Ön söz

Bu məqalə xüsusi olaraq Deming Assosiasiyasının vebsaytı üçün yazılmışdır. TWI mövzusuna marağın səbəbi aydındır. Sənaye təhsili proqramının yaradılması tələbi Dr.Deminqin təklif etdiyi məşhur Amerika İdarəetmə Gündəliyinin 14 bəndindən biridir. Bu proqramı 20-ci əsrin sonunda Amerikanın və bütövlükdə Qərbin yaşadığı keyfiyyətli inqilabın manifestosu adlandırmaq olar. Bir çox Amerika və Britaniya müəllifləri bu proqramın mətninin praktik menecerlərə təsirinin xüsusi xarakterini qeyd etmişlər. İlk növbədə, o, ingilisdilli oxucunu “qəribə” söz seçimi ilə heyran etdi. Sözün mənasına diqqəti cəlb etmək üçün Deminq bu proqramın mətnində çox az işlənən sözlərdən, idarəetmə elmi sferasından uzaq olan digər sahələrdən sözlərdən istifadə etmişdir. İşə yaradı, insanları düşündürdü, yazılanların mənasını dərinləşdirdi. Və sonra yeni effekt yarandı - fikir ayrılığı, rədd, etiraz effekti. Proqramın bəndlərinin çoxu menecerlərin böyük əksəriyyətinin inancları və idarəetmə praktikasının reallıqları ilə ziddiyyət təşkil edirdi. Deminqin effektiv təşkilati və biznes sistemlərinin qurulması üçün təklif etdiyi yeni yanaşmanın mənasını və əhəmiyyətini anlamaq üçün çətin intellektual iş tələb olunurdu.

Təşkilatlarda iş başında təlim sisteminin məcburi tətbiqi ilə bağlı 6-cı bənd Amerika menecmenti üçün 14 Points proqramında açıq-aydın tək idi. Axı o, son dərəcə aydın idi! Amerikalı praktiklər üçün bu sistem “yaxşı unudulmuş köhnə sistemdən” başqa bir şey deyildi. Müharibə illərində Amerikada inkişaf etdirilən, sülh dövründə yeni, daha dəbli idarəetmə kəşfləri fonunda tədricən itirildi. İş yerində təlimin ayrıca proqram bəndinə çevrilməsi sadəcə zəruri və əsas təşkilati komponent kimi öz rolunu bərpa etdi, onsuz təşkilat “yeni iqtisadi dövrdə” rəqabətqabiliyyətli qala bilməzdi.

Bizim qavrayışımız bəzən bizə qəribə oyunlar oynayır. 6-cı abzasın "Amerika idarəçiliyi proqramı"ndan rus dilinə vicdanla "tərcüməsi" yerli oxucunu çaşdırdı! Rus oxucuları bu məqamı Amerikalılarla eyni şəkildə qəbul etdilər. Bunlar. bunu aşkar, başa düşülən və təşkilati praktika haqqında anlayışlarına uyğun olaraq qəbul etdilər. “Başqa cür necə ola bilərdi! İstənilən müəssisə işçilərini öyrətməlidir”. Problem onda idi ki, bu “aydınlığın” məzmunu, Amerika və Rusiya tədris təcrübəsi üçün kontekst əhəmiyyətli dərəcədə fərqli idi.

6-cı bəndin məzmununu təsvir etmək üçün istifadə edilən terminologiya Amerika oxucularını TWI metodologiyası ilə birbaşa əlaqələndirir - yaxşı qurulmuş təcrübə aşağı səviyyəli menecerlər üçün təliməsas idarəetmə bacarıqları, bunların arasında əsas olan tabeçiliyinizi düzgün öyrətmək bacarığıdır. Amerikalı praktiklər bu metodologiyanın xüsusiyyətlərini və əhəmiyyətini yaxşı bilirdilər. TWI abbreviaturasının özü (Training Within Industry) ABŞ sənayesinin hərbi məhsulların istehsalına keçirilməsi prosesində kütləvi təlim proqramını təyin etmək üçün istifadə edilmişdir. Bu proqram 1940-1945-ci illərdə fəaliyyət göstərmişdir. Müharibədən sonra, faktiki olaraq heç bir dəyişiklik olmadan, Yapon sənayesi eyni metodologiyadan fəal şəkildə istifadə etməyə başladı.

Rusiya menecerləri bu məqamı tamam başqa kontekstdə qəbul etdilər. Onlar üçün bu məqam SSRİ-də mövcud olan müxtəlif formalarla əlaqələndirilirdi işçi təlimi. Və bu, Deminqin öz proqramında təklif etdiyinin mənası ilə bağlı onları əhəmiyyətli dərəcədə çaşdırdı. Oxucular sadəcə olaraq bu məqamı başa düşmədilər və “keçdilər”. TWI proqramının məqsədləri və məzmunu haqqında məlumat olmadığı halda onu düzgün qiymətləndirmək mümkün deyildi.

Təəssüf ki, uzaq müharibə illərində hazırlanmış TWI proqramı üzrə orijinal materialların rusdilli oxucular üçün əlçatan olmasından çox illər keçməli idi. Və ən əsası, müasir Rusiya şəraitində bu metodologiyanın tətbiqi təcrübəsi yaranmışdır. Beləliklə, bu təcrübəni tarixi perspektivdən və müasir rus reallığının reallıqlarını nəzərə almaqla başa düşmək mümkün oldu. Oxuculara təqdim olunan məqalə məhz bu problemi həll edir. Biz E. Ksençukdan bu materialı hazırlamağı xahiş etdik, çünki o, TWI metodologiyası əsasında müəssisə kadrlarının hazırlanmasında praktiki təcrübəsi olan yerli mütəxəssislərin çox məhdud dairəsinin bir hissəsidir. Məqalədə bu proqramın yaranma tarixi, məzmunu, tədris metodları, Lean, TPS ilə əlaqələri, həmçinin bu proqramın xarakterik təlim nəticələri təsvir edilmişdir. Yeni linqvistik maneələrin qarşısını almaq üçün dərhal qeyd edirik ki, məqalədə istifadə olunan ingilis dilindəki “supervisor” termini adi işçilərin (usta, usta, mentor, bölmə rəisi, növbə, sex) işini təşkil edən istənilən aşağı səviyyəli menecer deməkdir. , şöbə).

E. Ksençukun materialı TWI metodologiyasının məzmununa diqqət yetirərək açıq praktik istiqamətə malik olduğundan, sayt naşiri bu materialı sonrakı sözlə əlavə etməyi zəruri hesab etdi. Sonrakı sözdə biz TWI sisteminin inkişafı ilə bağlı vəziyyəti daha geniş “idarəetmə” kontekstində təhlil etməyə çalışdıq; qabaqcıl təşkilati və idarəetmə texnologiyalarının “tətbiq edilməsində” toplanmış uğurlu və çox da uğurlu olmayan yerli təcrübədən bəzi dərslər çıxarmaq. Xüsusilə izah edin ki, idarəetmə dəbinə riayət etmək istəyi niyə peşəkar bilik sistemində “boş ləkələr”in yaranmasına səbəb ola bilər. Mümkünsə, canlı təcrübəyə və fundamental idarəetmə biliklərinə arxalanaraq, digər insanların təcrübəsini kor-koranə kopyalamaq tələlərindən necə qaçınmaq olar.

Ümid edirik ki, təklif olunan materiallar yerli təcrübə menecerlərinə işin səmərəliliyini və keyfiyyətini artırmaq üçün dünyada mövcud olan ən yaxşı təcrübələrin böyük potensialını həyata keçirməyə kömək edəcək və onların inkişafına rasional yanaşmanı inkişaf etdirməyə kömək edəcəkdir.

Yeni İdarəetmə Texnologiyaları Mərkəzinin rəhbəri.

İnşaatçıların rədd etdiyi daş küncün başı oldu

(Məzmur 118:22)

Bəlkə də TWI proqramı ən uğurludur

indiyə qədər hazırlanmış kurrikulumun

həm insanlara çatmaq, həm də onlara təsir etmək baxımından.

Konseptualda mərkəzi rol oynayır

arıq istehsalın inkişafı,

milyonların beyninə ən mühüm prinsipləri aşılamaq

(Alan Robinson)

1. Kontekst

İnsanlar necə lider olurlar? Çox tez-tez - aşağıdan irəliləmə yolu ilə. Yaxşı tornaçı tornaçılara usta təyin olunur. Ümumi praktika, elə deyilmi? Eyni zamanda, açıq-aydın, yeni təyin olunan ustanın fəaliyyətinin xarakteri də əsaslı şəkildə dəyişir. Maşın üzərində işləmək əvəzinə insanlarla işləməyə başlayır. Maşın, kəsicilər və blanklar əvəzinə indi onun qarşısında canlı işçilər, fərdlər dayanır: müxtəlif xarakterlərə, vərdişlərə, müxtəlif yaşlara, müxtəlif ixtisaslara malikdir. Və tamamilə fərqli vəzifələr: hissələri istehsal etmək əvəzinə, komandanın işini təşkil etmək.

Problem ondadır ki, işçinin başqa keyfiyyətə bu əsaslı keçidi çox vaxt müəssisə rəhbərliyi tərəfindən tanınmır. Paradoks: təyyarəni idarə etmək üçün bir kursant bir neçə il təhsil alır. Bir briqadaya rəhbərlik etmək üçün adi işçiyə bir saatlıq təlim keçmir. Əmr veriblər, sən rəhbərsən. Ancaq insan bir təyyarədən daha mürəkkəbdir! Onu və xüsusən də bir qrup insanı idarə etmək təyyarəni idarə etməkdən daha çətindir!

Aşağı səviyyəli menecerlərin kifayət qədər idarəetmə hazırlığı, insanlarla işləməkdə onların zəif əsas bacarıqları bugünkü Rusiya müəssisələrinin, şirkətlərinin, firmalarının - həm maddi istehsal, həm də xidmət sektorunun ciddi problemlərindən biridir. Prorabların, ustaların, idarə, bölmə, növbə rəislərinin idarəetmə bacarıqlarının olmaması bir sıra nəticələrə gətirib çıxarır: sıravi kadrların aşağı məhsuldarlığı, məhsul və xidmətlərin aşağı keyfiyyəti, kadrların yerdəyişməsi, qəza halları, qüsurlar.

Adi işçilər istənilən müəssisənin əsas sərvətidir. Onlar məhsullar yaradırlar və xidmətlər göstərirlər - yəni şirkətin ödənildiyi dəyəri yaradırlar. Və onların iş yerlərində, bir qayda olaraq, işini təşkil edən insanlar tərəfindən həll edilməli olan çoxlu problemlər var. İşdə verilən “İşçilərin etməli olduqlarını etməmələrinin 16 səbəbi” adlı siyahı:

1. Bunu niyə etməli olduqlarını bilmirlər.
2. Onlar bunu necə edəcəklərini bilmirlər.
3. Onlardan nə gözlənildiyini bilmirlər.
4. Onlar sizin metodunuzun işləməyəcəyini düşünürlər.
5. Onlar öz seçimlərinin daha yaxşı olduğuna inanırlar.
6. Daha vacib bir şeyin olduğuna inanırlar.
7. Bu barədə müsbət bir şey yoxdur.
8. Bunu etdiklərini düşünürlər.
9. Bunu etmədiklərinə görə mükafatlandırılırlar.
10. Bunu etdiklərinə görə cəzalandırılırlar.
11. Bunu etmənin mənfi nəticələrini qabaqcadan görürlər.
12. Tapşırığı yerinə yetirə bilmədikdə onlar üçün heç bir mənfi nəticə yoxdur.
13. Maneələr onların nəzarəti xaricindədir.
14. Onların lazımi bilik və bacarıqları yoxdur.
15. Onların şəxsi problemləri var.
16. Heç kim buna nail ola bilməz.

Adi kadrlar birbaşa rəhbərlərinin diqqətindən açıq şəkildə məhrumdurlar. Və "pis" olduqları üçün deyil. Sadəcə olaraq onlara başqa insanları necə idarə etmək, onların işini necə təşkil etmək, təlim keçmək, iş proseslərini yaxşılaşdırmaq, münaqişələrin qarşısını almaq və həll etmək, insanları necə inkişaf etdirmək və s. öyrədilməyib.

Yaxşı. Deyək ki, direktor hər bir gənc liderin “gənc döyüşçü kursuna” ehtiyacı olduğunu başa düşdü. Sonra dərhal suallar yaranır. Nə öyrətmək? Nə bilik, hansı idarəetmə bacarıqları? Kurs nə qədər davam etməlidir? Necə öyrətmək olar? Hansı üsulla? Daxili kurslarda yoxsa saytdan kənarda?

Xoşbəxtlikdən, bu suallar artıq bir dəfə verilib. Onlara cavab verildi. Müvafiq təlim proqramı yaradılmışdır. Böyük praktiki təlim təcrübəsi toplanmış və çox ətraflı tədris materialları hazırlanmışdır. Proqram o qədər uğurlu idi ki, bu gün də istifadə olunur. Söhbət Tədris Industry, TWI (Training on the Job, Training at Work) proqramından gedir.

2. Tarix

Avropada İkinci Dünya Müharibəsi başlayanda ABŞ-a aydın oldu ki, onların alman faşizminə qarşı mübarizədəki rolu təkcə hərbi əməliyyatlarda bilavasitə iştirak etmək deyil, həm də silah, sursat, texnika istehsalının sürətlə və geniş miqyasda artmasıdır. , və hərbi texnika - həm öz ordusu üçün, həm də müttəfiqlərə təchizat üçün. Bir dövlət məmurunun çıxışından tipik bir sitat gətiririk: “Biz azadlığı sevdiyimiz üçün istehsal gücümüzün son qramını da azadlığın ən qatı düşməninə atmayaq.Hitlerin bir təyyarəsinə qarşı iki təyyarə, iki tank tikməliyik. onun birinə qarşı, iki gəmi birə qarşı, iki silah birinə qarşı."

Ehtiyatda olan hərbçilərin orduya çağırılmasının başlanması və hərbi məhsullar üçün sifarişlərin genişmiqyaslı artması ABŞ müdafiə sənayesi üçün ciddi problem yaratdı: işçi qüvvəsi çatışmazlığı. Çoxlu sayda yeni, təcrübəsiz işçiləri tez bir zamanda işə götürməyə təcili ehtiyac var idi. Bu çağırışa cavab 1940-cı ilin iyununda hökumətin Sənaye Tədris Xidmətinin (TWI Xidməti) yaradılması oldu, onun missiyası aşağıdakı kimi formalaşdırıldı: “Bacarıqlardan ən yaxşı şəkildə istifadə etmək üçün zavoddaxili təlim vasitəsilə sənayeyə işçi qüvvəsi tələblərinin öhdəsindən gəlməyə kömək etmək. Hər bir işçinin, bununla da hərbi tələblərə cavab verməsini təmin edir."

Kifayət qədər qısa müddət ərzində TWI Xidməti bu problemin həllini tapmağı bacardı. Əsas fikir aşağıdakı kimi idi. Yeni işçiləri tez bir zamanda işə qəbul etmək üçün onların bilavasitə rəhbərlərinə - ustalara, ustalara, mentorlara əsas idarəetmə bacarıqlarını öyrətmək lazımdır. Bundan əlavə, aşağı səviyyəli menecerlər bilavasitə istehsalatda - işlədikləri yerdə təlim keçməlidirlər. Aşağıda “Əsaslar” bölməsində ətraflı təsvir olunan bir sıra təşkilati və metodoloji prinsiplər də tərtib edilmişdir. Təlim keçirən müəllimlər üçün ətraflı tədris materialları hazırlanmışdır. Və sonra TWI Proqramı təlimatçılarının faktiki genişmiqyaslı "çıxışı" başladı.

Bu proqramın öyrənmə nəticələri təsir edicidir. Onlar yaxşı sənədləşdirilmişdir, məsələn, bu mənbələrdə: , , , ]. İkinci Dünya Müharibəsi zamanı TWI Proqramı ABŞ-ın 16 mindən çox müdafiə sənayesi müəssisəsində təlim keçmiş və bir milyon yarımdan çox təlimatçı və aşağı səviyyəli menecerlər hazırlanmışdır. Əfsanəvi "uçan qalalar" - dörd mühərrikli B-17 bombardmançılarının nümunəsindən istifadə edərək istehsal həcminin və müəssisənin məhsuldarlığının artması ilə bağlı məlumatlar. Əgər 1941-ci ildə ayda 75 təyyarə yaradılırdısa, 1944-cü ilin martında 364 təyyarə tikilib orduya təhvil verilib. Bir təyyarənin qiyməti isə bu müddət ərzində 242 min dollardan 140 min dollara düşüb. Bu dövrdə ABŞ müdafiə sənayesinin inkişaf miqyasını Lend-Lizinq əsasında Sovet İttifaqına avadanlıq, yanacaq və sürtkü materialları, avadanlıq, silah, döyüş sursatı və ərzaq məhsulları tədarükünün həcmi ilə qiymətləndirmək olar [,].

TWI mütəmadi olaraq TWI təliminin onların əməliyyatlarına təsiri ilə bağlı müəssisələr arasında sorğu keçirdi. Sorğunun nəticələri aşağıdakı sahələrdə müəssisələrin fəaliyyətində əhəmiyyətli irəliləyişlər olduğunu göstərdi:

• İstehsal həcmlərinin artması
• Yeni işçilərin işə qəbulu üçün vaxtın azaldılması
• Artan məhsuldarlıq
• Tullantıların azaldılması
• Yaralanmaların azaldılması
• Əmək münaqişələrinin sayının azaldılması

Təxminən 1944-cü ilin ortalarında Amerika biznesləri tərəfindən TWI Proqramına maraq azalmağa başladı. Bunun kifayət qədər obyektiv səbəbləri var idi. Birincisi, bu proqram üzrə müəyyən təlim nəticələri artıq əldə edilmişdir. İkincisi, onların məhsullarına sifarişlərin həcmi azalmağa başladı. Üçüncüsü, 1945-ci ilin ortalarından tərxis olunmağa və təcrübəli işçilərin müəssisələrə qaytarılmasına başlanıldı. TWI Xidmətinin missiyası yerinə yetirildi və 1945-ci ilin sentyabrında rəsmi olaraq fəaliyyətini dayandırdı. Ancaq TWI hekayəsi təzə başlayırdı.

3.1. Kimə öyrətmək?

TWI Xidmətinin rəhbərləri bu suala Xidmətin yaranmasının lap əvvəlində cavab verdilər. Aşağı səviyyəli menecerlər (prorablar, ustalar, mentorlar, növbə, bölmə, şöbə müdirləri) müəssisədə ən vacib menecer kateqoriyasıdır. TWI sənədlərində onlara nəzarətçilər deyilir. Onlar qaya ilə sərt yer arasında olduğu kimi yüksək səviyyəli rəhbərliklə adi işçilər arasında olanlardır. Onlar sıravi işçilərin işini təşkil edir, onları öyrədir, problemlərini həll edir. Adi işçilərin işini ancaq yaxşı öyrədilmiş nəzarətçilər yaxşı idarə edə bilər. Təsadüfi deyil ki, onları “İşgüzar serjantlar” adlandırırlar. TWI Xidmətinin yekun hesabatında layihənin əsas şüarlarından biri var: “Bacarıqlı Nəzarət - Müharibə İstehsalının Açarı!” (“Bacarıqlı rəhbərlik müdafiə istehsalının açarıdır!”).

3.2. Nə öyrətmək?

3.2.1. İstehsal səmərəliliyinin üç əsas amili

Təlim proqramlarının əsası nə olmalıdır? Aydındır ki, yeni üsulla işləyən təlim keçmiş nəzarətçilər istehsalın səmərəliliyinin artırılmasına kömək etməlidirlər. Onda məntiqi sual yaranır: aşağı istehsal səviyyəsində, sıravi kadrlar səviyyəsində istehsalın səmərəliliyini hansı amillər müəyyənləşdirir? Bu amilləri müəyyən etməklə biz aşağı səviyyəli menecerlər üçün təlimlərə diqqət yetirməli olduğumuz yerləri anlayacağıq. Bu sualın cavabı Birinci Dünya Müharibəsi zamanı 1919-cu ildə xarakterik başlıqlı kitab yazan Çarlz R. Allen tərəfindən verilmişdir: “İnstruktor, İnsan və İş: Sənaye və Peşə Təhsili Təlimatçıları üçün Bələdçi”. Allenin işindən istifadə edərək, TWI ideoloqları aşağıdakı üç əsas amili müəyyən etdilər:

Nəzarətçi (aşağı səviyyəli menecer)

İş (istehsal prosesi)

işçi

Nəzarətçi istehsalat rəhbəridir. İdarəetmə iyerarxiyasında ondan aşağı başqa müdir yoxdur. Sadəcə öz işində birbaşa dəyər yaradan adi ifaçılar var. Nəzarətçi öz komandasının fəaliyyətini təşkil etməklə işin nəticələrinə görə məsuliyyət daşıyır. İnsanları idarə etmək mürəkkəb və məsuliyyətli işdir və o, ən azı Nəzarətçi üçün Beş Tələb Modelinə ekvivalent bilik və bacarıqlara malik olmalıdır (3.2.2-ci paraqrafa bax).

İş prosesləri nəzarətçi üçün ən vacib diqqət sahəsidir. Xammalın, materialın, yarımfabrikatların maşın və avadanlıqlarda emalı və texnoloji zəncir boyunca daha da ötürülməsi işçinin növbə ərzində gördüyü işdir. Proseslərə diqqətin əsas məqamı isə hər hansı bir istehsal prosesinin təkmilləşdirilməsi tezisidir! Təsadüfi deyil ki, TWI Kaizen-in sələfi hesab olunur (bax. Bölmə 5. Əlaqələr). Bütün təlim bloku "İş üsulları" mahiyyətcə iş prosesini yaxşılaşdırmaq üçün hərəkətlərin alqoritmidir.

İşçi bir şəxsdir. Öz unikal dəyərləriniz, ehtiyaclarınız, istəkləriniz, imkanlarınızla. Bu, maşının əlavəsi deyil, müdirin iradəsinin passiv icraçısı deyil. Yalnız işçilərə hörmətli münasibət, bərabərhüquqlu münasibətlər, onlarla tərəfdaşlıq, onların problemlərinə diqqət, təklifləri əsasında istehsal həcmini artırmaq, məhsulun keyfiyyətini yüksəltmək mümkün ola bilər.

TWI Proqramının təhsil məzmunu bu üç amil üzərində cəmlənmişdir.

