Kadrların idarə edilməsi xidmətinin yaradılması: ciddidən gülməliyə qədər. HR mütəxəssisi (İnsan Resursları): peşənin xüsusiyyətləri və zəruri keyfiyyətlər Müəssisədə HR xidmətinin vəzifələrinin uğurla həyata keçirilməsi üçün hansı vacib məqamları müəyyənləşdirmək lazımdır

Bu gün HR mütəxəssisi kimi bir işçi diqqətinizə təqdim olunacaq. Bu şəxs hər bir vətəndaşın işlə təmin olunmasında mühüm rol oynayır. Üstəlik, çox güman ki, onunla nə vaxtsa ünsiyyət qurduğunuzu bilmirdiniz. İşə qəbul meneceri nədir? O, hansı keyfiyyətlərə malik olmalıdır? Onun peşəsinin xüsusi xüsusiyyətləri varmı və əgər varsa, onlar hansılardır? Bütün bunlar haqqında daha ətraflı aşağıda.

Fəaliyyət

İşə götürmə məşğulluğun vacib aspektidir. Bunsuz, uyğun olmayan namizədləri “yoxlamaq” mümkün deyil. Bu o deməkdir ki, bu məsələ ilə məşğul olan menecerlər həqiqətən də son dərəcə vacibdir.

HR mütəxəssisi sizinlə müsahibə aparacaq şəxsdir. O, müəyyən şirkətlər üçün uyğun namizədlərin seçilməsinə kömək edən işə götürmə agentliklərində işləyir. Yəni deyə bilərik ki, biz başqalarını axtaran və işə götürən işçi ilə məşğul oluruq. Prinsipcə, görünə bilər ki, bu fəaliyyətin xüsusi xüsusiyyətləri yoxdur. Üstəlik, HR (iş) ilə maraqlanırsınızsa, o zaman bu bizneslə heç bir problem olmadan məşğul ola bilərsiniz.

O nə edir?

Ancaq əvvəlcə bu işçi nə edir? İşə götürmə agentliyi, artıq qeyd edildiyi kimi, işçiləri sonrakı işə qəbul üçün seçir. Bu o deməkdir ki, müvafiq menecer eyni fəaliyyətləri həyata keçirəcək. Nə mənada?

Beləliklə, rəhbərləriniz üçün, əslində, seçdiyiniz ixtisasın cəmiyyətlə və ya idarəçiliklə hansısa şəkildə bağlı olmasının heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Hər halda, sizə lazımi biliklər veriləcəkdir. İşə götürmə agentliyi (istənilən) hazırkı işçimizin malik olmalı olduğu şəxsi keyfiyyətlərə daha çox diqqət yetirir. Söhbət nədən gedir?

Ünsiyyətcillik

Siyahımızdakı ilk və ən vacib xüsusiyyət ünsiyyətcillikdir. Kadrlar departamentinin rəhbəri və əslində kadr seçimi ilə məşğul olan hər hansı bir işçi misantrop olmamalıdır. Yalnız ünsiyyətcil və açıq bir insan ərizəçini dialoqa meylləndirə, vacib məlumatları ona çatdıra və onu qorxutmaya bilər.

Prinsipcə, buna dostluq da daxildir. Əgər müsahibə zamanı potensial abituriyent daim gərgin olan, daş üzlü oturan, hətta yığcam və kobud ünsiyyət quran menecer görürsə, o zaman korporasiya haqqında ümumi təəssürat pisləşir. Bəzən hətta çox. Yalnız açıq, ünsiyyətcil və mehriban insan HR-də uğur qazana bilər. Belə bir vətəndaşın seçdiyi kadrlar, bir qayda olaraq, həqiqətən işəgötürənin tələblərinə cavab verir.

Stress müqaviməti

Sonrakı stresə qarşı müqavimət, təmkin. Bu xüsusiyyət olmadan kadr seçimi sahəsində uğur qazana bilməyəcəksiniz. Niyə? İnsanlarla ünsiyyət yaxşıdır. Yalnız daimi olduqda və hətta fərqli şəxsiyyətlərlə belə stress dərhal nəzərə çarpacaq. Hər kəslə ünsiyyət qurmaq xoş deyil, hamı sizin üçün xoş deyil.

Bundan əlavə, korporasiya üçün işçilərin seçilməsi məsuliyyətli bir vəzifədir. Və bu, təbii ki, sinir sisteminə də təsir edir. Nəticə, öhdəsindən gəlmək lazım olan stressdir. Axı HR mütəxəssisi həmişə açıq, mehriban və təmkinli olmalıdır. Burada yüksək məsuliyyət də müəyyən rol oynayır - mahiyyət etibarı ilə korporasiyada kimin çalışıb, kimin işləməyəcəyinə siz qərar verirsiniz. Bu asan qərar deyil!

Yüngül həyəcan və əsəb pozğunluğuna meylli insanlar burada heç vaxt uğur qazana bilməzlər. Birincisi, abituriyentlərlə ünsiyyət gərgin olmağa başlayacaq, ikincisi, uyğun namizədləri tapmaq hər dəfə getdikcə çətinləşəcək. Bu, karyeranıza təsir edəcək.

İxtiraçılıq

Unutmayın ki, HR mütəxəssisi təkcə həssas və təmkinli deyil, həm də ixtiraçı və aktiv olmalıdır. İdeal olaraq, işə götürmə meneceri şirkətin can damarıdır. O, həmişə bir növ motivasiya konsepsiyaları hazırlayır, şirkət üçün yeni müraciət edənləri düzgün seçməyi bacarır, həmçinin səlahiyyətli kadr hazırlığı keçirir.

Yaradıcılığın olmaması, prinsipcə, o qədər də pis deyil. Zamanla başqa keyfiyyətləriniz varsa, hər şeyi öyrənəcəksiniz. Əsas odur ki, bunun üçün motivasiya olsun. Yalnız bundan sonra müəyyən nəticə əldə etmək mümkün olacaq.

və psixologiya

Çox vaxt səriştəli dialoq qurmaq üçün adi dostluq kifayət etmir. Buna görə də, çox vaxt HR mütəxəssisi işgüzar ünsiyyət bacarıqlarına sahib olmalıdır. Və təbii ki, psixologiya sahəsində müəyyən biliklərə sahib olmaq.

Belə işçilər kadrları çox yaxşı seçirlər. Onlar ən qısa zamanda uğur və karyera yüksəlişinə nail olanlardır. Çox vaxt siz hansısa yolla abituriyentləri cəlb etməli və reallığı bəzəməlisiniz. Bu, insanın psixologiyasını nəzərə alaraq edilməlidir ki, o, aldatma haqqında təxmin etməsin. Əks halda bütün müraciət edənləri itirəcəksiniz.

Psixologiya və işgüzar ünsiyyət bacarıqları köməyə gəlir. Onlarla birlikdə kadr seçimi sahəsində işləmək bir zövq kimi görünəcək. Xüsusilə insanları manipulyasiya etməyi sevirsinizsə. Yeri gəlmişkən, sosiologiyanı da bilməyin zərəri yoxdur. İnsanlar və onların sinir və psixo-emosional sistemlərinin quruluşu haqqında nə qədər çox bilsəniz, bir o qədər yaxşıdır.

Komanda işi

HR mütəxəssisindən tələb olunan son şey panacea deyil, bu məqama xüsusi diqqət yetirilir. Xüsusilə, vəzifələrinizə təkcə müsahibələrin təşkili və təlimlərin hazırlanması deyil, həm də abituriyentlər üçün sınaq müddətinin birbaşa dəstəklənməsi daxildir.

Prinsipcə, bir komandada işləməyi sevmirsinizsə, bunun heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Təcrübədə HR mütəxəssisi bütün vəzifələrinin öhdəsindən müstəqil şəkildə gəlir. Və cəmiyyətlə tez-tez əlaqə qurur, amma dozada. Adətən müsahibə zamanı və təlim zamanı. Və ya nədənsə

Ancaq əsəbisinizsə və bir çox məlumatı qısa müddətdə necə emal edəcəyinizi bilmirsinizsə, bu, artıq bir fəlakətdir. Onda siz HR mütəxəssisi kimi işləməməlisiniz. Gördüyünüz kimi, bu peşə hər kəs üçün əlçatandır. Və əsasən, namizədlərə qoyulan tələblər yalnız şəxsi keyfiyyətlərə əsaslanır. Fəaliyyətin də bir çox xüsusiyyətləri var, lakin onlar artıq bizə çox tanış görünür! İşə qəbul məqsədyönlü, pozitiv və aktiv insanlar üçün işdir!

İstənilən sahədə peşəkar mükəmməlliyə nail olmaq zəhmət tələb edən, diqqətli strateji planlaşdırma tələb edən uzunmüddətli prosesdir. Həyatınızı HR ilə əlaqələndirmək, istedad və bacarıqlarınızı reallaşdırmaq üçün bir çox variant əldə etmək deməkdir. İnkişafın əsas istiqamətlərinin hər biri - istər kadrların seçilməsi, uyğunlaşdırılması, qiymətləndirilməsi, təlimi, motivasiyası və ya inkişafı - istənilən ambisiyaları təmin etməyə qadir olan həm üfüqi, həm də şaquli hərəkəti nəzərdə tutur. İnsan resursları sahəsində həm ümummütəxəssislərin, həm də “karyeristlərin” dolaşması üçün yer var; Təkcə psixoloqlar deyil, filoloqlar, iqtisadçılar, hüquqşünaslar, marketoloqlar və PR mütəxəssisləri də öz yuvalarını tapa biləcəklər.

StrukturHR-xidmətlər

HR sahəsində karyeraya “xarici” işəgötürənlə deyil, aydın strukturlaşdırılmış HR strukturu olan şirkətdə başlamağın əsas üstünlüklərindən biri funksionallığın inkişafı və genişlənməsi, əvəzolunmaz təcrübə qazanması ilə paralel olaraq böyümə və irəliləmə imkanıdır. döyüş şəraitində, işə qəbul agentliyində işin "işə götürmə" mərhələsindən yan keçərək.

HR xidməti seçilmiş kadr siyasəti çərçivəsində şirkətin kadrlarını idarə etmək üçün nəzərdə tutulmuş ixtisaslaşdırılmış bölmələr toplusudur.

Kelly Services-in işə qəbul departamentinin meneceri İrina Tsypinanın sözlərinə görə, HR xidmətinin strukturu bütövlükdə şirkətin həcmindən asılıdır. Beləliklə, məsələn, 300-ə qədər işçisi olan bir şirkətdə kadrlar şöbəsi belə görünə bilər:

HR menecerinin eyni zamanda bir neçə HR sahəsinə cavabdeh olduğunu aydınlaşdırmaq lazımdır:

seçim və uyğunlaşma;

kadrların hazırlanması, qiymətləndirilməsi və motivasiyası;

kadrların idarə edilməsi;

müəyyən edilmiş hesabatların saxlanması.

Ştat strukturunda birdən çox vahid varsa, bir qayda olaraq, onlar bir-birini əvəz edir. Beləliklə, bu təşkilati struktur işçiyə qısa müddət ərzində (üç ilə qədər) eyni vaxtda bir neçə HR sahəsini mənimsəməyə imkan verir.

1000-dən çox insanı olan bir şirkətdə HR xidmətinin strukturu adətən daha mürəkkəbdir və İrina Tsypinanın fikrincə, bu kimi görünə bilər:

1500-dən çox işçisi olan bir şirkət daha mürəkkəb bir quruluşa sahib ola bilər, məsələn:

Son iki sxem mürəkkəb bir iyerarxik sistemi təmsil edir, burada kadrlar şöbəsinin əməkdaşı həm üfüqi, həm də şaquli (müəyyən şəraitdə) böyümək imkanına malikdir. Üfüqi artım bizə bütün HR sahələrini tədricən öyrənməyə və kadrların seçilməsi və uyğunlaşdırılması, onların təhsilinin planlaşdırılması və təlimlərin keçirilməsi, təşkilati və ştat strukturunun işlənib hazırlanması, kadrların idarə edilməsi, eləcə də (bəzi hallarda) tədricən təcrübə qazanmağa imkan verəcək. ) müavinətlər və kompensasiyalar sisteminin qurulmasında. Bundan əlavə, bu struktur sonrakı şaquli böyümə üçün ən yaxın istiqaməti seçməyə imkan verir.

