Qiymətləndirmə cədvəli satış menecerlərinin işində güclü və zəif tərəfləri tapmağa kömək edən bir vasitədir. Menecerlərin hansı bacarıqlar üzərində işləməli olduğunu göstərir.

Özünüz istifadə edə biləcəyiniz bir qiymətləndirmə cədvəli şablonu hazırlamışıq. Menecerlərin qiymətləndirmələrini obyektiv etmək üçün əvvəlcə şablonu satış dövrünüzə uyğunlaşdırın və yalnız bundan sonra işə salın. Bunu necə edəcəyinizi sizə deyirik.

Zəngin qiymətləndirilməsi meyarlarını müəyyənləşdirin

Zəngin qiymətləndirilməsi meyarları satış departamentindən bütün menecerləri bərabər şəkildə qiymətləndirməyə kömək edir. Bu, qiymətləndirməni obyektiv edir və müxtəlif menecerlərin nəticələrini bir-biri ilə müqayisə etməyə imkan verir.

İndi şablonda 18 kriteriya var, ideal olaraq 30-40 olmalıdır

Şablonda biz geniş qiymətləndirmə meyarlarından istifadə edirik: məsələn, nitq savadı, fasilələrin olmaması, etirazların işlənməsi. İstənilən söhbəti qiymətləndirməyə imkan verirlər. Bununla belə, onların bir çatışmazlığı var: çox ümumi bir qiymətləndirmə verirlər. Yəni, hər hansı satış şöbəsində yarana biləcək problemləri görəcəksiniz, bəziləri isə sizin departamentinizə xasdır - yox.

Qiymətləndirməni konkret etmək üçün biz hər bir yeni layihə üçün qiymətləndirmə meyarlarını dəqiqləşdiririk. Onlar məhsulun xüsusiyyətlərindən və satış dövründən asılıdır.

Ümumi Meyarların Qiymətləndirilməsi

Xüsusi meyarlara görə qiymətləndirmə

Kriteriyalar nə qədər konkret və təfərrüatlıdırsa, qiymətləndirmə həqiqətə bir o qədər yaxındır, ona görə də şablonumuzdakı meyarları satış dövrünüzə uyğun dəyişməyi tövsiyə edirik.

Müştəri layihələri üzrə xüsusi meyarları vurğulamaq üçün biz aşağıdakı kimi hərəkət edirik:

Menecerlərin zənglərini dinləyirik, onların taktikasını öyrənmək.

Müştəri ilə danışarkən satış menecerlərinin hansı mərhələlərdən keçdiyini, hansı sualları soruşduqlarını, nə cavab verdiklərini, məhsulu necə təqdim etdiklərini, harada səhv etdiklərini və hər şeyi harada düzgün etdiyini görmək üçün zəng nümunəsini dinləyirik. Misal üçün:

Bədəndəki metal MRT üçün ciddi bir əks göstərişdir, buna görə menecer söhbət zamanı bu barədə müştərini xəbərdar etməlidir. Müdir bunu etməsə, bədənində metal olan bir şəxslə görüş təyin edə bilər. Bu, ciddi səhvdir, çünki həkim belə xəstəni evə göndərəcək və o, hirslə çıxıb gedəcək. Menecerlərin bu səhvə yol vermədiyinə əmin olmaq üçün cədvələ "Əks göstərişləri göstərin" meyarını əlavə edirik.

Bəzən beyin fırtınası edirik: birlikdə addım-addım bir neçə yaxşı söhbət edirik. Onsuz da yaxşı söhbəti yaxşılaşdırmağın yollarını belə tapırıq.

Yorğunluğun danışıq keyfiyyətinə necə təsir etdiyini görmək üçün hər bir menecerin səhər, günorta və axşam zənglərinə qulaq asırıq.

Satış şöbəsinin müdiri və sahibi ilə müsahibə alırıq, söhbətləri dinlədikdən sonra aşkar olmayan sistematik səhvləri tapmaq. Misal üçün:

Klinikada menecerlər müştərilərin prosedurlara əks göstərişlərinin olub olmadığını aydınlaşdırmalıdırlar. Menecerlərdən heç biri əks göstərişlər barədə soruşmazsa, zəngləri dinlədikdən sonra biz heç vaxt bilməyəcəyik ki, onlar bunu etməlidirlər. Belə çıxır ki, idarəçilər kobud səhvə yol verirlər, amma bizim bundan xəbərimiz yoxdur.

Satış departamentinin rəhbəri ilə birlikdə bir neçə zəngi təhlil edirik: müştərinin suallarına necə cavab verəcəklərini, nəyi fərqli edəcəklərini və menecerin səhvinin nə olduğunu soruşuruq. Bu, gizli səhvləri tapmağa kömək edir.

Biz şirkətin internet səhifəsini və daxili təlim materiallarını öyrənirik, həm menecerlərin, həm də icraçıların əldən buraxdıqlarını tapmaq üçün. Hər ehtimala qarşı təkrar sığortalıyıq deyə bilərik. Misal üçün:

Layihələrdən birində şirkətin daxili təlimatlardan yalnız hüquqi şəxslərlə işlədiyini öyrəndik. Menecerlərin çağırışlarında və liderlərlə söhbətlərində bu mövzu birtəhər üzə çıxmadı, amma daxili sənədlər kömək etdi.

Çox vaxt biz saytda sual və cavablar olan bölməyə diqqət yetiririk və daxili təlimatlarşirkətlər. Adətən müştəri etirazlarını aradan qaldırmağa kömək edən məlumatlar var.

Bütün prosesi bir neçə dəfə təkrar edirik, meyarları daha dəqiq etmək üçün.

Bir anda kifayət qədər ətraflı meyarlar siyahısını toplamaq işləməyəcək. Layihələrdə biz əvvəlcə cədvəli dəqiqləşdiririk, bir müddət istifadə edirik və sonra eyni alqoritmə uyğun olaraq yenidən dəqiqləşdiririk.

Cədvəldə meyarları düzün

Meyarları rəsmiləşdirmək o deməkdir ki, onları mənalarına görə formalaşdırmaq, deşifrə etmək və qruplaşdırmaq lazımdır. Bu, mütəxəssislərə onları düzgün qiymətləndirməyə kömək edir və menecerlər cədvəldə tez naviqasiya edirlər.

Formulyasiya və dekodlaşdırma meyarlar qiymətləndirmənin keyfiyyətinə birbaşa təsir göstərir. Mütəxəssis meyarın mahiyyətini səhv başa düşsə, onu istənilən şəkildə qiymətləndirə bilər. Belə bir qiymətləndirməyə etibar etmək olmaz:

Cədvəldə həmişə "Adla danışmaq" meyarı var. Deşifrə edilmədikdə, bir mütəxəssis bunu "müştəri adını öyrənin", digəri isə "söhbətdə bir neçə dəfə adı ilə ünvanı" kimi başa düşəcək. Nəticədə, eyni meyara görə, müxtəlif mütəxəssislər fərqli qiymətləndirməyə sahib olacaqlar.

Biz hər bir meyarı mümkün qədər ətraflı təsvir etməyə çalışırıq ki, mütəxəssislər hansı qiymətləndirmənin və hansı şərtlər altında qoyulmalı olduğunu bilsinlər.

Transkript hansı hallarda hansı balın qoyulması lazım olduğunu ətraflı təsvir edir

Kriteriyalar sırası cədvəldə təsadüfi deyil: satışın addımlarını təkrarlayırlar - söhbətin mərhələləri getdikcə cədvəldəki bloklar da gedir. Bu ardıcıllıqla cədvəli doldurmaq daha rahatdır.

