İşçinin kpi hesablanır. KPI - bu nədir? KPI - əsas performans göstəriciləri

Kipiai və ya əsas göstəricilər səmərəlilik Rusiya biznesinə yeni gələn unikal sistemdir. Bu günə qədər müəssisənin səmərəliliyini qiymətləndirmək üçün daha etibarlı bir üsul yoxdur, buna görə də bu sistemin istifadəsi təkcə Rusiyada deyil, bütün dünyada tətbiq olunur.

KPI konsepsiyası

Başlamaq üçün, gəlin bunun nə olduğu sualını - KPI və ya əsas performans göstəricilərini tam olaraq açaq.

Ki Pi Eye, təşkilatın hər bir fərdi işçisinin fəaliyyətini hesablaya biləcəyiniz unikal sistemdir. Belə bir sistem sayəsində işçilərin fəaliyyətinin nə qədər səmərəli olduğunu anlamaqla yanaşı, həm də onları iş bacarıqlarını təkmilləşdirməyə həvəsləndirmək olar. Hər bir fərdi işçi üçün ən optimal performans göstəriciləri 5 rəqəmindən çox olmamalıdır.

Bu sistemin necə düzgün işlədiləcəyini başa düşmək üçün performans göstəricilərinin növlərini daha diqqətlə və dərindən öyrənmək, həmçinin nəzərə almaq lazımdır. KPI nümunələri.

KPI növləri və qrupları

Kipiai göstəriciləri adətən müəyyən bir fəaliyyət sahəsinin nəticələrinin hesablanması zamanı əldə edilən nəticələrə əsasən bir neçə alt qrupa bölünür.

1. Maliyyə xərcləri.
2. Kpi-nin faizlə hesablanmasını nəzərdə tutan şirkətin fəaliyyəti. Bu faiz müəssisənin potensialından istifadənin nə qədər yüksək olduğunu göstərir.
3. Firmanın məhsuldarlığı. KPI performans göstəricilərinin bu alt qrupu müəyyən məlumatların (məsələn, müəyyən bir müddət üçün xərc maddələri və gəlir) müqayisəsinə əsaslanır.
4. Şirkətin işçilərinin fəaliyyəti ilə bağlı nəticələrin kəmiyyət ifadəsinə əsaslanan yekun hesablamalar.

Əsas performans göstəricisi bir neçə prinsip üzərində qurulur. Onları nəzərə almasanız, əldə edilən məlumatlar etibarsız olacaqdır. Bunlar prinsiplərdir:

1. Bütün göstəricilər kəmiyyət baxımından ölçülməlidir.
2. Əldə edilən məlumatlar birbaşa şirkətin fəaliyyəti ilə əlaqəli olmalıdır.
3. Nəticələr həm vaxt, həm də resurslar baxımından baha başa gəlməməlidir.

Əvvəllər biz onu 3 kiçik alt qrupa bölərək KPI nədir sualını nəzərdən keçirdik. Bununla belə, gradasiya bununla bitmir, çünki bu sistemin də öz növləri var. Onlardan cəmi ikisi var. Bunlar əməliyyat və strateji KPI-lardır. Əvvəlcə onun hansı əməliyyat KPI sistemi olduğunu anlayaq.

Əməliyyat KPI-ləri hazırda şirkətin fəaliyyətinin effektivliyini qiymətləndirə biləcəyiniz göstəricilərdir. Sadə dillə desək, kpi hesablanarkən əldə edilən məlumatlar şirkətin işçilərinin cari vaxt ərzində nə qədər yaxşı işlədiyini əks etdirir.

Bundan əlavə, kipiai əməliyyat sistemləri işçilərin yerinə yetirdikləri tapşırıqları bunun üçün yaradılmış şəraitlə müqayisə etməyə kömək edir. Alınan nəticələrə əsasən, müəssisə rəhbərliyi istehsal olunan məhsulun keyfiyyətini, onun çatdırılması və sonrakı paylanması şərtlərini qiymətləndirə bilər.

Strateji KPI nədir? Belə göstəricilər şirkətin müəyyən müddət ərzində fəaliyyətini əks etdirir. Onların köməyi ilə siz kadrların işində çatışmazlıqlar aşkar edə və onun fəaliyyətini növbəti müddətə (məsələn, növbəti ay, rüb, altı ay və s.) tənzimləyə bilərsiniz.

İşçilərin işinin keyfiyyəti ilə yanaşı, maliyyə məlumatları da emal edilə bilər. Hesablama nəticələrinə əsasən KPI-lər xarakterizə olunur pul vəsaitlərinin hərəkəti, bu, təşkilatın özünün nə qədər gəlirli olduğunu və onun istehsal etdiyi məhsulların nə qədər tələb olunduğunu anlamağa kömək edir.

KPI-nin əhatə dairəsi və onun hesablanması

Kpi-nin və ya sadə dillə desək, əsas performans göstəricilərinin nə olduğunu anladığımız üçün növbəti, heç də vacib olmayan suala keçməliyik: onlar harada və nə üçün istifadə olunur? Həm də onların hesablandığı düsturları nəzərdən keçirin.

Performans göstəricisi biznesin uğurlu təşviqində mühüm rol oynayan qarşıya qoyulmuş (və əldə edilmiş) məqsəd və vəzifələrin ədədi ölçülməsidir. Bütün zəruri göstəricilərin əsas götürüldüyü hazırlanmış hesabat sayəsində (onlar yuxarıda müzakirə edilmişdir) təşkilatın rəhbərliyi hazırlanmış planın necə həyata keçirildiyini, habelə bir müddət ərzində nəyə nail olunduğunu tam qiymətləndirmək imkanına malikdir. müəyyən dövr.

KPI-lər müxtəlif biznes sahələrində istifadə olunur. Onların hər birinin emal olunan göstəricilərin öz siyahısı var və bunun əsasında müəssisənin səmərəliliyini əks etdirən göstərici hesablanır.

Satış sahəsi

Sərvətinizi artırmaq üçün satışda KPI-lərin nə olduğunu və onların nə qədər mühüm rol oynadığını başa düşməlisiniz. Bu göstəricilər aşağıdakılara əsasən hesablana bilər:

• müəyyən bir müddət üçün alınan maliyyə mənfəəti;
• firma tərəfindən həyata keçirilən satışdan əldə edilən gəlirlər;
• istehsal olunan məhsulların dəyəri;
• aşağı keyfiyyətli malların faizi;
• cari aktivlərin məbləğləri;
• şirkətin bütün inventarlarının ümumi dəyəri.

Pərakəndə KPI-lər 5 əsas prinsipə əsaslanır:

• 1 saat və ya iş günündə satış faizi çıxış;
• alıcının mal üçün ödədiyi pulun orta məbləği (bu məbləğ deşilmiş çeklər hesabına hesablanır);
• 1 dəfə satılan məhsulların sayı;
• işçilərin əmək haqqının malların satışından əldə edilən gəlirə nisbəti;
• satış dönüşümləri.

Beləliklə, bütün lazımi hesablamaları aldıqdan sonra, işçilərin işini tez bir zamanda tənzimləyə bilərsiniz, əməliyyatların sayını əhəmiyyətli dərəcədə artıra bilərsiniz, bu da öz növbəsində mağazanın gəlirini artırmağa kömək edir.

İstehsal sənayesi

İstehsalda əsas göstərici nədir və o, nəyə əsasən hesablanır? Əvvəla, səmərəlilik əmsalını hesablayarkən aşağıdakıları əsas götürürlər:

• məhsulların hazırlandığı xammalın orta sutkalıq sərfiyyatının göstəriciləri;
• istifadə olunan və anbarda qalan xammalın həcmləri;
• görülən işlərin həcmi;
• işçilərin iş səmərəliliyi;
• müxtəlif istehsal xərcləri;
• avadanlıqların təmiri dəyəri;
• hazır məhsulların saxlanma şərtləri, müddəti və dəyəri.

