Merkmale ausländischer Systeme der Personalverwaltung des Artikels. Organisatorisches Personalmanagement: Auslandserfahrung im organisatorischen Personalmanagement

Heimat / Heim

Bei der Organisation des Personalmanagements wird ein bestimmter Mechanismus verwendet, der von bestimmten wirtschaftlichen und sozialen Faktoren bestimmt wird. Stellen wir uns diese Übersicht in Form eines bestimmten Diagramms vor (Abb. 9).

Abbildung 9. Personalmanagement-Framework Japan.

Allein dank des Managementsystems, das erstmals in den 40er bis 60er Jahren des 20. Jahrhunderts in Japan auftauchte, ist seine Wirtschaftsstruktur die perfekteste der ganzen Welt geworden. In letzter Zeit wurden japanische Entwicklungen auf dem Gebiet des Managements populär und wurden zur Grundlage des modernen Managements als separate Wissenschaft des Organisationsmanagements.

Die damals in Japan entwickelte Managementwissenschaft unterschied sich deutlich von modernen Managementstandards. Separate charakteristische Komponenten des japanischen Arbeitsorganisationssystems waren lebenslange Beschäftigung, Qualitätskontrolle, Gruppenbildung und Gruppenentscheidungen.

Es ist erwähnenswert, dass das japanische System auf materieller Gleichheit basiert, verbunden mit der Nutzung aller Methoden und Hebel der Einflussnahme auf die psychologische und moralische Grundlage des Denkens, da die Nichterfüllung von Pflichten in kollektiven Beziehungen mit Scham und Schande gleichgesetzt wird. Das Finanz- und Steuersystem versucht, sich für die materielle Gleichheit aller Mitglieder der Gesellschaft einzusetzen, um Hierarchien zu vermeiden und dadurch die Flexibilität und Sorgfalt der Mitarbeiter des Unternehmens zu erhöhen. Diese Tatsache ist die Grundlage eines ausgeprägten Gruppendenkens im Managementprozess.

Die Hauptkomponente der Managementorganisation sind hochqualifizierte Spezialisten, die dank ihrer Fähigkeiten, die sie durch angesehene Ausbildungen und Verbindungen erworben haben (Elitismus), die Elite der Managementtätigkeiten bilden.

Es ist erwähnenswert, dass in Japan die Preise für den Erwerb von Wissen sehr hoch sind, daher werden erfolgreiche, gebildete und wohlhabende Menschen als Führer (in der Person eines Managers) ausgewählt. Es ist jedoch erwähnenswert, dass das japanische Managementsystem in letzter Zeit die Praxis verwendet, Personen für Führungspositionen auszuwählen, die sich erfolgreich bewährt haben und bewiesen haben, dass sie Profis auf ihrem Gebiet sind. Diese Personen können unter denen gewählt werden, die keine abgeschlossene angesehene Ausbildung haben. Diese Praxis hat zu einer Erweiterung der sozialen Möglichkeiten für die Bürger geführt.

Es gibt 4 Merkmale, die das japanische Managementmodell charakterisieren:

1. Tätigkeit mit Einarbeitung in alle funktionalen Dienste, Angelegenheiten und Abteilungen des Unternehmens.

2. Der Wunsch nach höchstmöglicher Professionalität auf dem gewählten Gebiet der Selbstverwirklichung, das auf der Grundlage der Prinzipien der Volkspädagogik gebildet wird und die verkündet, dass (Ausdauer und intensive Arbeit zum Erfolg führen).

3. Energetische Förderung der Initiative, da ohne diese die Entwicklung der Produktionstätigkeit nicht möglich ist.

4. Das letzte charakteristische Merkmal ist die Diskussion unter Managern, in der ähnliche Ansichten und Widersprüche in Fragen der Arbeitsorganisation und Steigerung der Produktionseffizienz aufgedeckt werden.

Der japanische Führungsstil basiert eher auf Überzeugung als auf Zwang der Mitarbeiter. Der Chef unterscheidet sich nicht von der Masse der Untergebenen, seine Aufgabe ist es nicht, die Arbeit anderer zu verwalten, sondern das Zusammenspiel der Mitarbeiter zu fördern, ihnen die notwendige Unterstützung und Hilfe zu bieten und harmonische Beziehungen aufzubauen. In japanischen Firmen gibt es in der Regel keine detaillierten Stellenbeschreibungen, und die Regelungen zur Strukturaufteilung sind allgemeiner Natur. Ein zur Arbeit entsandter Arbeitnehmer erhält nur eine Ernennungsurkunde, aus der hervorgeht, dass er ab diesem und jenem Datum in dieser und jener Abteilung für diese und jene Tarifgruppe eingestellt ist, ohne dass bestimmte Aufgaben, Verantwortungsbereiche oder Arbeitsdauer angegeben werden. Nach dem Eintritt in die Unterabteilung beherrscht der Mitarbeiter mit Unterstützung der Arbeitskollegen und des unmittelbaren Vorgesetzten den Arbeitsablauf und die Besonderheiten des zwischenmenschlichen Umgangs im Team. Die Organisation des Arbeitsplatzes und der Produktionsanlagen trägt auf jede erdenkliche Weise zur kollektiven Arbeit bei. Einer der größten Managementunterschiede zwischen amerikanischen und japanischen Unternehmen ist die unterschiedliche Art ihrer Zeitorientierung. Japanische Unternehmen achten stärker auf ihre langfristige Entwicklung.

Derzeit werden ganz klar Indikatoren für Kontrollhandlungen unterschieden, bei denen die Handlungen der Mitarbeiter des Unternehmens prozessorientiert sind. Bei der Durchführung dieser Aktivitäten werden Entscheidungsfindung, Informationsaustausch und reine Kontakte auf der Grundlage des Konsensprinzips offenbart. .

Die Hauptmerkmale des Arbeitsmanagements in japanischen Unternehmen sind wie folgt:

* Flexibilität bei der Arbeitsverteilung und Rotation der Arbeitnehmer;

* Mobilität und langfristige Ausbildung des HR;

* der Einsatz von Mechanismen, die die Mitarbeiter für die Ergebnisse ihrer Arbeit interessieren;

* flexible Organisation des Systems der materiellen Anreize;

* strenge Disziplin am Arbeitsplatz;

* Orientierung an der Entwicklung der Tschechischen Republik.

Diese Merkmale sind verbunden mit dem Grundsatz der langfristigen Beschäftigung, getragen vom gegenseitigen Vertrauen der Mitarbeiter und der Geschäftsführung sowie dem Wunsch nach harmonischen Beziehungen.

In den Vereinigten Staaten von Amerika gibt es ein spezielles Managementsystem, das sich durch eine entwickelte Managementinfrastruktur, eine breite Forschungsbasis und Beratungsleistungen auszeichnet.

Für die aktuelle Zeit gibt es in den Vereinigten Staaten eine eigentümliche Form des Personalmanagements, die sich auf die Arbeit mit Führungskräften und Spezialisten konzentriert. Diese Form des Managements impliziert Änderungen in den Methoden des Personalmanagements; eine Erhöhung des Anteils der ausgegebenen Mittel an den gesamten Produktionskosten dieser Dienstleistungen; das Wachstum der Berufserfahrung von Spezialisten und Dienstleistungen in den Gesamtproduktionskosten sowie der Einsatz modernster Informationstechnologie. Es muss klargestellt werden, dass diese Methoden ausschließlich für die Arbeit mit hochbezahlten Struktureinheiten bestimmt waren und diese Änderungen in Bezug auf Spezialisten der mittleren oder kleinen Klasse entweder teilweise angewendet oder überhaupt nicht berücksichtigt wurden.

Human Resources in den Vereinigten Staaten vertreten in erster Linie die Interessen der Arbeitgeber gegenüber gewerkschaftlich organisierten Mitarbeitern und Arbeitnehmern. Auf der Grundlage dieser Vereinbarung konzentriert sich die Arbeit auf Verhandlungen mit Gewerkschaften; Organisation der Einstellung von Arbeitskräften und Sicherstellung einer Reihe von Anforderungen gemäß den Vertragsbedingungen.

Die Personalverwaltungsdienste nehmen eine der führenden Positionen im Verwaltungsapparat staatlicher Organisationen und privater Unternehmen ein. Ihre Aktivitäten zielen darauf ab, die folgenden Funktionen zu erfüllen:

Entwicklung von Maßnahmen zur Stimulierung der Aktivitäten der Mitarbeiter; ihr Fokus auf hochproduktives und effizientes Arbeiten;

Bereitstellung aller Produktionsbereiche mit den erforderlichen Arbeitskräften;

Sicherstellung der kontinuierlichen Aus- und Weiterbildung aller Mitarbeiter.

Die Struktur der HR-Management-Services wird durch die Implementierung der oben genannten Funktionen bestimmt. In der allgemeinen Struktur des Dienstes sticht die Abteilung hervor, die für die Einstellung von leitenden Angestellten zuständig ist. Es ist direkt einem der Staatssekretäre in Ministerien und Abteilungen oder dem Präsidenten eines Privatunternehmens unterstellt.

Bei der Analyse der organisatorischen Aktivitäten im Bereich des Personalmanagements in Deutschland kann festgestellt werden, dass derzeit der Gesamtzahl der Ausgaben für die Planung und Bezahlung des Personals zu viel Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Der Personalverwaltungsdienst einer Organisation in Deutschland führt direkt Arbeiten zur Zahlung der von Mitarbeitern verdienten Mittel durch und kontrolliert die Aktivitäten der Mitarbeiter der Organisation.

