Der Verstand eines Strategen. Kenichi Ohmae’s Buch „Strategic Thinking: The Japanese Art of Business“.

Herr Strategie

Kenichi Ohmae ist weltweit als „Mr. Strategy“ bekannt. Er wird auch die moderne Inkarnation von Adam Smith genannt. Und das aus gutem Grund – Ohmae machte eine echte Entdeckung: Er brachte das Erfolgsrezept eines echten Strategen heraus, das vielen Führungskräften den Durchbruch ermöglichte und ihre Unternehmen groß machte.

Erfolgreiche Geschäftsstrategien sind das Ergebnis eines spezifischen Denkstils, der entwickelt werden kann. Diese Entdeckung machte Kenichi Ohmae weltberühmt: Das Magazin Economist zählte ihn zu den fünf führenden Experten auf dem Gebiet der Unternehmensführung, und die Zeitung Financial Times verlieh ihm den Titel „Der einzige japanische Management-Guru“.

Mr. Ohmae sieht Strategie nicht als Ergebnis eines Standard-Planungsprozesses, sondern als Produkt der Kreativität. Das Erfolgsrezept eines wahren Strategen ist eine Kombination aus analytischer Methode und einem neugierigen Geist. Und die zweite Komponente ist die wichtigste. Aber lässt sich Kreativität lehren? Kenichi Ohmae glaubt, dass alles in unseren Händen liegt, denn „unsere Vorstellungskraft, die Fähigkeit, hypothetische Situationen in unserem Kopf zu berechnen, ist unglaublich. Handeln Sie so, als wäre Ihr Kunde Ihr Auserwählter. Stellen Sie sich vor, wie Sie ihm gefallen, ihn beeindrucken wollen. Dann wird Ihr Verstand anfangen, richtig zu arbeiten.“ Ohmae rät, über jedes neue Problem so nachzudenken, als ob es eines wäre neues Problem was noch nie jemand erlebt hat. Dies wird Ihnen helfen, unkonventionell zu handeln, Schritte zu unternehmen, die Sie vorher noch nicht unternommen haben. Vergiss alles, was du in Lehrbüchern liest. Suchen Sie selbst nach Antworten. Stellen Sie Fragen zu jedem. Kenichi Ohmae ist sich sicher: "Wenn Sie Probleme immer wieder mit Ihren eigenen Originalfunden lösen, werden Sie ein echter Schöpfer, ein echter Stratege."

Strategisches Denken kann man nicht lehren, aber lernen. Kenichi Ohmae bietet in seinem Buch „The Thinking of a Strategist“ zahlreiche Möglichkeiten, Methoden, Strategien und Gedankengänge an, die eine Führungskraft nutzen kann, um einen Denkstil zu entwickeln, der hervorragende strategische Ideen hervorbringt. Die Financial Times listete dieses Buch als eines der 50 beste Bücherüber das Geschäft seit The Art of Strategy, geschrieben vom großen Sun Tzu vor 2500 Jahren.

Lebenslauf

Kenichi Ohmae wurde 1943 auf der Insel Kyushu geboren. Er wurde an der Waseda University und dem Tokyo Institute of Technology ausgebildet. Er promovierte in Atomtechnik am Massachusetts Institute of Technology. Ohmae war 23 Jahre lang Senior Partner bei McKinsey & Company. Autor von über hundert Büchern. Heute hält Kenichi Ohmae Vorträge auf der ganzen Welt, hat mehrere angesehene Positionen an Universitäten inne und leitet seine eigene Business School, Business Breakthrough. Lebt mit seiner Frau und zwei Kindern in Yokohama. Mit 64 führt Ohmae aktives Bild Leben: fährt Motorroller, spielt gerne Golf, segelt und taucht. Außerdem ist Kenichi ein talentierter Klarinettist.

Analytische Kreativität

Echtes strategisches Denken unterscheidet sich stark von dem traditionellen mechanischen Ansatz, der auf Systemdenken basiert. Es unterscheidet sich aber auch von einem rein intuitiven Ansatz, wenn Schlussfolgerungen ohne rationale Analyse gezogen werden. Wenn Sie sich nur auf die Logik verlassen und linear denken, verengt sich Ihr Blickfeld. Dein Geist muss springen – Springen ermöglicht es dir, ein größeres Bild zu bekommen. Aber manchmal ist das, was man sieht, schwer zu verdauen. Sie müssen also zur Realität zurückkehren und darüber nachdenken, wie Sie Ihre Ideen zum Leben erwecken. Aber wenn Sie zu tief in diesen Prozess eintauchen, wird Ihr Geist langsamer. Dies bedeutet, dass ein weiterer Sprung erforderlich ist. Kenichi Ohmae vergleicht Denkprozess beim Akkordeonspiel: Sie blasen den Balg auf und komprimieren ihn dann, was ein Gleichgewicht zwischen analytischer Kreativität und kreativer Analyse ergibt.

