Профессиональные компетенции тренера спортивной школы. Личность и компетенции тренера Компетенции бизнес тренера

Семинар поможет расширить знания и развить тренерские навыки. В ходе обучения будут раскрыты особенности работы с групповой динамикой, технологии разработки упражнений и кейсов, создания и проведения бизнес тренингов, а также методики невербального взаимодействия с группой.

Этот семинар для вас, если вы:

• начинающий бизнес-тренер и желаете повысить свою квалификацию
• хотите получить реальные навыки ведения бизнес-тренингов
• корпоративный внутренний тренер, стремящийся к получению новых знаний и навыков в проведении бизнес-тренингов

В результате обучения вы:

• познакомитесь с методами активного обучения
• узнаете, как сбалансировать теорию и практику в тренинге, составлять кейсы и разрабатывать ролевые игры
• получите авторские материалы преподавателя программы (упражнения, игры, презентации, раздаточные материалы)

Программа семинара:

День 1

С чего начинается тренинг?

• Этап взаимного представления
• Презентация тренинга и его основных блоков
• Этап сбора ожиданий участников от тренинговой программы и их коррекция
• Выработка групповых норм и правил

Практикум: упражнения на отработку навыков сбора и коррекции ожиданий участников группы «Вершина целей», «Парковка вопросов»

Формы бизнес-обучения

• Виды обучения. Формы обучения
  • лекция
  • семинар
  • тренинг
• Определение понятий. Преимущества и недостатки
• Классификация тренингов по форме проведения, составу групп, организации обучения, тематике и направлениям

Практикум: упражнения, способствующие активной работе группы: «Выбрать двух людей», «Напишите свое имя», «Хлопки»

Особенности обучения и развития взрослых людей

• Четырехступенчатая модель процесса обучения и усвоения человеком новой информации
  • получение непосредственного опыта
  • наблюдение и обсуждение того, что узнал
  • теоретическое обобщение
  • самостоятельная проверка новых знаний и применение их на практике
• Особенности концентрации внимания и памяти человека

Практикум: работа с тестом «4 типа обучающихся»

Структура тренинга. Алгоритм построения тренинговой программы

• Начало тренинга. Методы и содержание
• Основная часть тренинга
  • особенности мини-лекций и презентаций
  • соотношение информационных и практических блоков
  • демонстрации, упражнения на отработку навыков
  • продолжительность учебного модуля
• Завершение тренинга. Анализ результатов, линия опыта, выводы
• Подготовка к тренингу. Проверочный лист подготовки

Практикум:

• упражнение «Заполнение «Проверочного листа подготовки к бизнес-тренингу»
• кейс «Использование „Умных игр“ для активизации работы участников тренинговой группы»

День 2

Разработка и согласование тематики и содержания тренинга

• Способы выявления потребности в обучении. Качественные и количественные показатели
• Структура предтренинговой анкеты
• Согласование замысла тренинга. Цели тренера, заказчика и участников. Аналитическая подготовка тренинга
• Построение программы тренинга с учетом предтренинговой диагностики. Структура или «скрипт» тренинга
• Перечень оборудования и принадлежностей для проведения тренинга
• Анкеты обратной связи

Практикум:

• подготовка сценария бизнес-тренинга. «Тайминг бизнес-тренинга», «Компоненты программы тренинга», «Начинка тренинга»
• кейс «Подготовка и продажа тренинга».

День 3

Невербальные секреты поведения тренера

• Невербальные способы поведения
• Жесты уверенности и неуверенности
• Выигрышное невербальное поведение в дискуссиях
• Методы «захвата» территории
• Особенности жестикуляции тренера как ключ позитивного влияния на группу

Практикум: отработка техник невербального взаимодействия тренера с группой

Самопрезентация тренера

• Уровни самопрезентации тренера
• «Закон пирамиды» в самопрезентации

Практикум: отработка многоуровневой техники самопрезентации

Развитие профессионализма тренера

• Профессиональные компетенции бизнес-тренера
• Специализация тренера. Поиск темы и выбор ниши
• Формы работы бизнес-тренера в условиях современного рынка
• Последовательность создания персонального бренда
• Технология написания книг и статей

Практикум: упражнения «Семейство бизнес-тренеров», «Ярмарка характеров», «Брендирование»

Эмоциональная компетентность тренера

• Стресс-менеджмент в работе тренера
• Как стресс влияет на эффективность работы тренера
• Понимание эмоций. Умение контролировать собственное эмоциональное состояние
• Развитие способностей воздействовать на эмоции участников тренинга

Практикум: упражнения «Скорая помощь в стрессовых ситуациях. Специальные техники», «Развитие эмоционального интеллекта», «Что, где, когда»

Регистрация на семинар

Пожалуйста, заполните форму ниже. Обязательные поля помечены символом *

ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ПУРОВСКАЯ РАЙОННАЯ СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ

ДЕТСКО-ЮНОШЕСКАЯ СПОРТИВНАЯ ШКОЛА

ОЛИМПИЙСКОГО РЕЗЕРВА «АВАНГАРД»

Доклад

« »

Подготовила: тренер-преподаватель

по тяжелой атлетике

Карпенко С.А.

г. Тарко-Сале

2015

Тренер является основным звеном в деятельности спортивной школы. Работа квалифицированного тренера жизненно важна для развития любого вида спорта - это очевидный факт. Тренер, работающий в спортивной школе, играет ключевую роль в выявлении, мотивации и развитии спортсменов, которые затем в результате долгой спортивной карьеры достигают своего потенциала.

Знаменитая фраза И. Ньютона: «Если я видел дальше других, то потому, что стоял на плечах гигантов». Такие гиганты - это тренеры, ученые, исследователи и спортсмены, которые добивались высоких результатов. Работая тренером, специалист всегда должен пытаться понять, почему во время тренировочного процесса он делает что-то так, а не иначе. Он интуитивно экспериментирует (не во вред спортсменам) - в поисках как немедленных, так и долгосрочных результатов. Затем пытается найти объяснения этим результатам, если они были.

Тренерская работа - это не игра, которую наставник может затеять, чтобы удовлетворить свое тщеславие. Одна из наиболее общих и распространенных проблем состоит в том, что тренеры, работающие с новичками, пытаются во многом подражать работе своих коллег, тренирующих высококвалифицированных спортсменов. На самом деле лучший тренер не тот, кто слепо копирует именитых наставников, а тот, кто работает творчески, учитывая особенности своих воспитанников. Тот, кто тренирует юных спортсменов, не должен забывать, что профессия тренера - это огромная ответственность. Тренер-педагог имеет много возможностей для воспитания спортсмена как личности. От поступков и решений тренера во многом зависит судьба молодого спортсмена.

Умения тренера

Практика деятельности свидетельствует, что тренеры не всегда обладают достаточными методическими знаниями, адаптированными к практической деятельности в тренировке. Развитие тренерской деятельности заключается в следующем процессе:планирование - выполнение - анализ выполненного. Тренер должен уметь:

оптимально планировать, проектировать учебно-тренировочный процесс, а именно:

Адекватно осмысливать программно-методические требования;

Диагностировать реальные возможности воспитанников;

Последовательно проектировать задачи образовательного процесса с выходом на планируемые этапные и итоговые результаты;

Выбирать оптимальное сочетание методов, средств и форм обучения;

Планировать и регулировать тренировочные и соревновательные нагрузки;

Владеть формами, методами и содержанием комплексного контроля подготовленности;

Создавать благоприятные морально-психологические, гигиенические и эстетические условия обучения;

Оптимально реализовать намеченный план учебно-тренировочного процесса;

Концентрировать внимание обучающихся на выполнении основных задач учебно-тренировочного занятия;

Оптимально управлять деятельностью обучающихся;

Досконально владеть методикой избранного вида спорта;

Вести контроль результативности тренировочных воздействий;

Анализировать результаты учебно-тренировочной работы:

Анализировать соответствие результатов тренировки на различных этапах подготовки поставленным задачам;

Выявлять причины успехов и недостатков результатов тренировочного процесса;

Делать своевременные выводы из полученных результатов и вносить в учебно-тренировочный процесс экспресс-коррекцию.

Процесс «планирование - выполнение - анализ» является цикличным. Для эффективного выполнения данного процесса тренеру необходимы определенные знания, умения, навыки.

Личный пример тренера - ведущий метод воспитания

Среди разнообразных методов воспитания особое значение имеет личный пример тренера, ибо все остальные могут быть эффективны в случае, если тренер-преподаватель пользуется авторитетом.

Тренер - идеальная модель человеческой личности: не пьёт, не курит, придерживается спортивного режима, вежлив, предупредителен, серьезно относится к каждой тренировке. Занимающийся должен видеть в своем тренере человека высокой культуры, образованного, способного ответить на любые вопросы. Не только поведение, но и внешний вид тренера должен быть безукоризненным - аккуратная и красивая рабочая спортивная форма, элегантный вид повседневной одежды.

Тренер, сумевший завоевать уважение и любовь воспитанников, легко добивается выполнения своих советов, указаний. Спортсмены верят своему тренеру, и эта вера - один из важнейших факторов, способствующих достижению успехов.

Систематически повышая требовательность к спортсмену, тренер постепенно и целенаправленно приучает его к точному выполнению тренировочных планов и заданий, соблюдению всех требований тренера.

