Bilik bazasında yaxşı işinizi göndərin sadədir. Aşağıdakı formadan istifadə edin

Tədris və işlərində bilik bazasından istifadə edən tələbələr, aspirantlar, gənc alimlər Sizə çox minnətdar olacaqlar.

haqqında yerləşdirilib http://www.allbest.ru/

Çində strateji planlaşdırma

Dan. A.V. Ostrovski

Çin ABŞ, Rusiya və Avropa İttifaqında analitiklər və hökumət arasında qarşılıqlı əlaqə mexanizmləri və texnologiyalarına diqqət yetirir. Bununla belə, Çinin strateji yolu bir çox imperiyaların və ÇXR-in öz tarixi təcrübəsinə əsaslanır. Buna görə də Çin mövcud xarici mexanizmlərdən öz məqsədləri üçün istifadə etməyə daha çox meyllidir, ancaq öz institutlarına arxalanır.

Avropa İttifaqından fərqli olaraq, Çinin xarici siyasətinin effektivliyini sürətlə artırmasına heç nə mane ola bilməz, çünki ən mühüm qurumlar idarəetmə və təşkilatçılıq baxımından heç bir şəkildə xarici dünya ilə əlaqə saxlamır, bu da Çin hökumət orqanlarına təsir agentlərinin yeridilməsi siyasətini intihara sürükləyir.

Planlaşdırma növləri.

ÇXR-in yaranmasından sonra uzun illər XXI əsrin əvvəllərinə qədər. ÇXR-də planlaşdırma üç növə bölünürdü: 1) uzunmüddətli (10 il və daha çox), ortamüddətli (5 il üçün) və cari (bir il üçün).

ÇXR-də də planlaşdırmanın dörd səviyyəsi var idi - ümummilli, sahəvi, ərazi və müəssisə, planlaşdırmanın bütün növləri bir-biri ilə əlaqəli idi.

Uzunmüddətli planlaşdırma proqram xarakterli idi. Ölkənin iqtisadi və sosial inkişafının strateji məqsədləri, gedişatı və iqtisadi proporsiyaları, inkişaf tempi, əsaslı tikintinin əsas göstəriciləri və əsas obyektləri, məhsuldar qüvvələrin bölgüsü və elmi-texniki siyasətinin əsas göstəriciləri müəyyən edilmişdir. , milli proqramlar işlənib hazırlanmışdır.

Orta müddətli planlaşdırma uzunmüddətli planlaşdırmaya əsaslanırdı, konkret vaxt hədəfləri qoydu. Beşillik plan dövrü üçün beşillik plan üçün əsas xalq təsərrüfat proporsiyaları, sənayenin inkişafının əsas göstəriciləri və Kənd təsərrüfatı və artım templəri, əhalinin həyat səviyyəsinin yüksəldilməsi, əsas investisiyaların miqyası istehsal aktivləri, sosial sahənin inkişafının əsas tələbləri, texniki-iqtisadi siyasətin həyata keçirilməsi və planların həyata keçirilməsi üzrə əsas tədbirlər.

İllik planlaşdırma ən konkret idi, onun məzmunu beşillik planlaşdırmadan daha dolğun idi. İllik planın hazırlanması zamanı maliyyə, valyuta-kredit balansları, maddi resurslar, işçi qüvvəsi balansları və s.

1953-cü ildən illik plan tərtib edilərək icraya təqdim edilir. Lakin “mədəni inqilab” zamanı planların tərtibi işi zəiflədi.

Xalq təsərrüfat planlarının tərtibi yolları.

Çinin planlaşdırmasında dörd əsas prinsipdən istifadə edilib: 1) seçmə sorğular keçirmək, reallığa əsaslanaraq vəziyyəti təhlil etmək; 2) partiyanın kursunu, xəttini və proqramını həyata keçirmək; 3) sənaye və kənd təsərrüfatı istehsalının inkişaf tempini müəyyən edir; 4) xalq təsərrüfatının müfəssəl balansını tərtib etmək.

Bütün tapşırılan vəzifələr ÇXR Dövlət Plan Komitəsinə həvalə edildi, o, sənaye və regionların balans hesabatları əsasında ölkənin bütün xalq təsərrüfatı üçün balans hesabatını tərtib etməli idi.

Hərtərəfli milli iqtisadi tarazlıq altı sahədən ibarət idi: 1) kənd təsərrüfatı, yüngül və ağır sənaye arasında, yığım və istehlak arasında, enerji, nəqliyyat və digər sahələr arasında, təsərrüfat və mədəni tikinti ilə hərbi tikinti arasında, əsas milli iqtisadi nisbətlərin müəyyən edilməsi; sadə və genişləndirilmiş təkrar istehsal , sənaye və qeyri-sənaye tikintisi arasında və s.; 2) altı əsas balansın - büdcə, kredit, valyuta, maddi, ticarət və əmək balansının hazırlanmasını özündə birləşdirən əmək, maliyyə və maddi resurslar balansının inkişafı; 3) təbii sərvətlərin mövcudluğu və mövcud texniki-iqtisadi şərait əsasında yerli üstünlüklərdən istifadəni və maksimum nəticələrin əldə edilməsini nəzərdə tutan və sahilboyu və daxili rayonlar arasında rasional əmək bölgüsünü təmin edən istehsalın ərazi bölgüsü. ölkə; 4) davamlı iqtisadi inkişafa töhfə verən iqtisadiyyatın inkişafı üzrə illik və beşillik planların məcmusu; 5) xalq kütlələrinin rəyi nəzərə alınmaqla xalq təsərrüfatının inkişafının bütün səviyyələrində planlaşdırma; 6) iqtisadi səmərəliliyin artırılması üçün bütün mümkün tədbirlərdən istifadə edilməsi.

Planların tərtib edilməsi qaydası.

Uzunmüddətli və ortamüddətli planların tərtibi proseduru, əsasən, ən yüksək planlaşdırma orqanının - ÇXR Dövlət Plan Komitəsinin işi idi, bütün səviyyələrdə rəylərin nəzərə alınmasına əsaslanaraq, hərtərəfli milli təsərrüfat balansını, sonra isə kəmiyyət göstəriciləri ali icra hakimiyyəti orqanı - ÇXR Dövlət Şurası tərəfindən təsdiq edildikdən sonra onları nazirlik və idarələrə, habelə əyalətlərə, mərkəzi tabeliyində olan şəhərlərə, muxtar vilayətlərə gətirirdi.

İkinci mərhələdə ÇXR Dövlət Şurasının bütün nazirlik və idarələri və vilayətlərin, mərkəzi tabeliyində olan şəhərlərin hakimiyyət orqanları nəzarət rəqəmlərinə əsaslanaraq yerli səviyyədə - vilayətlərdə, mərkəzi tabeliyində olan şəhərlərdə, əyalətlərdə, şəhərlərdə, əyalətlərdə milli iqtisadi balansı tərtib etdilər. muxtar bölgələr.

Sonra yerli hakimiyyət orqanlarının milli iqtisadi göstəricilərini ÇXR Dövlət Plan Komitəsi və mərkəzi nazirlik və idarələrlə razılaşdırdıqdan sonra ÇXR Dövlət Şurası aşağı idarələr üçün planlar müəyyən etdi. Regional hakimiyyət orqanları regionlar üçün milli iqtisadiyyatın inkişafı planlarını müəyyən etdilər.

Növbəti mərhələdə Çin Xalq Respublikasının Dövlət Plan Komitəsi nazirlik və idarələrin plan layihələri və xalq təsərrüfatının inkişafının yerli planları əsasında bütün ölkə üzrə kompleks balans tərtib etdi və plan layihəsini təklif etdi. milli iqtisadiyyatın inkişafı üçün. Sonra Çin Xalq Respublikasının Dövlət Şurası milli iqtisadiyyatın inkişafı planının layihəsini müzakirə etmək üçün iclas keçirdi və onu təsdiq üçün ali qanunverici orqanın - Ümumçin Xalq Nümayəndələri Yığıncağının (ÜXK) sessiyasına göndərdi.

Bundan sonra plan ilkin strukturlara göndərilib.

İllik planlar orta və uzunmüddətli planlarla eyni qaydada tərtib edilmiş və təsdiq edilmişdir.

Orta və uzunmüddətli planların aşağı rayon və şöbələrə göndərilməsindən bir il əvvəl təqdim edilməsi tələb olunurdu.

İllik planlar iyun-iyul aylarında tərtib edilib, oktyabrda təsdiq edilib ki, ilin sonunda əsaslı strukturlara gətirilsin.

Planlaşdırmanın icrası, yoxlanılması və əlaqələndirilməsi.

ÇXR-də planlaşdırma işinin əsas növü sahələr və rayonlar üzrə xalq təsərrüfatının inkişafının plan göstəricilərinin yerinə yetirilməsinin təşkili idi. Bunun üçün müvafiq nazirlik və idarələr, regional səviyyədə planlaşdırma orqanları cavabdeh idi.

Səthi baxsanız, Çin planlı iqtisadiyyata malik dövlət olub və olaraq qalır. İndi o, on ikinci beşilliyi (2011-2015) həyata keçirir və artıq on üçüncü (2016-2020) üçün çalışır. “Böyük sıçrayış strategiyası” kimi tanınan ilk ikisi istisna olmaqla, əvvəlkilərin hamısı, ümumiyyətlə, hədəflərinə çatırdılar, bəzən hətta onları üstələyirdilər. Beləliklə, rekord 7-ci Beşillikdə (1986-1990) Çinin ümumi sənaye və kənd təsərrüfatı məhsulu bir dəfəyə 38%, ümumi ÜDM isə 44% artmışdır. Lakin Çin dövlət planlaşdırma modelinin artıq altmış ilə yaxındır təmin etdiyi əsas şey böhran dalğalanmalarının çox aşağı diapazonu ilə yüksək iqtisadi artım templərinin sabitliyidir. Təbii ki, bu plan böhranı tamamilə aradan qaldırmağa qadir deyil. Böhran idarəetmə səhvlərinin maddi təcəssümüdür və onlar həm planlı, həm də plansız baş verir. Ancaq fərdi təsərrüfat və ya bütöv bir sənaye sahəsinə nisbətən daha geniş məlumatlara və daha uzun planlaşdırma üfüqlərinə malik olan dövlət daha çox amili nəzərə almaq və deməli, uğursuzluqları qabaqcadan görmək və düzgün idarəetmə ilə onların qarşısını almaq iqtidarındadır. .

milli iqtisadi əsaslı tikinti

Allbest.ru saytında yerləşdirilib

Oxşar Sənədlər

Rusiya iqtisadiyyatına strateji alternativlər. Rusiyanın sosial-iqtisadi inkişafı konsepsiyası. Regionalın mahiyyəti və rolu strateji planlaşdırma, onun əsas mərhələləri. Rusiya Federasiyasının təsis qurumlarının xüsusiyyətləri və inkişaf perspektivləri.

kurs işi, 03/06/2014 əlavə edildi


Dövlətin təsirinin yönəldiyi obyektlər. Effektiv sahiblər yaratmaq vəzifəsi. İqtisadi tsiklin tənzimlənməsinin struktur elementləri. Direktiv, indikativ və strateji planlaşdırma. İqtisadi İnkişaf Proqramlaşdırması.

test, 25/11/2012 əlavə edildi


İqtisadiyyatın dövlət tənzimlənməsi sistemində proqnozlaşdırmanın yeri. Proqnozların obyektləri və növləri. İqtisadi proqnozlaşdırmanın metodologiyası. Ölkənin sosial-iqtisadi inkişaf konsepsiyasının hazırlanması. Strateji və indikativ planlaşdırma.

mühazirə, 12/03/2007 əlavə edildi


Strateji siyasi planlaşdırma və reallıq. Rusiya Federasiyasının modernləşdirmə və innovasiya sahəsində siyasəti. Dünya siyasətində güc və təsirin yeni ölçüləri. Rusiya Federasiyasının uzunmüddətli sosial-iqtisadi inkişafı konsepsiyası.

mücərrəd, 26/04/2010 əlavə edildi


Regionların sosial-iqtisadi inkişaf strategiyası. Regionda dövlət siyasətinin subyektləri və obyektləri. Müasir şəraitdə regionların inkişafının tənzimlənməsi üzrə nəzəri və praktiki təcrübənin təhlili. Rusiyada problemlər və strateji hədəflər.

kurs işi, 29/11/2016 əlavə edildi


İqtisadi artım və inkişafın konsepsiyası, mahiyyəti və əsas amilləri. İqtisadi artım və inkişafın dinamikasının növləri və göstəriciləri. İqtisadi artım modelləri. Ölkə iqtisadiyyatında struktur dəyişiklikləri. Rusiyada iqtisadi artım və inkişafın xüsusiyyətləri.

kurs işi, 02/08/2016 əlavə edildi


Regionun inkişafı üçün strateji planlaşdırma üsulları. İrkutsk vilayətinin sosial-iqtisadi inkişafının strateji planlaşdırılması. İrkutsk vilayətinin sosial-iqtisadi inkişafının strateji planlaşdırılmasında klaster yanaşmasından istifadə.

kurs işi, 09/16/2011 əlavə edildi


Regional tədqiqatlar və regional siyasət. Sosial-iqtisadi inkişafın strateji məqsədləri. Milli iqtisadiyyatda regional proporsiyalar. Müasir şəraitdə regional inkişaf probleminin müəyyən edilməsi. Regionların rəqabət qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi.

kurs işi, 27/11/2014 əlavə edildi


Xərclərin maliyyələşdirilməsi prosedurundan və tikinti prosesində tərəflərin münasibətindən asılı olaraq tikinti yolları. Təşkilat forması kimi tikintinin müqavilə metodunun xüsusiyyətləri. Müəssisədə strateji planlaşdırma sistemi.

test, 22/03/2015 əlavə edildi


Rusiyanın müasir inkişaf mərhələsində dövlətin sosial siyasəti. Əhalinin həyat səviyyəsinin planlaşdırılması konsepsiyası və göstəriciləri. Əhalinin sosial müdafiəsi sistemi və onun inkişafının əsas istiqamətləri. Şirkətin qısamüddətli kreditə ehtiyacının hesablanması.

