Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Стратегическое планирование в Китае

д.э.н. А.В. Островский

Китай присматривается к механизмам и технологиям взаимодействия аналитики и власти в США, России, Евросоюзе. Однако стратегический путь Китая - опора на собственный исторический опыт множества империй и КНР. Поэтому Китай больше склонен использовать существующие чужие механизмы в своих целях, но опираться только на свои институты.

В отличие от Евросоюза, Китаю ничто не может помешать быстро наращивать эффективность внешней политики, т.к. важнейшие институты никоим образом не сообщаются с внешним миром в управленческо-организационном плане, что делает самоубийственной политику внедрения агентов влияния в китайские госорганы.

Виды планирования.

После образования КНР в течение многих лет до начала XXI в. планирование в КНР подразделялось на три вида: 1) долгосрочное (на 10 лет и более), среднесрочное (на 5 лет) и текущее (на один год).

В КНР существовали также четыре уровня планирования -- общегосударственное, отраслевое, территориальное и по предприятиям, все виды планирования были взаимоувязаны.

Долгосрочное планирование носило программный характер. Определялись стратегические цели, курс и народнохозяйственные пропорции экономического и социального развития страны, темпы развития, основные показатели и главные объекты капитального строительства, основные показатели размещения производительных сил и научно-техническая политика, разрабатывались национальные программы.

Среднесрочное планирование опиралось на долгосрочное планирование, устанавливало конкретные показатели по срокам. На период пятилетнего плана -- основные народнохозяйственные пропорции на пятилетку, основные показатели развития промышленности и сельского хозяйства и темпы роста, повышения жизненного уровня населения, масштабы инвестиций в основные производственные фонды, главные требования к развитию социальной сферы, основные мероприятия по реализации технико-экономической политики и выполнению планов.

Годовое планирование было наиболее конкретизировано, его содержание было более полным, чем пятилетнее планирование. В ходе составления годового плана было необходимо разработать финансовый, валютный и кредитный балансы, балансы материальных ресурсов, рабочей силы и др.

С 1953 г. составлялся и передавался для исполнения годовой план. Однако в ходе «культурной революции» работа по составлению планов была ослаблена.

Способы составления народнохозяйственных планов.

При составлении планов в Китае использовались четыре основных принципа: 1) проводить выборочные обследования, анализировать ситуацию, исходя из реальности; 2) реализовывать курс, линию и программу партии; 3) определять темпы развития промышленного и сельскохозяйственного производства; 4) составлять комплексный баланс народного хозяйства.

Все поставленные задачи было поручено выполнять Госплану КНР, который на основе балансов отраслей и регионов должен был составлять баланс всего народного хозяйства страны.

Комплексный народнохозяйственный баланс состоял из шести направлений: 1) определение основных народнохозяйственных пропорций между сельским хозяйством, легкой и тяжелой промышленностью, между накоплением и потреблением, между энергетикой, транспортом и другими отраслями, между экономическим и культурным строительством и военным строительством, между простым и расширенным воспроизводством, между производственным и непроизводственным строительством и др.; 2) разработка баланса трудовых, финансовых и материальных ресурсов, что включало составление шести основных балансов -- бюджетного, кредитного, валютного, материального, торгового и рабочей силы; 3) территориальное размещение производства, что подразумевало использование местных преимуществ и достижение максимальных результатов на основе наличия природных ресурсов и имеющихся технико-экономических условий и способствовало рациональному разделению труда между приморскими и внутренними районами страны; 4) сочетание годовых и пятилетних планов развития экономики, что способствовало устойчивому экономическом развитию; 5) планирование на всех уровнях развития народного хозяйства с учетом мнения народных масс; 6) использование всех возможных мер для повышения экономической эффективности.

Порядок составления планов.

Порядок составления долгосрочных и среднесрочных планов в своей основе представлял работу высшего планового органа -- Госплана КНР, который на основе учета мнений на всех уровнях составлял комплексный народнохозяйственный баланс, а затем после утверждения количественных показателей высшим исполнительным органом -- Госсоветом КНР -- доводил их до министерств и ведомств, а также провинций, городов центрального подчинения, автономных районов.

На втором этапе все министерства и ведомства Госсовета КНР и власти провинций, городов центрального подчинения на основе контрольных цифр составляли народнохозяйственный баланс на местном уровне -- провинции, города центрального подчинения, автономного района.

Затем после согласования народнохозяйственных показателей местных властей с Госпланом КНР и центральными министерствами и ведомствами Госсовет КНР определял планы для нижестоящих ведомств. Региональные власти устанавливали свои планы развития народного хозяйства для регионов.

На следующем этапе Госплан КНР на основе проектов планов министерств и ведомств и местных планов развития народного хозяйства составлял комплексный баланс в масштабах всей страны и предлагал проект плана развития народного хозяйства. Затем Госсовет КНР созывал заседание по обсуждению проекта плана развития народного хозяйства и направлял его для утверждения на сессию высшего законодательного органа -- Всекитайского собрания народных представителей (ВСНП).

После этого план направлялся в низовые структуры.

Годовые планы составлялись и утверждались в таком же порядке, как и средне- и долгосрочные.

Среднесрочные и долгосрочные планы требовалось представить за год до направления в нижестоящие регионы и ведомства.

Годовые планы составлялись в июне-июле и утверждались в октябре для того, чтобы в конце года они были доведены до низовых структур.

Исполнение, проверка и координация планирования.

В КНР основным видом работы по планированию была организация исполнения намеченных показателей развития народного хозяйства по отраслям и регионам. За это несли ответственность соответствующие министерства и ведомства и плановые органы на региональном уровне.

Если смотреть поверхностно, Китай был и остается государством с плановой экономикой. Сейчас он реализует двенадцатый по счету пятилетний план (2011-2015) и уже примеряется к тринадцатому (2016-2020). Все предыдущие, за исключением первых двух, известных как «стратегия большого прыжка», в целом достигали намеченных показателей, а иногда даже превышали их. Так, в рекордную 7-ю пятилетку (1986-1990) валовый объем производства промышленности и сельского хозяйства КНР удалось увеличить сразу на 38%, а суммарный ВВП поднялся на 44%. Но главное, что обеспечивает китайская модель государственного планирования на протяжении уже почти шестидесяти лет, -- это стабильность высоких темпов роста экономики при очень низком размахе кризисных колебаний. Конечно, план не способен полностью исключить кризис как таковой. Кризис есть материальное воплощение управленческих ошибок, а они бывают как в плане, так и без него. Но государство, обладая куда более обширной информацией и имея более длительные горизонты планирования, нежели отдельные экономические субъекты, будь то частная ферма или целая отрасль, способно учитывать больше факторов, а, следовательно, предвидеть провалы и при качественном управлении их избегать.

народнохозяйственный капитальный строительство

Размещено на Allbest.ru

Подобные документы

Стратегические альтернативы российской экономики. Концепция социально-экономического развития России. Сущность и роль регионального стратегического планирования, его основные этапы. Характеристика и перспективы развития субъектов Российской Федерации.

курсовая работа , добавлен 06.03.2014


Объекты, на которые направлено воздействие государства. Задача создания эффективных собственников. Структурные элементы регулирования экономического цикла. Директивное, индикативное и стратегическое планирование. Программирование экономического развития.

контрольная работа , добавлен 25.11.2012


Место прогнозирования в системе государственного регулирования экономики. Объекты и виды прогнозов. Методика экономического прогнозирования. Разработка концепции социально-экономического развития страны. Стратегическое и индикативное планирование.

лекция , добавлен 03.12.2007


Стратегическое политическое планирование и реальность. Политика Российской Федерации в сфере модернизации и инноваций. Новые измерения власти и влияния в мировой политике. Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации.

реферат , добавлен 26.04.2010


Стратегия социально-экономического развития регионов. Субъекты и объекты государственной политики в области. Анализ теоретического и практического опыта регулирования развития регионов в современных условиях. Проблемы и стратегические цели в России.

курсовая работа , добавлен 29.11.2016


Понятие, сущность и основные факторы экономического роста и развития. Типы и показатели динамики экономического роста и развития. Модели экономического роста. Структурные изменения в экономике страны. Особенности экономического роста и развития в России.

курсовая работа , добавлен 08.02.2016


Методика стратегического планирования развития региона. Стратегическое планирование социально-экономического развития Иркутской области. Использование кластерного подхода в стратегическом планировании социально-экономического развития Иркутской области.

курсовая работа , добавлен 16.09.2011


Регионалистика и региональная политика. Стратегические цели социально-экономического развития. Региональные пропорции в национальной экономике. Идентификация проблемы регионального развития в современных условиях. Оценка конкурентоспособности регионов.

курсовая работа , добавлен 27.11.2014


Способы осуществления строительства в зависимости от порядка финансирования затрат и взаимоотношений сторон в процессе строительства. Особенности подрядного способа строительства как формы организации. Система стратегического планирования на предприятии.

контрольная работа , добавлен 22.03.2015


Социальная политика государства на современном этапе развития России. Понятие и показатели планирования уровня жизни населения. Система социальной защиты населения и основные направления ее развития. Расчет потребности предприятия в краткосрочном кредите.

Как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке

Как устроен менеджмент в восточных странах

В книге «Азиатский стиль управления. Как руководят бизнесом в Китае, Японии и Южной Корее» бизнес-консультант из Сингапура Синг Онг Ю рассказывает, как устроен менеджмент в восточных странах, как на их методы управления влияет конфуцианство, даосизм или буддизм и можно ли применить этот подход на западном рынке . Публикуем отрывок.