Düzgün məlumatları əldə etmək üçün KPI-lərin necə hesablanacağını bilməlisiniz. Bunun üçün xüsusi bir formula var:

(qph/ qpl)×100%

İndi göstəriciləri deşifrə edək:

• qf - şirkət tərəfindən həyata keçirilən bütün satışların faktiki həcmi;
• qpl - yalnız həyata keçirilməsi planlaşdırılan satış həcmi.

Bu forma vasitəsilə əldə edilən məlumatlar sözdə performans meyarıdır.

KPI nümunələri

Kipiai-nin nə olduğunu tam başa düşmək üçün əsas performans göstəricilərinin bəzi nümunələrinə baxaq. Mahiyyəti daha yaxşı başa düşmək üçün hesablamada nəzərə alınan peşələrin hər biri ayrıca nəzərdən keçiriləcəkdir. Aşağıdakı cədvəldə təkcə fəaliyyət növü deyil, həm də səmərəlilik meyarının hesablandığı göstərici göstərilir.

Yenidən nümunə götürək kpi meneceri satış üzrə, sonra hesablamadan sonra əldə edilən məlumatların köməyi ilə idarəetmə şöbəsinin müdiri tabeliyində olanların fəaliyyətində təkcə müsbət deyil, həm də mənfi cəhətləri müəyyən edə biləcək. Beləliklə, o, satış menecerinin neçə zəng və görüş etdiyini, onların effektiv olub olmadığını, neçə nəfərin daimi müştəriyə çevrildiyini və s.

Əldə edilən məlumatlar hazırlanmış plana uyğun gəlmirsə, bu, bu fəaliyyət növü ilə məşğul olan şəxsin ya bilik və bacarıqlarının, ya da əzmkarlığının və işləmək arzusunun olmaması deməkdir.

Yuxarıda göstərilən bütün KPI nümunələri və ya əsas fəaliyyət göstəriciləri bu konsepsiyanın mahiyyətini tam əks etdirir. Əlbəttə ki, bütün bu incəlikləri dərhal başa düşmək çətindir (xüsusilə təcrübəsiz bir iş adamı üçün). Ancaq bunu dərindən öyrənmək üçün bir az vaxt sərf etmək daha yaxşıdır. vacib mövzu biznesin inkişafına və uğurlu təşviqinə ciddi ziyan vura biləcək maliyyə itkilərinə məruz qalmaqdansa.

KPI matrisi nədir

İşçiləri KPI ilə qiymətləndirmək üçün məqsədlər və ya hər biri üçün "KPI matrisi" adlanan müqavilələr tərtib edin. Bu matrisə sıra işçiləri üçün dörd-beş, orta və yüksək səviyyəli menecerlər üçün isə altı-yeddi ən mühüm performans göstəricilərini daxil edin.

Bu göstəricilər işəgötürənin və işçilərin maraqları arasında qızıl orta nəzərə alınmaqla seçilməlidir. Bunu etmək üçün hər bir işçi üçün matrisə bütün əsas göstəriciləri daxil edin, onların həyata keçirilməsi gözlənilən iş nəticəsinə gətirib çıxaracaq, eyni zamanda onların təsviri və mənası işçilər üçün aydın olmalıdır.

Keyfiyyətli KPI üçün bütün meyarlara cavab vermək lazımdır, daha ətraflı məlumat üçün KPI Sisteminə baxın.

KPI matrisini hazırlamaq üçün alqoritm nədir

Matris hazırlamaq üçün sizə lazımdır:

• KPI kitabxanasından müəyyən bir mövqe üçün göstəriciləri seçin;
• hər bir göstəricinin çəkisini müəyyən etmək;
• göstəricinin məqbul dəyərlərini müəyyən etmək;
• KPI indeksini hesablamaq;
• yüksək keyfiyyətli KPI-ləri rəqəmsallaşdırmaq;
• işçilərin fəaliyyətini qiymətləndirmək.

KPI seçimlərini necə seçmək olar

KPI vəzifələrinin kitabxanasından işçinin gələcək ayda (rübdə) biznes məqsədlərinə nail olunmasına töhfəsini tam qiymətləndirməyə kömək edəcək əsas fəaliyyət göstəricilərini seçin. Xüsusiyyətləri nəzərə alaraq bu göstəricilərin tərkibini müəyyənləşdirin mövcud vəziyyət təşkilatda və bölmədə, habelə işçilərin hesabat dövründə həll etməli olduqları vəzifələrin xüsusiyyətləri.

Eyni zamanda, müəyyən bir mövqe üçün bəzi göstəricilər sabit ola bilər, bəziləri isə vaxtaşırı yenilənə bilər. Bu onunla əlaqədardır ki, təşkilatın, şöbələrin və vəzifələrin vəzifələri vaxtaşırı dəyişir və bu, işin qiymətləndirilməsi meyarlarında nəzərə alınmalıdır.

İstənilən halda, göstəricilərin tərkibi balanslaşdırılmış olmalı və işin nəticəsini dərindən təhlil etməyə imkan verən həm kəmiyyət, həm də keyfiyyət göstəricilərini və kollektivin və ümumi fəaliyyətə fərdi töhfənin nəzərə alınmasına imkan verəcək göstəriciləri ehtiva etməlidir.

Eyni zamanda, kəmiyyət göstəricilərini tapmaq çətin olan mövqelər var. Bu hallarda işin nəticələrini yalnız keyfiyyətli KPI-lər üzrə qiymətləndirin.

KPI növlərinin və nümunələrinin təsviri üçün cədvələ baxın.

KPI çəkisini necə təyin etmək olar

Göstəricilər seçildikdən sonra hər birinin çəkisini müəyyənləşdirin. Çəki altında, bölmənin və bütövlükdə təşkilatın cari prioritetlərinə əsaslanaraq işçinin işində prioritetləri nəzərə almağa imkan verən göstəricinin nisbi əhəmiyyəti əmsalı başa düşülür. Çəki faizlə hesablana bilər, lakin dərhal dəyərləri sıfırdan birinə çevirmək daha rahatdır, bu gələcək hesablamağı asanlaşdıracaqdır. Bu halda, çəki dəyərini 0,5-dən çox olmayan və 0,1-dən aşağı olmayan şəkildə təyin etmək tövsiyə olunur.

Bütün göstəricilərin çəkilərinin cəmi birə bərabər olmalıdır, yəni vəzifə üçün dörd göstərici seçilərsə, bu dörd çəkinin cəmi birə bərabərdir.

KPI-ni necə normallaşdırmaq olar

Göstəricilərin çəkisini təyin etdikdən sonra onların normallaşdırılmasını həyata keçirin. Bunun üçün hər bir göstərici üzrə baza, normativ və hədəf səviyyələrini müəyyən edin. Harada:

• baza səviyyəsi göstəricinin ən pis məqbul dəyəridir. Göstəricinin dəyəri bazadan daha pisdirsə, bu, təşkilatın və ya bölmənin fəaliyyətinə təhlükə yaradır və tamamilə qəbuledilməzdir. Bu göstərici işin nəticəsinin hesablandığı "sıfır" nöqtəsidir. Əsas göstəricidən aşağı olan göstərici nəticələrin tam olmamasını göstərir. Məsələn, satış menecerinin minimum satış həcmi ola bilər. Daha az olan hər şey sıfırdır;
• normativ və ya planlaşdırılmış səviyyə - təşkilatın normal işləməsi və məqsədlərinə çatması üçün işçinin nə etməli olduğu. Göstərici dəyərləri normadan daha pisdirsə, bu, işçinin öz funksiyasını yerinə yetirməməsi deməkdir. Harada normativ dəyər Keyfiyyətli nəticələr birmənalı şəkildə istifadə edilməlidir ki, işçilər daxili müştərilərinin onlardan hansı nəticələri gözlədiklərini dəqiq başa düşsünlər: menecer, əlaqədar şöbələrdən olan həmkarlar və başqaları;
• hədəf səviyyəsi - səy göstərilməsi arzu olunan standartdan yuxarı dəyər. Bəzi hallarda məqsəd norma ilə üst-üstə düşə bilər. Ancaq standartdan daha yaxşı bir hədəf səviyyəsi təyin etmək mümkündürsə, o zaman bunu edin. Eyni zamanda, baza nəzərə alınmaqla, normanın 20-25 faizindən çox olmayan səviyyədə hədəflər təyin etmək tövsiyə olunur. Məqsəd norma ilə müqayisədə çox "çox qiymətləndirilib"sə, bu o deməkdir ki, ya məqsəd əlçatmaz olacaq, ya da standart çox aşağıdır və ona yenidən baxılmalıdır.

