Ein Beispiel hierfür ist die Praxis, Managemententscheidungen zu treffen. Ein Beispiel für die Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung am Beispiel von Obuv Foma LLC

heim / Internet

Einleitung______________________________________________________________3

1. Entscheidungsprozess des Managements______________________________4

1.1. Erkennen des Lösungsbedarfs ______________________________4

1.2. Entwicklung einer Managemententscheidung______________________________ 9

1.3. Umsetzung von Managemententscheidungen___________________________ 12

2. Optimierung von Managemententscheidungen _____________________________________15

3. Entwicklung von Managemententscheidungen

am Beispiel von IP Kondurina N.A. RK „Float“_____________________ 21

3.1. Kurzbeschreibung des Unternehmens _____________________________________21

3.2. Analyse von Problemen in der Organisation _________________________________ 26

3.3. Auswahl und Entscheidungsfindung im Unternehmen ______________________________ 29

Fazit ___________________________________________________________________ 35

Liste der verwendeten Literatur_________________________________ 37

Einführung

Die Entscheidungsfindung ist ein wichtiger Bestandteil jeder Managementtätigkeit. Die Effizienz des Managements wird maßgeblich von der Qualität solcher Entscheidungen bestimmt. Die Entscheidungen erfassen die gesamte Reihe von Beziehungen, die im Prozess der Arbeitstätigkeit und der Führung der Organisation entstehen. Wenn Kommunikation eine Art „Kern“ ist, der alle Aktivitäten in einer Organisation durchdringt, dann ist die Entscheidungsfindung das „Zentrum“, um das sich das Leben der Organisation dreht. Eine effektive Entscheidungsfindung ist für die Wahrnehmung von Managementfunktionen unerlässlich. Die Verbesserung des Prozesses der fundierten, objektiven Entscheidungsfindung in Situationen außergewöhnlicher Komplexität wird durch den Einsatz eines wissenschaftlichen Ansatzes für diesen Prozess, von Modellen und quantitativen Methoden der Entscheidungsfindung erreicht.

Es gibt unterschiedliche Standpunkte dazu, welche Entscheidungen einer Person in einer Organisation als Führungsentscheidungen gelten. Einige Experten klassifizieren als solche beispielsweise die Entscheidung, eine Person einzustellen, die Entscheidung, zu kündigen usw. Berechtigt erscheint die Sichtweise, wonach nur solche Entscheidungen, die sich auf die Beziehungen in der Organisation auswirken, als Führungsentscheidungen einzustufen sind.

Der Zweck dieser Studienarbeit besteht darin, die Probleme bei der Umsetzung von Managemententscheidungen zu untersuchen.

Das erklärte Ziel der Studienarbeit besteht darin, eine Reihe miteinander verbundener Probleme zu lösen:

Berücksichtigung des Entscheidungsprozesses des Managements;

Optimierung von Managemententscheidungen;

Umsetzung von Managemententscheidungen am Beispiel des Poplavok RK.

1. Entscheidungsprozess des Managements

1.1. Erkennen der Notwendigkeit einer Lösung

Bei der Entscheidungsfindung handelt es sich um eine bewusste Auswahl verfügbarer Optionen oder Alternativen für eine Vorgehensweise, die die Kluft zwischen dem gegenwärtigen und dem künftig gewünschten Zustand der Organisation verringert. Die Grundlage für effektive Managemententscheidungen sind qualitativ hochwertige Informationen. Merkmale von Managemententscheidungen: Gültigkeit; Aktualität; Komplexität des Ansatzes; Rechtmäßigkeit; klare Aufgabenstellung; Durchführbarkeit der Ausführung; Kontinuität und Konsistenz mit zuvor getroffenen Entscheidungen.

Im Laufe seiner Tätigkeit ist ein Manager gezwungen, ständig Entscheidungen zu treffen; er sammelt gewisse Erfahrungen in diesem Bereich. Die Managementtechnologie hängt in vielerlei Hinsicht von den persönlichen Qualitäten des Leiters, seinen nationalen Merkmalen und den in einem bestimmten Land übernommenen Managementmerkmalen ab.

Eine Managemententscheidung ist ein schöpferischer Akt des Managementgegenstandes mit dem Ziel, aufgetretene Probleme im Managementgegenstand zu beseitigen.

Da Entscheidungen von Menschen getroffen werden, ist ihr Charakter weitgehend von der Persönlichkeit des an ihrer Geburt beteiligten Managers geprägt. Dabei ist es üblich, zwischen ausgewogenen, impulsiven, trägen, riskanten und vorsichtigen Entscheidungen zu unterscheiden.

Ausgewogene Entscheidungen werden von Managern getroffen, die aufmerksam und kritisch gegenüber ihren Handlungen sind, Hypothesen aufstellen und diese testen. Sie haben meist eine erste Idee formuliert, bevor sie eine Entscheidung treffen.

Impulsive Entscheidungen , deren Autoren leicht eine große Vielfalt an Ideen in unbegrenzter Menge generieren, diese aber nicht richtig prüfen, klären und bewerten können. Daher erweisen sich Entscheidungen als unzureichend begründet und zuverlässig; sie werden „auf einmal“ und „ruckartig“ getroffen.

Inerte Lösungen sind das Ergebnis sorgfältiger Suche. Bei ihnen hingegen haben Kontroll- und Klärungsmaßnahmen Vorrang vor der Generierung von Ideen, so dass es schwierig ist, bei solchen Entscheidungen Originalität, Brillanz und Innovation zu erkennen.

Riskante Entscheidungen unterscheiden sich von impulsiven Entscheidungen dadurch, dass ihre Autoren ihre Hypothesen nicht sorgfältig begründen müssen und bei Selbstvertrauen keine Angst vor Gefahren haben dürfen.

Umsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch eine gründliche Bewertung aller Optionen durch den Manager und eine überkritische Herangehensweise an das Geschäft aus. Sie zeichnen sich noch weniger durch Neuheit und Originalität aus als träge.

Die aufgeführten Entscheidungsarten werden überwiegend im Rahmen des operativen Personalmanagements getroffen. Für das betriebswirtschaftliche und taktische Management eines beliebigen Teilsystems des Managementsystems werden rationale Entscheidungen auf der Grundlage von Methoden der wirtschaftlichen Analyse, Begründung und Optimierung getroffen.

Unter der Qualität von Managemententscheidungen ist der Grad ihrer Übereinstimmung mit der Art der zu lösenden Aufgaben bei der Funktionsweise und Entwicklung von Produktionssystemen zu verstehen. Mit anderen Worten, inwieweit gewährleistet SD die Weiterentwicklung des Produktionssystems unter den Bedingungen der Bildung von Marktbeziehungen?

Faktoren, die die Qualität und Wirksamkeit von Managemententscheidungen bestimmen, können nach verschiedenen Kriterien klassifiziert werden – sowohl internen Faktoren (im Zusammenhang mit den Kontroll- und verwalteten Systemen) als auch externen Faktoren (Umwelteinfluss). Zu diesen Faktoren gehören:

Gesetze der objektiven Welt im Zusammenhang mit der Annahme und Umsetzung von SD;

Eine klare Angabe des Ziels – warum nachhaltige Entwicklung umgesetzt wird, welche tatsächlichen Ergebnisse erzielt werden können, wie das Ziel und die erzielten Ergebnisse gemessen und korreliert werden können;

Umfang und Wert der verfügbaren Informationen – für die erfolgreiche Einführung von SD kommt es nicht auf den Umfang der Informationen an, sondern auf den Wert, der durch das Maß an Professionalität, Erfahrung und Intuition des Personals bestimmt wird;

Zeit für die Entwicklung von SD – Managemententscheidungen werden in der Regel immer unter Bedingungen von Zeitknappheit und Notsituationen (Mangel an Ressourcen, Aktivität von Wettbewerbern, Marktbedingungen, inkonsistentes Verhalten von Politikern) getroffen;

Organisatorische Führungsstrukturen;

Formen und Methoden zur Ausübung von Managementtätigkeiten;

Methoden und Techniken zur Entwicklung und Umsetzung von SD (z. B. wenn ein Unternehmen führend ist, gibt es eine Methodik, wenn es anderen folgt, ist es anders);

Subjektivität bei der Beurteilung der Lösungsmöglichkeit. Je außergewöhnlicher die SD ist, desto subjektiver ist die Beurteilung.

Der Zustand der Kontroll- und Managementsysteme (psychologisches Klima, Autorität des Managers, professionelles und qualifiziertes Personal usw.);

Ein System zur Expertenbewertung des Qualitäts- und Effizienzniveaus von SD.

Managemententscheidungen müssen auf objektiven Gesetzen und Mustern der gesellschaftlichen Entwicklung basieren. Andererseits hängt SD maßgeblich von vielen subjektiven Faktoren ab – der Logik der Lösungsentwicklung, der Qualität der Lagebeurteilung, der Strukturierung von Aufgaben und Problemen, einem bestimmten Maß an Führungskultur, dem Mechanismus zur Umsetzung von Entscheidungen, Ausführungsdisziplin, usw. Es muss immer daran erinnert werden, dass selbst sorgfältig durchdachte Entscheidungen wirkungslos sein können, wenn sie mögliche Änderungen der Situation und des Zustands des Produktionssystems nicht vorhersehen können.

Die Entscheidungsfindung im Management ist ein komplexer und systematisierter Prozess, der aus mehreren Phasen und Phasen besteht, beginnend mit der Formulierung eines Problems und endend mit der Umsetzung von Maßnahmen, die dieses Problem lösen.

Erkennen der Notwendigkeit einer Lösung.

Es umfasst die folgenden Schritte:

Das Problem erkennen;

Das Problem formulieren;

Festlegung der Kriterien für die erfolgreiche Lösung eines Problems.

Die Hauptaufgabe besteht darin, das Ziel der Lösung richtig festzulegen. Jeder Entscheidungsprozess muss mit dem Bewusstsein für die Notwendigkeit beginnen, ihn zu treffen.

Wenn wir davon ausgehen, dass eine Entscheidung eine organisatorische Reaktion auf ein aufgetretenes Problem ist, dann zielt die Phase der Untersuchung der Situation darauf ab, das in der Organisation bestehende Problem zu erkennen oder nicht zu erkennen.

Das Erkennen eines Problems ist eine notwendige Voraussetzung für seine Lösung, denn wenn das Problem für den Entscheidungsträger nicht existiert, wird seine Entscheidung nicht getroffen.

Sobald das Problem erkannt ist, besteht der nächste Schritt im betrachteten Prozess in der Interpretation und Formulierung des Problems. Unter Probleminterpretation versteht man die Bedeutungszuweisung des erkannten Problems. Ein Problem kann als Chance, Krise oder Routineproblem definiert werden. Die erste Art von Problemen muss erkannt und offengelegt werden, die zweite und dritte Art manifestieren sich und erfordern ein Eingreifen des Managements.

Routinemäßige oder wiederkehrende Probleme werden als strukturiert klassifiziert, während Chancen und Krisen als unstrukturiert klassifiziert werden. Dementsprechend erfordert jede Problemkategorie Lösungen unterschiedlicher Art: für strukturierte – programmiert, für unstrukturierte – unprogrammierte.

Um das Problem zu definieren, müssen Antworten auf die folgenden Fragen erhalten werden:

Was passiert wirklich in der Organisation?

Was sind die Gründe dafür?

Was steckt dahinter?

Das Definieren und anschließende Formulieren eines Problems ermöglicht es dem Manager, es neben anderen Problemen einzuordnen. Ranking – Ordnen von Objekten in absteigender Reihenfolge ihrer Präferenz. In diesem Fall ist ein Hinweis auf die Gleichwertigkeit einiger Objekte zulässig. Das Ranking kann auf folgenden Faktoren basieren:

Folgen des Problems (Kapitalintensität, Effizienz, Auswirkungen auf ... usw.);

Auswirkungen auf die Organisation (was als Ergebnis der Lösung des Problems passieren wird);

Dringlichkeit des Problems und zeitliche Einschränkungen;

Das Ausmaß, in dem die Fähigkeiten und die Zeit des Managers genutzt werden;

Aufmerksamkeit für das Problem (ob das Problem von selbst gelöst werden kann oder durch die Lösung anderer Probleme gelöst werden kann).

Die Untersuchung dieser Faktoren ermöglicht es dem Manager, die Reihenfolge zu bestimmen, in der Probleme angegangen werden, und sie von der wichtigsten zur unwichtigsten zu ordnen.

Da Entscheidungen in erster Linie anhand der erzielten Ergebnisse beurteilt werden, ist es sinnvoll, den Auswahlprozess mit deren Berücksichtigung zu beginnen. Diese Ergebnisse werden „Entscheidungskriterien“ genannt und stellen die Grundlage für die tatsächlich getroffene Wahl dar. Für Führungskräfte ist es wichtig, sich darüber im Klaren zu sein, was sie erreichen wollen. Die Schlüsselfrage in diesem Fall lautet: „Welche Faktoren sollten bei der Auswahl berücksichtigt werden?“ Aus dieser Frage ergeben sich eine Reihe von Faktoren, die bei der Auswahl einer Lösung berücksichtigt werden müssen. In einer Situation der Gruppenentscheidung setzt das Stellen einer solchen Frage voraus, dass Personen, deren Aktivitäten von dieser Entscheidung betroffen sein sollen, die Möglichkeit haben, ihre Annahmen und Forderungen zu äußern.

Der Manager unterteilt die Kriterien nach ihrer Bedeutung für die Organisation. Die Kriterien haben unterschiedliche Bedeutungen. Einige Kriterien stellen beispielsweise zwingende Einschränkungen dar, während andere lediglich wünschenswerte Merkmale erfassen. Um eine ausreichend wirksame Entscheidung zu treffen, müssen die Kriterien in harte Einschränkungen und wünschenswerte Merkmale unterteilt werden, auf die verzichtet werden könnte.

1.2. Entwicklung einer Managemententscheidung

In dieser Phase werden Alternativen entwickelt. Bei der Diskussion von Standardlösungen stellt dies kein Problem dar. Zum Beispiel beim Vergleich verschiedener Standorte eines neuen Lebensmittelgeschäfts. Bei der Betrachtung anderer Arten von Lösungen, insbesondere innovativer, ist dieser Schritt schwieriger.

Für eine kompetente Entscheidungsfindung ist es erforderlich, eine Reihe von Alternativen zu entwickeln, diese zu vergleichen und die beste auszuwählen. Manchmal sehen alle Lösungen gut aus und keine scheint überlegen zu sein. Um eine Wahl zu treffen, benötigt ein Manager daher Möglichkeiten, Alternativen zu vergleichen.

Alle vorgeschlagenen Alternativen müssen im nächsten Schritt miteinander verglichen bzw. bewertet werden, um anschließend die beste auszuwählen. Bei der Bewertung geht es darum, die negativen und positiven Aspekte der in Betracht gezogenen Alternativen zu identifizieren und ein gewisses Maß an Kompromissen zwischen ihnen festzulegen. Zu diesem Zweck werden sowohl quantitative als auch qualitative bzw. immaterielle Maßnahmen eingesetzt.

Bei der Auswahl alternativer Lösungen für ein Problem wünscht sich ein Manager möglicherweise so viele alternative Lösungen wie möglich, um die Wahrscheinlichkeit höherer Renditen zu erhöhen. Bessere Entscheidungsergebnisse werden durch eine größere Anzahl geschickt entwickelter, mutiger und kreativer Optionen erzielt. Allerdings wird die Auswahl einer davon umso schwieriger, je mehr es gibt, da praktisch nur eine mögliche Aktion ausgeführt wird. Daher wird empfohlen, zunächst die wirtschaftliche Machbarkeit, den Arbeitsaufwand und die Rentabilität der Suche nach allen möglichen alternativen Lösungen zu ermitteln. Die Wahl einer bestimmten Alternative umfasst die Bewertung der Wirksamkeit von Entscheidungen und die Bestimmung der erwarteten Rendite von Output abzüglich Input mithilfe formal-logischer und heuristischer Methoden, die auf den kreativen Fähigkeiten und der Erfahrung des Managers basieren. Es ist notwendig, Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit einer Lösung festzulegen und auf der Grundlage des Wirksamkeitskriteriums Extreme zu berücksichtigen.

Die Wahl der Alternative ist eine Art Höhepunkt im Entscheidungsprozess. Viele Menschen mögen diese Phase nicht und versuchen sie zu vermeiden oder auf eine andere zu verschieben, da der Entscheidungsträger in dieser Phase gezwungen ist, bestimmte Verpflichtungen hinsichtlich der künftigen Vorgehensweise einzugehen. Eine gute Analyse der Alternativen ermöglicht es Ihnen, Ihre Auswahl deutlich einzugrenzen. Bei der Auswahl einer Alternative können drei Ansätze verwendet werden: Berücksichtigung früherer Erfahrungen; Durchführung eines Experiments; Forschungsanalyse.

Der Rückgriff auf Erfahrungen aus der Vergangenheit ist vielleicht der am häufigsten verwendete Ansatz bei der Auswahl einer Alternative. Erfahrene Manager nutzen diesen Ansatz nicht nur, sondern glauben auch fest daran. Dies liegt der Aussage zugrunde, dass je höher die Führungsebene, desto mehr Erfahrung erforderlich ist. Bis zu einem gewissen Grad entwickelt die Erfahrung bei einem Manager die Fähigkeiten und Fertigkeiten, die richtigen Entscheidungen zu treffen, und entwickelt die Intuition. Für einen Manager ist es von großem Interesse, die Erfahrungen erfolgreicher, gescheiterter Unternehmen zu studieren.

Ein Experiment als Methode zur Auswahl einer Alternative basiert darauf, eine oder mehrere Alternativen zu nehmen und sie in der Praxis zu testen, um festzustellen, was passieren könnte. Das Experiment ist in der Wissenschaft weit verbreitet. Es besteht eine ziemlich starke Meinung darüber, dass diese Methode im Management und insbesondere bei der Entscheidungsfindung weit verbreitet eingesetzt werden muss. Es wird angenommen, dass dies für einen Manager fast die einzige Möglichkeit ist, Vertrauen in die Richtigkeit der getroffenen Entscheidung zu gewinnen.

Gleichzeitig gibt es Entscheidungen, die einfach nicht getroffen werden können, ohne dass Experimente durchgeführt werden, um die Richtigkeit der Wahl zu bestätigen. Daher kann eine Entscheidung über die Serienproduktion eines Flugzeugs nicht ohne die Produktion und Erprobung eines oder mehrerer seiner Modelle getroffen werden. Experimente werden auch häufig bei Marketingentscheidungen eingesetzt. Organisatorische Entscheidungen werden häufig innerhalb der Abteilungen getestet, bevor sie im gesamten Unternehmen umgesetzt werden. Die Personalentscheidung kann während einer Rotation oder eines Praktikums in einer neuen Position erprobt werden.

Man geht davon aus, dass Recherche und Analyse die gebräuchlichste und vielleicht effektivste Methode zur Auswahl von Alternativen sind. Bei dieser Methode wird ein Problem gelöst, indem nach Beziehungen zwischen seinen wichtigsten Variablen, Einschränkungen und Grundlagen gesucht wird, die im Zusammenhang mit den gesetzten Zielen betrachtet werden. Im Allgemeinen handelt es sich hierbei um einen „Sessel“-Ansatz zur Entscheidungsfindung.

1.3. Umsetzung der Managemententscheidung

Dies ist die letzte Phase, die aus der Organisation der Umsetzung der Lösung, der Analyse und der Kontrolle der Umsetzung besteht. Der häufigste Fehler, den Manager machen, ist die Annahme, dass eine einmal getroffene Entscheidung auch umgesetzt wird.

Der nächste Schritt besteht darin, in die Lösung einen Mechanismus einzubauen, um Informationen über den Fortschritt der Lösung zu erhalten. Grundlage eines solchen Mechanismus sollte ein System zur Erkennung von Fehlern und Erfolgen bei Maßnahmen zur Umsetzung der Entscheidung sein. Wenn dieses Abweichungsverfolgungssystem effektiv funktioniert, können Probleme bei der Umsetzung von Entscheidungen verhindert werden, bevor sie auftreten.

Zustimmung zur Entscheidung. Das Verfahren zur Genehmigung einer Entscheidung ist manchmal eine reine Formsache, um die entsprechenden Unterschriften und Sanktionen zu sammeln, da in den vorherigen Phasen des Mechanismus zur Entscheidungsfindung im Wesentlichen die beste Option und Methode zu ihrer Umsetzung gefunden wurde. Die Notwendigkeit, diese Arbeit durchzuführen, ergibt sich jedoch auch aus rechtlichen Gründen, was darauf hindeutet, dass die Lösung einen Punkt erreicht hat, an dem alle an der Lösung des Problems beteiligten Teammitglieder eine gewisse Verantwortung übernommen haben.

Bei einer bestimmten Entscheidung muss der Manager manchmal die Gewerkschaftsorganisationen oder das Arbeitnehmerkollektiv konsultieren. Letztendlich wird die Entscheidung jedoch vom Manager selbst genehmigt, da er die persönliche Verantwortung für die Wirksamkeit des ihm anvertrauten Teams trägt und die ihm übertragenen Funktionen gemäß dem Grundsatz der Einheit der Führung wahrnimmt

Die Umsetzung einer Entscheidung ist die Beseitigung des Problems, das sie verursacht hat und in Bezug auf das die Entscheidung getroffen wurde.

Die Organisation der Umsetzung einer Entscheidung erfordert die Koordination vieler Menschen. Der Manager muss bestrebt sein, potenzielle Konflikte zu vermeiden, Menschen zu interessieren und zu motivieren, die Entscheidung umzusetzen, und sie so zu gestalten, dass ihre Fähigkeiten maximal genutzt werden.

Dazu sollten Sie zunächst einen Aktionsplan erstellen, der die Lösung in die Realität umsetzt.

Bei der Lösung wichtiger Probleme ist es ratsam, jede Verallgemeinerung in der Entscheidungsmethodik kritisch zu hinterfragen und zu berücksichtigen, dass von Zeit zu Zeit Ausnahmen von den allgemeinen Regeln zugelassen werden müssen, diese aber gleichzeitig stets eingehalten werden müssen die Hauptprinzipien bei der endgültigen Lösung des Problems, die getroffene Entscheidung noch einmal nachvollziehen und feststellen:

A) welche Auswirkungen die Entscheidung haben kann, was die Ziele sind und warum es generell notwendig ist, die bestehende reale Situation zu ändern;

B) Wie hoch ist der Grad der Handlungsfreiheit, d.h. wie wir von Anfang an verbunden sind (Erlasse, Entscheidungsbedingungen, interne und externe Beziehungen im Management);

C) die Dringlichkeit und Wichtigkeit der Entscheidung, die Bedingungen der eigenen Arbeit und der Zusammenarbeit mit anderen Mitarbeitern;

D) Risiko bei der Entscheidungsfindung (Möglichkeit von Gewinnen und Verlusten, unerwünschten Ergebnissen).

Die endgültige Entscheidung trifft unabhängig vom Diskussions- und Genehmigungsverfahren die Führungskraft.

verhindert werden, bevor sie auftreten.

Die beim Tracking gewonnenen Informationen sind für Korrekturmaßnahmen notwendig. Tracking und Feedback nehmen einen Großteil der Zeit eines Managers in Anspruch. Darüber hinaus sind Informationen aus einer Primärquelle immer besser als ein von jemandem erstellter Bericht oder Daten aus zweiter Hand. Im ersten Fall werden mehr Details und Nuancen wahrgenommen, eine korrektere Einschätzung vorgenommen und eine genauere Wahrnehmung potenzieller Probleme und ihrer Lösungen erreicht. Dies ermöglicht es den Untergebenen auch, das Interesse des Vorgesetzten an der Umsetzung der Entscheidung zu zeigen.