Şablonumuzda meyarları beş bloka ayırdıq: söhbətin keyfiyyəti, ehtiyacın müəyyən edilməsi, təqdimat, etirazların həlli və müqavilənin bağlanması. Biz bu blokları seçdik, çünki onlar satışın addımlarını izləyirlər və istənilən söhbət üçün çox yönlüdürlər. Layihədən asılı olaraq başqa bloklar da əlavə edə bilərik. Məsələn, dialoq strukturu, promosyonlar və müştəri diqqəti.

Kriteriyaların bloklara bölünməsi qiymətləndirmənin özünə təsir etmir, lakin cədvəldə tez naviqasiya etməyə kömək edir. Məsələn, bir menecerin sövdələşməni necə uğurla bağladığını ümumi şəkildə görmək lazımdırsa və ya cədvəldə hansısa xüsusi meyarları tez tapmalısınız.

Şablonda bu bloklar belə tərtib edilmişdir:

Qiymətləndirmə cədvəlini doldurun

Qiymətləndirmə meyarları və onların həyata keçirilməsi üçün məqamlar bütün cədvəlin əsasını təşkil edir. Menecerlərin güclü və zəif tərəflərini göstərirlər.

Kriteriyalar müəyyən edildikdən sonra qiymətləndirmə cədvəlini doldurmağa davam edirik.

Cədvəli dörd bloka bölürük: texniki sahələr, qiymətləndirilmiş sahələr, qiymətləndirilməmiş sahələr və şərhlər. Beləliklə, onunla işləmək daha asandır.

Texniki sahələrdə mütəxəssislər zəngin parametrlərini qeyd edirlər: zəngin tarixi, vaxtı və müddəti, zəng növü, müştərinin növü və zəng edən menecerin adı.

Zəng parametrləri zəngləri çeşidləmək və ATS-də tapmaq üçün lazımdır. Ən sadə misal: menecerlərin adlarını yazmasanız, kimin hansı qiymətlərlə olduğunu başa düşə bilməzsiniz.

Hər bir hüceyrədə öz məlumat formatınızı təyin etməli və həmişə ona əməl etməlisiniz. Bu, bütün məlumatları vahid formada saxlamağa kömək edəcəkdir.

Dərəcəli sahələrə mütəxəssislər meyarlara uyğun ballar qoyur və onlardan istifadə edərək düsturlardan istifadə edərək yekun qiymətləri hesablayırlar.

Hər bir meyar üçün biz transkriptlə qeyd yazırıq ki, keyfiyyətə nəzarət mütəxəssisləri meyarın necə qiymətləndiriləcəyini tez bir zamanda görə bilsinlər.

Xallar aşağıdakı kimi təyin olunur:

• Əgər meyar yerinə yetirilibsə, "1" qoyun;
• Əgər tamamlanmayıbsa, "0" qoyun;
• Tamamlanmış, lakin tam deyilsə, "0,5" təyin edin. Məsələn, menecer söhbətin əvvəlində müştərinin adını soruşsa da, onunla yenidən əlaqə saxlamayıbsa, “korporativ standarta uyğun salamlaşma” meyarı tam yerinə yetirilməyib;
• Söhbətdə menecerin meyarı yerinə yetirə biləcəyi vəziyyət yox idisə, sahəni boş buraxın. Məsələn, müştərinin söhbətdə heç bir etirazı yoxdursa, "etirazın həlli" meyarı qiymətləndirilmir.

Yekun qiymətlər =SUM()/COUNTA() düsturu ilə avtomatik hesablanır.

Yekun xalları hesablamaq üçün bu sütunların hər birində =SUM()/COUNTA() düsturu təyin edilməli və xanaların diapazonu mötərizədə göstərilməlidir.

Qiymətləndirməsiz sahələrdə təhlil üçün vacib olan, lakin nöqtələrlə ölçülməyən söhbətlərdən təfərrüatları qeyd edirik. Bu detalların nə olacağı layihənin xüsusiyyətlərindən asılıdır.

Əgər layihənin xarakterinə görə telefon danışığında satışı başa çatdırmaq mümkün deyilsə, “Satış tamamlandı” sütununu “Ofisdə görüş” kimi dəyişdiririk. Bu, zəngin məqsədindən asılıdır.

Çox vaxt qiymətləndirməsiz sahələrdə qeyd edirik:

• Söhbət nəticəsində satışın olub-olmaması. Biz hər bir menecerin fəaliyyətini belə qiymətləndiririk.
• Müştərinin əlaqə saxlaması üçün əlaqəni tərk edib-etməməsi. Bu, menecerlərin sövdələşməni dərhal bağlaya bilmədikdə müştərini nə qədər yaxşı saxladıqlarını göstərir.
• Müştərinin etirazının növü. Biz məşhur etirazları belə tapırıq və onlarla işləmək üçün menecerləri öyrədirik.
• Müştəri tərəfindən verilən suallar. Beləliklə, biz müştərilər üçün aydın olmayanı görürük və buna uyğun olaraq reklamı, veb saytı və ya skriptləri yekunlaşdıra bilərik.

Mütəxəssislərin sahələri qiymətləndirmədən vahid formatda doldurması vacibdir. Eyni qiymət etirazı müxtəlif yollarla, məsələn, “qiymət” və “bahalı” kimi yazılırsa, cədvəl onları iki fərqli hesab edəcək.

Cədvəldə qiymət etirazı fərqli şəkildə yazılır: “qiymət” və “bahalı”

Cədvəlin şərhləri düzgün başa düşməsi üçün bir formata əməl etməlisiniz: ya həmişə "qiymət" yazın, ya da həmişə "bahalı" yazın.

İndi qiymətə etiraz vahid formada yazılır

Mütəxəssislərin çaşqın olmaması üçün biz açılan siyahılar hazırlayırıq. Onda onlar daha rahat olacaq və səhvlər daha az olacaq.

Müştərinin siyahıda olmayan etirazı varsa, onu həmişə əlavə edə bilərsiniz

Şərhlərdə söhbətin necə getdiyini, menecerin nəyi yaxşı, nəyi səhv etdiyini təsvir edirik. Bu məlumat satış menecerinə söhbətin mahiyyətinə qulaq asmadan tez bir zamanda çatmağa kömək edəcək. Şərh nə qədər təfərrüatlı olarsa, menecer menecerlərin buraxdığı eyni səhvlərə bir o qədər tez reaksiya verir.

Şərhləri tərk edərək, təcrübəsiz mütəxəssislər tez-tez eyni səhvə yol verirlər: zəngi təkrarlayırlar. Bu düzgün deyil. Şərhdə menecerin səhvlərini təsvir etməli və birbaşa zəngdən nümunələrlə dəstəkləməlisiniz.

Zəngin "artıları" zəif təsvir olunur, çünki onlar sadəcə zəngi təkrarlayırlar, "eksiler" isə əksinə yaxşıdır.

Vərəqi cədvəllə doldurduqdan sonra belə görünür:

Satış menecerlərinin işini təhlil edin

Menecerlərin işini təhlil etmək üçün pivot cədvəllərindən istifadə edirik. Onlar məlumatları avtomatik olaraq reytinqləri olan cədvəldən toplayır və müxtəlif parametrlərə görə bir neçə ayrı cədvəldə qruplaşdırırlar: məsələn, tarixə və ya müştərilərin növlərinə görə. Pivot cədvəlləri satış şöbəsinin işini əyani şəkildə əks etdirir.

Şablonumuzda altı pivot cədvəli var. Mümkündür ki, onların hamısı sizin üçün faydalı olmayacaq, ona görə də sizə lazım olanı silə və ya əlavə edə bilərsiniz. Hər şey layihədən asılıdır.

