreiben mussten:

tägliche, periodische und einmalige Aufgaben, die innerhalb einer bestimmten Position ausgeführt werden;

vorrangige Ziele des Unternehmens, der Abteilung und der Position;

Grenzen und Hauptarten der Verantwortung;

Arbeitsleistungsindikatoren.

Die Besonderheit dieser Fragebögen bestand darin, dass sie keine für soziologische Fragebögen charakteristischen Sätze vorgefertigter Antwortmöglichkeiten enthielten: Die Hauptaufgaben, Verantwortungsbereiche, Leistungsindikatoren und andere Aspekte der Tätigkeit wurden in freier Form beschrieben. Die einzige Voraussetzung ist die Auswahl der wichtigsten Merkmale.

Die Analyse der Management-Produktionsaktivitäten ermöglichte es, die aus Sicht der Unternehmensleiter wichtigsten Aufgaben, Verantwortungsarten, Effizienzarten, Arbeitsziele und deren Beziehung zu den vorrangigen Zielen der Abteilung und des Unternehmens als solche zu identifizieren ganz. Es ist wichtig, dass die Technik gezeigt wird subjektive Wahrnehmung geplante Führungsfunktionen durch mittlere Führungskräfte und Grad ihrer Umsetzung bei alltäglichen Aktivitäten. Dadurch konnte beurteilt werden, wie erfolgreich die von Top-Managern und Eigentümern entwickelte Entwicklungsstrategie des Unternehmens umgesetzt wird.

Lassen Sie uns ein Beispiel für eine Analyse der täglichen Aufgaben des mittleren Managements eines bestimmten Unternehmens geben. An der Befragung nahmen 54 Führungskräfte teil; Sie fungierten als Experten in ihren Positionen. Insgesamt gingen 150 Antworten ein.

Antworten von Experten auf die Fragen: „Welche Aufgaben lösen Sie in Ihrer Position täglich (periodisch, von Zeit zu Zeit)?“ wurden bedingt in 10 Gruppen eingeteilt (die Antworten, die in keiner von ihnen enthalten waren, wurden separat gesammelt – in der 11.). Die Zuordnung jeder Antwort zu der einen oder anderen Gruppe erfolgte unter Berücksichtigung der Position des Experten. Beispielsweise ist die Aufgabe „Vermittlung und Personalbesetzung“ für den Leiter der Personalabteilung die „tägliche Organisationsarbeit“ und für den Laborleiter die „Arbeit im Zusammenhang mit Personalfragen“. IN Tabelle 1 Varianten der erhaltenen Antworten werden vorgestellt.

Tisch 1. Mögliche Antworten auf die Umfragefragen

Die Daten für jede Antwortgruppe wurden in einem Abschluss zusammengefasst Tabelle 2, was es ermöglichte zu analysieren, wie oft Manager in jedem Arbeitsbereich bestimmte Aufgaben ausführen.

Tisch 2. Gesamtergebnisse nach Antwortgruppen

Zur besseren Übersichtlichkeit werden die erhaltenen Informationen in grafischer Form dargestellt ( Zeichnung), das den Beitrag jedes einzelnen Faktors zum Gesamtergebnis zeigt (Diagramm und Summenkurve). So bestehen laut den von uns befragten Experten 80 % ihrer täglichen Aktivitäten aus folgenden Aufgaben:

organisatorische Arbeit entsprechend den Zielen der Einheit, aktuelle Produktionsaktivitäten;

analytische Arbeit;

Kontrolle der Untergebenen;

Koordinierung der Arbeit.

Pareto-Diagramm für Arten täglicher Aufgaben

Das heißt, das Verteilungsmuster der Zeit, die verschiedenen Arten von Managementaktivitäten zugewiesen wird, unterliegt der Pareto-Regel (danach liefern 20 % der Komponenten 80 % des Ergebnisses). Dieser Befund wurde mittels Inhaltsanalyse überprüft.

Die Inhaltsanalyse ist eine Methode zur Diagnose und Bewertung spezifischer Merkmale eines Textes, die es ermöglicht, einzelne Merkmale einer Nachricht (Text) und deren Beziehungen zu identifizieren. Nachdem wir die Antworten der Manager auf den Fragebogen analysiert haben, haben wir ermittelt, welche Aufgaben von den Managern als am bedeutendsten wahrgenommen werden (d. h. welche der Managementfunktionen in den täglichen Aufgaben am besten umgesetzt werden). Besonders wichtig ist, dass die Analyse durchgeführt wurde tatsächlich umgesetzt Aufgaben von Führungskräften und nicht solche, die in normativen Dokumenten und Vorschriften (Plänen, Stellenbeschreibungen, Vorschriften, Anordnungen usw.) festgelegt sind.

Die Analyse wurde für folgende Managementfunktionen durchgeführt (Inhaltsmerkmale sind in Klammern angegeben):

Planung(Planung, Entwicklung von Plänen, Ermittlung erforderlicher Ressourcen, Informationen usw.);

Organisation(Bereitstellung, Lieferung, Lieferung, Bereitstellung usw.);

Motivation(Motivation, Anreiz, Ermutigung, Qualifikation usw.);

Kontrolle(Kontrolle, Bewertung, Korrektur usw.);

Koordinierung(Koordination, Kontinuität, Besprechungen, Besprechungen, technische Kommunikationsmittel, Beratungen, Planungstreffen, Empfehlungen, Genehmigungen usw.).

Die Ergebnisse der Analyse – inwieweit verschiedene Führungsfunktionen in den täglichen Aufgaben des mittleren Managements umgesetzt werden – werden in dargestellt Tisch 3. (Es muss berücksichtigt werden, dass die endgültigen Schlussfolgerungen der Inhaltsanalyse aggregierte Trends bei der Umsetzung von Managementfunktionen zeigen, da es keine Phase der operativen Definition jedes Konzepts gab.)

