Bir strateqin ağlı. Kenichi Ohmae'nin kitabı Strateji Düşüncə: Yapon Biznes Sənəti

Cənab Strategiya

Kenichi Ohmae bütün dünyada "Cənab Strategiya" kimi tanınır. Onu Adam Smitin müasir mücəssəməsi də adlandırırlar. Və yaxşı səbəbə görə - Ohmae əsl kəşf etdi: o, bir çox liderlərə sıçrayış etməyə və şirkətlərini möhtəşəm etməyə imkan verən əsl strateqin uğur reseptini ortaya qoydu.

Uğurlu biznes strategiyaları inkişaf etdirilə bilən spesifik düşüncə tərzinin nəticəsidir. Məhz bu kəşf Kenichi Ohmae-yə dünya şöhrəti gətirdi: The Economist jurnalı onu biznesin idarə edilməsi sahəsində ən yaxşı beş aparıcı ekspert sırasına daxil etdi və Financial Times qəzeti onu "Yeganə Yapon menecment gurusu" adına layiq gördü.

Cənab Ohmae strategiyanı standart planlaşdırma prosesinin nəticəsi kimi deyil, yaradıcılığın məhsulu kimi görür. Əsl strateqin uğurunun resepti analitik metod və maraqlanan zehnin birləşməsidir. Və ikinci komponent ən vacibdir. Bəs yaradıcılığı öyrətmək olarmı? Kenichi Ohmae hesab edir ki, hər şey öz əlimizdədir, çünki “xəyal etmək qabiliyyətimiz, başımızdakı hipotetik vəziyyətləri hesablamaq bacarığımız inanılmazdır. Müştəriniz sizin seçdiyiniz şəxs kimi davranın. Onu necə razı salmaq, heyran etmək istədiyinizi təsəvvür edin. O zaman beyniniz düzgün işləməyə başlayacaq”. Ohmae hər yeni problemi sanki elə düşünməyi məsləhət görür yeni problem daha əvvəl heç kimin yaşamadığı. Bu, qeyri-ənənəvi davranmağa, əvvəllər atmadığınız addımları atmağa kömək edəcək. Dərsliklərdə oxuduğunuz hər şeyi unudun. Cavabları özünüz axtarın. Hər biri haqqında suallar verin. Kenichi Ohmae əmindir ki, “əgər siz öz orijinal tapıntılarınızla problemləri təkrar-təkrar həll etsəniz, əsl yaradıcı, əsl strateq olacaqsınız”.

Strateji təfəkkür öyrədilə bilməz, amma öyrənmək olar. Kenichi Ohmae özünün “The Thinking of a Strategist” kitabında liderin əla strateji ideyalar yaradan düşüncə tərzini inkişaf etdirmək üçün istifadə edə biləcəyi çoxsaylı yollar, metodlar, strategiyalar və düşüncə hərəkətləri təklif edir. The Financial Times bu kitabı 50 kitabdan biri kimi qeyd etdi ən yaxşı kitablar 2500 il əvvəl böyük Sun Tzu tərəfindən yazılmış Strategiya Sənətindən bəri biznes haqqında.

Tərcümeyi hal

Kenichi Ohmae 1943-cü ildə Kyushu adasında anadan olub. O, Vaseda Universitetində və Tokio Texnologiya İnstitutunda təhsil alıb. Massaçusets Texnologiya İnstitutunda atom mühəndisliyi üzrə fəlsəfə doktoru dərəcəsinə malikdir. Ohmae 23 il McKinsey & Company-də baş tərəfdaş olub. Yüzdən çox kitabın müəllifidir. Bu gün Kenichi Ohmae bütün dünyada mühazirələr oxuyur, universitetlərdə bir sıra nüfuzlu vəzifələrə malikdir və öz biznes məktəbinə rəhbərlik edir, Business Breakthrough. Həyat yoldaşı və iki uşağı ilə Yokohamada yaşayır. 64-də Ohmae liderlik edir aktiv şəkil həyat: motorlu skuter sürür, qolf, yelkən və suya tullanmadan həzz alır. Bundan əlavə, Keniçi istedadlı klarnet ifaçısıdır.