Die Arbeitsvergütung wird auf der Grundlage eines einzigen Tarifvertrags abgeschlossen und geregelt, der unter Berücksichtigung von Urlaub, Dauer der Arbeitstätigkeit, unter Berücksichtigung spezifischer Arbeitsbedingungen, bezahlter Krankheitstage, Zulagen für den Tarif und Bedingungen für die Beendigung von Verträgen gebildet wird , Schichtpläne (insbesondere wenn Sie an Wochenenden zur Arbeit gehen). Die Regelung dieser Indikatoren spiegelt sich im Gesetz „Über Tarifverträge“ wider.

Besonderes Augenmerk wird in Deutschland auf die Methoden zur Auswahl von Mitarbeitern für Führungspositionen gelegt. Nach den Kriterien von Organisationen werden Manager aus ihren Mitarbeitern ausgewählt, die ein hohes Maß an Professionalität gezeigt haben, aber in einigen Fällen werden Manager von außen ausgewählt, um die Familie auszuschließen. Das Hauptauswahlkriterium ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten, das Konfliktniveau in der Organisation zu reduzieren sowie die Fähigkeit, Menschen zu verstehen und zu verstehen.

Im Moment kann das Rahmenverwaltungsschema wie folgt angezeigt werden (Abbildung 10.).

Aus diesem Diagramm ist ersichtlich, dass der Prozess der Personalverwaltung der Organisation in eine Reihe komplex strukturierter Funktionen unterteilt ist, während jeder Mitarbeiter der Organisation seine direkten beruflichen Aufgaben erfüllt.

Abbildung 10. Schema der Personalverwaltung.

Einleitung .................................................... . ................................................ .. ...... 3

1. Möglichkeiten der Nutzung ausländischer Erfahrungen im Personalmanagement in der russischen Praxis ................................... ......................... ......................... ........................ ................. vier

2. Merkmale des amerikanischen Modells .................................... .... ........... 7

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement....................................... .... ....... fünfzehn

4. Besonderheiten des Personalmanagements in den Ländern Westeuropas ......... 22

4.1. Traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell................................. ......................... ......................... .......................... ........................ ... 22

4.2. Nicht-finanzielle Belohnungen .................................................. ................ .............. dreißig

Fazit................................................. ................................................. . 34

Referenzliste:............................................... ........................................ 36

Das Verständnis, dass Management ein besonderer Aspekt der Funktionsweise einer Organisation ist, wurde erstmals in den Vereinigten Staaten verwirklicht. Und damit ist Management selbst weitgehend ein amerikanisches Phänomen, das die Besonderheiten des amerikanischen Weltbildes widerspiegelt.

Das amerikanische Management ist durch eine starre Organisation des Managements gekennzeichnet. Für ihn ist der Wunsch, die Beziehungen zwischen Managern zu formalisieren, am charakteristischsten.

Für amerikanisches Management ist der Gedanke der Eigenverantwortung des Mitarbeiters sehr charakteristisch. Die Wirksamkeit der Arbeit eines bestimmten Leiters wird danach bestimmt, ob er persönlich die ihm gesetzten Ziele erreichen konnte.

Das europäische Management unterscheidet sich in geringem Maße vom amerikanischen. Tatsache ist, dass Europa und die USA ziemlich nahe Kulturen sind und daher der Austausch von Leistungen zwischen ihnen weniger schwierig verläuft.

In Europa spielen wie in den Vereinigten Staaten kleine und mittlere Unternehmen eine sehr wichtige Rolle in der Wirtschaft. Dies bestimmt auch einige Merkmale des europäischen Managements. Für kleine Unternehmen ist die Notwendigkeit des Überlebens dringender, daher muss auf jede, auch die kleinste Änderung der Situation, an die es sich anzupassen gilt, schneller reagiert werden.

Einer der wesentlichen Unterschiede zwischen europäischem Management und amerikanischem Management besteht darin, dass in Europa auch im Rahmen großer Konzerne und Konzerne Tochtergesellschaften ein erhebliches Maß an Eigenständigkeit behalten. Diese Autonomie kann sowohl für Produktions- und Finanzentscheidungen als auch für Innovationen gelten. Die Probleme der Verwaltung relativ kleiner Unternehmen in Europa sind relevanter als in den Vereinigten Staaten.

Das japanische Management ist geprägt von der ursprünglichen Kultur Japans und der Tatsache, dass es erst nach dem Zweiten Weltkrieg auf den Weltmarkt kam. Japan übernahm von Europa und den Vereinigten Staaten die positiven Aspekte der Erfahrung, vor allem die Orientierung an neuen Technologien und psychologischen Managementmethoden. In Japan wird Arbeitserfahrung höher bewertet als Bildung, daher werden Führungskräfte in Japan direkt am Arbeitsplatz ausgebildet. Wenn sie in Europa und den USA zuerst theoretisches Wissen vermitteln, das dann durch Praxis gefestigt wird, dann vermitteln sie in Japan Praxis, die erst dann zu Wissen wird.

Die Japaner achten sehr auf die Verbindungen zwischen Menschen sowie auf die persönlichen Merkmale der Mitarbeiter. Sie neigen dazu, eine Position für eine Person und nicht eine Person für eine Position auszuwählen. Die Japaner vermeiden Individualismus in ihren Handlungen, sie neigen nicht dazu, persönliche Verantwortung aufzuerlegen, sie kontrollieren praktisch nicht die Wirksamkeit der Handlungen eines einzelnen Arbeiters; viel wichtiger ist ihnen die kollektive (Gruppen-)Verantwortung. Ein weiteres Merkmal des japanischen Managements ist, dass die Führungskräfte besonderen Wert auf technologische Innovationen legen. Aus dieser Sicht übertrifft Japan alle Länder der Welt.

Der Nutzen der japanischen Erfahrung für das russische Management liegt vor allem in der sanften Integration des Besten, was in der Unternehmenskultur in Europa und den USA entwickelt wurde. Der Beruf des „Managers“ ist einer der beliebtesten und vor allem einer der begehrtesten.

Die Managementwissenschaft in Russland steckt noch in den Kinderschuhen. Wesentliche Unterschiede beziehen sich auf die Kultur – die Werte und Prinzipien, die unserer Gesellschaft zugrunde liegen. Auch das Konsumverhalten ist spezifisch. Eine reiche Tradition, die von den Staatsmännern und Unternehmern vergangener Jahrhunderte geschaffen wurde, muss noch in unser Managementverständnis integriert werden.

2. Merkmale des amerikanischen Modells

Das Studium des amerikanischen Managementmodells ist von bekanntem Interesse. In den Vereinigten Staaten wurden die Wissenschaft und Praxis des Managements zuerst geformt. Das amerikanische Modell wird in Unternehmen in Großbritannien, den USA, Australien, Neuseeland, Kanada und einigen anderen Ländern verwendet. Sie ist gekennzeichnet durch das Vorhandensein von Einzelaktionären und einer immer größer werdenden Zahl unabhängiger, d. h. nicht mit der Gesellschaft verbundener Aktionäre (sie werden als „fremde“ Aktionäre oder „Outsider“ bezeichnet), sowie durch einen genau definierten gesetzlichen Rahmen, der definiert die Rechte und Pflichten von drei Hauptbeteiligten: Manager, Direktoren und Aktionäre.

Das amerikanische Management übernahm die Grundlagen der von Henri Fayol gegründeten klassischen Schule. Die Amerikaner Luther Gyulik und Lindal Urvik haben viel getan, um die Hauptbestimmungen der klassischen Schule bekannt zu machen. Die klassische Schule hatte einen maßgeblichen Einfluss auf die Herausbildung aller anderen Bereiche der amerikanischen Managementtheorie.

Das amerikanische Governance-Modell entstand um die Wende vom 19. zum 20. Jahrhundert, als die Vereinigten Staaten einen wirtschaftlichen Aufschwung erlebten. Riesige natürliche Ressourcen zogen die fortgeschrittenen Köpfe dieser Zeit an; der Entwicklungsstand von Technik und Technik geriet in scharfen Konflikt mit dem damals entwickelten System der Produktionsverhältnisse. Der klassische Kapitalismus ging in sein höchstes, monopolistisches Stadium über. In dieser Zeit wurden die objektiven Voraussetzungen für die Entstehung des "wissenschaftlichen Managements" in den Vereinigten Staaten und die Aktivitäten seines Führers Frederick Winslow Taylor geschaffen.

Es ist kein Zufall, dass sich das Zentrum der Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements zu Beginn des 20. Jahrhunderts von England nach Amerika verlagert hat. Die Aktivitäten der Begründer des "Wissenschaftsmanagements" spiegelten die charakteristischen Trends der Ära des klassischen Kapitalismus wider - eine freie Marktwirtschaft, individuelles Unternehmertum, die Dominanz mittlerer und kleiner Unternehmen. Die Organisation von Arbeit und Management in einer solchen "lokalen Wirtschaft" erforderte keine systematische Anwendung der Wissenschaft, und die Wissenschaft selbst war noch nicht die dominierende soziale Institution, die Hauptproduktivkraft der Industrie. So war der Stand der Dinge in England in der Ära von Arkwright, Smith, Bolton und Owen. Daraus lässt sich schließen, dass das englische bzw. angelsächsische Modell die Grundlage der American School of Management bildete.

