Mentoring-Mechanismen. Material zum Mentoring im Unternehmen

Was ist Mentoring als Methode der Mitarbeiterschulung? Was ist der Unterschied zwischen Mentoring und Nachhilfe? Wie kann man Mentoring für neue Mitarbeiter in einer Organisation einführen?

Mentoring, Mentoring, Nachhilfe. Verstehst du was ich meine? Wenn nicht, verzweifeln Sie nicht!

Also los geht's! Begleiten Sie uns!

1. Was ist Mentoring für neue Mitarbeiter?

Erinnern Sie sich an den Film „Afonya“? Es gibt eine Episode, in der die Vorarbeiterin des Wohnungsamts, Ljudmila Iwanowna, junge Auszubildende auf die Baustelle bringt und sie für die Ausbildung am Arbeitsplatz erfahreneren Mitarbeitern zuweist. „Unsere Schlosser vermitteln Ihnen praxisnah, was Sie theoretisch gelernt haben.“- Sie sagt. Genau das ist Mentoring.

So klingt die wissenschaftliche Definition:

Mentoring- Schulung praktischer Fertigkeiten für Einsteiger direkt am Arbeitsplatz durch einen erfahrenen, seriösen und hochqualifizierten Mitarbeiter.

Lernziele:

• Verbesserung der Qualität der Mitarbeiterschulung;
• Beschleunigung der Anpassung von Neuankömmlingen;
• Entwicklung des Unternehmensgeistes bei neuen Mitarbeitern;
• Reduzierung der Personalfluktuation;
• die Professionalität neu eingestellter Fachkräfte im Unternehmen auf das erforderliche Qualifikationsniveau zu bringen.

Mentoring als Methode der Mitarbeiterschulung wird nach dem Modell durchgeführt „Erzählen – Zeigen – Tun“.

Dieses Modell enthält 3 Hauptschritte:

• Schritt 1 – „Sag es mir.“ Der Mentor erklärt dem Studierenden Schritt für Schritt die Aufgabe, ihre Schwerpunkte und Besonderheiten. Anhand von Fragen findet er heraus, wie gut der Mentee versteht, was er tun muss.
• Schritt 2 – „Anzeigen“. Der Mentor zeigt, was und wie zu tun ist. Erklärt ausführlich den gesamten Algorithmus zum Abschluss der Bestellung.
• Schritt 3 – „Mach es.“ Der Schüler erledigt die Aufgabe. Der Mentor überwacht, identifiziert Fehler, erläutert gleichzeitig deren Gründe und bittet um die Wiederholung minderwertiger Phasen.

Sehr oft wird Mentoring mit Mentoring und Nachhilfe gleichgesetzt. Sind sie wirklich dasselbe? Lass es uns herausfinden!

Mentoring vereint Elemente aus Coaching und Lehre. Der Mentor erläutert zunächst die theoretischen Grundlagen des zu untersuchenden Prozesses, erläutert das Gesagte anhand eines praktischen Beispiels, gibt anschließend die Aufgabe an seine Studierenden weiter und überwacht deren Umsetzung.

Wir sehen, dass Mentoring und Mentoring im Wesentlichen ähnliche Konzepte sind, es jedoch einige Unterschiede im Interaktionsprozess zwischen einem Lehrer und seinen Schützlingen gibt. Schützlinge sind übrigens Schüler von Mentoren.

Tutor- Berater, Supervisor, Lehrer, der dem Schüler bei seiner Selbstentwicklung, der Bewältigung des Bildungsprogramms oder der Umschulung hilft.

Die Hauptaufgabe des Tutors besteht darin, den Tutor während seines gesamten Bildungswegs zu begleiten, ihm zu helfen und ihm nahe zu sein. Nachhilfe ist im Bildungssystem besonders entwickelt, insbesondere in seiner Fernform.

Also haben wir diese Konzepte herausgefunden, die so ähnlich sind, aber gleichzeitig ziemlich wichtige Unterschiede aufweisen.

2. Wie ein Mentor sein sollte – 5 Hauptkriterien

Viele Menschen denken, dass jeder Mentor werden kann. In Wirklichkeit ist dies jedoch nicht der Fall. Nur wer bestimmte Kriterien erfüllt, kann einer werden.

Darüber möchte ich jetzt sprechen.

Kriterium 1. Verfügbarkeit von Kenntnissen und Berufserfahrung

Erfahrung und hohe Professionalität sind die wichtigsten Voraussetzungen, die es einem Spezialisten ermöglichen, Mentor zu werden.

Darüber hinaus muss der Wissensstand des Mentors die beruflichen Kompetenzen seiner Mentees deutlich übertreffen.

Kriterium 2. Fähigkeit zur Wissensvermittlung

Lehren und Lehren sind, wie man in Odessa sagt, zwei große Unterschiede . Sie haben wahrscheinlich auch Mentoren (Lehrer) kennengelernt, die gut ausgebildet sind und über große praktische Erfahrung verfügen, aber nicht wissen, wie sie ihren Schülern all diesen Reichtum vermitteln können.

Von solchen Mentoren gesponsert zu werden, ist die Hölle! Schließlich kommt es ihnen so vor, als sei alles äußerst einfach und verständlich. Sie sind aufrichtig ratlos darüber, warum die Schüler keinen Erfolg haben.

Daher sollten idealerweise nur Menschen Mentoren werden, die ihr Wissen und ihre Erfahrungen einfach und zugänglich an Anfänger weitergeben können.

Kriterium 3. Persönlicher Wunsch

Jeder weiß, dass jedes Unternehmen erfolgreich ist, wenn der Unternehmer den Wunsch hat, es zu tun.

Wenn die Betreuung durch einen Mitarbeiter als zusätzliche Belastung, als schwere Belastung empfunden wird, wird daraus nichts Gutes.

Kriterium 4. Einfluss

Der Mentor muss in der Lage sein, auf alle Teilnehmer des Lernprozesses Einfluss zu nehmen. Dafür braucht er Autorität sowohl bei der Führung als auch im Team.

Erst dann erhält er eine Gutschrift von seinen Kommunikationspartnern.

Kriterium 5. Verantwortung und Organisation

Wie der berühmte amerikanische Regisseur Tom McCarthy sagte: „Jede große Sache ist eine Frage der Organisation. Kein Genie, keine Inspiration oder Höhenflüge, kein Können oder Gerissenheit, sondern Organisation.“.

Ich stimme ihm voll und ganz zu. Jedes gute Geschäft kann durch unorganisierte, verantwortungslose Menschen ruiniert werden.

Daher ist es so wichtig, dass der Mentor dieses Kriterium vollständig erfüllt. Er muss nicht nur für sich selbst, sondern auch für seinen Mündel verantwortlich sein. Dann wird der Mentoring-Prozess nicht dem Zufall überlassen, sondern für beide Seiten wirksam.

3. So implementieren Sie ein Mentoring-System – 5 einfache Schritte für angehende Unternehmer

In diesem Abschnitt der Veröffentlichung erkläre ich Ihnen, wie Sie ein Mentoring-System in einem Unternehmen aufbauen.

Lesen Sie die Schritt-für-Schritt-Minianleitung und wenden Sie das Gelernte bei der Implementierung von Mentoring in Ihrer Organisation an.

Schritt 1. Entwicklung einer Mentoring-Verordnung

Grundlage eines jeden Mentoring-Systems ist das lokale Dokument „Mentoring-Reglement“. Dort werden das Ziel definiert und die Aufgaben dieses Prozesses formuliert, der Algorithmus zur Zuordnung eines Praktikanten zu einem Mentor vorgegeben, Mentoring als Methode des Personalmanagements betrachtet usw.

Den ungefähren Aufbau dieses Dokuments habe ich in der Tabelle dargestellt.

Aufbau der „Bestimmungen zum Mentoring“:

Die Wirksamkeit des Mentoring-Systems hängt weitgehend davon ab, wie vollständig und informell dieses Dokument entwickelt wird.

Schritt 2. Wir wählen Mentoren aus

Über die Anforderungen, die ein Mentor-Kandidat erfüllen muss, habe ich oben bereits geschrieben. Um festzustellen, ob ein Facharzt für diesen Zweck geeignet ist, ist eine sorgfältige Auswahl erforderlich.

• Einschätzung der beruflichen Kompetenzen;
• persönliches Gespräch mit dem Kandidaten.

Das Auswahlverfahren und die Anforderungen an die Mentorenauswahl sind in der „Mentoringordnung“ geregelt.

Beispiel

Die von Shveinik OJSC entwickelten und genehmigten Vorschriften sehen vor, dass der Mentor die folgenden Anforderungen erfüllen muss:

• Alter – nicht jünger als 35 Jahre;
• Ausbildung – abgeschlossene Hochschulausbildung;
• Berufserfahrung im Unternehmen – mindestens 5 Jahre:
• Dienststatus – nicht niedriger als Kategorie 2;
• ohne schlechte Gewohnheiten;
• moralisch reif;
• Ich habe den Wunsch, mit jungen Mitarbeitern zusammenzuarbeiten.

Schritt 3. Wir weisen neuen Mitarbeitern Mentoren zu

Die Zuordnung eines neuen Mitarbeiters zu einem Mentor erfolgt auf Grundlage einer Anordnung der Führungskraft (bzw. der Personalabteilung) unmittelbar zum Zeitpunkt seiner Anstellung. Der Mentor liest die Bestellung gegen Unterschrift.

Der Auszubildende erhält ein Dokumentenpaket, das Folgendes umfasst:

• individueller Zeitplan;
• Mentor-Bewertungsformular;
• Formular zur Beurteilung der Umsetzung eines individuellen Plans durch einen Neuankömmling.

Schritt 4. Wir überwachen die Arbeit der Mentoren

Die Überwachung und Bewertung der Arbeit von Mentoren ist recht schwierig. Dies erfolgt in der Regel anhand einer Reihe direkter und indirekter Indikatoren.

Zu den direkten Indikatoren gehören:

• Umsetzung eines individuellen Zeitplans für die Arbeit mit einem Neuankömmling;
• Anzahl der Treffen mit der gesponserten Person;
• rechtzeitige Erstellung von Bewertungsformularen.

Indirekte Indikatoren sind:

• Qualität der Ausübung der Arbeitspflichten durch den Auszubildenden;
• Geschwindigkeit der Anpassung eines neuen Mitarbeiters an das Team;
• offensichtliche berufliche Weiterentwicklung des Mentees.

Zur Kontrolle werden Studierendenbefragungen durchgeführt, um die Zufriedenheit mit dem Mentoring zu ermitteln.

Schritt 5. Mentoren belohnen

Auch die Vergütung der Mentorinnen und Mentoren ist in der Mentoringordnung geregelt. Die Arbeit eines Mentors wird auf unterschiedliche Weise vergütet.

Beispielsweise hat er bei positivem Abschlussergebnis Anspruch auf eine persönliche Prämie in Höhe von 10-15 % des Gehalts.

Ist das Ergebnis unbefriedigend (der Mentee hat die Abschlusszertifizierung nicht bestanden), werden Maßnahmen bis hin zur Entscheidung ergriffen, den Mentor disziplinarisch zur Verantwortung zu ziehen.

Am Ende des Jahres findet ein Wettbewerb um den Titel „Bester Mentor“ statt. Der Gewinner erhält eine Urkunde und einen Geldpreis. Die Formen und Höhe der Vergütung für Mentoren werden von jedem Unternehmen individuell auf der Grundlage seiner Fähigkeiten und des in der Organisation eingeführten Motivationssystems ausgewählt.

4. Wo man eine Mentoring-Ausbildung erhält – Bewertung der TOP 3-Unternehmen

Mentoring kann und soll gelernt werden! Die Frage ist wo.