Məsələn, klinika müştərilərdə ən çox hansı əks göstərişlərin olduğunu izləməlidir. Onların keyfiyyətə nəzarət üzrə mütəxəssisləri qiymətləndirmə cədvəlinə “əks göstərişlər” meyarını, icmal cədvəllərə isə bu meyara uyğun cədvəli əlavə edəcəklər.

Şablonumuzdakı cədvəllər bunlardır:

Həftəlik Zəng Keyfiyyət Xalları Pivot Cədvəli göstərir böyük şəkil: menecer ümumilikdə necə öhdəsindən gəlir və satışın hansı mərhələsində problemlər yarana bilər.

Danışıq blokları üçün reytinqlərin köməyi ilə bütün söhbətin effektivliyinin niyə azaldığını başa düşə bilərsiniz.

Bu cədvəldə menecer ümumi və ya söhbətin konkret mərhələləri üzrə yekun xallara baxır. Məsələn, menecer Yekaterina ümumiyyətlə yaxşı işləyir: onun yekun qiyməti - 77%. Bununla belə, onun ünsiyyət və təqdimat keyfiyyəti ilə bağlı kiçik problemləri var. Ona görə də menecer problemləri bu blokda axtarmalıdır.

“Meyarlar üzrə qiymətləndirmə” menecerlərin hər bir meyarın yerinə yetirilməsinin öhdəsindən necə gəldiyini göstərir.

Hər bir meyar üçün orta xal qiymətləndirməni həddən artıq təfərrüatlı edir, lakin bəzən bu təkbaşına incə problemlərin tapılmasına kömək edir.

Bu cədvəldə menecer hər bir meyar üzrə orta xalları görür. Bizim nümunəmizdə menecer Vasilinin savadsız danışdığını və söhbətdə uzun fasilələrə yol verdiyini görmək olar. Cədvəl sayəsində menecer dərhal Vasilinin nə üzərində işləməli olduğunu başa düşür.

"Təxminlərin dinamikası" menecerlərin tərəqqisini göstərir: nə qədər tez öyrəndiklərini və ümumiyyətlə öyrənib-öyrənmədiklərini.

Rənglər sayəsində menecer Vasilinin nəticələrinin artdığı dərhal aydın olur

İdeal olaraq, satış liderləri həftəlik olaraq satış menecerləri ilə səhvlərini nəzərdən keçirirlər. Onlar bunu şəxsən edə bilərlər və ya məsələn, qrup seminarları keçirə bilərlər.

Cədvəl belə bir təlimin kömək edib-etmədiyini göstərir. Əgər belədirsə, onda hər həftə menecerlərin nəticələri artacaq. Nümunəmizdə menecer Vasilinin nəticələrinin iki həftə ərzində 29% -dən 67% -ə yüksəldiyini görmək olar ki, bu da təlimin kömək etdiyini göstərir.

"İtirilmiş Müştərilərin Əlaqələri" menecerlərin məhsulu dərhal almaq istəməyən müştərilərlə əlaqəni aydınlaşdırmağı xatırlayıb-xatırlamadığını göstərir.

Menecer əlaqəni aydınlaşdırdısa, lakin müştəri imtina etdi - menecerin günahı yoxdur, tapşırığını yerinə yetirdi

Müştərinin özü zəng edərsə, lazımi məlumatları öyrənsə və düşünmək üçün vaxt lazımdırsa, menecer ondan telefon nömrəsini və ya e-poçtunu istəməlidir. Bu, müştəriyə bir müddət sonra özü haqqında xatırlatmaq üçün lazımdır. Bu cədvəldə menecerlərdən hansının müştərinin əlaqələrini aydınlaşdırdığı və onun nə qədər uğurlu olduğu göstərilir.

"Kəmiyyət faktiki satış mümkün olanlardan" menecerin neçə sövdələşmə bağlaya biləcəyini və nə qədərini əslində bağladığını göstərir.

Cədvəl yalnız satışların sayını deyil, digərlərinin sayını da hesablayır məqsədyönlü tədbirlər zəng edin. Məsələn, ofisdə görüşlərin sayını izləmək üçün istifadə edilə bilər

Zəng hədəflənibsə, bu mümkün satışdır. Lazım olan hər şey onu düzgün aparmaqdır, buna görə də müvəffəqiyyət menecerin hərəkətlərindən asılıdır. Bu cədvəl menecerlərin neçə imkana malik olduğunu və onlardan neçəsinin satışla tamamlandığını göstərir. Bizim nümunəmizdə Vasili və Olqa adlı iki menecerin problemləri var, çünki onlar heç bir hədəf müqavilə bağlamadılar.

“Qaldırılan və işlənən etirazların sayı” menecerlərin müştəri etirazları ilə necə uğurla işlədiyini göstərir.

Cədvəldə menecerin adı yoxdursa, söhbət zamanı onun müştərilərinin heç bir etirazı olmayıb

Söhbət zamanı müştəri nədənsə qane olmaya bilər: qiymət, çatdırılma müddəti və ya məhsulun keyfiyyəti. Bunların hamısı etirazdır. Əməliyyatı başa çatdırmaq üçün menecer onları işləməlidir. Cədvəl menecerlərin bunun öhdəsindən necə uğurla gəldiyini göstərir.

Digər pivot masalar layihəniz üçün bunu fərdi şəkildə etməlisiniz. Məsələn, bir şirkətdə zəng zamanı müqavilə bağlamaq mümkün deyil, ona görə də ofisdə görüş təyin etməlisiniz. Sonra menecerlərin neçə dəfə görüş təyin etməyi təklif etdiyini və neçə müştərinin gəlməyə razı olduğunu göstərən bir cədvəl lazımlı olacaq.

Təəssüf ki, biz bir məqalədə belə cədvəllərin sıfırdan necə qurulacağını söyləyə bilmərik. Bir sözlə, qiymətləndirmə cədvəlinin özünü tamamilə doldurmalı və sonra ondan müxtəlif parametrlərlə bir neçə pivot cədvəli yaratmalısınız.

Ən son məqalələri qaçırmamaq üçün abunə olun

Akademiyadan yeni məqalələr və hər iki həftədən bir vakansiyalar açılır.

Materialda müzakirə olunan məsələlər:

1. Satış meneceri üçün KPI nədir
2. KPI göstəricilərini necə seçmək olar? Satış meneceri üçün KPI necə yaratmaq və həyata keçirmək olar
3. Exceldə hansı düsturdan istifadə etmək lazımdır
4. Satış meneceri üçün KPI hesablamaq üçün avtomatlaşdırılmış proqramlar hansılardır

KPI sisteminin istifadəsi müəyyən bir məhsulun satışı ilə məşğul olan şirkətlərdə açıq şəkildə zəruridir. Ekspert hesablamalarına görə, bu, mənfəətin 30%-ə qədər artmasına səbəb olur. Praktikada necə işləyir?

Satış meneceri KPI nədir

KPI- əsas göstəricilərşirkətin fəaliyyəti (Əsas Performans Göstəricisi).

Bu göstəricilər hamı üçün eyni olmaya bilər. Gənc, başlanğıc şirkət üçün birinci yerdə, məsələn, malların satışının həcmi, müştərilərin sayının artması və bazar payı olacaq.