Eine andere Situation entwickelte sich Ende des 19. - Anfang des 20. Jahrhunderts in den Vereinigten Staaten, die in Bezug auf das technische Produktionsniveau zu einem der Weltführer wurden. Ein paar Fakten helfen zu verstehen, warum sich Amerika als Geburtsort der modernen Regierung herausgestellt hat. Noch zu Beginn des 20. Jahrhunderts waren die Vereinigten Staaten praktisch das einzige Land, in dem ein Mensch die Schwierigkeiten überwinden konnte, die mit seiner Herkunft, seiner Nationalität, verbunden waren, indem er seine persönliche Kompetenz unter Beweis stellte. Der Hauptfaktor bei der Entwicklung der Managementwissenschaft waren hier nicht mittlere und kleine, sondern große Unternehmen - große und supergroße Unternehmen wie beispielsweise Midvale Steel und Bethlehem Steel, die jeweils mehrere tausend Mitarbeiter beschäftigten. In Amerika, schrieb Peter Drucker, „sind große Konzerne eine Minderheit, aber eine solche Minderheit, die die typische Struktur der Gesellschaft, das Verhalten der Menschen, ihre Lebensweise bestimmt. Big Business ist die Basis jeder Industriegesellschaft. Sie finanziert und erweckt auch große Wissenschaft zum Leben. Selbst Gewerkschaften und staatliche Verwaltungsorgane stellen nichts anderes als eine gesellschaftliche Antwort auf das Phänomen des Großkapitals dar. Es war die Nichteinmischung des Staates, die Unternehmer, die ganz am Anfang ihrer Geschäftsentwicklung erfolgreich waren, zu Monopolisten werden ließ.

Angesichts der Unterschiede in der Entwicklung der Industrie in Kontinentaleuropa und Nordamerika weisen einige Experten darauf hin, dass die Amerikaner mit der Mechanisierung des gesamten Betriebskomplexes begannen, während die Europäer dazu neigten, einzelne Vorgänge wie Weben oder Spinnen zu mechanisieren.

In England entwickelte sich technisches Denken im Rahmen der akademischen Wissenschaft. Sozusagen auf staatlicher Basis und dann nach einiger Zeit in der Praxis angekommen. Die Amerikaner übernahmen die besten technischen Ideen der Europäer in fertiger Form und setzten sie sofort in konkrete technische Modelle um. Der nordamerikanische Ansatz war flexibler und schneller, die Technologieeinführung weniger verstrickt in bürokratische Netzwerke. Die Zentren des technologischen Fortschritts in Europa dienten meistens als Regierungsbehörden und Universitäten und in den Vereinigten Staaten als Unternehmen. Führende Unternehmen verfügten über gut ausgestattete Labors, die an der praktischen Umsetzung technologischer Fortschritte beteiligt waren. Dies sind die historischen Voraussetzungen für die Entstehung der American School of Management.

In der amerikanischen Managementschule ist es allgemein anerkannt, dass der Erfolg eines Unternehmens in erster Linie von internen Faktoren abhängt. Besonderes Augenmerk wird auf die rationelle Organisation der Produktion, die stetige Steigerung der Arbeitsproduktivität und den effizienten Einsatz von Ressourcen gelegt. Während externe Faktoren in den Hintergrund treten.

Die Rationalisierung der Produktion drückt sich in einem hohen Spezialisierungsgrad der einzelnen Mitarbeiter und Struktureinheiten des Unternehmens und einer strikten Abgrenzung ihrer Aufgaben aus. Die Vorteile der Spezialisierung bestehen darin, dass sie den Schulungsaufwand der Arbeitnehmer verringert, das Niveau der beruflichen Fähigkeiten an jedem spezialisierten Arbeitsplatz erhöht, diejenigen von den Produktionsaufgaben trennt, die keine qualifizierten Arbeitskräfte erfordern und von ungelernten Arbeitern ausgeführt werden können, die niedrigere Löhne erhalten, und auch erhöht die Fähigkeiten von Spezialgeräten.

Entscheidungen werden meistens individuell getroffen, während die Verantwortungsebene in der Führungspyramide ein oder zwei Stufen höher ist als die Ebene der Manager mit formaler Macht. Das bedeutet, dass die Geschäftsleitung für die Aktivitäten ihrer Untergebenen verantwortlich ist.

Das amerikanische Unternehmen agiert in einem egalitären sozialen Umfeld. Dementsprechend sind Arbeitnehmer hier mobiler, wechseln auf der Suche nach individuellen Vorteilen leicht den Arbeitsplatz. Es ist erwähnenswert, dass der Geist der "Aufopferung" (Altruismus) unter Amerikanern selten ist: Selbst bei Handlungen, die auf das Wohl der Gesellschaft abzielen, ist tatsächlich ein persönlicher Gewinn leicht zu erkennen. Oft fördert das Unternehmen den Wettbewerb zwischen den Mitarbeitern (eine der Möglichkeiten, um zu stimulieren), weshalb Amerikaner ausgesprochene Individualisten sind und es ihnen manchmal sehr schwer fällt, im Team zu arbeiten.

Das amerikanische Führungsmodell ist durch ein hierarchisches Führungsmodell gekennzeichnet.

Im traditionellen Modell einer hierarchischen Organisation wird zunächst zwischen dem Prozess des Treffens von geschäftsstrategischen Entscheidungen und operativen Entscheidungen unterschieden. Grundlage des strategischen Managements ist eine systematische und situative Analyse des externen (Makroumfeld und Wettbewerber) und internen (Forschung und Entwicklung, Personal und deren Potenziale, Finanzen, Organisationskultur etc.) Umfelds.

Die wichtigste Komponente der geplanten Arbeit des Unternehmens ist die strategische Planung, die unter den Bedingungen der Marktsättigung und der Verlangsamung des Wachstums einer Reihe von Unternehmen entstanden ist. Strategische Planung schafft die Grundlage für effektive Managemententscheidungen.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegen organisatorische Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der „Qualität des Arbeitslebens“ entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter eines Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung beteiligt sind und Fragen zu diskutieren Rationalisierung der Produktion und Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die erste bezieht sich auf die Geschäftsentscheidungen des Unternehmens, die die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit bestimmen. Nach der Entwicklung des letzteren trifft das Unternehmen operative Entscheidungen, um seine Aktivitäten an verschiedene unvorhergesehene Umstände (Ausrüstungsausfall, Heirat usw.) und an Änderungen der Marktsituation anzupassen.

Gegenwärtig sind in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbeziehung von Arbeitnehmern in das Management weit verbreitet: Beteiligung von Arbeitnehmern am Management der Arbeits- und Produktqualität in der Werkstatt; Einrichtung von Betriebsräten (gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitnehmern und Managern; Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen; Gewinnung von Arbeitnehmervertretern in den Verwaltungsräten von Unternehmen.

In der amerikanischen Wirtschaft spielt der Staat als Eigentümer der Produktionsmittel und Gesamtunternehmer keine nennenswerte Rolle. Der Anteil des öffentlichen Sektors am BIP beträgt etwa 4 % und zusammen mit den Unternehmen der Gebietskörperschaften etwa 13 % des BIP. Es beschäftigt etwa 14-15% der Belegschaft. Der Staat besitzt einen bedeutenden Teil des Eigentums - fast 25% des Territoriums, das Netz der Bundesstraßen und viele andere Infrastrukturunternehmen.

Der Staat spielt eine entscheidende Rolle bei der Reproduktion der Arbeitskräfte, dem Umweltschutz und der Entwicklung der Wissenschaft. Sie vollzieht die bundesweite Regulierung durch die Geld- und Haushaltspolitik, das föderale Vertragswesen. Generell erfüllt der Staat gesellschaftlich bedeutsame Funktionen, die entweder kein schnelles Einkommen bringen oder für private Wirtschaftssubjekte nicht optimal sind.

Verhalten:

Geschäftsleute handeln unkompliziert;

Sie greifen zu einem Angriff, einem Befehl, um sich in Verhandlungen auf eine Entscheidung zu einigen;

Sie machen keine langen Abschweifungen, sondern gehen sofort auf den Kern des Problems ein, klassifizieren es pragmatisch und lösen Probleme nacheinander.

Das Hauptziel ist eine umfassende Vereinbarung. Eine der wichtigsten Bedingungen ist die Einhaltung aller Gesetze, Vorschriften, Vorschriften und nicht der Nutzen und die Vereinbarung zwischen den Partnern. Der amerikanischen Delegation bei den Gesprächen muss ein bevollmächtigter Vertreter mit Entscheidungsrecht und ein Rechtsanwalt angehören. Amerikanische Manager begrüßen es nicht, wenn ihre Kollegen (Partner) bei Diskussionen unterbrochen werden oder gehen, bevor eine Entscheidung getroffen wurde, um ihre Entscheidung zu diskutieren.

Gegenwärtig haben sich in den Vereinigten Staaten vier Hauptformen der Einbeziehung von Arbeitnehmern in das Management verbreitet:

Beteiligung der Arbeitnehmer am Management der Arbeits- und Produktqualität auf Betriebsebene;

Bildung von Betriebsräten (gemeinsamen Ausschüssen) von Arbeitern und Managern;

Entwicklung von Gewinnbeteiligungssystemen;

Einladung von Arbeitnehmervertretern in Unternehmensvorstände.

Die Gewinnung von Arbeitnehmern für die Mitarbeit in den höchsten Gremien der Unternehmensführung – Vorständen – ist in der Praxis äußerst selten.