Um dieses Problem zu lösen, schauen Sie sich meine Auswahl an Unternehmen an, die Schulungsdienste, einschließlich Mentoren, anbieten.

1) IPC

Das Institut für Berufspersonal (IPK) ist eine lizenzierte Bildungseinrichtung.

Das Interessengebiet des IPK ist seine Vorbereitung und Umschulung in verschiedenen Bereichen.

Das Unternehmen bietet seinen Kunden:

• Fernunterricht;
• Seminare;
• Webinare;
• testen;
• methodische Materialien.

Die Zuverlässigkeit des Unternehmens wird durch die Liste seiner Stammkunden belegt:

• Sberbank von Russland;
• Gazprom;
• Apothekenkette 36,6;
• Russische Post;
• Nestle und andere

Ende 2015 hat das Institut die Inspektion des Bildungsministeriums der Russischen Föderation erfolgreich bestanden.

2) Mirapolis

Mirapolis ist ein Unternehmen, das sich mit der Automatisierung im Bereich HR-Prozesse beschäftigt. Mit seinen Softwareprodukten können Sie die Schulung und Beurteilung optimieren.

Unternehmensvorteile:

• Zuverlässigkeit und Sicherheit der Entwicklungen;
• hochprofessionelle Betreuung;
• Kundenorientierung;
• moderne Technologien;
• Service nach internationalen Qualitätsstandards.

Möchten Sie ein Schulungszentrum, eine Unternehmensuniversität gründen oder elektronische Personaltests durchführen? Dann sind die Softwareprodukte des Unternehmens genau das Richtige für Sie!

Eine große Auswahl, einfache Bedienung, individuelle Herangehensweise und flexible Preise ermöglichen es den Kunden, sich für Mirapolis zu entscheiden.

3) Spezialist

„Specialist“ ist ein führendes russisches Computerschulungszentrum aus Moskau. Das Unternehmen führt seine Bildungsaktivitäten seit mehr als 25 Jahren durch. Das Zentrum wurde 1991 an der Staatlichen Technischen Universität Bauman Moskau gegründet. In dieser Zeit haben mehr als 850.000 Menschen eine Ausbildung abgeschlossen.

Das Bildungsarsenal des Unternehmens umfasst über 1.000 Schulungskurse. Die Auswahl der Kurse erfolgt nicht nur nach Themen, sondern auch nach dem Ausbildungsstand der Studierenden.

Das Zentrum bietet seinen Studierenden die Möglichkeit, eine Ausbildung (einschließlich Ausbildung für Mentoren) in verschiedenen Formen zu absolvieren: Vollzeit, Teilzeit, Fernstudium, individuell und im Webinar-Format.

5. So organisieren Sie ein effektives Mentoring-System – 3 praktische Tipps

Es wurden viele Artikel, Bücher und Schulungsmaterialien darüber geschrieben, wie das Mentoring-System effektiver gestaltet werden kann.

Ich biete nur 3 kleine Praxistipps an, die auf langjähriger persönlicher Mentoring-Erfahrung in der Bankenbranche basieren. Meiner Meinung nach sind sie die drei Säulen, auf denen alles ruht.

Die Wirksamkeit des gesamten Mentoring-Systems hängt von der Fähigkeit ab, ein Motivationssystem für die Betreuung von Fachkräften kompetent aufzubauen.

Dabei werden sowohl materielle als auch ideelle Motivationen genutzt.

Arten der materiellen Motivation:

• Boni;
• Prämie für den erfolgreichen Abschluss der Probezeit;
• Abhängigkeit des Einkommens eines Mentors von den Leistungsindikatoren des Mentees.

Beispiel

Bei der Citystroy-Unternehmensgruppe umfasst der Verkaufsplan des Mentors den Verkaufsplan des Mentee. Daher ist der Mentor an den Ergebnissen seines Schülers interessiert.

Immaterielle Motivation:

• Wettbewerb um den besten Mentor;
• Aufnahme in die Personalreserve für Führungspositionen;
• öffentliche Anerkennung der Verdienste des Mentors;
• Verwendung von Unternehmenspreisen.

Experten auf dem Gebiet der Personalmotivation empfehlen, den Schwerpunkt auf ideelle Anreize zu legen. Sie erklären dies damit, dass ein hochqualifizierter Spezialist nicht aus materiellen Gründen zum Mentor wird, sondern aus ideologischen Gründen, um die Interessen des Unternehmens und seines Teams zu vertreten.

Es kommt auch vor, dass der Mentee irgendwann „über seinen Lehrer hinauswächst“. Um dies zu verhindern, müssen Mentoren kontinuierlich geschult werden.

Es empfiehlt sich, verschiedene Trainingsformen zu nutzen:

• primär (bei der Ernennung eines Spezialisten zum Mentor);
• regelmäßig (im Rahmen der Erfüllung der Pflichten eines Mentors).

Die Schulung trägt dazu bei, die beruflichen Qualifikationen des Mentors zu verbessern, seine organisatorischen Fähigkeiten, die Fähigkeit zur Delegation von Befugnissen, den Aufbau zwischenmenschlicher Kommunikation usw. zu entwickeln.

Tipp 3: Nutzen Sie Feedback mit einem neuen Mitarbeiter

Feedback ist in jedem Prozess wichtig und notwendig. Mentoring ist keine Ausnahme. Geben Sie Neulingen auf allen verfügbaren Wegen Feedback. Es ist wichtig, dass der Mentee seine Meinung über den Mentor und seine Lehrmethoden äußern kann.

Auch der Mentor sollte stets über die Belange seines Mentees informiert sein. Darüber hinaus sollte die Kommunikation freundlich und einladend sein. Die erbauliche, arrogante Haltung eines Mentors gegenüber seinem Mentee macht alle guten Absichten dieses Prozesses zunichte.

Durch eine freundliche Herangehensweise können Sie Probleme erkennen und zeitnah beheben.

Beispiel

Ekaterina Kozina kam unmittelbar nach ihrem Universitätsabschluss mit Auszeichnung zur Bank. Sie hatte große Pläne und träumte von einer schnellen Karriere!

An ihrem Arbeitsplatz wurde ihr ihre Mentorin Maria Wassiljewna, die Leiterin der Betriebsabteilung, zugeteilt – eine Dame mittleren Alters, eine erfahrene und hochprofessionelle Spezialistin.

Entweder aufgrund ihrer Arbeitsbelastung oder aus einem anderen Grund beschränkte sich die Kommunikation zwischen Maria Wassiljewna und Katja nur auf erbauliche moralische Lehren und seltene Beratungen zu Arbeitsfragen. Und dann auch nur, als Kozina selbst darum bat. Catherine hatte Angst, sich noch einmal an ihren Chef-Mentor zu wenden.

Der Arbeitsplatz beinhaltet die Betreuung neuer Mitarbeiter. Mentoring ist der Prozess der Schulung und Einbindung neuer Mitarbeiter in die Aktivitäten eines Unternehmens mithilfe eines erfahrenen Spezialisten in einem bestimmten Tätigkeitsbereich, Beruf oder einer bestimmten Position. Gleichzeitig kann Mentoring in einem Unternehmen gewisse Vor- und Nachteile haben und die Methoden seiner Organisation sowie die Anzahl der Interpretationen sind sehr unterschiedlich und daher ist es für jeden Arbeitgeber oder HR-Spezialisten sinnvoll, sich damit vertraut zu machen mit ihnen.

Mentoring – was ist das?

Im modernen Arbeitsumfeld ist Mentoring in erster Linie ein System zur Schulung neuer Mitarbeiter für die vollständige Durchführung des Arbeitsprozesses. Gleichzeitig setzt diese Lehrmethode das Vorhandensein bestimmter, nur ihr eigentümlicher Merkmale voraus. Mentoring in einem Unternehmen hat neben anderen Methoden der Mitarbeiterschulung die längste Geschichte – solche Trainingsmethoden waren seit vielen Jahrtausenden die einzigen in der Entwicklung der menschlichen Kultur und Wirtschaft. Aber auch jetzt noch bleiben Mentoring-Methoden relevant, wenn auch nicht die einzigen, die in Frage kommen – wie das Adaptionsverfahren abläuft, können Sie in einem separaten Artikel genauer nachlesen.

Mentoring wird oft mit kombiniert und diese Methoden der Schulung und Einarbeitung von Mitarbeitern weisen in den meisten Situationen bestimmte Gemeinsamkeiten auf. Praktika und Mentoring selbst sind jedoch unterschiedliche Methoden der Mitarbeiteranpassung.

Mentoring selbst setzt die Anwesenheit und Beteiligung von mindestens zwei Personen an diesem Prozess voraus – einem neuen Mitarbeiter und seinem unmittelbaren Mentor. Um das Mentoring zu optimieren, kann ein Mentor mehrere Mentees haben, die Wirksamkeit dieser Schulungsmethode hängt jedoch direkt von deren Anzahl ab und ist am höchsten, wenn jeder neue Mitarbeiter einen separaten Mentor hat.

Mentoring und Nachhilfe werden in vielerlei Hinsicht als synonyme Konzepte mit Mentoring betrachtet. Es gibt jedoch einige geringfügige grundlegende Unterschiede in diesen Begriffen. Der Mentor übernimmt in erster Linie die praktische Einarbeitung in berufsbegleitende Tätigkeiten zur Umsetzung vorhandener theoretischer Kenntnisse des Bewerbers. Beim Mentoring handelt es sich um einen kompletten Lernprozess – von der Präsentation der Theorie bis zur praktischen Anwendung. Nachhilfe bedeutet keine direkte Schulung, sondern lediglich Unterstützung bei der Selbstschulung der Mitarbeiter und Beratungsunterstützung.

Das Arbeitsrecht regelt die Institution des Mentorings und eines ähnlichen Ausbildungsmodells nicht direkt und überlässt die Entscheidung über die Möglichkeit seiner Anwendung direkt den Arbeitgebern selbst. Dementsprechend müssen Arbeitgeber entsprechende betriebliche Regelungen erarbeiten, die Mentoring als Prozess der Mitarbeiterschulung regeln und rechtlich begründen.

Mentoring-Modell im Unternehmen – Allgemeine Grundsätze

Die Eigenschaften von Mentoring als Modell der Mitarbeiterschulung lassen sich am einfachsten anhand des folgenden Beispiels anhand des „Tell-Show-Do“-Prinzips demonstrieren. Diese Ausbildung erfolgt in drei entsprechenden Stufen:

Bei den oben genannten Schritten handelt es sich nur um einen Grundriss – in der Praxis erfordert der Prozess der Mentoring-Anwendung in einem Unternehmen eine viel tiefergehende Herangehensweise und Ausarbeitung jeder Phase. Dabei ist zu bedenken, dass die sequentielle Schulung einzelner Arbeitsabläufe, insbesondere im Rahmen des Mentorings, deutlich effektiver ist als die gleichzeitige Schulung des gesamten Aufgabenspektrums der Mitarbeiter. Dementsprechend wäre es ratsam, einen Plan für die Betreuung und Schulung neuer Mitarbeiter zu erstellen – dieser Plan kann entweder durch örtliche Vorschriften geregelt werden oder vollständig der Entscheidung der Mentoren selbst überlassen bleiben.