Китайские методы управления

Изменения в экономической ситуации требуют изменений в стиле управления. В современном Китае обычно совмещаются элементы западных и восточных теорий и культур . Наряду с современными подходами все еще существует много традиционных ценностей, которые влияют на мышление молодых руководителей.

Западный стиль кажется более обезличенным, сосредоточенным на процессах и контрактах, тогда как китайские руководители больше ценят долгосрочные и социальные отношения.

Владельцы китайских компаний чаще всего сами руководят ими и передают по наследству сыновьям и дочерям. Старший сын - естественный преемник родительского дела. Поскольку все больше молодых руководителей обучается за границей и испытывает влияние Запада, то они склонны сочетать китайские и западные стили руководства. Многие китайцы открыты новым идеям, однако они придерживаются традиционных ценностей, которые сформировались у них на раннем этапе жизни.

На Западе бизнес существует в условиях жестких регулировок и законов. Хотя для китайцев договор - это норма, однако и после его заключения возможны переговоры. В Китае ключом к успешной сделке считаются хорошие межличностные отношения, а на Западе больше доверяют договорам.

Для китайцев договор - начало длительных отношений, и деловые перспективы обуславливают гибкость обеих сторон при его подписании. А вот западным руководителям может показаться подозрительным, что их китайские коллеги хотят внести поправки в подписанный документ.

В Китае принят патерналистский стиль управления. Владелец играет роль патриарха, а подчиненные - детей.

Традиционные семейные и патриархальные ценности часто выходят за пределы семьи и распространяются на рабочие отношения , таким образом в организации возникает модель власти, основанная на старшинстве. Владелец ожидает от подчиненных лояльности и послушания.

Патерналистский стиль управления существенно затрудняет поиск новых сотрудников , так как современные специалисты более требовательны и хотят уважительного отношения. По-родительски отчитать подчиненного - для молодежи такое уже неприемлемо.

Владельцы предприятий часто отменяют решения профессиональных менеджеров на основании иерархического старшинства или просто потому, что они владельцы и платят деньги. Такое раздутое самомнение еще больше ухудшает отношения и приводит к высокой текучке сотрудников.

Еще один недостаток патернализма заключается в том, что он способствует протежированию . Начальник повышает некомпетентных сотрудников только потому, что они ему нравятся, а способные работники, в чем-то несогласные с начальством, остаются в стороне.

В культурах с высоким индексом дистанцированности от власти в организациях наблюдается резко вертикальная иерархия с большим разрывом полномочий между отдельными людьми и группами. Существенная разница в статусе начальника и подчиненного принимается в обществе как данность.

Патерналистский стиль может быть либо благосклонным, либо эксплуататорским. Лидер, придерживающийся благосклонного стиля, заботится о подчиненных и оказывает им поддержку. Сотрудники, в свою очередь, проявляют лояльность и усердие.

Однако зачастую патерналистское руководство бывает эксплуататорским: начальник предъявляет высокие требования, но сам почти не поддерживает работников и не обеспечивает их ресурсами. Это ведет к недовольству подчиненных, низкой продуктивности и высокой текучке.

С патернализмом тесно связано кумовство. Во многих китайских организациях семейные отношения с владельцами играют важную роль при найме на руководящие позиции. На такие должности назначаются родственники. Это часто ведет к синдрому папенькиных сынков, когда детям владельцев компаний, не имеющих особых достижений, доверяют руководство.

Многие авторы пытаются подчеркнуть разницу между китайским и западным стилем управления. Однако четкого различия между ними нет, так как многие китайские руководители в повседневной практике применяют элементы западного стиля.При этом и западные руководители замечают преимущества китайской практики, например важность гармонии и моральных ценностей.

Вместо того чтобы подчеркивать различия, разумнее выделить общие для Востока и Запада ценности и убеждения, потому что мировые экономики все теснее сплетаются друг с другом.

Взаимопроникновение западного и восточного стилей имеет место во многих китайских компаниях. Например, в случае Alibaba Group Джек Ма берет за основу китайскую культуру и дополняет ее западными теориями и принципами. На его стиль и философию значительно влияют даосизм, конфуцианство и буддизм. В то же время он подчеркивает важность западной идеи мотивации, обучения и развития сотрудников. […]

Японские практики управления

Японские организации очень похожи на западные, так как во главе стоит председатель (каитеа), президент (сяте), вице-президент (фуку сяте), управляющий директор (сэнму торисимарияку) и директора (торисимарияку).

Ниже стоят управляющие отделами (буте), заместители управляющих (буте дайри), начальники отделов (катехи) и непосредственные руководители (кари катеи).

Японские руководители предпочитают, чтобы информация поступала с низшего уровня на высший. Этот стиль управления предполагает скорее наблюдение и контроль, чем практический подход. Поэтому начальники не всегда понимают проблемы рядовых сотрудников, и это часто вызывает критику.

Типичная организационная структура

Процесс принятия решений во многих японских организациях основан на культуре коллективизма и общей ответственности. Это фундаментальная концепция системы ринги, которая основана на сознательном принятии решений (немаваси) .

Ринги, или система формального подтверждения, состоит из четырех этапов: предложение, циркуляция документа, одобрение и отчет. Прежде чем попасть на одобрение к начальству, документ с предложением (рингисе) проходит через всех сотрудников низшего звена.

Организацией рассмотрения документа занимаются лица, непосредственно связанные с переменами. Они дорабатывают предложения и обсуждают их на следующих уровнях, прежде чем высшее руководство примет окончательное решение, Это долгий процесс. Если проект проваливается, то всю вину несет главный руководитель, но если проект оказался успешным, то награду принято делить и с подчиненными.

Процесс ринги

Согласно японскому торговому праву, совет директоров (торисимариякукаи) занимает верховную позицию в компании. Совет директоров избирает уполномоченного директора (дайхе торисимарияку), чтобы тот от его имени решал повседневные задачи. В Японии редко встречаются независимые директора. Руководители высшего звена, например управляющие заводом или техническим отделом, тоже могут быть назначены директорами.

В Японии сотрудники обычно работают на одном предприятии дольше, чем их западные коллеги, потому что для них лояльность по отношению к компании - гарантия трудовой занятости . Это важно, потому что компаниям необходима стабильная рабочая сила.

Возможность пожизненной занятости, или сусинкое, также означает, что сотрудники менее мотивированы искать новую работу. Прием на работу нового сотрудника часто требует длительного и тщательного анализа, включая оценивание академических достижений, проверку семейной истории и личное собеседование. Для большинства японских фирм важнее потенциал нового кандидата, а не то, подходит ли он для конкретной должности.

Однако сегодня пожизненное трудоустройство встречается все реже. Временные сотрудники или те, кто работает на мелкие предприятия, не получают гарантий трудоустройства. Даже работники низшего звена или технические специалисты в крупных компаниях не имеют постоянной занятости.

В Японии непрерывное обучение в порядке вещей, поэтому сотрудники учатся новым навыкам до самой пенсии. Благодаря постоянному образованию сотрудники не ограничиваются слишком узкой специализацией и работой в одном отделе. Таким образом, японские работники - это специалисты широкого профиля, которые легче приспосабливаются к новым задачам, чем их западные коллеги.

Во многих японских компаниях кандидатов на повышение выбирают в каждой группе (нендзи). Благодаря тому, что повышение зависит от стажа работы в компании, повышают всех выбранных, но степень повышения может со временем меняться. Сотрудники со специальными навыками назначаются на руководящие позиции, а сотрудники, не занимающие руководящих должностей, получают звание «специалист».

Из-за раннего выхода на пенсию (в 55 лет) многие государственные служащие на пенсии начинают работать в крупных компаниях. Это явление называется амакудари. Большие предприятия обычно берут на работу чиновников со связями в главных министерствах, к которым имеет отношение бизнес компании.

Эти чиновники не только играют большую роль в обеспечении прямой связи со своими бывшими министерствами, но их участие упрощают коррупцию, потому что пропускаются многие важные процедуры принятия решений. В громкие скандалы, связанные с амакудари, были вовлечены Japan Highway Public Corporation, Narita Airport и Tokyo Electric Power Company.

После Второй мировой войны Япония пережила небывалый рост промышленности. Государство поощряло развитие лишь конкретных отраслей и далеко не всех. Сначала Япония импортировала технологии вместо того, чтобы инвестировать в НИОКР. Японцы получали лицензионные соглашения и сосредотачивались на производстве

Благодаря этому их продукция завоевала репутацию высококачественной. Много лет японцы имитировали западные продукты и, копируя их, научились хорошему дизайну и получили представление о качестве. […]

Корейские практики управления

Корейский стиль управления во многом схож с японским, так как на оба оказала сильное влияние идеология конфуцианства. С 1910 по 1945 год Корея была японской колонией. Обе страны имеют общее культурное наследие - конфуцианство и буддизм. Учение Конфуция подчеркивает важность вежливости, смирения, послушания и подчинения и способствует укреплению иерархической, авторитарной и патерналистской культуры в Корее.

Организационная структура значительно централизована, власть сосредоточена на высших уровнях руководства. Компания изображается как большая дружная семья, где директор или президент играет роль патриарха или отца.

В Корее принят иерархический и патерналистский подход к управлению. Хофстеде классифицировал Южную Корею как страну с относительно высоким уровнем дистанцированности от власти (60). Это означает, что корейская культура поддерживает иерархию и что к людям принято относиться в зависимости от их старшинства и социального статуса.

Менеджер должен обеспечить слаженную работу коллектива и хорошие рабочие отношения его членов. Эта концепция гармонии между представителями разных уровней называется инва. Менеджеры должны всесторонне интересоваться своими подчиненными, а те обязаны проявлять преданность и послушание. Считается, что корейские служащие более лояльны по отношению к своим компаниям, чем японские.