Um den Widerstand der Arbeitnehmer gegen organisatorische Veränderungen in Unternehmen zu verringern, werden Programme zur Verbesserung der "Qualität des Arbeitslebens" entwickelt, mit deren Hilfe die Mitarbeiter eines Unternehmens an der Entwicklung einer Strategie für seine Entwicklung beteiligt sind und Fragen zu diskutieren Rationalisierung der Produktion und Lösung verschiedener externer und interner Probleme.

Die Hauptmerkmale des Managements in einem amerikanischen Unternehmen:

Funktionalität, d. h. klar zugeordnete Aufgabenbereiche für den Mitarbeiter. Prinzip: Konzentrieren Sie sich auf das, was Sie am erfolgreichsten tun; Egal wer Sie sind, entscheidend ist, was Sie als Fachkraft können.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, das kreative Potenzial des Mitarbeiters aufzudecken. Ermutigung zu neuen Ideen.

Obligatorische Umschulung und kontinuierliche Weiterbildung.

Zielverwaltung. Die Teilung eines Problems, bei der die Lösung mit einer Reihe heterogener Kenntnisse verbunden ist. Ein klarer Algorithmus zum Erreichen.

Umsetzung gegensätzlicher Trends: ein starrer Funktionsansatz (z. B. ein Fördersystem) und eine Vielzahl von Führungskräften und kreativen Persönlichkeiten, Dezentralisierung und Zentralisierung, Starrheit in der Verteidigung der eigenen Interessen und Flexibilität in der Umsetzung.

Das Karrierewachstum erfolgt ausschließlich im Rahmen der beruflichen Spezialisierung.

Gewachsene Unternehmenskultur.

Management gilt als starker Wettbewerbsvorteil.

Die Umstrukturierung der Personalarbeit begann mit Managern und hochbezahlten Spezialisten. Aus Sicht des Begriffs „Human Resources“ ist die Investition in dieses Personal am ehesten gerechtfertigt.

Die Kompetenz und das persönliche „Interesse am Unternehmen“ von Top-Managern wirken sich am stärksten auf die Gesamtleistung des Unternehmens aus. Daher konzentriert sich die Personalarbeit, einschließlich des Vergütungssystems, der Sozialversicherung und verschiedener Sozialleistungen, auf die Sicherung der Unternehmensspitze. Während die Vernachlässigung der Arbeit mit gewöhnlichen Künstlern zu der hohen Fluktuation dieses Personals aufgrund vorzeitiger körperlicher oder moralischer (Überalterung der beruflichen Fähigkeiten) Abnutzung und schlechter Qualität des Arbeitslebens beitrug. In den 70er und 80er Jahren hielt sich eine stark differenzierte Herangehensweise an die Personalarbeit, obwohl einige Firmen gezwungen waren, neue Arbeitsmethoden auf einen breiteren Personalbestand zu übertragen.

Zunächst wird auf die Abhängigkeit der monetären Schätzungen von der Art der Position selbst hingewiesen (z. B. waren die entsprechenden Schätzungen für mittlere Manager dreimal höher als für Programmierer). Zweitens zeigten sich relativ gesehen für die meisten Berufe und Positionen große Unterschiede im „individuellen Wert“ des Mitarbeiters für das Unternehmen. Abweichungen in beide Richtungen reichen von 40 bis 70 % des offiziellen Gehalts. Die Wertdifferenz für die Firma der besten Manager im Vergleich zum Durchschnitt wurde auf 30.000 $ festgelegt.

Nur sehr wenige Werktypen in der Studie von Schmidt und anderen erwiesen sich als unempfindlich gegenüber den individuellen Bemühungen und Qualifikationen der einzelnen Ausführenden. Dies sind Positionen mit besonders strengen arbeitsrechtlichen Vorschriften und strikter Fluktuation. Darunter zum Beispiel die Positionen von Kassierern in der Buchhaltung von Kapitalgesellschaften.

3. Japanische Erfahrung im Personalmanagement

Es gibt keine allgemeine Managementtheorie, die für alle Zeiten und Völker geeignet ist - es gibt nur allgemeine Managementprinzipien, die japanische, amerikanische, französische oder deutsche Managementsysteme mit ihren eigenen einzigartigen Merkmalen hervorbringen, da sie bestimmte nationale Werte, nationale Merkmale berücksichtigen Psychologie, Mentalität etc. d. Das japanische Managementsystem gilt als das effektivste der Welt und der Hauptgrund für seinen Erfolg ist die Fähigkeit, mit Menschen zu arbeiten.

In den letzten Jahren ist das Interesse an japanischen Managementformen und -methoden weltweit gewachsen, da die rasante erfolgreiche Entwicklung der Wirtschaft dieses Landes es ermöglicht hat, eine führende Position in der Welt einzunehmen. Japan ist der weltweit größte Hersteller von Personenkraftwagen; dominiert die Produktion fast aller Kategorien von Massenhalbleiter-Mikroschaltungen; anerkannt als das wettbewerbsfähigste Land der Welt; nimmt eine führende Position bei der Gewährleistung von Alphabetisierung, Sozialpolitik und Lebensqualität ein. Diese und andere Erfolge sind größtenteils auf das hohe Managementniveau zurückzuführen, dessen Gründer Matsushita, Kurata, Ishizaka, Honda, Morita, Ibuka und andere waren.

Das japanische Regierungssystem entwickelte sich teilweise unter dem Einfluss lokaler Traditionen, teilweise als Ergebnis der amerikanischen Besatzung nach dem Zweiten Weltkrieg und teilweise als Reaktion auf die Notwendigkeit, Armut und Verwüstung nach dem Krieg zu bekämpfen.

Der Entstehungsprozess des japanischen Managements wurde von amerikanischen Managementideen beeinflusst. So ist die wichtigste Idee des japanischen Managements, dass ein Mitarbeiter sein ganzes Leben lang in einer Firma arbeiten sollte, amerikanischen Ursprungs, aber in Japan hat diese Idee eine enorme Wirkung.

Das japanische Management verwendet ständig die nützlichsten Managementkonzepte der westlichen Länder, ihre Methoden und Techniken, passt sie an ihre nationalen Besonderheiten an, bewahrt und stärkt dadurch ihre Werte und trägt zur Etablierung eines besonderen Denkstils und Methoden bei, die nur Japanern eigen sind Manager.

Das japanische Managementmodell basiert auf der Philosophie „Wir sind alle eine Familie“, daher besteht die wichtigste Aufgabe japanischer Manager darin, normale Beziehungen zu den Mitarbeitern aufzubauen, um ein Verständnis dafür zu entwickeln, dass Arbeiter und Manager eine Familie sind. Unternehmen, denen dies gelungen ist, waren die erfolgreichsten. Umfragen unter Mitarbeitern des weltberühmten Unternehmens „Sony Corporation“ ergaben, dass sich 75-85 % der Befragten als ein „Team“ betrachten, dessen verstärktes gemeinsames Handeln allen seinen Mitgliedern zugute kommt.
Die Japaner nennen die Organisation „uchi“, was „Zuhause, Familie“ bedeutet, und sind davon überzeugt, dass man sein Weltbild ändern, sich scheiden lassen, seinen Nach- und Vornamen ändern kann – man kann nicht nur die Firma wechseln.

Die Praxis zeigt, dass Mitarbeiter, die lange zusammenarbeiten, eine Atmosphäre der Selbstmotivation und Selbststimulation schaffen. Gleichzeitig hat Management vor allem beratenden Charakter – unter diesen Bedingungen sollte man die Aufgabenbereiche aller nicht zu klar definieren, denn jeder ist bereit, das Notwendige zu tun.
In jedem Team gibt es ein klares und verständliches Ziel, das die Mitarbeiter des Unternehmens zu einem Team von Gleichgesinnten vereint, die darauf eingestellt sind, die zentrale Aufgabe zu lösen, das Ziel zu erreichen, dem alles untergeordnet ist.

Jeder japanische Mitarbeiter identifiziert sich sehr stark mit der Firma, in der er arbeitet, und ist von seiner eigenen Bedeutung und Unverzichtbarkeit für sein Unternehmen überzeugt. Es ist kein Zufall, dass das Wort „Beruf“ für die Japaner mit Arbeit gleichgesetzt wird, sondern praktisch die Organisation (Firma) bedeutet, in der sie arbeiten: Ein japanischer Arbeiter nennt auf die Frage nach seinem Beruf die Firma, in der er arbeitet.

Das japanische Managementsystem versucht, die Identifikation des Arbeiters mit der Firma zu stärken, bis hin zum Opfer im Namen der Firmeninteressen: Mitarbeiter japanischer Unternehmen nehmen sich selten einen Ruhetag oder einen freien Tag, arbeiten bedingungslos Überstunden, nehmen keinen voll bezahlten Urlaub in Anspruch, weil sie glauben, dass sie sonst keine ausreichende Loyalität gegenüber dem Unternehmen zeigen.

Gebunden durch verschiedene Verpflichtungen in Bezug auf das Unternehmen und unter Berücksichtigung verschiedener materieller Anreize kann ein Mitarbeiter das Unternehmen nicht verlassen, ohne den Hauptteil der Privilegien zu verlieren, oder die Arbeitsintensität reduzieren, aus Angst, von anderen umgangen zu werden, auf weniger übertragen prestigeträchtiger Job usw.

Infolgedessen gibt es in japanischen Unternehmen fast keine Mitarbeiterfluktuation und laut Statistik nur 25 Abwesenheitstage pro 1.000 Arbeitnehmer in der Automobilindustrie (in den USA - 343 Tage, dh 14-mal mehr).