Şərq ölkələrində idarəetmə necə işləyir, Konfutsiçilik, Taoizm və ya Buddizm onların idarəetmə metodlarına necə təsir edir və bu yanaşma Qərb bazarına tətbiq edilə bilərmi?

Şərq ölkələrində idarəetmə necə işləyir

Kitabda “Asiya idarəetmə tərzi. Çin, Yaponiya və Cənubi Koreyada biznesin necə idarə olunduğu, Sinqapurlu biznes məsləhətçisi Sing Ong Yu Şərq ölkələrində menecmentin necə işlədiyini, Konfutsiçilik, Taoizm və ya Buddizmin onların idarəetmə üsullarına necə təsir etdiyini və bu yanaşmanın Qərb bazarına tətbiq oluna biləcəyini izah edir. Çıxarışı dərc edirik.

Çin İdarəetmə Metodları

İqtisadi vəziyyətin dəyişməsi idarəetmə tərzinin dəyişməsini tələb edir. AT müasir Çin Qərb və Şərq nəzəriyyə və mədəniyyətlərinin elementləri adətən birləşdirilir. Müasir yanaşmalarla yanaşı, gənc liderlərin düşüncəsinə təsir edən bir çox ənənəvi dəyərlər hələ də mövcuddur.

Qərb üslubu daha şəxsiyyətsiz görünür, proseslərə və müqavilələrə diqqət yetirir, Çin liderləri isə uzunmüddətli və sosial əlaqələri daha çox qiymətləndirirlər.

Çin şirkətlərinin sahibləri çox vaxt onları özləri idarə edir və oğul və qızlarına ötürürlər. Böyük oğul valideyn işinin təbii davamçısıdır. Getdikcə daha çox gənc rəhbər xaricdə oxuduqca və Qərb təsirini hiss etdikcə, onlar Çin və Qərb liderlik üslublarını birləşdirməyə meyllidirlər. Bir çox çinli yeni ideyalara açıqdır, lakin onlar erkən yaşlarında inkişaf etdirdikləri ənənəvi dəyərlərə sadiqdirlər.

Qərbdə biznes ciddi qaydalar və qanunlar altında mövcuddur. Müqavilə çinlilər üçün norma olsa da, onun bağlanmasından sonra hələ də danışıqlar mümkündür. Çində yaxşı şəxsiyyətlərarası münasibətlər uğurlu sövdələşmənin açarı hesab edilir, Qərbdə isə müqavilələrə daha çox etibar edilir.

Çinlilər üçün müqavilə uzunmüddətli münasibətlərin başlanğıcıdır və biznes perspektivləri imzalayarkən hər iki tərəfin çevikliyini şərtləndirir. Amma çinli həmkarlarının imzalanmış sənədə dəyişiklik etmək istəməsi Qərb liderlərinə şübhəli görünə bilər.

Çin paternalist idarəetmə tərzini mənimsəyib. Sahib patriarx rolunu, tabeliyində olanlar isə uşaq rolunu oynayır.

Ənənəvi ailə və patriarxal dəyərlər çox vaxt ailədən kənarda iş münasibətlərinə qədər uzanır və beləliklə, təşkilatda iş stajına əsaslanan bir səlahiyyət modeli yaradır. Sahib tabeliyində olanlardan sədaqət və itaət gözləyir.

Paternalist idarəetmə tərzi yeni işçilər tapmağı çətinləşdirir, çünki müasir mütəxəssislər daha tələbkardırlar və hörmətli münasibət istəyirlər. Valideynlər tərəfindən tabeliyində olanı cəzalandırmaq - gənclər üçün bu, onsuz da qəbuledilməzdir.

Biznes sahibləri tez-tez iyerarxik iş stajına əsaslanan və ya sadəcə olaraq sahib olduqları və pul ödədikləri üçün peşəkar menecerlərin qərarlarını rədd edirlər. Bu şişirdilmiş öz əhəmiyyəti münasibətləri daha da pisləşdirir və yüksək işçi dövriyyəsinə səbəb olur.

Paternalizmin başqa bir mənfi cəhəti onun himayədarlığı təşviq etməsidir.. Rəis səriştəsiz işçiləri sırf bəyəndiyi üçün irəli çəkir, hakimiyyətlə müəyyən mənada razılaşmayan bacarıqlı işçilər isə kənarda qalır.

Güc məsafəsi indeksinin yüksək olduğu mədəniyyətlərdə təşkilatlar fərdlər və qruplar arasında böyük güc boşluqları ilə kəskin şaquli iyerarxiyalar nümayiş etdirirlər. Üstün və tabeçiliyin statusunda əhəmiyyətli fərq cəmiyyətdə verilmiş kimi qəbul edilir.

Paternalist üslub ya xeyirxah, ya da istismarçı ola bilər. Dəstəkləyən lider tabeliyində olanlara qayğı göstərir və onları dəstəkləyir. İşçilər də öz növbəsində sədaqət və çalışqanlıq nümayiş etdirirlər.

Bununla belə, paternalist liderlik çox vaxt istismarçı olur: müdir yüksək tələblər qoyur, lakin özü demək olar ki, işçiləri dəstəkləmir və onları resurslarla təmin etmir. Bu, tabeliyində olanların narazılığına, aşağı məhsuldarlığa və yüksək dövriyyəyə gətirib çıxarır.

Nepotizm paternalizmlə sıx bağlıdır. Bir çox Çin təşkilatında rəhbər vəzifələrə işə qəbul zamanı sahiblərlə ailə münasibətləri mühüm rol oynayır. Belə vəzifələrə qohumlar təyin olunur. Bu, tez-tez papanın oğlan sindromuna gətirib çıxarır, burada müvəffəqiyyəti aşağı olan şirkət sahiblərinin övladlarına rəhbərlik həvalə olunur.

Bir çox müəlliflər Çin və Qərb idarəetmə üslubları arasındakı fərqi vurğulamağa çalışırlar. Lakin onlar arasında aydın fərq yoxdur, çünki bir çox Çin liderləri gündəlik təcrübələrində Qərb üslubunun elementlərindən istifadə edirlər.Eyni zamanda, Qərb liderləri də Çin praktikasının üstünlüklərini, məsələn, harmoniya və mənəvi dəyərlərin vacibliyini qeyd edirlər. .

Fərqləri vurğulamaq əvəzinə, Şərq və Qərbin ortaq paylaşdığı dəyərləri və inancları vurğulamaq daha müdrikdir, çünki dünya iqtisadiyyatları getdikcə bir-biri ilə iç-içə olur.

Qərb və Şərq üslublarının bir-birinə nüfuz etməsi bir çox Çin şirkətlərində baş verir. Məsələn, Alibaba Group-da Cek Ma Çin mədəniyyətini əsas götürür və onu Qərb nəzəriyyələri və prinsipləri ilə tamamlayır. Onun üslubu və fəlsəfəsinə Taoizm, Konfutsiçilik və Buddizm böyük təsir göstərir. Eyni zamanda, o, işçilərin motivasiyası, təlimi və inkişafı ilə bağlı Qərb ideyasının vacibliyini vurğulayır. […]

Yapon idarəetmə təcrübələri

Yapon təşkilatları Qərb təşkilatlarına çox bənzəyir, çünki onlara sədr (kaitea), prezident (shache), vitse-prezident (fuku shacha), idarəedici direktor (senmu torishimariaku) və direktor (torishimariaku) rəhbərlik edir.

Aşağıda şöbə müdirləri (bute), müdir müavinləri (bute dayi), şöbə müdirləri (catehi) və birbaşa nəzarətçilər (kari katei) var.

Yapon liderləri məlumatın aşağıdan yuxarıya axmasına üstünlük verirlər. Bu idarəetmə tərzi praktiki yanaşmadan daha çox müşahidə və nəzarətə aiddir. Ona görə də müdirlər adi işçilərin problemlərini heç də həmişə başa düşmürlər və bu, çox vaxt tənqidlərə səbəb olur.

Tipik təşkilati struktur

Bir çox Yapon təşkilatlarında qərar qəbuletmə prosesi komanda işi mədəniyyətinə və paylaşılan məsuliyyətə əsaslanır. Bu əsas anlayışdır şüurlu qərar qəbul etməyə əsaslanan ringi sistemi (nemawashi).

Ringi və ya rəsmi təsdiqləmə sistemi dörd mərhələdən ibarətdir: təklif, sənəd dövriyyəsi, təsdiq və hesabat. Səlahiyyətlilər tərəfindən təsdiq edilməzdən əvvəl təklif sənədi (zənglə) bütün aşağı səviyyəli işçilərdən keçir.

Sənədə baxılmasının təşkili dəyişikliklərlə birbaşa əlaqəli olan şəxslər tərəfindən həyata keçirilir. Onlar təklifləri yekunlaşdırır və yuxarı rəhbərlik yekun qərar qəbul etməzdən əvvəl növbəti səviyyələrdə müzakirə edirlər.Bu, uzun prosesdir. Layihə uğursuz olarsa, bütün günahı əsas lider daşıyır, amma layihə uğurlu olarsa, mükafatı tabeliyində olanlarla bölüşmək adətdir.

ringi prosesi

Yaponiya kommersiya hüququna əsasən, direktorlar şurası (torishimariakukai) şirkətdə ən yüksək vəzifəyə malikdir. Direktorlar şurası onun adından gündəlik işlərlə məşğul olmaq üçün səlahiyyətli direktor (daihe torishimariaku) seçir. Yaponiyada müstəqil direktorlar nadirdir. Zavod və ya texniki şöbə müdirləri kimi yüksək səviyyəli menecerlər də direktor vəzifəsinə təyin edilə bilər.

Yaponiyada işçilər Qərb həmkarlarına nisbətən eyni müəssisədə daha uzun müddət qalmağa meyllidirlər, çünki onlar üçün şirkətə sadiqlik məşğulluğun təminatıdır. Bu vacibdir, çünki şirkətlərin sabit işçi qüvvəsinə ehtiyacı var.

Ömürlük məşğulluq və ya susinkoe ​​imkanı həm də işçilərin yeni iş axtarmaq üçün daha az motivasiyalı olması deməkdir. Yeni bir işçinin işə götürülməsi tez-tez akademik qiymətləndirmələr, ailə tarixinin yoxlanılması və şəxsi müsahibələr daxil olmaqla uzun və hərtərəfli araşdırma tələb edir. Əksər yapon firmaları üçün yeni namizədin potensialı onların müəyyən bir vəzifəyə uyğun olub-olmamasından daha vacibdir.

Ancaq bu gün ömür boyu məşğulluq getdikcə nadir hala gəlir. Müvəqqəti işçilər və ya kiçik müəssisələrdə işləyənlər iş təminatı almırlar. Hətta iri şirkətlərdə aşağı səviyyəli işçilər və ya texniki işçilər belə daimi işlə təmin edilmir.

Yaponiyada ömürboyu təhsil günün tələbidir, ona görə də işçilər təqaüdə çıxana qədər yeni bacarıqlar öyrənirlər. Davamlı təhsil sayəsində işçilər çox dar bir ixtisasla məhdudlaşmır və bir şöbədə işləyirlər. Beləliklə, yapon işçiləri Qərbdəki həmkarlarına nisbətən yeni vəzifələrə daha asan uyğunlaşan generalistlərdir.

Bir çox Yapon şirkətlərində yüksəliş üçün namizədlər hər qrupdan (nenji) seçilir. Artımın şirkətdəki iş stajından asılı olması səbəbindən bütün namizədlər irəli çəkilir, lakin zaman keçdikcə artım dərəcəsi dəyişə bilər. Xüsusi bacarıqlara malik işçilər rəhbər vəzifələrə, rəhbər vəzifə tutmayan işçilərə isə “mütəxəssis” adı verilir.