Satış meneceri üçün KPI-nin nə olduğunu anlamağa çalışaq. Məsələn, işçinin motivasiya sxemində əsas məqam əməliyyatların həcmidir. O, işində nəyə diqqət yetirəcək? Çox güman ki, o, aşağıdakı addımları atacaq:

• "özünü satan" mallara daha çox diqqət yetirmək;
• hazırda anbarda olan malların satışı ilə məşğul olmaq;
• böyük miqdarda və dərhal satmaq asan olan mallarla məşğul olmaq;
• yalnız ən böyük müştərilərlə işləmək;
• hazırda satın almağa yönəlməyən gələn sorğulara əhəmiyyət verməyin.

Sadəcə olaraq, işçi bu gün üçün yaşayır. Şirkət üçün yaxşıdır? Axı, o, heç bir şeyə əhəmiyyət vermir:

• şirkət istisnasız olaraq bütün məhsullar üzrə satış planlarını yerinə yetirməkdə maraqlıdır, bu, əhəmiyyətli endirimlər və ya digər bonuslar gətirə bilər;
• 1-2 əsas müştəri ilə işləmək şirkətin ümumi bazarda sabitliyini pozur;
• daxil olan zənglərdə seçici ola bilməzsiniz. Mütləq hər bir zəng maksimum faydanı sıxışdırmalıdır, çünki onların hamısı şirkət tərəfindən ödənilir;
• bu və ya digər məhsulun verilməsi üzrə fərdi sifarişlərin yerinə yetirilməsi çox sərfəli ola bilər.

Beləliklə, satış meneceri üçün KPI tətbiq edilmədən müəssisənin hansısa mərhələsində malların satışı üzrə yüksək göstəricilərə nail olmaq mümkündür, lakin bu yanaşma çətin ki, gələcəkdə şirkətin uğurlarına gətirib çıxarsın.

Məsələni hərtərəfli öyrəndikdən sonra rəhbərlik, çətin ki, menecerə yalnız həcm üçün pul ödəməyi məqsədəuyğun hesab etsin. Aydındır ki, təkcə məhsulu plana uyğun satmaq kifayət deyil, onu düzgün yerinə yetirmək vacibdir. Sonra strateji plan hazırlanır: məsələn, A məhsulu ilə işləməkdə aparıcı mövqe tutmaq. Bu strategiyanın bir hissəsi olaraq şirkəti bu aparıcı mövqeyə aparacaq məqsədlər qoyulur:

• anbarda müəyyən təchizatçının kifayət qədər malının olmasını təmin etmək;
• anbarda lazımi çeşidin saxlanmasına diqqət yetirmək;
• bunu həyata keçirməyə hazır və bacaran tərəfdaşlarla iş qurmaq;
• adekvat maliyyələşdirməni təmin etmək;
• mövcud menecerlər arasında bu növ məhsulla işləmək üçün məsuliyyəti bacarıqla bölüşdürmək və ya əlavə insanları işə götürmək.

Sadalanan xallar satış meneceri üçün KPI-dən başqa bir şey deyil.

Əsas fəaliyyət göstəricilərindən istifadə edərək işçilərin stimullaşdırılması amili maddi komponentdir. Tapşırığı vaxtında və tam yerinə yetirən işçi pul mükafatı alır. Onun ölçüsü işçinin hesabat dövrü üçün nəticələri ilə müəyyən edilir. Siz əmək haqqı şəklində sabit ödənişləri şərtləndirə və ya əmək haqqının faizi kimi müəyyən edə bilərsiniz.

Satış meneceri üçün KPI göstəricilərini necə seçmək olar

üçün performans göstəriciləri müxtəlif şirkətlər fərqli olacaq. Əsas performans göstəriciləri sistemi üçün öz qaydalarınızı tərtib etməyi asanlaşdırmaq üçün burada satış meneceri üçün KPI hesablamalarının bəzi nümunələri verilmişdir.

1. Böyük məqsədlərlə başlamaq daha yaxşıdır.

Şirkət üçün vacib olanı vurğulayın. Məsələn, müəyyən bir dövr üçün gəlir və ya artım üçün yuxarı hədəf təyin edin və ya yeni müştərilərin sayını artırmaq üçün əsas hədəfi müəyyənləşdirin və s. ona nail olmaq.

Misal üçün:

• əsas məqsəd: satış həcmini 15 milyon rubla qədər artırmaq;
• ikinci dərəcəli vəzifə: həcmi ayda 7% artırmaq.

2. Daha ətraflı.

Hansı konkret nailiyyətlərin şirkətin əsas məqsədləri yerinə yetirməsinə səbəb olacağını öyrənin. Məsələn, böyük məqsəd ayda əməliyyatların ümumi məbləğidir. Onu bir ticarətin ölçüsünə görə bölün (hesablamalar üçün orta ticarəti götürün). Yaranan rəqəmi onunla əlaqəli digər göstəricilərlə birlikdə nəzərdən keçirin. Tutaq ki, bir satış dövrünün orta hesabla nə qədər davam edəcəyini və onun maya dəyərinin nə olacağını müəyyən edə bilərsiniz.

Misal üçün:

• əsas məqsəd: dekabr ayı üçün satış həcmi - 2 milyon rubl;
• orta əməliyyat həcmi - 250 min rubl;
• Dekabr ayı üçün əməliyyatların sayı: 8.

3. Satış meneceri üçün KPI sxeminin formalaşmasında diqqəti konkret hərəkətlərə yönəltmək vacibdir.

İşçilərin məqsədə yaxınlaşmaq üçün nə etməli olduqlarını formalaşdırın.

Deyək:

• neçə əməliyyat etmək lazımdır;
• bu kəmiyyətə görə, aktiv huninin aparıcı nəsli nə olmalıdır;
• işçinin bunun üçün neçə müştəriyə zəng etməli (yaxud məktub göndərməli və ya görüşlər keçirməlidir).

Bu yanaşma ilə işçilərin hərəkətlərini istiqamətləndirmək və sistemləşdirmək, planlara dəyişiklik etmək və nəzərdə tutulan məqsədlərə doğru daha sürətli hərəkət etmək çox asandır.

Satış meneceri KPI nümunələri

Satışların həcminə və hunidəki aparıcıların sayına əlavə olaraq, digər göstəriciləri izləmək vacibdir. Satış meneceri üçün faydalı KPI siyahısı:

1. İşçinin hərəkətlərindən asılı olan göstəricilər.

Onlar komandanın hər bir üzvünün effektivliyini və məqsədyönlülüyünü əks etdirir:

• keçirilən görüşlərin sayı (zənglər, təqdimatlar və s.);
• uğurla tamamlanmış potensial müştərilərin sayı ilə müqayisədə aktiv fəaliyyətlərin sayı;
• əqdin bağlanması üçün görülən tədbirlərin orta həcmi;
• müştərinin müraciəti ilə daxil olan zənglərə cavabdeh olan işçinin cavabı arasındakı vaxt;
• hər bir işçi üçün uğurlu və uğursuz əməliyyatların həcmi;
• şirkətdəki müəyyən bir şəxsin hərəkətlərindən əldə edilən mənfəətin məbləği.

2. İşin keyfiyyət komponenti.

• nə qədər müştəri almağa hazırdır (SQL);
• "isti" müştərilərin (MQL) "isti" müştərilərə çevrilmə faizi;
• təkrar sövdələşmə üçün müraciət edən müştərilərin sayı.

3. Nəticələr:

• orta satış dövrü;
• debetin olması və ya olmaması;
• fizibilite və investisiyanın gəlirliliyi (ROI);
• satış gəlirinin mənfəətə nisbəti nədir;
• orta yoxlama.

4. Hədəf komponentləri.

Satış meneceri üçün KPI sisteminə müəyyən bir müddət ərzində işçilərin məhsuldarlığını əks etdirən hədəflər daxildir:

• məqsədlərə uyğun olaraq malların satışının həcminin artması;
• hədəflə müqayisədə bu ay üçün tamamlanmış əməliyyatlardan məbləğlər;
• kəmiyyət nisbəti bağlanan sövdələşmələr nəzərdə tutulan məqsədlə.