Kimə üstünlük verilir: daxili namizəd yoxsa xarici namizəd?

İş axtaranlar tez-tez öz şirkətlərində böyümə imkanlarını tapa biləcəklərini və ya kənar bir şəxsin onların yolunu keçib-keçməyəcəyini düşünürlər.

Oxuyunur ki, kadr ehtiyatı ilə iş qurulan iri təşkilatlarda ilk növbədə daxili namizədlərə baxılacaq. Rusiya Federasiyası Hökuməti yanında IBDA RANH-nin ExMBA və MBA proqramları üzrə dosenti, Ph.D. Oksana Alekhina deyir ki, “insan resurslarının dəyərini anlayan fəal inkişaf edən şirkətlər üçün daxili namizəd həmişə üstünlük təşkil edəcək. Üstəlik, dünyanın ən yaxşı şirkətlərinin (GE, Tesco) HR mütəxəssislərinin nümunələri göstərir ki, HR sahəsindən əvvəl istehsal, satış və təşkilatın hər hansı digər şöbələrində işləmiş daxili namizədlər çox effektivdir. Bu insanlar nəinki şirkətin işini yaxşı bilirlər, həm də şirkətin departamentlərinin HR xidmətlərinə olan ehtiyaclarını yaxşı başa düşürlər”.

Eyni zamanda, Yuliya Qubanova deyir ki, “öz şəxsi heyətinizi artırmaq və ya “kənar ulduz”u dəvət etmək istəyi çox vaxt həm şirkətin ümumi siyasətindən, həm də vakansiyanın konkret vəziyyətindən asılıdır”.

HR sahəsində karyera ssenariləri

Karyera qurmaq üçün bir ssenari təyin etmək mümkün deyil, çünki hər şey təkcə şirkətdən və onun daxilindəki böyümə imkanlarından deyil, həm də insanın özündən, peşəkar və şəxsi keyfiyyətlərindən asılıdır. Bu halda biz ancaq bəzi şərti variantlardan danışa bilərik.

Məsələn, AVRIO Group Consulting işəgötürən şirkətinin idarəedici direktoru Svetlana Kataeva HR sahəsində karyera inkişafı ilə bağlı aşağıdakı nümunələri verir:

“İşə Qəbul Mütəxəssisi -> İşə Qəbul və Uyğunlaşma Qrupunun (Şöbə) Rəhbəri -> HR Direktorunun müavini -> HR Direktoru -> HR Partnyoru.”

“HR Mütəxəssisi -> Müavinətlər və Kompensasiya Mütəxəssisi -> Müavinətlər və Kompensasiyalar Departamentinin Rəhbəri -> HR Direktorunun müavini -> HR Direktoru -> HR Partnyoru.”

Yuliya Qubanova da öz növbəsində aşağıdakı diaqramı verir:

“Kadrlar şöbəsinin assistenti -> Təlim üzrə mütəxəssis -> Şöbə müdiri -> Şöbə müdiri -> HR direktoru.”

Bundan sonra, lazımi təcrübə, peşəkar və şəxsi keyfiyyətlər baxımından namizədlərə qoyulan tələblər baxımından vəzifələrin hər birini daha ətraflı nəzərdən keçirəcəyik, həmçinin bir mütəxəssisin üzləşməli olacağı iş vəzifələrinin təxmini diapazonunu təsvir edəcəyik.

Kadrlar şöbəsinin köməkçisi

Köməkçi vəzifəsinə namizəd üçün tələblər olduqca sadədir: natamam ali və ya tam ali təhsil, yaxşı kompüter bilikləri. Söhbət xarici şirkətdən gedirsə, ingilis dilini mükəmməl bilmək də tələb olunacaq. HR təcrübəsi adətən tələb olunmur.

Şəxsi keyfiyyətlərə məsuliyyət, inkişaf etmiş ünsiyyət bacarıqları və sürətli öyrənmə daxildir.

Köməkçinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

telefon zənglərinin qəbulu və paylanması;

işçilər üçün görüşlərin və ezamiyyətlərin təşkili;

Şöbədə sənəd dövriyyəsinin aparılması və hesabatların qurulması.

Yuliya Qubanovanın sözlərinə görə, "təxminən il yarımdan sonra köməkçi, verilən iş tapşırıqlarını normal yerinə yetirməklə, şöbə mütəxəssisi vəzifəsinə müraciət edə bilər." Sonra tələblər “kadrlar sahəsində ən azı bir il iş təcrübəsi, tamamlanmış ali, tercihen ixtisaslaşdırılmış təhsilin olması istəyinə əlavə olunur. Peşəkar səlahiyyətlərə və şəxsi keyfiyyətlərə olan tələblər əsasən fəaliyyət sahəsindən asılı olacaq”.

Oksana Alyoxinanın sözlərinə görə, kadr seçimi üzrə mütəxəssis vəzifəsinə müraciət edən şəxsə qoyulan tələblər arasında: “psixologiya sahəsində əlavə təhsilin, seçim üzrə kursların (və ya təlimlərin) olması və ya işə qəbul agentliyində seçim təcrübəsinin olması. .”

Belə bir mütəxəssis müxtəlif axtarış mənbələri ilə işləməyi bacarmalı, kadrların seçilməsi və qiymətləndirilməsi üsullarını bilməlidir. Həmçinin, Oksana Alyoxinanın sözlərinə görə, o, “müxtəlif növ müsahibələr aparmaq və psixoloji testlərdən istifadə etmək bacarığına malik olmalı, əlavə olaraq müstəqil olaraq peşəkar testlər tərtib etməyi bacarmalıdır”.

İstənilən şəxsi keyfiyyətlərə gəlincə, işə götürən aktiv, məsuliyyətli, diqqətli, məqsədyönlü olmalı, yüksək öyrənmə qabiliyyətinə, yaxşı ünsiyyət bacarıqlarına (o cümlədən təkcə öz fikirlərini aydın ifadə etmək deyil, həm də dinləmək bacarığı) malik olmalıdır. və təqdimatlar aparmaq bacarığına malik olmaq, çalışqan və çoxlu işə hazır olmaq.

İşə götürənin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

kadr ehtiyaclarını izləmək;

müxtəlif axtarış mənbələri ilə işləmək;

telefon müsahibələrinin və müsahibələrin aparılması;

namizəd profillərinin təhlili;

şöbə müdirləri ilə müsahibələrin təşkili (çox səviyyəli seçim sxemi halında).

HR mütəxəssisi əmək qanunvericiliyini və kadrların sənəd dövriyyəsinin aparılması qaydalarını bilməli, ixtisaslaşdırılmış proqramlarda (1C, Boss HR və s.) işləməyi bacarmalıdır.

Arzu olunan keyfiyyətlər arasında əzmkarlıq, monoton iş görmək bacarığı, dəqiqlik və detallara diqqət daxildir.

HR mütəxəssisinin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

qəbul, işdən çıxarılma, yerdəyişmə və s. üçün zəruri kadr sənədlərinin qeydiyyatı;

əmək kitabçalarının uçotu və aparılması;

işçilərin məlumat bazasının saxlanılması.

Yuliya Qubanovanın sözlərinə görə, “təlim və kadrların inkişafı üzrə mütəxəssisin büdcə tərtib etmək və təlim planlarını tərtib etmək bacarığına malik olması, provayderlərlə necə işləməyi bilməsi və təlim və kadrların inkişafı sahəsində xidmətlər bazarını bilməsi arzuolunandır. habelə təlim sənədlərinin hazırlanması qaydası. Bundan əlavə, "tədris vəsaitlərini, testləri müstəqil şəkildə hazırlamaq, seminarlar və təlimlər keçirmək bacarığı" olacaq.

Təlim və kadr inkişafı üzrə mütəxəssisin əsas vəzifələri:

kadrların inkişafı və təkmilləşdirilməsi üçün şirkətin ehtiyaclarının qiymətləndirilməsi;

fərdi və qrup təlimlərinin təşkili (təhsil xidmətlərinin kənar provayderlərini cəlb etməklə);

Özbaşına daxili təlimlərin keçirilməsi;

təlimin effektivliyi haqqında hesabat;

kadrların sertifikatlaşdırılmasının aparılması;

İşçilərin təlim proqramı üçün büdcə.

Bu zaman iqtisadiyyat, maliyyə və ya riyaziyyat üzrə ali təhsilli abituriyentlərə üstünlük verilir. Rəqabət üstünlüyü kadrlar və ya kompensasiyaların idarə edilməsi sahəsində iş təcrübəsi (ən azı iki il) olacaqdır.

Kompensasiya və müavinətlər üzrə mütəxəssis tikinti materialı və qeyri-maddi motivasiya haqqında nəzəri biliyə malik olmalı, performans göstəriciləri sistemlərinin işlənib hazırlanmasında təcrübəyə malik olmalı və Excel proqramında işləməyi bacarmalıdır. Əsas səriştələrə aşağıdakılar daxildir: yaxşı riyazi bacarıqlar, təfərrüata diqqət, rəqəmlər və düsturlarla işləmək bacarığı, böyük həcmdə məlumatı təhlil etmək və idarə etmək bacarığı.

Belə bir mütəxəssisin əsas vəzifələri aşağıdakılardır:

əmək bazarında vəziyyətin qiymətləndirilməsi (əmək haqqının monitorinqi);

işçinin şəxsi nailiyyətləri ilə birlikdə əmək haqqı və mükafatlandırma sistemlərinin, əmək haqqı siyasətinin (şirkətin sənayesi nəzərə alınmaqla) öyrənilməsi, diaqnostikası;

bütün kateqoriyalar üzrə işçilərin əməyinin ödənilməsi sxemlərinin işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi;

əmək haqqının, əmək haqqı dəyişikliklərinin, mükafat proqramlarının uçotu sisteminin işlənib hazırlanması və saxlanılması;

maddi (qeyri-maddi) kompensasiya və həvəsləndirmə sxemləri üçün prosedurların və siyasətlərin yazılması.

HR mütəxəssisi menecer olduqda, idarəetmə səlahiyyətlərinə ehtiyac yaranır: liderlik keyfiyyətləri, fəaliyyəti planlaşdırmaq və tabeliyində olanların işini təşkil etmək bacarığı, insanları idarə etmək və onların inkişafına töhfə vermək bacarığı.

Şöbə müdiri vəzifəsinə tələblər aşağıdakı kimi olacaq: ali təhsil (ixtisaslaşmaya üstünlük verilir), təcrübəli istifadəçi səviyyəsində PC, dil biliyi (şirkət xaricidirsə), orta hesabla 3-5 il iş təcrübəsi. Xüsusi seminarların olması rəqabət üstünlüyü olacaqdır.

Yuliya Qubanovanın sözlərinə görə, menecer vəzifəsi üçün qalan tələblər “onun rəhbərlik etdiyi şöbənin xüsusiyyətlərindən asılı olacaq”. Məsələn, təlim və inkişaf departamentinin rəhbəri vəzifəsi “təlim proqramı bazarını yaxşı bilmək, kadrların qiymətləndirilməsi texnologiyaları (psixoloji test, 360 dərəcə metodologiyası, qiymətləndirmə mərkəzi) bilikləri və onlardan istifadə təcrübəsi tələb edəcək. Təlim sistemini sıfırdan inkişaf etdirmək bacarığı bir artı olacaq.

Svetlana Kataeva hesab edir ki, "keçmiş işəgötürənlər seçim və uyğunlaşma şöbəsinin uğurlu rəhbərləri ola bilərlər: özləri bu yolu keçmişlər və zəngin praktik təcrübəyə malik olanlar, liderlik potensialı və idarəçilik meylləri olanlar".

