Management nach Konfuzius: WIE Geschäfte in China, Japan und Südkorea geführt werden.

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Strategische Planung in China

Dan. EIN V. Ostrowski

China beobachtet die Mechanismen und Technologien der Interaktion zwischen Analytik und Regierung in den USA, Russland und der Europäischen Union. Chinas strategischer Weg basiert jedoch auf seiner eigenen historischen Erfahrung mit vielen Imperien und der VR China. Daher neigt China eher dazu, die bestehenden ausländischen Mechanismen für seine eigenen Zwecke zu nutzen, sich aber nur auf seine eigenen Institutionen zu verlassen.

Anders als die Europäische Union kann China nichts daran hindern, die Effektivität seiner Außenpolitik schnell zu steigern, denn Die wichtigsten Institutionen kommunizieren in keiner Weise mit der Außenwelt in Bezug auf Management und Organisation, was die Politik des Einführens von Einflussagenten in chinesische Regierungsorgane selbstmörderisch macht.

Arten der Planung.

Nach der Gründung der VR China für viele Jahre bis zum Beginn des XXI Jahrhunderts. Planung in der VR China wurde in drei Typen unterteilt: 1) langfristig (für 10 Jahre oder mehr), mittelfristig (für 5 Jahre) und aktuell (für ein Jahr).

In der VR China gab es auch vier Planungsebenen – landesweit, sektoral, territorial und unternehmensweit, alle Planungsarten waren miteinander verbunden.

Die langfristige Planung hatte Programmcharakter. Es wurden die strategischen Ziele, der Verlauf und die wirtschaftlichen Anteile der wirtschaftlichen und sozialen Entwicklung des Landes, das Entwicklungstempo, die Hauptindikatoren und Hauptobjekte des Kapitalaufbaus, die Hauptindikatoren der Verteilung der Produktivkräfte und der Wissenschafts- und Technikpolitik festgelegt , und nationale Programme wurden entwickelt.

Die Mittelfristplanung baute auf der Langfristplanung auf, setzte konkrete Zeitziele. Für den Zeitraum des Fünfjahresplans werden die wichtigsten volkswirtschaftlichen Kennzahlen für den Fünfjahresplan, die Hauptindikatoren für die Entwicklung der Industrie und Landwirtschaft und Wachstumsraten, Anhebung des Lebensstandards der Bevölkerung, Umfang der Investitionen in die Grundversorgung Produktionsanlagen, die Hauptanforderungen für die Entwicklung des sozialen Bereichs, die Hauptmaßnahmen zur Durchführung der technischen und wirtschaftlichen Politik und die Durchführung von Plänen.

Die Jahresplanung war am spezifischsten, inhaltlich vollständiger als die Fünfjahresplanung. Während der Erstellung des Jahresplans war es notwendig, Finanz-, Währungs- und Guthabenbilanzen, Bilanzen der materiellen Ressourcen, der Arbeitskräfte usw. zu entwickeln.

Seit 1953 wird ein Jahresplan erstellt und zur Ausführung vorgelegt. Während der "Kulturrevolution" wurde die Arbeit der Planerstellung jedoch geschwächt.

Wege zur Erstellung nationaler Wirtschaftspläne.

Vier Hauptprinzipien wurden in Chinas Planung verwendet: 1) Durchführung von Stichprobenerhebungen, Analyse der Situation basierend auf der Realität; 2) den Kurs, die Linie und das Programm der Partei umzusetzen; 3) das Entwicklungstempo der industriellen und landwirtschaftlichen Produktion bestimmen; 4) eine umfassende Bilanz der Volkswirtschaft erstellen.

Alle zugewiesenen Aufgaben wurden dem Staatlichen Planungsausschuss der VR China übertragen, der auf der Grundlage der Bilanzen der Industrien und Regionen eine Bilanz für die gesamte Volkswirtschaft des Landes erstellen sollte.

Die umfassende volkswirtschaftliche Bilanz bestand aus sechs Bereichen: 1) Bestimmung der wichtigsten volkswirtschaftlichen Proportionen zwischen Landwirtschaft, Leicht- und Schwerindustrie, zwischen Akkumulation und Verbrauch, zwischen Energie, Verkehr und anderen Sektoren, zwischen wirtschaftlichem und kulturellem Aufbau und militärischem Aufbau, dazwischen einfache und erweiterte Reproduktion, zwischen industriellem und nichtindustriellem Bauen usw.; 2) Entwicklung einer Bilanz der Arbeits-, Finanz- und Materialressourcen, die die Erstellung von sechs Hauptbilanzen umfasste - Haushalts-, Kredit-, Währungs-, Material-, Handels- und Arbeitsbilanzen; 3) territoriale Verteilung der Produktion, die die Nutzung lokaler Vorteile und das Erreichen maximaler Ergebnisse auf der Grundlage der Verfügbarkeit natürlicher Ressourcen und der verfügbaren technischen und wirtschaftlichen Bedingungen implizierte und zur rationalen Arbeitsteilung zwischen den Küsten- und Binnenregionen des Landes beitrug Land; 4) eine Kombination aus Jahres- und Fünfjahresplänen für die Wirtschaftsentwicklung, die zu einer nachhaltigen Wirtschaftsentwicklung beigetragen hat; 5) Planung auf allen Entwicklungsstufen der Volkswirtschaft unter Berücksichtigung der Meinung der Massen; 6) Einsatz aller möglichen Maßnahmen zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit.

Die Reihenfolge der Erstellung von Plänen.

Das Verfahren zur Erstellung der langfristigen und mittelfristigen Pläne war im Wesentlichen die Arbeit des höchsten Planungsgremiums – des staatlichen Planungsausschusses der VR China, der auf der Grundlage der Berücksichtigung von Meinungen auf allen Ebenen eine umfassende nationale Wirtschaftsbilanz erstellte, und dann, nach der Genehmigung quantitativer Indikatoren durch das höchste Exekutivorgan - den Staatsrat der VR China - brachte sie zu Ministerien und Abteilungen sowie zu Provinzen, Städten mit zentraler Unterordnung und autonomen Regionen.

In der zweiten Phase erstellten alle Ministerien und Abteilungen des Staatsrates der VR China und die Behörden der Provinzen, Städte mit zentraler Unterordnung auf der Grundlage der Kontrollzahlen das nationale Wirtschaftsgleichgewicht auf lokaler Ebene – Provinzen, Städte mit zentraler Unterordnung, autonome Regionen.

Anschließend legte der Staatsrat der VR China nach Abstimmung der nationalen Wirtschaftsindikatoren der lokalen Behörden mit dem staatlichen Planungsausschuss der VR China und den zentralen Ministerien und Abteilungen die Pläne für die unteren Abteilungen fest. Die regionalen Behörden erstellten ihre Pläne für die Entwicklung der nationalen Wirtschaft für die Regionen.

In der nächsten Phase erstellte das Staatliche Planungskomitee der Volksrepublik China auf der Grundlage von Planentwürfen der Ministerien und Abteilungen und lokaler Pläne für die Entwicklung der Volkswirtschaft eine umfassende Bilanz für das ganze Land und schlug einen Planentwurf vor für die Entwicklung der Volkswirtschaft. Dann berief der Staatsrat der Volksrepublik China eine Sitzung ein, um den Entwurf des Plans für die Entwicklung der Volkswirtschaft zu erörtern, und schickte ihn zur Genehmigung an eine Sitzung des höchsten gesetzgebenden Organs, des Nationalen Volkskongresses (NVK).

Danach wurde der Plan an die Basisstrukturen geschickt.

Jahrespläne wurden wie Mittel- und Langfristpläne erstellt und genehmigt.

Mittelfristige und langfristige Pläne mussten ein Jahr vor der Übermittlung an die unteren Regionen und Abteilungen vorgelegt werden.

Die Jahrespläne wurden im Juni-Juli erstellt und im Oktober genehmigt, damit sie am Ende des Jahres in die Basisstrukturen gebracht würden.

Ausführung, Prüfung und Koordination der Planung.

In der VR China war die Hauptart der Planungsarbeit die Organisation der Erfüllung der geplanten Indikatoren für die Entwicklung der Volkswirtschaft nach Branchen und Regionen. Zuständig dafür waren zuständige Ministerien und Ressorts sowie Planungsgremien auf regionaler Ebene.

Bei oberflächlicher Betrachtung war und ist China ein Planwirtschaftsstaat. Jetzt setzt er den zwölften Fünfjahresplan (2011-2015) um und versucht sich bereits am dreizehnten (2016-2020). Alle vorherigen, mit Ausnahme der ersten beiden, die als „Big Jump Strategy“ bekannt sind, haben ihre Ziele im Allgemeinen erreicht und manchmal sogar übertroffen. So wurde im rekordverdächtigen 7. Fünfjahresplan (1986-1990) Chinas industrielle und landwirtschaftliche Bruttoproduktion auf einmal um 38 % gesteigert, während das gesamte BIP um 44 % stieg. Aber das Wichtigste, was das chinesische Modell staatlicher Planung seit fast sechzig Jahren gewährleistet, ist die Stabilität hoher Wirtschaftswachstumsraten bei einer sehr geringen Schwankungsbreite der Krise. Natürlich ist der Plan nicht in der Lage, die Krise als solche vollständig zu beseitigen. Eine Krise ist die materielle Verkörperung von Managementfehlern, und sie passieren sowohl mit als auch ohne Plan. Aber der Staat, der über viel umfangreichere Informationen und längere Planungshorizonte verfügt als einzelne Wirtschaftseinheiten, sei es ein privater landwirtschaftlicher Betrieb oder eine ganze Branche, ist in der Lage, mehr Faktoren zu berücksichtigen und somit Ausfälle zu antizipieren und durch gutes Management zu vermeiden .

Aufbau des nationalen ökonomischen Kapitals

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Wie Management in östlichen Ländern funktioniert

In dem Buch „Asiatischer Führungsstil. Wie in China, Japan und Südkorea Geschäfte gemacht werden, erzählt der Singapurer Unternehmensberater Sing Ong Yu, wie Management in östlichen Ländern funktioniert, wie Konfuzianismus, Taoismus oder Buddhismus ihre Managementmethoden beeinflussen und ob sich dieser Ansatz auf den westlichen Markt übertragen lässt. Wir veröffentlichen einen Auszug.

Chinesische Managementmethoden

Veränderungen der wirtschaftlichen Situation erfordern Veränderungen im Führungsstil. BEIM modernes China Elemente westlicher und östlicher Theorien und Kulturen werden normalerweise kombiniert. Neben modernen Ansätzen gibt es noch viele traditionelle Werte, die das Denken junger Führungskräfte beeinflussen.

Der westliche Stil scheint unpersönlicher zu sein, konzentriert sich auf Prozesse und Verträge, während chinesische Führer mehr Wert auf langfristige und soziale Beziehungen legen.

Die Eigentümer chinesischer Unternehmen führen diese meist selbst und geben sie an ihre Söhne und Töchter weiter. Der älteste Sohn ist der natürliche Nachfolger der elterlichen Arbeit. Da immer mehr junge Führungskräfte im Ausland studieren und westliche Einflüsse erfahren, tendieren sie dazu, chinesische und westliche Führungsstile zu kombinieren. Viele Chinesen sind offen für neue Ideen, halten aber an traditionellen Werten fest, die sie früh im Leben entwickelt haben.

Im Westen unterliegt das Geschäft strengen Vorschriften und Gesetzen. Obwohl ein Vertrag für die Chinesen die Norm ist, sind Verhandlungen nach seinem Abschluss immer noch möglich. In China gelten gute zwischenmenschliche Beziehungen als Schlüssel zu einem erfolgreichen Geschäft, während im Westen Verträge mehr Vertrauen genießen.