Vor- und Nachteile von Mentoring als Lehrmethode

Als Lehrmethode hat Mentoring viele positive Aspekte und wird daher in allen Tätigkeitsbereichen weit verbreitet eingesetzt. Zu den Vorteilen der Betreuung neuer Mitarbeiter zählen insbesondere folgende Merkmale:

• Individueller Ansatz. Beim Mentoring zeichnet es sich durch eine sehr individuelle Herangehensweise an jeden neuen Mitarbeiter aus, was es von den meisten anderen Schulungs- und Anpassungsmethoden unterscheidet, die nicht alle Merkmale jedes einzelnen neuen Mitarbeiters berücksichtigen können.
• Kontrolle. Der Mentor hat stets die Möglichkeit und in den meisten Fällen auch die Pflicht, die Aktivitäten des zu schulenden Mitarbeiters zu überwachen. Dadurch wird nicht nur die Wirksamkeit der Schulung sichergestellt, sondern auch mögliche negative Folgen einer fehlerhaften Pflichterfüllung des neuen Mitarbeiters ausgeglichen.
• Einfachheit. Mentoring erfordert nicht die Entwicklung komplexer Schulungssysteme, sondern beinhaltet in erster Linie eine einfache Übertragung der Erfahrungen qualifizierter Arbeitskräfte auf neue Mitarbeiter, was den Prozess der Einführung einer solchen Methode der Personalanpassung erheblich vereinfacht.
• Hohe Effizienz. Aufgrund des integrierten Ansatzes, der Erfahrung des Mentors und der sorgfältigen Überwachung ist die äußerst hohe Effizienz dieser Schulungsmethode gewährleistet, was im Vergleich zu anderen Methoden zu einer minimalen Eingewöhnungszeit des Personals am Arbeitsplatz führt.
• Reduzierter psychischer Stress. Durch die ständige Anwesenheit eines Mentors, der bei der Lösung komplexer Arbeitsprobleme kontaktiert werden kann, wird die psychische Belastung des Mitarbeiters insgesamt reduziert.
• Gute Einschätzung des Potenzials neuer Mitarbeiter. Dank der langen und intensiven Interaktion mit einem neuen Mitarbeiter hat der Mentor die Möglichkeit, sein psychologisches Porträt zu erstellen, seine Stärken, Schwächen und Entwicklungspotenziale im Unternehmen zu ermitteln.
• Verbesserung der Beziehungen im Team. Da Mentor und Student nicht nur über Arbeitsthemen, sondern auch in einem informellen Rahmen kommunizieren können, verbessert ein solches Schulungssystem langfristig die Beziehungen im Arbeitsteam zwischen den Mitarbeitern.
• Niedrige Kosten. Für die formelle Organisation eines Mentoring-Systems fallen für den Arbeitgeber keine zusätzlichen Kosten an. In der Praxis ist ein solcher Ansatz jedoch wirkungslos – Mentoring sollte bestimmte Anreize für Mentoren bieten, damit sie sich bemühen, ihre jeweiligen Aufgaben effizient zu erfüllen. Darüber hinaus kann Mentoring als zusätzliche Tätigkeit angesehen werden, für die das Gesetz eine Zuzahlung für eine Erhöhung des Arbeitsvolumens vorsieht. Aber auch diese Kosten können in jedem Fall geringer sein als bei der Nutzung anderer Trainingssysteme.
• Breiter Anwendungsbereich. Mentoring kann in jedem Tätigkeitsbereich eingesetzt werden, sofern es mindestens einen Mitarbeiter gibt, der als Mentor fungieren könnte.

Doch trotz der vielen Vorteile bringt die Betreuung neuer Mitarbeiter auch gewisse Nachteile mit sich, die den Umfang dieser Schulungsmethode in vielen Situationen einschränken. Zu den Nachteilen des Mentorings in einem Unternehmen zählen somit die folgenden charakteristischen Merkmale eines solchen Mechanismus:

• Subjektivität. Bei der Organisation des Mentorings in einem Unternehmen hängt die Beurteilung neuer Mitarbeiter und die Wirksamkeit der Schulung maßgeblich von den persönlichen Qualitäten und der persönlichen Einstellung der Mentoren selbst gegenüber neuen Mitarbeitern und dem Mentoring selbst im Allgemeinen ab. Daher bestehen gewisse Risiken einer mangelnden objektiven Wahrnehmung.
Wenn Mitarbeiter, die als Mentoren ausgewählt wurden, Vollzeit mit der Erfüllung ihrer Hauptaufgaben verbringen, bleibt ihnen möglicherweise nicht genügend Zeit für das Mentoring. Oder das Mentoring selbst beeinträchtigt die Wirksamkeit ihrer Arbeit, was letztendlich zu bestimmten wirtschaftlichen Kosten führen kann.
• Geringe Effizienz in bestimmten Tätigkeitsbereichen. Mentoring ist in erster Linie eine wirksame Ausbildungsmethode für qualifizierte Fachkräfte der Hauptbelegschaft. Für Führungskräfte oder Geringqualifizierte sowie Vertreter kreativer Berufe ist Mentoring keine wirksame Trainingsmethode.

Das Verfahren zur Einführung von Mentoring in einem Unternehmen erfordert, dass der Arbeitgeber zwar nicht zu viele Maßnahmen ergreift, aber dennoch bestimmte Aspekte eines solchen Schulungssystems berücksichtigt. Daher ist es zunächst notwendig, dieses System in den örtlichen Vorschriften zu verankern. Ein Beispiel für ein solches Gesetz könnte eine Bestimmung zum Mentoring, zur Anpassung neuer Mitarbeiter oder zur Personalschulung sein, die das Verfahren zur Anwendung dieses Systems, die grundlegenden Rechte und Pflichten von Mentoren und Auszubildenden sowie andere Nuancen berücksichtigt, die die Rechtsgrundlage dafür bilden Ausbildung innerhalb der Organisation.

Besonderes Augenmerk sollten Arbeitgeber auf die Auswahl der Mentoren legen. Daher muss der Mentor gleichzeitig alle folgenden Kriterien erfüllen:

Das Mentoring-System erfordert nicht nur eine effektive Betreuung neuer Mitarbeiter durch die Mentoren selbst. Um mögliche negative Faktoren der Nutzung dieses Systems, insbesondere die Risiken der subjektiven Wahrnehmung, auszugleichen, ist es notwendig, die Aktivitäten der Mentoren regelmäßig zu überprüfen.

Tatsächlich kann die Umsetzung von Mentoring sowohl unternehmensweit als auch innerhalb einzelner Strukturbereiche erfolgen. In kleinen Unternehmen kann die Rolle des Mentors vom Arbeitgeber selbst übernommen werden; dieser Ansatz ist insbesondere für Einzelunternehmer relevant. Der Einsatz von Mentoring kann in großen Unternehmen oft problematisch sein, wenn er nicht ordnungsgemäß geregelt ist. Eine andere Möglichkeit, Mentoring zu organisieren, kann darin bestehen, durch Outsourcing oder einen anderen Vertrag externe Spezialisten von Personalvermittlungsunternehmen zu gewinnen.

In diesem Artikel werden wir über die Essenz des Mentorings sprechen. Wir erklären, wie man Mentoren auswählt und das System in einer Organisation implementiert, sodass es keine Formalität mehr ist.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

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Was ist das Wesentliche beim Mentoring?

Das Mentoring-System ist eine wirksame moderne Methode zur Anpassung und Schulung von Mitarbeitern sowohl bei der Einstellung als auch beim Wechsel auf eine neue Position. Mentoring reduziert den Stress bei der Einstellung, beschleunigt die Entwicklung beruflicher Verantwortung und erleichtert das Kennenlernen des Teams und der Unternehmenswerte.

Wenn Sie über Mentoring nachdenken, bedeutet das, dass Ihr Unternehmen bereits weit entwickelt ist. Mentoring ist ein komplexes System, dessen Implementierung Zeit erfordert, das jedoch unbestreitbare Vorteile hat: Eine erfolgreiche Implementierung wird die Effizienz der Mitarbeiter der Organisation erheblich steigern.

Mentoring ist kein innovativer Ansatz mehr; es hat sich bereits als bewährte und wirksame Methode zur Anpassung und Schulung von Mitarbeitern etabliert. Schon in der Antike stellten Meister Assistenten ein, damit sie Erfahrungen sammeln und ihr Handwerk durch Übung beherrschen konnten. Heutzutage nutzen viele Unternehmen, insbesondere produzierende Unternehmen, Mentoring für neue Mitarbeiter. Der Zweck der Einführung von Mentoring besteht darin, Neueinsteiger schnell in Produktionsabläufe, Teamregeln, Unternehmenskultur.

Mentoring ist ein organisiertes System, bei dem jedes Element mit anderen zusammenarbeitet, um ein gemeinsames Ziel zu erreichen. Die Zielerreichung wird regelmäßig überprüft. Zu diesem Zweck werden folgende Indikatoren unterschieden:

Wenn es um organisatorisches Mentoring geht, spricht man am häufigsten von Anpassung und Schulung.

Ein Neuankömmling, dem ein erfahrener Mitarbeiter Aufmerksamkeit geschenkt, mit ihm zusammengearbeitet, ihn erklärt und anderen Kollegen vorgestellt hat, verspürt Dankbarkeit gegenüber dem Unternehmen und den inneren Wunsch, dies zurückzuzahlen. Dies trägt dazu bei, die Zahl der Entlassungen zu reduzieren und die Atmosphäre am Arbeitsplatz zu verbessern.

Welche Unternehmen benötigen ein Mentoring-System?

Positiver Effekt des Mentoringsystems in der Organisation

Mentoring wirkt sich positiv auf die Anpassungsgeschwindigkeit, die Qualität der Ausbildung, die Loyalität und die Zufriedenheit der Mitarbeiter aus. Aber es gibt noch weitere wichtige Ergebnisse der Einführung eines Mentoringsystems. Dies ist eine Atmosphäre der Kontinuität im Unternehmen, wenn Mentoren selbst durch ihr Beispiel zeigen, welche Unternehmenswerte für das Unternehmen wichtig sind, welche Funktionen Mitarbeiter erfüllen, wie sie miteinander kommunizieren, welche Produkte sie auf den Markt bringen.

Der Mentor wird finanziell und ideell gefördert. Beispielsweise kann ein talentierter Mentor an einem Wettbewerb um Führungspositionen (in der Personalreserve) teilnehmen.

Mentoring als Möglichkeit zur Reduzierung der Personalfluktuation

Eine hohe Personalfluktuation ist für das Unternehmen kostspielig. Besonders hoch ist sie während der Probezeit. Der Auszubildende kündigt, weil er keine Aufmerksamkeit für sich verspürt und mit Unwissenheit über die Anforderungen und Stress allein gelassen wird. Fehler, die während der Probezeit nicht behoben werden, können sich für lange Zeit im Arbeitsalgorithmus des Mitarbeiters festsetzen. Innerhalb eines kurzen Zeitraums von drei bis sechs Monaten kann ein Neuankömmling emotional ausbrennen und sich unnötig fühlen. Ein Mentor hilft bei der Bewältigung dieser Bedingungen, vermittelt dem Neuankömmling ein Gefühl von Bedeutsamkeit und Wichtigkeit und erfüllt die Arbeit mit Zweck und Bedeutung.

Der Mitarbeiter, mit dem der Mentor zusammenarbeitet, tritt problemlos dem Team bei. Schon während der Probezeit lernt er alle Kollegen kennen, weiß, an wen und wann er sich wenden kann, wenn er Hilfe oder Rat braucht. Ein freundliches Team stärkt das Vertrauen des Neuankömmlings, dass es sich lohnt, in diesem Unternehmen zu bleiben und weiterzuarbeiten.

Mentoring als leistungsbeeinflussender Faktor

Die Verluste, die einem Unternehmen durch die Ausbildung eines Neulings entstehen, amortisieren sich nicht so schnell. Mentoring hilft auch bei der Schulung und minimiert so die Verluste der Organisation. Der neue Mitarbeiter ist bereits in den ersten Monaten bereit, seine Aufgaben effizient wahrzunehmen, versteht die Anforderungen an die Position, kennt seine Verantwortlichkeiten und die Kriterien für die Arbeitsqualität. Eine freundschaftliche Atmosphäre der gegenseitigen Hilfe steigert die Motivation und steigert die Arbeitsproduktivität.