3.2.2. Nəzarətçi üçün beş tələb

TWI Xidmətinin mütəxəssislərinin cavab verməli olduğu əsas sual bu idi: supervayzer hansı bilik və bacarıqlara malik olmalıdır? Ona hansı bilikləri ötürmək, hansı bacarıqları inkişaf etdirmək lazımdır? İstehsal səmərəliliyinin üç əsas amilinin müəyyən edilməsi "Nəzarətçi üçün beş tələb modeli" adlanan cavabı formalaşdırmağa imkan verdi:

• İşi bil. Nəzarətçi öz işçilərinin gördüyü işləri hərtərəfli bilməlidir. Texnologiyanı, prosesləri, avadanlıqları bilmək. Biliklərinizi təkmilləşdirin.
• Vəzifə və məsuliyyətlərinizi bilin. Nəzarətçi müəssisənin məqsədlərini, vəzifələrini, planlarını yaxşı başa düşməli, təşkilati strukturda naviqasiya etməli, öz bölməsinin istehsal proseslərində yerini anlamalı, təşkilatda qəbul edilmiş norma və qaydaları bilməlidir. O, nəyə görə məsuliyyət daşıdığını və hansı səlahiyyətlərə malik olduğunu aydın başa düşməlidir.
• İşçilərə təlim keçməyi bacarın.İşçilər üçün yeni bacarıqlar və yeni proseslər üzrə təlim planlaşdırmağı bacarın.
• İş proseslərini təkmilləşdirməyi bacarın. İşçilərlə birlikdə görülən işin təkmilləşdirilməsi və sadələşdirilməsi imkanlarını tapmağı bacarın.
• Liderlik bacarıqlarına sahib olun. Münaqişə vəziyyətlərinin qarşısını almağı və həll etməyi bacarmalı, məhsuldar istehsalat münasibətləri qurmağı bacarmalı, işçilərin şəxsi və istehsalat problemlərini həll edə bilməlidir.

Göründüyü kimi, bu siyahıda ilk iki tələb əsasən konkret müəssisə ilə bağlı olan biliklərə aiddir. Buna görə də, TWI metodologiyasına uyğun olaraq, bu biliklərin mənimsənilməsi müəssisə rəhbərliyinin məsuliyyətidir. Və üç bacarığı öyrətmək TWI təlimatçılarının məsuliyyətidir.

İstehsalın səmərəliliyinin əsas amilləri ilə TWI Proqramının təlim blokları arasında əlaqə Cədvəldə göstərilmişdir. 1.

Cədvəl 1

Hər bir tədris blokunun təhsil məzmunu tam olaraq nədir? TWI Proqramında nəzarətçilərə tam olaraq nə öyrədilir? Tədqiqat predmeti, daha dəqiq desək, mənimsəmə mövzusu üç üsul, üç hərəkət alqoritmidir. Alqoritmlər strukturca eyni tipə malikdir və dörd mərhələdən ibarətdir (3.2.4-cü bənd).

“İş hazırlığı” blokunda nəzarətçilərə sıravi işçilər üçün təlimin düzgün planlaşdırılması, təşkili və aparılması öyrədilir. İşçilərin yığcam formada hazırlanması metodologiyası Əlavə 9.1-də verilmişdir.

“İş üsulları” bloku mövcud iş prosesini təkmilləşdirmək üçün ardıcıl addımlar təqdim edir. Prosesin təkmilləşdirilməsi alqoritmi Əlavə 9.2-də ümumiləşdirilmişdir.

“İş münasibətləri” blokunda istehsal problemlərinin qarşısının alınması qaydaları və tövsiyələri öyrənilir və yaranan problemlərin həlli alqoritmi mənimsənilir (Əlavə 9.3).

Əlavə 9.1-9.3-də göstərilən cib kartları tələbələr tərəfindən təlim zamanı fəal istifadə olunur və sonradan işlərində istifadə etmək üçün onların yanında qalır.

3.2.4. Dörd addımlı fəaliyyət üsulu

TWI Proqramının hər bir təlim bloku xüsusi hərəkətlər alqoritminə əsaslanır. Bu alqoritm müəyyən istehsal vəziyyətlərində onun əsasında hərəkət etmək üçün nəzarətçi tərəfindən bütün detalları ilə etibarlı şəkildə mənimsənilməlidir. TWI müəllifləri nəzarətçilərin mənimsəməli olduğu hər üç hərəkət alqoritminin daxili metodoloji vəhdətinə nail ola bilmişlər. Bu alqoritmlər strukturca eynidir və hər biri dörd mərhələdən ibarətdir. Hər üç təlim bölməsində təkrarlanan dörd addımlı proses TWI-ni nəzarətçilərin mənimsəməsini xeyli asanlaşdırır. Bu metodun yaradıcısı Çarlz R. Allendir. Dörd addımlı metodun xülasə cədvəli Cədvəl 2-də verilmişdir. Bu alqoritmlər nəzarətçinin şəxsi cib kartlarının məzmunu üçün əsasdır (Əlavə 9.1-9.3).

cədvəl 2

3.3. Harada oxumalı?

3.3.1. Təlim - istehsal daxilində

Bir çox təlim proqramlarının ciddi çatışmazlığı onların təcrübədən “təcrid olunması”dır. Universitet məzunu zavoda gələnə nə deyirlər? Sağ. “Sənə öyrədilən hər şeyi unut. Burada hər şey fərqlidir”. Son zamanlar MBA proqramlarına, o cümlədən onların həddindən artıq nəzəri mahiyyətinə və tədqiq olunan materialın müəssisələrin real problemləri ilə zəif əlaqəsinə görə getdikcə daha çox tənqidlər eşidilir.

Yarandığı dövrdə TWI Xidməti bir neçə problemi təcili həll etmək zərurəti ilə üzləşdi: tez bir zamanda yeni işçilərin işə götürülməsi, keyfiyyətini azaltmadan məhsulların həcminin artırılmasını təmin etmək. Ola bilsin ki, əsas qərarın seçilməsi zamanı təcililik amili həlledici olub: ustaları, ustaları və mentorları birbaşa öz müəssisələrində hazırlamaq. Bu qərar həm də məntiqi olaraq qəbul edilmiş “Fəaliyyət yolu ilə öyrənmək” qaydasından irəli gəlirdi.

Müəssisələrində təlim nəzarətçiləri onlara icazə verdilər:

• Rəhbərlərin birbaşa öz iş yerlərində, həqiqi və yerli istehsalla əhatə olunmuş, işçiləri və əlaqədar şöbələrdən olan həmkarları ilə qarşılıqlı əlaqədə təhsil aldıqları zaman təlimin son dərəcə praktik xarakterini təmin etmək.
• Yüksək rəhbərliyin dəstəyi də daxil olmaqla, öyrənmə üçün yüksək motivasiyanı təmin edin
• Təlim üçün ekspert dəstəyi göstərin: təlim zamanı nəzarətçilər sualları və problemləri öz rəhbərlərinə, digər şöbələrin təcrübəli mütəxəssislərinə ünvanlaya bilərdilər.

Öz şirkətinizdə, mağazanızda, iş mühitinizdə, həmkarlarınız arasında öyrənməyə diqqət yetirməyin çox məhsuldar olduğunu sübut etdi. Bu yanaşmanın məlumatlılığı və əhəmiyyəti bütün layihənin adından aydın görünür: “İstehsal daxilində təlim”.

3.3.2. Üst Rəhbərliyin Məsuliyyətləri

TWI Proqramında müəssisənin yüksək rəhbərliyi ilə işləməyə ciddi diqqət yetirilmişdir. TWI Xidməti yaxşı başa düşürdü ki, birinci menecerlərin təşəbbüsü olmadan, aşağı səviyyəli menecerlər üçün daxili təlimin zəruriliyini və əhəmiyyətini dərk etmədən heç bir nəticə olmayacaqdır. TWI Xidmətinin bütün iş dövrü üçün yekun hesabatında bir fəsil var: rəhbərliklə iş. TWI nümayəndələri iki problemi həll etməli oldular. Birincisi, TWI proqramına təlim tətbiq etmədən, müəssisənin direktorunda bu proqrama maraq oyatmaq və ondan belə bir təlim keçirmək üçün dəvət almaqdır. İkinci vəzifə isə onun aşağıdakı məsələlərdə məsuliyyət daşıması ilə bağlı razılığını almaqdır:

• Təlimin vacibliyi və zərurətinin siyasətini müəyyən etmək (qoymaq).
• Layihəyə öz tərəfinizdən dəstək verin, xüsusən də müavinləriniz, orta və aşağı səviyyəli menecerlərinizlə işləmək.
• Təlim proqramının gedişatına nəzarət edin
• Nəticələrə nail olun - təlim keçmiş nəzarətçilər

Yalnız böyük və orta səviyyəli menecerlərin təlim layihəsinin dəstəyi ilə TWI təlimçiləri onlar üçün təlim nəzarətçiləri üçün lazımi şəraitin yaradılacağını və nəzarətçilərin təlimə həvəsləndiriləcəyini gözləyə bilərdilər. TWI məşqçi komandası ilə ev sahibi şirkət rəhbərliyi arasında vəzifələrin bölüşdürülməsi ilə bağlı plakat Əlavə 9.6-da göstərilmişdir.

3.3.3. Təlim investisiyadır

Bu prinsip ilk növbədə müəssisənin rəhbərliyinə ünvanlanır. Təlim rəhbərə onun seçimi deyil, inkişafı üçün göstərilən xidmət deyil ki, onun asudə vaxtlarında pul ödəməli və oxumalıdır. Bu, müəssisənin inkişafına qoyulan sərmayədir, yəni:

• Aşağı səviyyəli menecerlərin hazırlanması layihəsi müəssisə üçün baha başa gəlir - həm pul baxımından, həm də həm kursantların, həm də digər mütəxəssislərin işindən yayınması və digər resursların yayındırılması baxımından. “Təlim iş vaxtı şirkət hesabına aparılmalıdır”
• İnvestisiya “gəlir” verməlidir, bu, istehsalın və məhsulun keyfiyyətinin artması şəklində təsir göstərməlidir. Rəhbərliyin məsuliyyəti təlimin nəticələrinə, onun son məqsədinə nəzarət etməkdir.

3.4. Necə öyrətmək olar?

3.4.1. Öyrənmə - fəaliyyət yolu ilə

Pedaqogikada "öyrənmə piramidası" geniş şəkildə tanınır - öyrənilən materialın miqdarının istifadə olunan tədris metodundan asılılığının vizual görüntüsü (şək. 1). TWI Xidmətinin mütəxəssisləri əvvəldən təlimin əsas prinsipi kimi “etməklə öyrənmək” prinsipini qəbul ediblər.

Bu, bəlkə də TWI texnologiyasının ən vacib prinsipidir. Təsadüfi deyil ki, TWI tarixinə aid kitabı müəlliflər belə adlandırırlar: “Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. İstehsalat təliminin tarixi”. Bu prinsipə uyğun olaraq, hər bir tədris blokunda təlim bir prinsipə əsaslanır: birincisi, tədris materialı sinifdə danışılır, müzakirə edilir, möhkəmləndirilir (o cümlədən tapşırıqların yerinə yetirilməsi yolu ilə: fərdi və ya kiçik qruplarda, qrup müzakirələri vasitəsilə), sonra tələbələr istehsalata gedir və iş yerlərində tapşırıqları yerinə yetirirlər, növbəti dərsdə təcrübələri haqqında danışır, məşqçi və həmkarlarından rəy alırlar. Sonra dövr tədris materialının yeni hissəsi ilə təkrarlanır.

“İş hazırlığı” blokunun dərs planlarında “Yalnız danışmaq və ya göstərmək pis tədris metodlarıdır” prinsipini təhlil etmək və nümunələrlə göstərmək üçün vaxt ayrılmışdır.

Təlimin praktiki yönümlü olması, dinləyicilərin fəaliyyətə cəlb edilməsi, təlim zamanı onların işçiləri ilə qarşılıqlı əlaqələrinin stimullaşdırılması və belə qarşılıqlı əlaqənin nəticələrinin müzakirəsi TWI texnologiyasının güclü tərəfləridir. Bu yanaşmanın böyüklər üçün müasir təlim texnologiyalarına nə qədər yaxın olduğuna diqqət yetirin: aktiv öyrənmə metodları, təlim, işgüzar oyunlar və iş metodu.

3.4.2. İşin mərhələlərə bölünməsi

İşin strukturlaşdırılması TWI mütəxəssislərinin uğurlu metodoloji tapıntısıdır. İşin mərhələlərə bölünməsi “İş hazırlığı” blokunun təhsil məzmununun mühüm hissəsidir. Bir qayda olaraq, hər bir işdə az sayda həqiqətən vacib, kritik məqamlar olur. Bunlar öyrənərkən diqqət etməli olduğunuz şeylərdir. Mərhələlərin vurğulanması tələbələrə diqqətlərini yerinə yetirilən işin ən mühüm elementlərinə yönəltməyə, elementin dəqiq necə yerinə yetirildiyini göstərməyə və bunun nə üçün edildiyini izah etməyə imkan verir (şək. 2).

İşin strukturlaşdırılmasının cədvəl forması Cədvəldə göstərilmişdir. 3. İş proseslərinizi təsvir etmək üçün məşq etmək nəzarətçi təlim proqramınızın vacib hissəsidir. Təlim zamanı iş təsvirinin nümunəsi Əlavə 9.4-də verilmişdir.

İşin mərhələlərə bölünməsi "İş üsulları" blokunun iş axınının təkmilləşdirilməsi alqoritminin ilk addımıdır. Bu halda, işin strukturlaşdırılması sizə hər bir mərhələdə iş prosesini daha yaxşı başa düşməyə kömək edən və təkmilləşdirmələr üçün ideyalara səbəb olan bir sıra rəhbər suallar verməyə imkan verir (bax: Əlavə 9.2).

Cədvəl 3

3.4.3. Çoxluq prinsipi

Müharibədə vaxt faktoru çox vaxt həlledici əhəmiyyət kəsb edir. TWI xidmətinə qısa müddət ərzində müəssisələrdə çoxlu sayda aşağı səviyyəli menecer yetişdirilməsi lazım idi. Bunu bir yolla etmək olardı: tez bir şəkildə təlim metodologiyasını hazırlayın, ilk təlimçi qruplarını bu texnikaya öyrədin, sonra onların hər biri növbəti təlimçilər qrupunu öyrədəcək, sonra isə müəssisələrə gedəcəklər. Müəssisə böyük və ya orta ölçülüdürsə, TWI təlimçiləri orada daxili təlimçilər hazırlayır, onlar artıq öz ustalarını, ustalarını, şöbə, növbə və bölmə rəislərini birbaşa hazırlayırlar. Əgər şirkət kiçikdirsə, kənar TWI təlimçiləri nəzarətçilər qrupları üçün təlim keçirlər.

Bu yanaşma “Çoxluq prinsipi” adlanır. Aydındır ki, onun həyata keçirilməsi üçün ətraflı standart metodik materiallar lazım idi.

3.4.4. Standart tədris materialları

Və hər bir təlim bloku üçün TWI təlimçiləri üçün belə tədris vəsaitləri yaradılmışdır. Bunlar ətraflı dərs planlarıdır. Burada təlimçinin dərs zamanı nə deməsi və etməli olduğu, təlim iştirakçılarının nə etməli olduğu dəqiqəbə dəqiqə təsvir edilir. Dərs zamanı təlimçi tərəfindən asan oxunması üçün dərs vəsaitləri böyük şriftlə çap edilmişdir. Təlimçi üçün bu və ya digər növ materialı və ya təlimatı vurğulamaq üçün müxtəlif şriftlərdən, simvollardan və çərçivələrdən istifadə edilmişdir. Hər səhifənin altbilgisində belə bir ifadə var idi: "Bu plana uyğun işləyin - yaddaşınıza güvənməyin!" Hər bir metodiki vəsaitin əvvəlində TWI Xidmətinin rəhbərinin təlimçilərə müraciəti olub. Həmin müraciətdən bir abzas təqdim edirik: “Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Bu çətin deyil. Əgər həmişə göstərişlərə əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız”.

TWI Xidmətinin nümayəndələri dərs planlarına ciddi riayət olunmasını tələb ediblər. Təlimçilərdən təlimatlara ciddi əməl etmələri tələb olunurdu, əks halda onlar tədris imtiyazlarını itirəcəklər. Standart tədris materiallarından istifadə hətta böyüklərə dərs vermək təcrübəsi olmayan təlimçilər tərəfindən də tələb olunan təlim keyfiyyətini təmin edirdi.

3.4.5. Dərslərin müddəti

“Pilot” təlim layihələrinin ilk dövründə TWI mütəxəssisləri bu proqramda bütün illərin aktiv təlimi üçün standarta çevrilmiş aşağıdakı zamanla əlaqəli kurs parametrlərini seçdilər:

• Bir məşq bloku üçün təlimin müddəti - 10 saat
• Təlim iki saatlıq beş seansdan ibarətdir
• İki saatlıq dərs fasiləsiz keçirilir.
• Gündə birdən çox dərs keçirilmir (tədris materialı üzərində müstəqil təlim üçün vaxt olmalıdır ki, məzmun başınıza "uyğun" olsun)
• Bir məşq bloku üçün məşq iki həftədən çox davam etməməlidir

3.4.6. Band ölçüsü

Tədris metodikasının müəllifləri təlim qrupunun optimal ölçüsünü müəyyən etdilər: ən azı 9 və 11 nəfərdən çox olmamalıdır. Bu, “Fəaliyyət yolu ilə öyrənmək” prinsipinin həyata keçirilməsi ilə bağlıdır. Sinifdə nəzəri materialın bir hissəsini öyrəndikdən sonra praktikada möhkəmlənir. Sonra dərsdən sonra nəzarətçilər öz iş yerlərində təlim materialının möhkəmləndirilməsi üzrə müstəqil məşq edirlər və növbəti dərsdə qrupa öz təcrübələri barədə danışır, həmkarlarından və təlimçidən rəy alırlar. Qrup 9 nəfərdən azdırsa, birincisi, bu, məşqçinin potensialından istifadə etmək baxımından rasional deyil, ikincisi, qrup üzvlərindən çox az rəy olacaq. Qrupda 11-dən çox insan varsa, hər bir iştirakçını dinləmək və nəticələrini müzakirə etmək üçün kifayət qədər vaxt olmayacaq.

4. Hekayənin davamı

Yetmiş il əvvəl baş vermiş hadisələri yenidən qurmaq çox çətindir. Xüsusilə Yaponiyada. Və bu hadisələrin altında yatan səbəbləri, onların hərəkətverici qüvvələrini görmək, demək olar ki, mümkün deyil. Xüsusilə Rusiyadan, ABŞ-dan yalnız bir neçə kitab və məqalə əldə etmək imkanı var. TWI Proqramının 1949-cu ildə Yaponiyada necə başa çatması, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra məhv olması mənim üçün inanılmaz dərəcədə maraqlıdır. Amma praktiki olaraq bilinmir. Və sonra baş verənlərlə bağlı məlumatlar var.

Cim Huntzingerin dedikləri budur. Amerika işğal administrasiyasının təşəbbüsü ilə TWI Inc şirkətinin direktoru Louell Mellon və onun üç həmkarı 1949-cu ildə Yaponiyaya gəldi. Mellon II Dünya Müharibəsi zamanı TWI təlimatçısı idi. Onların vəzifəsi TWI texnologiyasını məğlub olan yaponlara ötürməkdir. 6 ay ərzində onlar 35 “baş məşqçi” hazırlayır və TWI Proqramının yayılması üçün əsas hazırlayırlar. Yaponlar TWI-ni həvəslə qəbul etdilər və bir qrup amerikalı getdikdən sonra bir neçə dövlət qurumu Yapon sənayesində TWI-ni təşviq etməyə davam etdi.

Çoxluq prinsipi və ya çarpan effekti Yaponiyada tam gücü ilə işləmişdir! 1995-ci ilə qədər təxminən 100.000 TWI sertifikatlı təlimatçı təlim keçmişdi və təlim keçmiş menecerlərin, təlimatçıların və işçilərin ümumi sayı 10 milyona yaxın idi. Burada mən oxucudan irəli baxmağı və Bölmə 6-nı oxumağı xahiş edəcəm. TWI-nin Gizli Gücü.

Ötən əsrin 50-ci illərində TWI-dən keçmiş milyonlarla gənc, perspektivli menecerlər altmışıncı və yetmişinci illərdə Yaponiya sənayesinin orta və yüksək menecmentinə, “Yapon iqtisadi möcüzəsinin” tam iştirakçılarına çevrildilər. Və onlar istehsalın idarə edilməsinə yeni yanaşmaların - Kaizen, Lean, TPS kimi yanaşmaların yaradılmasına öz töhfələrini verdilər.

“Edvards Deminq, Cozef Juran və digər amerikalı ekspertlər Yaponiyanın sənaye inkişafına verdikləri mühüm töhfələrə görə haqlı olaraq tarixdə yer almağa layiqdirlər. Bununla belə, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra işğalçı hakimiyyət tərəfindən tətbiq edilən TWI Proqramı çərçivəsində təlim daha böyük töhfə vermiş ola bilər. Bu proqram həqiqətən də yapon menecerlərinin düşüncə tərzinə və təcrübəsinə güclü təsir göstərmişdir: “Yapon” hesab edilən bir çox idarəetmə praktikasının kökləri TWI-dadır”. Alan Robinson və Din Şröder 1993-cü ildə məşhur “Təlim, Davamlı Təkmilləşdirmə və İnsan Münasibətləri: Amerika TWI Proqramı və Yapon İdarəetmə Stili” məqaləsində belə yazmışdılar.

Masaaki İmai “Gemba Kaizen” kitabında bu qiymətləndirməni təkrarlayır və davam edir: “Bir çox Yapon şirkətlərində TWI kursunun uğurla başa çatdırılması orta səviyyəli menecmentə yüksəlmək üçün məcburi hala çevrilib. TWI proqramı Yapon menecerlərinin nəsillərinə üç anlayışı öyrətdi: insan münasibətlərinin və insanların iştirakının vacibliyi; proseslərin və məhsulların davamlı təkmilləşdirilməsinin metodologiyası və dəyəri; plan-gör-gör metoduna əsaslanan insanların və əməliyyatların idarə edilməsinə elmi və rasional yanaşmadan faydalanmaq.

Ümumiyyətlə, TWI Yaponiyada yaxşıdır. Burada Rusiyada - heç bir şəkildə. Daxili idarəetmə üçün TWI böyük bir “boş yerdir”. Bəs dünyanın qalan hissəsi? Əgər ABŞ və Avropadan danışırıqsa, TWI ölməyib və görünür, ona maraq yalnız son 10-15 ildə artıb. Bunu çoxlu sayda yeni nəşr olunmuş kitablar [ , , , , , ] və internet resursları [...] sübut edir. Bunu müntəzəm olaraq keçirilən TWI sammitləri sübut edir [,]. Məsələn, 2016-cı ilin may ayında HR və TWI mütəxəssislərinin birgə sammitinin keçirilməsi planlaşdırılır.

Ümumiyyətlə qəbul edilir ki, TWI Proqramı II Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiyada böyüyən və bütün dünyaya yayılan idarəetmə qolları üçün əsas oldu. Aşağıdakı anlayışlardan danışırıq:

• TQM, Total Quality Management - Keyfiyyətə əsaslanan ümumi idarəetmə,
• Kaizen – Davamlı Təkmilləşdirmə, davamlı təkmilləşdirmə metodologiyası
• TPS, Toyota İstehsal Sistemi – Toyota İstehsal Sistemi
• Arıq - Yalın istehsal

TWI-nin əsas rolu artıq bu mövzuda kitab və məqalələrin adlarından görünür:

Bu məqalənin məqsədlərinə TWI Proqramının hər bir bloku ilə bu gün aktual olan idarəetmə konsepsiyaları, xüsusən də Lean və Kaizen yanaşmaları və alətləri ilə əlaqələrin ətraflı təhlili daxil edilmir. Bununla belə, internetin dərinliklərində mən Con Şokun maraqlı təqdimatına rast gəldim, burada TWI-nin Toyota-ya təsirini ətraflı təhlil edir. Məlumdur ki, Toyota 50-ci illərin əvvəllərindən dərhal TWI-ni uzun müddət və tam şəkildə təqdim edən ilk Yapon şirkətlərindən biridir. Şəkildə. Şəkil 3-də təqdimatın əsas slaydlarından biri göstərilir. Maraqlıdır ki, Toyota-nın formalaşmasına təsir edən 13 amil arasında Şok TWI-ni birinci yerə qoydu!