Eine Win-Win-Technik zur Lösungsfindung

Menschen, die das Talent haben, die Essenz des Problems intuitiv zu finden, sind sehr selten. Zum Glück für alle anderen kann dies durch Befolgen bestimmter Methoden erreicht werden.

Methode 1

Wir formulieren die Frage gleich so, dass die Suche nach einer Lösung erleichtert wird. Werden in lösungsorientierten Formulierungen die richtigen Fragen gestellt, ist die Antwort am Ende wahrscheinlich dieselbe, auch wenn die Suche danach mit unterschiedlichen Fragen beginnt und zu unterschiedlichen Wegen führt. Nehmen wir zum Beispiel folgende Situation: Überstunden sind im Unternehmen zu einem chronischen Phänomen geworden. Die Frage "Was sollte getan werden, um Überstunden zu reduzieren?" kann nur gesetzt werden, wenn das Wesentliche des Problems definiert und verstanden ist. Effektiver ist es, die Frage anders zu formulieren, um sie lösungsorientierter zu formulieren: „Reicht die Manpower des Unternehmens aus, um all dies durchzuführen? notwendige Arbeit? Wenn nicht, dann ist die Lösung, das Personal aufzustocken. Wenn ja, dann liegt das Problem höchstwahrscheinlich in der unzureichenden Qualifikation der Mitarbeiter. Nicht nur auf diese Weise lässt sich eine entscheidungsorientierte Fragestellung formulieren. Wir können so fragen: „Sind die Fähigkeiten der Arbeiter für die Art der Arbeit, die sie verrichten, angemessen?“. Wenn nicht, besteht die Lösung darin, vorhandene Mitarbeiter zu schulen oder bessere einzustellen. Wenn ja, dann liegt die Wurzel des Problems nicht im Charakter, sondern im Arbeitsaufwand. Die Lösung besteht also darin, zusätzliches Personal einzustellen.

Methode 2

Wir verwenden einen "Entscheidungsbaum" - eine Methode zur Eingrenzung des Problems. Das allgemeine Problem wird in zwei oder mehr Teilfragen zerlegt, die sich ergänzen und das gesamte Feld abdecken mögliche Lösungen. Dieser Vorgang wird dann für die Unterfragen wiederholt usw., bis ein Niveau erreicht ist, auf dem die Unterfragen einer Lösung zugänglich sind, ohne in Bestandteile zu zerfallen. So wird selbst das zunächst zu kompliziert und groß erscheinende Problem nach und nach in eine Reihe kleiner und spezifischer Probleme zerlegt. Das Geheimnis dabei ist, dass jedes Ziel ein lösbares Problem beinhalten muss.

Werkzeuge zur Entwicklung erfolgreicher Strategien

Die Bedeutung einer Geschäftsstrategie (ihr Unterschied zu anderen Arten der Geschäftsplanung) besteht darin, eine Realität zu schaffen Wettbewerbsvorteil. Wenn es keine Wettbewerber gibt, braucht es keine Strategie. Das japanische Geschäft verdankt seinen herausragenden Erfolg 4 Methoden, mit denen ein Unternehmen zu erschwinglichen Kosten einen erheblichen Vorteil gegenüber der Konkurrenz erlangen kann. Die Hauptsache bei diesen Methoden ist nicht, auf demselben Schlachtfeld das zu tun, was Konkurrenten tun, sondern sich einen Vorteil mit Hilfe von Aktionen zu verschaffen, die für Konkurrenten schwer zu wiederholen oder zu neutralisieren sind.

Methode 1 - Konzentration auf Schlüsselerfolgsfaktoren (KSF).

Kenichi Ohmae wird "Mr. Strategy" genannt. Er wurde von der Financial Times zu „Japans einzigem Management-Guru“ und von The Economist zu einem der fünf besten Experten für Unternehmensführung ernannt.