Auch alte Mitarbeiter versuchen, gute Arbeit zu leisten, um dem Neuankömmling ein Vorbild zu sein. Gleichzeitig herrscht im Team ein positiver Wettbewerbsgeist.

Wenn das System funktioniert und einen positiven Effekt bringt

Das Mentoring-Angebot basiert auf einigen Grundsätzen, mit denen nicht jeder einverstanden ist. Wenn Führungskräfte die Prinzipien des Mentorings nicht akzeptieren, wird das System nicht effektiv funktionieren. Stellen Sie im Vorfeld fest, ob Ihr Unternehmen dafür bereit ist. Mentoring funktioniert, wenn:

• Es werden keine übertriebenen Ziele für das Mentoring gesetzt.
• Der Manager versteht, welche grundlegenden Fähigkeiten einem Neuling beigebracht werden müssen.
• das Unternehmen hat die Möglichkeit, eine langfristige Schulungs- und Anpassungsmethode umzusetzen;
• die Organisation verfügt über die Mittel, um in ein Mentoring-System zu investieren;
• Mentoren haben die Zeit und Gelegenheit, mit einem Neuankömmling zusammenzuarbeiten;
• es ist möglich, die Qualität und Quantität des an den Mitarbeiter weitergegebenen Wissens zu kontrollieren;
• Der Mentor arbeitet mit einem oder mehreren Neuankömmlingen, jedoch nicht mehr als 5.

Kernpunkte, zu denen ein Mentoringsystem entwickelt wird

In unserem Unternehmen haben Mitarbeiter, die Mentoren werden, die Möglichkeit, eine Ausbildung in Managementkompetenzen zu absolvieren. Darüber hinaus erhalten diese Fachkräfte Prämien für das Mentoring. All dies ist in unserem internen Dokument zur Regelung des Mentoring-Systems dargelegt. Es gibt auch eine interne Informationsdatenbank, in der die Ziele und Pläne des Mentors eingegeben werden und anschließend aufgezeichnet wird, was er tut und wie er es tut. Auf dieser Grundlage legen wir die Höhe des Mentor-Bonus fest. Aber lassen Sie mich betonen, dass nicht nur die materielle Motivation wichtig ist. Mitarbeiter sollten wissen, dass die Teilnahme am Mentoring-System eine neue Stufe auf der Karriereleiter ist. Der Mentor kann beispielsweise befördert werden, zum leitenden Manager werden, wenn er zuvor nur Manager war, oder in die Personalreserve aufgenommen werden und sich für die Position eines Stellvertreters oder Abteilungsleiters bewerben.

Anforderungen an einen Mentor

Nicht jeder Mitarbeiter ist für die Rolle des Mentors geeignet. Wählen Sie zunächst aus den Mitarbeitern diejenigen aus, die formal die Anforderungen an einen Mentor erfüllen. Solche Menschen haben die folgenden Eigenschaften:

• sie lieben es, Fragen zu beantworten;
• teilen gerne ihre Erfahrungen;
• gebraucht werden wollen;
• bereitwillig andere unterrichten.

Welche Eigenschaften sollte ein Mentor mitbringen?

Fahren Sie dann mit einer tiefergehenden Analyse fort. Mitarbeiter berechnen - Ideale Kandidaten für die Rolle des Mentors aufgrund der folgenden Eigenschaften:

• ein erfahrener und kompetenter Fachmann, der über Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten verfügt;
• sich ständig weiterentwickeln und lernen;
• umfangreiche Berufserfahrung im Unternehmen, mindestens ein Jahr Erfahrung in der Position;
• leitende, disziplinierte Mitarbeiter, die ihre Arbeit über einen langen Zeitraum effizient und pünktlich erledigen;
• möchte Mentor sein;
• genießen unter Kollegen Autorität und sind Führungspersönlichkeiten, an die sich die Menschen um Rat wenden;
• Lehr- und Erklärungswillige, geduldige und besonnene Lehrer;
• kontaktfreudig, offen, kontaktfreudig, emotional und anfällig für Empathie;
• Organisiert, in der Lage, ihre Zeit und Informationen zu strukturieren und einen Trainingsplan zu überdenken.

Welche Eigenschaften sollte ein effektiver Mentor mitbringen?

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Verhaltensregeln für einen Mentor

Jeder Mentor muss sich an folgende Regeln halten:

mit dem Neuankömmling vertraulich und offen kommunizieren;

den Auszubildenden persönlich schulen, ihm persönliche Zeit einräumen;

Zeigen Sie dem Neuling die richtigen Werte: Lernen, Entwicklung, Verbesserung, Wachstum;

Bringen Sie einem Anfänger bei, wie er Antworten auf seine Fragen erhält, und lernen Sie effektiv aus den Erfahrungen anderer und seinen eigenen;

Lob für den Erfolg.

Motive des Mentors und des Neuankömmlings

Der Erfolg des Mentoring-Systems in einer Organisation hängt von der richtigen Kombination der internen Motive der beiden Prozessbeteiligten – des Auszubildenden und des Mentors – ab.

1. Der Mentor setzt sich durch und der Mentee ist bestrebt, seine Autorität zu stärken.
2. Der Mentor zeigt ein herrschsüchtiges Verhalten und der Auszubildende wünscht sich Unterstützung und gegenseitige Hilfe.
3. Der Mentor kümmert sich, leitet, betreut und der Auszubildende erhält die Zustimmung des Managers.

Wie man Mentoren ausbildet

Bereiten Sie Mentoren gemäß dem in den Mentoring-Bestimmungen der Organisation festgelegten Plan vor.

Probleme bei der Implementierung eines Mentoringsystems

Problem 1: Mentoring wurde von der Personalabteilung erfunden

Die Mitarbeiter verstehen den Zweck des Mentorings nicht und betrachten das System als eine Idee der Personalabteilung. Dies führt zu Widerstand; Mitarbeiter werden nicht in den Prozess einbezogen und sabotieren ihn. Beziehen Sie die Mitarbeiter in die Entwicklung und Umsetzung von Mentoring-Regelungen im produzierenden Unternehmen ein, nehmen Sie Ideen von ihnen auf, führen Sie Teambesprechungen durch, damit die Mitarbeiter Mentoring als Eigeninitiative betrachten.

Problem 2: Mentoren wollen keine Neulinge unterrichten

Wenn Mentoren den Wert ihrer Arbeit nicht verstehen, niemanden ausbilden wollen und keine Verantwortung für den Erfolg des Neuankömmlings übernehmen, wird das Mentoring-System nicht funktionieren. Stellen Sie sicher, dass Sie mit der Motivation der Mentoren arbeiten und diejenigen auswählen, die intern daran interessiert sind, als Lehrer für den Auszubildenden zu fungieren. Es kommt vor, dass Manager ihre Untergebenen zwingen, Mentoren zu sein. Auch in diesem Fall wird die Arbeit nicht erfolgreich sein.

Problem 3: Mentoren möchten nicht in Mentoring-, pädagogischen und professionellen Techniken geschult werden

Mentoren sollten zu persönlichem und persönlichem Engagement motiviert sein berufliche Entwicklung. Planen Sie Zeit für Schulungen ein, damit die Mitarbeiter nach der Arbeit nicht zu lange warten.

Problem 4: Mentoren möchten den Test nach dem Training nicht absolvieren

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu einer positiven Einstellung gegenüber Zertifizierungen und Schulungen. Der Erfolg des Systems hängt von der Qualität der Beherrschung pädagogischer und professioneller Techniken ab.

Problem 5: Mentoren gehen die Aufgabe formal an

Wenn Mitarbeiter sich nicht an der Schulung von Neuankömmlingen beteiligen, ihnen nur minimale Informationen geben und nicht genügend Zeit aufwenden, ist der Effekt genau umgekehrt. Überwachen und bewerten Sie die Leistung von Mentoren. Erhalten Sie sowohl Zwischen- als auch Endergebnisse.

Laden Sie Fragebögen herunter, die Ihnen helfen, die Arbeit Ihrer Mentoren unter Kontrolle zu halten

Bitte achten Sie auf diese Probleme. Wenn mindestens einer von ihnen vorhanden ist, werden die Ergebnisse des Mentorings das Gegenteil sein. Neue und alte Mitarbeiter werden demotiviert, Arbeitsabläufe werden weniger effizient und Wissen wird nicht im erforderlichen Umfang an Praktikanten weitergegeben. Wenn der Auszubildende und der Mentor nicht gut zusammenarbeiten, ersetzen Sie den Mentor umgehend durch einen anderen.

Anstelle der üblichen Abteilungen haben wir Ressourcengruppen. Der Leiter dieser Gruppe – ein erfahrener Ressourcenmanager – ist für die berufliche Ausbildung neuer Mitarbeiter, für deren Einarbeitung, die Überwachung ihrer weiteren beruflichen Aktivitäten und die Förderung der Karriereentwicklung verantwortlich. Der Ressourcenmanager erstellt einen „Nachwuchslehrgang“ für junge Fachkräfte, entwickelt Kontrollaufgaben, überwacht deren Ausführung und arbeitet an Fehlern. Wenn die Ressourcengruppe zu groß geworden ist, kann der Ressourcenmanager einen Assistenten – eine besondere Person in seiner Gruppe – einen Teamleiter auswählen, der auch die Funktionen eines Mentors übernimmt.

Wie man Mentoring in einer Organisation implementiert

Um Probleme bei der Umsetzung zu vermeiden, nehmen Sie die Unterstützung der Top-Manager des Unternehmens in Anspruch. Darüber hinaus sollte die Personalabteilung proaktiv ein unterstützendes Informationsumfeld für Mentoring schaffen. Das System muss von der besten Seite beschrieben und die Vorteile seiner Implementierung erläutert werden.

Abteilungsleiter müssen außerdem die Vorteile der Implementierung des Systems in der Organisation kennen und verstehen. Sie übermitteln Informationen an Untergebene und machen Mentoring innerhalb des Teams bekannt.

Anreize für Mentoren schaffen

Für Mentoren können sowohl materielle als auch immaterielle Anreizsysteme entwickelt werden. Dabei kann es sich um eine Prämie basierend auf den Ausbildungsergebnissen der Auszubildenden, den Ausgleich von Überstunden und die Arbeitsintensität handeln. Es ist auch wichtig, die Mitarbeiter zu ermutigen, ihre Rolle als Mentor wertzuschätzen. Immaterielle Methoden eignen sich hierfür hervorragend. Zum Beispiel eine Bewertung der besten Mentoren.

Bieten Sie Mentoren ein Leistungspaket:

• zusätzliche bezahlte Urlaubstage;
• Ermäßigungen auf Bildung, kostenlose Fachseminare, Kurse und Schulungen;
• Einbeziehung in Personalreserve ;
• kostenloser Firmenparkplatz;
• Gutscheine für ein Sanatorium, Gutscheine für Kinder;
• personalisierte Auszeichnungen: Uhren, Accessoires;
• Eintrittskarten für Unterhaltungsveranstaltungen usw.

Alle Zulagen müssen formalisiert werden. Die Mitarbeiter müssen klare Kriterien für die Erledigung ihrer Aufgaben und die Beträge kennen, die sie für Mehrarbeit erhalten. Wenn das nichtfinanzielle Motivationssystem gut entwickelt ist und die Mitarbeiter dem Unternehmen zunächst loyal gegenüberstehen, können materielle Anreize minimal sein oder sogar fehlen.

So ernennen Sie einen Mentor, registrieren sich und bezahlen seine Arbeit

Anzeichen dafür, dass eine Organisation ein Mentoring-System benötigt

Das Unternehmen verfügt über ein verteiltes Abteilungssystem, in dem die Wahrnehmung verschiedener Funktionen konzentriert ist.

Häufig verlassen Mitarbeiter das Unternehmen während der Probezeit oder in den ersten drei Jahren der Betriebszugehörigkeit.