Toyota rəhbərliyi TWI-dən tam olaraq nə götürdü? Təqdimat müəllifinin sözlərinə görə, bunlar:

• Elmi metod (dörd mərhələli prosedur: müşahidə və təsvir; fərziyyələrin formalaşdırılması; fərziyyələrə əsaslanan fərziyyələrin formalaşdırılması; fərziyyələrin təcrübədə sınaqdan keçirilməsi)
• Davamlı inkişaf
  • Proseslərin standartlaşdırılması və təkmilləşdirilməsi
  • Fərdi işçi təşəbbüsü
• İşçilərin inkişafı
  • İş yerində təlimlərə diqqət yetirin
  • Kaskadlı təlim (çoxluq prinsipi, 3.4.3-cü bənd)

Müasir idarəetmə konsepsiyalarına TWI-nin əsas təsirlərini müəyyən etməyə çalışsaq, yəqin ki, belə əlaqələri qura bilərik. İş Təlimi bloku Lean-da Standartlaşdırılmış İş alətinin sələfi idi. Bundan əlavə, müstəqil bir istiqamət meydana çıxdı: "İş üzrə təlim", OJT: Öz, daha inkişaf etmiş, metodologiyası, öz ədəbiyyatı ilə "İş yerində təlim". Davamlı təkmilləşdirmə üçün Kaizen metodologiyası "İş Metodları" blokundan böyüdü. Və "İş münasibətləri" bloku ("İş hazırlığı" bloku ilə birlikdə) "humanist" istiqamətdə qabaqcıl idarəetmə. 1981-ci ildə Yaponiyada T. Asozunun “Konosuke Matsuşitaya görə insan istehsalı” kitabı nəşr olundu. Kitabın məzmunu insan istehsalının yeddi “açarı”na əsaslanır:

• İnsan istehsalında zərurilik hissi. Biznesdə insanlar ən vacib şeydir. Müvəffəqiyyət insan imkanlarının daha səmərəli istifadə edildiyi müəssisə tərəfindən əldə edilir.
• İnsana hörmət və onun maraqlarının inkişafı.
• Müəssisənin biznes ideologiyasını və missiyasını aydın şəkildə formalaşdırmaq. Yüksək məqsəd insanda həvəs inkişaf etdirir.
• Mənfəətə can atmaq ehtiyacı şirkətin işçiləri tərəfindən başa düşülməlidir. Mənfəət dalınca səmərələşdirmə, maya dəyərinin azaldılması, yeni məhsul növlərinin yaradılması həvəsləndirilir. Əmək haqqının azaldılmasına, iş vaxtının artırılmasına yol verilmir.
• Daim iş şəraitini yaxşılaşdırmaq və şirkət işçilərinin rifahını yaxşılaşdırmaq üçün səy göstərin. Maddi durumun pis olması psixoloji təbliğatla kompensasiya edilə bilməz. İşdə əylənmək məhsuldarlığı artırmaq üçün ən yaxşı motivasiyadır.
• İnsanların qəlbini ümidlə doldurun. İnsan yuxu görəndə böyüyür. İnsanların ruhuna arzu yeritməyən idarəçi dözülməzdir. İşlədiyiniz zaman qurbanlara ehtiyacınız yoxdur. Ən təsirli iş sevinc gətirən işdir.
• İnsan, insana düzgün baxış hər şeyin əsasıdır. İnsan istehsalı bir şey etmək və pul qazanmaqla müqayisədə fərqli səviyyədədir. Fərdi texniki üsulları bilmək bu istehsalda uğur gətirməyəcək. Burada insanın dünyadakı məqsədi və onun varlığının mənası haqqında öz fikrinizin olması vacibdir. Onun fərdiliyinə hörmət etmək, hər kəsi olduğu kimi qəbul etmək lazımdır.

6. TWI-nin Gizli Gücü

İstənilən fəaliyyətin birbaşa və dolayı nəticələri var. "Meşəni kəsirlər və çiplər uçur." Kəsilmiş ağac birbaşa nəticədir. Çiplər dolayı, yan məhsuldur. Daha az müşahidə olunan təsirlər var - ürəyin, ağciyərlərin və lumberjack əzələlərinin gücləndirilməsi. Məqsəd adətən birbaşa nəticələrdir, lakin daha vacibdir, xüsusən də orta və uzunmüddətli perspektivdə fəaliyyətin əlavə məhsulları ola bilər.

Görünür ki, TWI fenomeni vəziyyətində supervayzer təliminin dolayı təsirləri birbaşa təsirlərdən daha vacibdir. Birbaşa nəticələr əslində üç inkişaf etmiş bacarıqdır:

• Xüsusi alqoritmdən istifadə edərək sıravi işçiləri işləməyə öyrətmək bacarığı
• Xüsusi alqoritmdən istifadə edərək iş proseslərini təkmilləşdirmək bacarığı
• Xüsusi qaydalar və alqoritmlərdən istifadə edərək sənaye və şəxsiyyətlərarası münaqişələrin qarşısını almaq və həll etmək bacarığı.

Bacarıqlar, menecer üçün həmişə "əldə olan" qaydalar və alqoritmləri olan şəxsi cib kartları ilə dəstəklənir.

Dolayı təlim nəticələri nə ola bilər? TWI Proqramında oxuyarkən nəzarətçinin başında, onun “dünyanın şəkli”ndə baş verənlərə daha yaxından nəzər salaq. Proqramın iki əsas metodoloji prinsipini xatırlayaq: fəaliyyət yolu ilə öyrənmə və müəssisədə öyrənmə. İş mühitində xüsusi təşkil edilmiş aktiv fəaliyyət nəticəsində, işçiləri ilə təmasda, sonradan özünün və həmkarlarının hərəkətləri qrupunda təhlil edilərək, rəhbər gözlənilməz hallarla qarşılaşır:

• O, yanında işləyən digər insanların nə qədər mürəkkəb olduğunu anlamağa başlayır.
• O, başqa bir insanı sadə hərəkətlər etməyə məcbur etməyin nə qədər çətin olduğunu, onun rəhbərinin nöqteyi-nəzərindən görür.
• Belə çıxır ki, o, tabeliyində olanların hamısının yerinə yetirdiyi işin bütün incəliklərini fiziki olaraq bilə bilməz
• Başqa bir insanın davranışında onun üçün hansı gözlənilməz səbəblərin ola biləcəyini fərq edir
• Birdən ona səhv başa düşülməyin nə qədər asan olduğu və tabeliyində olanı “yanlış şəkildə” başa düşməyin nə qədər asan olduğu aydın olur.
• O, özünü onun üçün ağlasığmaz vəziyyətə düşür, tam səhv olduğu üzə çıxanda, hansısa istehsal vəziyyətinə baxışı birtərəfli və yanlış olanda.
• O, hətta elementar əməliyyatda nə qədər incəliklərin, təfərrüatların, fəndlərin ola biləcəyini kəşf edir
• O, başa düşür ki, onları həyata keçirənlərlə prosesləri təkmilləşdirmək lazımdır, lakin təkmilləşdirmələr üzərində işləmək, əgər insanlar sizə hörmət edirsə, mümkündür, lakin bunun üçün onlara hörmət etməlisiniz.
• O, işçiyə diqqət və hörmətin “sənə hörmət edirəm” ifadəsi deyil, çox konkret elementlərdən ibarət çətin gündəlik iş olması ilə üzləşir.
• Belə çıxır ki, hər hansı bir təkmilləşdirmənin həyata keçirilməsi bir çox insanlardan asılıdır, ona görə də onları dinləyib eşitməyi, danışıqlar aparmağı bacarmaq lazımdır.

Bu siyahını davam etdirmək olar. Orta nəzarətçinin bütün "baxışlarından" əsas şeyi vurğulamağa çalışsanız, yəqin ki, belə bir şey çıxacaq:

Bunlar TWI Proqramını tamamlayan nəzarətçinin dolayı nəticələridir. Və onlar prinsipcə vacibdir. Təlimdən sonra menecer təxminən eyni nəticələrə gəlirsə, o, bir insan kimi dəyişdi! İndi hər hansı bir iş və ya həyat vəziyyətində o, insanları, özünü və liderliyin mahiyyətini bu yeni anlayışa uyğun aparacaq. O, daha çox idarəetmə səhvlərinə yol verməyəcək. Qruplar adətən kifayət qədər gənc və perspektivli ustaları və ustaları işə götürürlər. Və bu əldə edilmiş əsas şeylər karyeralarının qalan hissəsi üçün onlarla qalacaq. Və onlar orta və yüksək səviyyəli menecerlər olduqda, TWI-nin idarəetmə mədəniyyətinin aşılanması onlarla qalacaq.

TWI Proqramı çərçivəsində təlimin əsas nəticəsi şəxsiyyətin dəyişməsi, supervayzerin “dünyanın təsviri”, düşüncə mədəniyyətinin və ünsiyyət mədəniyyətinin daha yüksək səviyyəsinə çatmasıdır. Təsadüfi deyil ki, təlim nəticələrinin monitorinqi zamanı TWI mütəxəssisləri təkcə təkmilləşdirilmiş performans göstəricilərini deyil, həm də təkmilləşdirilmiş ünsiyyəti, təkmil komanda işini, artan birliyi və korporativ ruhu qeyd etdilər. Üç TWI metodundan hər hansı birinin məzmununa daha yaxından nəzər salsanız, onların hamısının insanlara hörmət üzərində qurulduğunu görərsiniz. Məsələn, birinci təlim blokunun şüarı “Əgər işçi öyrənməyibsə, deməli təlimatçı öyrətməyib”. Bu bəyanatda nə oxunur? “Əgər pis işləyirsənsə, bu o demək deyil ki, sən pissən, günahkarsan. Biz, sizin liderləriniz bunu bitirmədik”.

Təcrübəsiz liderin təfəkkürünün avtoritar paradiqmadan (“Mən məsuləm – mən daha yaxşı bilirəm”) əməkdaşlıq paradiqmasına (insanlar fərqlidir, mən başqalarından yaxşı deyiləm və yalnız bərabər, tərəfdaşlıqlar sıçrayış verir) keçidi nəticələr) aydın deyil, lakin bəlkə də əsas nəticə TWI layihəsi, uğurunun və uzun ömrünün sirridir.

“İş hazırlığı” blokunda mənim təlimimdə iştirak edənlərin yekun anketlərindən bir neçə çıxarış:

• Mən anladım ki, təkcə özünü deyil, bir insanı eşitmək, anlamaq və qəbul etmək nə qədər önəmlidir
• Təlim müdaxilə etmədi və əvvəlcə dünyagörüşümün aldığı heyrətamiz effekti vəd etmədi
• Mən özüm üçün çox şey başa düşdüm - rəy, təlim, qarşılıqlı anlaşma və daha çox.
• Təlim özünü dərk etmək baxımından çox faydalıdır (mən düzgün düşünüb mülahizə edirəm?)
• Ümumiyyətlə insanların baxışı dəyişib
• Bu dəhşətlidir. Dörd il insanlara səhv öyrətdiyimi başa düşdüm
• Təlim öyrənmə baxımından dünyagörüşünü tamamilə dəyişdi. İşə, eləcə də uşaqlara və ailəyə yanaşmalarımı tamamilə yenidən nəzərdən keçirdim.

“İş üsulları” blokundan sonra nəzarətçilərin qeyd etdiyi təlim nəticələri (tədris materialının özünü mənimsəməkdən başqa) bunlardır:

• Təkmilləşdirmələr üzrə qrup işinin əhəmiyyətini dərk etmək
• Şöbələr arasında ünsiyyətin və təcrübə mübadiləsinin vacibliyini dərk etmək
• Həmişə təkmilləşdirmə üçün yer olduğunu başa düşmək
• Əlaqədar şöbələr arasında “daxili təchizatçı-daxili istehlakçı” əlaqəsini başa düşmək

Tanınmış TWI mütəxəssisi Patrick Graupp [, , ,], “The Human Element of TWI” məqaləsində yazır: “ABŞ-da Lean, əsas şeyə diqqət yetirilmədikdə proseslərə və metodlara tam diqqət yetirdiyinə görə haqlı olaraq tənqid olunur. : insanların əhəmiyyəti - Toyotanın insanlara hörmət adlandırdığı şey. İstehsal sistemi alətlərini tətbiq etməzdən əvvəl öz işçilərinə həqiqətən hörmət edən bir təşkilat yaratmaq, əksər təşkilatların qaçırdığı bir dərsdir. Həqiqətən işi görən insanların ehtirası və dəstəyi olmadan biz lazımi dəyişikliklərin baş verdiyinə və davamlı olacağına əmin ola bilmərik... İnsanlar maşın deyillər və TWI liderlərə hər bir işə insanların qəlbini və zehnini necə cəlb etməyi öyrədir - nə qədər mürəkkəb, sadə və kiçik olursa olsun”.

Sənayedə humanizm konsepsiyası yaponların TWI-dən qəbul etdiyi ən məşhur ideyalardan biri idi. Yaxşı idarəçiliyin tabeçiliyində olanlara hörməti ehtiva etməsi fikri o dövrdə Yapon rəhbərliyi üçün inqilabi idi. “TWI yaponlara yaxşı insan münasibətlərinin Yaponiyada müharibədən əvvəl və müharibə zamanı geniş yayılmış avtoritar idarəetmə ənənələrini məhv edə biləcək yaxşı iş təcrübəsi olduğunu öyrədə bildi.”

7. Nəticə

1. TWI proqramı əvvəlcə maddi istehsalın ehtiyacları üçün hazırlanmışdır. Bununla belə, xidmət sektoru müəssisələrinə demək olar ki, tamamilə tətbiq olunur. Bir neçə təlim nümunəsini dəyişdirmək kifayətdir.
2. TWI Proqramı çərçivəsində təlimin öz dəyəri var. Təlimdən sonra müəssisə rəhbərliyi işçilərlə daha məharətlə işləməyə başlayan aşağı səviyyəli menecerlər icmasını qəbul edir. Lakin rəhbərlik təşkilati inkişaf layihələrini planlaşdırırsa, bu cür təlim daha vacibdir. TWI top menecmentə birbaşa istehsal sahəsində, adi işçilər səviyyəsində təklif olunan dəyişiklikləri qəbul etməyə, onları həyata keçirməyə və əldə edilmiş nəticələri qorumağa hazır olan kritik “dəyişiklik agentləri” kütləsini yaratmağa kömək edir.
3. Təşəkkürlər
   • TWI haqqında Sergey Smirnovdan öyrəndim
   • Vyaçeslav Boltrukeviç mənə Moskva Dövlət Universitetinin Ali Biznes Məktəbinin MBA-PS proqramları üçün TWI kursu keçməyi təklif etdi.
   • Yuri Rubanik, Vyaçeslav Boltrukeviç və Georgi Leiboviç mənim TWI-yə olan marağımı dəstəklədilər və artırdılar və bu mövzuda materiallara çıxışı təmin etdilər.
   • Mixail Kalinin asanlıqla və fədakarlıqla mənə orijinal tədris materiallarını verdi.
   Təşəkkür edirəm, həmkarlar!

Yevgeni Ksençuk

Novosibirsk, may 2016

[email protected]

8. Mənbələr

1. Imai M. Gemba Kaizen: xərclərin azaldılması və keyfiyyətin yaxşılaşdırılması yolu. M., 2005.
2. D.A. Dinero, Sənaye Daxilində Təlim - The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. TWI-nin həyata keçirilməsi: Bacarıqlara əsaslanan mədəniyyətin yaradılması və idarə olunması. 2010. Patrick Graupp, Robert J. Wrona tərəfindən
4. Etməklə Öyrən: Sənaye Daxilində Təlimin Hekayəsi Walter Dietz və Betti W. Bevens tərəfindən. 1970
5. TWI ilə Standartlaşdırılmış İş: İstehsal və Xidmət Proseslərində İnsan Səhvlərinin aradan qaldırılması 2016, Məhsuldarlıq Press Bartosz Misiurek
6. Sənaye Daxilində Təlim Hesabatı 1940-1945, Müharibə İnsan Gücü Komissiyası Təlim Bürosu, 1945-ci il sentyabr.
7. The TWI Workbook: Essential Skills for Supervisors, 2006, Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. 7 Kata: Toyota Kata, TWI və Arıq Təlim. 2012 Productivity Press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Təlim, Davamlı Təkmilləşdirmə və İnsan Münasibətləri: ABŞ TWI Proqramları və Yapon İdarəetmə Stili. Alan G. Robinson və Dean M. Schroeder, California Management Review cild. 35, yox. 2, 1993. - twi-institute.com
10. TWI Case Studies: Standart İş, Davamlı Təkmilləşdirmə və Komanda işi. 2011 Donald A. Dinero tərəfindən

9. Proqramlar

Əlavə 9.1.

Əlavə 9.2.

Əlavə 9.3.

Əlavə 9.4.

Əlavə 9.5.

Əlavə 9.6.

Son söz:
Rusiya rəhbərliyi tərəfindən TWI sisteminin "kəşfi" və ya təşkilati və idarəetmə innovasiyalarının necə yayıldığı.

"Mən fili fərq etmədim!"
İ.A. Krılov

Biz yeni iqtisadi dövrdə yaşayırıq. Bu, insanların həyatın müxtəlif sahələrində davamlı yeniliklər axını və dərin dəyişikliklər nəticəsində daimi stress, “gələcək şok” yaşadıqları bir dövrdür.

Qeyd etmək lazımdır ki, bu yeniliklər yalnız istehsal texnologiyası sahəsi ilə məhdudlaşmır. Təşkilati, idarəetmə və sosial innovasiyaların yaranması və həyata keçirilməsi nəticəsində heç də az olmayan, bəlkə də daha əhəmiyyətli dəyişikliklər baş verir. R.Floridanın yazdığı kimi, ötən əsrin 50-ci illərindən bir insan bizim dövrümüzə daşınsaydı, 21-ci əsrin əvvəllərində texniki yeniliklər onu çox sarsıtmazdı. Sonda nə: mahiyyətcə eyni nəqliyyat vasitələri, eyni telekommunikasiya vasitələri, eyni şəhər mühiti, eyni yaşayış, yaşayış, tibb, təhsil təminat yolları... Lakin bu müddət ərzində əsaslı, dərin dəyişikliklər baş verdi. sosial sferada, istehsal proseslərinin təşkili yollarında, istehsal sferasında insanlar arasında qarşılıqlı əlaqə yollarında baş vermişdir. * .

Nəhəng korporasiyaların iqtisadiyyatda ciddi iyerarxiya prinsiplərinə əsaslanan, standart və davranışın rəsmiləşdirilməsindən səmərəliliyin təmin edilməsi üçün əsas vasitə kimi istifadə etdiyi dominantlıq dövrü keçmişdə qaldı. Sağ qalmaq üçün bu korporasiyalar çox arıqlamalı, əhəmiyyətli dərəcədə daha çevik olmalı, zamanın əsəblərini həssas şəkildə hiss etməli, strategiyalarını tez dəyişməli və innovativ elementin - qeyri-standart yaradıcı insanların potensialından fəal şəkildə istifadə etməli idilər. innovativ şirkətlər.

İstehsal üsulları və texnologiyaları baxımından geriləməyimiz cəmiyyətdə və işgüzar dairələrdə yaxşı tanınır. Lakin, daha az deyil, biz səmərəli təşkilat və idarəetmə üsullarına gəldikdə boşluqdan əziyyət çəkirik. Bunu dərk etmək, etiraf etmək və vaxt itirmədən bu boşluğu aradan qaldırmaq - öyrənmək üçün israrla hərəkət etmək vacibdir.

Uğur qazanmış və irəliyə gedən hər kəsdən öyrənməlisən. Müəllimlərin siyahısı geniş və daim genişlənsə də, biz hələ də bu sahədə iki əsas bilik mənbəyinə xüsusi diqqət yetiririk: ABŞ və Yaponiya.

Bu aparıcı ölkələr arasında rolların bölüşdürülməsi çox dinamikdir. Onlar növbə ilə təşkilati və idarəetmə innovasiyasının yaradıcısı və onun qəbuledicisi kimi çıxış edərək, innovasiyanın bütün potensialını tanıyaraq və üzə çıxararaq bir-birini “güzgüləşdirir”. Müharibədən sonrakı illərdə ABŞ həm texniki, həm də təşkilati və idarəetmə innovasiyalarının əsas mənbəyi kimi çıxış edirdi. Yaponiya öz mentorunun ideyalarını ən parlaq şəkildə inkişaf etdirən və həyata keçirən əla tələbə rolunu oynadı. Son onilliklərdə, əksinə, Yaponiya tez-tez ən yaxşı təcrübələrin mənbəyi, təşkilati və idarəetmə innovasiyalarının mənbəyi kimi çıxış etmişdir. Və Birləşmiş Ştatlar tez-tez bu təcrübənin ixtisaslı analitiki, tərcüməçisi və qəbuledicisi kimi çıxış edir.

Əlbəttə ki, biz hamımız idarəetmə sahəsində tədqiqatçılara və alimlərə çox minnətdar olmalıyıq, çünki onlar, bir qayda olaraq, aparıcı şirkətlərin icad etdikləri bu hərəkətlərin, təcrübələrin mənasına dünyanın gözünü açırlar. Onlar mahiyyətcə aparıcı şirkətlərin təcrübəsindən onun mahiyyətini - səmərəli istehsalın prinsipləri və üsulları haqqında bilikləri götürürlər. Və beləliklə, onları digər ölkələrdə, başqa hallarda şüurlu, geniş istifadə üçün əlçatan edir. Biliklərin yayılması prosesi, “innovasiyaların yayılması” başqa sənaye sahələrində, fəaliyyət sahələrində, başqa ölkələrdə, mərkəzdən periferiyaya qədər belə baş verir.

Bu qlobal innovasiya prosesinə töhfəmiz hələ çox böyük deyil. Təşkilat və idarəetmə sahəsində daha bir kəşf, əhəmiyyətli bir nailiyyət haqqında öyrəndik, çünki əsas oyunçulardan biri bir daha dedi: "Evrika!" Başqa bir iştirakçının məqalədə və ya kitabda əldə etdiyi şeyə heyranlığını ifadə etdi. Və beləliklə, o, bu nailiyyəti diqqət mərkəzimizə qoymuş, bu təcrübənin öyrənilməsinə təşəbbüs göstərmiş, onun ölkə praktikasında tətbiqi cəhdlərinə başlamışdır.