Bundan əlavə, o, izah edir ki, “seçim və uyğunlaşma qrupunun rəhbəri üçün kadrların cəlb edilməsi, işə götürülməsi və saxlanılması prosesini sistematik şəkildə başa düşmək, kütləvi seçim texnologiyalarını bilmək, orta və yüksək səviyyəli menecerlərin seçimi, biliklər vacibdir. birbaşa axtarış texnologiyaları və yüksək səviyyəli kadrların ovlanması. Təcrübənizi işçilərə çatdırmaq bacarığı da eyni dərəcədə vacib olacaq”.

Müavinətlər və kompensasiyalar şöbəsinin müdiri vəzifəsinə gəlincə, Svetlana Katayevanın sözlərinə görə, “belə menecerlər, bir qayda olaraq, ali iqtisadi təhsilə malikdirlər və əmək fəaliyyətinə əmək haqqı üzrə mütəxəssis kimi başlamışlar. Sonra onların funksional imkanları genişləndi və idarəetmə potensialına malik olsalar, HR sahəsində daha da inkişaf etdilər: məsələn, əmək münasibətləri, müavinətlər və kompensasiyalar üzrə mütəxəssis vəzifəsinə, sonra isə aparıcı mütəxəssis və ya qrup rəhbəri vəzifəsinə qədər. . Digər karyera inkişafı variantı da mümkündür: HR sahəsində ümumi (ümumi) funksiyalardan müavinətlər və kompensasiyalar sahəsində ixtisaslaşmaya qədər (həmçinin iqtisadi təhsillə).

Belə bir namizəd güclü analitik bacarıqlara və həm rəqəmlərlə, həm də insanlarla işləmək meylinə malik olmalıdır. Bundan əlavə, bu səviyyəli mütəxəssis üçün böyük mənzərəni görmək, "Kompensasiya və Müavinətlər" sahəsində müxtəlif modellərin iqtisadi səmərəliliyini hesablamaq və əsaslandırmaq vacibdir.

Getdikcə daha çox insan HR-ni karyera kimi seçir. Dünyada HR mütəxəssislərini rekord sayda iştirakçı ilə birləşdirən çoxlu sayda peşəkar birliklər var. Dünyanın bir çox universitetlərində tədqiqatlar üzrə ixtisaslaşmış xüsusi mərkəzlər yaradılmışdır HR ilə bağlı məsələləri başa düşmək.

Biznesin artan tələblərinə cavab vermək, şirkətə ən böyük fayda gətirmək üçün onun necə işlədiyini başa düşmək, komandaya yeni problemlərin öhdəsindən gəlməkdə kömək etmək - bu gün HR mütəxəssisinin səriştəsinə bir neçə il əvvəlkindən daha çox tapşırıq daxildir.

Effektiv HR mütəxəssisi olmaq üçün mütəxəssis hansı bilik və bacarıqlara malik olmalıdır? Xətt menecerləri HR peşəkarlarından nə gözləyə bilər?Bu kitab HR üzrə yeni perspektiv təklif edir. Burada təsvir edilən səlahiyyətlər HR mütəxəssislərinə və korporativ HR departamentlərinə qarşılaşdıqları çətinliklərin öhdəsindən daha yaxşı gəlməyə və HR peşəsini növbəti səviyyəyə qaldırmağa kömək edəcək.

1. HR nədir?

“HR” (insan resursları üçün qısa) termininin 5 fərqli aspekti var və bir peşə, şöbə, fəaliyyət sahəsi, HR mütəxəssisləri və HR ilə bağlı məsələlərə istinad etmək üçün istifadə edilə bilər. HR mütəxəssisləri üçün yeni tələblər bu aspektlərin başa düşülməsinə düzəlişlər edir. Gəlin onların hər birinə daha yaxından nəzər salaq.

HR peşəsi getdikcə daha çox biznes nəticələrinə nail olmağa yönəlir. Əvvəllər kifayət qədər olan peşənin əsas texniki bacarıqlarına sahib olmaq bu gün HR mütəxəssisinin işə götürülməsi üçün yalnız zəruri əsas tələbdir. Peşəkar HR assosiasiyaları daim peşə üçün yeni standartlar müəyyən edir və eyni zamanda mütəxəssislərin bu standartlara cavab verməsini təmin edirlər.

şöbəsi

Şirkətlər böyüdükcə, HR mütəxəssisləri xüsusilə daha böyük təşkilatlarda mürəkkəb ola bilən ayrıca şöbələr təşkil edirlər. HR departamentlərinə “biznes daxilindəki iş” kimi baxmaq olar: onların öz strategiyaları və resursları ayrılması lazım olan məqsədləri var. Son zamanlar HR departamentləri getdikcə daha çox iki hissəyə bölünür: biri əməliyyat işinə, ikincisi isə strateji fəaliyyətlərə cavabdehdir.

Fəaliyyət sahəsi

HR insanları və təşkilatları idarə etməklə bağlı bir sıra bacarıq və fəaliyyətlərdir.

Şirkətdə HR fəaliyyətlərinin əksəriyyəti insanlarla işləməyə aiddir (işçilərin işə qəbulu və işə götürülməsi, təlimlər, işçilərin saxlanmasına yönəlmiş tədbirlər, autsorsing), lakin bununla məhdudlaşmır. Həmçinin, bu gün HR fəaliyyətlərinin əhatə dairəsinə iş nəticələrinin qiymətləndirilməsi (kompensasiya, bonuslar və müavinətlər daxil olmaqla), məlumatla işləmək, şirkət daxilində kommunikasiyaların qurulması və iş prosesi (iş şəraitinə və əmək münasibətlərinə uyğunluq) daxildir.

HR ilə bağlı məsələlər

Müasir şirkətlərdə iş sahəsinin təşkilinə çox diqqət yetirilir - ofis mebellərinin təşkili, ofislərin dizaynı və işıqlandırma. HR mütəxəssisləri iş sahəsinin dizaynında iştirak edirlər - və beləliklə, işin təşkilinin müasir görünüşünə görə, şirkətin potensialının artırılmasına töhfə verirlər.

HR mütəxəssisləri

Bir çox insanlar üçün HR ilk növbədə HR departamentlərində çalışan insanlarla əlaqələndirilir. Son illərdə bu sahədə mütəxəssislərə tələblər xeyli artmışdır. Əvvəlcə onlar inzibati işlərdə, kadrlarla bağlı problemləri həll edən ekspert idilər. Bu gün HR mütəxəssisinin fəaliyyət dairəsi inzibati işdən çox kənara çıxır. HR mütəxəssisləri şirkət strukturunda mühüm yer tutur və biznes qərarlarının qəbulu prosesində tam iştirak edirlər.

2. HR dünən və bu gün

1) Peşənin qadınlaşdırılması

Statistik araşdırmalarla təsdiqlənən əsas tendensiyalardan biri də qadınların getdikcə daha çox peşəyə daxil olmasıdır. Gender alimləri qeyd edirlər ki, bu tendensiyanın həm müsbət, həm də mənfi tərəfləri var. Bir tərəfdən, peşədə qadınlara qarşı qərəzli münasibət keçmişdə qalıb. Cinsdən asılı olmayaraq əməyin qiymətləndirilməsi üçün vahid meyarlar (və nəticədə kişilərin işinin keyfiyyətinin daha obyektiv qiymətləndirilməsi) standartların yüksəldilməsinə kömək edir. Digər tərəfdən, feminizasiya kişilərin peşədən uzaqlaşmasına gətirib çıxarır ki, bu da işçilərin ixtisaslarının azalmasına səbəb ola bilər. Üstəlik, kişilərin peşədən getməsi də peşənin nüfuzunun və maaşların səviyyəsinin azalması ilə əlaqələndirilə bilər.

Statistik araşdırmalara görə, bu gün bu peşədə qadınlar üstünlük təşkil edir, halbuki cəmi 5 il əvvəl hər şey fərqli idi.

2) Peşəkarlıq səviyyəsinin yüksəldilməsi

HR sahəsi getdikcə daha çox ali təhsilli insanları cəlb edir - bu o deməkdir ki, HR daha yüksək peşəkar sahəyə çevrilir. Bu gün HR mütəxəssisləri yalnız biznes biliklərinə malik olmamalı, həm də şirkətlərinin məqsədlərinə çatmasına kömək etmək üçün onlardan praktikada fəal şəkildə istifadə etməlidirlər.

3) İnzibati fəaliyyətlərdən strateji fəaliyyətlərə qədər

Cəmi bir neçə il əvvəl kadrlar şöbəsi (yaxud o vaxtlar “kadrlar şöbəsi” adlanırdı) əsasən sənədləşmə işləri, əmək haqqı məsələləri, işçilərin işə qəbulu və işdən çıxarılması ilə məşğul olurdu. İqtisadiyyat istehsalatdan bilik işinə keçməyə başladıqca, HR mütəxəssislərinin strateji fəaliyyətləri yerinə yetirməsinə ehtiyac aydın oldu. Əsas vəzifələrinə əməyin planlaşdırılması və bölüşdürülməsi, şirkətin rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi və s. “Peşənin təkamülü”nün növbəti mərhələsində HR mütəxəssisləri şirkət siyasətinin müəyyənləşdirilməsinə töhfə verməyə başladılar və top-menecerlərlə eyni masada oturdular.

3. Bu gün HR mütəxəssisi: o kimdir?

Mədəniyyət və tərəqqinin dirijoru

HR mütəxəssisi korporativ mədəniyyətin yaradıcısı və eksponentidir. Mədəniyyət bir sıra ardıcıl hərəkətlər nəticəsində formalaşır - müştərilərin gözündə şirkət brendinin aydın formalaşdırılmasından tutmuş şirkət işçiləri arasında daxili davranış mədəniyyətinin yaradılmasına qədər. HR mütəxəssisi çox vaxt sələfləri, şirkət rəhbərləri və ya işçilərin özləri tərəfindən yaradılan ənənələrə hörmət edir. Eyni zamanda, zamanla ayaqlaşan, təşkilati prosesləri asanlaşdıran və şirkətin həm əməkdaşları, həm də müştəriləri üçün başa düşülən yeni korporativ mədəniyyətin formalaşmasına kömək edir. HR mütəxəssisləri menecerlərə öz hərəkətlərinin mədəniyyəti necə əks etdirməli və formalaşdırmalı, mədəniyyət standartlarını şirkətin əməliyyatlarına daxil etməli və işçilərə çatdırmalı olduqlarını öyrədirlər. Bir çox şirkətlər uğurlarını korporativ mədəniyyətlərinə və daimi tərəqqisinə borcludurlar.

Mədəniyyət və tərəqqinin agenti olmaq üçün HR aşağıdakıları etməlidir:

• Mədəniyyət yaradın.
• Dəyişiklik üçün əlverişli şərait yaradın.
• Mədəniyyəti fərdiləşdirin
• Mədəniyyəti təsdiqləyin.

Mədəniyyət yaradın

Yüksək peşəkar HR mütəxəssisləri öz biznes strategiyasını həyata keçirmək və mədəniyyəti işçilərə və müştərilərə çatdırmaq üçün şirkətin hansı mədəniyyətə ehtiyacı olduğunu aydın başa düşürlər.

Dəyişiklik üçün əlverişli şərait yaradın

Bu gün “sürət” anlayışı böyük əhəmiyyət kəsb edir və digər şeylərlə yanaşı, birbaşa dəyişikliklə bağlıdır: “sürətli dəyişiklik” mədəniyyətin bir hissəsi olmalıdır. Dəyişiklik çox vaxt "biz bildiyimizdən" "etdiyimizə" keçidi əhatə edir. Düzgün dəyişikliklərin tez baş verməsi üçün HR menecerlərlə işləməli, insan, maliyyə və informasiya resurslarının dəyişikliklərə uyğun istifadəsini təmin etməli, dəyişiklik təşəbbüslərinə nəzarət etməlidir.