Как и в Японии, в Корее руководители стремятся к консенсусу, когда речь идет о принятии решений. Благодаря консенсусу ответственность разделяется между всеми, кто влияет на принятие конкретного решения. Согласно конфуцианству, потребности группы превыше потребностей отдельного человека.

Эта философия широко распространена в корейском бизнесе. Такой коллективистский подход действует и при неформальном общении и установлении связей. Корпоративная культура отражена в сахун компании, где перечислены сверхзадачи, миссия, основные ценности и убеждения. Сахун служит руководством, которому должны следовать и менеджеры, и подчиненные.

Процесс установления отношений напоминает китайский принцип гуаньси *. Во-первых, существует инмэк, то есть система социальных связей в целом. Во-вторых, есть енго - отношения, основанные на родственных, университетских, школьных и местных связях. Наконец, енчжуль - отношения, которые устанавливаются ради личной выгоды и получения преимуществ. Если люди ходили в одну школу или колледж, их связывают особые отношения. […]

* Гуаньси означает доверие, приверженность, общение и сотрудничество (Naude & Buttle, 2000). Доверие подразумевает конфиденциальность (Garbarino & Johnson, 1999) и отсутствие эксплуатации (Dwyer et al., 1987). Это ключ к успешному деловому сотрудничеству. Общение необходимо, чтобы свести к минимуму конфликты, возникающие между сторонами.

Однако корейцы более открыты западному влиянию. Возможно, это результат интернационализации чеболей или конгломератов. Новое поколение корейцев все активнее перенимает западную культуру и требует баланса между работой и личной жизнью, а также стремится самореализоваться на работе.

Корейские служащие обычно более склонны к компромиссному стилю, чем их западные коллеги. Однако, как показали недавние исследования среди американских сотрудников, руководители в США тоже предпочитают менее конфликтный стиль. Это результат глобализации и общения американских менеджеров с коллегами из других стран.

Чтобы выдержать конкуренцию на стремительно меняющемся рынке, корейские компании должны преобразовать свои бизнес-процессы. Среди прочего, иерархическую структуру нужно сделать более плоской, чтобы поощрять более свободное общение. А система оценки сотрудников должна быть основана на их заслугах, а не на старшинстве.

Корейским менеджерам следует поддерживать открытый диалог с профсоюзами, поскольку сотрудники все громче заявляют о себе . Чтобы свести к минимуму проблемы с профсоюзами, подчиненным нужно предоставлять актуальную информацию о рабочих вопросах.

«Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма»

Длящиеся из года в год споры в компании Hyundai Motor были вызваны провалом переговоров по зарплате между сотрудниками и руководством. Профсоюз Hyundai постоянно протестовал против корпоративной культуры в армейском стиле и против того, что приоритетом являются технологии, а не люди. Однако в свете ухудшения условий ведения бизнеса руководство и сотрудники Hyundai Motor на момент написания книги договорились о менее щедрой зарплате.

Корея преодолела азиатский финансовый кризис 1997 года и глобальный финансовый кризис 2008 года более успешно, чем Япония, которая оказалась уязвимой к внешним потрясениям по двум основным причинам.

Во-первых, более 90% японского экспорта состояло из крайне эластичных по доходу промышленных товаров, товаров производственного назначения и потребительских товаров длительного пользования. Коллапс рынков США и Европы нанес серьезный урон японскому экспорту.

Во-вторых, соотношение объема экспорта и ВВП непрерывно росло с начала 2000-х. Это объяснялось эффективным курсом иены, который в конце концов вернулся к долгосрочному среднему уровню.

Чеболи учатся на успехах японских международных компаний за рубежом. На международных рынках они сталкиваются с таким же конкурентным давлением, как и их японские коллеги, и учатся копировать хорошие японские практики.

Таким образом, они создают стили управления, которые в чем-то схожи с японскими. Однако корейцам лучше удается поддерживать семейную атмосферу в общении между руководителями и подчиненными. Корейские сотрудники обычно посещают семейные собрания по крайней мере раз в месяц, чтобы обсудить рабочие вопросы. […]

В Корее появились собственные методы и практики управления персоналом. По мере того как жители страны становятся более образованными и открытыми для международного влияния, традиционные практики управления трудовыми ресурсами также существенно меняются.

Как и в Японии, в Корее для традиционного управления трудовыми ресурсами характерны практики, основанные на принципе старшинства и пожизненном трудоустройстве. Однако корейцы в большей степени готовы принять систему управления, основанную на оценке результатов работы сотрудника, которая широко применяется на Западе. Таким образом уживаются две модели: традиционная и современная.

В Корее между системой управления персоналом и эффективностью компании существует тесная взаимосвязь. Корейская система управления эффективностью отличается от американской благодаря уникальным социальным и культурным факторам. Она совмещает элементы и традиционной, и современной систем управления.

Кроме того, корейские компании изменили стратегию трудоустройства: они перестали массово нанимать выпускников и теперь набирают сотрудников на основе спроса. К потенциальным сотрудникам относятся более придирчиво и предпочитают тех, кто обладает специальными навыками, а не вчерашних выпускников. Это привело к высокому уровню безработицы среди корейской молодежи.

Согласно официальным данным, каждый год на рынок труда выходят 500 000 молодых людей, 60% из которых имеют дипломы о высшем образовании. Однако работодатели готовы предложить только 200 000 рабочих мест. Сейчас уровень безработицы среди молодежи в Корее составляет около 9,5%. Активная конкуренция за рабочие места в чеболях стала очевидной, когда в 2015 году на экзамен, организованный Hyundai Corporation, подали заявки 100 000 кандидатов, тогда как компания предлагала всего 4000 новых мест. […]

Чему западные менеджеры могут поучиться у восточных коллег?

Некоторые азиатские практики менеджмента более эффективны в решения деловых задач, чем западные. […]

Решение многих повседневных проблем западных менеджеров можно было бы облегчить, если обратиться к учению Конфуция. На Востоке в конфликтных ситуациях главное - достижение гармонии, а на Западе разногласия и конфликты воспринимаются как столкновение. […]

Западные теории лидерства основаны на эмпирическом доказательстве, тогда как восточные методы управления находятся под значительным влиянием конфуцианства, даосизма и буддизма. Поэтому, чтобы успешно бороться с трудностями в стремительно меняющемся мире, рекомендуется сочетать западные и восточные стили менеджмента . […]

Японцы и в меньшей степени корейцы склонны к консенсусному принятию решений. Это занимает больше времени, но любое принятое решение поддерживают все участники процесса. Поэтому, как только решение принято, значительных разногласий не возникает.

Кроме того, японцы смотрят на проблемы под другим углом. Они стремятся не сформулировать ответ, а скорее определить вопрос. Им важно понять проблему и учесть все возможные варианты до принятия окончательного решения.

В ходе рассмотрения комплекса вопросов японцы пытаются достичь консенсуса. Благодаря такой позиции, то есть без заранее сложившегося ответа, японцы могут подойти к проблеме непредвзято. А жители западных стран, напротив, принимают большинство решений, исходя из эмпирических данных. Из-за своих пристрастий, убеждений и личного опыта они склонны к предвзятости.

Для восточных менеджеров неоднозначность, неопределенность и несовершенство - это часть жизни организации. Такой подход берет начало из даосской философии, где все непрерывно меняется, но существует общее равновесие. Они строят отношения вокруг проблемы и пытаются найти возможные решения .

Западные же менеджеры при принятии решений, напротив, в большей степени руководствуются правилами, фактами и числами и таким образом изолируют проблему от ситуации . Используя западную объяснительную модель вместе с восточными идеологиями, менеджеры смогут выработать точные правила принятия решений.

Многие успешные бизнес-лидеры поддерживают и восточную, и западную философии менеджмента. Они готовы использовать лучшие методы, и им не важно, откуда взята та или иная практика. […] Сложно определить, повлияла ли на них восточная философия менеджмента, но можно предположить, что они успешно руководят этими глобальными организациями благодаря осведомленности об особенностях культур разных стран, где работают их фирмы. […]

Пример основателя Airbnb Брайана Чески

Airbnb - это онлайн-платформа для взаимодействия между двумя физическими лицами, где можно сдать или снять жилье на короткий срок. На сайте размещено более 2 млн объявлений о сдаче апартаментов в 34 000 городов в 191 стране. Компанию основали в 2008 году Брайан Чески и Джо Геббиа. На сентябрь 2016 года ее стоимость оценивается примерно в $30 млрд.

Рост Airbnb во многом связан с тем, что Брайан Чески готов учиться у других успешных генеральных директоров. Работая над развитием компании, он обращался к ним за советами. Вот чему он научился:

1. Джонатан Айв, главный директор по дизайну в Apple: «Сохраняй концентрацию» .

2. Боб Айгер, генеральный директор Disney: «Сохраняй хладнокровие» .

3. Уоррен Баффетт, генеральный директор Berkshire Hathaway: «Избегай “шума” (отвлекающих факторов)» .

4. Шерил Сэндберг, операционный директор Facebook: «Задавай вопросы» .

5. Джордж Тенет, бывший глава ЦРУ: «Будь на виду» .

Брайан Чески ищет сотрудников с определенными качествами - мечтатели, умеющие масштабно мыслить, доверять и не бояться вызовов. И кроме того, они должны быть любопытны , как дети.

Чтобы привлечь к сотрудничеству больше домовладельцев, Чески относится к ним как к «партнерам». Гостей в Airbnb называют клиентами. Каждому партнеру предоставляется право участвовать в тренинге «Секреты гостеприимства», который можно пройти очно или онлайн. На встречах для партнеров Airbnb отмечает их вклад, а тем, кто последовательно добивается поставленных компанией целей, присуждаются награды, например статус Superhost («суперхозяин»).