Für die Chinesen ist ein Vertrag der Beginn einer langfristigen Beziehung Geschäftsaussichten legen Sie bei der Unterzeichnung die Flexibilität beider Parteien fest. Aber es mag westlichen Führern verdächtig erscheinen, dass ihre chinesischen Amtskollegen das unterzeichnete Dokument ändern wollen.

China hat einen paternalistischen Regierungsstil angenommen. Der Besitzer spielt die Rolle des Patriarchen, und die Untergebenen spielen die Rolle der Kinder.

Traditionelle familiäre und patriarchalische Werte erstrecken sich oft über die Familie hinaus auf Arbeitsbeziehungen und schaffen so ein Autoritätsmodell, das auf Dienstalter in der Organisation basiert. Der Besitzer erwartet Loyalität und Gehorsam von Untergebenen.

Der paternalistische Führungsstil erschwert die Suche nach neuen Mitarbeitern, da moderne Fachkräfte anspruchsvoller sind und einen respektvollen Umgang wünschen. Einen Untergebenen elterlich züchtigen - für junge Menschen ist dies bereits inakzeptabel.

Geschäftsinhaber setzen sich oft über die Entscheidungen professioneller Manager hinweg, basierend auf der hierarchischen Dienstzeit oder einfach, weil sie die Eigentümer sind und das Geld zahlen. Diese aufgeblasene Selbstherrlichkeit verschlechtert die Beziehungen weiter und führt zu einer hohen Mitarbeiterfluktuation.

Ein weiterer Nachteil der Bevormundung ist, dass sie Patronage fördert. Der Chef fördert inkompetente Mitarbeiter, nur weil er sie mag, und fähige Mitarbeiter, die mit den Behörden in irgendeiner Weise nicht einverstanden sind, bleiben an der Seitenlinie.

In Kulturen mit einem hohen Machtdistanzindex weisen Organisationen stark vertikale Hierarchien mit großen Machtgefällen zwischen Einzelpersonen und Gruppen auf. Ein signifikanter Unterschied im Status eines Vorgesetzten und eines Untergebenen wird in der Gesellschaft als gegeben akzeptiert.

Der paternalistische Stil kann entweder wohlwollend oder ausbeuterisch sein. Eine unterstützende Führungskraft kümmert sich um und unterstützt Untergebene. Mitarbeiter wiederum zeigen Loyalität und Fleiß.

Allerdings ist paternalistische Führung oft ausbeuterisch: Der Chef stellt hohe Anforderungen, aber er selbst unterstützt die Mitarbeiter fast nicht und stellt ihnen keine Ressourcen zur Verfügung. Dies führt zu unzufriedenen Mitarbeitern, geringer Produktivität und hoher Fluktuation.

Vetternwirtschaft ist eng mit Paternalismus verbunden. In vielen chinesischen Organisationen spielen familiäre Beziehungen zu den Eigentümern eine wichtige Rolle bei der Besetzung von Führungspositionen. Verwandte werden in solche Positionen berufen. Dies führt oft zum Papa's Boy-Syndrom, bei dem den Kindern von leistungsschwachen Firmeninhabern die Führung anvertraut wird.

Viele Autoren versuchen, den Unterschied zwischen chinesischen und westlichen Führungsstilen hervorzuheben. Es gibt jedoch keine klare Unterscheidung zwischen ihnen, da viele chinesische Führer Elemente des westlichen Stils in ihrer täglichen Praxis verwenden, aber gleichzeitig auch die Vorteile der chinesischen Praxis erkennen, zum Beispiel die Bedeutung von Harmonie und moralischen Werten .

Anstatt Unterschiede zu betonen, ist es sinnvoller, die gemeinsamen Werte und Überzeugungen von Ost und West hervorzuheben, da die Weltwirtschaften zunehmend miteinander verflochten sind.

Die Durchdringung westlicher und östlicher Stile findet in vielen chinesischen Unternehmen statt. Im Fall der Alibaba Group beispielsweise nimmt Jack Ma die chinesische Kultur als Grundlage und ergänzt sie mit westlichen Theorien und Prinzipien. Sein Stil und seine Philosophie sind stark vom Taoismus, Konfuzianismus und Buddhismus beeinflusst. Gleichzeitig betont er die Bedeutung der westlichen Vorstellung von Mitarbeitermotivation, -training und -entwicklung. […]

Japanische Managementpraktiken

Japanische Organisationen sind westlichen sehr ähnlich, da sie von einem Vorsitzenden (Kaitea), einem Präsidenten (Shache), einem Vizepräsidenten (Fuku Shacha), einem Geschäftsführer (Senmu Torishimariaku) und einem Direktor (Torishimariaku) geleitet werden.

Unten sind Abteilungsleiter (bute), stellvertretende Leiter (bute dairi), Abteilungsleiter (catehi) und direkte Vorgesetzte (kari katei).

Japanische Führer ziehen es vor, dass Informationen von unten nach oben fließen. Bei diesem Führungsstil geht es mehr um Beobachtung und Kontrolle als um einen praktischen Ansatz. Daher verstehen Chefs die Probleme normaler Mitarbeiter nicht immer, was häufig zu Kritik führt.

Typische Organisationsstruktur

Der Entscheidungsfindungsprozess in vielen japanischen Organisationen basiert auf einer Kultur der Teamarbeit und gemeinsamen Verantwortung. Dies ist das grundlegende Konzept Ringi-System, das auf bewusster Entscheidungsfindung (Nemawashi) basiert.

Ringi oder formelles Bestätigungssystem besteht aus vier Phasen: Angebot, Dokumentenumlauf, Genehmigung und Bericht. Vor der behördlichen Genehmigung durchläuft die Antragsunterlage (Ringise) alle untergeordneten Mitarbeiter.

Die Organisation der Prüfung des Dokuments erfolgt durch Personen, die in direktem Zusammenhang mit den Änderungen stehen. Sie finalisieren die Vorschläge und diskutieren sie auf den nächsten Ebenen, bevor das Top-Management eine endgültige Entscheidung trifft – ein langer Prozess. Wenn das Projekt fehlschlägt, trägt der Hauptleiter die ganze Schuld, aber wenn das Projekt erfolgreich war, ist es üblich, die Belohnung mit den Untergebenen zu teilen.

Ringi-Prozess

Nach japanischem Handelsrecht hat der Vorstand (torishimariakukai) die höchste Position im Unternehmen. Der Vorstand wählt einen autorisierten Direktor (daihe torishimariaku), der sich in seinem Namen um die täglichen Aufgaben kümmert. In Japan sind unabhängige Direktoren selten. Auch leitende Angestellte, wie Betriebsleiter oder Leiter technischer Abteilungen, können zu Direktoren ernannt werden.

In Japan bleiben Mitarbeiter tendenziell länger im selben Unternehmen als ihre westlichen Kollegen, weil für sie die Loyalität gegenüber dem Unternehmen eine Beschäftigungsgarantie ist. Das ist wichtig, denn Unternehmen brauchen eine stabile Belegschaft.

Die Möglichkeit einer lebenslangen Beschäftigung oder Susinkoe bedeutet auch, dass die Mitarbeiter weniger motiviert sind, sich nach einer neuen Stelle umzusehen. Die Einstellung eines neuen Mitarbeiters erfordert oft eine langwierige und gründliche Prüfung, einschließlich akademischer Bewertungen, Überprüfung der Familienanamnese und persönlicher Gespräche. Für die meisten japanischen Firmen ist das Potenzial eines neuen Kandidaten wichtiger als seine Eignung für eine bestimmte Position.

Heutzutage wird jedoch eine Lebenszeitbeschäftigung immer seltener. Befristete Beschäftigte oder Beschäftigte kleiner Unternehmen erhalten keine Arbeitsplatzsicherheit. Selbst einfache Arbeiter oder Techniker in großen Unternehmen haben keine feste Anstellung.

In Japan ist lebenslanges Lernen an der Tagesordnung, so lernen Mitarbeiter neue Fähigkeiten bis zur Rente. Dank kontinuierlicher Weiterbildung sind die Mitarbeiter nicht auf eine zu enge Spezialisierung beschränkt und arbeiten in einer Abteilung. Daher sind japanische Arbeitnehmer Generalisten, die sich leichter an neue Aufgaben anpassen als ihre westlichen Kollegen.

In vielen japanischen Unternehmen werden Beförderungskandidaten aus jeder Gruppe (nenji) ausgewählt. Aufgrund der Tatsache, dass die Beförderung von der Dauer der Betriebszugehörigkeit abhängt, werden alle ausgewählten Personen befördert, der Grad der Beförderung kann sich jedoch im Laufe der Zeit ändern. Mitarbeiter mit besonderen Fähigkeiten werden Führungspositionen zugeordnet, Mitarbeiter ohne Führungsposition erhalten den Titel „Spezialist“.

Aufgrund der Frühverrentung (mit 55 Jahren) wechseln viele Beamte im Ruhestand in große Unternehmen. Dieses Phänomen wird Amakudari genannt. Große Unternehmen beschäftigen in der Regel Beamte mit Verbindungen zu den wichtigsten Ministerien, mit denen das Unternehmen in Verbindung steht.

Diese Beamten spielen nicht nur eine große Rolle bei der direkten Kommunikation mit ihren ehemaligen Ministerien, sondern ihre Beteiligung erleichtert auch die Korruption, da viele wichtige Entscheidungsprozesse übersprungen werden. BEIM hochkarätige Skandale An Aktivitäten im Zusammenhang mit Amakudari waren die Japan Highway Public Corporation, der Flughafen Narita und die Tokyo Electric Power Company beteiligt.

Nach dem Zweiten Weltkrieg erlebte Japan ein beispielloses industrielles Wachstum. Der Staat förderte die Entwicklung nur bestimmter Industrien und nicht aller. Zunächst importierte Japan Technologie, anstatt in Forschung und Entwicklung zu investieren. Die Japaner erhielten Lizenzverträge und konzentrierten sich auf die Produktion

Infolgedessen haben sich ihre Produkte einen Ruf für hohe Qualität erworben. Viele Jahre ahmten die Japaner westliche Produkte nach und lernten durch das Kopieren gutes Design und eine Vorstellung von Qualität. […]

Koreanische Managementpraktiken

Der koreanische Regierungsstil ähnelt in vielerlei Hinsicht dem japanischen, da beide stark von der Ideologie des Konfuzianismus beeinflusst waren. Korea war von 1910 bis 1945 eine japanische Kolonie. Beide Länder haben ein gemeinsames kulturelles Erbe - Konfuzianismus und Buddhismus. Die Lehren von Konfuzius betonen die Bedeutung von Höflichkeit, Demut, Gehorsam und Unterwerfung und fördern die hierarchische, autoritäre und paternalistische Kultur in Korea.

Die Organisationsstruktur ist stark zentralisiert, wobei die Macht auf den höchsten Managementebenen konzentriert ist. Das Unternehmen wird als große freundliche Familie dargestellt, in der der Direktor oder Präsident die Rolle des Patriarchen oder Vaters spielt.

Korea hat einen hierarchischen und paternalistischen Ansatz der Regierungsführung angenommen. Hofstede stufte Südkorea als ein Land mit relativ hoher Machtdistanz ein (60). Das bedeutet, dass die koreanische Kultur hierarchisch ist und dass die Menschen nach ihrem Dienstalter und ihrem sozialen Status behandelt werden.

Der Manager muss sicherstellen, dass das Team gut funktioniert und dass die Arbeitsbeziehungen seiner Mitglieder gut sind. Dieses Konzept der Harmonie zwischen Vertretern verschiedener Ebenen wird Inva genannt. Führungskräfte müssen sich umfassend für ihre Untergebenen interessieren, Loyalität und Gehorsam zeigen. Es wird angenommen, dass koreanische Arbeitnehmer ihren Unternehmen gegenüber loyaler sind als japanische Arbeitnehmer.