Убеждение не должно превращаться в нотацию. Тренеру необходимо в беседах с отдельными спортсменами или с группой спортсменов приводить тщательно подобранные примеры.

Поощрение - это одобрение, похвала, награждение. Основное условие применения поощрения - своевременность. Педагогической сутью поощрения является поддержка спортсмена, укрепление уверенности в своих силах, а также возможность закрепления изучаемого двигательного действия.

Наказание позволяет укрепить характер, воспитывает чувство ответственности, тренирует волю, умение преодолевать соблазны. Наказание должно быть своевременным и справедливым. Юный спортсмен должен четко представлять, за что он наказан.

В отношениях с учениками нужно искать «золотую середину». К каждому ученику должен быть индивидуальный подход, и в то же время вся группа не должна чувствовать, что есть любимчики и не любимчики. Нет понятия «добрый тренер или злой». Скорее подойдет «строгий и справедливый». Ученик должен видеть в тренере воспитателя и помощника. И участвовать в процессе воспитанник и тренер должны оба, понимая, что проблема общая. Если тренер говорит спортсмену: «я тебе все объяснил, дальше твои проблемы» - это тупиковая позиция. Иногда даже стоит сделать вид, что и тренер сам не очень понимает, что происходит, тогда ученик начинает чувствовать большую ответственность и самостоятельность. Таким образом, можно достигнуть духовного единения, как с отдельным спортсменом, так и с группой учеников.

Подводя итоги вышесказанного, нужно подчеркнуть следующие стороны деятельности тренера:

Главная роль тренера заключается в активном содействии процессу индивидуального развития занимающихся за счет достижения должного уровня физического состояния, обусловливающего стабильное здоровье и высокие спортивные результаты.

Тренер является наставником в этическом и нравственном воспитании занимающихся.

Тренер обязан обеспечить безопасность учебно-тренировочного процесса.

Поведение тренера в любой ситуации (во время тренировки, соревнования, на отдыхе, в ситуации общения со спортсменом, с судьями и т.п.) должно быть профессионально и этично безупречным.

Тренер должен нести ответственность за то, чтобы его ученики не использовали запрещенные лекарственные средства, способствующие повышению спортивного результата.

Тренер должен доводить до спортсмена знания о вредных последствиях использования запрещенных веществ и принятия психотропных препаратов.

Человек, имеющий вредные привычки, не имеет права быть тренером детско-юношеского спорта.

Тренер обязан постоянно работать над повышением профессионального мастерства.

Обращаясь к опыту тренерской деятельности респондентов и наличию образования в данной сфере, стоит отметить, что пять респондентов из шестнадцати имеют опыт проведения бизнес-тренингов менее полугода. Данную категорию респондентов в дальнейшем будем рассматривать как начинающих бизнес-тренеров. Хотелось бы отметить, что к начинающим можно также отнести тех, чей опыт проведения тренингов находится в диапазоне от полугода до года, однако в нашем исследовании таких респондентов нет. Оставшиеся одиннадцать респондентов занесены в категорию опытных тренеров, так как они имеют опыт проведения тренингов от года до трех лет (два человека) и более пяти лет (девять человек). Обратим внимание на наличие у респондентов специализированного образования: только трое респондентов из шестнадцати не проходили профессиональное обучение данному виду деятельности (см. Табл. 2).

Таблица 1. Демографические характеристики выборки исследования

Таблица 2. Профессиональные характеристики выборки

Как уже было отмечено, респонденты были разделены на две группы: начинающие бизнес-тренеры (с опытом проведения тренингов до одного года) и опытные (с опытом работы в данной сфере от одного года). В дальнейшем сравнение значимости компетенций будет происходить между данными двумя группами, с целью выявить наличие расхождений во мнениях и их возможные причины.

Процедура исследования:

1. Разработка анкеты для проведения опроса;

2. Распространение анкеты среди респондентов - практикующих бизнес-тренеров;

3. Заполнение анкеты респондентами;

4. Сбор исследователем или его представителем заполненных анкет.

Для подтверждения значимости компетенций бизнес-тренера, выявленной в ходе опроса, был проведен ряд глубинных интервью с практикующими тренерами.

В целях данного исследования был разработан перечень вопросов для проведения глубинных интервью с бизнес-тренерами (см. Приложение 4).

Данный список включает в себя четыре группы вопросов. В первой группе содержаться вопросы, касающиеся профессиональной деятельности интервьюируемых, а именно наличия у них специализированного образования в данной сфере и подробной информации о тренингах, которые они ведут чаще всего (продолжительность, тематика и пр.). Данные вопросы служат инструментом установления контакта с интервьюируемыми.

Следующий блок вопросов касается структуры тренинга, того, какие этапы тренингого процесса выделяет конкретный специалист, а также те действия, которые он совершает на данных этапах.

В третий блок вошли вопросы, касающиеся оценки эффективности работы тренеров; того, кто проводит данную оценку и по каким критериям.

В последней части интервью респондентов попросили перечислить те знания, навыки и особенности поведения бизнес-тренера, которые являются наиболее важными для его деятельности.

Всего было проведено два глубинных интервью с практикующими тренерами.

Процедура исследования:

1. Разработка вопросов для глубинного интервью с практикующими бизнес тренерами;

2. Проведение глубинных интервью.

Перейдем к рассмотрению основных результатов исследования.

2. 2 Основные результаты анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

Обратимся непосредственно к результатам наблюдения.

Для начала стоит отметить типовую структуру четырехдневного тренинга. Как правило, один тренинговый день заключает в себе восемь часов аудиторной работы с тремя перерывами на кофе и обед. Таким образом, получается, что каждый тренинговый день разделен на четыре примерно равные по времени части (от полутора до двух часов), которые в дальнейшем будут называться модулями.

Для того, чтобы сделать работу учащихся разнообразной и интересной на протяжении всех четырех тренинговых дней, бизнес тренеру необходимо иметь в своем арсенале большое количество приемов и техник. В противном случае возможно их повторное использование, что может сказаться на активности и вовлеченности участников не самым положительным образом. Таким образом, в ходе наблюдения за длинными тренингами в среднем в каждом модуле отмечалось использование от четырех до семи тренинговых приемов. При этом, стоит отметить, что в течение всего тренинга повторение применяемых техник встречалось не более двух раз. Также важно упомянуть тот факт, что в процессе наблюдаемых тренингов возникали ситуации, когда обучающиеся выполняли задание тренера за более короткий или длинный промежуток времени. При возникновении таких ситуаций тренеры вносили корректировку в дальнейшую работу, чтобы соблюсти установленный тайминг. Для этого запланированные ранее элементы тренинга были заменены на более подходящие по сложности и продолжительности, что позволяло учебной группе в конченом итоге придерживаться расписания.

Теперь перейдем к результатам наблюдения за поведением тренеров и использованными ими навыками.

На всех изученных бизнес-тренингах, тренеры активно проявляли свои коммуникационные навыки. Еще до начала бизнес-тренинга они начинали знакомство с участниками, тем самым устанавливая с ними контакт. Во процессе обучения внимание уделялось как работе группы в целом, так и отдельным ее участникам. При этом, тренеры всегда оказывали помощь участникам при возникновении трудностей с восприятием новой информации и отработкой навыков. Во время перерывов тренеры также вступали во взаимодействие с участниками тренинга: обсужался широкий ряд вопросов, начиная от рабочих, связанных с тренингом тем, заканчивая повседневными вопросами.

Следующим фактором, которому было уделено значительное внимание, был эмоциональный интеллект. Его проявление как на личностном, так и на групповом уровнях было отмечено у всех тренеров. На одном из тренингов в процессе обучения возник небольшой конфликт между участниками. Тренер воздержался от вовлечения в спорную ситуацию, он не принял ни одну их сторон. Однако ему удалось быстро распознать мотивы, двигавшие участниками конфликта, «прочитать» их эмоции. На основании такого анализа тренер предложил способы разрешения сложившейся ситуации без нанесения вреда работе группы и самих участников. При возникновении сложностей в восприятии информации учащимися, ни один из тренеров не проявил нетерпение или несдержанность. Все неточности и недопонимания были разъяснены либо в индивидуальном порядке, либо для всей группы.

Все тренеры продемонстрировали навыки работы с группой. Были применены различные техники и методики повышения активности участников. Например, в случае, когда групповая динамика снижалась, тренер предлагал устроить разминку, либо при отработке навыков давал такие упражнения, которые требовали физической активности, взаимодействия и участия каждого обучающегося. С другой стороны, для установления спокойной обстановки и снижения групповой динамики, тренеры давали индивидуальные задания, в которых участники должн были разработать их личные идеи, построить модели и т.д. Такая деятельность, как правило, приводила к повышению сосредоточенности участников на процессе и уменьшению отвлечений на внешние факторы. На данной позиции также проявлялась гибкость тренеров и их отношение к изменениям. В частности, оценивая скорость работы группы и восприятия обучающимися информации, тренеры параллельно проводили оценку составленной ими программы и, при необходимости, вносили в нее изменения. Например, заменяли продолжительные упражнения на более быстрые, а также могли вносить убирать или добавлять некоторые условия в задачах для изменения уровня сложности.

Так как все тренинги, за которыми проводилось наблюдение, были открытыми, то в их рамках не было отмечено проявление политического мышления, которое описывает понимание властных и иерархичных особенностей компании. При этом все тренеры проявили ситуационное мышление: на примерах они показывали возможности использования отрабатываемых навыков в различных ситуациях, а также их место и роль в общей системе деятельности.