Satış meneceri üçün KPI-nin tərtib edilməsi və həyata keçirilməsinin 12 mərhələsi

Satış menecerləri üçün KPI sisteminin formalaşdırılması yuxarıdan aşağıya doğru prinsipə əməl edir. Layihədə iştirak edən bütün komanda üzvləri üçün tapşırıqlar aydın şəkildə müəyyən edilməlidir.

4 növ işçi

Mixail Dashkiev, Business Youth təşkilatının həmtəsisçisi:

Şirkətdə nə baş verdiyini başa düşmək üçün işçilərin növlərinə qərar verməlisiniz. Onlar ümumiyyətlə təbiətcə nədir və hansı meyarlara görə bölünürlər. Bütün işçiləri 4 növə bölmək olar:

1. Zombi.Çoxlu hərəkətlər edirlər, çoxlu suallar verirlər, ətraflarında böyük səs-küy və hərəkət yaradırlar. Belə insanlar adətən həmkarları arasında rəğbət oyadırlar. Sadəcə olaraq belə fəaliyyətin nəticəsi sıfırdır. Belə insanları işdən çıxarmaq çətin və yazıqdır. Komanda onun üçün oynayacaq. Və müqavimət göstərəcək. Şirkətdən çoxlu qan içmək. Və belə bir işçi səhvən işdən çıxarılarsa, bütün komanda ayağa qalxacaq.

2. Pis ifaçı. Bunlar təxribatçılardır. Pis ifaçıya tapşırıq vermək kifayət deyil - onu daim izləmək, həvəsləndirmək, onun ardınca yoxlamaq və tamamlamaq lazımdır. Tapşırığı özünüz etmək daha asandır: daha sürətli, daha asan və daha ucuz. Təəssüf ki, nə etməyə öyrəşmisən.

3. Yaxşı ifaçı. Tapşırıqları tez və dəqiq yerinə yetirən aktiv işçilər. Onlar müxtəlif mürəkkəblikdəki tapşırıqları təhlükəsiz şəkildə həvalə edə bilərlər. Ancaq təlimatların paylanmasından yayınsanız, belə bir işçi yerində otura bilməz. O, sizə sataşacaq və tapşırıqlar istəyəcək. Əgər ona iş verilməsə, işdən çıxıb hara iş varsa gedəcək.

4. Qalib. Qaliblər təkcə öz işlərini yaxşı görmürlər. Problemli sahələri də özləri tapır, fəaliyyət planı hazırlayır və təkmilləşməyə gedirlər. Yalnız "yaxşı" vermək lazımdır. Və ya susmaq - qalibin özü razılaşma olmadan nə edə biləcəyini və nəyin olmadığını adekvat qiymətləndirə bilir.

Təşkilatınızda kimin kim olduğunu başa düşmək üçün işarə qoyun və hər bir işçini bu 4 növə uyğun yazın. Hətta hisslərinizə görə yaza bilərsiniz, sadəcə kiminsə necə işlədiyinə baxa bilərsiniz. Pis ifaçı məcbur edilməlidir. Davamlı olaraq bəhanələr gətirir. Tapşırığı yerinə yetirməmək üçün 100 səbəb tapacaq.

Yaxşı ifaçı tapşırıqları tez qəbul edir və yerinə yetirir. Qalib özü isə nəyisə təkmilləşdirir və konkret təkliflərlə gəlir. Sonra hər şeyi özü edir. Yaşıl qalibləri, sarı - yaxşı ifaçıları, qırmızı - pis ifaçıları və zombiləri vurğulayır. Qırmızılar planlaşdırıldığı kimi dəyişdirilməlidir.

Buna görə də, müəssisənin əsas fəaliyyət göstəricilərini daxil etmək üçün alqoritmin addımları aşağıdakı kimi olmalıdır:

Dərhal birinci mərhələdə işçilərə aydın planlar və tapşırıqlar elan edin.

Mərhələ 2. Layihəni həyata keçirmək üçün bir komanda toplayın.

Komanda təkcə təşkilatın işçilərindən yığılmır, kənardan mütəxəssislər dəvət olunur.

Mərhələ 3. Strateji addımların hazırlanması.

Yəqin ki, ən vacib an. Çünki müəssisənin qlobal strategiyası satış meneceri üçün KPI sistemi də daxil olmaqla, demək olar ki, bütün departamentlər üçün əsas fəaliyyət göstəriciləri üçün məqsədlərin müəyyən edilməsi istiqamətini müəyyən edir. Strategiyaların planlar və ya hesabatlar şəklində sənədləşdirilməsi ən yaxşısıdır.

Strategiyanın hazırlanması prosesində müstəqil bloklardan ibarət matris formalaşır. Strategiyaların formalaşdırılması prosesi yuxarıdan aşağı baş verir, onlar idarəetmə səviyyəsində müəyyən edilir və şirkətin bütün şöbələrini əhatə edir.

Ən yüksək səviyyədə hazırlanmış strategiyaların bəzi nümunələri bunlardır:

• Şirkətin bazar dəyərini artırın n rubl.
• Müəyyən bir sahədə liderlik edin.
• Hesabat dövründə satış üçün yeni partnyorların cəlb edilməsi.

Mərhələ 4.

İstənilən şirkətdə hər bir şöbə öz vəzifələrinin icrası ilə məşğuldur: kimsə məhsul istehsal edir, kimsə satır, təchizat, maliyyələşdirmə və s. funksiyaları yerinə yetirir.KPI sistemindən istifadə funksiyalarına görə əsas göstəricilərin ayrı-ayrı sahələrə birləşməsini nəzərdə tutur. . Və sonra strategiyaların bu və ya digər hissəsinə hansı sahələrin təsir göstərdiyini müəyyən etmək.

Praktikada bu, belə görünə bilər: şirkət elə bir şəkildə yenidən təşkil olunur ki, onun əsas bölmələri yerinə yetirilən funksiyalara uyğun olaraq ayrı-ayrı sahələrə birləşdirilir. Bu layihənin icrası üzərində xüsusi yaradılmış komanda işləyir və lazımi addımları optimal şəkildə hesablayır və həyata keçirir.

Məsələn, bir şirkət məişət elektrik cihazlarının satışı ilə məşğuldur. Sonra "Satış" funksional sahəsində strategiyalar aşağıdakı diaqramda göstərildiyi kimi ola bilər. Və satış menecerləri üçün KPI sistemi bu strategiyalar nəzərə alınmaqla formalaşacaq.

Mərhələ 5.İdarəetmədən tutmuş şirkətdəki adi insanlara qədər bütün işçilər üçün formalaşmış məqsədlər üçün funksional sahələrin strategiyalarının bölüşdürülməsi.

Bütün strategiyalar bütün səviyyələrdə əldə edilməli olan komponent məqsədlərə bölünür.

Aşağıdakıları addım-addım edirik:

• Strategiyanı şöbələr üçün alt məqsədlərə bölürük.
• Hər bir bölmənin məqsədi, öz növbəsində, şöbələr üçün hədəflərə bölünür.
• Şöbələrin məqsədləri də bölünür, işçilər və menecerlər üçün təsvir edilir.

Mərhələ 6. Formalaşdırılmış məqsədlər üçün göstəricilərin müəyyən edilməsi.

Keçək konkretliyə, daha doğrusu, rəqəmlərə. Toplanmış iş təcrübəsini, hazırkı anın şərtlərini təhlil edirik və satış menecerinin KPI-ni hesablayırıq. Bu rəqəmlər nə ola bilər?

