Das Rosatom Production System (RPS) ist eine Lean-Manufacturing-Kultur und ein System zur kontinuierlichen Prozessverbesserung, um einen globalen Wettbewerbsvorteil sicherzustellen.

Das RPS basiert auf fünf Grundsätzen, die die Mitarbeiter dazu ermutigen, auf die Anforderungen des Kunden zu achten (nicht nur in Bezug auf den Endverbraucher, sondern auch auf den Verbraucherstandort, die Verbraucherwerkstatt und sogar den späteren Betreiber); Probleme dort lösen, wo sie entstehen; Qualität in den Prozess einbauen, keine Fehler erzeugen; Identifizieren und beseitigen Sie etwaige Verluste (Überbestände, interoperative Rückstände, Ausfallzeiten, unnötige Bewegungen usw.); Seien Sie ein Vorbild für Kollegen.

Diese Grundsätze wurden auf der Grundlage der besten Beispiele inländischer und ausländischer Erfahrungen formuliert, insbesondere des Systems der wissenschaftlichen Organisation von Arbeit, Produktion und Management (NOTPiU) des Ministeriums für Mitteltechnik der UdSSR und des Toyota-Produktionssystems der UdSSR Japanisches Automobilunternehmen Toyota. Das Rosatom-Produktionssystem zielt darauf ab, die strategischen Ziele der Staatsgesellschaft zu erreichen, und Industrie-RPS-Projekte zielen darauf ab, die Produktivität zu steigern, Kosten zu senken und die Produktqualität zu verbessern. Kenntnisse und Fähigkeiten im Umgang mit RPS-Tools sind eine Voraussetzung für die berufliche und berufliche Weiterentwicklung von Mitarbeitern der Nuklearindustrie.

Anfang 2015 wurde beschlossen, einen systematischen Ansatz für den Einsatz von RPS in Unternehmen anzuwenden: Zerlegung der Ziele auf die Ebene des Standortleiters, Optimierung der Produktion der Hauptprodukte des Unternehmens (Produktionsabläufe), Implementierung von RPS Projekte, Schulung und Motivation der Mitarbeiter. Bis 2017 wuchs die Systembereitstellungskontur von 10 auf 23 RPS-Unternehmen. Bis 2020 wird es etwa 30 davon geben, ihre Produkte werden etwa 80 % der Gesamtkosten von Rosatom ausmachen.

Gemäß dem Entwicklungskonzept des Rosatom-Produktionssystems werden alle Unternehmen, in denen das System umfassend eingesetzt wird, in drei Ebenen eingeteilt: „PSR-Leiter“, „PSR-Kandidat“ und „PSR-Reserve“. Unternehmen – „PSR-Führungskräfte“ erhalten ein Paket von Privilegien (Besuche eines Business-Coaches im Unternehmen, die Möglichkeit für Mitarbeiter, zum Erfahrungsaustausch bei führenden ausländischen und russischen Unternehmen zu reisen, Familiengutscheine, Zertifikate für die Ausbildung an der Rosatom Corporate Academy, Teilnahme im Projekt „Workspace Design“ usw.).

Derzeit ist es durch die Einführung von RPS bei Industrieunternehmen bereits möglich, erhebliche Einsparungen zu erzielen, Lagerbestände zu reduzieren und den Zeitplan für die geplante vorbeugende Wartung in russischen Kernkraftwerken zu verkürzen.

Der Status des Rosatom-Produktionssystems wurde endgültig festgelegt – es wurde als eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung anerkannt. Wie man das Niveau der RPS-Kultur in der Branche steigern kann, welche Rolle Manager in diesem Prozess spielen und welche Aussichten für eine schlanke Produktion bestehen, wurde im RPS Leaders-Forum diskutiert.
Das RPS Leaders Forum ist eine Diskussionsplattform für Lean-Manufacturing-Experten. Sie agitieren hier nicht, sie erklären nicht die Prinzipien des Produktionssystems, sie sagen nicht, wie man die Werkzeuge benutzt – im Allgemeinen kaut man nicht an der Methodik herum. Teilnehmer an Wettbewerben für RPS-Projekte und PPU, Mitarbeiter von RPS-Abteilungen, Methodiker, Leiter von RPS-Unternehmen, Aktivisten von Change-Support-Teams – insgesamt etwa 200 Personen – treffen sich einmal im Jahr, um Strategie, Ziele und Zielsetzungen zu besprechen. An diesem Standort wurde vor einigen Jahren beschlossen, RPS systematisch einzusetzen.

RCC

Bis vor Kurzem herrschte in der Branche kein Konsens darüber, was RPS ist – ein System oder eine Kultur. In diesem Jahr scheinen sich alle einig zu sein, dass RPS mehr ist als nur eine Sammlung von Projekten und Werkzeugen zur Verbesserung des Herstellungsprozesses. „Die AKP ist natürlich Kultur. Dieser legendäre Hayashi (Nampachi Hayashi ist ein ehemaliger Vizepräsident von Toyota, ein Berater für Lean Manufacturing – „SR“), der regelmäßig zu uns kommt und uns ausschimpft, ist für mich nicht so sehr ein Symbol für spezifische Praktiken, wie man Lagerbestände organisiert, wie man Ketten organisiert, sondern aus dem Geist und der Überzeugung, dass es kein Ende der Verbesserungen gibt“, sagte Rosatom-Generaldirektor Alexey Likhachev.
Die Bedeutung des Konzepts der AKP-Kultur erklärte Alexander Lokshin, Erster stellvertretender Generaldirektor für Operationsmanagement, in einfachen Worten: „Kultur ist eine Reihe von Regeln, Verhaltensnormen und Mustern, die als Norm gelten.“ Ein kultivierter Mensch ist jemand, bei dem das Abweichen von solchen Normen Irritationen hervorruft und der das Bedürfnis hat, diese Normen einzuhalten. Die AKP-Kultur muss gut abschneiden. Aus meiner Sicht ist es unmöglich, jemanden dazu zu zwingen. Wenn wir eine Kultur schaffen können, in der kontinuierliche Verbesserung für jeden zur Voraussetzung wird, werden wir unsere Ziele erreichen.“ Alexander Lokshin schlug sogar vor, die Abkürzung PSR in PKR – „Rosatom Production Culture“ – zu ändern.
Seit einigen Jahren rätseln die Teilnehmer der AKP-Bewegung darüber, wie man das Engagement in der AKP steigern kann, was getan werden muss, damit alle an sie glauben. Hier sind die beliebtesten Antworten der Forumsteilnehmer: Seien Sie geduldig und warten Sie auf die Ergebnisse des RPS-Einsatzes, erklären Sie, überzeugen Sie; Trainieren Sie sofort nach der Einstellung und ziehen Sie zu diesem Zweck maßgebliche Personen an. Die Logik der Antworten ist klar: Die Schaffung einer RPS-Kultur in der Branche ist keine schnelle Aufgabe. Dem Leiter des Unternehmens kommt ein besonderer Stellenwert zu – er muss zum Vorbild werden. Jeder Leiter muss ein Mentor sein.


Auch Nikolai Solomon, Erster Stellvertretender Generaldirektor für Unternehmensfunktionen und Finanzvorstand von Rosatom, äußerte seine Meinung zur Veränderung der Kultur: „Wir müssen klar zeigen, wofür wir loben und schimpfen und wen wir fördern.“ Gleichzeitig müssen Sie diese Grundsätze nicht nur verkünden, sondern auch befolgen, sonst glauben Ihnen die Leute nicht. Nikolai Solomon stellte fest, dass durch die Anwendung der Prinzipien und Instrumente des RPS die Werte des Staatskonzerns manifestiert und gepflegt werden. Die Forumsteilnehmer waren sich einig, dass das Hauptaugenmerk für das nächste Jahr auf der Schaffung vorbildlicher Abläufe in Produktion, Büro und Technik, der Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern sowie dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten liegt.

