Theorie der Systemeinschränkungen (TOS). Theory of Constraints-Methoden

Angenommen, Sie erhöhen ständig die Kettenspannung. Kann man das auf Dauer machen? Natürlich nicht, sonst reißt irgendwann die Kette. Und wo wird der Bruch stattfinden? Wo das schwächste Glied ist (siehe Abbildung 1.3). Und wie viele solcher Glieder kann es in einer Kette geben? Der eine und einzige. Schließlich wird die Kette an einem Punkt brechen, und dieses schwächste Glied ist die Grenze, die die Stärke der gesamten Kette bestimmt.

Wir kamen also zu dem Schluss, dass unsere Kette nur ein Glied hat, das ihre Stärke begrenzt. Und wie viele Glieder kann es geben, die nicht die Stärke der Kette bestimmen, also nicht einschränkende Elemente? Ja, so viel Sie möchten, alle anderen Links sind keine Einschränkung. Goldratt besteht darauf, dass es immer nur eine Einschränkung im System gibt. Wie ein Jumper in einer Sanduhr bestimmt er den Durchsatz des gesamten Systems. Alles andere im System zu diesem Zeitpunkt ist keine Einschränkung.

Angenommen, wir wollen die Kette stärken (das System verbessern). Worauf wäre es am logischsten, Ihre Bemühungen zu konzentrieren? Am schwächsten Glied! Lohnt es sich, etwas anderes zu verstärken, etwas, das keine Einschränkung ist? Natürlich nicht. Das schwächste Glied in der Kette wird immer noch brechen, egal wie wir den Rest stärken. Mit anderen Worten, der Aufwand, der in die Einschränkungen gesteckt wird, wird keine sofortigen und merklichen Verbesserungen in der Leistung des Systems bewirken.

Nehmen wir nun an, dass wir schlau genug sind, um herauszufinden, welches Glied das schwächste ist, und wir verdoppeln es beispielsweise. Jetzt ist es nicht mehr das schwächste Glied. Was ist mit der ganzen Kette passiert? Sie ist stärker geworden, aber ist ihre Festung maximal? Nein, jetzt ist ein anderes Glied das schwächste, und die Möglichkeiten der Kette sind durch die Stärke dieses Gliedes begrenzt. Es ist stärker als zuvor, aber jetzt bestimmt ein anderes Element seine Stärke.

Auf Abb. 1.4 zeigt ein Beispiel mit einer Kette. Dies ist das einfachste Produktionssystem, bei dem Rohstoffe fünf Stufen durchlaufen und werden Endprodukte. Jede Stufe ist ein Glied in der Produktionskette. Das Ziel des Systems ist es, so viel wie möglich zu verdienen mehr Geld aus dem Verkauf von Produkten. Etappen zeichnen sich durch ein bestimmtes Leistungsniveau pro Tag aus. Marktnachfrage- 15 Einheiten pro Tag.

Wo ist die Grenze in dieser Kette? Antwort: in Phase 3, da es nicht mehr als 6 Einheiten pro Tag produzieren kann, unabhängig davon, wie viele in anderen Phasen produziert werden. Welche Stufen bestimmen nicht den Durchsatz diese Produktion? Sonstiges.

Wir werden den Verbesserungsprozess fortsetzen, bis wir die maximale Leistung aus den Stufen 4, 5 und 1 erreichen. Betrachten wir eine neue Version des Produktionsdiagramms (Abb. 1.5). Was nun die Performance bestimmt, ist die Limitierung des Systems? Jetzt ist es ein Markt, der nur 15 Einheiten pro Tag aufnehmen kann. Schließlich haben wir die Begrenzung in der Produktion abgeschafft, oder? Nicht wirklich – wir haben interne Beschränkungen entfernt, und was unser System jetzt daran hindert, mehr Geld zu verdienen, liegt außerhalb des Systems. Dies ist jedoch eine Einschränkung. Und wenn wir es entfernen wollen, brauchen wir möglicherweise andere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Deming entwickelte 14 Punkte einer Art „Fahrplan für Qualität“. Die meisten anderen Theorien, die auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung basieren, bieten ähnliche Empfehlungen für den Erfolg. In Paragraph 14 heißt es: "... handeln, um Veränderungen herbeizuführen." Und Deming baut darauf auf, indem er Organisationen auffordert, jeden Mitarbeiter einzubeziehen, alle über die neue Philosophie aufzuklären, eine „kritische Masse“ von Gleichgesinnten zu schaffen und Initiativgruppen zu bilden – Teams, um das System und die Prozesse zu verbessern.

Das Management der meisten Organisationen versteht diesen Punkt wörtlich: Geben Sie allen Aufgaben. Mitarbeiterengagement Ja wirklich ein wichtiger Bestandteil der Deming-Philosophie und der meisten anderen Qualitätsmanagement-Theorien, denn Erfolg ist das Ergebnis von Teamarbeit. Und die meisten Unternehmen, die nach Verbesserung streben, gründen massiv Initiativgruppen zur Qualitätsverbesserung (Qualitätszirkel) und verwirklichen, wie es ihnen scheint, das Prinzip der Beteiligung.

Angenommen, Initiativgruppen arbeiten an etwas, von dem „jeder weiß“, dass es verbessert werden muss. Wenn wir Goldratts Aussagen über Limits und Limits akzeptieren, wie viel der Bemühungen dieser Teams richten sich auf Limits? Wahrscheinlich alle bis auf einen (Abbildung 1.6). Und wie viele von Ihnen wissen sicher, was die Einschränkungen in Ihrer Organisation sind? Wenn Management nicht einmal in Grenzen denkt, sondern gleichzeitig von allen fordert, an Veränderungen zu arbeiten, wie viel Aufwand wird Ihrer Meinung nach unproduktiv sein?

„Moment mal“, werden Sie vielleicht denken, „die Einführung von Total Quality Management (TQM) ist ein langfristiger Prozess und es kann Jahre dauern, bis ein Ergebnis erzielt wird. Geduld und Ausdauer sind gefragt. Eines Tages werden all diese Verbesserungen benötigt werden.“

Das ist richtig. Die meisten Organisationen verstehen TQM als langfristigen Prozess, dessen Ergebnis Jahre später sichtbar sein wird. Kostbare Zeit, Energie, Ressourcen werden für das gesamte System aufgewendet, anstatt sich auf einen Punkt zu konzentrieren, der möglicherweise zu einer sofortigen Verbesserung, dh einer Einschränkung, führen könnte. Ungeduld, mangelnde Beharrlichkeit und das Fehlen schneller Ergebnisse führen dazu, dass viele Organisationen TQM aufgeben. Menschen geben auf, wenn ihre Bemühungen zur Verbesserung von Prozessen keine eindeutigen Ergebnisse zeigen. Daher verschwinden Interesse, Motivation und schließlich das Engagement für die TQM-Prinzipien ohne angemessene Nahrung. Vielleicht arbeiten alle fleißig, aber nicht alle Bemühungen führen zum gewünschten Ergebnis. Für die meisten Unternehmen stellt sich die Frage: „Kann uns unser Geschäftsumfeld den Luxus von Zeit leisten? Können wir uns ein langes Warten auf Ergebnisse leisten?