Vom Verlag: Seit zwei Jahrzehnten ein Buch, geschrieben von einem weltberühmten Wirtschaftsstrategen
Howl Kenichi Ohmae, ist zu einem Klassiker geworden.Ohmae erklärt klar und genau die Gründe für die erfolgreichen Strategien einiger Unternehmen, enthüllt ihre unternehmerischen Denkprozesse und Planungsmethoden. Das Buch zeigt, wie es hilft, sich auf die Hauptelemente eines strategischen Plans – Unternehmen, Kunden und Wettbewerber – zu konzentrieren
Unternehmen zu gewinnen. Das klassische Werk von Ohmae enthält viele anschauliche Beispiele für strategisches Denken und inspiriert Manager auf allen Ebenen immer wieder dazu, neue Höhen des mutigen und kreativen strategischen Denkens zu erreichen.

Anmerkung des Autors: Jedes Jahr im April erlebt die japanische Ausgabe dieses Buches eine weitere Verkaufswelle. Ich habe eine Weile gebraucht, um zu verstehen, warum dies geschieht. Als The Thinking of a Strategist 1975 zum ersten Mal in Japan veröffentlicht wurde, war ich 32 Jahre alt. Heute sind diese Leute in den höchsten Positionen ihrer Unternehmen und bieten Hochschulabsolventen, die normalerweise im April zu ihnen kommen, an, mein Buch zu lesen.
Tatsächlich könnten sie jungen Angestellten jedes der drei Dutzend Bücher geben, die ich geschrieben habe und die seitdem in Japan erschienen sind, aber The Mind of the Strategist ist definitiv der Favorit. Einer der Gründe dafür ist vielleicht, dass es Japan – zumindest dem Unternehmen – nicht sehr gut ging, als das Buch erstmals veröffentlicht wurde.
Wir erlebten gleichzeitig eine Ölkrise und eine Selbstvertrauenskrise. Wir wurden als ein Land der „Nachahmer“ wahrgenommen, eine Nation, die nicht in der Lage ist, etwas wirklich Neues zu erfinden, die nur „etwas besser oder billiger“ sein kann. Mein Buch widerlegt diese Ansicht. Es sprach darüber, wie man bei der Entwicklung neuer Strategien, bei der Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen kreativ sein kann. Es sprach eher von "Freiheitsgraden" als von Nachahmungsmethoden.
Junge japanische Manager nahmen meine Ideen als Leitfaden zum Handeln. Viele meiner Vorschläge für neue Wege in der Entwicklung von Kameras, Unterhaltungselektronik, Autos, Bürogeräten wurden erfolgreich umgesetzt. Aber noch wichtiger ist, dass die Fähigkeit, wirklich neue Strategien und Produkte zu entwickeln, fest in der Unternehmenskultur japanischer Unternehmen verwurzelt ist. Daher verwenden meine alten Freunde und Leser, die jetzt diese Unternehmen leiten, jedes Jahr im April mein Buch The Thinking of a Strategist, um Neuankömmlingen die Grundlagen kreativen strategischen Denkens näher zu bringen. In den Vereinigten Staaten erschien The Thinking of a Strategist 1982. In der amerikanischen Ausgabe war die Betonung etwas anders, denn in den Vereinigten Staaten gab es ein anderes Problem: Amerika war schon immer ein Land der Pioniere und Erfinder, nicht der Nachahmer . Aber gleichzeitig war dieses Land fest im Griff
Besessenheit von strategischer Planung, insbesondere für Führungskräfte. In den Vorstandsetagen und Vorstandsbüros von Unternehmen blühten alle möglichen Tricks auf - Matrizen, Logikdiagramme, Diagramme mit Kreisen und Pfeilen, Graphen. Die Aufmerksamkeit amerikanischer Manager richtete sich fast ausschließlich darauf, wie man sich von der Konkurrenz abhebt. Und sie achteten zu wenig auf die Verbraucher und ihre eigenen technologischen und organisatorischen Vorteile.