Indem es jedem Mitarbeiter ständig suggeriert, dass sein persönliches Wohlergehen von den Ergebnissen der Unternehmenstätigkeit abhängt, und indem es materielle und geistige Anreize verwendet, einschließlich beträchtlicher Zahlungen an Mitarbeiter für soziale Zwecke, erreicht das japanische Management eine hohe Arbeitsintensität und Produktivität.

Um japanisches Management zu verstehen, ist es wichtig, das Verhalten von Japanern in einer Gruppe zu betrachten. In Japan gibt es das Konzept der "Gewichte", d.h. „Ehrenpflicht“, die von dem Einzelnen verlangt, sich an die entsprechenden Verhaltensregeln zu halten, die durch seine Rolle in der Gruppe bestimmt werden. Diese Regeln ändern sich, wenn der Einzelne von einer Gruppe zur anderen wechselt (Familie, Schule, Universität, Mikrogruppen der Organisation, in der er arbeitet).

Die „Ehrenpflicht“ kann ein Einzelner nur erfüllen, indem er seinen eigenen, streng definierten Platz einnimmt (was dem konfuzianischen Grundsatz „Jedem seinen Platz“ entspricht) und Loyalität gegenüber der Gruppe zeigt, d.h. ihr Verhalten sozialen Zielen unterzuordnen. Dementsprechend wird das Verhalten des Einzelnen nicht nach abstrakten Kriterien von Gut und Böse bewertet, sondern nach seinem Beitrag zur Gruppenaktivität, seinem Nutzen für die Gruppe.

Gruppentraditionen haben das Verhalten der Japaner innerhalb und außerhalb der Gruppe geprägt. Ihr Verhalten außerhalb der Gruppe ist von Isolation und Kontaktlosigkeit geprägt, aber in ihrer Gruppe, in einem Umfeld etablierter Beziehungen und Verbindungen, sind die Japaner bereit, jedem zu helfen. Laut Umfragen fühlen sich 70 % der Japaner verpflichtet, sich eng an den Angelegenheiten ihrer Freunde zu beteiligen (in den USA – 45 % der Einwohner, in England – 36 %, in Deutschland – 31 %, in Frankreich – 12 % und in Russland - 6%).

Das Hauptprinzip der Gruppe ist "Halte deinen Kopf unten", dh. sein wie die anderen. Die Gruppe selbst kann die Priorität von jemandem erkennen, aber der Mitarbeiter sollte sich nicht darum bemühen. Das Wachstum der Arbeitsindikatoren ist notwendig, aber wenn jemand aus der Gruppe bessere Ergebnisse erzielt hat, wird dies als eine Leistung der Gruppe angesehen.

Ein wichtiger Bestandteil des japanischen Managements ist das System der lebenslangen (oder langfristigen) Beschäftigung und Betriebszugehörigkeit. Die berufliche Beförderung in Japan hängt in erster Linie vom Alter und der Betriebszugehörigkeit ab, und dann werden alle anderen Qualitäten berücksichtigt. Ein Mitarbeiter, der zu einem anderen Unternehmen wechselt, verliert seine Betriebszugehörigkeit und beginnt von vorne. Arbeitnehmer, die den Arbeitsplatz wechseln, werden in Bezug auf Löhne, Sozialleistungen und Renten diskriminiert; Sie werden als Menschen zweiter Klasse behandelt.

Eine wichtige Methode, die Bindung der Mitarbeiter an das Management und das Unternehmen als Ganzes zu stärken, ist die Förderung einer intensiven Kommunikation untereinander, die sich in verschiedenen Formen ausdrückt. So starten beispielsweise alle Mitarbeiter jeden Tag, außer samstags und sonntags, mit körperlichen Übungen und dem Singen der Firmenhymne in den Tag. Danach rezitieren alle Mitarbeiter des Unternehmens, unabhängig von ihrer Position, die an den Wänden angebrachten Gebote, die sich hauptsächlich an harte und gewissenhafte Arbeit, Gehorsam, Fleiß, Bescheidenheit und Dankbarkeit richten.

Japanische Firmen feiern jährlich den „Firmengründungstag“, der der Unternehmensführung Gelegenheit bietet, die Idee der „Interessengemeinschaft“ zwischen Unternehmern und Mitarbeitern in die Praxis umzusetzen.

Die Tätigkeitsnorm für einen japanischen Manager ist die tägliche Anwesenheit am Produktionsstandort, die ständige Kommunikation mit den Menschen, die Lösung aller auftretenden Probleme vor Ort, systematische Gespräche mit Arbeitern und Spezialisten über Möglichkeiten zur weiteren Verbesserung der Produktion und zur Steigerung der Managementeffizienz. Auf alle Beschwerden von Mitarbeitern folgt in der Regel eine sofortige Reaktion des Managements.

Die Werkmeister geben den Arbeitern jeden Morgen Aufgaben, lesen die Zusammenfassung der gestrigen Arbeit vor und erkundigen sich nach dem Wohlergehen der Arbeiter, wissend, dass wenn der Arbeiter krank ist oder sich Sorgen macht, er nicht gut arbeiten kann.

Managern in Japan, selbst dem Direktor einer Fabrik, wird kein separates Büro zur Verfügung gestellt – zusammen mit ihren Kollegen sind sie in einem großen offenen Raum ohne Trennwände untergebracht, ausgestattet mit einfachen und notwendigsten Möbeln. Dies soll die Mitarbeiter daran erinnern, dass sie gemeinsam am Erfolg des Unternehmens arbeiten.
Es gibt keine Privilegien je nach Rang oder Klasse, einschließlich der Privilegien zur Nutzung separater Kantinen. Die Manager der Sony Corporation tragen unterschiedslos die gleichen blauen Jacken wie der Rest der Arbeiter; während einer Rezession in der Produktion handelt es sich in erster Linie um reduzierte Löhne. All dies hat enorme wirtschaftliche und moralische Auswirkungen, da sich die Arbeiter mit den Managern und dem Unternehmen verbunden fühlen.

Das japanische Management verwendet auch ein bestimmtes Verfahren für die Einstellung, Beförderung und Schulung von Mitarbeitern. Bei der Einstellung von Absolventen höherer Schulen und Universitäten wird die Schaffung von Arbeiterdynastien gefördert, d.h. Beschäftigung von Kindern und nahen Verwandten von Personalarbeitern. Es ist weit verbreitet, auf Empfehlung eines Mitarbeiters der Firma einzustellen, der für seine Empfehlung verantwortlich ist. Statistiken zeigen, dass die Anzahl der Personen, die auf Empfehlung in Unternehmen eingestellt werden, etwa 45 % beträgt.
Auch die Rotationsreihenfolge in japanischen Firmen ist eigenartig. Anders als in den Vereinigten Staaten, wo eine Person ihr ganzes Leben lang als Vorarbeiter arbeiten kann, wenn es sie und das Unternehmen zufriedenstellt, glauben sie in Japan, dass ein langer Verbleib eines Mitarbeiters in einer Position zu einem Verlust seines Interesses an der Arbeit führt, einem Rückgang in der Verantwortungsebene. Daher ist Personalrotation die Regel und wird oft mit Beförderungen kombiniert.

Die Rotationshäufigkeit hängt von einer Reihe von Umständen ab (Alter, Dienstzeit, Spezialisierung usw.) und kann zwischen 4 und 7 Jahren variieren. Dadurch erwirbt jeder Mitarbeiter 5-6 Spezialitäten und wird zum Generalisten. In vielen Fällen löst dies das Problem der Austauschbarkeit.

Auch das japanische Management zeichnet sich durch Besonderheiten in Form, Höhe und Inhalt der Vergütung aus. Die Löhne werden in erster Linie durch Indikatoren für das Dienstalter und die Arbeitsergebnisse bestimmt. Große japanische Unternehmen bieten Mitarbeitern viele zusätzliche Leistungen: Zuschüsse zur Familienunterstützung, Fahrten zur Arbeit, medizinische Versorgung, Sozialversicherung und andere Sozialleistungen. Die Gehälter von Führungskräften in Unternehmen sind selten mehr als 7-8 Mal höher als das Gehalt eines neu eingestellten Lehrlings.

Japanische Firmen nutzen ein ganzes System immaterieller (moralischer) Anreize für gute Mitarbeiter: Beförderung; Ausgabe von Prämien, wertvollen Geschenken; Ausstellung von Urheberrechtszertifikaten; Abhalten von Sondersitzungen, bei denen die qualitativ hochwertige Arbeit des Mitarbeiters festgestellt wird; Bereitstellung von Anreizen für den Kauf von Anteilen des Unternehmens; bezahlte Reisen zu den Unternehmen des Kunden (auch ins Ausland); Veröffentlichung von Sonderartikeln in einer unternehmensinternen Publikation (Presse); Organisation von Auswärtsfahrten für Mitarbeiter mit Familie auf Kosten des Unternehmens; Organisation von gemeinsamen Mittagessen der Mitarbeiter mit der Unternehmensleitung; speziell gekennzeichnete Parkplätze etc.

Die Besonderheit des japanischen Managements, das die Psychologie der Menschen und ihren sozialen Status berücksichtigt und es ermöglichte, ungewöhnliche Erfolge in der Industrie zu erzielen, trug zur Verbesserung traditioneller Methoden des Personalmanagements in anderen Ländern mit entwickelter Wirtschaft bei.