Оценить проявление такого навыка как «способность генерировать идеи» представляется невозможным, так как нельзя со стопроцентной уверенностью определить, что в конкретных случаях является импровизацией тренера, а что хорошей подготовкой.

В ходе наблюдения также не удалось определить степень конгруэнтности и самосознания тренеров, так как эти качества не являются достаточно явными и отличаются своей внутренней направленностью. Что касается доверия, то его проявление также было достаточно сложно оценить в силу отсутствия оснований для его проявления. Более того, природа отношений между тренером и участником не требует большой степени доверия со стороны тренера, так как по сути тренер лишь передает информацию, не принимая ничего взамен.

В свою очередь, такие черты, как честность, открытость и простота, можно было наблюдать в поведении каждого тренера. Особенно явно они проявлялись, когда бизнес-тренеры давали обратную связь на выполненые участниками упражнения. Тренеры делали критические замечания основываясь на объективных факторах, и старались донести это как можно проще и подробнее до своих подопченых. При этом стоит также отметить тот факт, что обратная связь всегда была безоценочной, то есть она опиралась не на субъективное или предвзятое мнение тренера, а на объективные факторы и показатели. Данный факт был рассмотрен как проявление тренером этичности.

Проявление энтузиазма и способности вдохновлять также были отмечены у всех тренеров. В процессе обучение они проявляли интерес к текущей теме и старались передать эту заинтересованность обучающимся. Подача материала производилась в интерактивной форме с большим количеством примеров, чтобы таким образом проиллюстрировать применение знаний и навыков на практике и показать участникам тренинга их практическую значимость. При отработке навыков тренеры всячски поощряли своих подопечных к активной работе, что можно рассматривать как внешнюю стимуляцию к деятельности и двже в некоторой степени вдохновение.

Такой поведенческий индикатор, как эмпатия, также нашел свое применение в бизнес-тренинге. При возникновении у участников проблем с усвоением материала, тренеры всегда искали причину неудач, а затем помогали учащимся преодолевать существующие препятствия. При этом, они делали это с максимальным участием и вниманием.

Обращаясь к результатам наблюдения за короткими тренингами, в первую очередь стоит отметить тот факт, что по продолжительности их можно приравнять к одному модулю длинного тренинга. При этом хотелось бы заметить, что в наблюдаемых полутора- и двухчасовых тренингах происходила передача значительно меньшего количества информации, а отрабатываемые навыки были более узконаправленны и специфичны.

Наблюдение показало, что в ходе данных тренингов было использовано от трех до пяти инструментов ведения тренинга. При этом, повторений не наблюдалось.

Налаживание коммуникации с участниками коротких тренингов также происходило еще до начала самих тренингов. В процессе обучения и по его завершению тренеры показывали себя как активных собеседников, нацеленных на поддержание общения.

Далее была отмечена способность бизнес-тренеров организовать групповую работу. Стоит отметить, что участники мини-тренингов были активны, быстро вступали во взаимодействие с другими обучающимися и самим тренером.

В процессе наблюдения бизнес-тренерами было проявлено ситуационное мышление: участникам предоставлялись пояснения о роли, месте, а также значении отрабатываемых навыков в их профессиональной деятельности.

Также как и в выше описанных результатах наблюдения, в данном случае тренеры вели себя открыто по отношению к своим подопечным. Ответы на вопросы были макимально понятными и прямолинейными.

Так как мини-тренинги значительно ограничены во времени, то тренерам было необходимо получить максимальную отдачу от обучающихся. Используя различные приемы, инструменты, а также реальные примеры, тренеры вовлекали своих подопечных в процесс и стимулировали их к активной деятельности.

При передаче обратной связи бизнес-тренеры проявляли открытость, прямолинейность и этичность, указывая участникам тренингов на недочеты в их действиях с использованием объективных обоснований и фактов.

В ходе наблюдения за полутора- и двухчасовыми тренингами не удалось пронаблюдать все описанные в модели Дж. Маритца, М. Пагенпоуэла, К. П. Майберга навыки и индикаторы поведения. Однако это не означает, что исследуемые тренеры ими не обладают. Отсутствие проявлений данных навыков и особенностей поведения в процессе тренинга можно обосновать отсутсвием подходящих ситуаций, когда их можно было бы проявить.

Стоит отметить, что результаты наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности наблюдателя, что является ограничением на данном этапе исследования. Данное ограничение имеет место быть, так как наблюдатель мог отвлечся на ход тренинга, не заметить проявления некоторых профессионально значимых характеристик, либо некорректно оценит их провление.

Перейдем к рассмотрению основных результатов опроса, а именно той части анкеты, где респондентам предлагалось оценить значимость необходимых для бизнес-тренера знаний, навыков и поведенческих особенностей. Начнем анализ результатов опроса с категории «Необходимые знания» (см. Табл. 3).

Обратим внимание на общие тенденции. Среди наиболее важных знаний респондентами были отмечены следующие: знание особенностей индивидуального и группового поведения, знание различных стилей обучения, а также знание процесса тренинга. При этом, стоит отметить, что разница в оценке значимости данных знаний между двумя группами респондентов невелика: она составляет от 0,1 до 0,13, что свидетельствует о единогласии мнений опрошенных тренеров.

Оставшимся четырем группы знаний (теории лидерства, основы менеджмента, специфика бизнеса и национальные и культурные особенности обучающихся) был присужден средний уровень значимости - в диапазоне от четырех до пяти баллов. Интересным является тот факт, что начинающие и опытные бизнес-тренеры сошлись во мнениях только относительно необходимости специфичных знаний в бизнесе. Обращаясь к другим трем характеристикам, мы видим, что начинающие тренеры дали им большую оценку. Так как опытные бизнес-тренеры за годы своей практики, безусловно, лучше узнали данную отрасль, то мы в большей степени будем полагаться на их мнение. Таким образом, можно сделать вывод, что начинающие бизнес-тренеры склонны переоценивать значимость некоторых категорий знаний (даже не смотря на тот факт, что они присудили ему среднюю степень важности) в силу отсутствия достаточного опыта работы в данной сфере.

Таблица 3. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера знаний

Хотелось бы отметить также тот факт, что в дополнение к знанию процесса тренинга один из респондентов отметил знание методик проведения тренинга и умение писать тренинги.

Перейдем к рассмотрению ответов респондентов в следующей категории - «Необходимые навыки» (см. Табл. 4).

Таблица 4. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера навыков

Обращаясь к результатам оценки важности навыков бизнес-тренеров, мы видим, что большинство из них были оценены обеими группами тренеров как обладающие большой значимостью: оценки для навыков построения отношений, коммуникации, организации работы группы, гибкости, а также за эмоциональный интеллект и ситуационное видение находятся в диапазоне от 5,91 до 7. Примечательным также является тот факт, что мнения респондентов по поводу данных навыков и умений в достаточной степени совпадают: разница в средних значениях не превышает 0,18.

Меньшей значимостью в данной категории по мнению респондентов обладают навыки управления изменениями, хотя оценка для данного умения также находится в верхнем диапазоне шкалы.

По результатам опроса было выявлено спорное отношение двух категорий респондентов к способности генерировать идеи: согласно опытным тренерам данный навык обладает значительной важностью (средняя оценка равна 6,45), в то время как начинающие тренеры уделяют этому навыку меньше внимания и оценивают его важность в 5,6. В данном случае можно сказать, что начинающие тренеры могут недооценивать данный навык. Как уже отмечалось, бизнес-тренер должен быть способным вносить коррективы в программу тренинга в соответствии с активностью и реакцией участников тренинга. Данная способность проявляется не только через гибкость тренера и его отношение к изменениям, но и посредством скорости его мышления, того, насколько быстро он может предложить новое упражнение и пр. как показывают результаты опроса, опытные бизнес тренеры больше подмечают и ценят данную способность.

Наименее важным из всех перечисленных навыков, по мнению респондентов, является политическое мышление тренера, то есть то, насколько он разбирается во властных и иерархических процессах в компании. При этом, оценка опытных бизнес-тренеров по данному навыку меньше, чем у начинающих специалистов, что опять же указывает на склонность вторых переоценивать некоторые навыки.

Последняя группа компетенций, значимость которых предлагалось оценить респондентам, касается поведенческих индикаторов бизнес-тренера, то есть того поведения, которое он должен транслировать в процессе тренинга (см. Табл. 5).

Как показывают результаты опроса, отраженные в Табл. 5, проявление всех исследуемых поведенческих индикаторов важно для бизнес-тренера. При этом, для всех качеств, кроме умения вдохновлять, отмечается значительное расхождение в оценках практикующих бизнес-тренеров и их начинающих коллег. Таким образом, для практикующих бизнес-тренеров наибольшей значимостью обладают умение вдохновлять, конгруэнтность, самосознание, этичность и доверие. В поддержку данных мнений в качестве дополнительных качеств опытные бизнес-тренеры указывали осознанность и харизму, которые частично сходны с самосознанием и способностью вдохновлять. В свою очередь начинающие тренеры ставят в приоритет этичность, открытость и эмпатию.