Tisch 3. Der Umfang der Umsetzung verschiedener Führungsfunktionen in den täglichen Aufgaben des mittleren Managements

Es ist offensichtlich, dass die Funktionen von Kontrolle Und Organisationen. Funktion Koordinierung wird in den täglichen Aufgaben deutlicher dargestellt, aber Planung in Wirklichkeit wird ihm eine sehr untergeordnete Rolle zugeschrieben. Funktionen werden sehr schlecht dargestellt Koordination und Planung auf der Ebene der Erreichung der Ziele der Einheit(Auf der Ebene der Erreichung der Unternehmensziele fehlen sie praktisch), was auf die Dominanz des operativen Managements und die Schwäche der strategischen Planung bzw. das Fehlen wirksamer Mechanismen zur Übertragung allgemeiner Unternehmensziele auf die Ebene der Leistungsträger hinweist.

Es war praktisch unmöglich, den Zusammenhang zwischen tatsächlich ausgeführten Aufgaben und der Motivationsfunktion festzustellen, was ein alarmierendes Signal darstellt. Mittlere Führungskräfte dieses Unternehmens betrachten die Führung von Menschen nicht als ihre unmittelbare Aufgabe, was bedeutet, dass sie sich hauptsächlich auf den Einsatz administrativer Einflussmethoden konzentrieren. Die Tatsache, dass Kontroll- und Organisationsfunktionen am deutlichsten in den täglichen Aufgaben abgebildet sind, lässt darauf schließen, dass das Unternehmen umsetzt Nachhaltigkeitsstrategie(Aufrechterhaltung der gewonnenen Positionen).

Die Diskrepanz zwischen „erklärten“ und „umgesetzten“ Zielen sollte für Unternehmensleiter eine ernsthafte Überlegung sein. Da der Managementprozess von echten Menschen durchgeführt wird, hilft die Lücke zwischen dem, was eine Person „weiß“ und „umsetzt“, in der Praxis zu verstehen, in welche Richtung sich die Organisation tatsächlich bewegt. Auch aus personalwirtschaftlicher Sicht sind diese Daten eine hervorragende Möglichkeit, einen Feedbackkanal zu organisieren.

Es ist zu beachten, dass die Experten bei der Beantwortung der Frage nach ihrer Verantwortung deren Grenzen sowohl gegenüber dem Management als auch gegenüber den Mitarbeitern beschrieben haben. Gleichzeitig hatten mittlere Führungskräfte bei der Beantwortung der Frage, anhand welcher Parameter die Wirksamkeit ihrer Arbeit beurteilt wird, nur die Anforderungen im Blick, die ihnen von ihren Führungskräften gestellt werden. Also der Unterschied zwischen Verantwortungsbeurteilung Und Leistungsbewertung zeigt die Kluft zwischen „wofür ich wirklich verantwortlich bin“ und „über welche Indikatoren ich berichte“.

In beiden Fällen stuften die Experten folgende Indikatoren an erster Stelle ein:

Qualität;

rechtzeitige Fertigstellung der Arbeiten;

vollständige Erfüllung des Produktionsplans und der Produktionsaufgaben.

Darüber hinaus betrug der Anteil dieser Indikatoren an der Gesamtsumme aller signifikanten Indikatoren 50 % (die Gesamtzahl der Indikatoren beträgt 10). Das bedeutet, dass alle Führungskräfte den Grundsatz „Die Qualität der Arbeit und des Plans ist das Wichtigste“ anerkennen und unterstützen, also im Einklang mit der Mission dieses Unternehmens handeln.

Wenn alle diese Indikatoren bei der Umsetzung der täglichen Aufgaben von Experten als vorrangige Bereiche ihrer eigenen Verantwortung und Kriterien zur Bewertung der Wirksamkeit anerkannt würden, könnten wir sagen, dass Verantwortung und Effizienz in dieser Organisation geplante Indikatoren sind. Tatsächlich wurden diese Indikatoren nur für eine Gruppe von Aufgaben im Zusammenhang mit der Organisation des Produktionsprozesses als solche anerkannt – die aktuellen Produktionsaktivitäten.

Besonderes Augenmerk sollte auf den Indikator „Qualität“ gelegt werden. Er ist völlig abwesend in täglichen Aufgabenbeschreibungen, wird aber als bewertet bedeutendes Zeichen auf der Ebene der Ziele und wie äußerst bedeutsames Zeichen bei der Beurteilung von Verantwortung und Wirksamkeit. Daher entsteht die Verantwortung für Qualität erst auf der Bühne Implementierung Arbeit, fehlt aber auf der Bühne Planung wenn Ressourcen zugewiesen werden. Dies bedeutet, dass Führungskräfte die Verantwortung für die Aufrechterhaltung des vorgegebenen Qualitätsniveaus übernehmen, nicht jedoch für dessen Verbesserung.

Damit die Qualität von Produkten/Dienstleistungen zur Ideologie des Unternehmens wird, müssen die Mitarbeiter davon „besessen“ sein; dieser Indikator muss in allen Phasen, einschließlich der Arbeitsplanung, berücksichtigt werden. Nur wenn die Qualität ein vorrangiges Kriterium ist und der gesamte Produktionszyklus, einschließlich der Vorproduktionsphase, darauf ausgerichtet („abgestimmt“) ist, können qualitativ hochwertige Ergebnisse gewährleistet werden.

Wir haben nicht konkret herausgefunden, warum diese Frage aufkam. Vielleicht hinderte etwas von Anfang an die Organisation eines auf Qualität ausgerichteten Planungsprozesses: unregelmäßige Lieferungen, minderwertige Rohstoffe usw. Oder die Mitarbeiter waren nicht motiviert, Qualität zur Priorität ihrer Aktivitäten zu machen – die entsprechende Ideologie war es nicht im Unternehmen gebildet. Vielleicht würde eine eingehende Untersuchung dabei helfen, herauszufinden, in welchem ​​Stadium die Umsetzung ideologischer Prinzipien blockiert ist.