Es ist schwierig, Wissen im Unternehmen zu übertragen; nach dem Ausscheiden eines Mitarbeiters weiß niemand, was er getan hat, da die Aufgaben jedes Mitarbeiters nicht formalisiert sind.

Das Produkt des Unternehmens ist komplex und intellektuell reichhaltig, das Unternehmen verfügt über Know-how und erfordert eine Schulung vor Ort für Neueinsteiger.

Das Unternehmen koexistiert am Markt mit starken Wettbewerbern und muss sich ständig weiterentwickeln.

Es gibt noch andere Gründe, weshalb eine Form des Mentorings in einer Organisation eingeführt werden muss.

Berufsbild als einer der Erfolgsfaktoren des Mentoringsystems

Zusammenfassend wird deutlich, dass für den Erfolg des Mentoringsystems sowohl interne (Motivations-)Komponenten als auch das Zielverständnis (spezifische Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten) wichtig sind. Um den richtigen Mentoring-Plan für einen neuen Mitarbeiter auszuwählen, müssen Sie ein Stellenprofil erstellen. Beschreiben Sie klar und deutlich die Funktionen jedes Mitarbeiters und was er wissen und können muss, um seine Arbeit effektiv zu erledigen. Identifizieren Sie außerdem Bereiche mit unmittelbarer Entwicklung und möglichem Karrierewachstum. Dies ist die Grundlage für einen Schulungsplan beim Onboarding.

1. Das Verfahren zur Entwicklung einer Fähigkeit

Unter Ausbildung versteht man den Prozess des Erwerbs von Wissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten auf dem erforderlichen Niveau über einen bestimmten Zeitraum.

Wissen ist die Widerspiegelung der objektiven Realität durch eine Person in Form von Fakten, Ideen und Konzepten.

Fähigkeit ist die Bereitschaft, auf der Grundlage erworbener Kenntnisse, Lebenserfahrungen und erworbener Fähigkeiten bewusst und selbstständig praktische Handlungen durchzuführen.

Fähigkeiten – entstehen durch die Ausführung der notwendigen Aktionen, die durch wiederholte Wiederholung zur Perfektion gebracht werden.

Lernen ist der Prozess des Erwerbs und der Aneignung neuer Kenntnisse und Fähigkeiten, der vier Phasen durchläuft und einen Übergang von unbewusster Inkompetenz zu unbewusster Kompetenz darstellt.

1.Unbewusste Inkompetenz.

Bei der unbewussten Inkompetenz weiß der Mitarbeiter nicht, dass er etwas nicht weiß oder nicht tun kann („Ich weiß nicht, dass ich es nicht weiß“). Der Mitarbeiter hat den Mangel an eigener Kompetenz noch nicht erkannt. Ein typisches Beispiel wäre ein Kellner ohne Berufsausbildung in einem Schulungszentrum. Solche Mitarbeiter verfügen über Berufserfahrung, können sich aber nicht einmal vorstellen, dass es eine „Fischgräten“-Methode zur Auftragsannahme oder einen „LAST“-Konfliktlösungsalgorithmus gibt. In früheren Jobs kamen sie im Allgemeinen mit ihrer Verantwortung zurecht, hatten jedoch Schwierigkeiten, wenn sie gebeten wurden, etwas von der Speisekarte zu empfehlen oder wenn ein Konflikt auftrat. Bis der Kellner erfährt, dass es Techniken gibt, hält er sich in Servicefragen für recht kompetent und glaubt, dass das Problem in widersprüchlichen Besuchern liegt.

2.Bewusste Inkompetenz.

Bei bewusster Inkompetenz erwirbt der Mitarbeiter „Erkenntnis seiner Unwissenheit“. Mitarbeiter ohne Berufserfahrung glauben oft, dass die Arbeit im Gastgewerbe nicht schwierig ist und dass das Erlernen einfach und schnell sein wird. Sie lernen den wahren Umfang während des Einstellungsprozesses oder in den ersten Tagen der Ausbildung kennen. Mitarbeiter mit Berufserfahrung, die die Arbeit eines Mentors beobachten oder dabei sind, Material zu erklären, erkennen das Ausmaß unzureichender Kenntnisse und Fähigkeiten.

3.Bewusste Kompetenz.

Um bewusst kompetent zu werden, muss ein Arbeitnehmer eine Schulung absolvieren. In dieser Phase kopiert der Student oft genau die Handlungen seines Mentors. Dann wiederholt der Mitarbeiter für einige Zeit stillschweigend oder flüsternd die Ausführungsreihenfolge und überwacht jede Aktion. Nachdem er etwas gelernt hat, wird er den Ausgangstext und die Erklärungen genau wiederholen und die gleichen Beispiele nennen, die während der Schulung gegeben wurden. In dieser Phase ist es für den Auszubildenden schwierig, das Wissen „in seinen eigenen Worten“ zu erklären, und beim Ausführen einer Reihe von Aktionen kann es passieren, dass der Mitarbeiter die Reihenfolge durcheinander bringt oder einen Teil übersieht.

4.Unbewusste Kompetenz. Bei unbewusster Kompetenz führt ein Mitarbeiter bestimmte Handlungen so oft aus, dass sie zur Gewohnheit werden, und es wird ein unbewusster Algorithmus entwickelt. Ein Mitarbeiter führt Arbeitsvorgänge „automatisch“ durch, ohne über die Reihenfolge nachzudenken. Die Fähigkeit wurde gemeistert.

Oft weiß der Mentor nicht, wie er Erfahrungen vermitteln soll und kann dem neuen Mitarbeiter den Handlungsalgorithmus nicht erklären, weil er selbst befindet sich im Stadium unbewusster Kompetenz. Wie ein brillanter Künstler, der einem Lehrling sagt, er solle „lernen“, sich aber nicht selbst helfen kann, nicht erklären kann, was und wie er tun soll. Dies geschieht, weil der Mentor seine Fähigkeiten selbstständig und ohne Erklärung entwickelt hat und/oder mit dem Prozess der Kompetenzentwicklung nicht vertraut ist.

Mitarbeiter in Hotels und Restaurants verfügen über unterschiedliche Ausbildungsstände, aber... Arbeitsstandards und Technologien variieren; alle erfordern eine Erstschulung. Ein Mentor hilft einem neuen Mitarbeiter in der Regel dabei, die folgenden Kenntnisse und Fähigkeiten zu erwerben:

1) Betriebsstandards:

− Kennenlernen des Unternehmens (Werte, Mission, Geschichte, Organisationsstruktur);

− Studium der Sicherheitsvorschriften (Regeln für die Arbeit mit Geräten, Hygieneanforderungen);

− Studium der Disziplinarregeln (Einteilung der Arbeitsschichten, Dauer der Pausen, Einarbeitung in Stellenbeschreibungen sowie Entlassungsrichtlinien, Verhaltensregeln wie Rauchen, persönliche Gespräche, Nutzung eines persönlichen Mobiltelefons, Strafen bei Verstößen);

− Kennenlernen des Motivationssystems (Gehaltszahlungsplan, Prämien, Karriereentwicklung, Privilegien, Rabatte und Vorteile);

2) Servicestandards:

− Studium der Servicestandards für Gäste (allgemeine Verhaltensregeln, Umsetzung von Serviceabläufen, Berechnungen, Zahlungsmethoden, Bearbeitung von Beschwerden);

− Durchführung von Schulungen zu Verkaufstechniken für Servicepersonal (Schulungen zu beratendem Verkauf, Up-Selling-Techniken, Empfehlungen usw.);

3) Betriebsabläufe:

Vorbereitung und Wartung des Arbeitsplatzes und der Servicebereiche (Hygienestandards, Reinigungszeiten und -verfahren, Menge an Verbrauchsmaterialien oder Rohstoffen für den Service);

2. Grundlegende Lehrmethoden im Mentoring

Eine Lehrmethode ist eine Form der gemeinsamen Aktivität zwischen Lehrer und Schüler, die darauf abzielt, die Kenntnisse, Fähigkeiten und Fertigkeiten des Schülers zu beherrschen und seine Motivation zu entwickeln.

Die wichtigsten Lehrmethoden zu Beginn des Mentorings sind Anleitung, Demonstration von Handlungen oder Verhalten. Die Wahl der Trainingsmethode hängt von der Komplexität der Operation oder der zu erlernenden Fertigkeit ab. Für schwierigere Operationen ist es besser, Anweisungen zu verwenden, für einfachere, leicht zu merkende Operationen - Demonstrationen, für Kommunikationsfähigkeiten - Verhaltensmodellierung. Am effektivsten ist es, die Mentoring-Ausbildung mit der Praxis zu beginnen, damit der Mitarbeiter sofort mit der Arbeit beginnen kann.

Demonstration– eine Methode zur Vermittlung von Arbeitsabläufen, die darauf abzielt, einfache Abläufe zu erlernen und sich wiederholende Fertigkeiten zu üben. Zum Beispiel Servietten falten, einen Reinigungswagen aufstellen, sich zur Arbeit melden usw.

Diese Methode ist wirksam, wenn:

Die Demonstration verzögert sich nicht

Der Mentor erklärt ausführlich, was zu tun ist und zeigt anschaulich, wie es geht

Es werden Beispiele gegeben, wann diese Fähigkeit eingesetzt werden kann und wie sie bei der Ausführung der Arbeit hilft.

Ausführungstechnik:

Stufe 1. Trainer-Mentor-Gespräche, Auftritte (Erklärung der Techniken).

Stufe 2. Der Schüler erzählt die Abfolge der Aktionen noch einmal und zeigt sie, wenn sie richtig wiederholt wird. Dadurch wird sichergestellt, dass die Aufgabe gleich beim ersten Mal korrekt erledigt wird.

Stufe 3. Als nächstes übt der Schüler selbstständig und perfektioniert die Technik, bis er die Operation fehlerfrei durchführen kann. Wenn der Mitarbeiter Erfahrung in der Durchführung solcher Vorgänge hat, nimmt diese Phase nur ein Minimum an Zeit in Anspruch.

Anweisung ist eine Methode zum Lehren einer Abfolge von Arbeitshandlungen, die darauf abzielt, komplexe Arbeitsprozesse zu studieren und einen Algorithmus zur Ausführung von Fähigkeiten zu entwickeln. Zum Beispiel das Verfahren zum Einchecken eines Gastes, zum Eindecken des Tisches für ein Bankett, zum Reinigen des Zimmers usw. Der schnellste Weg, Mitarbeiter ohne Erfahrung auf Leistung auszubilden

Der Unterricht erfolgt in vier Stufen:

Stufe 1. Der Mentor erklärt und führt das Verfahren durch (Erklärung der Techniken).

Stufe 2. Der Auszubildende teilt dem Aktionsalgorithmus mit – der Mentor führt ihn aus und folgt dabei strikt den Worten des Auszubildenden (sofern dies keine Verletzung usw. zur Folge hat).

Stufe 3. Der Lernende hilft bei der Durchführung eines Teils der Aktionen (normalerweise der Anfang oder eine einfache Operation), der Mentor erledigt den Rest. Dies verringert die Fehlerwahrscheinlichkeit, weil Es ist schwierig, sich den gesamten Handlungsablauf und die Ausführungstechnik zu merken. Diese Phase ist auch deshalb wichtig, weil sie die Angst vor dem Scheitern bei Mitarbeitern mit wenig Erfahrung verringert. Diesen Mitarbeitern fällt es oft schwer, mit dem Gast zu kommunizieren und unter Aufsicht zu arbeiten. Diese Phase kann mehrere Tage dauern.