Intuition spielt eine große Rolle bei der Entscheidungsfindung. Dazu gehören Vorahnung, Vorstellungskraft und Einsicht. Entwickelte Intuition ist die Fähigkeit, während des gesamten Prozesses alles, was mit einem Problem zusammenhängt, im Kopf zu behalten. Die umfassende und gleichzeitige Berichterstattung über das Problem und seine Lösung ermöglicht es einem Manager mit ausgeprägter Intuition, schnell von Stufe zu Stufe zu wechseln. Oft fällt es erfahrenen Managern, die die richtige Entscheidung getroffen haben, schwer zu erklären, wie sie diese getroffen haben.

2. Optimierung von Managemententscheidungen

Die Optimierung einer Lösung ist ein Prozess, bei dem viele Faktoren untersucht werden, die das Ergebnis beeinflussen. Die optimale Lösung ist die effektivste Lösung unter allen alternativen Optionen, ausgewählt nach einem Optimierungskriterium.

Da der Optimierungsprozess teuer ist, empfiehlt es sich, ihn bei der Lösung von Management- und taktischen Problemen einzusetzen. Operative Probleme müssen in der Regel mit einfachen, heuristischen Methoden gelöst werden.

Optimierungsmethoden:

Prognose;

Modellieren.

Ein Modell ist eine Darstellung eines Systemobjekts oder einer Systemidee in einer Form, die sich von der Integrität selbst unterscheidet. Es handelt sich um ein vereinfachtes Bild einer konkreten Lebens(führungs)situation. Mit anderen Worten: Die Modelle spiegeln in gewisser Weise reale Ereignisse, Umstände usw. wider.

Es gibt eine Reihe von Gründen, ein Modell zu verwenden, anstatt zu versuchen, direkt mit der realen Welt zu interagieren:

Komplexität der realen Welt (die reale Welt einer Organisation ist äußerst komplex und die tatsächliche Anzahl der Änderungen im Zusammenhang mit einem bestimmten Problem übersteigt die Fähigkeiten jeder Person erheblich und kann durch Vereinfachung der realen Welt mithilfe von Modellierung erfasst werden);

Experimentieren (es gibt viele Managementsituationen, in denen es wünschenswert ist, alternative Lösungen für ein Problem experimentell zu testen. Bestimmte Experimente unter realen Bedingungen können und sollten durchgeführt werden. Wenn Boeing ein neues Flugzeug entwirft, Nissan ein neues Auto, I.B.M. " - Um ein neues Computermodell zu entwickeln, erstellen sie immer ein Muster, testen es unter realen Bedingungen und beginnen dann mit der Serienproduktion. Aber direkte Experimente dieser Art sind teuer und zeitaufwändig. Es gibt unzählige kritische Situationen, in denen eine Entscheidung getroffen werden muss , kann aber nicht im wirklichen Leben experimentiert werden.);

Ausrichtung des Managements auf die Zukunft (es ist unmöglich, ein Phänomen zu beobachten, das noch nicht existiert und möglicherweise nie stattfinden wird, sowie direkte Experimente durchzuführen. Viele Manager streben jedoch danach, nur das Reale und Greifbare zu berücksichtigen, und dies muss letztendlich der Fall sein in ihrer Wendung zu etwas zum Ausdruck gebracht werden. Es scheint, dass die Modellierung bisher die einzige systematische Möglichkeit ist, Optionen für die Zukunft zu sehen und die möglichen Konsequenzen alternativer Lösungen zu bestimmen, was einen objektiven Vergleich ermöglicht.).

Bevor wir uns mit den von modernen Organisationen weit verbreiteten Modellen befassen, müssen drei Grundtypen von Modellen beschrieben werden:

Physikalisches Modell (stellt dar, was anhand einer vergrößerten oder verkleinerten Beschreibung eines Objekts oder Systems untersucht wird. Das charakteristische Merkmal eines physikalischen Modells besteht darin, dass es gewissermaßen als modelliertes Ganzes erscheint. Beispiel: eine Zeichnung einer Pflanze, a Ein verkleinertes tatsächliches Modell davon vereinfacht das visuelle Erlebnis und hilft festzustellen, ob ein bestimmtes Gerät physisch in den dafür vorgesehenen Raum passt, und löst damit verbundene Probleme immer physisch skaliert - Nachbildungen neuer Fahrzeuge zum Testen bestimmter Eigenschaften. Das Modell muss sich ähnlich verhalten wie ein neues Auto oder Flugzeug, das jedoch gleichzeitig viel weniger kostet als das Original.

Analoges Modell (stellt das untersuchte Objekt als Analogon dar, das sich wie ein reales Objekt verhält, aber nicht wie eines aussieht. Ein Beispiel für ein analoges Modell ist ein Organigramm. Durch den Aufbau kann sich das Management die Befehlsketten vorstellen und die formale Abhängigkeit zwischen Individuen und Aktivitäten ist offensichtlich eine einfachere und effektivere Möglichkeit, die komplexen Zusammenhänge der Struktur einer großen Organisation zu erfassen und darzustellen, als beispielsweise eine Liste der Zusammenhänge aller Mitarbeiter zu erstellen.

Mathematisches Modell (auch symbolisch genannt; dieses Modell verwendet Symbole, um die Eigenschaften oder Merkmale eines Objekts oder Ereignisses zu beschreiben).

Der Aufbau eines Modells ist ein Prozess. Die Hauptphasen dieses Prozesses sind Problemstellung, Konstruktion, Validierung, Anwendung und Aktualisierung des Modells.

Formulierung des Problems. Der erste und wichtigste Schritt beim Aufbau eines Modells, das die richtige Lösung für ein Managementproblem bieten kann, besteht darin, das Problem zu formulieren. Der richtige Einsatz der Mathematik oder des Computers nützt nichts, wenn das Problem selbst nicht genau diagnostiziert wird. Die richtige Formulierung des Problems ist noch wichtiger als seine Lösung. Um eine akzeptable oder optimale Lösung für ein Problem zu finden, müssen Sie wissen, woraus es besteht. Egal wie einfach und transparent diese Aussage ist, zu viele Experten ignorieren das Offensichtliche. Jedes Jahr werden Millionen von Dollar für die Suche nach eleganten und aufschlussreichen Antworten auf falsch gestellte Fragen ausgegeben. Darüber hinaus bedeutet die bloße Tatsache, dass der Manager weiß, dass ein Problem vorliegt, noch lange nicht, dass das wahre Problem erkannt wurde. Eine Führungskraft muss in der Lage sein, Symptome von Ursachen zu unterscheiden.

Ein Modell bauen. Nachdem das Problem richtig formuliert wurde, erfolgt im nächsten Prozessschritt die Erstellung eines Modells. Der Entwickler muss den Hauptzweck des Modells bestimmen und festlegen, welche Ausgabestandards oder Informationen mit dem Modell erwartet werden, um dem Management bei der Lösung des damit verbundenen Problems zu helfen. Außerdem muss ermittelt werden, welche Informationen erforderlich sind, um ein Modell zu erstellen, das diese Ziele erfüllt und die erforderlichen Informationen als Ausgabe liefert.

Überprüfung des Modells auf Zuverlässigkeit. Nach dem Bau eines Modells sollte dieses auf Zuverlässigkeit überprüft werden. Ein Aspekt der Verifizierung besteht darin, festzustellen, inwieweit das Modell zur realen Welt passt. Ein Spezialist für Managementwissenschaften muss feststellen, ob alle wesentlichen Komponenten der realen Situation in das Modell eingebaut sind. Tests vieler Managementmodelle haben gezeigt, dass sie nicht perfekt sind, weil sie nicht alle relevanten Variablen abdecken. Je besser ein Modell die reale Welt widerspiegelt, desto größer ist natürlich sein Potenzial, einem Manager dabei zu helfen, gute Entscheidungen zu treffen, sofern das Modell nicht allzu schwierig zu verwenden ist. Der zweite Aspekt des Modelltests besteht darin, festzustellen, inwieweit die von ihm erzeugten Informationen dem Management tatsächlich bei der Bewältigung des Problems helfen.

Anwendung des Modells. Nach der Prüfung auf Genauigkeit ist das Modell einsatzbereit. Kein Modell der Managementwissenschaft kann als erfolgreich entwickelt gelten, solange es nicht akzeptiert, verstanden und in der Praxis angewendet wird. Dies scheint offensichtlich, ist jedoch oft einer der beunruhigendsten Aspekte des Bauwesens.

Modellaktualisierung. Selbst wenn das Modell erfolgreich ist, muss es mit ziemlicher Sicherheit aktualisiert werden. Das Management stellt möglicherweise fest, dass die Form der Ausgabe unklar ist oder dass zusätzliche Daten erforderlich sind. Wenn sich die Ziele der Organisation in einer Weise ändern, die sich auf die Entscheidungsfindung auswirkt, muss das Modell entsprechend angepasst werden. Ebenso kann eine Änderung des externen Umfelds – beispielsweise das Aufkommen neuer Kunden, Lieferanten oder Technologien – die zugrunde liegenden Annahmen, auf denen das Modell basiert, ungültig machen.

Ein Modell ist eine Darstellung eines Systems, einer Idee oder eines Objekts. Aufgrund der Komplexität von Organisationen, der Unfähigkeit, Experimente in der realen Welt durchzuführen, und der Notwendigkeit, in die Zukunft zu blicken, müssen Manager Modelle verwenden. Die wichtigsten Modelltypen: physikalisch, analog und mathematisch (symbolisch).

Die Phasen der Modellerstellung sind wie folgt: Problemstellung, Informationsbeschränkungen definieren, Zuverlässigkeit prüfen, Schlussfolgerungen umsetzen und Modell aktualisieren.

Zu den häufigsten Modellierungsproblemen gehören schlechte Annahmen, Informationseinschränkungen, schlechte Nutzung der Ergebnisse und übermäßige Kosten.

3. Entwicklung von Managemententscheidungen am Beispiel des Einzelunternehmers N.A. Kondurina. RK „Float“

3.1. Kurze Beschreibung des Unternehmens

Gegenstand der Studie ist das Unternehmensrestaurant „Poplavok“.

Rechtlich ist das Restaurant unter dem Namen des Einzelunternehmers N.A. Kondurin registriert. an der Adresse: 150040, Jaroslawl, Podzelie-Straße, 1.

Das Restaurant umfasst: Produktionsräume, Verwaltungsräume, Wohnräume für das Personal, einen Verkaufsbereich und ein Foyer.

Zu den Produktionsräumlichkeiten gehören: Warm-Shop, Kühl-Shop, Endbearbeitungswerkstatt für Halbfertigprodukte, Gemüseladen, Waschraum für Küchenutensilien, Waschraum für Geschirr, Serviceraum für Geschirr.

Zu den Verwaltungsräumen gehören das Büro des Direktors, die Buchhaltung und das Büro des Produktionsleiters.

Zu den Haushaltsräumen gehören ein Umkleideraum für das Personal, ein Duschraum und Toilettenräume.

Am Eingang zum Restaurant „Poplavok“ befindet sich ein Foyer. Das Foyer enthält: eine Garderobe, Toilettenräume und einen Sicherheitsposten.

Zur Dekoration von Hallen und Räumlichkeiten für Verbraucher werden exquisite und originelle Dekorationselemente (Lampen, Vorhänge, Gemälde, Spiegel usw.) verwendet.

Um ein optimales Mikroklima im Verkaufsraum des Restaurants zu schaffen, ist eine Klimaanlage vorhanden.

Die Möbel im Restaurant „Poplavok“ sind von höchstem Komfort und passen zum Interieur.

Das Restaurant „Poplavok“ ist ein Catering-Unternehmen, das den Verbrauchern eine große Auswahl an typischen Gerichten, komplexen Gerichten, die hauptsächlich auf Bestellung zubereitet werden, sowie Wein, Wodka, Tabak und Süßwaren bietet. Ein hohes Maß an Service wird mit der Organisation von Freizeitaktivitäten für die Besucher kombiniert.

Zu den Freizeitdienstleistungen gehören:

¾ Moderator, Toastmaster

¾ Popstars

¾ Programm anzeigen

¾ Brasilianische Show

¾ Musikgruppen, Ensembles

¾ Folklorenummern

¾ Parodien

¾ Tricks, Mikromagie, Illusionen

¾ Zirkus und Originaldarbietungen

¾ Lebensgroße Puppen

¾ Abgerichtete Tiere

¾ Striptease

¾ Disco, DJ

¾ Körperkunst, Aqua-Make-up

¾ Karikaturist

¾ Karaoke

¾ Feuerwerk und Pyrotechnik

¾ Konfetti-Start

¾ Foto- und Videoaufnahmen, Schnitt

¾ Blumendekoration, Blumenstraußlieferung

¾ Aerodesign

¾ Produktion und Versand von Einladungen

¾ Kuchen auf Bestellung (Fotokuchen)

¾ Buffet und Cocktail, Bankett, Barbecue, Picknick, Kaffeepause, Catering

¾ Schiffsvermietung

¾ Vermietung von Markisen, Zelten, Möbeln

¾ Licht- und Tontechnik

¾ Dekoration mit Luftballons, Bedrucken von Luftballons

Das Restaurant „Poplavok“ organisiert Catering für Empfänge, Familienfeiern, Bankette und Themenabende. Die Hauptbesucher des Restaurants sind wohlhabende Leute.

Die Verbraucher werden von Kellnern und Barkeepern bedient, die eine spezielle Ausbildung absolviert haben.

Gerichte und Getränke werden von hochqualifizierten Köchen zubereitet. Das Servicepersonal verfügt über Uniformen und Schuhe des gleichen Typs.

Im Restaurant Poplavok werden Verbraucher mit Mittagessen (Geschäftsessen) versorgt.

Zu den Servicepraktiken gehört die Organisation von Familienessen. Zu diesem Zweck wurde eine spezielle Speisekarte für Kinder (Kinderkarte) zusammengestellt, die Gerichte anbietet, die aufgrund ihres Namens und ihrer Gestaltung für Kinder interessant sein könnten, und die Preise für die Gerichte sind nicht sehr hoch.

Bankettsaal für 6-8 Personen. Alle wichtigen geschäftlichen Fragen wurden stets an einem schön gedeckten Tisch geklärt. Aufmerksame und höfliche Kellner schaffen ein günstiges Umfeld für die erfolgreiche Lösung von Problemen.

Sauna im Laderaum des Restaurantkomplexes für 10 Personen. Eine interessante Tatsache: An diesem Ort, an dem sich heute das „Float“ befindet, befand sich vom 17. bis 19. Jahrhundert das einzige öffentliche Badehaus der Stadt ... Jetzt können Sie in der Sauna mit Duschen und gemütlichen Ruheräumen entspannen Körper und Seele, bestellen Sie Speisen und Getränke im Restaurant.

Motorschiff „Akademik S.I. Vavilov“. Es bietet sich eine einzigartige Gelegenheit, auf einem komfortablen Schiff zu navigieren. Jede Route zu jeder Zeit! Angeln und Jagen! Die Romantik eines Urlaubs auf einem Schiff wird einen unvergesslichen Eindruck hinterlassen. Auf dem Schiff: Bar, Karaoke, Konferenzraum und Bankettsaal für 30 Sitzplätze sowie eine separate Kabine – Kampagne.

Von Mai bis Oktober betreibt der Restaurantkomplex „Poplavok“ ein Sommercafé. Auf der Speisekarte des Restaurants werden die besten Gerichte der kaukasischen Küche sowie orientalische Gerichte eines Kochs aus Samarkand angeboten, die über dem Feuer in echten Tandoors und Kesseln zubereitet werden – „usbekischer Pilaw“, „Shurpa“, „Lagman“ nach Samarkand-Art Lamm“, „Samsa“ und vieles mehr. Es gibt zwei Pavillons: „Ost“ und „Angeln“, V.I.P. "Bungalow".

Ein durchscheinender Bogen in Form eines großen Segels schützt vor Sommersonne und Regen und schafft eine angenehme Umgebung. Hier werden die Mahlzeiten auf dem Grill zubereitet. Der südliche Geschmack am Wolgaufer ist der kaukasischen Küche zu verdanken.

Für alle Speisen und Getränke im Restaurant sorgen aufmerksame Kellner.

Das Restaurant „Float“ verfügt zusätzlich zum üblichen Schild über ein Leuchtschild mit Designelementen in Form eines Segels.

Das Restaurant Poplavok verfügt über bequeme Zufahrtsstraßen für den Transport sowie einen bewachten Parkplatz.

Die verwendeten Utensilien bestehen aus Neusilber, Edelstahl, Porzellan und Fayence mit Monogramm sowie Kristall.

Führungsstruktur des Restaurants „Poplavok“

Ein einzelner Unternehmer hat das Recht, alle Arten von Tätigkeiten auszuüben, die nicht gesetzlich verboten sind. Gegenstand der Tätigkeit des einzelnen Unternehmers sind:

Einkauf, Verarbeitung und Verkauf von Produkten der Lebensmittelindustrie;

Organisation von Handels- und Einkaufsaktivitäten unter Nutzung verschiedener Handelsformen, einschließlich der Organisation eigener Einzelhandelsgeschäfte, Fach- und Markengeschäfte;

Organisation von kulturellen Freizeit-, Catering-, Gesundheits- und anderen Dienstleistungen;

Beschaffung und Verkauf von Lebensmitteln;

Kauf, auch in bar, von der Bevölkerung, Beschaffung, Lagerung, Verarbeitung, Verkauf landwirtschaftlicher Produkte;

Organisation und kommerzieller Betrieb von Kantinen, Cafés, Bars und anderen Einrichtungen der öffentlichen Gastronomie;

Andere Arten wirtschaftlicher Aktivitäten, die durch die Gesetzgebung der Russischen Föderation nicht verboten sind.

3.2. Analyse von Problemen in der Organisation

Die Analyse von Objekten und Subjekten des Managements erfolgt in systemischer Einheit mit der Analyse der externen Umgebung.

Die Untersuchung des Wettbewerbsumfelds ergab, dass direkte Wettbewerber, d.h. benachbarte Restaurants haben keinen großen Einfluss auf die Verbraucher; die Marktsegmente sind ungefähr proportional aufgeteilt. Es verfügt über einen eigenen Stammkundenkreis. Das Angebot an verschiedenen Gerichten hat keinen wesentlichen Einfluss auf die bestehenden Marktbedingungen.

Ein Blockdiagramm zur Überwachung und Diagnose des Problems ist in der Abbildung dargestellt.

Reis. 1. Schema zur Überwachung und Diagnose des Problems

Im Unternehmen wurde ein Problem festgestellt. Unter einem Problem versteht man eine kritische Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Zustand. In diesem Fall handelt es sich um einen etablierten Restaurantbetrieb und ein schlechtes Management, während bei einer guten Produktion das Management nicht hinterherhinken sollte.

Das Bewusstsein für ein Problem besteht darin, die Tatsache seiner Existenz anhand der Ergebnisse von Überwachungsaktivitäten oder der Erforschung von Marktchancen festzustellen. Ein Problem, das eine bestimmte Schwere erreicht hat, wird zum Motiv für die Aktivitäten der Organisation und ihrer Führungskräfte.

Durch die Erstellung eines Problembaums können Sie ein Problem strukturieren. Der Problembaum ist in Abbildung 1 dargestellt.

Basierend auf den Ergebnissen der Arbeit zur Identifizierung des Problems wurde den Mitarbeitern des Unternehmens das Ziel gegeben, den Absatz von Fertigprodukten zu steigern und die Präferenz der Verbraucher für unsere Produkte zu steigern.

Das gesetzte Ziel erfüllt alle notwendigen Anforderungen an Ziele: Es ist für die Ausführenden klar und verständlich, es wird mit quantitativen Methoden gemessen, es hat eine Frist für die Umsetzung, es steht im Einklang mit dem globalen Ziel der gesamten Organisation.

3.3. Auswahl und Entscheidungsfindung in einem Unternehmen

Gemäß den zur Verfügung gestellten Materialien zur Problemerkennung hat die Unternehmensleitung das wichtigste Problem für die Managemententwicklung des Unternehmens identifiziert. Damit verbunden ist die Umstrukturierung der Arbeitsweise der Marketingabteilung des Restaurants. Im Rahmen der Lösung dieses Problems können mehrere Lösungsrichtungen identifiziert werden. Dies ist einerseits eine Änderung des methodischen Ansatzes zur Organisation der Marketingdienstleistung in einem Unternehmen. Andererseits handelt es sich hierbei um eine Veränderung des Einflusses des menschlichen Faktors auf die Lösung eines Problems.

Zur Lösung dieses Problems können mehrere Optionen vorgeschlagen werden.

Der Algorithmus zur Auswahl einer Methode zur Lösung eines bestimmten Problems ist in Abbildung 3 dargestellt.

Gemäß dem vorgegebenen Algorithmus zur Auswahl und Entscheidungsfindung des Managements zum Problem der Steigerung der Effizienz der Aktivitäten des Poplavok RK wurden die folgenden Lösungen ausgewählt und als am besten auf die gesetzten Ziele und Zielsetzungen abgestimmt bewertet:

1. Bilden Sie eine neue Struktur für die Marketingabteilung des Unternehmens.

2. Nehmen Sie als Hauptprogramm im Personalmotivationssystem das Programm des materiellen Interesses des Personals an der Steigerung des Umsatzvolumens und der Prämien auf der Grundlage der Ergebnisse der Unternehmensaktivitäten für jedes Quartal an.

3. Bauen Sie ein System auf, indem Sie Händler und Distributoren auf vertraglicher Basis gewinnen.

4. Legen Sie die Preispolitik nach dem „Cost Plus“-System fest.

5. Führen Sie Marktforschung und Verbraucherpräferenzen durch und entwickeln Sie dann eine Produktpalette und ein Produktionsprogramm entsprechend den Forschungsergebnissen.

Das Kriterium für die Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird in der Regel in Form einer Reihe von Indikatoren ausgedrückt und dient als Maß für die Kenntnis des untersuchten Phänomens.

Bei der Auswahl eines Kriteriums für die Wirksamkeit einer Lösung sollte man sich an folgenden Grundvoraussetzungen orientieren:

Erstens muss es quantitativ ausgedrückt werden, d. h. eine physische Bedeutung haben;

Zweitens sollte es die Ergebnisse der Entscheidung möglichst vollständig widerspiegeln;

Drittens: Seien Sie ganz einfach, klar und konkret.

Typischerweise basiert die Auswahl eines Leistungskriteriums auf logischem Denken und der Intuition des Entscheidungsträgers.

Um eine endgültige Entscheidung über jede untersuchte Option zu treffen, ist es notwendig, sowohl die durch die Entscheidung erzielte Wirkung als auch die möglichen Kosten (Geld, Arbeit, Material und andere Ressourcen) für ihre Umsetzung zu vergleichen. Die quantitative Bewertung der durch eine bestimmte Entscheidung erzielten Wirkung wird nicht nur in Geldform ausgedrückt, sondern hängt auch von Veränderungen in der Zusammensetzung der Kapitalinvestitionen, den sozialen Arbeitsbedingungen, dem psychologischen Klima usw. ab. Beim Vergleich der Optionen werden ungeeignete Optionen ausgeschlossen und die akzeptabelsten ausgewählt. Die Analyse erfolgt mit Methoden der Wirtschafts- und Systemanalyse.

In der allgemeinsten Form wird die Wahl der endgültigen Lösung durch die Art der Aufgabe, die verfügbaren Ressourcen und die Informationssicherheit des Managementprozesses bestimmt.

Von den vorgeschlagenen Lösungen für das Problem stellten zwei das Unternehmen nicht sofort zufrieden:

Erstens ist eine Änderung der Preispolitik nicht möglich, weil Dieser Markt regelt das Preisniveau selbstständig auf der Grundlage von Angebot und Nachfrage.

Zweitens wird eine Änderung der Struktur der Marketingdienstleistung als unangemessen angesehen, weil Das Unternehmen verfügt über qualifizierte Fachkräfte, die Suche nach neuem Personal wird zeitaufwendig sein und zusätzliche Kosten verursachen.