Erkən pensiyaya çıxmaqla (55 yaşında) bir çox təqaüdçü dövlət qulluqçuları iri şirkətlərdə işləməyə gedirlər. Bu fenomen amakudari adlanır. İri müəssisələrdə adətən şirkətin biznesinin bağlı olduğu əsas nazirliklərdə əlaqələri olan məmurlar çalışır.

Bu məmurlar nəinki öz keçmiş nazirlikləri ilə birbaşa əlaqənin təmin edilməsində böyük rol oynayırlar, həm də onların iştirakı korrupsiyanı asanlaşdırır, çünki bir çox mühüm qərar qəbuletmə prosesləri qaçırılır. AT yüksək profilli qalmaqallar Amakudari ilə əlaqəli fəaliyyətlərə Yaponiya Avtomobil Yolu İctimai Korporasiyası, Narita Hava Limanı və Tokio Elektrik Enerjisi Şirkəti cəlb edilmişdir.

İkinci Dünya Müharibəsindən sonra Yaponiya misli görünməmiş sənaye artımı yaşadı. Dövlət bütün sahələrin deyil, yalnız konkret sahələrin inkişafını təşviq edirdi. Yaponiya əvvəlcə elmi-tədqiqat işlərinə investisiya qoymaq əvəzinə texnologiyanı idxal etdi. Yaponlar lisenziya müqavilələri aldılar və istehsala diqqət yetirdilər

Nəticədə onların məhsulları yüksək keyfiyyətlə reputasiya qazanıb. Yaponlar uzun illər Qərb məhsullarını təqlid etdilər və onları kopyalayaraq yaxşı dizayn öyrəndilər və keyfiyyət haqqında fikir əldə etdilər. […]

Koreya idarəetmə təcrübələri

Koreyanın idarəetmə tərzi bir çox cəhətdən yaponlara bənzəyir, çünki hər ikisi Konfutsiçilik ideologiyasından güclü şəkildə təsirlənmişdir. Koreya 1910-1945-ci illərdə Yaponiyanın müstəmləkəsi olub. Hər iki ölkənin ortaq mədəni irsi var - Konfutsiçilik və Buddizm. Konfutsi təlimləri nəzakət, təvazökarlıq, itaətkarlıq və itaətkarlığın vacibliyini vurğulayır və Koreyada iyerarxik, avtoritar və paternalist mədəniyyəti təbliğ edir.

Təşkilati struktur yüksək dərəcədə mərkəzləşdirilmişdir, güc idarəetmənin ən yüksək səviyyələrində cəmləşmişdir. Şirkət direktor və ya prezidentin patriarx və ya ata rolunu oynadığı böyük mehriban ailə kimi təsvir olunur.

Koreya idarəçilikdə iyerarxik və paternalist yanaşmanı qəbul etmişdir. Hofstede Cənubi Koreyanı nisbətən yüksək güc məsafəsinə malik ölkə kimi təsnif etdi (60). Bu o deməkdir ki, Koreya mədəniyyəti iyerarxikdir və insanlarla staj və sosial statuslarına görə rəftar edilir.

Menecer komandanın yaxşı işləməsini və üzvlərinin iş münasibətlərinin yaxşı olmasını təmin etməlidir. Müxtəlif səviyyələrin nümayəndələri arasında bu harmoniya anlayışı inva adlanır. Menecerlər tabeliyində olanlarla hərtərəfli maraqlanmalı, sədaqət və itaət nümayiş etdirməlidirlər. Koreyalı işçilərin öz şirkətlərinə yapon işçilərindən daha sadiq olduqlarına inanılır.

Yaponiyada olduğu kimi, Koreyada da liderlər qərar qəbul edərkən konsensus axtarırlar. Konsensus vasitəsilə məsuliyyət müəyyən qərarın qəbuluna təsir edən bütün şəxslər arasında bölüşdürülür. Konfutsiçiliyə görə, qrupun ehtiyacları fərdin ehtiyaclarından üstündür.

Bu fəlsəfə Koreya biznesində geniş yayılmışdır. Bu kollektivist yanaşma qeyri-rəsmi ünsiyyət və şəbəkələşməyə də aiddir. Korporativ mədəniyyət şirkətin əsas məqsədlərini, missiyasını, əsas dəyərlərini və inanclarını sadalayan sahunda əks olunur. Sahun həm menecerlərin, həm də tabeliyində olanların əməl etməli olduğu bir bələdçi rolunu oynayır.

Əlaqələrin qurulması prosesi Çinin guanxi prinsipini xatırladır*. Birincisi, inmek, yəni bütövlükdə ictimai əlaqələr sistemi var. İkincisi, ailə, universitet, məktəb və yerli əlaqələrə əsaslanan ənqo əlaqələri var. Nəhayət, enjül şəxsi mənfəət və üstünlük üçün qurulan əlaqələrdir. İnsanlar eyni məktəb və ya kollecdə oxuyublarsa, onların xüsusi münasibəti var. […]

* Guanxi etimad, öhdəlik, ünsiyyət və əməkdaşlıq deməkdir(Naude & Buttle, 2000). Güvən məxfiliyi (Garbarino & Johnson, 1999) və qeyri-istismar (Dwyer et al., 1987) nəzərdə tutur. Bu uğurun açarıdır işgüzar əməkdaşlıq. Tərəflər arasında yaranan münaqişələri minimuma endirmək üçün ünsiyyət lazımdır.

Bununla belə, koreyalılar Qərb təsirlərinə daha açıqdırlar. Bəlkə də bu, chaebols və ya konqlomeratların beynəlmiləlləşməsinin nəticəsidir. Koreyalıların yeni nəsli getdikcə daha çox Qərb mədəniyyətini mənimsəyir və iş və şəxsi həyat arasında tarazlıq tələb edir, həmçinin işdə özlərini yerinə yetirməyə çalışırlar.

Koreyalı işçilər Qərb həmkarlarına nisbətən daha çox güzəştə gedirlər. Bununla belə, amerikalı işçilər arasında aparılan son araşdırmaların göstərdiyi kimi, ABŞ-dakı menecerlər də daha az ziddiyyətli üsluba üstünlük verirlər. Bu, qloballaşmanın və amerikalı menecerlərin digər ölkələrdən olan həmkarları ilə ünsiyyətinin nəticəsidir.

Sürətlə dəyişən bazarda rəqabət aparmaq üçün Koreya şirkətləri öz biznes proseslərini dəyişdirməlidirlər. Digər şeylər arasında, daha azad ünsiyyəti təşviq etmək üçün iyerarxik quruluş daha yaltaq edilməlidir. İşçilərin qiymətləndirilməsi sistemi isə iş stajına görə yox, onların ləyaqətinə əsaslanmalıdır.

Koreyalı menecerlər həmkarlar ittifaqları ilə açıq dialoq aparmalıdırlar, çünki işçilər daha çox səslənirlər. Həmkarlar ittifaqları ilə problemləri minimuma endirmək üçün tabeçiliyində olanlara iş məsələləri ilə bağlı aktual məlumatlar verilməlidir.

"Qərb liderlik nəzəriyyələri empirik sübutlara əsaslanır, Şərq liderlik üsulları isə Konfutsiçilik, Taoizm və Buddizmdən güclü şəkildə təsirlənir"

Hyundai Motor Company-də ildən-ilə mübahisələrə işçilərlə rəhbərlik arasında maaş danışıqlarının uğursuzluğu səbəb olub. Hyundai birliyi davamlı olaraq hərbi tipli korporativ mədəniyyətə və insanlar üzərində texnologiyaya önəm verilməsinə etiraz edir. Bununla belə, iş şəraitinin pisləşməsi fonunda, Hyundai Motor rəhbərliyi və işçiləri yazı yazarkən daha az səxavətli maaşla razılaşdılar.

Koreya 1997-ci il Asiya maliyyə böhranını və 2008-ci il qlobal maliyyə böhranını iki əsas səbəbə görə xarici şoklara qarşı həssas olan Yaponiyadan daha uğurla keçdi.

Birincisi, Yaponiya ixracının 90%-dən çoxu yüksək gəlirli elastik istehsal malları, kapital malları və istehlak malları davamlı. ABŞ və Avropa bazarlarının çökməsi Yaponiya ixracatına mənfi təsir göstərdi.

İkincisi, ixracın ÜDM-ə nisbəti 2000-ci illərin əvvəllərindən bəri davamlı olaraq artmaqdadır. Bu, nəticədə uzunmüddətli orta səviyyəyə qayıdan yeninin effektiv məzənnəsi ilə bağlı idi.

Chaebols Yapon transmilli şirkətlərinin xaricdəki uğurlarından öyrənir. Beynəlxalq bazarlarda onlar yapon həmkarları ilə eyni rəqabət təzyiqləri ilə üzləşirlər və yaxşı Yapon təcrübələrini kopyalamağı öyrənirlər.

Beləliklə, onlar yaponlara bir qədər oxşar olan idarəetmə üslubları yaradırlar. Bununla belə, koreyalılar menecerlər və tabeliyində olanlar arasında ünsiyyətdə ailə mühitini daha yaxşı qoruyub saxlaya bilirlər. Koreyalı işçilər iş məsələlərini müzakirə etmək üçün adətən ayda ən azı bir dəfə ailə toplantılarına qatılırlar. […]

Koreya kadrların idarə edilməsinin öz metodlarını və təcrübələrini inkişaf etdirmişdir.Ölkə əhalisi daha savadlı və beynəlxalq təsirlərə açıq olduqda, ənənəvi idarəetmə təcrübələri əmək resursları də əhəmiyyətli dərəcədə dəyişir.

Yaponiyada olduğu kimi, Koreyada da ənənəvi insan resurslarının idarə edilməsi staj və ömür boyu məşğulluq prinsipinə əsaslanan təcrübələrlə xarakterizə olunur. Bununla belə, koreyalılar Qərbdə geniş istifadə olunan performansa əsaslanan idarəetmə sistemini qəbul etməyə daha həvəslidirlər. Beləliklə, iki model birlikdə mövcuddur: ənənəvi və müasir.

Koreyada kadrların idarə edilməsi sistemi ilə şirkətin fəaliyyəti arasında sıx əlaqə mövcuddur. Koreyanın performans idarəetmə sistemi unikal sosial və mədəni amillərə görə Amerika sistemindən fərqlənir. O, həm ənənəvi, həm də müasir idarəetmə sistemlərinin elementlərini birləşdirir.

Bundan əlavə, Koreya şirkətləri məşğulluq strategiyalarını dəyişdi: məzunları kütləvi şəkildə işə götürməyi dayandırıblar və indi tələbat əsasında işə qəbul edirlər. Potensial işçilərə daha tənqidi yanaşılır və dünənki məzunlara deyil, xüsusi bacarığı olanlara üstünlük verilir. Bu, koreyalı gənclər arasında yüksək işsizliyə səbəb olub.

Rəsmi rəqəmlərə görə, hər il əmək bazarına 500 min gənc daxil olur ki, onların da 60%-i ali təhsillidir. Bununla belə, işəgötürənlər yalnız 200.000 iş yeri təklif etməyə hazırdırlar. Hazırda Koreyada gənclər arasında işsizlik səviyyəsi təxminən 9,5% təşkil edir. 2015-ci ildə Hyundai Korporasiyası tərəfindən təşkil edilən imtahana 100.000 namizəd müraciət etdikdə, şirkət yalnız 4.000 yeni yer təklif etdikdə, chaebol işləri üçün güclü rəqabət aydın oldu. […]

Qərb menecerləri şərqli həmkarlarından nə öyrənə bilər?

Bəzi Asiya idarəetmə təcrübələri biznes problemlərinin həllində Qərbdən daha effektivdir. […]

Qərb menecerlərinin bir çox gündəlik problemlərinin həlli Konfutsinin təlimlərinə müraciət etməklə asanlaşdırıla bilər. Şərqdə münaqişə vəziyyətlərində əsas ahəngə nail olmaqdır, Qərbdə isə fikir ayrılıqları və münaqişələr toqquşma kimi qəbul edilir. […]

Qərb liderlik nəzəriyyələri empirik sübutlara əsaslanır, Şərq liderlik üsulları isə Konfutsiçilik, Taoizm və Buddizmdən çox təsirlənir. Buna görə də, sürətlə dəyişən dünyada çətinliklərlə uğurla mübarizə aparmaq üçün Qərb və Şərq idarəetmə üslublarının birləşdirilməsi tövsiyə olunur. […]

Yaponlar və daha az dərəcədə koreyalılar konsensual qərar qəbul edənlərdir. Bu, daha çox vaxt tələb edir, lakin qəbul edilən istənilən qərar prosesin bütün iştirakçıları tərəfindən dəstəklənir. Ona görə də qərar qəbul edildikdən sonra ciddi fikir ayrılığı yoxdur.

Bundan əlavə, yaponlar problemlərə fərqli bucaqdan baxırlar. Onlar cavabı formalaşdırmağa yox, sualı müəyyənləşdirməyə çalışırlar. Onlar üçün son qərar verməzdən əvvəl problemi başa düşmək və bütün mümkün variantları nəzərdən keçirmək vacibdir.