Analitik yaradıcılıq

Həqiqi strateji düşüncə sistemli düşüncəyə əsaslanan ənənəvi mexaniki yanaşmadan kəskin şəkildə fərqlənir. Lakin o, heç bir rasional təhlil olmadan nəticələr çıxarıldıqda sırf intuitiv yanaşmadan da fərqlənir. Yalnız məntiqə arxalansanız və xətti düşünsəniz, görmə sahəniz daralır. Fikriniz sıçrayış etməlidir - tullanma daha böyük bir şəkil əldə etməyə imkan verir. Amma bəzən gördüklərini həzm etmək çətin olur. Beləliklə, reallığa qayıtmalı və ideyalarınızı necə həyata keçirəcəyinizi düşünməlisiniz. Ancaq bu prosesə çox dərindən girsəniz, zehniniz yavaşlayacaq. Bu o deməkdir ki, daha bir sıçrayış lazımdır. Kenichi Ohmae müqayisə edir düşüncə prosesi akkordeon çalmaqla: siz körükləri şişirirsiniz, sonra onları sıxırsınız, bu da analitik yaradıcılıq və yaradıcı təhlil arasında tarazlıq yaradır.

Həll tapmaq üçün qalib-qazan texnikası

Problemin mahiyyətini intuitiv olaraq tapmaq istedadına malik insanlar çox nadirdir. Xoşbəxtlikdən hər kəs üçün bu, müəyyən üsullara riayət etməklə edilə bilər.

Metod 1

Biz dərhal sualı həll yolunun axtarışını asanlaşdıracaq şəkildə tərtib edirik. Həll yönümlü tərtibatlarda düzgün suallar verilirsə, onun axtarışı müxtəlif suallarla başlasa və müxtəlif yollara çatsa belə, son cavab eyni olacaq. Məsələn, aşağıdakı vəziyyəti götürək: artıq iş şirkətdə xroniki bir hadisəyə çevrilib. "İş vaxtı azaltmaq üçün nə etmək lazımdır?" o halda qoyula bilər ki, problemin mahiyyəti müəyyən edilsin və dərk edilsin. Sualı daha həll yönümlü olması üçün başqa cür ifadə etmək daha effektivdir: “Şirkətin işçi qüvvəsi bütün tapşırıqları yerinə yetirmək üçün kifayətdirmi? zəruri iş? Əgər belə deyilsə, onda həll yolu kadrların artırılmasıdır. Əgər belədirsə, problem çox güman ki, işçilərin kifayət qədər ixtisasının olmamasıdır. Qərar yönümlü sualı formalaşdırmağın yeganə yolu bu deyil. Bu şəkildə soruşa bilərik: “İşçilərin qabiliyyətləri gördükləri işin xarakterinə uyğundurmu?”. Əgər yoxsa, həll yolu mövcud işçiləri öyrətmək və ya daha yaxşılarını işə götürməkdir. Əgər belədirsə, deməli problemin kökü xarakterdə deyil, işin həcmindədir. Beləliklə, həll yolu əlavə işçilər işə götürməkdir.

Metod 2

Biz "qərar ağacı"ndan - problemi daraltma üsulundan istifadə edirik.Ümumi problem bir-birini tamamlayan və bütün sahəni əhatə edən iki və ya daha çox alt suala bölünür mümkün həllər. Sonra bu proses alt suallar üçün təkrarlanır və s. alt sualların tərkib hissələrinə bölünmədən həll oluna biləcəyi səviyyəyə çatana qədər. Beləliklə, hətta əvvəlcə çox mürəkkəb və böyük görünən problem də tədricən bir sıra kiçik və spesifik problemlərə bölünür. Buradakı sirr ondan ibarətdir ki, hər bir təyinat yerində həll oluna bilən problem olmalıdır.

Uğurlu strategiyalar hazırlamaq üçün alətlər

Biznes strategiyasının mənası (onun digər biznes planlaşdırma növlərindən fərqi) real strategiya yaratmaqdır rəqabət üstünlüyü. Rəqib yoxdursa, strategiyaya ehtiyac yoxdur. Yapon biznesi görkəmli uğurunu 4 üsula borcludur, bunun sayəsində şirkət sərfəli xərclərlə rəqibləri üzərində əhəmiyyətli üstünlük əldə edə bilər. Bu üsullarda əsas şey rəqiblərin etdiklərini eyni döyüş meydanında etmək deyil, rəqiblərin təkrarlaması və ya zərərsizləşdirilməsi çətin olan hərəkətlərin köməyi ilə üstünlük əldə etməkdir.

Metod 1 - əsas uğur faktorlarına (KSF) diqqət yetirmək.

Kenichi Ohmae "Cənab Strategiya" adlanır. O, Financial Times tərəfindən "Yaponiyanın yeganə İdarəetmə Qurusu" seçilib və The Economist tərəfindən biznesin idarə edilməsi üzrə ən yaxşı beş ekspertdən biri seçilib.