Die AKP schützt die Sparsamen

RPS-Entwicklungsdirektor Sergei Obozov sprach kurz über den Fortschritt des Bundesprojekts „Lean Clinic“, an dem RPS-Spezialisten von Rosatom beteiligt sind: „Die Replikation wird in 23 Regionen durchgeführt. Es gibt nicht mehr zwei Kliniken wie in den Pilotprojekten, sondern mancherorts sind es drei, an anderen vier, an anderen fünf. Wir bieten eine Grundausbildung an. Wir schlugen vor, dass das Gesundheitsministerium ein eigenes Projektbüro für RPS einrichten sollte.“
Die Tätigkeit des AKP-Büros wurde von der Regierung des Präsidenten der Russischen Föderation sehr geschätzt. Außerdem. Die Behörden haben Rosatom als Komplementär gewonnen, um an einem Programm zu arbeiten, das unter der Leitung des Leiters des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung, Maxim Oreshkin, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in Industrie und Baugewerbe umgesetzt wird.
„Wir nehmen in jeder Pilotregion zwei budgetgenerierende Unternehmen auf. Unsere Hauptbedingung war „kein einziger Mensch auf der Straße“, also haben wir Fabriken ausgewählt, deren Produktionsvolumen im Jahr 2018 stark steigen sollte. Die zweite Bedingung ist, dass die Eigentümer und das Management wirklich die Ergebnisse verbessern wollen. Wir werden ihnen einen Meisterkurs zeigen, wie man mit der gleichen Personalzahl ein höheres Volumen erreichen kann“, teilte Sergei Obozov seine Pläne mit.
In diesem Projekt wird die Interaktion anders strukturiert sein als in der Lean Clinic. Rosatom lädt Studierende ein, sich uns anzuschließen. Sergei Obozov rechnet vor: „Sieben Regionen, jeweils zwei Fabriken – 14 Fabriken, wir sind bereit, 28 Leute in unsere Teams aufzunehmen, um an den vorbildlichen Abläufen von Rosatom zu arbeiten.“ Irgendwann vor Mitte Dezember, denke ich, werden wir diese Teams fertigstellen und ab dem 10. Januar 2018 warten wir in unseren Fabriken auf sie.“ Das Programm wird in den Regionen Tjumen, Tula, Nischni Nowgorod, Perm und Samara, Baschkortostan und Tatarstan umgesetzt.
Die Leiterin der Rosatom-Akademie, Yulia Uzhakina, fügte hinzu, dass nuklear geschlossene Städte zu schlanken Städten werden können. „Der Bürgermeister von Zarechny fängt an, etwas zu unternehmen, Ozersk schließt sich an. Wir müssen ihnen helfen, diese Angelegenheit zu verstehen: wie es gemacht wird, welche Beispiele es gibt“, sagte sie.
Wie Nikolai Solomon feststellte, müssen die Best Practices von Rosatom in einer sehr einfachen und verständlichen Form präsentiert werden, damit sich Menschen, die noch nie von RPS gehört haben, für dieses System interessieren. „Wir diskutieren mit dem Wirtschaftsministerium und dem VEB über die Schaffung einer Plattform, auf der diese Fälle öffentlich zugänglich gemacht werden“, bemerkte er.
„Nächstes Jahr ist ein Jahr der Erweiterung unserer Praxis; unsere Erfahrungen werden wiederholt. Aber wir selbst dürfen nicht vergessen, es weiterhin innerhalb der Branche zu reproduzieren – dafür ist es notwendig, dass jeder RPS-Direktor, jeder RPS-Leiter zwei oder drei gesponserte Direktoren hat“, schloss Alexey Likhachev.

AKP als Denkweise

Wir machen Sie auf ein Interview mit Sergei Obozov aufmerksam, in dem er über die Ursprünge des Rosatom-Produktionssystems spricht und Kommentare zu den Zielen und Merkmalen des RPS-Implementierungsprozesses abgibt.

Schauen Sie sich das Ende des Artikels an Bonus— Videobericht „Produktionseffizienzmanagement. Die Rolle des Rosatom-Produktionssystems.“

– Sergej Alexandrowitsch, was ist die AKP und woher kommt sie?

– Das Rosatom Production System (RPS) als System wurde nicht erfunden oder von anderen Ländern und Unternehmen übernommen. RPS ist eine logisch vollständige Vision eines effektiven Managements von Produktionsprozessen in einem modernen Kontext.

RPS ist der Nachfolger der wissenschaftlichen Organisation von Arbeit, Produktion und Management (NOTPiU) und der Entwicklungen des Ministeriums für mittleren Maschinenbau, dank derer unsere Branche eine mehrfache Steigerung der Arbeitsproduktivität erreichen konnte. Darüber hinaus bezieht das RPS die besten Errungenschaften und Werkzeuge anderer moderner methodischer Plattformen ein und passt sie an unsere Branche an.

Das Rosatom Production System (RPS) umfasst Methoden, Ideologien und spezifische Werkzeuge zur Steigerung der Produktions- und Managementeffizienz der Rosatom State Corporation und ihrer Mitgliedsunternehmen.

Rosatom-Produktionssystem (RPS)- ein methodisch ganzheitlicher Industriekomplex miteinander verbundener Produktionsprozesse, in dem nicht wertschöpfende Tätigkeiten durch konsequente Verbesserungen unter Einsatz von Prinzipien, Regeln, Werkzeugen und Methoden minimiert werden.

Bereits vor der Revolution wurde an der Kaiserlichen Technischen Schule (heute Moskauer Staatliche Technische Universität Bauman) die russische Methode zur Vermittlung praktischer Fähigkeiten entwickelt. Russische Fabriken begannen, das Taylor-System in großem Umfang zu nutzen. Die Revolution gab den Anstoß zur Entwicklung eines integrierten Ansatzes zur Arbeitsorganisation und zur rationellen Nutzung von Ressourcen.

Der berühmte Wissenschaftler Kerzhentsev betrachtet die Zeit als die wichtigste Ressource und gründete 1923 die Liga „Zeit“. Arbeitszeiterfassung und Verbrauchsanalyse werden überall eingeführt. Der Organisator, Wissenschaftler und Dichter Alexey Kapitonovich Gastev gründete Ende der 20er und Anfang der 30er Jahre das Zentralinstitut für Arbeit, wo er Arbeitsabläufe erforschte und sie rationalisierte. Es entsteht ein Modell der kontinuierlichen Ausbildung in rationellem Arbeiten. Wir sprechen von einer Massenausbildung von Fachkräften.

Dann tauchte bereits in den 60er Jahren das Thema „Ministerium für mittlere Maschinen und NOTPiU“ auf. Die wissenschaftliche Organisation von Arbeit, Produktion und Management, die in den 60er Jahren im Ministerium für mittleren Maschinenbau eingeführt wurde, führte zu einer mehrfachen Steigerung der Arbeitsproduktivität.

Zusätzlich zur sowjetischen Erfahrung haben wir die besten ausländischen Erfahrungen gewonnen, die ihre Wirksamkeit bewiesen haben. Dies ist zunächst einmal das Toyota Production System und andere Produktionssysteme, die auf Lean Manufacturing basieren.

– Sagen Sie mir, was genau wurde in der AKP aus dem sowjetischen NICHT-System übernommen?

– Beginnen wir mit der Tatsache, dass die japanische Erfahrung, derselbe „Toyota“, im Wesentlichen auf unserem inländischen HINWEIS basiert. Es umfasst alles – von der rationellen Organisation des Arbeitsplatzes, um unnötige Bewegungen und Verluste jeglicher Art zu vermeiden, bis hin zur Ergonomie, also der korrektesten in Bezug auf Komfort und rationelle Organisation von Geräten und Arbeitsplätzen.

Das war alles in der Geschichte von NOT. Die in Russland gesammelten Erfahrungen wurden aktiv untersucht, auch von westlichen Wissenschaftlern. Einer von Taylors Kameraden, Gilbrett, gab zu: „Die Russen sind tiefer in das NICHT verstrickt als wir.“ Ursprüngliche russische Methoden waren dem WESTEN zwei Jahrzehnte voraus!“

Beispielsweise waren die Russen nach der am CIT entwickelten Ziegellegemethode ihren US-Kollegen, die nach der Taylor-Gilbrett-Methode arbeiteten, dreimal voraus.

Inländische Erfahrungen wurden dann in Zeitschriften zur wissenschaftlichen Arbeitsorganisation im Ausland veröffentlicht, darunter auch in Deutschland, das damals zu den fortschrittlichsten auf dem Gebiet der Umsetzung wissenschaftlicher und technischer Arbeit zählte. Es wurde gesagt, dass es die sowjetischen Erfahrungen in der wissenschaftlichen Organisation der Arbeit seien, die es verdienten, sehr sorgfältig untersucht zu werden. Die Ergebnisse waren für die damalige Zeit tatsächlich sehr beeindruckend.

– In welchen Produktionsstätten wurden diese Systeme implementiert?

– Dieses System wurde überall implementiert. Es wurde nicht nur in Maschinenbauunternehmen, sondern auch in der Bürotätigkeit, in der Tätigkeit von Ministerien und im Baugewerbe gefördert und umgesetzt.

Gastevs Memo „Wie man arbeitet“ ist weithin bekannt – das sind die sogenannten 16 Gebote, von denen wir viele noch immer in der AKP verwenden.

Ähnliche Methoden wurden dann in allen anderen Branchen eingeführt. Eine weitere Fortsetzung war insbesondere die Stachanow-Bewegung. Obwohl die Errungenschaften Stachanows und seiner Brigade viel Propaganda enthielten, erwies es sich als starke Propagandamaßnahme, die ihre Wirkung zeigte.

„Einer hackte Kohle, aber drei halfen ihm.“

- Alles ist richtig. Er und sein Team wurden von allen Hilfsarbeiten usw. befreit. Dennoch hat der Ansatz selbst, der Wunsch, die Arbeitseffizienz zu steigern und in jedem einzelnen Bereich die höchstmögliche Produktivität zu erreichen, Früchte getragen.