Mədəniyyəti fərdiləşdirin

HR mütəxəssisi və ya departamenti işçilərə işlərinin dəyərini anlamağa kömək etməklə mədəniyyəti fərdiləşdirə bilər ki, hər kəs işinin bütövlükdə şirkətə və şəxsən onlara necə fayda verdiyini başa düşsün. Bu yanaşma ilə işçilər özlərində bir aktivdir və çevik cədvəllər, təhsil haqqının ödənilməsi və s.

Mədəniyyəti təsdiqləyin

HR mütəxəssisi mədəniyyətin ardıcıl və daxili ziddiyyətlərdən azad olmasını, müştərilər və bazar iştirakçıları üçün aydın olmasını təmin etməlidir. Biznesi ayrı-ayrı hissələrin birləşməsindən deyil, vahid bütöv edən mədəniyyətdir.

İnsan resursları mütəxəssisinin istedad meneceri/təşkilat dizayneri kimi rolunu beş amil müəyyənləşdirir:
- şirkətə bu gün və gələcəkdə istedadlar vermək;
- istedadın inkişafı;
- şirkətin təşkilati strukturunun yaradılmasında iştirak;
- ünsiyyətin təmin edilməsi;
- mükafatlandırma sisteminin inkişafı.


strateq

HR mütəxəssisi şirkətin bu günün və gələcəyin reallıqlarında rəqabətdə necə qalib gələ biləcəyini başa düşür. Bütün şirkətin biznes strategiyasının hazırlanmasına cavabdeh olmasa da, onun prinsiplərini başa düşməli, işində tətbiq etməli və işçilərə yaxşı çatdırmalıdır. Burada binanın tikintisi ilə bənzətmə aparmaq olar: sahibi qərar verir, memar isə sahibinin hesab etmədiyi variantları və alternativləri təklif edə bilər.
Strateq biznes strategiyası üçün əsas olan məsələləri vurğulamalı və bazar tendensiyalarından və onların biznesə təsirindən xəbərdar olmalıdır.

menecer

HR kadrların və təşkilatın idarə edilməsinin əməliyyat aspektlərinə (şirkətin iş prinsiplərinin çəkilməsi, uyğunlaşdırılması və praktikada tətbiqi), eləcə də inzibati fəaliyyətlə bağlı bütün məsələlərə (ödəniş, yerdəyişmə, işə qəbul, təlim) cavabdehdir. Menecer kimi HR-nin fəaliyyəti işin iki aspekti ətrafında qurulur:

Müəssisə siyasətinin praktikada tətbiqi;
- HR texnologiyalarının təşviqi.

Müəssisə siyasətinin praktikada tətbiqi Şirkətin düzgün işləməsini təmin edən gündəlik iş rejimi. Onu həyata keçirmək üçün HR müəssisənin fəaliyyət göstərdiyi sənayenin əmək qanunlarını, o cümlədən işçilərin hüquqlarını dərk etməli, iş yerini təşkil etməli, biznesin tələblərinə cavab verən və işçilər üçün əlverişli olan cədvəl hazırlamalıdır. HR texnologiyalarının təşviqi HR mütəxəssisi HR portalı vasitəsilə işçilər arasında elektron texnologiyaları (iş təqviminə giriş, əmək haqqı ilə əməliyyatlar, xərclərin ödənilməsi və hətta işdən çıxarılması) təqdim edir və istifadə edir.

Biznes köməkçisi

Biznes yalnız o zaman uğur qazana bilər ki, o, qarşısına xarici imkan və təhdidlərə uyğun olan məqsəd və vəzifələr qoysun. HR, biznesin fəaliyyət göstərdiyi konteksti yaxşı başa düşsə, müştərisini tanıya və şirkətin müxtəlif şöbələrinin necə effektiv şəkildə birlikdə işləyə biləcəyini başa düşsə, biznesin inkişafına töhfə verir. HR mütəxəssisi üçün işgüzar müttəfiq olmaq deməkdir:

• sosial konteksti anlamaq və düzgün şərh etmək;
• rəqiblərin təhlilini aparmaq;
• müştəri tələblərini başa düşmək;
• müştərilər üçün cəlbedici olan şirkətin güclü tərəflərini formalaşdırmaq;
• ən son texnologiyalardan istifadə edərək işinizi optimallaşdırın.
  

Etibarlı proaktiv peşəkar

HR mütəxəssisi etibarlıdır (onlara heyran, hörmət edilir və onların fikirləri dinlənilir) və aktivdir (fikir nöqtəsinə malikdir, suallar verir və ənənəvi müdrikliyə meydan oxuyur). Sadəcə olaraq aktiv olmaq (bu halda heç kim sizin fikrinizi dinləməyəcək) və ya sadəcə olaraq etibarlı olmaq (sizə hörmət ediləcək, amma təsiriniz olmayacaq) kifayət deyil. HR nə edəcəyini dəqiq bilir və bunu düzgün edir. İşinin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır; biznes haqqında hər şeyi bilir və onun çiçəklənməsinə necə kömək edə biləcəyini başa düşür; bacarıqlarınıza arxayın olmaq; həmkarları və işgüzar tərəfdaşları ilə bacarıqla əlaqələr qurur; ünsiyyət bacarıqlarını fəal şəkildə tətbiq edir; lazım olanda risk almağı bilir. Etibar olunan proaktiv ekspertin işi üçün zəruri olan 4 komponent var:

• Vicdanlı iş və ardıcıl yaxşı nəticələr nümayiş etdirin.
• Məlumat paylaşın.
• Güvən əsasında əlaqələr qurun.
• Təşəbbüs göstərin.

Gəlin HR mütəxəssislərinin hansı tədbirləri görməli olduğunu daha ətraflı nəzərdən keçirək vicdanlı iş və ardıcıl yaxşı nəticələr nümayiş etdirin:

Əvvəlcədən müzakirə edilmiş öhdəliklərə diqqət yetirin.
- İşinizdə səhvlərə yol verməməyə çalışın.
- Mürəkkəb fikirləri optimal şəkildə formalaşdırmaq üçün vacib suallar verin.
- Mənəvi prinsipləri pozmadan, etika və dəyərləri qurban vermədən nəticə əldə etmək.
- Hərəkətlər və onların nəticələri üçün məsuliyyət götürün.

Məlumat paylaşın: Mükəmməl ünsiyyət bacarıqları ilə fəal və etibarlı ekspert. Bir işçinin şirkət haqqında təsəvvürü əsasən HR mütəxəssisi tərəfindən formalaşır və onun işçiyə şirkətin hərəkətləri və qərarları haqqında məlumatı nə dərəcədə effektiv təqdim etməsindən asılıdır. HR mütəxəssisləri yalnız öz fikirlərini həmkarlarına inandırıcı şəkildə çatdıra bildikdə etibarlılığa nail olur və qoruyur.

Etibar əsasında əlaqələr qurun: Etibar əsasında peşəkar münasibətlər qurmaq bacarığı HR üçün ən vacib keyfiyyətdir. HR mütəxəssisləri insanlar arasında münasibətlərdə yarana biləcək problemləri müəyyən edib həll etməyi bacarmalıdırlar. Təşəbbüskar, etibarlı ekspert etimada əsaslanan mühit və məhsuldar iş əlaqələri yaradır. Bu, aşağıdakı hallarda baş verir: - Əsas dəyərlər şirkətin bütün işçiləri tərəfindən paylaşılır.
- İş mühitindən kənara çıxan ümumi maraqlar var.
- HR mütəxəssisi birbaşa işlə bağlı olmayan problemləri həll edir.
- HR insanlar arasındakı münasibətlərlə bağlı problemlərdən gərginliyi aradan qaldıra bilər.

Təşəbbüsü ələ alın:- Ağlabatan risklər götürün.
- Fikrinizi ifadə edin - HR mütəxəssislərinin öz baxış bucağı var, unikal və biznes üçün zəruridir.
- Başqalarına təsir etmək.
- Şirkətə innovativ həllər yaratmağa kömək etməklə potensial problemləri təxmin etmək.

4. HR departamenti: biznes daxilində biznes

• Təşkilati iş (təşkilati struktur, ünsiyyət, iş prosesi, mükafatlandırma sistemi).
• İstedadlarla işləmək (istedadın qiymətləndirilməsi, işə qəbul, təlim və inkişaf).
• İnzibati fəaliyyətlər (texnologiya və iş yeri siyasəti). HR departamentləri həm təşkilati, həm də istedad məsələlərinə lazımi diqqət yetirildikdə ən effektiv olur.

Kadrlar şöbəsinin işini optimallaşdırmaq üçün aşağıdakılar lazımdır:

Biznes strategiyasını və təşkilatını müəyyənləşdirin.
- Kadrlar departamentinin auditini aparmaq.
- Layihə komandası yaradın.
- Lazımi dəyişiklikləri təsvir edin.
- İş nəticələrinə nəzarət etmək.

5. Personalla işləmək

Təsadüfi yoldan keçən 20 nəfərə “Sizcə, HR mütəxəssisi nə edir?” sualını versəniz, onlardan ən azı 17-si HR-nin bəzi aspektləri ilə bağlı cavab verəcəkdir. Əlbəttə ki, işçiləri cəlb etmək, onların peşəkar inkişafına kömək etmək və şirkətdə istedadı saxlamaq HR işinin ən vacib hissəsidir.

Bu gün “istedad uğrunda müharibə” qlobal ölçülərə çatıb, “insan kapitalı” ifadəsi hər kəsin ağzındadır və HR mütəxəssisləri və biznes liderləri çox vaxt kadrların dəyərini biznes fəaliyyəti ilə qiymətləndirirlər. HR mütəxəssisləri əslində şirkət və işçi arasında əlaqədir. İstedadlı işçi işə götürən şirkətin dəstəyinə, şirkətə isə nəticə əldə etmək üçün münasib vəzifələrdə olan istedadlı kadrlara ehtiyacı var. Namizəd tələbləri şirkətin mövqeyindən və bir sıra digər amillərdən asılı olaraq dəyişsə də, bütün HR mütəxəssisləri bacarıqlı, işə maraq göstərən və şirkətin inkişafına töhfə verə biləcək namizədlər axtarırlar.

İdeal işçinin düsturu belə görünə bilər: işçi = bacarıq + işə maraq + şirkətin inkişafına töhfə vermək bacarığı.

HR mütəxəssisi istedadları tapmaqla yanaşı, onların inkişafına, həmçinin işçilər, işçilər və rəhbərlik, şirkət departamentləri arasında ünsiyyətin yaxşılaşdırılmasına və mükafat sisteminin yaradılmasına cavabdehdir.

Təşkilati planlaşdırmanın əhəmiyyəti haqqında

Hansı daha yaxşıdır: işin planlaşdırılmasına lazımi diqqət yetirmədən çoxlu sayda effektiv işçi toplamaq, yoxsa orta səviyyəli işçiləri işə götürmək və mükəmməl idarəetməni təmin etmək? Bu variantların hər ikisi eyni dərəcədə açıq şəkildə itirirlər. “İstedad uğrunda müharibə” iki cəbhədə aparılmalıdır - xarici (düzgün kadrların seçilməsi) və daxili (işçilər və şirkət şöbələri arasında vəzifələrin düzgün bölüşdürülməsi, onlar arasında səlahiyyətli ünsiyyət). Təşkilati planlaşdırma şirkət bölmələrinin səmərəli fəaliyyətini təmin edir.

6. Qeyri-maddi aktivlər

İstedad HR mütəxəssisinin işi səriştəli və sadiq işçiləri cəlb etmək, həvəsləndirmək və saxlamaq, həmçinin şirkətin istedadları nə qədər tez-tez cəlb etdiyini və onların şirkət üçün nə qədər məhsuldar olduğunu qiymətləndirməkdir.