Die einzigen realistischen Optionen, die noch übrig sind, bestehen darin, die Servicebereitstellungsstrategie basierend auf der Untersuchung der Kundennachfrage zu ändern.

Um eine Entscheidung zu treffen, die die Identifizierung und Berücksichtigung einer Vielzahl von Faktoren erfordert, empfiehlt es sich, diejenigen Mitarbeiter einzubeziehen, die mit dem gestellten Problem mehr oder weniger vertraut sind und bei der Prüfung bestimmte Empfehlungen geben können. Es wird darauf hingewiesen, dass Gruppenentscheidungen wirksam sind, sofern die Gruppe klein ist und die Anzahl ihrer Mitglieder die Möglichkeit einer direkten Kommunikation zur Erörterung von Entscheidungen bietet. Gleichzeitig ist der Wert einer von einer Gruppe getroffenen Entscheidung höher und ihre Kompetenz größer als die einer individuell getroffenen Entscheidung.

Daher wurde beschlossen, die Strategie zu ändern und gleichzeitig die Verbraucher und ihre Nachfrage zu untersuchen.

Dazu haben wir den folgenden Zielbaum zusammengestellt.

Abbildung 5. Zielbaum

Gemäß obigem Entscheidungsbaum ist es notwendig, alle Risikopunkte zu ermitteln, um diese vorab aus der praktischen Tätigkeit des Unternehmens auszuschließen. Für das betrachtete Unternehmen „Poplavok“ können folgende Risikosituationen identifiziert werden:

Die entwickelte Produktpalette stößt auf keine große Nachfrage am Markt;

Es trat ein technischer Fehler auf, der zur Nichterfüllung vertraglicher Verpflichtungen und zu zusätzlichen Kosten für die Wiederherstellung des Prozesses sowie zu Strafen führte;

Es kam zu einem Abbruch der Vertragsbeziehungen mit einem der Händler, der die Hauptlast für die Lieferung der Produkte trug.

Um die oben genannten Risikosituationen zu lokalisieren, können Sie eine Variante möglicher Aktivitäten mit mehreren Händlern gleichzeitig angeben. Der gleichzeitige Abschluss von Handelsvertreterverträgen mit mehreren Unternehmen ist notwendig, um Leistungsausfälle durch Ausfälle großer Zulieferer zu verhindern. Gleichzeitig stellt sich die Frage der Abstimmung der Liefertermine, um Zyklizität im Umsetzungsprozess zu vermeiden.

Abschluss

Bei der Entwicklung und Entscheidungsfindung handelt es sich im Wesentlichen um die Auswahl aus mehreren möglichen Lösungen für ein bestimmtes Problem. Die getroffenen Entscheidungen können realistisch, optimistisch und pessimistisch sein. Ein Zeichen der wissenschaftlichen Organisation des Managements, des wissenschaftlichen Stils und der Arbeitsweise einer Führungskraft ist die Wahl der besten Lösung aus mehreren möglichen. Die endgültige Lösung des Problems ergibt sich aus dem „Ausspielen“ verschiedener Optionen, dem Gruppieren nach Wichtigkeit und dem Verwerfen derjenigen, die offensichtlich ungeeignet und unrealistisch sind. Sie sollten sich auch vor dem Wunsch hüten, den Entscheidungsprozess zu beschleunigen, der manchmal zu Ungenauigkeiten und Verzerrungen bei den getroffenen Entscheidungen führt. Bei der Wahl der endgültigen Lösung ist es notwendig, eine Vielzahl unterschiedlicher Einflüsse und Fehlkalkulationsmöglichkeiten zu berücksichtigen, die sowohl durch die subjektiven Daten des Mitarbeiters selbst als auch durch einige objektive Daten des Beselbst erklärt werden. Der Manager muss berücksichtigen, dass es in der praktischen Realität selten möglich ist, nur eine Option umzusetzen, die einen klaren und erheblichen Vorteil gegenüber anderen hat. Bei der endgültigen Entscheidung muss auch mit der Möglichkeit eines nur teilweisen Erfolgs oder Misserfolgs der getroffenen Entscheidung gerechnet werden. Daher wird empfohlen, Hilfsaktivitäten (Backup) im Voraus zu planen, die im Falle eines Scheiterns der Entscheidung durchgeführt werden Die getroffene Entscheidung kann anstelle der geplanten durchgeführt werden.

Als Ergebnis der Aktivitäten zur Entwicklung einer Managementlösung für das Unternehmen Poplavok wurde eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung des Produktverkaufssystems und der Arbeit des Marketingdienstes entwickelt, einschließlich Aktivitäten zur Marktforschung und Entwicklung einer entsprechenden Produktpalette.

Im Zuge der Ausarbeitung einer Managemententscheidung wurden zwei weitere mögliche Optionen verworfen – eine Änderung der Preispolitik und ein Personalwechsel im Unternehmen.

Liste der verwendeten Literatur

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Prüfung

In der Disziplin „Management“

Zum Thema: Methoden zur Managemententscheidung am Beispiel eines Unternehmens Unternehmen „Industriematerialien“

Einleitung……………………………………………………………………………….3

1.Methoden zur Entscheidungsfindung im Management……………………….……...…4

2. Identifizierung von Problemen bei den Aktivitäten von JSC Prommaterialy………………7

3. Entscheidungsfindung am Beispiel der Aktivitäten von ZAO „Prommaterial“……..13

Fazit……………………………………………………………………………….18

Liste der verwendeten Quellen………………………………………………………...20

Einführung

Die Gründung einer großen Zahl von Unternehmen unterschiedlicher Eigentumsformen im Zuge der Herausbildung der Marktwirtschaft in unserem Land führte dazu, dass Manager lernen mussten, selbstständig und nicht auf Befehl „von oben“ zu wirtschaften. Eines der Elemente der unabhängigen Leitung der Unternehmensaktivitäten ist die Annahme von Managemententscheidungen.

Der Prozess der Managemententscheidungen ist relevant, da Umfang, Anzahl der Elemente und Beziehungen von Subsystemen in Organisationssystemen zunehmend zunehmen.

Managemententscheidungen können in Bezug auf jeden Bereich der Aktivitäten der Organisation getroffen werden: Personalmanagement, Finanzmanagement, Produktionsprozessmanagement, einschließlich Marketing-Service-Management.

Der Zweck des Schreibens dieser Arbeit besteht darin, die unbefriedigende Leistung des Unternehmens durch die Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen im Bereich der Marketingkomponente der Unternehmensaktivitäten zu beseitigen.

Gegenstand der Studie ist die Firma ZAO Prommaterial.

Die Relevanz der Arbeit erklärt sich aus der Tatsache, dass die Existenz einer Organisation ohne die ständige tägliche Annahme und Umsetzung bestimmter Entscheidungen auf verschiedenen Führungsebenen nicht möglich ist. Managemententscheidungen zielen darauf ab, das optimale Ergebnis der Tätigkeit des Organisations- und Produktionssystems zu erzielen.

Gegenstand des Managements ist die Marketingstruktur des analysierten Unternehmens. Gegenstand des Managements ist das Managementsystem von Prommaterial CJSC.

Das Ergebnis einer rationalen Managemententscheidung ist die Steigerung der Leistungsindikatoren von Prommaterial CJSC.

1. Methoden zur Entscheidungsfindung im Management.

Eine Managemententscheidung ist ein festgelegter Managementakt, der in schriftlicher oder mündlicher Form ausgedrückt und zur Lösung einer Problemsituation umgesetzt wird.

Bei der Entscheidungsfindung im Management handelt es sich um den Prozess der Wahl einer sinnvollen Alternative zur Lösung eines Problems, der ein zentraler Punkt im Managementsystem ist. Die Ergebnisse der Umsetzung der getroffenen Managemententscheidungen dienen als objektivste Beurteilung der Führungskunst.

Management-Entscheidungsmethoden sind spezifische Möglichkeiten, wie ein Problem gelöst werden kann.

Methoden zur Managemententscheidung:

Darstellung komplexer Probleme als eine Reihe einfacher Fragen.

2. Diagnose.

Suchen Sie nach den wichtigsten Details des Problems, die zuerst gelöst werden. Wird verwendet, wenn die Ressourcen begrenzt sind.

3. Expertenbewertungen.

Alle Ideen werden geformt, überlegt, bewertet und verglichen.

4. Delphi-Methode.

Experten, die sich nicht kennen, werden Fragen zur Lösung eines Problems gestellt; die Meinung einer Minderheit von Experten wird auf die Meinung der Mehrheit übertragen. Die Mehrheit muss dieser Entscheidung entweder zustimmen oder sie ablehnen. Ist die Mehrheit anderer Meinung, werden ihre Argumente an die Minderheit weitergegeben und dort analysiert. Dieser Vorgang wird wiederholt, bis alle Experten zu derselben Meinung kommen oder bis Gruppen identifiziert sind, die ihre Entscheidung nicht ändern. Mit dieser Methode wird Effizienz erreicht.

5. Nicht-Spezialisten-Methode.

Das Problem wird von Personen gelöst, die sich noch nie mit diesem Problem befasst haben, aber Spezialisten auf verwandten Gebieten sind.

6. Lineare Programmierung.

7. Simulationsmodellierung.

8. Methode der Wahrscheinlichkeitstheorie.

9. Methode der Spieltheorie.

Probleme werden unter Bedingungen völliger Unsicherheit gelöst.

10. Methode der Analogien.

Suchen Sie nach möglichen Lösungen für Probleme, die auf Anleihen bei anderen Managementobjekten basieren.

Um effektiv zu sein, d.h. Um bestimmte Ziele zu erreichen, muss die Lösung eine Reihe von Anforderungen erfüllen:

1) real sein, d.h. Gehen Sie von erreichbaren Zielen, tatsächlich verfügbaren Ressourcen und Zeit aus (daher muss die Entscheidung Ziele, eine Zerlegung (Aufteilung) des Ziels in Aufgaben, eine Bewertung der verfügbaren und erforderlichen Ressourcen, ein Szenario zur Zielerreichung als Ergebnis der Problemlösung usw. enthalten andere Elemente des jeweiligen Schwerpunkts);

3) hinsichtlich der Effizienz resistent gegen mögliche Fehler bei der Ermittlung der Ausgangsdaten sein (robust);

4) Bereiten Sie die kontrollierten Prozesse in Echtzeit vor, akzeptieren Sie sie und führen Sie sie aus, wobei Sie die möglichen Geschwindigkeiten der Entwicklung abnormaler Notfallsituationen berücksichtigen (manchmal versuchen sie, diese wichtigste Anforderung zu ignorieren. Es wird nur die Kontrolle in normalen Situationen berücksichtigt);

5) umsetzbar sein, d. h. keine Bestimmungen enthalten, die die Ausführung aufgrund der dadurch erzeugten Konflikte stören (z. B. führt die Diskrepanz zwischen den Funktionen von Abteilungen und den eingesetzten Technologien zu einem linear-funktionalen Konflikt in der organisatorischen Produktion). System (OPS0);

6) flexibel sein, das heißt, das Ziel und (oder) den Algorithmus zur Zielerreichung ändern, wenn sich äußere oder innere Bedingungen ändern, eine Beschreibung der Zustände des Kontrollobjekts, der äußeren Umgebung, enthalten, in der die Entscheidung umgesetzt werden soll ausgesetzt werden und mit der Entwicklung einer neuen Lösung begonnen werden sollte;

7) die Möglichkeit der Überprüfung und Kontrolle der Ausführung vorsehen.

Ziele und Vorgaben müssen realistisch sein und mit den verfügbaren Ressourcen und deren Art zur Lösung konkreter Probleme sowie mit den Methoden und Technologien, die eingesetzt werden sollen, korrelieren. Dies beinhaltet den Einsatz verschiedener Arten der Standardisierung bei Prognosen und Planungsentscheidungen.

2. Identifizierung von Problemen bei den Aktivitäten des JSC„Industriematerialien“.

Das in der Arbeit betrachtete Unternehmen, CJSC Prommaterialy, beschäftigt sich mit der Herstellung und dem Verkauf von Baumaterialien. Das Unternehmen wurde vor sechs Jahren auf Basis einer ehemaligen Zulieferbasis gegründet. Dies erklärt die Tatsache, dass das Unternehmen über einen Stab von Produktionsspezialisten verfügt, der Verkauf der Produkte jedoch schlecht ist.

Sie können sich das jeweilige Unternehmen als System vorstellen. Im Folgenden finden Sie eine Tabelle mit den Funktionen und Elementen der Organisation.

Zur Diagnose von Problemen und zur weiteren Prognose ist eine detaillierte Analyse des Prognoseobjekts erforderlich.

Der Zweck der Analyse besteht darin, die notwendigen Informationen zu erhalten, um das Problem zu diagnostizieren und die Entwicklung des Managementobjekts im Interesse der Entscheidungsfindung des Managers vorherzusagen.

Die Analyse umfasst das Studium von:

Makroumwelt;

Wettbewerbsumfeld;

Interne Umgebung.

Im Einfluss des Geschmacks und der Vorlieben der Verbraucher auf die Produktpalette;

In den Handlungen von Wettbewerbern;

Bei der Regulierung der Aktivitäten der Organisation durch staatliche und andere Behörden usw.

Auch die im Land stattfindenden politischen Prozesse wirken sich indirekt insofern aus, als die Kaufkraft der Bevölkerung in Bezug auf alle Güter und Dienstleistungen, insbesondere Baumaterialien, abnimmt.

Die Analyse von Objekten und Subjekten des Managements erfolgt in systemischer Einheit mit der Analyse der externen Umgebung.

Die Analyse umfasst die Untersuchung des Makroumfelds, des Wettbewerbsumfelds und des internen Umfelds.

Wie jedes System agiert die betreffende Organisation im Ganzen und in Interaktion mit der externen Umgebung. Diese Interaktion manifestiert sich im Folgenden:

Beim Kauf von Rohstoffen und Lieferungen von Drittanbietern;

Bei der Personalauswahl und -besetzung;

Im Einfluss des Verbrauchergeschmacks und der Vorlieben auf das Sortiment

hergestellte Produkte;

In den Handlungen von Wettbewerbern;

Bei der Regulierung der Aktivitäten der Organisation von außen

staatliche und andere Behörden usw.

Die Analyse der Makroumgebung zeigte, dass das Unternehmen im Bereich der Zwangslizenzierung von Aktivitäten und der Produktzertifizierung von rechtlichen Behörden beeinflusst wird. Dieser Einfluss ist bei alltäglichen Aktivitäten spürbar, hat jedoch keine negativen Auswirkungen und einen Leistungsabfall. Kosten, die dem Unternehmen bei der Durchführung der aufgeführten Tätigkeiten entstehen, werden in die Gewinnminderung einbezogen.

Die Entwicklung des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts und die Verwirklichung moderner Technologien haben im Vergleich zu früheren Parametern einen größeren Einfluss. Dies drückt sich in der Entwicklung moderner Materialien und Technologien zu deren Herstellung sowie in der Verbesserung traditioneller Bauweisen aus. Dieser Prozess verringert die Wettbewerbsfähigkeit traditioneller Baumaterialien und -technologien und verdrängt sie vom Markt.

Die Analyse von Objekten und Subjekten des Managements erfolgt in systemischer Einheit mit der Analyse der externen Umgebung. Die Untersuchung des Wettbewerbsumfelds ergab, dass direkte Wettbewerber, d.h. Hersteller ähnlicher Produkte haben keinen großen Einfluss auf die Verbraucher; die Marktsegmente sind ungefähr proportional aufgeteilt. Mit großen Industrieunternehmen und Bauunternehmen gibt es einen eigenen Stammkundenkreis. Hersteller eines moralisch anderen Baustoffsortiments haben einen Teil der Verbraucher weggenommen und haben kaum Einfluss auf die bestehenden Marktbedingungen.

Das Blockdiagramm zur Überwachung und Diagnose des Problems ist in Abbildung 1 dargestellt.

Im Unternehmen wurde ein Problem festgestellt. Unter einem Problem versteht man eine kritische Diskrepanz zwischen Soll- und Ist-Zustand.

In diesem Fall handelt es sich um eine etablierte Produktion und einen schlecht organisierten Vertrieb, während bei einer guten Produktion der Vertrieb nicht zurückbleiben sollte, um freie finanzielle Mittel in eine noch stärkere Ausweitung der Produktion oder deren Verbesserung investieren zu können.

3. Entscheidungsfindung am Beispiel der Tätigkeit CJSC „Prommaterial“

Anhand der bereitgestellten Materialien zur Problemerkennung wurde das wichtigste Problem für die strategische Entwicklung des Unternehmens identifiziert. Damit verbunden ist die Umstrukturierung der Arbeitsweise der Marketingabteilung des Unternehmens. Im Rahmen der Lösung dieses Problems können mehrere Lösungsrichtungen identifiziert werden. Dies ist einerseits eine Änderung des methodischen Ansatzes zur Organisation der Marketingdienstleistung in einem Unternehmen. Andererseits handelt es sich hierbei um eine Veränderung des Einflusses des menschlichen Faktors auf die Lösung eines Problems.

Wir können mehrere Möglichkeiten zur Lösung dieses Problems anbieten, die unten in Form eines Entscheidungsbaums dargestellt sind (Abbildung 3):

Der Algorithmus zur Auswahl einer Methode zur Lösung eines bestimmten Problems ist in Abbildung 4 dargestellt.

Abbildung 4. Algorithmus zum Auswählen und Treffen von Managemententscheidungen.

Schaffen Sie eine neue Struktur für die Marketingabteilung des Unternehmens.

1. Akzeptieren Sie als Hauptaktivität das System der Personalmotivation

ein Programm mit materiellen Anreizen für die Mitarbeiter zur Steigerung des Verkaufsvolumens und Prämien basierend auf der Leistung des Unternehmens in jedem Quartal.

2. Bauen Sie ein Vertriebssystem auf, indem Sie Händler und Distributoren gewinnen

auf vertraglicher Basis.

3. Legen Sie die Preispolitik nach dem „Cost Plus“-System fest.

4. Marktforschung für Baustoffe durchführen und

Verbraucherpräferenzen zu ermitteln und dann entsprechend den Forschungsergebnissen eine Produktpalette und ein Produktionsprogramm zu entwickeln.

Von den vorgeschlagenen Problemlösungen waren zwei für das Unternehmen sofort zufriedenstellend:

Erstens ist eine Änderung der Preispolitik nicht möglich, weil Dieser Markt regelt das Preisniveau selbstständig auf der Grundlage von Angebot und Nachfrage.

zweitens wird eine Änderung der Struktur der Marketingdienstleistung als unangemessen angesehen, weil Das Unternehmen verfügt über qualifizierte Fachkräfte, die Suche nach neuem Personal wird zeitaufwendig sein und zu zusätzlichen Kosten führen.

Die einzigen realistischen Optionen, die noch übrig sind, sind eine Änderung der Vertriebsstrategie auf der Grundlage der Untersuchung der Kundennachfrage.

Daher wurde beschlossen, die Vertriebsstrategie zu ändern und gleichzeitig die Verbraucher und ihre Nachfrage nach Produkten zu untersuchen.

Dazu haben wir den folgenden Zielbaum zusammengestellt (siehe Abbildung 5).

Abbildung 5. Zielbaum.

Gemäß obigem Entscheidungsbaum ist es notwendig, alle Risikopunkte zu ermitteln, um diese im Vorfeld aus der praktischen Tätigkeit des Unternehmens zu eliminieren. Für das betroffene Industrieunternehmen „Prommaterial“ lassen sich folgende Risikosituationen feststellen:

Die entwickelte Produktpalette ist auf dem Markt nicht gefragt und

Es bestand die Notwendigkeit eines dringenden Verkaufs von Lagerbeständen, um einen Stillstand des Produktionsprozesses zu verhindern.

Es trat ein technischer Fehler auf, der dazu führte, dass der Vorgang nicht abgeschlossen werden konnte

vertragliche Verpflichtungen und zusätzliche Kosten für die Wiederherstellung des Produktionsprozesses und Strafen;

Es kam zu einem Abbruch der Vertragsbeziehungen mit einem der Händler,

die die Hauptlast des Produktverkaufs trugen, was zu einer Stagnation der fertigen Produkte im Lager führen kann;

Um die oben genannten Risikosituationen zu lokalisieren, bieten wir die Möglichkeit möglicher Aktivitäten mit mehreren Händlern gleichzeitig und gleichzeitiger Aufrechterhaltung eines eigenen Vertriebsnetzes an. Dies bedeutet, dass es erforderlich ist, Agenturverträge mit mehreren Unternehmen gleichzeitig abzuschließen, um zu verhindern, dass die Tätigkeit aufgrund von Ausfällen eines großen Agenten ausfällt. Gleichzeitig stellt sich die Frage der Abstimmung von Liefer- und Versandplänen, um Unzyklizität im Umsetzungsprozess zu vermeiden. Das heißt, der Zeitplan muss so erstellt werden, dass die Produkte zu jedem Zeitpunkt beim Händler eingehen müssen, und wenn eine große Produktmenge für einen Verbraucher angesammelt werden muss, werden die Produkte nicht versendet an andere Verbraucher zu diesem Zeitpunkt.

Andererseits ist es notwendig, mehrere Arten von Produkten herzustellen und sich nicht auf ein einziges Produkt zu verlassen, damit eine Austauschbarkeit gewährleistet ist.

Abschluss

Nachfolgend finden Sie eine Auflistung der wichtigsten Punkte dieses Tests:

1. Der Impuls einer Managemententscheidung ist die Notwendigkeit, das Problem zu beseitigen, die Relevanz zu reduzieren oder zu lösen, d.h. Annäherung der realen Parameter eines Objekts (Phänomens) an die gewünschten, prognostizierten Parameter für die Zukunft.

2. Um das Problem zu lösen, müssen folgende Fragen beantwortet werden: Was ist zu tun (Objekt)? Wie macht man (Technologie)? Für wen (Verbraucher)? zu welchem Preis? mit welchen Parametern? Zu welchem Preis? in welcher Menge? in welchem Zeitrahmen? Wo? an wen (Darsteller)?

3. Grundanforderungen an die Qualität von Informationen für Managemententscheidungen: Aktualität, Verlässlichkeit, Zuverlässigkeit, Komplexität, Targeting, rechtliche Korrektheit, Wiederverwendung, hohe Erfassungs- und Verarbeitungsgeschwindigkeit, Kodierungsfähigkeit, Relevanz.

4. Zu den Hauptparametern der Qualität von Managemententscheidungen sollten gehören: der Entropieindikator, der Grad des Investitionsrisikos, die Wahrscheinlichkeit der Umsetzung der Entscheidung, der Grad der Angemessenheit des theoretischen Modells an die tatsächlichen Daten.

5. Zu den wesentlichen Voraussetzungen für die Sicherstellung einer hohen Qualität und Effizienz von Managemententscheidungen gehören: die Anwendung wissenschaftlicher Ansätze zur Lösungsentwicklung, die Untersuchung des Einflusses wirtschaftlicher Gesetze auf die Wirksamkeit der Entscheidung, die Bereitstellung hochwertiger Informationen, der Einsatz von Methoden der Funktionskostenanalyse, Prognose, Modellierung und wirtschaftlichen Begründung, Aufbau eines Zielbaums, Sicherstellung der Vergleichbarkeit alternativer Optionen, multivariate Lösungen, Rechtsgültigkeit, Automatisierung, Motivation für eine qualitativ hochwertige Lösung, Vorhandensein eines Mechanismus für die Umsetzung der Lösung.

6. Alternative Optionen für Managemententscheidungen sollten durch Faktoren Zeit, Qualität der Objekte, Produktionsumfang, Entwicklungsstand, Art der Informationsbeschaffung, Nutzungsbedingungen des Objekts, Inflationsfaktoren, Risiko und Unsicherheit in eine vergleichbare Form gebracht werden .