Bir sıra məsələlərə baxılarkən yaponlar konsensusa nail olmağa çalışırlar. Bu mövqe sayəsində, yəni əvvəlcədən müəyyən edilmiş cavab olmadan yaponlar problemə açıq fikirlə yanaşa bilirlər. Əksinə, qərblilər əksər qərarları empirik dəlillərə əsaslanaraq verirlər. Qərəzləri, inancları və şəxsi təcrübələri səbəbindən onlar qərəzli olmağa meyllidirlər.

Şərq menecerləri üçün qeyri-müəyyənlik, qeyri-müəyyənlik və qeyri-kamillik təşkilatın həyatının bir hissəsidir. Bu yanaşma hər şeyin daim dəyişdiyi, lakin ümumi bir tarazlığın olduğu Taoçu fəlsəfədən qaynaqlanır. Problem ətrafında əlaqələr qurur və mümkün həll yollarını tapmağa çalışırlar..

Qərb menecerləri isə əksinə, qərar qəbul edərkən daha çox qaydaları, faktları və rəqəmləri rəhbər tutur və bununla da problemi vəziyyətdən təcrid edirlər. Menecerlər Şərq ideologiyaları ilə yanaşı Qərbin izahlı modelindən də istifadə etməklə, dəqiq qərar vermə qaydalarını inkişaf etdirə biləcəklər.

Bir çox uğurlu biznes liderləri həm Şərq, həm də Qərb idarəetmə fəlsəfələrini dəstəkləyirlər. Onlar ən yaxşı üsullardan istifadə etməyə hazırdırlar və bu və ya digər təcrübənin haradan gəldiyinə əhəmiyyət vermirlər. [...] Onların Şərq idarəetmə fəlsəfəsindən təsirləndiyini müəyyən etmək çətindir, lakin onların firmalarının fəaliyyət göstərdiyi müxtəlif ölkələrin mədəniyyətlərinin xüsusiyyətlərini bilmələri səbəbindən bu qlobal təşkilatlara uğurla rəhbərlik etdiklərini güman etmək olar. […]

Airbnb qurucusu Brayan Çeskinin nümunəsi

Airbnb iki şəxs arasında qarşılıqlı əlaqə üçün onlayn platformadır, burada qısa müddətə bir yer icarəyə götürə və ya icarəyə verə bilərsiniz. Saytda 191 ölkədə 34 000 şəhərdə kirayə mənzillərin 2 milyondan çox siyahısı var. Şirkət 2008-ci ildə Brian Chesky və Joe Gebbia tərəfindən təsis edilib. 2016-cı ilin sentyabr ayına olan məlumata görə, onun dəyəri təxminən 30 milyard dollar qiymətləndirilir.

Airbnb-nin böyüməsi Brayan Çeskinin digər uğurlu CEO-lardan öyrənmək istəyi ilə çox bağlıdır.Şirkətin inkişafı üzərində işləyərkən məsləhət üçün onlara müraciət etdi. Onun öyrəndikləri budur:

1. Jonathan Ive, Apple-ın baş dizayn direktoru: "Diqqəti saxla".

2. Bob Iger, Disney CEO: Sərin olun".

3. Warren Buffett, Berkshire Hathaway-in baş direktoru: "Səs-küydən (diqqət yayındıranlardan) çəkinin".

4. Sheryl Sandberg, Facebook-un icraçı direktoru: "Suallar verin".

5. Corc Tenet, MKİ-nin keçmiş rəhbəri: "Aydın ol".

Brayan Çeski müəyyən keyfiyyətlərə malik işçilər - böyük düşünə bilən, güvənən və çətinliklərdən qorxmayan xəyalpərəstlər axtarır. Və bundan əlavə, onlar olmalıdır maraqli, uşaqlar kimi.

Daha çox ev sahibini cəlb etmək üçün Chesky onları “tərəfdaşlar” adlandırır. Airbnb-də qonaqlar müştərilər adlanır. Hər bir tərəfdaşa şəxsən və ya onlayn şəkildə tamamlana bilən Qonaqpərvərlik sirləri təlimində iştirak etmək hüququ verilir. Airbnb tərəfdaş görüşlərində onlar öz töhfələrini tanıyır və şirkətin məqsədlərinə ardıcıl olaraq nail olanlar Super Ev Sahibi statusu kimi mükafatlarla təltif olunurlar.

Şərq guanxi konsepsiyasını götürən Airbnb daha da irəli gedərək yad insanlar - ev sahibləri və qonaqlar arasında etimadın qurulduğu platforma yaratdı. Ev sahiblərinin rəyləri və reytinqlərindən istifadə etməklə və ödəniş xidmətləri vasitəsilə maliyyə əməliyyatlarını təmin etməklə şirkət hər iki tərəfi elektron vasitələrin üz-üzə qarşılıqlı əlaqə kimi effektiv olduğuna inandırmaq məqsədi daşıyır.published .

Suallarınız var - onlardan soruşun

P.S. Və unutmayın, sadəcə şüurunuzu dəyişdirməklə - birlikdə dünyanı dəyişdiririk! © econet

Çin idarəetmə modeli

Китaйcкaя мoдeль мeнeджмeнтa нecтoль пoпyляpнa ceгoдня, кaк япoнcкaя, xoтя oнa дoкaзaлa нa пpaктикecвoю выcoкyю эффeктивнocть, выcтyпив в кaчecтвe вaжнeйшeгo фaктopa «экoнoмичecкиx чyдec» в aзиaтcкoм peгиoнe.

Çin idarəetmə modeli, ilk növbədə, orta və xüsusilə kiçik və kiçik müəssisələr vasitəsilə inkişaf imkanlarını təmin edir. Onun potensialı əsasən ən əlverişsiz xarici şəraitdə artan rəqabətə tab gətirmək ehtiyacı ilə bağlıdır. Китaйcкaя мoдeль иcxoдилa из нeoбxoдимocти oбecпeчeния эффeктивнoй кooпepaции и интeгpaции мeлкиx фиpм, тecнo coeдинeнныx мeждycoбoй экoнoмичecкими, coциaльными, кyльтypными и ceмeйными yзaми в eдинyю пpeдпpинимaтeльcкyю ceть, дaвнo пepeшaгнyвшyю нaциoнaльныe гpaницы. Bu, idarəetmə və biznesin təşkili sistemində əsas halqa rolunu oynayan "böyük ailə" münasibətləri (qyan-si) adlanan fenomendir. Region kiçik və kiçik müəssisələrin bir-biri ilə əlaqəli olduğu və vahid strukturu təmsil etdiyi sahibkar-biznesin təsisçisinin xüsusi roluna əsaslanır.

Çin biznesində ailəyə məxsus və ya ən azı ailə əsaslı biznes üstünlük təşkil edir. Bкитaйcкoм дeлoвoм миpe гocпoдcтвyют мeлкиe и cpeдниe кoмпaнии, cпeциaлизиpyющиecя нa пpoизвoдcтвe oднoгo видa пpoдyкции или oкaзaнии oчeнь yзкoгo cпeктpa ycлyг и, кaк пpaвилo, впиcaнныe в бoлee шиpoкyю ceть cмeжныx и oбcлyживaющиx дpyг дpyгa пpeдпpиятий, дeятeльнocть кoтopыx, пocyти, нaпpaвлeнa нa пoддepжaниe дeятeльнocти ocтaльныx. Блaгoдapя этoмy вcя cиcтeмa в цeлoм пoлyчaeтcя oчeнь гибкoй: в cлyчae ycпexaoнapaзpacтaeтcя пyтeм вoвлeчeния вce нoвыx и нoвыx «знaкoмыx», a ecли вoзникaю пpoблeмы, тo зa oчeнь кopoткий cpoк cocpeдoтaчивaeтcя нa двyx-тpex нaибoлee дoxoдныx нa дaнный мoмeнт oблacтяx. Bununla belə, vurğulamaq lazımdır ki, bütün sistemin əsası qeyri-korporativ loyallıqdır, lakin şəxsidir. İşçilər özlərini şirkətlə təqlid etmirlər, konkret insanlarla işləyirlər, çünki hər şey şəxsiyyətlərarası əlaqələrə əsaslanır.

Kiçik, ailə əsaslı müəssisələrin təşkilinin xüsusiyyətlərini proqnozlaşdırmaq çətin deyil. Для ниx cвoйcтвeнны пpocтoтa и aмopфнocть cтpyктypы, cлaбoe paзмeжeвaниe мeждy иx oтдeльными фyнкциями, вaжнaя poль личныx oтнoшeний и нeпиcaныx пpaвил этикeтa, кoтopыe бeзycлoвнo вaжнee зaкoнoв и фopмaльныx oбязaтeльcтв, нaлaгaeмыx кoнтpaктными oтнoшeниями. Qohumluq faktoruna qeyd-şərtsiz üstünlük verilir və kapital, ümumiyyətlə, ailə sərvətinin dəyərini qoruyur.

Çin ailə biznesinin təbiəti onun təşkilati əsasları nöqteyi-nəzərindən, birincisi, ev sahibi qarşısında mülkiyyət, güc və səlahiyyətlərin birləşməsi kimi atalıq ilə xarakterizə olunur; ikincisi, münasibətlərdə şəxsi amilin üstünlük təşkil etməsi və üçüncüsü, korporasiyanın birliyinə və üzvlərinin mənafeyinin qorunmasına diqqətin artması. Gözə çarpan şey, ilk növbədə, şirkətin həyatında sahibinin - Çin laobanında tutduğu tamamilə müstəsna mövqedir. Məhz o, müəssisəsinin təşkili və fəaliyyəti ilə bağlı demək olar ki, bütün qərarları təkbaşına qəbul edir, tabeliyində olanlara eyni zamanda mehriban və sərt ata, baş müəllim kimi təqdim edir.

Bununla belə, belə bir müəssisə forması, əlbəttə ki, müasir qlobal iqtisadiyyatın çağırışlarına tam cavab verə bilməz. Buna görə də, indi ənənəvi müəssisənin dünya (daha doğrusu, Qərb) idarəetmə standartlarına keçidi və ya daha tez daralması var. Çində artıq Qərb təhsili almış və Qərb dəyərlərini mənimsəmiş bütöv bir peşəkar menecerlər sinfi mövcuddur. Onların hətta öz adı var - "havadan". Və bir çox şirkətlər məmnuniyyətlə belə mütəxəssisləri işə dəvət edirlər. B peзyльтaтe, в дeятeльнocть китaйcкиx пpeдпpиятий внocятcя нecвoйcтвeнныe им paньшe пpинципы: пocтpoeниe кopпopaтивнoй кyльтypы, пooщpeниe тaлaнтливыx и эффeктивнopaбoтaющиx coтpyдникoв, пooщpeниe пpeдлoжeний к pyкoвoдcтвy co cтopoны пepcoнaлa, иcпoльзoвaниe нeмaтepиaльныx cтимyлoв и т.п. İndi Qərb menecmentinin postulatlarını qəbul edən çinli iş adamları milli xüsusiyyətlərə uyğunlaşaraq onları öz şirkətlərinə ötürürlər.

Çin "güc sənətinin" qədim qaydalarına uyğun olaraq, yalnız o, müəssisənin vəziyyəti haqqında bütün dolğun məlumatlara malikdir və onu kooperasiya və funksiyanın ayrı-ayrı işçiləri ilə ehtiyatla bölüşür. Qərar vermənin motivləri və məqsədləri haqqında yalnız o bilir ki, bu da ona işçilərlə müvafiq məsafə saxlamağa imkan verir. Sonuncunun payı təxminlər və iş yoldaşları ilə darıxdırıcı rəqabətdir, bu da yalnız sahibinin gücünü gücləndirir. Açıq fikir mübadiləsi və daha çox müdirin müxalifəti - Çin mühitində tamamilə ağlasığmazdır. Бoлеe тoгo, глacнocть нeвoзмoжна дaжe в oтнoшeнияx мeждypядовыми coтpyдниками, ибo кaждый китаeц c дeтcтвa пpиyчeн дeтcтвa пpиyчeн дepжaть cвoe mneвoзмoжнa дaжaть cвoe mneвoзмoжнa cвo. Müzakirə etməyə, daha az mübahisə etməyə, baş verənlərin mənasını “səssizcə başa düşməyə” çalışır. Daoist patriarxı Lao Tzu, hətta həll edilmiş hər bir mübahisə üçün uzun müddət, əbədi olmasa da, ürəkdə xoşagəlməz bir dad buraxdığını söylədi və bu, yeni bir münaqişənin səbəbi ola bilər.