Nəşriyyatdan: İyirmi ildir ki, dünyaca məşhur biznes strateqinin yazdığı kitab
uluyan Kenichi Ohmae, klassik oldu.Ohmae bəzi şirkətlərin uğurlu strategiyalarının səbəblərini aydın və dəqiq izah edir, onların biznes düşüncə proseslərini və planlaşdırma üsullarını ortaya qoyur. Kitab strateji planın əsas elementlərinə - korporasiyaya, müştərilərə və rəqiblərə diqqət yetirməyin necə kömək etdiyini göstərir.
şirkətlər qazanmaq. Ohmae-nin klassik işi strateji düşüncənin çoxlu illüstrativ nümunələrini ehtiva edir və heç vaxt bütün səviyyələrdə menecerləri cəsarətli və yaradıcı strateji düşüncənin yeni zirvələrinə çatmaq üçün ruhlandırmaqdan əl çəkmir.

Müəllifin qeydi: Hər il aprel ayında bu kitabın Yapon nəşri daha bir satış dalğası yaşayır. Bunun niyə baş verdiyini anlamaq üçün mənə bir az vaxt lazım oldu. 1975-ci ildə Yaponiyada “Strateqin düşüncəsi” ilk dəfə nəşr olunanda mənim 32 yaşım var idi. Bu gün bu insanlar öz şirkətlərində ən yüksək vəzifələrdədirlər və adətən aprel ayında yanlarına gələn universitet məzunlarına kitabımı oxumağı təklif edirlər.
Əslində, onlar gənc işçilərə mənim yazdığım və o vaxtdan bəri Yaponiyada çıxan üç onlarla kitabdan hər hansı birini verə bilərdilər, lakin “The Mind of Strategist” mütləq sevimlidir. Bəlkə də bunun səbəblərindən biri kitabın ilk nəşri zamanı Yaponiyanın - ən azı korporativin - yaxşı iş görməməsidir.
Biz eyni zamanda neft böhranı və özümüzə inam böhranı yaşayırdıq. Bizi “təqlidçilər” ölkəsi, həqiqətən yeni bir şey icad etmək iqtidarında olmayan, ancaq “bir az daha yaxşı və ya daha ucuz” edə bilən millət kimi qəbul edilirdilər. Mənim kitabım bu fikri təkzib edir. Bu, yeni strategiyaların yaradılmasında, yeni məhsul və xidmətlərin hazırlanmasında necə yaradıcı olmaqdan bəhs edirdi. O, təqlid üsullarından çox “azadlıq dərəcələri”ndən danışırdı.
Gənc yapon menecerləri mənim ideyalarımı fəaliyyət üçün bələdçi kimi götürdülər. Kameraların, məişət elektronikasının, avtomobillərin, ofis texnikasının inkişafı sahəsində yeni istiqamətlər üzrə təkliflərimin bir çoxu uğurla həyata keçirildi. Ancaq daha da vacibi, həqiqətən yeni strategiyalar və məhsullar yaratmaq bacarığı Yapon şirkətlərinin korporativ mədəniyyətində möhkəm kök salmışdır. Beləliklə, hər il aprel ayında köhnə dostlarım və hazırda bu şirkətləri idarə edən oxucularım yeni gələnləri kreativ strateji düşüncənin əsasları ilə tanış etmək üçün mənim “Strateqistin düşüncəsi” kitabımdan istifadə edirlər. ABŞ-da 1982-ci ildə “Bir Strateqin Düşüncəsi” nəşr olundu. Amerika nəşrində vurğu bir qədər fərqli idi, çünki ABŞ-da fərqli bir problem var idi: Amerika həmişə təqlidçilər deyil, qabaqcıllar və ixtiraçılar ölkəsi olub. . Amma eyni zamanda, bu ölkə sıx bir vəziyyətdə idi
strateji planlaşdırma ilə bağlı vəsvəsə, xüsusən də idarəetmə personalı üçün. Şirkətlərin iclas otaqlarında və icraçı ofislərində hər cür hiylələr - matrislər, məntiq diaqramları, dairələr və oxlar olan diaqramlar, qrafiklər çiçəkləndi. Amerikalı menecerlərin diqqəti demək olar ki, bütünlüklə rəqabətdən necə önə keçəcəyinə yönəlmişdi. Və onlar istehlakçılara və öz texnoloji və təşkilati üstünlüklərinə çox az diqqət yetirdilər.