• Gəlir miqdarını və ya satış planının ölçüsünü göstərən xüsusi pul məbləğləri.
• Məbləğlər faizlə ifadə edilir: məsələn, şirkətlə ilk dəfə əlaqə saxlamayan müştərilərin faizi.
• Göstəricilər pul ifadəsində deyil, kəmiyyət nailiyyətlərini ifadə edir. Yeni ilkin müştərilərin sayını deyək.
• Müəyyən bir məqsədə nail olmaq üçün sərf olunan vaxtı əks etdirən göstəricilər. Məsələn, müştərinin tələbi ilə əməliyyatın başa çatması arasındakı müddət.

Qeyri-real və ya çətin planlar qurmayın. Məqsədlər aydın və əldə edilə bilən olmalıdır. Əks halda, belə hərəkətlər işçiləri işə həvəsləndirmir, əksinə, əksinədir.

Mərhələ 7. Qiymətləndirmə şkalası seçimi.

Satış şöbəsinin KPI menecerinin nailiyyət səviyyəsini praktikada qiymətləndirmək üçün sadə və ya mürəkkəb miqyasdan istifadə edə bilərsiniz. Sadə miqyasdan istifadə edərkən bonuslar ya verilir (əsas göstəricilər əldə olunarsa) və ya verilmir (əks halda).

Mürəkkəb miqyasda nailiyyətlər faizlə ifadə edilir.

Nümunə olaraq:

1. Satış planı 110%-dən artıq yerinə yetirilmişdir ki, bu da əsas fəaliyyət göstəricisinin 200%-dir.
2. Satış planı göstəricisi 100% ilə 110% arasındadır, yəni KPI 100% təşkil edir.
3. Satış hədəfinə 90%-dən çox, lakin 100%-dən az nail olunub, yəni KPI 0%-dir.
4. Satış həcmi planının 90% -dən az yerinə yetirildiyi vəziyyət, əsas fəaliyyət göstəricisinə görə cərimənin tətbiqini nəzərdə tutur.

Mərhələ 8. Satış menecerinin KPI-nin hər bir komponentinin əhəmiyyətinin müəyyən edilməsi.

Şirkətin əsas fəaliyyət göstəriciləri performans göstəricilərindən ibarətdir. Buna görə də, düzgün naviqasiya etmək və hansı nailiyyətləri prioritet hesab etməyin əhəmiyyətini anlamaq vacibdir. Müxtəlif göstəricilərə verilən çəki onların əsas məqsədlərə çatmaq üçün əhəmiyyətinin dərəcəsindən asılıdır. Əsas göstəricilərin çəkisi, bir qayda olaraq, daha böyük, ikinci dərəcəli göstəricilər isə azdır. "Çəki" üsulu elədir ki, hər bir komponentə bir çarpan təyin edilir. Bütün amillər birləşir.

Budur praktik bir nümunə:

Mərhələ 9. Satış menecerinin KPI düsturu və xülasə göstəricinin əldə edilməsi.

Müəssisə fəaliyyətinin ümumi göstəricisini əldə etməyin üç yolu var:

Multiplikativ metodun kumulyativdən daha dəqiq olduğunu qeyd etməyə dəyər.

Nümunə olaraq, topdansatış ticarətində ixtisaslaşmış bir şirkət üçün satış menecerinin KPI-ni hesablayaq:

Bu vəziyyətdə, KPI hesablamaq üçün mürəkkəb bir düstur istifadə olunur:

KPI = KPI əsasları × Əmsal. satış planı × Əmsal. Marja Planı × Coef. xüsusi tapşırıqlar - PDZ cəriməsi,

burada KPI əsasları işçinin KPI-nin əsas dəyəridir, dəyəri kateqoriyadan asılıdır.

Mərhələ 10.Əsas artım göstəriciləri metodologiyasının tətbiqi üzrə sənədlərin aparılması.

Əsas fəaliyyət göstəriciləri əsasında qiymətləndirmə sisteminin tətbiqi prosesinin sənədləşdirilməsi zəruridir.

Hər şeydən əvvəl sığortalanacaq mümkün səhvlər göstəricilərin hesablanmasında. Satış menecerinin KPI hesablamalarında hər bir addım razılaşdırıldıqda, təsvir edildikdə və təsdiq edildikdə, ödənişlərdə səhvlərdən qaçmaq daha asan olur. Əks halda, şirkət işçilərin qarşısında imicini itirmək və ya əsassız ödənişlər etməklə büdcəni əsaslı şəkildə sarsıtmaq riski ilə üzləşir.

İşçilərin həvəsləndirilməsinin bəzi üsullarının nəzəri cəhətdən işləndiyi, digərlərinin isə praktiki olaraq həyata keçirildiyi vəziyyətlərə yol vermək olmaz. Bu, sıx bağlı olan komandanı parçalayacaq, məhsuldar məhsuldar iş əvəzinə departamentlər arasında mükafatlar uğrunda qeyri-sağlam mübarizə aparacaq.

İkincisi, kağız üzərində yazılanları iş yerindəki hər bir şəxsə çatdırmaq, həmçinin istənilən maraqlı xidmətlərə yoxlanılmaq üçün təqdim etmək daha asandır.

Məcburi sənədlərin lehinə üçüncü vacib amil davamlılıqdır. Zamanla unudulan bir vərəqdən heç yerə getməyəcək. İstənilən dəyişiklik və əlavələr sənədlərə əlavələr verməklə asanlıqla əlavə edilə bilər.

Dördüncüsü, kağız üzərində düzgün tərtib edilmiş proses asanlıqla avtomatizmə gətirilə bilər ki, hər şey rəvan və öz-özünə baş versin.

Bu barədə ayrıca danışacağıq.

Mərhələ 11. Satış şöbəsi üçün müəssisənin inkişafının əsas göstəricisinin tətbiqini avtomatlaşdırın.

Effektivlik əmsalları üzrə hesablamalar aparmaq kifayət deyil. Praktiki nəticə əldə etmək üçün bu hesablamaları müntəzəm olaraq, hər hesabat dövründə aparmaq vacibdir. Bu, çox vaxt aparan bir prosesdir və çox vaxt bir işçinin gücündən də kənarda olur. Böyük şirkətlərdə bu işi bütöv bir departament yerinə yetirə bilər. Maliyyə və vaxt xərclərinin qarşısını almaq üçün əsas artım göstəricilərinə nail olmaq üçün avtomatlaşdırma prosesindən istifadə etməyi tövsiyə edirik.

Mərhələ 12. Satış menecerləri üçün KPI sisteminin tətbiqi.

Bu, əsas fəaliyyət göstəricilərinin hesablanması sisteminin formalaşdırılması və işə salınması prosesində son addımdır. İşçilərin KPI göstəricilərini nəzərə alaraq işin nəticələrini qiymətləndirməyi öyrəndikləri mərhələ.

Baxmayaraq ki, işçilərin şirkətin əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemi ilə ilkin tanışlığı artıq birinci mərhələdə aparılmalıdır. Qarşıdan gələn dəyişikliklər haqqında məlumatı dərhal komandaya çatdırın.

Fəaliyyətdə əsas fəaliyyət göstəricilərinin praktiki tətbiqi bütün işçilər üçün vacib və həyəcanverici bir prosesdir. Komandanın hər bir üzvünün maddi rifahı birbaşa onun bacarıqlı qurulmasından və həyata keçirilməsindən asılıdır.