Çində təkcə idarəetmə nəzəriyyəsinin ümumi postulatlarını deyil, həm də təcrübəsi təcrübəsiz liderlərə kömək edə bilən uğurlu sahibkarlardan nümunələr vermək adətdir. Baxmayaraq ki, son dövrlərdə Çində bu və ya digər dərəcədə Qərb modelləri ilə müqayisəyə həsr olunmuş yeni daxili inkişaflar getdikcə daha tez-tez görünməyə başladı. Məsələn, Çin menecmentinin ən məşhur nəzəriyyəçilərindən biri olan Çenq Junyi hesab edir ki, idarəetmə mədəniyyətdən asılıdır. O, bəşəriyyətin bütün mədəniyyətini iki növə bölür: “balıqçılıq” və “bağçılıq”. Eyni zamanda, birinci səciyyələndirmə mənfəət güdməsi, hərislik və sahib olmaq susuzluğu, ikincisi isə Konfutsinin təhsilin, ailənin, yurdun, dünyanın dəyəri ilə bağlı fikirlərinə əsaslanır. Eщe бoлee яpким пpимepoм являeтcя кoнцeпция Чэн Чжyнъинa, coглacнo кoтopoй зaпaдный paциoнaлиcтичecкий мeнeджмeнт xapaктepизyeтcя aбcтpaктнocтью, oбъeктивизмoм, мexaницизмoм, дyaлизмoм и aбcoлютизмoм, иными cлoвaми, cтpoитcя нa ocнoвe cиcтeмы oтвлeчeнныx пoнятий, кoтopыe зaтeм пepeнocятcя в peaльный миp, и имeeт oчeнь yзкий oднoнaпpaвлeнный xapaктep yпpaвлeния. Humanist idarəetmə, əksinə, konkretlik, subyektivizm, təşkilatçılıq, holizm və relativizm kimi xüsusiyyətləri ehtiva edir. Və ya - insanın şəxsiyyətini istinad nöqtəsi kimi götürmək, daxili harmoniyaya nail olmaq, insanların qarşılıqlı əlaqəsinə diqqət yetirmək və s.

Чepeз иccлeдoвaниe китacкoй филocoфии пpoфeccop Янь юй и Чэн Чжyнъинcoздaл кoнцeпцию «C мoдeль(Китaйcкaя мoдeль)», кoтopaя ocнoвывaeт тeopию нaкитaйcкoй тpaнcцeндeнтaльнoй филocoфии, и oбъeдиняeтcя зaпaдныe инcтpyмeнтaльныe и пpaктичecкиe yпpaвлeнчecкиe кyльтypы (нa пpимep Aмepикaнcкaя мoдeль мeнeджмeнтa). “C modeli”nin zahiri mənası belədir: Çin yolu (çin yolu), nizamnamə (xartiya), qarşılıqlı fəaliyyət (dəyişiklik), konfutsiçilik (konfutsiçilik), mədəniyyət (mədəniyyət); daxili məna isə: nəzarət, bazar, qərar, kadr, istehsal.

Beləliklə, çinli sahibkarlar və elm adamları Qərb menecmentinin postulatlarına tam uyğunlaşmaq və inanmaq istəmirlər. İş adamları isə uzun müddətdir ki, qərb müəssisələrinin idarə edilməsini öyrənirlər və maraqla təcrübəni mənimsəməyə hazırdırlar, lakin bunu yerli şəraitə uyğunlaşdırmalıdırlar. Bu da Çin idarəetmə tərzinin əsas üstünlüyüdür. Axı, Çin menecmentinin dəyəri dəyişkənlik və çeviklikdədir. Qərb konsepsiyaları eyni prinsipləri təbliğ etsə də, Çin rəhbərliyinin daha bir xarakterik xüsusiyyəti var - insana yüksək qiymət. İdarəetmə insanların və işlərin idarə edilməsi kimi başa düşülür, halbuki şəxs birinci yerdədir. Çin rəhbərliyi müəssisənin uzunmüddətli inkişafının tərəfdarıdır və mənfəətin yaradılması bir şəxs tərəfindən idarə olunur, çünki bizneslə məşğul olan şəxsdir, yəni. nəticə insandan asılıdır. Hər şey insan potensialının inkişafına yönəldilmişdir, bu, qrupdakı işçilərin qarşılıqlı əlaqəsi, problemlərin həllinə rasional yanaşma ilə bağlıdır.

Çin menecmenti inkişaf etmiş kapitalizm ölkələrində olduğu kimi idarəetmə elminin hələ inkişaf etmədiyi Çinin milli xüsusiyyətlərinə aiddir. Çin menecmentinin fəlsəfəsinə əsaslanaraq milli menecment tətbiq olunur. Qərb rəhbərliyi əvvəlcə problemi təhlil edir, iş yerləri ayırır, sonra lazımi kadrları işə götürür. Çin idarəçiliyi belə bir prinsipə əsaslanır: “Hər şey insan münasibətlərindən asılıdır”. Məsələn, çinlilər əmək bölgüsü, iş yeri, iş yeri olmadan birgə işlər görür və öz xüsusiyyətlərini və qabiliyyətlərini göstərir, insan münasibətlərindən asılı olaraq işləri nizamlayır, təşkilatın ilkin strukturunu yaradır.

Çin menecmentinin yaradıcısı Cheng Junyi hesab edir ki, idarəetmə mədəniyyətdən asılıdır. Bəşəriyyətin mədəniyyəti şərti olaraq iki növə bölünür: “balıqçılıq mədəniyyəti” və “bağ mədəniyyəti”. "Balıqçılıq mədəniyyəti" tamah və sahibliklə xarakterizə olunur və fəth, müharibə və strategiya ilə məşhurdur. Və "bağ mədəniyyəti", əksinə, həyatda anlayış və sevgi ilə fəxr edir. Cheng Junyi hesab edir ki, balıqçılıq mədəniyyəti müasir menecmenti yalnız mənfəət əldə etməyə məcbur edir ki, bu da idarəetmə təbəqəsi üçün xarakterikdir. Bağ mədəniyyəti Konfutsi ideyaları üzrə “Ağıl insanın dəyərinə hörmət edir” prinsipinə əsaslanır. İnsanlara təhsilin, ailənin, ölkənin, dünyanın dəyərini göstərir. Bu fikir müəssisələrin idarə edilməsində istifadə olunur və balıqçılıq mədəniyyətinə müsbət təsir göstərməyə imkan verir. Bildiyiniz kimi, “Çin menecmenti” bağ mədəniyyəti əsasında inkişaf edir – “Ağıl insanın dəyərinə hörmət edir”.

TCL-nin prezidenti, tanınmış çinli sahibkar Li Dongsheng yazırdı ki, 20 il əvvəl çinli sahibkarlar təəssüf ki, xarici menecmentlə bağlı kitablar oxumurlar - bu pis formadır; amma 20 il sonra ancaq qərb menecmenti ilə bağlı kitablar oxusalar və yaxşı olmayacaq. O, 20 il əvvəl Qərb dövlətlərinin, xüsusən də ABŞ-ın Qərb idarəçiliyini bir mal kimi dünyaya yaydığını aşkar etdi. Çində Çin islahatının başlanğıcında yeni ideya və konsepsiyalara böyük tələbat var idi, Çin menecerləri ilk dəfə Qərbin idarəetmə kitabları ilə qarşılaşdılar və onları yüksək qiymətləndirdilər. Amma bu gün, 20 ildən sonra biz Qərb idarəçiliyi ilə artıq tanışıq və onun təsiri müsbət olarsa, əlbəttə ki, tətbiq olunacaq. Lakin reallıqda Qərb idarəçiliyi praktikada yox, nəzəri cəhətdən istifadə olunur. Fakt budur ki, Qərb menecmenti konkret şəraitdən asılıdır, çünki Qərb müəssisəsinin kadrları tez-tez iş yerlərini dəyişir, Çin rəhbərliyi isə insan üzərində qurulur. Çin müəssisələrinin personalı öz mədəniyyətinə malik, əcnəbilərdən fərqli insanlardır və əgər Çin müəssisələri tamamilə Qərb menecmenti tərəfindən idarə olunsaydı, bu üsul şübhəsiz ki, uğursuz olardı.

Çin menecmentinin dəyəri:

a) Dəyişkənlik və çeviklik

"Çin menecmenti"nin dəyəri onun dəyişkənliyində və çevikliyindədir. Bu, milli ənənələrə uyğundur və qeyri-müəyyənlikdən, daxili və xarici dəyişikliklərdən asılıdır. Sərt idarəetmə rejimi və ya kazarma idarəetməsi vəziyyətin sürətli dəyişməsi üçün tətbiq olunmur. Bir çox uğursuzluqlar vasitəsilə Qərb müəssisələri ümumiləşdirdilər və Çinin idarəetməyə yanaşması ilə üst-üstə düşən çevik idarəetmə yaratdılar: vəziyyəti nəzərə alın, tapşırığın şərtlərini nəzərə alaraq qərar qəbul etmək üçün qanunvericilikdəki dəyişikliklər.

b) İnsan əsasdır

Daha bir xarakterikÇin rəhbərliyi - bir insanın yüksək qiymətləndirilməsi. İdarəetmə insanların və işlərin idarə edilməsi kimi başa düşülür, halbuki şəxs birinci yerdədir. Amerika menecmenti biznesdə uğur əldə etmək məqsədini müəyyən edən “Tələb var – bəxt olacaq” düsturuna əsaslanır. Yapon menecmenti: "Birgə həyat - birgə inkişaf" prinsipinə əsaslanır, bunun əsasında ümumi səbəb yaranır və insanın şəxsi xüsusiyyətlərini nəzərə almır. Çin rəhbərliyi müəssisənin uzunmüddətli inkişafının tərəfdarıdır və mənfəətin yaradılması bir şəxs tərəfindən idarə olunur, çünki bizneslə məşğul olan şəxsdir, yəni. nəticə insandan asılıdır. Hər şey insanın potensialını inkişaf etdirməyə yönəlib, bu, bir qrupda işçilərin qarşılıqlı əlaqəsi, problemlərin həllinə rasional yanaşma ilə bağlıdır.

Ailə xüsusiyyətləri ilə müəssisə mədəniyyəti

Çin idarəetmə mədəniyyətinə ciddi təsir edən digər amil “Ailə İdeyası”dır. Bu, çinlilərin dünyagörüşünə güclü təsir göstərir, çünki insanlar şüuraltı olaraq ailə üzvlərinə inam hissi keçirirlər. Ailə müəssisəsi mədəniyyəti vahid bina kimidir və Çin milli ənənəsi onun güclü mədəni təməlidir; ənənəvi qədim mədəniyyət və onun müxtəlif istiqamətlərinin xüsusiyyətləri əsasında inkişaf etmişdir. Tarixi boyu Çin mədəniyyəti bilik və təcrübə toplayıb, nəticədə o, real qüvvəyə çevrilib və hər bir çinlinin ruhunda möhkəm kök salıb. Ənənəvi idarəetmə mədəniyyəti hazırda praktikada uğurla tətbiq edilir və Şəkil 1-də göstərilən mühüm rol oynayır.

düyü. 1. Çin ailə biznesinin mədəniyyəti.

Bu diaqrama daha yaxından nəzər salaq:

1. İnsanın ideyası əsasdır

“Sun Binin hərbi strategiyaları – Ay müharibəsi” kitabında yazılıb: “Dünyada və səmada insandan vacib heç nə yoxdur”. Menq Zi dedi: “Zaman rahatlıqdan, rahatlıq dostluqdan yaxşı deyil”. Bütün bunlar sübut edir ki, insan rəqabətdə mühüm rol oynayır, müasir idarəetmə tərəfdən müəssisələr üçün dəmiri kopyalamaq asandır, insan resurslarını və mədəniyyəti köçürmək çətindir.

2. İnsanlıq

İnsanlıq insanlar arasında normal münasibətlərin rəhbər prinsipidir. Normal münasibətlər qurulduqda, insan cəmiyyəti ahəngdar ola bilər. Menq Zi deyib ki, ağıllı insan başqasının fikrinə hörmət edir. Şirkət işçilərin əməyindən asılı olan keyfiyyətli məhsul və xidmətlər təklif edir. “İnsanlıq” anlayışını yayan müəssisə çiçəklənir.

2. Dürüstlük

Çində dürüstlük ənənəvi olaraq yüksək qiymətləndirilir, qazancdan yüksək qiymətləndirilir. Çində belə deyimlər var: “Bir söz bütöv arabadan ağırdır”, “Bir söz bir ton qızıldan bahadır” və s. Dürüstlük bazar iqtisadiyyatının inkişafı üçün zəruridir, çünki o, müqavilə və etibarlılığa əsaslanır; dürüstlük əməliyyatın dəyərini əhəmiyyətli dərəcədə azaldır, insanlara fayda gətirir.

3. Harmonik fikir

Harmoniya arzusu ənənəvi mədəniyyətin başqa bir ideyasıdır, çünki "harmoniya hər şeydən üstündür". "Liji - Zhuyong" kitabında deyilir: "Harmoniya dünyaya hakim olacaq". Burada “Ahəng” ziddiyyətlərin birləşməsini ifadə edir. Müəssisənin inkişafı üçün daxili və xarici mühit yaratmaq üçün müəyyən qaydalar var. Amma onlar da müəssisədəki vəziyyətdən asılı olaraq dəyişir, şirkətdəki mənfi amilləri azaldır.