Seit 1982 beginnt der Kult der strategischen Planung in den USA zu schwinden, und Unternehmen haben die Strategie dorthin zurückgebracht, wo sie hingehört, in die Hände von Betriebsleitern. Und natürlich gibt heute kein Manager in den USA zu, dass er sich auf etwas anderes als seine Kunden konzentriert.
Doch im Denken vieler amerikanischer Manager fehlt etwas, wenn es um die Entwicklung neuer Produkte und Strategien geht. Wie sonst ist der bestehende Missbrauch der Markenerweiterung und so wenige innovative Produkte und Dienstleistungen zu erklären? Wahrscheinlich sollten im September weitere Exemplare dieses Buches in den USA verkauft werden.
Diejenigen unter Ihnen, die meine anderen Bücher gelesen haben – „Triad Power“, „Beyond National Borders“, „The Borderless World“], wissen, dass ich ein Gegner von Regierungen und Bürokraten bin, aber an Menschen und Unternehmen glaube. Ich glaube, dass die Berliner Mauer durch neue wunderbare Waren zerstört wurde, die über die Grenze kamen, und in-
Bildung über sie, nicht Diplomatie und politische Doktrin. Strategisches Denken ist eine äußerst mächtige Waffe, ein Laserstrahl, der, wenn ihm die Freiheit gegeben wird, alle Grenzen verwischt und einen einzigen Wirtschaftsraum bildet, in dem Menschen neue Dinge schaffen, frei konkurrieren und das Beste konsumieren können, was auf der Welt produziert wird.

Verwandte Inhalte:

• 
  „In diesem unterhaltsamen Buch deckt Paul Sloan einige der häufigsten Denkfehler auf und erklärt …
  
• 
  Wenn Sie wissen möchten, wie Sie alle Hindernisse überwinden und Erfolg haben, lesen Sie dieses wunderbare Buch. Viele Jahre lang war es ein Bestseller in den USA und...
  

Was denken japanische Geschäftsleute über Strategie? Wie sollten Sie Ihre Strategie formulieren und umsetzen? Die klassische japanische Geschäftsstrategie beginnt mit einer Zen-Idee, die besagt, dass Sie eine klare Antwort erhalten, wenn Sie die richtige Frage stellen. Dieses klassische Werk erblickte erstmals 1975 in Japan das Licht der Welt. Heute ist es schon etwas in die Jahre gekommen: Das Erscheinen der ersten Auflage fiel auf den Höhepunkt der Wettbewerbsfähigkeit japanischer Unternehmen, aber die seit 1990 anhaltende Stagnation der Wirtschaft im Land der aufgehenden Sonne hat zurückgeschlagen Geschäftsleute Jagen, um das japanische Modell zu kopieren. Gleichzeitig ist es gerade die Tatsache, dass „die Chrysanthemen im japanischen Garten längst verblüht sind“, die das Buch nützlicher und relevanter macht als vor 40 Jahren. Jetzt, wo Japan nicht mehr so ​​träumerisch betrachtet wird, können Sie versuchen, die Empfehlungen des Autors zu filtern, sie aus der Höhe neuer Erfahrungen zu betrachten und ihre Nützlichkeit auf einer tieferen, philosophischen Ebene zu entdecken. Der Autor ist ein bekannter Berater von McKinsey, daher enthält das Buch viele Diagramme und Fachvokabular. Achten Sie nicht auf Slangwörter, veraltete Informationen über die Organisation Amerikanische Unternehmen und Spekulationen über das sowjetische System der zentralen Planung, das heute ein Relikt der Vergangenheit ist. Konzentrieren Sie sich auf Beispiele und Abschweifungen.

Startpunkt. Japanische Unternehmen haben die Welt mit der Wachstumsrate ihrer Wettbewerbsfähigkeit überrascht. Was ist ihr Geheimnis? Es scheint vielen, dass es wahrscheinlich in einer geheimen Formel oder einem geheimen Wissen liegt. Paradoxerweise haben diese supererfolgreichen Unternehmen keine formellen strategischen Planungsprozesse; Planungsabteilungen entweder nicht, oder es arbeiten nur wenige Leute darin, und die Technik ist auf dem primitivsten Stand. Trotzdem gelingt es ihnen, in neue Märkte vorzudringen und eine Vielzahl von Branchen zu dominieren.