Es muss gar nicht so lange sein! Goldratt entwickelte seinen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung und nannte ihn Theory of Constraints (TOC). Er hat es sogar in den Romanen The Goal und The Goal 2: It's not Luck (It's not Luck!) beschrieben, die die Verwendung von TOC-Logiktechniken demonstrieren. TOC ist eine Theorie mit Empfehlungen (präskriptiv), das heißt, es kann nicht nur erklären, was genau Ihr System daran hindert, sein Potenzial auszuschöpfen, sondern auch vorschlagen, was und wie es zu tun ist. Viele Theorien beantworten die erste Frage: Was ist das Problem? Einige werden sogar vorschlagen, was zu tun ist, aber normalerweise konzentrieren sich diese Theorien nur auf die Prozesse und nicht auf das System als Ganzes. Und sie berühren absolut nicht den Begriff der Begrenzung des Systems.

Veränderung lässt sich nicht vermeiden. Entweder man verbessert sich oder man verschlechtert sich.

unbekannte Quelle

Deming spricht von „Transformation“ – dieses Wort trägt selbst den Begriff „Veränderung“. In Goldratts Theory of Constraints geht es im Wesentlichen um Transformationen. Wenn Sie seinen Prinzipien und Ansätzen folgen, können Sie drei Hauptmanagementfragen beantworten:

● Was ist zu ändern? (Was ist die Einschränkung?);

● Was ist zu ändern? (was tun mit der Einschränkung?);

Die Theory of Constraints (TOC) ist ein populäres Managementkonzept, das in den 1980er Jahren entwickelt wurde. Dr. Elijah Goldratt. Es schlägt vor, die organisatorischen Ressourcen auf die Beseitigung von Einschränkungen (Konflikten) zu konzentrieren, die das Unternehmen daran hindern, sein volles Potenzial auszuschöpfen. Die Argumentationsmethode von Goldratt bildet die Grundlage der Constraint-Theorie und ermöglicht es Ihnen, viele Widersprüche erfolgreich aufzulösen: zwischen Terminen und Qualität, Kosten und Kosten, erforderlicher Produktivität und verfügbaren Ressourcen. Das Buch des erfahrenen Beraters William Detmer ist ein praktischer Handlungsleitfaden, der den Transformationsprozess auf allen Ebenen einer Organisation beschreibt. Es kann Ihnen helfen, zu erkennen, was in Ihrer Organisation geändert werden muss, wie Sie offene und verborgene Probleme mithilfe von Logikbäumen identifizieren und diese Probleme mit bahnbrechenden Lösungen beheben können. Das Buch wird für Manager aller Ebenen, Unternehmer sowie Lehrer und Studenten von Organisations- und Managementspezialitäten von Interesse sein.

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von der Liter Company.

1 Einführung in die Theorie der Nebenbedingungen

Tiefes Wissen muss von außen und nur auf Einladung in das System gelangen.

Systeme und "Deep Knowledge"

William Edwards Deming argumentierte, dass eine echte Qualitätsverbesserung ohne fundiertes Wissen unmöglich ist. Tiefes Wissen basiert laut Deming auf:

● Verständnis der Erkenntnistheorie;

● Kenntnis der Variabilität;

● Verständnis der Psychologie;

● Verständnis des Systems.

Was bedeutet „das System verstehen“? Im Allgemeinen kann jedes System als eine Reihe von miteinander verbundenen, voneinander abhängigen Komponenten oder Prozessen definiert werden, die interagieren und die anfänglichen Komponenten (Inputs) gezielt in ein bestimmtes Ergebnis (Output) umwandeln (Abb. 1.1). Systeme wirken auf die äußere Umgebung und unterliegen selbst ihrem Einfluss. Es ist offensichtlich, dass Qualität (oder ihre Abwesenheit) nicht von selbst existiert. Von Qualität kann nur im Zusammenhang mit dem System gesprochen werden, dem sie innewohnt. Daher ist es nach Demings Argumentation unmöglich, die Qualität ohne ein klares Verständnis der Funktionsweise des Systems zu verbessern. Dieses Buch beschreibt die kognitiven Prozesse, die uns zum Kern der Erkenntnistheorie bringen: auf welche Weise Wir wissen das was wir wollen wissen.

Zweck des Systems

Betrachten wir Systeme aus einem breiteren Blickwinkel. Warum schaffen wir Menschen Systeme? Im weitesten Sinne - um das Ziel zu erreichen. Gut. Wenn der Sinn eines Systems darin besteht, ein Ziel zu erreichen, wer bestimmt dann, was dieses Ziel ist? Offensichtlich - die Besitzer des Systems. Wenn Sie und ich für das System bezahlt haben, können wir erwarten, dass wir das Ziel festlegen. Private Unternehmen folgen den Anweisungen der Eigentümer. öffentliche Körperschaften in Übereinstimmung mit den von den Aktionären gesetzten Zielen operieren - oder zumindest operieren sollten. Regierungsbehörden gehören nämlich den Steuerzahlern und müssen deren Erwartungen erfüllen.

Die Essenz des Managements besteht darin, in der Lage zu sein, die Notwendigkeit von Veränderungen zu erkennen und diese dann einzuleiten, zu lenken und zu kontrollieren und die dabei auftretenden Probleme zu beseitigen. Sonst würden nur Kindermädchen gebraucht, keine Manager.

Die Rolle des Managers

In den komplexesten Systemen liegt die Verantwortung für das Erreichen der Ziele der Eigentümer bei den Führungskräften des Systems – vom CEO bis zum unteren Manager. Im Allgemeinen geht es in der Theorie der Beschränkungen um Kontrolle.

1. Jeder kann mit ausreichend Informationen Entscheidungen treffen.

2. guter Manager auch bei fehlenden Informationen auskommt.

3. Ein exzellenter Manager arbeitet effektiv in völliger Dunkelheit.

Spencers Eingabegesetze

Was ist ein Manager?

Natürlich wird mancher Leser sagen: „Ich bin schließlich kein Manager. Warum brauche ich eine Theorie der Nebenbedingungen? Tatsache ist aber, dass wir alle Manager sind. In verschiedenen Bereichen, auf verschiedenen Ebenen, aber jeder von uns schafft etwas. Ob Sie ein großes Unternehmen, eine Abteilung oder ein kleines Team leiten, Sie sind der Manager. Auch wenn nichts davon auf Sie zutrifft, treffen Sie Entscheidungen, die Sie und Ihre Familie betreffen, managen vielleicht sogar Beruf und Haushalt überlegt, auch wenn die Ergebnisse nicht immer zu Ihrer Zufriedenheit ausfallen.