Wie in Japan suchen die Führer in Korea einen Konsens, wenn es darum geht, Entscheidungen zu treffen. Durch Konsens wird die Verantwortung zwischen allen geteilt, die die Annahme einer bestimmten Entscheidung beeinflussen. Nach dem Konfuzianismus haben die Bedürfnisse der Gruppe Vorrang vor den Bedürfnissen des Einzelnen.

Diese Philosophie ist in der koreanischen Wirtschaft weit verbreitet. Dieser kollektivistische Ansatz gilt auch für die informelle Kommunikation und Vernetzung. Die Unternehmenskultur spiegelt sich im Sahun des Unternehmens wider, der die übergeordneten Ziele, Mission, Grundwerte und Überzeugungen auflistet. Der Sahun dient als Leitfaden, dem sowohl Manager als auch Untergebene folgen müssen.

Der Prozess des Beziehungsaufbaus erinnert an das chinesische Prinzip des Guanxi*. Erstens gibt es inmek, das heißt das System der sozialen Bindungen als Ganzes. Zweitens gibt es engo - Beziehungen, die auf familiären, universitären, schulischen und lokalen Bindungen beruhen. Schließlich sind Enjul Beziehungen, die zum persönlichen Vorteil und Vorteil aufgebaut werden. Wenn Menschen dieselbe Schule oder dasselbe College besucht haben, haben sie eine besondere Beziehung. […]

* Guanxi bedeutet Vertrauen, Engagement, Kommunikation und Zusammenarbeit(Naude & Buttle, 2000). Vertrauen impliziert Vertraulichkeit (Garbarino & Johnson, 1999) und Nichtausbeutung (Dwyer et al., 1987). Dies ist der Schlüssel zum Erfolg Zusammenarbeit von Unternehmen. Kommunikation ist notwendig, um die Konflikte zu minimieren, die zwischen den Parteien entstehen.

Koreaner sind jedoch offener für westliche Einflüsse. Vielleicht ist dies das Ergebnis der Internationalisierung von Chaebols oder Konglomeraten. Die neue Generation Koreaner übernimmt zunehmend die westliche Kultur und fordert ein Gleichgewicht zwischen Arbeit und Privatleben sowie das Streben nach Selbstverwirklichung bei der Arbeit.

Koreanische Arbeitnehmer sind tendenziell kompromittierter als ihre westlichen Kollegen. Wie aktuelle Studien unter amerikanischen Mitarbeitern zeigen, bevorzugen aber auch Manager in den USA einen weniger widersprüchlichen Stil. Dies ist das Ergebnis der Globalisierung und der Kommunikation amerikanischer Manager mit Kollegen aus anderen Ländern.

Um auf einem sich schnell verändernden Markt wettbewerbsfähig zu sein, müssen koreanische Unternehmen ihre Geschäftsprozesse transformieren. Unter anderem muss die hierarchische Struktur flacher gestaltet werden, um eine freiere Kommunikation zu fördern. Und das Bewertungssystem der Mitarbeiter sollte auf ihren Verdiensten und nicht auf dem Dienstalter basieren.

Koreanische Manager sollten einen offenen Dialog mit den Gewerkschaften führen, wenn die Mitarbeiter lauter werden. Um Probleme mit Gewerkschaften zu minimieren, müssen Untergebene mit aktuellen Informationen zu Arbeitsfragen versorgt werden.

"Westliche Führungstheorien basieren auf empirischen Beweisen, während östliche Führungsmethoden stark von Konfuzianismus, Taoismus und Buddhismus beeinflusst sind."

Streitigkeiten bei der Hyundai Motor Company wurden Jahr für Jahr durch das Scheitern von Gehaltsverhandlungen zwischen Mitarbeitern und Management verursacht. Die Hyundai-Gewerkschaft hat konsequent gegen die militärisch geprägte Unternehmenskultur und die Betonung der Technologie gegenüber den Menschen protestiert. Angesichts der sich verschlechternden Geschäftsbedingungen haben sich das Management und die Mitarbeiter von Hyundai Motor zum Zeitpunkt des Schreibens jedoch auf ein weniger großzügiges Gehalt geeinigt.

Korea überstand die asiatische Finanzkrise von 1997 und die globale Finanzkrise von 2008 erfolgreicher als Japan, das sich aus zwei Hauptgründen als anfällig für externe Schocks erwies.

Erstens bestanden mehr als 90 % der japanischen Exporte aus stark einkommenselastischen Industriegütern, Investitionsgütern und Konsumgüter dauerhaft. Der Zusammenbruch der US-amerikanischen und europäischen Märkte hat den japanischen Exporten einen hohen Tribut abverlangt.

Zweitens wächst das Verhältnis der Exporte zum BIP seit Anfang der 2000er Jahre kontinuierlich. Dies war auf den effektiven Wechselkurs des Yen zurückzuführen, der schließlich zum langfristigen Durchschnitt zurückkehrte.

Chaebols lernt aus dem Erfolg japanischer multinationaler Unternehmen im Ausland. Auf internationalen Märkten sind sie dem gleichen Wettbewerbsdruck ausgesetzt wie ihre japanischen Kollegen und lernen, gute japanische Praktiken zu kopieren.

So schaffen sie Führungsstile, die dem Japanischen etwas ähneln. Koreaner sind jedoch besser in der Lage, eine familiäre Atmosphäre in der Kommunikation zwischen Managern und Untergebenen aufrechtzuerhalten. Koreanische Mitarbeiter nehmen in der Regel mindestens einmal im Monat an Familientreffen teil, um Arbeitsangelegenheiten zu besprechen. […]

Korea hat seine eigenen Methoden und Praktiken des Personalmanagements entwickelt. Da die Menschen des Landes gebildeter und offener für internationalen Einfluss werden, werden traditionelle Managementpraktiken Arbeitsressourcen auch stark verändern.

Wie in Japan ist das traditionelle Personalmanagement in Korea durch Praktiken gekennzeichnet, die auf dem Prinzip der Betriebszugehörigkeit und lebenslangen Beschäftigung basieren. Koreaner sind jedoch eher bereit, das im Westen weit verbreitete leistungsbasierte Managementsystem zu akzeptieren. Somit existieren zwei Modelle nebeneinander: traditionell und modern.

In Korea besteht ein enger Zusammenhang zwischen dem Personalmanagementsystem und der Unternehmensleistung. Das koreanische Leistungsmanagementsystem unterscheidet sich vom amerikanischen aufgrund einzigartiger sozialer und kultureller Faktoren. Es kombiniert Elemente traditioneller und moderner Steuerungssysteme.

Darüber hinaus haben koreanische Unternehmen ihre Beschäftigungsstrategie geändert: Sie haben aufgehört, massenhaft Absolventen einzustellen, und stellen jetzt auf der Grundlage der Nachfrage ein. Potenzielle Mitarbeiter werden kritischer behandelt und bevorzugen diejenigen mit besonderen Fähigkeiten gegenüber den Absolventen von gestern. Dies hat zu einer hohen Arbeitslosigkeit unter koreanischen Jugendlichen geführt.

Nach offiziellen Angaben drängen jedes Jahr 500.000 junge Menschen auf den Arbeitsmarkt, davon 60 % mit Hochschulabschluss. Die Arbeitgeber sind jedoch bereit, nur 200.000 Stellen anzubieten. Derzeit liegt die Jugendarbeitslosenquote in Korea bei etwa 9,5 %. Ein starker Wettbewerb um Chaebol-Jobs wurde deutlich, als sich 2015 100.000 Kandidaten für eine von der Hyundai Corporation organisierte Prüfung bewarben, während das Unternehmen nur 4.000 neue Stellen anbot. […]

Was können westliche Manager von östlichen Kollegen lernen?

Einige asiatische Managementpraktiken sind bei der Lösung von Geschäftsproblemen effektiver als westliche. […]

Die Lösung vieler alltäglicher Probleme westlicher Manager könnte durch die Hinwendung zu den Lehren von Konfuzius erleichtert werden. Im Osten geht es in Konfliktsituationen vor allem darum, Harmonie zu erreichen, während im Westen Meinungsverschiedenheiten und Konflikte als Zusammenstoß wahrgenommen werden. […]

Westliche Führungstheorien basieren auf empirischen Beweisen, während östliche Führungsmethoden stark von Konfuzianismus, Taoismus und Buddhismus beeinflusst sind. Um mit Schwierigkeiten in einer sich schnell verändernden Welt erfolgreich umzugehen, empfiehlt es sich daher, westliche und östliche Führungsstile zu kombinieren. […]

Die Japaner und in geringerem Maße die Koreaner neigen dazu, konsensuale Entscheidungsträger zu sein. Es dauert länger, aber jede getroffene Entscheidung wird von allen Prozessbeteiligten mitgetragen. Sobald eine Entscheidung getroffen ist, gibt es daher keine wesentlichen Meinungsverschiedenheiten.

Außerdem betrachten die Japaner Probleme aus einem anderen Blickwinkel. Sie versuchen nicht, eine Antwort zu formulieren, sondern eine Frage zu definieren. Es ist wichtig, dass sie das Problem verstehen und alle möglichen Optionen in Betracht ziehen, bevor sie eine endgültige Entscheidung treffen.

Während der Behandlung einer Reihe von Fragen versuchen die Japaner, einen Konsens zu erzielen. Dank dieser Position, also ohne eine vorgefertigte Antwort, können die Japaner unvoreingenommen an das Problem herangehen. Im Gegensatz dazu treffen Westler die meisten Entscheidungen auf der Grundlage empirischer Daten. Aufgrund ihrer Vorurteile, Überzeugungen und persönlichen Erfahrungen neigen sie dazu, voreingenommen zu sein.

Für östliche Manager gehören Mehrdeutigkeit, Ungewissheit und Unvollkommenheit zum Leben einer Organisation. Dieser Ansatz stammt aus der taoistischen Philosophie, in der sich alles ständig ändert, aber es gibt ein allgemeines Gleichgewicht. Sie bauen Beziehungen um ein Problem herum auf und versuchen, mögliche Lösungen zu finden..

Westliche Manager hingegen orientieren sich bei Entscheidungen eher an Regeln, Fakten und Zahlen und isolieren so das Problem von der Situation. Durch die Verwendung des westlichen Erklärungsmodells zusammen mit östlichen Ideologien werden Manager in der Lage sein, präzise Entscheidungsregeln zu entwickeln.

Viele erfolgreiche Unternehmensführer unterstützen sowohl östliche als auch westliche Managementphilosophien. Sie sind bereit, die besten Methoden anzuwenden, und es ist ihnen egal, woher diese oder jene Praxis kommt. […] Es ist schwer festzustellen, ob sie von der östlichen Managementphilosophie beeinflusst waren, aber es ist davon auszugehen, dass sie diese globalen Organisationen aufgrund ihres Bewusstseins für die Besonderheiten der Kulturen der verschiedenen Länder, in denen ihre Unternehmen tätig sind, erfolgreich führen. […]

Beispiel Airbnb-Gründer Brian Chesky

Airbnb ist eine Online-Plattform für die Interaktion zwischen zwei Personen, auf der Sie eine Unterkunft für kurze Zeit mieten oder mieten können. Die Website verfügt über mehr als 2 Millionen Inserate für Mietwohnungen in 34.000 Städten in 191 Ländern. Das Unternehmen wurde 2008 von Brian Chesky und Joe Gebbia gegründet. Ab September 2016 wird sein Wert auf etwa 30 Milliarden US-Dollar geschätzt.