Düşüncəli və eyni zamanda qətiyyətlə hərəkət etməlisiniz, çünki:

1. Bir qayda olaraq, insanlar dəyişikliklərdən qorxurlar. Bəs onlar daha az qazanc gətirsələr?
2. İşçilər gəlir hesablamalarında mütləq görünürlük və şəffaflıq istəyirlər.
3. Satış meneceri üçün yeni KPI hesablama sistemi işdə rəqabəti təşviq edir və çoxlarının xoşuna gəlmir.
4. Mümkündür ki, təqdimatdan sonra komandada rəhbər vəzifələr tutan işçilər yeni sistem səmərəlilik hesablamaları quyruqda olanlarla yerləri dəyişdirəcək.
5. Bəziləri hətta iş yerini dəyişmək istəyir.

Bu sistemi tətbiq etməyə başlamazdan əvvəl dərhal müsbət və mənfi cəhətləri ölçməyə çalışın.

Excel-də satış meneceri üçün sadə KPI hesablanması

Əsas fəaliyyət göstəricilərinin hesablanmasında köməkçi vasitə aşağıdakı matrisdir (məqsədlər üzrə sözdə razılaşma):

1. Əsas göstəricilər hər mövqe üçün fərqlidir. Onlar işçinin bütün işini qiymətləndirirlər.
2. Çəki şirkətin məqsədlərinə çatmaq üçün hər bir əsas göstəricinin əhəmiyyətini əks etdirir. Sıfırdan 1-ə qədər olan ədədlərlə ifadə edilir.
3. Baza - icazə verilən minimum dəyər. Göstərici bazadan aşağıdırsa, bu, işin səmərəsiz olduğunu göstərir.
4. Göstəricinin planlaşdırılmış dəyəri "Normal" sütunundakı rəqəmdir. Bu məcburi bardır, əgər işçi ona çatmırsa, deməli, o, vəzifəsinin öhdəsindən gəlmir.
5. "Məqsəd" sütununda - göstəricilərin həddən artıq qiymətləndirilmiş dəyərləri, işçiləri ən yüksək nəticələr üçün canfəşanlıq və istəklərini göstərməyə məcbur edir.
6. "Fakt" sütununda - hər birinin nailiyyətlərini əks etdirən real rəqəmlər.
7. KPI indeksi faktiki nəticənin planlaşdırılan normaya nisbətinin göstəricisidir.

İndi təqdim edirik konkret misal Excel cədvəlində satış meneceri üçün KPI-nin hesablanması:

Burada performans əmsalı çəki və indekslərin məhsullarının cəmidir.

Satış meneceri üçün KPI-nin avtomatik hesablanması üçün proqramlar

Çoxlu sayda belə proqramlar yaradılmışdır. Hər bir menecer öz şirkəti üçün ən yaxşısını seçə bilər proqram təminatı funksionallığı nəzərə alınmaqla əsas fəaliyyət göstəricilərinin hesablanmasına əsasən, metodoloji baza və ya yaxşı interfeys. Ən çox istifadə edilənlərdən bir neçəsi bunlardır:

Məhsul bulud platformasında hazırlanıb, bir qədər köhnəlmiş interfeysə malikdir və ilk ortaya çıxanlardan biri olub. Kadrların fəaliyyətinin qiymətləndirilməsində əsas fəaliyyət göstəricilərinin həyata keçirilməsi üçün müəllif metodologiyası əsasında yaradılmışdır. Buna görə də müəllifin metodologiyası müstəvisində inkişaf etməkdə davam edir. Bəlkə də bu onun çatışmazlığıdır. Proqram əsasən müəllif kursunu almış və onun əsasında satış menecerləri üçün KPI düsturlarını hazırlamış işçilər tərəfindən istifadə olunur. Məhsul Rusiyada ən geniş tətbiqi aldı və ən yaxşı şəkildə uyğunlaşdırıldı Rusiya bazarı. Proqramın funksional komponentləri haqqında danışsaq, onlar kifayət qədər yaxşı işlənmişdir. Müəssisədə KPI-nin hesablanması və həyata keçirilməsi üçün lazım olan bütün komponentlər nəzərə alınır (təkcə bütün məqsədlərin yerinə yetirilməsinin uçotu deyil, həm də işçilərə ödənişlərin izlənməsi). Mobil versiyası var. Vizuallaşdırma vasitələri təmin edilmir. Ancaq hesabat funksiyası var. Rəylər və rəylər üçün bir bölmə də var.

Məhsul "1C: Enterprise 8.3" əsasında yaradılmışdır. Patentlidir və MDB ölkələrində çox geniş yayılmışdır. Bir müəssisədə satış menecerinin KPI-ni hesablamaq üçün diqqətəlayiq bir sistem. Asanlıqla digər 1C sistemləri ilə birləşir və qarşılıqlı əlaqə qurur. Burada müstəqil olaraq öz mülahizənizlə komanda üzvlərini qiymətləndirmək üçün uyğun üsullar yaratmaq mümkündür. Bundan əlavə, tipik bir iş prosesinin avtomatik icrasını və xəbərdarlıq sistemini qurmaq asandır.

Proqram interaktivdir. İstənilən istifadəçi yarada bilər Şəxsi sahə, onun parametrləri işçinin tutduğu vəzifədən asılı olaraq dəyişir. Funksionallıq genişdir: siz bonusları və bonus ödənişlərini hesablaya, reytinqlər, sxemlər və göstəricilərin tablosunu yarada, dərin təhlil üçün hesabatların xülasəsini yarada bilərsiniz. 1C: Enterprise interfeysi istifadəçilərin böyük əksəriyyətinə geniş şəkildə məlumdur. Buna görə də, bu proqram məhsulu b2b satış menecerinin KPI-nin hesablanmasında praktik istifadə üçün idealdır.

Mobil telefonlar üçün inkişaf yoxdur, lakin veb interfeysi var və hərəkətlər bulud vasitəsilə mövcuddur. Yaxşı bir "hiylə" var - məlumatları avtomatik toplamaq imkanı (com-connect istifadə edərək, xarici məlumat mənbələrini çıxarmaq, xml-paketləri dəyişdirmək). Müxtəlif biznes səviyyəli şirkətlərdə məhsuldan istifadə nümunələri verilmişdir.

Əvvəlki kimi, bu, Rusiya proqram təminatı reyestrinə daxil edilmiş patentləşdirilmiş bir məhsuldur. Kəmiyyət məlumatlarına, yəni əsas fəaliyyət göstəricilərinin xüsusi dəyərlərinə müraciət etmək üçün "kəskinləşdirilmiş". Əla biznes kəşfiyyatı (BI) aləti. Qavrama üçün rahat və xoş interfeysi ilə digərləri arasında seçilir. Məhsul göstəricilərin çoxölçülü təhlili və proses nəticələrinin vizuallaşdırılması üçün nəzərdə tutulmuşdur. Öyrənilmiş göstəriciləri bir-biri ilə inteqrasiya etməyə imkan verir.

Satış menecerləri üçün KPI-nin tətbiqi prosesində işləmək, həmçinin maliyyə xidmətləri (proqnozlar və planlaşdırma) tərəfindən istifadə üçün idealdır. Bacarıqlar üzrə qiymətlərin hesablanması üçün funksional hazırlanmışdır. Bununla belə, o, tapşırıqları və qiymətləndirmələri uyğunlaşdırmaq üçün nəzərdə tutulmayıb (fəaliyyətləri planlaşdırmaq mümkün deyil). Mobil versiya hazırlanıb. Məhsul böyük banklar və digər ciddi şirkətlər tərəfindən uğurla istifadə olunur. Proqramı təhsil müəssisələri ala bilər, lakin onlar üçün müəyyən şərtlər nəzərdə tutulub.