Hauptgedanken des Buches
Auf dem Höhepunkt des japanischen Wunders im 20. Jahrhundert verfügten selbst die erfolgreichsten japanischen Unternehmen nicht über eigene Abteilungen für strategische Planung. Die Strategie war normalerweise die Idee des Firmengründers. Der Zweck einer Geschäftsstrategie besteht darin, ein förderliches Umfeld zu schaffen Stärken Ihr Unternehmen. Ermitteln Sie Ihre Vorteile und bauen Sie darauf basierend eine Strategie auf. Jede Branche hat ihre eigenen Erfolgsfaktoren. Finde sie. Finden Sie heraus und merken Sie sich, was die Gewinner von den Verlierern in Ihrer Branche und Ihrem Markt unterscheidet. Hören Sie beim Erstellen einer Strategie nicht auf, sich die Frage nach dem „Warum“ zu stellen. Mit den Antworten darauf beginnen Durchbrüche. Stellen Sie sich Strategie als ein Dreieck aus Unternehmen, Kunden und Wettbewerbern vor. Lösen Sie das Problem, nicht nur die Symptome. Analysieren Sie potenzielle Verbesserungen in Bezug auf Kosten, Nutzen und strategischen Vorteil. Betrachten Sie jede Situation aus der Perspektive eines Unternehmers.

„Strategischer Erfolg lässt sich nicht auf eine Formel reduzieren, und niemand kann durch die Lektüre dieses Buches zum Strategen werden.“

Heute wird diese Art von strategischer Führungskraft immer seltener. Sowohl im Osten als auch im Westen unterdrückt das Kollektiv in Form von Organisationen und Institutionen das Individuum, verdrängt Visionäre und glorifiziert rational denkende Manager, die sich nur auf Zahlen verlassen. Amerikanische Unternehmen sind der sowjetischen Wirtschaft tatsächlich sehr ähnlich. Sowohl dort als auch dort sitzen viele strategische Planer in der Zentrale und versuchen, jedes Detail der vom Unternehmen gewählten Richtung, der Verfahren, der Ressourcenzuweisung, der Risiken und des Einkommens vollständig zu kontrollieren. Strategischen Erfolg werden Sie so nicht erzielen. Eine Strategie ist immer das Ergebnis einer bestimmten Einstellung und Denkweise, nicht einer Analyse und einer Reihe von Fakten. Großartige Strategen sind wie großartige Künstler.

Es ist jedoch nicht zu leugnen, dass die Strategie mit der Analyse beginnt. Der Stratege analysiert einen bestimmten Satz von Fakten, teilt ihn nämlich in einzelne Teile und setzt ihn dann wieder zusammen, jedoch in einer anderen Reihenfolge - derjenigen, die die Grundlage der Strategie bildet. Der Zweck der Strategie besteht darin, den bestehenden Vorteil zu vergrößern. Auf dem Schlachtfeld bedeutet dies, den richtigen Ort zu wählen, um den Feind zu treffen, den richtigen Moment zum Angriff und den richtigen Moment zum Rückzug, wenn etwas schief geht. Gleichzeitig sollten Sie bei ständiger Bewertung der sich ändernden Situation und Abwägung der Chancen immer daran denken, einen Vorteil zu wahren. Strategie ist ebenso intuitiv wie analytisch.

„Managementprozesse und -systeme schaffen und prägen mit der Zeit die Unternehmenskultur.“

Hauptfrage
Der erste Schritt bei der Definition einer Strategie besteht darin, das wichtigste Problem zu identifizieren. Dazu müssen Sie die Frage klar stellen. Gehen Sie davon aus, dass dem Unternehmen enorme Kosten entstehen im Laufe der Zeit. Was wird in diesem Fall sein richtige Frage Folgende Optionen sind möglich:
Wie können wir Überstunden reduzieren?
Haben wir genug Mitarbeiter?
Sind unsere Mitarbeiter ausreichend qualifiziert? um die Arbeit rechtzeitig zu erledigen?

"In den Augen der Japaner ist ein Unternehmen nur eine Ansammlung von Menschen, von denen jeder Mitglied (kein Angestellter) des Unternehmens ist."

Auf jede Frage bekommen wir eine Antwort. Aber zuerst sollte zweifellos die dritte Frage beantwortet werden, bevor man sich der zweiten und dann der ersten widmet. Leider nehmen viele Geschäftsleute das offensichtliche Ja zu den beiden wichtigsten Fragen und denken nicht einmal darüber nach, sondern konzentrieren sich auf die erste. Das in Frage zu stellen, was alle anderen für selbstverständlich halten, erfordert unkonventionelles, aber diszipliniertes Denken. Einige Leute können das Hauptproblem intuitiv von der allgemeinen Masse isolieren, aber es gibt nur wenige davon.

Glücklicherweise gibt es eine klare Methodik, die jedem helfen kann, das Kernproblem der Organisation zu identifizieren. Diese Technik ist auf eine Vielzahl von geschäftsbezogenen Themen anwendbar.