Sürət Müasir dünyada iş üçün sürətin vacibliyini dərk edən HR mütəxəssisi şirkətə tez bir zamanda yeni bazarlara çıxmağa, yeni məhsullar buraxmağa, yeni layihələrə başlamaqda kömək edə bilər, bununla da onun rəqabət qabiliyyətini artırır.

Ümumi anlayış HR mütəxəssisləri şirkət menecerlərinə şirkətin hansı aspektlərinin ən güclü olduğunu və onları müştərilərə necə təqdim etmələrini müəyyən etməyə kömək edir.

Performans monitorinqi İşçilər şirkət tərəfindən müəyyən edilmiş standartlara cavab verməli olduqlarını başa düşdükdə performans monitorinqi qeyri-maddi aktivə çevrilir. Standartların müəyyən edilməsi, onların işçilərə çatdırılması və performansa nəzarət HR mütəxəssisinin vəzifəsidir.

Komanda işi Şirkətin işində ən böyük səmərəlilik şirkətin müxtəlif bölmələrinin potensialı birləşdirildikdə əldə edilir. HR mütəxəssisi işin təşkili və ünsiyyət vasitəsilə uğurlu komanda işini asanlaşdırır.

Nəticə

Müasir biznes konteksti HR mütəxəssislərinə olan tələbləri qaldırır. 30, 20 və ya 10 il əvvəl uğur qazananlar bu gün HR mütəxəssislərindən yeni bacarıq və bacarıqların gözlənildiyi bir vaxtda uğur qazana bilməzlər. Uzun illərdir ki, HR şirkət qaydalarına riayət olunmasını təmin edən inzibatçıların və bürokratların təvazökar roluna həvalə edilmişdir. Lakin bu gün lazımi səriştələrə yiyələnməyə və öz üzərinə öhdəlik götürməyə hazır olan HR mütəxəssisləri öz təsir dairələrini xeyli genişləndirmiş və qərar qəbul edənlərlə eyni masada oturmuşlar.

Uzunmüddətli fəaliyyəti ilə rəhbərlərin və həmkarlarının hörmət və etimadını qazanmış yaxşı mütəxəssis olmaq artıq kifayət deyil. Siz aktiv olmalı, öz nöqteyi-nəzərinizə sahib olmalı və onu müdafiə etməli, mühüm biznes məsələlərinin müzakirələrində iştirak etməli, qərarlar qəbul etməyə və risk almağa hazır olmalısınız. HR mütəxəssisləri biznesi anlamalı, qısa və uzunmüddətli hədəflər qoymalı və onlara nail olmalıdırlar. Biznes müttəfiqi olmaq üçün perspektivinizi dəyişdirməlisiniz. Bir şirkətin ayrı-ayrı hissələrinə - maliyyə, kadrlar, marketinq, satınalma, əməliyyatlara ayrı baxmaq əvəzinə, onlara bütövlükdə baxmaq lazımdır. Digər şöbələrin işi və problemləri kadrlar şöbəsinin əməkdaşına təsir edirmi? Bəli, mütləq. Yalnız bu nöqteyi-nəzərdən qəbul etməklə siz bütövlükdə şirkətin işinə görə məsuliyyət hiss edə və onun inkişafına töhfə verə bilərsiniz. Şirkətinizin büdcəsi nədir və onun əsas rəqibləri kimlərdir? Şirkətin bazarda yeri nədir? Ən böyük müştəriləriniz kimlərdir? Bu il biznes liderləri üçün əsas iki və ya üç prioritet hansılardır? Müasir HR mütəxəssisi bu sualların cavabını bilir.

Kitabda təsvir olunan peşəkar keyfiyyətlər universaldır. Tədqiqatlar göstərir ki, bir çox inkişaf etməkdə olan bazarlar işin strateji tərəfindən daha çox inzibati tərəfinə diqqət yetirirlər. Bununla belə, mədəniyyət, adət-ənənələr və dünyagörüşündə əhəmiyyətli fərqlərə baxmayaraq, əsas prinsiplər bütün ölkələr, sənayelər və karyera səviyyələri üzrə eyni qalır.

Bu kitab dünya üzrə karyeralarının müxtəlif mərhələlərində olan, lakin hər zaman zamanın dəyişən tələblərinə cavab verməyə və peşəni növbəti səviyyəyə qaldırmağa çalışan milyonlarla HR mütəxəssisi üçün yazılmışdır.

Bir az tarix və HR terminologiyası haqqında bir az

“Kadrlar zabiti” sözü bizə sovet dövründən gəlib. Sonra bu mütəxəssislərin əsas funksiyaları əmək kitabçalarının doldurulması, şəxsi işlərin aparılması, vəzifə təlimatlarının yazılması, vəsiqələrin verilməsi və s. Bu iş tozsuz idi və çox səy tələb etmirdi. Bu profildə olan mütəxəssis ofis işi və əmək qanunvericiliyini yaxşı başa düşməlidir.

Beləliklə, kadr xidməti əsasən işçi sənəd dövriyyəsinə nəzarət edən köməkçi struktur idi. Müasir vəziyyət kökündən dəyişsə də, əsasən dövlətə məxsus olan bəzi şirkətlərdə və ölkəmizdə 2 milyona yaxın işçisi olan 7 mindən çox şirkətdə peşə haqqında “sovet” ideyası hələ də yaşayır. SSRİ-nin planlı iqtisadiyyatının bir xüsusiyyəti ondan ibarət idi ki, ali və orta məktəb məzunları avtomatik olaraq müəssisələr arasında bölüşdürülür, ona görə də yeni kadrlar axtarmağa, hətta cəlb etməyə ehtiyac yox idi. Şərtlər və maaş demək olar ki, hər yerdə eyni idi, ona görə də əlavə motivasiya haqqında düşünmürdülər. Uzun illər işçilər üçün yeganə mükafat bonus idi.

İndiki vaxtda əksər təşkilatlarda təmiz kadr zabitləri HR mütəxəssisləri ilə əvəz olunub.

HR və ya insan resursları mütəxəssisinin vəzifələri kadr zabitinin məsuliyyətindən tamamilə fərqli görünür.

“HR mütəxəssisi” termini ingiliscə abreviaturadan ibarətdir – İnsan Resursları, rus dilinə “insan resursları” kimi tərcümə olunur. Sadəcə olaraq, HR kağız parçaları ilə deyil, ilk növbədə insanlarla (eyni insan resursları ilə) işləyir.

Deyə bilərik ki, bu peşə bazar iqtisadiyyatı ilə sıx bağlıdır - ona görə də SSRİ-də “HR” yox idi və ona görə də bu peşə bizə ötən əsrin 90-cı illərində xaricdən gəlmişdi. Bu illərdə ciddi iqtisadi inqilab baş verdi, bazar iqtisadiyyatı inkişaf etməyə başladı, müəssisələrdə insanların idarə olunması sistemi dəyişdi. HR mütəxəssisi şirkət rəhbərliyi, işçi heyəti və əmək bazarı arasında “körpü”yə çevrilib.

Buna baxmayaraq, müasir HR mütəxəssisləri ənənəvi HR departamenti anlayışlarından uzaqlaşa bilmirlər və hesab edirlər ki, onların məsuliyyəti yalnız kadr seçimi (bu halda, xətt menecerləri çox vaxt bu işə cəlb olunur) və inzibati, “kağız” işi ilə məhdudlaşır.

Halbuki HR menecerinin fəaliyyəti daha geniş səlahiyyətlər və öhdəliklər götürməyi əhatə edir. Təəssüf ki, çox vaxt hətta təşkilatların rəhbərləri və yüksək səviyyəli menecerlər arasında kadr idarəetməsinin əslində bir iş funksiyası kimi nə olduğunu, hansı funksional və idarəetmə elementlərini ehtiva etdiyini, mahiyyətinin, məqsədinin və vəzifələrinin nə olduğunu anlamaqda geniş məlumatsızlıq, anlaşılmazlıq və ya istəməmək geniş yayılmışdır. . Bəs HR mütəxəssislərinin özləri haqqında nə deyə bilərik?

Əslində isə hər şey tam tərsinə baş verməlidir. İnsan resurslarının idarə edilməsi öz alətləri, metodları, qaydaları və nümunələri olan mürəkkəb bir funksionallıqdır, onun xüsusiyyətlərini bilməmək və ya başa düşməmək hər hansı bir biznesə düzəlməz zərər verə bilər.

Nə qədər ki, HR-nin biznes funksiyası kimi əhəmiyyətsizliyi və ikinci dərəcəli əhəmiyyəti haqqında mif davam edir, hər hansı HR mütəxəssisinin vəzifə öhdəliklərinin başqaları tərəfindən adekvat qavranılmasından danışmaq mümkün deyil. Axı, peşəkar HR menecerinin əsas məqsədi və funksiyası onun menecerinin və sahibinin iş ortağı olmaqdır. Mən istərdim ki, şirkətin yüksək vəzifəli şəxsləri HR-ni digər menecerlərlə qəbul edilmiş qərarlara görə bütün məsuliyyəti bölüşən, onlarla birlikdə biznes strategiyası və taktikasını işləyib hazırlayan və nəticəyə cavabdeh olan tərəfdaş kimi görsünlər. HR menecerinin əsas vəzifəsi işçilərin köməyi ilə şirkətin əsas məqsədlərinə nail olmaqdır!

HR mütəxəssislərinin məsuliyyət dairəsi çox genişdir: onlar kadrların seçilməsi, uyğunlaşması, qiymətləndirilməsi və təlimi ilə məşğul olurlar. Onlar (əksər hallarda şöbə müdirləri ilə birlikdə) şirkətdə motivasiya sistemi hazırlayır və şirkətin işçilərinin fəaliyyətini qiymətləndirirlər. Onlar həmçinin "dövriyyənin" səbəblərini tapmalı və onunla mübarizə aparmalıdırlar - əgər şirkət bu xoşagəlməz problemlə qarşılaşırsa. Təbii ki, bu o demək deyil ki, bütün bunları eyni adam edir. Tipik olaraq, böyük şirkətlərdə bütöv departamentlər və kadrlar şöbələri var və hər bir işçinin öz ixtisası var. Kiçik şirkətlərdə işin həcmi əhəmiyyətli dərəcədə azdır (və bu vəzifələrin hamısı tələb olunmur).

Şirkətdə HR mütəxəssisi nə etməlidir?

Bu sualın cavabı təşkilatda HRM (insan resurslarının idarə edilməsi) sisteminin rolunu, yerini və əhəmiyyətini başa düşmək üçün açardır ki, buna təkcə HR mütəxəssisləri deyil, həm də təşkilat rəhbərləri, təəssüf ki, cavab verə bilmirlər. Bu, daha çox iş strategiyası ilə təşkilatın HRM strategiyası arasında funksional əlaqənin olmaması və nəticədə düzgün başa düşülməməsi ilə əlaqədardır.

Çox qısa olaraq, məsələ belədir.

İstənilən biznesin strategiyasına nail olmaq üçün (biznesin, sənayenin, böhranın və s. həcmindən asılı olmayaraq) yalnız iki hədəf funksiyanı həyata keçirmək lazımdır: biznes üçün zəruri olan resurslara malik olmaq və onlardan səmərəli istifadə etmək.

Altında resurslar bir şirkət və ya təşkilatın sahib olmalı olduğu aşağıdakılar başa düşülür:

√ maddi ehtiyatlar (torpaq, binalar, binalar, avadanlıqlar, ofis texnikası, nəqliyyat, rabitə və s.);

√ maliyyə resursları (bank hesabları, pul vəsaitləri, qiymətli kağızlar, kreditlər və s.);

√ əlaqə resursları (müştərilər, təchizatçılar və tərəfdaşlar, dövlət qurumları və s. ilə);

√ struktur resursları (biznes prosesləri, təşkilati struktur, İT infrastrukturu);

√ insan resursları (şirkətdə əsas dəyəri yaradan işçilər - şirkətin əsas işçiləri və köməkçi heyət);

√ informasiya ehtiyatları (xarici və daxili, elektron və kağız bazaları);

√ müvəqqəti resurslar.