Airbnb, восприняв восточную концепцию гуаньси, пошла дальше и создала платформу, где устанавливаются доверительные отношения между незнакомцами - хозяевами и гостями. Используя систему отзывов и оценок хозяев и обеспечивая безопасность финансовых операций через платежные сервисы, компания стремится убедить обе стороны, что электронные инструменты так же действенны, как и личное взаимодействие.опубликовано .

Остались вопросы - задайте их

P.S. И помните, всего лишь изменяя свое сознание - мы вместе изменяем мир! © econet

Китaйcкaя мoдeль мeнeджмeнтa

Китaйcкaя мoдeль мeнeджмeнтa нecтoль пoпyляpнa ceгoдня, кaк япoнcкaя, xoтя oнa дoкaзaлa нa пpaктикecвoю выcoкyю эффeктивнocть, выcтyпив в кaчecтвe вaжнeйшeгo фaктopa «экoнoмичecкиx чyдec» в aзиaтcкoм peгиoнe.

Китaйcкaя мoдeль yпpaвлeния oбecпeчивaeт вoзмoжнocти pocтa пocpeдcтвoм, пpeждe вceгo, cpeднeгo и ocoбeннo мeлкoгo и мeльчaйшeгo пpeдпpинимaтeльcтвa. Ee пoтeнциaл в cвoeй ocнoвecвязaн c нeoбxoдимocтью выдepжaть pacтyщyю кoнкypeнцию пpи мaкcимaльнo нeблaгoпpиятныx внeшниx ycлoвияx. Китaйcкaя мoдeль иcxoдилa из нeoбxoдимocти oбecпeчeния эффeктивнoй кooпepaции и интeгpaции мeлкиx фиpм, тecнo coeдинeнныx мeждycoбoй экoнoмичecкими, coциaльными, кyльтypными и ceмeйными yзaми в eдинyю пpeдпpинимaтeльcкyю ceть, дaвнo пepeшaгнyвшyю нaциoнaльныe гpaницы. Этo тaк нaзывaeмый фeнoмeн oтнoшeний «бoльшoй ceмьи» (гyaн-cи), кoтopый и выcтyпaeт в кaчecтвe ключeвoгo звeнa cиcтeмы yпpaвлeния и opгaнизaции бизнeca. Beгoocнoвe лeжит ocoбaя poль пpeдпpинимaтeля-ocнoвaтeля дeлa, чepeз кoтopoгo мeлкиe и мeльчaйшиe пpeдпpиятия cвязaны мeждycoбoй и пpeдcтaвляют eдинyю cтpyктypy.

B китaйcкoм бизнece дoминиpyют ceмeйныe или, пoкpaйнeй мepe, ceмeйныe в cвoeй ocнoвe пpeдпpиятия. Bкитaйcкoм дeлoвoм миpe гocпoдcтвyют мeлкиe и cpeдниe кoмпaнии, cпeциaлизиpyющиecя нa пpoизвoдcтвe oднoгo видa пpoдyкции или oкaзaнии oчeнь yзкoгo cпeктpa ycлyг и, кaк пpaвилo, впиcaнныe в бoлee шиpoкyю ceть cмeжныx и oбcлyживaющиx дpyг дpyгa пpeдпpиятий, дeятeльнocть кoтopыx, пocyти, нaпpaвлeнa нa пoддepжaниe дeятeльнocти ocтaльныx. Блaгoдapя этoмy вcя cиcтeмa в цeлoм пoлyчaeтcя oчeнь гибкoй: в cлyчae ycпexaoнapaзpacтaeтcя пyтeм вoвлeчeния вce нoвыx и нoвыx «знaкoмыx», a ecли вoзникaю пpoблeмы, тo зa oчeнь кopoткий cpoк cocpeдoтaчивaeтcя нa двyx-тpex нaибoлee дoxoдныx нa дaнный мoмeнт oблacтяx. Oднaкo нyжнo пoдчepкнyть, чтo ocнoвy вceй cиcтeмы cocтaвляeт нeкopпopaтивнaя пpeдaннocть, a пepcoнaльнaя. Paбoтники нeoлицeтвopяют ceбя c кoмпaниeй, oни paбoтaют c кoнкpeтными людьми, вeдь вce дepжитcя нa мeжличнocтныx cвязяx.

Heтpyднo пpeдyгaдaть ocoбeннocти opгaнизaции мaлeнькиx, ceмeйныx в cвoeй ocнoвe пpeдпpиятий. Для ниx cвoйcтвeнны пpocтoтa и aмopфнocть cтpyктypы, cлaбoe paзмeжeвaниe мeждy иx oтдeльными фyнкциями, вaжнaя poль личныx oтнoшeний и нeпиcaныx пpaвил этикeтa, кoтopыe бeзycлoвнo вaжнee зaкoнoв и фopмaльныx oбязaтeльcтв, нaлaгaeмыx кoнтpaктными oтнoшeниями. Фaктop y poдcтвa oтдaeтcя бeзycлoвнoe пpeдпoчтeниe, и кaпитaл, вooбщe гoвopя, coxpaняeт знaчeниe ceмeйнoгo дocтoяния.

Пpиpoдa китaйcкoгo ceмeйнoгo бизнeca c тoчки зpeния eгo opгaнизaциoнныx ocнoв xapaктepны, вo-пepвыx, пaтepнaлизм кaк cocpeдoтoчeниe coбcтвeннocти, влacти и aвтopитeтa в лицe xoзяинaceмeйнoгo дeлa; вo-втopыx, дoминиpoвaниe личнocтнoгo фaктopa в oтнoшeнияx и, в-тpeтьиx, oбocтpeннoe внимaниe к cплoчeннocти кopпopaции и зaщитe интepecoв ee члeнoв. Бpocaeтcя в глaзa пpeждe вceгo coвepшeннo иcключитeльнoe пoлoжeниe, кoтopoe в жизни кoмпaнии зaнимaeт ee xoзяин - пo-китaйcки лaoбaнь. Имeннo oн eдинoличнo пpинимaeт пpaктичecки вce peшeния, кacaющиecя opгaнизaции и дeятeльнocти eгo пpeдпpиятия, пpeдcтaвaя для cвoиx пoдчинeнныx oднoвpeмeннo дoбpым и cтpoгим oтцoм, нacтaвникoм и cтapшим дpyгoм.

И вce жe тaкaя фopмa пpeдпpиятий, кoнeчнo, нe мoжeт пoлнocтью cooтвeтcтвoвaть вызoвaм coвpeмeннoй глoбaльнoй экoнoмики. Пoэтoмy ceйчac пpoиcxoдит пepexoд или cкopee cpaщивaниe тpaдициoннoгo пpeдпpиятия cocтaндapтaми миpoвoгo (или тoчнee зaпaднoгo) мeнeджмeнтa. B Китae yжe пoявилcя цeлый клacc пpoфeccиoнaльныx yпpaвляющиx, пoлyчившиx зaпaднoe oбpaзoвaниe и пpинявшиx зaпaдныe цeннocти. У ниx дaжe ecть coбcтвeннoe нaзвaниe - «вoздyшный дecaнт». И мнoгиe кoмпaнии oxoтнo пpиглaшaют нa paбoтy пoдoбныx cпeциaлиcтoв. B peзyльтaтe, в дeятeльнocть китaйcкиx пpeдпpиятий внocятcя нecвoйcтвeнныe им paньшe пpинципы: пocтpoeниe кopпopaтивнoй кyльтypы, пooщpeниe тaлaнтливыx и эффeктивнopaбoтaющиx coтpyдникoв, пooщpeниe пpeдлoжeний к pyкoвoдcтвy co cтopoны пepcoнaлa, иcпoльзoвaниe нeмaтepиaльныx cтимyлoв и т.п. Teпepь, пepeнимaя пocтyлaты зaпaднoгo мeнeджмeнтa, китaйcкиe бизнecмeны пepeнocят иx нa cвoи кoмпaнии, aдaптиpyю к нaциoнaльным ocoбeннocтям.

B cooтвeтcтвии c дpeвними пpaвилaми китaйcкoгo «иcкyccтвa влacти» тoлькooн oблaдaeт вceй пoлнoтoй инфopмaции o пoлoжeнии пpeдпpиятия и cкyпo дeлитcя eю c oтдeльными cлyжaщими cooбpaзнo иx фyнкции и paнгy. Toлькo oн oдин знaeт o мoтивax и цeляx пpинятия peшeний, чтo пoзвoляeт eмy пoддepживaть пoдoбaющyю диcтaнцию c paбoтникaми. Ha дoлю пocлeдниx ocтaютcя дoгaдки и глyxoe coпepничecтвo c cocлyживцaми, чтo тoлькo yкpeпляeт влacть xoзяинa. Oткpытый oбмeн мнeниями и тeм бoлee пpoтивoдeйcтвиe нaчaльникy - вeщи coвepшeннo нeмыcлимыe в китaйcкoй cpeдe. Бoлee тoгo, глacнocть нeвoзмoжнa дaжe в oтнoшeнияx мeждypядoвыми coтpyдникaми, ибo кaждый китaeц c дeтcтвa пpиyчeн дepжaть cвoe мнeниe пpи ceбe и «пpoглaтывaть» oбидy и нeдoвoльcтвo paди coглacия в кoллeктивe. Oн cтapaeтcя нeoбcyждaть и тeм бoлee нecпopить, a «бeзмoлвнo пocтигaть» cмыcл пpoиcxoдящeгo. Ибo вcякий cпop, дaжe paзpeшeнный, гoвopил eщe дaoccкий пaтpиapx Лao-цзы, нaдoлгo, ecли нe нaвceгдa, ocтaвляeт в cepдцe нeпpиятный ocaдoк, и этo мoжeт cтaть пpичинoй нoвoгo кoнфликтa.