Das Wachstum von Airbnb hat viel mit Brian Cheskys Bereitschaft zu tun, von anderen erfolgreichen CEOs zu lernen. Während er an der Entwicklung des Unternehmens arbeitete, wandte er sich an sie um Rat. Folgendes hat er gelernt:

1. Jonathan Ive, Chief Design Officer bei Apple: "Die Konzentration bewahren".

2. Bob Iger, Disney-CEO: Bleib ruhig".

3. Warren Buffett, CEO von Berkshire Hathaway: "Vermeiden Sie 'Lärm' (Ablenkungen)".

4. Sheryl Sandberg, COO von Facebook: "Fragen stellen".

5. George Tenet, ehemaliger Chef der CIA: "Seien Sie auf der Hut".

Brian Chesky sucht Mitarbeiter mit bestimmten Qualitäten – Träumer, die groß denken können, vertrauen und keine Angst vor Herausforderungen haben. Und außerdem müssen sie es sein neugierig, als Kinder.

Um mehr Hausbesitzer einzubeziehen, bezeichnet Chesky sie als „Partner“. Gäste bei Airbnb werden Kunden genannt. Jeder Partner hat das Recht, am Secrets of Hospitality Training teilzunehmen, das persönlich oder online absolviert werden kann. Bei Airbnb-Partnermeetings erkennen sie ihren Beitrag an, und diejenigen, die die vom Unternehmen gesetzten Ziele konsequent erreichen, erhalten Auszeichnungen wie den Superhost-Status („Superhost“).

Airbnb, das das östliche Konzept von Guanxi aufgriff, ging noch weiter und schuf eine Plattform, auf der Vertrauen zwischen Fremden – Gastgebern und Gästen – aufgebaut wird. Durch die Nutzung von Host-Bewertungen und -Ratings und die Sicherung von Finanztransaktionen durch Zahlungsdienste möchte das Unternehmen beide Parteien davon überzeugen, dass elektronische Tools genauso effektiv sind wie persönliche Interaktionen. veröffentlicht .

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P.S. Und denken Sie daran, nur indem Sie Ihr Bewusstsein verändern – gemeinsam verändern wir die Welt! © econet

Chinesisches Managementmodell

Китaйcкaя мoдeль мeнeджмeнтa нecтoль пoпyляpнa ceгoдня, кaк япoнcкaя, xoтя oнa дoкaзaлa нa пpaктикecвoю выcoкyю эффeктивнocть, выcтyпив в кaчecтвe вaжнeйшeгo фaктopa «экoнoмичecкиx чyдec» в aзиaтcкoм peгиoнe.

Das chinesische Governance-Modell bietet Wachstumschancen in erster Linie durch mittelständische und insbesondere kleine und kleine Unternehmen. Ihr Potenzial hängt im Wesentlichen mit der Notwendigkeit zusammen, dem wachsenden Wettbewerb unter ungünstigsten äußeren Bedingungen standzuhalten. Китaйcкaя мoдeль иcxoдилa из нeoбxoдимocти oбecпeчeния эффeктивнoй кooпepaции и интeгpaции мeлкиx фиpм, тecнo coeдинeнныx мeждycoбoй экoнoмичecкими, coциaльными, кyльтypными и ceмeйными yзaми в eдинyю пpeдпpинимaтeльcкyю ceть, дaвнo пepeшaгнyвшyю нaциoнaльныe гpaницы. Dies ist das sogenannte Phänomen der „großen Familienbeziehungen“ (gyan-si), das als Schlüsselglied im Management- und Unternehmensorganisationssystem fungiert. Die Region basiert auf der besonderen Rolle des Unternehmers und Gründers des Unternehmens, durch das kleine und kleinste Unternehmen miteinander verbunden sind und eine einheitliche Struktur darstellen.

Das chinesische Geschäft wird von Familienunternehmen oder zumindest von Familienunternehmen dominiert. Bкитaйcкoм дeлoвoм миpe гocпoдcтвyют мeлкиe и cpeдниe кoмпaнии, cпeциaлизиpyющиecя нa пpoизвoдcтвe oднoгo видa пpoдyкции или oкaзaнии oчeнь yзкoгo cпeктpa ycлyг и, кaк пpaвилo, впиcaнныe в бoлee шиpoкyю ceть cмeжныx и oбcлyживaющиx дpyг дpyгa пpeдпpиятий, дeятeльнocть кoтopыx, пocyти, нaпpaвлeнa нa пoддepжaниe дeятeльнocти ocтaльныx. Блaгoдapя этoмy вcя cиcтeмa в цeлoм пoлyчaeтcя oчeнь гибкoй: в cлyчae ycпexaoнapaзpacтaeтcя пyтeм вoвлeчeния вce нoвыx и нoвыx «знaкoмыx», a ecли вoзникaю пpoблeмы, тo зa oчeнь кopoткий cpoк cocpeдoтaчивaeтcя нa двyx-тpex нaибoлee дoxoдныx нa дaнный мoмeнт oблacтяx. Es sollte jedoch betont werden, dass die Grundlage des gesamten Systems nicht die Unternehmensloyalität, sondern die persönliche ist. Mitarbeiter verkörpern sich nicht als Unternehmen, sie arbeiten mit bestimmten Personen zusammen, denn alles basiert auf zwischenmenschlichen Verbindungen.

Es ist nicht schwierig, die Besonderheiten der Organisation kleiner Familienunternehmen vorherzusagen. Для ниx cвoйcтвeнны пpocтoтa и aмopфнocть cтpyктypы, cлaбoe paзмeжeвaниe мeждy иx oтдeльными фyнкциями, вaжнaя poль личныx oтнoшeний и нeпиcaныx пpaвил этикeтa, кoтopыe бeзycлoвнo вaжнee зaкoнoв и фopмaльныx oбязaтeльcтв, нaлaгaeмыx кoнтpaктными oтнoшeниями. Der Verwandtschaftsfaktor wird bedingungslos bevorzugt, und Kapital erhält im Allgemeinen den Wert des Familienvermögens.

Das Wesen des chinesischen Familienunternehmens aus Sicht seiner organisatorischen Grundlagen ist erstens durch Paternalismus als Kombination von Eigentum, Macht und Autorität gegenüber dem Gastgeber gekennzeichnet; zweitens die Dominanz des persönlichen Faktors in den Beziehungen und drittens die verstärkte Aufmerksamkeit für den Zusammenhalt der Körperschaft und die Wahrung der Interessen ihrer Mitglieder. Auffällig ist zunächst einmal die absolute Ausnahmestellung, die im Leben der Firma ihr Inhaber einnimmt – auf chinesisch laoban. Er trifft fast alle Entscheidungen in Bezug auf die Organisation und Aktivitäten seines Unternehmens im Alleingang und präsentiert sich seinen Untergebenen gleichzeitig als gütiger und strenger Vater, ein leitender Lehrer.

Und doch kann eine solche Unternehmensform den Herausforderungen der modernen globalen Wirtschaft natürlich nicht vollständig gerecht werden. Daher gibt es jetzt einen Übergang oder eher eine Kontraktion des traditionellen Unternehmens mit den Standards des Weltmanagements (oder genauer gesagt des westlichen Managements). In China gibt es bereits eine ganze Klasse von professionellen Managern, die eine westliche Ausbildung erhalten und westliche Werte übernommen haben. Sie haben sogar einen eigenen Namen - "airborne". Und viele Unternehmen laden solche Spezialisten gerne zur Arbeit ein. B peзyльтaтe, в дeятeльнocть китaйcкиx пpeдпpиятий внocятcя нecвoйcтвeнныe им paньшe пpинципы: пocтpoeниe кopпopaтивнoй кyльтypы, пooщpeниe тaлaнтливыx и эффeктивнopaбoтaющиx coтpyдникoв, пooщpeниe пpeдлoжeний к pyкoвoдcтвy co cтopoны пepcoнaлa, иcпoльзoвaниe нeмaтepиaльныx cтимyлoв и т.п. Jetzt übernehmen chinesische Geschäftsleute die Postulate des westlichen Managements und übertragen sie auf ihre Unternehmen, wobei sie sich an nationale Besonderheiten anpassen.

Nach den alten Regeln der chinesischen „Kunst der Macht“ hat nur er alle vollständigen Informationen über die Situation des Unternehmens und teilt sie sparsam mit einzelnen Mitarbeitern der Zusammenarbeit und Funktion. Nur er allein kennt die Motive und Ziele der Entscheidungsfindung, was ihm erlaubt, eine angemessene Distanz zu den Mitarbeitern zu wahren. Der Anteil des letzteren ist Vermutungen und stumpfe Rivalität mit Mitarbeitern, was nur die Macht des Eigentümers stärkt. Ein offener Meinungsaustausch und erst recht der Widerstand des Chefs – das ist im chinesischen Umfeld völlig undenkbar. Бoлee тoгo, глacнocть нeвoзмoжнa дaжe в oтнoшeнияx мeждypядoвыми coтpyдникaми, ибo кaждый китaeц c дeтcтвa пpиyчeн дepжaть cвoe мнeниe пpи ceбe и «пpoглaтывaть» oбидy и нeдoвoльcтвo paди coглacия в кoллeктивe. Er versucht nicht zu diskutieren, geschweige denn zu streiten, sondern die Bedeutung des Geschehens „still zu begreifen“. Denn jeder Streit, sei er auch beigelegt, hinterlasse für lange Zeit, wenn nicht für immer, einen unangenehmen Nachgeschmack im Herzen, sagte der daoistische Patriarch Laotse, der zur Ursache eines neuen Konflikts werden kann.

In China ist es üblich, nicht nur die allgemeinen Postulate der Managementtheorie anzugeben, sondern wie viele Beispiele erfolgreicher Unternehmer zu nennen, deren Erfahrung unerfahrenen Führungskräften helfen kann. Zwar tauchen in letzter Zeit in China immer häufiger neue Eigenentwicklungen auf, die sich mehr oder weniger dem Vergleich mit westlichen Vorbildern widmen. Einer der bekanntesten Theoretiker des chinesischen Managements, Cheng Junyi, glaubt beispielsweise, dass Management von der Kultur abhängt. Er unterteilt die gesamte Kultur der Menschheit in zwei Typen: „Fischen“ und „Gärtnern“. Dabei basiert die erste Charakterisierung auf Profitstreben, Gier und Besitzgier und die zweite auf den Vorstellungen von Konfuzius über den Wert von Bildung, Familie, Land, Welt. Eщe бoлee яpким пpимepoм являeтcя кoнцeпция Чэн Чжyнъинa, coглacнo кoтopoй зaпaдный paциoнaлиcтичecкий мeнeджмeнт xapaктepизyeтcя aбcтpaктнocтью, oбъeктивизмoм, мexaницизмoм, дyaлизмoм и aбcoлютизмoм, иными cлoвaми, cтpoитcя нa ocнoвe cиcтeмы oтвлeчeнныx пoнятий, кoтopыe зaтeм пepeнocятcя в peaльный миp, и имeeт oчeнь yзкий oднoнaпpaвлeнный xapaктep yпpaвлeния. Humanistisches Management hingegen umfasst solche Merkmale wie: Konkretheit, Subjektivismus, Organisationismus, Holismus und Relativismus. Oder - die Persönlichkeit eines Menschen als Bezugspunkt nehmen, innere Harmonie erreichen, sich auf das Miteinander von Menschen konzentrieren usw.

Чepeз иccлeдoвaниe китacкoй филocoфии пpoфeccop Янь юй и Чэн Чжyнъинcoздaл кoнцeпцию «C мoдeль(Китaйcкaя мoдeль)», кoтopaя ocнoвывaeт тeopию нaкитaйcкoй тpaнcцeндeнтaльнoй филocoфии, и oбъeдиняeтcя зaпaдныe инcтpyмeнтaльныe и пpaктичecкиe yпpaвлeнчecкиe кyльтypы (нa пpимep Aмepикaнcкaя мoдeль мeнeджмeнтa). Die äußere Bedeutung von „C-Modell“ ist: Chinesischer Weg (China Way), Charta (Charta), Gegenseitiges Handeln (Change), Konfuzianismus (Konfuzianismus), Kultur (Kultur); und die innere Bedeutung ist: Kontrolle, Markt, Entscheidung, Personal, Produktion.