Таблица 5. Оценка значимости необходимых для бизнес-тренера поведенческих индикаторов

Единственным спорным качеством в данной категории является энтузиазм, который более значим для начинающих бизнес-тренеров в процессе работы. Примечательно, что один из респондентов, относящихся к категории начинающих тренеров, в качестве дополнительных характеристик отметил энергию бизнес тренера, которую, на наш взгляд, можно отождествить энтузиазму.

Обратимся к результатам проведенных глубинных интервью с практикующими бизнес-тренерами.

В ходе интервью рассматриваемая в данной исследовательской работе типовая структура тренингого процесса подтвердилась. Респондент 2 разделяет тренинговый процесс на три составляющих, а именно «…пре-тренинговая работа, сам тренинг и третий процесс - это пост-тренинговая работа, обязательны три вот этих блока». При этом он отмечает, что его видение отличается от тенденций, установившихся на российском рынке, где уделяется недостаточно внимания последнему этапу процесса.

Оба респондента поддержали точку зрения Б. Трейси по поводу подготовительного этапа тренинга и его ключевого значения для всего процесса тренинга. «Они [этапы тренинга] на самом деле все важные, но понятно, что если пре-тренинговую работу не сделали, два остальных будут неуместны», - отмечает Респондент 2. Интересен тот факт, что оба тренера считают, что подготовка к тренингу в большей степени заключается в работе с заказчиком, его запросом и потребностью, а также написании тренинга и подборе необходимого материала и техник (изначально предполагалось, что на данном этапе тренер должен больше внимания уделять уровню подготовки и желаниям участников тренинга). Респондент 1 считает, что помимо основной программы тренинга тренер должен иметь в запасе упражнения, которыми он в случае необходимости дополнит программу, либо заменит изначально выбранные элементы.

Предположение по поводу значимости пост-тренингого сопровождения также подтвердилось, оба тренера отметили важность этого этапа для достижения конечного результата. Респондент 1 утверждает, что «зачастую пост-тренинговое сопровождение рассматривается как самостоятельный проект, который заказчик тренинга заказывает дополнительно, и это происходит в последнее время все чаще». При этом оба тренера отметили, что на результативность тренинга не оказывает большого влияния, кто именно занимается этим процессом: сам бизнес-тренер или руководитель-заказчик. Важно, чтобы была разработана работающая программа внедрения отрабатываемых навыков, система контроля и, безусловно, материальное подкрепление, которые в совокупности будут способствовать внедрению новых практик в бизнес. «Если пропустили третий этап, то будет «вау-эффект», но практического значения, результата в конечном счете не будет», - утверждает Респондент 2.

В следующей части интервью респонденты однозначно отметили, что оценивают свою эффективность. Однако хотелось бы отметить, что по утверждению Респондента 1 для этого он использует анкеты обратной связи, и исследует изменения количественных показателей компании, для которой проводился тренинг (в случае корпоративного тренинга). В свою очередь Респондент 2 ссылается на использование первых трех уровней модели оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика: «…это эмоциональные замеры, это оценка знаний, это оценка динамики бизнес показателей, самый верхний уровень оценить уже сложнее». Важно отметить, что, по мнению Респондента 2, проявление новых навыков на практике, а точнее их закрепление в непосредственной деятельности возможно оценить не ранее, чем через три-четыре недели после прохождения обучения «при условии наличия системы контроля и поощрения».

К обсуждению необходимых для бизнес-тренера знаний респонденты подошли с разных сторон. Респондент 1 больший акцент сделал на знание теоретической базы, связанной с проведением тренингов, а именно «…особенности групповой работы, того, что может ее подстегнуть, а что наоборот сдержать…», «…определенные упражнения, задачи, при этом необходимо разбираться не только в том, как они способствуют усвоению навыков, но и в том, как они воздействуют на групповую работу». Другой подход к знаниям бизнес-тренера предложил Респондент 2, который в первую очередь отметил «…знания менеджмента; тренер всегда должен смотреть чуть дальше, чем просто на навыки, нужно видеть всю систему, что на что влияет, и как процессы взаимосвязаны», тем самым отмечая также важность ситуативного видения, которое относится к категории навыков. Более того, Респондент 2 считает необходимым для тренера знать специфику деятельности компании, для которой он проводит тренинг. При этом респондент отмечает, что для тренера опыт работы в сфере, в которой он учит, не так важен, так как в этом случае имеется тенденция: «тренер начинает учить одной модели, своей собственной, которая может не иметь такого эффекта в другой области».

Мнения тренеров касаемо стилей обучения и проведения тренингов разошлись. Респондент 1 утверждает, что тренер должен знать все тренерские стили, а также использовать их в своей работе, подразумевая использование разных стилей в процессе одного тренинга. Противоположную точку зрения выражает Респондент 2. Согласно его мнению тренер должен знать о существующих стилях, но при этом «важно знать свой стиль и выдерживать его в течение тренинга. В принципе тренер может менять стиль работы в течение одного тренинга, но чужой стиль не всегда «хорошо сидит», и вполне вероятно, что группа тебя не воспримет».

В категории «Необходимые навыки» интервьюируемые единогласно отметили коммуникативные способности тренера, как ключевые в его деятельности. Респондент 1 поясняет, что они проявляются не только в общении с обучающимися, но и в работе со всей группой: «важны коммуникативные навыки, нужно уметь строить взаимоотношения с группой, уметь ее к себе расположить, а также держать аудиторию на протяжении всего процесса». Данные слова также затрагивают навык организации работы группы. К навыкам коммуникации интервьюируемые также отнесли навыки публичного выступления, умение донести до аудитории нужную информацию наиболее подходящим образом. Как один из составляющих элементов группы коммуникационных навыков, Респондент 2 уделил особое внимание эмоциональному интеллекту тренера, отмечая, что он должен «уметь вводить себя в ресурсное состояние», а также «читать эмоции других людей и быть способным их калибровать в соответствии с текущей задачей», что по модели эмоционального интеллекта Д. Гоулмана соответствует проявлению и на личностном, и групповом уровнях [Гоулман, 2015, c. 83].

Отдельным навыком Респондент 1 выделяет способность тренера решать критические ситуации, поясняя «бывают конфликты, сопротивление со стороны участников и тренеру необходимо поработать с их настроем таким образом, чтобы они вернулись в работу». Данное мнение с одной стороны описывает владение бизнес-тренером его эмоциональным интеллектом, а с другой стороны проявление гибкости и работы с изменениями, так как именно эти качества проявляются в подобных случаях.

Помимо навыков тренера как специалиста в своем деле, утверждает Респондент 2, он также должен использовать навыки, которым он обучает своих подопечных: «те навыки, которым ты учишь, ты и должен транслировать». Такая же ситуация складывается и с поведением тренера. По мнению Респондента 2 поведение тренера должно соотносится с темой тренинга, который он проводит: «если это продажи, то тренер должен быть долее активен и даже агрессивен, с другой стороны если учим работе с возражениями, то уже сами становимся мягче, внимательней и восприимчивей».

Стоит отметить, что категория особенностей поведения бизнес-тренера получила наименьшее количество комментариев со стороны интервьюируемых. Респонденты не выделили поведенческие индикаторы, которыми должен владеть каждый тренер без исключения. Среди особенностей стоит отметить ответ Респондента 1, в котором он утверждает, что тренер должен искренне заботиться об участниках тренинга, о том, чтобы они действительно приобрели новые знания: «важно не четкое следование составленному плану и программе, а достижение реальных результатов и изменений. Ради этого можно отодвинуть некоторые элементы программы и больше внимания уделить людям».

Таким образом, в данной главе были описаны этапы проведенного исследования (включенные наблюдения, опрос и глубинные интервью), а также полученные в ходе исследования результаты, которые в дальнейшем станут основой для разработки рекомендаций по развитию компетенций бизнес-тренера.

Глава 3. Программа развития компетенций бизнес тренера

3.1 Ключевые выводы по результатам анализа процесса бизнес-тренинга и компетенций бизнес-тренера

Основываясь на результатах наблюдений за продолжительными и короткими бизнес-тренингами (четыре дня и полтора-два часа соответственно), можно выделить ряд навыков и особенностей поведения бизнес-тренера, которые проявлялись наиболее ярко и заметно в процессе обучения.

В первую очередь, это касается навыков коммуникации и построения взаимоотношений, которые начинают проявляться с первых минут бизнес-тренинга и используются наиболее часто на протяжении всего процесса обучения. В каждом бизнес-тренинге также имеет место такой инструмент, как обратная связь, который нацелен на предоставление информации участникам тренинга об их работе, прогрессе в ходе обучения. Важное место в данном процессе занимают открытость, честность и прямолинейность. При этом, бизнес-тренеру также необходимо быть этичным и и объективным, чтобы этот инструмент был наиболее эффективен в процессе освоения участниками тренинга новых практических навыков. Стоит отметить, что перечисленные выше качества бизнес-тренеров проявлялись на протяжении всего процесса обучения, а не только в ходе предоставления ими обратной связи участникам тренинга. Далее было отмечено заметное проявление способности к организации групповой работы и ситуативное видение тренеров, которое проявлялось в предоставлении обучающимся пояснений о значимости приобретаемых ими навыков для их личной профессиональной деятельности и для компании в целом. Способность бизнес-тренеров заинтересовать учащихся и вовлечь их в процесс работы была применена во всех тренингах (способность вдохновлять, энтузиазм, энергия). В меньшей степени были проялвены гибкость, эмоциональный интеллект и доверие со стороны тренера. Тем не менее, как уже отмечалось ранее, это не означает, что бизнес-тренеры не обладают этими качествами. Отсутсвие их проявления можно объяснить недостатком времени в ходе тренинга и отстутствием подходящих ситуаций.