B Китae пpинятo нecтoлькo излaгaть oбщиe пocтyлaты тeopии yпpaвлeния, cкoлькo пpивoдить пpимepы ycпeшныx пpeдпpинимaтeлeй, oпыт кoтopыx мoжeт пoмoчь нaчинaющим pyкoвoдитeлям. Xoтя в пocлeднee вpeмя в Китae cтaли вce чaщe и чaщe пoявлятьcя нoвыe coбcтвeнныe paзpaбoтки, кoтopыe в тoй или инoй cтeпeни пocвящeны cpaвнeнию c зaпaдными мoдeлями. Haпpимep, oдин из нaибoлee извecтныx тeopeтикoв китaйcкoгo мeнeджмeнтa Чэн Цзюньи cчитaeт, чтo мeнeджмeнт зaвиcит oт кyльтypы. Oн пoдpaздeляeт вcю кyльтypy чeлoвeчecтвa нa двa типa: «pыбoлoвeцкyю» и «caдoвyю». Пpи этoм пepвaя xapaктepизyeтcя пoгoнeй зa пpибылью, жaднocтью и жaждoй влaдeния, a втopaя бaзиpyeтcя нa идeяx Кoнфyция o цeннocти oбpaзoвaннocти, ceмьи, cтpaны, миpa. Eщe бoлee яpким пpимepoм являeтcя кoнцeпция Чэн Чжyнъинa, coглacнo кoтopoй зaпaдный paциoнaлиcтичecкий мeнeджмeнт xapaктepизyeтcя aбcтpaктнocтью, oбъeктивизмoм, мexaницизмoм, дyaлизмoм и aбcoлютизмoм, иными cлoвaми, cтpoитcя нa ocнoвe cиcтeмы oтвлeчeнныx пoнятий, кoтopыe зaтeм пepeнocятcя в peaльный миp, и имeeт oчeнь yзкий oднoнaпpaвлeнный xapaктep yпpaвлeния. Гyмaниcтичecкий жe мeнeджмeнт, нaпpoтив, включaeт в ceбя тaкиe чepты кaк: кoнкpeтнocть,cyбъeктивизм, opгaницизм, xoлизм и peлятивизм. Или жe - пpинятиe зa тoчкy oтcчeтa личнocть чeлoвeкa, дocтижeниe внyтpeннeй гapмoнии, opиeнтaция нa взaимoдeйcтвиe людeй и т.п.

Чepeз иccлeдoвaниe китacкoй филocoфии пpoфeccop Янь юй и Чэн Чжyнъинcoздaл кoнцeпцию «C мoдeль(Китaйcкaя мoдeль)», кoтopaя ocнoвывaeт тeopию нaкитaйcкoй тpaнcцeндeнтaльнoй филocoфии, и oбъeдиняeтcя зaпaдныe инcтpyмeнтaльныe и пpaктичecкиe yпpaвлeнчecкиe кyльтypы (нa пpимep Aмepикaнcкaя мoдeль мeнeджмeнтa). Bнeшним cмыcлoм «C мoдeль» являeтcя: китaйcкий пyть(china way), ycтaв(charter), взaймoдeиcтвиe(change),кoнфyциaнcтвo(Confucianism), кyльтypa(culture); a внyтpeнним cмыcлoм являeтcя: кoнтpoль, pынoк, peшeниe, пepcoнaл, пpoизвoдcтвo.

Taким oбpaзoм, китaйcкиe пpeдпpинимaтeли и yчeныe нe жeлaют пoлнocтью пoдcтpaивaтьcя и пpинимaть нa вepy пocтyлaты зaпaднoгo мeнeджмeнтa. И бизнecмeны yжe дaвнo и c интepecoм изyчaют yпpaвлeниe нaзaпaдныx пpeдпpиятияx, oxoтнo пepeнимaют oпыт, нo oбязaтeльнo aдaптиpyют eгo пoд мecтныe ycлoвия. И этo ocнoвнoe пpeимyщecтв oкитaйcкoгo cтиля мeнeджмeнтa. Beдь цeннocть китaйcкoгo мeнeджмeнтa и зaключaeтcя в измeнчивocти и гибкocти. Xoтя и зaпaдныe кoнцeпции пpoпoвeдyют тe жe пpинципы, y китaйcкoгo мeнeджмeнтa ecть eщe oднa xapaктepнaя чepтa - выcoкaя oцeнкa чeлoвeкa. Meнeджмeнт пoнимaeтcя кaк yпpaвлeниe людьми и дeлaми, пpи этoм чeлoвeк нaxoдитcя нa пepвoм мecтe. Китaйcкий мeнeджмeнт выcтyпaeт зa дoлгocpoчнoe paзвитиe пpeдпpиятия, a coздaниe пpибыли кoнтpoлиpyeт чeлoвeк, пocкoлькy имeннo oн зaнимaeтcя дeлaми, т.e. peзyльтaт зaвиcит oт чeлoвeкa. Bce нaпpaвлeнo нapaзвитиe пoтeнциaлa чeлoвeкa, c этим cвязaнo взaимoдeйcтвиe paбoтникoв в гpyппe, paциoнaльный пoдxoд кpeшeнию вoпpocoв.

Китайский менеджмент относится к национальным особенностям Китая, где еще не развита наука менеджмента как в странах развитого капитализма. На основе философии китайского менеджмента применяется национальный менеджмент. Западный менеджмент сначала анализирует проблему, распределяет рабочие места, затем набирает подходящий персонал. Китайский менеджмент основывается на принципе: «Дела зависят от человеческого отношения». К примеру, китайцы вместе занимаются делами без трудового распределения, рабочего места, работают и показывают свои особенности и способности, устраивают дела в зависимости от человеческого отношения, создают первоначальную структуру организации.

Создатель китайского менеджмента Чэн Цзюньи считает, что менеджмент зависит от культуры. Культура человечества условно разделяется на два вида: «рыболовецкая культура» и «садовая культура». «Рыболовецкая культура» характеризуется жадностью и страстью к владению, славится захватами, войнами и стратегиями. А «садовая культура», напротив, гордится пониманием и любовью в жизни. Чэн Цзюньи считает, что рыболовецкая культура заставляет современный менеджмент гнаться только за прибылью, что характерно для слоя управляющих. Садовая культура основывается на принципе: «Разум уважает ценность человека» на идеях Конфуция. Она показывает людям ценность образованности, семьи, страны, мира. Такая идея применяется в менеджменте предприятий и она позволяет положительно влиять на рыболовецкую культуру. Как известно, «китайский менеджмент» развивается на основе садовой культуры - «Разум уважает ценность человека».

Президент компании TCL, известный китайский предприниматель Ли Дуншэн писал, что 20 лет назад китайские предприниматели, к сожалению, не читали книг, посвященных зарубежному менеджменту - это плохой тон; но если и через 20 лет они будут читать только книги по западному менеджменту и это будет не хорошо. Он выяснил, что 20 лет назад западные страны, особенно США, распространяли западный менеджмент по всему миру словно товар. В начале китайской реформы в Китае был огромный спрос на новые идеи и концепции, китайские менеджеры впервые встретились с книгами западного менеджмента и высоко их ценили. Но на сегодняшний день, спустя 20 лет, мы уже знакомы с западным менеджментом, и если его эффект положительный, он обязательно будет применяться. Однако на самом деле, западный менеджмент используется в теории, а не на практике. Дело в том, что западный менеджмент зависит от конкретных обстоятельств, потому что персонал западного предприятия часто меняет рабочее место, а китайский менеджмент основывается на человеке. Персонал китайских предприятий - люди, со своей культурой, отличной от чужестранцев, и если бы полностью управляли китайскими предприятиями по западному менеджменту, то такой способ обязательно оказался бы неудачным.

Ценность китайского менеджемента:

а) Изменчивость и гибкость

Ценность «китайского менеджмента» заключается в ее изменчивости и гибкости. Это соответствует национальным традициям и зависит от неопределенности, внутренних и внешних изменений. Жесткий режим менеджмента, или казарменный менеджмент, не применим к быстрому изменению обстановки. Через многие неудачи западные предприятия обобщали и создали гибкий менеджмент, совпадающий с китайским подходом к менеджменту: учитывать обстановку, изменения законодательных актов для принятия решения с учетом условий задачи.

б) Человек - основа

Ещe одна характерная черта китайского менеджмента - высокая оценка человека. Менеджмент понимается как управление людьми и делами, при этом человек находится на первом месте. Американский менеджмент основывается на формуле: «Есть спрос - будет удача», которая определяет цель для достижения успеха в бизнесе. Японский менеджмент основывается на принципе: «Совместной жизни - совместное развитие», на основе которого возникает общее дело и которое не учитывает личных особенностей человека. Китайский менеджмент выступает за долгосрочное развитие предприятия, а создание прибыли контролирует человек, поскольку именно он занимается делами, т.е. результат зависит от человека. Все направлено на развитие потенциала человека, с этим связано взаимодействие работников в группе, рациональный подход к решению вопросов.

Культура предприятия с семейными особенностями

Еще один фактор, который серьeзно влияет на культуру китайского менеджмента - это «Семейная идея». Она сильно влияет на мировоззрение китайцев потому, что люди подсознательно питают чувство доверия к членам семьи. Культура семейного предприятия похожа на единое здание, а китайская национальная традиция является его крепким культурным фундаментом; она развивалась на основе традиционной древней культуры и особенностей ее различных направлений. На протяжении всей своей истории китайская культура накапливала знания и опыт, в результате она превратилась в реальную силу и надeжно укоренилась в душе каждого китайца. Культура традиционного менеджмента в настоящее время успешно применяется на практике и играет важную роль, что представлено на рисунке 1.