Die Analyse der gewonnenen Daten lässt uns feststellen, dass das Unternehmen noch weit von der Verwirklichung seines Grundprinzips – „Sicherstellung eines hohen Qualitätsniveaus von Produkten und Dienstleistungen“ – entfernt ist. Erklärungen auf der Ebene der offiziellen Unternehmensideologie sind nicht zum Leitprinzip der Organisation von Aktivitäten für das mittlere Management geworden – jene Arbeitnehmer, die die Umsetzung der strategischen Pläne des Unternehmens sicherstellen müssen.

Der von uns vorgeschlagene Algorithmus ermöglicht es, nicht nur die Qualität des Managements auf der Ebene des Linienmanagements zu beurteilen, sondern auch Defizite bei der Umsetzung der Unternehmensideologie zu erkennen. Bei der Entwicklung von Korrekturmaßnahmen sollte jedoch berücksichtigt werden, dass eine tatsächliche Änderung der Unternehmensideologie (und damit des Produktionsverhaltens der Mitarbeiter) eine komplexe Aufgabe ist, mit der sich Unternehmensmanager täglich auseinandersetzen müssen.

Die Entwicklung von Verhaltensregeln und eines Unternehmenskodex ist nur der erste Schritt zur Formalisierung ideologischer Grundsätze. Es ist notwendig, aber viel wichtiger ist, dass die Teammitglieder sie akzeptieren und ihr Verhalten tatsächlich ändern. Darüber hinaus sollten diese Veränderungen auf der Führungsebene beginnen. Die Art und Weise, wie die täglichen Aktivitäten organisiert werden und nach welchen Kriterien ihr Erfolg beurteilt wird, gibt klare Werterichtlinien für die Untergebenen vor: wie man in unserer Organisation arbeitet. Und Führungskräfte sind Vorbilder für neues Verhalten. Wenn ihr tatsächliches Alltagsverhalten mit dem übereinstimmt, was in den Leitprinzipien der Unternehmensideologie formuliert ist, wird es funktionieren und die Aktivitäten der Organisation wirklich verändern.

Bei der Entwicklung einer neuen Unternehmensideologie ist auch darauf zu achten, dass neue ideologische Grundsätze nicht im Widerspruch zu den bestehenden Wertorientierungen der Mitarbeiter stehen dürfen. Darüber hinaus ist es sehr wichtig, eine ständige Kommunikation mit dem mittleren Management aufzubauen: Umfragen, Diskussionen, Diskussionen durchführen, deren Meinung zu aktuellen Themen einholen. Natürlich bleibt dafür nie genug Zeit, aber der Respekt vor der Expertenmeinung von Managern hilft ihnen, an die Ernsthaftigkeit und Realität der durchgeführten Veränderungen zu glauben und so zu Vorbildern der neuen Ideologie zu werden.

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Sehr oft wenden sich Vertreter verschiedener Unternehmen an mich und bitten mich, ihnen zu helfen, herauszufinden, warum sie nach dem Aufbau ihrer Struktur, der Einstellung von Superstars für Direktorenpositionen, der Einführung eines neuen Motivationssystems usw. immer noch mit einer Art Stagnation konfrontiert sind ein Mangel an Durchbruch. Und hier dreht sich das Gespräch traditionell um die Probleme der mittleren und unteren Führungsebene. Schließlich sind es sie, die über die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens entscheiden, oft ohne ausreichende Führungskompetenz.

Jeder braucht nur Anführer! Und das ist das Problem oder, wenn Sie so wollen, das Paradoxon. Was ist denn der Unterschied zwischen einer Führungskraft und einem Manager? Bei Führungstrainings erklären sie uns anschaulich, was eine Führungskraft weiß, Wie das Richtige zu tun, und der Anführer weiß es Was muss richtig durchgeführt werden, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Ein Anführer ist in der Lage zu entfachen und zu führen. Aber ein Manager (so die landläufige Meinung) muss dazu nicht in der Lage sein. In Führungskräfteentwicklungsschulungen wird immer erklärt, wie man eine Führungskraft wird, wie man wie eine Führungskraft denkt und wie man sich wie eine Führungskraft verhält. Wie man plant, baut, delegiert... Und dann kommt der so „vorbereitete“ Vorgesetzte in seine Abteilung und sieht sich mit einer ganz anderen Realität konfrontiert. Sie planen ohne sie, entwickeln Strategien ohne sie, schaffen Motivationssysteme ohne sie. Und sein Anteil entfällt auf die tägliche Arbeit mit den Mitarbeitern und die Lösung vieler ständig auftretender Probleme. Umsatz. Was sie während der Schulung übrigens nicht tun sollten, sondern nur „wichtig“ und am besten „nicht dringend“ tun sollten.

Ich habe einmal eine Schulung für Shop-Manager in einem der Unternehmen durchgeführt, bei der die Themen Strategie, Planung und Implementierung fortschrittlicher Managementtechnologien sehr ernst genommen wurden. Im Gespräch ging es um die Aufgaben des Managers, seine Schlüsselfunktionen, strategische Ziele usw. Ohne die Bedeutung einer richtig formulierten Mission zu bestreiten, fragte ich einen der Seminarteilnehmer: „Wie wird die Mission des Unternehmens in Ihrer Werkstatt umgesetzt?“ Die Antwort überraschte mich nicht, brachte den CEO aber zum Nachdenken: „Was hat die Mission des Unternehmens mit meinem Shop zu tun?“

Die meisten Unternehmen, die sich mit der Ausbildung von Führungskräften befassen, geben an, dass sie Schulungen für Führungskräfte der mittleren Ebene anbieten. Vergleicht man jedoch die Inhalte der Trainingsprogramme für Topmanager, Manager des mittleren und unteren Managements, werden Sie keinen Unterschied feststellen. Vielleicht wird für Top-Manager das Wort „strategisch“ hinzugefügt. Dies führt dazu, dass gute Fachkräfte, die in Führungspositionen berufen werden, nicht die geringste Ahnung von der Führung von Menschen haben und daher der neuen Rolle nicht gewachsen sind. Was sie aus diesen Schulungen mitnehmen, ist lediglich ein Gefühl für die Bedeutung ihrer Führungsrolle und nicht ein Verständnis für die täglichen Aufgaben, denen ein Manager gegenübersteht.