Stufe 4. Der Mentor und der Auszubildende tauschen die Plätze – der Mentor hilft bei einfachen Handgriffen, der Auszubildende übernimmt den Hauptteil. Dann, nachdem er den Algorithmus beherrscht, arbeitet er in einem benachbarten Gebiet und ist bereit zu helfen. Überwacht regelmäßig die Arbeit und korrigiert bei Fehlern. Es muss berücksichtigt werden, dass es durchschnittlich 21 Tage dauert, bis eine Person eine stabile Fähigkeit zur Durchführung komplexer Vorgänge entwickelt. Oftmals beherrschen Mitarbeiter in den ersten Tagen schnell die Abfolge von Aktionen (bilden die Fähigkeit aus), beginnen dann aber damit Machen Sie Fehler, verwechseln Sie die Reihenfolge oder Technik der Durchführung von Operationen und vergessen Sie Details. In diesem Fall können Sie zur vorherigen Stufe zurückkehren oder andere Lehrmethoden hinzufügen.

Verhaltensmodellierung ist eine relativ neue Methode, um zwischenmenschliche Fähigkeiten zu vermitteln und Einstellungen zu ändern. Diese Methode wird hauptsächlich im Rahmen von Schulungen eingesetzt, die einen breiteren Einsatz aktiver Lernmethoden beinhalten, zu denen diese Methode gehört. Es vermittelt spezifische Fähigkeiten und Haltungen im Zusammenhang mit der professionellen Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Besucher.

Ein typisches Beispiel für Verhaltensmodellierung ist eine Situation, in der ein Mentor einem Neuankömmling ein Beispiel dafür zeigt, wie man mit einem Gast zusammenarbeitet. Anschließend wird Anfängern die Möglichkeit gegeben, das vorgeschlagene Verhaltensmodell selbstständig zu reproduzieren. Die Rollenmodelle, die den Mitarbeitern mithilfe der Verhaltensmodellierung angeboten werden, sind optimal auf die Arbeitssituation abgestimmt, sodass die Verhaltensmodellierung einen sehr hohen Grad an positiver Übertragung aufweist. Ein weiterer positiver Aspekt dieser Methode ist, dass ein geschulter Mitarbeiter die Rolle eines Gastes „einspielen“ kann und beurteilen kann, welche Aktionen oder Formulierungen seitens des Servicepersonals Gefallen finden und welche für Ablehnung sorgen. Diese Methode ist auch bei der Korrektur von Kommunikationsfehlern wirksam. Wenn ein Mitarbeiter mit Berufserfahrung ein falsches Verhaltensmodell gelernt hat und darauf besteht, es anzuwenden, kann der Mentor durch die Anwendung desselben Modells (oder eine leichte Übertreibung) während des Spieldienstes dem Studenten die Unrichtigkeit der fehlerhaften Methode zeigen und eine Änderung in die gewünschte Richtung der Einstellung des Schülers erreichen.

Verhaltensmodellierung hat ihre Vorteile:

Durch das Durchspielen von Rollen und die anschließende Diskussion der Ergebnisse des Rollenspiels können Sie die Verhaltensmotive des Mitarbeiters, dessen Rolle gespielt wird, und die Motive des Gegenübers besser verstehen;

Hilft Ihnen, typische Fehler in bestimmten Situationen zu erkennen.

Die Verhaltensmodellierung wird entweder individuell in einem Studierenden-Mentor-Paar oder in kleinen Trainingsgruppen von bis zu 12 Teilnehmern durchgeführt.

Videoschulung ist die einfachste Art der Ausbildung – sie erfordert keinen Lehrer, keinen besonderen Raum und keine feste Zeit – der Schüler lernt dort, wann und wie es für ihn passt. Beim Menschen überwiegt die visuelle Wahrnehmung gegenüber der auditiven Wahrnehmung, weshalb Video die visuellste und produktivste Form des Lernens ist. Die Erfahrung zeigt, dass Videos, kombiniert mit dem Üben des Stoffes durch verschiedene Übungen und dann in der Praxis, effektiver sind als reine Anleitung. Das Unternehmen Institute of Hospitality produziert Videoschulungen für Hotels und Restaurants, zum Beispiel „Servicestandards in einem Restaurant“, „Organisation eines Buffets“, in denen die Umsetzung grundlegender Maßnahmen durch professionelle Kellner und Manager gezeigt wird. Viele Restaurants nutzen mittlerweile aktiv Videos, die die Zubereitung von Gerichten aufzeichnen (gefilmt während des Kochens oder der Verkostung). Aufzeichnungen über die Reihenfolge der Zusammenstellung der Gerichte werden vor Beginn der Schicht auf Küchentafeln wiedergegeben, um den arbeitenden Köchen die Abfolge der Aktionen und den Kellnern das Aussehen der Gerichte in Erinnerung zu rufen.

Vorteile des Videotrainings:

Bezug zur Praxis: Die Handlung basiert auf realen Ereignissen, die an bestimmten Arbeitsplätzen stattfanden;

Sichtbarkeit und Zugänglichkeit der Präsentation des Materials. Video ist möglichst lebensnah; mit seiner Hilfe ist es möglich, Objekte und Vorgänge detailliert und in Bewegung darzustellen;

Möglichkeit des Selbstlernens und Wiederholens. Jeder Mitarbeiter kann zu einem für ihn passenden Zeitpunkt einen Videokurs belegen und sich selbstständig mit dem Thema befassen, indem er sich den Film ansieht und den vorgeschlagenen Anweisungen folgt;

Möglichkeit der wiederholten Nutzung im Gruppenunterricht und einzeln; sowohl für neue Mitarbeiter, die sich an die Position anpassen und den bisherigen Entwicklungsstand ihrer Geschäftskompetenzen steigern müssen, als auch für langjährige Mitarbeiter, die ihr Wissen auffrischen und sie an Innovationen heranführen möchten;

Benutzerfreundlichkeit: Das Training kann in einem geeigneten Tempo, an einem geeigneten Ort und zu einem geeigneten Zeitpunkt durchgeführt werden, der für die Mehrheit psychologisch angenehm ist.

Kostengünstige Form der Ausbildung. Eine Organisation kann einen Videokurs einmal kaufen oder filmen und ihn wiederholt verwenden.

Vorlesung ist traditionell und eine der ältesten Methoden der Berufsausbildung. Vorlesungen ermöglichen es Ihnen, in kurzer Zeit viele Informationen zu vermitteln und zusätzliche Fragen zu beantworten. Moderne Vorlesungen unterscheiden sich von denen, die früher an Instituten gehalten wurden; sie nutzen heute oft eine interaktive Vorlesung – sie führen Gruppendiskussionen zum jeweiligen Problem, bieten die Lösung praktischer Probleme an, nutzen viele visuelle Hilfsmittel, wie zum Beispiel Folien, Handouts mit dem Hauptinhalte und Aufgaben des Kurses, aktuelle Artikel zu diesem Thema. Im Mentoring nutzen sie vor allem Minivorträge von 10-15 Minuten zu verschiedenen Themen. In den meisten Fällen handelt es sich dabei um zusätzliche Informationen zum Produkt, den Servicestandards und der Unternehmensgeschichte des Unternehmens. Der Mentor kann eine Mini-Vorlesung als Erläuterung des Schulungshandbuchs nutzen, die Notwendigkeit der Durchführung bestimmter Aktionen erläutern und die Besonderheiten der Dienstpsychologie erläutern. Vielen Schülern fällt es schwer, sich an die Abfolge der Handlungen zu erinnern, wenn die Bedeutung nicht klar ist. Es ist schwierig, die Speisekarte auswendig zu lernen, ohne die Besonderheiten der Küche zu kennen. Ein Minivortrag in der zweiten Phase des Mentorings hilft, dieses Problem zu lösen.

Die Effektivität der Lehre bei der Präsentation von Stoffen durch Vorlesungen wird bestimmt durch: die persönlichen Eigenschaften des Dozenten, das Interesse am behandelten Thema, die Fähigkeit, den Stoff klar und deutlich zu präsentieren usw.

Vorteile der Vorlesungspräsentation von Stoffen:

Gute Möglichkeiten während einer Vorlesung, die Reihenfolge der Themen (oder einzelner Fragen) schnell zu ändern,

Das Tempo der Präsentation des Materials ändert sich leicht je nach Reaktion des Zuhörers;

Möglichkeit, mehrere Personen gleichzeitig zu schulen.

Master Class ist eine beliebte Form zur Vertiefung des Mitarbeiterwissens. Ein Experte in jedem Bereich, der Erfahrungen oder Arbeitsmethoden und -techniken weitergibt. Für das Restaurantpersonal werden in den meisten Unternehmen Meisterkurse zu Menüs und Getränken abgehalten. Der Meisterkurs wird in der Regel von einem Restaurantkoch oder Vertretern von Zulieferunternehmen geleitet; die Präsentation von Produkten und Arbeitstechniken wird oft mit einer Verkostung kombiniert. Für einen Koch-Mentor wird diese Lehrmethode die führende Methode bei der Vorbereitung von Köchen sein.

Der Meisterkurs ist auch werktags möglich. Viele Vorgesetzte und Topmanager im Gastgewerbe verfügen über Erfahrung in gewöhnlichen Positionen und teilen regelmäßig die Geheimnisse ihres Fachs mit Studenten oder Untergebenen oder zeigen ein Beispiel für die Ausführung von Arbeitsaufgaben. Neben dem pädagogischen Effekt ist diese Art der Schulung von Unternehmensleitern eine starke Motivation für die Mitarbeiter, Fähigkeiten zu erwerben und weiterzuentwickeln.

Sichtbarkeit, die Möglichkeit, dem Moderator Fragen zu stellen;

Einfache Organisation.

Analyse praktischer Situationen (Fallstudien) - eine Methode zur Untersuchung von Situationen aus der praktischen Erfahrung einer Organisation. Dies ist eine der ältesten und bewährtesten Methoden, um die Fähigkeiten zur Problemanalyse und Lösungsvorbereitung aktiv zu vermitteln. Ideal für die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften. Die Betrachtung praktischer Situationen (Fälle) umfasst die Analyse und Diskussion hypothetischer oder realer Situationen durch eine Gruppe oder einen Studenten. Die Betrachtung praktischer Situationen basiert auf einer Diskussion, einer Diskussion, in der die Studierenden eine aktive Rolle spielen und die der Trainer durch Leitfragen steuert.

Der Zweck dieser Methode besteht darin, zu lehren, wie man Informationen analysiert, strukturiert, Schlüsselprobleme identifiziert, alternative Lösungen generiert, diese bewertet, die optimalen auswählt und Aktionsprogramme entwickelt. Die Methode ermöglicht es den Studierenden, Analyse-, Diagnose- und Entscheidungsfähigkeiten zu entwickeln, die es ihnen ermöglichen, ähnliche Probleme in ihrer beruflichen Tätigkeit erfolgreicher zu lösen. Das Analysematerial kann ein Zeitungsartikel, eine Videoaufzeichnung, ein Telefonat usw. sein.

Der Student muss das Problem ermitteln, es im Kontext der beschriebenen Situation analysieren und mögliche Lösungswege vorschlagen. Ein in einer bestimmten Situation vorgeschlagenes Problem kann mehrere Lösungen haben. Typischerweise endet die Analyse nicht mit der Bestimmung der „richtigen“ und „falschen“ Lösungen; unterschiedliche Ansätze zur Lösung des identifizierten Problems können gleichberechtigt berücksichtigt werden. Der Prozess der Lösungsfindung ist der Kern der Methode zur Analyse praktischer Situationen, und dieser Prozess ist oft nicht weniger wichtig als die Entscheidung selbst.

Der Hauptzweck der Methode besteht darin, Wissen zu festigen und zu vertiefen, Algorithmen zur Analyse typischer Situationen zu entwickeln, damit Sie ähnliche Situationen in der Praxis Ihrer Arbeit schnell erkennen und die effektivsten Entscheidungen treffen können, sowie den Erfahrungsaustausch zu intensivieren zwischen Studenten.