Səmərəlilik nöqteyi-nəzərindən baxsaq, ən ümumi formada təşkilatın resurslarından istifadənin səmərəliliyi biznesin yekun nəticəsinin onun alınmasını təmin edən xərclərə nisbəti kimi başa düşülür. Yəni, biznesin effektiv olması üçün o, resurslardan istifadənin səmərəliliyini artırmaqla, eyni zamanda onlardan istifadə xərclərini azaltmalıdır.

HRM funksionallığı ilə əlaqədar olaraq, hər şey eynidir, ancaq yalnız müəyyən bir şirkət resursu - kadr ilə bağlı! Eləcə də iki qol:

1) insan resurslarına malik olmaq;

2) insan resurslarını səmərəli idarə etmək.

Hər hansı bir şirkətin bu iki HR məqsədi tamamilə aydındır dörd HR vəzifəsi .

“Sahibi olmaq” ilk məqsədi iki HR vəzifəsini təşkil edir:

1) Şirkətə ən istedadlı, peşəkar və səmərəli insan resurslarını cəlb etmək.

2) Şirkətdə əsas və effektiv işçiləri saxlamaq.

İkinci məqsəd “səmərəli idarə etmək” daha iki HR vəzifəsinin həllini əvvəlcədən müəyyənləşdirir:

3) İşçilərin fəaliyyətini artırmaq.

4) Personal xərclərini optimallaşdırın.

Hər şey və başqa heç nə! HR-nin peşəkar məqsədinin mahiyyəti budur. Bunlar HR və şirkətin kadrların idarə edilməsi xidmətinin fəaliyyətinin məqsəd və vəzifələridir. Müştəri kimi biznesin və icraçı kimi HR departamentinin məqsədlərini bir araya gətirən onlardır.

Hər şey sadə və məntiqli görünür, lakin təəssüf ki, HR və şirkətlərin top-menecerlərinin böyük hissəsi bunu bilmir və ya başa düşmür və bir tərəfdən rolu və əhəmiyyətini, digər tərəfdən isə bir-birlərinə izah edə bilmirlər. , şirkətdə HR funksionallığının məqsəd və vəzifələri.

Şirkətin kadrları ilə bağlı bütün aşkar və gizli problemlərin burada yatdığı yerdir və daha çox deyəcəyəm, ölkədə böhranın olub-olmamasının bununla heç bir əlaqəsi yoxdur!

Bu vəziyyətin səbəbləri bunlardır: ölkədəki əksər təşkilatlarda biznes strategiyasının olmaması (yeri gəlmişkən, bunun əsas səbəbi ölkənin özündə biznes strategiyasının olmamasıdır), funksional fəaliyyətin olmaması nəticəsində strategiyalar, o cümlədən HR strategiyası; şirkətlərin top menecerləri arasında insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində əsas sistemləşdirilmiş biliklərin olmaması (çox vaxt onlar arasında belə bir fikir var: insanlarla necə danışmağı bilirəmsə, o zaman kadrları asanlıqla idarə edə bilərəm); yaradılmış HR məktəbinin olmaması (ənənələr, fikir mübadiləsi, müzakirə platformaları, uğurlu təcrübələr, uğur hekayələri, təcrübənin populyarlaşdırılması və s.); HR mütəxəssislərinin hazırlanması, yenidən hazırlanması və ixtisasartırılması üçün sistemli və təcrübə yönümlü sistemin olmaması.

HR-nin işi yuxarıda qeyd olunan iki HR məqsədinə doğru hərəkətin keyfiyyəti və dörd HR vəzifəsinin həllinin effektivliyi ilə qiymətləndirilə bilər. Üstəlik, mülkiyyət formasından, fəaliyyət miqyasından, kadrların sayından və sənayedən asılı olmayaraq hər hansı bir təşkilatda həm məqsəd, həm də vəzifələrin dəyişməz və məcburi olması çox vacibdir. Xüsusilə vurğulamaq istərdim ki, böhran həm də onların həllinin həcmi və keyfiyyətində məhdudlaşdırıcı deyil.

Bütün bunlar haqqında daha çox danışa bilərik, texnologiyalara və qiymətləndirmə metodlarına (və onlar mövcuddur və əslində işləyirlər), lakin bu məqalə çərçivəsində bunu qısaca etmək mümkün deyil. Üst rəhbərliyin özü insan resurslarının idarə edilməsi sahəsində aydın və şəffaf məqsəd və vəzifələr qoymağı öyrənməyincə və HR mütəxəssisləri şirkətin ən bahalı resursunun effektiv sahibləri və menecerləri kimi düşünməyə başlayana qədər bunun çox mənası yoxdur...

HR funksionallığının səmərəsiz olmasının səbəbi nədir və vəziyyəti necə yaxşılaşdırmaq olar

Hər şeydən əvvəl və bu, ən vacib şeydir ki, şirkətin sahibi, onun top menecerləri, HR mütəxəssisləri və onlarla birlikdə bütün xətt menecerləri başa düşsünlər və ən vacib sualın cavabı ilə nüvəyə hopsunlar: İnsan resurslarını şirkətin bütün digər resurslarından fərqləndirən və onlarla müqayisədə unikal edən nədir?

Biz hamımız bu mövzuda pafosla necə danışacağımızı bilirik, tarixin məşhur şəxsiyyətlərindən sitat gətiririk, kadrlara necə qulluq etməyimizdən danışırıq, amma iqtisadi böhranın ilk əlamətlərində düşünmədən qılıncdan tutub kəsirik, ilk növbədə. , bu mənbə...

Biz həmişə, tariximiz boyu insana dişli, məsrəf materialı, top yemi kimi yanaşmışıq, rəftar etmişik, amma eyni zamanda, ictimai açıqlamalarda sevgi və ehtiram sözlərini boğmuşuq...

Bu sualı hər hansı bir rütbəli menecerlərə və peşədə fərqli təcrübəyə malik HR menecerlərinə verdiyim müddət ərzində mənanın təfsirində qeyri-müəyyənliyi aradan qaldıran aydın və başa düşülən bir cavab eşitməmişəm - və bu kədərlidir. İnsan resurslarının digərləri ilə müqayisədə unikallığı ilə bağlı sualın cavabı isə zahirdədir və aksiomadır.

Belə ki, unikallığın ilk əlaməti . Bütün digər resurslar arasında yalnız insan resursları istənilən təşkilatın rəqabət qabiliyyətini müəyyən edir. İstənilən digər resursu - binaları, avadanlıqları, texnologiyaları, məhsulları, biznes proseslərini, maliyyə sxemlərini, təşviq üsullarını və s. Bir təşkilatın insanları və işçiləri kopyalana bilməz və hər hansı bir şirkətin rəqabət qabiliyyətini yalnız onlar müəyyən edir.

VƏ unikallığın ikinci əlaməti . İnsan resursları şirkətə məxsus olmayan yeganə şirkət resurslarıdır.

Yalnız bunu başa düşdükdən, əsas HR məqsədləri və HR tapşırıqlarından keçdikdən və sağlam biznes strategiyasına əsaslanan HR strategiyasını hazırladıqdan sonra şirkətin HRM işinin effektivliyini təhlil etməyə və vəziyyəti düzəltməyə başlaya bilərsiniz.

Bu fundamental mövqelər olmadan, təşkilatda bütün HRM işləri xaotik, sistemsiz xarakter daşıyacaq, problemlərin qarşısını almaq üçün deyil, “yanğınları söndürmək” üçün işləyəcək və onun effektivliyini qiymətləndirmək yaxşı və lazımlı ideyanın iflasa uğraması olacaq.

Bu cür işlərin mənası və zəruriliyi sıfırdır, çünki o, biznes məqsədləri ilə əlaqəli deyil və biznes problemlərini həll etmir. Təəssüf ki, ölkəmizdəki əksər HR şirkət və təşkilatlarının işində səciyyəvi olan “güclü HR fəaliyyətinin imitasiyasıdır”. Məhz bu cür “iş” biznesin səmərəliliyinin artmasına əsas maneələrdən biridir.

Və əlavə olaraq. HR strategiyasının, HR məqsəd və vəzifələrinin mövcudluğu hələ də müvəffəqiyyətə zəmanət vermir, çünki bu vəziyyətdə şirkətin HR menecerinin səlahiyyətləri ilə bağlı sual yaranmağa başlayır. Amma burada, şumlanmamış tarla! Ən ciddi problem isə HR mütəxəssislərinin şirkətin biznes məsələlərinə dərindən girə bilməməsi, anlayışsızlığı və bəzən hətta istəməməsi, işin dili, rəqəmlərin və konkret iqtisadi göstəricilərin dili ilə danışa bilməməsidir.

Əksər şirkətlərin HR mütəxəssisləri şirkətin əsas biznes funksiyalarını (marketinq, logistika, istehsal, maliyyə və s.) başa düşmürlər - bunun dərk edilməməsi funksiyalararası əlaqələri və münaqişələri dərk etməməyə gətirib çıxarır ki, bu da öz növbəsində, şirkətlər arasında qarşılıqlı əlaqə və konfliktlərin yaranmasına səbəb olur. HR mütəxəssisinin əsas diqqət mərkəzində olmaq. Bu o deməkdir ki, belə bir mütəxəssis biznesin HR məqsəd və vəzifələrini həll etmək iqtidarında deyil və bütün iş "fırtınalı fəaliyyəti" simulyasiya etməkdən ibarətdir ki, bu da rəhbərlərin və işçilərin gözündə təkcə HR mütəxəssisinin özünü deyil, həm də işçilərini nüfuzdan salır. iş üçün həqiqətən vacib olan rol, HRM funksionallığının yeri və mənası.

Cənablar, şirkətlərin top menecerləri! Əgər şirkətinizdə rəhbərlik HR mütəxəssisinin məsuliyyət sahəsini təmsil etmirsə və onun bütün işləri kadr əmrlərinin verilməsi, “komanda quruculuğu”, sistemsiz təlimlər və faydasız seminarlar (yəni birbaşa pul israfı) səviyyəsində qəbul edilirsə. şirkət tərəfindən qazanılmış), HR mütəxəssisinizi ofisinizə dəvət edin və ona düzgün suallar verin.

Bəlkə də təhlükəli durğunluq vəziyyətini yaxşılığa doğru dəyişmək şansınız olacaq. Bu vəzifəyə namizədlərə qarşı xüsusilə peşəkar tələbkar olun! Axı, peşəkar HR menecerinin əsas məqsədi və funksiyası onun menecerinin və sahibinin iş ortağı olmaqdır.

Mən istərdim ki, şirkətin yüksək vəzifəli şəxsləri HR-ni digər menecerlərlə qəbul edilmiş qərarlara görə bütün məsuliyyəti bölüşən, onlarla birlikdə biznes strategiyası və taktikasını işləyib hazırlayan və nəticəyə cavabdeh olan tərəfdaş kimi görsünlər.

Bütün bunlarla, xüsusən də böhran zamanı nə etməli?

Böhran zamanı hər şeyə qənaət etməlisiniz və HR funksionallığı da istisna deyil. Ancaq böhran zamanı deyil, böhran zamanı xərclərin optimallaşdırılması ilə bağlı hər şeydə olduğu kimi, buna ağıllı və diqqətlə yanaşmaq lazımdır. Kadr xərclərini azaltmazdan əvvəl və onların 95% -i əksər şirkətlər üçün əmək haqqı fondudur, işçilərin sayının azaldılmasının nəticələrini çox diqqətlə hesablamaq lazımdır: bu, ümumi gəlirdə nə qədər real xərclərə qənaət verəcək və necə olacaq? bu, gəlirin azalmasına və buna görə də azalmasına təsir edir.

Bu, optimallaşdırma problemidir, lakin kadrların müəyyən qədər azaldılması barədə qərar qəbul etməzdən əvvəl həll edilməlidir. Belə bir hesablama bəlkə də daha optimal həll yolunu ortaya qoya bilər - iş gününün və ya həftənin müəyyən qədər azaldılması...