7. Zu den Grundsätzen der wirtschaftlichen Begründung von Managemententscheidungen gehören: Berücksichtigung des Zeitfaktors, Berücksichtigung von Kosten und Ergebnissen über den Lebenszyklus eines Objekts, Anwendung systematischer und integrierter Berechnungsansätze, Multivarianz, Vergleichbarkeit von Optionen, Berücksichtigung der Faktor der Unsicherheit und des Risikos.

8. Das Unternehmen Prommaterial hat ein Problem in seinen Aktivitäten festgestellt – den unbefriedigenden Aufbau eines Produktverkaufssystems mit seiner erfolgreichen Produktion. Diese auf theoretischem Material basierende Arbeit untersucht Möglichkeiten zur Lösung des identifizierten Problems.

Als Ergebnis der Aktivitäten zur Entwicklung einer Managementlösung für das Unternehmen Prommaterial wurde eine Reihe von Maßnahmen zur Verbesserung des Produktverkaufssystems und der Arbeit des Marketingdienstes entwickelt, einschließlich Aktivitäten zur Marktforschung und Entwicklung eines entsprechenden Produktsortiments, Änderungen in das Vertriebssystem durch den Aufbau eines Händlernetzes.

Im Zuge der Ausarbeitung einer Managemententscheidung wurden zwei weitere mögliche Optionen verworfen – eine Änderung der Preispolitik und ein Personalwechsel im Unternehmen.

Um Managemententscheidungen im jeweiligen Unternehmen zu treffen, wurden Methoden wie Zerlegungsmethoden, Diagnostik, Expertenbewertungen und andere in Absatz 1 aufgeführte Methoden der Managemententscheidung eingesetzt.

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9. Projektmanagement. / Ed. V.D. Shapiro. – St. Petersburg, 1999

Einführung

Die Relevanz des Themas wird dadurch bestimmt, dass der Lebensprozess jeder Organisation mit einem Prozess kontinuierlicher Veränderung und Entwicklung verbunden ist. Eine Organisation kann ihre Ziele nur dann verwirklichen, wenn ihre Veränderungen den Veränderungen und Anforderungen des bestehenden wirtschaftlichen Umfelds der Marktbeziehungen angemessen sind.

Der aktuelle Stand der Wissenschaft ist durch einen Übergang zu einer globalen Betrachtung des Entwicklungsstandes des Problems „Management-Entscheidungstechnologien“ gekennzeichnet; viele Arbeiten widmen sich Forschungsfragen. Grundsätzlich ist das in der Bildungsliteratur präsentierte Material allgemeiner Natur und zahlreiche Monographien zu diesem Thema befassen sich mit engeren Fragestellungen des Problems „Management-Entscheidungstechnologie“. Bei der Untersuchung der Probleme des jeweiligen Themas ist es jedoch notwendig, moderne Bedingungen zu berücksichtigen.

Die hohe Bedeutung und unzureichende praktische Entwicklung des Problems „Technologie zur Einführung von SD am Beispiel eines Handelsunternehmens“ bestimmen die unbestrittene Neuheit dieser Forschung. Eine weitere Beachtung des Themas „Technologie für eine nachhaltige Entwicklung“ ist erforderlich, um moderne Technologien zur Entscheidungsfindung im Management zu nutzen, was für einen Manager wichtig ist, zu dessen beruflichen Hauptkompetenzen die Fähigkeit gehört, effektive Managemententscheidungen zu treffen. Und im intensiven Wettbewerb sind unter sonst gleichen Bedingungen diejenigen Organisationen erfolgreich, die sich nachhaltig entwickeln und überleben, die die zusätzlichen Chancen von Management-Entscheidungstechnologien genutzt haben.

Das Thema dieser Arbeit ist die Technologie der Managemententscheidungen am Beispiel des Handelsunternehmens CJSC Vneshtorgsib - M

Gegenstand der Studie sind die Aktivitäten des Groß- und Einzelhandelsunternehmens CJSC Vneshtorgsib-M.

Gegenstand der Forschung ist die Entwicklung von Managemententscheidungen im Unternehmen.

Ziel der Arbeit ist es, Erfahrungen zu untersuchen und auszuwerten, wirksame Technologien im Prozess der Vorbereitung, Entscheidungsfindung und Umsetzung von Managemententscheidungen zu entwickeln sowie Empfehlungen zu deren Verbesserung zu entwickeln.

Um dieses Ziel zu erreichen, ist es notwendig, folgende Aufgaben zu lösen:

1. Offenlegen Sie die theoretischen Grundlagen für die Entwicklung von Managemententscheidungen.

2. Identifizieren Sie Probleme bei der Entwicklung von Managemententscheidungen.

3. Untersuchen Sie die Entwicklung von Managemententscheidungen bei ZAO Vneshtorgsib-M.

4. Schlagen Sie Möglichkeiten zur Verbesserung der Entwicklung von Managemententscheidungen bei ZAO Vneshtorgsib-M vor.

Die Arbeit verwendet folgende Forschungsmethoden: theoretische Analyse dokumentarischer und literarischer Quellen, Dokumentenanalyse, Interview. Die Methode der teilnehmenden Beobachtung ergänzte das gewonnene Forschungsmaterial erheblich.

Wissen. Die Ökonomen und Praktiker I. Ansoff, H. Vissema, P. Drucker, M. Porter, G. Simon, A. Strickland, S. Fisher und andere leisteten einen wesentlichen Beitrag zur Untersuchung der Probleme der Managementeffektivität und des Organisationsverhaltens bei der Lösung einer Reihe von Problemen Ziele. V.V. widmete seine Arbeiten dem Studium des Wesens und Inhalts von Managemententscheidungen. Gluschtschenko, A.G. Ivasenko, I.D. Ladanov, A.E. Saak, L.E. Sokolova und andere widmeten sich der Berücksichtigung von Problemen im Zusammenhang mit Managemententscheidungen. Brazhko, E.P. Golubkov, O.S. Vikhansky, I.L. Kardanskaya, L.I. Lukicheva, R.A. Fatkhudinov, E. Yu. Khrustalev, L.P. Yanovsky et al.

Zu den ausländischen Autoren, die an dem untersuchten Problem gearbeitet haben: T. Boydell, N. Winner, F. Kotler, R.D. Lewis, M.H. Meskon, M. Albert, F. Khedouri, F. Harrison und andere. Die Methodik und die Ergebnisse der Studie können für die Organisation von Arten von Dienstleistungsbranchen nützlich sein. Die entwickelten Empfehlungen ermöglichen es, das Managemententscheidungssystem im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib-M zu verbessern und zu verbessern.

Die Informationsquellen für das Verfassen der Arbeit zum Thema „Technologie für Managemententscheidungen“ waren grundlegende Buchhaltungs- und Berichtsinformationen für das Unternehmen CJSC „Vneshtorgsib - M“ für 2004 – 2007.

Die praktische Bedeutung der Arbeit liegt darin, dass die entwickelten Empfehlungen eine Verbesserung und Verbesserung des Managemententscheidungssystems im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib-M ermöglichen.

Arbeitsstruktur. Die Studie besteht aus einer Einleitung, drei Kapiteln sowie einem Fazit und einer Bibliographie. Die Einleitung begründet die Relevanz der Themenwahl, legt Ziel und Zielsetzung der Forschung fest, charakterisiert Forschungsmethoden und Informationsquellen.

Kapitel eins deckt allgemeine Fragen auf und enthüllt die historischen Aspekte des Problems „Technologie zur Entscheidungsfindung im Management“. Die Grundkonzepte werden definiert und die Relevanz der Fragestellungen „Technologie zur Entscheidungsfindung im Management“ ermittelt.

Im zweiten Kapitel werden der Inhalt und die modernen Probleme der „Technologie zur Entscheidungsfindung im Management“ genauer untersucht.

Kapitel drei ist praxisbezogener Natur und erfolgt auf Basis einzelner Daten zu einer Ist-Analyse sowie einer Analyse der Perspektiven und Entwicklungstrends der „Management-Entscheidungstechnologie“.

Kapitel 1. Theoretische Grundlagen für die Entwicklung von Managemententscheidungen

1.1 Wesen und charakteristische Merkmale von Managemententscheidungen

Es gibt viele Definitionen und Interpretationen des Begriffs „Managemententscheidung“. Hier sind einige davon:

1. Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis einer Analyse, Prognose, Optimierung, wirtschaftlichen Begründung und Auswahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen zur Erreichung eines bestimmten Ziels des Managementsystems.

2. Managemententscheidungen sind in erster Linie die kreative und willentliche Einflussnahme des Managementsubjekts, basierend auf der Kenntnis der objektiven Gesetze der Funktionsweise des verwalteten Systems und der Analyse von Managementinformationen über seinen Zustand, die auf die Erreichung des gesetzten Ziels abzielen .

3. Eine Führungsentscheidung ist eine Entscheidung, die ein Manager treffen muss, um die Verantwortung seiner Position zu erfüllen. Das globale Ziel jeder Managemententscheidung besteht darin, eine praktikable und effektivste Option für die Erreichung der für die Organisation gesetzten Ziele bereitzustellen.

4. Eine Managemententscheidung ist ein schöpferischer Akt des Managementgegenstandes, der darauf abzielt, aufgetretene Probleme im Managementgegenstand zu beseitigen.

5. Eine Führungsentscheidung ist ein kreativer, gedanklicher Akt eines Führungssubjekts, das auf Basis von Anforderungen, Zielen und sich abzeichnenden Aufgaben sowie unter Verwendung von Datenanalysen und Informationen über das Objekt das Programm für die weiteren Aktivitäten des Teams und einzelner Mitarbeiter festlegt.

6. Eine Führungsentscheidung ist einer der notwendigen Momente willentlichen Handelns, bestehend aus der Wahl des Ziels des Handelns und der Methoden seiner Umsetzung.

7. Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis der spezifischen Managementaktivitäten einer Führungskraft. Die Entscheidungsfindung ist die Grundlage des Managements. Mit jeder Führungsfunktion sind mehrere allgemeine, lebenswichtige Entscheidungen verbunden, die umgesetzt werden müssen.

8. Eine Managemententscheidung ist das Ergebnis von Analyse, Prognose, Optimierung, wirtschaftlicher Begründung und Auswahl einer Alternative aus einer Vielzahl von Optionen zur Erreichung eines bestimmten Ziels des Managementsystems.

9. Eine Führungsentscheidung ist die bewusste Schlussfolgerung, bestimmte Maßnahmen durchzuführen oder umgekehrt zu unterlassen.

Einer der Hauptbegriffe und Bestandteile des Handelns von Unternehmertum und Management ist der Begriff „Entscheidung“.

Eine Entscheidung ist die Wahl einer Alternative zu einer bestimmten Vorgehensweise, um ein Ziel zu erreichen.

Eine Alternative ist eine Option zum Erreichen eines Ziels, die eine andere Option ausschließt.

Die Managemententscheidung ist die Grundlage des Managementprozesses. Verwalten heißt entscheiden. Der Begriff „Führungsentscheidung“ wird im Wesentlichen in zwei Bedeutungen verwendet – als Prozess und als Phänomen:

· Managemententscheidung als Prozess ist die Suche, Gruppierung und Analyse der erforderlichen Informationen; Entwicklung, Genehmigung und Umsetzung von Managemententscheidungen;

· Eine Managemententscheidung als Phänomen ist ein Aktionsplan, ein Beschluss, eine mündliche oder schriftliche Anordnung usw.

Der Kern von Managemententscheidungen hängt mit den sozialen, wirtschaftlichen, organisatorischen, rechtlichen und technologischen Interessen der Organisation zusammen (Abbildung 1.1).

Reis. 1.1 Die Essenz von Managemententscheidungen

Das wirtschaftliche Wesen von Managemententscheidungen zeigt sich darin, dass die Entwicklung und Umsetzung jeder Entscheidung finanzielle, materielle und sonstige Ressourcen erfordert. Daher hat jede Managemententscheidung ihre eigenen Kosten. Die Umsetzung einer wirksamen Managemententscheidung sollte dem Unternehmen direkte oder indirekte Einnahmen bringen, eine Fehlentscheidung führt zu Verlusten und manchmal zur Einstellung der Unternehmenstätigkeit.

Der organisatorische Kern einer Managemententscheidung besteht darin, dass das Unternehmen zur Entwicklung und Umsetzung von SD über die folgenden Fähigkeiten verfügen muss, darunter:

Bilden Sie ein effizientes Team;

Entwickeln Sie Anweisungen und Vorschriften, die die Befugnisse, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter regeln.

Stellen Sie die erforderlichen Ressourcen bereit, einschließlich Finanz- und Informationsressourcen.

Stellen Sie den Arbeitnehmern die notwendige Ausrüstung zur Verfügung.

Ein Kontrollsystem einrichten;

Koordinieren Sie ständig den Prozess der Entwicklung und Implementierung von SD.

Der soziale Kern einer Führungsentscheidung ist im Personalführungsmechanismus verankert, der Einflusshebel auf den Mitarbeiter beinhaltet, um ihn zu aktivem Engagement im Team zu ermutigen. Zu diesen Hebeln gehören:

Bedürfnisse; - Interessen;

Verhaltensmotive; - Installationen;

Menschliche Werte.

Der rechtliche Kern einer Managemententscheidung besteht in der strikten Einhaltung regulatorischer Rechtsakte sowie der Satzung und anderer Dokumente des Unternehmens selbst. Gesetzesverstöße bei der Entwicklung von SD können zur Aufhebung der Entscheidung und zur rechtlichen Haftung für deren Umsetzung führen.

Das technologische Wesen einer Managemententscheidung manifestiert sich in der Fähigkeit, dem Personal die notwendigen technischen Informationsinstrumente und Ressourcen für die Entwicklung und Umsetzung von SD zur Verfügung zu stellen. Bei der Planung der Entwicklung und Umsetzung von SD muss der Manager gleichzeitig eine technologische Basis dafür schaffen.

Durch die Entscheidung werden Zweck, Art, Umfang der Tätigkeit, Rechte und Pflichten festgelegt, der Ist-Zustand von Phänomenen, Gegenständen zu einem bestimmten Zeitpunkt etc. erfasst.

Dementsprechend spiegelt sich eine Managemententscheidung in Form verschiedener Arten von Dokumenten wider. Für jede Form der Entwicklung einer Managemententscheidung werden eigene Umsetzungsformulare verwendet (Abbildung 1.2).

Reis. 1.2 Teilen von Formen der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen

Bei der Charakterisierung der Gründe für die Notwendigkeit von Entscheidungen lassen sich folgende Lösungen hervorheben:

1. logisch bedingt durch die Verfahrenstechnik;

2. zufällig, die Notwendigkeit entsteht, wenn das Problem durch Faktoren verursacht wird, die beim Erreichen von Zielen auftreten können oder nicht.

Es ist üblich, Managemententscheidungen aus folgenden Gründen zu klassifizieren (Abbildung 1.3, 1.4).

1. Je nach Abschluss werden Managemententscheidungen, die den Entwicklungs- und Adoptionsbedarf bestimmen, in programmierte und unprogrammierte unterteilt.

Hochstrukturiert, d.h. resultierend aus der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Aktionen und Schritten;

Schwach strukturiert (unprogrammiert), erforderlich in Situationen, die teilweise neu, intern unstrukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind.

2. Basierend auf der Grundlage (Art der Annahme):

Intuitive Entscheidungen sind Entscheidungen, die ausschließlich auf der Grundlage des Gefühls getroffen werden, dass sie richtig sind;

Basierend auf Urteilsvermögen, angenommen auf der Grundlage von Wissen und gesammelter Erfahrung. Sie basieren auf einer Prognose zukünftiger Ergebnisse. Die Methode garantiert die Vermeidung grober Fehler.

Der rationale Weg, Probleme zu lösen, wird als der beste Weg bezeichnet. Es beinhaltet die Formulierung aller möglichen Alternativen, die Entwicklung eines Systems der bevorzugten Option.

3. Nach dem Grad der Neuheit:

Traditionelle Entscheidungen machen etwa 90 % der Entscheidungen in wiederkehrenden Situationen aus. Wird hauptsächlich auf mittleren und unteren Führungsebenen eingesetzt.

Entscheidungen, die in neuen Situationen zur Lösung neuer Probleme getroffen werden, werden als originell bezeichnet. Sie erfordern die Sammlung und Analyse zusätzlicher Informationen und die Manifestation innovativer Fähigkeiten des Managers.

4. Nach Gewissheitsgrad:

5. Nach Charakter:

Strategische Entscheidungen sind Entscheidungen über eine Reihe von Maßnahmen, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation durch ihre Anpassung (Anpassung) an Veränderungen im externen Umfeld zu erreichen.

Aktuelle Entscheidungen sind Entscheidungen, die erfolgversprechende Lösungen entwickeln und klären und im Rahmen eines Teilsystems oder einer Phase eines seiner Zyklen, beispielsweise des Entwicklungszyklus, getroffen werden.

Operative Entscheidungen – Entscheidungen, die Produktionsprozesse für die Herstellung und Lieferung von untergeordneten Elementen betreffen und die geplante Aufgabe an bestimmte Ausführende in jeder Abteilung weiterleiten.

6. Nach funktionalem Fokus:

Planung – basierend auf einer speziellen Studie, um eine Schlussfolgerung über die mögliche Entwicklung und die Ergebnisse eines Managementprozesses zu ziehen;

Organisatorisch – die Bildung einer neuen oder Verbesserung der bestehenden Unternehmensführungsstruktur sowie eine Reihe von Verwaltungsmaßnahmen zur Organisation der Ausführung der Aufgabe vorsehen;

Aktivierend – um die Effizienz der Aufgabenerledigung zu steigern, treffen sie Entscheidungen, um die Aktivitäten der Mitarbeiter des Unternehmens durch Stimulation und Mobilisierung zu aktivieren;

Koordinierung – im Falle unvorhergesehener Störeinflüsse sind sie notwendig, um die Aktivitäten des Unternehmens zu harmonisieren;

Kontrollentscheidungen zielen darauf ab, die rechtzeitige Umsetzung von Plänen und geplanten Entwicklungsmeilensteinen sicherzustellen;

Informierende Entscheidungen zielen darauf ab, die Initiatoren und Ausführenden der Entscheidung mit den von ihnen benötigten Informationen sowie mit den Zwischen- und Endergebnissen der Aufgabe vertraut zu machen.

7. Aus Gründen:

Situative Managemententscheidungen werden durch Ereignisse verursacht, die den geplanten Ablauf stören. In der Regel handelt es sich hierbei um aktuelle, tagesaktuelle Entscheidungen der Führungskraft. Eine große Anzahl von ihnen weist auf einen ineffektiven Managementprozess und die Möglichkeit einer Krise hin.

Verwaltungsentscheidungen durch Verordnung werden durch die einschlägigen Vorschriften bestimmt.

Entscheidungen des Programmmanagements sind langfristiger und universeller Natur, legen die Hauptrichtungen der Entwicklung fest und bilden die Grundlage für detailliertere Entscheidungen, die darauf abzielen, die Erreichung der Programmziele in jeder Phase ihrer Umsetzung innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens sicherzustellen.

Initiativentscheidungen werden von Managern getroffen, die eine relativ hohe, dominante Position einnehmen.

8. Je nach Regulierungsgrad:

Regulierungsentscheidungen müssen umgesetzt werden und beinhalten keine Eigeninitiative.

Leitende Entscheidungen legen mögliche Optionen für Mitarbeiteraktivitäten fest, wenn bestimmte Bedingungen eintreten.

9. Nach der Anzahl der Kriterien:

Einkriterienentscheidungen ermöglichen die Bewertung von Alternativen anhand eines Kriteriums (Indikators), dessen Wichtigkeit von objektiven Bedingungen abhängen oder subjektiv vom Entscheidungsträger bestimmt werden kann.

Bei der Bewertung multikriterieller Lösungen kommt ein Indikatorensystem zum Einsatz. Dies führt zu den notwendigen Schwierigkeiten, da ihre Auswirkungen auf das Endergebnis ausgewählt und bewertet werden müssen.

10. Nach Organisation:

Die individuelle Organisationsform der Führungsentscheidung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft allein (einzeln) eine Entscheidung trifft und dafür die persönliche Verantwortung trägt.

In der kollektiven Form beteiligen sich alle Teammitglieder am Entscheidungsprozess (basierend auf Abstimmung oder Konsens).

Die kollegiale Form der Entscheidungsfindung bedeutet, dass die Arbeit der Vorbereitung und Entscheidungsfindung von einer Gruppe von hierfür autorisierten Spezialisten einer Gruppe von Mitarbeitern durchgeführt wird.

Entscheidungen mit quantitativen Merkmalen (Budgetgenehmigung, Anwerbung von Investitionen, Festsetzung von Tarifen für Landpachtdienstleistungen).

Entscheidungen, die keine quantitativen Merkmale aufweisen (Gestaltung einer Unternehmenskultur, Lösung von Personalfragen, Steuerung der Öffentlichkeitsarbeit), sind subjektiver Natur, da sie von der Persönlichkeit des Subjekts bestimmt werden, das sie trifft.

12. In die Richtung:

Lösungen zur Beeinflussung des externen Umfelds eines Unternehmens betreffen das unmittelbare Umfeld, Partner, Kunden, Gläubiger;

Entscheidungen zur Beeinflussung des internen Umfelds des Unternehmens stehen im Zusammenhang mit dem verwalteten System (z. B. eine Personalveränderung, die einen Personalabbau mit sich bringt, oder die Entwicklung einer neuen Führungsstruktur und damit eine neue Position des Top-Managers). wird auftauchen).

13. Nach Maßstab:

Allgemein – Auswirkungen auf das gesamte Unternehmen, seine Produktion sowie seine finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten. Allgemeine Managemententscheidungen bestimmen grundlegende Veränderungen im Unternehmen sowie die Weiterentwicklung der Produktion (Computerisierung von Produktions- und Managementprozessen, Übergang zur Produktion neuer Produkte, Neuorganisation des Unternehmens usw.);

Privat – beziehen sich auf alle Subsysteme, die aktuelle Themen betreffen (z. B. Disziplin, Entlassung eines Mitarbeiters, Änderung des Arbeitsplans einer Abteilung usw.).

14. Nach dem Grad der Alternative:

Gewissheit ist die Wahl einer Alternative unter Bedingungen, bei denen die Ergebnisse jeder Option genau bekannt sind;

Unsicherheit – Auswahl einer Alternative, wenn es unmöglich ist, die Wahrscheinlichkeit möglicher Ergebnisse einzuschätzen;

Probabilistische Sicherheit ist die Wahl einer Alternative unter Bedingungen der Unsicherheit der Ergebnisse der Optionen.

15. Nach Art der Entwicklung und Umsetzung (nach Stil):

Ausgewogene Entscheidungen bedeuten, dass die Bemühungen des Entscheidungsträgers, Alternativen zu finden und zu bewerten, ungefähr gleichmäßig verteilt sind. Diese Lösungen sind effektiv für Künstler mit hoher Klassifizierung und hohem Selbstwertgefühl;

Impulsive Entscheidungen bedeuten, dass die Vorbereitung alternativer Optionen viel mehr Zeit in Anspruch nimmt als deren Bewertung, und die Entscheidung ist subjektiv und riskant. Um impulsive Entscheidungen effektiv umzusetzen, muss der Leiter über eine hohe persönliche und berufliche Autorität bei seinen Untergebenen und ein hohes Charisma verfügen;

Inaktive Entscheidungen bedeuten, dass der Prozess der Suche nach unterschiedlichen Lösungen langsam und unsicher ist. Solche Entscheidungen sind zweitrangig und der Aufwand für ihre Begründung übersteigt den Aufwand für die Suche nach Optionen deutlich. Sie motivieren die Mitarbeiter nur schwach, Entscheidungen umzusetzen. Inerte Lösungen sind dann wirksam, wenn es einen etablierten Prozess der Managementtätigkeit gibt, eine gute Unterstützung durch Manager auf allen Ebenen vorhanden ist und auch wenn es möglich ist, sich im externen Umfeld für die eigenen Interessen einzusetzen.