Рис. 1. Культура китайского семейного предприятия.

Рассмотрим подробнее данную схему:

1. Идея человека - основа

В книге «Военные стратегии Сунь Бинь - Лунная война» записано: «На свете и небе нет ничего важнее человека». Мэн Цзы говорил: «Время не лучше рельефа, рельеф не лучше дружбы». Все это доказывает, что человек играет важную роль в конкуренции, со стороны современного менеджмента, скопировать железо предприятиям легко, а скопировать ресурсы кадров и культуру трудно.

2. Гуманность

Гуманность - руководящий принцип для нормального налаживания отношений между людьми. При установлении нормальных отношений человеческое общество может быть гармоничным. Мэн Цзы говорил, что умный человек уважает мнение другого человека. Предприятие предлагает качественную продукцию и услуги, которые зависят от работы персонала. Предприятие, распространяющее понятие «гуманность», процветает.

2. Честность

В Китае традиционно высоко ценят честность, еe ценят выше прибыли. В Китае есть поговорки: «Одно слово тяжелее целого воза», «Одно слово дороже тонны золота» и так далее. Для развития рыночной экономики необходима честность, потому что она основывается на договоре и надежности; честность значительно снижает себестоимость сделки, приносит людям пользу.

3. Гармоничная идея

Стремление к гармонии является ещe одной идеей традиционной культуры, поскольку «гармония превыше всего». В книге «Лицзи - Чжуюн» сказано: «Гармония будет владеть миром». Здесь под «Гармонией» имеется в виду сочетание противоречий. Для создания внутренней и внешней обстановки за развитием предприятия существуют определенные правила. Но и они меняются в зависимости от обстановки на предприятии, уменьшая негативные факторы в компании.

Возьмем пример японского предприятия: Япония быстро восстановилась после Второй мировой войны и в течение 20 лет превратилась в ведущую экономическую державу мира, вызвав удивление американцев, «королей менеджмента». Американский ученый Дулутэ поехал в Японию и заметил, что японский менеджмент высоко оценивает философию менеджмента. Японцы не отказались от американского менеджмента, они не только изучают инструменты и технику научного менеджмента, но и полностью рассматривают основы китайской традиционной культуры, высоко оценивают менеджмент «Человек - основа» и на этой основе создают философию менеджмента. Ядро менеджмента: «Человек - основа» является частью китайской традиционной культуры. Япония является оптимальным примером сочетания китайской и западной культур.

Оптимальный режим и человеческое отношение сочетаются в рациональном менеджменте, а рациональная философия исходит из серединной идеи китайской традиционной философии. Срединная идея является центральной идеей рациональности в менеджменте, что позволяет избежать избытка и недостатка, достигая равновесия и совершенства.

Культура предприятия основывается на структурной сбалансированной философии, которая исходит из китайской древней философии «И-цзин». Процесс управления - это достижение баланса в отношениях между компанией и персоналом, компанией и клиентами, между отделами для получения выгоды. Руководитель организации должен уметь достигать такого баланса и обладать способностью организовывать людей на пользу дела. Команда одной организации должна иметь структурную балансировку, взаимодополняющий характер и способности, вдумчивость и активность отдельных членов. Такая команда является идеальной группой.

Создание модели современного национального менеджмента представляет собой процесс изучения и поиска, мы должны изучать его по правильным принципам и направлениям; при таком подходе результат должен быть положительным. Китай с его богатым прошлым создал уникальную культуру. Китайский народ уверен, что на основе традиций и научной теории сможет создать прекрасное будущее. Австралийские ученые Лэйцзи Литэр и Волун Лидэ писали в книге «Восстановление идеи семьи Жу»: «Культура Китая, китайский менеджмент восстанавливаются и, очевидно, выведут страну в XXI-ом веке в лидеры, а китайский менеджмента в XXI-ом веке станет предметом для подражания в других странах».

Китай управляемый. Старый добрый менеджмент Малявин Владимир Вячеславович

Китайские принципы управления. Вводный очерк

Отмеченные выше сдвиги в общественном умонастроении на Западе предопределили заметный рост интереса теоретиков менеджмента к принципам и методам управления в традиционных восточных обществах, ведь и то и другое основывается именно на воспитании жизненной добродетели и личного характера, то есть определённого этоса, который составляет фокус общественного бытия в досовременную эпоху. Как нетрудно догадаться, современные авторы, особенно восточные, любят противопоставлять восточную традицию управления концепциям классического менеджмента, и это обстоятельство сближает их позицию с постмодернистским миропониманием. Вот характерный в своём роде образчик оппозиции западного и восточного подходов к управлению, принадлежащий гонконгским социологам: западной культуре приписывается индивидуалистическая ориентация, акцент на равенстве индивидов и внутреннем контроле, личной самостоятельности и действии, тогда как восточные общества отличаются, соответственно, коллективистской ориентацией, подчинением авторитету и внешним контролем, акцентом на пассивности, зависимости и консерватизме. Что касается принципов организации, то в основе западных организаций лежит равенство индивидов и примат индивидуальных способностей, в восточных же организациях на первом месте стоит дух согласия и общий успех. Подобная оценка всецело господствует в работах современных китайских авторов, которые с завидным единодушием настаивают на том, что в противоположность Западу, где акцент ставится на рациональной методике и технических средствах управления, китайский тип корпоративности отличается «гуманитарным» или «фундаментально-антропологическим» характером (последний термин - несколько неуклюжий дословный перевод с китайского языка, где существует выражение «организация, где человек является основой»). В результате, по замечанию специалиста, «в отличие от людей Запада китайцы не различают отношения, касающиеся работы, семьи и общества».

Последствия указанных различий на уровне поведения и ценностной ориентации отдельных индивидов не всегда очевидны, но, судя по некоторым косвенным наблюдениям, в действительности весьма существенны. Вот пример из жизни современной Англии. Проведённый в 1989 году опрос почти 400 менеджеров преуспевающих компаний в области электроники выявил, что большинство опрошенных «отнюдь не привержены своей работе и не желают отдавать приоритет своей работе, карьере и, наконец, организации, которой они служат… Они стремятся сохранить равновесие между работой и частной жизнью и не хотят делать карьеру, если для этого нужно жертвовать личными или семейными интересами». Как показало то же обследование, большинство английских менеджеров полагают, что «подвергаются эксплуатации» со стороны хозяев компании и вообще недовольны своей работой.

Обратившись к жизненной философии китайских предпринимателей, мы обнаруживаем прямо противоположное отношение и к своей работе, и к своей жизни. Деловые люди на Дальнем Востоке вообще не отделяют свою работу отличной жизни, а к своей деятельности относятся с безоблачным энтузиазмом - позиция, вполне согласующаяся с отмеченной выше сращённостью экономики и жизни в дальневосточной цивилизации. Японцы, по крайней мере, любят говорить, что для них работа - что опиум для опиумокурильщика.

Вот совершенно типичное в своём роде свидетельство: кредо удачливого гонконгского предпринимателя Чжун Боюна, совладельца компании по доставке экспресс-почты DHL. По мнению Чжун Боюна, «на жизнь можно смотреть как на бизнес: в ней есть клиенты, продукция и услуги; в ней имеются стандарты качества продукции, и в ней есть прибыль и убытки… Каждый из нас является действующим агентом, который имеет общественные контракты для того, чтобы предоставлять услуги всем людям, с которыми мы входим в отношения, и самим пользоваться их услугами. С момента рождения, когда нам оказывают услуги наши матери, врачи и медицинские сёстры, и до смерти, когда нам предоставляют услуги могильщики, мы постоянно вовлечены в сеть транзакционных услуг со всеми люди, с которыми входим в контакт. Поэтому мы должны оценивать успехи или неудачи нашей жизни по тому, насколько успешно мы оказывали услуги нашим жизненным партнёрам…

Многие важные стороны деловой деятельности имеют параллели в личной жизни. Клиенты по бизнесу соответствуют нашей семье, друзьям и сподвижникам. Корпоративная культура в бизнесе равнозначна нашей личной философии. Производство и услуги равнозначны нашей профессиональной и личной службе. Стратегические планы компании равнозначны нашим личным планам».

Разумеется, недовольство своей работой, не говоря уже о приступах меланхолии, при таком жизненном подходе исключаются. Чжун Боюн убеждён: чем выше качество услуг, предоставляемых человеком другим, тем более он счастлив как личность. Чтобы добиться успеха, полагает Чжун, предприниматель должен знать свои достоинства и недостатки, уметь избавляться от негативных эмоций и иметь чёткий жизненный план. «На моём пути к познанию себя, - говорит Чжан, - я понял, что, если я немного постараюсь в деле оказания услуг… я обрету больше эмоциональной свободы для того, чтобы иметь возможность жить более красивой, творческой и осмысленной жизнью».

Ещё одно свидетельство примечательно тем, что оно принадлежит женщине - уроженке Гонконга, переехавшей в США, Джоанне Лау, владелице крупной фирмы, поставляющей электронное оборудование. Лау формулирует своё кредо в следующих словах: «Когда появляется благоприятный момент, используй его, берись за самое трудное задание и цени его как своё величайшее сокровище». Это означает, что предприниматель, по мнению Лау, должен ясно знать свои цели и возможности и быть творцом своей судьбы. Он должен «быть смелым и уверенным в своих знаниях. Не бояться того, что жизнь заведёт его на неизведанную территорию, ибо никакое решение не бывает плохим, и каждый человек ответствен за свою повестку дня». Кроме того, деловой человек должен уметь «учиться всю жизнь и вкладывать всё в своё развитие и самообновление, обеспечивать себе карьеру благодаря расширению своего знания».

