Vorwort

Dieser Artikel wurde speziell für die Website der Deming Association geschrieben. Der Grund für das Interesse am TWI-Thema liegt auf der Hand. Die Anforderung, ein industrielles Ausbildungsprogramm einzurichten, ist einer der 14 Punkte der berühmten Agenda für amerikanisches Management, die von Dr. Deming vorgeschlagen wurde. Dieses Programm kann mit gutem Grund als Manifest der Qualitätsrevolution bezeichnet werden, die Amerika und der Westen insgesamt am Ende des 20. Jahrhunderts erlebten. Viele amerikanische und britische Autoren haben auf die besondere Wirkung des Texts dieses Programms auf Praktikermanager hingewiesen. Zunächst einmal fiel es dem englischsprachigen Leser durch seine „seltsame“ Wortwahl auf. Um auf die Bedeutung der Formulierung aufmerksam zu machen, verwendete Deming im Text dieses Programms selten verwendete Wörter, Wörter aus anderen Bereichen fernab der Managementwissenschaft. Es funktionierte, es regte die Leute zum Nachdenken an und erforschte die Bedeutung dessen, was geschrieben stand. Und dann entstand ein neuer Effekt – der Effekt der Meinungsverschiedenheit, der Ablehnung, des Protests. Zu viele Punkte des Programms widersprachen den Überzeugungen der überwiegenden Mehrheit der Manager und den Realitäten der Managementpraxis. Es war schwierige intellektuelle Arbeit erforderlich, um die Bedeutung und Bedeutung des von Deming vorgeschlagenen neuen Ansatzes zum Aufbau effektiver Organisations- und Geschäftssysteme zu verstehen.

Punkt 6, der die verpflichtende Einführung eines berufsbegleitenden Ausbildungssystems in Organisationen betrifft, stand offensichtlich allein im 14-Punkte-Programm für amerikanisches Management. Immerhin war er äußerst klar! Für amerikanische Praktiker war dieses System nichts weiter als „ein vergessenes altes“. Während der Kriegsjahre in Amerika entwickelt, ging es in Friedenszeiten vor dem Hintergrund neuer, modischerer Managemententdeckungen allmählich verloren. Indem man die Ausbildung am Arbeitsplatz zu einem separaten Programmpunkt machte, stellte sie lediglich ihre Rolle als notwendige und zentrale organisatorische Komponente wieder her, ohne die eine Organisation im „neuen Wirtschaftszeitalter“ nicht wettbewerbsfähig bleiben könnte.

Unsere Wahrnehmung spielt uns manchmal seltsame Streiche. Eine gewissenhafte „Übersetzung“ des 6. Absatzes aus dem „Programm für amerikanisches Management“ ins Russische verwirrte jedoch den einheimischen Leser! Russische Leser haben diesen Punkt genauso wahrgenommen wie amerikanische. Diese. empfanden es als offensichtlich, verständlich und im Einklang mit ihrem Verständnis der Organisationspraxis. „Wie könnte es anders sein! Jedes Unternehmen muss seine Mitarbeiter schulen.“ Das Problem bestand jedoch darin, dass der Inhalt dieser „Offensichtlichkeit“, der Kontext für die amerikanische und russische Unterrichtspraxis, deutlich unterschiedlich war.

Die zur Beschreibung des Inhalts von Punkt 6 verwendete Terminologie brachte amerikanische Leser direkt mit der TWI-Methodik in Verbindung – einer gut strukturierten Praxis Schulung für Führungskräfte der unteren Führungsebene grundlegende Managementfähigkeiten, von denen der Schlüssel die Fähigkeit ist, Ihre Untergebenen richtig zu schulen. Amerikanische Praktiker waren sich der Merkmale und Bedeutung dieser Methodik durchaus bewusst. Die Abkürzung TWI selbst (Training Within Industry) wurde verwendet, um ein Massenschulungsprogramm im Prozess der Umstellung der US-Industrie auf die Produktion militärischer Produkte zu bezeichnen. Dieses Programm lief von 1940 bis 1945. Nach dem Krieg begann die japanische Industrie praktisch ohne Änderungen, dieselbe Methodik aktiv anzuwenden.

Russische Manager sahen diesen Punkt in einem völlig anderen Kontext. Für sie war dieser Punkt mit verschiedenen Formen verbunden, die in der UdSSR existierten Angestellten Training. Und das verwirrte sie erheblich hinsichtlich der Bedeutung dessen, was Deming in ihrem Programm vorschlug. Die Leser haben diesen Punkt einfach nicht verstanden und sind „an ihm vorbeigegangen“. Eine ordnungsgemäße Bewertung war mangels Informationen über Ziele und Inhalte des TWI-Programms nicht möglich.

Leider mussten viele Jahre vergehen, bis die Originalmaterialien zum TWI-Programm, die in den fernen Kriegsjahren entwickelt wurden, russischsprachigen Lesern zugänglich wurden. Und was noch wichtiger ist: Es wurden Erfahrungen bei der Anwendung dieser Methodik unter modernen russischen Bedingungen gesammelt. Dadurch wurde es möglich, diese Praxis aus historischer Perspektive und unter Berücksichtigung der Realitäten der modernen russischen Realität zu verstehen. Dieses Problem löst der den Lesern angebotene Artikel. Wir haben E. Ksenchuk gebeten, dieses Material vorzubereiten, da er zu einem sehr begrenzten Kreis inländischer Spezialisten gehört, die über praktische Erfahrung in der Schulung von Unternehmenspersonal auf der Grundlage der TWI-Methodik verfügen. Der Artikel beschreibt die Entstehungsgeschichte dieses Programms, seine Inhalte, Lehrmethoden, Verbindungen zu Lean, TPS sowie die charakteristischen Lernergebnisse dieses Programms. Um neue sprachliche Hürden zu vermeiden, weisen wir sofort darauf hin, dass mit dem im Artikel verwendeten englischen Begriff „Supervisor“ jeder untergeordnete Manager gemeint ist, der die Arbeit einfacher Mitarbeiter organisiert (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentor, Abteilungs-, Schicht-, Werkstattleiter). , Abteilung).

Da das Material von E. Ksenchuk einen ausgeprägten Praxisbezug aufweist und sich auf den Inhalt der TWI-Methodik selbst konzentriert, hielt es der Herausgeber der Website für notwendig, dieses Material durch ein Nachwort zu ergänzen. Im Nachwort haben wir versucht, die Situation bei der Entwicklung des TWI-Systems in einem breiteren „Management“-Kontext zu analysieren; Ziehen Sie einige Lehren aus den gesammelten erfolgreichen und nicht sehr erfolgreichen inländischen Erfahrungen bei der „Implementierung“ fortschrittlicher Organisations- und Managementtechnologien. Erklären Sie insbesondere, warum der Wunsch, dem Führungsstil zu folgen, dazu führen kann, dass „weiße Flecken“ im System des beruflichen Wissens entstehen. Und wie man, wenn möglich, die Fallstricke vermeiden kann, die Erfahrungen anderer Menschen blind zu kopieren und sich auf gelebte Praxis und grundlegendes Managementwissen zu verlassen.

Wir hoffen, dass die vorgeschlagenen Materialien den inländischen praktizierenden Managern dabei helfen werden, das enorme Potenzial der weltweit vorhandenen Best Practices zur Steigerung der Effizienz und Qualität der Arbeit zu erkennen und ihnen dabei zu helfen, einen rationalen Ansatz für deren Entwicklung zu entwickeln.

Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Der Stein, den die Bauherren ablehnten, wurde zum Eckstein

(Psalm 118:22)

Das TWI-Programm ist vielleicht das erfolgreichste

des jemals entwickelten Lehrplans

sowohl im Hinblick darauf, Menschen zu erreichen als auch zu beeinflussen.

Es spielt eine zentrale Rolle im Konzeptuellen

Entwicklung von Lean Manufacturing,

Millionen von Menschen die wichtigsten Prinzipien vermitteln

(Alan Robinson)

1. Kontext

Wie werden Menschen zu Führungskräften? Sehr oft – durch Förderung von unten. Ein guter Drechsler wird zum Drechslermeister ernannt. Gängige Praxis, nicht wahr? Gleichzeitig ändert sich natürlich auch die Art der Tätigkeit des neu ernannten Vorarbeiters grundlegend. Statt an einer Maschine zu arbeiten, beginnt er mit Menschen zu arbeiten. Statt Maschine, Fräsern und Rohlingen stehen nun vor ihm lebende Arbeiter, Individuen: mit unterschiedlichen Charakteren, Gewohnheiten, unterschiedlichem Alter, unterschiedlicher Qualifikation. Und ganz andere Aufgaben: Statt Teile herzustellen, die Arbeit des Teams organisieren.

Das Problem besteht darin, dass dieser grundlegende Übergang eines Mitarbeiters zu einer anderen Qualität von der Unternehmensleitung oft nicht erkannt wird. Paradox: Um ein Flugzeug fliegen zu können, wird ein Kadett mehrere Jahre lang ausgebildet. Um eine Brigade zu leiten, wird ein gewöhnlicher Mitarbeiter eine Stunde lang nicht geschult. Sie haben einen Befehl erteilt und Sie sind der Anführer. Aber ein Mensch ist viel komplexer als ein Flugzeug! Und es zu kontrollieren, und insbesondere eine Gruppe von Menschen, ist schwieriger als die Kontrolle eines Flugzeugs!

Die unzureichende Managementausbildung der unteren Führungskräfte und ihre schwachen Grundkenntnisse im Umgang mit Menschen sind eines der gravierenden Probleme der heutigen russischen Unternehmen, Betriebe und Firmen – sowohl im Bereich der Materialproduktion als auch im Dienstleistungssektor. Mangelnde Führungskompetenzen von Vorarbeitern, Vorarbeitern, Abteilungs-, Abteilungs- und Schichtleitern führen zu einer ganzen Reihe von Konsequenzen: geringe Produktivität des einfachen Personals, geringe Qualität der Produkte und Dienstleistungen, Personalfluktuation, Unfallraten, Mängel.

Normale Mitarbeiter sind das wichtigste Kapital eines jeden Unternehmens. Sie schaffen Produkte und erbringen Dienstleistungen – das heißt, sie schaffen den Wert, für den das Unternehmen bezahlt wird. Und an ihren Arbeitsplätzen gibt es in der Regel viele Probleme, die von den Menschen, die ihre Arbeit organisieren, gelöst werden müssen. Hier ist eine Liste mit dem Titel „16 Gründe, warum Mitarbeiter nicht das tun, was sie tun sollen“ in der Arbeit:

1. Sie wissen nicht, warum sie das tun sollten.
2. Sie wissen nicht, wie es geht.
3. Sie wissen nicht, was von ihnen erwartet wird.
4. Sie glauben, dass Ihre Methode nicht funktionieren wird.
5. Sie glauben, dass ihre Option besser ist.
6. Sie glauben, dass es etwas Wichtigeres gibt.
7. Daran ist nichts Positives.
8. Sie denken, dass sie es tun.
9. Sie werden dafür belohnt, dass sie dies nicht tun.
10. Dafür werden sie bestraft.
11. Sie sehen die negativen Folgen davon voraus.
12. Es entstehen für sie keine negativen Konsequenzen, wenn sie eine Aufgabe nicht erfüllen.
13. Hindernisse liegen außerhalb ihrer Kontrolle.
14. Sie verfügen nicht über die notwendigen Kenntnisse und Fähigkeiten.
15. Sie haben persönliche Probleme.
16. Niemand kann das schaffen.

Dem einfachen Personal wird offensichtlich die Aufmerksamkeit seiner unmittelbaren Vorgesetzten entzogen. Und nicht, weil sie „schlecht“ sind. Ihnen wurde einfach nicht beigebracht, wie man mit anderen Menschen umgeht, wie man seine Arbeit organisiert, wie man trainiert, wie man Arbeitsprozesse verbessert, wie man Konflikte verhindert und löst, wie man Menschen entwickelt usw.

Bußgeld. Nehmen wir an, der Regisseur hat erkannt, dass jeder junge Anführer einen „Kurs für junge Kämpfer“ braucht. Dann tauchen sofort Fragen auf. Was soll ich lehren? Welche Kenntnisse, welche Managementfähigkeiten? Wie lang soll der Kurs sein? Wie unterrichtet man? Mit welcher Methode? Inhouse- oder Off-Site-Kurse?

Zum Glück wurden diese Fragen schon einmal gestellt. Sie wurden beantwortet. Ein entsprechendes Schulungsprogramm wurde erstellt. Es wurden umfangreiche praktische Trainingserfahrungen gesammelt und sehr detaillierte Lehrmaterialien entwickelt. Das Programm war so erfolgreich, dass es noch heute genutzt wird. Die Rede ist vom Programm Training Within Industry, TWI (Training on the Job, Training at Work).

2. Geschichte

Als in Europa der Zweite Weltkrieg begann, wurde den Vereinigten Staaten klar, dass ihre Rolle im Kampf gegen den deutschen Faschismus nicht nur in der direkten Teilnahme an Feindseligkeiten, sondern auch in einer raschen und groß angelegten Steigerung der Produktion von Waffen, Munition und Ausrüstung bestand und militärische Ausrüstung – sowohl für die eigene Armee als auch für die Versorgung der Alliierten. Hier ist ein typisches Zitat aus einer Rede eines Regierungsbeamten: „Weil wir die Freiheit lieben, können wir nicht anders, als das letzte Quäntchen unserer Produktionskapazität gegen den schlimmsten Feind der Freiheit einzusetzen. Wir müssen zwei Flugzeuge gegen Hitlers bauen, ein Flugzeug, zwei Panzer.“ gegen seinen einen, zwei Schiffe gegen seinen einen, zwei Kanonen gegen seinen einen.

Der Beginn der Einberufung von Reservisten in die Armee und ein massiver Anstieg der Bestellungen für Militärprodukte stellten ein ernstes Problem für die US-Verteidigungsindustrie dar: einen Arbeitskräftemangel. Es bestand die dringende Notwendigkeit, schnell eine große Zahl neuer, unerfahrener Arbeitskräfte einzustellen. Die Antwort auf diese Herausforderung war die Gründung des Industrial Training Service (TWI Service) der Regierung im Juni 1940, dessen Mission wie folgt formuliert war: „Die Industrie dabei zu unterstützen, den Arbeitskräftebedarf durch innerbetriebliche Schulungen zu decken, um die Fähigkeiten der Mitarbeiter bestmöglich zu nutzen.“ Jeder Arbeiter förderte dadurch die Erfüllung militärischer Anforderungen.

In relativ kurzer Zeit gelang es dem TWI-Service, eine Lösung für dieses Problem zu finden. Die Grundidee war folgende. Um neue Mitarbeiter schnell einzustellen, ist es notwendig, deren unmittelbare Vorgesetzte – Vorarbeiter, Meister, Mentoren – in grundlegenden Managementfähigkeiten zu schulen. Darüber hinaus müssen untergeordnete Führungskräfte direkt in der Produktion geschult werden – dort, wo sie arbeiten. Darüber hinaus wurden einige organisatorische und methodische Grundsätze formuliert, die nachfolgend im Abschnitt „Grundlagen“ ausführlich beschrieben werden. Für Ausbilder, die die Ausbildung durchführen, wurden ausführliche Lehrmaterialien entwickelt. Und dann begann der eigentliche groß angelegte „Ausstieg“ der TWI-Programmlehrer.

Die Lernergebnisse dieses Programms sind beeindruckend. Sie sind gut dokumentiert, zum Beispiel in diesen Quellen: , , , ]. Während des Zweiten Weltkriegs wurde das TWI-Programm in mehr als 16.000 Unternehmen der US-amerikanischen Verteidigungsindustrie geschult und mehr als eineinhalb Millionen Ausbilder und Manager auf niedrigerer Ebene wurden ausgebildet. Hier finden Sie Daten zum Wachstum des Produktionsvolumens und der Unternehmensproduktivität am Beispiel der legendären „fliegenden Festungen“ – viermotorige B-17-Bomber. Wurden 1941 monatlich 75 Flugzeuge hergestellt, so wurden im März 1944 364 Flugzeuge gebaut und an die Armee übergeben. Und die Kosten für ein Flugzeug sanken in diesem Zeitraum von 242.000 auf 140.000 Dollar. Das Ausmaß der Entwicklung der US-Verteidigungsindustrie in diesem Zeitraum kann anhand des Umfangs der Lieferungen von Ausrüstung, Kraft- und Schmierstoffen, Ausrüstung, Waffen, Munition und Nahrungsmitteln an die Sowjetunion im Rahmen von Lend-Lease beurteilt werden [,].

TWI befragte Unternehmen regelmäßig zu den Auswirkungen der TWI-Schulungen auf ihren Betrieb. Die Umfrageergebnisse zeigten deutliche Verbesserungen der Leistung von Unternehmen in den folgenden Bereichen:

• Steigerung der Produktionsmengen
• Verkürzung der Zeit für die Einarbeitung neuer Mitarbeiter
• Erhöhte Produktivität
• Abfall reduzieren
• Verletzungen reduzieren
• Reduzierung der Zahl von Arbeitskonflikten

Etwa Mitte 1944 begann das Interesse amerikanischer Unternehmen am TWI-Programm zu schwinden. Dafür gab es durchaus objektive Gründe. Erstens wurden bestimmte Lernergebnisse im Rahmen dieses Programms bereits erreicht. Zweitens begann das Bestellvolumen für ihre Produkte zu sinken. Drittens begann Mitte 1945 die Demobilisierung und die Rückkehr erfahrener Arbeitskräfte in die Betriebe. Die Mission des TWI-Dienstes wurde erfüllt und er hörte im September 1945 offiziell auf zu existieren. Aber die TWI-Geschichte hatte gerade erst begonnen.

3.1. Wen soll ich unterrichten?

Die Leiter des TWI-Dienstes beantworteten diese Frage gleich zu Beginn der Gründung des Dienstes. Untergeordnete Führungskräfte (Vorarbeiter, Vorarbeiter, Mentoren, Schicht-, Abteilungs-, Abteilungsleiter) sind die wichtigste Kategorie von Führungskräften im Unternehmen. In TWI-Dokumenten werden sie als Supervisoren bezeichnet. Sie sind diejenigen, die zwischen dem oberen Management und den einfachen Arbeitern stehen, wie zwischen einem Felsen und einem harten Ort. Sie organisieren die Arbeit der einfachen Mitarbeiter, schulen sie und lösen ihre Probleme. Nur gut ausgebildete Vorgesetzte können die Arbeit einfacher Mitarbeiter gut bewältigen. Nicht umsonst werden sie „Business Sergeants“ genannt. Der Abschlussbericht des TWI-Dienstes enthält einen der Hauptslogans des Projekts: „Skilled Supervision – The Key To War Production!“ („Geschickte Führung ist der Schlüssel zur Verteidigungsproduktion!“).

3.2. Was soll ich lehren?

3.2.1. Drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz

Was sollte die Grundlage von Schulungsprogrammen sein? Es ist klar, dass geschulte Vorgesetzte, die auf eine neue Art und Weise arbeiten, dazu beitragen sollten, die Produktionseffizienz zu verbessern. Dann stellt sich eine logische Frage: Welche Faktoren auf der unteren Produktionsebene, auf der Ebene des einfachen Personals, bestimmen die Produktionseffizienz? Indem wir diese Faktoren identifizieren, werden wir verstehen, worauf wir bei der Schulung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene den Schwerpunkt legen müssen. Die Antwort auf diese Frage gab während des Ersten Weltkriegs Charles R. Allen, der 1919 ein Buch mit dem bezeichnenden Titel „Instructor, Man and Work: A Guide for Instructors in Industry and Vocational Education“ schrieb. Anhand von Allens Arbeit identifizierten TWI-Ideologen die folgenden drei Hauptfaktoren:

Vorgesetzter (untergeordneter Manager)

Arbeit (Produktionsprozess)

Arbeiter

Vorgesetzter ist der Produktionsleiter. In der Führungshierarchie gibt es unter ihm keine weiteren Vorgesetzten. Es gibt nur gewöhnliche Künstler, die in ihrem Job unmittelbar Wert schaffen. Der Vorgesetzte ist für die Arbeitsergebnisse verantwortlich, indem er die Aktivitäten seines Teams organisiert. Die Führung von Menschen ist eine komplexe und verantwortungsvolle Aufgabe, und er muss mindestens über Kenntnisse und Fähigkeiten im Umfang des Modells der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten verfügen (siehe Abschnitt 3.2.2).

Arbeitsabläufe sind der wichtigste Bereich der Aufmerksamkeit des Vorgesetzten. Die Verarbeitung von Rohstoffen, Materialien, Halbzeugen auf Maschinen und Anlagen und deren Weitergabe entlang der technologischen Kette ist die Aufgabe des Mitarbeiters während der Schicht. Und das Wichtigste an der Fokussierung auf Prozesse ist die These, dass jeder Produktionsprozess verbessert werden kann! Es ist kein Zufall, dass TWI als Vorgänger von Kaizen gilt (siehe Abschnitt 5. Zusammenhänge). Der gesamte Trainingsblock „Arbeitsmethoden“ ist im Wesentlichen ein Aktionsalgorithmus zur Verbesserung des Arbeitsprozesses.

Ein Mitarbeiter ist eine Person. Mit Ihren eigenen einzigartigen Werten, Bedürfnissen, Wünschen und Fähigkeiten. Dies ist kein Anhängsel der Maschine, kein passiver Vollstrecker des Willens des Chefs. Nur auf der Grundlage einer respektvollen Haltung gegenüber den Mitarbeitern, gleichberechtigter Beziehungen, Partnerschaften mit ihnen, Aufmerksamkeit für ihre Probleme und ihrer Vorschläge kann es möglich sein, das Produktionsvolumen zu steigern und die Produktqualität zu verbessern.

Der Bildungsinhalt des TWI-Programms konzentrierte sich auf diese drei Faktoren.