Riskante Entscheidungen zeichnen sich durch eine höhere Arbeitsintensität in der Phase der Suche nach Alternativoptionen aus als in der Phase ihrer Bewertung. Solche Entscheidungen sind typisch für Glücksspieler – Zocker. Diese Lösungen sind wirksam, wenn zwischen dem Manager und den Leistungsträgern eine allgemein positive Einstellung herrscht und ein möglicher Misserfolg die materielle und soziale Lage des Teams nicht wesentlich verschlechtert. Bei riskanten Entscheidungen sind in der Regel Versicherungen oder andere Methoden zur Reduzierung möglicher Schäden erforderlich. Umsichtige Entscheidungen zeichnen sich durch die sorgfältige Sammlung aller Optionen, eine kritische Bewertung von Alternativen und eine große Anzahl von Genehmigungen aus. Solche Entscheidungen sind wirksam bei der Lösung von Problemen im Zusammenhang mit dem menschlichen Leben und dem Zustand seiner Umwelt. Zum Beispiel Entscheidungen im Zusammenhang mit Personalaktivitäten in Kern-, Wärme- und Kraftwerken

Die Zusammensetzung, Struktur, der Inhalt und die Form von Managemententscheidungen werden durch die festgelegten Kriterien und Klassifizierungsgrundlagen bestimmt. Also Bei all ihrem potenziellen Wert bleiben Entscheidungen nur gute Wünsche, wenn sie nicht in konkrete Taten umgesetzt werden. Es ist besser, überhaupt kein Unternehmen zu gründen, als unrentable oder sogar illegale Entscheidungen nur mit der Begründung zu treffen, dass sie bekannt, praktisch oder jemandem passen.

Die wichtigsten Mittel der Managementtätigkeit, die die Technologie für ihre Umsetzung bestimmen, sind Informationsunterstützung, organisatorische Managementtechnologie, Bedingungen der Managementtätigkeit (Organisation des Arbeitsplatzes) und natürlich fachliche – geschäftliche, sozialpsychologische und andere persönliche Qualitäten des Themas die Aktivität.

1.2 Grundelemente von Managemententscheidungen, Grundvoraussetzungen dafür

Das Ergebnis der Arbeit des Managers ist eine Managemententscheidung. Die gesamte Tätigkeit der Organisation hängt davon ab, wie diese Entscheidung ausfällt und ob das Ziel erreicht wird oder nicht. Daher ist die Entscheidungsfindung eines Managers immer mit gewissen Schwierigkeiten verbunden. Dies liegt sowohl an der Verantwortung, die der Manager übernimmt, als auch an der Unsicherheit, die bei der Wahl einer der Alternativen besteht.

Das Hauptelement jedes Managemententscheidungsprozesses ist ein Problem, worunter die Diskrepanz zwischen dem tatsächlichen Zustand des verwalteten Objekts (z. B. bei der Erbringung von Dienstleistungen) und dem gewünschten oder vorgegebenen Zustand verstanden wird, d. h. dem Ziel bzw. Ziel Ergebnis der Tätigkeit. Die Entwicklung eines Aktionsplans zur Lösung des Problems ist der Kern des Entscheidungsprozesses.

Das einfachste, „ideale“ Entscheidungsschema in Abbildung 1.5 geht davon aus, dass der Prozess eine direkte Bewegung von einer Phase zur nächsten ist; Nachdem das Problem identifiziert und die Bedingungen und Faktoren ermittelt wurden, die zu seinem Auftreten geführt haben, werden Lösungen entwickelt, aus denen die besten ausgewählt werden.

Reis. 1.5 Phasen des Entscheidungsprozesses

Eine detailliertere Strukturierung des Entscheidungsprozesses ist in Abbildung 1.6 dargestellt, in der innerhalb jeder Phase (Festlegung des Entscheidungsproblems, Entscheidungsfindung, Auswahl und Umsetzung einer Entscheidung) die zur Umsetzung der Ziele jeder Phase erforderlichen Verfahren hervorgehoben werden .

Grundlage für die Festlegung eines Entscheidungsproblems ist somit das Eintreten einer Situation, die ein Problem verursacht. Die Beschreibung der Problemsituation vermittelt einen Eindruck davon, welche Faktoren sorgfältig analysiert und bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden müssen. Zunächst muss festgestellt werden, ob es sich um interne oder externe Faktoren einer bestimmten Organisation handelt, da die Einflussmöglichkeiten dieser beiden Gruppen von Faktoren unterschiedlich sind.

Zu den internen Faktoren des Umfelds von Groß- und Einzelhandelsunternehmen gehören im Wesentlichen: Ziele und Entwicklungsstrategie, Produktions- und Managementstruktur, Finanz- und Arbeitsressourcen, Einkauf und Beschaffung, Marketing, Bestandsverwaltung. Sie bilden das Unternehmen als System, dessen Vernetzung und Wechselwirkung die Erreichung seiner Ziele gewährleistet. Daher erfordert eine Änderung eines oder mehrerer Faktoren gleichzeitig die Annahme von Managementmaßnahmen, die darauf abzielen, die Eigenschaften des Systems als integrale Einheit zu erhalten.

Die erste Gruppe externer Faktoren ist für die Führungskräfte der Organisation praktisch unkontrollierbar, hat aber einen indirekten (vermittelten) Einfluss auf ihre Aktivitäten, der berücksichtigt werden muss. Es umfasst den Zustand des makroökonomischen Umfelds, in dem eine bestimmte Branche tätig ist. In der Regel handelt es sich dabei um wirtschaftliche, soziodemografische, politische, rechtliche und technologische Faktoren. Beispielsweise beeinflusst die Wirtschaftslage eines Landes (einer Region) die Arbeit einer Organisation durch Umweltparameter wie die Verfügbarkeit von Kapital und Arbeitskräften, Preis- und Inflationsniveaus, Arbeitsproduktivität, Kundeneinkommen, staatliche Finanz- und Steuerpolitik usw. Somit , Inflation führt zu einer Verringerung der Kaufkraftfähigkeit und verringert die Nachfrage nach von der Organisation hergestellten Produkten. Ein Anstieg des Preisniveaus für Produkte verwandter Branchen führt zu einem entsprechenden Anstieg der Produktionskosten in der Organisation, was zu einem Anstieg der Preise für ihre Produkte führt und zu einem „Abfluss“ einer bestimmten Verbrauchergruppe führen kann. Mit sinkendem Einkommen verändern Käufer die Zusammensetzung und Struktur des Konsums, was sich auch auf die Nachfrage auswirken kann. Der Stand der wissenschaftlichen und technologischen Entwicklung im Land hat einen starken Einfluss auf die Wirtschaftsstruktur, auf die Automatisierungsprozesse von Produktion und Management, auf die Technologie, mit der Produkte hergestellt werden, auf die Zusammensetzung und Struktur des Personals von Organisationen und , vor allem auf die Wettbewerbsfähigkeit von Produkten und Technologien. Die Berücksichtigung zahlreicher und unterschiedlicher Umweltfaktoren, die Auswahl der wichtigsten unter ihnen und die Antizipation möglicher Veränderungen in ihrem gegenseitigen Einfluss ist die schwierigste Aufgabe für Führungskräfte und Manager.

Die zweite Gruppe externer Faktoren ist weniger anfällig für den Einfluss der Führungskräfte der Organisation. Es umfasst den Zustand des mikroökonomischen Umfelds, das sich auf Aspekte des externen Umfelds bezieht, die sich aufgrund ihrer engen Interaktion mit den internen Strukturen der Organisation direkt auf die Organisation auswirken. Dieses Geschäftsumfeld umfasst Wettbewerber, Lieferanten, Verbraucher, Arbeitsmärkte und Finanzinstitute, die zunächst die Pläne und Aktivitäten des Unternehmens prägen.

Ein notwendiges Element (und Parameter) des Managemententscheidungsprozesses ist die Bewertung der Maßnahmen, die in den verschiedenen Phasen ergriffen werden.

Management ist eine Entscheidung, die im Handelssystem getroffen wird und darauf abzielt: die verwaltete Aktivität zu verwalten; Marketingplanung; finanzielle Planung; Personalmanagement; Interaktion mit der inneren und äußeren Umgebung.

Daher muss der Entscheidungsprozess im Einzelhandel unter Berücksichtigung der Besonderheiten dieses Wirtschaftsbereichs sowie des Einflusses interner und externer Faktoren und Restriktionen erfolgen. Dies wird dazu beitragen, die Qualität und Gültigkeit von Entscheidungen auf allen Managementebenen zu verbessern.

In der ersten Stufe wird meist eine Zielvorgabe als Kriterium zur Problemerkennung herangezogen, anhand derer Abweichung das Auftreten eines Problems beurteilt wird.

Die Entscheidungsentwicklungsphase beginnt mit der Sammlung und Verarbeitung der Informationen, die für die Entwicklung einer Vorgehensweise erforderlich sind.

In der Phase der Auswahl und Umsetzung einer Lösung für ein Problem werden verschiedene Kriterien angewendet, um aus einer Vielzahl von Projektvorschlägen die akzeptablen und daraus die nützlichsten oder vorzuziehenden für die Lösung der Ziele der Organisation auszuwählen. Die Qualität von Managemententscheidungen hängt davon ab, wie gut sie getroffen werden, und diese wiederum bestimmt die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation, die Geschwindigkeit ihrer Anpassung an Veränderungen der wirtschaftlichen Situation und letztendlich ihre Effizienz und Rentabilität.

Entscheidungsträger werden Entscheidungssubjekte genannt. Dies können Einzelpersonen oder Gruppen von Führungskräften sein, die Entscheidungsbefugnisse haben. Darüber hinaus können Experten – Spezialisten für spezifische Probleme, Vorgehensweisen und Phasen – in allen Phasen in den Entwicklungs- und Entscheidungsprozess einbezogen werden. Experten können bei der Formulierung eines Problems und der Entwicklung möglicher Situationen eine wichtige Hilfe sein; Sie können Ziele formulieren und Grenzen setzen, Lösungen entwickeln und deren Konsequenzen abschätzen usw. Experten sind für ihre Empfehlungen verantwortlich.

Managemententscheidungen, die in Organisationen entwickelt und getroffen werden, berühren die Interessen vieler Menschen. Der Manager muss den Darstellern und der Geschäftsleitung erklären können, warum er diese oder jene Entscheidung getroffen hat. Es gibt eine Reihe von Anforderungen an eine Managemententscheidung (Tabelle 1.1).

Anforderungen an Managemententscheidungen und Bedingungen für deren Erreichung

Anforderungen an SD und Bedingungen für deren Vorbereitung und Umsetzung	Bedingungen zur Erfüllung der Anforderungen
1. Übereinstimmung des Managementsystems mit der geltenden Gesetzgebung und den gesetzlichen Dokumenten des Unternehmens	1. Selbstkontrolle 2. Kontrolle durch einen Anwalt, Assistenten
2. Verfügbarkeit offizieller Befugnisse (Rechte und Pflichten) für Manager des PRSD	1.Umsetzung von Stellenbeschreibungen 2. Verfügbarkeit vollständiger und zuverlässiger Informationen über Abteilungen und Dienste
3. Das Vorhandensein einer klaren Zielorientierung und Zielausrichtung im SD-Text (Den Darstellern sollte klar sein, worauf die zu entwickelnde Lösung abzielt und welche Mittel eingesetzt werden)	1. Information jedes Darstellers über seine Rolle bei Managemententscheidungen 2.Formulierung für jedes Ziel, Fristen, Ressourcen.
4. Übereinstimmung der Form der SD mit ihrem Inhalt	Kontrolle durch einen Anwalt, Assistenten
5. Pünktlichkeit erreichen (keine Eile oder Verspätung)	1.Wissen und Intuition des Leiters 2.Echte Einschätzung der Situation
6. Fehlen im Text der Lösung von Widersprüchen zu sich selbst oder zuvor umgesetzten Lösungen	1. Selbstkontrolle 2. Kontrolle durch einen Anwalt, Assistenten
7. Möglichkeit der technischen, wirtschaftlichen und organisatorischen Machbarkeit von SD	1. Fazit von Spezialisten, die das Problem verstehen 2. Fazit der Experten des Unternehmens
8. Verfügbarkeit von Parametern für die externe oder interne Steuerung der SD-Implementierung	1. Betriebskontrolle 2. Professionelles Audit
9. Berücksichtigung möglicher negativer Folgen bei der Umsetzung nachhaltiger Entwicklung in wirtschaftlichen, sozialen, ökologischen und anderen Bereichen	1.Gutachten externer Experten, 2.Risikobewertung
10. Möglichkeit eines begründeten positiven Ergebnisses	1. Satz (Komplex) von Berechnungen für riskante Ereignisse 2. Einschätzung der tatsächlichen Kosten dieser Managemententscheidung 3. strategische Prognosen zur Unternehmensentwicklung bei der Umsetzung dieser Entscheidung

Also Das dargestellte Diagramm des Entscheidungsprozesses spiegelt die Logik der Managementaktivitäten wider und nicht deren Komplexität. In der Praxis ist dieser Prozess komplexer und ermöglicht nicht nur die Abfolge, sondern auch die Parallelität mehrerer Verfahren, was die Entscheidungszeit erheblich verkürzen kann. Es hilft dabei, die wichtigen Probleme eines bestimmten Unternehmens sowie den Grad der Unsicherheit zu erkennen, in dem es tätig ist. Die Wirksamkeit dieses Prozesses hängt weitgehend von den Methoden ab, mit denen Manager und Führungskräfte alle erforderlichen Managementarbeiten durchführen.

1.3 Algorithmus und Methoden zur Entscheidungsfindung im Management

Der wichtigste organisatorische Aspekt bei der Entwicklung und Umsetzung von Managemententscheidungen ist die Organisation des Arbeitsablaufs, der zur Durchführung dieses Prozesses erforderlich ist. Dabei kommt der Art der Unternehmensführung eine besondere Bedeutung zu.

Die Algorithmentheorie definiert den Begriff „Algorithmus“ als eine präzise Vorschrift, die den Prozess der Informationstransformation bestimmt. Algorithmus zur Entwicklung von Lösungen – eine logische Abfolge von Vorgängen zur Entwicklung einer Managementlösung

Betrachten wir mögliche Algorithmen für den Entwicklungs- und Entscheidungsprozess für verschiedene Managementarten.

1. Mit traditionellem Management:

Identifiziere das Problem;

Sammlung von Informationen;

Informationsanalyse;

Identifizierung des Problems mit dem vorherigen;

Analoge Prognose;

Bewertung und Überprüfung von Lösungsmöglichkeiten;

Annahme, Registrierung, Mitteilung der Entscheidung an die Testamentsvollstrecker, ihre Ausführung, Kontrolle der Umsetzung.

Daher basiert die Entscheidungsfindung im traditionellen Management auf der Untersuchung früherer Erfahrungen bei der Lösung ähnlicher Probleme sowie auf der Vorhersage von Konsequenzen in Analogie zu zuvor beobachteten Konsequenzen. Diese Merkmale hinterlassen ihre Spuren im Entscheidungsalgorithmus, der Phasen umfasst, die mit der Identifizierung eines ähnlichen Problems und der Vorhersage von Ergebnissen in Analogie zu den bereits erhaltenen verbunden sind.

2. Mit Systemverwaltung:

Identifiziere das Problem;

Sammlung von Informationen;

Analyse von Informationen über das System als Ganzes und die Beziehungen seiner Elemente;

Diagnose des Problems;

Bestimmen der Ziele der Elementverwaltung bei der Lösung eines Problems auf Systemebene;

Entwicklung von Kriterien zur Beurteilung der Wirksamkeit der Lösung;

Entwicklung von Optionen für mögliche Maßnahmen auf dem Subsystem, das die Ursache des Problems darstellt;

Vorhersage dieser Aktionen für das System als Ganzes;

Bewertung und Überprüfung dieser Maßnahmen;

Annahme, Registrierung, Kommunikation mit den ausübenden Künstlern, Ausführung, Kontrolle der Ausführung.

Wenn man also im Systemmanagement eine Organisation als eine Reihe miteinander verbundener Elemente versteht, basiert die Entscheidungsfindung auf der Analyse von Informationen über das System und seine Komponenten sowie auf der Vorhersage der Konsequenzen für die Elemente des Systems und das System als ein ganzes.

3. Für situatives Management:

Identifiziere das Problem;

Informationen über die Situation sammeln;

Analyse von Informationen über die Situation;

Diagnose des Problems und der Situation;

Festlegung der Ziele der Situationsbewältigung bei der Lösung eines Problems;

Eine Liste möglicher Maßnahmen zur Lösung der Situation, Prognosen ihrer Folgen;

Verifizierung, Bewertung von Lösungsmöglichkeiten;

Annahme, Registrierung, Mitteilung an die Testamentsvollstrecker, Ausführung, Kontrolle der Umsetzung von Entscheidungen.

Der situative Ansatz konzentriert sich auf die Tatsache, dass die Eignung verschiedener Managementmethoden durch die Situation bestimmt wird. Daher umfasst der Entscheidungsalgorithmus die Phasen des Sammelns und Analysierens von Informationen über die Situation, der Bestimmung der Ziele des Situationsmanagements bei der Lösung eines Problems. und auch die Konsequenzen von Kontrollmaßnahmen für die Situation vorherzusagen.

4. Mit sozialem und ethischem Management:

Sammlung und Analyse von Informationen über das verwaltete Objekt (über Probleme und deren Lösung);

Definition des Problems;

Festlegung der Ziele zur Lösung des Problems;

Entwicklung von Kriterien zur Bewertung einer wirksamen Lösung;

Prognose von Konsequenzen für verschiedene Lösungsoptionen;

Entwicklung von Kriterien für eine optimale Lösung;

Überprüfung von Optionen;

Auswahl der optimalen Lösung;

Design, Kommunikation mit den Darstellern, Ausführung, Kontrolle.

Im sozialen und ethischen Management wird bei der Entscheidungsfindung besonderes Augenmerk auf die Berücksichtigung der zulässigen und inakzeptablen Konsequenzen von Kontrollhandlungsoptionen nach verschiedenen Parametern gelegt

5. Mit Stabilisierungsmanagement:

Identifiziere das Problem;

Sammlung von Informationen über Parameteränderungen;

Informationsanalyse;

Diagnose des Problems;

Festlegung von Managementzielen bei der Lösung eines Problems;

Entwicklung von Kriterien zur Bewertung der Lösung;

Untersuchung der Dynamik von Kontrollobjektparametern;

Bestimmen der Zeit, während der das Objekt noch stabil kontrolliert werden kann;

Verteilung der verfügbaren Zeit für die Vorbereitung und Umsetzung von Entscheidungen zur Stabilisierung des verwalteten Objekts;

Entwicklung von Lösungsmöglichkeiten;

Prognose der Folgen ihres Einsatzes;

Beurteilung der Umsetzung verschiedener Optionen;

Auswahl der optimalen Option;

Annahme, Registrierung, Kommunikation mit den Darstellern, Durchführung, Kontrolle.

Um bestimmte Probleme mit der einen oder anderen Managementart zu lösen, können diese Algorithmen natürlich entsprechend den Besonderheiten einer bestimmten Aufgabe geändert werden.

Bei der Entwicklung und dem Treffen von Managemententscheidungen kann der Entscheidungsträger verschiedene Methoden anwenden, die direkt oder indirekt dazu beitragen, nach verschiedenen Kriterien optimale Entscheidungen zu treffen.

In der Literatur zur Management- und Entscheidungstechnologie gibt es verschiedene Ansätze zur Klassifizierung von Methoden. In dieser Arbeit wird eine Klassifizierung nach dem Grad der Formalisierung vorgenommen: nicht formalisiert, formalisiert und kombiniert. Das Kriterium für die Zuordnung zu einer bestimmten Gruppe ist der Einsatz quantitativer Informationsmethoden.

Informelle (heuristische Methoden) der Entscheidungsfindung zeichnen sich durch einen kreativen Ansatz bei der Suche nach Alternativen aus; sie basieren auf den analytischen Fähigkeiten des Entscheidungsträgers.

Der Vorteil informeller Methoden besteht darin, dass sie schnell angewendet werden können. Nachteil: Methoden garantieren nicht immer die Wahl fehlerfreier Entscheidungen; auch die Intuition kann einen Manager versagen.

Abbildung 1.8 zeigt die Merkmale einer Stichprobe informeller Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen.

Reis. 1.8. Informelle Methoden zur Entscheidungsfindung im Management

Gordons Methode. Das Wesentliche der Methode: die Bildung einer Arbeitsgruppe von Laien zum betrachteten Problem. Zweck und Anwendungsbedingungen der Methode: Überwindung etablierter Ideen bei der Lösung des betrachteten Problems. Merkmale der Methode: Verwenden Sie nicht-traditionelle Ansätze, um das Problem zu lösen.

Motivationsforschungsmethode. Essenz: Die wichtigste Art der Marktforschung (hauptsächlich qualitativ), die darin besteht, die Motive für den Kauf eines bestimmten Produkts/einer bestimmten Dienstleistung auf der unbewussten, unbewussten und bewussten Ebene der Psyche des Käufers zu untersuchen. Zweck und Bedingungen für die Anwendung der Methode: Verbesserung der Marketingpolitik des Unternehmens, um die Nachfrage nach Waren/Dienstleistungen zu steigern.

Methode der morphologischen Analyse. Der Punkt: Mögliche Lösungskombinationen für ein Problem werden identifiziert und dann untersucht. Es kann eine morphologische Matrix verwendet werden, bei der Lösungsoptionen entlang der Abflüsse und Elemente des Problems selbst in den Spalten angeordnet sind.

Verbrauchererwartungsmodell. Fazit: Das Modell ist eine Prognose, die auf den Ergebnissen einer Umfrage unter den Kunden der Organisation basiert. Sie werden gebeten, ihre eigenen Bedürfnisse in der Zukunft sowie ihre neuen Anforderungen einzuschätzen. Durch die Erfassung aller erhaltenen Daten kann der Manager die Gesamtnachfrage genau vorhersagen.

Round-Table-Methode. Das Wesentliche: Gemäß der Methode diskutiert eine Sonderkommission im Rahmen dieses Runden Tisches relevante Probleme, um Meinungen zu harmonisieren und eine gemeinsame Meinung zu entwickeln.

Inventarmethode. Das Wesentliche: Erstellen einer Liste von Schwierigkeiten, die der Lösung dieses Problems im Wege stehen, Erörtern von Möglichkeiten zur Beseitigung oder Überwindung von Hindernissen bei der Erarbeitung und Umsetzung einer Lösung.

Formalisierte Methoden zur Lösungsentwicklung basieren auf einem wissenschaftlichen und praktischen Ansatz, der die Auswahl optimaler Lösungen mithilfe von EMMM und Computern ermöglicht. Dazu gehören auch statistische Methoden; sie basieren auf der Nutzung von Informationen über die bisherigen Erfahrungen einer Organisation in einem beliebigen Tätigkeitsbereich zur Entwicklung und Umsetzung und werden durch die Sammlung, Verarbeitung und Analyse von statistischen Materialien umgesetzt, die beide als Ergebnis gewonnen werden reale Aktivitäten und solche, die künstlich durch mathematische Computermodellierung erzeugt werden.

Balance-Methode. Das Wesentliche: eine Methode, mit der Sie Bilanzvergleiche und -verknüpfungen durchführen können. Beispielsweise werden Einnahmen und Ausgaben, Kosten und Gewinne gegenübergestellt und die rentabelste Option ausgewählt.