Məsələn, Alpha şirkətinin satış meneceri üçün menecer kəmiyyət KPI-lərdən biri kimi “Satış həcmini” seçdi. Bu KPI aşağıdakı dəyərlərə təyin edilib:

• baza səviyyəsi - 100 min rubl;
• standart səviyyə - 500 min rubl;
• hədəf səviyyəsi - 800 min rubl.

Bu və digər KPI-lərin normallaşdırılmasının nəticələri ixtiyari formada tərtib edilmiş cədvələ daxil edilmişdir.

Keyfiyyətli KPI-ləri necə qiymətləndirmək olar

Keyfiyyət göstəricilərinin qiymətləndirilməsi işçinin daxili müştəriləri və ilk növbədə onun meneceri tərəfindən verilir. Təhlilin əsasını hesabat dövrü üçün işçinin işinin keyfiyyəti təşkil edir. Məsələn, Alfa şirkətinin satış meneceri üçün menecer keyfiyyət KPI "Daxili müştərilərin məmnunluğu" təyin etdi, yəni işi qiymətləndirilən şəxslə qarşılıqlı əlaqənin keyfiyyətindən asılı olan əlaqəli şöbələrin işçilərinin məmnunluğu. Bu KPI-nin dəyəri sorğu nəticəsindən götürülüb.

İşçilərin qiymətləndirilməsinin ümumi nəticəsini hesablamaq üçün istənilən keyfiyyət göstəricilərinin dəyəri ballara çevrilməlidir. Bunu etmək üçün 100 ballıq şkaladan istifadə edin. Göstəricidən, qiymətləndirməyə yanaşmadan və idarəetmə tələblərindən asılı olaraq bu şkalada balların səviyyələr üzrə bölüşdürülməsi. Məsələn, miqyas belə görünə bilər:

• qəbuledilməz nəticə - 0-dan 20 bala qədər;
• zəif - 21 ilə 40 bal;
• orta - 41-dən 60-a qədər;
• yaxşı - 61-dən 80-ə qədər;
• əla - 81-dən 100-ə qədər.

Keyfiyyət göstəricilərini kəmiyyət göstəricilərinə bənzətməklə normallaşdırmaq üçün "istinad nöqtələri" təyin edin. Məsələn, bir satış meneceri üçün bir baza təyin edildi - 0-dan 20-yə qədər, norma - 40-dan 60-a qədər, məqsəd - 80-dən 100-ə qədər. Bu göstəricilər KPI matrisi ilə cədvələ daxil edilmişdir.

KPI indeksini necə təyin etmək olar

KPI matrisinin hazırlanmasında növbəti addım KPI indeksinin hesablanmasıdır. İndeks normanın yerinə yetirilməsi və ya artıqlaması dərəcəsini faizlə göstərir və düsturla hesablanır:

İndekslərin məqsədi müxtəlif şkala və vahidlərlə ölçülən KPI dəyərlərini vahid metrik miqyasda (faizlə) çevirməkdir. Bu yanaşma müxtəlif göstəricilər üzrə işin nəticələrini müqayisə etməyə və işçinin ümumi fəaliyyətini hesablamağa imkan verir.

Məsələn, satış meneceri üçün faktiki satış nəzərə alınmaqla - 600 min rubl, baza - 100 min rubl. və normalar - 500 min rubl. KPI "Satış həcmi" indeksi bərabərdir:

Satış həcmi indeksi = (600 - 100): (500 - 100) × 100% = 125%.

KPI indeksi 100 faizdən yuxarı olarsa, bu göstərici üzrə norma (plan) artıqlaması ilə yerinə yetirilir. Bu halda, KPI "yaşıl" (icazə verilən) zonaya düşür. KPI 100 faizdən aşağı olarsa, hədəfə çatılmamışdır. Eyni zamanda, KPI indeksi 80 faizi keçərsə, göstərici "sarı" zonaya düşür. Əks halda, bu göstərici "qırmızı" (qadağan olunmuş) zonaya düşür.

Ümumi performans qiymətləndirməsini necə etmək olar

Bütün KPI-lərin rəqəmsal dəyərləri müəyyən edildikdə, bütün KPI-ləri və onların çəkilərini nəzərə alaraq işçinin keçmiş dövr ərzində işinin orta çəkili nəticəsini tapın. Bunu etmək üçün müvəffəqiyyət nisbətini faizlə hesablayın.

Bunu etmək üçün bütün KPI-lərin dəyərlərini müvafiq göstəricilərin çəkilərinə vurun və cəmini tapın.

Əmsal 100% -dən çox olarsa (norma) - bu, işçinin yüksək fəaliyyətinin göstəricisidir. Əgər azdırsa, o zaman işçi rəhbərliyin ondan tələb etdiyindən daha pis işləyir. Nə qədər pis - performans əmsalının dəyərini müəyyən edilmiş icazə verilən dəyərlərlə müqayisə edərək öyrənin. Eyni zamanda, icazə verilən dəyər yuxarı rəhbərliklə razılaşdırılmaqla iş planı, inkişaf strategiyası əsasında qiymətləndirilən bölmənin birbaşa rəhbəri tərəfindən müəyyən edilir.

Bir işçini matrislə necə tanış etmək olar

Matrisin inkişafının bütün mərhələləri həyata keçirildikdən və cədvəl hazırlandıqdan sonra bu məlumatı işçiyə təqdim edin. Onunla bütün göstəricilərin mənasını müzakirə edin. Bu, əməyin qiymətləndirilməsinin bu üsulundan istifadə ediləcəyi hesabat dövrünün əvvəlində edilməlidir. Beləliklə, işçi qarşıdakı dövr üçün vəzifələri, nəticəsini qiymətləndirmək meyarlarını öyrənəcək və ən səmərəli iş sistemini qura biləcək.

Hər mövqe üçün KPI matrislərini necə düzəltmək olar normativ sənədlər təşkilatlar üçün KPI sisteminə baxın.

Ticarət şöbəsinin mütəxəssisi üçün KPI matrisinin nümunəsi

Alfa-da satış mütəxəssisləri beş fərdi göstərici ilə qiymətləndirilir. Bunlardan üç göstərici kəmiyyət xarakterlidir (satış həcmi, Pul, vaxtı keçmiş debitor borcları) və iki - keyfiyyətli (daxili müştərilərin məmnunluğu, işdə komanda işi). Üstəlik, bu göstəricilərdən biri – “Vaxtı keçmiş debitor borcları” mənfi, qalanları isə müsbətdir.

Göstəricilərin çəkiləri qiymətləndirildikdən sonra əsas, normativ və hədəf dəyərlər müəyyən edilmişdir. Ayın sonunda faktiki nəticələr qiymətləndirilmiş, KPI-lər və işçinin performans indeksi hesablanmışdır:

Satış həcmi = (600 - 100) : (500 - 100) × 100% = 125%.