Bei der individuellen Arbeit bietet der Mentor dem Auszubildenden typische Situationen (z. B. Zahlungsverweigerung) an und hilft, Auswege aus der Situation zu finden. In schwierigen Situationen oder Konfliktsituationen wird es dem Mitarbeiter künftig leichter fallen, eine Lösung zu finden.

Vorteile der Methode:

Findet die Diskussion in einer Gruppe statt, hat jeder Teilnehmer die Möglichkeit, seine Meinung mit den Meinungen anderer Teilnehmer zu vergleichen;

Die Relevanz der zu lösenden Probleme und ihr enger Zusammenhang mit der Berufserfahrung der Teilnehmer;

Tritt eine ähnliche Situation ein, stehen dem Studierenden fertige Lösungen zur Verfügung.

Ausbildung(nicht zu verwechseln mit Training, als Trainingsform, die aktive Formen kombiniert) ist eine Methode, bei der der Schwerpunkt auf der praktischen Entwicklung von Fähigkeiten und Fertigkeiten liegt. Im Mentoring eignet es sich hervorragend zur Entwicklung motorischer Fähigkeiten. Für einen Koch oder Barkeeper gibt es beispielsweise keine andere Möglichkeit, bestimmte Fertigkeiten zu erlernen als die Wiederholung. Die Ausbildung konzentriert sich in erster Linie auf den Erwerb praktischer Fähigkeiten, die im Arbeitsalltag notwendig sind. Viele Menschen verwenden als Ergebnis der Ausbildung die Metapher „in den Griff bekommen“. Die Anreize zur Aktivität nehmen deutlich zu.

Das Durchschnittsalter von Arbeitnehmern in Berufen wie Elektro- und Gasschweißern, Mechanikern und Mühlenarbeitern ist viel höher als das von Anwälten oder Vermarktern. Experten weisen darauf hin, dass das Angebot an Arbeitern auf dem Arbeitsmarkt sinkt, die Nachfrage aber stetig steigt... Darüber hinaus verursacht die Ausbildung junger Menschen in Arbeiterberufen die meisten Probleme – sowohl in Industrieunternehmen als auch im Bildungssystem .

Hören Sie zu – und Sie werden es vergessen, schauen Sie –
und du denkst daran, tu es – und du wirst es verstehen.
Konfuzius

Die steigende Nachfrage nach Arbeitskräften (insbesondere im Maschinenbau, in der Metallurgie – allgemein im „Realsektor“) könnte bald dazu führen, dass sie in naher Zukunft zu den bestbezahlten Arbeitskräften des Landes gehören. Aber wo soll man nach diesen Leuten suchen? Jetzt? In unserer Kleinstadt Berdjansk ist ihr Mangel längst zu einem ernsten Problem geworden: In der Stadt gibt es viele Industriebetriebe und die städtische Maschinenbauschule ist nicht in der Lage, den wachsenden Bedarf an Personal zu decken...

Was sollten Manager in einer Situation tun, in der die Fähigkeit, „bereite“ Arbeitskräfte für Arbeiterjobs zu rekrutieren, abgenommen hat? Es gibt nur einen wirklichen Ausweg – nach alternativen Wegen zu suchen:

• Selbsttraining (on-the-job);
• Entsendung von Mitarbeitern zur Ausbildung an Berufsschulen/Fachschulen;
• berufliche Umschulung in einem betrieblichen Ausbildungszentrum.

Wir haben uns entschieden, die Menschen selbst zu schulen, direkt an ihren Arbeitsplätzen. Gleichzeitig wurde die Wirksamkeit dieser Ausbildung vor allem durch die Beteiligung erreicht Mentoren: Die Einführung eines Neulings in ein Fachgebiet und die Schulung direkt am Arbeitsplatz wurde von einem anderen, erfahreneren Mitarbeiter mit demselben Fachgebiet durchgeführt.

Der wesentliche „Vorteil“ des Mentoring-Systems besteht darin, dass ein erfahrener Meister dem Studierenden Wissen über die Besonderheiten der Arbeit an einem bestimmten Arbeitsplatz vermitteln kann, mit dem er bestens vertraut ist. Diese Form der Ausbildung war in der Sowjetunion sehr verbreitet, da sie es ermöglichte, schnell die erforderliche Anzahl von Arbeitskräften in einem bestimmten Fachgebiet auszubilden. Für uns war es wichtig, dass unsere „Alten“ selbst einmal das Mentoring-System durchlaufen haben.

Was könnte für einen HR-Spezialisten einfacher sein, als ein Mentoring-System einzuführen: Wir schreiben das entsprechende Reglement, stimmen es mit der Geschäftsführung ab, informieren das Team und dann bleibt nur noch die Steuerung des Prozesses. Leider wurden im Laufe der Projektumsetzung in der Realität hin und wieder verschiedene Fallstricke entdeckt und es traten viel mehr Probleme auf als erwartet.

In unserem Unternehmen stellte sich die Hauptschwierigkeit heraus Auswahl von Leuten, die Mentoren werden könnten (obwohl zunächst niemand dachte, dass dies überhaupt ein Problem sein könnte). Warum? Erfahrene Arbeitskräfte verfügten über ausreichende Qualifikationen und Fähigkeiten, aber ein Mentor muss auch über viele andere Qualitäten verfügen (eine Liste der Kriterien für die Auswahl von Mentoren finden Sie unter Tisch 1)…

Tisch 1. Kriterien für die Auswahl eines Mentors

Der Mentor muss in der Lage sein:

• Machen Sie den neuen Mitarbeiter mit dem Unternehmen vertraut (Gebiet, Organisationsstruktur, akzeptierte Verhaltensregeln, Unternehmenskultur, Kollegen usw.);
• Machen Sie sich mit der Produktpalette und den Anforderungen an hergestellte Produkte vertraut;
• Zeigen Sie den Arbeitsplatz und führen Sie eine umfassende Einweisung des neuen Mitarbeiters in die Verwendung von Maschinen und Mechanismen durch.
• Sprechen Sie über berufliche Verantwortlichkeiten und Anforderungen an den Künstler an diesem Arbeitsplatz;
• Bringen Sie einem Anfänger bei, wie man arbeitet, damit er Produkte mit der erforderlichen Qualität herstellen kann.

Sie haben folgenden Ausweg aus der Situation gefunden: Sie haben beschlossen, Mentoren für neue Mitarbeiter auszuwählen und dabei zu berücksichtigen, welche Kenntnisse/Fähigkeiten ihnen derzeit fehlen. Ein Berufsanfänger verfügt beispielsweise über einige Berufserfahrung, ist aber mit den Produkten unseres Werks überhaupt nicht vertraut – in diesem Fall ist das Hauptkriterium bei der Auswahl eines Mentors 1) Produktkenntnis (Ziffer 7 Tabelle 1) und 2) Betriebszugehörigkeit im Unternehmen.

Aber die Auswahl der richtigen Leute garantiert nicht, dass alle sofort in die neue Aufgabe einsteigen, denn die Ausbildung, Kontrolle und Motivation junger Menschen stellt eine zusätzliche Belastung dar! Nur wenn jeder Meister daran interessiert ist, sein Wissen und seine Fähigkeiten an die nächste Generation weiterzugeben, können Sie durch Mentoring die erwartete Wirkung erzielen. Wie die „Historie des Themas“ zeigt, ist die Bindung eines jungen Arbeitnehmers an einen Mentor „auf freiwilliger Basis“ eine bewusst vergebliche Option. Welche Motivatoren werden funktionieren?

Unsere Praxis bestätigt: Das beste Motivationsmittel ist derzeit materielles Interesse; ohne dieses ist es nicht möglich, mit dem Mentoringsystem die gewünschte Wirkung zu erzielen. Auch ideelle Anreize (neue Position, Dankbarkeit, Porträt im Ehrenrat etc.) sind wichtig, aber an zweiter Stelle; Der Schwerpunkt sollte weiterhin auf materiellen Anreizen liegen.

Suche und Auswahl Methoden der materiellen Motivation Mentoren in unserem Unternehmen erfolgte in Etappen: Neue Ansätze wurden eingeführt, dann hinsichtlich ihrer Wirksamkeit bewertet, dann überarbeitet und verfeinert... Dieser Zyklus wurde mehrmals wiederholt, bevor wir zum aktuell akzeptierten System gelangten. Folgendes haben wir ausprobiert, bis wir die beste Option gefunden haben:

ICH. Unser Unternehmen verwendet eine Akkord-Bonus-Vergütungsform: Die Arbeiter haben kein Gehalt, der Lohn wird nach der Menge der tatsächlich hergestellten Produkte zu festgelegten Preisen berechnet. Es wurde beschlossen, dem Mentor für die Zeit des Mentorings eine zusätzliche Vergütung in Höhe von 10 % seines Monatsgehalts zu zahlen. In diesem Fall erhält der Student während der Ausbildungszeit ein Mindestgehalt zuzüglich einer Vergütung für die von ihm hergestellten Produkte zu genehmigten Preisen. Die Begründung war folgende:

• der Mentor wird mit Hilfe des Studenten in der Lage sein, mehr Produkte herzustellen, als er bisher alleine geschafft hat (für jede Produktionseinheit erhält er ein zusätzliches Gehalt und zusätzlich eine Zuzahlung für die Betreuung in Höhe von 10 % des Gehalts);
• Der Student erhält ein bestimmtes Minimum und hat außerdem eine echte Chance, mehr zu verdienen.

Da das Gehalt des Mentors tatsächlich deutlich steigen würde, glaubten wir, dass dies ein guter Anreiz für die erfolgreiche Ausbildung neuer Mitarbeiter wäre. Aber es stellte sich heraus, dass dieser Ansatz in der Praxis funktionierte unwirksam:

• der Mentor wurde ständig von der Arbeit abgelenkt, um dem Studenten zu helfen oder seine Handlungen zu kontrollieren, sodass er keine Zeit hatte, seine Quote zu erfüllen und Geld verlor;
• Der Student hat nur dank der Hilfe eines erfahrenen Meisters ein großes Arbeitsvolumen geschaffen: In den von ihm hergestellten Produkten wurde ein erheblicher Teil der Wertschöpfung tatsächlich vom Mentor geschaffen, obwohl der Student dafür Geld erhielt.

Ergebnisse : der Mentor ist demotiviert; Ein ausgebildeter junger Arbeiter war nach der Trennung vom Status eines Lehrlings nicht sofort in der Lage, die festgelegten Produktionsstandards selbstständig zu erfüllen. Für einige Neuankömmlinge war dies eine Überraschung, da sie keinen bestimmten Tarif mehr hatten und ihr Verdienst nur noch durch Akkordlohn gebildet wurde. Sie kamen zu dem Schluss, dass sie „Geld verloren“ und kündigten, ohne ernsthaft mit der Arbeit zu beginnen. In der ersten Phase der selbständigen Arbeit verdienten sie tatsächlich weniger, doch schon bald stiegen die Gehälter der ehemaligen Studenten deutlich an, bis dahin mussten sie einfach kommen...

Das System musste eindeutig überarbeitet werden.

II. Unter Berücksichtigung der Misserfolge der ersten Option wurden Änderungen am Motivationssystem des Mentors vorgenommen. Jetzt:

• Studenten erhielten Löhne in Höhe des Mindestlohns;
• Der Mentor erhielt eine Vergütung für alle gemeinsam mit dem Studierenden gefertigten Produkte, zuzüglich (wie bisher) einer Zuzahlung von 10 %.

Die Motivation der Mentoren verbesserte sich – sie sahen einen Vorteil in der schnellen Ausbildung der Studierenden, da davon die Anzahl der mit ihnen gefertigten Teile im Paar (und damit auch die Höhe des Lohns) abhing.