Histogramm-Methode. Das Wesentliche: Die Häufigkeit des Auftretens einzelner Parameterwerte wird in Form eines Histogramms dargestellt. Es zeigt (horizontal) die Anzahl der entsprechenden Fälle bzw. deren Anteil an der Gesamtzahl der Fälle für jeden Parameterwert (horizontal). Das Histogramm zeigt die Häufigkeit des Auftretens von Durchschnittswerten. Es können unterschiedliche Lösungen gewählt werden, die wahrscheinlichsten werden jedoch häufiger gewählt.

Methode der Spieltheorie. Das Wesentliche der Methode: Bewertung der Auswirkungen der Entscheidung auf Wettbewerber. Zweck und Anwendungsbedingungen der Methode: dient der Ermittlung der wichtigsten Faktoren, die in einer Entscheidungssituation in einem Wettbewerbsumfeld berücksichtigt werden müssen. Merkmale der Methode: Aufgrund der Komplexität und Dynamik der externen Umgebung wird sie nicht so häufig verwendet.

Faktoranalysemethode. Fazit: Die Analyse ermöglicht eine größtmögliche Berücksichtigung der Gesamtheit der Variablen, die ein Objekt charakterisieren, und der Beziehungen zwischen ihnen. Gleichzeitig ist der Prognostiker gezwungen, einen Kompromiss zwischen der Anzahl der Variablen in der Beschreibung, die die Vollständigkeit der Prognose widerspiegeln, und ihrer Komplexität und Arbeitsintensität zu suchen

Methode der Funktionskostenanalyse. Die Essenz der Methode: Identifizieren von Ungleichgewichtsbereichen zwischen den Funktionen des Objekts und den dafür anfallenden Kosten. Zweck und Bedingungen für die Verwendung der Methode: Wird verwendet, um Lösungen auszuwählen und die Kosten für die Ausführung der Funktionen eines Objekts zu optimieren, ohne deren Qualität zu beeinträchtigen. Merkmale der Methode: Hat einen hohen praktischen Nutzen.

IDEF-Modellierungsmethode. Die Essenz der Methode: Analyse und Entwicklung von Systemen. Zweck und Bedingungen für die Anwendung der Methode: Sie wird zur Modellierung und Analyse der Aktivitäten von Unternehmen verwendet, da sie zahlreiche Möglichkeiten zur Neugestaltung von Geschäftsprozessen bietet. Merkmale der Methode: Die Methode basiert auf der Technologie der strukturierten Analyse und Entwicklung.

Kombinierte Methoden zur Entwicklung von Managemententscheidungen kombinieren Elemente informeller und formalisierter Methoden, dargestellt in Abbildung 1.11.

SWOT-Analysemethode. Essenz: Die SWOT-Analysemethodik umfasst die Identifizierung der Stärken und Schwächen der internen Umgebung der Organisation sowie die Identifizierung von Chancen und Risiken in ihrer externen Umgebung. Durch die Herstellung von Verbindungsketten zwischen diesen Parametern können wir strategische Richtungen (Ziele) für die Entwicklung der Organisation entwickeln.

Delphi-Methode. Das Wesentliche: Analyse der Situation durch Ideengenerierung, Diskussion, Bewertung und Entwicklung einer gemeinsamen Sichtweise. Zweck und Bedingungen für den Einsatz der Methoden: Dienen zur Erörterung des aufgetretenen Problems und zur Ermittlung der wesentlichen Faktoren, die seine weitere Entwicklung bestimmen. Merkmale der Methode: hohe Anforderungen an das Qualifikationsniveau und die Kompetenz des Leiters, der das Expertentreffen leitet.

Entscheidungsbaummethode. Kern: Dies ist eine schematische Darstellung eines Entscheidungsproblems. Wie eine Auszahlungsmatrix ermöglicht ein Entscheidungsbaum einem Manager, „verschiedene Vorgehensweisen zu prüfen, Finanzergebnisse damit in Beziehung zu setzen, sie entsprechend der ihnen zugewiesenen Wahrscheinlichkeit anzupassen und dann Alternativen zu vergleichen“. Das Konzept des Erwartungswerts ist ein integraler Bestandteil der Entscheidungsbaummethode.

Brainstorming-Methode. Essenz: Diese Methode ist die bekannteste aller Gruppenmethoden zur Nutzung von Kreativität. Brainstorming kann zur Lösung verschiedenster Probleme eingesetzt werden. Es ist jedoch besonders nützlich, um Situationen zu diagnostizieren und Alternativen zu finden. Die Hauptphasen der Verwendung der Brainstorming-Methode:

1. Für die Arbeit wird eine kleine Gruppe gebildet, vorzugsweise nicht mehr als acht Personen; 2. Ein Vorsitzender wird ausgewählt, der die Aktivitäten der Gruppe koordiniert. Die Aufgabe des Sekretärs besteht darin, sicherzustellen, dass alle vorgebrachten Ideen aufgezeichnet werden. 3. Alle Gruppenmitglieder machen sich mit der Situation vertraut; 4. Der Gruppenleiter gibt einen kurzen Kommentar ab und erläutert den Zweck der Arbeit; 5. Als Ergebnis individueller Arbeit bringen die Gruppenmitglieder in begrenzter Zeit (normalerweise eine halbe Stunde) die maximale Anzahl an Ideen ein; 6. Alle Ideen müssen registriert werden; 7. Die Nutzung (nicht das Kopieren) der Ideen anderer Gruppenmitglieder wird gefördert; 8. Diskussionen oder Kritik an den vorgebrachten Ideen sind nicht gestattet. Diese Regel ist besonders wichtig in Brainstorming-Situationen, in denen es sehr leicht ist, Missbilligung durch verbale oder nonverbale Mittel zu zeigen; 9. Nach Abschluss der Phase des Vorschlagens von Alternativen werden diese diskutiert und bewertet. Gleichzeitig ist es möglich, neue Ideen vorzubringen, bei denen es sich um Kombinationen, Verallgemeinerungen zuvor vorgebrachter Ideen oder völlig neue Ideen handeln kann.

Die Methode ist nominell gruppenweise. Essenz Es unterscheidet sich von anderen Gruppenmethoden dadurch, dass die Phase der Bewertung individuell vorgebrachter Ideen detaillierter geregelt ist. Die nominale Gruppenmethode umfasst die folgenden Hauptschritte.

1. Mitglieder erstellen unabhängige Ideenlisten; 2. Jedes Gruppenmitglied beschreibt der gesamten Gruppe eine seiner Ideen; 3. Sobald alle Ideen aufgelistet sind, werden sie von der Gruppe diskutiert und bewertet; 4. Um die endgültige Entscheidung zu treffen, stimmen die Gruppenmitglieder separat für jede der vorgebrachten Ideen ab.

Mehrstufige Erhebungsmethode. Die Quintessenz: Bei Verwendung der mehrstufigen Umfragemethode sollte jeder Experte eine Bewertung auf einer vorab festgelegten Skala im Intervall abgeben oder Objekte durch Verringern ihres Wertes ordnen – ordinale Reihenfolge einer beliebigen Menge von Elementen. Um eine qualitativ hochwertige Prognose zu erhalten, werden an die Prüfungsteilnehmer eine Reihe von Anforderungen gestellt:

Hohes Maß an allgemeiner Gelehrsamkeit;

Tiefes Fachwissen;

Das Vorhandensein eines wissenschaftlichen Interesses an dem untersuchten Objekt bei Fehlen eines materiellen Interesses in diesem Bereich;

Verfügbarkeit von Forschungserfahrung in diesem Bereich.

Ein wichtiges Element ist die Anonymität der Experten. Es hilft, „Autoritätsdruck“ zu vermeiden, das Entstehen zwischenmenschlicher Konflikte aufgrund von Statusunterschieden oder sozialer Meinungsfärbung.

Methode der erzwungenen Verbindungen. Wesen: Diese Methode basiert auf der Verbindung von Ideen, der Freiheitsgrad ist jedoch auf die betreffenden Objekte beschränkt, die normalerweise willkürlich ausgewählt werden. Häufig erkunden die Diskussionsteilnehmer Bereiche, über die sie noch nie zuvor nachgedacht haben. Die Methode der erzwungenen Verknüpfung ist besonders nützlich in Situationen, in denen nach neuen Verwendungsmöglichkeiten für bestehende Produkte oder Dienstleistungen gesucht wird.

Zahlungsmatrixmethode. Das Wesentliche der Methode: Bewertung und Vergleich von Alternativen nach mehreren Kriterien. Zweck und Bedingungen für die Anwendung der Methode: wenn bei der Bewertung von Alternativen mehrere Parameter berücksichtigt werden müssen. Merkmale der Methode: Die Gültigkeit der Auswahl der Kriterien zur Erreichung strategischer Ziele ist wichtig.

Die Werte der Entscheidung bleiben also nur gute Wünsche, wenn sie nicht in konkrete Taten umgesetzt werden. Methoden können universell, für jedes Problem geeignet und spezifisch sein. Welche Methode zum Einsatz kommt, hängt vom tatsächlichen Inhalt des Problems ab und nicht von den Kenntnissen, Wünschen und Fähigkeiten der Führungskraft oder des Mitarbeiters. Es ist besser, überhaupt kein Unternehmen zu gründen, als unrentable oder sogar illegale Methoden nur mit der Begründung zu akzeptieren, dass sie bekannt, bequem oder für jemanden geeignet sind.

Um Probleme erfolgreich zu lösen:

Erstens: Erkennen und analysieren Sie das Problem rechtzeitig, um herauszufinden, was zu seinem Auftreten geführt hat, und bemühen Sie sich tatsächlich um eine Lösung.

Zweitens: Verschwenden Sie keine Zeit mit unnötigen Entscheidungen, die die Effizienz des Unternehmens nicht beeinträchtigen.

Drittens bewerten Sie ständig die Wirksamkeit des Entscheidungsprozesses und anschließend die Umsetzung der Entscheidung.

Viertens: Treffen Sie nicht mehrere Entscheidungen zu demselben Thema.

Fünftens beziehen Sie relevante Mitarbeiter bereits in den frühesten Phasen der Arbeit in den Entscheidungsprozess ein und berücksichtigen Sie dabei die Übereinstimmung ihrer Qualifikationen mit dem Komplexitätsgrad des Problems. Trainieren Sie sie nach Bedarf und vergessen Sie nicht, sie für den Erfolg zu belohnen.

Entscheidungstechnologie ist eine Reihe wissenschaftlicher Methoden, Modelle und Techniken zur Entwicklung und Durchführung von Managemententscheidungen.

Kapitel 2. Erfahrungen in der Einführung von Managementtechnologien am Beispiel des Unternehmens ZAO VNESHTORGSIB-M

2.1 Merkmale des Unternehmens und Mechanismus zur Entscheidungsfindung im Unternehmen ZAO „VNESHTORGSIB – M“

CJSC Vneshtorgsib-M ist seit 1993 auf dem russischen Markt tätig. Seit seiner Gründung konzentriert sich das Unternehmen auf die Lieferung und den Handel mit importierten Waren.

Das Unternehmen „Vneshtorgsib – M“ ist der offizielle Vertreter der deutschen Marke „PAPSTAR“ – das einzige Großprojekt in Russland von Waren für ein gemütliches Interieur, einen festlichen Tisch, Cocktails und Buffets, Picknicks und Feiertage, eine aromatische Linie.

Die Ziele der Unternehmensgründung sind: Befriedigung der Bedürfnisse von Einzelpersonen und juristischen Personen nach Produkten (Werken, Dienstleistungen), die vom Unternehmen hergestellt werden; Einen Gewinn erzielen.

Die Mission von CJSC Vneshtorgsib - M besteht darin, die Nachfrage der Kunden zu befriedigen, indem ihnen hochwertige und verwandte Produkte zu erschwinglichen Preisen angeboten werden.

In CJSC „Vneshtorgsib - M“ gibt es derzeit folgende Abteilungen:

1. Großhandelsbasis

2. Verwaltung, auf der Straße gelegen. Kotovskogo 5

3. Geschenkeladen auf der Straße. Ordschonikidse 27

4. Kaufen Sie „Geschenke“ auf der Straße. Kotovskogo 5

5. Das Einkaufszentrum „Podmoskovye“ wurde im Juli 2006 im Cash-and-Carry-Einkaufszentrumsformat eröffnet.

6 Fachstation für die Vermietung und den Verkauf von Wohnanhängern der Marke „Hobby“, Deutschland und Wohnmobilen der Marke „Hymer“,

Deutschland, Zeltanhänger der Marke „Camp-Let“, Dänemark, und repariert diese auch. In Betrieb seit Juni 2007.

Abbildung 2.12 zeigt den Anteil der Aktivitäten von CJSC Vneshtorgsib - M am Gesamtvolumen.

Abbildung 2.12 Anteil der Aktivitäten von CJSC Vneshtorgsib - M am Gesamtvolumen

Positive Vorteile in Bezug auf interne Ressourcen sind folgende:

Das Unternehmen verfügt über ein hohes Maß an Professionalität, was wichtig ist, da die Verbraucher eine unbegrenzte Auswahl an Waren und Dienstleistungen wünschen.

Ein positiver Faktor ist das Vorhandensein einer ausgebauten Logistikinfrastruktur, die es Ihnen ermöglicht, Lagerbestände zu planen und pünktlich zu liefern.

Das Unternehmen hat eine teilweise umfassende Automatisierung von Geschäftsprozessen und eine Automatisierung von betriebswirtschaftlichen Vorgängen in Buchhaltungsabteilungen und Filialen implementiert, die es ermöglichen, operative Managemententscheidungen zu treffen und angemessen auf Marktveränderungen zu reagieren, und hat einen einheitlichen Dokumentenfluss implementiert, der den Geschäftsbetrieb beschleunigt.

Das Sortiment des untersuchten Unternehmens wird in folgenden Produktgruppen in Tabelle 2.2 dargestellt:

Tabelle 2.2 Warensortiment in den Geschäftsbereichen von CJSC Vneshtorgsib - M

Der Politik der Sortimentsbildung im untersuchten Unternehmen wird große Aufmerksamkeit geschenkt – es erfolgt eine ständige Bewertung der Vollständigkeit und Nachhaltigkeit des Sortiments.

Bei der Sortimentsgestaltung orientiert sich der Finanzdirektor von CJSC Vneshtorgsib - M an der Nachfrage der Endverbraucher der Produkte. Das Unternehmen CJSC „Vneshtorgsib-M“ ist bestrebt, die Bedürfnisse der Kunden vollständig zu befriedigen.

Um den Verkauf zu aktivieren und anzukurbeln, nutzt das Unternehmen ZAO Vneshtorgsib - M Werbung und Öffentlichkeitsarbeit. Die Begrenzung der Werbekosten ist derzeit auf 3 % der erzielten Einnahmen begrenzt.

Das Hauptziel, das Vneshtorgsib-M CJSC bei der Organisation seiner eigenen Arbeit verfolgen sollte, lässt sich wie folgt zusammenfassen: dazu beitragen, dass die Werbepolitik des Unternehmens den Verbraucherbedürfnissen potenzieller Käufer entspricht.

Die Organisationsstruktur wird im Anhang 1 näher dargestellt.

Die Funktionen der Zentrale bestehen aus Leitung und Kontrolle, der gesamte Entscheidungsprozess ist in der Zentrale konzentriert.

Entsprechend der aktuellen Funktionsstruktur der Unternehmensführung ist in Anlage 2 die folgende Zusammensetzung der Hauptfunktionen und Dienste, die deren Umsetzung gewährleisten, näher erläutert;

· Generaldirektor

· beteiligte Spezialisten – Anwalt, Übersetzer, technisches Personal, Sicherheitsdienst.

· Finanzabteilung – Finanzdirektor, Finanzmanager;

· Buchhaltung – Hauptbuchhalter, Buchhalter, Oberkassierer;

· Personalabteilung – Leiter der Personalabteilung – Sachbearbeiter;

· Handelsabteilung – kaufmännischer Leiter; Stellvertretender kaufmännischer Leiter; Großhandelsleiter, Einzelhandelsleiter

· Filialen – Abteilungsleiter, Abteilungsleiter, leitende Verkäufer, Verkaufsberater

· Großhandelsbasis – Direktor, Merchandiser, Verkaufsberater, Fahrer, Mechaniker.

Lassen Sie uns also kurz die funktionalen Verantwortlichkeiten der Mitarbeiter und Abteilungen des Unternehmens beschreiben.

Generaldirektor – er steht an der Spitze des Unternehmens, ohne Vollmacht vertritt er im Namen des Unternehmens; vertritt die Interessen des Unternehmens in allen russischen und ausländischen Institutionen, Unternehmen und Organisationen; schließt Geschäfte im Namen der Gesellschaft ab, mit Ausnahme derjenigen, deren Abschluss in die Zuständigkeit der Hauptversammlung der Aktionäre, des Verwaltungsrats und des Vorstands der Gesellschaft fällt; schließt Arbeitsverträge (Verträge) mit den Mitarbeitern des Unternehmens ab, mit Ausnahme der Vorstandsmitglieder des Unternehmens; erteilt Vollmachten; erteilt Aufträge und Weisungen, die für alle Mitarbeiter des Unternehmens verbindlich sind.

Der Finanzdirektor ist die rechte Hand des kaufmännischen Leiters, entwickelt die Marketingpolitik des Unternehmens auf der Grundlage einer Analyse der Verbrauchereigenschaften der verkauften Produkte und prognostiziert die Marktnachfrage und Marktbedingungen.

Der kaufmännische Leiter – diese Person übt in der Größenordnung dieses Unternehmens eine Vielzahl von Funktionen aus, die für mich als zukünftigen Manager der Organisation sehr interessant waren. Denn die gesamte Last des direkten Prozesses der Verwaltung des Produktvertriebs, der Erstellung der Primärdokumentation, der Arbeit mit Personal (Managern), der Organisation und Durchführung von Besprechungen und Präsentationen liegt auf seinen Schultern. Darüber hinaus erstellen wir kommerzielle Angebote und verwalten die Ausgaben für Werbekampagnen, Geschäftskorrespondenz usw.

Tabelle 2.3 Funktionsstruktur von CJSC Vneshtorgsib - M

Berufsbezeichnung	Funktionen
Übersetzer	Hilft bei Verhandlungen mit ausländischen Unternehmen und fertigt Warenübersetzungen an.
Anwalt - Berater	Entwicklung von Rechtsdokumenten, rechtliche Unterstützung der Strukturabteilungen des Unternehmens (Filialen) bei der Vorbereitung von Antworten bei der Geltendmachung von Ansprüchen.
Finanzabteilung	Führt die Entwicklung der Finanzpolitik im Unternehmen auf der Grundlage einer Analyse der Verbrauchereigenschaften der verkauften Produkte durch und prognostiziert die Marktnachfrage und die Marktbedingungen. Die Abteilung organisiert die Entwicklung einer Strategie zur Durchführung von Werbeveranstaltungen in den Medien mittels Außen-, Licht-, elektronischer, Post- und Verkehrswerbung.
Buchhaltung	Die Abteilung sorgt für die Aufrechterhaltung des organisatorischen Reportings, das sowohl für interne Managementzwecke als auch für die Präsentation gegenüber externen Benutzern erforderlich ist. Der Buchhalter erstattet dem CEO Bericht über den Jahresbericht und legt einen Bericht über die Finanzergebnisse vor. Der Direktor entscheidet über die Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit, entscheidet über die angestrebte Gewinnverteilung, die Höhe der Mittel und Rücklagen.
Personalabteilung	Verwaltet die Besetzung des Unternehmens mit Arbeitskräften und Angestellten der erforderlichen Berufe, Fachgebiete und Qualifikationen gemäß den Zielen, der Strategie und dem Profil der Organisation und stellt die Erstellung von Dokumenten zur Rentenversicherung sicher , sowie Unterlagen, die für die Zuweisung von Renten an Mitarbeiter des Unternehmens und deren Familien erforderlich sind.
Informations- und technische Abteilung	Kompetentes und genaues Schreiben neuer Codes und Produktnamen, Verarbeitung von Dokumenten in einer einzigen Datenbank. Korrespondenz mit ausländischen Partnern.
Verkaufsabteilung	Führt Aktivitäten zur Lieferung und zum Verkauf von Produkten durch, um den Gewinn des Unternehmens zu steigern; plant und analysiert Verkäufe, ergreift Maßnahmen zur Umsatzsteigerung; entwickelt und implementiert Maßnahmen zum Ausgleich des Umsatzrückgangs für saisonale Produktgruppen. Erstellt Vertragsbeziehungen, bestellt Waren, überwacht Minderlieferungen und Fehleinstufungen von Waren; informiert Lieferanten umgehend über Fehlbewertungen und Nichtlieferungen von Waren und fordert Zertifikate an; führt eine Analyse saisonaler, kalendermäßiger und anderer Faktoren durch, die Nachfrageschwankungen beeinflussen.
Großhandelsbasis	Führt die Aktivitäten der Lieferung von Produkten an die Einzelhandelsabteilungen der Organisation durch. Funktioniert mit großen Großhändlern per Banküberweisung.
die Geschäfte	Sie führen Einzelhandelsverkäufe von Waren durch und arbeiten mit kleinen Großhandelskäufern zusammen.

Also, in diesem Unternehmen gibt es ein Funktionsprinzip des Aufbaus und der Spezialisierung des Managementprozesses entsprechend den funktionalen Teilsystemen der Organisation. Zu den Funktionen der Zentrale von Vneshtorgsib - M gehören Leitung und Kontrolle, der gesamte Entscheidungsprozess ist in der Zentrale konzentriert. Bei ZAO Vneshtorgsib-M tritt das Endergebnis in den Hintergrund, da jeder Dienst nicht daran arbeitet, es zu erhalten, sondern seine „mechanischen“ Aufgaben zu erfüllen.

Um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens von Vneshtorgsib-M CJSC zu steigern, ist es wichtig, klar definierte Ziele und Ziele für die Umsetzung festzulegen, da es sich um ein klar definiertes Ziel handelt, das die Effizienz des Unternehmens beeinflusst. Es ist auch notwendig, dass sich jeder Unternehmensbereich ein bestimmtes Ziel setzt, das zusammen mit anderen dazu beiträgt, das gemeinsame Ziel zu erreichen. Um die Ziele des Unternehmens zu erreichen, nimmt jede Abteilung entsprechende Aufgaben wahr, die auch in der internen Struktur des Unternehmens eine wesentliche Rolle spielen.

Die vorhandene Technologie zur Entscheidungsfindung und -ausführung erlaubt es nicht, Aufgaben der obersten Ebene (Gewinn, Umsatz, Ressourceneinsparungen) an alle untergeordneten Einheiten zu kommunizieren.

2.2 Der Prozess der Managemententscheidungen im Unternehmen ZAO „VNESHTORGSIB – M“

Die Entscheidungsfindung des Managements basiert auf bestimmten Unterlagen. Alle Dokumente, die im Dokumentenmanagementsystem von CJSC Vneshtorgsib - M zirkulieren, sind wie folgt unterteilt und in Anhang 3 dargestellt.

Der Entscheidungsprozess betrifft alle Aspekte des Managements. Managementaktivitäten im Hinblick auf die Bildung und Umsetzung von Entscheidungen im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib - M bestehen aus folgenden Phasen:

1. Vorbereitung von Managemententscheidungen

2. Bereitstellung von Verfahren zum Treffen und Treffen von Managemententscheidungen

3.Umsetzung von Managemententscheidungen

4.Planung von Managemententscheidungen

5. Überwachung der Umsetzung der Entscheidung

Tabelle 2.4 Verteilung der Befugnisse auf den Stufen der Entscheidungstechnologie bei CJSC Vneshtorgsib - M

Wie aus den Prozessphasen hervorgeht, hängt die Entscheidungsfindung des Managements stark vom persönlichen Faktor ab, da Entscheidungen im Unternehmen im Wesentlichen von nur einer Person, dem Generaldirektor, getroffen werden.

Mithilfe der Führungsmatrix können Sie den Grad der Machtverteilung bei Führungsentscheidungen im Unternehmen veranschaulichen.