Hier finden Sie Tipps, wie Sie die Ausbildung für das mittlere Management richtig strukturieren:

1. Suchen Sie nach Kandidaten mit Führungstalent, guten Organisationsfähigkeiten und einem ausgeprägten Verantwortungsbewusstsein, anstatt gute (erfahrene) Spezialisten oder einfach „bequeme“ Leute zu nominieren.
2. Den Kandidaten ein Verständnis dafür vermitteln, dass Management ein Beruf ist, den sie erlernen müssen, wenn sie sich bereit erklären, für den Rest ihres Lebens Manager zu werden.
3. Seien Sie sich darüber im Klaren, dass Schulung allein, selbst die beste, das Problem der Ausbildung einer neu ernannten Führungskraft nicht lösen wird. Was benötigt wird, ist ein Managementschulungsprogramm, das auf die Schlüsselrollen und Herausforderungen ausgerichtet ist, mit denen diese Personen und das Unternehmen als Ganzes konfrontiert sind, und nicht auf die grundlegenden und allgemeinen Prinzipien von Führung und Management.
4. Wählen Sie den richtigen Trainer. Ein Trainer, der die Ziele des Unternehmens versteht und bereit ist, seine Programme entsprechend anzupassen (und manchmal sogar neu zu entwickeln). Bei der Arbeit mit Führungskräften der unteren und mittleren Ebene muss ein Business Coach über erfolgreiche Führungserfahrung verfügen, da es auf dieser Ebene nicht auf theoretisches Wissen ankommt, sondern auf praktische Techniken für die Arbeit mit Mitarbeitern.
5. Das Top-Management des Unternehmens sollte in den Lernprozess einbezogen werden. Eingebunden sowohl in der Phase der Programmentwicklung, basierend auf den strategischen Zielen des Unternehmens, als auch während des Ausbildungsprozesses, um den „Studenten“ in gewissem Maße zu helfen und ihnen anhand von Beispielen zu zeigen, wie sie sich in einer bestimmten Situation verhalten sollen. Aber indem man sie aufzeigt, ohne sie zu ersetzen, ohne die eigenen Ansichten aufzudrängen, indem man den eigenen Führungsstil des unerfahrenen Managers formt, der praktisch ist und die notwendigen Ergebnisse bringt.

„Personalbeauftragter. Personalmanagement“, 2008, N 9

DIAGNOSE DES ZUSTANDS UND MÖGLICHKEITEN DER VERBESSERUNG

Der Artikel bietet eine Analyse der Ergebnisse der Zustandsdiagnose des modernen Arbeitsanreizsystems für Manager kommerzieller Organisationen und begründet die Richtungen für seine Verbesserung.

Um den Stand des modernen Systems der Arbeitsanreize für Manager von Unternehmensstrukturen zu beurteilen, wurde eine Umfrage unter den Leitern von 15 Handelsorganisationen in Woronesch durchgeführt. Der entwickelte Fragebogen umfasste drei Frageblöcke: Informationen zum Unternehmen, Informationen zum Manager, Informationen zu Tools und Vergütungsmodellen. Im dritten Fragenblock wurden die Befragten gebeten, nicht nur die im Unternehmen geltenden Vergütungsformen zu notieren, sondern diese auch hinsichtlich des Ausmaßes ihres Einflusses auf die Arbeitsmotivation von Führungskräften zu bewerten. An der Befragung nahmen insgesamt 182 Führungskräfte unterschiedlicher Ebenen teil (Tabelle 1):

Die höchste Ebene (Top-Management oder Führungskräfte) ist eine Gruppe von Beamten einer Organisation, die die allgemeine strategische Führung des Unternehmens oder bestimmter Funktionen sowie Produktions- und Wirtschaftskomplexe ausüben, die in der Regel über eine gewisse wirtschaftliche Autonomie und Zugriff auf die Markt (Leiter von Abteilungen, Niederlassungen, Gruppen, Abteilungen, Sektoren);

Die mittlere Ebene (mittleres Management bzw. Manager) wird durch Manager repräsentiert, die für den Produktions- oder Vertriebsbetrieb verantwortlich sind, einschließlich der Einhaltung der vom Top-Management (Leiter der Fachproduktion, Vertriebsbüros und deren Netzwerke) festgelegten Kostenbeschränkungen. Zu dieser Ebene gehören auch untergeordnete Manager, die für den Fortschritt des Produktionsprozesses verantwortlich sind und mehrere primäre Produktionsstandorte oder andere Struktureinheiten abdecken;

Die untere Führungsebene (Vorgesetzte) wird durch Führungskräfte der unteren Produktionsebene repräsentiert, denen Mitarbeiter mit Führungsfunktionen (Arbeiter, Büroangestellte, Spezialisten) untergeordnet sind.

Tabelle 1

Eigenschaften von Managern

Die Wahl von Organisationen mit unterschiedlichen Eigentumsformen, Größenordnungen und Branchenzugehörigkeiten, die sich in unterschiedlichen Phasen des Lebenszyklus befinden (Tabelle 2), wird durch die Suche nach dem Gemeinsamen und Besonderen an den Instrumenten und Vergütungsmodellen für Manager bestimmt verschiedene Level.

Tabelle 2

Merkmale von Organisationen

Analyse des bestehenden Anreizsystems

Wörterbuch des Personalmanagements. Die Förderung der Arbeitstätigkeit ist der Wunsch der Organisation, mit Hilfe moralischer und materieller Einflussmöglichkeiten Arbeitnehmer zur Arbeit zu ermutigen, zu intensivieren, die Produktivität und Qualität der Arbeit zu steigern, um die Ziele der Organisation zu erreichen.

Dabei ist zu beachten, dass alle befragten Unternehmen ein Bonussystem in Prozent des Grundgehalts nutzen. Leistungsbezogene Prämien und Prämien für das Erreichen individueller Ergebnisse werden nur bei vier Unternehmen (27 %) eingesetzt, Prämien basierend auf dem Gesamtgewinn des Unternehmens – bei drei (20 %).