Die Stachanow-Bewegung zeigte ihre Wirkung und im ganzen Land verdoppelte sich daraufhin die Arbeitsproduktivität. Das sind unsere Wurzeln, unsere Geschichte.

Schon in diesen Jahren haben die Japaner und Amerikaner die sowjetischen Erfahrungen sorgfältig studiert, viel daraus übernommen und es geschafft, auf dieser Grundlage aufzubauen, um der Weiterentwicklung der Arbeitsorganisationssysteme Impulse zu geben. Es erschienen neue Modifikationen davon, zunächst im Osten, in Japan, und dann wieder im Westen, in den USA. Darüber hinaus wurden die Japaner, so paradox es auch klingen mag, unmittelbar nach dem Krieg von amerikanischen Wissenschaftlern Deming und Juran unterrichtet.

Es entstanden Produktionssysteme wie das Toyota Production System, das sich später auf amerikanische Automobilfabriken und andere Industriezweige auf der ganzen Welt ausdehnte. Die Japaner waren die ersten, die alles zusammenfassten, was vor ihnen erreicht worden war, und konnten die Ideen ihrer Vorgänger weiterentwickeln. Das Ergebnis war nicht nur eine Reihe bestimmter Werkzeuge, sondern eine ganze Philosophie der Arbeitsbeziehungen in jeder Art von Industrie und in jeder Art von Produktion.

Jetzt kehrt Rosatom tatsächlich zu unseren Wurzeln zurück. Gastevs Thesen wie „Wir stellen die Frage nach der Schaffung einer bestimmten psychologischen und allgemeinen biologischen Anpassung des Arbeitnehmers an ständige Verbesserung“ und „Die Aufgabe ... besteht darin, ständig den Ruf nach kontinuierlicher Verbesserung zu hören“ bildeten direkt die Grundlage von ein japanisches Konzept wie „Kaizen“, und wir legen es jetzt in die Grundlage des Rosatom-Produktionssystems.

Aber sie haben zuvor versucht, inländische Erfahrungen NICHT in unserer Branche zu nutzen. Gastev wurde im April 1939 erschossen und die NOT-Bewegung entwickelte sich in unserem Land lange Zeit nicht. In den 60er Jahren brachte das Ministerium für mittleren Maschinenbau dieses Thema erneut zur Sprache, wodurch die Arbeitsproduktivität in der gesamten Nuklearindustrie deutlich gesteigert werden konnte.

Rosatom unternimmt nun einen neuen Anlauf, allerdings in viel größerem Maßstab und unter Berücksichtigung der damaligen Organisationsfehler. Und eine der Schlussfolgerungen, die wir aus der Untersuchung der Erfahrungen des Ministeriums für mittleren Maschinenbau in den 60er Jahren gezogen haben, ist, dass der Hauptproduktionsmitarbeiter für das RPS in Unternehmen verantwortlich sein sollte und die erste Person die Verantwortung tragen sollte. Dies ist genau die Organisationsstruktur, die derzeit im Landeskonzern herrscht.

– Wir können nicht anders, als eine Frage zu stellen. Formal gesehen kam die AKP über Japan zu Rosatom. Haben ihre Fukushima-Produktionssysteme den Japanern geholfen?

– Die Japaner verfügen über beeindruckende Erfahrungen, die unbedingt studiert und übernommen werden müssen. Mir ist bewusst, wie diese Worte vor dem Hintergrund der jüngsten Ereignisse klingen, aber es gibt eine unbestreitbare Tatsache: Japan ist einer der weltweit führenden Anbieter im Bereich der Kernenergie und ein Land, das Rekordzeiten für den Bau eines Kernkraftwerks bereitstellt in 37 Monaten vom ersten Betonwürfel bis zur Inbetriebnahme.

Dieser Rekord wurde am sechsten Kraftwerksblock des KKW Kashiwazaki-Kariwa aufgestellt. Darüber hinaus haben sie bei dieser Errungenschaft unsere Erfahrung genutzt – die Erfahrung des Serienbaus des Kernkraftwerks Zaporozhye.

Der Unfall in Fukushima begann als Naturkatastrophe. Der Unfallhergang ist heute recht gut bekannt und wird unter anderem in Ihrer Veröffentlichung beschrieben. Fukushima wird sich stark verändern, aber vor allem in einem anderen Bereich – im Bereich der globalen Ansichten zu Sicherheitsfragen. Verließen sich früher viele Menschen auf probabilistische Ansätze, müssen wir heute von absoluter Zuverlässigkeit ausgehen.

Produktionssysteme, sei es das System von Toyota oder einem anderen großen Unternehmen, zielen darauf ab, sicherzustellen, dass Qualität in den Prozess selbst integriert ist. Und mit Qualität meinen wir hier nicht nur Fragen reiner Verbrauchereigenschaften des Produkts, sondern einen integrierten Ansatz. Das entstehende Produkt wird ganzheitlich betrachtet, auch unter Sicherheitsgesichtspunkten.

Die durch Fukushima entstehenden neuen Sicherheitsanforderungen werden im Kernkraftwerk während des gesamten Lebenszyklus dieser Anlage verankert. Nicht nur in der Bauphase, sondern auch in der Entwurfsphase und sogar in der Konzeptentwicklung.

Wenn dies effektiv geschieht, wenn die Ideologie des Rosatom-Produktionssystems vollständig umgesetzt wird – und das wird passieren! — Dann wird die Anlage während des gesamten Lebenszyklus eines Kernkraftwerks so gebaut, dass die Sicherheitsanforderungen unter neuen Bedingungen zwangsläufig erfüllt werden.

Ich sehe hier keine Widersprüche. Das Rosatom-Produktionssystem trägt zur effektivsten Lösung aller Probleme bei, wenn es vollständig angewendet wird. Insbesondere Fragen der Zuverlässigkeit und Sicherheit liegen auch im Tätigkeitsbereich der AKP.

Zweite Stufe der Umsetzung

- Nächste Frage. Okay, wir haben herausgefunden, was das RPS ist, aber zu welchem ​​Zweck wird es in Rosatom implementiert?

– Die Rosatom State Corporation positioniert sich strategisch für die kommenden Jahre als globaler Technologieführer im Bereich der Nukleartechnologien. Das Ziel ist sehr ehrgeizig, die Fristen extrem knapp. Um unsere Ziele zu erreichen, bleibt noch viel zu tun.

Rosatom entstand aufgrund seiner historischen Entwicklung unter Bedingungen, in denen wirtschaftliche Fragen keine Priorität hatten, es gab völlig andere Ziele und andere Aufgaben.

Es gab Fristen, ja. Es war notwendig, das Problem der Gewährleistung der nuklearen Sicherheit unseres Staates in zwei oder drei Jahren zu lösen, also einen nuklearen Schutzschild zu schaffen. Diese Aufgabe wurde erfolgreich gelöst. Wirtschaftsfragen im Zusammenhang mit der Effizienz und den Aktivitäten des Ministeriums für mittleren Maschinenbau und der Nuklearindustrie insgesamt hatten jedoch keine Priorität.

Jetzt hat sich die Welt verändert, die Bedingungen haben sich geändert. Rosatom muss weltweit führend in der Nukleartechnologie werden. Um diese Probleme unter neuen Bedingungen zu lösen, bedarf es neuer Methoden, neuer Herangehensweisen und dabei geht es vor allem um die Frage der Effizienz.

Dementsprechend ist das Produktionssystem von Rosatom genau darauf ausgerichtet, maximale Effizienz in allen Arten von Aktivitäten unseres diversifizierten Unternehmens zu erreichen. Ich wiederhole – in allen Formen, von der Nuklearmedizin bis zur Stromerzeugung.

Darüber hinaus muss Rosatom nicht nur wirksam sein. Es muss mit den weltweit führenden Playern konkurrenzfähig sein, auch im Hinblick auf Innovationen.

Daher ist es falsch, die Erfahrungen ausländischer Kollegen zu vernachlässigen, die in dem einen oder anderen Tätigkeitsbereich erfolgreich waren. Und Rosatom nutzt alle ausländischen Erfahrungen zur Verbesserung der betrieblichen Effizienz, verlässt sich jedoch in erster Linie auf inländische Wurzeln.

– Wo genau beginnt die Umsetzung von RPS?

– Die Einführung des Rosatom-Produktionssystems begann im Jahr 2008. Die ersten Pilotstandorte waren die Maschinenbauwerke in Elektrostal und ZIO Podolsk.

– Das heißt, es handelt sich um Maschinenbauunternehmen. Einer von ihnen produziert Brennelemente, der andere arbeitet dementsprechend mit Dampferzeugern und anderen schweren Geräten.