3.2.2. Fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten

Die zentrale Frage, die die TWI-Service-Spezialisten beantworten mussten, lautete: Welche Kenntnisse und Fähigkeiten sollte ein Vorgesetzter haben? Welches Wissen muss ihm vermittelt werden, welche Fähigkeiten müssen entwickelt werden? Die Identifizierung von drei Hauptfaktoren der Produktionseffizienz ermöglichte die Formulierung einer Antwort, die als „Modell der fünf Anforderungen an einen Vorgesetzten“ bezeichnet wurde:

• Kennen Sie den Job. Der Vorgesetzte muss über umfassende Kenntnisse über die von seinen Mitarbeitern geleistete Arbeit verfügen. Kennen Sie Technologie, Prozesse, Ausrüstung. Verbessern Sie Ihr Wissen.
• Kennen Sie Ihre Pflichten und Verantwortlichkeiten. Der Vorgesetzte muss die Ziele, Zielsetzungen und Pläne des Unternehmens gut verstehen, sich in der Organisationsstruktur zurechtfinden, die Stellung seiner Einheit in den Produktionsprozessen verstehen und die in der Organisation geltenden Normen und Regeln kennen. Er muss klar verstehen, wofür er verantwortlich ist und welche Befugnisse er hat.
• Mitarbeiter schulen können. Sie können Schulungen für Mitarbeiter zu neuen Fähigkeiten und neuen Prozessen planen.
• Arbeitsabläufe verbessern können. Gemeinsam mit den Mitarbeitern Möglichkeiten zur Verbesserung und Vereinfachung der geleisteten Arbeit finden.
• Führungsqualitäten haben. In der Lage sein, Konfliktsituationen vorzubeugen und zu lösen, produktive Arbeitsbeziehungen aufzubauen und persönliche und Produktionsprobleme der Mitarbeiter zu lösen.

Es ist ersichtlich, dass sich in dieser Liste die ersten beiden Anforderungen auf Kenntnisse beziehen, die weitgehend auf ein bestimmtes Unternehmen bezogen sind. Daher liegt die Beherrschung dieses Wissens gemäß der TWI-Methodik in der Verantwortung der Unternehmensleitung. Und die Vermittlung der drei Fertigkeiten liegt in der Verantwortung der TWI-Lehrer.

Die Beziehung zwischen den Hauptfaktoren der Produktionseffizienz und den Schulungsblöcken des TWI-Programms ist in der Tabelle dargestellt. 1.

Tabelle 1

Was genau ist der Bildungsinhalt jedes Bildungsblocks? Was genau wird den Vorgesetzten im TWI-Programm beigebracht? Der Gegenstand des Studiums, oder genauer gesagt der Gegenstand der Meisterschaft, sind drei Methoden, drei Handlungsalgorithmen. Die Algorithmen sind vom Aufbau her gleichartig und bestehen aus vier Stufen (Ziffer 3.2.4).

Im Block „Berufstraining“ wird den Vorgesetzten vermittelt, wie sie Schulungen für normale Mitarbeiter richtig planen, organisieren und durchführen. Die Methodik zur Mitarbeiterschulung ist in komprimierter Form in Anhang 9.1 aufgeführt.

Der Block „Arbeitsmethoden“ stellt eine Abfolge von Schritten zur Verbesserung des bestehenden Arbeitsprozesses vor. Der Prozessverbesserungsalgorithmus ist in Anhang 9.2 zusammengefasst.

Im Block „Arbeitsbeziehungen“ werden Regeln und Empfehlungen zur Vermeidung von Produktionsproblemen untersucht und ein Algorithmus zur Lösung auftretender Probleme beherrscht (Anhang 9.3).

Die in den Anhängen 9.1-9.3 gezeigten Taschenkarten werden von den Studierenden während der Ausbildung aktiv genutzt und verbleiben bei ihnen für die spätere Verwendung in ihrer Arbeit.

3.2.4. Vierstufige Vorgehensweise

Jeder Trainingsblock des TWI-Programms basiert auf einem spezifischen Aktionsalgorithmus. Dieser Algorithmus muss vom Vorgesetzten in allen Einzelheiten zuverlässig beherrscht werden, um auf seiner Grundlage in bestimmten Produktionssituationen agieren zu können. Den Autoren von TWI ist es gelungen, eine interne methodische Einheit aller drei Handlungsalgorithmen zu erreichen, die Vorgesetzte beherrschen müssen. Diese Algorithmen sind im Aufbau identisch und bestehen jeweils aus vier Stufen. Der vierstufige Prozess, der in allen drei Schulungseinheiten wiederholt wird, macht TWI für Vorgesetzte viel einfacher zu meistern. Der Begründer dieser Methode ist Charles R. Allen. Eine zusammenfassende Tabelle der vierstufigen Methode ist in Tabelle 2 aufgeführt. Diese Algorithmen bilden die Grundlage für den Inhalt der persönlichen Taschenkarten des Vorgesetzten (Anhänge 9.1-9.3).

Tabelle 2

3.3. Wo soll ich studieren?

3.3.1. Schulung – in der Produktion

Ein gravierender Nachteil vieler Trainingsprogramme ist ihre „Isolierung“ von der Praxis. Was sagen sie zu einem Hochschulabsolventen, der im Werk ankommt? Rechts. „Vergiss alles, was dir beigebracht wurde. Hier ist alles anders.“ In letzter Zeit wird immer häufiger Kritik an MBA-Studiengängen laut, unter anderem wegen ihres zu theoretischen Charakters und der schwachen Verknüpfung der Studieninhalte mit den realen Problemen der Unternehmen.

Zum Zeitpunkt seiner Gründung stand der TWI-Service vor der Notwendigkeit, mehrere Probleme dringend zu lösen: schnell neue Mitarbeiter einstellen, eine Erhöhung des Produktvolumens ohne Qualitätsminderung sicherstellen. Vielleicht war der Faktor der Dringlichkeit ausschlaggebend für die Wahl einer grundlegenden Entscheidung: Meister, Meister und Mentoren direkt in ihren Unternehmen auszubilden. Diese Entscheidung folgte auch logisch aus der anerkannten Regel „Lernen durch Aktivität“.

Die Ausbildungsleiter in ihren Unternehmen ermöglichten ihnen:

• Um den äußerst praktischen Charakter der Ausbildung zu gewährleisten, lernen die Vorgesetzten direkt an ihren Arbeitsplätzen, umgeben von realer und einheimischer Produktion, in Interaktion mit ihren Mitarbeitern und mit Kollegen aus verwandten Abteilungen
• Sorgen Sie für eine hohe Lernmotivation, auch durch die Unterstützung der Geschäftsleitung
• Fachliche Unterstützung bei Schulungen: Im Rahmen der Schulung können Vorgesetzte Fragen und Probleme an ihre Vorgesetzten, erfahrene Spezialisten aus anderen Abteilungen, richten.

Es hat sich als sehr produktiv erwiesen, sich auf das Lernen in Ihrem eigenen Unternehmen, in Ihrem Geschäft, in Ihrem Arbeitsumfeld und unter Ihren Kollegen zu konzentrieren. Dass dieser Ansatz bekannt und wichtig ist, zeigt sich schon im Namen des gesamten Projekts: „Schulung in der Produktion“.

3.3.2. Verantwortlichkeiten des Top-Managements

Im TWI-Programm wurde großer Wert auf die Zusammenarbeit mit der Unternehmensleitung gelegt. Der TWI-Dienst war sich bewusst, dass es ohne die Initiative der ersten Manager und ohne deren Verständnis für die Notwendigkeit und Bedeutung interner Schulungen für Manager auf niedrigerer Ebene kein Ergebnis geben würde. Im Abschlussbericht des TWI-Dienstes für den gesamten Zeitraum seiner Tätigkeit gibt es ein Kapitel mit dem Titel: Zusammenarbeit mit dem Management. TWI-Vertreter mussten zwei Probleme lösen. Die erste besteht darin, das Interesse des Direktors des Unternehmens an diesem Programm zu wecken und von ihm eine Einladung zur Durchführung einer solchen Schulung zu erhalten, ohne dem TWI-Programm eine Schulung aufzuerlegen. Und die zweite Aufgabe besteht darin, seine Zustimmung einzuholen, dass er in folgenden Angelegenheiten Verantwortung übernimmt:

• Legen Sie eine Richtlinie zur Bedeutung und Notwendigkeit von Schulungen fest
• Unterstützen Sie das Projekt Ihrerseits insbesondere in der Zusammenarbeit mit Ihren Stellvertretern, mittleren und unteren Führungskräften
• Überwachen Sie den Fortschritt des Trainingsprogramms
• Ergebnisse erzielen – geschulte Vorgesetzte

Nur mit der Unterstützung des Ausbildungsprojekts durch die oberen und mittleren Führungskräfte konnten die TWI-Trainer erwarten, dass für sie die notwendigen Voraussetzungen für die Ausbildung von Vorgesetzten geschaffen werden und die Vorgesetzten zur Ausbildung motiviert werden. Ein Poster mit der Aufgabenverteilung zwischen dem TWI-Coaching-Team und der gastgebenden Unternehmensleitung ist in Anhang 9.6 abgebildet.

3.3.3. Ausbildung ist eine Investition

Dieser Grundsatz richtet sich in erster Linie an die Unternehmensleitung. Schulung ist keine Dienstleistung, die dem Vorgesetzten für seine Entwicklung zur Verfügung gestellt wird, nicht seine Wahl ist und für die er bezahlen und in seiner Freizeit studieren muss. Dies ist eine Investition des Unternehmens in seine Entwicklung, was bedeutet:

• Das Projekt der Ausbildung von Führungskräften auf niedrigerer Ebene ist für das Unternehmen kostspielig – sowohl in finanzieller Hinsicht als auch im Hinblick auf die Ablenkung von der Arbeit sowohl der Auszubildenden als auch anderer Fachkräfte sowie die Ablenkung anderer Ressourcen. „Schulungen müssen während der Arbeitszeit auf Kosten des Unternehmens durchgeführt werden“
• Die Investition muss einen „Return“ bringen, einen Effekt in Form einer gesteigerten Produktion und Produktqualität. Die Verantwortung des Managements besteht darin, die Ergebnisse der Schulung, ihr oberstes Ziel, zu überwachen.

3.4. Wie unterrichtet man?

3.4.1. Lernen – durch Aktivität

In der Pädagogik ist die „Lernpyramide“ weithin bekannt – ein visuelles Bild der Abhängigkeit der Lernstoffmenge von der verwendeten Lehrmethode (Abb. 1). Das Prinzip „Learning by Doing“ wurde von den TWI Service-Spezialisten von Anfang an als grundlegendes Ausbildungsprinzip übernommen.

Dies ist vielleicht das wichtigste Prinzip der TWI-Technologie. Es ist kein Zufall, dass das Buch zur Geschichte von TWI von den Autoren so genannt wird: „Lernen durch Handeln.“ Geschichte der industriellen Ausbildung“. Gemäß diesem Prinzip basiert die Ausbildung in jedem Bildungsblock auf einem Prinzip: Zuerst wird der Unterrichtsstoff im Klassenzimmer erzählt, besprochen, vertieft (u. a. durch Erledigung von Aufgaben: einzeln oder in kleinen Gruppen, durch Gruppendiskussionen), dann wird der Die Schüler gehen in die Produktion und erledigen Aufgaben an ihren Arbeitsplätzen, in der nächsten Unterrichtsstunde erzählen sie von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback vom Trainer und den Kollegen. Anschließend wird der Zyklus mit einem neuen Teil des Lehrmaterials wiederholt.

In den Unterrichtsplänen des Blocks „Arbeitstraining“ wird Zeit eingeplant, den Grundsatz „Nur erzählen oder nur zeigen sind schlechte Lehrmethoden“ zu analysieren und anhand von Beispielen aufzuzeigen.

Die Praxisorientierung der Ausbildung, die Einbindung der Auszubildenden in Aktivitäten, die Anregung ihrer Interaktion mit ihren Mitarbeitern während der Ausbildung und die Diskussion der Ergebnisse dieser Interaktion sind die Stärken der TWI-Technologie. Bitte beachten Sie, wie nah dieser Ansatz an den heutigen Technologien der Erwachsenenbildung ist: aktive Lernmethoden, Training, Planspiele und die Fallmethode.

3.4.2. Unterteilen Sie die Arbeit in Etappen

Die Strukturierung der Arbeit ist eine gelungene methodische Entdeckung der TWI-Spezialisten. Die Gliederung der Arbeit in Etappen ist ein wichtiger Bestandteil der Ausbildungsinhalte des Blocks „Arbeitstraining“. In der Regel gibt es in jedem Job eine kleine Anzahl wirklich wichtiger, kritischer Momente. Auf diese müssen Sie sich beim Lernen konzentrieren. Durch die Hervorhebung der Phasen können die Schüler ihre Aufmerksamkeit auf die wichtigsten Elemente der ausgeführten Arbeit richten, zeigen, wie genau das Element ausgeführt wird, und erklären, warum dies geschieht (Abb. 2).

Die tabellarische Form der Strukturierung der Arbeit ist in der Tabelle dargestellt. 3. Das Üben der Beschreibung Ihrer Arbeitsabläufe ist ein wichtiger Bestandteil Ihres Vorgesetztenschulungsprogramms. Ein Beispiel für eine Stellenbeschreibung während der Ausbildung finden Sie in Anlage 9.4.

Die Aufteilung der Arbeit in Phasen ist der erste Schritt des Algorithmus zur Verbesserung des Arbeitsablaufs des Blocks „Arbeitsmethoden“. In diesem Fall ermöglicht Ihnen die Strukturierung der Arbeit, in jeder Phase eine Reihe von Leitfragen zu stellen, die Ihnen helfen, den Arbeitsprozess besser zu verstehen und zu Verbesserungsideen zu führen (siehe Anhang 9.2).

Tisch 3

3.4.3. Das Prinzip der Pluralität

Im Krieg ist oft der Zeitfaktor von entscheidender Bedeutung. Der TWI-Dienst musste in kurzer Zeit eine große Anzahl untergeordneter Manager in Unternehmen schulen. Dies könnte auf eine Art und Weise geschehen: Entwickeln Sie schnell eine Schulungsmethodik, schulen Sie die ersten Gruppen von Trainern in dieser Technik, dann wird jede von ihnen die nächste Gruppe von Trainern schulen, und dann gehen sie zu den Unternehmen. Handelt es sich um ein großes oder mittleres Unternehmen, bilden TWI-Ausbilder dort interne Ausbilder aus, die bereits ihre Vorarbeiter, Meister, Abteilungs-, Schicht- und Bereichsleiter direkt ausbilden. Bei kleinen Unternehmen führen externe TWI-Trainer selbst Schulungen für Vorgesetztengruppen durch.

Dieser Ansatz wird als „Prinzip der Multiplizität“ bezeichnet. Es ist klar, dass für seine Umsetzung detaillierte standardisierte methodische Materialien erforderlich waren.

3.4.4. Standardunterrichtsmaterialien

Und für jeden Trainingsblock wurden solche Lehrmittel für TWI-Trainer erstellt. Es handelt sich um detaillierte Unterrichtspläne. Es beschreibt Minute für Minute, was der Trainer während des Unterrichts sagen und tun soll und was die Schulungsteilnehmer tun sollen. Die Handbücher wurden in großer Schrift gedruckt, damit der Trainer sie während des Unterrichts leichter lesen kann. Verschiedene Schriftarten, Symbole und Rahmen wurden verwendet, um die eine oder andere Art von Material oder Anweisungen für den Trainer hervorzuheben. In der Fußzeile jeder Seite stand: „Arbeiten Sie nach diesem Plan – verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis!“ Am Anfang jedes Methodenhandbuchs stand ein Appell des Leiters des TWI-Dienstes an die Trainer. Hier ist ein Absatz aus diesem Aufruf: „Um den gleichen hohen Standard zu gewährleisten, müssen Sie IMMER nach diesem Plan arbeiten. Verlass ihn niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie den Plan durchgearbeitet haben. Es ist nicht schwer. Wenn Sie immer den Anweisungen folgen, werden Sie nie scheitern.

Vertreter des TWI-Dienstes forderten die strikte Einhaltung der Unterrichtspläne. Von den Trainern wurde verlangt, dass sie sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Durch die Verwendung standardisierter Lehrmaterialien konnte die erforderliche Ausbildungsqualität auch von Trainern sichergestellt werden, die keine Erfahrung im Unterrichten von Erwachsenen hatten.

3.4.5. Dauer der Kurse

Während der ersten Phase der „Pilot“-Schulungsprojekte wählten TWI-Spezialisten die folgenden zeitbezogenen Kursparameter aus, die zum Standard für alle Jahre der aktiven Ausbildung in diesem Programm wurden:

• Trainingsdauer für einen Trainingsblock - 10 Stunden
• Die Schulung besteht aus fünf zweistündigen Sitzungen
• Eine zweistündige Unterrichtsstunde findet ohne Unterbrechung statt.
• Es findet nicht mehr als eine Unterrichtsstunde pro Tag statt (es sollte Zeit für die eigenständige Einarbeitung des Lehrstoffs bleiben, damit der Inhalt in Ihren Kopf „passt“)
• Das Training für einen Trainingsblock sollte nicht länger als zwei Wochen dauern

3.4.6. Bandgröße

Die Autoren der Lehrmethodik legten die optimale Größe der Trainingsgruppe fest: nicht weniger als 9 und nicht mehr als 11 Personen. Dies ist auf die Umsetzung des Prinzips „Lernen durch Handeln“ zurückzuführen. Im Unterricht wird nach dem Studium eines Teils des theoretischen Stoffes dieser in der Praxis gefestigt. Nach der Unterrichtsstunde üben die Vorgesetzten dann selbständig die Vertiefung des Schulungsmaterials an ihren Arbeitsplätzen, berichten in der nächsten Unterrichtsstunde der Gruppe von ihren Erfahrungen und erhalten Feedback von Kollegen und dem Trainer. Wenn die Gruppe weniger als 9 Personen umfasst, ist dies erstens im Hinblick auf die Nutzung des Potenzials des Trainers nicht sinnvoll und zweitens wird es zu wenig Feedback von den Gruppenmitgliedern geben. Wenn die Gruppe aus mehr als 11 Personen besteht, bleibt nicht genügend Zeit, jedem Teilnehmer zuzuhören und seine Ergebnisse zu besprechen.

4. Fortsetzung der Geschichte

Es ist sehr schwierig, die Ereignisse vor siebzig Jahren zu rekonstruieren. Vor allem in Japan. Und es ist fast unmöglich, die zugrunde liegenden Ursachen dieser Ereignisse, ihre treibenden Kräfte, zu erkennen. Vor allem aus Russland, da man aus den USA nur auf wenige Bücher und Artikel Zugriff hat. Die Geschichte, wie das TWI-Programm 1949 in Japan landete und nach dem Zweiten Weltkrieg zerstört wurde, ist für mich unglaublich interessant. Aber praktisch unbekannt. Und es gibt Informationen darüber, was als nächstes geschah.

Hier ist, was Jim Huntzinger zu sagen hat. Auf Initiative der amerikanischen Besatzungsverwaltung kamen Lowell Mellon, Direktor von TWI Inc., und drei seiner Kollegen 1949 nach Japan. Mellon war während des Zweiten Weltkriegs TWI-Ausbilder. Ihre Aufgabe ist es, die TWI-Technologie an die besiegten Japaner zu übertragen. Innerhalb von 6 Monaten bilden sie 35 „Senior-Trainer“ aus und bereiten die Grundlage für die Verbreitung des TWI-Programms. Die Japaner begrüßten TWI begeistert, und nach dem Weggang einer Gruppe Amerikaner setzten mehrere Regierungsbehörden die Förderung von TWI innerhalb der japanischen Industrie fort.

Und das Prinzip der Pluralität bzw. des Multiplikatoreffekts hat in Japan seine volle Wirkung entfaltet! Bis 1995 wurden fast 100.000 TWI-zertifizierte Ausbilder ausgebildet, und die Gesamtzahl der geschulten Manager, Ausbilder und Mitarbeiter betrug fast 10 Millionen. Hier möchte ich den Leser bitten, nach vorne zu blicken und Abschnitt 6. Die verborgene Kraft von TWI zu lesen.

Die Millionen junger, vielversprechender Manager, die in den fünfziger Jahren des letzten Jahrhunderts die TWI durchliefen, wurden in den sechziger und siebziger Jahren zum mittleren und oberen Management der japanischen Industrie und zu vollwertigen Teilnehmern des „japanischen Wirtschaftswunders“. Und sie trugen zur Schaffung neuer Ansätze des Produktionsmanagements bei – wie Kaizen, Lean, TPS.

„Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Experten verdienen zu Recht einen Platz in der Geschichte für ihre bedeutenden Beiträge zur industriellen Entwicklung Japans. Möglicherweise hat jedoch die Ausbildung im Rahmen des von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg eingeführten TWI-Programms einen noch größeren Beitrag geleistet. Dieses Programm hat in der Tat einen starken Einfluss auf die Art und Weise gehabt, wie japanische Manager denken und praktizieren: Viele Managementpraktiken, die als „japanisch“ gelten, haben ihre Wurzeln in TWI.“ So schrieben Alan Robinson und Dean Schroeder 1993 in ihrem berühmten Artikel „Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The American TWI Program and the Japanese Management Style“.

Masaaki Imai schließt sich in seinem Buch Gemba Kaizen dieser Einschätzung an und fährt fort: „In vielen japanischen Unternehmen ist der erfolgreiche Abschluss des TWI-Kurses zur Voraussetzung für den Aufstieg ins mittlere Management geworden.“ Das TWI-Programm hat Generationen japanischer Manager drei Konzepte vermittelt: die Bedeutung menschlicher Beziehungen und der Einbindung der Menschen; die Methodik und der Wert der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Produkten; Profitieren Sie von einem wissenschaftlichen und rationalen Ansatz zur Verwaltung von Mitarbeitern und Abläufen, der auf der Plan-Do-See-Methode basiert.

Im Allgemeinen ist TWI in Japan in Ordnung. Hier in Russland – auf keinen Fall. TWI für inländisches Management ist ein großer „weißer Fleck“. Was ist mit dem Rest der Welt? Wenn wir über die USA und Europa sprechen, ist TWI nicht tot und es scheint, dass das Interesse daran erst in den letzten 10 bis 15 Jahren zugenommen hat. Dies wird durch eine Vielzahl kürzlich veröffentlichter Bücher [ , , , , , ] und Internetressourcen belegt [...]. Dies belegen die regelmäßig stattfindenden jährlichen TWI-Gipfeltreffen [,]. So ist beispielsweise im Mai 2016 ein gemeinsames Gipfeltreffen von HR- und TWI-Spezialisten geplant.