Aber dieses System erwies sich auch als „verzerrt“, nunmehr auf die Interessen des Mentors ausgerichtet. Zunächst wurde vereinbart, dass die Ausbildungsdauer je nach Fachgebiet sechs bis neun Monate betragen sollte, aber „aus sachlichen Gründen“ verlängert werden könne. Zum Beispiel, wenn a) der Meister aufgrund der Besonderheiten des Produktionsprozesses in einem bestimmten Zeitraum nicht genügend Zeit für seinen Mündel aufwenden konnte; b) es gab keine Bestellung für die Produkte; c) es gab keine Arbeit einer bestimmten Komplexität usw.

Ergebnisse : Die Mentoren versuchten, die Ausbildungszeit zu verlängern, um einen höheren Lohn zu erhalten („für sich selbst und für diesen Kerl“). Diese Option erwies sich für das Unternehmen natürlich als inakzeptabel, sodass das System erneut überarbeitet wurde.

III. Jetzt haben wir uns entschieden, zu stimulieren beschleunigtes Training für Berufsanfänger: Die Höhe der Zuzahlung für die Betreuung wurde umgekehrt abhängig von der Ausbildungsdauer (d. h. je länger ein Berufsanfänger Lehrling ist, desto weniger Vergütung erhält der Meister). Gleichzeitig wurde die Vergütung für unterschiedliche Ausbildungszeiten unterschiedlich gehandhabt:

1) sechs bis neun Monate inklusive: Die Arbeit des Mentors mit dem Studenten wurde maximal vergütet (Vergütung aller gemeinsam mit dem Studenten hergestellten Produkte plus 10 % des Monatsgehalts des Mentors);

2) 10–12 Monate: Mentoring-Gebühren gesenkt (nur 5 % des Monatsgehalts des Mentors);

3) mehr als ein Jahr: Mentoring wurde nicht bezahlt.

Ergebnisse : Als wir diese Änderungen vorschlugen, befürchteten wir, dass Mentoren nicht vollständig vorbereitete Studenten nach der ersten Stufe „wegwerfen“ würden. Doch unsere Sorgen erwiesen sich als unbegründet – das System funktionierte endlich normal.

Nach einiger Zeit wurden die ersten Ergebnisse zusammengefasst. Trotz aller Verbesserungen hatte das Mentoring-Motivationssystem immer noch einen erheblichen Nachteil: Die Qualität der Ausbildung junger Arbeitnehmer hing weitgehend von der Höhe der Meistervergütung ab. Wir kamen zu dem Schluss, dass dies eine Belastung für das Unternehmen darstellte, und versuchten daher, verschiedene Möglichkeiten breiter zu nutzen Methoden der immateriellen Motivation:

Erstens, organisierte einen Wettbewerb unter Studenten, dessen Gewinner den Titel „Bester vorbereiteter Student“ erhielt. Der Mentor, dessen Mentee den Wettbewerb gewann, erhielt a) eine Ehrenurkunde und b) eine Woche zusätzlichen Urlaub. Aber wie sich herausstellte, war für die Mehrheit der erfahrenen Arbeitnehmer, die wir gerne als Mentoren sehen würden, zusätzlicher Urlaub kein ernsthaftes Motiv für die Arbeit mit jungen Menschen – ältere Menschen haben weniger Bedarf an zusätzlicher Freizeit (diese Bedürfnisse sind größer). dürfte bei jungen Menschen hoch sein, insbesondere bei jungen Ehemännern und Vätern.

Zweitens Sie versuchten, die Begeisterung erfahrener Mitarbeiter zu „wecken“: Sie erklärten, dass die Arbeit eines Mentors eine Anerkennung hoher Professionalität sei, ein Zeichen für einen hohen Status im Unternehmen. Aber alle unsere anerkannten Meister mit Erfahrung wussten bereits, dass Arbeiterberufe gefragt sind, vom Management geschätzt werden und den höchsten Rang haben.

Am Ende haben wir versprochen, für die Ausbildung des besten Schülers zusätzlich eine einmalige Prämie zu zahlen. Dies veränderte kurzzeitig die Einstellung der Menschen zum Mentoring zum Besseren – eine solche Methode konnte jedoch nicht mehr als immaterielle Motivation bezeichnet werden. Infolgedessen wurde das Programm zur nichtfinanziellen Motivation für Mentoren vollständig gekürzt, weil Einsparungen bei der Bildung erwiesen sich als unrentabel.

Aber Motivation ist nicht alles. Bei der Einführung eines Mentoring-Systems in der Produktion sind wir auch auf Folgendes gestoßen andere Probleme:

1. Wie lässt sich der Übergang eines Studierenden in die Kategorie der „echten“ (vollwertigen, selbstständigen) Arbeitnehmer erfassen?

Um das Ende der Ausbildungszeit festzulegen, haben wir entwickelt Qualifikationsfeststellungsverfahren von jungen Arbeitnehmern erhalten.

So ist dieser Prozess in unserem Werk organisiert. Wenn der Mentor davon überzeugt ist, dass sein Student für eine selbstständige Arbeit bereit ist, informiert er den direkten Vorgesetzten über das Ende der Vorbereitungszeit. Dann wird eine Sonderkommission zusammengestellt, bestehend aus dem Werkstattleiter, dem Chefingenieur, dem Bauleiter (dem der Student zugeteilt ist), einem Arbeitsnormeningenieur, einem Wirtschaftswissenschaftler, einem Technologen und einem Personalspezialisten. Die Mitglieder der Kommission prüfen nach dem festgelegten Verfahren die Kenntnisse und Fähigkeiten des jungen Arbeitnehmers und bestätigen dann seine Qualifikationen (oder bestätigen sie nicht).

Um die erworbenen Fähigkeiten nachzuweisen, absolviert der Student eine praktische Prüfung, die von Kommissionsmitgliedern bewertet wird. Anschließend prüfen sie theoretisches Wissen. Werden die Ergebnisse der Arbeit von allen Mitgliedern der Kommission positiv bewertet, verlässt der Mitarbeiter die Gruppe der Studierenden und beginnt mit der Arbeit im „Normalmodus“.

Gleichzeitig mit der Überprüfung der Bereitschaft des jungen Arbeitnehmers zum selbstständigen Handeln wird auch die Arbeit des Mentors beurteilt: Wie gut hat er seine Aufgabe bewältigt? Ist es möglich, ihn in Zukunft mit der Ausbildung junger Arbeitskräfte zu betrauen?

2. Wie kann sichergestellt werden, dass der Ausbildungszyklus der Studierenden abgeschlossen wird?

Was ist der Kern der Frage? Wir hatten einen Fall, in dem sich ein Student nach dem dritten Monat der Ausbildung beim Bauleiter (als seinem unmittelbaren Vorgesetzten) darüber beschwerte, dass der Mentor von ihm verlangte, 80 % der Arbeit selbstständig zu erledigen, und im Allgemeinen seinen Mündel „vergaß“. Die Kommission fand jedoch nichts „Falsches“ an den Handlungen des Mentors. Wie endete der Konflikt? Der Mentor selbst forderte die Versetzung des Studenten an einen anderen Meister, woraufhin die Kommission einen neuen Mentor für den Studenten fand.

Die Frage, ob ein Mentor die Ausbildung eines jungen Mitarbeiters mitten in der Ausbildungszeit verweigern kann, sollte unserer Erfahrung nach am besten im Vorhinein entschieden und in der Mentoringordnung geregelt werden. Unsere Entscheidung: Natürlich hat der Mentor das Recht, seine Verpflichtungen zu verweigern, aber nur, wenn der Student seinen Verpflichtungen nicht nachkommt.

3. Wer soll das Mentoring-Projekt betreuen?

Dies hängt von den Merkmalen des Unternehmens ab. In unserem Unternehmen erfolgt die methodische Ausbildung der Mentoren durch den Personaldienst, der eine Datenbank mit Studierenden und Mentoren führt ( Tisch 2) und bereitet außerdem alle notwendigen Unterlagen (Protokolle über die Zuweisung eines Berufes und/oder einer Arbeitskategorie, Anordnungen zur Aufnahme in die Mentorendatenbank, Regelungen zum Mentoring) und Maßnahmen zur Verbesserung des Ausbildungssystems vor. Bei notwendige HR-Service-Mitarbeiter gemeinsam mit dem Mentor entwickeln sie Plan der Ausbildung usw. Kandidaten für Mentoren werden von den Abteilungsleitern nominiert und nach Prüfung vom Direktor genehmigt (diese Entscheidung wird in einer separaten Zeile im Auftrag zur Einstellung eines neuen Mitarbeiters eingetragen).

Tisch 2. Mentorendatenbank (Fragment)

Welche Schlussfolgerungen Was haben wir durch die Einführung von Mentoring im Werk für uns getan?

1. Die Unternehmensleitung bewertet die Ergebnisse dieses Programms insgesamt als positiv. Mentoring hat sich als die effektivste Methode erwiesen, Mitarbeiter direkt am Arbeitsplatz mit den erforderlichen Qualifikationen auszubilden.
2. Interne Schulungen sind – wenn sie richtig organisiert sind – ein wirksames Instrument zur Optimierung der Produktion. Oftmals erweist sich die Schulung eines bestehenden Mitarbeiters – auch wenn es mehrere Bewerber für eine Stelle gibt – deutlich profitabler als die Gewinnung eines neuen Mitarbeiters. Diese Lösung wird jedoch nur dann wirksam sein, wenn Interesse besteht alle Parteien: das Unternehmen, der Student und sein Mentor.
3. Einsparungen bei den Arbeitskosten werden nie zu guten Ergebnissen führen! Verschiedenen Schätzungen zufolge werden etwa 90 % der Arbeitnehmer zu einem anderen Unternehmen wechseln, wenn ihr derzeitiger Arbeitsplatz schlechter bezahlt wird als der Marktdurchschnitt – unabhängig von der Höhe ihres Engagements für das Unternehmen oder ihren Job. Durch die Einsparung von Mentorengehältern lässt sich durch die Einführung eines Mentoringsystems kein positiver Effekt erzielen.
4. Mentoren müssen außerdem regelmäßig geschult, weitergebildet (insbesondere im Bereich der Methoden der Erwachsenenbildung) und zertifiziert werden. In unserem Unternehmen werden den Mentoren regelmäßig Vorträge von Technologen, Mitarbeitern der Qualitätssystemabteilung und dem Chefingenieur gehalten. Die Häufigkeit der Vorträge richtet sich nach den aktuellen Bedürfnissen des Unternehmens. Wenn beispielsweise die Mitarbeiterzahl steigt oder sich das Produktsortiment ändert, werden sie häufiger durchgeführt.
5. Menschen müssen geschätzt und geschützt werden. Wir sind stolz darauf, dass inmitten der „Optimierungskrisenmaßnahmen“ in unserem Unternehmen die Entscheidung getroffen wurde: „Alle Mitarbeiter zu retten“ (obwohl es damals keine Arbeitsplätze für Menschen gab)! Und das ist keine Wohltätigkeit: Uns war klar, dass wir, nachdem wir heute erfahrene Arbeitskräfte entlassen hatten, nach der Krise keine neuen finden würden. Aufgrund von „Entlassungen“ wurde keine einzige Person entlassen, was es ermöglichte, das Team zu erhalten, einschließlich hochqualifizierter Arbeitskräfte, denen die Arbeit mit jungen Menschen anvertraut werden konnte.
6. Investitionen in das Mentoring-System sind Investitionen in „Humankapital“ und damit in die Entwicklung des Unternehmens. Diese Investitionen bringen dem Unternehmen echte Einnahmen durch erhöhte Arbeitseffizienz und verbesserte Produktqualität.

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Redaktion des Magazins "Personalmanager"

• Bildung, Entwicklung, Schulungen

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