Viele von uns bekleiden mehrere Führungspositionen. In der Regel liegt der ganze Unterschied im Einflussbereich und der Kontrollebene. Zumindest haben Sie die Kontrolle (oder nicht) über Ihre Handlungen, Ihre Zeit und Ihr Geld. Zum Beispiel organisiert eine Gastgeberin eine Familienfeier, ein Anwalt verwaltet Geschäfte und Rechtsstreitigkeiten, ein Student entscheidet, wie und wann er sich auf die Prüfung vorbereitet.

Eines der Markenzeichen eines erfolgreichen Managers ist, dass er weniger mit der Gegenwart und mehr mit der Zukunft arbeitet. Mit anderen Worten, es konzentriert sich auf das „Verhindern von Bränden“ und nicht auf das „Bekämpfen von Bränden“. Wenn Sie sich mehr auf aktuelle Themen als auf die Entwicklungsstrategie der Organisation konzentrieren, d.h. eher reaktiv als proaktiv sind, werden Sie immer hinter den Veränderungen stehen, die um Sie herum stattfinden.

Eine hohe Bewegungsgeschwindigkeit macht keinen Sinn, wenn das Ziel nicht bekannt ist. Verwechseln Sie Prozess nicht mit Ergebnis.

Mabel Newcomer

Was ist ein Ziel?

Die Theory of Constraints basiert auf der ziemlich kühnen Annahme, dass Manager und/oder Organisationen wissen, was ihre wahre Bestimmung ist, welches Ziel sie zu erreichen versuchen. Leider ist dies nicht immer der Fall. Kein Manager kann auf Erfolg zählen, ohne zu wissen:

was ist das Endziel;

wie weit ist er jetzt vom angestrebten Ziel entfernt;

Welchen Umfang und welche Art von Änderungen sind erforderlich, um das Ziel zu erreichen?

Dies könnte als „Vektoranalyse“ des Managers bezeichnet werden. Und tatsächlich bestimmen kompetente Manager zunächst die Lücke zwischen „wie es sein sollte“ und „wie es ist“ und beginnen erst dann zu handeln.

Mittlere Manager interessieren sich für „wurde das schon einmal gemacht“ und „was werden die Leute denken“. Für das Gute ist es wichtig, dass das Problem gelöst wird.

unbekannte Quelle

Zweck oder notwendige Bedingung?

Wenn Sie ein Manager sind, woher wissen Sie, was der Zweck des Systems ist? Oft haben Manager und vielleicht sogar Systembesitzer unterschiedliche Vorstellungen über den Zweck des Systems. Anteilseigner (Eigentümer) von kommerziellen Organisationen glauben normalerweise, dass der Zweck des Systems darin besteht, mehr Geld zu verdienen, da das Geldverdienenssystem Dividenden liefert und das Vermögen der Anteilseigner erhöht.

Systemmanager können das Ziel etwas anders sehen. Sie erkennen zwar die Notwendigkeit an, Geld für die Aktionäre zu verdienen, verstehen aber, dass auch andere Dinge wichtig sind: Wettbewerbsvorteil, Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterloyalität oder Qualitätssicherung von Produkten/Dienstleistungen. Solche Faktoren werden in einem strategischen oder operativen Plan oft als Ziel bezeichnet. Aber sind sie das Ziel des Systems oder nur notwendige Bedingung ihr Wohlstand?

Das Ziel kann definiert werden als zu erzielendes Ergebnis. Notwendige Bedingung - etwas, ohne das das Erreichen des Ergebnisses unmöglich ist. Zwischen diesen Konzepten besteht ein logischer Zusammenhang: Um ein bestimmtes Ziel zu erreichen, müssen bestimmte Bedingungen erfüllt sein.

Elia Goldratt glaubt, dass diese Konzepte in Wirklichkeit voneinander abhängig sind. Wenn ja, spielt es eine Rolle, was Sie ein Ziel nennen und was Sie eine notwendige Bedingung nennen? Goldratt glaubt nein. Er argumentiert, dass aufgrund dieser gegenseitigen Abhängigkeit, welcher Faktor auch immer Sie das Ziel nennen, der Rest unweigerlich zu den Bedingungen für die Erreichung dieses Ziels wird.

Beispielsweise können Ihre Aktionäre, vertreten durch den Vorstand, entscheiden, dass das Ziel des Unternehmens darin besteht, „die Rentabilität zu steigern“ (Abbildung 1.2). In diesem Fall können „Kundenzufriedenheit“, „Technologieführerschaft“, „Wettbewerbsvorteil“, „Steigerung des Marktanteils“ notwendige Bedingungen sein, ohne die Sie ein bestimmtes Rentabilitätsniveau höchstwahrscheinlich nicht erreichen werden. Man kann aber auch „Kundenzufriedenheit“ zum Ziel erklären, wie es heute viele qualitätsorientierte Unternehmen tun. In diesem Fall wird "Rentabilität" zu einer notwendigen Bedingung, ohne die Sie den Verbraucher nicht zufrieden stellen können. Wieso den? Weil unrentable Unternehmen nicht lange auf dem Markt verweilen und den Verbraucher nicht mehr interessieren, wenn sie ihn verlassen haben.

Der Hauptunterschied zwischen Menschen und Ratten besteht darin, dass Ratten aus Erfahrung lernen.

BF Skinner

Das Konzept der Systembeschränkungen

Angenommen, Sie als Manager haben sich für den Zweck des Systems und die dafür erforderlichen Bedingungen entschieden. Jetzt Sie angefahren zum Ziel? Wenn nicht, gibt es etwas, was Sie tun können? Dem werden viele zustimmen könnten, um zum Beispiel schneller zum Ziel zu kommen. Was hindert Ihr System daran, besser zu funktionieren? Ist es richtig so etwas zu sagen Grenzen Ihr System – es davon abhält, sein maximales Potenzial auszuschöpfen? Wenn ja, was könnte Ihrer Meinung nach der limitierende Faktor sein? Wahrscheinlich hat jeder in Ihrer Organisation eine andere Meinung dazu. Aber wer hat Recht? Und woher kommst du du weißt dass diese oder jene Person recht hat? Wer diese Fragen auf Anhieb beantworten kann, hat eine große Zukunft vor sich. Mal sehen, ob wir Ihnen helfen können, eine ähnliche Situation schneller herauszufinden, und dafür werden wir auf das Konzept eines Systems zurückkommen.

System als Kette

Goldratt vergleicht Systeme mit Ketten oder einer Sammlung von Ketten. Betrachten Sie die Schaltung in Abb. 1.3 als einfaches System. Sein Zweck ist es, einer bestimmten Spannkraft standzuhalten. Unter der Annahme, dass alle Systeme Grenzen haben, wie viele Grenzen hat diese Schaltung?