Məhz bu cür “innovasiyanın yayılması” vasitəsilə statistik prosesə nəzarət (SPC) üsulları haqqında biliklər bizə gəldi. Keyfiyyət prinsipləri (TQM) üzrə bütün təşkilati proseslərin optimallaşdırılması prinsipləri və metodları haqqında. Biz tam zamanında sistemini belə öyrəndik. Şirkət işçilərinin davamlı təkmilləşdirməyə cəlb edilməsi üsulları haqqında - Kaizen sistemi. Toyota istehsal sistemi. Və bir sıra digər təşkilati və idarəetmə yenilikləri.

Bununla belə, “ikinci və üçüncü əllər” vasitəsilə innovasiyaların yayılmasının bu modeli əhəmiyyətli məhdudiyyətlərə malikdir. Potensial yeniliyi qəbul edən şəxs təşkilati sistemin yalnız bu təcrübəni birbaşa öyrənmək imkanı olan ekspert tədqiqatçılar tərəfindən təsvir edilmiş komponentlərini görə bilər. Ekspertlər isə qeyri-kamildirlər. İstənilən ekspert yalnız onun üçün yeni və əhəmiyyətli görünən qabaqcıl təşkilatların uğuru üçün amilləri və şərtləri vurğulayaraq məlumatları “süzgəcdən keçirir”. Və bunu özü də tanıyıb qiymətləndirə bildi. Amma sonra bu kitabları digər ekspertlər, eləcə də bu yenilikləri öz ölkələrində tətbiq etmək arzusunda olan izləyicilər oxuyub şərh edirlər. Və yenə də onlar üçün əhəmiyyətli görünən amilləri vurğulayırlar. Bu cür "çoxsaylı filtrləmə"nin təsiri ona gətirib çıxarır ki, aparıcı şirkətlərin təşkilati və idarəetmə sistemlərinin bir sıra vacib komponentlərinin mövcudluğu və rolu haqqında biliklər gizli qalır. Buna görə də, zaman-zaman bütün səviyyələrdə olan ekspertlər və xüsusən də ardıcıllar-praktiklər “kəşflərdə” iştirak edirlər. Onlar öyrənirlər ki, onlar qabaqcıl təşkilatların təcrübələrinin təfərrüatlarını diqqətlə araşdırsalar da, buna baxmayaraq, əsl uğur faktorlarını fərq etmədən bilmirdilər və ya nəzərdən qaçırırlar. Bu, həqiqətən də Krılovun nağılındakı kimidir, maraqlı bir muzey ziyarətçisi ən kiçik həşəratları qeyd edib heyran olduqda, lakin fili görmədi!

Yerli elm və idarəetmə praktikasının Amerika və Yaponiya təcrübəsində bu cür "diqqət edilməyən fil"in parlaq nümunəsi iş yerində təlim sistemidir (TWI). E.Ksençukun öz məqaləsində gözəl danışdığı bu sistemin tarixi və mahiyyəti haqqında.

Yalnız qeyd edəcəyik ki, bu sistemin əsas əhəmiyyəti haqqında məlumatlar illərdir yerli oxucunun burnunun dibində qalır. Fil çoxdan burada idi. Təkcə onu qeyd etmək kifayətdir ki, doktor Deminq Amerika menecmenti üçün məşhur 14 bəndində birbaşa qeyd edir: “Şirkətdə iş başında təlim sistemi qurun”. * . Nə olsun? Şirkətimizdə biz həmişə işçiləri iş başında öyrədirik! Burada xüsusilə yeni nə var? Bunlar. klassik hal: baxırıq və görmürük!

“TWI adlı görünməz fil” hekayəsi məşhur tezisin təsvirinin başqa bir nümunəsidir: təşkilati sistemlərin yüksək mürəkkəbliyi, əlaqələrin müxtəlifliyi, spesifikliyi və kontekstinin unikallığı səbəbindən “sadəcə uğurlu şirkətlərin təşkilati və idarəetmə qərarlarının surəti. Müvəffəqiyyətin bəzi tanınmamış, lakin əhəmiyyətli tərkib hissəsi, "fil" haqqında məlumat çatışmazlığı həmişə olacaq, olmadığı təqdirdə "pazl uyğun gəlməyəcək", resept "şəraitimizdə işləməyəcək".

Beləliklə, nəticə: təşkilati və idarəetmə sahəsində yenilikləri tətbiq etməyə çalışan ardıcıllar həmişə təşkilati qərarların əhəmiyyətli bir hissəsini düşünməli, kəşf etməli və yenidən kəşf etməlidirlər.

Bu tezis müəyyən bədbinliyə səbəb ola bilər. Axı, qabaqcıl ölkələr və aparıcı şirkətlər öz uğurlarını bütöv nəsil tədqiqatçılar və praktikantların təcrübəsinə əsaslanırlar. Onlar bizim can atdığımız cəmiyyətə və iqtisadiyyata doğru gedən yolda onlarla, hətta daha çox illər sərf etdilər! Bəs biz də öz velosipedimizi icad etmək üçün ekvivalent sayda il sərf etməliyik, yollarımızda sürmək üçün uyğun?!

Təbii ki, bu doğru deyil. İrəli gedənlərin fikrincə, “ümidsizcə arxada qalanlara” şans verən bir sıra məqamlar var.

Birincisi, bu şansın ortaya çıxması üçün, nəhayət, həyatı Vanderbilt ilə rəqabətə əsaslanan "12 Kreslo"nun qəhrəmanı Elloçka Oqres kimi olmağı dayandırmalısan! "Başqası ilə yox, özünüzlə rəqabət aparın." “Amerikanı tutmaq və ötmək” və ya Yaponiya kimi tapşırıqlara bağlı qalmağa ehtiyacımız yoxdur. “Özünə məxsus istehsal sistemini” yaratmağa ehtiyac yoxdur, çünki Toyota onları yaratmışdır. Hər bir şirkətin, hər ölkənin öz tarixi, öz taleyi, öz uğur şərtləri və meyarları var. Hər bir ölkə, hər bir təşkilat öz tarixinə, mədəniyyətinə, resurslarına və imkanlarına uyğun məqsəd və prioritetlər müəyyən etməli, sonra bu məqsədə gedən yolda yaranan problemləri ardıcıl şəkildə həll etməlidir.

Bu gün Moskvada, Ufada, Uryupinskdə, Kostanayda, Brestdə... istehlakçılar arasında uğur qazanmaq üçün Toyota şirkəti ilə müqayisə edilə bilən təşkilat səviyyəsinə çatmağa ehtiyac yoxdur... Bu, çox çətin və çox bahalıdır. Bu şəhərlərdə istehlakçılarla uğur qazanmaq üçün indi bu istehlakçılar üçün doğru olanı etmək vacibdir. Məhz bu dərs Skoroxodovun məkrli yumruğu Rusiyanın inqilabdan sonrakı kəndində Amerika sənaye marketinq texnologiyalarını təkrarlamağa çalışan Qleb Vosmerkinə öyrətdi. * .

Ancaq bu şirkətlə birbaşa rəqabət aparsanız belə, təşkilati sistemi, məsələn, Toyota istehsal sistemini kopyalamağa ehtiyac və imkan yoxdur. Günün sonunda istehlakçı nəticələrə əsasən nə alacağına qərar verir. Buna görə də, həqiqətən vacib olan eyni və ya daha yaxşı nəticələr əldə etmək bacarığıdır. İstehlakçı üçün hansı təşkilatçılıq üsulundan istifadə edilməsinin fərqi yoxdur. Bu cür yollar saysız-hesabsızdır. Və vacib olan odur ki, əslində kopyalana bilən "standart" təşkilat üsulları yoxdur. Bütün uğurlu şirkətlərin təşkilati və idarəetmə sistemləri davamlı inkişafdadır. Nəyi kopyalayacağıq? 2010-cu ildə Amerikada nəşr olunmuş və 2015-ci ildə rus dilinə tərcümə edilmiş kitabda amerikalı tədqiqatçı tərəfindən başa düşüldüyü və təqdim edildiyi kimi 2005-ci ilin əvvəlinə olan Toyota istehsal sisteminin təsviri?

Sistemin surətini çıxarmaq mümkün deyil, çünki o, həmişə yalnız uzadılmış yol boyunca cari anın əksidir. Toyota və digər liderlərin təcrübəsinin əsl dəyəri bu yolun formalaşmasını müəyyən edən məntiq və prinsipləri anlamaq imkanıdır. Həqiqətən vacib olan Niyə və Niyəni anlamaqdır. Niyə şirkət rəhbərləri səyahətlərinin bir nöqtəsində müəyyən qərarlar qəbul etdilər? Həmin vaxt onların hansı problemi həll olunurdu? Bu anlarda hansı meyarlar, hansı Vizyon, Dəyərlər, hansı strategiyalar onların qərarlarına rəhbərlik edirdi?

Bu sualların cavabı anlayış verir, bilik verir! Biliyin əsas xüsusiyyəti universallıqdır. Onlar müxtəlif problemləri həll edərkən müxtəlif şərtlərdə müəyyən hərəkətlərin nəticələrini, effektivliyini qabaqcadan görməyə, proqnozlaşdırmağa imkan verir! Bilik ona sahib olanlara öz yollarını düzəltmək imkanı verir.

Bu, sıçrayışlı nəticələr əldə edən effektiv şirkətlərin və liderlərin etdikləridir. Bu yanaşmanın Rusiya şəraitində də işlədiyini görmək vacib olanlar üçün S.V.-nin rəhbərliyi altında BRAZ istehsal sisteminin qurulması təcrübəsini təsvir edən kitabı oxumağı məsləhət görürəm. Filippova * .

Beləliklə, geriliyi aradan qaldırmaq üçün əsas şərtdir bilikləri öz və başqalarının təcrübəsindən çıxararaq tez toplamaq bacarığıdır.

Təcrübə həmişə konkret, konkretdir və yer, zaman və şəraitlə aydın əlaqəyə malikdir. Təcrübə səpələnmişdir və həyatın müxtəlif aspektlərinə aid çoxlu sayda müşahidələr, hadisələr, hekayələr şəklində mövcuddur.

Təcrübədən yeni biliklər çıxarmaq üçün onu dərk etməliyik, yəni. ona əsas nəzəri biliklərin obyektivindən baxmaqla sözün əsl mənasında “məntiqli olmaq”. “Nəzəriyyə biliyi olmadan təcrübə sizə heç nə öyrədə bilməz”! Ərinmədən böyüyən kristalın keyfiyyəti “toxum” kristalının mükəmməlliyi ilə müəyyən edildiyi kimi, əsas nəzəri biliklərin dərinliyi, ümumilik dərəcəsi və ardıcıllığı da öyrənmə sürətinə və biliyin keyfiyyətinə həlledici təsir göstərir. praktiki fəaliyyət zamanı rəhbərlik tərəfindən əldə edilir. İdarəetmə biliklərinin keyfiyyəti necə ölçülür? Onun əldə etdiyi səmərəlilik və rəqabət qabiliyyəti!

Dr.Deminq idarəetmə sahəsində tədqiqatçılara və praktikantlara bu sahədə təcrübənin yüksək keyfiyyətli təhlilini və başa düşülməsini təmin edən əsas biliklər toplusu şəklində son dərəcə qiymətli miras qoyub. “Deminqin dərin biliyi” sistemi sistem yanaşması, optimal idarəetmə nəzəriyyəsi, idrak nəzəriyyəsi və psixologiya sahəsindən ən əhəmiyyətli nəzəri və metodoloji konsepsiyaların seçilməsinin nəticəsidir. Bu biliklər sistemi praktikantlara təşkilati reallığı təkcə faktlar və hadisələr səviyyəsində deyil, bu hadisələri formalaşdıran səbəbli amillər və əlaqələr, strukturlar səviyyəsində dərk etməyə imkan verir. Dərin biliklər sisteminə güvənmək təşkilatlara əsas, universal bilikləri “yerli” biliklərlə tamamlamaqla öz intellektual potensialını sürətlə artırmağa imkan verir, yəni. verilmiş müəssisənin konkret şərtləri ilə bağlıdır. Yalnız "universal" və "yerli" biliklərin belə birləşməsi səmərəliliyin sıçrayışlı təkmilləşdirilməsinə nail olmağa imkan verir.

Menecerlər üçün əsas biliklər sisteminin əsas komponenti, əlbəttə ki, təşkilati sistemlərdə idarəetmə hərəkətlərini başa düşmək və inkişaf etdirmək üçün sistemli yanaşmadır. Bir təşkilatı bir sistem kimi başa düşmək o demək deyil ki, biz istisnasız olaraq onun məhsuldarlığını və rəqabət qabiliyyətini müəyyən edən bütün amilləri və əlaqələri görməyə çalışırıq. Sistem yanaşmasında əsas məqam əsas şeyi görmək bacarığıdır: yəni. amillər və əlaqələr, həlledici dərəcədə keyfiyyət və səmərəliliyin mövcud meyarlarının formalaşmasını müəyyən edir.

Əsas əlaqələr səviyyəsinə çıxış təşkilatı yüksək universallıq dərəcəsi ilə vahid strukturlaşdırılmış təsvirlər şəklində təqdim etmək imkanı yaradır. Bu cür görüntünün tipik nümunələri qarşılıqlı fəaliyyət göstərən proseslər sistemi kimi təşkilat modeli, biznes modeli və başqalarıdır. Sistemin universal təmsillərinin rolunu qiymətləndirmək olmaz. Onların istifadəsi çox vaxt və intellektual səylərə qənaət edir. Hər şeydən əvvəl, uğurlu təcrübə və uğurlu qərarların ötürülməsi ehtimalına görə. Məsələn, TWI sistemi kimi!

Görkəmli fizioloq, sistem mühəndisi, akademik V.Uqolev bir vaxtlar təkamül zamanı tapılan uğurlu “konstruktiv” və “texnoloji” həllərin universal, təkrar istifadəsi baxımından Ana Təbiətin müstəsna qənaətini qeyd etdi. Məsələn, həzmdə bəzi əsas biokimyəvi mexanizmlər təkamülün “qızıl fondu”na daxildir. Onlar bir milyard ildən çox əvvəl təkamül zamanı yaranıb və əksər canlıların orqanizmlərində - protozoadan tutmuş ali heyvanlara qədər praktiki olaraq dəyişmədən çoxalır. Əksinə, tənəffüsün biokimyəvi mexanizmləri nisbətən gəncdir, onların cəmi bir neçə yüz milyon il yaşı var və təbiət həyatın bu tikinti bloku ilə fəal şəkildə təcrübə aparmağa davam edir.

Modulluq prinsipi, yəni. Əvvəllər işlənmiş tikinti bloklarının vahid dəstindən kombinasiyaları bir araya gətirməklə mürəkkəb, müxtəlif sistemləri “birləşdirmək” Təbiətə səmərəli və xüsusi şəraitə maksimum uyğunlaşan orqanizmləri tez bir zamanda yaratmağa imkan verən fundamental təkamül strategiyasıdır.

Bu yanaşma təkcə bioloji orqanizmlərin təkamülü zamanı deyil, həm də sosial və təşkilati “orqanizmlərin” təkamülü zamanı olduqca yaxşı işləyir.

Sistemli yanaşma, kiminsə tapdığı uğurlu təşkilati həllərin ötürülməsi zamanı yaranan ən vacib problemin həllinin açarını təmin edir - onların mövcud təşkilat mexanizmləri, mədəni mühit və biznes konteksti ilə uyğunluğu. Leqos kimi mexaniki sistemlərdən fərqli olaraq, mürəkkəb bioloji və sosial sistemlərdə mövcud sistemə yeni, daha təkmil elementi sadəcə “daxil etmək” mümkün deyil. Təşkilat sistemlərinin məhsuldarlıq səviyyəsində əhəmiyyətli təkmilləşdirmələrə nail olmaq üçün həmişə birində deyil, dəyişdirilmiş elementlə əhəmiyyətli dərəcədə qarşılıqlı əlaqədə olan bütün elementlərdə razılaşdırılmış dəyişikliklər tələb olunur.

Mürəkkəb bioloji sistemlərdən bəhs etdiyimiz müddətdə bu fikir, şübhəsiz ki, başa düşüləndir. Beləliklə, xüsusən də insan sağlamlığının ən ciddi problemləri nadir hallarda hər hansı bir orqanla əlaqələndirilir. Əksər hallarda, onlar bir sıra orqan və tənzimləyici sistemlərin qarşılıqlı əlaqəsinin pozulmasının nəticəsidir. Müvafiq olaraq, bu tip sistem pozğunluğunun effektiv müalicəsi hər hansı bir orqana məqsədyönlü təsir göstərməklə mümkün deyil. Belə hallarda “gümüş güllə” nəzəriyyəsi işləmir. Nəticələri əldə etmək üçün orqan və sistemlərin tarazlığını və normal birgə fəaliyyətini bərpa etməyə yönəlmiş əlaqələndirilmiş, qarşılıqlı razılaşdırılmış təsirlər tələb olunur. Və bu cür hərəkətlər yalnız həkimin başında bir görüntü, ayrılmaz bir sistem kimi bədənin bir modeli, onun fəaliyyət qanunlarını başa düşməsi ilə mümkündür.

Oxşar nümunələr təşkilati sistemlərin performansının idarə edilməsi sahəsində fəaliyyət göstərir. Təşkilati problemlər həmişə müəyyən bir xarici kontekstdə yaranır, bir çağırış, yeni xüsusiyyətlər, imkanlar üçün sorğu yaradır. Problemlərin aradan qaldırılması və səmərəliliyin artırılması ayrı-ayrı təşkilati komponentlərdə təcrid olunmuş dəyişikliklərlə əldə edilə bilməz. Əhəmiyyətli bir effekt əldə etmək üçün sistemli dəyişikliklər tələb olunur, yəni. müxtəlif təşkilati səviyyələrdə, müxtəlif funksional sahələrdə məqsədlər, göstəricilər, standartlar, metodlar, proseslər, strukturlar, texnologiyalarda əlaqələndirilmiş dəyişikliklər. Bütün dəyişikliklər: təkmilləşdirmələr, yeni məhsullar təşkilatın üzləşdiyi müəyyən bir problemin həllinə tabedir. Sistem modelləri fərdi dəyişiklikləri strateji prioritetlərə uyğunlaşdırmaq və tabe etmək, onları "texnoloji ansambla" çevirmək problemini həll etmək üçün bir vasitədir. * ", bir ağızdan oynayır. Bu cür əlaqələndirilmiş dəyişiklikləri xarakterizə etmək üçün aşağıdakı düsturdan istifadə edə bilərik:

İş əsaslı öyrənmənin (TWI) tarixi və indiki mövcud xarici çağırışlara cavab verən sistem dəyişikliklərinə dair nümunələr təqdim edir.

Bu sistem çox xüsusi bir tarixi kontekstdə - birdən-birə böyük işçi çatışmazlığının yarandığı səfərbərlik iqtisadiyyatında doğuldu. Bu sistem digər təşkilati tədbirlərlə birlikdə kadrların kütləvi, sürətli hazırlanması problemini həll etdi. Müharibənin sonunda kadr problemi ABŞ-da öz aktuallığını itirdi və TWI sistemi "tərxis olundu".

Bununla belə, Yaponiya sənayesinin bərpasında son dərəcə populyar olduğu ortaya çıxdı. İkinci Dünya Müharibəsindəki məğlubiyyətdən sonra bu ölkə strateji problemlə üzləşdi - dünya bazarında rəqabətədavamlı məhsulların daha az xərclə istehsalını təşkil etmək. Bu strategiyanın həyata keçirilməsi işçilərin diqqətini şirkətin bütün proses və sistemlərinin davamlı təkmilləşdirilməsinə yönəltməyi tələb edir. İstehsalat təlimi təşkilati mexanizmlər kompleksinin, o cümlədən seçim, ixtisasartırma, təşkilati, motivasiya və mükafatlandırma sisteminin tərkib hissəsinə çevrildi və bu, birlikdə işçilərin intellektual və yaradıcılıq qabiliyyətlərindən maksimum istifadəni təmin etdi. davamlı təkmilləşdirmə sistemi. Xüsusilə, Toyota İstehsal Sisteminin (TPS) əsasını təşkil edən təşkilati və idarəetmə texnologiyaları ansamblının bir hissəsi olaraq, TWI insan resurslarının təkrar istehsalına və daim təkmilləşən texnika və işlərin sürətlə təkrarlanmasına cavabdeh olan əsas komponent idi və qalır. üsulları.

Məlum olduğu kimi, post-sənaye iqtisadiyyatında TWI sistemi nəinki itirmir, hətta əhəmiyyətini artırır. Müasir postindustrial iqtisadiyyatda fərdiləşdirilmiş kütləvi istehsal prinsipləri üstünlük təşkil edir. Bununla belə, fərdiləşdirilmiş məhsulların istehlakçıları kütləvi istehsal sistemlərinin təklif etdiyi qiymətdən əhəmiyyətli dərəcədə fərqli qiymət ödəmək istəmirlər. Müvafiq olaraq, işçilərin proseslərin və sistemlərin davamlı təkmilləşdirilməsində iştirak etmək qabiliyyətini və motivasiyasını təmin edən təşkilati və idarəetmə mexanizmlərinin bütün dəsti aktual olaraq qalır.

Eyni zamanda, post-sənaye iqtisadiyyatı da öz çağırışları ilə xarakterizə olunur, TWI sistemi də onlara cavab verməyə kömək edə bilər. Sürətli innovativ dəyişikliklər, yeni məhsul növlərinin və onların yaradılması texnologiyalarının meydana çıxması şəraitində demək olar ki, bütün müəssisələr tələb olunan peşəkar və idarəetmə səlahiyyətləri toplusunun sürətlə yenilənməsi ilə bağlı problemlərlə üzləşirlər. Bir sıra səlahiyyətlər köhnəlir və aktuallığını itirir. Lakin, eyni zamanda, innovasiya axınının açdığı imkanların potensialından istifadə etmək üçün zəruri olan yeni səlahiyyətlərin kəskin çatışmazlığı var.

Bu problemin əsas həlli yüksək ixtisaslaşmış işçi qüvvəsinin istifadəsinə əsaslanan sənaye təşkilatı modelindən çevik təşkilat formalarına keçiddir. mobil, çevik işçilər şəbəkəsi yeni rolları tez mənimsəmək və yeni bacarıqlar əldə etmək. Bu, öz növbəsində, mövcud bilik və bacarıqların operativ uçotunu təmin edən, yeni bilik və bacarıqların ötürülməsi və inkişafı üçün motivasiya və imkanlar yaradan təşkilati mexanizmlər və texnologiyalar ansamblının yaradılmasını nəzərdə tutur.

Göründüyü kimi, TWI və əlaqəli insan kapitalının formalaşması sistemləri şəklində bizdə indiki və gələcəyin effektiv təşkilatlarının yaradılması üçün elementlərin qızıl fondunun bir hissəsi olan universal təşkilati tikinti blokunun nümunəsi var. Sənaye dövrünün ilkin mərhələlərində hazırlanmış bu texnologiya nəinki sənayedən sonrakı dövrdə aktuallığını qoruyur. Ancaq deyəsən, yalnız indi o, əsl potensialını ortaya qoymağa başlayır.