Das System der auf der Leistung des Teams (Arbeitsgruppe) basierenden Prämien wird in den befragten Unternehmen nicht angewendet. Die geringste Vielfalt an Prämiensystemen wurde in Unternehmen festgestellt, die sich im Niedergang befinden und über eine bürokratische Organisationskultur verfügen.

Kommen wir nun zur Analyse der Bewertungen von Bonussystemen nach dem Grad ihres Einflusses auf die Arbeitsmotivation, die von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen abgegeben werden (Tabelle 3).

Tisch 3

Der Einfluss von Bonussystemen auf die Arbeitsmotivation

Es wurde festgestellt, dass Bonussysteme, die sich am Gesamtgewinn des Unternehmens und an der Erreichung individueller Ziele orientieren, den größten Einfluss auf die Arbeitsmotivation von Führungskräften der obersten Ebene haben und für die mittlere und untere Führungsebene Bonussysteme am bedeutendsten sind zur Erreichung individueller Ziele und Prämien basierend auf der Leistung der Dienstleistung oder Abteilung. Das auf der Leistung des Teams (der Arbeitsgruppe) basierende Prämiensystem erhielt von den Führungskräften nicht auf allen Ebenen gute Noten. Das Bonussystem in Prozent des Grundgehalts hat nach Aussage von Führungskräften aller Ebenen einen durchschnittlichen Einfluss auf ihre Arbeitsmotivation.

Die Studie identifizierte auch Indikatoren, die nach Meinung von Managern bei der Bewertung ihres Arbeitsbeitrags und bei der Entwicklung aktueller Bonusprogramme verwendet werden sollten (Tabelle 4).

Tabelle 4

Die Machbarkeit der Verwendung von Rechnungslegungsindikatoren

Arbeitsbeitrag des Managers bei der Entwicklung aktueller Programme

Boni (nach Managern auf verschiedenen Ebenen)

Wie aus den Finanzindikatoren hervorgeht, erwägen Manager aller Führungsebenen den produktivsten Einsatz von Indikatoren wie Nettogewinn (Wachstumsrate, Steigerung) und Umsatzwachstumsrate.

Unter den nichtfinanziellen Indikatoren geben Manager aller Ebenen der Produktqualität den Vorzug. Bei anderen Indikatoren weichen ihre Schätzungen deutlich voneinander ab. So ist für Manager der mittleren und unteren Ebene der Verbraucherzufriedenheitsindex am wichtigsten, für Topmanager die Mitarbeiterzufriedenheit.

Wenden wir uns der Analyse von Daten zu, die sich auf die Einschätzung der Manager hinsichtlich der Angemessenheit der Vergütung für die Arbeitsergebnisse beziehen (Tabelle 5).

Tabelle 5

Angemessen entlohnte Arbeitsergebnisse

(laut Managern auf verschiedenen Ebenen)

Ein wichtiger Aspekt der Analyse ist der Grad der Vielfalt der in Organisationen eingesetzten Managementanreizsysteme. Die erhaltenen Ergebnisse zeigen, dass die befragten Organisationen die folgenden Arbeitsanreizinstrumente nutzen: Schulungen auf Kosten des Unternehmens (80 %), Rentenzahlungsprogramme (60 %), Lebensversicherungsprogramme (40 %), Boni (33 %), Gewinnbeteiligungsprogramme ( 20 %), vollständige oder teilweise Vergütung für Urlaub (20 %), Firmenwagen oder Zuschuss zum Autokauf (7 %).

Aktienoptionsprogramme, Aktienwertsteigerungsprogramme, eingeschränkte Aktienprogramme, Phantom Stocks, langfristige Leistungsbonusprogramme, aufgeschobene Vergütungsprogramme, Fallschirmzahlungsprogramme, Lebensversicherungen, Versicherungen bei Erwerbsunfähigkeit, Zahlung von Mitgliedsbeiträgen in verschiedenen Clubs und Verbänden, Beratung zu persönliche Finanzprobleme, Programme zur Kreditaufnahme für den Wohnungskauf, kurzfristige Haushaltskredite werden bei den befragten Unternehmen nicht genutzt. Die geringste Vielfalt an Arbeitsanreizinstrumenten wurde in Unternehmen festgestellt, die sich im Niedergang befinden und über eine bürokratische Organisationskultur verfügen.

Boni, Erfolgsbeteiligungsprogramme und langfristige Bonusprogramme erhielten von Führungskräften aller Ebenen gute Noten. Darüber hinaus erhielten Führungskräfte und Vorgesetzte der mittleren Ebene gute Noten für Instrumente wie einen Firmenwagen oder einen Zuschuss zum Kauf eines Autos, die vollständige oder teilweise Bezahlung von Urlaubsreisen, das Recht auf Kredite für den Kauf einer Wohnung und kurzfristige Kredite Haushaltskredite und Ausbildung auf Kosten des Unternehmens. Für Führungskräfte der mittleren Ebene sind Krankenversicherungsprogramme ein wichtiges Instrument zur Arbeitsförderung. Führungskräfte aller Führungsebenen schätzen den Einfluss folgender Arbeitsanreizinstrumente als gering ein: Programme zur Gewährung von Optionen zum Erwerb von Unternehmensanteilen, Anspruch auf eine Erhöhung des Marktwerts von Anteilen, Restricted Shares, „Phantom“ Shares, Special Deferred Zahlungsprogramme, „Fallschirm“-Zahlungsprogramme, Berufsunfähigkeitsversicherung, Beratung zu persönlichen Finanzfragen.

Wie aus der Tabelle ersichtlich ist. 6 Den größten Einfluss auf die Arbeitsmotivation von Führungskräften aller Ebenen haben Komponenten wie das Gehalt und aktuelle Bonusprogramme. Für untere Führungskräfte stellen Karriereaussichten eine starke Motivationskomponente dar, während Topmanager den Einfluss dieser Komponente als unbedeutend einschätzen.