1982-ci ildən bəri ABŞ-da strateji planlaşdırma kultu azalmağa başladı və şirkətlər strategiyanı əməliyyat menecerlərinin əlində, aid olduğu yerə qaytardılar. Və təbii ki, bu gün ABŞ-da heç bir menecer öz müştərilərindən başqa bir şeyə diqqət yetirdiyini etiraf etmir.
Bununla belə, bir çox Amerika menecerlərinin yeni məhsullar və strategiyalar hazırlamaq baxımından düşüncəsində bir şey çatışmır. Brend genişləndirilməsinin mövcud sui-istifadəsini və bu qədər az innovativ məhsul və xidmətləri başqa necə izah etmək olar? Yəqin ki, sentyabr ayında bu kitabın daha çox nüsxəsi ABŞ-da satılmalıdır.
Digər kitablarımı - "Üçlü güc", "Milli sərhədlərdən kənar", "Sərhədsiz dünya"] kitablarımı oxuyanlar bilir ki, mən hökumətlərə və bürokratlara qarşıyam, amma insanlara və şirkətlərə inanıram. İnanıram ki, Berlin divarı sərhədi keçən yeni gözəl mallar tərəfindən dağıdılıb.
diplomatiya və siyasi doktrina deyil, onlar haqqında formalaşma. Strateji düşüncə son dərəcə güclü silahdır, lazer şüasıdır ki, ona azadlıq verilərsə, bütün sərhədləri siləcək və insanların yeni şeylər yarada, sərbəst rəqabət apara və dünyada istehsal olunan məhsulların ən yaxşısını istehlak edə biləcəkləri vahid iqtisadi məkan təşkil edəcək.

Əlaqədar məzmun:

• 
  “Bu əyləncəli kitabda Paul Sloan düşüncəmizdə etdiyimiz ən çox yayılmış səhvlərdən bəzilərini ifşa edir və izah edir...
  
• 
  Bütün maneələri necə dəf edib uğur qazanmağı bilmək istəyirsinizsə, bu gözəl kitabı oxuyun. Uzun illər ABŞ-da bestseller idi və...
  

Yapon iş adamları strategiya haqqında nə düşünür? Strategiyanızı necə formalaşdırmaq və həyata keçirmək lazımdır? Klassik Yapon biznes strategiyası zen ideyası ilə başlayır, bu fikirdə deyilir ki, düzgün sual versəniz, aydın cavab alacaqsınız. Bu klassik əsər ilk dəfə 1975-ci ildə Yaponiyada işıq üzü gördü. Bu gün o, artıq bir qədər köhnəlmişdir.Birinci nəşrin buraxılışı Yaponiya müəssisələrinin rəqabət qabiliyyətinin zirvəsinə düşmüşdür, lakin 1990-cı ildən bəri davam edən Doğan Günəş ölkəsinin iqtisadiyyatında durğunluq onu dəf etmişdir. iş adamları Yapon modelini kopyalamaq üçün ov. Eyni zamanda, kitabı 40 il əvvəlkindən daha faydalı və aktual edən məhz Yapon bağında “xrizantemaların çoxdan solması” faktıdır. Artıq Yaponiyaya bu qədər xəyalpərəst baxılmadığından, siz müəllifin təklif etdiyi tövsiyələri süzgəcdən keçirməyə, onlara yeni təcrübə zirvəsindən baxmağa və onların faydalılığını daha dərin, fəlsəfi səviyyədə kəşf etməyə cəhd edə bilərsiniz. Müəllif McKinsey-dən tanınmış məsləhətçidir, ona görə də kitabda çoxlu qrafiklər və peşəkar lüğət var. Arqon sözlərə, təşkilat haqqında köhnəlmiş məlumatlara fikir verməyin Amerika şirkətləri və keçmişin yadigarına çevrilmiş sovet mərkəzi planlaşdırma sistemi haqqında fərziyyələr. Nümunələr və təxribatlara diqqət yetirin.

başlanqıc nöqtəsi. Yapon şirkətləri rəqabət qabiliyyətinin artım tempi ilə dünyanı heyrətləndiriblər. Onların sirri nədir? Çoxlarına elə gəlir ki, bu, yəqin ki, hansısa gizli düsturda və ya bilikdədir. Paradoksal olaraq, bu super-uğurlu şirkətlərin heç bir formal strateji planlaşdırma prosesləri yoxdur; planlaşdırma şöbələri ya yox, ya da onlarda bir neçə nəfər işləyir və texnologiya ən primitiv səviyyədədir. Lakin buna baxmayaraq, onlar hələ də yeni bazarlara çıxmağı və çoxlu sayda sənaye sahələrində hökmranlıq etməyi bacarırlar.