Daher wollen chinesische Unternehmer und Wissenschaftler die Postulate des westlichen Managements nicht vollständig anpassen und glauben. Und Geschäftsleute studieren das Management westlicher Unternehmen schon seit langem und mit Interesse, sie sind bereit, Erfahrungen zu übernehmen, aber sie müssen sie an lokale Bedingungen anpassen. Und das ist der Hauptvorteil des chinesischen Managementstils. Denn der Wert des chinesischen Managements liegt in der Variabilität und Flexibilität. Obwohl westliche Konzepte die gleichen Prinzipien predigen, hat chinesisches Management ein weiteres charakteristisches Merkmal - eine hohe Einschätzung einer Person. Unter Führung versteht man die Führung von Menschen und Angelegenheiten, wobei der Mensch im Vordergrund steht. Das chinesische Management steht für die langfristige Entwicklung des Unternehmens, und die Gewinnschöpfung wird von einer Person kontrolliert, da er es ist, der Geschäfte macht, d. H. das Ergebnis hängt von der Person ab. Alles ist auf die Entwicklung des menschlichen Potenzials ausgerichtet, dies ist mit der Interaktion der Mitarbeiter in der Gruppe verbunden, einem rationalen Ansatz zur Lösung von Problemen.

Chinesisches Management bezieht sich auf die nationalen Merkmale Chinas, wo die Wissenschaft des Managements noch nicht entwickelt ist, wie in Ländern des entwickelten Kapitalismus. Basierend auf der Philosophie des chinesischen Managements wird nationales Management angewendet. Das westliche Management analysiert zunächst das Problem, weist Stellen zu und rekrutiert dann die richtigen Mitarbeiter. Chinesisches Management basiert auf dem Grundsatz: „Die Dinge hängen von menschlichen Beziehungen ab.“ Zum Beispiel unternehmen die Chinesen Dinge ohne Arbeitsverteilung, Arbeitsplatz, Arbeit und zeigen ihre Eigenschaften und Fähigkeiten, arrangieren Dinge in Abhängigkeit von menschlichen Beziehungen, schaffen die anfängliche Struktur der Organisation.

Cheng Junyi, der Schöpfer des chinesischen Managements, glaubt, dass Management von der Kultur abhängt. Die Kultur der Menschheit ist bedingt in zwei Arten unterteilt: "Fischerkultur" und "Gartenkultur". Die „Fischerkultur“ ist geprägt von Gier und Besitz und ist berühmt für Eroberung, Kriegsführung und Strategie. Und die „Gartenkultur“ dagegen ist stolz auf Verständnis und Liebe im Leben. Cheng Junyi glaubt, dass die Fischereikultur modernes Management dazu bringt, nur Profit zu jagen, was typisch für die Managementebene ist. Gartenkultur basiert auf dem Grundsatz: „Die Vernunft achtet den Wert des Menschen“ auf den Ideen von Konfuzius. Es zeigt den Menschen den Wert von Bildung, Familie, Land, Welt. Diese Idee wird in der Unternehmensführung verwendet und ermöglicht es Ihnen, die Fischereikultur positiv zu beeinflussen. Wie Sie wissen, entwickelt sich "chinesisches Management" auf der Grundlage einer Gartenkultur - "Vernunft respektiert den Wert einer Person".

Der Präsident von TCL, der bekannte chinesische Unternehmer Li Dongsheng, schrieb, dass chinesische Unternehmer vor 20 Jahren leider keine Bücher über ausländisches Management gelesen hätten – das sei eine schlechte Form; aber wenn sie in 20 Jahren nur Bücher über westliches Management lesen, wird es nicht gut sein. Er stellte fest, dass westliche Länder, insbesondere die USA, vor 20 Jahren westliches Management wie eine Ware auf der ganzen Welt verbreiteten. Zu Beginn der chinesischen Reform gab es in China eine große Nachfrage nach neuen Ideen und Konzepten, chinesische Manager stießen erstmals auf westliche Managementbücher und schätzten sie sehr. Aber heute, 20 Jahre später, kennen wir das westliche Management bereits, und wenn es positiv wirkt, wird es sicherlich angewendet. In Wirklichkeit wird westliches Management jedoch theoretisch verwendet, nicht in der Praxis. Tatsache ist, dass westliches Management von bestimmten Umständen abhängt, da das Personal eines westlichen Unternehmens häufig den Job wechselt, während chinesisches Management auf einer Person basiert. Das Personal chinesischer Unternehmen sind Menschen mit einer eigenen Kultur, die sich von Ausländern unterscheidet, und wenn chinesische Unternehmen vollständig von einem westlichen Management geführt würden, dann würde diese Methode sicherlich scheitern.

Der Wert des chinesischen Managements:

a) Variabilität und Flexibilität

Der Wert des „chinesischen Managements“ liegt in seiner Variabilität und Flexibilität. Dies entspricht nationalen Traditionen und hängt von Unsicherheiten, internen und externen Veränderungen ab. Der harte Modus des Managements oder Kasernenmanagements ist auf die schnelle Änderung der Situation nicht anwendbar. Durch viele Fehler haben westliche Unternehmen ein flexibles Management verallgemeinert und geschaffen, das mit dem chinesischen Managementansatz übereinstimmt: Berücksichtigen Sie die Situation, Änderungen in der Gesetzgebung, um eine Entscheidung unter Berücksichtigung der Bedingungen der Aufgabe zu treffen.

b) Der Mensch ist die Basis

Einer noch charakteristisch Chinesisches Management - eine hohe Bewertung einer Person. Unter Führung versteht man die Führung von Menschen und Angelegenheiten, wobei der Mensch im Vordergrund steht. Amerikanisches Management basiert auf der Formel: "Es gibt eine Nachfrage - es wird Glück geben", die das Ziel für den geschäftlichen Erfolg definiert. Japanisches Management basiert auf dem Prinzip: „Gemeinsames Leben – gemeinsame Entwicklung“, auf dessen Grundlage eine gemeinsame Sache entsteht und das die persönlichen Eigenschaften einer Person nicht berücksichtigt. Das chinesische Management steht für die langfristige Entwicklung des Unternehmens, und die Gewinnschöpfung wird von einer Person kontrolliert, da er es ist, der Geschäfte macht, d. H. das Ergebnis hängt von der Person ab. Alles zielt darauf ab, das Potenzial einer Person zu entwickeln, dies ist mit der Interaktion von Mitarbeitern in einer Gruppe verbunden, einem rationalen Ansatz zur Lösung von Problemen.

Unternehmenskultur mit familiären Merkmalen

Ein weiterer Faktor, der die Kultur des chinesischen Managements ernsthaft beeinflusst, ist der „Familiengedanke“. Sie prägt das Weltbild der Chinesen stark, weil die Menschen unterbewusst Vertrauen in die Familie haben. Die Familienunternehmenskultur ist wie ein einzelnes Gebäude, und die chinesische Nationaltradition ist ihre starke kulturelle Grundlage; Es entwickelte sich auf der Grundlage der traditionellen alten Kultur und der Merkmale seiner verschiedenen Richtungen. Im Laufe ihrer Geschichte hat die chinesische Kultur Wissen und Erfahrung gesammelt, wodurch sie zu einer echten Kraft geworden und fest in der Seele eines jeden Chinesen verwurzelt ist. Die Kultur des traditionellen Managements wird mittlerweile erfolgreich in der Praxis angewandt und spielt eine wichtige Rolle, was in Abbildung 1 dargestellt ist.

Reis. 1. Die Kultur des chinesischen Familienunternehmens.

Schauen wir uns dieses Diagramm genauer an:

1. Die Idee einer Person ist die Basis

Im Buch "Military Strategies of Sun Bin - Lunar War" steht geschrieben: "In der Welt und im Himmel gibt es nichts Wichtigeres als eine Person." Meng Zi sagte: „Zeit ist nicht besser als Erleichterung, Erleichterung ist nicht besser als Freundschaft.“ All dies beweist, dass eine Person im Wettbewerb eine wichtige Rolle spielt. Von der Seite des modernen Managements aus ist es für Unternehmen leicht, Eisen zu kopieren, aber es ist schwierig, Humanressourcen und Kultur zu kopieren.

2. Menschlichkeit

Menschlichkeit ist das Leitprinzip für normale Beziehungen zwischen Menschen. Wenn normale Beziehungen hergestellt sind, kann die menschliche Gesellschaft harmonisch sein. Meng Zi sagte, dass eine kluge Person die Meinung einer anderen Person respektiert. Das Unternehmen bietet hochwertige Produkte und Dienstleistungen an, die von der Arbeit des Personals abhängen. Das Unternehmen, das den Begriff „Menschlichkeit“ verbreitet, floriert.

2. Ehrlichkeit

Ehrlichkeit hat in China traditionell einen hohen Stellenwert, sie steht über dem Profit. In China gibt es Sprichwörter: „Ein Wort ist schwerer als ein ganzer Karren“, „Ein Wort ist teurer als eine Tonne Gold“ und so weiter. Ehrlichkeit ist für die Entwicklung einer Marktwirtschaft notwendig, weil sie auf Vertrag und Verlässlichkeit beruht; Ehrlichkeit reduziert die Transaktionskosten erheblich und kommt den Menschen zugute.

3. Harmonische Idee

Der Wunsch nach Harmonie ist eine weitere Idee der traditionellen Kultur, da "Harmonie über allem steht". Das Buch "Liji - Zhuyong" sagt: "Harmonie wird die Welt regieren." „Harmonie“ bedeutet hier eine Kombination von Widersprüchen. Um ein internes und externes Umfeld für die Entwicklung des Unternehmens zu schaffen, gibt es bestimmte Regeln. Sie ändern sich aber auch je nach Situation im Unternehmen und reduzieren die negativen Faktoren im Unternehmen.

Nehmen Sie das Beispiel eines japanischen Unternehmens: Japan erholte sich schnell vom Zweiten Weltkrieg und entwickelte sich innerhalb von 20 Jahren zur führenden Wirtschaftsmacht der Welt, zum Erstaunen der Amerikaner, der „Könige des Managements“. Der amerikanische Wissenschaftler Dulute reiste nach Japan und bemerkte, dass das japanische Management die Philosophie des Managements sehr schätzt. Die Japaner haben das amerikanische Management nicht aufgegeben, sie studieren nicht nur die Werkzeuge und Techniken des wissenschaftlichen Managements, sondern berücksichtigen auch die Grundlagen der traditionellen chinesischen Kultur, schätzen das Management auf „Mensch als Grundlage“ und schaffen auf dieser Grundlage eine Managementphilosophie . Der Kern des Managements: „Der Mensch ist die Basis“ ist Teil der traditionellen chinesischen Kultur. Japan ist das beste Beispiel für eine Kombination aus chinesischer und westlicher Kultur.

Optimaler Modus und menschliche Einstellung werden in rationalem Management kombiniert, und rationale Philosophie stammt aus der mittleren Idee der traditionellen chinesischen Philosophie. Die mittlere Idee ist die zentrale Idee der Rationalität im Management, die Überfluss und Mangel vermeidet, Ausgewogenheit und Perfektion erreicht.