Pul vəsaitlərinin daxil olması = (370 - 150) : (400 - 150) × 100% = 88%.

Vaxtı keçmiş DZ = (250 - 800) : (300 - 800) × 100% = 110%.

Daxili müştəri məmnuniyyəti = (70 - 0) : (80 - 0) × 100% = 87,5%.

İşdə komanda işi = (60 - 0) : (80 - 0) × 100% = 75%.

Uğur dərəcəsi = 125 x 0,3 + 88 x 0,25 + 110 x 0,2 + 87,5 x 0,15 + 75 x 0,10 = 102,13%.

Məlumatlar ixtiyari formada cədvəl şəklində tərtib edilmiş KPI matrisində ümumiləşdirilmişdir.

Nəticədə iki göstəriciyə görə: satışın həcmi və vaxtı keçmiş debitor borcları üzrə standart artıqlaması ilə yerinə yetirilib. Nəticədə, bu KPI-lər 100 faizdən yuxarı indekslərə malikdir (“yaşıl zona”). Göstəricilərin icazə verilən (icazə verilən) dəyərləri bu zonaya düşür.

Qalan üç KPI üçün: vəsaitlərin alınması, daxili müştərilərin məmnunluğu və işdə komanda işi, normaya əməl edilməmişdir. Bu göstəricilər üçün iki seçim var:

• indeks 80-100 faiz diapazonundadırsa, o zaman göstərici “sarı zona”dadır. Bunlar həll edilməmiş, lakin xəbərdarlıqedici metrik dəyərlərdir;
• KPI indeksi 80 faizdən azdırsa, o zaman göstərici "qırmızı zona"ya düşür. Bu rəng göstəricilərin qadağan olunmuş dəyərlərinə uyğundur. Ümumiyyətlə, "qırmızı" və "sarı" zonalar arasındakı sərhəd hər bir KPI üçün müstəqil olaraq təyin edilə bilər.

Belə ki, “sarı zona”da “Vəsait axını” (88%) və “Daxili müştərilərin məmnunluğu” (87,5%) göstəriciləri, “qırmızı zona”da isə “Komanda işi” göstəricisi (KPI indeksi =) olub. 75 %).

Müvafiq olaraq, bu işçi, menecerinin fikrincə, şəxsi nəticələrə həddindən artıq diqqət yetirir və bölməsində həmkarları ilə məhsuldar ünsiyyət qurmur. Bu fakt, eləcə də işin müsbət nəticələri işçi ilə aylıq rəy üçün görüş formatında müzakirə edilib.

Salam! Bu yazıda KPI sistemi haqqında danışacağıq.

Bu gün öyrənəcəksiniz:

1. KPI nədir.
2. Bu göstəricini necə hesablamaq olar.
3. Bir müəssisədə KPI sistemini necə tətbiq etmək olar.
4. Bu sistemin müsbət və mənfi cəhətləri haqqında.

Sadə sözlərlə KPI nədir

KPI - bu, müəyyən bir müəssisənin effektivliyini müəyyən edən bir əmsaldır: nə qədər yaxşı işləyir, məqsədlərinə çatırmı.

Bu abbreviaturanın dekodlanması aşağıdakı kimidir - Əsas Performans Göstəriciləri, adətən rus dilinə "əsas fəaliyyət göstəriciləri" kimi tərcümə olunur.

Hərfi tərcümə edilərsə, "açar" sözü "açar", "vacib", "göstəricilər" - "göstəricilər", "göstəricilər" deməkdir, lakin "performans" sözü ilə tərcümədə çətinliklər var, çünki onu şərh etmək çətindir. burada birmənalı olaraq. Bu sözün ən düzgün tərcüməsini verən, onu iki terminə ayıran bir standart var: səmərəlilik və effektivlik. Səmərəlilik, xərclənən vəsaitlərin və əldə edilən nəticələrin necə əlaqəli olduğunu və performans - şirkətin planlaşdırılan nəticəyə nə dərəcədə nail olduğunu göstərir.

Buna görə KPI-ni “əsas fəaliyyət göstəricisi” kimi tərcümə etmək daha düzgündür. Sadə dillə desək, dummies üçün bu sistemin səmərəliliyi artırmaq üçün hansı tədbirlərin görülməsi lazım olduğunu anlamağa kömək etdiyini görə bilərsiniz. Səmərəlilik müəyyən edilmiş müddət ərzində yerinə yetirilən bütün hərəkətləri, habelə müəssisənin hər bir fərdi işçidən aldığı faydaları əhatə edir.

KPI göstəriciləri aşağıdakılardır:

• Performans KPI-ləri- sərf edilmiş pul və vaxt resurslarının əldə edilmiş nəticə ilə nisbətini göstərir;
• Xərc KPI- nə qədər resursun cəlb olunduğunu göstərir;
• KPI nəticəsi- tapşırıqların icrası zamanı əldə edilən nəticəni təsvir edir.

Bu sistemin tətbiqi asan olmadığı üçün KPI-yə keçərkən əvəzolunmaz köməkçi ola biləcək müəyyən qaydalara və prinsiplərə əməl etməlisiniz:

1. 10/80/10 qaydası. Orada bildirilir ki, şirkət 10 əsas fəaliyyət göstəricisi, 80 fəaliyyət göstəricisi və 10 fəaliyyət göstəricisi müəyyən etməlidir. Daha çox KPI-lərdən istifadə etmək tövsiyə edilmir, çünki bu, menecerləri lazımsız lazımsız işlə həddən artıq yükləməklə doludur və menecerlər, əlbəttə ki, performansa az təsir edən göstəricilərə cavab verməməyin səbəblərini tapmaqda iştirak edəcəklər.
2. Koordinasiya istehsal göstəriciləri və strateji plan. Performans göstəriciləri, əgər onlar balanslaşdırılmış bal kartında (BSC) birləşdirilmiş cari Kritik Uğur Faktorları (CSF) ilə əlaqəli deyilsə, heç bir əhəmiyyət kəsb etmir.
3. İdarəetmə qabiliyyəti və idarəolunma qabiliyyəti.Şirkətin öz göstəricisinə cavabdeh olan hər bir bölməsi onu idarə etmək üçün resurslarla təmin edilməlidir. Nəticəyə nəzarət edilməlidir.
4. Performansın ölçülməsi, hesabat vermə və performansın təkmilləşdirilməsi proseslərini inteqrasiya edin.İşçiləri tələb olunan konkret hərəkətlərə sövq edəcək göstəricilərin və hesabatların qiymətləndirilməsi prosedurunu tətbiq etmək lazımdır. Bu məqsədlə hesabat yığıncaqları keçirilməli, həll olunan məsələyə baxılmalıdır.
5. Tərəfdaşlıq. Məhsuldarlığı uğurla artırmaq üçün bütün cəlb edilmiş işçilər arasında tərəfdaşlıq qurmağa dəyər. Buna görə də həyata keçirilməsi üsulu yeni sistem birlikdə inkişaf etdirmək lazımdır. Bu, hər kəsə innovasiyanın üstünlüklərinin nədən ibarət olduğunu anlamağa, eləcə də dəyişikliklərin zəruriliyinə əmin olmağa imkan verəcək.
6. Səylərin əsas istiqamətlərə yönəldilməsi. Məhsuldarlığı artırmaq üçün mütəxəssislərin səlahiyyətlərini genişləndirmək lazımdır: kömək edin, öz KPI-lərini inkişaf etdirməyi təklif edin, təlim keçin.