TWI sisteminin tarixi son dərəcə ibrətamizdir. Yuxarıda qeyd olunan dərslərə əlavə olaraq, təşkilatların effektivliyindəki hər hansı əhəmiyyətli sıçrayışın müxtəlif, bəzən bir-birindən uzaq, zamanın nöqtələrində edilən böyük və kiçik kəşflərin birləşməsinə əsaslandığı yaxşı məna verir. Canlı sistemlər inqilab deyil, təkamül nəticəsində yaranır. Buna görə də, onların quruluşu haqqında kitablardan və məqalələrdən öyrənə biləcəyimiz bilik aysberqin ucunun təsviri kimidir. Təcrübə və uğurlu qərarların böyük hissəsi kənar müşahidəçidən gizlədilir. Və daha da pisi odur ki, bütün bu təcrübə və mühüm qərarlar bu uğurlu təşkilatların sakinləri tərəfindən həyata keçirilmir. "Şüursuz səlahiyyətlər" bilirsiniz!

Moda xəbərləri haqqında məlumat əsasında uğurlu şirkət qurmağa çalışmaq mənasız fikirdir. Yeganə əmin yol, biz uşağı böyütdükcə, onu layiqli məqsədlərə doğru istiqamətləndirərək, onun daxili meyllərinə uyğun olaraq, bizdən əvvəlkilərin kəşf etdiyi və sınaqdan keçirdiyi təbiət prinsiplərinə əməl edərək, uğurlu təşkilat kimi yetişdirməkdir. Əvvəllər tapılmış uğurlu həlləri sınamaq və istifadə etmək, onlar yaranan artan ağrılara cavab verəndə və təşkilatın imkanlarına uyğundur. Uyğun nümunələr olmadıqda öz həll yollarınızı icad edin. Ancaq həmişə şüurlu hərəkət edərək, fundamental və yığılmış sistemli biliyə arxalanaraq. "Biliyin əvəzi yoxdur!"

Rubanik Yu.T., texnika elmləri doktoru, Deminq Assosiasiyasının internet saytının naşiri,
Yeni İdarəetmə Texnologiyaları Mərkəzinin rəhbəri.

Hədəf auditoriyası: sahibləri, yüksək səviyyəli menecerlər, istehsal sisteminin inkişafı xidmətinin rəhbərləri, HR direktorları, təlim və kadrların inkişafı şöbəsinin rəhbərləri.

TWI (sənaye daxilində təlim)) üç sahədə xətt menecerləri üçün təlim sistemidir:

iş yerində təlim

əməliyyatların yerinə yetirilməsi üsullarının təkmilləşdirilməsi

iş münasibətləri prosesində yaranan problemlərin həlli.

Hər bir sahə üçün uğurlu nəticəyə zəmanət verən addım-addım hərəkətlər alqoritmi təklif olunur.

TWI problemlərin 80%-ni həll etməyə kömək edir, təkcə işçi heyəti ilə deyil, həm də məhsulun keyfiyyəti, təhlükəsizlik tədbirləri, istehsal müddətləri və yüksək xərclərlə bağlıdır. Dünyanın aparıcı istehsalçıları, o cümlədən Toyota Motor, BMW, Boeing və s. 70 ildir ki, bu “sehrli həbdən” uğurla istifadə edirlər.

Seminar sizin üçün faydalı olarsa

• Siz xətt idarəçiliyinin səmərəliliyini artırmaq istəyirsiniz.

Sizdə ixtisaslı kadrlar çatışmır.

Siz müəssisədə effektiv təlim sistemi yaratmaq istəyirsiniz (mövcudunun səmərəliliyini artırmaq).

Qüsurların faizini azaltmaq və/və ya xərcləri azaltmaq vəzifəsi ilə qarşılaşırsınız.

Məhsuldarlığınızı artırmaq istəyirsiniz.

Siz TWI-nin nə olduğunu və bu texnologiyanın şirkətiniz üçün necə faydalı ola biləcəyini anlamaq istəyirsiniz.

Seminarın nəticələrinə əsasən siz

• Bir işçini yüksək keyfiyyətlə və lazımi sürətlə istehsal tapşırıqlarını müstəqil şəkildə yerinə yetirməyə tez hazırlamağa imkan verəcək addım-addım təlim təlimatlarını alın.

Siz tabeliyində olanlarla münasibətlərdə problemli situasiyaların qarşısını almaq və tez həll etmək bacarığını inkişaf etdirən sadə və effektiv vasitə haqqında məlumat əldə edəcəksiniz.

• Mövcud resurslardan - insanlardan, avadanlıqlardan və materiallardan optimal istifadə etməklə daha az vaxtda böyük həcmdə keyfiyyətli məhsul istehsal etməyə imkan verən addım-addım texnologiya əldə edin.

Niyə bizə TWI lazımdır? Tətbiq edildikdən sonra şirkət hansı nəticələri gözləyə bilər?

TWI xətt menecerlərinin effektivliyini artırmaq üçün bir vasitə kimi. 5 liderlik bacarığı.

3 əsas TWI modulu.

“Etməklə öyrənmək” texnologiyası. Dörd addımlı üsul. TWI modullarında təlimin formatı və metodikası.

Modul I: İş yerində effektiv öyrənmə

Bilik ötürmə bacarığı dəyərli resurs kimi.

Əməliyyatı yerinə yetirməkdə səhv və düzgün təlimin nümayişi.

Bir işçi üçün iş yerində təlim keçirmək üçün 4 əsas addım.

Təlim zamanı ümumi səhvlər.

Təlim üçün hazırlıq. İş axınının mərhələlərə və elementlərə bölünməsi.

Qruplarda praktiki iş: əməliyyatın təsviri və Dörd Addım Metodunda təlim.

Sistemli təlimin əhəmiyyəti. Bacarıq matrisi. Planlaşdırma.

İş yerində təlimin keçirilməsində əsas problemlər və onların həlli üçün dörd mərhələli metoddan istifadə.

GÜN 2

Tullantıların müəyyən edilməsi və aradan qaldırılması və əməliyyatların təkmilləşdirilməsi üçün addım-addım texnologiya.

Qruplarda praktiki iş: Dörd Addım Metodundan istifadə edərək əməliyyatın icrasının təkmilləşdirilməsi.

Təkmilləşdirmə təklifinin təsviri.

Bir işçini bir əməliyyat yerinə yetirmək üçün təkmilləşdirilmiş bir üsul "satmaq".

III Modul: Effektiv İş Münasibətləri

Menecerin məsuliyyət diaqramı.

Konstruktiv münasibətlərin əsasları.

Bir işçi ilə problemli vəziyyətə və onu həll etmək üçün Dörd Addım Metodundan istifadə nümunəsi.

Problemli vəziyyəti təhlil etmək üçün faktların toplanması.

Dialoq qaydaları: işçini dinləyin və dinləyin.

Problemli vəziyyətin qarşısını almaq üçün profilaktik tədbirlər.

Dörd Addım Metodundan istifadə edərək bir neçə iştirakçının problemli vəziyyətlərinin təhlili

Sual-cavab sessiyası.

Xülasə.

Menecerlərin 90%-i etiraf edir: bu gün ixtisaslı işçiləri tapmaq və ya öyrətməkdənsə, yeni avadanlıq almaq və ya kredit almaq daha asandır.

İxtisaslı işçilərin çatışmazlığı səbəbindən sifarişlərin verilməsi müddətləri qaçırılır, nöqsanların yüksək səviyyəsi, aşağı məhsuldarlıq, nasazlıq və qəzalar baş verir.

“Peşə təhsili - Müəssisə” mərhələsində peşə bacarıqlarının formalaşdırılmasının davamlılığı pozulmuşdur.

Bir çox müəssisə arıq istehsal və istehsal sistemlərini tətbiq edir, lakin müəyyən səviyyəyə çatdıqdan sonra menecerlər başa düşməyə başlayırlar ki, söhbət təkcə yeni avadanlıq, innovasiya təkliflərinin sayı və ya müasir SAP sistemindən getmir.

Az adam hər hansı bir istehsal sisteminin ən vacib elementinə - bilik və bacarıqlarından asılı olan bir insana diqqət yetirir:

• Müəssisənin rəqabət qabiliyyəti- idarəetmə səviyyəsində;
• Məhsuldarlıq və keyfiyyət- iş yeri səviyyəsində.

Mütəxəssislərin fikrincə, əksər Rusiya müəssisələrində işçilərin peşəkar hazırlığı "zəif halqadır". Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsi ilə tanış olanlar bilirlər ki, bütün sistem üçün effekt əldə etmək üçün əsas səylər hara yönəldilməlidir.

Vəziyyət müəssisələrdə əmək bacarıqlarının öyrədilməsi funksionallığının heç kim tərəfindən dəstəklənməməsi ilə daha da ağırlaşır:

• Kadr hazırlığı xidməti işçinin bacarıq səviyyəsinə "əyilmiş" deyil. Məhsuldarlıq və keyfiyyət - istehsal göstəriciləri;
• İstehsal təhlil və iş bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi üsullarına malik deyil;
• PS İnkişaf Müdirliyiözünü Arıq İstehsalın inkişafı ilə məhdudlaşdıraraq bunu öz vəzifəsi hesab etmir.

Müəssisələrdə Kadrlar Xidmətinin statusu, bir qayda olaraq, istehsalat rəisi, baş mühəndis, baş texnoloq, yarımstansiya direktoru statusundan xeyli aşağıdır və kadr hazırlığı üçün ayrılan büdcə də ona uyğun gəlir.

Bir az psixologiya və ya niyə yalnız modernləşmə?

Modernləşdirməyə çoxmilyonluq investisiyalar nə təşkilati tədbirlərlə (yerin olduğu yerə qoyun), nə də daha çox işçilərin lazımi təlimi ilə dəstəklənməyən bir çox müəssisələrdə qərarların qəbulu ilə bağlı müşahidələr, iqtisadi təfəkkür növləri haqqında düşünməyə sövq edir. biznes problemlərinin həlli üsullarının konteksti və təklif olunan həyata keçirilə bilən həllər. Düşüncə növü mövcud təcrübə və biliklərə əsaslanaraq məlumatı dəyişdirməyin fərdi üsuludur.

Siz hansı növ düşüncə və qərar qəbul edirsiniz?
Bir irəliləyiş üçün PS-yə hansı həllər lazımdır?

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Gəlin düşünək, əgər biz tədris prosesinə lazımi diqqət yetirməsək, müəssisələrimizdə nə baş verir? Doğru!

• yeni işçilər işlərini necə yerinə yetirməyi öyrənməyəcəklər;
• aşağı məhsuldarlıq;
• qüsurların yüksək faizi;
• yenidən işin böyük bir faizi;
• işdə çox sayda qəza və yüksək xəsarət nisbəti;
• iş standartlara uyğun aparılmır, lakin qeyri-bərabər və qeyri-sabitdir;
• maşın və avadanlıq tez-tez xarab olur;
• qarşıya qoyulmuş istehsal məqsədlərinə nail olmaq mümkün deyil;
• peşə bacarıqları təkmilləşdirilmir.

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Buradakı mesaj aydındır: qeyri-kafi təlim sizin biznesiniz üçün ciddi nəticələrə səbəb olur - itirilmiş həcm və məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsi, artan xərclər və təhlükəsizlik pozuntuları. Bu, həm də şəxsiyyətlərarası münasibətlərə və komandadakı inam mühitinə mənfi təsir göstərə bilər.

Mentorluq sisteminin problemləri

Mentorluq sisteminin dərin təhlili bu müəssisədə peşəkar bacarıqların ötürülməsi üçün dərin sistemli problemlərin olduğunu təsdiqlədi. Təhlil prosesi mövcud peşə hazırlığı prosesi ilə bağlı problemləri müəyyən etdi:

1. İstehsal sahəsində təlim strukturunun olmaması.
2. Hər bir mentor özünündür (vahid metodologiya yoxdur).
3. Mentorun seçimi rəsmiləşdirilmir, istənilən təcrübəli işçi mentor təyin edilə bilər.
4. Uzun təlim müddəti (18 aya qədər).
5. Müxtəlif mərhələlərdə yenidən hazırlıq.
6. Xüsusi cari bacarıq tələblərinin olmaması.
7. Xüsusi iş yerində təlimin olmaması.
8. İşin standartlaşdırılmasının olmaması - iş hər dəfə fərqli şəkildə yerinə yetirilir.
9. Mövcud motivasiya sistemi ən qısa müddətdə təlimi asanlaşdırmır.
10. Mentorun hazırlıq səviyyəsi ilə peşəyə olan müasir tələblər arasında uyğunsuzluq.
11. İşçinin təlim səviyyəsi ilə iş yeri arasında uyğunsuzluq.
12. Kadrların işə götürülməsi üçün çevik olmayan sistem (praktik sertifikatlaşdırma bacarıqlarının ziddiyyəti).
13. Gənc mütəxəssislər üçün səmərəsiz uyğunlaşma sistemi.
14. Mentor təlim sisteminin olmaması.
15. Praktikada təlim funksionallığı heç kim tərəfindən dəstəklənmir.

İnsan. İstifadəyə dair göstərişlər

Saytınızda yeni maşın və ya digər avadanlıq olduqda, o, istifadəçi təlimatı və ya texniki kitabçası, avadanlığa necə qulluq və texniki qulluq göstərilməsi ilə bağlı təlimatlar və nasazlıqların aradan qaldırılması təlimatı, o cümlədən bu maşın işlədikdə nə etməli olduğunu söyləyən təlimatla gəlir. ya da mexanizm xarab olur. Bu mexanizmlə işləməyi öyrətmək üçün xüsusi təlim təşkil edilə bilər, istismar və texniki xidmət üçün ixtisaslı mütəxəssis ayrılır, yəqin ki, texniki dəstəyə müraciət edə və ya məsləhət üçün qaynar xəttə zəng edə bilərsiniz və ya ən azı sizə bir növ zəmanət veriləcəkdir. avadanlıqlarınız.

Menecerlər hər zaman yeni insanları işə götürür və ya qəbul edirlər, lakin onların heç birinə heç bir təlimat və ya istifadə təlimatı əlavə olunmur - baxmayaraq ki, əlbəttə ki, "istifadədə olan" hər hansı bir şəxs həmişə ən mürəkkəb texnologiyadan daha mürəkkəbdir. Menecer bütün bu yeni insanların fit və məhsuldar olmasını necə təmin edə bilər? İnsanlar gözləntiləri doğrultmayanda nə etməli?

Nəzərə alınmalı suallar

Rusiyada istehsal sistemlərinin inkişaf dinamikasının nəzərə alınması təhlil üçün bir neçə sual yaradır:

İstehsalat rəhbərinə, texniki direktora:
Nə üçün milyonlarla dollarlıq avadanlıq aldıq - belə ki, təhsili olmayan işçi onu xarab etsin və ya qüsura səbəb olsun?
PS şöbələrinin rəhbərlərinə: Nə üçün biz insanları istehsal sisteminin peşəkar bacarıqları və bütün sistemin səmərəliliyi baxımından əsas element hesab etmirik?

Niyə biz işçi təhsilini dəyər axını kimi qəbul etmirik və texniki məktəb də daxil olmaqla bütün axın boyu ixtisaslı kadr axını yaratmaq üçün VSM qurmuruq?

Niyə biz işçilərin təliminə tək hissəli axar perspektivindən baxmırıq? Bizim üçün hansı daha yaxşıdır: qüsurlar yaradacaq və tapşırıqların öhdəsindən gəlməyən, əlavə dəyişkənlik tətbiq edən 30 az hazırlıqlı insanı öyrətmək, yoxsa məhsuldar və yüksək keyfiyyətli işləmək bacarığı olan beş nəfəri hazırlamaq?

Kadrlar xidməti: Niyə bizim xidmət hər bir iş yerində işçinin peşə bacarığını, onun məhsuldarlığını, keyfiyyətini təhlil edir və istehsal problemlərinin təhlili əsasında əsaslı təlim proqramları hazırlamır?

Niyə biz gənc işçilərin uyğunlaşma sistemini yenidən qurmuruq, onların arasında dövriyyəsi 80% təşkil edir və təcrübə zamanı əsas şəbəkəyə daxil olmaq və layiqli əmək haqqı səviyyəsini təmin etmək bacarıqlarını inkişaf etdirməyə vaxt tapmırıq?

Nə üçün fəhlə yetişdirmə prosesi öz ixtiyarına buraxılır, standartlaşdırılmır və bacardıqca dərs deyən mentorlara buraxılır?

Nə etməli?

70 ildən çox əvvəl ABŞ-da qlobal sənayeyə - sistemə böyük təsir göstərən ən uğurlu təlim metodologiyası hazırlanmışdır. Sənaye Daxilində Təlim (TWI). İkinci Dünya Müharibəsi illərində TWI proqramlarının işlənib hazırlandığı ixtisaslı işçi qüvvəsi çatışmazlığı səbəbindən müdafiə istehsalının həcmini artırmaq lazım idi:

“TWI - Sənayedə Təlim” proqramında təsbit olunmuş “etməklə öyrənmək” yolu ilə peşəkar bacarıqların inkişaf etdirilməsi prinsipləri təkcə “Yaponiya iqtisadi möcüzəsi”nin metodoloji əsasını deyil, həm də aparıcı sənaye müəssisələri üçün istehsalat hazırlığının standartlarını təşkil edir. korporasiyalar.

Hal-hazırda PS-nin inkişaf tendensiyaları BP və PS-nin inkişafının prinsip və üsullarının modernləşdirilməsi, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələlərini keçmişdir. ixtisaslı kadr axınının yaradılması.

TWI iş proqramlarına aşağıdakılar daxildir:

TWI nə idi və niyə yarandı?

İstehsalın İdarə Edilməsi (TWI) xidməti nə idi? Bunun müasir istehsal texnologiyaları ilə nə əlaqəsi var? Cavab hər şeydir. Arıq İstehsalat, Yapon idarəetmə üsulları və Kaizen haqqında eşidənlər üçün TWI bu gün sənayedə ən perspektivli metoda çevrilmiş müasir istehsal fəlsəfəsini anlamaq üçün başlanğıc meydançası ola bilər. TWI İkinci Dünya Müharibəsi zamanı ABŞ hərbi sənayesini dəstəkləmək üçün başladı və böyüdü. O, 1940-cı ilin avqustunda Milli Müdafiə Məsləhət Komissiyası tərəfindən təsis edilib və 18 aprel 1942-ci ildə yeni Müharibə İşçi Qüvvəsi Komissiyasının bir hissəsi olduqdan sonra Federal Təhlükəsizlik Agentliyinin nəzarətinə keçdi. O, 1945-ci ilin sentyabrında öz işini dayandıran Komissiyanın fəaliyyətinin sonuna qədər Komissiyanın tərkibində qaldı.

TWI 1940-cı ilin iyununda Fransanın süqutundan sonra təşkil edilən ilk fövqəladə xidmətlərdən biri idi. Müharibə şiddətləndikcə, Müttəfiq qüvvələr (hətta ABŞ-dan əvvəl müharibəyə girənlər) əhəmiyyətli hərbi təchizat tələb edirdi. Bunun sayəsində sənayenin bütün sahələrində istehsal səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. ABŞ hökuməti vəziyyəti tam olaraq anladı və hərbi məhsullara olan ehtiyacın ödənilməsinə kömək etmək üçün addımlar atmağa başladı. Bir çox şirkətlər mövcud və yeni məhsullar üçün böyük sifarişlər aldılar ki, bu da həmişə onların imkanları daxilində deyildi. O da aydın idi ki, ABŞ müharibəyə qarışsa, vəziyyət daha da kritikləşəcək. TWI xidməti istehsalı artırmaq və sənaye qarşısında qoyulmuş bütün ciddi tələblərə cavab vermək üçün işə başladı. Əsas diqqət sayı artmaqda davam edən müdafiə podratçılarına və digər vacib hərbi təchizatçılara yönəldilib.

TWI müdafiə sənayesi istehsalçılarını qiymətli istehsal texnologiyaları üzrə öyrətmək üçün sənaye istehsalı peşəkarlarından ibarət milli şəbəkə yaratmışdır.

Bu proqramlar sənayeyə TWI tərəfindən ölkə daxilində şəbəkəyə qoşulmuş çoxlu sayda təlimatçı tərəfindən təqdim edilmişdir. Onlar menecerlər və işçilər arasındakı qarşılıqlı əlaqəni vurğuladılar və ABŞ-ın müharibə səylərinə əvəzsiz sənaye dəstəyi verdilər.

TWI-nin işi 30 sentyabr 1945-ci ildə başa çatdıqda, aşağıdakı sertifikatlar verildi:
İş təlimatları……………………………… 1 005 170
İş üsulları…………………………244 773
İş əlaqələri………………………….490 022
Həmkarlar ittifaqında əmək münasibətləri…………………8 856
Proqramın hazırlanması………………………….1,829
____________________

Ümumi sayı…………………………1.750.650
Bu insanlar hər bölgədə və istənilən ölçülü 4 16511 hərbi sənaye müəssisəsində və həmkarlar ittifaqında təlim keçmişlər.

Müharibə dövründə TWI xidmətinin effektivliyi heyrətamiz idi. 1940-1945-ci illər üzrə Sənaye Təlimi Hesabatı proqramların nəticələri haqqında çoxlu təfərrüat verir.

TOYOTA və Yaponiya üçün TWI dəyəri

Yaponiya məğlub olduqdan sonra işğalçı qüvvələr başa düşdülər ki, Yaponiyanın müharibədən sonra yaranmış dağıntılardan qalxması və məğlub ölkədə xaosun qarşısını almaq üçün onun sənaye infrastrukturunu bərpa etmək üçün dəstəyə ehtiyacı var. TWI tərəfindən hazırlanmış proqramlar ölkənin Yaponiya rəhbərliyinə məqsədlərinə çatması üçün lazım olan şey idi.

TWI məşqçisi və qrupu müqavilə imzalayıb, Yaponiyaya gələrək məşq prosesinə başlayıb. Öyrənmə prosesinə başlamaq üçün onlar multiplikator effektindən istifadə etdilər, yəni daha çox təlimçi yetişdirməyə hazır olan bir nüvəyə çevrilən təlimçilər yetişdirdilər.

Bir neçə Yaponiya agentliyi təlimi götürdü və onu milli səviyyədə genişləndirdi. Növbəti onillikdə Yaponiya sənayesinin bütün sahələrində TWI təlimi Yapon İdarəetmə dediyimiz prinsiplərin ayrılmaz hissəsinə çevrilmiş prinsiplərə səbəb oldu.

U.Edvards Deminq, Cozef Juran və digər amerikalı ekspertlər Yaponiyanın sənaye inkişafına verdikləri mühüm töhfələrə görə haqlı olaraq tarix kitablarında yer alırlar. Bununla belə, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra işğalçı hakimiyyət tərəfindən Yaponiyada başladılan Amerika Sənayedə Təlim (TWI) proqramı daha böyük təsir göstərdi. Ən azı on milyon yapon menecer, rəhbər və işçi TWI proqramlarının məzunlarıdır
Imai M. "Gembakaizen. Xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti artırmaq yolu Alpina Publisher. 2014

düyü. 1. Con Şok

“Mən onları (TWI materialları) Toyota-nın bəzi təlim materiallarını NUMMI New United Motor Manufacturing üçün uyğunlaşdırarkən təsadüfən kəşf etdim. Müəyyən təlim proqramlarının anlayışları ilə bağlı bəzi çətinliklərlə üzləşəndə ​​yapon həmkarım 30 il əvvəl aldıqları ingilis dilində dərsliyin saralmış, cırıq, qəhvə ləkəli nüsxəsini gətirdi. Yeganə odur ki, o vaxt dərslikdə qəhvə ləkəsi yox idi. Məni təəccübləndirən odur ki, Toyota-nın işə salmağı planlaşdırdığı proqram amerikalıların onilliklər əvvəl yaponlara öyrətdiyi proqrama bənzəyirdi”.