4. Merkmale des Personalmanagements in Westeuropa

4.1. traditionelle und innovative Ansätze im westeuropäischen Managementmodell

In letzter Zeit wird die Motivation von Führungskräften mit Hilfe eines variablen oder variablen Vergütungsbestandteils sowohl in Theorie als auch in der Praxis zunehmend weiterentwickelt. Dies hängt mit einer Reihe von Gründen und Umständen zusammen, die in der Weltwirtschaft, der Wirtschaft von Ländern und der Wirtschaft von Unternehmen vorherrschen.

Zweifellos hat die gesammelte reiche Erfahrung in der Vergütung im Produktionssektor zur Theorie und Praxis der Motivation von Managern beigetragen. Die Hauptschwierigkeit bei der direkten Übertragung bestehender Systeme ist die Schwierigkeit, die Managementarbeit zu messen. Eine klare Ausrichtung der Unternehmensstrategie am Unternehmenswert löste gewissermaßen das Dilemma der Ergebnisrechnung von Managementmaßnahmen. Der Wert eines Unternehmens (also der Marktwert) ist derzeit leicht bestimmbar und vergleichbar, aber schwer vorherzusagen. Um Fehler zu vermeiden (unnötige Kosten verursachen oder Arbeitskräfte unterschätzen), konzentrieren sich Firmeninhaber oft auf eine klarer definierte Kennzahl oder schaffen einen bestimmten Rahmen für das „Wertespiel“.

Traditioneller Ansatz besteht darin, eine bestimmte Höhe der monetären Vergütung in Abhängigkeit von der Qualifikation, Position und den Aufgaben des Leiters (statische Indikatoren) und nicht von der Erfüllung der Aufgaben im Laufe der Zeit festzulegen. Dieser Ansatz überwiegt in Unternehmen mit staatlicher Eigentumsstruktur und Unternehmen, in denen der Eigentümer sowohl der Leiter als auch der Manager des Unternehmens ist.

Im ersten Fall ist die Einführung eines zusätzlichen Anreizmechanismus in Form eines variablen Gehalts aufgrund des starren und unflexiblen Staatsapparats und der hauptsächlich nicht-kommerziellen Zielvorgabe für Manager unmöglich.

Im zweiten Fall, wenn der Eigentümer auch der Manager des Unternehmens ist, fehlt eines der Probleme der Corporate Governance oder der „Manager-Eigentümer“-Beziehung.

Das Gehalt wird in Abhängigkeit von folgenden Parametern festgelegt:

Qualifikationen

Erfahrung in der entsprechenden Position;

Verantwortung für Untergebene

Kompetenzbereiche bei der Verwaltung des Eigentums eines Unternehmens und mehr.

Das Problem der zusätzlichen Anreize wird mit Hilfe verschiedener Arten von Privilegien gelöst, die nicht in einem gemeinsamen System zusammengefasst sind (Nutzung von Firmenfahrzeugen, Firmenhandys, soziale Infrastruktur des Unternehmens usw.).

Die Hauptaufgabe leistungs- oder ergebnisorientierter Ansatz - um der Führungskraft zusätzliche Motivation zu geben, um Ergebnisse zu erzielen. In diesem Fall kann das Ergebnis sowohl quantitativ als auch qualitativ gemessen werden (Abb. 1).

Reis. 1. Hierarchie leistungsbasierter Vergütungssysteme

Unter „Verhalten“ versteht man die Belohnung für bestimmte Schritte, Eigenschaften, die zum Erreichen des Ergebnisses beitragen. Beispielsweise wird die Schulung von Vertriebsleitern zur Verbesserung ihrer Fähigkeiten sicherlich ihre Kundendienstfähigkeiten verbessern. Mit der Aufgabe, den Umsatz zu steigern, ist dies ein gewisser Schritt zum Erreichen des Ergebnisses.

Als quantitativ messbares Ergebnis werden in der Regel Kennzahlen herangezogen, die vom Manager beeinflusst werden. Dies ist eine Abhängigkeit vom Wachstum des Verkaufsvolumens zum Produktionsvolumen für bestimmte Parameter (Zeitintervall, Anzahl der Mitarbeiter).

Der qualitative Parameter ist kein finanzieller Indikator für den Zustand des Unternehmens und eine unabdingbare Voraussetzung für den erfolgreichen Ausgang des Unternehmens. Dies ist die Zufriedenheit der Kunden des Unternehmens oder die Zufriedenheit der Mitarbeiter des Unternehmens.

Es ist wichtig zu beachten, dass der Manager direkten Einfluss auf das „Verhalten“ hat und hier alles in seiner Hand liegt. Das Endergebnis kann durch Dritte oder externe Effekte beeinflusst werden: Marktbedingungen, Unternehmenslieferanten, staatliche Maßnahmen.

Am meisten gefördert und zugleich kritisiert wird heute der Ansatz, der auf dem Wert des Unternehmens (Unternehmens) basiert.

In einigen Unternehmen führte die Anwendung dieser Methode zum Aufblühen des Unternehmens, zur Umsetzung der Strategie, in anderen Unternehmen zu Unternehmensskandalen und Insolvenzen. Tabelle 1 zeigt Management-Incentive-Optionen, die auf die Steigerung des Unternehmenswerts ausgerichtet sind.

Tabelle 1

Anreize konzentrierten sich auf die Steigerung des Geschäftswerts

Wertorientierte Anreizsysteme
Systeme interner Indikatoren, die die Kosten charakterisieren	Aktienkurs (Kapitalisierung des Unternehmens)
Bonussysteme basierend auf:	Nettobeteiligung:	Virtuelle Teilnahme:
Discounted Cashflow (DCF); Wirtschaftlicher Mehrwert (EVA); Gewinn je Aktie / ROE; Leistungs- oder Leistungsbewertungssysteme (Balanced Scorecard etc.)	Aktienoptionen; Beteiligung am Eigentum (Ausgabe von Anteilen).	Virtuelle Optionen; Phantomaktien.

Derzeit haben sich drei Hauptkonzepte in Bezug auf Ansätze zum Personalmanagement herausgebildet:

- Das Konzept der "nationalen Merkmale", das als japanisches Modell bezeichnet wird, verabsolutiert die Besonderheiten der Entwicklung eines bestimmten Landes, das die Merkmale des Personalmanagements bestimmt.

- Das Konzept der "universellen Organisation", das als amerikanisches Modell bezeichnet wird, geht davon aus, dass die Methoden des Personalmanagements von den "universellen Gesetzen" des Funktionierens jedes Unternehmens bestimmt werden;

- Das dritte Konzept kombiniert Elemente der beiden vorherigen Konzepte.

Jedes nationalökonomische System und System der Produktionsverhältnisse wird in jeder historischen Phase immer auf einem bestimmten nationalen Boden unter dem Einfluss gesellschaftspolitischer und wirtschaftlicher Faktoren gebildet. In gewissem Sinne bilden die ethnische Mentalität und die spezifischen ethnischen Werte, die ein Volk von einem anderen unterscheiden, ein angemessenes Wirtschafts- und Verwaltungssystem. Beginnen wir mit einer vergleichenden Analyse von Kontrollsystemen in den USA und Japan, weil. Sie sind führend auf diesem Gebiet. Diese beiden nationalen Personalmanagementsysteme werden von akademischen Ökonomen in Form von Tabelle 5 vorgestellt.

Diese Tabelle zeigt deutlich die Unterschiede zwischen diesen beiden nationalen Systemen und die Vorteile eines Systems gegenüber dem anderen in verschiedenen Bereichen und Merkmalen.

Tabelle 5 – Personalmanagementsysteme in ausländischen Industrieunternehmen.

Charakteristisch Kontroll systeme	Japanische Unternehmen	Amerikanische Unternehmen

Rekrutierung	Lebenslange Anstellung	Auf Vertragsbasis
Vertrauen in die Unternehmensführung	Der Einstieg in ein Unternehmen bedeutet automatisch Vertrauen in dessen Management	Es gibt kein automatisches Vertrauen in die Unternehmensführung
Die Haltung einiger Mitarbeiter auf die Funktionen anderer	Respekt für die Funktionen anderer Mitarbeiter	Gleichgültigkeit gegenüber den Funktionen anderer Mitarbeiter
Berufliche Weiterentwicklung der Mitarbeiter	Fragen der Weiterbildung werden von der Unternehmensleitung entschieden.	Mitarbeiter verbessern ihre Fähigkeiten durch ihre eigenen Fähigkeiten.
Mitarbeiterfluktuation
Die Ergebnisse der Politik der beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter	Mitarbeiter streben danach, ihre Fähigkeiten auf Kosten des Unternehmens zu verbessern	Weiterbildung auf Kosten des Unternehmens gilt als Bonus.

Das Hauptpostulat des japanischen Personalansatzes ist daher eine langfristige Orientierung. Die Belegschaft bzw. der Mensch in seiner Gesamtheit gilt als wichtigste Ressource von Unternehmen. Organisation ist für die Japaner ein Teil des Lebens, eine zweite Familie. Ein japanisches Unternehmen ist nicht nur eine wirtschaftliche Einheit, sondern auch eine soziale Institution: Hier erhält ein Mensch ständig neues Wissen, verwirklicht sich, kommuniziert und findet Freunde im Leben. Die Unternehmensleitung sorgt für eine „umfassende Fürsorge“ für die Mitarbeiter.