KPI necə hesablanır

1-ci bənd. KPI-ni hesablamaq üçün bir mütəxəssisin qiymətləndirilməsi üçün meyarlar olacaq üç-beş performans göstəricisini seçməlisiniz. Məsələn, İnternet marketoloqu üçün bunlar aşağıdakı kimi ola bilər:

1. Mütəxəssisin cəlb etdiyi sayta gələnlərin sayı.
2. Daha əvvəl şirkətlə əlaqə saxlayan müştərilərin nə qədər alış-veriş etdiyini göstərən rəqəm.
3. Məhsul və ya xidmət satın alındıqdan sonra sosial şəbəkələrdə və ya təşkilatın saytında təqdirəlayiq tövsiyələrin, müştəri cavablarının sayı.

1. yeni müştərilər - 0,5;
2. ikinci sifariş verən alıcılar - 0,25;
3. müsbət tövsiyələr - 0,25.

Nöqtə 3. İndi son altı ayda bütün seçilmiş göstəricilər üçün məlumatları təhlil etməli və bir plan tərtib etməlisiniz:

Maddə 4. Növbəti addım Excell-də KPI göstəricilərini hesablamaqdır. KPI hesablama düsturundan istifadə etmək lazımdır: KPI indeksi = KPI Çəki * Fakt / Məqsəd.

Burada məqsəd işçinin plana uyğun olaraq nail olmalı olduğu göstəricidir və fakt onun reallıqda nə işlətdiyidir. Yekun göstərici 113,70% -dir, bu yaxşı nəticədir, lakin cədvələ daha ətraflı baxsanız, marketoloqun tamamladığını görə bilərsiniz. planlaşdırma standartları sona yox.

Maddə 5. Əmək haqqını hesablayırıq. Biz marketoloqun ümumi qazancının 800 ABŞ dolları, bunun sabit hissəsi (əmək haqqı) 560 dollar, dəyişən (bonus) isə 240 dollar olduğunu əsas götürəcəyik. 100% indeks üçün işçi əmək haqqı və tam bonus almaq hüququna malikdir, lakin plan artıqlaması ilə yerinə yetirildiyi üçün marketoloq bonus hissəsinin 13,7%, yəni $ məbləğində əlavə bonuslar alacaq. 32.88. Nəticədə, işçinin maaşı 560 dollar + 240 dollar + 32,88 dollar = 832,88 dollar olacaq.

Ancaq işçi planı yerinə yetirmədikdə və onun performans göstəricisi 99% -dən aşağı olduqda, bonusun ölçüsü mütənasib olaraq azalır.

Bu cür hesablamaların və cədvəlin tərtib edilməsinin köməyi ilə İnternet marketoloqunun üzləşdiyi problem və çətinlikləri görə bilərsiniz.

Zəif performans planın səhv tərtib edilməsi və ya sadiqlik strategiyasının özünün düzgün olmaması ilə əlaqədar ola bilər. Problem sahəsinə nəzarət etmək lazımdır və zaman keçdikcə işlər yaxşılaşmırsa, vəziyyətdən düzgün çıxış yolu performans göstəricilərini dəyişdirməkdir.

Bu yanaşma sayəsində KPI-nin işləmə prinsipi haqqında anlayış formalaşır. Məqsədlərə diqqət yetirərək, hesablama yeni dəyərlərlə tamamlana bilər. Bu, cəzalar sistemi, həll edilmiş və həll edilməmiş problemlərin sayı və daha çox ola bilər. Məsələn, plana uyğun iş 70%-dən az görülsə, işçi ümumiyyətlə mükafat almayacaq.

Daha çox var alternativ yol planın faizinə nisbətdə əmək haqqı:

Təcrübədə KPI

KPI-performans göstəricisi birbaşa satışla məşğul olan demək olar ki, bütün şirkətlər tərəfindən istifadə olunur. Satış meneceri üçün bəzi nümunələri nəzərdən keçirin. Qəbul edilərək təsdiq edilmişdir əsas göstəricilər, fəaliyyətinin aydın mənzərəsini görəcək: müəyyən bir gəlir əldə etmək üçün hansı malların satılmalı olduğu ona aydın olacaq.

Peşəsinə yeni başlayan sığorta məsləhətçisi üçün optimal performans göstəricisi 1/10 olacaq: bir sığorta polisini satmaq üçün 10 potensial alıcı ilə görüşmək lazımdır.

Bir nəticə KPI də var, məsələn, "yeni müştərilərin sayı n-dən az deyil", "satış həcmi n-dən az deyil" və s. Bu göstəricilər şəxsidir və onların sayı daha az olduqda daha yaxşıdır. 5 və ən əsası, onlar asanlıqla ölçülə bilən və aydın şəkildə ifadə edilməlidir.

İşçiləri həvəsləndirməkdən əlavə, şirkət rəhbərləri KPI-ni tabeçiliyində olanların işini təhlil etmək üçün bir vasitə kimi istifadə edirlər.

Bu sistem fəaliyyətdəki boşluqları və onların hansı mərhələdə yarandığını aydın görməyə imkan verir. Məsələn, müdir menecerin müştəri bazasını, işçinin nə qədər zəng və görüşlər etdiyini izləyir. Əgər bu göstəricilər kifayət qədər həcmdə yerinə yetirilirsə, lakin satışlar azdırsa, belə nəticəyə gəlmək olar ki, işçinin müəyyən bilik, bacarıq və ya bacarıqları yoxdur. Şəxsi keyfiyyətlər uğurlu iş üçün.

KPI və müəssisənin planlaşdırılması

KPI göstəriciləri planlaşdırma və monitorinq fəaliyyətlərində istifadə edilə bilər. İş görüldükdən sonra faktiki göstəricilər ölçülür və əgər onlar planlaşdırılanlardan daha pisə doğru ciddi şəkildə yayınırsa, sonrakı fəaliyyətlər təhlil edilir və düzəlişlər edilir. Bütün göstəricilər real proses tərəfindən "diqtə edildiyi" və müstəqil olaraq icad edilmədiyi üçün belə planlaşdırma təşkilatın zəruri məqsədlərinə nail olmağa kömək edəcəkdir.

KPI-lərə nail olmaq üçün işçiləri necə motivasiya etmək olar

KPI sisteminin istifadəsi sayəsində əmək haqqının ödənilməsi zamanı planlı və faktiki göstəricilər müəyyən edilir.Bu, menecerə işçini necə və nəyə görə həvəsləndirməyi aydın başa düşməyə imkan verir. Eyni zamanda, işçi öz işinin müsbət və mənfi tərəflərini də aydın görür və hansı hərəkətlərin ona mükafat gətirə biləcəyini və hansı cəzanın veriləcəyini bilir.

Məsələn, sığorta məsləhətçisi planlaşdırdığından daha çox sığorta polisi satdı və müştəri bazasını çoxlu yeni müştərilərlə genişləndirdi. Belə ki, o, planı artıqlaması ilə yerinə yetirib və maaşından əlavə, mükafat şəklində də mükafat alacaq. Digər tərəfdən, eyni menecer planlaşdırıldığından daha az siyasət satarsa, o, bonusu tamamilə itirə və "çılpaq" maaş ala bilər, çünki onun şəxsi performansı aşağı olacaqdır.

Bununla belə, işçiləri təkcə pulla deyil, həvəsləndirə bilərsiniz.

Göstəricilərə nail olmaq üçün şirkət tərəfindən ödənilən maraqlı təlimlər, planlaşdırılmamış istirahət günləri, hədiyyələr və işçini puldan daha pis ruhlandıracaq digər "yerkökü" ilə mükafatlandırıla bilərsiniz. Amma bu zaman işçinin maaşı həmişə sabit olur və KPI sisteminə görə işçinin istədiyi bonuslarla mübadilə edə biləcəyi ballar hesablanır.

İşçilər üçün KPI yaratmaq üçün bütün işçilər üçün ümumi məqsədə və güclü motivasiyaya diqqət yetirməlisiniz. Maraqlanan mütəxəssislərdən ibarət komandada işləmək, məsələn, saat mexanizmi kimi, şirkətin bütün məqsədlərinə qısa zamanda çatmasına səbəb ola bilər.