Mən niyə bu haqda danışıram? Fakt budur ki, böhranlar həm başlayır, həm də bitir. Belə çıxacaq ki, indi kadrları ixtisar etməklə, böhrandan sonra kadrların işə qəbulu ilə bağlı ciddi problemlər yaranacaq? Axı, əgər işçilər şirkətin çətin vəziyyətdə olduğunu görsələr, amma iş tapmaq və ailələrini dolandırmağın çətin olacağını anlayaraq onları küçəyə atmasalar, ancaq əmək haqqı fondunun ölçüsünü bir qədər azaldır. iş saatlarını azaltmaq, o zaman gəlirlərini azaltmağa hazırdırlar , ancaq gələcəyə arxayın olun. Bu, işçilərin öz şirkətlərinə sədaqətini xeyli artırır və şirkət bundan həm böhran zamanı, həm də böhran başa çatdıqda faydalanacaq. Hər şeyi hesablamaq, nəzərə almaq və proqnozlaşdırmaq lazımdır. Və bunu HR mütəxəssisi etməlidir.

Qarşıdan gələn ilin ölkədə və əksər şirkətlərdə iqtisadi vəziyyət baxımından çətin olacağını nəzərə alaraq, bir sıra zəruri, fikrimcə, kadr xərclərini onların məhsuldarlığını azaltmadan azaldacaq tədbirlər təklif edərdim. Bu il HR səylərinin əsas vektoru kadrların məhsuldarlığının artırılması və eyni zamanda onların idarə olunması xərclərinin azaldılması olmalıdır:

√ ən az xərc tələb edən üsullardan istifadə etməklə kadrların seçilməsi (sosial şəbəkələrdə, referal qəbul, universitet və kolleclərin tələbələri və məzunları ilə iş; daxili işə qəbul);

√ yeni gələnlərin yüksək keyfiyyətli uyğunlaşması, şirkətin şəxsi heyəti tərəfindən mentorluq və daxili kouçinqin geniş tətbiqi;

√ şirkətdə əsas kadrların qeyri-maddi saxlanmasının qeyri-standart üsulları. Həqiqətən də iqtisadiyyatın bütün sahələrində fəaliyyət göstərən əksər şirkətlərdə maaşlar ya dondurulacaq, ya da azaldılacaq. Belə şəraitdə HR mütəxəssisindən qeyri-maddi motivasiya sahəsində mümkün qədər yaradıcılıq tələb olunacaq;

√ şirkətdə effektiv daxili kadr hazırlığı sisteminin, özünün distant təhsil və kadrların inkişafı formalarının qurulması;

√ daxili kommunikasiyaların və daxili korporativ kadr məlumat sisteminin rolunun gücləndirilməsi, şirkətin daxili HR brendinin gücləndirilməsi;

√ ilk növbədə gəlirlərin yerinə yetirilməsinə və xərclərin azaldılmasına yönəlmiş sadə və effektiv maddi motivasiya sistemlərinin tətbiqi;

√ onların hazırlanmasında və həyata keçirilməsində yalnız şirkət işçilərinin fəal iştirakı ilə aşağı büdcəli tədbirlər vasitəsilə şirkətin komandasının toplanması;

√ şirkətin köməkçi və yardımçı bölmələri üçün kadrların autsorsinqi sxemlərindən maksimum istifadə.

Bunlar böhran zamanı şirkətlərin HR mütəxəssislərinin işində olmalı olan əsas sahələrdir. Təbii ki, digər HR funksiyalarını da unutmaq olmaz, lakin bunlar böhran əleyhinə funksiyalardır və təcili həll olunmalıdır.

Əminəm ki, bu dövr şirkətlərin biznes sistemində HR funksionallığının məqsədləri, vəzifələri, rolu, yeri və əhəmiyyəti ilə bağlı həm şirkətlərin top menecerlərinə, həm də HR mütəxəssislərinin özlərinə çoxlu anlayış verəcəkdir. Ən əsası böhrana istinad edərək bu anlaşma prosesini gecikdirməməkdir. İndi HRM-də özünüzü lazımsız hər şeydən təmizləmək, şirkətinizdə düzgün insan resurslarının idarə edilməsi sistemini qurmaq, bu çətin dövrü ləyaqətlə keçmək və ondan sonra səmərəli şəkildə başlamaq üçün unikal fürsət var. Və böhran hamınıza kömək edəcək!

Hal-hazırda kadrların idarə edilməsi ilə bağlı çoxlu materiallar tapa bilərsiniz, çoxsaylı təlimlər və seminarlar keçirilir, lakin buna baxmayaraq, HR menecmenti sahəsində suallar azalmır. Bu, mən hesab edirəm ki, kadr xidmətinin fəaliyyətinin çox spesifikliyi ilə bağlıdır. Kadrların idarə edilməsi idarəetmə üçün hazır reseptlərin olmadığı bir neçə idarəetmə sahələrindən biridir, ancaq şablonun tətbiqi mümkün olmayan ümumi nəzəriyyədir. Ayrı bir fəaliyyət sahəsinin rəhbəri olaraq, HR xidmətinin direktoru kadrların idarə edilməsi məsələlərini həll etmək üçün təşkilatın yuxarı rəhbərliyi ilə qarşılıqlı əlaqədə olur və eyni zamanda işçilərin və işəgötürənlərin maraqlarının tarazlığını təmin edir. Eyni zamanda, o, digər sənaye sahələrinin menecerləri də daxil olmaqla, bütün komanda tərəfindən edilən dəyişikliklərə qarşı müqaviməti dəf etməlidir. Əlbəttə ki, hər bir təşkilatın öz fəaliyyət sahəsi ilə bağlı öz xüsusiyyətləri var, lakin buna baxmayaraq, bütün HR menecerləri üçün ümumi bir problem var - kadr xidmətinin ümumi rəhbərliyini qurmaq.

HR departamentindən tutmuş HR xidmətinə qədər

Əvvəlki onilliklərdə bir təşkilatda kadrlarla iş kadr uçotunun aparılmasına qədər azaldıldı. “Kadrlar” və “HR xidməti” kimi anlayışlar təxminən 15 il əvvəl istifadəyə verilib. 15 ilin kifayət qədər uzun müddət olmasına baxmayaraq, kadrların idarə edilməsi sahəsi bir çox işəgötürən üçün kifayət qədər yeni bir sahədir. Funksiyaları kadr uçotunun aparılması ilə məhdudlaşan ənənəvi HR departamentləri də var. Bəzən onlara kadr seçimi funksiyası həvalə olunur və iş namizədləri müsahibəyə dəvət etməyə ("ilkin seçim" deyilən) qədər azaldılır və əslində kadr seçimini şöbə müdirləri, ikinci müsahibə aparır. Eyni zamanda, təşkilatın rəhbərliyi tez-tez onların HR xidmətinin yaxşı işlədiyinə inanır və "HR məmurlarını" müstəqil bir struktura köçürməyin mənası yoxdur. Bir qayda olaraq, kadrlarla işləməyə bu cür yanaşma dəhşətli nəticələrə gətirib çıxarır: əmək haqqının kifayət qədər yüksək olmasına baxmayaraq, kadrların “dövriyyəsi” artır, iş təcrübəsi olan ixtisaslı işçiləri seçmək getdikcə çətinləşir, xüsusən də belə mütəxəssislərə gəldikdə. auditorlar, hüquqşünaslar və marketoloqlar kimi. Bu cür işəgötürənlər getdikcə daha çox rəqiblər tərəfindən kadrların “brakonyerlik” vəziyyətinə düşməlidirlər.

HR direktoru: o kimdir?

Bu vəziyyətdə yeganə çıxış yolu təşkilatın bir bölməsi kimi HR xidmətinin yaradılması kimi görünür. İlk növbədə, bu, HR direktoru və ya kadrlar şöbəsinin müdiri vəzifəsinin yaradılmasını, ona "birinci səviyyə" - top menecerin səlahiyyətlərini verməkdən ibarətdir. Eyni zamanda, ağlabatan bir sual ortaya çıxır: "kadrların idarə edilməsi" akademik intizam bir neçə il əvvəl təhsil standartına daxil edilmişdir, buna görə də bu sənayedə sertifikatlaşdırılmış mütəxəssislər azdır. HR direktorunun işi özü də təşkilatın fəaliyyətinin bir neçə sahəsinə təsir göstərir: işçilərlə əmək münasibətləri - hüquqşünas faydalıdır, kadr seçimi - psixoloq lazımdır, əmək haqqı sisteminin inkişafı - maliyyə bilikləri olmadan edə bilməzsiniz, iqtisadçı olmaq düzgündür. HR direktoru kim olmalıdır: psixoloq, hüquqşünas, maliyyəçi? Əlbəttə ki, ideal olaraq o, bütün sadalanan keyfiyyətləri və bilikləri birləşdirməlidir, lakin təşkilatın strategiyasının qurulmasında iştirak etmək üçün ilk növbədə menecer olmalıdır. Axı onun vəzifəsidir insan resurslarının idarə edilməsi məqsədlərinin müəyyən edilməsi. Kadrlar xidmətinin rəhbəri ilə bu şöbənin digər işçiləri - kadr müfəttişləri, kadrlar və işə qəbul menecerləri arasındakı əsas fərq budur, çünki onların hər biri müəyyən bir iş sahəsinə - ofis işinə, seçimə, motivasiyaya cavabdehdir. , təlim və s.

Strategiya quruculuğu haradan başlayır?

HR direktorunun əsas vəzifəsi idarəetmənin iqtisadi aspektlərini işəgötürənin və işçilərin ehtiyacları ilə balanslaşdırmaqdır.

Qeyd edildiyi kimi, HR direktoru HR məqsədlərinin qoyulmasına cavabdehdir və strateqdir. Praktikada o, bir çox müxtəlif problemləri həll etməli və tez-tez sınaq və səhv yolu ilə hərəkət etməlidir, çünki kadrların idarə edilməsi sahəsində hazır sxemlər yoxdur.

Nəzəri cəhətdən strategiyanın qurulması məqsədlərin müəyyən edilməsindən başlayır, amma praktikada HR direktorunun işi təşkilatdakı mövcud vəziyyəti öyrənməkdən başlayır. Bu zaman həm ümumi monitorinq, həm də kadr xidmətinin işinə nəzarət etmək lazımdır. İşin bu mərhələsində daxili normativ sənədlər öyrənilir, kadrların tərkibi, əmək haqqı və qeyri-maddi motivasiya təhlil edilir, işçilər üzərində iş yükü, onların iş şəraiti və bir çox digər aspektlər qiymətləndirilir. Bu, kadrların faktiki işi haqqında məlumat əldə etməyə imkan verir. Bundan sonra, performansınızı sənayedəki rəqiblərin performansı ilə müqayisə etmək faydalı olacaq. Praktikada mərhələ iki aydan altı aya qədər davam edir - şirkətin fəaliyyət sahəsini, təşkilati strukturunu və ştat səviyyələrini nəzərə alaraq, məsələn, regional idarələr varsa, işə davam edərək yerlərdə vəziyyəti öyrənməlisiniz. səfərlər. Vəziyyətin monitorinqi və təhlili kadrlarla işin ən problemli sahələrini müəyyən etməyə imkan verir. Bundan sonra HR xidməti üçün cari iş planı tərtib edilir.

Və burada kadr xidmətinin rəhbəri üçün əsas təhlükə gizlənir - tərtib edilmiş plana uyğun gündəlik iş, aşkar edilmiş çatışmazlıqların aradan qaldırılması və burada əslində strategiya üzərində iş hələ başlamazdan əvvəl başa çatır.