In den Vereinigten Staaten ist der Hauptanreiz nicht das Ergebnis in Form des Volumens der produzierten Waren oder Dienstleistungen und nicht einmal deren Qualität, sondern das Wissen, die Erfahrung und die Qualifikation des Arbeitnehmers. Nur ein hohes Maß an Wissen und Vielseitigkeit kann eine hohe Position, Bezahlung und Stabilität am Arbeitsplatz garantieren. Und die Rekrutierung wird nicht von der funktionalen Zugehörigkeit abhängen, sondern von der nächsten Managemententscheidung. Arbeitsgruppen sind temporär.

In den Vereinigten Staaten gibt es mehrere Hauptrichtungen im Personalmanagementsystem:

- Entwicklung der Persönlichkeit des Mitarbeiters, um sein Arbeitspotential effektiv zu nutzen. Dies geschieht durch die Bereitstellung von Möglichkeiten zur Verbesserung der Fähigkeiten, zur Entwicklung von Fähigkeiten, zur Erweiterung des Wissens, zur Demonstration der Unabhängigkeit und zur Erhöhung der Arbeitsvielfalt;

- Veränderung der Hauptformen der Arbeitsmotivation, die unter modernen Bedingungen eine untrennbare Kombination aus moralischen und wirtschaftlichen Stimulierungsformen darstellen;

- die Entwicklung der Industriedemokratie, deren Kernstück der Übergang von starren autoritären Formen des Managements eines einfachen Arbeiters ist, um ihm die Möglichkeit zu geben, seine Meinung umfassend zu äußern und sich an der Diskussion über Produktionsprobleme zu beteiligen. Ein Beispiel für ein solches Verfahren ist die Bildung autonomer Brigaden. Die Unternehmensleitung delegiert an die Brigade eine Reihe von Funktionen der Planung, Kontrolle, Vergütung und das Recht, einen Vorarbeiter unabhängig zu wählen. Alle Teammitglieder planen gemeinsam die Arbeitsweise, legen den Rhythmus fest und kontrollieren die Produktqualität. Teammitglieder übernehmen selbst Funktionen, die zuvor von Hilfskräften ausgeführt wurden.

Um den Arbeitsinhalt zu erhöhen und Monotonie zu beseitigen, reorganisieren viele amerikanische Unternehmen die Produktion, deren Hauptziel es ist, von der endgültigen Arbeitsteilung wegzukommen, von der Reduzierung der Arbeit eines Mitarbeiters auf mehrere sich wiederholende Operationen, die ihn zu einem machen Anhängsel der Maschine, und wenden Sie sich der Erweiterung ihrer Funktionen zu, erhöhen Sie das Maß an Verantwortung und nutzen Sie die Kreativität des Arbeiters. Passte sich früher der Arbeiter an die technischen Mittel an, wird nun versucht, die Ausrüstung an die Fähigkeiten des Arbeiters anzupassen.

Moderne amerikanische Firmen verwenden analytische Vergütungssysteme, deren Merkmal eine unterschiedliche Bewertung der Komplexität der geleisteten Arbeit unter Berücksichtigung der Qualifikation des Ausführenden, der körperlichen Bedingungen, der Arbeitsbedingungen usw. ist. Als Anreiz zur Verbesserung der Produktqualität , Rohstoffeinsparung, Produktivitätssteigerung erreicht sie nur ein Drittel der Löhne.

Neben finanziellen Anreizen kommen auch andere Arten von Anreizen zum Einsatz. Beispielsweise praktizieren britische Unternehmen wertvolle Geschenke und Touristenreisen sowie verschiedene Arten von Dankbarkeit, Wissen und symbolischen Auszeichnungen. Gleichzeitig hat sich ein ganzes Ritual des Belohnens oder Bekundens von Dankbarkeit entwickelt.

In dieser Hinsicht ist die Schaffung von Managementsystemen, die die Offenlegung kreativer Initiative auf allen hierarchischen Ebenen von Unternehmen maximieren, zum Hauptziel des amerikanischen Managements geworden. Appell an die Person im Rahmen der Entwicklung des modernen Managements gezwungen, besonderes Augenmerk auf die Personalauswahl zu legen, weil. die Erreichung der Unternehmensziele liegt ganz in seiner Hand. Das Verständnis, dass die Qualifikationen der Arbeitnehmer und ihr Arbeitswille zur Hauptproduktivkraft und zur treibenden Kraft der Produktion werden, führte zu einer Neuorientierung der Managementstrategie der größten Unternehmen in Richtung Arbeitsmotivation, Erwerb von mehr Wissen, Fähigkeiten, Arbeitsfähigkeiten und Unternehmergeist der Mitarbeiter.

Der Aus- und Weiterbildung des Personals wird in amerikanischen Unternehmen viel Aufmerksamkeit geschenkt. Besonders beeindruckend ist die Praxis des transnationalen Konzerns Motorola, der versteht, dass die Personalentwicklung angesichts des rasanten wissenschaftlichen und technologischen Fortschritts zu einer Voraussetzung für das Überleben des Unternehmens wird.

Auch in europäischen Ländern wird der Personalentwicklung viel Aufmerksamkeit geschenkt, aber anders als in amerikanischen Managements, wo Großunternehmen in diesem Bereich führend sind, sind in kleinen und mittelständischen Unternehmen die besten Voraussetzungen für eine Weiterbildung gegeben. Der Schwerpunkt liegt hauptsächlich auf der Selbstbildung und nicht auf Seminaren und Kursen in externen Bildungseinrichtungen.

In Frankreich wird das Trainingsprogramm „Challenge +“ angewendet, das darauf abzielt, neue innovative Unternehmen im Land zu entwickeln und zu gründen. Das Programm wird vom Staat unterstützt.

In Japan wird großen Wert darauf gelegt, dass die Lehrkräfte gute Manieren üben, weil. Japanisches Management basiert auf Respekt vor Kollegen und dem Bewusstsein für die Einheit und Integrität aller Mitarbeiter in der Organisation.

Autorisierte Personaldienste begannen, eine besondere Rolle bei der Nutzung des Arbeitskräftepotenzials zu spielen. Hinsichtlich ihrer Funktion, der fachlichen Kompetenz der Mitarbeiter, der technischen Ausstattung und der Arbeitsweise sind sie längst aus Personalaktenbüros herausgewachsen und haben sich zu soliden Personalabteilungen entwickelt.

In japanischen Unternehmen spielt die Personalabteilung eine wichtige Rolle, denn es ist mit der Funktion der Personalauswahl und -vermittlung betraut. Während in amerikanischen Unternehmen das Vorstellungsgespräch von dem Manager geführt wird, bei dem der Kandidat eingestellt wird.

Die skizzierten Veränderungsrichtungen im Personalmanagementsystem amerikanischer Unternehmen gelten in vielerlei Hinsicht auch für japanische Unternehmen. Das Personalmanagement ist jedoch das charakteristischste Tätigkeitsfeld, in dem japanische Unternehmen den qualitativen Unterschied zwischen ihrer praktischen Erfahrung und der amerikanischen deutlich zeigen.

Japanische Manager legen großen Wert auf einen fairen Umgang mit dem Mitarbeiter, denn In einer Reihe von Fällen ergreifen Manager, geleitet von guten Absichten, Maßnahmen, die gegenüber einigen Mitarbeitern fair und gegenüber anderen unfair sind. Daher wird bei Managern die Fähigkeit geschätzt, sich die Probleme eines Untergebenen anzuhören, sich mit ihnen zu befassen und das Problem zu lösen. Im Gegensatz dazu wenden amerikanische Manager bei der Lösung solcher Probleme formelhafte Techniken an.

Das Personalmanagement in amerikanischen Unternehmen wird von Kategorien wie Löhne, Supervision bestimmt, bei den Arbeitsbedingungen wird viel weniger auf motivierende soziale Faktoren (Positionsgestaltungspolitik, Wertschätzung der Arbeit, Eigeninitiative, Leistung) geachtet.

Eines der zentralen Managementprobleme in amerikanischen Unternehmen besteht darin, die Isolation von Abteilungen zu überwinden, die dazu neigen, sich mit ihren Aufgaben zu beschäftigen und die Bedeutung von Kontakten zu anderen Abteilungen zu unterschätzen. Dadurch wird der Gesamtwirkungsgrad reduziert.

In japanischen Unternehmen gelten Arbeitskräfte als nicht weniger wertvolle Ressource als teure Ausrüstung. Weiterbildung, Jobrotation, Auslandspraktika werden als Motoren der Personalplanung genutzt.

Qualitätszirkel erhöhen den Wissensstand, kooperatives Lernen wird gefördert. Jobrotation zwischen den Abteilungen, offene Kommunikation, Informationsaustausch zwischen den Führungsebenen, die generelle Beteiligung der Mitarbeiter an der Führung, das Verhältnis von Produktionsaufgaben und Mitarbeiterqualifikation führt zur Schaffung ausgeklügelter „persönlicher“ Personalmanagementsysteme.

Das System der lebenslangen Beschäftigung bietet Unternehmen einen starken Anreiz, detaillierte Richtlinien für jede Phase der Karriere eines Mitarbeiters zu erstellen. Alle Phasen eines Arbeitnehmers – Anpassung, Karriere, Ruhestand – sind sehr spezifisch. Je ausgefeilter die Technologie in einem Unternehmen, desto ausgefeilter die HR-Praktiken.