Skizzieren Sie das Problem oder die Frage selbst (z. B. können wir die Kosten für dieses Produkt senken).
Identifizieren Sie die Komponenten des Problems (z. B. Fixkosten, variable Kosten, technische Anforderungen zum Projekt).
Formulieren Sie für jede Komponente eine Frage (z. B. können wir die technischen Anforderungen ändern und billigere Materialien verwenden). Analysieren Sie die Vor- und Nachteile des Austauschs dieser Komponente.
Design spezifischer Plan Aktionen für jede Komponente des Problems.

„Wenn es keine Wettbewerber gibt, braucht es keine Strategie, da der einzige Zweck der strategischen Planung darin besteht, dem Unternehmen zu ermöglichen, auf die effektivste Weise eine nachhaltige Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern zu erreichen.“

Vier Wege zum strategischen Vorteil
Strategie – ein Plan, um Wettbewerbsvorteile zu erzielen. Aber wenn es keine Konkurrenten gibt, gibt es keine Strategie. Sie wird einfach nicht gebraucht. Daher die Schlussfolgerung, dass das wichtigste strategische Ziel die Wettbewerbsfähigkeit ist. Das Unternehmen kann interne Probleme und Mängel überstehen, aber nicht eine geringe Wettbewerbsfähigkeit. Indem Sie zulassen, dass ein Unternehmen hinter seine Konkurrenten zurückfällt, legen Sie sein Schicksal in die Hände Ihrer Konkurrenten.

„Wenn Sie die Erfolgsfaktoren Ihrer Branche identifizieren und diese mit der richtigen Ressourcenkombination einsetzen, verschaffen Sie sich einen echten Wettbewerbsvorteil.“

Wenn wir im Konkurrenzkampf bestehen müssen, fangen wir an, anders zu denken. Die Aufmerksamkeit verschiebt sich auf andere Themen. Wir wissen, dass das Beste der Feind des Guten und vielleicht der Freund unserer Konkurrenten ist. Völlig ausreichend und was einfach nicht schlimm ist. Es macht keinen Sinn, Zeit mit der Suche nach der perfekten Strategie oder der perfekten Wettbewerbssituation zu verschwenden. Unser Ziel ist es, uns einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, aber nicht auf Kosten exorbitanter Kosten. Mach das so oft du kannst und du wirst an der Spitze sein. Tatsächlich gibt es vier Hauptwege, um die Position des Unternehmens im Vergleich zur Position seiner Konkurrenten zu stärken 1 ) Ressourcen neu zuweisen; 2) Konzentration auf die Anwendung der „Strategie der relativen Überlegenheit“; 3) die Haupterfolgsfaktoren in diesem Geschäft ändern, indem man sich auf eine „aggressive Initiative-Strategie“ stützt; 4) „strategische Freiheitsgrade“ aktiv nutzen.

1. Umverteilung von Ressourcen
Wie bereits erwähnt, hat jede Branche ein oder zwei Faktoren, die den Erfolg bestimmen. So komplex die Struktur der Branche auch erscheinen mag, sie ist im Grunde einfach. Nehmen wir Bankdienstleistungen, das ist nur das Anziehen von Geld zu einem niedrigen Zinssatz und das Ausleihen zu einem höheren Zinssatz. Faktoren, die für die Branche wichtig sind, können auf verschiedene Weise identifiziert werden. Zum Beispiel, um jedes Segment der Branche zu analysieren, herauszufinden, wie sich Wettbewerber in jedem Bereich verhalten, und bestimmte Rückschlüsse auf Erfolgsfaktoren zu ziehen. Eine andere Möglichkeit besteht darin, das Verhalten von Gewinnern und Verlierern zu untersuchen, um zu verstehen, wie sich ihre Handlungen, Vorteile und Ressourcen unterschieden.

„Es ist sehr wichtig, die Frage richtig zu formulieren.“

Sobald Sie einen zentralen Erfolgsfaktor (KSF) in Ihrer Branche identifiziert haben, verteilen Sie Ihre Ressourcen neu und konzentrieren Sie sich auf die Stärkung dieses Bereichs. Wenn es um Service geht, dann setzen Sie all Ihre Ressourcen darauf, das höchste Serviceniveau zu schaffen. Wenn Produktdesign der Schlüssel zum Erfolg ist, dann konzentrieren Sie sich darauf.