KPI nə vaxt lazım deyil?

Fəaliyyətinə yeni başlayan gənc şirkətdə KPI sistemini tətbiq etmək məqsədəuyğun deyil. Burada idarəetmə sistemi hələ formalaşmayıb və uğurlu inkişaf da işin hesabınadır CEO. Çox vaxt o, maliyyə və kadrlar üzrə mütəxəssislərin funksiyalarını da yerinə yetirir.

Həmçinin, şirkətin digər şöbələrinə mənfi təsir göstərə bilən şöbələrdə KPI tətbiq etməməlisiniz. Məsələn, nümayəndələri onların qarşısında duran problemləri həll etməli olan İT xidməti (ofis avadanlığının təmiri) mümkün qədər tez. Axı belə olur ki, işçilərin birinin kompüteri sıradan çıxıb, iş dayanıb və bütün şöbə bu işçinin işindən asılıdır.

İT mütəxəssisinin maaşı KPI sisteminə görə hesablanırsa, o, dərhal işə getməyəcək. Əvvəlcə zərərin aradan qaldırılması üçün müraciət etməlisiniz. Bu ərizə İT şöbəsinin baş mütəxəssisi tərəfindən təsdiqlənməlidir, bundan sonra tapşırıq yerinə yetirilmək üçün növbəyə qoyulur və baxılmasını gözləyir.

Nəticədə, yerinə yetirilməsi 5 dəqiqə çəkən tapşırığın yerinə yetirilməsi xeyli uzun çəkir və bu müddət ərzində bir kompüterin xarab olduğu bütün şöbənin işi heç yerindən tərpənmir.

Buna görə KPI sistemini ağıllı şəkildə tətbiq etmək faydalıdır, əks halda çox zərər verə bilər.

KPI-ləri həyata keçirərkən səhvlər

Ən çox yayılmış səhv, yalnız statistika üçün KPI-lərin təqdim edilməsidir.

Nəhayət, belə çıxır ki, bir bölmənin göstəricilərinin digər bölmənin göstəriciləri ilə heç bir əlaqəsi yoxdur.

Məsələn, bir müəssisənin təchizat xidməti xərcləri azaltmaq üçün lazım idi. Buna görə də, işçilər xammalı endirimlə almaq üçün onları böyük həcmdə alır, həm də qüsurlu mal alırdılar. Bu, anbarların həddən artıq dolmasına, maliyyənin xammalda donmasına gətirib çıxardı ki, bu da bütün üstünlükləri əngəllədi.

Bu arada İstehsalat şöbəsiöz prioritet göstəricisi - istehsal avadanlıqlarının yük əmsalı var idi. Vaxtdan səmərəli istifadə etmək üçün işçilər dəzgahların dəyişdirilməsi zamanı qiymətli dəqiqələrə qənaət etmək üçün müəyyən məhsullar istehsal etdilər. Lakin satış planının yerinə yetirilməsi istər-istəməz bundan zərər çəkdi. ticarət şöbəsi, çünki lazımi çeşid yox idi və müəyyən müddət ərzində müştəri yalnız bir növ məhsul ala bilirdi.

Nəticədə elə bir vəziyyət yaranıb ki, hamı yorğanı öz üzərinə çəkir, heç kim məqsədə çatmır. Nəticə sıfıra endirildi və bütün işlər nəticəsiz qaldı.

Başqa bir ümumi səhv, yalnız nəticə olan maddi göstəricilərə diqqət yetirməkdir: satış, gəlir və s. Bununla belə, yalnız əsas göstəricilər maliyyə deyil, proaktiv xarakter daşıdıqda, məqsədlərə daha effektiv şəkildə nail olmaq mümkündür.

Məsələn, eyni nəticəli KPI-yə nail olmaq üçün satış meneceri neçə zəng etməli, neçə görüş keçirməli, neçə müqavilə bağlamalıdır? Məhz belə qeyri-maliyyə amilləri əsasında işçilərin motivasiya sistemi qurulmalı, şöbə müdirləri bilavasitə maliyyə olanları rəhbər tutmalıdırlar.

Həm də bu və ya digər göstərici üçün məsul şəxslərin göstərilmədiyi vəziyyət ciddi bir səhv olacaqdır. Məsələn, həvəsləndirmə qaydası, planın yerinə yetirilməsinə və ya yerinə yetirilməməsinə görə mükafat ödənişlərini və ya rəhbər tərəfindən azaldılmasını nəzərdə tutmur. Bu halda rəis tabeliyində olanların hərəkətlərinə görə məsuliyyət daşıya bilməz, çünki onun onlara təsir etmək imkanı yoxdur.

KPI sisteminin tətbiqinin müsbət və mənfi tərəfləri

KPI sistemində işləmək bir çox üstünlüklərə malikdir:

• Müəyyən edilib ki, belə sistemə malik şirkətlərdə işçilər 20-30% daha səmərəli işləyirlər.
• Mütəxəssislər hansı vəzifələrin prioritet olduğunu və onları necə yerinə yetirəcəyini aydın başa düşəcəklər.
• Düzgün tətbiq edilmiş göstəricilər sistemi ilə şirkətin fəaliyyətinə nəzarət çox asanlaşdırılır, buna görə problemlər artıq yaranma mərhələsində aşkar edilir və zərər verməyə vaxt tapmadan həll olunur.
• Əmək haqqı hesablanarkən ədalət prinsipi tətbiq olunur: zəhmətlə işləyən daha çox alır. Bu, təşkilata dəyərli kadrları saxlamağa imkan verir.
• Əmək haqqı fondu xərclərin əsas mənbəyinə deyil, işçilərin həvəsləndirilməsi vasitəsinə çevrilir.

KPI sistemi və mənfi cəhətləri var. Əvvəla, dezavantaj, həyata keçirilməsinə çox vaxt və səy sərf edilməsidir, çünki bütün göstəricilər ətraflı şəkildə işlənməlidir. Çox güman ki, işçilərin yenidən hazırlanması, onlara iş şəraitinin dəyişməsi və yeni vəzifələr barədə məlumatların izah edilməsi lazım gələcək.

Bununla belə, əsas çatışmazlıq sonda effektivliyin həmişə düzgün qiymətləndirilməməsidir. Sistemin inkişafı mərhələsində qipiai-nin qiymətləndiriləcəyi meyarlar qüsursuz şəkildə tərtib edilərsə, bunun qarşısını almaq olar.

KPI yerinə yetirilən hərəkətlərin effektivliyini obyektiv qiymətləndirməyə imkan verən performans göstəricisidir. Bu sistem müxtəlif göstəriciləri (bütün şirkətin fəaliyyəti, ayrı-ayrı strukturlar, konkret mütəxəssislər) qiymətləndirmək üçün istifadə olunur. O, təkcə nəzarət funksiyalarını yerinə yetirmir, həm də əmək fəaliyyətini stimullaşdırır. Çox vaxt ödəniş sistemi KPI əsasında qurulur. Bu, əmək haqqının dəyişən hissəsinin formalaşdırılması üsuludur.

KPI Əsas Performans Göstəriciləri: Excel-də nümunələr

KPI motivasiya sistemində stimullaşdırıcı amil pul mükafatıdır. Onu ona tapşırılan işi yerinə yetirmiş işçi ala bilər. Bonusun / bonusun məbləği hesabat dövründə müəyyən bir işçinin nəticələrindən asılıdır. Mükafatın məbləği sabit və ya əmək haqqının faizi kimi ifadə edilə bilər.