„1“ gibt die tatsächliche Verantwortung an.

„2“ ist eine allgemeine Richtlinie.

„3“ – die Notwendigkeit einer Beratung.

„4“ – „Gelegenheit“ zur Beratung.

„5“ – muss benachrichtigt werden

Tisch. 2.5 Machtverteilung bei der Entscheidungsfindung

Direktor	Informieren. Abteilung	Flosse. Abteilung	Buchhaltung	Umkleidepersonal	Verkaufsabteilung	Abteilungen
Aktivitätsplanung	1	5	3	3	5	3	5
Durchführung von Leistungsanalysen	1	5	2	3	5	3	5
Finanzielle Planung	2	5	1	4	5	5	5
Buchhaltung	2	5	2	1	5	3	3
Marketingplanung	1	5	2	2	5	2	5
Belieferung des Unternehmens mit Waren	2	5	3	5	5	5	4
Dokumentation von Handels- und Technologievorgängen	1	5	3	4	5	4	5
Personalmanagement	1	5	4	5	3	4	4

Den Grad der Entscheidungsfindung beurteilen wir anhand eines 5-Punkte-Systems (siehe Tabelle 2.6).

Tabelle 2.6 Bewertung des Entscheidungsniveaus des Unternehmenspersonals

Entscheidungsträger	Beurteilung der Qualität der Entscheidungsfindung	Erläuterungen
Direktor	3	Zu autoritäre Entscheidungen, nutzt selten die Meinungen anderer Spezialisten
Hauptbuchhalter	3
Finanzdirektor	4
Kaufmännischer Leiter	4	Es gibt Versuche eines kreativen Ansatzes, der durch die Autorität des Regisseurs begrenzt ist
Leiter der Personalabteilung (Sachbearbeiter)	3	Die Entscheidungen sind formelhaft und basieren auf den Anweisungen des CEO
Abteilungsleiter	3	Die Lösungen sind formelhaft und berücksichtigen keine anderen Alternativen und Möglichkeiten.
Verkaufspersonal	3	Sie zeigen keine Unabhängigkeit und verlassen sich auf die Anweisungen des Generaldirektors und der Abteilungsleiter

Also Wie aus dem Prozess der Managemententscheidungen hervorgeht, zeigen Entscheidungsträger teilweise Versuche einer kreativen Herangehensweise, aber im Grunde basiert der gesamte Prozess auf der Umsetzung einer konkreten Entscheidung des Generaldirektors. Der Entscheidungsprozess des Managements im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib-M ist autoritär. Managemententscheidungen hängen stark vom persönlichen Faktor ab, da Entscheidungen im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib - M im Wesentlichen von nur einer Person getroffen werden – dem Generaldirektor

Es erfolgt keine Information der Mitarbeiter über die aktuellen Ergebnisse der Unternehmenstätigkeit; die Mitarbeiter werden über nachträglich eintretende Änderungen informiert.

2.3 Typisch Probleme des Unternehmens ZAO "VNESHTORGSIB - M"

Die Ineffektivität des bestehenden Entscheidungsmechanismus im Unternehmen ZAO Vneshtorgsib-M wird durch die Tatsache belegt, dass das Unternehmen über ein veraltetes Managementsystem verfügt.

Der Einzelhandel spielt in unserem Leben eine große Rolle. Folglich sind Handels- und Einzelhandelsunternehmen kommerzielle Organisationen, die Waren und Dienstleistungen an Verbraucher für den persönlichen und privaten Verbrauch verkaufen. Einzelhändler bieten Waren und Dienstleistungen nur einzeln an und ihre Kunden sind Endverbraucher, die Waren und Dienstleistungen für den persönlichen Gebrauch und nicht für den Weiterverkauf an Dritte erwerben.

Als Dienstleistungsbranche muss sich der Einzelhandel darauf verlassen, dass seine Mitarbeiter den Verbrauchern Geschäfte vorstellen und wichtige Kontaktpunkte mit ihnen schaffen. Daher dürften Personalkosten zu den wichtigsten Ausgaben der Branche gehören. Allerdings hat der Einzelhandel als Arbeitgeber einen schlechten Ruf. Einzelhändler müssen den Menschen Dienstleistungen dann anbieten, wenn diese Dienstleistungen tatsächlich benötigt werden, wodurch sich der Arbeitstag und die Arbeitswoche der Branche verlängern.

Dementsprechend ist eines der Probleme von Vneshtorgsib-M CJSC der Mangel an qualifiziertem Verkaufspersonal. Das Unternehmen hat einen ständigen Wechsel von Verkaufsberatern; nach dem neuen Jahr verließen vier Verkäufer gleichzeitig das Unternehmen.

Im Rahmen der Arbeit wurde eine mündliche Befragung der Mitarbeiter der untersuchten Organisation durchgeführt. 26 von 36 Mitarbeitern wurden befragt.

Lassen Sie uns die erhaltenen Informationen analysieren.

Gehaltshöhe.

80 % der Befragten gaben eine durchschnittliche Zufriedenheit mit der Lohnhöhe an. Es ist notwendig, die materiellen Anreize für die Arbeitnehmer zu erhöhen, indem die Löhne erhöht oder ein System von Prämien und Prämien zur Erhöhung des Indikators organisiert werden.

Perspektiven für berufliches und berufliches Wachstum.

Die Umfrage ergab, dass mehr als die Hälfte der Mitarbeiter in dieser Organisation keine Wachstumsperspektiven sieht.

Das Management sollte sich stärker für das Wachstum und den Fortschritt der Mitarbeiter interessieren. Dies kann sich darin äußern, dass dem Mitarbeiter komplexere Arbeiten übertragen werden oder dem Mitarbeiter mehr Verantwortung für die Ausführung einer bestimmten Tätigkeit übertragen wird.

Beziehungen zum unmittelbaren Vorgesetzten.

80 % der Befragten antworteten, dass sie mit diesem Indikator nicht zufrieden seien.

Die Bedeutung und Verantwortung der geleisteten Arbeit.

Nur 40 % der befragten Arbeitnehmer sind mit diesem Indikator zufrieden. Dies liegt an der geringen Personalzahl. Es ist wichtig zu verstehen, dass der Ausfall auch nur eines Mitarbeiters Auswirkungen auf die Finanzlage des Unternehmens haben kann.

Beziehungen zu Arbeitskollegen.

60 % der Befragten antworteten, dass sie mit diesem Indikator recht zufrieden seien. Zukünftig sollte die Organisation Aktivitäten umsetzen, die auf die Aufrechterhaltung guter Beziehungen zwischen den Mitarbeitern abzielen.

Möglichkeiten, Unabhängigkeit und Initiative bei der Arbeit zu zeigen.

Alle Befragten antworteten, dass sie mit diesem Indikator nicht zufrieden seien. Dem Generaldirektor von CJSC Vneshtorgsib-M sollte mehr Initiative bei der Wahrnehmung der Aufgaben der Mitarbeiter eingeräumt werden.

CJSC Vneshtorgsib - M schafft es aufgrund der Möglichkeit, niedrige Preise festzulegen, aufgrund der hohen Qualität der Waren und der im Stadtzentrum gelegenen Geschäfte als offizieller Vertreter immer noch einigermaßen mit großen Unternehmen und Bundesbetreibern zu konkurrieren. Und behalten Sie Ihre Marktnische.

Wichtig für die Formalisierung von Experteninformationen ist die Fähigkeit des Experten, die möglichen Werte der Merkmale des Analyseobjekts zu vergleichen und zu bewerten, indem er jedem Merkmal eine bestimmte Zahl zuordnet. Abhängig von der Skala, in der diese Präferenzen angegeben werden, enthalten Experteneinschätzungen mehr oder weniger Informationen.

Im Allgemeinen wird davon ausgegangen, dass die Meinung einer Expertengruppe zuverlässiger ist als die Meinung eines Einzelnen, d. h. dass zwei Gruppen gleich kompetenter Experten eher ähnliche Antworten auf eine Reihe von Fragen geben als zwei Einzelpersonen.

Die Experten wurden gebeten, die Stärken und Schwächen des Unternehmens zu bewerten. In der ersten Phase der Analyse bewerteten Experten das Gewicht jedes der aufgeführten Parameter für die Branche. Das Gewicht eines Parameters charakterisiert seine Bedeutung und Priorität im Gesamtsatz der Indikatoren.

Tabelle 2.7 Analyse der Stärken und Schwächen von CJSC Vneshtorgsib - M

Komponenten der internen Umgebung	Effizienz der Umweltkomponenten					Bedeutung
Komponenten der internen Umgebung			neutral
Marketing:
Reputation der Organisation und der Produkte	–	–	+	–	–	+	–	–
Marktanteil	+	+
Produktqualität	+	–	–	–	–	+	–	–
Produktionskosten	–	–	–	+	–	–	–	–
Vertriebskosten	–	–	–	+	–	–	+
Werbeeffizienz	–	–	+	–	–	+	–	–
Effizienz der Vertriebsmitarbeiter	–	–		–	–	–	+	–
Finanzen:	–
Finanzielle Stabilität	–	–	–	+	–	–	–	–
Schulden	–	–	+	–	–	+	–
Inventar level	–	–	+	–	–	+	–
Aktienkurs	–	–	+	–	–	+	–	–
Innovationsgrad	–	–	+	–	–	+	–	–
Finanzbuchhaltung	–	–	–	+	–	+	–	–
Organisation und Personal:	–	–	–	–	–	–	–
Unternehmerische Orientierung	-	-	+	–	–	+	+	–
Ebene der Managementorganisation	–	–	+	–	–	-	+	–
Managementqualifikationen	–	–	+	–	–	+	–	–
Personalqualifikationen	–	–	–	+	–	+	–	–
Rationalität der Verteilung von Rechten und Pflichten	–	–	–	+	+	–	+		-
Wertesystem:
Präsenz von Traditionen, Symbolen, Ritualen	–	–	+	–	–	+	–		–
Motivationssystem	–	–	–	+	–	+	–		–
Psychologisches Klima im Team	–	–	–	+	+	–		–

Das äußere Umfeld ist für Handelsunternehmen von außerordentlich großer Bedeutung. Um es vorzustellen, werden wir kurz die wichtigsten Parameter der externen Umgebung charakterisieren, die auch das Unternehmen ZAO Vneshtorgsib - M beeinflussen (Tabelle 2.8).

Tabelle 2.8 Externe Umgebung des Unternehmens ZAO Vneshtorgsib - M

Makroumwelt

Die Steuerbelastung ist hoch und ermöglicht keine aktive Geschäftsentwicklung

Hohe Zölle, Marktregistrierung und Lizenzierung

Die Inflationsraten beschleunigen sich

Die politische Lage im Land hat sich stabilisiert

Es gibt viele Arbeitslose in der Gesellschaft, auch in der Industrie

Die Qualitätsmerkmale verbessern sich ständig

Direkte Umgebung

Unfähigkeit, eine Matrix der aus Europa importierten Waren aufrechtzuerhalten, da sich das Sortiment der Hersteller ständig ändert

Käufer reagieren empfindlich auf Preisänderungen

Einkommenswachstum der Bevölkerung und der Unternehmen

Der Zeitplan für die Lieferung der Waren richtet sich nach der Art des Produkts und liegt zwischen einem und mehreren Monaten

Eintritt in den Markt der Wettbewerber mit geringeren Kosten

Mithilfe der „Wichtigkeitswirksamkeits“-Matrix in der Tabelle werden wir basierend auf den Ergebnissen der Analyse die höchste und niedrigste Wichtigkeit zusammenstellen, auf die es sich zu achten lohnt (Tabelle 2.9).

Tabelle 2.9 Wichtigkeits-Wirksamkeits-Matrix

Bedeutung	Effizienz
Bedeutung	niedrig	hoch
hoch	Erfordert besondere Aufmerksamkeit Produktionskosten; Vertriebskosten; Finanzielle Instabilität; Motivationssystem; Psychologisches Klima im Team.	Hält ein hohes Niveau Produktqualität; Verfügbarkeit exklusiver Produkte; Langfristige Verträge mit wichtigen Lieferanten und Exporteuren
niedrig	Niedrige Priorität Reduzierung der Kriminalitätssituation im Land; Die Zollgesetzgebung bleibt unverändert; Mangelnde Managementausbildung einiger Manager.	Übermäßige Aufmerksamkeit für unwichtige Faktoren Unternehmerische Orientierung Veränderte Bedürfnisse und Geschmäcker der Kunden

Also, der Entscheidungsgrad des Unternehmens ist gering, dies spiegelt sich in seiner Finanzlage wider. Es ist notwendig, die Finanzergebnisse zu verbessern, den Marktanteil zu erhöhen und die Effizienz des Managementsystems insgesamt zu steigern. Dazu muss das Unternehmen zunächst das Entwicklungs- und Entscheidungssystem verbessern.

Kapitel 3. Möglichkeiten zur Verbesserung der Technologie des Akzeptanzmanagements bei CJSC „VNESHTORGSIB - M“

Dem Unternehmen Vneshtorgsib-M wird empfohlen: - den in Abschnitt 1.3 beschriebenen Entscheidungsalgorithmus für das Situationsmanagement in das Management einzuführen; - die Verantwortung für das Sammeln und Analysieren von Informationen über die Situation verteilen; - Mitarbeiter des Unternehmens in die Entscheidungsfindung einbeziehen und ihnen größere Befugnisse verleihen; - Die Entscheidungsfindung erfolgt mit verschiedenen Methoden der Management-Entscheidungstechnologie. Die Anwendung dieser Maßnahmen veranschaulichen wir anhand der Effizienzsteigerung der Finanzbuchhaltung.

3.1 Effizienz von Managemententscheidungen bei CJSC Vneshtorgsib-M

Die Beurteilung der Wirksamkeit einer Managemententscheidung wird nicht nur durch ihre Gültigkeit, sondern auch durch den Grad ihrer Umsetzung gemäß den Anforderungen des Entscheidungsträgers bestimmt.

Wirksamkeit kommt von dem Wort Wirkung, was den Eindruck bedeutet, den jemand auf jemanden macht. Dieser Eindruck kann organisatorische, wirtschaftliche, psychologische, rechtliche, ethische, technologische und soziale Untertöne haben. Der Effekt kann beobachtet oder geformt werden.

Das Management der Wirksamkeit von Managemententscheidungen wird durch ein System quantitativer und qualitativer Indikatoren, Normen und Qualitätsstandards umgesetzt.

Die Leistungsfähigkeit eines Handelsunternehmens wird durch die erfolgreiche Umsetzung von Dienstleistungen sichergestellt. Die Ressourcen des Unternehmens und die Anforderungen an einen gewinnbringenden Betrieb schränken den Handlungsspielraum in gewissem Maße ein, sowohl im Leistungsspektrum als auch bei den Preisen. Aber es ist die Fokussierung auf die Kundennachfrage und deren aktive Gestaltung, die den Einsatz der verfügbaren Ressourcen bestimmen sollte.

Das Verhältnis zwischen Ergebnis und Kosten charakterisiert die Wirksamkeit einer Aktivität oder eines Phänomens. Es kann positiv oder negativ sein. Somit können wir über organisatorische, wirtschaftliche und sonstige Effizienz sprechen.

In unserem Fall werden wir über die Wirksamkeit finanzieller Ergebnisse sprechen.

Die Handelsaktivitäten von CJSC Vneshtorgsib - M sind in Haupt-, Management- und Hilfsaktivitäten unterteilt. Die Haupttätigkeit besteht im Verkauf von Waren, Bauleistungen und Dienstleistungen. Hilfskraft, führt Reparaturen und Rekonstruktionen sowie den Bau von Gebäuden und Bauwerken durch; Reparatur von Firmenfahrzeugen, Lieferung von für den Betrieb des Unternehmens notwendigen Materialien usw. Der Manager nimmt Regulierungs- und Aufsichtsfunktionen wahr.

Lassen Sie uns auf die wichtigsten Handelsaktivitäten achten und die Dynamik der Veränderungen des Handelsumsatzes in der Tabelle in den letzten vier Jahren betrachten.

Tabelle 3.10 Umsatzveränderungen des Unternehmens ZAO Vneshtorgsib-M

Indikator, tausend Rubel.	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Handelsumsatz	111945	134577	162111	195395
1. Quartal	17962	47652	26979	25296
Sonderleistungen Bahnhof	-	-	-	6659
2. Viertel	26744	59911	43189	47200
Sonderleistungen Bahnhof	-	-	-	9100
3. Viertel	29784	13572	45374	41617
Sonderleistungen Bahnhof	-	-	-	9600
4. Viertel	37456	44214	46570	45783
Sonderleistungen Bahnhof	-	-	-	10140
Kosten inklusive:	109480	133494	162038	196143
- Warenkosten	43423	51167	61400	74035
- Materialien, die bei Reparaturen verwendet werden	-	-	-	12166
- Miete und Nebenkosten	6030	6210	6320	7125
- administrativ	4250	7145	9560	8956
- Vergütung der Mitarbeiter	29545	32457	34120	43652
- Steuern	9548	9231	10250	12511
- Ernährung	2103	2468	2576	2874
- Erwerb von Anlagevermögen	487	1644	3674	2548
- Kommunikations- und Informationsdienste	316	531	562	463
-Wartung von Fahrzeugen	1023	1455	1987	2145
- allgemeinen Handel	855	1520	1987	2650
- technologische Kosten	1020	1999	2630	2880
- Transport von Gütern	3567	3658	5012	4950
- allgemeine wirtschaftliche Bedürfnisse	410	623	755	987
- Konstruktion	6903	13386	21205	18201
Finanzielle Ergebnisse	2465	1083	73	-748

In Anbetracht der Umsatzdynamik stellen wir fest, dass die Hauptnachfrage nach den den Verbrauchern angebotenen Waren und Dienstleistungen im zweiten, dritten und vierten Quartal des Jahres auftritt. Die Saisonalität der Nachfrage nach Produkten ist sehr wichtig. Im Vierjahresvergleich stellen wir fest, dass der Handelsumsatz jedes Jahr um etwa 20 Prozent steigt. Dies ist auf die Eröffnung des Kotovsky-Ladens im Jahr 2005, des Moskauer Region-Ladens im Jahr 2006 und einer Fachstation in Chasovaya im Jahr 2007 zurückzuführen. Im Jahr 2004 wurde das Gelände gekauft, wo mit dem Bau einer Spezialstation begonnen wurde und bis heute andauert. In diesem Zusammenhang stiegen die Kosten des Unternehmens in den nächsten drei Jahren so weit wie möglich für: die Aufrechterhaltung zusätzlich angezogener Arbeitskräfte; Kauf von Baumaterialien und Inventargegenständen; Anlagevermögen. Aus der Tabelle ist ein stabiler Kostenanstieg ersichtlich: Im Jahr 2005 stiegen sie im Vergleich zu 2004 um 21,9 %; im Jahr 2006 gegenüber 2005 um 21,4 %; im Jahr 2007 um 21 % und im Vergleich zu 2004 um 79,2 %. Das Diagramm und die Grafik der Veränderungen der Einnahmen und Ausgaben sind in Abbildung 3.15 dargestellt.

Abb.3.15. Diagramm der Veränderungen der Einnahmen und Ausgaben

Abb.3.16. Aufstellung der Veränderungen der Einnahmen und Ausgaben

Das Diagramm eignet sich zur Untersuchung der Veränderungen der Einnahmen und Ausgaben über einen Zeitraum von vier Jahren. Wenn Sie die Grafik studieren, können Sie sofort den Schnittpunkt von Einnahmen und Ausgaben erkennen. Zu diesem Zeitpunkt steht das Unternehmen kurz vor Gewinn oder Verlust. Im Zusammenhang mit der Ausweitung der Aktivitäten bestand Bedarf an einer Personalaufstockung, sodass die Zahl der Mitarbeiter von 2004 bis 2007 von 42 auf 70 Personen stieg, was zu einer Erhöhung des Lohnfonds um 47,7 Prozent gegenüber 2004 führte.

Mit der Steigerung des Handelsumsatzes stiegen die Kosten für den Warentransport um 38,7 %.

Der Bau der Station erforderte erhebliche Mittel. Die verbliebenen Eigenmittel der Gesellschaft aus einbehaltenen Gewinnen reichten daher nicht aus; es wurden Kreditmittel eingeworben, deren Verzinsung den Posten „Verwaltungsaufwand“ um fast 100 Prozent erhöhte.

Auch die Verwaltungsaufwendungen stiegen aufgrund von: Kosten für Personalrekrutierung, Sicherheitsdienste, Rechtsdienstleistungen (Dokumentenerstellung).

Miete, Stromrechnungen, Kommunikation, Informationsdienste und allgemeine Geschäftsanforderungen haben sich in den letzten vier Jahren nicht wesentlich verändert.

Obwohl auch der Umsatz im Vergleich zu 2004 um 74,5 % gestiegen ist, lässt sich der Schluss ziehen, dass das Führungspersonal, angeführt vom General, Finanzdirektor und Hauptbuchhalter, den Kostenanstieg nicht überwacht und keine Maßnahmen zu seiner Minimierung ergriffen hat. Dies führte zu einem katastrophalen Ergebnis: Anfang 2007 wich der Gewinn einem Verlust (748.000 Rubel). Auch die Lohnschulden stiegen um 12.132.

Für die weitere Analyse und Verwaltung der Kosten empfiehlt es sich, diese in variabel und konstant zu klassifizieren.

Variablen:

Warenkosten;

Transport von Gütern;

Bei Reparaturen verwendete Materialien;

Zahlung an Mitarbeiter;

Internationale Verhandlungen;

Technologische Kosten.

Dauerhaft:

Miet- und Nebenkostenzahlungen;

Verwaltung;

Ernährung;

Erwerb von Anlagevermögen;

Kommunikations- und Informationsdienste;

Allgemeine wirtschaftliche Bedürfnisse.

Also Die Beurteilung der Wirksamkeit der Entscheidungsumsetzung ist die schwierigste, arbeitsintensivste und zeitaufwändigste Phase des Entscheidungsprozesses. Gleichzeitig ist dies auch das schwächste Glied im Prozess der Managementtätigkeit, wie die in der Managementpraxis beobachteten Verzögerungen bei der Umsetzung und die unzureichende Wirksamkeit umgesetzter Entscheidungen belegen.

Eine notwendige Voraussetzung für ein effektives Funktionieren eines Unternehmens ist der Interessenausgleich aller Geschäftsteilnehmer (Eigentümer, Manager, Mitarbeiter, Auftragnehmer, Kunden usw.).

Das Unternehmen gilt hinsichtlich des Umsatzes als recht groß, die Organisation der Aktivitäten liegt jedoch auf dem Niveau eines Kleinunternehmens und eine betriebliche Buchhaltung als solche ist derzeit nicht vorgesehen. Im nächsten Schritt werden wir versuchen, das Management Accounting zu organisieren, vor allem durch die Identifizierung von Finanzverantwortungszentren und die Einführung der Budgetverwaltung.

Um das Subsystem Management Accounting zu implementieren, war es notwendig, eine Geschäftsdiagnose (eine Art „Inventarisierung“) des Unternehmens durchzuführen. Im Rahmen der Unternehmensdiagnostik wird der aktuelle Zustand der Struktur und des Managementsystems des Unternehmens beurteilt und die Wirksamkeit des bestehenden Finanzplanungs- und Kontrollsystems im Hinblick auf Vollständigkeit, Zuverlässigkeit und Effizienz der Informationsbereitstellung analysiert. Zu Beginn dieses Kapitels wurde eine Bewertung des aktuellen Stands des Managementsystems bei CJSC Vneshtorgsib - M durchgeführt, auf deren Grundlage die Entscheidung zur Einführung des Management Accounting getroffen wurde.