Mən TWI proqramını və ilk növbədə sənaye təlimatı metodunu yaradanlara dərin minnətdarlığımı bildirirəm. Mən Toyota-da işə başlamazdan əvvəl oxşar üsullardan istifadə etdim və iş yerində təlim keçərək qazandıqlarımı möhkəmləndirdim. Mənə onların üsullarını öyrənmək və başqalarına necə öyrətməyi öyrənmək imkanı verdiyi üçün Toyota-ya təşəkkür edirəm. Toyota hər bir liderin ilk növbədə müəllim olduğuna inanır və bu yanaşma mənim xoşuma gəlir.
Jeffrey Liker, David Mayer İstedadlı işçilər. İnsanları Toyota Way ruhunda tərbiyə etmək və öyrətmək. Alpina Business Books MMC, 2008

Hər bir xüsusi nəticənin mötərizədə kursivlə göstərilən TWI proqramları ilə birbaşa əlaqəsi ilə nəzarətçi vəzifələrinin siyahısı:

1. İş standartlarını hazırlamaq (TWI - “İş təlimatı”);
2. Operatorların öz işlərini müəyyən edilmiş standartlara (TWI - “İş Təlimatı”) uyğun yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün təlimlər keçirmək;
3. Standartları təkmilləşdirməklə mövcud sifarişi təkmilləşdirmək (TWI - “İş Metodları”);
4. Normal şərtlərdən/standartlardan kənarlaşmaları müəyyən etmək və onların aradan qaldırılması üçün dərhal tədbirlər görmək (TWI - “İş Metodları”);
5. Müsbət iş mühiti yaradın (TWI - Sənaye Münasibətləri).

Bu vəzifə öhdəliklərinin siyahısı praktiki olaraq Toyota-nın komanda liderləri üçün praktiki təlimatından sitat gətirir, bu da təəccüblü deyil: həm Nissan, həm də Toyota-da nəzarətçilərin vəzifələri demək olar ki, eyni vaxtda 1950-ci illərdə - yəni bütün Yapon şirkətlərinin sistemi tətbiq etdiyi dövrdə işlənib hazırlanmışdır. TWI. Növbəti onillikdə TWI metodologiyası dünyanın bir çox başqa ölkələrinə yayıldı və kaizen Yaponiya sənayesində davamlı təkmilləşmənin əsas mexanizmi oldu. Dünyanın ilk arıq istehsal sistemində işçilərini öyrətmək üçün TWI-dən istifadə edən Toyota, TWI ideyalarını “Toyota Yolu”nun bir hissəsinə çevirərək daha da irəli getdi. Toyota-nın keçmiş idarəedici direktoru Masao Nemoto yazırdı: “Bu onillik (1950-1960-cı illər) Toyota-nın indi “Toyota İstehsal Sistemi” kimi tanınan sistemin müxtəlif aspektləri üzrə öz işçilərini intensiv şəkildə öyrətdiyi dövrə təsadüf etdi. TWI təlimçisi olaraq, şirkətimdə çalışan bütün işçilərə Toyota İstehsalat Sisteminin dəyərlərini aşılamaq üçün gecə-gündüz çalışdım. Bu, təkmilləşdirmələrin bir-birinin ardınca edildiyi “daha ​​yaxşılaşmaq” dövrü idi”.

TOYOTA-da TWI-nin inkişafı

TWI Proqram Fəlsəfəsi

TWI fəlsəfəsinin əsasını təşkil edən Prinsiplərin diqqətlə işlənib hazırlanması dünyanın aparıcı şirkətləri üçün təlim standartına çevrilmiş proqramın parlaq uğuruna və effektivliyinə öz töhfəsini verdi.

Lider üçün 5 tələb. Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi bizə bu gün bir çox müəssisələr üçün aktual olan bir çox suallardan qaçmağa imkan verdi: Menecer öyrətməlidirmi? Təkmilləşdirmələr üçün əlavə pul ödəməliyəmmi? Bu, sadəcə olaraq hər bir rəhbərin məsuliyyətidir.

• Birinci tələb: İşi bilmək. Müəssisəsinin fəaliyyəti sahəsində işlərin görülməsi və biliklərin daim yenilənməsi üçün zəruri olan xüsusi elmi-texniki məlumatlar haqqında biliklər verir.
• İkinci tələb: Vəzifə öhdəliklərini bilmək. Rəhbər şirkətin məqsəd və vəzifələrini, onların təşkilatın çərçivəsinə uyğunluğunu başa düşməli, həmçinin həm məsuliyyətlərini, həm də səlahiyyətlərini aydın başa düşməlidir. Bütün bu qurğular korporativ siyasətlərdə, müqavilələrdə və müqavilələrdə, qaydalarda, təhlükəsizlik tələblərində və iş planlarında göstərilən tələblərə tam uyğun olmalıdır.
• Üçüncü tələb: bacarıqların təkmilləşdirilməsi. Rəhbər öz bölməsinin fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməlidir. Bu, xüsusilə, onun sərəncamında olan işçi qüvvəsi, maşın, material və üsullardan daha səmərəli istifadəni təmin etmək üçün yerinə yetirilən vəzifələri birləşdirmək, yenidən təşkil etmək və sadələşdirmək yollarını daim axtarmaqdan ibarətdir.
• Dördüncü tələb: liderlik keyfiyyətləri. Liderin ən mühüm resursu onun insanlarıdır. Rəhbərlər şöbənin məqsədlərinə çatmaq üçün bir komandada insanlarla birlikdə işləməyi bacarmalıdırlar. Bu bacarığın gündəlik tətbiqi komandada əlverişli şəxsiyyətlərarası münasibətlərin saxlanmasına kömək edəcəkdir.
• Beşinci tələb: İşçilərin təlimi. Liderin əsas vəzifələrindən biri onun rəhbərliyi altında olanları yetişdirməkdir.

1. Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. Hər bir TWI təlim proqramı iştirakçılardan iş yerində qarşılaşdıqları real işi və ya tapşırığı yerinə yetirmək üçün TWI texnikalarının tətbiqini nümayiş etdirməyi tələb edir. Beləliklə, hər bir iştirakçı real iş problemlərini həll etmək üçün metodu praktikada müstəqil şəkildə tətbiq etməklə praktiki təcrübə qazanır.

   4 addım metodu. Eyni dörd pilləli struktura görə, bütün TWI proqramları ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və bu, nəzarətçilərin mənimsəməsini asanlaşdırır. Hər bir üsul əlçatan formada təqdim olunur, onu başa düşmək və praktikada tətbiq etməyə başlamaq asandır, həmişə sözün hərfi mənasında "yanınızdadır": hər kurs üçün asanlıqla uyğunlaşan kompakt kartlar dəsti hazırlanmışdır. cibinizdə.

   2 saatlıq beş dərs. TWI metodu həm də təlimin formatını müəyyən edir, bunun nəticəsində hər bir kurs eyni struktura malikdir: beş 2 saatlıq sessiya (cəmi 10 saat), hər sessiyada maksimum tələbə sayı 10 nəfərə qədərdir. Bu “10 saatlıq proqram” formatı ona görə təqdim edilib ki, TWI tərtibatçıları gündə iki saatdan çox nəzarətçini istehsalat zəminindən çıxarmağın praktiki olaraq mümkün olmadığını aşkar ediblər. Bundan əlavə, iki saatın tələbələrin lazımi konsentrasiyanı saxlaya bildiyi bir dərsin maksimum müddəti olduğu aşkar edilmişdir. Fərdi təqdimatlar üçün vaxt məhdudiyyəti səbəbindən iştirakçıların sayı on nəfərlə məhdudlaşır.

   Təlimlərin keçirilməsi və təlimçilərin hazırlanması üçün standartlaşdırılmış metodologiya. TWI tərtibatçıları hər bir TWI təlim proqramının aparılması üçün standart metodologiyanın təfərrüatlarını əks etdirən ətraflı təlim kitabçalarını tərtib etmişlər. Bu təlimatlarda təlimçinin məşq etməli olduğu bütün bacarıqlar, həmçinin 10 saatlıq məşq zamanı deməli və etməli olduğu hər şey sadalanır. Standartlaşdırılmış metoddan istifadə hətta təlimin peşəkar təlimçi olmayan şəxslər tərəfindən aparıldığı halda belə təlimin lazımi keyfiyyətini təmin edir və “estafet” effekti verir: metodiki materialı mənimsəyənlər bu təlim vəsaitləri əsasında başqalarını öyrədə bilərlər. , belə ki, gələcəkdə onlar sizin həmkarlarınıza eyni təlim keçə bilsinlər.

   TWI nəzərdə tutulduğu kimi təlim proqramlarına ciddi riayət etməyi tələb edirdi. Təlimçilərdən təlimatlara ciddi əməl etmələri tələb olunurdu, əks halda onlar tədris imtiyazlarını itirəcəklər. Dərsliklər bir yarım metr məsafədən oxuna bilən şəkildə tərtib edilmişdi ki, təlimçilər dərslikdəki məlumatları birbaşa sinifdə asanlıqla oxuya bilsinlər. Hər bir təlimatda ətraflı məlumat verən bölmələr var idi, təlimçinin dəqiq nə etməli olduğunu, nəyi vurğulayacağını və hətta lövhədə nə yazacağını göstərmək üçün müxtəlif şriftlərdən və simvollardan istifadə edirdi.

   İş üzrə təlim kitabçası həmişə təlimatı özündə əks etdirirdi: BU PLANLA İŞLƏYİN, YADDAŞINIZA GÜVƏNMƏYİN - hər səhifədə təlimatın formatına ciddi əməl etməyi xatırlatmaq üçün. Üç iş proqramı təlimatının hər birində həmişə eyni məzmunda olan Dooley-dən hərbi istehsal təlimçilərinə müraciət var idi:

   Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Çətin deyil, həmişə təlimatlara əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız.

   Bütün bu üsullar, çoxluq prinsipi ilə yanaşı, TWI-yə müxtəlif biliklərə və bacarıqlara malik bir çox təlimçilərin köməyi ilə çoxlu sayda müəssisələrə standartlaşdırılmış tədris planı təqdim etməyə imkan verdi. Bu texnika onların xidmətlərinin keyfiyyətinə nəzarət etmək üsulu idi.

   Çoxluq prinsipi. Standart bir metod hazırlayın, sonra digər insanlara öyrədəcək insanları öyrədin, onlar da öz növbəsində metoddan istifadə etmək üçün qrupları öyrədəcəklər. Çoxluq prinsipinin tətbiqi TWI-yə qısa beş illik fəaliyyəti ərzində Birləşmiş Ştatlarda 1,7 milyondan çox lider və təlimçiyə təlim sertifikatları verməyə imkan verdi.

   Yüksək səviyyəli menecerlərdən dəstək. TWI proqramının məcburi tələbi təlimin keçirildiyi istehsal müəssisələrinin menecerlərinə dəstəkdir.

   Əgər tələbə öyrənməyibsə, deməli, müəllim dərs deməyib. TWI-nin dörd addımlı iş təlimi metodu insanlara iş təlimi vermək üçün sübut edilmiş və etibarlı vasitədir. TWI iş təlimatı proqramlarının əsas prinsipi aşağıdakı kimi formalaşdırılır: "Əgər işçi öyrənməyibsə, bu, təlimatçının ona öyrətməməsi deməkdir." Başqa sözlə, təlimçi işçilərin öz işlərini yaxşı yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Təlim proqramlarının strukturu

İSTEHSAL SİSTEMLƏRİNİN İNKİŞAFINDA YENİ TENDEN. İXTİSASLI KADRO SƏKİNİN YARADILMASI. TWI “İŞ ÜZRƏ TƏLİM” (HİSSƏ 2)

TOYOTA-da TWI-nin inkişafı

1924-cü ildə rus alimi Aleksey Kapitonoviç Qastev gözəl bir ifadə dedi:
“Əgər biz rasional, sürətli, kütləvi təhsil sistemi yaratmasaq, bilin: istehsal fəlakəti ilə üz-üzəyik, mədəni uğursuzluqla üz-üzəyik”.

Mən, həqiqətən, istəməzdim ki, onun sözləri peyğəmbərlik olsun.
Aşağıda üç şirkətin, öz seqmentlərində üç bazar liderinin hekayələrini verəcəyəm.
Nə etməli? Siz qərar verin.

Hekayə 1. “Problemdən” öyrənmək. "TMS Group" idarəetmə şirkəti

Məlumdur ki, kadrlar avadanlıq, texnologiya və materiallarla yanaşı, istehsal sisteminin səmərəliliyinin ən mühüm amillərindən biridir.

2010-cu ildə aparılmış təhlilin göstərdiyi kimi, şirkətin istehsalat fəaliyyətində baş verən pozulmaların 60%-ə qədəri kadrların səmərəsizliyi ilə bağlı olub. Sənaye təhlükəsizliyi sahəsində çoxlu sayda pozuntular, qüsurlar, qüsurlar, o cümlədən istehsal texnologiyasının pozulması, ilk növbədə, kadr hazırlığındaki problemlərlə əlaqələndirilirdi. Nəticədə, şirkətin fəaliyyətini idarə etmək çox vaxt aparan "yanğınların söndürülməsinə" endirildi, lakin effektiv təlim üçün vaxt yox idi.

Aşağıdakı problem də aktual olaraq qalır: çox vaxt Kadr Hazırlığı Mərkəzində təlim keçmiş və peşələri üzrə təlim keçdiyini təsdiq edən sənəd almış işçilər bilavasitə iş yerində öz xüsusi sahələrində istehsalın xüsusiyyətlərini bilmədiklərini nümayiş etdirirlər. Buna görə də, onların əməliyyat fəaliyyətinin təfərrüatlarını öyrənmək yalnız ən yaxın qonşularının işini müşahidə etməklə baş verdi. Bununla belə, ümumi istifadədə eyni əməliyyatı yerinə yetirmək üçün bir çox fərqli yol var: hər hansı bir əmək növünün hər bir aktını istehsal etmək üçün onlarla və ya daha çox yol daxilində. Buna görə də, hər bir iş növü üçün istifadə olunan alətlərdə əhəmiyyətli müxtəliflik var.

İstehsalın hər hansı bir sahəsinin hər bir ayrı elementi üçün istifadə olunan bütün bu müxtəlif üsullar və alətlər arasında həmişə bir üsul və digərlərindən daha yaxşı və daha sürətli olan bir növ var. Ona görə də həm ən yaxşı alət və avadanlıqlarla təmin olunarkən, həm də təlimin təşkilində ən təsirli metodu tapmaq lazım idi.

İnsana tamamilə yeni bir tapşırığı öyrətmək ona ən yaxşı bilik vermək, optimal bacarıqları inkişaf etdirmək və müəyyən bir işi yerinə yetirmək üçün lazım olan bacarıqları inkişaf etdirmək deməkdir. Təcrübə göstərdi: əgər işçini zəif öyrətsən, o, “səhv” öyrənəcək. Belə bir işçini "yenidən hazırlamaq" demək olar ki, mümkün deyil. Bundan əlavə, yenidən hazırlıq şirkət üçün çox baha başa gəlir, insanın özü üçün psixoloji diskomfort yaradır.

“Yanğınla mübarizə” və iş yerində yenidən hazırlıq təcrübəsi qeyri-sabit və aşağı nəticələr verdi və şirkət rəhbərliyinə Toyota şirkətinin təcrübəsini öyrənmək və şirkətin bölmələrində ən yaxşı qlobal təcrübənin təcrübəsini tətbiq etmək tapşırıldı.

Əvvəllər, TWI tətbiqindən əvvəl şirkət mentorluq, onboarding və staj vasitəsilə iş yerində təlim keçirdi. Lakin bu cür təlim sistemsiz keçdi və istənilən nəticəni vermədi. Yeni sistem şirkətdə maraqla, lakin böyük çətinliklə tətbiq edilib. Bir sıra əməkdaşlar, xüsusən də yaşlı işçilər tərəfindən müəyyən müqavimət olub. İşçi heyətin fəallığının artırılması, eləcə də yeni sistemin üstünlüklərinin izahı məqsədilə onlarla müəyyən işlər aparılıb. Xüsusilə, onun həyata keçirilməsinin üstünlükləri konkret nümunələrlə göstərilib, “Navigator” korporativ qəzetində, eləcə də korporativ portalda qeydlər yerləşdirilib. TWI mövzusu və onun həyata keçirilməsinin nəticələri mütəmadi olaraq işçi heyətin iclaslarında və səhər planlaşdırma iclaslarında müzakirə olunurdu. Tədricən müqavimət zəiflədi.

Tətbiqdə əsas problem iş axını diaqramlarının işlənib hazırlanması zərurəti idi. Mentorların və onların rəhbərlərinin - ustadların onları düzgün hazırlamaq və rəsmiləşdirmək üçün fiziki cəhətdən kifayət qədər vaxtı, bəzən hətta savadı yox idi. Həll yolu onları iş prosesindən 50% azad etmək idi, yəni. Onlar gündəlik iş vaxtlarının yarısını bilavasitə təlimə və SWP-nin yaradılmasına həsr ediblər.

Hazırda şirkət 2400-dən çox iş axını diaqramını işləyib hazırlayıb ki, bu da bu gün funksional əməliyyatların yerinə yetirilməsi üçün ən optimal sifariş ardıcıllığının ətraflı təsviridir. Məhsuldarlıq səviyyəsinin və işin keyfiyyətinin, şöbələrdə fövqəladə halların sayının illik qiymətləndirilməsi aparılır və kadrların səriştəsizliyi ilə bağlı səbəblər müəyyən edilir (qiymətləndirmə metodologiyası üçün aşağıya baxın). Daha sonra rəhbərliklə razılaşdırılaraq təlim cədvəlləri tərtib edilir, insan bacarıqlarının müəyyən səviyyəsinə nail olmaq üçün hədəflərin müəyyən edilməsi, PSA-nın hazırlanması və təlim videoçarxlarının yaradılması həyata keçirilir.

Təlimin planlaşdırılması "problemdən" prinsipinə uyğun olaraq baş verir:

• Məhsullar texniki tələblərə cavab vermir;
• Nəzarət standartlarına əməl olunmur;
• İstehsal qüsurlarının böyük həcmi;
• Alət və avadanlıqların həddindən artıq aşınması;
• Texnoloji prosesin tez-tez ləngiməsi və kəsilməsi;
• Alət və avadanlıqların dağılması.

Məsələn, “TMS-TruboprovodServis” MMC-nin emalatxanalarından birində 2014-cü ilin avqust ayının əvvəlində polietilen örtüyün vurulması üzrə istehsalat xəttində avadanlıqların 3,5 saat dayanması qeydə alınıb və nasazlıq yaranıb. Səbəblərin ətraflı təhlili zamanı Mərkəzi Dispetçer Xidməti (MXM) müəyyən edib ki, sahə işçilərinin dayanma müddətləri və nöqsanları səriştəsizlikdən yaranıb. Kadrların təlim cədvəlinin dəyişdirilməsi üçün operativ tədbirlər görüldü. İşçilər təlim keçib, bilik testindən keçib və yenidən işə götürülüblər. Sonrakı dövrlərdə kadrların səriştəsizliyi ilə bağlı nasazlıqlar və avadanlıqların dayanması müəyyən edilməmişdir.

Növbəti nümunə. Texnoloji intizamın icrasının auditi zamanı məlum olub ki, AES xəttinə təmirçilər İ.M.Axmetov buraxılıb. və hazırlıq keçməmiş Muxametxanov Ş.M. Bundan əlavə, İ.M.Axmetov, məlum olduğu kimi, əvvəllər də qanun pozuntularına yol verib. Oğlanları dərhal təlimə göndərdilər.

Cəmiyyətin təhlil edilən sahəsində bacarıqların mənimsənilməsi planının yenilənməsi sayəsində ilin əvvəlindən qarşıya qoyulan məqsəd artıqlaması ilə yerinə yetirilmişdir.

Aşağıdakı diaqramda 2013-cü ilin eyni dövrü ilə müqayisədə polietilen örtüyünün tətbiqi sahəsinin performansında (əmək məhsuldarlığı, sifarişlərin yerinə yetirilməsi müddətləri, Müştərilərin şikayətləri, avadanlıqların dayanma müddəti, qüsurlar, qəza nisbətləri baxımından) dəyişikliklər (%) göstərilir.

TMS Group MMC-nin idarəetmə şirkətində TWI-dən istifadənin nəticələri:

TWI proqramı çərçivəsində kadr hazırlığı cari istehsal problemlərini effektiv həll etməyə imkan verir. Hazırda “TMS Group Management Company” MMC bu təlim sistemini funksional istiqamətlər üzrə müəssisənin strukturuna inteqrasiya edir.

TWI sayəsində aşağıdakılar üçün imkanlar yaradıldı və həyata keçirildi:

• işçi təliminin müddətini optimallaşdırmaq, o cümlədən. yeni başlayanlar,
• özünü öyrənən təşkilatın ümumi mühitinin və davamlı təkmilləşdirmə sisteminin yaradılması və saxlanması yolu ilə istehsalatda mentorluq prosedurunun davamlı təkmilləşdirilməsi prosesi;
• İstehsalatda işçilərin öyrədilməsinin sadə, əlçatan üsulu ilə yalın istehsal texnologiyasının tam miqyaslı tətbiqi,
• vaxt vahidi başına daha çox xidmət və məhsul istehsal etmək,
• əməyin, avadanlıqların, materialların daha səmərəli istifadə edilməsi.

Sonda TMS Group MMC-nin idarəetmə şirkətində standartlaşdırılmış TWI təlim metodologiyasından istifadə təcrübəsinin nəticələrini qeyd edəcəyəm:

• idarəetmə şirkətinin hər bir emalatxanasında təlim təlimatçısı var;
• Təlimatçılar əsas əməliyyatlar üçün iş axını diaqramlarını yaratdılar - 2400-dən çox;
• 2012-ci ildən indiyədək 845-dən çox insan TWI metodu ilə təlim keçib, 6600-ə yaxın insan bacarıqlara yiyələnib;
• kağız üzərində və korporativ portalda PSA kitabxanası yaradılmışdır;
• İstehsalat təliminin təşkili üçün əlavə vasitə olan 20-yə yaxın təlim videosu çəkilmişdir;
• kadrların təkmilləşdirilməsi və keyfiyyətin yüksəldilməsi funksional əməliyyatların yerinə yetirilməsi bacarıqlarının əldə edilməsi yolu ilə həyata keçirilir;
• TWI istehsal təlimatı üsuluna uyğun olaraq hazırlanmış ixtisaslaşdırılmış bölmələrin emalatxanalarında olması;
• avadanlıqların qəza çıxışlarının 44% azaldılmasına nail olundu;
• avadanlıqların dayanma müddəti 12% azaldılmış və neft itkilərinin azalmasına nail olunmuşdur;
• TWI layihələrinin həyata keçirilməsindən əldə edilən iqtisadi effekt 14,9 milyon rubldan çoxdur.