Hər bir müəssisə əsas fəaliyyət göstəricilərini və hər birinin çəkisini fərdi olaraq müəyyən edir. Məlumatlar şirkətin vəzifələrindən asılıdır. Misal üçün:

1. Məqsəd ayda 500.000 rubl məbləğində məhsul satış planını təmin etməkdir. Əsas göstərici satış planıdır. Ölçmə sistemi: faktiki satış məbləği / planlaşdırılan satış məbləği.
2. Məqsəd dövr ərzində daşınma həcmini 20% artırmaqdır. Əsas göstərici orta daşınma məbləğidir. Ölçmə sistemi: faktiki orta daşınma / planlaşdırılan orta daşınma.
3. Məqsəd müəyyən bir bölgədə müştərilərin sayını 15% artırmaqdır. Əsas göstərici müəssisə məlumat bazasında müştərilərin sayıdır. Ölçmə sistemi: müştərilərin faktiki sayı / planlaşdırılan müştərilərin sayı.

Şirkət həmçinin əmsalın (çəkilərin) yayılmasını müstəqil olaraq müəyyən edir. Misal üçün:

1. Planın 80%-dən aşağı yerinə yetirilməsi yolverilməzdir.
2. Planın yerinə yetirilməsi 100% - əmsalı 0,45.
3. Planın icrası 100-115% - hər 5% üçün 0,005 əmsalı.
4. Səhv yoxdur - əmsal 0,15.
5. Hesabat dövründə heç bir irad olmamışdır - əmsal 0,15.

Bu, yalnız motivasiya əmsallarını təyin etmək üçün mümkün bir seçimdir.

KPI-nin ölçülməsində əsas məqam faktiki göstəricinin planlaşdırılan göstəriciyə nisbətidir. Demək olar ki, həmişə əmək haqqı işçi əmək haqqı (sabit hissə) və mükafatdan (dəyişən/dəyişən hissə) ibarətdir. Motivasiya faktoru dəyişənin formalaşmasına təsir göstərir.

Tutaq ki, əmək haqqıda sabit və dəyişən hissələrin nisbəti 50 × 50. Əsas fəaliyyət göstəriciləri və onların hər birinin çəkisi:

Əmsalların aşağıdakı dəyərlərini qəbul edirik (indikator 1 və göstərici 2 üçün eyni):

Excel-də KPI cədvəli:

İzahlar:

Bu Excel-də nümunə KPI cədvəlidir. Hər bir müəssisə özünü (işin xüsusiyyətlərini və bonus sistemini nəzərə alaraq) edir.

KPI Matrisi və Excel-də Nümunə

Əsas fəaliyyət göstəriciləri üzrə işçiləri qiymətləndirmək üçün matris və ya məqsədlərə dair razılaşma tərtib edilir. Ümumi forma belə görünür:

1. Əsas göstəricilər personalın əməyinin qiymətləndirildiyi meyarlardır. Hər mövqe üçün fərqlidirlər.
2. Çəkilər 0-dan 1-ə qədər olan rəqəmlərdir, onların ümumi cəmi 1. Onlar şirkətin məqsədləri nəzərə alınmaqla hər bir əsas göstəricinin prioritetlərini əks etdirir.
3. Baza - göstəricinin icazə verilən minimum dəyəri. Əsas xəttdən aşağı - nəticə yoxdur.
4. Norm planlaşdırılmış səviyyədir. İşçi nə etməlidir. Aşağıda - işçi öz vəzifələrinin öhdəsindən gəlmədi.
5. Məqsəd məqsədə çatmaq üçün dəyərdir. Nəticələri yaxşılaşdırmağa imkan verən normadan yuxarı.
6. Fakt - işin faktiki nəticələri.
7. KPI indeksi normaya münasibətdə nəticənin səviyyəsini göstərir.

Kpi hesablanması üçün düstur:

KPI indeksi = ((Fakt - Baza) / (Norm - Baza)) * 100%.

Ofis meneceri üçün matrisin doldurulmasına bir nümunə:

Performans nisbəti indekslərin və çəkilərin məhsullarının cəmidir. İşçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi şərti formatlaşdırmadan istifadə etməklə əyani şəkildə göstərilir.

KPI tərəqqinin hesablanması ödəniş sisteminin ürəyidir. Bonusların hesablanması və hesablanması mexanizmi ondan və buna görə də bütün motivasiya sisteminin təsirindən asılıdır. Bununla belə, əksər təşkilatlarda gördüklərimə görə, bugünkü menecerlər bunu necə sadə və effektiv şəkildə etməyi hələ də görmürlər. Nəticədə işçilərə əmək haqqı vermək üçün çətin, mürəkkəb və əsasən işləməyən sxemlər hazırlanır. Və ya daha da pisi - satıcılar üçün, qalan hər kəs üçün isə "şirkətin işinin nəticələrinə görə" komissiya sxemi hazırlayırlar. Bu yanaşmaların təhlükələri haqqında ayrıca danışacağıq.

Əslində, KPI-nin hesablanmasının sirri olduqca sadədir və tək və olduqca əhəmiyyətsiz bir düsturdan ibarətdir. Ancaq bunun əvəzinə, praktikada, nədənsə, təşkilatlarda KPI-nin həyata keçirilməsinə çox mane olan bir neçə olduqca səmərəsiz sxemlər geniş yayılmışdır. Ən pisi isə odur ki, hətta xüsusi ədəbiyyatda belə bu barədə məntiqli heç nə yazılmayıb.

Beləliklə, KPI yerinə yetirmə dərəcəsinin adətən necə hesablandığını, bunun niyə edilməməli olduğunu və sizə lazım olan nəticəni əldə etmək üçün necə edilməli olduğunu anlamağa çalışaq.

1. Plan-fakt

Beləliklə, verilən nümunədə nə etməli? Bir işçiyə planlaşdırılan bonusun 90% -ni ödəyin? Planın 90% yerinə yetirilməsi məntiqli görünür. Bəs plan 50% yerinə yetirilərsə - mükafatın yarısını ödəyin? Ancaq bütün bunlardan sonra, satış planı yalnız yarısı tamamlanıbsa, şirkət çox güman ki, artıq çox çətin vəziyyətdədir. Məhsulların dəyəri var, təşkilatın qiymətdən ödənilməli olan dolayı xərcləri var. Bu gün artıq 90-cı illər deyil və satış planı yarı tamamlanıbsa, o zaman təşkilat çox güman ki, itkilərə məruz qalacaq, bu o deməkdir ki, xərcləri optimallaşdırmalı, işçi heyətini azaltmalı və ya daha da pisləşməlidir. Belə vəziyyətdə (yarım da olsa) mükafat ödəmək intihara bərabərdir.

Bir təşkilatda bu iş üçün xüsusi bir şərt tətbiq edildi: KPI yerinə yetirmə dərəcəsi (fakt / plan düsturuna görə hesablanır) 50% -dən azdırsa, heç bir bonus hesablanmır. Maşallah, iflas zamanı mükafatların ödənilməsindən özlərini sığortalayıblar, amma belə vəziyyətdə bonus fondunun yarısı yersiz istifadə olunur. Əslində, o təşkilatda bütün planların 70-80% yerinə yetirilməsinə zəmanət verilirdi - biznesdə müəyyən ətalət var. Mübarizə son 20-30% üçün gedirdi. Onları əldə etmək həqiqətən müəyyən səy tələb edir. Ancaq fakt / planın icrası düsturu ilə bu, bonus fondunun yalnız 20-30% məqsədyönlü istifadəsidir, qalan ödənişlərə bütün işçilərə zəmanət verilir. Və nə üçün ümumi əmək haqqının təxminən 30% -ni təşkil edən 20% bonus üçün gərginlik lazımdır, çünki bu, ümumi əmək haqqının yalnız 6% -ni təşkil edir (0,2 x 0,3 = 0,06). Bu mükafat sistemi sadəcə işləmir.