Es ist allgemein anerkannt, dass das TWI-Programm die Grundlage für die Managementzweige bildete, die nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan entstanden und sich auf der ganzen Welt verbreiteten. Wir sprechen über folgende Konzepte:

• TQM, Total Quality Management – ​​Gesamtmanagement basierend auf Qualität,
• Kaizen – Kontinuierliche Verbesserung, Methodik der kontinuierlichen Verbesserung
• TPS, Toyota-Produktionssystem – Toyota-Produktionssystem
• Lean – Lean Manufacturing

Die grundlegende Rolle von TWI ist bereits aus den Titeln von Büchern und Artikeln zu diesem Thema ersichtlich:

Zu den Zielen dieses Artikels gehört keine detaillierte Analyse der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Blöcken des TWI-Programms und heute relevanten Managementkonzepten, insbesondere mit Lean- und Kaizen-Ansätzen und -Tools. Allerdings bin ich in den Tiefen des Internets auf einen interessanten Vortrag von John Shook gestoßen, in dem er die Auswirkungen von TWI auf Toyota ausführlich analysiert. Es ist bekannt, dass Toyota eines der ersten japanischen Unternehmen ist, das TWI sofort, seit Anfang der 50er Jahre, für lange Zeit und vollständig einführte. In Abb. Abbildung 3 zeigt eine der wichtigsten Folien der Präsentation. Es ist merkwürdig, dass Shook TWI unter den 13 Faktoren, die die Gründung von Toyota beeinflusst haben, an die erste Stelle gesetzt hat!

Was genau hat das Toyota-Management von TWI mitgenommen? Nach Angaben des Autors der Präsentation sind dies:

• Wissenschaftliche Methode (vierstufiges Verfahren: Beobachtung und Beschreibung; Formulierung von Hypothesen; Formulierung von Annahmen auf der Grundlage von Hypothesen; Überprüfung von Annahmen im Experiment)
• Ständige Verbesserung
  • Standardisierung und Verbesserung von Prozessen
  • Individuelle Mitarbeiterinitiative
• Mitarbeiterentwicklung
  • Konzentrieren Sie sich auf die Ausbildung am Arbeitsplatz
  • Kaskadierte Ausbildung (Pluralprinzip, Abschnitt 3.4.3)

Wenn wir versuchen, die Haupteinflüsse von TWI auf moderne Managementkonzepte zu identifizieren, dann können wir wahrscheinlich solche Zusammenhänge herstellen. Der Work Training-Block war der Vorgänger des Standardized Work-Tools in Lean. Darüber hinaus ist eine eigenständige Richtung entstanden: „On the Job Training“, OJT: „On the Job Training“ mit eigener, weiter entwickelter Methodik, mit eigener Literatur. Die Kaizen-Methodik zur kontinuierlichen Verbesserung ist aus dem Block „Arbeitsmethoden“ hervorgegangen. Und der Block „Arbeitsbeziehungen“ (zusammen mit dem Block „Arbeitstraining“) brachte das Management in eine „humanistische“ Richtung voran. 1981 wurde in Japan T. Asozus Buch „Menschliche Produktion nach Konosuke Matsushita“ veröffentlicht. Der Inhalt des Buches basiert auf den sieben „Schlüsseln“ der menschlichen Produktion:

• Ein Gefühl der Notwendigkeit in der menschlichen Produktion. Im Geschäftsleben sind die Menschen das Wichtigste. Der Erfolg wird dadurch erzielt, dass das Unternehmen die menschlichen Fähigkeiten effektiver nutzt.
• Respekt vor einem Menschen und Entwicklung seiner Interessen.
• Formulieren Sie klar die Geschäftsideologie und die Mission des Unternehmens. Ein hohes Ziel weckt bei einem Menschen ein Streben.
• Die Notwendigkeit, Gewinn anzustreben, muss von den Mitarbeitern des Unternehmens verstanden werden. Im Streben nach Gewinn werden Rationalisierung, Kostensenkung und die Entwicklung neuer Produkttypen gefördert. Lohnkürzungen oder eine Verlängerung der Arbeitszeit sind nicht zulässig.
• Wir sind ständig bestrebt, die Arbeitsbedingungen zu verbessern und das Wohlbefinden der Mitarbeiter des Unternehmens zu verbessern. Schlechte materielle Verhältnisse können nicht durch psychologische Propaganda ausgeglichen werden. Spaß an der Arbeit ist die beste Motivation zur Steigerung der Produktivität.
• Erfülle die Herzen der Menschen mit Hoffnung. Ein Mensch wächst, wenn er einen Traum hat. Ein Manager, der den Menschen keinen Traum einflößt, ist unhaltbar. Wenn Sie arbeiten, brauchen Sie keine Opfer. Die effektivste Arbeit ist die, die Freude macht.
• Mensch, das richtige Menschenbild ist die Grundlage von allem. Die menschliche Produktion liegt auf einer anderen Ebene als das Herstellen von Dingen und das Geldverdienen. Kenntnisse einzelner technischer Techniken werden in dieser Produktion keinen Erfolg bringen. Hier ist es wichtig, eine eigene Vorstellung vom Zweck des Menschen in der Welt und dem Sinn seiner Existenz zu haben. Es ist notwendig, seine Individualität zu respektieren und jeden so zu akzeptieren, wie er ist.

6. Die verborgene Kraft von TWI

Jede Aktivität hat direkte und indirekte Ergebnisse. „Sie roden den Wald und die Späne fliegen.“ Der gefällte Baum ist eine direkte Folge. Chips sind ein indirektes Nebenprodukt. Es gibt sogar noch weniger beobachtbare Effekte – die Stärkung der Herz-, Lungen- und Holzfällermuskulatur. Das Ziel sind in der Regel direkte Ergebnisse, wichtiger sind jedoch insbesondere im mittleren und mittleren Bereich Langfristig kann es zu Nebenprodukten der Tätigkeit kommen.

Es scheint, dass im Fall des TWI-Phänomens die indirekten Effekte der Vorgesetztenschulung viel wichtiger sind als die direkten. Direkte Ergebnisse sind in der Tat drei entwickelte Fähigkeiten:

• Möglichkeit, normale Mitarbeiter für die Arbeit mit einem speziellen Algorithmus zu schulen
• Möglichkeit, Arbeitsabläufe durch einen speziellen Algorithmus zu verbessern
• Die Fähigkeit, industrielle und zwischenmenschliche Konflikte mithilfe spezieller Regeln und Algorithmen zu verhindern und zu lösen.

Die Fähigkeiten werden durch persönliche Taschenkarten mit Regeln und Algorithmen unterstützt, die für den Manager immer „zur Hand“ sind.

Was könnten indirekte Lernergebnisse sein? Werfen wir einen genaueren Blick darauf, was im Kopf des Betreuers, in seinem „Weltbild“ während des TWI-Studiums passiert. Erinnern wir uns an die beiden wichtigsten methodischen Prinzipien des Programms: Lernen durch Aktivität und Lernen im Unternehmen. Durch die speziell organisierte aktive Tätigkeit in seinem Arbeitsumfeld, im Kontakt mit seinen Mitarbeitern, mit anschließender Analyse des eigenen Handelns und des Handelns seiner Kollegen in der Gruppe stößt der Vorgesetzte auf Unerwartetes:

• Er beginnt zu verstehen, wie komplex andere Menschen sind, die neben ihm arbeiten.
• Er sieht, wie schwierig es aus seiner Sicht als Vorgesetzter ist, eine andere Person zu einfachen Handlungen zu bewegen.
• Es stellt sich heraus, dass er körperlich nicht alle Feinheiten der Arbeit aller seiner Untergebenen kennen kann
• Er merkt, welche unerwarteten Gründe es für ihn im Verhalten einer anderen Person geben kann
• Ihm wird plötzlich klar, wie leicht es ist, missverstanden zu werden und wie leicht es ist, einen Untergebenen „falsch“ zu verstehen.
• Er befindet sich in einer für ihn unvorstellbaren Situation, in der er sich als völlig falsch herausstellt, in der seine Sicht auf eine Produktionssituation einseitig und falsch ist.
• Er entdeckt, wie viele Feinheiten, Details und Tricks bereits in einer einfachen Operation stecken können
• Er ist sich darüber im Klaren, dass es notwendig ist, die Prozesse gemeinsam mit denjenigen zu verbessern, die sie ausführen. An Verbesserungen zu arbeiten ist jedoch möglich, wenn die Menschen einen respektieren, aber dafür muss man sie respektieren
• Er wird mit der Tatsache konfrontiert, dass Aufmerksamkeit und Respekt gegenüber einem Mitarbeiter nicht der Satz „Ich respektiere Sie“ sind, sondern ein schwieriger Arbeitsalltag, der aus ganz bestimmten Elementen besteht
• Es stellt sich heraus, dass die Umsetzung einer Verbesserung von vielen Menschen abhängt, daher muss man in der Lage sein, ihnen zuzuhören und zu verhandeln

Diese Liste ließe sich fortsetzen. Wenn man versucht, aus all den „Einsichten“ eines durchschnittlichen Vorgesetzten das Wesentliche hervorzuheben, dann wird es wahrscheinlich in etwa so herauskommen:

Dies sind indirekte Ergebnisse des Abschlusses des TWI-Programms durch einen Vorgesetzten. Und sie sind von grundlegender Bedeutung. Kommt ein Manager nach der Schulung zu annähernd den gleichen Schlussfolgerungen, hat er sich als Mensch verändert! Nun wird er sich in jeder Arbeits- und Lebenssituation im Einklang mit diesem neuen Verständnis von Menschen, sich selbst und dem Wesen der Führung verhalten. Viele Managementfehler wird er nicht mehr machen. Die Gruppen rekrutieren in der Regel recht junge und vielversprechende Vorarbeiter und Vorarbeiter. Und diese erworbenen Grundkenntnisse bleiben ihnen ein Leben lang erhalten. Und wenn sie Manager auf mittlerer und höherer Ebene werden, wird ihnen die TWI-Managementkultur erhalten bleiben.

Das Hauptergebnis der Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms ist eine Veränderung der Persönlichkeit, des „Weltbildes“ des Vorgesetzten und das Erreichen eines höheren Niveaus der Denk- und Kommunikationskultur. Es ist kein Zufall, dass TWI-Spezialisten bei der Überwachung der Schulungsergebnisse nicht nur verbesserte Leistungsindikatoren, sondern auch verbesserte Kommunikation, verbesserte Teamarbeit, gesteigerten Zusammenhalt und mehr Unternehmensgeist feststellten. Wenn Sie sich die Inhalte einer der drei TWI-Methoden genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass sie alle auf dem Respekt vor Menschen basieren. Das Motto des ersten Schulungsblocks lautet beispielsweise: „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, hat der Ausbilder nicht gelehrt.“ Was steht in dieser Aussage? „Wenn du schlecht arbeitest, heißt das nicht, dass du schlecht bist, dass du schuld bist. Wir, eure Anführer, haben das nicht zu Ende gebracht.“

Ein Wandel im Denken eines Führungsanfängers von einem autoritären Paradigma („Ich habe das Sagen – ich weiß es besser“) hin zu einem kollaborativen Paradigma (Menschen sind anders, ich bin nicht besser als andere und nur gleichberechtigte Partnerschaften bringen Durchbruch). Ergebnisse) ist nicht offensichtlich, aber vielleicht das Hauptergebnis des TWI-Projekts, das Geheimnis seines Erfolgs und seiner langen Lebensdauer.

Hier ein paar Auszüge aus den Abschlussfragebögen der Teilnehmer meiner Ausbildung im Block „Berufsausbildung“:

• Mir wurde klar, wie wichtig es ist, einer Person zuzuhören, sie zu verstehen und zu akzeptieren, und nicht nur sich selbst
• Das Training war nicht aufdringlich und versprach zunächst nicht die umwerfende Wirkung, die mein Weltbild erhielt
• Ich habe für mich selbst viel verstanden – Feedback, Schulung, gegenseitiges Verständnis und vieles mehr.
• Das Training ist sehr nützlich, wenn es darum geht, mich selbst zu verstehen (Denke und folgere ich richtig?)
• Die Sichtweise der Menschen im Allgemeinen hat sich verändert
• Es ist schrecklich. Mir wurde klar, dass ich den Menschen vier Jahre lang das Falsche beigebracht hatte
• Die Ausbildung hat das Weltbild in Bezug auf das Lernen völlig verändert. Ich habe meine Herangehensweise an die Arbeit sowie an Kinder und Familie völlig überdacht.

Hier sind die Lernergebnisse (neben der Beherrschung des Lehrmaterials selbst), die Vorgesetzte nach dem Block „Arbeitsmethoden“ notieren:

• Verstehen, wie wichtig Gruppenarbeit für Verbesserungen ist
• Verständnis für die Bedeutung der Kommunikation zwischen Abteilungen und des Erfahrungsaustauschs
• Wir verstehen, dass es immer Raum für Verbesserungen gibt
• Verständnis der Beziehung „interner Lieferant – interner Verbraucher“ zwischen verwandten Abteilungen

Patrick Graupp, ein bekannter TWI-Spezialist [, , ,], schreibt in dem Artikel „The Human Element of TWI“: „Lean wird in den USA zu Recht wegen seiner völligen Betonung von Prozessen und Methoden kritisiert, wenn das Wesentliche außer Acht gelassen wird.“ : die Bedeutung der Menschen – was Toyota Respekt vor Menschen nennt. Eine Lektion, die den meisten Unternehmen entgeht, ist die Schaffung einer Organisation, die ihre Mitarbeiter wirklich respektiert, bevor sie Produktionssystem-Tools implementiert. Ohne die Leidenschaft und Unterstützung der Menschen, die die Arbeit tatsächlich erledigen, können wir nicht sicher sein, dass die notwendigen Veränderungen stattfinden und aufrechterhalten werden ... Menschen sind keine Maschinen und TWI lehrt Führungskräfte, wie sie die Herzen und Köpfe der Menschen bei jeder Arbeit einbinden können – egal wie komplex oder einfach und klein.

Das Konzept des Humanismus in der Industrie war eine der beliebtesten Ideen, die die Japaner vom TWI übernommen hatten. Die Idee, dass gutes Management den Respekt vor den Untergebenen einschließt, war damals für das japanische Management revolutionär. „TWI konnte den Japanern beibringen, dass gute menschliche Beziehungen eine gute Geschäftspraxis sind, die die autoritären Managementtraditionen zerstören kann, die in Japan vor und während des Krieges weit verbreitet waren.“

7. Fazit

1. Das TWI-Programm wurde ursprünglich für die Bedürfnisse der Materialproduktion entwickelt. Es ist jedoch fast vollständig auf Unternehmen des Dienstleistungssektors anwendbar. Es reicht aus, ein paar Trainingsbeispiele zu ändern.
2. Die Ausbildung im Rahmen des TWI-Programms hat ihren eigenen Wert. Nach der Schulung erhält die Unternehmensleitung eine Gemeinschaft von Führungskräften auf niedrigerer Ebene, die beginnen, geschickter mit den Mitarbeitern zusammenzuarbeiten. Aber noch wichtiger ist eine solche Schulung, wenn das Management Oplant. TWI hilft dem Top-Management, direkt am Produktionsstandort auf der Ebene der normalen Mitarbeiter eine kritische Masse von „Agenten des Wandels“ zu schaffen, die bereit und in der Lage sind, die vorgeschlagenen Änderungen zu akzeptieren, sie umzusetzen und die erzielten Ergebnisse aufrechtzuerhalten.
3. Danksagungen
   • Ich habe von Sergei Smirnov von TWI erfahren
   • Vyacheslav Boltrukevich schlug mir vor, einen Kurs über TWI für die MBA-PS-Programme der Graduate School of Business der Moskauer Staatsuniversität zu belegen
   • Yuri Rubanik, Vyacheslav Boltrukevich und Georgy Leibovich unterstützten und weckten mein Interesse an TWI und verschafften mir Zugang zu Materialien zu diesem Thema
   • Michail Kalinin gab mir mühelos und selbstlos originelle Lehrmaterialien.
   Vielen Dank, Kolleginnen und Kollegen!

Jewgenij Ksentschuk

Nowosibirsk, Mai 2016

[email protected]

8. Quellen

1. Imai M. Gemba Kaizen: der Weg zur Kostensenkung und Qualitätsverbesserung. M., 2005.
2. D.A. Dinero, Training Within Industry – The Foundation of Lean, New York: Productivity Press, 2005.
3. Implementierung von TWI: Schaffung und Verwaltung einer kompetenzbasierten Kultur. 2010. von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
4. „Learn by Doing: Die Geschichte der Ausbildung in der Industrie“ von Walter Dietz und Betty W. Bevens. 1970
5. Standardisierte Arbeit mit TWI: Eliminierung menschlicher Fehler in Produktions- und Serviceprozessen 2016 von Productivity Press Bartosz Misiurek
6. The Training Within Industry Report 1940-1945, War Manpower Commission Bureau of Training, September 1945.
7. Das TWI-Arbeitsbuch: Grundlegende Fähigkeiten für Vorgesetzte, 2006, von Patrick Graupp, Robert J. Wrona
8. Die 7 Kata: Toyota Kata, TWI und Lean Training. 2012 von Productivity Press Conrad Soltero, Patrice Boutier
9. Schulung, kontinuierliche Verbesserung und menschliche Beziehungen: Die US-amerikanischen TWI-Programme und der japanische Führungsstil. Alan G. Robinson und Dean M. Schroeder, California Management Review Bd. 35, nein. 2, 1993. - twi-institute.com
10. TWI-Fallstudien: Standardarbeit, kontinuierliche Verbesserung und Teamarbeit. 2011 von Donald A. Dinero

9. Bewerbungen

Anhang 9.1.

Anhang 9.2.

Anhang 9.3.

Anhang 9.4.

Anhang 9.5.

Anhang 9.6.

Nachwort:
„Entdeckung“ des TWI-Systems durch das russische Management oder wie sich Organisations- und Managementinnovationen verbreiten.

„Ich habe den Elefanten gar nicht bemerkt!“
I.A. Krylow

Wir leben in einem neuen Wirtschaftszeitalter. Dies ist eine Zeit, in der die Menschen aufgrund eines kontinuierlichen Stroms von Innovationen und tiefgreifenden Veränderungen in verschiedenen Lebensbereichen ständigem Stress, einem „Zukunftsschock“, ausgesetzt sind.

Es ist wichtig zu beachten, dass diese Innovationen nicht auf den Bereich der Fertigungstechnologien beschränkt sind. Nicht weniger und vielleicht noch bedeutendere Veränderungen ergeben sich aus der Entstehung und Umsetzung organisatorischer, betriebswirtschaftlicher und sozialer Innovationen. Wie R. Florida schreibt, würden technische Innovationen einen Menschen aus den 50er Jahren des letzten Jahrhunderts, wenn er in unsere Zeit versetzt würde, zu Beginn des 21. Jahrhunderts nicht sonderlich schockieren. Was am Ende: im Wesentlichen das gleiche Transportmittel, das gleiche Telekommunikationsmittel, das gleiche städtische Umfeld, die gleichen Arten der Sicherung des Lebens, des Wohnens, der Medizin, der Bildung ... Allerdings kam es in dieser Zeit zu grundlegenden, tiefgreifenden Veränderungen geschah im Bereich des Sozialen, in der Organisation von Produktionsprozessen, in der Interaktion zwischen Menschen im Produktionsbereich * .

Die Ära der Dominanz großer Konzerne in der Wirtschaft, die auf den Prinzipien einer strengen Hierarchie basieren und Standards und Formalisierung des Verhaltens als wichtigstes Instrument zur Gewährleistung der Effizienz nutzen, gehört der Vergangenheit an. Um zu überleben, mussten diese Konzerne deutlich an Gewicht verlieren, deutlich flexibler werden, den Nerv der Zeit feinfühlig wahrnehmen, ihre Strategie schnell ändern und das Potenzial des innovativen Elements – ungewöhnliche Kreative, aktiv nutzen. innovative Unternehmen.

Unser Rückstand in Bezug auf Produktionsmethoden und -technologien wird in der Gesellschaft und in der Geschäftswelt allgemein anerkannt. Aber nicht weniger leiden wir unter einer Lücke, wenn es um effektive Organisations- und Managementmethoden geht. Es ist wichtig, dies zu erkennen, anzuerkennen und ohne Zeitverlust beharrlich zu handeln, um diese Lücke zu schließen – zu lernen.

Man muss von jedem lernen, der Erfolg hatte und vorankam. Und obwohl die Liste der Lehrer umfangreich ist und sich ständig erweitert, legen wir dennoch besonderes Augenmerk auf die beiden wichtigsten Wissensquellen in diesem Bereich: die USA und Japan.

Die Rollenverteilung zwischen diesen führenden Ländern ist sehr dynamisch. Sie „spiegeln“ sich gegenseitig und fungieren abwechselnd als Schöpfer von organisatorischen und betriebswirtschaftlichen Innovationen und als deren Empfänger, wobei sie das volle Potenzial der Innovation erkennen und offenbaren. In den Nachkriegsjahren fungierten die Vereinigten Staaten als Hauptquelle sowohl technischer als auch organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Innovationen. Japan spielte die Rolle eines hervorragenden Studenten, der die Ideen seines Mentors auf brillanteste Weise entwickelte und umsetzte. Im Gegenteil, Japan fungierte in den letzten Jahrzehnten oft als Quelle bewährter Praktiken, als Quelle organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Innovationen. Und die Vereinigten Staaten fungieren oft als qualifizierter Analyst, Dolmetscher und Empfänger dieser Praxis.

Natürlich sollten wir alle den Forschern und Wissenschaftlern im Bereich Management sehr dankbar sein, denn sie sind es, die der Welt in der Regel die Augen für die Bedeutung dieser Handlungen und Praktiken öffnen, die führende Unternehmen erfinden. Sie extrahieren im Wesentlichen aus der Erfahrung führender Unternehmen ihre Essenz – das Wissen über die Prinzipien und Methoden einer effektiven Produktion. Und sie dadurch für einen bewussten, erweiterten Einsatz in anderen Ländern, in anderen Situationen verfügbar zu machen. So vollzieht sich der Prozess der Wissensverbreitung, der „Diffusion von Innovationen“ in anderen Branchen, Tätigkeitsbereichen, in anderen Ländern, vom Zentrum bis zur Peripherie.

Unser Beitrag zu diesem globalen Innovationsprozess ist noch nicht sehr groß. Wir erfahren von einer weiteren Entdeckung im Bereich Organisation und Management, einer bedeutenden Errungenschaft, denn einer der Hauptakteure sagte noch einmal: „Eureka!“ Ausgedrückte Bewunderung für das, was ein anderer Teilnehmer in einem Artikel oder Buch erreicht hat. Und so stellte er diese Errungenschaft in den Mittelpunkt unserer Aufmerksamkeit, initiierte die Untersuchung dieser Erfahrung und startete Versuche, sie in der häuslichen Praxis anzuwenden.