Die Kultur des Unternehmens basiert auf einer strukturell ausgewogenen Philosophie, die aus der alten chinesischen Philosophie „I Ching“ stammt. Beim Managementprozess geht es darum, ein Gleichgewicht in der Beziehung zwischen Unternehmen und Mitarbeitern, Unternehmen und Kunden, zwischen Abteilungen zu erreichen, um Vorteile zu erzielen. Der Leiter der Organisation muss in der Lage sein, dieses Gleichgewicht zu erreichen und die Fähigkeit haben, Menschen zum Wohle der Sache zu organisieren. Das Team einer Organisation muss ein strukturelles Gleichgewicht, komplementäre Natur und Fähigkeiten, Nachdenklichkeit und Aktivität der einzelnen Mitglieder aufweisen. Ein solches Team ist eine ideale Gruppe.

Die Schaffung eines Modells des modernen nationalen Managements ist ein Prozess des Studiums und der Suche, wir müssen es nach den richtigen Prinzipien und Richtungen studieren; Bei diesem Ansatz sollte das Ergebnis positiv sein. China hat mit seiner reichen Vergangenheit eine einzigartige Kultur geschaffen. Das chinesische Volk ist zuversichtlich, dass es auf der Grundlage von Tradition und wissenschaftlicher Theorie eine schöne Zukunft schaffen kann. Die australischen Gelehrten Leiji Leiter und Wolun Leade schrieben in dem Buch „Restoring the Idea of the Zhu Family“: „Chinas Kultur, chinesisches Management werden wiederhergestellt und werden offensichtlich das Land im 21. Jahrhundert führen, und chinesisches Management im 21. Jahrhundert wird zum Gegenstand der Nachahmung." in anderen Ländern".

China wird kontrolliert. Das gute alte Management Malyavin Vladimir Vyacheslavovich

Chinesische Managementprinzipien. Einführender Aufsatz

Die oben erwähnten Verschiebungen in der öffentlichen Denkweise im Westen haben eine spürbare Zunahme des Interesses von Managementtheoretikern an den Prinzipien und Methoden des Managements in traditionellen östlichen Gesellschaften vorausgesagt, da beide gerade auf der Kultivierung von vitaler Tugend und persönlichem Charakter beruhen, das heißt, ein bestimmtes Ethos, das im Mittelpunkt des gesellschaftlichen Lebens in der Vormoderne steht. Wie Sie sich vorstellen können, stellen moderne Autoren, insbesondere östliche, gerne die östliche Managementtradition den Konzepten des klassischen Managements gegenüber, und dieser Umstand bringt ihre Position näher an das postmoderne Weltbild heran. Hier ist ein charakteristisches Beispiel für den Gegensatz zwischen westlichen und östlichen Governance-Ansätzen, das Hongkong-Soziologen zugeschrieben wird: Der westlichen Kultur wird eine individualistische Orientierung zugeschrieben, eine Betonung der Gleichheit von Individuen und interner Kontrolle, persönlicher Unabhängigkeit und Handelns, während die östliche Gesellschaften zeichnen sich jeweils durch eine kollektivistische Orientierung, Unterwerfung unter Autorität und externe Kontrolle, eine Betonung von Passivität, Abhängigkeit und Konservatismus aus. Was die Organisationsprinzipien betrifft, so ist die Grundlage westlicher Organisationen die Gleichheit der Individuen und der Vorrang individueller Fähigkeiten, während in östlichen Organisationen der Geist der Harmonie und des gemeinsamen Erfolgs an erster Stelle steht. Eine solche Einschätzung dominiert vollständig die Werke moderner chinesischer Autoren, die mit beneidenswerter Einmütigkeit darauf bestehen, dass sich der chinesische Korporatismus im Gegensatz zum Westen, wo die Betonung auf rationalen Methoden und technischen Managementmitteln liegt, durch eine „humanitäre“ oder „fundamental-anthropologischen“ Charakter (letzteres ist der Begriff eine etwas ungeschickte wörtliche Übersetzung aus dem Chinesischen, wo es einen Ausdruck „eine Organisation gibt, in der die Person die Basis ist“). Deshalb, so der Experte, "unterscheiden die Chinesen anders als die Menschen im Westen nicht zwischen beruflichen, familiären und gesellschaftlichen Beziehungen."

Die Folgen dieser Unterschiede auf der Ebene des Verhaltens und der Wertorientierung einzelner Personen sind nicht immer offensichtlich, aber einigen indirekten Beobachtungen nach zu urteilen, sind sie tatsächlich sehr bedeutsam. Hier ist ein Beispiel aus dem Leben des modernen England. Eine Umfrage von 1989 unter fast 400 erfolgreichen Managern von Elektronikunternehmen ergab, dass die Mehrheit der Befragten „sich ihrer Arbeit überhaupt nicht verschrieben hatte und nicht bereit war, ihrer Arbeit, ihrer Karriere und schließlich der Organisation, für die sie arbeiten, Priorität einzuräumen … Sie streben danach, ein Gleichgewicht zwischen der Arbeit zu wahren und Privatleben und wollen keinen Beruf ausüben, wenn dies bedeutet, persönliche oder familiäre Interessen zu opfern.“ Wie die gleiche Umfrage ergab, glaubt die Mehrheit der englischen Manager, dass sie von den Eigentümern des Unternehmens „ausgenutzt“ werden und sind generell mit ihrer Arbeit unzufrieden.

Wenn wir uns der Lebensphilosophie chinesischer Unternehmer zuwenden, finden wir die genau entgegengesetzte Einstellung zu unserer Arbeit und unserem Leben. Geschäftsleute im Fernen Osten trennen ihre Arbeit keineswegs von ihrem ausgezeichneten Leben, sondern gehen ihrer Tätigkeit mit ungetrübtem Enthusiasmus nach – eine Haltung, die ganz im Einklang mit der oben erwähnten Verschmelzung von Wirtschaft und Leben in der fernöstlichen Zivilisation steht. Zumindest die Japaner sagen gerne, dass Arbeit für sie das ist, was Opium für einen Opiumraucher ist.

Hier ein typisches Beispiel dieser Art: das Credo des Hongkonger Erfolgsunternehmers Zhong Boyong, Mitinhaber des Express-Postzustellers DHL. Laut Zhong Boyong „kann das Leben als Geschäft betrachtet werden: Es hat Kunden, Produkte und Dienstleistungen; es hat Produktqualitätsstandards und es hat Gewinne und Verluste... Jeder von uns ist ein aktiver Agent, der öffentliche Verträge hat, um Dienstleistungen für alle Menschen zu erbringen, mit denen wir Beziehungen eingehen und deren Dienstleistungen selbst nutzen. Von der Geburt an, wenn wir von unseren Müttern, Ärzten und Krankenschwestern bedient werden, bis zum Tod, wenn wir von Totengräbern bedient werden, sind wir ständig in ein Netzwerk von Transaktionsdiensten mit allen Menschen eingebunden, mit denen wir in Kontakt kommen. Deshalb müssen wir den Erfolg oder Misserfolg unseres Lebens danach beurteilen, wie gut wir unseren Lebenspartnern gedient haben …

Viele wichtige Aspekte der Geschäftstätigkeit haben Parallelen im Privatleben. Geschäftskunden entsprechen unserer Familie, Freunden und Mitarbeitern. Die Unternehmenskultur in der Wirtschaft entspricht unserer persönlichen Philosophie. Produktion und Service sind gleichbedeutend mit unserem professionellen und persönlichen Service. Die strategischen Pläne des Unternehmens entsprechen unseren persönlichen Plänen."

Unzufriedenheit mit der Arbeit, von Melancholie ganz zu schweigen, ist bei einer solchen Lebenseinstellung natürlich ausgeschlossen. Zhong Boyong ist davon überzeugt, dass er als Mensch umso glücklicher ist, je höher die Qualität der Dienstleistungen ist, die ein Mensch für andere erbringt. Um erfolgreich zu sein, glaubt Zhong, muss ein Unternehmer seine Stärken und Schwächen kennen, in der Lage sein, negative Emotionen loszuwerden und einen klaren Lebensplan zu haben. „Auf meiner Reise zur Selbstfindung“, sagt Zhang, „ist mir klar geworden, dass ich mehr emotionale Freiheit erlangen würde, um ein schöneres, kreativeres und sinnvolleres Leben führen zu können, wenn ich mich ein wenig im Dienstleistungsgeschäft versuchen würde. ”

Ein weiteres Beweisstück ist bemerkenswert, weil es einer in Hongkong geborenen Frau gehört, die in die USA gezogen ist, Joanna Lau, die eine große Firma für elektronische Geräte besitzt. Lau formuliert sein Credo mit folgenden Worten: „Wenn sich eine Gelegenheit bietet, nutze sie, nimm die schwierigste Aufgabe an und schätze sie als deinen größten Schatz.“ Das bedeutet, dass ein Unternehmer laut Lau seine Ziele und Möglichkeiten genau kennen und der Schöpfer seines eigenen Schicksals sein muss. Er muss „kühn und zuversichtlich in seinem Wissen sein. Haben Sie keine Angst, dass das Leben ihn auf unbekanntes Terrain führen wird, denn keine Entscheidung ist schlecht, und jeder ist für seine eigene Agenda verantwortlich. Außerdem, Geschäftsmann muss "sein ganzes Leben lang studieren und alles in seine Entwicklung und Selbsterneuerung investieren können, sich durch die Erweiterung seines Wissens eine Karriere sichern".

Natürlich betonen ausnahmslos alle Unternehmer des Fernen Ostens die Bedeutung der Unternehmenskultur und die Schaffung einer Atmosphäre des herzlichen Zusammenhalts und der gegenseitigen Hilfe im Team. Ein anderer Hongkonger mit einem großen Geschäft in China sagt:

„Unternehmenskultur ist ein wichtiger Faktor, um Mitarbeiter zu entlohnen und die Produktivität zu steigern. Mitarbeiter müssen das Gefühl haben, im Unternehmen zu arbeiten. Ich bitte die Mitarbeiter, ihren Chef und ihre Kollegen wie interne Kunden zu behandeln ... Ich ermutige die Mitarbeiter, nicht nur mit Fragen zu mir zu kommen, sondern auch ihre Lösungen anzubieten. Wenn ihre Vorschläge vernünftig sind, gebe ich ihnen eine Chance. Dadurch fühlen sich meine Mitarbeiter wie meine Partner.“

Diese Aussage ist bemerkenswert für ihre Abkehr von den autoritären Traditionen der chinesischen Regierungsführung. Aber auch sie bricht nicht mit dem, was in der chinesischen Gesellschaft als unerschütterliche gemeinsame Grundlage des Geschäfts- und Privatlebens gilt, nämlich: ein Durst nach Lernen und Wissensaufbau (im Wesentlichen, wie wir weiter unten sehen werden, Selbsterkenntnis), ein Interesse in der persönlichen Verbesserung, und Verbesserung ist gerade moralische Ordnung, verkörpert als "Dienste", die anderen Menschen erbracht werden, zu denen diese Person eine bestimmte Beziehung hat. Respekt vor der Gesellschaft ist hier eine Konsequenz und dementsprechend ein Maß für die geistige Vollkommenheit des Einzelnen. In diesem Fall ist es verständlich, warum in China sogar die Meditationspraxis als direkte Fortsetzung der Geschäftstätigkeit gilt: Schließlich ist das Maß für „spirituelle Erleuchtung“ in der chinesischen Tradition der Grad der Kommunikation des Einzelnen mit anderen Menschen , sein Engagement für das „universelle Herz“ der Menschheit. Ein erleuchteter Mensch ist nach chinesischem Verständnis notwendigerweise moralisch und genießt Autorität in der Gesellschaft. Und sich Arbeit und Leben für die Chinesen entgegenzustellen, ist ein Symptom von Ignoranz und Unmoral.