Стоит еще раз отметить, что результаты включенного наблюдения нельзя считать абсолютно достоверными в силу возможной субъективности восприятия наблюдателя, которая могла проявляться в недостаточно объективной оценке проявления и использовании бизнес-тренерами исследуемых знаний, навыков и поведенческих особенностей. Поэтому, для подтверждения наличия в реальной практике отмеченных в ходе наблюдения навыков бизнес-тренера, а также степени их значимости, был проведен опрос практикующих бизнес-тренеров, к обобщенным результатам которого мы сейчас обратимся.

По итогам проведенного опроса можно сделать вывод, что наиболее важными знаниями для бизнес-тренеров по мнению опрошенных практикующих специалистов являются знание особенностей тренингого процесса (в частности его структура, основные этапы, многообразие используемых методов, техник и упражнений), знание различных стилей обучения, а также особенностей индивидуального и группового поведения. Среди наиболее существенных навыков бизнес-тренера были выделены следующие: навыки коммуникаций и построения отношений, умение организовывать групповую работу, гибкость и ситуационное видение, что в значительной степени подтверждает результаты, полученные в ходе включенного наблюдения. Также была отмечена ключевая значимость эмоционального интеллекта для бизнес-тренера. Что касается исследуемых поведенческих индикаторов, то можно сказать, что все особенности поведения бизнес-тренера, описанные в модели Дж. Маритца и авторов , являются достаточно важными для эффективной работы тренера.

Стоит обратить внимание на тот факт, что по результатам опроса была также выявлена тенденция со стороны начинающих бизнес-тренеров к приписыванию отдельным знаниям, навыкам и качествам большей значимости, по сравнению с оценками, данными их более опытными коллегами. В этом случае мнение бизнес-тренеров с большим стажем работы в данной сфере рассматривалось как наиболее обоснованное и авторитетное и, следовательно, на него стоит полагаться в большей степени в силу опытности этой категории респондентов.

Для подтверждения значимости исследуемых знаний, навыков и поведенческих особенностей в практике бизнес-тренера были проведены глубинные интервью с практикующими бизнес-тренерами. Перейдем к рассмотрению обобщенных результатов, полученных в результате данных интервью.

По итогам проведенных глубинных интервью было выявлено, что респонденты больше внимания уделяют знаниям и навыкам бизнес-тренера. Среди ключевых знаний и навыков снова были выделены навыки коммуникации и взаимодействия с группой, понимание и работа с групповой динамикой, а также эмоциональный интеллект, что подтверждает результаты проведенного опроса, а также включенного наблюдения за процессом бизнес-тренинга и непосредственно работой бизнес-тренера. Интервьюируемые также отметили приоритетность владения большим запасом тренинговых техник и упражнений. Помимо прочего упоминалось ситуационное видение, гибкость и работа с изменениями, знание основ менеджмента и специфики бизнеса. Не смотря на достаточно однородные мнения респондентов по поводу ключевых знаний и навыков в деятельности бизнес-тренера, общего мнения об особенностях поведения тренера выражено не было. Принимая во внимание результаты проведенных наблюдений, а также опросов и интервью, далее предложен ряд мер, направленных на развитие наиболее значимых компетенций бизнес тренера.

Опираясь на результаты проведенных наблюдений, опросов и интервью автором была разработана программа развития компетенций бизнес тренера, которая представлена в Таблице 6.

Таблица 6. Программа развития компетенций бизнес-тренера

Рассмотрим более подробно описанные выше компетенции, в частности методы измерения динамики их развития и прогнозируемые результаты изменений для бизнес-тренеров.

Организация рабочего процесса. Основными способами измерения развития данной компетенции являются подсчет и сравнение количества проводимых с заказчиком встреч и количество вносимых в программу тренинга изменений в ходе этих встреч. Снижение данных показателей, безусловно, будет означать, что тренер тщательнее подходит к процессу подготовки, он лучше понимает требования заказчика и разрабатываемая им программа тренинга в большей степени соответствует достижению желаемого результата (поставленной заказчиком цели). В таком случае можно говорить о повышении качества подготовки тренера к процессу обучения.

К данной компетенции также относится формирование тренером собственной базы тренерских методик, размеры которой (количество имеющихся техник и упражнений) также будут определять степень развития тренером этой компетенции. Чем большим «запасом» упражнений обладает бизнес-тренер, тем более разнообразными становятся его тренинги. Как уже отмечалось, техники проведения тренинга отличаются степенью сложности, требующимся для их выполнения временем, а также типом воздействия на индивидуальную и групповую динамику. Учитывая данные факторы при формировании собственной базы упражнений, тренер обеспечивает себя возможностью использовать широкое разнообразие собранных им техник и приемов для создания и поддержания требуемой в процессе тренинга скорости работы обучающихся, а также необходимой скорости усвоения новых знаний и апробации навыков. Более того, тренер обеспечивает себя возможностью быстрого подбора нового упражнения и замены на ранее подобранное в случае, когда участники тренинга уже знакомы с данным или схожим заданием.

Последний элемент рассматриваемой компетенции можно условно измерить степенью осведомленности, погруженности бизнес-тренера в особенности деятельности компании, для сотрудников которой проводится тренинг. Чем лучше тренер разбирается в бизнес-процессах, имеющих место в организации, отрасли, тем лучше и качественнее он способен «вписать» передаваемые знания и навыки. В данном случае участники тренинга получают более полную и подробную картину применения новых навыков в профессиональной деятельности, так как бизнес-тренер способен донести до них место новых навыков и их значимость для всего предприятия.

Построение взаимоотношений с участниками тренинга. Самым показательным методом измерения проявления данной компетенции является измерение скорости установления контакта с участниками тренинга, то есть насколько быстро бизнес-тренер знакомится с обучающимися и устраняет возможные барьеры общения (такие как стеснение, недоверие, отстраненность и пр.). Быстрое налаживание коммуникации между тренером и учащимися обеспечивает настрой обеих сторон на продуктивное сотрудничество в процессе обучения. Также для оценки динамики развития данной компетенции стоит обратить внимание на изменение степени доверия между бизнес-тренером и обучающимися. В интересах бизнес-тренера установить если не дружеские, то приятельские отношения с участниками тренинга. Это будет способствовать их открытости не только в общении, но и в получении новой информации, участии в групповой работе. Если учащиеся доверяют тренеру, в процессе тренинга они будут настроены более открыто, будут предлагать аргументы, примеры из собственного опыта, что, без сомнения, сделает тренинг более «живым» и близким к реальным практикам. О степени доверия тренеру также говорят те вопросы, которые обсуждаются во время перерывов. Можно сказать, что даже участие тренера в неформальных разговорах, не связанных с темой тренинга, уже будет означать, что участники процесса расположены к нему и готовы выйти на более близкий, доверительный контакт.

Для объективной оценки степени развития эмоционального интеллекта рекомендуется использовать специально разработанные тесты, например методику Н. Холла, которая оценивает уровень эмоционального интеллекта индивида на обоих уровнях: личностном и групповом. Стоит отметить, что интерпретация результатов данного теста происходит также на нескольких шкалах (секциях), что предоставит бизнес-тренеру более подробный анализ текущего состояния его эмоционального интеллекта и возможные зоны роста. Имея более четкие ориентиры для саморазвития, предполагается, что тренер будет работать в этих направлениях и совершенствовать данную компетенцию. В дальнейшем это позволит ему не только более эффективно управлять своим эмоциональным состоянием, но и даст возможность создавать определенные внешние условия для направления эмоциональных состояний других людей в нужное русло.

Степень вовлеченности участников тренинга в процесс является показателем качества организация групповой работы. Тренеру необходимо следить за тем, чтобы все обучающиеся принимали равное участие в групповых дискуссиях, заданиях и пр. Наличие различных точек зрения на рассматриваемую проблему приведет к тому, что участники тренинга получат более полную картину обсуждаемого вопроса, они рассмотрят его с разных сторон и получат расширенное, комплексное видение проблемной ситуации. Для оценки данной компетенции также стоит обращать внимание на следование учебного процесса ранее разработанному и утвержденному плану, расписанию. Правильное распределение учебных заданий, корректировка изменений в групповой динамике и следование программе тренинга свидетельствуют о тщательном подходе бизнес-тренера к организации и управлению работой группы.

Осуществление пост-тренингого сопровождения. Количественным показателем развития данной компетенции будет увеличение случаев, когда бизнес-тренер участвует в разработке системы сопровождения внедрения новых навыков сотрудников, а также случаев, когда он занимается непосредственным применением данной системы на практике. Система должна включать в себя описание применения новых навыков в практической деятельности, как они могут повлиять на итоговые показатели. Более того, необходимо разработать меры контроля над внедрением новых навыков и, соответственно, поощрения по результатам их применения. Тренер должен убедиться в том, что созданная система открыта и понятна для сотрудников, и они согласны с предлагаемыми мероприятиями, то есть видят их реальную пользу для итогового результата. Только в этом случае разработанные меры и процедуры будут способствовать эффективной адаптации новых навыков сотрудников в рабочие процессы.