Bu məhsulun dizaynı ən müasir deyil və Highper-in funksionallığı da çox geniş deyil. Bununla belə, inkişaf sadəcə sadəliyi ilə (həm xarici, həm də istifadədə) cəlbedicidir. İlkin quraşdırma zamanı böyük investisiyalar tələb etmədiyinə görə kiçik və orta biznes üçün əladır. Kəmiyyət göstəriciləri ilə işləmək üçün nəzərdə tutulmuş məqsəd idarəetmə, qiymətləndirmə xüsusiyyətlərini tərtib etməyə imkan verir. Yəni satış menecerləri üçün KPI düsturları ilə işləmək üçün ən zəruri rıçaqları təmin edir.

Çatışmazlıqlardan - proseslərin qrafik nümayişi üçün heç bir imkan yoxdur. İdarəçiyə və ya hesab vərəqlərinin formalaşması üçün yaxınlaşan son tarixləri xatırlatmaq üçün xatırlatma funksiyası var. Proqram MS Excel, 1C (əmək haqqı), xml, csv-dən verilənlərlə birləşdirilib.

bu inteqrasiya olunmuş sistem, bir neçə modulu ehtiva edir. Bu halda onlardan birini, yəni Performans və Məqsədləri nəzərdən keçirin. Məhsul bulud platformasına əsaslanır. Beləliklə, satış meneceri üçün KPI sisteminin qurulması prosesinin bütün təşkili veb portalda baş verir. Məhsul ona görə yaxşıdır ki, o, çox geniş imkanlar təqdim edir: məqsədlərin müəyyən edilməsindən və şöbələr arasında bölüşdürülməsindən tutmuş onların icrasını izləməyə qədər. müxtəlif mərhələlər iş. Mobil versiya təqdim olunur.

Performans və Məqsədlər, lazım gələrsə, e-poçt ilə inteqrasiya edir, marşrutlaşdırma qurmaq imkanı verir. Məqsədlərə doğru irəliləyişi əyani şəkildə göstərmək üçün əla alətlər, eləcə də bir sıra var hazır şablonlar hesabat üçün. Hər bir işçinin göstərdiyi səyləri nəzərə alaraq, həvəsləndirmələrin ölçüsünü təyin etmək üçün funksionallıq hazırlanmışdır.

Bu proqram məhsulunun istifadəyə verilməsi ciddi maliyyə tələb edir, ona görə də o, kifayət qədər təsir edici biznes layihələrində (əsasən xarici layihələrdə) tətbiq tapıb. SAP Success Factors həllinin məlumat mərkəzləri xaricdə yerləşir, ona görə də ondan istifadə Rusiya istifadəçiləri üçün mümkün olmaya bilər (qanunla şəxsi məlumatların olduğu serverlər Rusiyada yerləşməlidir).

Bu proqram məhsulundan istifadə edərkən şirkətin məqsədlərinin sxemi avtomatik qurulur və sonra şəxsən işçilərə yenidən paylanır. Eyni zamanda, nəticələr əldə etmək üçün bütün kəmiyyət və keyfiyyət göstəriciləri nəzərə alınır. Ünsiyyət imkanları yaxşı formalaşıb, mesajlar və şərhlər üçün platformalar var. Biznes prosesinin fərdiləşdirilməsi mövcuddur, lakin qiymətləndirmə sessiyaları üçün şablonlar və əmək haqqı fondu ilə hərəkətlər üçün heç bir imkan yoxdur.

Ümumiyyətlə, məhsul satış menecerləri üçün KPI sisteminin tətbiqini nəzərə alaraq şirkətin işini qurmaq üçün əsas rıçaqları təmin edir. Elma KPI-da xüsusi məlumatlarla işləmək üçün bir sıra filtrlər və bu məlumatların toplanması mexanizmləri var (veb-saytlardan, mövcud verilənlər bazalarından, E-poçt, OLAP klublarının məlumat bazalarından). İdarəetmə panelləri xüsusi mexanizmlərdən istifadə edərək konfiqurasiya edilir. Haqqında məlumat praktik tətbiq bu proqram məhsulu saytda yoxdur.

KPI Suite tərtibatçılarının əsas diqqəti işçilərə sıx birgə əməkdaşlıq imkanları təqdim etməkdir. Proqram ayrıca modullardan (o cümlədən məlumat panellərindən) ibarətdir ki, onların köməyi ilə komandanın interaktiv işini təşkil etmək, nəticələri qiymətləndirmək və onların vizual qiymətləndirilməsini aparmaq asandır. Bundan əlavə, layihənin idarə edilməsi, mümkün risklərin qiymətləndirilməsi üçün xüsusi bloklar nəzərdə tutulub. BSC kartı var.

Hesabatların tərtib edilməsinin mümkünlüyü barədə məlumat yoxdur, xəbərdarlıq sistemi qurmaq imkanı da yoxdur. Müxtəlif verilənlər bazası idarəetmə sistemləri ilə inteqrasiyanın mümkünlüyünü, həmçinin aralıq data martlarından istifadə etmək qabiliyyətini bəyan etdi. KPI Suite-nin konkret firmalarda praktik tətbiqi haqqında çox az məlumat var.

bu ümumi məlumat satış menecerinin KPI sisteminin avtomatlaşdırılması layihəsi üçün proqram həlləri haqqında. Və müəyyən bir məhsulun lehinə seçim edərkən, biznesin ölçüsündən tutmuş sənaye mənsubiyyətinə və s. kimi bütün amillər nəzərə alınmalıdır. Hər bir konkret hal üçün konkret meyarın əhəmiyyəti nəzərə alınmaqla nəzərdən keçirilməlidir. şirkət.

Satış menecerləri üçün KPI-ləri nə vaxt tətbiq etməli

Əhəmiyyətli bir məqam: əsas artım göstəriciləri sisteminin tətbiqi üçün işçilərin sayının heç bir əhəmiyyəti yoxdur. Digər şərtlərin olması vacibdir: sübut edilmiş mühasibat uçotu sistemi, biznesin inkişaf səviyyəsi, aralıq və yekun nəticələrin qeydə alınması təcrübəsi. Eyni Excel və digər modullar ola bilər. Həm mühasibat, həm də idarəetmə uçotunun aparılması da vacibdir, şirkətin büdcə vəsaitlərinin bütün hərəkətləri düşünülmüş, uçotu aparılmalı və sənədləşdirilməlidir.

Əsas artım göstəriciləri sisteminin tətbiqi ciddi maliyyə vəsaiti tələb edən prosesdir. Rusiya ərazisində bu, bir milyon rubldan məbləğdə hesablana bilər. Buna görə də, arzu olunan məqsədləri və onlara nail olmaq vaxtını əvvəlcədən müəyyən etmək vacibdir. Satış menecerləri üçün KPI sisteminin işə salınmasının real nəticəsi biznesin genişləndirilməsi zamanı və ya onun diqqətini dəyişdirərkən və ya digər bölgələri şirkətin əhatə dairəsinə əlavə edərkən və s.

Müəssisənin əsas fəaliyyət göstəriciləri sistemi çox bahalı alətdir. Buna görə də, onun maliyyələşdirilməsinə başlamazdan əvvəl, biznesiniz üçün ondan hansı nəticələr gözlədiyinizə qərar vermək, şirkətin fəaliyyətini düzgün təhlil etmək və əsas məqsədləri müəyyən etmək vacibdir.

KPI və işçilərin motivasiyası. Praktik alətlərin tam kolleksiyası Klochkov Aleksey Konstantinoviç

4.2.5. Müştəri Xidmətləri Departamenti üçün KPI