Laut dem taiwanesischen Autor Zeng Shiqiang ist die populäre Opposition zwischen westlichem „Individualismus“ und chinesischem „Kollektivismus“ weitgehend fehlgeleitet. Das Verhalten der Chinesen wird – wie aus den oben zitierten Urteilen chinesischer Unternehmer deutlich hervorgeht – durch das Prinzip der „Gegenseitigkeit“ der Beziehungen geregelt, d. Ein weiteres wichtiges Prinzip sowohl des Managements als auch der Unternehmensstrategie in der chinesischen Gesellschaft, dem wir ständig begegnen werden, besteht darin, sich nicht auf abstrakte Ideen und Prinzipien zu konzentrieren, sondern auf Ereignisse als solche, konkrete Umstände der Praxis, spontane „Veränderungen“ im Leben. Die Kunst des Managements und der Strategie im Chinesischen ist zuallererst die Fähigkeit, „dem Wandel zu entsprechen“; Vernünftig sein im chinesischen Sinne bedeutet, sich dem „gegenwärtigen Moment“ anzupassen. Daher das traditionell charakteristische Misstrauen der Chinesen bis hin zur Missachtung unveränderlicher Gesetze und Regeln. Jeder, der in China war, weiß, dass die Häuptlinge aller Ebenen in diesem Land die Gesetze sehr oft so interpretieren, wie es ihnen passt, und ein einfacher Chinese erinnert sich normalerweise an die Gesetze, wenn er keine anderen Argumente im Streit hat. Daraus folgt nicht, dass in China völlige Gesetzlosigkeit herrscht. Die gleiche Umsicht und der gesunde Menschenverstand der Chinesen ermutigen sie nicht so sehr, Gesetze trotzig zu brechen oder zu leugnen, sondern sie zu ihren eigenen Gunsten auszulegen. Es geht darum, die unveränderliche Grundlage des chinesischen Lebens den Umständen entsprechend zu verändern, was im Chinesischen „das Beständige verändern“ genannt wurde. Die außergewöhnliche Vitalität der chinesischen Lebensweise erklärt sich tatsächlich durch das Vorhandensein eines subtilen Mechanismus zur Koordinierung der formellen und informellen Gesetze der menschlichen Gesellschaft.

Jetzt können wir die Hintergründe moderner chinesischer Managementtheorien besser verstehen, die von globalen Gegensätzen zwischen westlichen und östlichen Managementkonzepten geprägt sind. Im Detail wurde diese Art von Opposition sowie das Managementkonzept in der chinesischen Tradition von dem berühmten taiwanesisch-amerikanischen Wissenschaftler Cheng Zhongying entwickelt. Letztere hebt fünf Merkmale des „rationalistischen Managements“ hervor, die für den Westen charakteristisch sind:

1. Abstraktheit, das heißt der Wunsch, der Realität abstrakte Ideen und Konzepte aufzuzwingen.

2. Objektivismus, das heißt, die Wahrnehmung von Dingen als Objekte, unabhängig von dem Geist, der sie wahrnimmt.

3. Mechanismus: eine Weltanschauung als ein System von Objekten, das von unveränderlichen Gesetzen beherrscht wird.

4. Dualismus: Gegensatz von primären und sekundären Eigenschaften, Geist und Intuition, objektiv und subjektiv.

5. Absolutismus: deduktive, lineare und unidirektionale Natur des Managements.

Die fernöstliche Zivilisation, so Cheng Zhongying, sei durch die Tradition des „humanistischen Managements“ geprägt. Es enthält auch fünf Funktionen, nämlich:

1. Konkretheit: Das Objekt des Managements ist eine konkrete ganzheitliche Persönlichkeit.

2. Subjektivismus: die Fähigkeit, die nicht-rationalen Funktionen einer Person zu identifizieren und zu ihrer Grundlage zu machen.

3. Organizismus: Ausgangspunkt ist ein lebender Organismus in der komplexen Integrität seiner Existenz.

4. Holismus oder Nicht-Dualität: Konzentrieren Sie sich auf die Integrität des biologischen Organismus und die Harmonisierung menschlicher Funktionen, anstatt den menschlichen Geist der Natur entgegenzusetzen.

5. Relativismus oder Nichtabsolutismus: Fokus auf die Interaktion von Menschen, Respekt vor dem Willen und der Meinung anderer.

Was die traditionellen chinesischen Vorstellungen von Management und Unternehmensstrategie betrifft, offenbart Cheng Zhongying hier eine Hierarchie von vier Managementebenen.

Die unterste Ebene entspricht dem Begriff „Hand“ (auf den sich die lateinische Etymologie der Wörter „Management“, sowie „Manipulation“, „Manöver“ bezieht; aus dieser Sicht sollte das russische Äquivalent des Begriffs Management sein als das Wort „Führung“ angesehen werden). Die Hand ist das erste Werkzeug des Menschen. Demnach entspricht diese Ebene subjektiv den kulturell bedingten Kommunikationsmitteln und objektiv den tatsächlichen technischen Mitteln und Organisationsformen.

Die zweite Ebene ist die Ebene der "Intelligenz", die sich in den technischen Fähigkeiten und Regeln der Organisation widerspiegelt. Der Verstand verkörpert das Prinzip des Einfallsreichtums, er ist in der Lage, Dinge zu kombinieren und neue Möglichkeiten in der umgebenden Realität zu entdecken. Im Chinesischen gibt es einen Ausdruck „Geist-Affe“. Wir sprechen von einem solchen Verstand, der in jeder Situation schnell die Optionen berechnet und die Vorgehensweise wählt, die ihm am effektivsten erscheint. Ein solcher Geist, an den das Schicksal des Helden des klassischen chinesischen Romans Reise in den Westen, des magischen Affen Sun Wukong, erinnert, kann zu spiritueller Erleuchtung führen.

Die dritte Ebene ist die Ebene des "Herzens", die in der chinesischen Tradition sowohl Vernunft als auch Gefühl umfasst und sozusagen innigem, direkt erfahrenem Wissen entspricht. In der objektiven Welt entspricht ein solches „Herz“ den allgemeinen Prinzipien der Unternehmenstätigkeit.

Schließlich ist die höchste Managementebene, die streng genommen keine Entsprechungen in westlichen Managementtheorien hat, in der Hauptkategorie der chinesischen Tradition verkörpert – dem Konzept des „Weges“ (tao), das der „Weisheit“ als a entspricht Einheit von praktischem und theoretischem Wissen, Leben und Bewusstsein. Weisheit ist im Wesentlichen ein von Bewusstsein durchdrungenes und bewusst gelebtes Leben. Objektiv verkörpert der „Weg“ das höchste systemische Denken und Handeln, in dem der Gegensatz von Idee und Ding, Handeln und Denken, Ziel und Mittel aufgehoben ist.

Die Struktur des Großen Weges offenbart sich im kosmologischen Modell, das im alten chinesischen Kanon „Das Buch der Wandlungen“ enthalten ist: Am Anfang von allem liegt das Grenzenlose – die ursprüngliche undifferenzierte Integrität von allem, was existiert. Aus dem Unendlichen kommt die Große Grenze von allem, was existiert, wo die Einheit von der Singularität einzelner Existenzmomente ununterscheidbar wird. Die Große Grenze führt zu den zwei Anfängen des Universums, die normalerweise mit den Kräften von Yin (weiblich, dunkel, passiv) und Yang (männlich, hell, aktiv) korrelieren. Aus den zwei Elementen des Universums stammen die vier Bilder, die mit den vier Himmelsrichtungen, den vier Jahreszeiten usw. verbunden sind. Aus den Vier Bildern wiederum entstehen die Acht Trigramme – die acht grundlegenden grafischen Symbole der Welt. Alle möglichen Kombinationen von Trigrammen (64 Hexagramme) repräsentieren die ganze Vielfalt der Weltphänomene. Der Große Weg ist also ein Prozess der ständigen Entfaltung der ursprünglichen Einheit des Seins in eine unendliche Vielfalt des Seins und ihrer Rückkehr zu sich selbst durch das Prinzip der Großen Grenze. Seine Hauptprinzipien laufen auf die Komplementarität und Harmonie aller Dinge im Rahmen eines einzigen Prozesses der gemessenen Ausdehnung und des Zusammenbruchs des Seins hinaus.

Das chinesische Weltbild ist nach dem Vorbild der Leibniz-Monade oder des Hologramms aufgebaut, wo jedes Teilchen des Universums die Gesamtheit der existentiellen Eigenschaften nach dem Prinzip „alles in allem“ beinhaltet. Oder wie das alte taoistische Buch Zhuang Tzu sagt: „Die Dunkelheit der Dinge ist ein sich ausbreitendes Netz, und darin ist nirgendwo ein Anfang zu finden.“ Diese Art von System ist in traditionellen Kulturen gut bekannt. Es kann als symbolisch bezeichnet werden und hat einen semiologischen Aspekt, der sich in einer Orientierung auf das Verständnis der unerklärlichen Bedeutungsfülle der Sprache zeigt.

Das Buch der Wandlungen enthält die Hauptbestimmungen der traditionellen chinesischen Kosmologie, die die Lehre von den fünf Hauptelementen der Welt oder genauer gesagt den fünf Phasen des Weltzyklus beinhaltet. Diejenigen in der Reihenfolge der „gegenseitigen Erzeugung“ sind Holz, Feuer, Erde, Metall, Wasser. Cheng Zhongying findet für jede dieser Phasen Übereinstimmungen zwischen den verschiedenen Aspekten der Führungstätigkeit, was zu einem umfassenden Konzept der Führungstätigkeit führt. In seiner Interpretation sehen diese Korrespondenzen so aus:

Die Eigenschaft der Erde besteht darin, zu synthetisieren, zusammenzubringen, und in der Verwaltung entspricht die Erde dem Planen und Strategisieren.

Die Eigenschaft von Metal ist Härte, Durchschlagskraft, und im Management entspricht Metal der Kontrolle, dem Zwang.

Die Eigenschaft von Wasser ist Variabilität und freie Folge, daher entspricht Wasser in der Managementpraxis einer Kursänderung, der Suche nach neuen Möglichkeiten.

Die Eigenschaft des Baumes ist zu erzeugen und zu wachsen, und im sozialen Leben entspricht es der Produktion und Innovation.

Die Eigenschaft des Feuers ist es, Dinge miteinander zu verschmelzen, und in der Praxis des Managements entspricht es der menschlichen Kommunikation, der Harmonie im Team.

Alle fünf aufgeführten Qualitäten – Middleness, Control, Variability, Creativity und Coordination – werden im Englischen mit dem Buchstaben „C“ geschrieben, weshalb Cheng Zhongying sein Konzept des chinesischen Managements „Theory C“ nennt. Chen überlagert dieses Interaktionsschema der „fünf Prinzipien“ des Managements mit dem traditionellen Modell der „gegenseitigen Erzeugung“ der fünf Weltelemente in ihrer kreisförmigen Bewegung: Die Baumphase, Symbol für Kreativität, geht in die Feuerphase über (Kommunikation, „menschlicher Faktor "), Feuer erzeugt die Erde (Einheit, Strategie), die Erde tritt in die Metallphase ein (Kontrolle, Führung). Metall führt zu Wasser (Anpassung an den Markt), danach kehrt der Managementzyklus in die Holzphase zurück.

Cheng Zhongying überträgt dieses Schema sogar auf die jüngere Wirtschaftsgeschichte Taiwans und beschreibt es wie folgt: Die Erd- oder Gleichgewichtsphase entspricht der Landreform als Ausgangspunkt für die Modernisierung der taiwanesischen Wirtschaft, dann die Metallphase ("bewusste und konsequente Entwicklung von Strategien ") begann und in die Wasserphase überging (Taiwans Öffnung für das internationale Wirtschaftssystem), dann trat Taiwan in die Baumphase ein ("weiser Einsatz menschlicher Ressourcen und Harmonisierung von Arbeit und Management"), woraufhin die Feuerphase kam, entsprechend die Entstehung von hochqualifiziertem Personal und die rasante Entwicklung der Informationstechnologie.