Таким образом, выработанные рекомендации представляют собой теоретически и практически обоснованную комплексную систему мер по развитию компетенций бизнес-тренера. Разработанная система также включает в себя описание способов измерения изменений во владении бизнес-тренером определенными компетенциями (прогресса в их развитии). В дополнение к вышеперечисленному разработанная программа включает в себя прогнозируемые изменения в деятельности бизнес-тренера по результатам освоения и развития им исследованных навыков и компетенций. Все вышеуказанное является достаточным основанием для того, чтобы рассматривать разработанную программу в качестве системы мер, направленной на комплексное и разностороннее развитие компетенций бизнес-тренера.

Заключение

В данной исследовательской работе была разработана программа развития компетенций бизнес тренера. Для этого было проведено исследование, состоящее из четырех этапов.

На первом этапе был проведен анализ отечественной и зарубежной литературы, касающейся процесса бизнес-тренинга, его основных особенностей и преимуществ. Анализ вторичной литературы также позволил определить ряд внешних и внутренних факторов, способных оказать воздействие на процесс обучения.

На втором этапе было проведено включенное наблюдение за бизнес-тренингами различной тематики и продолжительности. В ходе наблюдений было выяснено, что для одного модуля (полтора-два часа) продолжительного тренинга (длительность - четыре дня) свойственно применение большего количества тренинговых техник и методик в сравнении с короткими тренингами и мастер-классами (продолжительность от полутора до двух часов). В процессе наблюдения было отмечено проявление следующих навыков и особенностей поведения бизнес тренеров:

· Навык коммуникаций и построения отношений;

· Навыки организации групповой работы;

· Ситуационное мышление;

· Гибкость и управление изменениями;

· Эмоциональный интеллект

· Открытость;

· Способность вдохновлять;

· Эмпатия;

· Этичность.

При этом в процессе коротких тренингов отмечалось проявление меньшего количества вышеописанных факторов.

Для оценки степени значимости выделенных характеристик был проведен опрос практикующих бизнес тренеров. Респонденты были поделены на две группы - начинающие и опытные бизнес тренеры - для того, чтобы оценить разницу в восприятии степени важности компетенций бизнес тренера. По результатам опроса было выяснено, что, не смотря на склонность начинающих бизнес тренеров давать более высокую оценку исследуемым характеристикам, их мнения не противоречат утверждениям опытных специалистов. Среди необходимых для бизнес-тренера знаний ключевыми были выделены следующие: знание особенностей тренингого процесса, знание различных стилей обучения, а также знание особенностей группового и индивидуального поведения. Респондентам также было предложено оценить важность определенных навыков для профессии бизнес тренера. В данной категории наиболее значимыми был признаны навыки коммуникаций и построения отношений, умение организовывать работу группы, ситуационное мышление и эмоциональный интеллект.

Последним этапом данного исследования являлось глубинное интервью с практикующими бизнес тренерами. Задачей интервью являлось подтверждение значимости компетенций бизнес тренера, выявленных в ходе включенных наблюдений и опроса, также определение ключевых этапов процесса тренинга и необходимые действия тренера на каждом из них. Проведенные интервью подтвердили значимость для тренера навыков коммуникации и взаимодействия с группой, навыков работы с групповой динамикой, а также эмоционального интеллекта. В приоритет также была выдвинута необходимость владения большим запасом тренинговых техник и упражнений. Подтверждение получили такие значимые навыки и умения, как гибкость и работа с изменениями, ситуационное мышление, а также знание специфики бизнеса, для сотрудников которого проводится тренинг.

Подобные документы

Анализ особенностей групповых форм психологической работы. История возникновения тренинга. Гуманистическая концепция К. Роджерса. Факторы, влияющие на эффективную работу группы. Цели групповой терапии. Правила проведения тренинга. Внутригрупповая этика.

курсовая работа , добавлен 17.04.2013


Психологические подходы к изучению личности тренера. Организация и проведение эмпирического исследования личностных качеств эффективного тренера. Профессионально важные психологические качества и модель личности тренера по оценкам исследования.

магистерская работа , добавлен 11.05.2011


Действенные рекомендации по достижению успеха в процессе налаживания деловых партнерских отношений. Проблемы и ошибки общения. Описание его основных видов - нерефлексивного, рефлексивного, установки. Кросс-культурные особенности бизнес-переговоров.

реферат , добавлен 10.03.2011


Семья и бизнес - две главные сферы жизни, социально-психологическая сущность семьи. Особенности современного российского предпринимателя, роль и место семейных отношений в его жизни. Анализ основных противоречий и проблем взаимодействия семьи и бизнеса.

курсовая работа , добавлен 11.04.2012


Сравнительный анализ понятий "бизнес" и "предприниматель". Типы групповых взаимоотношений и их особенности. Внутренняя среда организации. Бизнес - это деятельность во имя прибыли, цель бизнеса - прибыль. Бизнесмен - предприниматель.

контрольная работа , добавлен 17.10.2005


Рассмотрение личности тренера с точки зрения педагогики и психологии. Выявление психолого-педагогических особенностей личности тренера, влияющих на улучшение результативности спортсмена. Анализ конфликтных ситуаций, оптимальные пути их разрешения.

курсовая работа , добавлен 07.12.2015


Понятие саморегуляции, развитие способностей регуляции эмоционального состояния. Освоение способов саморегуляции. Условия проведения тренинга. Самооценка и позитивное отношение к себе и своим возможностям. Формирование навыков произвольного контроля.

практическая работа , добавлен 12.12.2009


Ролевые позиции, структура и педагогические особенности личности тренера по футболу. Зависимость эффекта воздействия от авторитета, готовность к деятельности и психическое состояние. Портрет тренера, эффективно выполняющего свою профессиональную работу.

курсовая работа , добавлен 21.06.2011


Основные роли и функции ведущего группы. Стили руководства группой. Характеристика личности группового тренера, его профессиональные знания. Разработка тренинга влияния и алгоритма противостояния манипуляциям с помощь различных психологических методов.

курсовая работа , добавлен 15.02.2012


Сущность и принципы социально-психологического тренинга общения. Характеристика подходов развития группового психологического тренинга: гештальт-модель, психодрама, трансактная модель. Принципы организации, методические приемы и техники тренинга.

Грязнова Татьяна Владимировна

Доклад на I Дальневосточном кадровом форуме "Инновационные программы в области кадровой политики"

Сокращение штата сотрудников предприятий и организаций на сегодняшний день стало одним из наиболее ощутимых проявлений кризиса. Фраза: «выживет тот, кто умеет считать деньги» воспринимается как руководство к действиям и персонал рассматривается в этой связи как один из основных поглотителей затрат. При этом мудрые руководители не забывают о том, что во все времена именно профессионализм работников обеспечивал рентабельность и успешность предприятия. И в таком случае актуальным становится позитивный подход к решению проблемы - оптимизация штата сотрудников.

С другой стороны - квалификация специалистов является заботой руководителя предприятия и в период стабильности экономической ситуации в стране успешные предприятия основательно подходили к данной проблеме, активно развивая систему обучения и развития своих сотрудников. Чтобы обучение и развитие персонала приносило прибыль, были созданы соответствующие инфраструктуры (отделы, учебные центы и т.д.), привлечены или «выращены» из числа своих сотрудников грамотные и квалифицированные специалисты, которые участвовали в реализации системы обучения внутри предприятия.

К числу таких специалистов традиционно относятся три ключевые позиции : менеджер по обучению и развитию персонала, тренинг-менеджер и бизнес-тренер (тренер). Эти специалисты, несмотря на то, что все они активно участвуют в образовательном процессе, выполняют каждый свои специфические функции. Определиться, каким образом оптимизировать этот персонал на наш взгляд может помочь анализ функционала и профессиональных компетенций данных специалистов.

Бизнес-тренер - специалист, реализующий услуги краткосрочного бизнес-образования, с использованием методов интерактивного группового обучения. Основной целью деятельности бизнес-тренера является обучение сотрудников компаний, развитие их деловых навыков, необходимых для работы [Е. Демина]. Такие специалисты мыслят категориями бизнеса с обязательным практическим опытом работы в бизнесе.

Таким образом, тренер в организации или внутренний тренер - специалист, который непосредственно осуществляет обучение персонала. Практика работы с этой категорией специалистов показывает, что предприятия, как правило, предлагают эту должностную позицию своим сотрудникам, хорошо знающим специфику предприятия (например - ассортимент товара или услуг), зарекомендовавшим себя как успешный «продажник» (если говорить о торговых предприятиях) и умеющим устанавливать хороший контакт как с клиентами, так и с другими сотрудниками. При этом далеко не всегда руководство заботится о компетентности такого специалиста в сфере методологии тренинговой работы.

Независимо от того, с какими именно специалистами предприятия приходится работать тренеру, есть определённый уровень профессионализма, которому должен соответствовать тренер, чтобы обеспечить результаты обучения. В этой связи важно четко понимать критерии оценки профессионализма тренера, быть уверенным в том, что квалификации специалиста достаточно для выполнения поставленных перед ним задач.