– In beiden Fällen hat die Umsetzung des RPS ihre Wirksamkeit gezeigt. Es kommt zu einer Steigerung der Arbeitsproduktivität, einer Senkung der Produktionskosten und einer Verkürzung der Produktionszeit.

Ich kann ein Beispiel für das MCP-Schweißen am vierten Kraftwerksblock des Kernkraftwerks Kalinin nennen, bei dem es dank des Einsatzes von PSR-Werkzeugen möglich war, den MCP-Schweißzyklus von 255 Tagen auf 127 Tage zu verkürzen.

-Wo haben sie das gekocht? In Podolsk?

- Nein. Dieses wurde bereits vor Ort gekocht. Dies ist neben den ersten beiden ein weiteres Beispiel für die Implementierung von RPS.

Wenn ich mich richtig erinnere, wurden im Jahr 2010 insgesamt 54 Projekte über das RPS erfolgreich umgesetzt. In der ersten Umsetzungsphase wurden bei mehreren Unternehmen Pilotstandorte ausgewählt. Jetzt kommt die zweite Phase, in der das System in den Hauptproduktionsketten der Unternehmen implementiert wird. Wir gehen von Test- und Testimplementierungen zu einer vollständigen Implementierung von RPS über.

Das System hat seine Wirksamkeit bereits unter Beweis gestellt und einen gewissen wirtschaftlichen Effekt erzielt, obwohl es, wie Sie verstehen, bei Pilotimplementierungen nicht immer einfach zu messen ist.

Zur Veranschaulichung. Nehmen wir an, in einer Werkstatt eines bestimmten Unternehmens wurde die Produktionsfläche aufgrund einer rationellen Platzierung der Ausrüstung oder einer Änderung ihrer Anordnung halbiert. Wie berechnet man in diesem Fall den wirtschaftlichen Effekt?

Die Werkstatt steht zur Hälfte leer, wird aber weiterhin beheizt und gewartet. Das Unternehmen kann geschlossen werden und Mietern ist der Zutritt zu den frei gewordenen Räumen nicht gestattet. Es ist ziemlich schwierig, hier den Effekt der Implementierung zu berechnen.

Allerdings habe ich bestimmte Zahlen. Für die Pilotprojekte, die wir in der ersten Phase umgesetzt haben, wurden insgesamt rund 3 Milliarden Rubel erreicht.

– Gilt das für zwei Unternehmen? Elektrostal und Podolsk?

- Nein. Wie gesagt, in der ersten Phase gab es 54 Pilotprojekte zur Einführung des Rosatom-Produktionssystems in 51 Unternehmen. Sie bescherten uns einen kumulativen Effekt von etwa 3 Milliarden Rubel. Im Vergleich dazu sind dies mehr als das 30-fache der damit verbundenen Kosten für die Implementierung eines Produktionssystems.

– Eine Frage zu einem bestimmten Unternehmen, zu Podolsk. Wo genau fand die RPS-Implementierung im ZiO Podolsk statt? In welchem ​​konkreten Bereich?

– Im ZiO-Werk Podolsk wurde das System am Standort zur Herstellung von Dampferzeugermodulen implementiert. Vor der Implementierung lag die Produktivität bei zwei Einheiten pro Monat. Im Oktober 2009, also weniger als ein Jahr nach Beginn der Implementierung, erreichte die Produktivität drei Einheiten pro Monat. Mittlerweile sind es fünf Einheiten pro Monat.

– Dies sind Module für Dampferzeuger für...

– ...für BN-800, den Lieblingsreaktor Ihrer Publikation.

– Wie viele Module wurden insgesamt veröffentlicht?

– Vor dem Aufkommen der AKP wurden in 41 Monaten 72 Einheiten produziert. Nach der Implementierung wurden in 18 Monaten die gleichen 72 Teile hergestellt. Es kommt zu einer Verkürzung der Produktionszeit.

Fertigungsbereich für Bolzen für BN-800-Reaktoreinheiten in Werkstatt Nr. 33. Im Jahr 2008 wurden monatlich zwei Stollensätze produziert. Im Oktober 2009 – drei Haarnadelkurven pro Monat. Im Jahr 2010 - fünf Sätze Haarnadelkurven pro Monat.

Im Vergleich zu 2009 kam es zu einem Rückgang der Zahl um die Hälfte.

- Leute wurden gefeuert oder...

- Niemand hat Leute gefeuert. In diesem Prozess kam es zu einer Reduzierung der Teilnehmerzahl, nicht aber der Gesamtzahl des Personals. Die Leute wurden nicht entlassen, sondern in andere Produktionsbereiche versetzt.

Gleichzeitig kam es zu einem Abbau der Lagerbestände. Von 2008 bis 2010 verringerten sich die Reserven im Fluss um das 30-fache.

Ein weiteres Beispiel aus Podolsk. Der Produktionsbereich für Luftkühlgeräte in der Werkstatt Nr. 16 des ZiO Podolsk. Im Jahr 2008 wurden neun Sets pro Monat produziert. Im Jahr 2009 sind wir auf das Niveau von 12 Sätzen pro Monat umgestiegen. Im Jahr 2010 - 15 Sätze pro Monat. Die Produktionszykluszeit für Luftkühlgeräte sank bis 2009 um 20 % und bis 2010 um 25 %. Die Vorräte wurden um das 25-fache reduziert.

Verschiedene Seiten der AKP

– Die Frage ist: Was hat sich mit der Einführung des RPS geändert?

– Die Hauptidee in der ersten Phase der Umsetzung des Rosatom-Produktionssystems besteht darin, verschiedene Arten von Verlusten zu reduzieren. Das heißt, es handelt sich um unnötige zusätzliche Bewegungen, um unnötige Lagerbestände und Überproduktion von Produkten, wie wir gerne sagen, „für die zukünftige Verwendung“. Aber das ist eingefrorenes Geld!

Ich habe kürzlich eines unserer Unternehmen besucht – OJSC NIKIMT-Atomstroy, und seit einigen Jahren liegen auf ihrem Gelände Edelstahlbleche im Gesamtwert von mehr als 12 Millionen Rubel herum. Und bisher ist das leider kein Einzelfall.

Das RPS identifiziert sieben klassische Schadensarten. Unnötige menschliche Handlungen, unnötiger zusätzlicher Transport, Wartezeitverschwendung, wenn eine Person oder Ausrüstung auf das Eintreffen des nächsten Teils wartet, Überbestände (im Wesentlichen eingefrorenes Geld), unnötige unnötige Verarbeitungsschritte, Mängel oder Korrekturen, Überproduktion.

Dies sind die sieben klassischen Verlustarten. Durch ihre Reduzierung, durch die richtige Organisation der Arbeitsplätze, durch die richtige Anordnung und Anordnung der Geräte wird die Wirkung erzielt.

– Steigt nicht die Arbeitsintensität der Menschen? Es ist nicht immer richtig, Menschen zu sehr zu belasten. Die Franzosen haben sich dadurch verbrannt.

– In diesem Fall sprechen wir von unnötiger Arbeit von Menschen. Das heißt, die Menschen haben gearbeitet, aber sie haben vergeblich oder umsonst gearbeitet, das heißt, sie haben Verluste gemacht. Wir entfernen unnötige Arbeitskräfte und ersetzen sie durch notwendige, nützliche Arbeitskräfte, die dem Produkt einen Mehrwert verleihen.

Dadurch erhöht sich die Effizienz der Tätigkeit, ohne dass sich die Arbeitsintensität ändert.

– Verstehen wir richtig, dass Rosatom mit der Einführung des RPS nicht die Zahl der Ausbeuterarbeitskräfte erhöhen, sondern im Gegenteil überschüssige und unnötige Arbeitskräfte beseitigen will?

– Genau das ist es.

– Sie haben dazu beigetragen, die Produktionsrate von Modulen für BN-800-Dampferzeuger um ein Vielfaches zu steigern. Ist die Nachfrage nach Modulen gestiegen?

– Der Untertext der Frage ist klar. Ja, wenn wir nur einen Block mit BN bauen, macht Ihre Ironie Sinn. Aber auch im Fall von BN gibt es eine chinesische Bestellung für zwei Blöcke. Und es besteht die Einsicht, dass wir bereit sein müssen, eine Nische auf dem Markt zu besetzen, um auf neue Aufträge vorbereitet zu sein, die definitiv auftauchen werden.

Übrigens hat Rosatom nach Fukushima neue Möglichkeiten gewonnen. In einer Zeit, in der viele Länder, darunter auch Russlands Konkurrenten auf dem Atommarkt, ihre Aktivitäten verlangsamt haben, verfügt Rosatom über ein „Fenster des Möglichen“. Dies ist eine der Aufgaben, die unter anderem der AKP obliegt.

– Was ist der Unterschied zwischen der Implementierung von RPS in verschiedenen Unternehmen der Rosatom State Corporation? Wir stellen uns vor, wie es in einer Fabrik umgesetzt werden kann. Aber wie implementieren Sie RPS im Designbüro? Oder an einem Forschungsinstitut?