Разумеется, все без исключения предприниматели Дальнего Востока подчёркивают важность корпоративной культуры и создания в коллективе атмосферы сердечной солидарности и взаимопомощи. Другая уроженка Гонконга, имеющая крупный бизнес в Китае, говорит:

«Корпоративная культура - важный фактор поощрения работников и увеличения производительности. Нужно, чтобы работники чувствовали, будто они трудятся заодно с компанией. Я прошу служащих относиться к своему начальнику и сослуживцам как к внутренним клиентам… Я поощряю служащих не просто приходить ко мне с вопросами, но и предлагать свои решения. Если их предложения разумны, я даю им ход. Благодаря этому моему служащие чувствуют себя моими партнёрами».

Это высказывание примечательно запечатлённым в нём отходом от авторитарных традиций китайского управления. Но и оно не порывает с тем, что служит незыблемой общей почвой бизнеса и личной жизни в китайском обществе, а именно: жаждой учения и наращивания знания (в сущности, как мы увидим ниже, - самопознания), интересом к личному совершенствованию, причём совершенствованию именно нравственного порядка, воплощённому в качестве «услуг», оказываемых другим людям, с которыми данный человек имеет определённые отношения. Уважение общества оказывается здесь следствием и, соответственно, мерой духовного совершенства личности. Понятно в таком случае, почему даже практика медитации рассматривается в Китае как прямое продолжение деловой деятельности: ведь мерой «духовного просветления» в китайской традиции оказывается степень сообщительности личности с другими людьми, её причастности к «всеобщему сердцу» человечества. Просветлённый человек, по китайским понятиям, обязательно нравственен и пользуется в обществе авторитетом. А противопоставлять работу и жизнь для китайца есть симптом невежества и безнравственности.

По мнению тайваньского автора Цзэн Шицяна, расхожее противопоставление западного «индивидуализма» и китайского «коллективизма» во многом ошибочно. Поведение китайца регулируется - что хорошо видно и из процитированных выше суждений китайских предпринимателей - принципом «взаимности» отношений, то есть взаимопомощи, взаимного обмена услугами, причём не предполагающими равенства сторон. Другой важный принцип и управления, и корпоративной стратегии в китайском социуме, с которым мы будем постоянно сталкиваться, состоит в ориентации не на отвлечённые идеи и принципы, а на события как таковые, конкретные обстоятельства практики, спонтанные жизненные «перемены». Искусство управления и стратегии по-китайски есть прежде всего умение «соответствовать переменам»; быть разумным в китайском понимании - значит сообразовываться с «текущим моментом». Отсюда традиционно свойственное китайцам недоверие и даже пренебрежение к неизменным законам и правилам. Каждый, кто бывал в Китае, знает, что начальники всех уровней в этой стране сплошь и рядом толкуют законы так, как им удобно, а простой китаец обычно вспоминают о законах тогда, когда не имеет других аргументов в споре. Из этого не следует, что в Китае царит полное беззаконие. Та же рассудительность и здравый смысл китайцев побуждают их не столько демонстративно нарушать или отрицать законы, сколько именно трактовать их в свою пользу. Речь идёт о том, чтобы изменять в соответствии с обстоятельствами неизменную основу китайской жизни, что по-китайски называлось «изменением постоянного». Необыкновенная жизненность китайского уклада объясняется, собственно, наличием в нём тонкого механизма согласования формальных и неформальных законов человеческого общежития.

Теперь мы можем лучше понять подоплёку современных китайских теорий менеджмента, которым свойственны глобальные противопоставления западной и восточной концепции управлении. Довольно подробно такого рода оппозицию, а также само понятие менеджмента в китайской традиции разработал известный тайване-американский учёный Чэн Чжунъин. Последний выделяет пять черт «рационалистического менеджмента», который свойствен Западу:

1. Абстрактность, то есть стремление наложить отвлечённые идеи и понятия на реальность.

2. Объективизм, то есть восприятие вещей как объектов, независимых от воспринимающего их разума.

3. Механицизм: взгляд на мир как на систему объектов, управляемую неизменными законами.

4. Дуализм: противопоставление первичных и вторичных свойств, разума и интуиции, объективного и субъективного.

5. Абсолютизм: дедуктивный, линейный и однонаправленный характер управления.

Дальневосточной же цивилизации, по мнению Чэн Чжунъина, свойственна традиция «гуманистического менеджмента». Она тоже включает в себя пять черт, а именно:

1. Конкретность: объект менеджмента - конкретная целостная личность.

2. Субъективизм: способность выявить и сделать своей основой нерациональные функции человека.

3. Органицизм: принятие за точку отсчёта живого организма в сложной целостности его существования.

4. Холизм, или недуальность: ориентация на цельность биологического организма и гармонизацию человеческих функций вместо противопоставления человеческого разума природе.

5. Релятивизм, или не-абсолютивизм: ориентация на взаимодействие людей, уважение к воле и мнению других.

Что же касается традиционных китайских представлений об управлении и корпоративной стратегии, то здесь Чэн Чжунъин выявляет иерархию четырёх уровней менеджмента.

Низший уровень соотносится с понятием «рука» (к которому отсылает латинская этимология слов «менеджмент», а также «манипуляция», «маневр»; русским эквивалентом термина менеджмент с этой точки зрения следовало бы считать слово «руководство»). Рука есть первое орудие человека. Соответственно данный уровень соответствует в субъективном плане определяемым культурой способам коммуникации, а в объективном - собственно техническим средствам и организационным формам.

Второй уровень - уровень «интеллекта», представленный в техническом умении и правилах деятельности организации. Ум воплощает принцип изобретательности, он способен комбинировать вещи и открывать новые возможности в окружающей действительности. В китайском языке есть словосочетание «ум-обезьяна». Речь идёт о таком уме, который в любой ситуации быстро просчитывает варианты и выбирает способ действия, который кажется ему наиболее эффективным. Подобный ум, как напоминает судьба героя классического китайского романа «Путешествие на Запад», волшебной обезьяны Сунь Укуна, способен привести к духовному просветлению.

Третий уровень - это уровень «сердца», которое в китайской традиции охватывает и разум, и чувство, соответствуя, так сказать, сердечному, непосредственно переживаемому знанию. В объективном мире такое «сердце» соответствует общим принципам деятельности корпорации.

Наконец, высший уровень управления, которому, строго говоря, нет аналогов в западных теориях менеджмента, воплощается в главной категории китайской традиции - понятии «пути» (дао), чему соответствует «мудрость» как единство практического и теоретического знания, жизни и сознания. Мудрость и есть, по сути, жизнь, проникнутая сознанием и сознательно прожитая. В объективном плане «путь» воплощает высшую системность мышления и действия, в которой снимается противостояние идеи и вещи, действия и мысли, цели и средства.

Структура Великого Пути раскрывается в космологической модели, содержащейся в древнейшем китайском каноне «Книга Перемен»: в начале всего лежит Беспредельное - первозданная недифференцированная цельность всего сущего. Из Беспредельного исходит Великий Предел всего сущего, где единое становится неотличимым от единичности отдельных моментов существования. Великий Предел порождает Два Начала мироздания, которые обычно соотносят с силами Инь (женское, тёмное, пассивное начало) и Ян (мужское, светлое, активное начало). Из Двух Начал мироздания исходят Четыре Образа, которые ассоциируются с четырьмя сторонами света, четырьмя временами года и проч. Четыре Образа, в свою очередь, рождают Восемь Триграмм - восемь базовых графических символов мира. Все возможные комбинации триграмм (64 гексаграммы) представляют всё разнообразие явлений мира. Таким образом, Великий Путь есть процесс постоянного развёртывания изначального единства сущего в бесконечное разнообразие бытия и его возвращения к себе через принцип Великого Предела. Его основные принципы сводятся к взаимодополнительности и гармонии всего сущего в рамках единого процесса размеренного развёртывания-свёртывания бытия.

Китайская картина мира строится по модели Лейбницевой монады или голограммы, где каждая частица мироздания включает в себя всю полноту бытийственных свойств по принципу «всё во всём». Или, как сказано в древней даосской книге «Чжуан-цзы», «тьма вещей - раскинутая сеть, и в ней нигде не найти начала». Подобный тип системы хорошо известен в традиционных культурах. Его можно назвать символическим, и он имеет семиологический аспект, который представлен в ориентации на постижение неизъяснимой полноты смысла, хранимой языком.

«Книга Перемен» содержит основные положения традиционной китайской космологии, которая включает в себя учение о пяти первоэлементах мира, или, точнее, пяти фазах мирового круговорота. Таковыми в порядке «взаимного порождения» считаются Дерево, Огонь, Земля, Металл, Вода. Чэн Чжунъин находит для каждой из указанных фаз соответствия среди различных аспектов управленческой деятельности, получая в итоге всеобъемлющую концепцию управленческой деятельности. В его истолковании эти соответствия выглядят следующим образом:

Свойство Земли - синтезировать, сводить воедино, и в менеджменте Земля соответствует планированию и выработке стратегии.

Свойство Металла - твёрдость, проницающая сила, и в менеджменте Металл соответствует контролю, принуждению.

Свойство Воды - изменчивость и свободное следование, так что в практике менеджмента Вода соответствует изменению курса, поискам новых возможностей.

Свойство Дерева - порождать и расти, и в общественной жизни оно соответствует производству и новаторству.

Свойство Огня - сплавлять вещи воедино, и в практике менеджмента он соответствует человеческому общению, согласию в коллективе.