Tabelle 6

Der Einfluss von Elementen des Vergütungsmodells auf die Arbeitsmotivation

(laut Managern auf verschiedenen Ebenen)

Diese Diskrepanz in den Bewertungen lässt sich dadurch erklären, dass junge Fachkräfte auf niedrigen Führungsebenen arbeiten, die nicht nur aktuelle, sondern auch zukünftige Vorteile berücksichtigen. Führungskräfte aller Ebenen schätzen den Einfluss der Bonuskomponente in Vergütungsmodellen tendenziell als gering ein.

Langfristige Bonusprogramme, die über einen längeren Zeitraum (mehr als ein Jahr) eine hohe Leistung der gesamten Organisation fördern, erhielten von Führungskräften auf allen Ebenen keine hohe Bewertung.

Unter Berücksichtigung der Tatsache, dass Elemente wie Gehalt und aktuelle Bonusprogramme gute Noten erhielten, kann davon ausgegangen werden, dass die Manager von Woronesch-Unternehmen hauptsächlich an die kurzfristige Perspektive der Geschäftsentwicklung denken; aktuelle Vergütungsmodelle wecken kein strategisches Interesse daran die Leistung des Unternehmens.

Kommen wir nun zur Analyse der Rolle der Gehälter und Boni, die Manager auf verschiedenen Ebenen erhalten (Tabelle 7). Manager auf allen Ebenen neigen dazu, ihre Gehälter und Boni als niedrig einzustufen. Dies lässt sich einerseits durch die Zurückhaltung erklären, ihr reales Einkommen anzugeben (in Russland sind Informationen zu Gehältern, Boni, Tarifsätzen ein Tabuthema für offene Diskussionen, die Menschen verbergen oft, wie viel sie tatsächlich erhalten), andererseits Andererseits ist das Niveau der Lohnarbeit in der Region Woronesch nicht hoch und wettbewerbsfähig.

Tabelle 7

Beurteilung dessen, was sie im Unternehmen erhalten, durch Manager verschiedener Ebenen

Gehalt und Bonus

Die Diagnostik des Arbeitsanreizsystems für Manager auf verschiedenen Ebenen in Woronesch-Organisationen und die Analyse der erzielten Ergebnisse ermöglichten es, nicht nur die Mängel der modernen russischen Praxis der Arbeitsförderung von Managern aufzuzeigen, sondern auch wissenschaftliche und praktische Vorschläge zu machen Maßnahmen zur Verbesserung.

Hinweise zur Verbesserung der Arbeitsanreize

Wir glauben, dass es notwendig ist, die folgenden Schlüsselbereiche hervorzuheben, um die Arbeitsanreize für Manager kommerzieller Organisationen zu verbessern.

1. Erhöhung der Vielfalt der Anreizformen für Führungskräfte. Seine Verwirklichung ist, wie wir bereits festgestellt haben, auf die unzureichende Zusammensetzung der in der Praxis verwendeten Anreize auf die wichtigsten Handlungsmotive und Interessen von Managern sowie auf die schwache Selektivität der Anreizformen in Bezug auf verschiedene Kategorien von Managern zurückzuführen. Zu den aus unserer Sicht wichtigsten Maßnahmen im Rahmen dieses Bereichs gehören:

A. Einführung langfristiger Boni in das Anreizsystem als obligatorische Komponente, die Manager an konstant hohen Leistungsergebnissen über einen längeren Zeitraum der Geschäftstätigkeit der Organisation interessieren kann. Natürlich ist sein Zusammenhang mit der Erreichung seiner strategischen Ziele gerechtfertigt (in diesem Zusammenhang ist die Einführung eines strategischen Managements erforderlich), was sich in einer Reihe ausgewogener Indikatoren (finanzielle und andere) widerspiegelt. Zu den letzteren zählen unter Berücksichtigung des aktuellen Stands und der wichtigsten Voraussetzungen für die Entwicklung des Inlandsgeschäfts: Nettogewinn, Rentabilität, Umsatzwachstumsrate, Anteil wettbewerbsfähiger Produkte (es sind spezifischere Versionen dieses Indikators möglich, die die charakterisieren). Produktion wissensintensiver, importsubstituierender Exportprodukte).

B. Sicherstellung der vorrangigen Nutzung von Anreizformen, die Manager anweisen, die erzielten Gewinne durch Senkung der Produktionskosten, Verbesserung der Produktqualität und Erschließung neuer Märkte zu steigern. Es empfiehlt sich, sie mit Indikatoren zur Beurteilung der Umsetzung von Geschäftsplänen und ihrer einzelnen Phasen zu verknüpfen. Für den gemischten und privaten Sektor der Wirtschaft hat unserer Meinung nach die Beteiligung von Managern am Eigentum ein erhebliches Potenzial, da sie erstens ihren sozioökonomischen Status verändert und zweitens die Größe der verteilten Anteile mit dem Arbeitsbeitrag von verknüpft und drittens fördert es die langfristige Beschäftigung der qualifiziertesten Führungskräfte, abhängig von der Entwicklung des Unternehmens.

B. Die Nutzung von Vorteilen und Privilegien für Manager, die nicht nur an ihren organisatorischen Status, sondern auch an hohe individuelle Ergebnisse der Managementaktivitäten geknüpft sind, die über einen mindestens mittelfristigen Zeitraum kontinuierlich erzielt werden. In diesem Fall können Empfänger nicht nur Mitarbeiter des Top-Managements, sondern auch Mitarbeiter auf niedrigeren Hierarchieebenen sein. Eine solche Maßnahme, die auf die Demokratisierung des Managements und den Abbau von Statusunterschieden abzielt, kann für die Entwicklung der Unternehmenskultur nützlich sein. Wesentliche Anreize dieser Anreizform, die einen erhöhten sozialen und wirtschaftlichen Stellenwert haben, sind: Finanzierung der Ausgaben im Zusammenhang mit dem Sportunterricht, der Erwerb wissenschaftlicher und pädagogischer Literatur, Zeitschriften zu den Problemen des modernen Managements, die Bereitstellung von Krediten für den Wohnungsbau, Garantien für Hypothekendarlehen usw.