– Diese Frage wird oft gestellt. Wenn es um die Massenproduktion einer großen Anzahl ähnlicher Produkte geht, ist alles klar. Es gibt ein Förderband, bei dem es wiederkehrende Vorgänge gibt, die von Vorgang zu Vorgang verbessert werden können.

Gleichzeitig zeigen sowohl russische und sowjetische Erfahrungen als auch die Erfahrungen ausländischer Kollegen, dass Produktionssysteme nicht nur in der Serien- oder Massenproduktion umgesetzt werden können.

Das Toyota-Produktionssystem wurde nicht nur in den Werkstätten, sondern auch in der Forschungs- und Entwicklungsphase eingesetzt. Darüber hinaus wurde bereits in der F&E-Phase die Effizienz der Produktionsprozesse festgelegt.

Die Designer haben darüber nachgedacht, wie effizient die Herstellung dieses oder jenes Entwurfs, dieses oder jenes Produkts sein würde, d. h. Fragen der Herstellbarkeit werden bereits in der Phase der Konzeptformulierung in den Vordergrund gerückt. Ein ähnlicher Ansatz wurde in den Designbüros der Sowjetzeit verfolgt, die Anforderungen der Technologen wurden jedoch nicht immer strikt eingehalten. Es wurden Änderungen vorgenommen, auch im Hinblick auf die Produktionseffizienz. In der Forschungs- und Entwicklungsphase werden diese Kosten festgelegt, also die Kosten, die das fertige Produkt während seiner Herstellung verursachen wird.

Wie die Erfahrung bei der Entwicklung neuer Modelle bei Toyota zeigt, ist es durch den Einsatz von Lean-Manufacturing-Methoden in der Forschung und Entwicklung möglich, die Entwicklungszeit deutlich zu verkürzen. Nehmen wir an, es gibt Weltrekorde für die Entwicklung neuer Modelle, und sie gehören Toyota, wenn in 10-12 Monaten ein neues Modell entsteht. Bei anderen ausländischen Unternehmen dauert der F&E-Zyklus bei der Entwicklung eines neuen Modells bis zu 40 Monate.

„Aber wir brauchen nicht alle zehn Monate ein neues Reaktordesign.“

– Aber um wettbewerbsfähig zu sein, müssen wir die Bauzeit der Blöcke auf 40 Monate verkürzen. Und dies erfordert die Einführung von Produktionssystemwerkzeugen, damit bereits in der Entwurfsphase ein kurzer Bauzeitrahmen in das Projekt selbst einbezogen wird.

Das Gleiche gilt für die Kosten einer Anlage in einem hart umkämpften Markt, wenn Koreaner Wettbewerbe für den Bau neuer Kraftwerke gewinnen und so einen niedrigen Preis für die Anlage erzielen.

Natürlich müssen in der Forschungs- und Entwicklungsphase die Kosten der zukünftigen Anlage und ihres Baus berücksichtigt werden. Dies ist einer der Aspekte bei der Einführung eines Produktionssystems in der Forschungs- und Entwicklungsphase.

Der zweite Aspekt betrifft die Wirksamkeit der Interaktion zwischen Gruppen von Spezialisten, Designern und Wissenschaftlern sowie deren Kommunikation untereinander. Die Japaner haben ein Konzept namens „Obeya“ – bei dem sich alle Spezialisten in einem großen Raum versammeln und gemeinsam Probleme lösen. Darüber hinaus lösen Designer oft die Probleme der Technologen und umgekehrt. Solche Erfahrungen haben wir leider noch nicht.

Im F&E-Zyklus gibt es auch Technologieketten für die Gestaltung bestimmter Teile des Objekts. Wenn ein Konstruktionsbüro einen Reaktor entwickelt, ein anderes Dampferzeuger und ein drittes eine Turbine, dann ist ihr effektives Zusammenspiel untereinander sehr wichtig. Damit das F&E-Produkt einer Entwicklungsgruppe genau dann fertiggestellt wird, wenn eine andere Gruppe es benötigt. Dies ist die sogenannte „Pull“-Methode – das gleiche Werkzeug der Lean Manufacturing.

Die Organisation einer klaren Interaktion ist eine der Aufgaben des Rosatom-Produktionssystems in der Forschungs- und Entwicklungsphase.

– Können Sie Beispiele für Institutionen nennen, in denen das Rosatom-Produktionssystem eingeführt wird?

– Jetzt besuche ich NTK-Unternehmen. Wir begannen zum Beispiel bei NIITFA, bei VNIIHT und bei NIIEFA, benannt nach Efremov, zu arbeiten. Letztendlich wird erwartet, dass ich alle oder fast alle NTK-Unternehmen besuche. Konkrete Projekte und Produkte werden vorgestellt. Und dies sind die Hauptprodukte, die von bestimmten Organisationen entwickelt wurden, die zum STC-Block des Staatskonzerns gehören. Alle in diesem Block enthaltenen Unternehmen fallen unter das RPS.

– Wobei genau kann PSR dem NIIEFA-Institut helfen?

– Mehrere Projekte waren geplant. Zum Beispiel Zyklotrone, die bei der Diagnose von Krebs helfen. Heute stellt NIEFA zwei Zyklotrone pro Jahr her. Bis 2014 wird das Institut den Ablauf ausgearbeitet haben und eine Serie von 10 Produkten pro Jahr produzieren. Diese Aufgabe wird mit RPS gelöst.

Die nächsten Projekte sind die Optimierung der Produktion von Gammatomographen und linearen Therapiebeschleunigern. Bei einem möglichen zukünftigen Auftrag könnte es sich um eine Serie von 25 Stück pro Jahr im Wert von jeweils einer Million Dollar handeln. Darüber hinaus beteiligt sich NIIEFA am ITER-Projekt, und Komponenten für den thermonuklearen Reaktor machen 70 % der Bestellungen des Instituts aus. Dementsprechend wird dort auch RPS implementiert.

– Was wird getan, um die Bereitschaft der Mitarbeiter des Landeskonzerns zu erhöhen, auf die Arbeit im neuen System umzusteigen? Werden Anreize geschaffen? Oder geschieht dies auf Befehl?

– Beginnen wir mit der Tatsache, dass die Erfahrung mit der Einführung von RPS zeigt, dass Menschen, die sich mit diesem Produktionssystem vertraut machen, wenn wir sie unterrichten, bereits in der Ausbildungsphase eine interne Motivation haben, diese Werkzeuge in ihre Arbeit umzusetzen.

Ganz einfach, weil die Steigerung der eigenen Leistungsfähigkeit zum Charakter eines Menschen gehört. Wenn es sich um einen gewissenhaften Arbeiter handelt, ist er bestrebt, für Ordnung am Arbeitsplatz zu sorgen, er ist bestrebt, seine Arbeit effizienter und effizienter zu erledigen. Die innere Motivation funktioniert, und das ist die Hauptsache.

Gleichzeitig wurde die Aufgabe gestellt – und wird insbesondere bei TVEL bereits umgesetzt –, die bestehenden Regelungen zur Motivation, die in Unternehmen verabschiedet wurden, zu ändern, um den Beitrag jedes Mitarbeiters zu berücksichtigen Entwicklung des Produktionssystems des Unternehmens, um konkrete Verbesserungsvorschläge zu berücksichtigen, die jeder Mitarbeiter macht. Solche „Bestimmungen zur Motivation für RPS“ wurden bereits in einer Reihe von Unternehmen des Bürgerlichen Gesetzbuchs umgesetzt, beispielsweise im KKW Balakowo, bei VNIIIM und anderen.

Dabei berücksichtigen wir selbstverständlich bisherige Erfahrungen. Insbesondere das sowjetische, als ein bestimmter Mitarbeiter eine Prämie für die sogenannten „Ratsuhi“ (Rationalisierungsvorschläge) erhielt.

Natürlich sollten diese Mitarbeiter, die an der Implementierung der Werkzeuge des Rosatom-Produktionssystems interessiert sind und aktiv an unseren Programmen teilnehmen, als Personalreserve im Sinne ihrer Karriereentwicklung im Unternehmen betrachtet werden.

– Beides ist wichtig. Denn aus einem guten Mechaniker wird nicht zwangsläufig ein guter Chef, einen guten Bonus wird er aber nicht verweigern.

- Absolut. Wie ich bereits sagte, gibt es Erfahrung in dieser Art von Aktivität. Und dieser Prozess wird weitergehen.