Kitabın əsas ideyaları
20-ci əsrdə Yapon möcüzəsinin zirvəsində, hətta ən müvəffəqiyyətli yapon şirkətlərində xüsusi strateji planlaşdırma departamentləri yox idi; strategiya adətən şirkətin yaradıcısının ideyası idi. Biznes strategiyasının məqsədi əlverişli mühit yaratmaqdır güclü tərəflər sizin şirkət. Üstünlüklərinizi müəyyənləşdirin və onlara əsaslanaraq strategiya qurun. Hər bir sənayenin özünəməxsus əsas uğur amilləri var. Onları tap. Sənayenizdə və bazarınızda qalibləri itirənlərdən nəyin fərqləndirdiyini anlayın və xatırlayın. Strategiya yaratarkən özünüzə “niyə” sualını verməkdən əl çəkməyin. Məhz ona verilən cavablarla irəliləyişlər başlayır. Strategiyanı şirkət, müştərilər, rəqiblər üçbucağı kimi düşünün. Yalnız simptomları deyil, problemi həll edin. Xərclər, faydalar və strateji üstünlüklər baxımından potensial təkmilləşdirmələri təhlil edin. İstənilən vəziyyəti sahibkarın nöqteyi-nəzərindən düşünün.

“Strateji uğuru düsturla azaltmaq olmaz və heç kim sadəcə bu kitabı oxumaqla strateq ola bilməz.”

Bu gün bu tip strateji lider getdikcə nadir hala gəlir. İstər Şərqdə, istərsə də Qərbdə təşkilat və qurumlar şəklində kollektiv fərdləri sıxışdırır, uzaqgörənləri kənara itələyir və yalnız rəqəmlərə arxalanan rasional düşünən idarəçiləri vəsf edir. Amerika korporasiyaları əslində Sovet iqtisadiyyatına çox bənzəyir. Həm orada, həm də mərkəzi ofisdə oturan və müəssisənin seçdiyi istiqamətə, prosedurlara, resurs bölgüsünə, risklərə və gəlirlərə tam nəzarət etməyə çalışan strateji planlaşdırıcılarla doludur. Bu yolla strateji uğur əldə etməyəcəksiniz. Strategiya həmişə təhlil və faktlar toplusundan daha çox müəyyən münasibət və düşüncə tərzinin nəticəsidir. Böyük strateqlər böyük sənətkarlar kimidirlər.

Bununla belə, strategiyanın təhlillə başladığını inkar etmək olmaz. Strateq müəyyən faktlar toplusunu təhlil edir, yəni onu ayrı-ayrı hissələrə bölür və sonra yenidən yığır, lakin fərqli qaydada - strategiyanın əsasını verən. Strategiyanın məqsədi mövcud üstünlüyü artırmaqdır. Döyüş meydanında bu, düşmənlə görüşmək üçün doğru yeri, hücum etmək üçün doğru anı və bir şey səhv olarsa, geri çəkilmək üçün doğru anı seçmək deməkdir. Eyni zamanda, daim dəyişən vəziyyəti qiymətləndirərək və şansları ölçüb-biçərək, həmişə üstünlüyü qoruyub saxlamaq lazım olduğunu xatırlamalısınız. Strategiya analitik olduğu qədər də intuitivdir.

“Zaman keçdikcə idarəetmə prosesləri və sistemləri korporativ mədəniyyəti yaradır və formalaşdırır.”

Əsas sual
Strategiyanın müəyyən edilməsində ilk addım ən vacib problemi müəyyən etməkdir. Bunun üçün sualı aydın şəkildə verməlisiniz. Fərz edək ki, şirkət ödəmək üçün böyük xərc çəkir əlavə vaxt. Bu vəziyyətdə nə olacaq düz sual Aşağıdakı variantlar mümkündür:
Əlavə iş saatlarını necə azaltmaq olar?
Bizim kifayət qədər işçimiz varmı?
İşçilərimiz kifayət qədər ixtisaslıdırlarmı? işi vaxtında yerinə yetirmək üçün?

“Yaponların nəzərində korporasiya sadəcə olaraq hər biri korporasiyanın üzvü (işçisi deyil) olan insanlar toplusudur”.

Hər suala cavab alacağıq. Amma birinci, şübhəsiz ki, ikinci sualı, sonra isə birincini qəbul etməzdən əvvəl üçüncü suala cavab verilməlidir. Təəssüf ki, bir çox iş adamları ən vacib iki suala açıq-aydın bəli deyəcək və onlar haqqında düşünməyəcəklər, amma diqqətini birinciyə yönəldəcəklər. Hər kəsin təbii qəbul etdiyi şeyləri sorğulamaq qeyri-ənənəvi, lakin nizam-intizamlı düşüncə tələb edir. Bəzi insanlar intuitiv olaraq əsas problemi ümumi kütlədən təcrid edə bilərlər, lakin onlardan azdır.

Xoşbəxtlikdən, hər kəsə təşkilatın əsas problemini müəyyən etməyə kömək edə biləcək aydın bir metodologiya var. Bu texnika bizneslə bağlı geniş spektrli məsələlərə tətbiq olunur.