Компетенции тренера обусловлены спецификой такой формы обучения как тренинг. Тренинг - это интерактивная форма обучения, базирующаяся на принципах динамического обучения - «обучения действием». В процессе тренинга в кратком формате представляется необходимая информация, которая обязательно закрепляется через отработку навыков в практических упражнениях. Основная цель тренинга состоит в развитии конкретных умений и навыков. Такое требование обусловлено тем, что обучение внутри организации всегда сосредоточено вокруг типичных рабочих проблем. Потребности в новых знаниях и умениях носят не обобщенный, а ситуативный характер. Благодаря направленности тренинга на практику уже в процессе обучения человек не только «узнает», но и «делает».

Как отмечают Буравлева Е.П. и Карамышева Е.А. эффективный тренинг всегда направлен не только на профессиональное, но и на личностное развитие сотрудников. В процессе обучения человек не просто овладевает каким-то фактическим материалом, у него формируется стремление к изменениям привычных форм деятельности, поскольку высококлассный специалист должен уметь сам что-то менять, обновлять и чему-то учится. Это связано с тем, что современные организации работают в условиях быстро изменяющейся действительности, умение человека приспосабливаться к переменам и нововведениям жизненно необходимо. Продуктивность сотрудника напрямую зависит от того, насколько эффективно он приспосабливается к новым условиям. Часто именно обучающие тренинговые программы помогают сотрудникам конструктивно использовать свой потенциал для стратегического прорыва организации в целом.

С точки зрения понимания тренинга как процесса, профессиональный тренер должен обладать рядом конкретных компетенций. На сегодня компетенции тренеров активно исследуются, предлагаем познакомиться с Моделью тренерских компетенций , разработанной Российской Академией Бизнес Образования (РАБО) в целях профессиональной аттестации бизнес-тренеров и дополненной нами.

1. Разработка тренинга

• Подробно выясняет потребность в обучении перед разработкой тренинговой программы.

Тренер определяет существенные характеристики профессиональной деятельности участников процесса обучения, проводит исследования, расставляет приоритеты, систематизирует и анализирует информацию.

• Определяет цели программы - изменения в уровне навыков, знаниях, установках.
• Разрабатывает структурированную программу с четко прослеживаемой логикой
• Создает гармоничный дизайн тренинга, умело чередуя различные виды активности
• Предусматривает механизмы оценки эффективности тренинга

2. Проведение тренинга

Навыки презентации:

• Ясно излагает содержание тренинга (бизнеc-технологию)
• Иллюстрирует содержание примерами из своего или чужого бизнес-опыта.
• Связывает смысловые блоки содержания
• Демонстрирует актуальность и применимость бизнес-технологии для конкретного клиента (участника)
• Адаптирует уровень изложения материала к уровню группы, не искажая при этом сути бизнес-технологии
• На собственном примере демонстрирует применение изучаемых бизнес-технологий на практике
• Использует различные медиа-средства - презентации, видео-материал

Навыки управления содержанием тренинга:

• Четко ставит задачу для выполнения группой (дает инструкции)
• После выполнения задания задает вопросы, согласованные с целью выполнения данного задания
• Фиксирует значимые идеи, звучащие в ходе обсуждения: резюмирует, записывает на флипчарте.
• Дает удовлетворяющие участников ответы на вопросы и возражения
• В конце каждого смыслового блока резюмирует произошедшее, делает выводы и подводит итоги
• Проверяет понимание группой материала

Навыки управления поведением участников их взаимодействием:

• Управляет временем
• Создает удобное и необходимое для эффективной работы пространство
• Уделяет внимание каждому участнику
• Поощряет участников, мотивирует их на активную работу
• Разрешает возникающие конфликты и снижает неконструктивное напряжение
• Сохраняет спокойствие и самоконтроль при различных проявлениях участников
• Конструктивно реагирует на любое проявление группы
• При необходимости оперативно корректирует исходный сценарий тренинга

Навыки коммуникации

• Быстро налаживает конструктивный контакт с участниками
• Использует обращение к участникам по именам
• Обладает навыками активного слушания и адекватно их использует: уточнение, вопросы, пересказ, дальнейшее развитие мыслей собеседника (проговаривание подтекста)
• Грамотно говорит
• Невербальные проявления соответствуют содержанию речи
• Уместно использует юмор

Навыки обратной связи

• Дает участникам обратную связь по результатам практических заданий и в ходе фасилитации
• При подаче обратной связи соблюдает баланс позитива и негатива
• Описывает действия участников, воздерживается от личностных оценок
• Описывает оптимальный вариант поведения или задает вопросы, побуждающие к его осознанию

3. Формирует и поддерживает тренинговую среду, соответствующую целям обучения

• подбирает методические средства в соответствии с целями обучения
• содержание заданий согласовано с темой тренинга и особенностями организации
• предоставляемая информация подобрана и структурирована в соответствии с темами
• стиль поведения тренера соответствует содержанию и целям тренинга, способствует достижению участниками целей тренинга
• организация пространства и график тренинга, применяемые оборудование и материалы соответствует целям обучения

4. Оценка эффективности и поддержка результатов тренинга

• Оценивает эффективность тренинга на различных уровнях: отношения, знания и навыки.
• Дает рекомендации по применению навыков с учетом специфики компании и конкретной бизнес-ситуации.
• Предлагает пути и способы дальнейшего развития полученных навыков (чтение специальной литературы, практические упражнения, дополнительные программы обучения и т.д.)
• Отлеживает влияние тренинга на изменение поведения участников
• При необходимости проводит пост-тренинговые мероприятия для закрепления полученных на тренинге навыков (коучинг-сессии, встречи по обмену опытом и т.д.)
• При необходимости предлагает новые обучающие программы, органично дополняющие пройденную, и способствующие дальнейшему развитию навыков.

Обобщая вышесказанное можно отметить, что тренер - это специалист, которого можно назвать прикладным, владеет методами пред-тренинговой диагностики, разработки и проведения тренингов на основе интерактивных методов обучения взрослых, методами пост-тренингового сопровождения. Имеет практический опыт работы в бизнес-среде.

Надо также учитывать, что на предприятии в первую очередь необходимы социально-психологические тренинги, тренинги развития конкретных навыков или решения конкретных бизнес-задач, что не является психотерапией. В связи с этим нужно внимательно относиться к образованию и практическому опыту тренера.

Следующее звено системы обучения и развития персонала на предприятии - тренинг-менеджер.

Это менеджер, непосредственно отвечающий за:

• сохранение квалификации сотрудников,
• переквалификацию сотрудников,
• повышение квалификации сотрудников

посредством разработки и реализации программ обучения (в том числе с помощью семинаров и тренингов), стажировок, ротации кадров и т.п.

Формируя план текущего обучения, тренинг-менеджер задействует как внутренние ресурсы компании - внутрикорпоративные программы обучения, так и внешние - открытые тренинги и семинары.

Преимущества корпоративного формата обучения - образовательный процесс организован с учетом всех особенностей организации и готовит сотрудников, максимально совместимых с предприятием и его целями. Дополнительное преимущество - мощный командообразующий эффект, способный иногда оказать решающее влияние на улучшение работы.

Основное преимущество участия в открытых тренинговых программах - возможность получить доступ к моделям деятельности, не отягощенных спецификой конкретных видов деятельности, что помогает по-новому взглянуть на привычные бизнес-процессы, лучше понять, как и что именно можно изменить в работе компании для улучшения результатов её деятельности.

Непосредственно в компетенцию Тренинг-менеджера входит выбор тренинговой компании, согласование обучающих программ, организация обучения и изучение его результатов.

Таким образом, тренинг-менеджер - специалист, отвечающий за организацию процесса обучения персонала в целом. При этом надо понимать, что существует множество форм и методов обучения и сам по себе тренинг не является универсальным методом. Правильное построение системы обучения персонала - это в первую очередь компетентность в формах повышения квалификации и умение эффективно их использовать.

Сегодня на позиции тренинг-менеджеров идут либо тренеры-психологи, у которых превалирует ориентация на интересы конкретного сотрудника, в связи с чем возникает недопонимание интересов компании и бизнеса в целом, либо менеджеры, приобретающие статус наставника, которые в свою очередь не всегда учитывают психологические аспекты процесса обучения. В контексте выбора опытного тренинг-менеджера эффективнее сконцентрироваться на людях с хорошим потенциалом, чем с плохим, но соответствующим опытом.

Отличительная особенность тренинг-менеджера в том, что кроме организаторских (менеджерских) способностей и навыков он должен сам быть тренером. И озвученные ранее компетенции тренера применимы и к нему.

Ключевые компетенции тренинг-менеджера связаны в первую очередь с знаниями организационного поведения и управления персоналом в целом; практическими навыками по организации обучения на предприятии активными методами, оценки эффективности тренинговых программ, методов бизнес-тренинга; иметь собственно тренерскую подготовку.

Основной функцией менеджера по обучению и развитию персонала является обеспечение непрерывного процесса обучения и развития сотрудников предприятия. Если учесть, что в основе непрерывности процесса заложен системный подход, то компетенции менеджера соответственно обусловлены задачами его профессиональной деятельности - создание эффективной системы корпоративного обучения и развития персонала.

1. Определение потребности в обучении сотрудников предприятия. Знание различных методик оценки персонала, методов профессионального тестирования, сбора ожиданий, основ организационной диагностики и умение все это применять на практике.

2. Разработка, организация и проведение внутренних обучающих программ.