İlk vacib qayda buradan gəlir:

Plandan başqa hər bir KPI kritik olmalıdır

Bu həqiqət, son onilliklər ərzində keyfiyyət idarəetmə sistemləri, performansın idarə edilməsi texnologiyaları və s. ilə doymuş Qərb şirkətlərində çoxdan özünü büruzə verir.

kritik dəyər sadə birbaşa göstəricilər üçün (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) - bu, KPI-yə görə faktın heç bir halda aşağı düşməməli olduğu minimumdur. Məsələn, plan müştəri müraciətlərinin 97%-ni vaxtında emal etməkdir, kritik dəyər sorğuların 92%-ni təşkil edir. Bu həddən aşağı olduqda, müqavilə cəzaları başlayır və müştərilər xidmət təminatçılarını dəyişirlər. Qarşılıqlı göstəricilər üçün kritik dəyər icazə verilən maksimumdur. Məsələn, nikah səviyyəsinin planı məhsulun 1,5% -dən çox deyil, kritik dəyər 5% -dir (bu vəziyyətdə xətti dayandırırıq).

Tolerantlıq planlaşdırılmış və kritik dəyər arasındakı fərqdir. Birinci misalda 5% (97-92), ikincidə -3,5% (1,5-5). AT həqiqi həyat faktiki KPI dəyərləri üçün mübarizə dəqiq olaraq icazə verilən sapmalar çərçivəsində aparılır. Və bu çərçivədə icra dərəcəsi və mükafat hesablanmalıdır. Ancaq ən sadə fakt / plan düsturu bunu heç bir şəkildə nəzərə almır.

2. Qiymətlər cədvəlləri

İlk baxışdan problemin həll olunduğu görünür: tamamlanma dərəcəsi indi göstəricinin kritik qiymətini nəzərə alır, icra dərəcəsi göstəricidəki dəyişikliklərə daha həssasdır, buna nail olmaq istəyirdik. Görünür, dəyərlər cədvəlinin həlli sadə göründüyü üçün onlar bu qədər geniş yayılıblar. Praktikada onların bir sıra çox əhəmiyyətli çatışmazlıqları var:

1. Belə cədvəllərdən istifadə edərkən mükafat diskret olur, göstəricidəki kiçik dəyişikliklərə həssas olur. Məsələn, yuxarıdakı misalda mükafat 91% və 96% performansda eyni olacaq. Bir şirkət üçün belə bir dalğalanma mənfəətin yarısı və ya dörddə birinə başa gələ bilər. Lakin 89,9% ilə 90% arasındakı fərq mükafatın dörddə birini təşkil edir və şirkət belə bir dalğalanma hiss etməyə bilər və ya ölçmə səhvindən qaynaqlana bilər. Bu ədalətsizdir və mükafatın təsadüfi hesablanmasına səbəb olur.
2. Şirkətdəki bütün göstəricilər düz xətlər olduqda (nə qədər çox olsa, bir o qədər yaxşıdır) və eyni tolerantlığa malik olduqda bu cür cədvəllərdən istifadə etmək nisbətən rahatdır. Məsələn, bizim nümunəmizdə olduğu kimi planın 20%-i. Bəs bəzi göstəricilər tərsdirsə (büdcəyə qənaət, azaldılmış qırıntılar) və icazə verilən kənarlaşmalar onlar üçün fərqlidirsə? Məsələn, nikah səviyyəsi üçün icazə verilən sapma planın 5%, gəlir üçün - 20%, vaxtı keçmiş debitor borcları üçün isə 50% təşkil edir. Bu halda, hər bir göstərici üçün ayrıca cədvəl hazırlamaq lazımdır. Əgər tolerantlıqlar mövsümə görə dəyişirsə? Məsələn, pik mövsümümüzdə gəlirdə icazə verilən sapma 25%, aşağı mövsümdə isə 50% təşkil edir. Nəticədə, hər bir təqvim dövrü üçün hər bir göstərici üçün ayrıca axtarış cədvəli tərtib etmək lazımdır. mükafatın hesablanmasını çətinləşdirir. Və ya KPI siyahısından "20% dözümlülük ilə sadə birbaşa göstərici" sxeminə uyğun olmayan hər şeyi atmalısınız. Amma sonra maaş sistemi yenidən düzləşəcək və işçinin əməyinin real nəticələrini əks etdirməyəcək.
3. Əlavə hesablama addımı əlavə olunur, bu da mükafatın hesablanması prosedurunu çətinləşdirir. Axı, əvvəlcə göstəricinizi fiziki cəhətdən (rubl, ədəd, ton, saat və ya hətta%) hesablamalısınız, sonra faktı plana bölmək yolu ilə onun icra dərəcəsini hesablayın və yalnız bundan sonra düzəliş əldə edin. nəticədə alınan plan-faktı dəyərlər cədvəli ilə əvəz etməklə icra dərəcəsi. Dərhal fiziki baxımdan dəyərlər cədvəlindən istifadə vəziyyətləri var. Məsələn, reqlamentin 2 pozuntusu - 0% bonus, bir pozuntu - 50%, sıfır - 100%. Ancaq dəyişən planlar və dözümlülükləri olan göstəricilər üçün belə bir sxem uyğun deyil.

3. Standart ilə formula

1. Dözümlülüklərdən yuxarı/aşağı faktiki KPI üçün ödəniş etmirsiniz.
2. Mükafat tolerantlıq daxilində KPI faktında hər hansı dəyişikliyə mümkün qədər həssas olur.
3. Düstur tamamilə universaldır və istənilən növ göstəricilər üçün uyğundur - birbaşa, əks və hətta dəhliz göstəriciləri üçün, hər dövr üçün hər KPI üçün tələb olunan tolerantlığı təyin edə bilərsiniz, düstura əhəmiyyət vermir.

Maraqlıdır ki, KPI-nin hesablanması üçün avtomatlaşdırma vasitələrinin əksəriyyəti bu düsturla tanış deyil (və KPI-ni idarə etmək üçün avtomatlaşdırma faydalıdır, bu barədə əvvəllər yazmışdıq). Əlbəttə ki, belə bir düstur HighPer-də "sabitdir", çünki biz onsuz mümkün olmadığını başa düşərək onu inkişaf etdirdik. KPI-Drive olan A. Lityagin var

göstəricinin əldə olunma dərəcəsini təyin etmək üçün universal mexanizm, burada standartla bir düstur qura bilərsiniz, ancaq KPI standartı planın% -i ilə aydan aya dəyişməzsə. Dözümlülük "atılırsa", istədiyiniz parametr artıq həyata keçirilə bilməz. Qalanları sadəcə olaraq axmaqcasına faktı plana bölür və ya dəyərlər cədvəlini təklif edirlər. Təsəvvür edin, bir neçə yüz və ya hətta milyon rubl üçün həyatınızı asanlaşdıracaq bir proqram alırsınız və bu, hətta göstərici baxımından icazə verilən sapma daxil etməyə imkan vermir - proqramda müvafiq sahə təmin edilmir. Bu, müvafiq proqram məhsullarının tərtibatçıları tərəfindən KPI metodologiyasını başa düşmə dərəcəsini aydın şəkildə göstərir.

Ədalət naminə əlavə edə bilərik ki, nəzəri olaraq KPI yerinə yetirmə dərəcəsini hesablamaq üçün başqa yollar da var:

• Qeyri-xətti (parabolik), icra dərəcəsinin funksiyası güc tənliyi ilə verildikdə.
• Proqressiv / reqressiv, tamamlanma funksiyasının dərəcəsi faktiki dəyərin düşdüyü intervaldan asılı olaraq yamacını dəyişdirdikdə.
• Rəqabətli, ən yaxşı / ən pis işçilər bonus aldıqda / almadıqda.

[Povarich B.G. Əmək motivasiyası: idarəetmə aspekti. Novosibirsk, 2008, s. 90-92].

İşçiləri həvəsləndirməkdə uğurlar!