2. Steigerung der Effizienz beim Einsatz von Anreizformen. Die Verwirklichung dieser Richtung ist einerseits auf die Fragmentierung der Möglichkeiten zurückzuführen, das Potenzial ausländischer Erfahrung zur Motivation von Führungskräften zu nutzen, andererseits auf die schwache Ausrichtung des aktuellen Anreizsystems auf die Koordinierung der Interessen von Eigentümer und Manager. Zu den wichtigsten Maßnahmen in diesem Bereich gehören:

A. Erhöhung der Diversität der Faktoren, die die Gehälter von Managern bestimmen. Unserer Meinung nach ist es bei der Begründung der garantierten Vergütung von Führungskräften gerechtfertigt, den Einfluss folgender Faktoren zu berücksichtigen:

Die Komplexität der Führungsarbeit, abgeleitet aus den Parametern des Objekts (Geschäftsumfang, Produktionsart, Produktpalette, Phase des Lebenszyklus der Organisation usw.) und der Zusammensetzung der implementierten Funktionen;

Grad der Verantwortung, bestimmt durch die Position in der Managementhierarchie;

Besonderheiten der Branche (Intensität des Wettbewerbs, Tempo der Technologie- und Produkterneuerung, Bezahlung von Managern in analogen Organisationen usw.);

Niveau der Humankapitalentwicklung (Ausbildung, Geschäftsqualitäten, Berufserfahrung im Unternehmen);

Nutzungsgrad des Humankapitals (Arbeitsleistungen, die auf der Grundlage der Managerzertifizierung erfasst werden).

B. Erreichen eines vernünftigen Gleichgewichts zwischen den festen und variablen Teilen der Vergütung für Manager auf verschiedenen Führungsebenen. Die Umsetzung dieser Maßnahme beinhaltet die Bewertung der Wirkung von Faktoren unterschiedlicher Richtung. Einerseits erweitern sich mit dem Aufstieg auf eine höhere Hierarchieebene die Möglichkeiten für Führungskräfte, die durch die Umsetzung von Managemententscheidungen erzielte Wirkung zu vervielfachen, was die Grundlage für eine relative Erhöhung des variablen Anteils ihres Ergebnisses darstellt. Andererseits erweitert sich gleichzeitig der Einflussbereich von Umweltfaktoren, die außerhalb des Verantwortungsbereichs von Führungskräften liegen, was Risiken erhöht, die die Unsicherheit des Endergebnisses erhöhen. In diesem Fall steigt für Manager die Bedeutung eines garantierten Einkommens, das die Reproduktion der Belegschaft unabhängig von der Marktleistung der Organisation gewährleistet. Unserer Meinung nach ist es ratsam, die Risikoabsicherung der Einkommen von Topmanagern durch eine unbedingte Erhöhung des garantierten Teils ihrer Erträge zu erhöhen. Im Allgemeinen sollte das gewünschte Verhältnis beim Übergang von der höchsten zu anderen Hierarchieebenen einen Änderungsvektor zugunsten des konstanten Lohnanteils aufweisen.

B. Sicherstellung einer produktiven Anpassung der in der ausländischen Praxis erprobten Anreizformen an die russischen Bedingungen. Wir glauben, dass die Eigentumsverteilung unter den Managern gerechtfertigt ist. Mit dem Einsatz von Aktienoptionen als Instrument geht unseres Erachtens die Umsetzung der Vorgabe einher, dass eine notwendige Voraussetzung für die Gewährung einer Option die erfolgreiche Umsetzung von Investitionsvorhaben ist, zu deren Finanzierung eine Neuemission durchgeführt wurde . Da das Hauptinteresse der Manager bei dieser Anreizform die Machtkonzentration in Unternehmen ist, erfordert die Option im Gegensatz zur ausländischen Praxis einen erheblichen Aktienanteil und dementsprechend lange Fristen für deren Rücknahme. Um die Interessen der Haupteigentümer des Aktienkapitals und der Manager auszugleichen, sind steuerliche Anreize erforderlich, um den Verlust von Nettoerträgen zu reduzieren, die auf den Rückkauf von Aktien von Dritten abzielen.

D. Erhöhung der Flexibilität des Vergütungssystems, sichergestellt durch ständige Überwachung der Arbeitsbedingungen und Ergebnisse der Führungskräfte. Unserer Meinung nach kann eine solche Überwachung mehrere wichtige Funktionen erfüllen, darunter:

Als Informationsgrundlage für das Funktionieren des Systems zur Beurteilung und Zertifizierung von Führungskräften dienen;

Identifizieren Sie Führungsebenen und -positionen, auf denen die Erreichung individueller Ziele im Zusammenhang mit der Umsetzung der strategischen Ziele der Organisation nicht gewährleistet ist;

Bestimmen Sie die Art und die Vektoren notwendiger Änderungen der Bedingungen (wirtschaftlicher, sozialer, organisatorischer, materieller und technischer Art) der Managementaktivitäten.

D. Verbesserung der Algorithmen zur Einführung von Innovationen in das Anreizsystem für Führungskräfte. Unserer Meinung nach erfordert die Nutzung eines zollfreien Systems zur Organisation der Vergütung des Personals, einschließlich der Führungskräfte, erhebliche Anpassungen des von den Entwicklern vorgeschlagenen Verfahrens für seinen Betrieb. Zu den wichtigsten Änderungen gehören die folgenden:

Reservierung eines Teils des Lohnfonds (WF), der dazu dienen soll, Managern ein garantiertes Einkommen zu zahlen, das nicht von den aktuellen Ergebnissen ihrer Tätigkeit abhängt. Ein Manager jeder Führungsebene muss wissen, dass der im Vertrag mittelfristig festgelegte dauerhafte Teil seines Jahreseinkommens vom Arbeitgeber garantiert wird. In diesem Fall erhält er das ihm zustehende Monatsgehalt entsprechend dem entsprechenden Koeffizienten. Liegt sein Verdienst am Ende des Jahres unter dem garantierten Einkommen, erhält er eine Zusatzzahlung;