• Выбор формы занятий и методов обучения. Разработка процедур и стандартов обучения;
• Планирование периодичности и режима обучения;
• Администрирование процесса обучения - организация документационного сопровождения обучения и обеспечения всем необходимым (подготовка помещения, оборудования и т. д.), своевременное информирование обучающихся и преподавателей о любых изменениях, составление графика работы и т.д.

3. Анализ, выбор и обоснование внешних программ обучения.

4. Организация и управление системой адаптации, наставничества и стажировок сотрудников.

5. Оценка эффективности программ обучения.

6. Анализ результатов обучения.

7. Формирование кадрового резерва.

8. Управление бюджетом обучения.

Таковы ключевые характеристики специалистов отдела обучения и развития персонала предприятия. Задача оптимизации штата этих сотрудников предполагает помимо сокращения численности сотрудников еще и уточнение функционала. Нужно помнить, что возлагая на одного сотрудника функции и менеджера по обучению и развитию персонала, и тренинг-менеджера, и тренера, влечет за собой смешение компетенций этих специалистов, что заведомо снижает эффективность не только системы обучения и развития персонала, но и предприятия в целом.

Если говорить о необходимости выбора между имеющимися сотрудниками стоит обратить внимание на факторы , влияющие на эффективность принятия такого решения.

• Общая численность сотрудников предприятия . Нужно помнить о том, что «один в поле не воин», другими словами - оставляя одного специалиста по обучению, вы влияете на системность и периодичность обучения.
• Финансовое положение предприятия . Возможность решать задачи обучения сотрудников силами внутренних специалистов всегда дешевле, чем с привлечением внешних бизнес-тренеров.
• Профессиональная эффективность выбранного специалиста . Оставляя, к примеру, в штате сотрудника, который является тренером и, возлагая на него в дополнение менеджерские функции, рискуете вскоре потерять и этого сотрудника. Причина в том, что как было сказано выше, тренер - прикладник, получающий удовлетворение от процесса создания и проведения тренинга. Учитывая, что количество тренингов проводимых им значительно снизится в связи с возложенными на него организаторскими задачами, он достаточно быстро потеряет интерес к такой работе, и будет искать другие возможности применения своих тренерских талантов.

Выбор как всегда за руководителем предприятия! И остается только пожелать удачи в таком непростом деле как оптимизация штата специалистов по обучению и развитию персонала.

Какой бизнес-тренер нужен вашему бизнесу: есть из чего выбирать
Грамотный бизнес-тренер способен кардинально изменить ситуацию в компании любого профиля при минимальных затратах времени и средств. Но для такого попадания «в десятку» важно привлекать тренера соответствующей компетенции.

Как определить, что бизнесу нужен бизнес-тренер? Какой именно тренер ему требуется в данный момент? На какие компетенции тренера может рассчитывать руководство, привлекая такого эксперта? Чтобы ответить на эти вопросы, эксперты рекомендуют сначала определиться с задачами, которые находятся в компетенции бизнес-тренера.

Какие корпоративные задачи может решать бизнес-тренер?

Их набор может быть самым разным. Но условно все цели тренинга можно разделить на 2 большие группы.

1. Решение повторяющихся задач.

2. Точечная корректировка ситуации.

К первому блоку вопросов, которые решает эффективный тренинг (при условии нужного баланса ЗУН – знаний, умений, навыков – его ведущего), относятся такие распространенные практики, как:

проведение welcome-тренингов для новых членов корпоративной команды;

развитие специфических навыков ключевых сотрудников – методология продаж, коммуникаций;

• обучение коллектива азам тайм-менеджмента, который позволяет нарастить производительность отдельного сотрудника минимум на 50% (без дополнительных вложений) и сэкономить его время на рутинные задачи;

вводные курсы по новому продукту или направлению;

обучение или повышение квалификации членов управленческого звена и т. д.

Бизнес-тренер, который занят решением таких повторяющихся задач бизнеса, работает прежде всего на оптимизацию корпоративных затрат: экономится до 30% времени при одновременном росте эффекта продаж.

К глобальным задачам, которые тоже может решать эксперт с тренерскими компетенциями, можно отнести более 50 функций. В их списке 5 самых распространенных:

«встряска» коллектива, как мотивационный прием;

повышение квалификации кадров за счет вовлечения эксперта с бОльшим опытом и огромным багажом иллюстрационных примеров;

«аудит» методов и тактик, которые применяются на предприятии с целью их корректировки или наращивания результата;

тимбилдинг – формирование дружного коллектива, создание благоприятного фона для личностного и профессионального роста каждого сотрудника;

антистресс-курс.

Внутренний и внешний бизнес-тренер

Надо сказать, что пользу компетентного эксперта с тренерскими навыками невозможно переоценить. Де-факто крупная организация просто не может обойтись без такой экспертной поддержки. Среднему бизнесу услуги бизнес-тренера требуются минимум в 70% случаев. Малому и микробизнесу – в 80%.

При этом представителям рынка малого и среднего бизнеса почти всегда не выгодно создавать на собственной базе тренерский отдел. А вот по-настоящему крупный бизнес может работать как с внутренними тренерами, так и с внешними или комбинацией внутренних и внешних резервов.

Примерами компаний, которые вложили немалые средства в формирование собственного штата тренеров и при этом активно пользуются услугами извне, являются такие гиганты мирового рынка, как Coca-Cola Company, Mc Donald’s, RedBull, Apple.

5 ролей бизнес-тренера

При этом если проанализировать качество и содержание тренингов в таких организациях, можно сделать вывод, что большинство их тренеров работают в одном амплуа – харизматика или шоумена. Но такая роль бизнес-тренера не исчерпывает фактического ресурса этой профессии.

На самом деле тренер-харизматик – только 1 из 5 возможных амплуа. И это важный момент: не всегда малый эффект тренинга находится в зоне ответственности тренера. Тот же «шоумен» может отработать свой курс на 100% качества, но не решить ключевую задачу заказчика по той причине, что задача эта находится в компетенции тренера-методолога или тренера-психолога.

Вот почему так важно работать при привлечении внешнего эксперта с проверенными партнерами – , которые детально изучают потребности клиента и рекомендуют тренера правильной компетенции.

Разберем для понятности наиболее распространенные роли бизнес-тренера. Всего их 5.

Самый распространенный запрос и самое широкое предложение – от трнеров-шоуменов (харизматик). Этот человек исполняет роль катализатора факторов эмоциональной мотивации. Он может применять методы транса, рисования прекрасного будущего, психологические приемы для создания нужного эмоционального фона. Его базовая задача – зарядить публику, «заразить» ее желанием побеждать, идти вперед, добиваться результата. Работает тренинг такого мастера лучше всего в компаниях, где коллектив максимально статичен и присутствует сильный внутрикорпоративный дух, даже внутренняя «религия».

Тренер-эксперт практически не работает с эмоциями. Его миссия – информировать. О продукте, технологии производства, ситуации в мире, тонкостях работы с разными видами клиентов. Такой специалист всегда выступает «сухо» и опирается на строгие научные подходы, технические основы. Коллектив может скучать на подобных «лекциях», но в образовательном смысле они незаменимы. Если в вашей компании применяются технически сложные методы, материалы, технологии, а также сильна исполнительская дисциплина (посещение тренинга должно быть обязательными с последующей аттестацией по его результатам), то вам нужен именно такой тренер.

Высшим пилотажем в бизнес-тренерстве считается компетенция фасилитатора. Название – от английского слова facility (объект). Тренер-фасилитатор может выступать в роли наставника, консультанта, педагога, психолога и т. д. Его функция – запустить активность коллектива в строго заданном направлении. Этот человек может структурировать ситуацию в бизнесе, «извлечь» навыки отдельных сотрудников, важные для достижение конкретной цели, и направить остальных работников на развитие именно этих навыков. Перед тренером ставится максимально конкретная задача – прирост продаж на 20%, выход на 3-е место в региональном рейтинге, победа на ежегодном конкурсе и т. д.

Тренер-методолог или аналитик. Он не объясняет, как и что работает, не «заводит» людей и не определяет уровень их личностного развития. Его задача – выявить взаимосвязи, которые определяют работу компании, и показать аудитории, где имеются упущения, а где достигнуты отличные результаты.

Тренер-психолог (эмоциональный доктор). Это одно из самых сложных, но очень важных направлений.

Особое направление – тренер-психолог

Именно тренер-психолог нужен предприятиям, чья работа тесно связана со стрессами или жизнями людей. Сам формат курсов, которые проводит такой специалист, могут иметь различное наполнение. Самые распространенные варианты:

тренинг личностного роста сотрудников (ответственная работа, которая требует высшей квалификации);

тренинг-антистресс для руководителей или ключевых сотрудников;

тренинг личностной проработки (аналитическая составляющая с применением приемов для развития – не лечения, а совершенствования и структуризации – личности).

В каждой конкретной ситуации нужен свой бизнес-тренер-психолог. Услуги методолога незаменимы для компаний, которые вступили в переходную фазу (растут, выходят на новые рынки, запускают новые продукты) или проходят путь становления. Услуги эксперта нужны производственникам и промышленникам. Потребность продающих организаций – тренер-харизматик или фасилитатор.

На любом уровне профессионального развития наивысший результат всегда показывает только развитая, сильная, постоянно растущая личность. То есть участие полезно предприятиям любого масштаба и профиля.