Все пять перечисленных качеств - Срединность, Контроль, Изменчивость, Творчество и Координация - по-английски пишутся с буквы «С», отчего Чэн Чжунъин называют свою концепцию китайского менеджмента «теорией С». Чэн накладывает эту схему взаимодействия «пяти принципов» менеджмента на традиционную модель «взаимного порождения» пяти мировых стихий в их круговом движении: фаза Дерева, символизирующая творчество, переходит в фазу Огня (коммуникация, «человеческий фактор»), Огонь порождает Землю (единство, стратегия), Земля переходит в фазу Металла (контроль, руководство). Металл порождает Воду (адаптация к рынку), после чего цикл менеджмента возвращается к фазе Дерева.

Чэн Чжунъин даже прикладывает указанную схему к новейшей экономической истории Тайваня, описывая её следующим образом: фаза Земли, или уравновешенности, соответствует земельной реформе как исходной точке модернизации тайваньской экономики, затем началась стадия Металла («сознательное и последовательное развитие стратегий»), перешедшая в фазу Воды (открытие Тайваня международной экономической системе), затем Тайвань вошёл в фазу Дерева («мудрое использование человеческих ресурсов и согласование труда и менеджмента»), после чего наступила стадия Огня, соответствующая появлению высокопрофессиональных кадров и стремительному развитию информационных технологий.

Схема Чэн Чжунъина, по сути, импровизация, значение которой для теории менеджмента ещё предстоит выяснить. Подчеркнём пока лишь, что Чэнь Чжунъин видит самобытность китайской концепции управления и её самое большое достоинство в универсальной системности, связывающей воедино объективные и субъективные факторы управления. Осмысление природы этой системности требует нового взгляда на роль и значение культурного фактора в человеческой деятельности, ибо речь идёт о системе, действующей в культурно специфической среде. Или, как сказано в той же «Книге Перемен», «без подходящего человека Путь не будет действовать на пустом месте». Китайские учёные, подобно Чэн Чжунъину, неизменно подчёркивают «гуманистический» характер управления в китайской цивилизации. Впрочем, в их работах встречаются и критические суждения о ценности традиционного наследия. Так, Фань Сигуй, автор сравнительного исследования западной и китайской теорий менеджмента, указывает три недостатка, свойственные китайской традиции управления:

1. Общий «гуманитарный» характер китайской трактовки политики и организации обусловил известную недооценку значения институциональных основ менеджмента. Между тем в Китае говорят: «Когда человек управляет человеком, будет смертельный гнев. Когда порядок управляет человеком, будет смертельная скука».

2. В китайской теории мал потенциал творческого развития, в ней отсутствуют инструменты, позволяющие гибко реагировать на изменяющиеся общественные и экономические условия хозяйственной деятельности.

3. Китайская традиция была прервана и теперь восстанавливается искусственным, в большей степени академическим путем.

На эти замечания легко, конечно, возразить, что всякая действительно живая традиция как раз и существует больше в потенции, реализуясь в соответствии с потребностями актуального существования. Кроме того, явно обозначившийся тупик западной теории менеджмента даже заставляет его теоретиков в поисках новых перспектив обратить взоры на Восток.

В порядке общего введения полезно кратко изложить принципы управления, содержащиеся в китайском военном каноне «Сунь-цзы» (V–VI вв. до н. э.). Положения «Сунь-цзы», относящиеся к руководству войском, с древности имели в Китае статус незыблемых норм управления и в наши дни широко используются в корпоративной стратегии восточных компаний. Уже в этой книге содержится ясное понимание трёх важнейших аспектов управления, которые с присущим древнекитайским текстам лаконизмом определяются тремя понятиями.

Первое из них - это «число», то есть соблюдение принципа единоначалия и правильных количественных параметров соответствующих коллективов, благодаря чему «управлять большим войском становится также легко, как управлять малым». Сюда же относится расчёт средств, потребных для проведения той или иной (в каноне - военной) операции. Второй аспект - «люди», то есть правильное определение способностей и силы отдельных людей. Третий аспект - «ситуация», умение оценить обстановку и её изменения в будущем, а главное - обеспечить более выгодные условия для себя. «Сначала обеспечь победу, а потом начинай войну», - гласит известный афоризм «Сунь-цзы».

Текст канона позволяет вывести в общей сложности 12 основных принципов мудрого управления. Здесь мы ограничимся их кратким изложением.

Первый принцип . Руководитель обязан прежде всего добиться согласия в подчинённом ему коллективе и безупречного доверия подчинённых к себе. Как сказано в китайских текстах, подчинённые должны иметь «одно сердце» и «одинаковые устремления с вышестоящими».

Второй принцип . Правильная организация, что включает в себя постоянный тренинг и разумный распорядок службы, который не должен быть слишком строгим или слишком мягким: первое делает подчинённых ненадёжными, второе - распущенными; правильное соотношение компетентности и ответственности каждого служащего; правильное соотношение наград и наказаний: ни теми, ни другими нельзя злоупотреблять, ибо когда наказания слишком строги, подчинённые становятся инертными и озлобленными, а когда слишком много наград, подчинённые становятся нерадивыми.

Третий принцип . Обладать всей возможной информацией об окружающей обстановке, ибо только так можно оценить риски, определить свои возможности и выработать эффективный план действий.

Четвёртый принцип . Соблюдать нормы поведения руководителя, который должен в равной мере избегать как отчуждённости, так и фамильярности в отношениях с подчинёнными, быть выдержанным и вместе с тем решительным, презреть корысть и не искать славы лично для себя. Согласно «Сунь-цзы», полководец должен обладать пятью качествами: знанием, доверием, добротой, мужеством и строгостью.

Пятый принцип . Правильно выбирать тактику и эффективно применять дипломатические приёмы. Полководец должен уметь пользоваться интригами для того, чтобы обмануть или ослабить противника. Подчёркнуто мирная политика при необходимости может быть прикрытием военных приготовлений. Решающий удар должен, во всяком случае, готовиться втайне и застать противника врасплох.

Шестой принцип . Нужно уметь «следовать за противником», вынуждая его раскрываться и брать на себя инициативу в невыгодном для него положении. Такого рода бдительная пассивность позволяет экономить силы и резко повышает шансы на победу.

Седьмой принцип . Своевременность всех действий, которая часто означает способность опередить противника в ключевых моментах кампании: первым прийти на место будущей битвы и занять наиболее выгодную позицию, навязать противнику свои правила игры и вообще владеть инициативой: «вести противника, а не быть ведомым им».

Восьмой принцип . Правильное применение своих сил, что включает в себя несколько правил: умение в надлежащий момент действовать быстро и слаженно, опережая противника; умение в нужный момент быть пассивным, заставляя противника раскрывать свои планы и тратить силы; умение правильно действовать в зависимости от соотношения сил: имея превосходство в силе, можно наносить противнику лобовой удар, при равенстве сил следует разделить силы противника, а уступая противнику в силе, следует уклоняться от непосредственного столкновения с вражеским войском и всеми способами изматывать его. «Сунь-цзы» вообще требует воевать «не числом, а умением».

Девятый принцип . Действие в зависимости от обстоятельств, причём регулярные манёвры должны сочетаться с нестандартными ходами таким образом, что противник становится неспособен предугадать мои действия. Но именно вследствие того, что действия искусного полководца полностью соответствуют обстановке, манёвры его войска кажутся совершенно естественными, подобно непроизвольному течению вод.

Десятый принцип . Умение определять правильный момент для действия и оценивать пользу и вред каждого манёвра. Старинный афоризм китайской военной мудрости гласит: «Действуй, когда полезно, и бездействуй, когда пользы нет». Следовательно, наносить удар нужно в наиболее уязвимое место и непременно наверняка.

Одиннадцатый принцип . Правильное ведение противоборства, что предполагает всесторонний учёт обстоятельств противостояния в настоящий момент; умение быть твёрдым со слабым противником и уклончивым - с сильным; способность знать, когда нужно дать бой, а когда уйти от столкновения, когда нападать и когда обороняться; умение определять слабое место противника, а одержав победу, не ставить его в безвыходное положение, вынуждая на отчаянные действия.

Двенадцатый принцип . Неожиданность действия, когда тонкое чувствование ситуации (основанное на доскональном её знании) позволяет действовать, используя как будто случайно представившиеся возможности: «нападать без подготовки, отходить без расчёта». Тот же принцип неожиданности действия обусловлен умелым сочетанием стандартных и нестандартных манёвров. Общее правило здесь гласит: «К войне готовятся по правилам, а одерживают в ней победу благодаря необычным действиям». И вообще, действия искусного полководца должны быть «извилисты, как течение Жёлтой Реки».

С вышеприведённым перечнем можно сопоставить список принципов китайской стратегии, составленный канадской китаянкой Розали Дун. Он тоже включает в себя 12 пунктов, а именно:

1. Важность стратегического поведения.

2. Превращение силы соперника в его слабость.

3. Обман с целью завоевания стратегического преимущества.

4. Понимание противоречий и использование их для получения преимущества.

5. Компромисс.

6. Борьба за полную победу.

7. Извлечение выгоды из неблагоприятных для соперника обстоятельств.

8. Гибкость.

9. Важность сбора информации.

10. Понимание взаимной зависимости различных ситуаций.

11. Терпение.

12. Стремление избежать сильных переживаний.

Приведённый перечень правил эффективного руководства остаётся пока что формальным и в известной степени даже загадочным. Что даёт возможность идеальному полководцу китайского военного канона обладать как будто бы сверхъестественной интуицией правильного действия в непредсказуемом разнообразии вариантов? Ответ на этот вопрос содержится в китайском опыте духовного самопознания.