Tatsächlich ist Cheng Zhongyings Schema eine Improvisation, deren Bedeutung für die Managementtheorie noch zu klären ist. Wir betonen vorerst nur, dass Chen Zhongying die Originalität des chinesischen Managementkonzepts und seinen größten Verdienst in einem universellen System sieht, das die objektiven und subjektiven Faktoren des Managements miteinander verbindet. Das Verständnis der Natur dieses Systems erfordert einen neuen Blick auf die Rolle und Bedeutung des kulturellen Faktors in der menschlichen Aktivität, denn wir sprechen von einem System, das in einem kulturell spezifischen Umfeld operiert. Oder, wie es im selben „Buch der Wandlungen“ heißt: „Ohne eine geeignete Person wird der Pfad nicht von Grund auf funktionieren.“ Chinesische Gelehrte wie Cheng Zhongying betonen ausnahmslos die „humanistische“ Natur der Regierungsführung in der chinesischen Zivilisation. In ihren Werken finden sich jedoch auch kritische Urteile über den Wert des traditionellen Erbes. So weist Fan Xigui, Autor einer vergleichenden Studie westlicher und chinesischer Managementtheorien, auf drei Mängel hin, die der chinesischen Managementtradition innewohnen:

1. Der generell „humanitäre“ Charakter des chinesischen Politik- und Organisationsverständnisses führte zu einer bekannten Unterschätzung der Bedeutung der institutionellen Grundlagen des Managements. Unterdessen sagt man in China: „Wenn eine Person eine Person kontrolliert, wird es tödliche Wut geben. Wenn Ordnung eine Person beherrscht, wird es tödliche Langeweile geben.

2. In der chinesischen Theorie gibt es wenig Potenzial für kreative Entfaltung, es fehlen die Werkzeuge, um flexibel auf gesellschaftliche und soziale Veränderungen zu reagieren Wirtschaftslage Wirtschaftstätigkeit.

3. Die chinesische Tradition wurde unterbrochen und wird nun künstlich, akademischer wiederhergestellt.

Es ist natürlich leicht, diesen Bemerkungen zu widersprechen, dass jede wirklich lebendige Tradition mehr in der Möglichkeit existiert und in Übereinstimmung mit den Bedürfnissen der tatsächlichen Existenz verwirklicht wird. Hinzu kommt, dass die scheinbare Sackgasse der westlichen Managementtheorie ihre Theoretiker auf der Suche nach neuen Perspektiven sogar nach Osten blicken lässt.

Als allgemeine Einführung ist es sinnvoll, die im chinesischen Militärkanon Sun Tzu (5.-6. Jahrhundert v. Chr.) enthaltenen Regierungsprinzipien kurz zu skizzieren. Die Bestimmungen von Sun Tzu, die sich auf die Führung der Armee beziehen, haben in China seit der Antike den Status unerschütterlicher Managementnormen und werden heute in der Unternehmensstrategie östlicher Unternehmen weit verbreitet. Bereits in diesem Buch gibt es ein klares Verständnis der drei wichtigsten Aspekte des Managements, die mit der Lakonie, die alten chinesischen Texten innewohnt, durch drei Konzepte definiert werden.

Die erste davon ist die "Zahl", dh die Einhaltung des Grundsatzes der Befehlseinheit und der korrekten quantitativen Parameter der jeweiligen Teams, dank derer "es so einfach wird, eine große Armee zu verwalten wie eine kleine ein." Dazu gehört auch die Berechnung der für eine bestimmte (im Kanon - militärische) Operation erforderlichen Mittel. Der zweite Aspekt ist der „Mensch“, also die richtige Definition der Fähigkeiten und Stärken von Individuen. Der dritte Aspekt ist die „Situation“, die Fähigkeit, die Situation und ihre Veränderungen in der Zukunft einzuschätzen und vor allem günstigere Bedingungen für sich selbst zu schaffen. „Zuerst den Sieg sichern und dann einen Krieg beginnen“, sagt der berühmte Aphorismus von Sun Tzu.

Aus dem Text des Kanons lassen sich insgesamt 12 Grundprinzipien weiser Regierung ableiten. Wir beschränken uns hier auf eine kurze Zusammenfassung.

Erstes Prinzip. Der Leiter ist in erster Linie verpflichtet, eine Einigung im ihm unterstellten Team und das tadellose Vertrauen seiner Untergebenen in sich selbst zu erreichen. Wie es in den chinesischen Texten heißt, sollten Untergebene „ein Herz“ und „die gleichen Bestrebungen wie Vorgesetzte“ haben.

Zweites Prinzip. Angemessene Organisation, die ständiges Training und einen angemessenen Dienstplan umfasst, der nicht zu streng oder zu weich sein sollte: Ersteres macht Untergebene unzuverlässig, zweites locker; das richtige Gleichgewicht zwischen Kompetenz und Verantwortung jedes Mitarbeiters; das richtige Gleichgewicht von Belohnungen und Strafen: Weder das eine noch das andere kann missbraucht werden, denn wenn die Strafen zu streng sind, werden die Untergebenen träge und verbittert, und wenn es zu viele Belohnungen gibt, werden die Untergebenen nachlässig.

Drittes Prinzip. Alle möglichen Informationen über die Umwelt zu haben, denn nur so ist es möglich, die Risiken einzuschätzen, Ihre Chancen zu bestimmen und sich zu entwickeln effektiver Plan Aktionen.

Viertes Prinzip. Beachten Sie die Verhaltensnormen des Führers, der sowohl Entfremdung als auch Vertrautheit in den Beziehungen zu Untergebenen gleichermaßen vermeiden, selbstbeherrscht und gleichzeitig entschlossen sein muss, Eigeninteressen verachten und nicht persönlich Ruhm suchen muss. Laut Sun Tzu muss ein Kommandant fünf Eigenschaften besitzen: Wissen, Vertrauen, Freundlichkeit, Mut und Strenge.

Fünftes Prinzip. Wählen Sie die richtige Taktik und wenden Sie diplomatische Techniken effektiv an. Der Kommandant muss in der Lage sein, Intrigen einzusetzen, um den Feind zu täuschen oder zu schwächen. Eine betont friedliche Politik kann notfalls ein Deckmantel für militärische Vorbereitungen sein. Der entscheidende Schlag muss in jedem Fall im Geheimen vorbereitet werden und den Feind überraschen.

Sechstes Prinzip. Sie müssen in der Lage sein, "dem Feind zu folgen", ihn zu zwingen, sich zu öffnen und die Initiative in einer für ihn nachteiligen Position zu ergreifen. Diese Art der wachsamen Passivität spart Energie und erhöht die Gewinnchancen dramatisch.

Siebter Grundsatz. Aktualität aller Aktionen, was oft die Fähigkeit bedeutet, dem Feind voraus zu sein Schlüsselpunkte Feldzüge: als Erster am Ort der zukünftigen Schlacht ankommen und die vorteilhafteste Position einnehmen, dem Feind seine eigenen Spielregeln aufzwingen und im Allgemeinen die Initiative haben: "den Feind anführen und nicht von ihm geführt werden."

Achtes Prinzip. Der richtige Einsatz der eigenen Kräfte, der mehrere Regeln umfasst: die Fähigkeit, zum richtigen Zeitpunkt schnell und harmonisch vor dem Feind zu handeln; die Fähigkeit, zur richtigen Zeit passiv zu sein und den Feind zu zwingen, seine Pläne zu offenbaren und seine Kraft zu verschwenden; die Fähigkeit, je nach Kräfteverhältnis richtig zu handeln: Mit Überlegenheit an Stärke können Sie dem Feind einen Frontalschlag versetzen, bei gleichen Kräften sollten Sie die Streitkräfte des Feindes aufteilen, und dem Feind an Stärke nachgeben, sollten Sie einem ausweichen direkte Kollision mit der feindlichen Armee und erschöpfen ihn mit allen Mitteln. "Sun Tzu" verlangt im Allgemeinen, "nicht nach Zahlen, sondern nach Können" zu kämpfen.

Neuntes Prinzip. Aktionen, die den Umständen entsprechen, und regelmäßige Manöver sollten so mit nicht standardmäßigen Bewegungen kombiniert werden, dass der Feind meine Aktionen nicht vorhersagen kann. Aber gerade weil die Handlungen eines erfahrenen Kommandanten voll und ganz der Situation entsprechen, wirken die Manöver seiner Truppen völlig natürlich, wie das unfreiwillige Fließen von Wasser.

Zehnter Grundsatz. Die Fähigkeit, den richtigen Moment zum Handeln zu bestimmen und die Vor- und Nachteile jedes Manövers abzuschätzen. Ein alter Aphorismus der chinesischen Militärweisheit lautet: „Handle, wenn es nützlich ist, und tue nichts, wenn es nicht nützlich ist.“ Daher ist es notwendig, an der verwundbarsten Stelle zuzuschlagen, und zwar mit Sicherheit.

Elftes Prinzip. Die korrekte Durchführung der Auseinandersetzung, die eine umfassende Betrachtung der Umstände der Auseinandersetzung impliziert dieser Moment; die Fähigkeit, einem schwachen Gegner standhaft gegenüberzutreten und einem starken auszuweichen; die Fähigkeit zu wissen, wann man kämpft und wann man eine Kollision vermeidet, wann man angreift und wann man sich verteidigt; die Fähigkeit, die Schwachstelle des Feindes zu bestimmen und ihn nach dem Sieg nicht in eine hoffnungslose Situation zu bringen und ihn zu verzweifelten Handlungen zu zwingen.

Zwölftes Prinzip. Die Unerwartetheit des Handelns, wenn ein subtiles Gespür für die Situation (basierend auf einer gründlichen Kenntnis der Situation) es Ihnen ermöglicht, zu handeln und scheinbar zufällige Gelegenheiten zu nutzen: „Angriff ohne Vorbereitung, Rückzug ohne Berechnung“. Das gleiche Prinzip der unerwarteten Aktion beruht auf der geschickten Kombination von Standard- und Nicht-Standard-Manövern. Allgemeine Regel hier heißt es: „Der Krieg wird nach den Regeln vorbereitet und durch ungewöhnliche Aktionen gewonnen.“ Und im Allgemeinen sollten die Handlungen eines erfahrenen Kommandanten "gewunden sein, wie der Verlauf des Gelben Flusses".

Mit der obigen Liste können Sie die Liste der Prinzipien der chinesischen Strategie vergleichen, die von der kanadischen Chinesin Rosalie Dong zusammengestellt wurde. Es enthält auch 12 Punkte, nämlich:

1. Die Bedeutung strategischen Verhaltens.

2. Die Stärke des Gegners in seine Schwäche verwandeln.

3. Täuschung, um einen strategischen Vorteil zu erlangen.

4. Widersprüche verstehen und zu Ihrem Vorteil nutzen.

5. Kompromiss.

6. Kämpfe um den vollständigen Sieg.

7. Ausnutzen von für den Gegner ungünstigen Umständen.

8. Flexibilität.

9. Die Bedeutung des Sammelns von Informationen.

10. Verständnis der gegenseitigen Abhängigkeit verschiedener Situationen.

11. Geduld.

12. Der Wunsch, starke Gefühle zu vermeiden.

Die obige Liste von Regeln für effektive Führung bleibt bisher formal und bis zu einem gewissen Grad sogar mysteriös. Was macht es möglich, dass der ideale Kommandant des chinesischen Militärkanons ein scheinbar übernatürliches Gespür für das richtige Handeln in einer unvorhersehbaren Vielfalt von Optionen hat? Die Antwort auf diese Frage ist in der chinesischen Erfahrung der spirituellen Selbsterkenntnis enthalten.

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