Durch diese Art der „Verbreitung von Innovationen“ erlangten wir Kenntnisse über Methoden der statistischen Prozesskontrolle (SPC). Über die Prinzipien und Methoden zur Optimierung aller Organisationsprozesse nach den Prinzipien der Qualität (TQM). So haben wir vom Just-in-Time-System erfahren. Über Methoden zur Einbindung des Unternehmenspersonals in die kontinuierliche Verbesserung – das Kaizen-System. Toyota-Produktionssystem. Und eine ganze Reihe weiterer organisatorischer und betriebswirtschaftlicher Neuerungen.

Dieses Modell der Verbreitung von Innovationen durch „zweite und dritte Hand“ weist jedoch erhebliche Einschränkungen auf. Ein potenzieller Anwender einer Innovation kann nur die Komponenten des Organisationssystems sehen, die von erfahrenen Forschern beschrieben wurden, die die Möglichkeit haben, diese Erfahrung direkt zu untersuchen. Und Experten sind unvollkommen. Jeder Experte „filtert“ Informationen und hebt nur die Faktoren und Bedingungen für den Erfolg fortgeschrittener Organisationen hervor, die ihm neu und bedeutsam erscheinen. Und was er selbst erkennen und schätzen konnte. Aber dann werden diese Bücher von anderen Experten gelesen und interpretiert, aber auch von Anhängern, die den Wunsch haben, diese Innovationen in ihrem eigenen Land anzuwenden. Und wieder heben sie die Faktoren hervor, die ihnen wichtig erscheinen. Der Effekt einer solchen „Mehrfachfilterung“ führt dazu, dass das Wissen über die Existenz und Rolle einer Reihe wesentlicher Komponenten der Organisations- und Managementsysteme führender Unternehmen verborgen bleibt. Daher nehmen von Zeit zu Zeit Experten aller Ebenen und insbesondere Anhänger-Praktizierende an „Entdeckungen“ teil. Sie erfahren, dass sie zwar pflichtbewusst in die Details der Erfahrungen führender Organisationen eintauchen, die wirklich entscheidenden Erfolgsfaktoren jedoch nicht kannten oder übersahen, ohne sie zu bemerken. Es ist wirklich wie in Krylovs Fabel, als ein neugieriger Museumsbesucher die kleinsten Insekten bemerkte und bewunderte, den Elefanten jedoch nicht bemerkte!

Ein markantes Beispiel für diese Art von „Elefanten, der nicht bemerkt wurde“ in der amerikanischen und japanischen Erfahrung der häuslichen Wissenschaft und Praxis des Managements ist das System des On-the-Job-Trainings (TWI). Über die Geschichte und das Wesen dieses Systems, über das E. Ksenchuk in seinem Artikel wunderbar spricht.

Wir möchten nur anmerken, dass Informationen über die zentrale Bedeutung dieses Systems seit Jahren buchstäblich vor der Nase des heimischen Lesers liegen. Der Elefant war vor langer Zeit hier. Es genügt zu erwähnen, dass Dr. Deming in seinen berühmten 14 Punkten für das amerikanische Management direkt sagt: „Etablieren Sie ein System der Ausbildung am Arbeitsplatz im Unternehmen.“ * . Na und? In unserem Unternehmen schulen wir Mitarbeiter stets on-the-job! Was ist hier besonders neu? Diese. klassischer Fall: Wir schauen und sehen nicht!

Die Geschichte des „unsichtbaren Elefanten namens TWI“ ist ein weiteres Beispiel für die Veranschaulichung einer bekannten These: Aufgrund der hohen Komplexität von Organisationssystemen, der Vielfalt der Verbindungen, der Spezifität und der Einzigartigkeit des Kontexts ist es unmöglich, „einfach“ zu sein „Kopieren“ Sie die Organisations- und Managemententscheidungen erfolgreicher Unternehmen. Es wird immer an Wissen über eine unerkannte, aber wichtige Erfolgszutat, über den „Elefanten“ mangeln, ohne den „das Rätsel nicht passt“ und das Rezept „unter unseren Bedingungen nicht funktioniert“.

Daher die Schlussfolgerung: Anhänger, die versuchen, Innovationen im Organisations- und Managementbereich anzuwenden, müssen immer einen wesentlichen Teil der organisatorischen Entscheidungen überdenken, entdecken und neu erfinden.

Diese These mag Anlass zu einem gewissen Pessimismus geben. Schließlich gründen hochentwickelte Länder und führende Unternehmen ihren Erfolg auf der Erfahrung ganzer Generationen von Forschern und Praktikern. Sie haben Dutzende, wenn nicht sogar mehr Jahre auf dem Weg zu dem Zustand von Gesellschaft und Wirtschaft verbracht, den wir anstreben! Und was, wir müssen genauso viele Jahre damit verbringen, unser eigenes Fahrrad zu erfinden, das für das Fahren auf unseren Straßen geeignet ist?!

Das stimmt natürlich nicht. Es gibt eine Reihe von Momenten, die denjenigen eine Chance geben, die laut den Vorreitern „hoffnungslos im Rückstand“ sind.

Damit sich diese Chance ergibt, müssen Sie zunächst endlich aufhören, wie die Heldin von „12 Chairs“, Ellochka die Ogerin, zu sein, deren Leben sich um ihre Rivalität mit Vanderbilt drehte! „Konkurrieren Sie mit sich selbst und mit niemand anderem.“ Wir müssen uns nicht auf Aufgaben wie „Amerika einholen und überholen“ oder Japan konzentrieren. Es besteht keine Notwendigkeit, ein „eigenes proprietäres Produktionssystem“ zu schaffen, weil Toyota es geschaffen hat. Jedes Unternehmen, jedes Land hat seine eigene Geschichte, sein eigenes Schicksal, seine eigenen Bedingungen und Kriterien für den Erfolg. Jedes Land, jede Organisation muss im Einklang mit ihrer Geschichte, ihrer Kultur, ihren Ressourcen und Fähigkeiten Ziele und Prioritäten setzen und dann die auf dem Weg zu diesem Ziel auftretenden Probleme konsequent lösen.

Um heute bei den Verbrauchern in Moskau, Ufa, Urjupinsk, Kostanay, Brest erfolgreich zu sein, ist es nicht erforderlich, ein mit dem Toyota-Unternehmen vergleichbares Organisationsniveau zu erreichen. Es ist super schwierig und sehr teuer. Um bei den Verbrauchern in diesen Städten erfolgreich zu sein, ist es wichtig, jetzt das Richtige für diese Verbraucher zu tun. Diese Lektion lehrte die schlaue Faust Skorokhodov Gleb Vosmerkin, der versuchte, amerikanische industrielle Marketingtechnologien im russischen postrevolutionären Dorf zu reproduzieren * .

Es besteht jedoch keine Notwendigkeit und keine Möglichkeit, das Organisationssystem, beispielsweise das Toyota-Produktionssystem, zu kopieren, selbst wenn Sie direkt mit diesem Unternehmen konkurrieren. Am Ende des Tages entscheidet der Verbraucher anhand der Ergebnisse, was er kauft. Was also wirklich zählt, ist die Fähigkeit, die gleichen oder bessere Ergebnisse zu erzielen. Welche Art der Organisation verwendet wurde, spielt für den Verbraucher keine Rolle. Es gibt unzählige solcher Möglichkeiten. Und wichtig ist, dass es in Wirklichkeit keine „Standard“-Organisationsmethoden gibt, die kopiert werden können. Die Organisations- und Managementsysteme aller erfolgreichen Unternehmen werden kontinuierlich weiterentwickelt. Was werden wir kopieren? Beschreibung des Toyota-Produktionssystems zu Beginn des Jahres 2005, wie es von einem amerikanischen Forscher in einem 2010 in Amerika veröffentlichten und 2015 ins Russische übersetzten Buch verstanden und dargestellt wurde?

Es ist unmöglich, ein System zu kopieren, da es immer nur ein Abbild des aktuellen Augenblicks auf einem ausgedehnten Weg ist. Der wahre Wert der Erfahrung von Toyota und anderen Führungskräften liegt in der Möglichkeit, die Logik und Prinzipien zu verstehen, die die Entstehung dieses Weges bestimmt haben. Was wirklich zählt, ist das Verständnis des Warum und Warum. Warum haben die Unternehmensleiter irgendwann auf ihrer Reise bestimmte Entscheidungen getroffen? Welches Problem wurde damals für sie gelöst? Welche Kriterien, welche Vision, Werte, welche Strategien leiteten ihre Entscheidungen in diesen Momenten?

Die Antworten auf diese Fragen geben Verständnis, geben Wissen! Das grundlegende Merkmal des Wissens ist Universalität. Sie ermöglichen es Ihnen, die Konsequenzen und die Wirksamkeit bestimmter Maßnahmen unter verschiedenen Bedingungen und bei der Lösung verschiedener Probleme vorherzusehen und vorherzusagen! Wissen gibt denjenigen, die es besitzen, die Möglichkeit, seinen eigenen Weg zu gehen.

Das ist es, was effektive Unternehmen und Führungskräfte tun, die bahnbrechende Ergebnisse erzielen. Für diejenigen, für die es wichtig ist zu sehen, dass dieser Ansatz auch unter russischen Bedingungen funktioniert, empfehle ich Ihnen, das Buch zu lesen, das die Erfahrungen beim Aufbau des BRAZ-Produktionssystems unter der Leitung von S.V. beschreibt. Filippowa * .

Daher ist die Schlüsselbedingung für die Überwindung der Rückständigkeit ist die Fähigkeit, schnell Wissen anzusammeln und es aus der eigenen und der Erfahrung anderer zu extrahieren.

Erfahrung ist immer konkret, spezifisch und hat einen klaren Zusammenhang mit Ort, Zeit und Umständen. Erfahrungen sind verstreut und liegen in Form einer Vielzahl von Beobachtungen, Fällen und Geschichten vor, die sich auf verschiedene Aspekte des Lebens beziehen.

Um aus Erfahrung neues Wissen zu gewinnen, müssen wir es begreifen, d.h. im wahrsten Sinne des Wortes „Sinn ergeben“, indem man es durch die Linse des theoretischen Grundwissens betrachtet. „Ohne Theoriewissen lernt man aus Erfahrung nichts“! So wie die Qualität eines aus einer Schmelze wachsenden Kristalls von der Perfektion des „Keim“-Kristalls abhängt, so haben Tiefe, Grad der Allgemeingültigkeit und Konsistenz des theoretischen Grundwissens entscheidenden Einfluss auf die Lerngeschwindigkeit und die Qualität des Wissens vom Management im Rahmen praktischer Tätigkeiten erworben. Wie wird die Qualität von Managementwissen gemessen? Das erreichte Maß an Effizienz und Wettbewerbsfähigkeit!

Dr. Deming hinterließ Forschern und Praktikern im Bereich Management ein äußerst wertvolles Erbe in Form eines Grundwissens, das eine qualitativ hochwertige Analyse und ein Verständnis der Erfahrungen auf diesem Gebiet gewährleistet. Das System von „Demings tiefem Wissen“ ist das Ergebnis einer Auswahl der bedeutendsten theoretischen und methodischen Konzepte aus den Bereichen Systemansatz, optimale Kontrolltheorie, kognitive Theorie und Psychologie. Das System dieses Wissens ermöglicht es Praktikern, die organisatorische Realität nicht nur auf der Ebene von Fakten und Ereignissen wahrzunehmen, sondern auch auf der Ebene der kausalen Faktoren und Zusammenhänge, Strukturen, die diese Ereignisse bilden. Der Rückgriff auf ein System fundierten Wissens ermöglicht es Organisationen, ihr intellektuelles Potenzial schnell zu steigern, indem sie grundlegendes, universelles Wissen durch „lokales“ Wissen ergänzen, d. h. bezogen auf die spezifischen Bedingungen eines bestimmten Unternehmens. Nur eine solche Kombination aus „universellem“ und „lokalem“ Wissen ermöglicht bahnbrechende Effizienzsteigerungen.

Ein wesentlicher Bestandteil des Basiswissenssystems für Führungskräfte ist natürlich ein systematischer Ansatz zum Verständnis und zur Entwicklung von Managementhandlungen in Organisationssystemen. Eine Organisation als System zu verstehen bedeutet nicht, dass wir danach streben, ausnahmslos alle Faktoren und Zusammenhänge zu erkennen, die ihre Produktivität und Wettbewerbsfähigkeit bestimmen. Der entscheidende Punkt im Systemansatz ist die Fähigkeit, das Wesentliche zu sehen: d. h. Faktoren und Zusammenhänge bestimmen maßgeblich die Bildung aktueller Kriterien für Qualität und Effizienz.

Der Zugriff auf die Ebene der Hauptzusammenhänge schafft die Möglichkeit, die Organisation in Form ganzheitlicher Strukturbilder mit einem hohen Maß an Universalität darzustellen. Typische Beispiele für ein solches Bild sind das Modell einer Organisation als System interagierender Prozesse, ein Geschäftsmodell und andere. Die Rolle universeller Darstellungen des Systems kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Ihr Einsatz bringt enorme Einsparungen an Zeit und geistigem Aufwand mit sich. Erstens aufgrund der Möglichkeit, erfolgreiche Erfahrungen und erfolgreiche Entscheidungen zu übertragen. So zum Beispiel das TWI-System!

Der herausragende Physiologe, Systemingenieur und Akademiker V. Ugolev bemerkte die außergewöhnliche Ökonomie von Mutter Natur im Hinblick auf die universelle, wiederholte Verwendung erfolgreicher „konstruktiver“ und „technologischer“ Lösungen, die einst im Laufe der Evolution gefunden wurden. Beispielsweise sind einige grundlegende biochemische Mechanismen der Verdauung im „goldenen Fundus“ der Evolution enthalten. Sie sind im Laufe der Evolution vor mehr als einer Milliarde Jahren entstanden und werden in den Organismen der meisten Lebewesen – vom Protozoen bis zum höheren Tier – praktisch unverändert vermehrt. Im Gegenteil, die biochemischen Mechanismen der Atmung sind relativ jung, sie sind erst ein paar hundert Millionen Jahre alt und die Natur experimentiert weiterhin aktiv mit diesem Baustein des Lebens.

Das Prinzip der Modularität, d.h. Der „Zusammenbau“ komplexer, vielfältiger Systeme durch die Zusammenstellung von Kombinationen aus einem einheitlichen Satz zuvor erarbeiteter Bausteine ​​ist eine grundlegende Evolutionsstrategie, die es der Natur ermöglicht, schnell Organismen zu schaffen, die effizient und maximal an bestimmte Bedingungen angepasst sind.

Dieser Ansatz funktioniert offensichtlich nicht nur während der Evolution biologischer Organismen, sondern auch während der Evolution sozialer und organisatorischer „Organismen“ bemerkenswert gut.

Ein systematischer Ansatz liefert den Schlüssel zur Lösung des wichtigsten Problems, das bei der Übertragung erfolgreicher organisatorischer Lösungen, die jemand gefunden hat, auftritt – ihrer Kompatibilität mit bestehenden Organisationsmechanismen, mit dem kulturellen Umfeld und dem Geschäftskontext. Im Gegensatz zu mechanistischen Systemen wie Legos ist es in komplexen biologischen und sozialen Systemen unmöglich, einfach ein neues, fortschrittlicheres Element in das bestehende System „einzufügen“. Um sinnvolle Verbesserungen des Produktivitätsniveaus von Organisationssystemen zu erreichen, sind daher immer konzertierte Veränderungen nicht in einem, sondern in allen Elementen erforderlich, die maßgeblich mit dem veränderten Element interagieren.

Dieser Gedanke ist sicherlich verständlich, solange es sich um komplexe biologische Systeme handelt. Daher sind insbesondere die schwerwiegendsten Probleme der menschlichen Gesundheit selten mit einem einzelnen Organ verbunden. Sie sind größtenteils das Ergebnis einer Störung im Zusammenspiel mehrerer Organe und Regulationssysteme. Dementsprechend ist eine wirksame Behandlung dieser Art von systemischer Störung durch eine gezielte Wirkung auf ein einzelnes Organ unmöglich. Die „Wunderwaffe“-Theorie funktioniert in solchen Fällen nicht. Um Ergebnisse zu erzielen, sind koordinierte, gemeinsam vereinbarte Einflussnahmen erforderlich, die auf die Wiederherstellung des Gleichgewichts und der normalen Gelenkfunktion von Organen und Systemen abzielen. Und solche Handlungen sind nur möglich, wenn der Arzt ein Bild im Kopf hat, ein Modell des Körpers als ganzheitliches System, ein Verständnis für die Gesetze seiner Funktionsweise.

Ähnliche Muster gelten im Bereich des Leistungsmanagements von Organisationssystemen. Organisatorische Probleme entstehen immer in einem bestimmten externen Kontext und schaffen eine Herausforderung, eine Nachfrage nach neuen Immobilien, Chancen. Die Beseitigung von Problemen und die Steigerung der Effizienz können nicht durch isolierte Änderungen in einzelnen Organisationskomponenten erreicht werden. Um eine signifikante Wirkung zu erzielen, sind systemische Veränderungen erforderlich, d.h. koordinierte Veränderungen von Zielen, Indikatoren, Standards, Methoden, Prozessen, Strukturen, Technologien auf verschiedenen Organisationsebenen, in verschiedenen Funktionsbereichen. Alle Änderungen: Verbesserungen, neue Produkte sind der Lösung eines spezifischen Problems untergeordnet, mit dem die Organisation konfrontiert ist. Systemmodelle sind ein Werkzeug zur Lösung des Problems, einzelne Veränderungen strategischen Prioritäten zuzuordnen und zu einem „technologischen Ensemble“ zu machen. * “, im Gleichklang spielend. Um solche koordinierten Veränderungen zu charakterisieren, können wir daher die folgende Formel verwenden:

Die Geschichte und Gegenwart des arbeitsbasierten Lernens (TWI) liefert Beispiele für systemische Veränderungen, die auf aktuelle externe Herausforderungen reagieren.

Dieses System entstand in einem ganz besonderen historischen Kontext – in einer Mobilisierungswirtschaft, in der plötzlich ein enormer Arbeitskräftemangel auftrat. In Kombination mit anderen organisatorischen Maßnahmen löste dieses System das Problem der massenhaften und schnellen Ausbildung des Personals. Mit Kriegsende verlor das Personalproblem in den USA seine Relevanz und das TWI-System wurde „demobilisiert“.

Es erwies sich jedoch bei der Wiederherstellung der japanischen Industrie als äußerst beliebt. Nach der Niederlage im Zweiten Weltkrieg stand dieses Land vor einer strategischen Herausforderung – die Produktion von auf dem Weltmarkt wettbewerbsfähigen Produkten zu niedrigeren Kosten zu organisieren. Die Umsetzung dieser Strategie erfordert die Konzentration der Aufmerksamkeit der Mitarbeiter auf die kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse und Systeme des Unternehmens. Die Ausbildung am Arbeitsplatz wurde zu einem integralen Bestandteil eines Komplexes organisatorischer Mechanismen, einschließlich eines Systems der Auswahl, Fortbildung, Organisation, Motivation und Vergütung, die zusammen die volle Nutzung der intellektuellen und kreativen Fähigkeiten der Arbeitnehmer im Rahmen von gewährleisteten ein System der kontinuierlichen Verbesserung. Insbesondere als Teil des Ensembles von Organisations- und Managementtechnologien, die die Grundlage des Toyota Production System (TPS) bildeten, war und bleibt TWI eine Schlüsselkomponente, die für die Reproduktion von Humanressourcen und die schnelle Replikation ständig verbesserter Techniken und Arbeit verantwortlich ist Methoden.

Wie sich herausstellte, verliert das TWI-System in einer postindustriellen Wirtschaft nicht nur nicht, sondern steigert sogar seine Bedeutung. In der modernen postindustriellen Ökonomie dominieren die Prinzipien der individualisierten Massenproduktion. Verbraucher kundenspezifischer Produkte sind jedoch nicht bereit, einen deutlich anderen Preis als Massenproduktionssysteme zu zahlen. Dementsprechend bleibt die Gesamtheit der Organisations- und Managementmechanismen relevant, die die Fähigkeit und Motivation des Personals sicherstellen, an der kontinuierlichen Verbesserung von Prozessen und Systemen mitzuwirken.

Gleichzeitig ist die postindustrielle Wirtschaft auch von eigenen Herausforderungen geprägt, bei deren Bewältigung das TWI-System ebenfalls helfen kann. Im Kontext rascher innovativer Veränderungen, der Entstehung neuartiger Produkte und Technologien zu deren Herstellung stehen fast alle Unternehmen vor Problemen im Zusammenhang mit der raschen Aktualisierung der erforderlichen Fach- und Führungskompetenzen. Eine Reihe von Kompetenzen veralten und verlieren ihre Relevanz. Gleichzeitig besteht jedoch ein akuter Mangel an neuen Kompetenzen, die notwendig sind, um das Potenzial der durch den Innovationsfluss eröffneten Chancen zu nutzen.

Die grundlegende Lösung dieses Problems ist der Übergang vom industriellen Organisationsmodell, das auf dem Einsatz hochspezialisierter Arbeitskräfte basiert, zu flexiblen Organisationsformen, die darauf basieren Netzwerk mobiler, flexibler Arbeitskräfte sind in der Lage, neue Rollen schnell zu meistern und neue Kompetenzen zu erwerben. Dabei geht es wiederum um die Schaffung eines Ensembles von Organisationsmechanismen und Technologien, die die betriebliche Erfassung aktueller Kenntnisse und Fähigkeiten sicherstellen und Motivation und Möglichkeiten für den Transfer und die Entwicklung neuer Kenntnisse und Kompetenzen schaffen.

Anscheinend verfügen wir in Form von TWI und verwandten Systemen zur Bildung von Humankapital über ein Beispiel für einen universellen Organisationsbaustein, der Teil des goldenen Fundus an Elementen für die Schaffung effektiver Organisationen der Gegenwart und Zukunft ist. Diese in den frühen Stadien des Industriezeitalters entwickelte Technologie bleibt nicht nur im postindustriellen Zeitalter relevant. Aber es scheint, dass sie erst jetzt beginnt, ihr wahres Potenzial zu offenbaren.