BONUS

Videobericht von Sergei Obozov „Management der Produktionseffizienz. Die Rolle des Rosatom-Produktionssystems

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Der Status des Rosatom-Produktionssystems wurde endgültig festgelegt – es wurde als eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung anerkannt. Wie man das Niveau der RPS-Kultur in der Branche steigern kann, welche Rolle Manager in diesem Prozess spielen und welche Aussichten für eine schlanke Produktion bestehen, wurde im RPS Leaders-Forum diskutiert.
Das RPS Leaders Forum ist eine Diskussionsplattform für Lean-Manufacturing-Experten. Sie agitieren hier nicht, sie erklären nicht die Prinzipien des Produktionssystems, sie sagen nicht, wie man die Werkzeuge benutzt – im Allgemeinen kaut man nicht an der Methodik herum. Teilnehmer an Wettbewerben für RPS-Projekte und PPU, Mitarbeiter von RPS-Abteilungen, Methodiker, Leiter von RPS-Unternehmen, Aktivisten von Change-Support-Teams – insgesamt etwa 200 Personen – treffen sich einmal im Jahr, um Strategie, Ziele und Zielsetzungen zu besprechen. An diesem Standort wurde vor einigen Jahren beschlossen, RPS systematisch einzusetzen.

RCC

Bis vor Kurzem herrschte in der Branche kein Konsens darüber, was RPS ist – ein System oder eine Kultur. In diesem Jahr scheinen sich alle einig zu sein, dass RPS mehr ist als nur eine Sammlung von Projekten und Werkzeugen zur Verbesserung des Herstellungsprozesses. „Die AKP ist natürlich Kultur. Dieser legendäre Hayashi (Nampachi Hayashi ist ein ehemaliger Vizepräsident von Toyota, ein Berater für Lean Manufacturing – „SR“), der regelmäßig zu uns kommt und uns ausschimpft, ist für mich nicht so sehr ein Symbol für spezifische Praktiken, wie man Lagerbestände organisiert, wie man Ketten organisiert, sondern aus dem Geist und der Überzeugung, dass es kein Ende der Verbesserungen gibt“, sagte Rosatom-Generaldirektor Alexey Likhachev.
Die Bedeutung des Konzepts der AKP-Kultur erklärte Alexander Lokshin, Erster stellvertretender Generaldirektor für Operationsmanagement, in einfachen Worten: „Kultur ist eine Reihe von Regeln, Verhaltensnormen und Mustern, die als Norm gelten.“ Ein kultivierter Mensch ist jemand, bei dem das Abweichen von solchen Normen Irritationen hervorruft und der das Bedürfnis hat, diese Normen einzuhalten. Die AKP-Kultur muss gut abschneiden. Aus meiner Sicht ist es unmöglich, jemanden dazu zu zwingen. Wenn wir eine Kultur schaffen können, in der kontinuierliche Verbesserung für jeden zur Voraussetzung wird, werden wir unsere Ziele erreichen.“ Alexander Lokshin schlug sogar vor, die Abkürzung PSR in PKR – „Rosatom Production Culture“ – zu ändern.
Seit einigen Jahren rätseln die Teilnehmer der AKP-Bewegung darüber, wie man das Engagement in der AKP steigern kann, was getan werden muss, damit alle an sie glauben. Hier sind die beliebtesten Antworten der Forumsteilnehmer: Seien Sie geduldig und warten Sie auf die Ergebnisse des RPS-Einsatzes, erklären Sie, überzeugen Sie; Trainieren Sie sofort nach der Einstellung und ziehen Sie zu diesem Zweck maßgebliche Personen an. Die Logik der Antworten ist klar: Die Schaffung einer RPS-Kultur in der Branche ist keine schnelle Aufgabe. Dem Leiter des Unternehmens kommt ein besonderer Stellenwert zu – er muss zum Vorbild werden. Jeder Leiter muss ein Mentor sein.


Auch Nikolai Solomon, Erster Stellvertretender Generaldirektor für Unternehmensfunktionen und Finanzvorstand von Rosatom, äußerte seine Meinung zur Veränderung der Kultur: „Wir müssen klar zeigen, wofür wir loben und schimpfen und wen wir fördern.“ Gleichzeitig müssen Sie diese Grundsätze nicht nur verkünden, sondern auch befolgen, sonst glauben Ihnen die Leute nicht. Nikolai Solomon stellte fest, dass durch die Anwendung der Prinzipien und Instrumente des RPS die Werte des Staatskonzerns manifestiert und gepflegt werden. Die Forumsteilnehmer waren sich einig, dass das Hauptaugenmerk für das nächste Jahr auf der Schaffung vorbildlicher Abläufe in Produktion, Büro und Technik, der Schulung und Entwicklung von Mitarbeitern sowie dem Aufbau langfristiger Beziehungen zu Lieferanten liegt.

Die AKP schützt die Sparsamen

RPS-Entwicklungsdirektor Sergei Obozov sprach kurz über den Fortschritt des Bundesprojekts „Lean Clinic“, an dem RPS-Spezialisten von Rosatom beteiligt sind: „Die Replikation wird in 23 Regionen durchgeführt. Es gibt nicht mehr zwei Kliniken wie in den Pilotprojekten, sondern mancherorts sind es drei, an anderen vier, an anderen fünf. Wir bieten eine Grundausbildung an. Wir schlugen vor, dass das Gesundheitsministerium ein eigenes Projektbüro für RPS einrichten sollte.“
Die Tätigkeit des AKP-Büros wurde von der Regierung des Präsidenten der Russischen Föderation sehr geschätzt. Außerdem. Die Behörden haben Rosatom als Komplementär gewonnen, um an einem Programm zu arbeiten, das unter der Leitung des Leiters des Ministeriums für wirtschaftliche Entwicklung, Maxim Oreshkin, zur Steigerung der Arbeitsproduktivität in Industrie und Baugewerbe umgesetzt wird.
„Wir nehmen in jeder Pilotregion zwei budgetgenerierende Unternehmen auf. Unsere Hauptbedingung war „kein einziger Mensch auf der Straße“, also haben wir Fabriken ausgewählt, deren Produktionsvolumen im Jahr 2018 stark steigen sollte. Die zweite Bedingung ist, dass die Eigentümer und das Management wirklich die Ergebnisse verbessern wollen. Wir werden ihnen einen Meisterkurs zeigen, wie man mit der gleichen Personalzahl ein höheres Volumen erreichen kann“, teilte Sergei Obozov seine Pläne mit.
In diesem Projekt wird die Interaktion anders strukturiert sein als in der Lean Clinic. Rosatom lädt Studierende ein, sich uns anzuschließen. Sergei Obozov rechnet vor: „Sieben Regionen, jeweils zwei Fabriken – 14 Fabriken, wir sind bereit, 28 Leute in unsere Teams aufzunehmen, um an den vorbildlichen Abläufen von Rosatom zu arbeiten.“ Irgendwann vor Mitte Dezember, denke ich, werden wir diese Teams fertigstellen und ab dem 10. Januar 2018 warten wir in unseren Fabriken auf sie.“ Das Programm wird in den Regionen Tjumen, Tula, Nischni Nowgorod, Perm und Samara, Baschkortostan und Tatarstan umgesetzt.
Die Leiterin der Rosatom-Akademie, Yulia Uzhakina, fügte hinzu, dass nuklear geschlossene Städte zu schlanken Städten werden können. „Der Bürgermeister von Zarechny fängt an, etwas zu unternehmen, Ozersk schließt sich an. Wir müssen ihnen helfen, diese Angelegenheit zu verstehen: wie es gemacht wird, welche Beispiele es gibt“, sagte sie.
Wie Nikolai Solomon feststellte, müssen die Best Practices von Rosatom in einer sehr einfachen und verständlichen Form präsentiert werden, damit sich Menschen, die noch nie von RPS gehört haben, für dieses System interessieren. „Wir diskutieren mit dem Wirtschaftsministerium und dem VEB über die Schaffung einer Plattform, auf der diese Fälle öffentlich zugänglich gemacht werden“, bemerkte er.
„Nächstes Jahr ist ein Jahr der Erweiterung unserer Praxis; unsere Erfahrungen werden wiederholt. Aber wir selbst dürfen nicht vergessen, es weiterhin innerhalb der Branche zu reproduzieren – dafür ist es notwendig, dass jeder RPS-Direktor, jeder RPS-Leiter zwei oder drei gesponserte Direktoren hat“, schloss Alexey Likhachev.

AKP als Denkweise

Wir danken den Herausgebern der Zeitschrift „REA“ (Rosenergoatom-Konzern) für die Bereitstellung dieses Materials.

Andrei Petrov betonte bei der Aufgabenstellung, dass wir Veränderungen brauchen, die einen echten wirtschaftlichen Effekt haben und sich direkt auf die Produktion auswirken. Diese Entscheidung basierte auf den positiven Erfahrungen der Kernkraftwerke Smolensk und Balakowo, die bereits 2007 mit der Einführung von RPS begannen und Ende 2015 den Status „Enterprise – RPS Leader“ auf Branchenebene erhielten.