Yapon müəssisəsini misal çəkək: Yaponiya II Dünya Müharibəsindən tez sağaldı və 20 il ərzində dünyanın aparıcı iqtisadi gücünə çevrildi və bu, “idarəetmə kralları” olan amerikalıları heyrətə saldı. Amerikalı alim Dulute Yaponiyaya səfər etdi və gördü ki, yapon menecmenti idarəetmə fəlsəfəsini yüksək qiymətləndirir. Yaponlar amerikan idarəçiliyindən əl çəkməyib, onlar elmi idarəetmənin alət və üsullarını öyrənməklə kifayətlənməyib, həm də Çin ənənəvi mədəniyyətinin əsaslarını hərtərəfli nəzərə alır, “Əsas insan” idarəçiliyini yüksək qiymətləndirir və bu əsasda idarəetmə fəlsəfəsini yaradırlar. . İdarəetmənin nüvəsi: "İnsan əsasdır" Çin ənənəvi mədəniyyətinin bir hissəsidir. Yaponiya Çin və Qərb mədəniyyətlərinin birləşməsinin ən yaxşı nümunəsidir.

Optimal rejim və insan münasibəti rasional idarəetmədə birləşdirilir və rasional fəlsəfə Çin ənənəvi fəlsəfəsinin orta ideyasından gəlir. Orta fikir, idarəetmədə rasionallığın mərkəzi ideyasıdır ki, bu da artıqlıq və çatışmazlıqdan qaçır, balans və mükəmməlliyə nail olur.

Müəssisənin mədəniyyəti Çinin qədim fəlsəfəsi "I Çinq"dən gələn struktur balanslaşdırılmış fəlsəfəyə əsaslanır. İdarəetmə prosesi fayda əldə etmək üçün şirkət və işçi heyəti, şirkət və müştərilər, şöbələr arasında münasibətlərdə tarazlığa nail olmaqdan ibarətdir. Təşkilat rəhbəri bu tarazlığı əldə etməyi bacarmalı və insanları işin xeyrinə təşkil etmək bacarığına malik olmalıdır. Bir təşkilatın kollektivi struktur tarazlığına, bir-birini tamamlayan təbiətə və qabiliyyətlərə, ayrı-ayrı üzvlərin düşüncəliliyinə və fəallığına malik olmalıdır. Belə bir komanda ideal qrupdur.

Müasir milli idarəetmə modelinin yaradılması öyrənmə və axtarış prosesidir, biz onu düzgün prinsiplər və istiqamətlər üzrə öyrənməliyik; bu yanaşma ilə nəticə müsbət olmalıdır. Zəngin keçmişi olan Çin özünəməxsus mədəniyyət yaradıb. Çin xalqı ənənə və elmi nəzəriyyə əsasında gözəl gələcək yarada biləcəyinə əmindir. Avstraliya alimləri Leiji Leiter və Wolun Leade "Çju ailəsi ideyasının bərpası" kitabında yazırdılar: "Çin mədəniyyəti, Çin idarəçiliyi bərpa olunur və açıq şəkildə 21-ci əsrdə ölkəni liderlərə, Çin rəhbərliyini isə liderlərə aparacaq. 21-ci əsr başqa ölkələrdə təqlid obyektinə çevriləcək”.

Çin nəzarətdədir. Yaxşı köhnə rəhbərlik Malyavin Vladimir Vyaçeslavoviç

Çin idarəetmə prinsipləri. Giriş esse

Qərbdə yuxarıda qeyd olunan ictimai təfəkkürdəki dəyişikliklər ənənəvi Şərq cəmiyyətlərində idarəetmə nəzəriyyəçilərinin idarəetmə prinsip və metodlarına marağını nəzərəçarpacaq dərəcədə artırdığını əvvəlcədən müəyyən etdi, çünki onların hər ikisi məhz həyati fəzilət və şəxsi xarakterin yetişdirilməsinə əsaslanır. yəni premodern dövrdə sosial həyatın diqqət mərkəzində olan müəyyən bir ethos. Təxmin etdiyiniz kimi, müasir müəlliflər, xüsusən də şərqlilər Şərq idarəetmə ənənəsini klassik idarəetmə anlayışlarına qarşı qoymağı xoşlayırlar və bu hal onların mövqeyini postmodernist dünyagörüşünə yaxınlaşdırır. Honq-Konq sosioloqlarına aid olan idarəetməyə Qərb və Şərq yanaşmaları arasında ziddiyyətin xarakterik bir nümunəsi budur: Qərb mədəniyyəti fərdi oriyentasiyaya, fərdlərin bərabərliyinə və daxili nəzarətə, şəxsi müstəqilliyə və fəaliyyətə vurğu edilir, Şərqi isə. cəmiyyətlər müvafiq olaraq kollektivist oriyentasiya, hakimiyyətə tabelik və kənar nəzarət, passivliyə vurğu, asılılıq və mühafizəkarlıq ilə seçilir. Təşkilatçılıq prinsiplərinə gəlincə, Qərb təşkilatlarının əsasını fərdlərin bərabərliyi və fərdi qabiliyyətlərin üstünlüyü təşkil edirsə, Şərq təşkilatlarında harmoniya və ümumi uğur ruhu birinci yerdədir. Bu cür qiymətləndirmə müasir Çin müəlliflərinin əsərlərində tamamilə üstünlük təşkil edir, onlar paxıllıqlı yekdilliklə israr edirlər ki, rasional üsullara və idarəetmənin texniki vasitələrinə diqqət yetirildiyi Qərbdən fərqli olaraq, Çin korporatizmi tipi "humanitar" ilə seçilir. və ya “fundamental-antropoloji” xarakter (sonuncu termin Çin dilindən bir qədər yöndəmsiz hərfi tərcümədir, burada “şəxsin əsas olduğu təşkilat” ifadəsi var). Ekspertin fikrincə, bunun nəticəsidir ki, “Qərb xalqlarından fərqli olaraq, çinlilər iş, ailə və cəmiyyətlə bağlı münasibətlər arasında fərq qoymurlar”.

Bu fərqlərin ayrı-ayrı fərdlərin davranış və dəyər oriyentasiyası səviyyəsindəki nəticələri həmişə açıq olmur, lakin bəzi dolayı müşahidələrə əsasən, onlar əslində çox əhəmiyyətlidir. Müasir İngiltərənin həyatından bir nümunə. 1989-cu ildə 400-ə yaxın uğurlu elektronika şirkətinin menecerləri arasında aparılan sorğu göstərdi ki, müsahibədə iştirak edənlərin əksəriyyəti “işlərinə qətiyyən bağlı deyillər və işlərinə, karyeralarına və nəhayət xidmət etdikləri təşkilata üstünlük vermək istəmirlər... Onlar iş arasında tarazlığı qorumağa çalışırlar. və şəxsi həyat və şəxsi və ya ailə maraqlarını qurban vermək deməkdirsə, karyera qurmaq istəmir. Eyni sorğunun göstərdiyi kimi, ingilis menecerlərinin əksəriyyəti şirkət sahibləri tərəfindən “sömürüldüklərinə” inanır və ümumiyyətlə işlərindən narazıdırlar.

Çinli sahibkarların həyat fəlsəfəsinə dönsək, həm işimizə, həm də həyatımıza tam əks münasibət görürük. Uzaq Şərqdəki iş adamları işlərini heç də mükəmməl həyatlarından ayırmırlar, lakin öz fəaliyyətlərinə açıq şövqlə yanaşırlar - bu, Uzaq Şərq sivilizasiyasında iqtisadiyyat və həyatın yuxarıda qeyd olunan qaynaşması ilə kifayət qədər uyğundur. Yaponlar, heç olmasa, deməyi xoşlayırlar ki, tiryək çəkən üçün tiryək nə varsa, onlar üçün iş odur.

Bu cür tipik bir nümunə: DHL sürətli poçt çatdırılması şirkətinin sahibi olan uğurlu Honq-Konq sahibkarı Zhong Boyongun inancı. Zhong Boyong-a görə, “həyat bir iş kimi görünə bilər: onun müştəriləri, məhsulları və xidmətləri var; onun məhsul keyfiyyət standartları var, həm də qazancları və zərərləri var... Hər birimiz münasibətdə olduğumuz bütün insanlara xidmət göstərmək və onların xidmətlərindən özümüz istifadə etmək üçün ictimai müqavilələri olan aktiv agentik. Doğulduğumuz andan analarımız, həkimlərimiz və tibb bacılarımız bizə xidmət edəndə, ölümümüzə qədər, qəbirqazanlar tərəfindən xidmət etdikdə, təmasda olduğumuz bütün insanlarla daima əməliyyat xidmətləri şəbəkəsi ilə məşğul oluruq. Buna görə də, həyat yoldaşlarımıza nə qədər yaxşı xidmət göstərdiyimizlə həyatımızın uğur və ya uğursuzluğunu mühakimə etməliyik...

Biznes fəaliyyətinin bir çox mühüm aspektlərinin şəxsi həyatda paralelləri var. Biznes müştəriləri ailəmizə, dostlarımıza və həmkarlarımıza uyğun gəlir. Biznesdə korporativ mədəniyyət bizim şəxsi fəlsəfəmizə bərabərdir. İstehsal və xidmətlər bizim peşəkar və şəxsi xidmətimizə bərabərdir. Şirkətin strateji planları bizim şəxsi planlarımıza bərabərdir”.

Təbii ki, həyata bu cür yanaşma ilə insanın işindən narazılığı, melankoliya tutmaları da istisna edilir. Zhong Boyong əmindir ki, bir insanın başqalarına göstərdiyi xidmətlərin keyfiyyəti nə qədər yüksək olarsa, o, bir insan olaraq bir o qədər xoşbəxtdir. Zhong hesab edir ki, uğur qazanmaq üçün sahibkar öz güclü və zəif tərəflərini bilməli, mənfi emosiyalardan qurtulmağı bacarmalı və aydın həyat planına malik olmalıdır. "Özümü kəşf etmək səyahətimdə," Zhang deyir, "Mən başa düşdüm ki, xidmət işində bir az cəhd etsəm... Daha gözəl, yaradıcı və mənalı bir həyat yaşaya bilmək üçün daha çox emosional azadlıq əldə edərdim. ”

Başqa bir dəlil diqqətəlayiqdir, çünki o, ABŞ-a köçmüş Honq-Konq əsilli qadına, böyük bir elektron avadanlıq şirkətinin sahibi Coanna Lauya məxsusdur. Lau öz əqidəsini bu sözlərlə ifadə edir: “Fürsət yarananda ondan istifadə edin, ən çətin tapşırığın öhdəsindən gəlin və onu ən böyük xəzinəniz kimi qiymətləndirin”. Bu o deməkdir ki, sahibkar, Lauya görə, öz məqsəd və imkanlarını aydın bilməli və öz taleyinin yaradıcısı olmalıdır. O, “cəsarətli və öz biliyinə arxayın olmalıdır. Qorxma ki, həyat onu kəşf edilməmiş əraziyə aparacaq, çünki heç bir qərar pis deyil və hər kəs öz gündəliyinə görə məsuliyyət daşıyır. Bundan başqa, iş adamı“bütün ömrünü oxuyub hər şeyi onun inkişafına və özünü yeniləməsinə sərmayə qoymağı, biliyini genişləndirərək özünə karyera qurmağı” bacarmalıdır.

Əlbəttə ki, istisnasız olaraq, Uzaq Şərqin bütün sahibkarları korporativ mədəniyyətin və kollektivdə səmimi həmrəylik və qarşılıqlı yardım mühitinin yaradılmasının vacibliyini vurğulayırlar. Çində böyük biznesi olan başqa bir Honq-Konqlu deyir:

“Korporativ mədəniyyət işçilərin mükafatlandırılmasında və məhsuldarlığın artırılmasında mühüm amildir. İşçilər şirkətlə işlədiklərini hiss etməlidirlər. İşçilərdən müdirlərinə və iş yoldaşlarına daxili müştərilər kimi yanaşmalarını xahiş edirəm... İşçiləri təkcə mənə suallarla gəlməyə deyil, həm də öz həll yollarını təklif etməyə təşviq edirəm. Əgər onların təklifləri ağlabatandırsa, mən onlara müraciət edirəm. Bunun sayəsində işçilərim özlərini partnyor kimi hiss edirlər”.