Die Geschichte des TWI-Systems ist äußerst lehrreich. Zusätzlich zu den oben bereits erwähnten Erkenntnissen vermittelt es einen guten Eindruck, dass jeder signifikante Sprung in der Effektivität von Organisationen auf einer Kombination großer und kleiner Entdeckungen basiert, die zu unterschiedlichen, manchmal weit voneinander entfernten Zeitpunkten gemacht wurden. Lebensfähige Systeme entstehen als Ergebnis der Evolution, nicht der Revolution. Daher ist das Wissen über ihre Struktur, das wir aus Büchern und Artikeln gewinnen können, wie Beschreibungen der Spitze des Eisbergs. Der Großteil der Erfahrung und erfolgreichen Entscheidungen bleibt dem Außenstehenden verborgen. Und was noch schlimmer ist: Nicht alle diese Erfahrungen und wichtigen Entscheidungen werden von den Bewohnern dieser erfolgreichen Organisationen selbst umgesetzt. „Unbewusste Kompetenzen“, wissen Sie!

Der Versuch, ein erfolgreiches Unternehmen auf der Grundlage von Informationen über Modenachrichten aufzubauen, ist eine sinnlose Idee. Der einzig sichere Weg besteht darin, eine erfolgreiche Organisation aufzubauen, so wie wir ein Kind erziehen, es entsprechend seinen inneren Neigungen auf würdige Ziele auszurichten und dabei den Prinzipien der Natur zu folgen, die von denen, die vor uns gegangen sind, entdeckt und getestet wurden. Das Ausprobieren und Nutzen zuvor gefundener erfolgreicher Lösungen, wenn sie Antworten auf aufkommende Wachstumsprobleme bieten und mit den Fähigkeiten der Organisation vereinbar sind. Erfinden Sie Ihre eigenen Lösungen, wenn keine geeigneten Beispiele vorhanden sind. Aber immer bewusst handeln und auf grundlegendes und gesammeltes systemisches Wissen vertrauen. „Es gibt keinen Ersatz für Wissen!“

Rubanik Yu.T., Doktor der technischen Wissenschaften, Herausgeber der Website der Deming Association,
Leiter des Zentrums für Neue Managementtechnologien.

Zielgruppe: Inhaber, leitende Angestellte, Leiter des Entwicklungsdienstes Produktionssysteme, Personalleiter, Leiter der Abteilung Ausbildung und Personalentwicklung.

TWI (Ausbildung in der Industrie)) ist ein Schulungssystem für Linienmanager in drei Bereichen:

Ausbildung am Arbeitsplatz

Verbesserung der Methoden zur Durchführung von Operationen

Lösung von Problemen, die im Prozess der Arbeitsbeziehungen auftreten.

Für jeden Bereich wird ein schrittweiser Handlungsalgorithmus vorgeschlagen, der ein erfolgreiches Ergebnis garantiert.

TWI hilft, 80 % der Probleme zu lösen, Dies betrifft nicht nur das Personal, sondern auch die Produktqualität, Sicherheitsvorkehrungen, Durchlaufzeiten und hohe Kosten. Die weltweit führenden Hersteller, darunter Toyota Motor, BMW, Boeing usw., nutzen diese „Zauberpille“ seit 70 Jahren erfolgreich.

Das Seminar wird für Sie nützlich sein, wenn

• Sie möchten die Effizienz des Linienmanagements verbessern.

Es fehlt Ihnen an qualifiziertem Personal.

Sie möchten im Unternehmen ein effektives Schulungssystem schaffen (die Effizienz des bestehenden Systems steigern).

Sie stehen vor der Aufgabe, die Fehlerquote zu reduzieren und/oder die Kosten zu senken.

Sie möchten Ihre Produktivität verbessern.

Sie möchten verstehen, was TWI ist und welchen Nutzen diese Technologie für Ihr Unternehmen haben kann.

Basierend auf den Ergebnissen des Seminars

• Erhalten Sie Schritt-für-Schritt-Schulungsanweisungen, mit denen Sie einen Mitarbeiter schnell auf die selbstständige Erledigung von Produktionsaufgaben mit hoher Qualität und im richtigen Tempo vorbereiten können.

Sie lernen ein einfaches und wirksames Instrument kennen, das die Fähigkeit entwickelt, problematische Situationen in Beziehungen zu Untergebenen zu verhindern und schnell zu lösen.

• Erhalten Sie eine Schritt-für-Schritt-Technologie, die es Ihnen ermöglicht, durch optimale Nutzung der verfügbaren Ressourcen – Menschen, Ausrüstung und Materialien – große Mengen an Qualitätsprodukten in kürzerer Zeit herzustellen.

Warum brauchen wir TWI? Welche Ergebnisse kann das Unternehmen nach der Umsetzung erwarten?

TWI als Instrument zur Steigerung der Effektivität von Linienmanagern. 5 Führungskompetenzen.

3 Haupt-TWI-Module.

Technologie „Learning by Doing“. Vier-Schritte-Methode. Format und Methodik der Ausbildung in TWI-Modulen.

Modul I: Effektives Lernen am Arbeitsplatz

Wissenstransferkompetenz als wertvolle Ressource.

Demonstration einer falschen und korrekten Schulung zur Durchführung einer Operation.

4 grundlegende Schritte zur Durchführung einer Schulung am Arbeitsplatz für einen Mitarbeiter.

Häufige Fehler bei der Durchführung von Schulungen.

Vorbereitung auf die Ausbildung. Unterteilung des Arbeitsablaufs in Phasen und Elemente.

Praktische Arbeit in Gruppen: Beschreibung der Bedienung und Schulung in der Vier-Schritte-Methode.

Die Bedeutung einer systematischen Ausbildung. Kompetenzmatrix. Terminplanung.

Die Hauptprobleme bei der Durchführung von Schulungen am Arbeitsplatz und der Einsatz der Vier-Schritte-Methode zu ihrer Lösung.

TAG 2

Schritt-für-Schritt-Technologie zur Identifizierung und Beseitigung von Verschwendung und zur Verbesserung der Abläufe.

Praktische Arbeit in Gruppen: Verbesserung der Durchführung einer Operation mithilfe der Vier-Schritte-Methode.

Beschreibung des Verbesserungsvorschlags.

Einem Mitarbeiter eine verbesserte Methode zur Durchführung einer Operation „verkaufen“.

Modul III: Effektive Arbeitsbeziehungen

Verantwortungsdiagramm des Managers.

Grundlagen konstruktiver Beziehungen.

Ein Beispiel für eine problematische Situation mit einem Mitarbeiter und die Anwendung der Vier-Schritte-Methode zu deren Lösung.

Sammeln von Fakten zur Analyse einer Problemsituation.

Regeln des Dialogs: Hören Sie dem Mitarbeiter zu und hören Sie ihm zu.

Vorbeugende Maßnahmen zur Vermeidung einer problematischen Situation.

Analyse von Problemsituationen mehrerer Teilnehmer anhand der Vier-Schritte-Methode

Frage- und Antwortsitzung.

Zusammenfassend.

90 % der Manager geben zu: Heutzutage ist es einfacher, neue Geräte zu kaufen oder einen Kredit aufzunehmen, als qualifizierte Arbeitskräfte zu finden oder auszubilden.

Aufgrund des Fachkräftemangels kommt es zu Auftragsterminüberschreitungen, hoher Mängelquote, geringer Produktivität, Ausfällen und Unfällen.

Die Kontinuität der Ausbildung beruflicher Kompetenzen auf der Stufe „Berufliche Bildung – Unternehmen“ ist gestört.

Viele Unternehmen führen Lean-Manufacturing- und Produktionssysteme ein, aber ab einem bestimmten Niveau beginnen die Manager zu verstehen, dass es nicht nur um neue Ausrüstung, die Anzahl der Innovationsvorschläge oder ein modernes SAP-System geht.

Nur wenige Menschen konzentrieren sich auf das wichtigste Element eines jeden Produktionssystems – eine Person, von deren Wissen und Fähigkeiten abhängen:

• Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen- auf Managementebene;
• Produktivität und Qualität- auf Arbeitsplatzebene.

Experten zufolge ist die berufliche Vorbereitung der Mitarbeiter in den meisten russischen Unternehmen ein „schwaches Glied“. Wer sich mit der Constraint-Theorie auskennt, weiß, worauf die Hauptanstrengungen gerichtet sein müssen, um eine Wirkung für das Gesamtsystem zu erzielen.

Die Situation wird dadurch verschärft, dass die Funktionalität der Ausbildung von Arbeitskompetenzen in Unternehmen von niemandem unterstützt wird:

• Personalschulungsdienst„lässt sich nicht dem Qualifikationsniveau des Arbeitnehmers beugen“. Produktivität und Qualität – Produktionsindikatoren;
• Produktion verfügt nicht über Methoden zur Analyse und Entwicklung von Arbeitsfähigkeiten;
• PS-Entwicklungsdirektion sieht dies nicht als seine Aufgabe an und beschränkt sich auf die Entwicklung von Lean Manufacturing.

Der Status des Personaldienstes in Unternehmen ist in der Regel deutlich niedriger als der Status des Produktionsleiters, Chefingenieurs, Cheftechnologen, Umspannwerksleiters und das Budget für die Personalschulung entsprechend.

Ein bisschen Psychologie oder warum nur Modernisierung?

Beobachtungen der Entscheidungsfindung in vielen Unternehmen, bei denen millionenschwere Modernisierungsinvestitionen weder durch organisatorische Maßnahmen (die dort platziert wurden, wo Platz vorhanden ist) noch mehr noch durch eine angemessene Ausbildung der Mitarbeiter unterstützt wurden, regen zum Nachdenken über die Arten des wirtschaftlichen Denkens an den Kontext von Methoden zur Lösung von Geschäftsproblemen und vorgeschlagenen umsetzbaren Lösungen. Die Art des Denkens ist eine individuelle Art, Informationen basierend auf vorhandenen Erfahrungen und Kenntnissen umzuwandeln.

Welcher Denk- und Entscheidungstyp sind Sie?
Welche Lösungen braucht Ihr PS jetzt für den Durchbruch?

Sind wir bereit, unseren Wettbewerbsvorteil aufzugeben?

Denken wir darüber nach, was in unseren Unternehmen passiert, wenn wir dem Lernprozess nicht genügend Aufmerksamkeit schenken? Rechts!

• neue Mitarbeiter lernen nicht, wie sie ihre Arbeit erledigen;
• geringe Produktivität;
• hoher Fehleranteil;
• ein hoher Prozentsatz an Nacharbeit;
• eine große Zahl von Unfällen und hohe Verletzungsraten am Arbeitsplatz;
• die Arbeit wird nicht normgerecht ausgeführt, sondern ist uneben und instabil;
• Maschinen und Geräte fallen häufig aus;
• es ist nicht möglich, die gesetzten Produktionsziele zu erreichen;
• Die beruflichen Fähigkeiten werden nicht verbessert.

Sind wir bereit, unseren Wettbewerbsvorteil aufzugeben?

Die Botschaft hier ist klar: Eine unzureichende Schulung hat schwerwiegende Folgen für Ihr Unternehmen – Volumenverlust und verminderte Produktqualität, erhöhte Kosten und Sicherheitsverstöße. Dies kann sich auch nachteilig auf die zwischenmenschlichen Beziehungen und die vertrauensvolle Atmosphäre im Team auswirken.

Probleme des Mentoringsystems

Eine eingehende Analyse des Mentoring-Systems bestätigte, dass in dieser Einrichtung tiefgreifende systemische Probleme bei der Vermittlung beruflicher Fähigkeiten bestehen. Der Analyseprozess identifizierte Probleme im Zusammenhang mit dem bestehenden Berufsbildungsprozess:

1. Fehlende Schulungsstruktur am Produktionsstandort.
2. Jeder Mentor ist sein eigener (es gibt keine einheitliche Methodik).
3. Die Wahl eines Mentors ist nicht formalisiert; jeder erfahrene Arbeitnehmer kann zum Mentor ernannt werden.
4. Lange Ausbildungszeit (bis zu 18 Monate).
5. Umschulung in verschiedenen Phasen.
6. Mangel an spezifischen aktuellen Qualifikationsanforderungen.
7. Mangel an spezieller Ausbildung am Arbeitsplatz.
8. Mangelnde Standardisierung der Arbeit – die Arbeit wird jedes Mal anders ausgeführt.
9. Das bestehende Motivationssystem ermöglicht kein Training in kürzester Zeit.
10. Inkonsistenz zwischen dem Ausbildungsstand eines Mentors und den modernen Anforderungen an den Beruf.
11. Diskrepanz zwischen dem Ausbildungsstand des Arbeitnehmers und dem Arbeitsplatz.
12. Unflexibles Personaleinstellungssystem (Widerspruch praktischer Zertifizierungskompetenzen).
13. Ineffektives Anpassungssystem für junge Fachkräfte.
14. Fehlendes Mentorenschulungssystem.
15. In der Praxis wird die Trainingsfunktionalität von niemandem unterstützt.

Menschlich. Gebrauchsanweisung

Wenn Sie eine neue Maschine oder ein anderes Gerät an Ihrem Standort haben, erhalten Sie eine Bedienungsanleitung oder ein technisches Handbuch, Anweisungen zur Pflege und Wartung des Geräts sowie eine Anleitung zur Fehlerbehebung, in der auch angegeben ist, was bei der Verwendung dieser Maschine zu tun ist oder der Mechanismus versagt. Um den Umgang mit diesem Mechanismus zu erlernen, können spezielle Schulungen organisiert werden, ein qualifizierter Fachmann wird für die Bedienung und Wartung eingesetzt, Sie können sich wahrscheinlich an den technischen Support wenden oder eine Hotline anrufen, um Rat zu erhalten, oder Sie erhalten zumindest eine Garantie dafür Ihre Ausrüstung.

Manager stellen ständig neue Leute ein oder nehmen sie auf, aber keinem von ihnen sind Handbücher oder Gebrauchsanweisungen beigefügt – obwohl natürlich jede Person im „Einsatz“ immer ungleich komplexer ist als selbst die komplexeste Technologie. Wie kann ein Manager sicherstellen, dass all diese neuen Leute fit und produktiv sind? Und was tun, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden?

Zu berücksichtigende Fragen

Die Betrachtung der Dynamik der Entwicklung von Produktionssystemen in Russland wirft mehrere Fragen zur Analyse auf:

An den Produktionsleiter, Technischer Direktor:
Warum haben wir Geräte im Wert von mehreren Millionen Dollar gekauft, damit ein unzureichend geschulter Mitarbeiter sie ruiniert oder einen Defekt verursacht?
An die Leiter der PS-Abteilungen: Warum betrachten wir den Menschen nicht als Hauptelement des Produktionssystems im Hinblick auf seine beruflichen Fähigkeiten und die Effizienz des gesamten Systems?

Warum betrachten wir die Arbeitnehmerschulung nicht als Wertstrom und bauen ein VSM auf, um einen Fluss qualifizierten Personals im gesamten Prozess, einschließlich der technischen Schule, zu schaffen?

Warum betrachten wir die Mitarbeiterschulung nicht aus einer One-Piece-Flow-Perspektive? Was ist für uns besser: 30 unterqualifizierte Leute auszubilden, die Fehler machen und Aufgaben nicht bewältigen, was zu zusätzlicher Variabilität führt, oder fünf auszubilden, die zu produktiver und qualitativ hochwertiger Arbeit fähig sind?

Personalservice: Warum analysiert unser Dienst nicht die beruflichen Fähigkeiten des Arbeitnehmers an jedem Arbeitsplatz, seine Produktivität und Qualität und entwickelt auf der Grundlage der Analyse von Produktionsproblemen fundierte Schulungsprogramme?

Warum bauen wir das System der Anpassung junger Arbeitnehmer nicht neu auf, wenn unter ihnen eine Fluktuationsrate von 80 % herrscht und während des Praktikums keine Zeit bleibt, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für den Einstieg in die Hauptstruktur erforderlich sind, um ein angemessenes Gehaltsniveau zu gewährleisten?

Warum wird der Schulungsprozess eines Arbeitnehmers sich selbst überlassen, nicht standardisiert und Mentoren überlassen, die so gut wie möglich unterrichten?

Was zu tun ist?

Vor mehr als 70 Jahren wurde in den Vereinigten Staaten die erfolgreichste Trainingsmethode entwickelt, die enorme Auswirkungen auf die globale Industrie hatte – das System Ausbildung innerhalb der Industrie (TWI). Während des Zweiten Weltkriegs war es aufgrund des Fachkräftemangels notwendig, das Volumen der Rüstungsproduktion zu erhöhen, wofür TWI-Programme entwickelt wurden:

Die im Programm „TWI – Training in Industry“ niedergelegten Prinzipien der beruflichen Kompetenzentwicklung durch „Learning by Doing“ sind nicht nur die methodische Grundlage des „Japanischen Wirtschaftswunders“, sondern auch die Standards der industriellen Ausbildung für führende Industrieunternehmen Unternehmen.

Derzeit haben die Trends in der Entwicklung von PS die nächsten Phasen der Modernisierung, Entwicklung und Umsetzung von Prinzipien und Methoden für die Entwicklung von BP und PS durchlaufen Schaffung eines Stroms an qualifiziertem Personal.

Zu den TWI-Arbeitsprogrammen gehören:

Was war TWI und warum wurde es gegründet?

Was war der Produktionsmanagement-Service (TWI)? Was hat das mit modernen Produktionstechnologien zu tun? Die Antwort ist alles. Für diejenigen, die von Lean Manufacturing, japanischen Managementtechniken und Kaizen gehört haben, kann TWI ein Ausgangspunkt zum Verständnis der modernen Fertigungsphilosophie sein, die heute zur vielversprechendsten Methode in der Branche geworden ist. TWI begann und wuchs, um die US-amerikanische Militärindustrie während des Zweiten Weltkriegs zu unterstützen. Sie wurde im August 1940 von der National Defense Advisory Commission gegründet und geriet schließlich unter die Kontrolle der Federal Security Agency, als sie am 18. April 1942 Teil der neuen War Manpower Commission wurde. Es blieb Teil der Kommission bis zum Ende ihres Bestehens, das im September 1945 seine Arbeit einstellte.

TWI war einer der ersten Rettungsdienste, die nach dem Fall Frankreichs im Juni 1940 organisiert wurden. Als der Krieg eskalierte, benötigten die alliierten Streitkräfte (auch diejenigen, die vor den Vereinigten Staaten in den Krieg eingetreten waren) erhebliche militärische Versorgung. Dadurch ist das Produktionsniveau in allen Bereichen der Branche deutlich gestiegen. Die US-Regierung erkannte die Gesamtsituation und begann Maßnahmen zu ergreifen, um den Bedarf an Militärprodukten zu decken. Viele Unternehmen erhielten Großaufträge für bestehende und neue Produkte, die nicht immer im Rahmen ihrer Möglichkeiten lagen. Es war auch klar, dass die Lage noch kritischer werden würde, wenn die USA in den Krieg eingreifen würden. Der TWI-Dienst begann mit seiner Arbeit, um die Produktion zu steigern und alle ernsthaften Anforderungen zu erfüllen, die an die Branche gestellt wurden. Der Schwerpunkt lag auf Rüstungsunternehmen und anderen wichtigen Militärlieferanten, deren Zahl weiter zunahm.

TWI hat ein nationales Netzwerk von Fachleuten für die industrielle Fertigung aufgebaut, um Verteidigungshersteller in wertvollen Fertigungstechnologien zu schulen.

Diese Programme wurden von einer großen Anzahl von Ausbildern, die durch TWI im ganzen Land vernetzt wurden, in der Branche eingeführt. Sie betonten die Interaktion zwischen Managern und Arbeitern und leisteten unschätzbare industrielle Unterstützung für die Kriegsanstrengungen der USA.

Als die Arbeit des TWI am 30. September 1945 endete, wurden folgende Zertifikate ausgestellt:
Arbeitsanweisung……………………………. 1 005 170
Arbeitsmethoden……………………………244 773
Arbeitsbeziehungen…………………………….490 022
Arbeitsbeziehungen in der Gewerkschaft…………………8 856
Programmentwicklung…………………………….1.829
____________________

Gesamtzahl…………………………1.750.650
Diese Menschen wurden in 16.511 Unternehmen und Gewerkschaften der Militärindustrie in allen Regionen und jeder Größe ausgebildet4.

Die Wirksamkeit des TWI-Dienstes während des Krieges war erstaunlich. Der Industrial Training Report 1940-1945 enthält viele Einzelheiten zu den Ergebnissen der Programme.

TWI-Wert für TOYOTA und Japan

Nach der Niederlage Japans erkannten die Besatzungsmächte, dass Japan Unterstützung beim Wiederaufbau seiner industriellen Infrastruktur brauchte, um sich von den Verwüstungen nach dem Krieg zu erholen und Chaos im besiegten Land zu verhindern. Die von TWI entwickelten Programme waren genau das, was das Land brauchte, um der japanischen Führung zu ermöglichen, ihr Ziel zu erreichen.

Der TWI-Trainer und seine Gruppe unterzeichneten einen Vertrag, kamen nach Japan und begannen mit dem Training. Um den Lernprozess einzuleiten, nutzten sie einen Multiplikatoreffekt, das heißt, sie bildeten Trainer aus, die zu einem Kern wurden, der bereit war, noch mehr Trainer auszubilden.

Mehrere japanische Agenturen haben die Schulung aufgegriffen und landesweit ausgeweitet. Die TWI-Ausbildung im Laufe des nächsten Jahrzehnts in allen Bereichen der japanischen Industrie führte zu Prinzipien, die zu einem integralen Bestandteil dessen geworden sind, was wir japanisches Management nennen.

W. Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Experten haben sich mit ihren bedeutenden Beiträgen zur industriellen Entwicklung Japans zu Recht einen Platz in den Geschichtsbüchern verdient. Eine viel größere Wirkung hatte jedoch das von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan ins Leben gerufene American Training in Industry (TWI)-Programm. Mindestens zehn Millionen japanische Manager, Führungskräfte und Arbeitnehmer sind Absolventen von TWI-Programmen
Imai M. „Gembakaizen. Der Weg zur Kostensenkung und Qualitätssteigerung Alpina Publisher. 2014

Reis. 1. John Shook

„Ich habe sie (TWI-Materialien) zufällig entdeckt, als ich einige der Schulungsmaterialien von Toyota für NUMMI New United Motor Manufacturing angepasst habe. Als ich mit den Konzepten bestimmter Schulungsprogramme auf Schwierigkeiten stieß, brachte mein japanischer Kollege ein vergilbtes, zerfetztes und mit Kaffeeflecken versehenes Exemplar des Lehrbuchs in englischer Sprache mit, genau dasselbe, das sie 30 Jahre zuvor erhalten hatten. Das Einzige ist, dass es damals keine Kaffeeflecken auf dem Lehrbuch gab. Zu meiner Überraschung ähnelte das Programm, das Toyota einführen wollte, dem, was die Amerikaner den Japanern vor Jahrzehnten beigebracht hatten.“

Ich bin denjenigen zutiefst dankbar, die das TWI-Programm und vor allem die Methode des Industrieunterrichts geschaffen haben. Ich habe ähnliche Techniken angewendet, bevor ich bei Toyota angefangen habe, und durch Schulungen am Arbeitsplatz habe ich meine Erkenntnisse gefestigt. Ich danke Toyota dafür, dass er mir die Gelegenheit gegeben hat, ihre Methoden kennenzulernen und zu lernen, wie man andere unterrichtet. Toyota glaubt, dass jede Führungskraft in erster Linie ein Lehrer ist, und dieser Ansatz gefällt mir.
Jeffrey Liker, David Mayer Talentierte Mitarbeiter. Bildung und Schulung von Menschen im Geiste des Toyota Way. Alpina Business Books LLC, 2008

Liste der Verantwortlichkeiten des Vorgesetzten, wobei die direkte Verbindung jedes einzelnen Ergebnisses zu TWI-Programmen in Kursivschrift in Klammern angegeben ist:

1. Arbeitsnormen vorbereiten (TWI – „Arbeitsanweisung“);
2. Führen Sie Schulungen durch, um sicherzustellen, dass die Bediener ihre Arbeit gemäß den festgelegten Standards ausführen (TWI – „Arbeitsanweisung“);
3. Verbesserung der bestehenden Ordnung durch Verbesserung der Standards (TWI – „Arbeitsmethoden“);
4. Identifizieren Sie Abweichungen von normalen Bedingungen/Standards und ergreifen Sie sofort Maßnahmen zu deren Beseitigung (TWI – „Arbeitsmethoden“);
5. Schaffen Sie ein positives Arbeitsumfeld (TWI – Industrial Relations).

Diese Liste der beruflichen Verantwortlichkeiten zitiert praktisch das praktische Handbuch von Toyota für Teamleiter, was nicht verwunderlich ist: Die Verantwortlichkeiten der Vorgesetzten bei Nissan und Toyota wurden fast gleichzeitig in den 1950er Jahren entwickelt – also zu der Zeit, als alle japanischen Unternehmen das System einführten TWI. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts verbreitete sich die TWI-Methodik in vielen anderen Ländern auf der ganzen Welt Kaizen wurde zum zentralen Mechanismus für kontinuierliche Verbesserung in der gesamten japanischen Industrie. Toyota, das TWI nutzte, um seine Mitarbeiter im weltweit ersten Lean-Manufacturing-System zu schulen, ging noch einen Schritt weiter, indem es TWI-Ideen zu einem Teil des „Toyota Way“ machte. Der frühere Toyota-Geschäftsführer Masao Nemoto schrieb: „Dieses Jahrzehnt (1950-1960) fiel mit einer Zeit zusammen, in der Toyota seine Mitarbeiter intensiv in verschiedenen Aspekten dessen schulte, was heute allgemein als ‚Toyota-Produktionssystem‘ bekannt ist.“ Als TWI-Trainer habe ich Tag und Nacht daran gearbeitet, allen Mitarbeitern meines Unternehmens die Werte des Toyota-Produktionssystems zu vermitteln. Es war eine Zeit des „immer Besserwerdens“, in der Verbesserungen nacheinander vorgenommen wurden.“

Entwicklung von TWI bei TOYOTA

TWI-Programmphilosophie

Die sorgfältige Ausarbeitung der der TWI-Philosophie zugrunde liegenden Grundsätze trug zum durchschlagenden Erfolg und zur Wirksamkeit des Programms bei, das zum Schulungsstandard für weltweit führende Unternehmen geworden ist.

5 Anforderungen an einen Leader. Durch die Umsetzung dieser Grundsätze konnten wir viele Fragen vermeiden, die heute für viele Unternehmen relevant sind: Soll ein Manager lehren? Sollte ich für Verbesserungen extra bezahlen? Dies liegt einfach in der Verantwortung eines jeden Führers.

• Erste Voraussetzung: Berufskenntnisse. Vermittelt Kenntnisse über spezielle wissenschaftliche und technische Informationen, die für die Durchführung von Arbeiten im Tätigkeitsbereich seines Unternehmens erforderlich sind, und eine ständige Aktualisierung des Wissens.
• Zweite Voraussetzung: Kenntnisse über die beruflichen Verantwortlichkeiten. Der Leiter muss die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens und deren Übereinstimmung mit dem Rahmen der Organisation verstehen und außerdem ein klares Verständnis sowohl seiner Verantwortlichkeiten als auch seiner Befugnisse haben. Alle diese Installationen müssen vollständig mit den Anforderungen der Unternehmensrichtlinien, Vereinbarungen und Verträge, Vorschriften, Sicherheitsanforderungen und Arbeitspläne übereinstimmen.
• Dritte Voraussetzung: Verbesserungsfähigkeiten. Ein Anführer muss die Leistung seiner Einheit ständig überprüfen. Dabei geht es insbesondere darum, ständig nach Möglichkeiten zu suchen, die ausgeführten Aufgaben zu kombinieren, neu zu organisieren und zu vereinfachen, um einen effizienteren Einsatz der ihm zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, Maschinen, Materialien und Methoden zu gewährleisten.
• Vierte Voraussetzung: Führungsqualitäten. Die wichtigste Ressource eines Führers sind seine Mitarbeiter. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit Menschen im Team zusammenzuarbeiten, um die Ziele der Abteilung zu erreichen. Die tägliche Anwendung dieser Fähigkeit trägt zur Aufrechterhaltung guter zwischenmenschlicher Beziehungen im Team bei.
• Fünfte Anforderung: Mitarbeiterschulung. Eine der Hauptaufgaben eines Leiters besteht darin, die Menschen unter seiner Führung zu schulen.

1. Lernen durch Handeln. Bei jedem TWI-Schulungsprogramm müssen die Teilnehmer die Anwendung von TWI-Techniken demonstrieren, um eine reale Arbeit oder Aufgabe auszuführen, der sie am Arbeitsplatz begegnen. Somit sammelt jeder Teilnehmer praktische Erfahrungen, indem er die Methode selbstständig in der Praxis anwendet, um reale Arbeitsprobleme zu lösen.

   4-Schritte-Methode. Aufgrund des gleichen vierstufigen Aufbaus weisen alle TWI-Programme gemeinsame Merkmale auf, was die Beherrschung für Vorgesetzte erleichtert. Jede Methode wird in einer zugänglichen Form dargestellt, sie ist leicht zu verstehen und kann in der Praxis angewendet werden, sodass Sie sie im wahrsten Sinne des Wortes immer „bei sich“ haben: Für jeden Kurs wurde ein kompakter Kartensatz entwickelt, der problemlos passt in deiner Tasche.

   Fünf 2-Stunden-Kurse. Die TWI-Methode bestimmt auch das Format der Ausbildung, wodurch jeder Kurs die gleiche Struktur hat: fünf 2-stündige Sitzungen (insgesamt 10 Stunden) mit einer maximalen Teilnehmerzahl von bis zu 10 Personen pro Sitzung. Dieses „10-Stunden-Programm“-Format wurde eingeführt, weil die TWI-Entwickler feststellten, dass es praktisch unmöglich war, einen Vorgesetzten länger als zwei Stunden am Tag aus der Produktion zu entfernen. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass zwei Stunden die maximale Dauer einer Unterrichtsstunde sind, in der die Schüler die nötige Konzentration aufrechterhalten können. Die Teilnehmerzahl ist aus zeitlichen Gründen für Einzelvorträge auf zehn begrenzt.

   Standardisierte Methodik zur Durchführung von Schulungen und zur Vorbereitung von Trainern. TWI-Entwickler haben detaillierte Schulungshandbücher zusammengestellt, in denen die Standardmethodik für die Durchführung jedes TWI-Schulungsprogramms detailliert beschrieben wird. In diesen Handbüchern sind alle Fähigkeiten aufgeführt, die der Trainer zum Üben benötigt, sowie alles, was er während des 10-stündigen Trainings sagen und tun muss. Der Einsatz einer standardisierten Methode sichert die erforderliche Qualität der Ausbildung auch dann, wenn die Ausbildung von Personen durchgeführt wird, die keine professionellen Trainer sind, und sorgt für einen „Relaiseffekt“: Wer das methodische Material beherrscht, kann andere anhand dieser Schulungshilfen unterrichten dass sie in Zukunft das Gleiche tun können, um Ihre Kollegen zu schulen.

   TWI verlangte die strikte Einhaltung der Trainingsprogramme wie vorgesehen. Von den Trainern wurde verlangt, dass sie sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Die Handbücher wurden so gestaltet, dass sie aus einer Entfernung von eineinhalb Metern lesbar sind, sodass Trainer die Informationen aus dem Handbuch direkt im Unterricht problemlos lesen können. Jedes Handbuch enthielt Abschnitte mit detaillierten Informationen und verwendete unterschiedliche Schriftarten und Symbole, um genau anzugeben, was der Trainer tun sollte, was er hervorheben und sogar was er an die Tafel schreiben sollte.

   Das Berufsausbildungshandbuch enthielt immer die Anweisung: ARBEITEN SIE NACH DIESEM PLAN, VERLASSEN SIE SICH NICHT AUF IHR GEDÄCHTNIS – auf jeder Seite, als Erinnerung daran, sich strikt an das Format des Handbuchs zu halten. In jedem der drei Arbeitsprogrammhandbücher gab es einen Aufruf an militärische Produktionsausbilder von Dooley, der immer den gleichen Inhalt hatte:

   Um den gleichen hohen Standard zu gewährleisten, müssen Sie IMMER nach diesem Plan arbeiten. Verlass ihn niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie den Plan durchgearbeitet haben. Es ist nicht schwer, wenn Sie sich immer an die Anweisungen halten, werden Sie nie scheitern.

   All diese Methoden sowie das Prinzip der Pluralität haben es TWI ermöglicht, einer großen Anzahl von Unternehmen mithilfe vieler Trainer mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten einen standardisierten Lehrplan vorzustellen. Diese Technik war ihre Methode zur Aufrechterhaltung der Qualitätskontrolle ihrer Dienstleistungen.

   Das Prinzip der Pluralität. Entwickeln Sie eine Standardmethode und schulen Sie dann Leute, die andere Menschen unterrichten, die wiederum Gruppen von Menschen in der Anwendung der Methode schulen. Die Anwendung des Prinzips der Pluralität hat es dem TWI ermöglicht, in seinem kurzen fünfjährigen Bestehen Ausbildungszertifikate an mehr als 1,7 Millionen Führungskräfte und Trainer in den gesamten Vereinigten Staaten auszustellen.

   Unterstützung durch leitende Führungskräfte. Eine zwingende Voraussetzung des TWI-Programms ist die Unterstützung der Führungskräfte in den Produktionsstätten, in denen die Schulung stattfindet.

   Wenn der Schüler nicht gelernt hat, bedeutet das, dass der Lehrer nicht unterrichtet hat. Die vierstufige Job-Coaching-Methode von TWI ist ein bewährtes und zuverlässiges Instrument zur Berufsausbildung von Menschen. Der Hauptgrundsatz der TWI-Arbeitsanweisungsprogramme ist wie folgt formuliert: „Wenn der Mitarbeiter nicht gelernt hat, bedeutet das, dass der Ausbilder ihn nicht unterrichtet hat.“ Mit anderen Worten: Der Ausbilder ist dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit gut machen.

Struktur von Trainingsprogrammen

NEUER TREND IN DER ENTWICKLUNG VON PRODUKTIONSSYSTEMEN. EINEN STROM QUALIFIZIERTEN PERSONALS SCHAFFEN. TWI „ON-WORK TRAINING“ (TEIL 2)

Entwicklung von TWI bei TOYOTA

Im Jahr 1924 sagte der russische Wissenschaftler Alexey Kapitonovich Gastev einen wunderbaren Satz:
„Wenn wir kein System der rationalen, schnellen Massenbildung schaffen, wissen Sie: Wir stehen vor einer Produktionskatastrophe, wir stehen vor einem kulturellen Versagen.“

Ich möchte wirklich nicht, dass sich seine Worte als prophetisch erweisen.
Im Folgenden werde ich die Geschichten von drei Unternehmen erzählen, drei Marktführern in ihren Segmenten.
Was zu tun ist? Du entscheidest.

Geschichte 1. „Aus dem Problem“ lernen. Verwaltungsgesellschaft „TMS-Gruppe“

Es ist bekannt, dass Personal neben Geräten, Technologien und Materialien einer der wichtigsten Faktoren für die Effizienz eines Produktionssystems ist.

Wie eine im Jahr 2010 durchgeführte Analyse ergab, waren bis zu 60 % der Störungen in der Produktion des Unternehmens auf Personalineffizienz zurückzuführen. Eine Vielzahl von Verstößen im Bereich Arbeitssicherheit, Mängel, Mängel sowie Verstöße gegen die Produktionstechnik waren vor allem mit Problemen bei der Personalschulung verbunden. Infolgedessen wurde die Verwaltung der Unternehmensaktivitäten auf das „Löschen von Bränden“ reduziert, was viel Zeit in Anspruch nahm, für eine effektive Schulung blieb jedoch keine Zeit.

Auch das folgende Problem blieb akut: Oftmals weisen Arbeitnehmer, die im Personalschulungszentrum eine Ausbildung absolviert und eine Ausbildungsbescheinigung in ihrem Beruf erhalten haben, direkt am Arbeitsplatz mangelnde Kenntnisse über die Besonderheiten der Produktion an ihrem jeweiligen Standort nach. Daher erfolgte das Erlernen der Einzelheiten ihrer Betriebstätigkeit ausschließlich durch Beobachtung der Arbeit ihrer nächsten Nachbarn. Im allgemeinen Gebrauch gibt es jedoch viele verschiedene Möglichkeiten, den gleichen Vorgang auszuführen: innerhalb eines Dutzends oder mehr Möglichkeiten, jeden einzelnen Akt jeder Art von Arbeit auszuführen. Aus diesem Grund gibt es eine erhebliche Vielfalt an Werkzeugen, die für jede Art von Arbeit verwendet werden.

Unter all diesen verschiedenen Methoden und Instrumenten, die für jedes einzelne Element eines Produktionszweigs verwendet werden, gibt es immer eine Methode und eine Art, die besser und schneller ist als alle anderen. Daher war es sowohl bei der Bereitstellung der besten Werkzeuge und Ausrüstung als auch bei der Organisation der Schulung notwendig, die effektivste Methode zu finden.

Einem Menschen eine völlig neue Aufgabe beizubringen bedeutet, ihm das beste Wissen zu vermitteln, optimale Fähigkeiten zu entwickeln und die Fähigkeiten zu entwickeln, die zur Ausführung einer bestimmten Aufgabe erforderlich sind. Die Praxis hat gezeigt: Wenn Sie einen Mitarbeiter schlecht schulen, lernt er „falsch“. Es wird nahezu unmöglich, einen solchen Mitarbeiter „umzuschulen“. Darüber hinaus ist eine Umschulung für das Unternehmen sehr kostspielig und verursacht bei der Person selbst psychische Beschwerden.

Die Praxis der „Brandbekämpfung“ und der Umschulung am Arbeitsplatz führte zu instabilen und schlechten Ergebnissen, und die Unternehmensleitung wurde damit beauftragt, die Erfahrungen des Toyota-Unternehmens zu studieren und die Erfahrungen der besten globalen Praktiken in den Unternehmensbereichen anzuwenden.

Zuvor, vor der Einführung von TWI, bot das Unternehmen Schulungen am Arbeitsplatz durch Mentoring, Onboarding und Praktika an. Dieses Training war jedoch unsystematisch und brachte nicht die gewünschten Ergebnisse. Das neue System wurde im Unternehmen mit Interesse, aber mit großen Schwierigkeiten umgesetzt. Es gab Widerstand bei einer Reihe von Mitarbeitern, insbesondere bei älteren Mitarbeitern. Um die Einbindung der Mitarbeiter zu erhöhen und die Vorteile des neuen Systems zu erläutern, wurden einige Arbeiten mit ihnen durchgeführt. Insbesondere wurden die Vorteile der Umsetzung anhand konkreter Beispiele aufgezeigt und Hinweise in der Unternehmenszeitung „Navigator“ sowie auf dem Unternehmensportal veröffentlicht. Das Thema TWI und die Ergebnisse seiner Umsetzung wurden regelmäßig bei Mitarbeiterversammlungen und morgendlichen Planungsbesprechungen besprochen. Allmählich schwächte sich der Widerstand ab.

Die größte Herausforderung bei der Implementierung bestand in der Notwendigkeit, Arbeitsablaufdiagramme zu entwickeln. Mentoren und ihre Vorgesetzten – Meister – hatten physisch nicht genug Zeit und manchmal nicht einmal die Lese- und Schreibfähigkeit, um sie richtig vorzubereiten und zu formalisieren. Die Lösung bestand darin, sie zu 50 % aus dem Arbeitsprozess zu entbinden, d. h. Die Hälfte ihrer täglichen Arbeitszeit widmeten sie direkt der Ausbildung und dem Aufbau der SWP.

Derzeit hat das Unternehmen mehr als 2.400 Arbeitsablaufdiagramme entwickelt, die detaillierte Beschreibungen der Abfolge der optimalsten Reihenfolge für die Durchführung funktionaler Abläufe heute sind. Es wird jährlich eine Bewertung des Produktivitätsniveaus und der Arbeitsqualität, der Anzahl der Notfallsituationen in den Abteilungen durchgeführt und die Gründe für die Inkompetenz des Personals ermittelt (Bewertungsmethodik siehe unten). Anschließend werden in Absprache mit dem Management Schulungspläne erstellt, Zielsetzungen zur Erreichung eines bestimmten Niveaus menschlicher Fähigkeiten formuliert, ein PSA entwickelt und Schulungsvideos erstellt.

Die Trainingsplanung erfolgt nach dem Prinzip „vom Problem aus“:

• Produkte entsprechen nicht den technischen Anforderungen;
• Kontrollstandards werden nicht eingehalten;
• Große Menge an Herstellungsfehlern;
• Übermäßiger Verschleiß an Werkzeugen und Geräten;
• Häufige Verzögerungen und Unterbrechungen des technologischen Prozesses;
• Aufschlüsselung von Werkzeugen und Geräten.

Beispielsweise wurde in einer der Werkstätten von TMS-TruboprovodServis LLC an der Produktionslinie zum Aufbringen einer Polyethylenbeschichtung Anfang August 2014 ein Geräteausfall von 3,5 Stunden verzeichnet und es trat ein Defekt auf. Bei einer detaillierten Analyse der Gründe stellte der Central Dispatch Service (CDS) fest, dass Ausfallzeiten und Mängel der Mitarbeiter vor Ort auf Inkompetenz zurückzuführen waren. Es wurden schnell Maßnahmen ergriffen, um den Schulungsplan für das Personal zu ändern. Die Mitarbeiter wurden geschult, bestanden einen Wissenstest und wurden wieder in die Arbeit aufgenommen. In den Folgezeiträumen wurden keine Mängel und Geräteausfälle aufgrund von Personalinkompetenz festgestellt.

Nächstes Beispiel. Bei der Prüfung der Umsetzung der technologischen Disziplin wurde festgestellt, dass die Reparaturarbeiter Akhmetov I.M. die KKW-Leitung betreten durften. und Mukhametkhanov Sh.M., der keine Ausbildung absolvierte. Darüber hinaus hat I. M. Achmetow, wie sich herausstellte, schon früher Verstöße begangen. Die Jungs wurden sofort zum Training geschickt.

Dank der Aktualisierung des Plans zur Beherrschung von Fähigkeiten im analysierten Gesellschaftsbereich seit Jahresbeginn wurde die vorgegebene Zielsetzung übertroffen.

Das Diagramm unten zeigt Veränderungen (%%) in der Leistung der Polyethylenbeschichtungsanlage (in Bezug auf Arbeitsproduktivität, Auftragsabwicklungszeiten, Kundenbeschwerden, Geräteausfallzeiten, Mängel, Unfallraten) im Vergleich zum gleichen Zeitraum im Jahr 2013.

Ergebnisse des Einsatzes von TWI in der Verwaltungsgesellschaft der TMS Group LLC:

Durch die Personalschulung im Rahmen des TWI-Programms können Sie aktuelle Produktionsprobleme effektiv lösen. Derzeit integriert die TMS Group Management Company LLC dieses Schulungssystem in die Struktur des Unternehmens in Funktionsbereichen.

Dank TWI wurden Möglichkeiten geschaffen und umgesetzt für:

• Optimierung der Dauer der Arbeitnehmerschulung, inkl. Anfänger,
• der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung des Mentoring-Verfahrens in der Produktion durch die Schaffung und Aufrechterhaltung einer allgemeinen Umgebung einer selbstlernenden Organisation und eines Systems der kontinuierlichen Verbesserung,
• Vollständige Implementierung der Lean-Manufacturing-Technologie durch eine einfache, zugängliche Methode zur Schulung von Mitarbeitern in der Produktion,
• mehr Dienstleistungen und Produkte pro Zeiteinheit produzieren,
• effizienterer Einsatz von Arbeitskräften, Ausrüstung und Materialien.