„Die Waffe eines Strategen ist strategisches Denken, Konsequenz und Ausdauer.“

2. Nutzung der relativen Überlegenheit
Analysieren Sie Ihr Produkt sorgfältig und identifizieren Sie Bereiche, auf die Sie sich konzentrieren könnten, um einen relativen Vorteil zu erzielen. Dies kann buchstäblich bedeuten, dass Sie Ihr Produkt und das Produkt Ihres Konkurrenten auseinandernehmen und vergleichen.

Beispielsweise konkurrierten Fuji und Sakura auf dem Filmmarkt miteinander. Die Qualität ihrer Produkte war vergleichbar, aber Fuji hatte schon im Namen des Unternehmens einen Vorteil, der mit den klaren, kontrastierenden, malerischen Farben des legendären japanischen Berges in Verbindung gebracht wurde. Die Marke Sakura („Kirschblüte“) hingegen sprach von einer Art vagen, schwer fassbaren Schönheitsbild.

„Strukturwandel ist normalerweise ein langsamer, inkrementeller Prozess, der für Geschäftsteilnehmer kaum wahrnehmbar ist.“

Sakura führte eine gründliche Marktanalyse auf der Suche nach Optionen die Rückgabe der von Fuji beschlagnahmten Aktie. Als Ergebnis wurde festgestellt, dass die Verbraucher zunehmend besorgt über die hohen Filmkosten waren und oft versuchten, ein paar Aufnahmen mehr auf einer 20-Frame-Kassette zu machen. Dann beschloss das Sakura-Management, dem Markt einen 24-Frame-Film zum gleichen Preis wie Fujis 20-Frame-Film anzubieten. Strategisch war es ein gerechtfertigter Schritt. Auf der Bildebene konnte Sakura nicht mit Fuji mithalten, da Fuji hier eine relative Überlegenheit hatte. Preislich könnte sie sich aber einen relativen Vorteil verschaffen. Ein Unternehmensstratege, der auf eine solche Überlegenheit setzt, muss bei jedem Schritt seines Unternehmens in diese Richtung auch die mögliche Reaktion von Wettbewerbern berücksichtigen und sich darauf vorbereiten, Angriffe von Wettbewerbern abzuwehren.

„Wenn alles andere gleich ist, kann das kostengünstigere Merkmal rentabel sein, wenn der Preis des Produkts dem Preis der Konkurrenz entspricht.“

3. Aggressive Initiativen anwenden
Einfach ausgedrückt stellt der Stratege alle Branchenpraktiken und Annahmen mit einer einzigen „Warum“-Frage in Frage. Taiichi Ohno von Toyota beherrscht diesen Ansatz besser als viele andere. Taiichi fragte sich, warum Autohersteller große Teilebestände in Lagern vorhalten müssen, was für sie sehr teuer ist, und entwickelte schließlich ein „just in time“-Bestandsverwaltungssystem. Hören Sie nicht auf, sich „warum“ zu fragen. Mit den Antworten darauf beginnen Durchbrüche.

„Indem er die gesamte Palette der verfügbaren Optionen abdeckt und regelmäßig wahrscheinliche Investitionen und Renditen abwägt, kann ein echter Stratege flexibel auf die unvermeidlichen Änderungen der Situation seines Unternehmens reagieren.“

4. Nutzung strategischer Freiheitsgrade
Nachdem Sie die wichtigsten Erfolgsfaktoren identifiziert haben, definieren Sie eine mögliche Vorgehensweise klar. Im Fall eines Autounternehmens könnte eine Option für CSF ein Sicherheitsproblem sein. Der Hersteller kann viel tun, um die Sicherheit zu verbessern, aber nicht alles auf einmal. Es gibt jedoch bestimmte Möglichkeiten zur Verbesserung der Sicherheit, die es einfach nicht umsetzen kann. Die strategische Planung sollte jene Bereiche abdecken, in denen das Unternehmen wirklich frei in seinem Handeln ist.

Durch die Anwendung der oben beschriebenen Methodik können Sie einige schwerwiegende strategische Fehler vermeiden, darunter:
Tunnelblick. Um sie zu bekämpfen, müssen Sie mögliche Alternativen immer im Auge behalten.
"Alles oder nichts". Tatsächlich ist ein halber Laib Brot und sogar ein Viertel besser als nichts.