Problemin və ya sualın özünün eskizini çəkin (məsələn, bu məhsulun dəyərini azalda bilərik).
Problemin komponentlərini müəyyən edin (məsələn, sabit xərclər, dəyişən xərclər, texniki tələblər layihəyə).
Hər bir komponent üçün sual tərtib edin (məsələn, texniki tələbləri dəyişdirə və daha ucuz materiallardan istifadə edə bilərik). Bu komponentin dəyişdirilməsinin üstünlüklərini və mənfi cəhətlərini təhlil edin.
Dizayn xüsusi plan problemin hər bir komponenti üçün tədbirlər.

“Əgər rəqiblər yoxdursa, strategiyaya ehtiyac yoxdur, çünki strateji planlaşdırmanın yeganə məqsədi şirkətə rəqiblər üzərində dayanıqlı üstünlüyə ən effektiv şəkildə nail olmaq imkanı verməkdir.”

Strateji üstünlüyə aparan dörd yol
Strategiya - rəqabət üstünlüyü əldə etmək üçün bir plan. Amma rəqib yoxdursa, strategiya da yoxdur. O sadəcə lazım deyil. Buradan belə nəticə çıxır ki, ən mühüm strateji məqsəd rəqabətqabiliyyətlidir. Şirkət daxili problemlərə və çatışmazlıqlara dözə bilər, lakin aşağı rəqabət qabiliyyətinə malik deyil. Bir şirkətin rəqiblərindən geri qalmasına imkan verməklə, onun taleyini rəqiblərinizin əlinə vermiş olursunuz.

"Sənayenizdə uğurun açarını saxlayan sahələri müəyyən etsəniz və onlara resursların düzgün birləşməsini tətbiq etsəniz, özünüzə əsl rəqabət üstünlüyü verəcəksiniz."

Rəqabətli mübarizədə sağ qalmalı olduğumuz zaman fərqli düşünməyə başlayırıq. Diqqəti başqa məsələlərə yönəldir. Biz başa düşürük ki, ən yaxşı yaxşının düşməni və bəlkə də rəqiblərimizin dostudur. Kifayət qədər kifayətdir və nə pis deyil. Mükəmməl strategiya və ya mükəmməl rəqabət vəziyyəti axtarmaq üçün vaxt itirməyin mənası yoxdur. Məqsədimiz rəqabətdə üstünlük əldə etməkdir, lakin həddindən artıq xərclər hesabına deyil. Bunu bacardıqca tez-tez edin və zirvədə olacaqsınız. Əslində, şirkətin mövqeyini rəqiblərinin mövqeyinə nisbətən gücləndirməyin dörd əsas yolu var 1 ) resursların yenidən bölüşdürülməsi; 2) “nisbi üstünlük strategiyası”ndan istifadəyə diqqət yetirmək; 3) "aqressiv təşəbbüs strategiyasına" arxalanaraq bu biznesdə əsas uğur amillərini dəyişdirmək; 4) “strateji azadlıq dərəcələri”ndən fəal şəkildə istifadə edin.

1. Resursların yenidən bölüşdürülməsi
Qeyd edildiyi kimi, hər bir sənayedə uğuru şərtləndirən bir və ya iki amil var. Sənayenin strukturu nə qədər mürəkkəb görünsə də, prinsipcə sadədir. Gəlin bank xidmətlərini götürək, bu, sadəcə olaraq aşağı faizlə pul cəlb etmək və daha yüksək faizlə borc verməkdir. Sənaye üçün vacib olan amilləri bir neçə yolla müəyyən etmək olar. Məsələn, sənayenin hər bir seqmentini təhlil etmək, hər bir sahədə rəqiblərin necə davrandığını öyrənmək və uğur faktorları haqqında müəyyən nəticələr çıxarmaq. Başqa bir yol, qaliblərin və məğlubların hərəkətlərinin, üstünlüklərinin və resurslarının necə fərqləndiyini anlamaq üçün onların davranışlarını öyrənməkdir.

"Sualın düzgün formalaşdırılması çox vacibdir."

Sənayenizdə əsas uğur faktorunu (KSF) müəyyən etdikdən sonra resurslarınızı yenidən bölüşdürün və diqqətinizi həmin sahəni gücləndirməyə yönəldin. Əgər bu xidmətdirsə, bütün resurslarınızı ən yüksək səviyyəli xidmət yaratmağa sərf edin. Əgər məhsul dizaynı uğurun açarıdırsa, diqqətinizi buna yönəldin.

“Strateqin silahı strateji düşüncə, ardıcıllıq və əzmkarlıqdır”.