Herstellung eines Zusammenhangs zwischen der Höhe des Einkommens eines Managers und den Werten von Indikatoren, die die erreichten Meilensteine ​​bei der Umsetzung der Entwicklungsstrategie der Organisation charakterisieren. Wir glauben, dass eine solche Maßnahme umgesetzt werden kann, indem der Wertebereich der Erwerbsbeteiligungskoeffizienten von Führungskräften erweitert wird. Gleichzeitig kann die erhöhte Grenze dieses Bereichs nur verwendet werden, wenn die Ergebnisse finanzieller und wirtschaftlicher Aktivitäten über einen Zeitraum zusammengefasst werden, der ausreicht, um Ergebnisse von strategischer Bedeutung zu erfassen (Erschließung neuer Märkte, Veröffentlichung neuer Produkte usw.);

Die Einführung eines Verfahrens, bei dem die erreichten Werte der einzelnen Koeffizienten von Managern nicht nur die Dynamik ihres Einkommens, sondern auch die Möglichkeit des Aufstiegs entlang der hierarchischen Leiter und der Erlangung bestimmter Privilegien bestimmen. Es ist beispielsweise vorstellbar, dass nur der Erhalt höherer Werte einzelner Koeffizienten über einen bestimmten Zeitraum (2 – 3 Jahre) Anlass für die Entstehung dieser Möglichkeiten gibt.

3. Aktivierung der Rolle des Staates bei der Regulierung der Prozesse zur Verbesserung der Vergütungsorganisation für Manager kommerzieller Organisationen in verschiedenen Wirtschaftszweigen. Die Zusammensetzung der vorgeschlagenen Maßnahmen umfasst unserer Meinung nach Folgendes:

A. Einführung in die Praxis jährlicher Gehaltsumfragen von Managern, Spezialisten und Produktionspersonal in allen Sektoren der russischen Wirtschaft in einem breiten Spektrum von Branchen und Regionen. Gewährleistung der Transparenz der als Ergebnis einer solchen Überwachung gewonnenen Informationen durch deren obligatorische Veröffentlichung in Quellen, die für Praktiker und Forscher öffentlich zugänglich sind. Eine solche Maßnahme wird unter anderem die Manifestationen der Subjektivität bei der Entlohnung einschränken, da sie die Unkenntnis des Arbeitgebers über den tatsächlichen Arbeitspreis einer bestimmten Qualifikation in einer bestimmten Branche und Subjekt der Russischen Föderation überwindet.

B. Festlegung strenger Kriterien zur Bestimmung der Gültigkeit der Gehälter von Top-Managern kommerzieller Organisationen. Aufgrund positiver Auslandserfahrungen können wir Folgendes anbieten: die Größe und Komplexität des Unternehmens, seine Einstufung als einer der führenden Wirtschaftszweige, das Maß an Verantwortung und Kontrollumfang des Managers, die Qualität des Humankapitals und die Ergebnisse seiner Verwendung, das Verhältnis der Löhne für Manager auf verschiedenen Ebenen, makro- und mesoökonomische und rechtliche Bedingungen für die Geschäftsentwicklung, Lebensstandard in einer bestimmten Region usw.

B. Einführung von Normen in das Arbeitsgesetzbuch der Russischen Föderation, die den obligatorischen Einsatz von Bewertungs- und Zertifizierungssystemen für Leiter von Organisationen aller Eigentumsformen bei der Lösung von Problemen vorschreiben: Überarbeitung der offiziellen Gehälter, Versetzung auf einen anderen Arbeitsplatz, Entlassung usw. Es Es ist auch wichtig, in die Struktur der Branchen (sektorübergreifende) regionale und territoriale Vereinbarungen als obligatorischen Bestandteil des Vergütungsniveaus für Manager und andere Kategorien von Mitarbeitern von Organisationen einzubeziehen.

D. Bereitstellung steuerlicher und organisatorischer Unterstützung für die Prozesse der Gewinnverwendung zur Belohnung von Managern für das Erreichen der strategischen Entwicklungsziele von Organisationen. Die Rede ist von langfristigen Bonussystemen, die sicherstellen, dass Führungskräfte an einem nachhaltigen Wirtschaftswachstum interessiert sind.

D. Abschluss mit den Leitern staatlicher Unternehmen und Handelsorganisationen gemischter Eigentumsformen, bei denen der Staat über wirtschaftliche Macht verfügt (Aktiengesellschaften mit 100 % oder Mehrheitsbeteiligung am Staat), langfristige Verträge zwischen den Eigentümer und Top-Manager. Solche Verträge sollten eine mittelfristige Laufzeit haben und wesentliche Ziele (in qualitativer und quantitativer Hinsicht) festlegen, die in der Zukunft erreicht werden müssen. Es ist gerechtfertigt, den variablen (effektiven) Teil des Einkommens von Managern von Wirtschaftseinheiten mit der Erreichung solcher Ziele zu verknüpfen.

E. Einführung einer Gruppierung von Unternehmen im öffentlichen Sektor der Wirtschaft (Einheitsunternehmen, Aktiengesellschaften, an deren genehmigtem Kapital der Staat zu 100 % bis zu einer Mehrheitsbeteiligung beteiligt ist) nach einer Reihe von Indikatoren, die die Größenordnung widerspiegeln , Komplexität und strategisches Potenzial des Unternehmens (Kosten des Anlagevermögens, Anzahl der Mitarbeiter, Verkaufsvolumen, Grad der Produktionsdiversifizierung, Anteil wettbewerbsfähiger Produkte usw.), die zur Ermittlung der Höhe des garantierten Teils des Einkommens von Managern und Unternehmen erforderlich sind Bandbreite der Vergütungsniveaus für Manager verschiedener Kategorien.

A. Berdnikow

Stellvertreter Regisseure

Firma „Olga-XXI Jahrhundert“.

Professor,

Kopf Abteilung für Regionalökonomie

und Gebietsverwaltung

Staat Woronesch

Universität

Signiert für Siegel

• Motivation, Anreize und Vergütung

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