Japanische Unternehmen stellen Arbeitnehmer in der Regel im April eines jeden Jahres ein, aber die eigentliche Beschäftigung mit dem Unternehmen beginnt sechs Monate vor der Entscheidung, einen Firmenbesuch einzustellen, und eine Reihe von Direktverträgen danach zielen darauf ab, den Zustrom von Arbeitnehmern aus Schulen und Universitäten zu erleichtern . Die Ausbildung von angestellten Mitarbeitern umfasst ein Einführungspraktikum, Job Briefing und Placement am Arbeitsplatz, ein System von Mentoren aus mittleren und höheren Führungskräften. Der Eckpfeiler der Personalpolitik des japanischen Unternehmens ist die individuelle Kommunikation mit den Mitarbeitern, die die ständige Abstimmung der individuellen Pläne und Maßnahmen umfasst, die zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse erforderlich sind. Das japanische Managementsystem zielt nicht darauf ab, in naher Zukunft Gewinne zu erzielen, sondern eine stabile langfristige Entwicklung des Unternehmens über viele Jahre hinweg sicherzustellen.

Vielfältige Formen der Beteiligung an der Leitung von Unternehmen tragen zu einer breiten Einbindung der Beschäftigten in den Prozess der Beteiligung an der Leitung bei und heben Deutschland in vorteilhafter Weise von anderen europäischen Ländern ab.

Eines der ersten normativen Gesetze, das das Recht der Arbeitnehmer auf Beteiligung an der Unternehmensführung regelte, war das Gesetz über die Charta eines Unternehmens, dessen Zweck darin bestand, die Idee der Zusammenarbeit zwischen den Parteien des Arbeitsprozesses umzusetzen Einbeziehung der Arbeitnehmervertretungen in den Entscheidungsprozess im Unternehmen.

Die Interessenvertretung der an der Leitung des Unternehmens beteiligten Arbeitnehmer deutscher Unternehmen ist der Betriebsrat, der in unmittelbarer und geheimer Wahl gewählt wird. Die Zahl der Mitglieder des Betriebsrats richtet sich nach der Zahl der wahlberechtigten Arbeitnehmer, richtet sich nach der Zahl der Arbeitnehmer im Betrieb und reicht von 1 (bei einer Arbeitnehmerzahl von 5 bis 20 Personen) bis 31 Personen (bei einer Beschäftigtenzahl von 7001 bis 9000 Personen) in Unternehmen, in denen die Beschäftigtenzahl 9.000 übersteigt, erhöht sich die Zahl der Betriebsräte um zwei je 3.000 Arbeitnehmer.

Die Tätigkeit des Betriebsrats umfasst unter anderem:

– Sitzungen zu Produktionsfragen;

– Empfang von Mitarbeitern des Unternehmens;

– Arbeit der Sonderkommissionen im Rahmen des Produktionsrates;

- die Arbeit paritätischer Sonderkommissionen aus Arbeitgebervertretern und Betriebsratsmitgliedern;

– Besprechung von Sicherheitsfragen mit dem Sicherheitsingenieur und dem Betriebsarzt;

– Beteiligung der Mitglieder des Betriebsrates an der Arbeit der Sicherheitskommissionen;

– Überprüfung des Auftragsstatus;

– Teilnahme an der Untersuchung von Arbeitsunfällen;

– Konsultationen mit dem Arbeitgeber;

- Ausbildung in Weiterbildungskursen.

Ein breites Aufgabenspektrum des Betriebsrats gibt ihm somit die Möglichkeit, nahezu alle Bereiche der Außen- und Innentätigkeit des Unternehmens zu steuern und damit zur Stärkung seiner Rolle im Unternehmen beizutragen. Dies erlaubt es uns, Betriebsräte als Organe mit erheblichem Einfluss auf Unternehmen zu betrachten, die durch ihre rechtliche und organisatorische Unabhängigkeit gewährleistet sind, obwohl die mit der Tätigkeit des Betriebsrats verbundenen Kosten vom Arbeitgeber getragen werden.

Das Mitwirkungsrecht des Betriebsrates bei der Leitung des Betriebes erstreckt sich auf folgende Angelegenheiten:

– Annahme und Änderung der Satzung des Unternehmens, der Organisation der Produktion und des beruflichen Zusammenwirkens der Mitarbeiter;

– Fragen der Arbeitszeit;

– vorübergehende Arbeitszeitverkürzungen oder -verlängerungen;

– Zeitpunkt und Form der Vergütung;

- Festlegung von Gemeinsamkeiten und Urlaubsplan;

– Ausarbeitung und Verabschiedung von Anweisungen zur Verhütung von Arbeitsunfällen und Berufskrankheiten;

– Einführung und Anwendung technologischer Mittel zur Kontrolle des Verhaltens und der Leistung von Mitarbeitern;

– Fragen der Organisation von Institutionen der sozialen Sicherheit;

- Bereitstellung von Wohnräumen für Mitarbeiter des Unternehmens auf der Grundlage von Arbeitsverträgen;

– Fragen der Einreichung von Vorschlägen für die Organisation des Produktionsprozesses.

Der Betriebsrat klärt neben allgemeinen Problemen der Sozial- und Wirtschaftspolitik des Unternehmens auch personenbezogene Fragen der Personalplanung, Stellenbesetzungswettbewerbe, Erstellung von Fragebögen zur Personalakte sowie Fragen der Personalauswahl, Einstellung, Versetzungen und Entlassungen. . Die Zustimmung des Betriebsrats ist auch bei der Beendigung von Arbeitsverträgen mit den Betriebsratsmitgliedern selbst oder Vertretern des betrieblichen Nachwuchses erforderlich.

Betriebsräte in Deutschland haben ziemlich weitreichende Rechte, die sowohl das Recht auf Unterrichtung, Anregung und Anhörung des Arbeitgebers als auch das Recht auf Beteiligung an der Leitung des Unternehmens umfassen. An der Spitze des Managements von Wirtschaftssystemen steht die Einstellung zum Personal als wichtige Ressource für die Unternehmensentwicklung.

Es muss daran erinnert werden, dass Menschen, die auf unseren Arbeitsmarkt, in unsere Wirtschaft gekommen sind, spezifische Merkmale und Mentalitätsmerkmale aufweisen, die die Herangehensweise an das Personalmanagement in Kasachstan, Russland und anderen GUS-Staaten prägen.

Laut westlichen Experten sind die Hauptmerkmale unseres häuslichen Charakters, die die Entwicklung von Marktbeziehungen behindern und die Disziplin negativ beeinflussen, Optionalität, Mangel an Anstand und Geschäftsethik, Arbeitsunfähigkeit und -willigkeit, psychologische Unbereitschaft zur Unabhängigkeit, Gier nach leichtem Geld, Angst Wettbewerb, wirtschaftlicher Analphabetismus.

Umfragen in Russland zufolge hatten etwa 80% der Arbeitnehmer eine degradierte Arbeitsschöpfung, aus der alles hervorgeht, was mit der gesellschaftlich nützlichen Bedeutung der Arbeitstätigkeit, der Entwicklung beruflicher Qualitäten und dem Verständnis von intensiver Arbeit um des Erwerbs willen zusammenhängt herausgedrückt wird. Das Wesen der Arbeitsmotivation der meisten Arbeitnehmer reduziert sich auf den Wunsch nach einem garantierten Lohn bei geringer Intensität und geringer Arbeitsqualität. Dies ist auch in Kasachstan der Fall.

Mit der Erlangung der Unabhängigkeit, dem Übergang von einem zentralisierten System zu einem Marktsystem, hat sich auch das Managementverhalten in unserem Land erheblich verändert.

Wie die Praxis zeigt, hat das neue Verhaltensmodell von Managern in unserem Land nicht immer das übernommen, was in Ländern mit entwickelter Marktwirtschaft entwickelt wurde. Die Hauptsache ist die Betonung der Anhäufung von Reichtum.

Angesichts der Inflation, der Unterentwicklung des Marktes und der Instabilität ist keiner der Eigentümer von Unternehmen oder Direktoren besonders daran interessiert, langfristig hohe Einkommen zu erzielen. Sowohl inländische als auch ausländische Investoren streben mit allen Mitteln nach schnellstmöglicher Rendite, d.h. kurzfristige Gewinne erzielen. S. Dzhumambaev schreibt, dass „die Managementtheorie in der Republik Kasachstan unserer Meinung nach gezwungen ist, sich mit sich ständig ändernden Problemen zu befassen, die sich stark von denen im Westen unterscheiden, und es gibt allen Grund, dies in absehbarer Zeit zu glauben Auch in Zukunft wird der Wunsch nach persönlicher Bereicherung unsere Führungskräfte stark prägen. Offensichtlich wird die Gewinnmaximierung noch lange nicht zur vorherrschenden moralischen Norm unserer Geschäftsleute und Manager.

Eine Analyse der Führungsbeziehungen in Kasachstan zeigt, dass sich noch keine nachhaltigen Prinzipien und Methoden der Personalführung herausgebildet haben.

Moderne Trends in der Entwicklung des Managements betonen die Rolle des menschlichen Faktors bei der Erreichung der Effizienz des Unternehmens. Personalmanagement ist eine vorrangige Richtung in der Entwicklung von Theorie und Praxis des Managements.

Senden Sie Ihre gute Arbeit in die Wissensdatenbank ist einfach. Verwenden Sie das untenstehende Formular

Studenten, Doktoranden, junge Wissenschaftler, die die Wissensbasis in ihrem Studium und ihrer Arbeit nutzen, werden Ihnen sehr dankbar sein.