Die Implementierung von Produktions- (oder Geschäfts-)Systemen hat in Russland in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen. Unternehmen, die im Wettbewerb gewinnen wollen, müssen mit der Zeit gehen, oder noch besser: „einen Schritt voraus“ sein. Lean Manufacturing ist eine Geschäfts- und Managementphilosophie. Wer die Essenz schlanker Technologien sorgfältig studiert hat, versteht, dass sie die Zukunft des Managements sind und dass die Theorie der schlanken Produktion die übliche Geschäftsidee auf den Kopf stellt. Angesichts dieser Tatsache setzt die Rosatom State Corporation seit 2008 aktiv RPS in ihren Unternehmen um.

Als wir Anfang 2016 das Programm zur Umwandlung des Konzerns in eine RPS-Abteilung starteten, war uns klar, dass eine funktionale Vertikale erforderlich war, da es ohne ein wirksames Managementsystem schwierig sein würde, unsere Pläne umzusetzen. Zu diesem Zweck identifizierten die KKW-Direktoren aktive, proaktive Spezialisten, und die Konzernleitung beschloss, in der Zentrale eine Abteilung für RPS-Entwicklung und Betriebseffizienz einzurichten, deren Aufgabe die Gesamtkoordination der RPS-Entwicklung in der Abteilung und die methodische Unterstützung war RPS-Abteilungen von Kernkraftwerken und Abteilungen der Zentrale des Konzerns.

Die Zusammenfassung der Arbeit von Unternehmen zur systemischen Implementierung von RPS erfolgt mit Hilfe von Entwicklungspartnern, die die Qualität der Systembereitstellung überprüfen (kurz nennen wir sie RPK), deren Teams hochqualifizierte Branchenspezialisten umfassen.

Mit RPK können Sie Diagnosen in den Bereichen der RPS-Bereitstellung durchführen, den Entwicklungsstand des Produktionssystems im Unternehmen bewerten sowie Entwicklungsbereiche und Best Practices identifizieren. Vertreter von 18 Unternehmen, die am RPS-Entwicklungsprogramm der Staatsgesellschaft Rosatom teilnehmen, nehmen an der Arbeit des RPPK auf Branchenebene und auf Divisionsebene teil – Mitarbeiter unserer führenden Unternehmen, RPS-Abteilungen von Kernkraftwerken und der RPS-Entwicklung und Abteilung für betriebliche Effizienz. Zweimal im Jahr finden persönliche Kontrollen statt.

Mitte des Jahres findet eine Zwischeninspektion statt – „Previsit“, in deren Rahmen der aktuelle Stand der RPS-Entwicklung im Unternehmen beurteilt, Problembereiche zur schnellen Lösung aufkommender Probleme identifiziert und Empfehlungen zur Bewältigung gegeben werden das Bereitstellungsprogramm. Am Jahresende werden die Ergebnisse der Programmumsetzung für das Gesamtjahr zusammengefasst. Das RPK-Team gibt eine Stellungnahme zur Erreichung der Indikatoren in allen Bereichen ab.

Vor jedem Besuch der Inspektoren führt das Unternehmen eine Selbstbewertung der Umsetzung aller RPS-Einsatzindikatoren in fünf Bereichen durch: „Zielzerlegung“, „RPS-Abläufe“, „Projekt- und Änderungsmanagement“, „Schulung“, „Motivation“. .

Zur Jahresmitte variierte das Leistungsniveau der Indikatoren an jeder Station. Die RPK-Teams gaben Empfehlungen für jeden der Bereiche ab, auf deren Grundlage die Stationen Aktionspläne zur Erreichung von Indikatoren entwickelten, die vom endgültigen RPK vollständig umgesetzt wurden, wodurch solche Ergebnisse erzielt werden konnten.

Da jedoch einer der Grundsätze des RPS die kontinuierliche Verbesserung ist, erhielten die Stationen auf Basis der Ergebnisse der Endkontrollen neue Empfehlungen von Experten, die die Grundlage für Pläne zur Weiterentwicklung des Produktionssystems an den Standorten bilden werden.

Basierend auf den Ergebnissen der Arbeit der RPK auf Divisionsebene, sieben Kernkraftwerken und der Zentrale des Konzerns, Übernahme der Erfahrungen der Kernkraftwerke Smolensk und Balakowo nach dem Prinzip „Führer lehren Führer“, unter der Führung und mit dem Mit Unterstützung der RPS-Entwicklungsabteilung erhalten sie den Status „RPS-Enterprise“. Basierend auf den Ergebnissen des branchenweiten RPK sollten die KKW Balakowo und Smolensk bestätigt werden und das KKW Leningrad sollte den Status „Unternehmen – Führer des RPS“ erhalten. Die Bestätigung und der Erhalt dieses Status erfolgt Anfang 2017 auf Basis der Ergebnisse der Finanzberichterstattung.

Bei den Audits wurden auch Best Practices ermittelt, die für die Implementierung an anderen Standorten empfohlen werden. Im KKW Kola wurden beispielsweise folgende Best Practices als bewährte Verfahren anerkannt: Organisation des Verfahrens für den sicheren Betrieb von Hebemechanismen, Verwendung von industriellen Landeleitern aus Polyethylen, Einführung von Arbeitsplatzstandards nach dem 5C-System an Produktionsstandorten. Im Kernkraftwerk Kalinin wurden die Verwendung des „Memo für die Arbeit mit Polyurethanschaum“ sowie die Entwicklung und Umsetzung von Standards für die Reinigung und Inspektion von Geräten in Produktionsbereichen der zentralen Reparaturwerkstatt mit Visualisierung zur Kenntnis genommen.

Eine der von der Rosatom State Corporation für die Division festgelegten Aufgaben für das ausgehende Jahr besteht darin, den Umschlag der Produktionsbestände der Electric Power Division (bezogen auf den Umsatz) um 27 % zu reduzieren. Die Erfüllung dieser Aufgabe wäre ohne die Eröffnung eines persönlichen RPS-Projekts für den Generaldirektor des Konzerns und seine Stellvertreter zur Reduzierung der Lagerbestände unmöglich gewesen.

Die im Rahmen des RPS-Projekts durchgeführte Analyse zeigte, dass dies erreicht werden kann durch:

• Produktionsbestände für REN auf Standardniveau bringen;
• Entwicklung und Genehmigung von Standards für die Verfügbarkeit von Brennelementen in der Betriebsreserve;
• Entwicklung von Plänen zur Bestandsreduzierung für jeden Bereich;
• Beschaffung von Materialien und Geräten unter Berücksichtigung der Analyse der Lagerbestände;
• effiziente Lieferung von Materialien und Ausrüstung (Just-in-Time-Lieferung) und andere Aktivitäten.

Das Informationszentrum des Generaldirektors des Konzerns organisierte eine Überwachung, um den Umschlag der aktuellen Lagerbestände zu reduzieren. Die Dynamik aller aktuellen Reserven von Kernkraftwerken und Tochtergesellschaften wird monatlich überwacht. Im Falle einer Abweichung vom prognostizierten Bestandsabbau berichten die Bereichsverantwortlichen, bei welchem ​​Unternehmen, in welche Richtung die Abweichung aufgetreten ist und welche Maßnahmen ergriffen wurden.

Allerdings erschwerten außerplanmäßige Abschaltungen der Kernkraftwerke Smolensk, Kalinin, Rostow und Nowoworonesch das Vorhaben. Aufgrund der Tatsache, dass die aktuellen Produktionsreserven zu 75 % aus frischem Kernbrennstoff (FNF) und Kernkomponenten (KAZ) bestehen, kam es aufgrund außerplanmäßiger Abschaltungen von Kraftwerken zu einem unvollständigen vorhergesagten Abbrand des im Kern befindlichen Brennstoffs und Daher wurde dieser Treibstoff nicht aus der Bilanz des Unternehmens abgeschrieben.

Die Teilnahme an Branchenwettbewerben führte zu einem klaren Verständnis der Notwendigkeit, Aktivitäten zu planen und den Zeitpunkt der Eröffnung und Umsetzung von RPS-Projekten in der Abteilung zu koordinieren

Nach Abschluss des Projekts ist es notwendig, die Nomenklatur, die Menge der Lagerbestände und die gebildete Mindestreserve im Produktionszyklus (von der Großreparatur bis zur Generalüberholung) zu analysieren und anschließend über die weitere Arbeit mit den Lagerbeständen und die Einrichtung von Lagerbeständen zu entscheiden ihre Maßstäbe.

Die Hauptaufgabe von RPS besteht darin, Verluste zu suchen und zu beseitigen sowie Probleme zu lösen, die in verschiedenen Lebensprozessen von Unternehmen auftreten. Verluste erkennen zu lernen, ist die Aufgabe eines jeden Mitarbeiters. Leider gewöhnen wir uns so sehr an die Realität, dass wir die Probleme, die in der Nähe liegen, nicht mehr bemerken. Mithilfe von RPS-Tools wie der Wertstromanalyse sowie der Produktionssteuerung und -analyse lernen wir, unsere Prozesse unter dem Gesichtspunkt der Lean Production zu sehen und Verluste zu bemerken. Um den Umgang damit zu erlernen, erhielt jeder Manager in diesem Jahr die Aufgabe, zwei RPS-Projekte umzusetzen. Das RPS-Projekt ist ein Projekt zur Optimierung des Prozesses.