Bu bəyanat Çin idarəçiliyinin avtoritar ənənələrindən uzaqlaşması ilə diqqət çəkir. Lakin o, hətta Çin cəmiyyətində biznes və şəxsi həyatın sarsılmaz ümumi təməli kimi xidmət edən şeylə, yəni: öyrənməyə və biliyi inkişaf etdirməyə susuzluq (əslində, aşağıda görəcəyimiz kimi, özünü tanıma), maraqla pozmur. şəxsi təkmilləşdirmədə və təkmilləşmə məhz bu şəxsin müəyyən münasibətdə olduğu digər insanlara göstərilən "xidmətlər" kimi təcəssüm olunan mənəvi nizamdır. Cəmiyyətə hörmət burada fərdin mənəvi kamilliyinin nəticəsi və buna uyğun olaraq ölçüsüdür. Belə olan halda, Çində hətta meditasiya təcrübəsinin niyə birbaşa biznes fəaliyyətinin davamı kimi qəbul edildiyi başa düşüləndir: axı Çin ənənəsində “mənəvi maarifləndirmə” ölçüsü fərdin digər insanlarla ünsiyyət dərəcəsidir. , onun bəşəriyyətin “ümumbəşəri qəlbində” iştirakı. Maariflənmiş insan, Çin anlayışlarına görə, mütləq əxlaqlıdır və cəmiyyətdə nüfuz sahibidir. Çinlilər üçün iş və həyata qarşı çıxmaq isə cəhalət və əxlaqsızlığın əlamətidir.

Tayvanlı müəllif Zeng Shiqiang'a görə, Qərb "fərdiçiliyi" ilə Çin "kollektivizmi" arasındakı populyar müxalifət böyük ölçüdə yanlışdır. Çinlilərin davranışı - yuxarıda göstərilən çinli sahibkarların mülahizələrindən aydın görünür - münasibətlərin "qarşılıqlılığı" prinsipi, yəni qarşılıqlı yardım, qarşılıqlı xidmət mübadiləsi və tərəflərin bərabərliyini nəzərdə tutmamaqla tənzimlənir. Çin cəmiyyətində daim qarşılaşacağımız həm idarəetmə, həm də korporativ strategiyanın digər mühüm prinsipi mücərrəd ideyalara və prinsiplərə deyil, hadisələrə, praktikanın konkret vəziyyətlərinə, kortəbii həyat “dəyişikliklərinə” diqqət yetirməkdir. Çin dilində idarəetmə və strategiya sənəti, ilk növbədə, “dəyişikliyə uyğun gəlmək” bacarığıdır; çin mənasında ağlabatan olmaq “cari məqama” uyğunlaşmaq deməkdir. Beləliklə, çinlilərin ənənəvi xarakteristikası olan inamsızlıq və hətta dəyişməz qanun və qaydalara etinasızlıq. Çində olmuş hər kəs bilir ki, bu ölkədə bütün səviyyəli rəhbərlər çox vaxt qanunları özlərinə uyğun şəkildə şərh edirlər və sadə çinli adətən mübahisədə başqa arqumentləri olmayanda qanunları xatırlayır. Bundan belə nəticə çıxmır ki, Çində tam qanunsuzluq hökm sürür. Çinlilərin eyni ehtiyatlılığı və sağlam düşüncəsi onları qanunları qətiyyətlə pozmağa və ya inkar etməyə deyil, onları öz xeyrinə şərh etməyə təşviq edir. Söhbət Çində "daimi olanı dəyişdirmək" adlanan şəraitə uyğun olaraq Çin həyatının dəyişməz əsasının dəyişdirilməsindən gedir. Çin həyat tərzinin qeyri-adi canlılığı, əslində, insan cəmiyyətinin formal və qeyri-rəsmi qanunlarını əlaqələndirmək üçün incə bir mexanizmin olması ilə izah olunur.

İndi biz Qərb və Şərq idarəetmə konsepsiyaları arasında qlobal ziddiyyətlərlə xarakterizə olunan müasir Çin idarəetmə nəzəriyyələrinin fonunu daha yaxşı başa düşə bilərik. Bəzi təfərrüatlarda bu cür müxalifət, eləcə də Çin ənənəsindəki idarəetmə konsepsiyası məşhur Tayvan-Amerika alimi Cheng Zhongying tərəfindən hazırlanmışdır. Sonuncu Qərbə xas olan “rasionalist idarəetmənin” beş xüsusiyyətini vurğulayır:

1. Mücərrədlik, yəni mücərrəd fikir və anlayışları reallığa sırımaq istəyi.

2. Obyektivizm, yəni əşyaların onları dərk edən ağıldan asılı olmayan obyektlər kimi qəbul edilməsi.

3. Mexanizm: dünyaya dəyişməz qanunlarla idarə olunan obyektlər sistemi kimi baxış.

4. Dualizm: ilkin və ikinci dərəcəli xassələrin ziddiyyəti, ağıl və intuisiya, obyektiv və subyektiv.

5. Mütləqiyyət: idarəetmənin deduktiv, xətti və bir istiqamətli xarakteri.

Uzaq Şərq sivilizasiyası, Cheng Zhongying-ə görə, "humanist idarəetmə" ənənəsi ilə xarakterizə olunur. O, həmçinin beş xüsusiyyəti ehtiva edir, yəni:

1. Konkretlik: idarəetmə obyekti konkret vahid şəxsiyyətdir.

2. Subyektivizm: insanın qeyri-rasional funksiyalarını müəyyən etmək və onun əsasına çevirmək bacarığı.

3. Orqanizm: canlı orqanizmi öz varlığının kompleks bütövlüyündə başlanğıc nöqtəsi kimi götürmək.

4. Holizm və ya qeyri-ikilik: insan şüurunu təbiətə qarşı qoymaq əvəzinə bioloji orqanizmin bütövlüyünə və insan funksiyalarının uyğunlaşdırılmasına diqqət yetirin.

5. Relyativizm və ya qeyri-mütləqlik: insanların qarşılıqlı əlaqəsinə diqqət yetirin, başqalarının iradə və fikrinə hörmət edin.

İdarəetmə və korporativ strategiya ilə bağlı ənənəvi Çin ideyalarına gəlincə, burada Cheng Zhongying dörd idarəetmə səviyyəsinin iyerarxiyasını ortaya qoyur.

Ən aşağı səviyyə “əl” anlayışına uyğundur (“idarəetmə”, həmçinin “manipulyasiya”, “manevr” sözlərinin latın etimologiyası buna aiddir; bu baxımdan idarəetmə termininin rus ekvivalenti olmalıdır. “rəhbərlik” sözü hesab olunsun). Əl insanın ilk alətidir. Müvafiq olaraq, bu səviyyə subyektiv olaraq mədəniyyətin müəyyən etdiyi ünsiyyət üsullarına, obyektiv olaraq isə faktiki texniki vasitələrə və təşkilati formalara uyğun gəlir.

İkinci səviyyə təşkilatın texniki bacarıq və qaydalarında təmsil olunan "intellekt" səviyyəsidir. Ağıl ixtiraçılıq prinsipini təcəssüm etdirir, o, şeyləri birləşdirməyə və ətrafdakı reallıqda yeni imkanlar kəşf etməyə qadirdir. Çin dilində “ağıl-meymun” ifadəsi var. Söhbət elə bir ağıldan gedir ki, istənilən vəziyyətdə variantları tez hesablayır və ona ən təsirli görünən hərəkət kursunu seçir. Klassik Çin romanının "Qərbə səyahət" qəhrəmanı, sehrli meymun Sun Vukongun taleyi ilə xatırlanan belə bir ağıl, mənəvi maariflənməyə səbəb ola bilər.

Üçüncü səviyyə, Çin ənənəsində həm ağıl, həm də hissləri əhatə edən, belə desək, ürəkdən gələn, bilavasitə yaşanmış biliyə uyğun gələn “ürək” səviyyəsidir. Obyektiv dünyada belə bir "ürək" korporasiyanın fəaliyyətinin ümumi prinsiplərinə uyğundur.

Nəhayət, Qərb idarəetmə nəzəriyyələrində heç bir analoqu olmayan idarəetmənin ən yüksək səviyyəsi Çin ənənəsinin əsas kateqoriyasında - “müdrikliyə” uyğun gələn “yol” (tao) anlayışında təcəssüm olunur. praktiki və nəzəri biliklərin, həyat və şüurun vəhdəti. Hikmət, mahiyyət etibarilə, şüurla hopmuş və şüurlu şəkildə yaşanmış həyatdır. Obyektiv mənada “yol” ən yüksək sistemli təfəkkür və hərəkəti təcəssüm etdirir ki, burada ideya ilə şeyin, hərəkət və fikrin, məqsəd və vasitələrin ziddiyyəti aradan qaldırılır.

Böyük Yolun quruluşu qədim Çin kanonunda yer alan "Dəyişikliklər Kitabı" kosmoloji modelində aşkarlanır: hər şeyin başlanğıcında Sərhədsiz - mövcud olan hər şeyin ilkin fərqlənməmiş bütövlüyü dayanır. Sonsuzluqdan bütün mövcud olanların Böyük Həddi gəlir, burada birlik varlığın ayrı-ayrı anlarının təkliyindən fərqlənmir. Böyük Limit Kainatın İki Başlanğıcını doğurur, bunlar adətən Yin (qadın, qaranlıq, passiv) və Yang (kişi, işıq, aktiv) qüvvələri ilə əlaqələndirilir. Kainatın İki Elementindən dörd əsas nöqtə, dörd fəsil və s. ilə əlaqəli olan Dörd Şəkil gəlir. Dörd Şəkil, öz növbəsində, dünyanın səkkiz əsas qrafik simvolu olan Səkkiz Triqramı meydana gətirir. Triqramların bütün mümkün birləşmələri (64 heksaqram) dünya hadisələrinin bütün müxtəlifliyini təmsil edir. Beləliklə, Böyük Yol varlığın ilkin vəhdətinin sonsuz müxtəlifliyə çevrilməsi və Böyük Həddinin prinsipi ilə özünə qayıtması prosesidir. Onun əsas prinsipləri varlığın ölçülüb-biçilmiş genişlənməsi və dağılmasının vahid prosesi çərçivəsində hər şeyin bir-birini tamamlaması və harmoniyasına qaynayır.

Dünyanın Çin mənzərəsi Leybniz monadının və ya holoqramının modeli üzərində qurulmuşdur, burada kainatın hər bir zərrəsi “hər şeydə hər şey” prinsipinə uyğun olaraq bütün ekzistensial xassələri özündə cəmləşdirir. Yaxud qədim Taoist kitabında “Çjuanq Tzu”da deyildiyi kimi, “şeylərin qaranlığı yayılan bir tordur və onun içində heç bir başlanğıc yoxdur”. Bu tip sistem ənənəvi mədəniyyətlərdə yaxşı məlumdur. Onu simvolik adlandırmaq olar və o, dilin saxladığı mənasın izaholunmaz dolğunluğunu dərk etməyə yönəlmiş semioloji aspektə malikdir.

Dəyişikliklər Kitabı dünyanın beş əsas elementi, daha dəqiq desək, dünya dövrünün beş fazasının doktrinasını ehtiva edən ənənəvi Çin kosmologiyasının əsas müddəalarını ehtiva edir. “Qarşılıqlı nəsil” sırasına daxil olanlar Odun, Od, Torpaq, Metal, Sudur. Cheng Zhongying bu yazışma mərhələlərinin hər biri üçün idarəetmə fəaliyyətinin müxtəlif aspektləri arasında tapır və nəticədə idarəetmə fəaliyyətinin hərtərəfli konsepsiyası yaranır. Onun şərhində bu yazışmalar belə görünür:

Yerin xüsusiyyəti sintez etmək, birləşdirməkdir və idarəetmədə Yer planlaşdırma və strategiyaya uyğun gəlir.

Metalın xüsusiyyəti sərtlik, nüfuzetmə gücüdür və idarəetmədə Metal nəzarət, məcburiyyətə uyğundur.

Suyun xüsusiyyəti dəyişkənlik və sərbəst izləmədir, buna görə idarəetmə praktikasında Su kursun dəyişməsinə, yeni imkanların axtarışına uyğundur.

Ağacın mülkü yaratmaq və böyüməkdir və ictimai həyatda istehsal və yeniliyə uyğundur.

Atəşin xüsusiyyəti şeyləri birləşdirməkdir və idarəetmə praktikasında bu, insan ünsiyyətinə, komandada harmoniyaya uyğundur.

Sadalanan beş keyfiyyətin hamısı - Ortalıq, Nəzarət, Dəyişkənlik, Yaradıcılıq və Koordinasiya - ingilis dilində "C" hərfi ilə yazılmışdır, buna görə də Cheng Zhongying Çin menecmenti konsepsiyasını "C nəzəriyyəsi" adlandırır. Çen idarəetmənin "beş prinsipi"nin bu qarşılıqlı əlaqə sxemini beş dünya elementinin dairəvi hərəkətində ənənəvi "qarşılıqlı nəsil" modelinin üstünə qoyur: yaradıcılığı simvolizə edən Ağac fazası Atəş mərhələsinə keçir (ünsiyyət, "insan amili"). "), Od Yeri yaradır (birlik, strategiya), Yer Metal fazaya (nəzarət, liderlik) daxil olur. Metal Suya (bazara uyğunlaşma) səbəb olur, bundan sonra idarəetmə dövrü Ağac mərhələsinə qayıdır.