2. Nisbi üstünlükdən istifadə
Məhsulunuzu diqqətlə təhlil edin və nisbi üstünlük əldə etmək üçün diqqət edə biləcəyiniz sahələri müəyyənləşdirin. Bu, sözün əsl mənasında, məhsulunuzu və rəqibinizin məhsulunu bir-birindən ayırmaq və onları müqayisə etmək demək ola bilər.

Məsələn, Fuji və Sakura film bazarında bir-biri ilə rəqabət aparırdılar. Məhsullarının keyfiyyəti müqayisə edilə bilərdi, lakin Fuji şirkətin adında bir üstünlüyə sahib idi, bu da əfsanəvi Yapon dağının aydın, ziddiyyətli, mənzərəli rəngləri ilə əlaqələndirildi. Sakura (“albalı çiçəyi”) brendi isə bir növ qeyri-müəyyən, əlçatmaz gözəllik obrazından danışırdı.

“Struktur dəyişikliyi adətən biznes iştirakçıları üçün demək olar ki, hiss olunmayan yavaş, artan prosesdir.”

Sakura axtarışında hərtərəfli bazar təhlili apardı seçimlər Fuji tərəfindən onlardan alınan payın geri qaytarılması. Sonda məlum oldu ki, istehlakçılar filmin yüksək qiymətindən getdikcə daha çox narahat olurlar və onlar tez-tez 20 kadrlı kasetdə daha bir neçə kadr çəkməyə çalışırdılar. Daha sonra Sakura rəhbərliyi bazara Fujinin 20 kadrlı filmi ilə eyni qiymətə 24 kadrlı film təklif etmək qərarına gəlib. Strateji baxımdan bu, haqlı addım idi. Sakura görüntü səviyyəsində Fuji ilə rəqabət apara bilmədi, çünki Fuji burada nisbi üstünlüyə malik idi. Lakin o, qiymət baxımından nisbi üstünlük əldə edə bilərdi. Belə bir üstünlüyü ələ alan korporativ strateq həm də bu istiqamətdə öz şirkətinin hər bir addımına rəqiblərin mümkün reaksiyasını nəzərə almalı və rəqiblərin hücumlarını dəf etməyə hazırlaşmalıdır.

"Əgər hər şey bərabərdirsə, məhsulun qiyməti rəqiblərin qiymətinə bərabər olarsa, aşağı qiymət xüsusiyyəti sərfəli ola bilər."

3. Təcavüzkar təşəbbüslər tətbiq edin
Sadə dillə desək, strateq bütün sənaye təcrübələrinə və fərziyyələrinə tək bir “niyə” sualı ilə meydan oxuyur. Toyota-dan Taiichi Ohno bu yanaşmada bir çox başqalarından daha yaxşıdır. Taiichi özündən soruşdu ki, avtomobil şirkətləri nə üçün böyük ehtiyat hissələrini anbarlarda saxlamalıdırlar ki, bu da onlar üçün çox baha başa gəlir və nəhayət, “vaxtında” inventar idarəetmə sistemini tapdı. Özünüzə "niyə" sualını dayandırmayın. Məhz ona verilən cavablarla irəliləyişlər başlayır.

“Mövcud variantların tam çeşidini əhatə etməklə və ehtimal olunan investisiyaları və gəlirləri müntəzəm olaraq ölçməklə, əsl strateq şirkətinin üzləşdiyi situasiyadakı qaçılmaz dəyişikliklərə çevik reaksiya verə bilər.”

4. Strateji azadlıq dərəcələrindən istifadə
Əsas uğur faktorlarını müəyyən etdikdən sonra mümkün fəaliyyət istiqamətini aydın şəkildə müəyyənləşdirin. Bir avtomobil şirkəti vəziyyətində, CSF üçün bir seçim təhlükəsizlik problemi ola bilər. İstehsalçı təhlükəsizliyi artırmaq üçün çox şey edə bilər, lakin hamısı bir anda deyil. Bununla belə, təhlükəsizliyin yaxşılaşdırılması üçün onun sadəcə həyata keçirə bilməyəcəyi müəyyən imkanlar var. Strateji planlaşdırma şirkətin öz fəaliyyətində həqiqətən sərbəst olduğu sahələri əhatə etməlidir.

Yuxarıda təsvir olunan metodologiyanı tətbiq etməklə siz bəzi ciddi strateji səhvlərdən qaça bilərsiniz, o cümlədən:
Tunel görmə. Bununla mübarizə aparmaq üçün həmişə mümkün alternativlərə diqqət yetirmək lazımdır.
"Hamısı və ya heç nə".Əslində yarım çörək və hətta dörddə biri heç yoxdan yaxşıdır.