Wenn die Lösung des identifizierten Problems offensichtlich ist, kann jeder von uns einen Verbesserungsvorschlag (PIP) einreichen. Diese Arbeiten werden mittlerweile in allen Unternehmen der Branche durchgeführt und die Rosatom State Corporation hat zum sechsten Mal einen Branchenwettbewerb für PPU- und RPS-Projekte durchgeführt. Unsere Abteilung hat mehrfach daran teilgenommen. Der Wettbewerb findet in drei Etappen statt. Zunächst ermittelten Kernkraftwerke und Tochtergesellschaften des Konzerns die besten PPU- und RPS-Projekte, die 2016 umgesetzt wurden. Ausgewählte Vorschläge und Projekte wurden zur Teilnahme an der zweiten Stufe eingereicht, die auf Abteilungsebene stattfand. Das Auswahlkomitee prüfte mehr als 80 Arbeiten von Kernkraftwerken sowie von JSC Atomenergoremont, JSC Atomtekhenergo und anderen Organisationen der Abteilung und wählte daraus die effektivsten PPU- und RPS-Projekte aus. Somit sind wir mit 12 PPU- und 12 RPS-Projekten in die dritte Stufe des Branchenwettbewerbs eingestiegen.

Die besten RPS- und PPU-Projekte 2016 (mit wirtschaftlicher Wirkung)

Die Auswahl der Gewinner aus den für die Staatsgesellschaft ausgewählten Projekten und Vorschlägen erfolgte im Rahmen des jährlichen Forums „AKP-Führer“. Jeder der Bewerber hatte die Möglichkeit, die umgesetzten Verbesserungen persönlich vorzustellen. Einer der Gewinner des PPU-Wettbewerbs war Denis Romanovich Vikhasty, ein Reparaturingenieur im Kernkraftwerk Kursk. Sein Vorschlag – „Entwicklung eines Stopfens zur Reparatur des unteren Pfades des Technologiekanals (TC) sb.26“ ermöglicht es, den TC vom PVC abzuschneiden, ohne Arbeiten zur Demontage der Clips sb.25-33r durchführen zu müssen.

Das Programm zur Umwandlung der Electric Power Division in die RPS Division im Jahr 2017 sieht die systematische Einführung des Rosatom-Produktionssystems nicht nur in Kernkraftwerken, sondern auch in allen anderen Niederlassungen und Tochtergesellschaften des Konzerns vor, die den Prozess noch durchlaufen müssen Erlernen der Prinzipien und Werkzeuge von RPS. Ernsthafte Hilfestellung leisten dabei NPP-Mitarbeiter, die von der ANO Rosatom Corporate Academy als RPS-Trainer zertifiziert wurden.

Eine wichtige Aufgabe für das nächste Jahr ist die Umsetzung des vom Generaldirektor der Staatsgesellschaft „Rosatom“ A.E. genehmigten Plans. Likhachev im Dezember 2016 einen Fahrplan für die Umsetzung der RPS-Technikstandards in im Bau befindlichen Rosatom-Anlagen.

Ergebnisse der RPK in sieben Kernkraftwerken

Bereits in diesem Jahr, basierend auf den positiven Erfahrungen von JSC ASE EC (das Triebwerk Nr. 2 von NVNPP-2 wird von der staatlichen Korporation Rosatom als vorbildliche RPS-Einheit anerkannt) sowie der Fokus auf das bevorstehende Schlüsselereignis des Jahres 2017 – das physische Inbetriebnahme des Kraftwerksblocks Nr. 1 des Kernkraftwerks Leningrad - 2. Der Konzern entwickelte zusammen mit dem Generalunternehmer einen gemeinsamen Aktionsplan für die Umsetzung von RPS beim Bau der Kraftwerksblöcke Nr. 1 und 2 des Leningrader Kernkraftwerks NPP-2 und ein Aktionsplan zur Schaffung einer einheitlichen Informationsdatenbank für den Kunden, Generalunternehmer und Planer. Im Rahmen der Umsetzung dieser Pläne wurde eine einheitliche Informationsdatenbank auf den Servern des Leningrader KKW und des JSC-Konzerns Titan-2 bereitgestellt, Schulungen für Mitarbeiter des Leningrader KKW-2 und Auftragnehmer unter der Leitung des Generalunternehmers organisiert und durchgeführt der grundlegende RPS-Kurs, der auf der Grundlage der Standards von JSC IK entwickelt wurde. „ASE“ RPS-Standards für das Management von Bau- und Installationsarbeiten, Produktionskontrolle und -analyse, Anwendung des 5C-Systems auf einer Baustelle, „Chain of Help“ und „ „Verbesserungsvorschläge“-Standards. Angepasste methodische Empfehlungen zur Motivation der an der Umsetzung des RPS beteiligten Mitarbeiter wurden dem Generalunternehmer zur Nutzung übergeben.

Eine weitere ernsthafte Aufgabe für das nächste Jahr besteht darin, die Prozesse „Neue Produkte“, „F&E und Innovation“, „Qualität“ aus der Sicht von RPS zu betrachten, um sie zu optimieren und die Möglichkeiten und Wege zur Umsetzung branchen- und inter- bereichsbezogene RPS-Projekte.

Das Erreichen der ehrgeizigen Ziele der Abteilung für den systematischen Einsatz von RPS ist ohne die Einbindung aller Mitarbeiter in die Philosophie der Leanness und den Einsatz von Produktionssystem-Tools nicht möglich. Ich möchte Sie daran erinnern, dass RPS eine Lean-Manufacturing-Kultur und ein System zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist, um einen Wettbewerbsvorteil auf globaler Ebene zu sichern.

Kultur ist eine Reihe von Codes, die einem Menschen mit seinen inhärenten Erfahrungen und Gedanken ein bestimmtes Verhalten vorschreiben und einen leitenden Einfluss auf ihn ausüben. RPS ist eine neue Kultur der Produktion, Arbeitsorganisation und Arbeitsplätze. Es wird viel Zeit in Anspruch nehmen, sie zu vermitteln, und deshalb weisen wir der Einbindung, Schulung und Motivation der Mitarbeiter eine gesonderte Rolle bei der Bildung dieser Kultur zu. Nur gemeinsam können wir Ergebnisse erzielen. Bei der Planung der Arbeit zum Engagement im RPS müssen wir eine positive Einstellung gegenüber dem Produktionssystem entwickeln.

Auf dem diesjährigen RPS-Führungsforum wurden die Ergebnisse einer Studie über die Einstellungen zum Rosatom-Produktionssystem in den Unternehmen der Staatskorporation vorgestellt, an der auch Mitarbeiter der Unternehmen unserer Abteilung teilnahmen. Die Einstellung gegenüber RPS ändert sich dramatisch in Unternehmen, in denen das System bereits seit mehreren Jahren implementiert ist.

Eine positive Einstellung gegenüber RPS erfordert einen engagierten Umsetzungsstil. Ein hohes Reputationsniveau ist typisch für Unternehmen, in denen Führungskräfte aktiv an der Umsetzung beteiligt sind: Sie erklären persönlich und demonstrieren anhand von Beispielen. Die Anwesenheit von RPS-Leitern, die die wirksamen Instrumente des Systems demonstrieren und die Notwendigkeit seiner Umsetzung klar und überzeugend erläutern, ist ein wichtiger Faktor, der das hohe Ansehen des RPS beeinflusst. Die Ausbildung und „Förderung“ dieser Mitarbeiter sollte für Unternehmensbereichsleiter auf allen Ebenen Priorität haben.

Typischer Ruf von RPS in verschiedenen Phasen der Umsetzung (Ergebnisse einer qualitativen Studie; illustriert anhand von während der Studie gesammelten Zeichnungen)

In diesem Jahr wurde viel an der Entwicklung des RPS gearbeitet, und im nächsten Jahr bleibt noch mehr zu tun. Ich wünsche unseren Führungskräften des Jahres 2015 – den Kernkraftwerken Smolensk und Balakowo –, dass sie ihren Titel erfolgreich bestätigen, und dem Kernkraftwerk Leningrad, dass sie ihn auf Branchenebene erhalten. Kernkraftwerke, Teilnehmer des Transformationsprogramms 2016, die die Zielindikatoren des RPS-Unternehmens erreicht haben, müssen ein neues Niveau erreichen und RPS-Führungskräfte werden. Und den Tochtergesellschaften und Niederlassungen (nicht Kernkraftwerken), die am Transformationsprogramm 2017 teilnehmen, wünsche ich eine erfolgreiche Umsetzung der RPS-Entwicklungspläne unter Nutzung der Erfahrungen der Kernkraftwerke des Konzerns.