Abschließend werde ich die Ergebnisse der Erfahrungen mit der Verwendung der standardisierten TWI-Schulungsmethodik in der Verwaltungsgesellschaft TMS Group LLC skizzieren:

• Jede Werkstatt der Verwaltungsgesellschaft verfügt über einen Schulungsleiter.
• Die Ausbilder erstellten Arbeitsablaufdiagramme für die Hauptvorgänge – mehr als 2.400;
• Seit 2012 wurden mehr als 845 Personen nach der TWI-Methode geschult und etwa 6.600 Personen haben Fähigkeiten erworben;
• eine PSA-Bibliothek wurde auf Papier und im Unternehmensportal erstellt;
• Es wurden etwa 20 Schulungsvideos gedreht, die ein zusätzliches Instrument zur Organisation der betrieblichen Ausbildung darstellen;
• Die Fortbildung des Personals und die Verbesserung der Qualität werden durch den Erwerb von Fähigkeiten zur Durchführung funktionaler Abläufe erreicht.
• die Präsenz spezialisierter Einheiten in den Werkstätten, die nach der TWI-Produktionsanweisungsmethode geschult wurden;
• Es wurde eine Reduzierung der Notausgänge für Geräte um 44 % erreicht.
• Die Ausfallzeiten der Geräte wurden um 12 % reduziert und eine Reduzierung der Ölverluste erreicht.
• Der wirtschaftliche Effekt aus der Umsetzung von TWI-Projekten beträgt mehr als 14,9 Millionen Rubel.

Dank der Anwendung der besten globalen Praktiken im Bereich der Ausbildung am Arbeitsplatz sowie des TWI-Systems hat TMS Group Management LLC in den letzten drei Jahren eine Steigerung der Unternehmensleistung erzielt, was sich widerspiegelt bei der Stärkung der Marke des Unternehmens auf dem Markt für Ölfelddienstleistungen der Russischen Föderation.

Geschichte 2. TWI-Trainingssystem: Erfahrungen mit der Implementierung in TBM

Erfolgreiche Praktiken im Ausbildungsbereich schöpft TBM aus der Erfahrung führender Unternehmen. Beispielsweise ist das Unternehmen Toyota für TBM eine unschätzbare Ideenquelle nicht nur im Bereich Lean Manufacturing, kontinuierliche Verbesserung, Unternehmenskultur, sondern auch im Bereich Personalauswahl, Schulung und Entwicklung. Toyota hat eine ganze Reihe qualifizierter Mitarbeiter aufgebaut. Standardisierte Schulungssysteme spielen im Schulungsprozess der Mitarbeiter eine große Rolle. Ein solches System ist TrainingWithinIndustry (TWI), was übersetzt „Training Within Industry“ bedeutet.

Die Begründer des Systems erkannten die Bedeutung einer ordnungsgemäßen Schulung in der Produktion, da nicht ordnungsgemäß geschulte Arbeitskräfte zu unnötigen Produktionskosten für Zeit, Material und Werkzeuge führen. Daher ist es kostengünstiger, die Arbeitskräfte von Anfang an richtig zu schulen.

Das TWI-System deckt die Arbeitsorganisation eines Mitarbeiters in mehreren Richtungen vollständig ab – seine beschleunigte Ausbildung zur korrekten Ausführung der notwendigen Vorgänge, seine Eingewöhnung in ein neues Team, den positiven Einfluss seines unmittelbaren Vorgesetzten auf seine Arbeit und die Einbindung des Mitarbeiters in die kontinuierliche Verbesserung der von ihm durchgeführten Operationen.

Die TWI-Methode umfasst 4 Blöcke:

• Arbeitsanweisung;
• Arbeitsmethoden;
• Arbeitsbeziehung;
• Entwicklung von Schulungsprogrammen.

Dieses Schulungssystem konnten wir auf dem TWI-Seminar von Sergei Smirnov, das im Rahmen der von TBM im April 2014 organisierten IV. Internationalen Konferenz „Lean Manufacturing in the Window Business“ stattfand, näher kennenlernen Studium des Buches von D. Liker und D. Mayer „Talentierte Mitarbeiter. Menschen im Geiste des Toyota Way ausbilden und schulen.“

Nach der Diskussion wurde beschlossen, diese Schulungsmethodik in TBM zu testen, beginnend mit der Einführung von Arbeitsanweisungen.

Berufsschulung ist eine Technik, um Mitarbeitern schnell beizubringen, wie sie eine Operation richtig, bewusst und ohne sich selbst in Gefahr zu bringen.

Für die versuchsweise Umsetzung dieser Technik in TBM wurde der Einbauprozess von Intemika-Fensterbeschlägen gewählt. Die Mitarbeiter der Abteilung Fenster- und Türbeschläge Elena Zotova und Dmitry Shorin entwickelten zunächst ein Arbeitsablaufdiagramm. Da dieses Verfahren jedoch je nach Form und Material des Fensters, des kompletten Beschlagsatzes, viele Variationen aufweist, wurde beschlossen, einen Bausatz zu wählen, der den Großteil des Verkaufsvolumens einnimmt: einen Satz Intemika-Beschläge für ein rechteckiges Kipp- und Kippfenster -Drehfenster mit Mittelgriff, Größe 500x1300, Profil 12/20-13, Flügelgewicht< 100 кг, обычное количество цапф.

Der gesamte Installationsprozess wurde in 7 Blöcke unterteilt, die jeweils 30-40 Sekunden Echtzeit in Anspruch nehmen. Anschließend wurde für jeden der 7 Blöcke ein Unterrichtsprogramm entwickelt, das der TWI-Methodik entsprach:

• die Grundoperationen werden in der richtigen Reihenfolge beschrieben;
• Schlüsselaspekte werden hervorgehoben (wie genau wird die Operation durchgeführt, worauf ist zu achten);
• Die Gründe für die Hervorhebung jedes Schlüsselaspekts werden erläutert (warum er wichtig ist, was passiert, wenn er falsch gemacht wird).

Mitarbeiter der ODF-Abteilung führten für den Produktmanager der Moskauer Abteilung im Schulungszentrum eine Probebesprechung zu diesem Schema durch.

Nach Abschluss der Schulung erhielt der Student ein positives Feedback – er sagte selbstbewusst, dass er jetzt weiß, wie man Intemika-Armaturen installiert. Darüber hinaus haben die Mitarbeiter der ODF-Abteilung im Rahmen der Schulung selbst Mängel im entwickelten Installationsstandard festgestellt und behoben, der tatsächlich einem der Grundsätze von TWI entspricht – der kontinuierlichen Verbesserung bereits standardisierter Prozesse.

Trotz der wirklich guten Lernergebnisse hatten wir auch einige Schwierigkeiten.

Erstens ist die Technik zeitaufwändig. Jede Sitzung dauerte etwa 50-60 Minuten. Diese. Die komplette Installationsschulung, bestehend aus sieben Lektionen, dauerte ca. 6-6,5 Stunden reine Zeit, ohne Ruhepausen. In diesem Fall wird nur ein Mitarbeiter geschult.

Zweitens waren wir in unserem Fall mit Einschränkungen bei der Verfügbarkeit von Materialien für die Installation konfrontiert. Um die Vorgänge viermal zu wiederholen, zuerst durch den Mentor und dann durch den Studenten, sind im Idealfall 8 Fenster erforderlich, was natürlich zu teuer ist, um einen Mitarbeiter auszubilden. Daher wurden einige Tätigkeiten, wie das Bohren von Löchern und das Anschrauben von Befestigungselementen, einfach zu Beginn angedeutet und ganz am Ende einmalig durchgeführt.

Unter Berücksichtigung des erzielten Lernergebnisses als Ganzes können wir davon ausgehen, dass eine begrenzte Anzahl von Versuchen zur Durchführung bestimmter Operationen immer noch ausreicht, um die Fertigkeit gut zu beherrschen.

Als Ergebnis der Schulung wurde folgende Schlussfolgerung gezogen: Die Methodik ist wirklich effektiv, um Mitarbeiter in Standardkompetenzen zu schulen, erfordert jedoch eine sorgfältige Vorbereitung und Durchdenken der materiellen Basis und der richtigen Einstellung des Mentors und Studenten, damit die Arbeit gelingt wird nicht einfach sein, wird aber wirklich ein gutes Ergebnis liefern.

Derzeit wurde bereits beschlossen, die Arbeitsanweisungsmethodik auf alle Unternehmensbereiche auszudehnen und gleichzeitig die Liste der Prozesse zu erweitern, die mit dieser Methodik trainiert werden können.

Geschichte 3. Wir steigern die Effizienz der kontinuierlichen Linie und reduzieren die Fehleranzahl im SAP-Betrieb mithilfe von TWI-Schulungen in der Produktion. Unternehmen "*****"

Um die Geschäftseffizienz zu verbessern, wurde die Produktionslinie komplett modernisiert. Um eine hohe Einbindung des Personals in die Produktion von Qualitätsprodukten zu gewährleisten, führten Kaizen-Manager (6 Sigma Black Belt) regelmäßig Schulungen durch, analysierten die Ergebnisse und entwickelten Maßnahmen zur Beseitigung der Fehlerursachen, Notstopps und Nichtproduktionsverluste, aber im gewünschten Ausmaß der Linieneffizienz wurde nicht erreicht. Die Produktionslinie wurde von SAP mit obligatorischer Informationseingabe an jedem Arbeitsplatz gesteuert. Bei der Arbeit mit dem Programm kam es zu einer Vielzahl von Fehlern.

Das Management des Unternehmens vermutete, dass unzureichende Kenntnisse der wichtigsten Punkte und Fähigkeiten der Leitungsbetreiber die Ursache für ungeplante Leitungsausfälle sind. Die Entwicklung von Schulungsstandards und die anschließende Schulung aller Leitungsbetreiber können zu einer Reduzierung der Unfallraten und einer Steigerung der Leitungseffizienz führen.

Im Unternehmen wurden folgende Funktionsmanager in den Methoden der JI-Arbeitsanweisung und der JRT-Arbeitsbeziehungen geschult: Produktionsleiter, Technischer Direktor, SAP-Manager, Kaizen-Manager, Leiter der Personalschulungsabteilung, Leiter des Einstelldienstes.

Dann fungierten die Manager als Trainer und jeder von ihnen schulte 10 Personen aus seinen Abteilungen: Schichtleiter, Einsteller usw. Das heißt, Arbeitsanweisungsfähigkeiten wurden in die funktionale Struktur eingebaut. Anschließende Schulungen der Leitungsbetreiber in Problembereichen zeigten konsistente Ergebnisse bei der Steigerung der Effizienz und der Reduzierung von Unfällen und Defekten.

Besonders schwierig war es, die Fähigkeiten zu entwickeln, mit SAP richtig zu arbeiten. Angesichts der unterschiedlichen anfänglichen Computerbereitschaft der Mitarbeiter war das Management mit der Qualität der Informationseingabe nicht zufrieden. Mithilfe der Schulungsmethodik am Arbeitsplatz haben die Ausbilder einen Arbeitsvorgang in 14 Hauptschritte unterteilt und eine neue Schulungsmethode getestet. Dadurch wurde der Zeitaufwand für den Erwerb der Qualifikationen für die Durchführung dieser Arbeiten um das Vierfache reduziert und die Fehlerzahl auf Null reduziert.

Zielgruppe: Das Seminar richtet sich an Leiter von Personaldiensten, Personalverwaltungsdiensten, Personalschulungs- und -entwicklungsabteilungen, die für Berufsausbildung und Personalreserve verantwortlich sind, Produktionsleiter, Betriebsleiter, Meister.

Ergebnisse, die in der Arbeit zum Ausdruck kommen
Durch das erworbene Wissen und die Entwicklung der Trainerfähigkeiten verbessert sich die Qualität der Ausbildung im Arbeitsbetrieb, die Arbeitsproduktivität und die Produktqualität steigen. Die Ausbildungszeit wird verkürzt.

Methodische Materialien zur Verwendung im Unternehmen:
Arbeitsbücher
Formen der Pocket Cards „Arbeitsanweisung“
Formen der Aufteilung der Arbeit in Vorgänge
Formen der Kompetenzmatrix
Formulare zur Berufsausbildungsplanung
Checkliste für die Fähigkeiten des Ausbilders

Trainingsprogramm:
1. Aktualisierung des Problems des Mentorings im Unternehmen und der Ausbildung am Arbeitsplatz. Ein Verständnis für die Kriterien eines effektiven Trainingssystems entwickeln
2. Fünf Anforderungen an eine Führungskraft
3. Ineffektive Lerntechnik
4. Der richtige Ansatz zur Schulung neuer Mitarbeiter. JI – Industrieunterricht
5. 4-stufige Anleitungsmethode
6. Üben der Fähigkeiten zur Durchführung von 4-Schritte-Anweisungen.
7. Analyse der Arbeitsabläufe. Schulung zur Aufgliederung des Arbeitsprozesses in Phasen und Schlüsselpunkte
8. Entwicklung von Fähigkeiten zur Analyse von Arbeitsabläufen durch Programmteilnehmer. Durchführung von Demonstrationskursen für Studenten
9. Bewertung der Funktionssicherheit der Produktion. Workflow-Diagramm
10. Einübung der Fähigkeit zur Beurteilung der Funktionssicherheit der Produktion (Erstellung einer Kompetenzmatrix)
11. Entwicklung eines Plans zur multifunktionalen Ausbildung von Produktionsmitarbeitern. Bildung von Taschennotizen
12. Üben Sie die Fähigkeit, 4-Schritte-Anweisungen durchzuführen. Durchführung von Demonstrationskursen für Studenten
13. Techniken zum Lernen in schwierigen Situationen
14. Erstellen eines betrieblichen Ausbildungsplans für Ihre Abteilung
15. Durchführung von Demonstrationsschulungen durch Programmteilnehmer.

, Experte für Produktivitätsverbesserung

90 % der Manager geben zu: Heutzutage ist es einfacher, neue Geräte zu kaufen oder einen Kredit aufzunehmen, als qualifizierte Arbeitskräfte zu finden oder auszubilden.

Aufgrund des Fachkräftemangels kommt es zu Auftragsterminüberschreitungen, hoher Mängelquote, geringer Produktivität, Ausfällen und Unfällen.

Die Kontinuität der Ausbildung beruflicher Kompetenzen auf der Stufe „Berufliche Bildung – Unternehmen“ ist gestört

Viele Unternehmen führen Lean-Manufacturing- und Produktionssysteme ein, aber ab einem bestimmten Niveau beginnen die Manager zu verstehen, dass es nicht nur um neue Ausrüstung, die Anzahl der Innovationsvorschläge oder ein modernes SAP-System geht.

Nur wenige Menschen konzentrieren sich auf das wichtigste Element eines jeden Produktionssystems, den Menschen. Deren Kenntnisse und Fähigkeiten hängen ab von:

Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen- auf der Führungsebene

Produktivität und Qualität- auf Arbeitsplatzebene.

Die berufliche Vorbereitung der Mitarbeiter in den meisten russischen Unternehmen ist ein „schwaches Glied“

Experten zufolge ist die berufliche Vorbereitung der Mitarbeiter in den meisten russischen Unternehmen ein „schwaches Glied“. Wer sich mit der Constraint-Theorie auskennt, weiß, worauf er seine Hauptanstrengungen richten muss, um eine Wirkung für das Gesamtsystem zu erzielen.

Die Situation wird dadurch verschärft, dass die Funktionalität der Ausbildung von Arbeitskompetenzen in Unternehmen von niemandem unterstützt wird:

• Personalservice„lässt sich nicht dem Qualifikationsniveau des Arbeitnehmers beugen“. Produktivität und Qualität – Produktionsindikatoren
• Produktion verfügt nicht über Methoden zur Analyse und Entwicklung von Arbeitsfähigkeiten
• PS-Entwicklungsdirektion sieht dies nicht als seine Aufgabe an und beschränkt sich auf die Entwicklung von Lean Manufacturing.

Der Status des Personaldienstes in Unternehmen ist in der Regel deutlich niedriger als der Status des Produktionsleiters, des Chefingenieurs, des Cheftechnologen, des Umspannwerksleiters bzw. des Budgets für die Personalausbildung.

Die Funktionalität der Ausbildung von Arbeitsfähigkeiten in Unternehmen wird von niemandem unterstützt

Ein bisschen Psychologie oder warum nur Modernisierung?

Beobachtungen der Entscheidungsfindung in vielen Unternehmen, bei denen millionenschwere Modernisierungsinvestitionen weder durch organisatorische Maßnahmen (wo es Platz gibt) noch mehr noch durch eine angemessene Schulung der Mitarbeiter unterstützt wurden, regen zum Nachdenken über die Arten des wirtschaftlichen Denkens an im Kontext von Methoden zur Lösung betriebswirtschaftlicher Probleme und vorgeschlagenen praktikablen Lösungen. Die Art des Denkens ist eine individuelle Art, Informationen basierend auf vorhandenen Erfahrungen und Kenntnissen umzuwandeln.

Welcher Denk- und Entscheidungstyp sind Sie?

Welche Lösungen braucht Ihr PS jetzt für den Durchbruch?

Sind wir bereit, unseren Wettbewerbsvorteil aufzugeben?

Denken wir darüber nach, was in unseren Unternehmen passiert, wenn wir dem Lernprozess nicht genügend Aufmerksamkeit schenken? Rechts!

• neue Mitarbeiter lernen nicht, wie sie ihre Arbeit erledigen;
• geringe Produktivität;
• hoher Fehleranteil;
• ein hoher Prozentsatz an Nacharbeit;
• eine große Zahl von Unfällen und hohe Verletzungsraten am Arbeitsplatz;
• die Arbeit wird nicht normgerecht ausgeführt, sondern ist ungleichmäßig und instabil;
• Maschinen und Geräte fallen häufig aus;
• es ist nicht möglich, die gesetzten Produktionsziele zu erreichen;
• Die beruflichen Fähigkeiten werden nicht verbessert.

Und in einer Krise werden als Erstes die Kosten für die Berufsausbildung gekürzt.

Sind wir bereit, unseren Wettbewerbsvorteil aufzugeben?

Die Schlussfolgerung liegt auf der Hand: Eine unzureichende Schulung hat schwerwiegende Folgen für Ihr Unternehmen – Volumenverluste und verminderte Produktqualität, erhöhte Kosten und Sicherheitsverstöße. Dies kann sich auch nachteilig auf die zwischenmenschlichen Beziehungen und die vertrauensvolle Atmosphäre im Team auswirken.

Indem wir die Investitionen in die Mitarbeiterschulung reduzieren, verschlimmern wir die Situation noch weiter.

Probleme des Mentoringsystems

Eine eingehende Analyse des Mentoring-Systems bestätigte, dass in dieser Einrichtung tiefgreifende systemische Probleme bei der Vermittlung beruflicher Fähigkeiten bestehen. Bei der Analyse wurden Probleme im Zusammenhang mit dem bestehenden Berufsbildungsprozess identifiziert:

1. Fehlende Schulungsstruktur am Produktionsstandort.
2. Jeder Mentor ist sein eigener (es gibt keine einheitliche Methodik).
3. Die Wahl eines Mentors ist nicht formalisiert; jeder erfahrene Arbeitnehmer kann zum Mentor ernannt werden.
4. Lange Ausbildungszeit (bis zu 18 Monate).
5. Umschulung in verschiedenen Phasen.
6. Mangel an spezifischen aktuellen Qualifikationsanforderungen.
7. Mangel an spezieller Ausbildung am Arbeitsplatz.
8. Mangelnde Standardisierung der Arbeit – die Arbeit wird jedes Mal anders ausgeführt.
9. Das bestehende Motivationssystem ermöglicht kein Training in kürzester Zeit.
10. Inkonsistenz zwischen dem Ausbildungsstand eines Mentors und den modernen Anforderungen an den Beruf.
11. Diskrepanz zwischen dem Ausbildungsstand des Arbeitnehmers und dem Arbeitsplatz.
12. Unflexibles Personaleinstellungssystem (Widerspruch praktischer Zertifizierungskompetenzen)
13. Ineffektives Anpassungssystem für junge Fachkräfte.
14. Fehlendes Mentorenschulungssystem.
15. In der Praxis wird die Trainingsfunktionalität von niemandem unterstützt.

Menschlich. Gebrauchsanweisung

Wenn Sie eine neue Maschine oder ein anderes Gerät an Ihrem Standort haben, erhalten Sie eine Bedienungsanleitung oder ein technisches Handbuch, Anweisungen zur Pflege und Wartung des Geräts sowie eine Anleitung zur Fehlerbehebung, in der auch angegeben ist, was bei der Verwendung dieser Maschine zu tun ist oder der Mechanismus versagt. Um den Umgang mit diesem Mechanismus zu erlernen, kann eine spezielle Schulung organisiert werden, ein qualifizierter Fachmann wird für die Bedienung und Wartung eingesetzt, Sie können sich wahrscheinlich an den technischen Support oder eine Hotline wenden, um Rat zu erhalten, oder Sie erhalten zumindest eine Art Garantie für Ihr Gerät Ausrüstung.

Manager stellen ständig neue Leute ein oder nehmen sie auf, aber keinem von ihnen sind Handbücher oder Gebrauchsanweisungen beigefügt – obwohl natürlich jede Person im „Einsatz“ immer ungleich komplexer ist als selbst die komplexeste Technologie. Wie kann ein Manager sicherstellen, dass all diese neuen Leute fit und produktiv sind? Und was tun, wenn die Erwartungen nicht erfüllt werden?

Zu berücksichtigende Fragen

Die Betrachtung der Dynamik der Entwicklung von Produktionssystemen in Russland wirft mehrere Fragen zur Analyse auf:

An den Produktionsleiter, Technischer Direktor:

Warum haben wir Geräte im Wert von mehreren Millionen Dollar gekauft, nur um sie dann von einem unterausgebildeten Mitarbeiter ruinieren zu lassen?

Für Leiter von PS-Abteilungen- Warum betrachten wir den Menschen nicht als Hauptelement des Produktionssystems im Hinblick auf seine beruflichen Fähigkeiten und die Effizienz des gesamten Systems?

Warum betrachten wir die Arbeitnehmerschulung nicht als einen Wertstrom und bauen ein VSM auf, um einen Fluss qualifizierten Personals im gesamten Prozess, einschließlich der technischen Schule, zu schaffen?

Warum betrachten wir die Mitarbeiterschulung nicht aus einer One-Piece-Flow-Perspektive? Ist es für uns besser, 30 unterqualifizierte Leute auszubilden, die Fehler machen und Aufgaben nicht bewältigen können, was zu zusätzlicher Variabilität führt, oder fünf, die zu produktiver und qualitativ hochwertiger Arbeit fähig sind?

Das Kriterium für die Wirksamkeit des Produktionssystems ist das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit, Produktivität und Qualität unserer Produkte.

Personalservice: Warum analysiert unser Dienst nicht die beruflichen Fähigkeiten des Arbeitnehmers an jedem Arbeitsplatz, seine Produktivität und Qualität und entwickelt auf der Grundlage der Analyse von Produktionsproblemen keine fundierten Schulungsprogramme?