“Əgər rəqib aydın bir xərc strukturu üstünlüyünə malikdirsə və ona qiymət vermək qərarına gəlsə, o zaman daha yüksək xərcə malik şirkət açıq qiymət müharibəsinə girərsə, itirməyə məhkumdur.”

Strateji üçbucaq
Strategiyanı şirkət, müştərilər, rəqiblər üçbucağı kimi düşünün. Bu elementlərin hər hansı birində dəyişikliklər bazara təsir edir və strategiyanın dəyişdirilməsi ehtiyacına səbəb ola bilər və bu heç vaxt asan deyil. Burada bəzi nümunələr var.

1. Şirkətə yönəlmiş strategiyalar
Mühəndislik mükəmməlliyi ilə tanınan bir Yapon kondisioner istehsalçısı yüksək keyfiyyətli, yüksək dəyərli ev kondisionerləri xətti yaratmaqla rəqabət qabiliyyətini artırmaq qərarına gəlib. Böyük bir inkişaf olmasına baxmayaraq, məhsul bazarda uğursuz oldu. Kondisionerlər o qədər ağır idi ki, distribyutorlar onları müştərilərə çatdırmaq və quraşdırmaqdan çəkinirdilər.

“Qərar ağacı ilə problemin daraldılması prosesi proqramlaşdırmada istifadə olunan üsullara bənzəyir. Bunu həkimin müxtəlif variantlardan addım-addım keçərək xəstəliyi necə diaqnoz qoyması ilə müqayisə etmək olar”.

Bu barədə köhnə bir deyim var: əlinizdə yalnız çəkic olanda, hər problem mismar kimi görünür. Ehtiyatlı ol. Strateji planlaşdırma hərtərəfli olmalı və təkcə ehtimal ssenariləri deyil, həm də onların mümkün nəticələrini əhatə etməlidir. Bəzi əməliyyatlarını autsorsing etmək qərarına gələn şirkətlər mövcud biznes modellərini dəyişdirmək və resurslarını ən yaxşı gördükləri işə yönəltmək qərarına gəlirlər (adətən xərcləri azaltmaq üçün).

2. İstehlakçılara yönəlmiş strategiyalar
Bir qayda olaraq, şirkət bütün bazarı təmin etməyə çalışmaqdansa, müştərilərin bir alt qrupunu və ya seqmentini müəyyən etməli və diqqətini ona yönəltməlidir. Bu o deməkdir ki, siz istehlakçıların bu seqmentini çox yaxşı bilməlisiniz və niyə bu xüsusi qrupda nisbi üstünlük əldə etmək imkanınızın olduğunu başa düşməlisiniz. Yapon avtomobil istehsalçıları bu tip strategiyanı 1970-ci illərdə özlərinin ən sadiq seqmentində yanacaq qənaət edən kiçik avtomobilləri Amerika bazarına çıxararaq qəbul etdilər.

3. Rəqibləri hədəfləyən strategiyalar
Rəqabətli vəziyyətin sizə açıq üstünlük əldə etməyə imkan verəcək sahələri tapın. Sony Amerika bazarında yüksək keyfiyyətli texnologiya reputasiyasına malik idi və Yaponiyada şirkət bir çox rəqibləri ilə bərabər idi. Sony reklam, PR və marketinqə çox pul xərclədi və tezliklə öz imicindən nisbi üstünlük əldə edə bildi və nəticədə qiymətləri qaldırdı.

Biznes strategiyasının mərkəzində bir şirkəti ən yaxşı şəkildə necə idarə etmək sualının cavabı dayanır iqtisadi şərait. İqtisadiyyatın ümumi vəziyyətinin biznesə təsirini görməməzlikdən gəlmək axmaqlıq olardı. Məsələn, aşağı artım templəri rəqabət təzyiqlərini artıra bilər. Texnologiyada irəliləyişlər və ya sənaye strukturunda dəyişikliklər keçmiş təcrübəyə əsaslanan istənilən strategiyanı gülüş obyektinə çevirə bilər. Yeniliklərdən xəbərdar olun, irəli baxın və “niyə” sualını heç vaxt dayandırmayın. Unutmayın ki, strategiya hazırlamaqda məqsədiniz rəqabət üstünlüyü əldə etməkdir. Və düzgün istiqamətdə atılan bir çox kiçik addımlar nəticədə sizə uzun müddət ərzində rəqibləriniz üzərində üstünlük əldə etməyə kömək edə bilər.

Müəllif haqqında
Kenichi Ohmae - McKinsey & Company-də baş tərəfdaş, təcrübə liderlərindən biridir strateji idarəetmə, strategiya və haqqında bir neçə bestseller kitabın müəllifi elmi əsərlər nüvə texnologiyası haqqında.