Der schwächste Link

Angenommen, Sie erhöhen ständig die Kettenspannung. Kann man das auf Dauer machen? Natürlich nicht, sonst reißt irgendwann die Kette. Und wo wird der Bruch stattfinden? Wo das schwächste Glied ist (siehe Abbildung 1.3). Und wie viele solcher Glieder kann es in einer Kette geben? Der eine und einzige. Schließlich wird die Kette an einem Punkt brechen, und dieses schwächste Glied ist die Grenze, die die Stärke der gesamten Kette bestimmt.

Einschränkungen und Beschränkungen

Wir kamen also zu dem Schluss, dass unsere Kette nur ein Glied hat, das ihre Stärke begrenzt. Und wie viele Glieder kann es geben, die nicht die Stärke der Kette bestimmen, also nicht einschränkende Elemente? Ja, so viel Sie möchten, alle anderen Links sind keine Einschränkung. Goldratt besteht darauf, dass es immer nur eine Einschränkung im System gibt. Wie ein Jumper in einer Sanduhr bestimmt er den Durchsatz des gesamten Systems. Alles andere im System zu diesem Zeitpunkt ist keine Einschränkung.

Angenommen, wir wollen die Kette stärken (das System verbessern). Worauf wäre es am logischsten, Ihre Bemühungen zu konzentrieren? Am schwächsten Glied! Lohnt es sich, etwas anderes zu verstärken, etwas, das keine Einschränkung ist? Natürlich nicht. Das schwächste Glied in der Kette wird immer noch brechen, egal wie wir den Rest stärken. Mit anderen Worten, der Aufwand, der in die Einschränkungen gesteckt wird, wird keine sofortigen und merklichen Verbesserungen in der Leistung des Systems bewirken.

Nehmen wir nun an, dass wir schlau genug sind, um herauszufinden, welches Glied das schwächste ist, und wir verdoppeln es beispielsweise. Jetzt ist es nicht mehr das schwächste Glied. Was ist mit der ganzen Kette passiert? Sie ist stärker geworden, aber ist ihre Festung maximal? Nein, jetzt ist ein anderes Glied das schwächste, und die Möglichkeiten der Kette sind durch die Stärke dieses Gliedes begrenzt. Es ist stärker als zuvor, aber jetzt bestimmt ein anderes Element seine Stärke.

Beispiel aus dem Produktionsbereich

Auf Abb. 1.4 zeigt ein Beispiel mit einer Kette. Dies ist das einfachste Produktionssystem, bei dem Rohstoffe fünf Stufen durchlaufen und zu Endprodukten werden. Jede Stufe ist ein Glied in der Produktionskette. Ziel des Systems ist es, mit dem Verkauf von Produkten möglichst viel Geld zu verdienen. Etappen zeichnen sich durch ein bestimmtes Leistungsniveau pro Tag aus. Marktnachfrage - 15 Einheiten pro Tag.

Wo ist die Grenze in dieser Kette? Antwort: in Phase 3, da es nicht mehr als 6 Einheiten pro Tag produzieren kann, unabhängig davon, wie viele in anderen Phasen produziert werden. Welche Stufen bestimmen nicht den Durchsatz einer bestimmten Produktion? Sonstiges.

Wir werden den Verbesserungsprozess fortsetzen, bis wir die maximale Leistung aus den Stufen 4, 5 und 1 erreichen. Betrachten wir eine neue Version des Produktionsdiagramms (Abb. 1.5). Was nun die Performance bestimmt, ist die Limitierung des Systems? Jetzt ist es ein Markt, der nur 15 Einheiten pro Tag aufnehmen kann. Schließlich haben wir die Begrenzung in der Produktion abgeschafft, oder? Nicht wirklich – wir haben interne Beschränkungen entfernt, und was unser System jetzt daran hindert, mehr Geld zu verdienen, liegt außerhalb des Systems. Dies ist jedoch eine Einschränkung. Und wenn wir es entfernen wollen, brauchen wir möglicherweise andere Kenntnisse und Fähigkeiten.

Verknüpfung von Einschränkungen und Qualitätsverbesserungsprozessen

Deming entwickelte 14 Punkte einer Art "Fahrplan für Qualität". Die meisten anderen Theorien, die auf dem Prinzip der kontinuierlichen Verbesserung basieren, bieten ähnliche Empfehlungen für den Erfolg. In Paragraph 14 heißt es: "... handeln, um Veränderungen herbeizuführen." Und Deming baut darauf auf, indem er Organisationen auffordert, jeden Mitarbeiter einzubeziehen, alle über die neue Philosophie aufzuklären, eine „kritische Masse“ von Gleichgesinnten zu schaffen und Initiativgruppen zu bilden – Teams, um das System und die Prozesse zu verbessern.

Das Management der meisten Organisationen versteht diesen Punkt wörtlich: Geben Sie allen Aufgaben. Mitarbeiterengagement Ja wirklich ein wichtiger Bestandteil der Deming-Philosophie und der meisten anderen Qualitätsmanagement-Theorien, denn Erfolg ist das Ergebnis von Teamarbeit. Und die meisten Unternehmen, die nach Verbesserung streben, gründen massiv Initiativgruppen zur Qualitätsverbesserung (Qualitätszirkel) und verwirklichen, wie es ihnen scheint, das Prinzip der Beteiligung.

Angenommen, Initiativgruppen arbeiten an etwas, von dem „jeder weiß“, dass es verbessert werden muss. Wenn wir Goldratts Aussagen über Limits und Limits akzeptieren, wie viel der Bemühungen dieser Teams richten sich auf Limits? Wahrscheinlich alle bis auf einen (Abbildung 1.6). Und wie viele von Ihnen wissen sicher, was die Einschränkungen in Ihrer Organisation sind? Wenn Management nicht einmal in Grenzen denkt, sondern gleichzeitig von allen fordert, an Veränderungen zu arbeiten, wie viel Aufwand wird Ihrer Meinung nach unproduktiv sein?

„Moment mal“, werden Sie vielleicht denken, „die Einführung von Total Quality Management (TQM) ist ein langfristiger Prozess und es kann Jahre dauern, bis ein Ergebnis erzielt wird. Geduld und Ausdauer sind gefragt. Eines Tages werden all diese Verbesserungen benötigt werden.“

Das ist richtig. Die meisten Organisationen verstehen TQM als langfristigen Prozess, dessen Ergebnis Jahre später sichtbar sein wird. Kostbare Zeit, Energie, Ressourcen werden für das gesamte System aufgewendet, anstatt sich auf einen Punkt zu konzentrieren, der möglicherweise zu einer sofortigen Verbesserung, dh einer Einschränkung, führen könnte. Ungeduld, mangelnde Beharrlichkeit und das Fehlen schneller Ergebnisse führen dazu, dass viele Organisationen TQM aufgeben. Menschen geben auf, wenn ihre Bemühungen zur Verbesserung von Prozessen keine eindeutigen Ergebnisse zeigen. Daher verschwinden Interesse, Motivation und schließlich das Engagement für die TQM-Prinzipien ohne angemessene Nahrung. Vielleicht arbeiten alle fleißig, aber nicht alle Bemühungen führen zum gewünschten Ergebnis. Für die meisten Unternehmen stellt sich die Frage: „Kann uns unser Geschäftsumfeld den Luxus von Zeit leisten? Können wir uns ein langes Warten auf Ergebnisse leisten?