Beləliklə, iş yerində təlim sahəsində qabaqcıl dünya təcrübələrinin, eləcə də TWI sisteminin tətbiqi sayəsində “TMS Group Management” MMC son 3 ildə şirkətin göstəricilərində artıma nail olmuşdur ki, bu da öz əksini tapmışdır. Rusiya Federasiyasının neft-mədən xidmətləri bazarında şirkətin brendinin gücləndirilməsində.

Hekayə 2. TWI təlim sistemi: TBM-də tətbiq təcrübəsi

TBM aparıcı şirkətlərin təcrübəsindən təlim sahəsində uğurlu təcrübələr əldə edir. Məsələn, Toyota şirkəti TBM üçün təkcə arıq istehsal, davamlı təkmilləşdirmə, korporativ mədəniyyət sahəsində deyil, həm də kadr seçimi, təlimi və inkişafı sahəsində əvəzsiz ideya mənbəyidir. Toyota bütün ixtisaslı kadrlar axını yaratmışdır. Standartlaşdırılmış təlim sistemləri işçilərin təlim prosesində böyük rol oynayır. Belə sistemlərdən biri “Sənaye daxilində təlim” kimi tərcümə olunan TrainingWithinIndustry (TWI) sistemidir.

Sistemin yaradıcıları istehsalatda düzgün təlimin vacibliyini başa düşürdülər, çünki düzgün öyrədilməmiş işçilər vaxt, material və alətlərin lazımsız istehsal xərclərinə töhfə verirlər, buna görə də işçiləri əvvəldən düzgün öyrətmək daha ucuzdur.

TWI sistemi işçinin əməyinin bir neçə istiqamətdə təşkilini - onun zəruri əməliyyatları düzgün yerinə yetirmək üçün sürətləndirilmiş hazırlığını, yeni komandaya uyğunlaşmasını, bilavasitə rəhbərinin işinə müsbət təsirini və işçinin işə cəlb edilməsini tam əhatə edir. həyata keçirdiyi əməliyyatların davamlı təkmilləşdirilməsi.

TWI metoduna 4 blok daxildir:

• iş təlimatı;
• iş üsulları;
• iş əlaqəsi;
• təlim proqramlarının hazırlanması.

Biz bu təlim sistemi ilə 2014-cü ilin aprel ayında TBM tərəfindən təşkil edilmiş “Pəncərə biznesində yalın istehsal” IV Beynəlxalq Konfransı çərçivəsində baş tutan TWI üzrə Sergey Smirnovun seminarında daha ətraflı tanış ola bildik. D.Liker və D.Mayerin “İstedadlı işçilər. İnsanları Toyota Way ruhunda tərbiyə etmək və öyrətmək”.

Müzakirələrdən sonra iş təlimatının tətbiqindən başlayaraq bu təlim metodologiyasının TBM-də sınaqdan keçirilməsi qərara alınıb.

İş təlimi işçilərə əməliyyatı düzgün, şüurlu şəkildə və özlərini təhlükəyə atmadan yerinə yetirməyi tez bir zamanda öyrətmək üçün bir texnikadır.

Bu texnikanın TBM-də sınaqdan keçirilməsi üçün Intemika pəncərə fitinqlərinin quraşdırılması prosesi seçilmişdir. Pəncərə və qapı armaturları şöbəsinin işçiləri Elena Zotova və Dmitri Şorin əvvəlcə iş axını diaqramını hazırladılar. Lakin bu proses pəncərənin formasından və materialından, fitinqlərin tam dəstindən asılı olaraq bir çox dəyişikliyə malik olduğundan, satış həcminin çox hissəsini tutan dəsti seçmək qərara alındı: düzbucaqlı əyilmə üçün Intemika fitinqləri dəsti-və -orta tutacaqlı dönmə pəncərəsi, ölçüsü 500x1300, profil 12/ 20-13, qanad çəkisi< 100 кг, обычное количество цапф.

Bütün quraşdırma prosesi hər biri 30-40 saniyə real vaxt tələb edən 7 bloka bölündü. Sonra, 7 blokun hər biri üçün TWI metodologiyasına uyğun bir dərs proqramı hazırlanmışdır:

• əsas əməliyyatlar düzgün ardıcıllıqla təsvir edilir;
• əsas aspektlər vurğulanır (əməliyyatı necə dəqiq yerinə yetirmək, nəyə diqqət yetirmək lazımdır);
• hər bir əsas aspektin vurğulanmasının səbəbləri izah edilir (niyə vacibdir, səhv edilərsə nə baş verəcək).

ODF şöbəsinin əməkdaşları Təlim Mərkəzində Moskva bölməsinin məhsul meneceri üçün bu sxem üzrə sınaq brifinqi keçirdilər.

Təlim başa çatdıqdan sonra tələbədən müsbət rəy alındı ​​- o, əminliklə dedi ki, indi İntemika fitinqlərini necə quraşdırmağı bilir. Bundan əlavə, təlim zamanı ODF şöbəsinin əməkdaşları özləri hazırlanmış quraşdırma standartındakı çatışmazlıqları gördülər və düzəldiblər ki, bu da əslində TWI prinsiplərindən birinə - artıq standartlaşdırılmış proseslərin davamlı təkmilləşdirilməsinə uyğundur.

Həqiqətən yaxşı öyrənmə nəticələrinə baxmayaraq, bəzi çətinliklərlə də üzləşdik.

Birincisi, texnika çox vaxt aparır. Hər seans təxminən 50-60 dəqiqə çəkdi. Bunlar. Yeddi dərsdən ibarət tam quraşdırma təlimi, istirahət fasilələri nəzərə alınmadan təxminən 6-6,5 saat təmiz vaxt tələb etdi. Bu halda yalnız bir işçi hazırlanır.

İkincisi, bizim vəziyyətimizdə quraşdırma üçün materialların mövcudluğunda məhdudiyyətlərlə qarşılaşdıq. İdeal olaraq, əməliyyatları əvvəlcə mentor, sonra tələbə tərəfindən 4 dəfə təkrarlamaq üçün 8 pəncərə lazımdır ki, bu, əlbəttə ki, bir işçini öyrətmək üçün çox bahadır. Buna görə də, qazma delikləri və vida bağlayıcıları kimi bəzi hərəkətlər başlanğıcda sadəcə göstərildi və ən sonunda bir dəfə həyata keçirildi.

Bütövlükdə əldə edilmiş öyrənmə nəticəsini nəzərə alsaq, müəyyən əməliyyatları yerinə yetirmək üçün məhdud sayda cəhdlərin hələ də bacarıqların yaxşı mənimsənilməsi üçün kifayət olduğunu güman edə bilərik.

Təlim nəticəsində əldə edilən nəticə belə oldu: metodologiya işçilərin standart bacarıqlara yiyələnməsi üçün həqiqətən təsirlidir, lakin maddi baza və mentorun və tələbənin düzgün münasibəti ilə diqqətli hazırlıq və düşünməyi tələb edir ki, iş asan olmayacaq, amma həqiqətən yaxşı nəticə verəcəkdir.

Hazırda şirkətin bütün bölmələrində iş təlimatı metodologiyasının yayımlanması, eyni zamanda bu metodologiyadan istifadə etməklə tədris oluna biləcək proseslərin siyahısı genişləndirilməsi barədə qərar qəbul edilmişdir.

Hekayə 3. Biz davamlı xəttin səmərəliliyini artırırıq və istehsalda TWI təlimindən istifadə edərək SAP Əməliyyatlarında səhvlərin sayını azaldırıq. Şirkət "*****"

Biznesin səmərəliliyini artırmaq üçün istehsal xətti tamamilə modernləşdirilib. Keyfiyyətli məhsulların istehsalında yüksək heyətin iştirakını təmin etmək üçün Kaizen menecerləri (6 Sigma Qara Kəmər) müntəzəm olaraq təlimlər keçirmiş, nəticələri təhlil etmiş və qüsurların, fövqəladə dayanmaların və qeyri-istehsal itkilərinin səbəblərini aradan qaldırmaq üçün tədbirlər hazırlamış, lakin arzu olunan səviyyədə xəttin səmərəliliyinə nail olunmayıb. İstehsal xətti hər bir iş stansiyasında məcburi məlumat daxil edilməklə SAP tərəfindən idarə olunurdu. Proqramla işləyərkən çoxlu sayda səhvlər oldu.

Şirkət rəhbərliyi belə bir fərziyyə irəli sürdü ki, xət operatorları tərəfindən əsas məqamlar və bacarıqlar barədə kifayət qədər biliyə malik olmamaları xətlərin planlaşdırılmamış nasazlıqlarının səbəbidir. Təlim Standartlarının hazırlanması və sonradan xətt operatorlarının 100% təlimi qəza hallarının azalmasına və xəttin səmərəliliyinin artmasına səbəb ola bilər.

Müəssisədə aşağıdakı funksional menecerlər Jİ-nin iş təlimatı və JRT iş münasibətləri metodları üzrə təlim keçmişlər: İstehsal direktoru, Texniki Direktor, SAP Meneceri, Kaizen Meneceri, Kadr hazırlığı şöbəsinin müdiri, Tənzimləyicilər Xidmətinin rəhbəri.

Daha sonra menecerlər təlimçi kimi çıxış etdilər və onların hər biri öz şöbələrindən 10 nəfərə təlim keçib: Növbə ustaları, tənzimləyicilər və s. Yəni, iş təlimatı bacarıqları funksional strukturda qurulmuşdur. Problemli sahələrdə xətt operatorlarının sonrakı təlimləri səmərəliliyin artırılmasında, qəza və qüsurların azaldılmasında ardıcıl nəticələr göstərmişdir.

SAP-da düzgün işləmək bacarıqlarını inkişaf etdirmək xüsusilə çətin idi. İşçilər arasında ilkin kompüter hazırlığının müxtəlif səviyyələrini nəzərə alaraq, rəhbərlik məlumatların daxil edilməsinin keyfiyyətindən razı deyildi. İş yerində təlim metodologiyasından istifadə edərək, təlimçilər bir iş əməliyyatını 14 əsas addıma böldülər və yeni təlim metodunu sınaqdan keçirdilər; Nəticədə bu işin yerinə yetirilməsi zamanı ixtisas əldə etmək üçün tələb olunan vaxt 4 dəfə, xətaların sayı isə sıfıra endirilib.

Hədəf auditoriyası: Seminar kadr xidmətlərinin, kadrların idarə edilməsi xidmətlərinin, kadr hazırlığı və inkişafı şöbələrinin peşəkar hazırlığa və kadr ehtiyatına cavabdeh olan rəhbərləri, istehsalat direktorları, sex müdirləri, ustalar üçün nəzərdə tutulub.

İşdə ifadə olunacaq nəticələr
Əldə edilmiş biliklər və təlimçi bacarıqlarının inkişafı nəticəsində əmək əməliyyatları üzrə təlimin keyfiyyəti yüksəlir, əmək məhsuldarlığı və məhsulun keyfiyyəti yüksəlir. Təlim müddəti azaldılır.

Müəssisədə istifadə üçün metodiki materiallar:
İş dəftərləri
Cib kartlarının formaları "İş təlimatı"
İşin əməliyyatlara bölünməsi formaları
Bacarıq matrisinin formaları
Peşə təhsilinin planlaşdırılması formaları
Təlimatçı bacarıqlarının yoxlanılması siyahısı

Təlim proqramı:
1. Müəssisədə mentorluq probleminin aktuallaşdırılması və iş yerində təlim. Effektiv təlim sisteminin meyarları haqqında anlayışın formalaşdırılması
2. Lider üçün beş tələb
3. Effektiv olmayan öyrənmə texnikası
4. Yeni işçilərin hazırlanmasına düzgün yanaşma. JI - Sənaye Təlimatı
5. 4 addımlı təlimat metodu
6. 4 addımlı təlimatların aparılmasında məşq bacarıqları.
7. İş əməliyyatlarının təhlili. İş prosesini mərhələlərə və əsas məqamlara bölmək üzrə təlim
8. Proqram iştirakçıları tərəfindən iş əməliyyatlarının təhlili bacarıqlarının inkişafı. Şagirdlər üçün nümunəvi dərslərin keçirilməsi
9. İstehsalın funksional təhlükəsizliyinin qiymətləndirilməsi. İş axını diaqramı
10. İstehsalın funksional təhlükəsizliyinin qiymətləndirilməsi bacarıqlarının tətbiqi (səriştə matrisinin tərtib edilməsi)
11. İstehsalat işçilərinin çoxfunksiyalı hazırlığı planının hazırlanması. Cib notlarının formalaşması
12. 4 addımlı göstərişləri yerinə yetirmək bacarığının məşq edilməsi. Şagirdlər üçün nümunəvi dərslərin keçirilməsi
13. Çətin vəziyyətlərdə öyrənmə üsulları
14. Bölməniz üçün istehsalat hazırlığı planının tərtib edilməsi
15. Proqram iştirakçıları tərəfindən nümunəvi təlimin keçirilməsi.

, məhsuldarlığın artırılması üzrə mütəxəssis

Menecerlərin 90%-i etiraf edir: bu gün ixtisaslı işçiləri tapmaq və ya öyrətməkdənsə, yeni avadanlıq almaq və ya kredit almaq daha asandır.

İxtisaslı işçilərin çatışmazlığı səbəbindən sifarişlərin verilməsi müddətləri qaçırılır, nöqsanların yüksək səviyyəsi, aşağı məhsuldarlıq, nasazlıq və qəzalar baş verir.

“Peşə təhsili - Müəssisə” mərhələsində peşə bacarıqlarının formalaşdırılmasının davamlılığı pozulub.

Bir çox müəssisə arıq istehsal və istehsal sistemlərini tətbiq edir, lakin müəyyən səviyyəyə çatdıqdan sonra menecerlər başa düşməyə başlayırlar ki, söhbət təkcə yeni avadanlıq, innovasiya təkliflərinin sayı və ya müasir SAP sistemindən getmir.

Hər hansı bir istehsal sisteminin ən vacib elementi olan insana çox az adam diqqət yetirir. Bilik və bacarıqlar aşağıdakılardan asılıdır:

Müəssisənin rəqabət qabiliyyəti- idarəetmə səviyyəsində

Məhsuldarlıq və keyfiyyət- iş yeri səviyyəsində.

Əksər Rusiya müəssisələrində işçilərin peşəkar hazırlığı "zəif halqadır"

Mütəxəssislərin fikrincə, əksər Rusiya müəssisələrində işçilərin peşəkar hazırlığı "zəif halqadır". Məhdudiyyətlər nəzəriyyəsi ilə tanış olanlar bütün sistem üçün effekt əldə etmək üçün əsas səyləri hara yönəltməli olduqlarını bilirlər.

Vəziyyət müəssisələrdə əmək bacarıqlarının öyrədilməsi funksionallığının heç kim tərəfindən dəstəklənməməsi ilə daha da ağırlaşır:

• Kadrlar xidməti işçinin bacarıq səviyyəsinə "əyilmiş" deyil. Məhsuldarlıq və keyfiyyət - istehsal göstəriciləri
• İstehsal təhlil və iş bacarıqlarının inkişaf etdirilməsi üsullarına malik deyil
• PS İnkişaf Müdirliyiözünü Arıq İstehsalın inkişafı ilə məhdudlaşdıraraq bunu öz vəzifəsi hesab etmir.

Müəssisələrdə Kadrlar Xidmətinin statusu, bir qayda olaraq, müvafiq olaraq, istehsalat rəisi, baş mühəndis, baş texnoloq, yarımstansiya direktoru statusundan və kadr hazırlığı büdcəsindən xeyli aşağıdır.

Müəssisələrdə əmək bacarıqlarının öyrədilməsi funksionallığı heç kim tərəfindən dəstəklənmir

Bir az psixologiya və ya niyə yalnız modernləşmə?

Modernləşdirməyə çoxmilyonluq sərmayələr nə təşkilati tədbirlərlə (yerin olduğu yerə qoyun), nə də daha çox işçilərin lazımi təlimi ilə dəstəklənməyən bir çox müəssisələrdə qərarların qəbulu ilə bağlı müşahidələr iqtisadi təfəkkür növləri haqqında düşünməyə sövq edir. biznes problemlərinin həlli üsulları və təklif olunan mümkün həllər kontekstində. Düşüncə növü mövcud təcrübə və biliklərə əsaslanaraq məlumatı dəyişdirməyin fərdi üsuludur.

Siz hansı növ düşüncə və qərar qəbul edirsiniz?

Bir irəliləyiş üçün PS-yə hansı həllər lazımdır?

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Gəlin düşünək, əgər biz tədris prosesinə lazımi diqqət yetirməsək, müəssisələrimizdə nə baş verir? Doğru!

• yeni işçilər işlərini necə yerinə yetirməyi öyrənməyəcəklər;
• aşağı məhsuldarlıq;
• qüsurların yüksək faizi;
• yenidən işin böyük bir faizi;
• işdə çox sayda qəza və yüksək xəsarət nisbəti;
• iş standartlara uyğun aparılmır, lakin qeyri-bərabər və qeyri-sabitdir;
• maşın və avadanlıq tez-tez xarab olur;
• qarşıya qoyulmuş istehsal məqsədlərinə nail olmaq mümkün deyil;
• peşə bacarıqları təkmilləşdirilmir.

Böhranda isə peşə təhsili xərcləri kəsiləcək ilk maddədir.

Rəqabət üstünlüklərimizdən imtina etməyə hazırıq?

Buradan çıxan nəticə göz qabağındadır: qeyri-kafi təlim müəssisəniz üçün ciddi nəticələrə səbəb olur - itirilmiş həcmlər və məhsulun keyfiyyətinin aşağı düşməsi, artan xərclər və təhlükəsizlik pozuntuları. Bu, həm də şəxsiyyətlərarası münasibətlərə və komandadakı inam mühitinə mənfi təsir göstərə bilər.

Kadr hazırlığına sərmayəni azaltmaqla biz vəziyyəti daha da pisləşdiririk.

Mentorluq sisteminin problemləri

Mentorluq sisteminin dərin təhlili bu müəssisədə peşəkar bacarıqların ötürülməsi üçün dərin sistemli problemlərin olduğunu təsdiqlədi. Təhlil zamanı mövcud peşə hazırlığı prosesi ilə bağlı problemlər müəyyən edilmişdir:

1. İstehsal sahəsində təlim strukturunun olmaması.
2. Hər bir mentor özünündür (vahid metodologiya yoxdur).
3. Mentorun seçimi rəsmiləşdirilmir, istənilən təcrübəli işçi mentor təyin edilə bilər.
4. Uzun təlim müddəti (18 aya qədər).
5. Müxtəlif mərhələlərdə yenidən hazırlıq.
6. Xüsusi cari bacarıq tələblərinin olmaması.
7. Xüsusi iş yerində təlimin olmaması.
8. İşin standartlaşdırılmasının olmaması - iş hər dəfə fərqli şəkildə yerinə yetirilir.
9. Mövcud motivasiya sistemi ən qısa müddətdə təlimi asanlaşdırmır.
10. Mentorun hazırlıq səviyyəsi ilə peşəyə olan müasir tələblər arasında uyğunsuzluq.
11. İşçinin təlim səviyyəsi ilə iş yeri arasında uyğunsuzluq.
12. Kadrların işə qəbulu üçün çevik olmayan sistem (praktik sertifikatlaşdırma bacarıqlarının ziddiyyəti)
13. Gənc mütəxəssislər üçün səmərəsiz uyğunlaşma sistemi.
14. Mentor təlim sisteminin olmaması.
15. Praktikada təlim funksionallığı heç kim tərəfindən dəstəklənmir.

İnsan. İstifadəyə dair göstərişlər

Saytınızda yeni maşın və ya digər avadanlıq olduqda, o, istifadəçi təlimatı və ya texniki kitabçası, avadanlığa necə qulluq və texniki qulluq göstərilməsi ilə bağlı təlimatlar və nasazlıqların aradan qaldırılması təlimatı, o cümlədən bu maşın işlədikdə nə etməli olduğunu söyləyən təlimatla gəlir. ya da mexanizm xarab olur. Bu mexanizmlə işləməyi öyrənmək üçün xüsusi təlim təşkil edilə bilər, istismar və texniki xidmət üçün ixtisaslı mütəxəssis ayrılır, yəqin ki, məsləhət almaq üçün texniki dəstəyə və ya qaynar xəttə müraciət edə bilərsiniz və ya heç olmasa işiniz üçün bir növ zəmanət veriləcəkdir. avadanlıq.

Menecerlər hər zaman yeni insanları işə götürür və ya qəbul edirlər, lakin onların heç birinə heç bir təlimat və ya istifadə təlimatı əlavə olunmur - baxmayaraq ki, əlbəttə ki, "istifadədə olan" hər hansı bir şəxs həmişə ən mürəkkəb texnologiyadan daha mürəkkəbdir. Menecer bütün bu yeni insanların fit və məhsuldar olmasını necə təmin edə bilər? İnsanlar gözləntiləri doğrultmayanda nə etməli?

Nəzərə alınmalı suallar

Rusiyada istehsal sistemlərinin inkişaf dinamikasının nəzərə alınması təhlil üçün bir neçə sual yaradır:

İstehsalat rəhbərinə, texniki direktora:

Niyə biz çox milyon dollarlıq avadanlıq aldıq ki, sadəcə olaraq onu zəif təlim keçmiş bir işçi xarab etsin və ya xarab etsin?

PS şöbələrinin rəhbərləri üçün- niyə biz insanı peşə bacarıqları və bütün sistemin səmərəliliyi baxımından istehsal sisteminin əsas elementi hesab etmirik?

Niyə biz işçi təhsilini dəyər axını kimi qəbul etmirik və texniki məktəb də daxil olmaqla bütün axın boyu ixtisaslı kadr axını yaratmaq üçün VSM qurmuruq?

Niyə biz işçilərin təliminə tək hissəli axar perspektivindən baxmırıq? Qüsurlar yaradacaq və tapşırıqların öhdəsindən gələ bilməyən, əlavə dəyişkənlik təqdim edən 30 az hazırlıqlı adam hazırlamaq bizim üçün daha yaxşıdır, yoxsa məhsuldar və keyfiyyətli işləmək qabiliyyəti olan beş nəfər hazırlamaq?

İstehsal sisteminin effektivliyinin meyarı məhsullarımızın rəqabət qabiliyyəti, məhsuldarlığı və keyfiyyət səviyyəsidir.

Kadrlar xidməti: Niyə bizim xidmət hər bir iş yerində işçinin peşə bacarıqlarını, onun məhsuldarlığını, keyfiyyətini təhlil etmir və istehsal problemlərinin təhlili əsasında əsaslı təlim proqramları hazırlamır?