„Wenn ein Wettbewerber einen klaren Kostenstrukturvorteil hat und beschließt, diesen zu bepreisen, dann ist das kostenintensivere Unternehmen zum Verlieren verurteilt, wenn es in einen offenen Preiskampf eintritt.“

Strategisches Dreieck
Stellen Sie sich Strategie als ein Dreieck aus Unternehmen, Kunden und Wettbewerbern vor. Verschiebungen in einem dieser Elemente wirken sich auf den Markt aus und können dazu führen, dass die Strategie geändert werden muss, und das ist nie einfach. Hier sind einige Beispiele.

1. Auf das Unternehmen ausgerichtete Strategien
Ein japanischer Hersteller von Klimaanlagen, der für seine technische Exzellenz bekannt ist, beschloss, seine Wettbewerbsfähigkeit zu steigern, indem er eine Reihe hochwertiger und hochwertiger Heimklimaanlagen entwickelte. Das Produkt scheiterte am Markt, obwohl es eine großartige Entwicklung war. Die Klimaanlagen waren so schwer, dass Händler zögerten, sie an Kunden zu liefern und zu installieren.

„Der Prozess, ein Problem mit einem Entscheidungsbaum einzugrenzen, ähnelt Methoden, die beim Programmieren verwendet werden. Es ist vergleichbar damit, wie ein Arzt eine Krankheit diagnostiziert und Schritt für Schritt die verschiedenen Möglichkeiten durchgeht.“

Dazu gibt es ein altes Sprichwort: Wenn man nur einen Hammer hat, sieht jedes Problem aus wie ein Nagel. Seien Sie aufmerksam. Die strategische Planung sollte umfassend sein und nicht nur wahrscheinliche Szenarien, sondern auch deren mögliche Folgen beinhalten. Unternehmen, die sich entschieden haben, einige ihrer Abläufe auszulagern, treffen die Entscheidung (normalerweise, um Kosten zu senken), ihr bestehendes Geschäftsmodell zu ändern und ihre Ressourcen auf das zu konzentrieren, was sie am besten können.

2. Verbraucherorientierte Strategien
Als allgemeine Regel sollte ein Unternehmen eine Untergruppe oder ein Segment von Kunden identifizieren und sich darauf konzentrieren, anstatt zu versuchen, den gesamten Markt zufrieden zu stellen. Dies bedeutet, dass Sie dieses Verbrauchersegment sehr gut kennen und verstehen müssen, warum Sie die Möglichkeit haben, sich in dieser speziellen Gruppe einen relativen Vorteil zu verschaffen. Japanische Autohersteller haben diese Art von Strategie in den 1970er Jahren übernommen und sparsame Kleinwagen in ihrem treuesten Segment auf dem amerikanischen Markt eingeführt.

3. Strategien, die auf Wettbewerber abzielen
Finden Sie Bereiche, in denen die Wettbewerbssituation es Ihnen ermöglicht, einen klaren Vorteil zu erzielen. Sony hatte auf dem amerikanischen Markt einen guten Ruf für hochwertige Technologie, und in Japan stand das Unternehmen auf Augenhöhe mit seinen vielen Konkurrenten. Sony gab viel Geld für Werbung, PR und Marketing aus und konnte bald einen relativen Imagevorteil erzielen und infolgedessen die Preise erhöhen.

Im Mittelpunkt einer Geschäftsstrategie steht die Antwort auf die Frage, wie man ein Unternehmen in bestimmten Bereichen am besten führt Wirtschaftslage. Es wäre töricht, die Auswirkungen der allgemeinen Wirtschaftslage auf die Unternehmen zu ignorieren. Beispielsweise können niedrige Wachstumsraten den Wettbewerbsdruck erhöhen. Und Fortschritte in der Technologie oder Veränderungen in der Branchenstruktur können jede auf Erfahrungswerten basierende Strategie zum Gespött machen. Bleiben Sie auf dem Laufenden, schauen Sie nach vorne und hören Sie nie auf, sich nach dem „Warum“ zu fragen. Denken Sie daran, dass Ihr Ziel bei der Entwicklung einer Strategie darin besteht, einen Wettbewerbsvorteil zu erlangen. Und viele kleine Schritte in die richtige Richtung können Ihnen am Ende dabei helfen, Ihren Wettbewerbern langfristig überlegen zu sein.

Über den Autor
Kenichi Ohmae – Senior Partner bei McKinsey & Company, einer der Praxisleiter strategisches Management, Autor mehrerer Bestseller-Bücher über Strategie und wissenschaftliche Arbeiten zur Nukleartechnik.