Cheng Zhongying hətta bu sxemi Tayvanın yaxın iqtisadi tarixinə tətbiq edir və onu belə təsvir edir: Yer və ya balans mərhələsi Tayvan iqtisadiyyatının modernləşdirilməsi üçün başlanğıc nöqtəsi kimi torpaq islahatına uyğundur, sonra Metal mərhələsi (“strategiyaların şüurlu və ardıcıl inkişafı). ") başladı, Su fazasına (Tayvanın beynəlxalq iqtisadi sistemə açılması), sonra Tayvan Ağac mərhələsinə ("insan resurslarından müdrik istifadə və əmək və idarəetmənin uyğunlaşdırılması") daxil oldu, bundan sonra Yanğın mərhələsi gəldi. yüksək ixtisaslı kadrların meydana çıxması və informasiya texnologiyalarının sürətli inkişafı.

Cheng Zhongying-in sxemi, əslində, idarəetmə nəzəriyyəsi üçün əhəmiyyəti hələ aydınlaşdırılmamış bir improvizasiyadır. Hələlik biz yalnız vurğulayırıq ki, Chen Zhongying Çin idarəetmə konsepsiyasının orijinallığını və onun ən böyük ləyaqətini idarəetmənin obyektiv və subyektiv amillərini birləşdirən universal sistemdə görür. Bu sistemin mahiyyətinin dərk edilməsi mədəni amilin insan fəaliyyətindəki roluna və əhəmiyyətinə yeni nəzər salmağı tələb edir, çünki söhbət mədəni cəhətdən spesifik mühitdə fəaliyyət göstərən sistemdən gedir. Yaxud, elə həmin “Dəyişikliklər kitabı”nda deyildiyi kimi, “uyğun insan olmasa, Yol sıfırdan fəaliyyət göstərməz”. Çin alimləri, Cheng Zhongying kimi, Çin sivilizasiyasında idarəetmənin "humanist" mahiyyətini daim vurğulayırlar. Lakin onların əsərlərində ənənəvi irsin dəyəri ilə bağlı tənqidi mülahizələrə də rast gəlinir. Beləliklə, Qərb və Çin idarəetmə nəzəriyyələrinin müqayisəli tədqiqatının müəllifi Fan Xigui Çin idarəetmə ənənəsinə xas olan üç çatışmazlığı qeyd edir:

1. Siyasət və təşkilatın Çin təfsirinin ümumi “humanitar” mahiyyəti idarəetmənin institusional əsaslarının əhəmiyyətinin yaxşı qiymətləndirilməməsinə səbəb oldu. Bu arada Çində deyirlər: “İnsan bir insanı idarə edəndə ölümcül qəzəb yaranacaq. Sifariş insanı idarə etdikdə, ölümcül cansıxıcılıq olacaq.

2. Çin nəzəriyyəsində yaradıcı inkişaf üçün çox az potensial var, dəyişən sosial və iqtisadi şərait iqtisadi fəaliyyət.

3. Çin ənənəsi kəsildi və indi süni, daha akademik şəkildə bərpa olunur.

Bu mülahizələrə etiraz etmək, əlbəttə ki, asandır ki, hər hansı həqiqətən canlı ənənə daha çox potensialda mövcuddur, faktiki varlığın ehtiyaclarına uyğun olaraq reallaşır. Bundan əlavə, Qərbin idarəetmə nəzəriyyəsinin görünən çıxılmaz nöqtəsi hətta onun nəzəriyyəçilərini yeni perspektivlər axtarışında Şərqə baxmağa məcbur edir.

Ümumi giriş kimi Çin hərbi kanonu Sun Tzuda (e.ə. 5-6-cı əsrlər) əks olunan hökumət prinsiplərini qısaca qeyd etmək faydalıdır. Sun Tszunun orduya rəhbərliklə bağlı müddəaları qədim zamanlardan Çində sarsılmaz idarəetmə normaları statusuna malik olub və bu gün Şərq şirkətlərinin korporativ strategiyasında geniş istifadə olunur. Artıq bu kitabda qədim Çin mətnlərinə xas olan lakonizmlə üç anlayışla müəyyən edilən idarəetmənin üç ən mühüm aspektinin aydın başa düşülməsi var.

Bunlardan birincisi “sayı”, yəni komandanlığın birliyi prinsipinə və müvafiq komandaların düzgün kəmiyyət parametrlərinə riayət edilməsidir ki, bunun sayəsində “böyük bir ordunu idarə etmək kiçik ordunu idarə etmək qədər asan olur”. bir." Bura həm də müəyyən (kanonda - hərbi) əməliyyat üçün tələb olunan vəsaitin hesablanması daxildir. İkinci cəhət “insanlar”, yəni fərdlərin qabiliyyət və gücünün düzgün müəyyən edilməsidir. Üçüncü aspekt “vəziyyət”, situasiyanı və onun gələcək dəyişikliklərini qiymətləndirmək bacarığı, ən əsası isə özünə daha əlverişli şərait yaratmaqdır. Sun Tzunun məşhur aforizmində deyilir: "Əvvəlcə qələbəni təmin et, sonra müharibəyə başla".

Kanonun mətni müdrik hökumətin cəmi 12 əsas prinsipini çıxarmağa imkan verir. Burada özümüzü onların qısa xülasəsi ilə məhdudlaşdırırıq.

Birinci prinsip. Rəhbər, ilk növbədə, ona tabe olan komandada razılığa və tabeliyində olanların özünə olan qüsursuz etibarına nail olmağa borcludur. Çin mətnlərində deyildiyi kimi, tabeliyində olanların "bir ürək" və "yuxarılarla eyni istəkləri" olmalıdır.

İkinci prinsip. Daimi təlim və çox sərt və ya çox yumşaq olmayan ağlabatan xidmət cədvəlini özündə cəmləşdirən düzgün təşkilat: birincisi tabeliyində olanları etibarsız edir, ikincisi boş; hər bir işçinin səriştəsi və məsuliyyətinin düzgün balansı; mükafatların və cəzaların düzgün balansı: nə birindən, nə də digərindən sui-istifadə edilə bilməz, çünki cəzalar çox şiddətli olduqda, tabeliyində olanlar hərəkətsiz və qəzəbli olur, mükafatlar çox olduqda isə tabeliyində olanlar səhlənkar olurlar.

Üçüncü prinsip. Ətraf mühit haqqında bütün mümkün məlumatlara sahib olmaq, çünki yalnız bu yolla riskləri qiymətləndirmək, imkanlarınızı müəyyən etmək və inkişaf etdirmək olar. effektiv plan tədbirlər.

Dördüncü prinsip. Rəhbərin davranış normalarına riayət edin, o, tabeliyində olanlarla münasibətlərdə həm yadlaşmadan, həm də tanışlıqdan eyni dərəcədə çəkinməli, özünə inamlı və eyni zamanda qətiyyətli olmalı, şəxsi mənafeyi rədd etməli və şəxsən özü üçün şöhrət axtarmamalıdır. Sun Tzunun fikrincə, sərkərdə beş xüsusiyyətə malik olmalıdır: bilik, etibar, xeyirxahlıq, cəsarət və sərtlik.

Beşinci prinsip. Düzgün taktika seçin və diplomatik texnikaları effektiv şəkildə tətbiq edin. Komandir düşməni aldatmaq və ya zəiflətmək üçün intriqadan istifadə etməyi bacarmalıdır. Mütləq sülhpərvər siyasət, lazım gələrsə, hərbi hazırlıq üçün pərdə ola bilər. Həlledici zərbə, hər halda, gizli hazırlanmalı və düşməni təəccübləndirməlidir.

Altıncı prinsip. Siz "düşməni izləməyi", onun üçün əlverişsiz bir vəziyyətdə təşəbbüsü açmağa məcbur etməyi bacarmalısınız. Bu cür sayıq passivlik enerjiyə qənaət edir və qələbə şansını kəskin şəkildə artırır.

Yeddinci prinsip. Bütün hərəkətlərin vaxtında olması, çox vaxt düşməni qabaqlamaq bacarığı deməkdir əsas məqamlar kampaniyalar: gələcək döyüş yerinə birinci gəlib ən sərfəli mövqe tutmaq, düşmənə öz oyun qaydalarını tətbiq etmək və ümumiyyətlə, təşəbbüsə sahib olmaq: “düşmənə rəhbərlik etmək və ona rəhbərlik etməsin”.

Səkkizinci prinsip. Bir neçə qaydanı özündə ehtiva edən qüvvələrdən düzgün istifadə: düşməni qabaqlayaraq lazımi anda tez və ahəngdar hərəkət etmək bacarığı; düşməni öz planlarını ortaya qoymağa və gücünü sərf etməyə məcbur edərək lazımi anda passiv olmaq bacarığı; qüvvələr balansından asılı olaraq düzgün hərəkət etmək bacarığı: güc baxımından üstünlüyə malik olmaqla, düşmənə cəbhədən zərbə endirmək, bərabər qüvvələrlə düşmənin qüvvələrini bölmək, güc baxımından düşmənə təslim olmaq, döyüşdən yayınmaq lazımdır. düşmən ordusu ilə birbaşa toqquşmaq və onu hər vasitə ilə tükəndirmək. "Sun Tzu" ümumiyyətlə "rəqəmlərlə deyil, bacarıqla" mübarizə aparmağı tələb edir.

Doqquzuncu prinsip. Şəraitdən asılı olan hərəkətlər və müntəzəm manevrlər qeyri-standart hərəkətlərlə elə birləşdirilməlidir ki, düşmən mənim hərəkətlərimi proqnozlaşdırmaq iqtidarında olmasın. Amma məhz mahir komandirin hərəkətləri vəziyyətə tam uyğun gəldiyi üçün onun qoşunlarının manevrləri qeyri-ixtiyari su axını kimi tamamilə təbii görünür.

Onuncu prinsip. Fəaliyyət üçün düzgün anı təyin etmək və hər bir manevrin fayda və zərərlərini qiymətləndirmək bacarığı. Çin hərbi müdrikliyinin qədim aforizmində deyilir: "Faydalı olanda hərəkət et, faydasız olanda heç nə etmə". Buna görə də, ən həssas yerə və mütləq şəkildə vurmaq lazımdır.

On birinci prinsip. Qarşıdurmanın düzgün aparılması, bu da qarşıdurma şəraitinin hərtərəfli nəzərə alınmasını nəzərdə tutur. Bu an; zəif rəqiblə möhkəm, güclü rəqiblə isə qaçmaq bacarığı; nə vaxt döyüşməli və nə vaxt toqquşmadan qaçmalı, nə vaxt hücum və nə vaxt müdafiə olunmalı olduğunu bilmək bacarığı; düşmənin zəif nöqtəsini müəyyən etmək bacarığı və qalib gələrək onu ümidsiz vəziyyətə salmamaq, onu çıxılmaz hərəkətlərə məcbur etmək.

On ikinci prinsip. Vəziyyətin incə hissi (onun hərtərəfli biliyinə əsaslanaraq) təsadüfi görünən fürsətlərdən istifadə edərək hərəkətə keçməyə imkan verdikdə hərəkətin gözlənilməzliyi: "hazırlıq etmədən hücum, hesablamadan geri çəkilmək". Eyni gözlənilməz hərəkət prinsipi standart və qeyri-standart manevrlərin bacarıqlı birləşməsindən qaynaqlanır. Ümumi qayda burada deyilir: “Müharibə qaydalara uyğun hazırlanır və qeyri-adi hərəkətlərlə qalib gəlir”. Və ümumiyyətlə, mahir komandirin hərəkətləri “Sarı çayın axarı kimi fırıldaqlı” olmalıdır.

Yuxarıdakı siyahı ilə siz kanadalı çinli Rozali Donq tərəfindən tərtib edilmiş Çin strategiyasının prinsiplərinin siyahısını müqayisə edə bilərsiniz. Buraya 12 nöqtə də daxildir, yəni:

1. Strateji davranışın əhəmiyyəti.

2. Rəqibin gücünü onun zəifliyinə çevirmək.

3. Strateji üstünlük əldə etmək üçün hiylə.

4. Ziddiyyətləri başa düşmək və onlardan öz xeyrinizə istifadə etmək.

5. Kompromis.

6. Tam qələbə üçün mübarizə aparın.

7. Rəqib üçün əlverişsiz şəraitdən istifadə etmək.

8. Çeviklik.

9. Məlumatların toplanmasının əhəmiyyəti.

10. Müxtəlif vəziyyətlərin qarşılıqlı asılılığının dərk edilməsi.

11. Səbir.

12. Güclü təcrübələrdən qaçmaq istəyi.

Effektiv liderlik üçün yuxarıda göstərilən qaydalar siyahısı indiyə qədər formal və müəyyən dərəcədə hətta sirli olaraq qalır. Çin hərbi kanonunun ideal komandirinin gözlənilməz müxtəlif variantlarda düzgün hərəkət üçün zahirən fövqəltəbii intuisiyaya sahib olmasını nə mümkün edir? Bu sualın cavabı Çinin mənəvi özünü tanıma təcrübəsində var.