Niyə biz gənc işçilərin uyğunlaşma sistemini yenidən qurmuruq, onların arasında dövriyyəsi 80% təşkil edir və təcrübə zamanı əsas şəbəkəyə daxil olmaq və layiqli əmək haqqı səviyyəsini təmin etmək bacarıqlarını inkişaf etdirməyə vaxt tapmırıq?

Nə üçün fəhlə yetişdirmə prosesi öz ixtiyarına buraxılır, standartlaşdırılmır və bacardıqca dərs deyən mentorlara buraxılır?

Nə etməli?

70 ildən çox əvvəl ABŞ-da qlobal sənayeyə - sistemə böyük təsir göstərən ən uğurlu təlim metodologiyası hazırlanmışdır. Müəssisə təlimi (Sənaye daxilində təlim, TWI) . İkinci Dünya Müharibəsi illərində TWI proqramının işlənib hazırlandığı ixtisaslı işçi qüvvəsi çatışmazlığı səbəbindən müdafiə məmulatlarının istehsalını artırmaq lazım idi:

“TWI - sənayedə təlim” proqramında təsbit olunmuş “etməklə öyrənmək” vasitəsilə peşəkar bacarıqların inkişaf etdirilməsi prinsipləri təkcə “Yaponiya iqtisadi möcüzəsi”nin metodoloji əsasını deyil, həm də aparıcı sənaye korporasiyaları üçün istehsalat hazırlığının standartlarını təşkil edir. ,

Hal-hazırda PS-nin inkişaf tendensiyaları BP və PS-nin inkişafının prinsip və üsullarının modernləşdirilməsi, işlənib hazırlanması və həyata keçirilməsi mərhələlərini keçmişdir. ixtisaslı kadr axınının yaradılması.

TWI iş proqramlarına aşağıdakılar daxildir:

TWI nə idi və niyə yarandı?

İstehsalın İdarə Edilməsi (TWI) xidməti nə idi? Bunun müasir istehsal texnologiyaları ilə nə əlaqəsi var? Cavab hər şeydir. Arıq İstehsalat, Yapon idarəetmə üsulları və Kaizen haqqında eşidənlər üçün TWI bu gün sənayedə ən perspektivli metoda çevrilmiş müasir istehsal fəlsəfəsini anlamaq üçün başlanğıc meydançası ola bilər. TWI, İkinci Dünya Müharibəsi zamanı ABŞ hərbi sənayesini dəstəkləmək üçün başladı və böyüdü. O, 1940-cı ilin avqustunda Milli Müdafiə Məsləhət Komissiyası tərəfindən təsis edilib və 18 aprel 1942-ci ildə yeni Müharibə İşçi Qüvvəsi Komissiyasının bir hissəsi olduqdan sonra Federal Təhlükəsizlik Agentliyinin nəzarətinə keçdi. O, 1945-ci ilin sentyabrında öz işini dayandıran Komissiyanın fəaliyyətinin sonuna qədər Komissiyanın tərkibində qaldı.

TWI 1940-cı ilin iyununda Fransanın süqutundan sonra təşkil edilən ilk təcili xidmətlərdən biri idi. Müharibə şiddətləndikcə, Müttəfiq qüvvələr (hətta ABŞ-dan əvvəl müharibəyə girənlər) əhəmiyyətli hərbi təchizat tələb edirdi. Bunun sayəsində sənayenin bütün sahələrində istehsal səviyyəsi əhəmiyyətli dərəcədə artmışdır. ABŞ hökuməti vəziyyəti tam olaraq anladı və hərbi məhsullara olan ehtiyacın ödənilməsinə kömək etmək üçün addımlar atmağa başladı. Bir çox şirkətlər mövcud və yeni məhsullar üçün böyük sifarişlər aldılar ki, bu da həmişə onların imkanları daxilində deyildi. O da aydın idi ki, ABŞ müharibəyə qarışsa, vəziyyət daha da kritikləşəcək. TWI xidməti istehsalı artırmaq və sənaye qarşısında qoyulmuş bütün ciddi tələblərə cavab vermək üçün işə başladı. Əsas diqqət sayı artmaqda davam edən müdafiə podratçılarına və digər vacib hərbi təchizatçılara yönəldilib.

TWI müdafiə sənayesi istehsalçılarını qiymətli istehsal texnologiyaları üzrə öyrətmək üçün sənaye istehsalı peşəkarlarından ibarət milli şəbəkə yaratmışdır.

Bu proqramlar sənayeyə TWI tərəfindən ölkə daxilində şəbəkəyə qoşulmuş çoxlu sayda təlimatçı tərəfindən təqdim edilmişdir. Onlar menecerlər və işçilər arasındakı qarşılıqlı əlaqəni vurğuladılar və ABŞ-ın müharibə səylərinə əvəzsiz sənaye dəstəyi verdilər.

İş təlimatları……………………………… 1 005 170

İş üsulları…………………………244 773

İş əlaqələri………………………….490 022

Həmkarlar ittifaqında əmək münasibətləri…………………8 856

Proqramın hazırlanması………………………….1,829

Ümumi sayı…………………………1.750.650

Bu insanlar hər bölgədə və hər ölçüdə 16511 hərbi sənaye müəssisəsində və həmkarlar ittifaqında təlim keçmişlər.

Müharibə dövründə TWI xidmətinin effektivliyi heyrətamiz idi. 1940-1945-ci illər üzrə Sənaye Təlimi Hesabatı proqramların nəticələri haqqında çoxlu təfərrüat verir.

TOYOTA və Yaponiya üçün TWI dəyəri

Yaponiya məğlub olduqdan sonra işğalçı qüvvələr başa düşdülər ki, Yaponiyanın müharibədən sonra yaranmış dağıntılardan qalxması və məğlub ölkədə xaosun qarşısını almaq üçün onun sənaye infrastrukturunu bərpa etmək üçün dəstəyə ehtiyacı var. TWI xidmətinin hazırladığı proqramlar Yaponiya rəhbərliyinin öz məqsədinə nail ola bilməsi üçün ölkəyə tam olaraq lazım idi.

TWI məşqçisi və qrupu müqavilə imzalayıb, Yaponiyaya gələrək məşq prosesinə başlayıb. Öyrənmə prosesinə başlamaq üçün onlar multiplikator effektindən istifadə etdilər, yəni daha çox təlimçi yetişdirməyə hazır olan bir nüvəyə çevrilən təlimçilər yetişdirdilər.

Bir neçə Yaponiya agentliyi təlimi götürdü və onu milli səviyyədə genişləndirdi. Növbəti onillikdə Yaponiya sənayesinin bütün sahələrində TWI təlimi dediyimiz şeyin ayrılmaz hissəsinə çevrilmiş prinsiplərə səbəb oldu. Yapon menecmenti.

U.Edvards Deminq, Cozef Juran və digər amerikalı mütəxəssislər Yaponiyanın sənaye inkişafına verdikləri mühüm töhfələrə görə haqlı olaraq tarix kitablarında yer alırlar. Bununla belə, İkinci Dünya Müharibəsindən sonra işğalçı hakimiyyət tərəfindən Yaponiyada başladılan Amerika Sənayedə Təlim (TWI) proqramı daha böyük təsir göstərdi. Ən azı on milyon yapon menecer, rəhbər və işçi TWI proqramlarının məzunlarıdır.

Imai M. "Gemba Kaizen. Xərcləri azaltmaq və keyfiyyəti artırmaq yolu" Alpina Publisher. 2014

Mən onları (TWI materialları) Toyota-nın bəzi təlim materiallarını NUMMI New United Motor Manufacturing üçün uyğunlaşdırarkən təsadüfən kəşf etdim. Müəyyən təlim proqramlarının anlayışları ilə bağlı bəzi çətinliklərlə üzləşəndə ​​yapon həmkarım 30 il əvvəl aldıqları ingilis dilində dərsliyin saralmış, cırıq, qəhvə ləkəli nüsxəsini gətirdi. Yeganə odur ki, o vaxt dərslikdə qəhvə ləkəsi yox idi. Məni təəccübləndirən odur ki, Toyota-nın işə salmağı planlaşdırdığı proqram amerikalıların onilliklər əvvəl yaponlara öyrətdiyi proqrama bənzəyirdi.

TWI proqramını və ən başlıcası, istehsalat kouçluğu metodunu yaradanlara dərin minnətdarlığımı bildirirəm. Mən Toyota-da işə başlamazdan əvvəl oxşar üsullardan istifadə etdim və iş yerində təlim öyrəndikcə nailiyyətlərimi gücləndirdim. Mənə onların üsullarını öyrənmək və başqalarına necə öyrətməyi öyrənmək imkanı verdiyi üçün Toyota-ya təşəkkür edirəm. Toyota hər bir liderin ilk növbədə müəllim olduğuna inanır və bu yanaşma mənim xoşuma gəlir.

Jeffrey Liker, David Mayer "İstedadlı işçilər. İnsanları Toyota Way ruhunda tərbiyə etmək və öyrətmək." Alpina Business Books MMC, 2008

Hər bir xüsusi nəticənin mötərizədə kursivlə göstərilən TWI proqramları ilə birbaşa əlaqəsi ilə nəzarətçi vəzifələrinin siyahısı:

1. İş standartlarını hazırlamaq ( TWI — « İş təlimatı");
2. Operatorların öz işlərini müəyyən edilmiş standartlara uyğun yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün təlim keçirin ( TWI — « İş təlimatı");
3. Standartları təkmilləşdirməklə mövcud sifarişi təkmilləşdirin ( TWI — "İş üsulları");
4. Normal şərtlərdən/standartlardan kənarlaşmaları müəyyən edin və onları aradan qaldırmaq üçün təcili tədbirlər gör ( TWI — "İş üsulları");
5. Əlverişli iş mühiti yaradın ( TWI — "İstehsal münasibətləri").

Bu vəzifə öhdəliklərinin siyahısı praktiki olaraq Toyota-nın komanda liderləri üçün təcrübə kitabçasından sitat gətirir ki, bu da təəccüblü deyil: həm Nissan, həm də Toyota-da nəzarətçilərin məsuliyyətləri demək olar ki, eyni vaxtda 1950-ci illərdə - yəni elə bir dövrdə işlənib hazırlanmışdır. bütünlüklə Yapon şirkətləri TWI sistemini tətbiq etdilər. Növbəti onillikdə TWI metodologiyası dünyanın bir çox başqa ölkələrinə yayıldı və kaizen Yaponiya sənayesində davamlı təkmilləşmənin əsas mexanizmi oldu. Dünyanın ilk arıq istehsal sistemində işçilərini öyrətmək üçün TWI-dən istifadə edən Toyota, TWI ideyalarını “Toyota Yolu”nun bir hissəsinə çevirərək daha da irəli getdi. Toyota-nın keçmiş idarəedici direktoru Masao Nemoto yazırdı: “Bu onillik (1950-1960-cı illər) Toyota-nın indi “Toyota İstehsal Sistemi” kimi tanınan sistemin müxtəlif aspektləri üzrə öz işçilərini intensiv şəkildə öyrətdiyi dövrə təsadüf etdi. TWI təlimçisi olaraq, şirkətimdə çalışan bütün işçilərə Toyota İstehsalat Sisteminin dəyərlərini aşılamaq üçün gecə-gündüz çalışdım. Bu, təkmilləşdirmələrin bir-birinin ardınca edildiyi “daha ​​yaxşılaşmaq” dövrü idi”.

James P. Womack və Daniel T. Jones "arıq düşüncə"ni "dəyər müəyyən etmək, dəyər istehsal etmək üçün fəaliyyətlərin ən optimal ardıcıllığını strukturlaşdırmaq, müəyyən bir tələb edildiyi zaman bu fəaliyyətləri gecikdirmədən və ya maneə törətmədən həyata keçirmək yolu" kimi müəyyən etdilər. davamlı artım." səmərəlilik." “2005-ci ildə Arıq İstehsal” adlı icmalında Dr. Vomak yazır: “Bizim model şirkətimiz Toyota, artan satışları və bütün bazarlarda artan payı, eləcə də şirkətin sənayedə liderliyi ilə rəqabəti geridə qoyaraq qalibiyyət yürüşünü davam etdirir. hibrid texnologiyalarda nailiyyətlər”. Bu gün məşhur kitab satışı serverində Amazon.com-da təqdim olunan arıq istehsala dair kitabların siyahısı 140 addan artıqdır ki, bu da Amerika şirkətlərinin bu mövzuya yüksək marağından xəbər verir. Doktor Vomakın fikrincə, bu, “yaxşı əlamətdir”. Bununla belə, o, xəbərdarlıq edir ki, "yalın istehsalın hazırkı populyarlığı yalnız səthi uğurun əlamətidir" və bunun səbəbi:

• bir çox menecerlər, hətta arıq inkişaf şöbələrində işləyənlər nisbətən sadə addımlar atdıqdan sonra hələ də nə edəcəyini bilmirlər - məsələn, 5 C-ni həyata keçirmək və ya dəyər istehsalı axınının cari vəziyyətini xəritələşdirmək;
• arıq istehsalın inkişaf etdirilməsi departamentləri olan və nə edilməli olduğunu dəqiq bilən bir çox təşkilat hələ də bunu etmək üçün xətt menecerlərini öyrətmək üçün çox səy sərf etməlidir;
• Sənaye arıq istehsalın əsaslarını mənimsəməkdə nə qədər çox irəliləsə, metodologiya bir o qədər qeyri-müəyyənləşir və rəhbərlik arasında “yalın istehsalın” əslində nə olduğu ilə bağlı daha çox qarışıqlıq yaranır.

Arıq düşüncə sahəsində müasir yanaşmaları birləşdirmək üçün Womack təklif edir:

• Dəyər istehsalı ilə bağlı bütün proseslərdə və fəaliyyətlərdə arıq istehsal prinsiplərinin addım-addım həyata keçirilməsi üçün menecerlər tərəfindən onun tətbiqini asanlaşdıraraq, arıq istehsal haqqında mövcud bilikləri əlçatan formada formalaşdırmaq.
• Arıq istehsal prinsiplərinin öyrədilməsi üsullarını təkmilləşdirin.

Vomakın irəli sürdüyü təkliflər maraqlı məsələni gündəmə gətirir. 1960-cı illərdən bəri Toyota, işçilərini dünyanın ilk arıq istehsal sistemində öyrətmək üçün TWI-dən istifadə etdi və bu gün də TWI-dən uğurla istifadə etməyə davam edir. TWI praktikantları bütün Toyota İstehsalat Sisteminin (TPS) asılı olduğu zamanla sınaqdan keçirilmiş bu proqramların dəyərini dərk edə və TWI proqramlarından istifadə edərək “yalnız prinsipləri öyrətmək üçün daha yaxşı üsullar” axtarmağa başlaya bilərlərmi?

TWI Proqram Fəlsəfəsi

TWI fəlsəfəsinin əsasını təşkil edən Prinsiplərin diqqətlə işlənib hazırlanması dünyanın aparıcı şirkətləri üçün təlim standartına çevrilmiş proqramın parlaq uğuruna və effektivliyinə öz töhfəsini verdi.

1. Lider üçün 5 tələb. Bu prinsiplərin həyata keçirilməsi bizə bu gün bir çox müəssisələr üçün aktual olan bir çox suallardan qaçmağa imkan verdi: Menecer öyrətməlidirmi? Təkmilləşdirmələr üçün əlavə pul ödəməliyəmmi? Bu, sadəcə olaraq hər bir rəhbərin məsuliyyətidir.

• Birinci tələb: İşi bilmək. Müəssisəsinin fəaliyyəti sahəsində işlərin görülməsi və biliklərin daim yenilənməsi üçün zəruri olan xüsusi elmi-texniki məlumatlar haqqında biliklər verir.
• İkinci tələb: Vəzifə öhdəliklərini bilmək. Rəhbər şirkətin məqsəd və vəzifələrini, onların təşkilatın çərçivəsinə uyğunluğunu başa düşməli, həmçinin həm məsuliyyətlərini, həm də səlahiyyətlərini aydın başa düşməlidir. Bütün bu qurğular korporativ siyasətlərdə, müqavilələrdə və müqavilələrdə, qaydalarda, təhlükəsizlik tələblərində və iş planlarında göstərilən tələblərə tam uyğun olmalıdır.
• Üçüncü tələb: təkmilləşdirmə bacarıqları. Rəhbər öz bölməsinin fəaliyyətini daim nəzərdən keçirməlidir. Bu, xüsusilə, onların sərəncamında olan işçi qüvvəsindən, maşınlardan, materiallardan və üsullardan daha səmərəli istifadəni təmin etmək üçün yerinə yetirilən vəzifələri birləşdirmək, yenidən təşkil etmək və sadələşdirmək yollarını daim axtarmaqdan ibarətdir.
• Dördüncü tələb: liderlik keyfiyyətləri. Liderin ən mühüm resursu onun insanlarıdır. Rəhbərlər şöbənin məqsədlərinə çatmaq üçün bir komandada insanlarla birlikdə işləməyi bacarmalıdırlar. Bu bacarığın gündəlik tətbiqi komandada əlverişli şəxsiyyətlərarası münasibətlərin saxlanmasına kömək edəcəkdir.
• Beşinci tələb: İşçilərin təlimi Liderin əsas vəzifələrindən biri onun rəhbərliyi altında olanları yetişdirməkdir.

2. Fəaliyyət vasitəsilə öyrənmək. Hər bir TWI təlim proqramı iştirakçılardan iş yerində qarşılaşdıqları real işi və ya tapşırığı yerinə yetirmək üçün TWI texnikalarının tətbiqini nümayiş etdirməyi tələb edir. Beləliklə, hər bir iştirakçı real iş problemlərini həll etmək üçün metodu praktikada müstəqil şəkildə tətbiq etməklə praktiki təcrübə qazanır.

3. 4 addımlı üsul. Eyni dörd pilləli struktura görə, bütün TWI proqramları ümumi xüsusiyyətlərə malikdir və bu, nəzarətçilərin mənimsəməsini asanlaşdırır. Hər bir üsul əlçatan formada təqdim olunur, onu başa düşmək və praktikada tətbiq etməyə başlamaq asandır, həmişə sözün hərfi mənasında "yanınızdadır": hər kurs üçün asanlıqla uyğunlaşan kompakt kartlar dəsti hazırlanmışdır. cibinizdə.

4. 2 saatlıq beş dərs. TWI metodu həm də təlimin formatını müəyyən edir, bunun nəticəsində hər bir kurs eyni struktura malikdir: beş 2 saatlıq sessiya (cəmi 10 saat), hər sessiyada maksimum tələbə sayı 10 nəfərə qədərdir. Bu “10 saatlıq proqram” formatı ona görə təqdim edilib ki, TWI tərtibatçıları gündə iki saatdan çox nəzarətçini istehsalat zəminindən çıxarmağın praktiki olaraq mümkün olmadığını aşkar ediblər. Bundan əlavə, iki saatın tələbələrin lazımi konsentrasiyanı saxlaya bildiyi bir dərsin maksimum müddəti olduğu aşkar edilmişdir. Fərdi təqdimatlar üçün vaxt məhdudiyyəti səbəbindən iştirakçıların sayı on nəfərlə məhdudlaşır.

5. Təlimin keçirilməsi və təlimçilərin hazırlanması üçün standartlaşdırılmış metodologiya. TWI tərtibatçıları hər bir TWI təlim proqramının aparılması üçün standart metodologiyanın təfərrüatlarını əks etdirən ətraflı təlim kitabçalarını tərtib etmişlər. Bu təlimatlarda təlimçinin məşq etməli olduğu bütün bacarıqlar, həmçinin 10 saatlıq məşq zamanı deməli və etməli olduğu hər şey sadalanır. Standartlaşdırılmış metoddan istifadə hətta təlimin peşəkar təlimçi olmayan şəxslər tərəfindən aparıldığı halda belə təlimin lazımi keyfiyyətini təmin edir və “estafet” effekti verir: metodiki materialı mənimsəyənlər bu təlim vəsaitləri əsasında başqalarını öyrədə bilərlər. , belə ki, gələcəkdə onlar sizin həmkarlarınıza eyni təlim keçə bilsinlər.

TWI nəzərdə tutulduğu kimi təlim proqramlarına ciddi riayət etməyi tələb edirdi. Təlimçilərdən təlimatlara ciddi əməl etmələri tələb olunurdu, əks halda onlar tədris imtiyazlarını itirəcəklər. Dərsliklər bir yarım metr məsafədən oxuna bilən şəkildə tərtib edilmişdi ki, təlimçilər dərslikdəki məlumatları birbaşa sinifdə asanlıqla oxuya bilsinlər. Hər bir təlimatda ətraflı məlumat verən bölmələr var idi, təlimçinin dəqiq nə etməli olduğunu, nəyi vurğulayacağını və hətta lövhədə nə yazacağını göstərmək üçün müxtəlif şriftlərdən və simvollardan istifadə edirdi.

İş üzrə təlim kitabçasına həmişə təlimat daxildir: BU PLANLA İŞLƏYİN, YADDAŞINIZA GÜVƏNMƏYİN, hər səhifədə təlimatın formatına ciddi əməl etməyi xatırlatmaq üçün. Üç iş proqramı təlimatının hər birində həmişə eyni məzmunda olan Dooley-dən hərbi istehsal təlimçilərinə müraciət var idi:

Eyni yüksək standartı təmin etmək üçün siz HƏMİŞƏ bu plana uyğun işləməlisiniz. Onu heç vaxt tərk etmə. Planı neçə dəfə işləmiş olsanız da, yaddaşınıza güvənməyin. Çətin deyil, həmişə təlimatlara əməl etsəniz, heç vaxt uğursuz olmayacaqsınız.

Bütün bu üsullar, çoxluq prinsipi ilə yanaşı, TWI-yə müxtəlif biliklərə və bacarıqlara malik bir çox təlimçilərin köməyi ilə çoxlu sayda müəssisələrə standartlaşdırılmış tədris planı təqdim etməyə imkan verdi. Bu texnika onların xidmətlərinin keyfiyyətinə nəzarət etmək üsulu idi.

6. Çoxluq prinsipi.Standart bir metod hazırlayın, sonra digər insanlara öyrədəcək insanları öyrədin, onlar da öz növbəsində metoddan istifadə etmək üçün qrupları öyrədəcəklər.Çoxluq prinsipinin tətbiqi TWI-yə qısa beş illik fəaliyyəti ərzində Birləşmiş Ştatlarda 1,7 milyondan çox lider və təlimçiyə təlim sertifikatları verməyə imkan verdi.

7. Yüksək səviyyəli menecerlərdən dəstək. TWI proqramının məcburi tələbi təlimin keçirildiyi istehsal müəssisələrinin menecerlərinə dəstəkdir.

8. Əgər tələbə öyrənməyibsə, bu, müəllimin öyrətmədiyi deməkdir. TWI-nin dörd addımlı iş təlimi metodu insanlara iş təlimi vermək üçün sübut edilmiş və etibarlı vasitədir. TWI iş təlimatı proqramlarının əsas prinsipi aşağıdakı kimi tərtib edilmişdir: “Əgər işçi öyrənməyibsə, bu o deməkdir ki, təlimatçı ona öyrətməyib”. Başqa sözlə, təlimçi işçilərin öz işlərini yaxşı yerinə yetirmələrini təmin etmək üçün məsuliyyət daşıyır.

Təlim proqramlarının strukturu