Nach der Diagnostik wird ein Konzept zur Schaffung eines Finanzsystems entwickelt. Die Ziele, Zielsetzungen und Grundsätze seines Aufbaus, die Zusammensetzung und Struktur des Systems (Finanzverantwortungszentren, Regelungsformen) werden festgelegt. Die Prozesse der Planung, Steuerung und Analyse werden beschrieben. Anschließend wird die Vorgehensweise zur Entwicklung, Implementierung und Wartung des Systems festgelegt. Nachfolgend wird der Aktionsplan zur Umsetzung des Management Accounting vorgestellt. Aktionsplan zur Umsetzung des Management Accounting

Bühne 1. Vorläufig

a) Analyse der Finanzlage der Organisation, um die Notwendigkeit der Einführung des Management Accounting zu begründen

b) Festlegung von Zielen, Vorgaben und Grundsätzen für den Aufbau der Struktur des Managementsystems

2) Bühne. Organisatorisch

a) Entwicklung einer Richtlinie zur Einführung des Management Accounting

b) Bildung von Finanzverantwortungszentren

c) Schulungsveranstaltungen für Abteilungsleiter

3) Bühne. Basic

a) Festlegung der Fristen für die Vorlage von Budgets zur Prüfung und Genehmigung

b) Entwicklung von Formularen und Erstellung von Budgets für Kosten- und Profitcenter

c) Erstellung von konsolidierten und allgemeinen Haushaltsplänen

d) Implementierung eines Budgetverwaltungssystems basierend auf dem 1C-Programm

4) Bühne. Kontrollieren

a) Implementierung eines Kontrollsystems für die Wirtschaftsgruppe über die angefallenen Ausgaben

b) Vierteljährliche Sitzungen auf Grundlage der Ergebnisse des Berichtszeitraums

Die Umsetzung des Finanzsystems verläuft in zwei Richtungen:

· das Hauptbudget des Unternehmens wird entwickelt, das ein System der umfassenden Budgetplanung für alle Aktivitäten darstellt und von den Geschäftsprozessen abhängt;

· Es werden Budgets der Strukturabteilungen und konsolidierte Budgets erstellt, deren Zusammensetzung von der Organisationsstruktur des Unternehmens abhängt.

Am Ende des Jahres, vor dem 15. Dezember, legt jede Abteilung vierteljährlich ihr Budget für das nächste Jahr zur Prüfung durch das Management vor. Bis zum 25. genehmigt eine Kommission bestehend aus Generaldirektor, Finanzdirektor, Hauptbuchhalter und Bereichsleitern das Budget für die nächste Berichtsperiode.

Beim Aufbau eines Finanzsystems ist es notwendig, ein System zur Überwachung der Haushaltsausführung bereitzustellen und aufzubauen. Es besteht nicht nur in der rechtzeitigen Übermittlung von Budgetdaten und der Erstellung von Budgets, sondern auch in der Analyse von Abweichungen der tatsächlichen Werte von Budgetposten von den geplanten. Basierend auf der Analyse von Abweichungen werden entsprechende Managemententscheidungen getroffen.

Schauen wir uns ein Beispiel für die Analyse tatsächlicher Ergebnisse an. Planen wir Einnahmen in Höhe von 5000,00 Rubel, Ausgaben in Höhe von 4500,00 Rubel, dann beträgt der Gewinn 500,00 Rubel.

1) Einnahmen – 4800,00, Ausgaben – 4200,00, Gewinn – 600,00. In diesem Fall hat der Abteilungsleiter den Einkommensplan nicht um 4 % erfüllt, sondern die Kosten um 6,7 % gesenkt und dadurch den Gewinn um 100,00 Rubel (20 %) gesteigert. Im Großen und Ganzen kann diese Option ein höheres Management zufriedenstellen, vorausgesetzt, dass der Manager an der Steigerung des Gewinns arbeitet.

2) Einnahmen – 5200,00, Ausgaben – 4800,00, Gewinn – 400,00. Im umgekehrten Fall stiegen die Einnahmen im Vergleich zum Plan um 4 % und die Ausgaben um 6,7 %, was zu einem Gewinnrückgang um 100,00 Rubel führte. Fazit: Es ist notwendig, Maßnahmen zur Kostensenkung einzuleiten.

3) Einnahmen – 5200,00, Ausgaben – 4300,00, Gewinn – 900,00. Ein idealer Job für einen Manager, der Förderung verdient. Indem er den Umsatz um 4 % steigerte, senkte er die Kosten um 4,4 %. Und der Gewinn der Sparte stieg um 80 %.

4) Einnahmen – 4800,00, Ausgaben – 4900,00, Verlust – 100,00. In diesem Fall hat der Manager den Einkommensplan um 4 % nicht erfüllt. Eine Kostensteigerung um 9 % führte zu einem Verlust. Die Abteilung muss die Kostenposition überprüfen, um sie zu reduzieren.

Die Kontrolle über die entstandenen Ausgaben erfolgt durch den Abteilungsleiter – Kostenstelle, Gewinn, und vor der Zahlung der notwendigen Kosten müssen diese vom Finanzier bestätigt werden, der bestätigt, dass die Zahlung über das Budget der Abteilung erfolgt ist. Außerbudgetäre Zahlungen erfolgen auf der Grundlage von Vermerken und Budgetanpassungen.

Das System zur Überwachung der Ausführung von Budgets sieht die Abhaltung von Sitzungen der Unternehmensleitung und der Abteilungsleiter am Ende jedes Berichtszeitraums – Quartals – vor, in denen Folgendes besprochen wird: die Gründe für negative Abweichungen von Gewinn und Kosten vom Budget; die Notwendigkeit, Aktivitäten durchzuführen, um den Umsatz zu steigern und die Kosten zu minimieren. Am Ende jedes Quartals erhalten die Einheiten, die den Plan erfüllt haben, basierend auf den positiven Ergebnissen der Haushaltsausführung Prämien gemäß den festgelegten Bonussätzen.

Das Budgetverwaltungssystem kann auf der Grundlage des 1C-Programms implementiert werden, das eine tägliche Überwachung der Budgetausführung sowohl durch einzelne Abteilungen als auch für das gesamte Unternehmen ermöglicht.

Das Unternehmen verwendet sein Hauptbetriebskapital zur Bezahlung von Waren. In diesem Zusammenhang ist das Problem der Überwachung der Rechtzeitigkeit der Zahlung und der Einhaltung der Vertragsbedingungen von großer Bedeutung. Um Zahlungen an Lieferanten kontrollieren zu können, ist es notwendig, ein Formular zur Zahlungsplanung zu entwickeln, aus dem Sie nicht nur die Gesamtschuld, die vertraglichen Zahlungsbedingungen, die überfälligen Schulden und die Lagerkosten, sondern auch den Umsatz des Lieferanten ablesen können . Mit all diesen Informationen können Sie die Effektivität der Zusammenarbeit mit einem bestimmten Lieferanten bewerten und eine automatische Kontrolle über die Zahlungsbedingungen ermöglichen, was zu einer Kontrolle über die Produktionskosten führt. Bei ZAO Vneshtorgsib-M wurde eine Analyse der Dynamik der Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes für 2004-2007 auf der Grundlage von Buchhaltungsdaten durchgeführt. lässt uns folgende Schlussfolgerungen ziehen:

· Der Einzelhandelsumsatz von CJSC Vneshtorgsib - M steigt von Jahr zu Jahr, die Wachstumsrate ist hoch;

· Für alle vom Unternehmen gehandelten Produktgruppen konnte eine Steigerung des Handelsumsatzes erzielt werden;

· Die Steigerung des Handelsumsatzes wurde hauptsächlich durch die effektive Nutzung aller Arten von Ressourcen erreicht: Rohstoffe, Arbeitskräfte usw.;

· Im Jahr 2007 arbeitete das Unternehmen aktiv an zusätzlichen Wareneinkäufen beim Hersteller und anderen Lieferanten.

Gleichzeitig nutzte das Unternehmen ZAO Vneshtorgsib-M in den Jahren 2004-2007 nicht alle Wachstumschancen im Handelsumsatz. Somit könnte das Volumen des Einzelhandelsumsatzes steigen aus folgenden Gründen:

· Verbesserung der Verfügbarkeit und Effizienz der Nutzung von Rohstoffressourcen;

· Steigerung: der Effizienz der Nutzung von Arbeitsressourcen;

Steigerung der Effizienz bei der Nutzung der materiellen und technischen Basis des Unternehmens. Durch die Suche nach neuen Lieferanten und die damit einhergehende Erweiterung des Warenangebots kann Vneshtorgsib-M CJSC den Einfluss des Saisonfaktors auf Veränderungen des Handelsumsatzes reduzieren.

Die Berechnung saisonaler Umsatzschwankungen des untersuchten Unternehmens ist in Tabelle 3.11 dargestellt.

Tabelle 3.11 Berechnung der saisonalen Schwankungen des Handelsumsatzes von CJSC Vneshtorgsib - M (Tausend Rubel)

	Jahr				Durchschnittlicher Umsatz der gleichen Monate	Saisonalitätsindex (Gr. 6: Gesamttr, 6)
	2005	2006	2007	Gesamt	Durchschnittlicher Umsatz der gleichen Monate	Saisonalitätsindex (Gr. 6: Gesamttr, 6)
Januar	425	440	450	1315	438,3	0,95
Februar	420	460	470	1350	450	0,980
Marsch	480	560	580	1620	540	1,172
April	460	530	540	1530	510	1,107
Mai	445	480	500	1425	475	1,031
Juni	420	425	430	1275	425	0,922
Juli	415	420	425	1260	420	0,911
August	415	405	425	1245	415	0,901
September	450	430	440	1320	440	0,955
Oktober	460	440	470	1370	456,7	0,991
November	400	440	560	1400	466,7	1,013
Dezember	430	450	600	1480	493,3	1,070
Gesamt	5220	5480	5890	16 590	460,8 (16 590:36)	1,000

Das Handelsumsatzvolumen für das geplante Jahr pro Monat wird durch Multiplikation des durchschnittlichen monatlichen Handelsumsatzplans mit dem Saisonalitätsindex ermittelt.

Der Umsatzplan des Unternehmens für das Jahr ist auf 24 Millionen Rubel festgelegt. Der durchschnittliche monatliche Umsatz beträgt 2 Millionen Rubel. Anhand der Tabellendaten berechnen wir den Umsatzplan des Geschäfts für März. Es wird sein: 2 Millionen Rubel. * 1,172 = 2344 Tausend Rubel.

Die letzte Planungsphase besteht darin, die Warenstruktur des Handelsumsatzes zu bestimmen. Das finanzielle Ergebnis der Unternehmenstätigkeit hängt maßgeblich davon ab, wie gut das verkaufte Warenangebot der Nachfrage der Bevölkerung entspricht. Für traditionelle Warengruppen hat sich in der Praxis das wirtschaftsstatistische Verfahren bewährt, bei dem auf Basis der vorliegenden Veränderungsraten der Absatzmengen einzelner Warengruppen eine Anpassung an erwartete Veränderungen der wirtschaftlichen Entwicklung des Unternehmens erfolgt In der kommenden Zeit wird ein Plan für deren Umsetzung erstellt.

Vorschläge zur Weiterentwicklung des Einzelhandelsumsatzes der CJSC „Vneshtorgsib - M“: Verbesserung der Rohstoffversorgung des Unternehmens und Steigerung der Effizienz und Nutzung von Rohstoffressourcen. Zu diesem Zweck sollte der kommerzielle Service des Unternehmens den Kauf und Verkauf verwandter Produkte (z. B. den Verkauf von dekorativen Lampen), die in ausreichenden Mengen bei Herstellern und anderen Lieferanten verfügbar sind, deutlich ausweiten und dem Abschluss von Verträgen mit Lieferanten mehr Aufmerksamkeit schenken .

Die Erhöhung der Rohstoffressourcen wird eine Steigerung des Handelsumsatzes und eine Steigerung der Arbeitseffizienz der Vertriebsmitarbeiter ermöglichen.

Zu diesem Zweck empfiehlt es sich, Mitarbeiter in Teilzeit einzustellen, moderne Registrierkassen zu installieren, Berufe und Positionen zu kombinieren, Fehlzeiten vorzubeugen und krankheitsbedingte und andere Arbeitsausfälle zu reduzieren.

Verbesserung der Nutzung der materiellen und technischen Basis des Unternehmens.

Zu diesem Zweck wird die optimale Betriebsweise des Unternehmens festgelegt, fortschrittliche Handelsformen umgesetzt, Lagerbestände und Kontrollen auf ein Minimum reduziert, der Wirtschaftsdienst des Unternehmens Prognosen für die Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes für die kommende Periode erstellt und operativ tätig Überwachung des Fortschritts der Prognosen;

Dies wird es dem Management von CJSC Vneshtorgsib - M und seinen Diensten ermöglichen, Fragen der Sicherstellung und effizienten Nutzung aller Arten von Ressourcen schnell zu lösen und eine rhythmische und gleichmäßige Entwicklung des Einzelhandelsumsatzes nach Jahreszeiten und Abteilungen des Unternehmens zu erreichen.

Notwendig:

· Verbesserung des Systems der materiellen Anreize für die Arbeit der Mitarbeiter des Unternehmens (Erhöhung der Anzahl der verkauften Waren, Bedienung der größten Kundenzahl, Erzielung von Einnahmen aus dem Verkauf von Waren usw.);

· Einführung einer Journal-Order-Rechnungsform im Unternehmen, um Daten über Einzelhandelsumsätze schneller zur Verfügung zu stellen, um Managemententscheidungen zu treffen;

· Computerisierung der Betriebsbuchhaltung im Unternehmen, Nutzung eines Computer-Referenzsystems für Beratungen, Klärungen usw.

Somit kann das Unternehmen aufgrund der entwickelten Managemententscheidung seine Ziele tatsächlich erreichen, den Gesamteffizienzindikator steigern und die Produktionskosten senken.

Also Durch den Einsatz eines wissenschaftlichen Ansatzes, von Modellen und Methoden der Entscheidungsfindung wird eine Verbesserung des Managemententscheidungsprozesses und damit eine Steigerung der Qualität der getroffenen Entscheidungen erreicht.

Abschluss

Durch den Einsatz wissenschaftlicher Ansätze, Modelle und Methoden der Entscheidungsfindung wird eine Verbesserung des Managemententscheidungsprozesses und damit eine Steigerung der Qualität der getroffenen Entscheidungen erreicht. Die in der Einleitung gesetzten Ziele kommen meiner Meinung nach in der Arbeit zum Ausdruck. Zusammenfassend lassen sich einige Schlussfolgerungen ziehen.

Eine Entscheidung ist die Wahl einer Alternative. Der Entscheidungsbedarf ergibt sich aus der bewussten und zielgerichteten Natur menschlichen Handelns, entsteht in allen Phasen des Managementprozesses und ist Teil jeder Managementfunktion.

Die Entscheidungsfindung (Management) in Organisationen weist eine Reihe von Unterschieden zur Entscheidung eines Einzelnen auf, da es sich nicht um einen Einzelfall, sondern um einen Gruppenprozess handelt.

Die Art der getroffenen Entscheidungen wird maßgeblich vom Grad der Vollständigkeit und Verlässlichkeit der dem Manager zur Verfügung stehenden Informationen beeinflusst. Abhängig davon können Entscheidungen unter Bedingungen der Gewissheit (deterministische Entscheidungen) und des Risikos oder der Unsicherheit (wahrscheinliche Entscheidungen) getroffen werden.

Die Komplexität der Probleme des modernen Managements erfordert eine umfassende und umfassende Analyse dieser, d.h. Beteiligung einer Gruppe von Führungskräften und Spezialisten, was zur Ausweitung kollegialer Entscheidungsformen führt.

Die Entscheidungsfindung ist kein einmaliger Akt, sondern das Ergebnis eines Prozesses, der eine bestimmte Dauer und Struktur hat. Der Entscheidungsprozess ist eine zyklische Abfolge von Maßnahmen eines Managementsubjekts, die auf die Lösung der Probleme der Organisation abzielen und darin bestehen, die Situation zu analysieren, Alternativen zu generieren, die beste auszuwählen und sie umzusetzen.

Die Entscheidungsfindung ist das Wichtigste im Job eines Managers. Daher muss man lernen, Entscheidungen während des Lernprozesses zu treffen, und nicht, wenn das Schicksal des Unternehmens bereits vom Manager abhängt. Darüber hinaus können Sie jetzt nicht nur aus Ihren eigenen Fehlern lernen, sondern auch aus den Erfahrungen anderer Menschen und Organisationen.

Daher haben wir den Entscheidungsprozess aus technologischer Sicht untersucht und charakterisiert. Fassen wir die Ergebnisse der Arbeit zusammen:

1. Eine Entscheidung ist eine Wahl einer Alternative, eine bewusste Wahl aus verfügbaren Handlungsoptionen.

2. Eine Entscheidung ist ein Produkt der Managementarbeit, und ihre Annahme ist ein Prozess, der zur Entstehung dieses Produkts führt.

3. Die Wahl der Lösung sollte sich an den Merkmalen der Problemsituation orientieren.

4. Je nach Herangehensweise an den Entscheidungsprozess werden Technologien für diesen Prozess unterschieden. Sie alle unterscheiden jedoch drei Hauptphasen: Identifizierung des Problems, Entwicklung einer Lösung und Umsetzung der Lösung.

5. Die gesamte Verantwortung für die getroffene Entscheidung liegt beim Leiter, Manager. Derzeit gibt es keine praktischen, konstruktiven Methoden oder Technologien, um Gruppenentscheidungen oder Entscheidungen angesichts des Widerstands mit vielen aktiven Teilnehmern zu treffen. Viele relativ einfachere Probleme der individuellen Entscheidungsfindung sind noch lange nicht zufriedenstellend gelöst. Damit sind die im Verwaltungsapparat ablaufenden Prozesse wesentlich komplexer als diejenigen, für die bereits analytische Ansätze entwickelt wurden. Somit wurde unsere Hypothese bestätigt. Die Betrachtung der aufgetretenen Probleme in einer streng logischen Reihenfolge ermöglicht jedoch eine fruchtbare Kombination formaler und heuristischer Methoden im Prozess der Entscheidungsvorbereitung und -findung sowie der Erzielung einer höheren Qualität.

6. Die Arbeit des Berater-Analysten spielt eine große Rolle und ist von größter Bedeutung. Die Realität verlangt von ihm, viele Qualitäten zu vereinen: die Kunst, Situationen zu analysieren, tiefe Fachkenntnisse, Techniken und Methoden der Entscheidungsfindung, die Fähigkeit, Empfehlungen zu geben, professionelle Fähigkeiten im Umgang mit Menschen.

Unserer Meinung nach werden in den kommenden Jahrzehnten viele sogenannte. Die Verhaltenswissenschaften werden sicherlich einen Schritt nach vorne machen. Dann wird es möglich sein, viel effektivere Entscheidungstechnologien aufzubauen. Doch nun gilt es, den Entscheidungsprozess als ein Verfahren zu betrachten, dessen Hauptakteure der Manager und die Analysten sind. Es sind die menschlichen Aspekte, nicht die mathematischen oder maschinellen Aspekte, die für den Entscheidungsprozess von zentraler Bedeutung sind. Auf diesen Aspekten sollten zukünftige Kriterien zur Prüfung des Praxiswerts von Technologien und Entscheidungsmethoden basieren.

Zu diesem Zweck sollte der kommerzielle Service des Unternehmens den Kauf und Verkauf verwandter Produkte (z. B. den Verkauf von dekorativen Lampen), die in ausreichenden Mengen bei Herstellern und anderen Lieferanten verfügbar sind, deutlich ausweiten und dem Abschluss von Verträgen mit Lieferanten mehr Aufmerksamkeit schenken . Durch die Suche nach neuen Lieferanten und die damit einhergehende Erweiterung des Warenangebots kann Vneshtorgsib-M CJSC den Einfluss des Saisonfaktors auf Veränderungen des Handelsumsatzes reduzieren.

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Anhang 1

Organisationsstruktur der JSC „Vneshtorgsib – M“

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Merkmale der Managemententscheidungsfindung

Bei der Betrachtung des Entscheidungsprozesses und Beispielen für Managemententscheidungen in einer Organisation sollten zwei Merkmale berücksichtigt werden. Erstens ist es in den meisten Fällen relativ einfach, Entscheidungen zu treffen. Alles, was ein Manager tut, kann auf die Auswahl gezielter Maßnahmen reduziert werden. Allerdings fällt es oft schwer, eine gute Entscheidung zu treffen.

Das zweite Merkmal ist, dass die Entscheidungsfindung ein psychologischer Prozess ist, da Menschen manchmal von Logik und manchmal von Gefühlen geleitet werden. Aus diesem Grund können die Methoden, die eine Führungskraft bei der Entscheidungsfindung anwendet, von spontan bis sehr logisch reichen.

Es gibt grundlegende Anforderungen an Managemententscheidungen in einer Organisation, einschließlich Spezifität, Konsistenz, Gültigkeit, Aktualität, Effizienz usw.

Beispiele für programmierte Managemententscheidungen in einer Organisation

Am häufigsten trifft eine Organisation programmierte Entscheidungen, die das Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten Abfolge von Aktionen (Schritten) sind. Ähnliche Maßnahmen werden beispielsweise bei der Lösung mathematischer Gleichungen ergriffen, wenn die Anzahl wahrscheinlicher Alternativen begrenzt ist und die Auswahl innerhalb der vom Unternehmen vorgegebenen Anweisungen getroffen werden muss.

Programmierung gilt als wichtiges Hilfsmittel im Prozess effektiver organisatorischer Entscheidungen. Durch die Definition der Entscheidung können Manager die Fehlerwahrscheinlichkeit verringern. Das Management programmiert häufig Lösungen für Situationen, die regelmäßig wiederkehren.

Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation programmierter Natur:

Berechnung von Prämien für das Erreichen geplanter Ziele,
Budgetprognose für einen bestimmten Zeitraum,
Berechnung eines sinkenden oder steigenden Koeffizienten für Löhne usw.

Beispiele für unprogrammierte Managemententscheidungen in einer Organisation

Unprogrammierte Entscheidungen werden in Situationen getroffen, die etwas neu, intern unstrukturiert oder mit unbekannten Faktoren verbunden sind.

In diesem Fall ist es nicht möglich, im Voraus eine bestimmte Reihenfolge der erforderlichen Schritte festzulegen, sodass das Management ein Entscheidungsverfahren entwickelt. Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation unprogrammierter Natur können sein:

Festlegung der Ziele der Organisation hinsichtlich Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktqualität,
Entscheidungen zur Verbesserung der Struktur der Führungseinheit,
Stärkung der Motivation der Untergebenen,
Entscheidung über die Höhe der Investition in ein neues Projekt usw.

Intuitive und urteilsbasierte Entscheidungen

Eine intuitive Entscheidung wird nur auf der Grundlage des Gefühls getroffen, dass sie richtig ist. Gleichzeitig wägt die Führungskraft die Vor- und Nachteile nicht bewusst ab und muss die Situation oft nicht einmal verstehen. Beispiele für Managemententscheidungen in einer Organisation, die auf Intuition basieren, werden häufig vom Management in der Gründungsphase des Unternehmens getroffen (z. B. Auswahl der Mission und Ziele des Unternehmens).

Wertende Entscheidungen sind Entscheidungen, die auf Wissen oder Erfahrung basieren. In diesem Fall kann der Manager das Wissen darüber, was in ähnlichen Situationen zuvor passiert ist, nutzen, um das Ergebnis alternativer Entscheidungen in der relevanten Situation vorherzusagen.

Beispiele für solche Lösungen könnten sein:

Änderung des Preises oder der Produktpalette,
Einführung fortschrittlicherer Ausrüstung,
Entscheidung zur Erweiterung der Abteilung etc.

Beispiele für Problemlösungen

BEISPIEL 1

Ein Beispiel hierfür ist die Praxis, Managemententscheidungen zu treffen. Ein Beispiel für die Entwicklung und Umsetzung einer Managemententscheidung am Beispiel von Obuv Foma LLC

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