Es muss gar nicht so lange sein! Goldratt entwickelte seinen Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung und nannte ihn Theory of Constraints (TOC). Er hat es sogar in den Romanen The Goal und It's not Luck! beschrieben, die die Verwendung von TOC-Logiktechniken demonstrieren. TOC ist eine Theorie mit Empfehlungen (präskriptiv), das heißt, es kann nicht nur erklären, was genau Ihr System daran hindert, sein Potenzial auszuschöpfen, sondern auch vorschlagen, was und wie es zu tun ist. Viele Theorien beantworten die erste Frage: Was ist das Problem? Einige werden sogar vorschlagen, was zu tun ist, aber normalerweise konzentrieren sich diese Theorien nur auf die Prozesse und nicht auf das System als Ganzes. Und sie berühren absolut nicht den Begriff der Begrenzung des Systems.

Veränderung lässt sich nicht vermeiden. Entweder man verbessert sich oder man verschlechtert sich.

unbekannte Quelle

Veränderung und die Theorie der Beschränkungen

Deming spricht von „Transformation“ – dieses Wort trägt selbst den Begriff „Veränderung“. In Goldratts Theory of Constraints geht es im Wesentlichen um Transformationen. Wenn Sie seinen Prinzipien und Ansätzen folgen, können Sie drei Hauptmanagementfragen beantworten:

● Was ist zu ändern? (Was ist die Einschränkung?);

● Was ist zu ändern? (was tun mit der Einschränkung?);

● wie man Änderungen vornimmt? (Wie kann man die Einschränkung aufheben?).

Denken Sie daran, dass dies Systemprobleme sind, keine Prozessprobleme. Natürlich wirken sich die Antworten darauf auf einzelne Prozesse aus, aber sie werden formuliert, um zu verstehen, wohin die Anstrengungen gerichtet werden müssen, um das System als Ganzes zu verbessern. Prozesse Ja wirklich sind wichtig, aber letztendlich scheitern oder sind unsere Organisationen als Systeme erfolgreich. Es wäre eine Schande, den Kampf auf Prozessebene zu gewinnen, um den Krieg auf Systemebene zu verlieren!

Denken Sie auch daran, dass TOC und TQM sich nicht gegenseitig ausschließen. Vielmehr füllt TOC die Lücken, denen TQM nie gebührende Aufmerksamkeit geschenkt hat: Worauf sollten Verbesserungsbemühungen konzentriert werden, um das maximale und schnellste Ergebnis zu erzielen. Mit anderen Worten, durch die Verwendung von TOC zusätzlich zu TQM werden Sie das Problem langer Wartezeiten auf Ergebnisse los. Durch die effektive Verwendung von TOC in Verbindung mit TQM werden Sie höchstwahrscheinlich feststellen, dass TQM und schnelle Ergebnisse sich nicht gegenseitig ausschließen müssen. Verzichten Sie also nicht auf das TQM-Toolkit. In einigen Fällen können traditionelle Qualitätsmanagementtechniken sehr nützlich sein, da TOC Ihnen bei der Entscheidung hilft, wann und wie Sie jede von ihnen am effektivsten einsetzen.

Eine Verbesserung ist nicht erforderlich. Das Überleben ist freiwillig.

E. Deming

TOC-Prinzipien

Theorien werden normalerweise unterteilt in beschreiben und vorgeschrieben. Beschreibende Theorien, wie das Gesetz der Anziehung, sagen uns, warum Dinge passieren, aber sie sagen uns nicht, was wir dagegen tun sollen. Präskriptive Theorien beschreiben nicht nur, sondern raten, was zu tun ist. TOC ist eine präskriptive Theorie, aber schauen wir uns zuerst ihren deskriptiven Teil an.

Goldratt sagt, dass die Grundlage für den präskriptiven Teil der Theorie eine Reihe von Prinzipien ist. In der Liste in Abb. 1.7 enthält die meisten dieser Prinzipien, aber einige davon sind es wert, hervorgehoben zu werden.

Systeme als Ketten

Die Darstellung eines Systems als eine Menge von Schaltkreisen ist die Grundidee von TOC. Wenn das System wie eine Kette funktioniert, kann das schwächste Glied gefunden und gestärkt werden.

● Bei der Umsetzung von Veränderungen und der Lösung von Konflikten ist es besser, sich auf Systemdenken als auf analytisches Denken zu verlassen.

● Die Wirksamkeit optimaler Systemlösungen nimmt im Laufe der Zeit ab, wenn sich die Umgebungsbedingungen ändern. Ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung ist erforderlich, um die Relevanz und Effektivität der Lösung im Auge zu behalten.

● Wenn das Gesamtsystem mit maximaler Effizienz arbeitet, arbeitet nur eines seiner Elemente an der Grenze seiner Leistungsfähigkeit. Zu wissen, dass alle Teile eines Systems am Limit arbeiten, bedeutet nicht, dass das gesamte System effizient arbeitet. Der optimale Zustand eines Systems besteht nicht aus den optimalen Zuständen seiner einzelnen Elemente.

● Systeme sind wie Ketten. Jedes System hat das schwächste Glied (Limitierung), was letztendlich die Effektivität des gesamten Systems verringert.

● Die Verstärkung eines nicht einschränkenden Elements macht die Kette nicht stärker.

● Vorsätzlicher, intelligenter Wandel erfordert ein Verständnis des aktuellen Zustands des Systems, seiner Ziele und der Art der Probleme.

● Die meisten unerwünschten Systemereignisse werden durch einige wenige zugrunde liegende Probleme verursacht.

● Echte Probleme sind fast immer subtil. Sie erklären sich selbst zu einer Reihe unerwünschter Phänomene, die durch Ursache-Wirkungs-Beziehungen verbunden sind.

● Das Eliminieren einzelner unerwünschter Ereignisse gibt ein falsches Sicherheitsgefühl, während die wahre Ursache unentdeckt bleibt. Entscheidungen dieser Art sind von kurzer Dauer. Die Lösung des Schlüsselproblems beseitigt gleichzeitig alle damit verbundenen unerwünschten Phänomene.