Nəzəri cəhətdən strategiya qurmaq üçün onların bilik, istək, bacarıq və qabiliyyətlərini nəzərə alaraq, konkret işçilər üçün məqsədlər daxil olmaqla, məqsədləri və məqsədlər iyerarxiyasını müəyyən etmək lazımdır. Məqsədlərin müəyyən edilməsi məsələsi təşkilatın bütün rəhbərliyinin vəzifəsidir. Bu mərhələdə kadr xidməti üçün prioritet iş sahələri müəyyən edilir və uzunmüddətli plan tərtib edilir.

Təşkilatın hansı kadrlara ehtiyacı var?

Təşkilatın məqsədləri müəyyən edildikdən sonra onun işçilərinin profilini müəyyən etmək lazımdır. Profil müəyyən bir təşkilatda müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün tələb olunan səlahiyyətlərin və təcrübənin təsviridir. Ümumiyyətlə, işçilərin profili təşkilatın strateji məqsədlərindən asılıdır. Yeni fəaliyyət sahələrini inkişaf etdirmək planları varsa, "ideya yaradıcıları" və yenilikləri həyata keçirə bilən işçilər lazımdır. Bir təşkilatda sabitliyi qorumaq lazımdırsa, uzun müddət işləyə bilən sistem düşüncəli işçilər axtarmağa dəyər. Bundan əlavə, işçilərin profilini tərtib edərkən onların hansı funksional vəzifələri həll etməli olduqlarını da nəzərə almaq lazımdır. Məsələn, reklam şöbəsinə qeyri-standart həllər tapmağa qadir olan qeyri-ənənəvi düşüncəli işçilər tələb olunacaq, mühasibatlıq şöbəsinə isə cari işləri dəqiq yerinə yetirə bilən və artıq qurulmuş sxemə uyğun hərəkət edən kadrlar lazımdır. Tipik olaraq, işçi profilləri müsahibə verən menecerlər tərəfindən tərtib edilir. Bunlar. Təklif olunan səlahiyyətlər və dəyərlər siyahısından konkret vəzifələr üçün əhəmiyyətli olanlar seçilir, sonra qeyd olunan meyarlar əhəmiyyətinə görə sıralanır. Məsələn, seçilmiş meyarlar: təhsil, peşəkar təcrübə, motivasiya amilləri, şəxsi keyfiyyətlər (ünsiyyət bacarıqları, nəzakət, inandırmaq bacarığı, insanlarla işləmək istəyi, yaxşı hazırlanmış savadlı nitq, komandada işləmək bacarığı) və s. Aydındır ki, müxtəlif vəzifələr üçün bu meyarların əhəmiyyəti eyni deyil. Menecerlər məqsədlərinə çatmaq üçün hansı işçilərə tabe olmağı üstün tutduqlarını dəqiq bilməlidirlər. Bu nəzəriyyədə belədir. Təcrübədə rəhbərlərdən tutmuş şöbə müdirlərinə qədər menecerlər işçilərin xüsusiyyətlərini müəyyən etməkdə çətinlik çəkirlər. Ən yaxşı halda, hər şey “standart işə qəbul ərizəsi”nə düşür.

Kadrları səmərəli işə cəlb etmək üçün vakant vəzifələrə işçilərin seçilməsi sistemini hazırlamaq lazımdır. Kadr seçimi sistemi təşkilatın strateji məqsədlərinə uyğun kadrlarla təmin olunmasını təmin edən idarəetmə tədbirləri məcmusudur. Kadr seçimi sisteminin qurulması, artıq qeyd edildiyi kimi, təşkilatın işçilərinin profilinin müəyyən edilməsi ilə başlayır. Bundan sonra seçim üsulları və üsulları müəyyən edilir. Bəzi vakansiyalar üçün ənənəvi seçim üsulları uyğun gəlir: media ilə əlaqə saxlamaq, işə qəbul agentlikləri ilə işləmək, öz-özünə seçim, digər vakansiyalar üçün isə ayrıca seçim metodologiyası hazırlamalı olacaqsınız, xüsusən də çatışmayan nadir peşələrdən danışırıqsa. əmək bazarında və ya xüsusi mütəxəssislərdə. Sistemli seçimi təmin etmək üçün namizədlərin məlumat bazasının yaradılmasının məqsədəuyğunluğu məsələsini həll etmək lazımdır. Bundan əlavə, kadr seçimi sxeminin hazırlanması və təsdiqi aşağıdakıları əhatə edir:

“Kadrlar üçün ərizə” formasının hazırlanması (namizədin profili nəzərə alınmaqla),

kadr seçimi sisteminin qurulması: müsahibə metodologiyası, müsahibə səviyyələrinin müəyyən edilməsi (namizədlərlə çoxsəviyyəli, bir neçə mərhələli müsahibələr mümkündür), müxtəlif testlərdən (IQ, peşəkar, psixoloji) istifadə etməklə,

namizədlər üzrə qərarların qəbul edilməsi prosedurunun əlaqələndirilməsi.

Kadrlar xidmətinin rəhbəri ilə müxtəlif şöbələrin rəhbərləri arasında - şöbə müdirləri səviyyəsində qarşılıqlı əlaqə olmadan seçim sisteminin qurulması mümkün deyil. Eyni zamanda, kadr xidmətinə göndərilən tipik ərizə tez-tez belə görünə bilər: "M/f 25-dən 40-a qədər, iş təcrübəsi 2 ildən." Necə deyərlər - şərh yoxdur.

Artıq qeyd olunan kadr müraciətləri ilə bağlı problemlə yanaşı, HR xidmətinin rəhbəri tez-tez namizədlərlə bağlı qərarların qəbulu prosesinin optimallaşdırılması problemi ilə üzləşir. Ancaq bu, seçim sisteminin son mərhələsidir və onu qurmaq üçün bütün səylər boşa çıxa bilər. Qərar qəbul etmək üçün iki həftədən çox vaxt sərf etmək cəbhə və orta səviyyəli vəzifələr üçün praktik deyil. Nəzərə alsaq ki, əmək bazarında real rəqabət var, müraciət edən namizədlərlə bağlı qərarın verilməsində gecikmələr axtarışa yenidən başlanılmasına gətirib çıxarır. Əlbəttə ki, HR xidmətinin işi kadr seçimi ilə bağlı əlavə xərclər tələb edir və əlavə olaraq, seçim sahəsində çalışan işçilərin motivasiyasının azalmasına səbəb olur - nəticədə iş görmək istəyi getdikcə azalır. heç kimə fayda verməmək.

Kadr motivasiyası - maraqların tarazlığı

İşçilərin motivasiyası HR menecerinin əsas iş sahələrindən biri hesab olunur. Adi işçiləri və orta səviyyəli menecerləri həvəsləndirmək üçün “gözləntilər nəzəriyyəsi” ən uyğun hesab edilir. Burada "səy - iş görmək - mükafat" sxemi işləyir. Eyni zamanda, "mükafat" dedikdə, təşkilat rəhbərləri çox vaxt yalnız əmək haqqının ödənilməsini başa düşürlər - yəni. maddi mükafat. Eyni zamanda, onlar "qəribə vəziyyət" ilə üzləşirlər - əmək haqqı artdıqda, işçilər daha yaxşı işləməyə başlamır, bonus ödənişləri artıq iş üçün mükafat kimi qəbul edilmir, lakin bonusların silinməsi güclü mənfi reaksiyaya səbəb olur. maaşların kəsilməsi mövzusu. Ona görə də maaşların kəskin artırılması variant deyil. Tez-tez rast gəlinən digər ekstremal, bu kateqoriyadan olan işçilər üçün orta bazar səviyyəsindən aşağı ödəniş səviyyəsini saxlamaqla, işçilər üçün müxtəlif qeyri-maddi həvəsləndirmələrin ixtira edilməsidir. Bu halda, aşağı kadr göstəriciləri ilə yanaşı, təşkilat tez-tez yüksək dövriyyə ilə üzləşir. HR menecerinin vəzifəsi motivasiya sisteminin maddi və qeyri-maddi komponentlərini balanslaşdırmaqdır. (Bu nəzəri olaraq). Təcrübədə motivasiya sistemi qurmaq üçün işçilərin şəxsi və peşəkar məqsədlərini bilmək lazımdır. Kadrların ehtiyacları haqqında dəqiq fikirlər olmadıqda görülən işə marağı artırmaq mümkün deyil. Eyni zamanda, müxtəlif motivasiya növlərinin olduğunu unutmaq olmaz: təşkilata kadrları cəlb etmək, təşkilatda işçiləri saxlamaq, təşkilatı inkişaf etdirmək. Və burada, praktikada, işçi profilini düzgün inkişaf etdirməyin nə qədər vacib olduğuna bir daha əmin olmalıyıq. Əslində, bu, motivasiya sisteminin qurulmasının təməl daşıdır. İnkişaf etmiş işçi profilindən asılı olaraq, təşkilatda artıq mövcud olan “insan resursları” qiymətləndirilir. İşçinin və işəgötürənin maraqları arasında tarazlığın qorunması vacibdir. Məsələn, işəgötürənin ixtisaslı kadrlara ehtiyacı müəyyən edilir və eyni zamanda işçilərin özlərinin peşəkar və karyera yüksəlişinə ehtiyacı, o cümlədən təlim ehtiyacı müəyyən edilir. Bu vəziyyətdə, göstərilən işçi profilini yaratmaqdan əlavə, "motivasiya paketi" yaratmaq üçün bir vasitə kadrların sertifikatlaşdırılmasıdır. Yeni əmək haqqı sisteminin inkişafı, yeni işçilərin uyğunlaşdırılması sisteminin və təlim sisteminin qurulması daxil olmaqla, təşkilati dəyişikliklər üçün plan hazırlayarkən, HR direktorunun əsas vəzifəsi komandada dəyişikliklərə müqaviməti və mənfi təzyiqi aradan qaldırmaqdır.

Dəyişikliyə qarşı müqavimətin aradan qaldırılmasında HR-nin rolu

İstənilən təşkilati dəyişiklik işçilərin narazılığına səbəb ola bilər və HR xidmətinin rəhbəri heç kim kimi buna hazır olmalıdır. Hər hansı yenidənqurma tədbirlərini həyata keçirərkən onun əsas vəzifəsi ilk növbədə işçilərə edilən dəyişikliklərin məqsədlərini izah etmək. Məlumdur ki, istənilən aşağılama söz-söhbətlərə, şübhələrə yol açır, komandada gərgin ab-hava yaradır. Ancaq çətin ki, hər hansı digər hadisə sertifikatlaşdırma kimi komandada bu qədər ehtiyatlılıq və narazılıq yarada bilər. Kadrların seçilməsini və yerləşdirilməsini təkmilləşdirmək, işçilərin öz bacarıqlarını artırmaq üçün stimullaşdırmaq, işin keyfiyyətini və səmərəliliyini artırmaq, karyera yüksəlişini təmin etmək məqsədi daşısa da, əksər işçilərin şüurunda formalaşmış stereotip, belə nəticələrlə əlaqələndirilir. vəzifəsinin aşağı salınması, maaşın azaldılması və hətta və hətta işdən çıxarılması kimi sertifikatlaşdırma. Eyni zamanda, sertifikatlaşdırma faktının özü bir çox işçilər tərəfindən peşəkarlığına inamsızlıq və rəhbərliyin arzuolunmaz işçilərdən xilas olmaq istəyi kimi qəbul edilir. Praktikada işçilərin ehtiyatlılığının aradan qaldırılması yenidən təşkili dəyişiklikləri sistemini inkişaf etdirməkdən daha çətin ola bilər. Bu halda, onun həyata keçirilməsi üçün sənədlərin, o cümlədən təşkilatın sertifikatlaşdırma standartlarının hazırlanmasında və sertifikatlaşdırma komissiyasının seçkilərində sertifikatlaşdırılmalı olanlar arasından işçilərin özlərini cəlb etmək məqsədəuyğundur. Belə hallarda sınaqdan keçirilən könüllü sertifikatlaşdırma yaxşı nəticə verir. Bu, işçilərə dəyişiklik prosesində iştirak etməyə və yeni təşkilati strukturun əsasını qurmağa imkan verir.