Warum bauen wir das System der Anpassung junger Arbeitnehmer nicht neu auf, wenn unter ihnen eine Fluktuationsrate von 80 % herrscht und während des Praktikums keine Zeit bleibt, die Fähigkeiten zu entwickeln, die für den Einstieg in die Hauptstruktur erforderlich sind, um ein angemessenes Gehaltsniveau zu gewährleisten?

Warum wird der Schulungsprozess eines Arbeitnehmers sich selbst überlassen, nicht standardisiert und Mentoren überlassen, die so gut wie möglich unterrichten?

Was zu tun ist?

Vor mehr als 70 Jahren wurde in den Vereinigten Staaten die erfolgreichste Trainingsmethode entwickelt, die enorme Auswirkungen auf die globale Industrie hatte – das System Unternehmensschulung (Ausbildung in der Industrie, TWI) . Während des Zweiten Weltkriegs war es aufgrund des Mangels an qualifizierten Arbeitskräften notwendig, die Produktion von Verteidigungsprodukten zu steigern, wofür das TWI-Programm entwickelt wurde:

Die im Programm „TWI – Ausbildung in der Industrie“ niedergelegten Grundsätze der beruflichen Kompetenzentwicklung durch „Learning by Doing“ sind nicht nur die methodische Grundlage des „Japanischen Wirtschaftswunders“, sondern auch Standards industrieller Ausbildung für führende Industrieunternehmen ,

Derzeit haben die Trends in der Entwicklung von PS die nächsten Phasen der Modernisierung, Entwicklung und Umsetzung von Prinzipien und Methoden für die Entwicklung von BP und PS durchlaufen Schaffung eines Stroms an qualifiziertem Personal.

Zu den TWI-Arbeitsprogrammen gehören:

Was war TWI und warum wurde es gegründet?

Was war der Produktionsmanagement-Service (TWI)? Was hat das mit modernen Produktionstechnologien zu tun? Die Antwort ist alles. Für diejenigen, die von Lean Manufacturing, japanischen Managementtechniken und Kaizen gehört haben, kann TWI ein Ausgangspunkt zum Verständnis der modernen Fertigungsphilosophie sein, die heute zur vielversprechendsten Methode in der Branche geworden ist. TWI begann und wuchs, um die US-Militärindustrie während des Zweiten Weltkriegs zu unterstützen. Sie wurde im August 1940 von der National Defense Advisory Commission gegründet und geriet schließlich unter die Kontrolle der Federal Security Agency, als sie am 18. April 1942 Teil der neuen War Manpower Commission wurde. Es blieb Teil der Kommission bis zum Ende ihres Bestehens, das im September 1945 seine Arbeit einstellte.

TWI war einer der ersten Rettungsdienste, die nach dem Fall Frankreichs im Juni 1940 organisiert wurden. Als der Krieg eskalierte, benötigten die alliierten Streitkräfte (auch diejenigen, die vor den Vereinigten Staaten in den Krieg eintraten) erhebliche militärische Versorgung. Dadurch ist das Produktionsniveau in allen Bereichen der Branche deutlich gestiegen. Die US-Regierung erkannte die Gesamtsituation und begann Maßnahmen zu ergreifen, um den Bedarf an Militärprodukten zu decken. Viele Unternehmen erhielten Großaufträge für bestehende und neue Produkte, die nicht immer im Rahmen ihrer Möglichkeiten lagen. Es war auch klar, dass die Lage noch kritischer werden würde, wenn die USA in den Krieg eingreifen würden. Der TWI-Dienst begann mit seiner Arbeit, um die Produktion zu steigern und alle ernsthaften Anforderungen zu erfüllen, die an die Branche gestellt wurden. Der Schwerpunkt lag auf Rüstungsunternehmen und anderen wichtigen Militärlieferanten, deren Zahl weiter zunahm.

TWI hat ein nationales Netzwerk von Fachleuten für die industrielle Fertigung aufgebaut, um Verteidigungshersteller in wertvollen Fertigungstechnologien zu schulen.

Diese Programme wurden von einer großen Anzahl von Ausbildern, die durch TWI im ganzen Land vernetzt wurden, in der Branche eingeführt. Sie betonten die Interaktion zwischen Managern und Arbeitern und leisteten unschätzbare industrielle Unterstützung für die Kriegsanstrengungen der USA.

Arbeitsanweisung……………………………. 1 005 170

Arbeitsmethoden……………………………244 773

Arbeitsbeziehungen…………………………….490 022

Arbeitsbeziehungen in der Gewerkschaft…………………8 856

Programmentwicklung…………………………….1.829

Gesamtzahl…………………………1.750.650

Diese Menschen wurden in 16.511 Betrieben und Gewerkschaften der Militärindustrie in allen Regionen und Größenordnungen ausgebildet.

Die Wirksamkeit des TWI-Dienstes während des Krieges war erstaunlich. Der Industrial Training Report 1940-1945 enthält viele Einzelheiten zu den Ergebnissen der Programme.

TWI-Wert für TOYOTA und Japan

Nach der Niederlage Japans erkannten die Besatzungsmächte, dass Japan Unterstützung beim Wiederaufbau seiner industriellen Infrastruktur brauchte, um sich von den Verwüstungen nach dem Krieg zu erholen und Chaos im besiegten Land zu verhindern. Die vom TWI-Dienst entwickelten Programme waren genau das, was das Land brauchte, damit die japanische Führung ihr Ziel erreichen konnte.

Der TWI-Trainer und seine Gruppe unterzeichneten einen Vertrag, kamen nach Japan und begannen mit dem Training. Um den Lernprozess einzuleiten, nutzten sie einen Multiplikatoreffekt, das heißt, sie bildeten Trainer aus, die zu einem Kern wurden, der bereit war, noch mehr Trainer auszubilden.

Mehrere japanische Agenturen haben die Schulung aufgegriffen und landesweit ausgeweitet. Die TWI-Ausbildung im Laufe des nächsten Jahrzehnts in allen Bereichen der japanischen Industrie führte zu Grundsätzen, die zu einem integralen Bestandteil dessen geworden sind, was wir nennen Japanisches Management.

W. Edwards Deming, Joseph Juran und andere amerikanische Experten haben sich für ihre bedeutenden Beiträge zur industriellen Entwicklung Japans zu Recht einen Platz in den Geschichtsbüchern verdient. Eine viel größere Wirkung hatte jedoch das von den Besatzungsbehörden nach dem Zweiten Weltkrieg in Japan ins Leben gerufene American Training in Industry (TWI)-Programm. Mindestens zehn Millionen japanische Manager, Führungskräfte und Arbeitnehmer sind Absolventen von TWI-Programmen.

Imai M. „Gemba Kaizen. Der Weg zur Kostensenkung und Steigerung der Qualität“ Alpina Publisher. 2014

Ich habe sie (TWI-Materialien) zufällig entdeckt, als ich einige der Schulungsmaterialien von Toyota für NUMMI New United Motor Manufacturing angepasst habe. Als ich mit den Konzepten bestimmter Schulungsprogramme auf Schwierigkeiten stieß, brachte mein japanischer Kollege ein vergilbtes, zerfetztes und mit Kaffeeflecken versehenes Exemplar des Lehrbuchs in englischer Sprache mit, genau dasselbe, das sie 30 Jahre zuvor erhalten hatten. Das Einzige ist, dass es damals keine Kaffeeflecken auf dem Lehrbuch gab. Zu meiner Überraschung ähnelte das Programm, das Toyota einführen wollte, dem, das die Amerikaner den Japanern vor Jahrzehnten beigebracht hatten.

Ich bin denjenigen zutiefst dankbar, die das TWI-Programm und vor allem die Produktionscoaching-Methode entwickelt haben. Ich habe ähnliche Techniken angewendet, bevor ich bei Toyota angefangen habe, und durch die Ausbildung am Arbeitsplatz habe ich meine Erfolge gestärkt. Ich danke Toyota dafür, dass er mir die Gelegenheit gegeben hat, ihre Methoden kennenzulernen und zu lernen, wie man andere unterrichtet. Toyota glaubt, dass jede Führungskraft in erster Linie ein Lehrer ist, und dieser Ansatz gefällt mir.

Jeffrey Liker, David Mayer „Talentierte Mitarbeiter. Menschen im Geiste des Toyota Way fördern und schulen.“ Alpina Business Books LLC, 2008

Liste der Verantwortlichkeiten des Vorgesetzten, wobei die direkte Verbindung jedes einzelnen Ergebnisses zu TWI-Programmen in Kursivschrift in Klammern angegeben ist:

1. Arbeitsstandards vorbereiten ( TWI — « Arbeitsanweisung");
2. Führen Sie Schulungen durch, um sicherzustellen, dass die Bediener ihre Arbeit in Übereinstimmung mit den festgelegten Standards ausführen ( TWI — « Arbeitsanweisung");
3. Verbessern Sie die bestehende Ordnung durch Verbesserung der Standards ( TWI — "Arbeitsmethoden");
4. Identifizieren Sie Abweichungen von normalen Bedingungen/Standards und ergreifen Sie sofort Maßnahmen zu deren Beseitigung ( TWI — "Arbeitsmethoden");
5. Schaffen Sie ein günstiges Arbeitsumfeld ( TWI — „Produktionsverhältnisse“).

Diese Liste der beruflichen Verantwortlichkeiten zitiert praktisch Toyotas Praxishandbuch für Teamleiter, was nicht verwunderlich ist: Die Verantwortlichkeiten von Vorgesetzten bei Nissan und Toyota wurden fast gleichzeitig in den 1950er Jahren entwickelt – also zu einer Zeit, als insgesamt Japanische Unternehmen haben das TWI-System eingeführt. Im Laufe des nächsten Jahrzehnts verbreitete sich die TWI-Methodik in vielen anderen Ländern auf der ganzen Welt Kaizen wurde zum zentralen Mechanismus für kontinuierliche Verbesserung in der gesamten japanischen Industrie. Toyota, das TWI nutzte, um seine Mitarbeiter im weltweit ersten Lean-Manufacturing-System zu schulen, ging noch einen Schritt weiter, indem es TWI-Ideen zu einem Teil des „Toyota Way“ machte. Der frühere Toyota-Geschäftsführer Masao Nemoto schrieb: „Dieses Jahrzehnt (1950-1960) fiel mit einer Zeit zusammen, in der Toyota seine Mitarbeiter intensiv in verschiedenen Aspekten dessen schulte, was heute allgemein als ‚Toyota-Produktionssystem‘ bekannt ist.“ Als TWI-Trainer habe ich Tag und Nacht daran gearbeitet, allen Mitarbeitern meines Unternehmens die Werte des Toyota-Produktionssystems zu vermitteln. Es war eine Zeit des „immer Besserwerdens“, in der Verbesserungen nacheinander vorgenommen wurden.“

James P. Womack und Daniel T. Jones definierten „Lean Thinking“ als „eine Möglichkeit, Werte zu identifizieren, die optimale Abfolge von Aktivitäten zur Wertschöpfung zu strukturieren, diese Aktivitäten ohne Verzögerung oder Behinderung auszuführen, wenn eine bestimmte Anfrage gestellt wird, und gleichzeitig sicherzustellen, dass weiteres Wachstum. „Effizienz.“ In seinem Rückblick auf „Lean Manufacturing im Jahr 2005“ schreibt Dr. Womack: „Toyota, unser Vorzeigeunternehmen, setzt seinen Siegeszug fort und lässt die Konkurrenz mit wachsenden Umsätzen und wachsenden Marktanteilen in allen Märkten hinter sich, außerdem ist das Unternehmen branchenführend.“ Errungenschaften in Hybridtechnologien.“ Die Liste der Bücher zum Thema Lean Manufacturing, die heute auf dem beliebten Buchhandelsserver amazon.com präsentiert wird, umfasst mehr als 140 Titel, was auf das große Interesse amerikanischer Unternehmen an diesem Thema hinweist. Laut Dr. Womack ist dies ein „gutes Zeichen“. Er warnt jedoch: „Die derzeitige Beliebtheit von Lean Manufacturing ist nur ein Zeichen für oberflächlichen Erfolg“, und hier ist der Grund dafür:

• Viele Manager, auch diejenigen, die in Lean-Entwicklungsabteilungen arbeiten, wissen immer noch nicht, was sie tun sollen, nachdem sie relativ einfache Schritte unternommen haben – wie die Implementierung der 5 Cs oder die Abbildung des aktuellen Zustands des Wertschöpfungsflusses;
• Viele Unternehmen, die über Lean-Manufacturing-Entwicklungsabteilungen verfügen und genau wissen, was zu tun ist, müssen dennoch viel Aufwand in die Schulung ihrer Linienmanager investieren.
• Je weiter eine Branche bei der Beherrschung der Grundlagen der Lean Manufacturing voranschreitet, desto unklarer wird die Methodik und desto größer wird die Verwirrung im Management darüber, was „Lean Manufacturing“ eigentlich ist.

Um moderne Ansätze im Bereich Lean Thinking zu festigen, schlägt Womack vor:

• Vorhandenes Wissen über Lean Manufacturing in einer zugänglichen Form zu formulieren und seine Anwendung durch Manager für die schrittweise Umsetzung von Lean Manufacturing-Prinzipien in allen Prozessen und Aktivitäten im Zusammenhang mit der Wertproduktion zu erleichtern.
• Verbessern Sie die Methoden zur Vermittlung von Lean-Manufacturing-Prinzipien.

Die Vorschläge von Womack werfen ein interessantes Thema auf. Seit den 1960er Jahren nutzt Toyota TWI, um seine Mitarbeiter im weltweit ersten Lean-Manufacturing-System zu schulen – und setzt TWI auch heute noch mit Erfolg ein. Können TWI-Praktiker den Wert dieser bewährten Programme erkennen, von denen das gesamte Toyota-Produktionssystem (TPS) abhängt, und beginnen, mithilfe von TWI-Programmen nach „besseren Methoden zur Vermittlung von Lean-Prinzipien“ zu suchen?

TWI-Programmphilosophie

Die sorgfältige Ausarbeitung der der TWI-Philosophie zugrunde liegenden Grundsätze trug zum durchschlagenden Erfolg und zur Wirksamkeit des Programms bei, das zu einem Schulungsstandard für weltweit führende Unternehmen geworden ist.

1. 5 Anforderungen an einen Leader. Durch die Umsetzung dieser Grundsätze konnten wir viele Fragen vermeiden, die heute für viele Unternehmen relevant sind: Soll ein Manager lehren? Sollte ich für Verbesserungen extra bezahlen? Dies liegt einfach in der Verantwortung eines jeden Führers.

• Erste Voraussetzung: Berufskenntnisse. Vermittelt Kenntnisse über spezielle wissenschaftliche und technische Informationen, die für die Durchführung von Arbeiten im Tätigkeitsbereich seines Unternehmens erforderlich sind, und eine ständige Aktualisierung des Wissens.
• Zweite Voraussetzung: Kenntnisse über die beruflichen Verantwortlichkeiten. Der Leiter muss die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens und deren Übereinstimmung mit dem Rahmen der Organisation verstehen und außerdem ein klares Verständnis sowohl seiner Verantwortlichkeiten als auch seiner Befugnisse haben. Alle diese Installationen müssen vollständig mit den Anforderungen der Unternehmensrichtlinien, Vereinbarungen und Verträge, Vorschriften, Sicherheitsanforderungen und Arbeitspläne übereinstimmen.
• Dritte Voraussetzung: Verbesserungsfähigkeiten. Ein Anführer muss die Leistung seiner Einheit ständig überprüfen. Dabei geht es insbesondere darum, ständig nach Möglichkeiten zu suchen, die durchgeführten Aufgaben zu kombinieren, neu zu organisieren und zu vereinfachen, um einen effizienteren Einsatz der ihnen zur Verfügung stehenden Arbeitskräfte, Maschinen, Materialien und Methoden zu gewährleisten.
• Vierte Voraussetzung: Führungsqualitäten. Die wichtigste Ressource eines Führers sind seine Mitarbeiter. Führungskräfte müssen in der Lage sein, mit Menschen im Team zusammenzuarbeiten, um die Ziele der Abteilung zu erreichen. Die tägliche Anwendung dieser Fähigkeit trägt zur Aufrechterhaltung guter zwischenmenschlicher Beziehungen im Team bei.
• Fünfte Anforderung: Mitarbeiterschulung Eine der Hauptaufgaben eines Leiters besteht darin, die Menschen unter seiner Führung zu schulen.

2. Lernen durch Handeln. Bei jedem TWI-Schulungsprogramm müssen die Teilnehmer die Anwendung von TWI-Techniken demonstrieren, um eine reale Arbeit oder Aufgabe auszuführen, der sie am Arbeitsplatz begegnen. Somit sammelt jeder Teilnehmer praktische Erfahrungen, indem er die Methode selbstständig in der Praxis anwendet, um reale Arbeitsprobleme zu lösen.

3. 4-Schritte-Methode. Aufgrund des gleichen vierstufigen Aufbaus weisen alle TWI-Programme gemeinsame Merkmale auf, was die Beherrschung für Vorgesetzte erleichtert. Jede Methode wird in einer zugänglichen Form dargestellt, sie ist leicht zu verstehen und kann in der Praxis angewendet werden, sodass Sie sie im wahrsten Sinne des Wortes immer „bei sich“ haben: Für jeden Kurs wurde ein kompakter Kartensatz entwickelt, der problemlos passt in deiner Tasche.

4. Fünf 2-stündige Unterrichtsstunden. Die TWI-Methode bestimmt auch das Format der Ausbildung, wodurch jeder Kurs die gleiche Struktur hat: fünf 2-stündige Sitzungen (insgesamt 10 Stunden) mit einer maximalen Teilnehmerzahl von bis zu 10 Personen pro Sitzung. Dieses „10-Stunden-Programm“-Format wurde eingeführt, weil die TWI-Entwickler feststellten, dass es praktisch unmöglich war, einen Vorgesetzten länger als zwei Stunden am Tag aus der Produktion zu entfernen. Darüber hinaus wurde festgestellt, dass zwei Stunden die maximale Dauer einer Unterrichtsstunde sind, in der die Schüler die nötige Konzentration aufrechterhalten können. Die Teilnehmerzahl ist aus zeitlichen Gründen für Einzelvorträge auf zehn begrenzt.

5. Standardisierte Methodik zur Durchführung von Schulungen und zur Vorbereitung von Trainern. TWI-Entwickler haben detaillierte Schulungshandbücher zusammengestellt, in denen die Standardmethodik für die Durchführung jedes TWI-Schulungsprogramms detailliert beschrieben wird. In diesen Handbüchern sind alle Fähigkeiten aufgeführt, die der Trainer zum Üben benötigt, sowie alles, was er während des 10-stündigen Trainings sagen und tun muss. Der Einsatz einer standardisierten Methode sichert die erforderliche Qualität der Ausbildung auch dann, wenn die Ausbildung von Personen durchgeführt wird, die keine professionellen Trainer sind, und sorgt für einen „Relaiseffekt“: Wer das methodische Material beherrscht, kann andere anhand dieser Schulungshilfen unterrichten dass sie in Zukunft das Gleiche tun können, um Ihre Kollegen zu schulen.

TWI verlangte die strikte Einhaltung der Trainingsprogramme wie vorgesehen. Von den Trainern wurde verlangt, dass sie sich strikt an die Handbücher halten, sonst würden sie ihre Lehrberechtigung verlieren. Die Handbücher wurden so gestaltet, dass sie aus einer Entfernung von eineinhalb Metern lesbar sind, sodass Trainer die Informationen aus dem Handbuch direkt im Unterricht problemlos lesen können. Jedes Handbuch enthielt Abschnitte mit detaillierten Informationen und verwendete unterschiedliche Schriftarten und Symbole, um genau anzugeben, was der Trainer tun sollte, was er hervorheben und sogar was er an die Tafel schreiben sollte.

Das Berufsausbildungshandbuch enthielt auf jeder Seite immer die Anweisung: ARBEITEN SIE NACH DIESEM PLAN, VERLASSEN SIE SICH NICHT AUF IHRE ERINNERUNG, um Sie daran zu erinnern, sich strikt an das Format des Handbuchs zu halten. In jedem der drei Arbeitsprogrammhandbücher gab es einen Aufruf an militärische Produktionsausbilder von Dooley, der immer den gleichen Inhalt hatte:

Um den gleichen hohen Standard zu gewährleisten, müssen Sie IMMER nach diesem Plan arbeiten. Verlass ihn niemals. Verlassen Sie sich nicht auf Ihr Gedächtnis, egal wie oft Sie den Plan durchgearbeitet haben. Es ist nicht schwer, wenn Sie sich immer an die Anweisungen halten, werden Sie nie scheitern.

All diese Methoden sowie das Prinzip der Pluralität haben es TWI ermöglicht, einer großen Anzahl von Unternehmen mithilfe vieler Trainer mit unterschiedlichem Hintergrund und unterschiedlichen Fähigkeiten einen standardisierten Lehrplan vorzustellen. Diese Technik war ihre Methode zur Aufrechterhaltung der Qualitätskontrolle ihrer Dienstleistungen.

6. Das Prinzip der Pluralität.Entwickeln Sie eine Standardmethode und schulen Sie dann Leute, die andere Menschen unterrichten, die wiederum Gruppen von Menschen in der Anwendung der Methode schulen. Die Anwendung des Prinzips der Pluralität hat es dem TWI ermöglicht, in seinem kurzen fünfjährigen Bestehen Ausbildungszertifikate an mehr als 1,7 Millionen Führungskräfte und Trainer in den gesamten Vereinigten Staaten auszustellen.

7. Unterstützung durch leitende Führungskräfte. Eine zwingende Voraussetzung des TWI-Programms ist die Unterstützung der Führungskräfte in den Produktionsstätten, in denen die Schulung stattfindet.

8. Wenn der Schüler nicht gelernt hat, bedeutet das, dass der Lehrer nicht unterrichtet hat. Die vierstufige Job-Coaching-Methode von TWI ist ein bewährtes und zuverlässiges Instrument zur Berufsausbildung von Menschen. Das Grundprinzip der TWI-Arbeitsunterrichtsprogramme ist wie folgt formuliert: „Wenn ein Mitarbeiter nicht gelernt hat, bedeutet das, dass der Ausbilder ihn nicht unterrichtet hat.“. Mit anderen Worten: Der Ausbilder ist dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter ihre Arbeit gut machen.

Struktur von Trainingsprogrammen