● Schlüsselprobleme werden in der Regel durch zugrunde liegende Konflikte verschärft. Um das Problem zu lösen, ist es notwendig, die Hauptvoraussetzungen für den Konflikt zu identifizieren und mindestens eine davon zu beseitigen.

● Systemeinschränkungen können physischer oder organisatorischer Natur sein.

● Körperliche Einschränkungen sind relativ einfach zu erkennen und zu beseitigen. Organisatorische Einschränkungen sind normalerweise schwieriger zu erkennen und zu beseitigen, aber ihre Neutralisierung bringt normalerweise bedeutendere und wichtigere Änderungen mit sich als die Beseitigung der physischen Einschränkungen des Systems.

● Beharrlichkeit ist der schlimmste Feind der kontinuierlichen Verbesserung. Entscheidungen gewinnen nach und nach an Gewicht und Bedeutung, überwuchert von einer Masse an Hilfsdetails, die weitere Transformationen erschweren.

● Ideen sind KEINE Lösungen.

Reis. 1.7. Einige Prinzipien von TOC

Suboptimierung oder Systemoptimierung

Aufgrund der gegenseitigen Abhängigkeit und Variabilität wird die Optimierung einzelner Elemente keine optimale Systemleistung gewährleisten. Wir haben dies zuvor an einem Beispiel gesehen Produktionssystem. Wenn jedes Element des Systems mit maximaler Effizienz arbeitet, bedeutet dies nicht, dass das System als Ganzes die gleiche Rendite erzielt.

Ursache und Untersuchung

Alle Systeme funktionieren in einer Umgebung, die von Wechselbeziehungen von Ursachen und Wirkungen durchdrungen ist, wenn ein Phänomen das Auftreten eines anderen bestimmt. Gerade in komplexen Systemen kann die Verflechtung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen ziemlich verwirrend sein.

Unerwünschte Ereignisse und Hauptproblem

Fast alles, was uns an einem System nicht gefällt, ist kein Problem, sondern ein Signal dafür, dass es existiert. Das Problem selbst liegt in einigen der Grundursachen der Konflikte, die in unserem System existieren. Der Umgang mit unerwünschten Manifestationen ist wie das Anlegen eines Verbands auf eine infizierte Wunde: Es wirkt sich nicht auf die Infektion selbst aus und die Linderung ist nur vorübergehend. Schließlich erscheint der Alarm erneut, da das zugrunde liegende Problem nicht behoben wurde. Vorübergehende Erleichterung gibt ein falsches Gefühl der Sicherheit. Das Erkennen und Beheben eines Schlüsselproblems beseitigt nicht nur alle damit verbundenen unerwünschten Wirkungen, sondern verhindert auch deren Wiederholung.

Verringerung der Wirksamkeit der Lösung

Im Laufe der Zeit, wenn sich die Umgebung ändert, lässt die Wirksamkeit der zuvor optimalen Lösung nach. Wie Goldratt sagt: „Die Entscheidung von gestern ist heute eine historische Kuriosität („Ist das nicht seltsam! Warum glauben Sie, dass sie das überhaupt getan haben?“)“. Ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess ist erforderlich, um die Effektivität (und Effizienz) einer zuvor getroffenen Entscheidung zu aktualisieren und aufrechtzuerhalten. Trägheit ist der schlimmste Feind der kontinuierlichen Verbesserung. Der Ansatz „Wir haben dieses Problem gelöst – es hat keinen Sinn, noch einmal darauf zurückzukommen“ ist ein klares Beispiel für Trägheit in den Köpfen von Managern.

Physische und organisatorische Einschränkungen

Die meisten Einschränkungen, denen wir in unseren Systemen begegnen, sind eher organisatorischer als physischer Natur. Körperliche Einschränkungen sind relativ einfach zu erkennen und zu beseitigen. Organisatorische (oder verfahrenstechnische) Beschränkungen sind in der Regel schwerer zu erkennen und zu beseitigen, aber ihre Beseitigung führt tendenziell zu sichtbareren und bedeutsameren Veränderungen als die Beseitigung physischer Beschränkungen.

Organisationen müssen sicherstellen, dass ihre Mitarbeiter nicht zu „Gefangenen“ von Verfahren werden. Es gibt immer mehr Anleitungen und immer weniger Ideen. In fast jeder seriösen Organisation gibt es einen ganzen Korpus archaischer Verfahren, die etabliert wurden, um längst vergessene Ziele zu erreichen.

John Gardner

Ideen sind KEINE Lösungen

Die besten Ideen der Welt erreichen ihr Potenzial erst, wenn sie angewendet werden. Und die besten Ideen scheitern bei der Umsetzung.

Die fünf Leitschritte des Inhaltsverzeichnisses

Hier beginnt der präskriptive Teil der Constraint-Theorie. Goldratt entwickelte fünf aufeinanderfolgende Schritte, um die Bemühungen genau darauf zu konzentrieren, was die schnellstmögliche Reorganisation des gesamten Systems ermöglicht.

Ende des Einführungsabschnitts.

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Der folgende Auszug aus dem Buch Goldratts Theory of Constraints. Ein systematischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung (William Detmer, 2012) bereitgestellt von unserem Buchpartner -

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Die Theory of Constraints (TOC) ist ein populäres Managementkonzept, das in den 1980er Jahren entwickelt wurde. Dr. Elijah Goldratt. Es schlägt vor, die organisatorischen Ressourcen auf die Beseitigung von Einschränkungen (Konflikten) zu konzentrieren, die das Unternehmen daran hindern, sein volles Potenzial auszuschöpfen. Die Argumentationsmethode von Goldratt bildet die Grundlage der Constraint-Theorie und ermöglicht es Ihnen, viele Widersprüche erfolgreich aufzulösen: zwischen Terminen und Qualität, Kosten und Kosten, erforderlicher Produktivität und verfügbaren Ressourcen.

Das Buch des erfahrenen Beraters William Detmer ist ein praktischer Handlungsleitfaden, der den Transformationsprozess auf allen Ebenen einer Organisation beschreibt. Es kann Ihnen helfen, zu erkennen, was in Ihrer Organisation geändert werden muss, wie Sie offene und verborgene Probleme mithilfe von Logikbäumen identifizieren und diese Probleme mit bahnbrechenden Lösungen beheben können.

Das Buch wird für Manager aller Ebenen, Unternehmer sowie Lehrer und Studenten von Organisations- und Managementspezialitäten von Interesse sein.

Rechteinhaber!

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Wilhelm Detmer

Goldratts Theory of Constraints. Ein systematischer Ansatz zur kontinuierlichen Verbesserung

Mary Detmer gewidmet, die fast alle großen historischen Ereignisse des 20. Jahrhunderts miterlebte, aber wahrscheinlich nicht glaubte, dass sie die Veröffentlichung dieses Buches jemals erleben würde.

© William Dettmer, 1997. Alle Rechte vorbehalten.

© Ausgabe in russischer Sprache, Übersetzung, Gestaltung von Alpina Publisher LLC, 2012

© Elektronische Ausgabe. Alpina Publisher LLC, 2012

Alle Rechte vorbehalten. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet und in Unternehmensnetzwerken, für den privaten oder öffentlichen Gebrauch reproduziert werden.

Vorwort zur russischen Ausgabe

Tun Sie mindestens einmal das, woran niemand glaubt, und Sie werden sich keine Gedanken mehr über die Meinung anderer über die Unerreichbarkeit jeglicher Höhen machen.

James Cook

Wir freuen uns, Ihnen die erste russische Übersetzung des Buches "Goldratt's Theory of Constraints" von William Detmer präsentieren zu können. Heute bieten Buchhandlungen und elektronische Kataloge meist theoretische Arbeiten an, die über die Philosophie von Geschäftsprozessen sprechen. Die verbleibenden realen und virtuellen Bücherregale sind mit Büchern gefüllt, die die Praktiken der bereits implementierten Transformationen untersuchen. Dieses Buch gehört keiner der beiden Gruppen an, was an sich schon bemerkenswert ist.

Bisher gab es in Russland eine ziemliche Distanz zwischen der Theorie der Beschränkungen und ihrer praktische Anwendung. Dies wurde bereits von denen bestätigt, die versucht haben, sich im Management zu bewerben Industrieunternehmen Postulate des Begründers der Theorie, Elijah Goldratt. Sein Nachfolger William Detmer entwickelt die Theorie der Beschränkungen weiter und präsentiert in dem Buch einen reichhaltigen logischen Werkzeugkasten, der sich in der Praxis der weltweit führenden Unternehmen bewährt hat. Es basiert auf einem systematischen Ansatz – nicht nur auf der Suche nach optimalen Geschäftslösungen, sondern auf dem gesamten Denkprozess.

Dieses Buch ist eine Art „Leitfaden zur Konfliktdiagnostik und Konfliktbewältigung“. Ausgangspunkt für das Verständnis der Constraint-Theorie ist die korrekte Identifizierung des Konflikts, der allen Inkonsistenzen zugrunde liegt. Auf dieser Grundlage schlägt der Autor vor, die Produktion auf Restriktionen zu diagnostizieren, festzustellen, wie die Restriktionen bestmöglich ausgenutzt, die Abläufe synchronisiert und letztendlich die Rentabilität Ihres Unternehmens gesteigert werden können. Nicht nur Geschäftsprozesse werden detailliert analysiert, sondern auch Urteile darüber: Um ihre Legitimität zu überprüfen, schlägt der Autor eine Reihe von Kategorien vor.

Spezielle Werkzeuge des Denkprozesses helfen Ihnen, die Gegenwart einzuschätzen und die Zukunft zu modellieren - die sogenannten Realitätsbäume, anhand derer Sie die richtigen Antworten auf die Fragen „Was ändern?“, „Wofür ändern? „Wie kann ich Änderungen vornehmen?“. Besonders wichtig: Die schematische Darstellung des Stoffes hilft Ihnen dabei, Wissen zu erfassen, Funktionen klar zu verteilen und die Bandbreite von Transformationen zu skizzieren.

Dieses Werk ist nicht dazu gedacht, in einem Atemzug gelesen zu werden. Wenn Sie es einmal aufschlagen, werden Sie immer wieder zu seinen Seiten zurückkehren und jedes Mal die Schemata Ihrer Argumentation immer klarer aufbauen. Indem Sie Ihre Geschäftsprozesse auf der Grundlage dieses Buches einer detaillierten Analyse unterziehen, werden Sie zu Ihrem zuverlässigen Verbündeten. Schließlich ist gerade das Gefühl, dass alle Ihre Handlungen dem gesunden Menschenverstand entsprechen, wie Elijah Goldratt, der Begründer der Restriktionstheorie, einmal feststellte, „der höchste Lohn für die richtige Kette logischen Denkens“. Beeile dich, dich zu ändern, aber beeile dich nicht, dich zu ändern!

Ilja Pantelejew, Generaldirektor Firma "AND-Projekt"

Theory of Constraints als Werkzeug für die Arbeit mit Wissen

Herr, gib jedem, was er nicht hat.

Klug Kopf geben ...

Bulat Okudschawa

Die meisten Führungskräfte kennen das Gefühl, an der Grenze ihrer intellektuellen Leistungsfähigkeit zu sein und spüren angesichts der Komplexität des Problems fast körperlich, wie hektisch, aber gleichzeitig fast vergeblich sich die Räder der Denkmaschine drehen. Die Positionierung in einem neuen Markt, die Einführung eines neuen Produkts, die Beherrschung einer noch nicht erprobten Technologie, der Versuch, Kosten zu senken, ohne Kompromisse bei der Qualität einzugehen, die Ressourcennutzung in einem Umfeld mit stark schwankender Nachfrage zu planen – in all diesen Situationen gibt es keinen einzigen richtige Lösung.

"Hohe wissenschaftliche Erkenntnisse", geweiht von anerkannten Autoritäten, entpuppen sich in der Konfrontation mit der Realität oft als ein allzu grobes, vereinfachtes Modell. Daher kommt es häufig vor, dass die Empfehlungen professioneller Berater, anstatt das Unternehmenswachstum zu fördern, zu einer Verschlechterung seines Zustands führen.

Die Industriegesellschaft, das Zeitalter der Technik, hat der Welt relative wirtschaftliche Sicherheit und Stabilität gegeben, uns von vielen Vorurteilen befreit, aber auch eine Reihe neuer gefährlicher Wahnvorstellungen gebracht. Eine davon ist der Glaube an die Macht und Allmacht des menschlichen Geistes, bewaffnet mit wissenschaftlichen Erkenntnissen. Leider hat dieser Glaube in vielen Bereichen der menschlichen Tätigkeit und vor allem im Bereich des Systemmanagements keine ausreichende Grundlage.

Der russische Soziologe Alexander Oslon verwendet die Metapher eines „Ozeans von Theorien“, wenn er über das Wissen spricht, auf das sich die Menschen im Alltag und im Berufsleben verlassen. Und in diesem Ozean sind Inseln äußerst selten. wissenschaftliches Wissen auf logisch überprüfbaren und reproduzierbaren Tatsachen beruhen. Wenn wir von dem Wissen sprechen, das wir im Alltag verwenden, dann handelt es sich in der Regel um praktisch unstrukturiertes, gewöhnliches Wissen in Form von naiven Theorien, die „den Charakter von Algorithmen zum Fällen von Urteilen / Handlungen haben, die aus dem einen oder anderen Grund im Gedächtnis gespeichert sind, eine Art Rezepte, die in geeigneten Situationen funktionieren und übrigens auch Mechanismen zur Erkennung solcher Situationen beinhalten. Professionelles Wissen nimmt in diesem Ozean eine Zwischenstellung ein. Expertenwissen ist eine „geballte Versuch-und-Irrtum-Erfahrung“, die den Anspruch erhebt, einigermaßen wissenschaftlich und in bestimmten Geschäftssituationen effektiv zu sein. Doch je nach Kontext, Unschärfe der Ausgangsprämissen und Grenzen der Anwendbarkeit kommen professionelle Ansätze naiven Theorien in vielen Fällen recht nahe.

Die bloße Tatsache der unzureichenden wissenschaftlichen Validität von Expertenansätzen bedeutet nicht, dass wir sie mit Geringschätzung behandeln sollten. Wie Fachleute in einem dieser Bereiche sagen: „Chartas werden mit Blut geschrieben“. Professionelles Wissen wird immer eine große Rolle für das Überleben der Menschheit spielen.

Es ist nur wichtig, sich an die grundlegenden Einschränkungen seiner Anwendung zu erinnern, nicht zu vergessen, dass alle Modelle nur in einem bestimmten Kontext funktionieren. Wie Kozma Prutkov sagt: "Ein Spezialist ist wie ein Flussmittel - seine Fülle ist einseitig." Verabsolutierungsversuche fachlichen Wissens, insbesondere im Management „lebender“ – sozialer und natürlicher – Systeme, gedankenloses Kopieren idealer Vorbilder, blindes Festhalten an bewährten Rezepten führen zu Krisen, Konflikten und schränken Entwicklungsmöglichkeiten ein. In der Geschichte unseres Landes gab es viele Versuche, Natur und Gesellschaft zu verändern, die mit schrecklichen, irreversiblen Verlusten für die Umwelt und menschlichem Leid behaftet waren.

In Bezug auf das Gebiet des Organisationsmanagements hat einer der herausragenden Denker – der moderne Managementreformer Edwards Deming – auf die Gefahr eines solchen einseitigen Ansatzes hingewiesen, der es den „Accounting Approach to Management“ nannte. Deming kritisierte Organisationen, die sich nur um die Endergebnisse der Unternehmensarbeit kümmerten, die als rein wirtschaftliche Indikatoren verstanden wurden, die die Interessen der Eigentümer widerspiegelten. Diese Vorgehensweise führt tendenziell zum Kontaktverlust mit den Verbrauchern und schadet den langfristigen Perspektiven des Unternehmens. Ironischerweise haben einige übereifrige Anhänger der Theorie des Qualitätsmanagements durch die Verabsolutierung der Vision der Organisation als System von Prozessen, die auf den Markt ausgerichtet sind, eine Welle des gedankenlosen Reengineering ausgelöst. Ein oberflächliches Verständnis des Prinzips der Verbraucherorientierung, seine Umsetzung durch „Schneiden einer Lichtung“ im lebendigen Organismus des Unternehmens, Entlassung unnötiger Mitarbeiter, zieht viele negative Folgen nach sich: Das Unternehmen als sich selbst organisierende soziale Gemeinschaft wird zerstört, Vertrauen verschwindet, und Mitarbeiter, die nach den Transformationen „überleben“, werden demoralisiert. Die Verlierer sind am Ende die Initiatoren des Wandels selbst – Manager und Eigentümer.

Das moderne System der Ausbildung von Führungskräften trägt zur Konsolidierung vereinfachter Modelle der Organisationsstruktur bei. Diese Modelle vermitteln eine trügerische Einfachheit, wurzeln im Kopf, bestimmen die Art der Wahrnehmung, bieten stereotype Lösungen. Infolgedessen, so Deming, reduziert sich traditionelles Management im Wesentlichen auf „die einfachsten, reflexiven Handlungen“. Denn wie sonst lässt sich der in amerikanischen Konzernen so beliebte Entlassungswahn als einziges Überlebensmittel erklären? Bei manchen scheint es nicht einmal fünf Jahre zu dauern Großunternehmen kündigte keine weiteren Entlassungen an. Dasselbe gilt für die meisten Personalmotivationssysteme, die auf veralteten, mechanistischen Interpretationen der menschlichen Natur beruhen.

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Oft heißt es: „Die Stärke einer Kette wird durch ihr schwächstes Glied bestimmt.“ Daraus folgt logischerweise, dass Sie, wenn Sie die Stärke der Kette erhöhen müssen, daran arbeiten sollten, den schwächsten Punkt zu verbessern. Die Gültigkeit dieser Aussage ist absolut für die Arbeit und für die Selbstbildung und für eine bestimmte Person und für ein großes Unternehmen. Performance ist ohne die Beseitigung von Schwächen nicht denkbar. Ihre Identifizierung und Beseitigung ist im Einzelfall einfacher, im Hinblick auf die gut koordinierte Arbeit eines Unternehmens oder Teams jedoch schwieriger. Basierend auf diesem Widerspruch wurde vor 30 Jahren die Theory of Constraints of Systems als Managementparadigma geboren. TOC findet heute in der Unternehmensführung, Organisation und Planung breite Anwendung und bietet ein breites Spektrum an praktischen Werkzeugen und Prozessanforderungen. Von diesem Wissen können alle profitieren moderner Mann, daher ist der Zweck dieses Artikels, Ihnen die Theorie der Zwangsbedingungen von Systemen vorzustellen, eine Vorstellung von ihrer Verwendung zu geben, zu geben konkrete Beispiele erfolgreiche Anwendung des erworbenen Wissens.

Kurz zur Methodik

Theory of Constraints (aus dem englischen Theory of Constraints) ist eine bekannte Managementmethode, die von Eliyahu Goldratt entwickelt wurde. Die Essenz der Theorie liegt in dem vom Autor vorgeschlagenen Ansatz, wonach die Effektivität jeder Art von Aktivität von der Fähigkeit abhängt, Grenzen zu finden und zu bewältigen - die "Engpässe" des Systems, seine Schwächen. Moderne Interpretationen beleuchten TOC als eine Methode, Ressourcen auf die Lösung eines bestimmten Problems zu fokussieren, bei der es eine viel größere Wirkung erzielen wird als bei der gleichzeitigen Bearbeitung mehrerer Probleme.

Als Managementphilosophie erschien die Methodik in den 60-70er Jahren. des letzten Jahrhunderts in den Werken des deutschen Professors W. Muse, aber die Theorie erhielt Harmonie, wie der Name, 1984, als sie von E. Goldratt in dem Buch „Goal“ („Goal“) der Öffentlichkeit vorgestellt wurde . Es stellte die Technik des Autors vor und versprach Organisationen, bei der Umsetzung ihrer eigenen zu helfen. Der Wirtschaftsroman wurde sowohl von Kritikern als auch von einem Heer von Lesern positiv aufgenommen, und später beteiligten sich Wissenschaftler an der Entwicklung praktischer Werkzeuge für die Methodik. Seit ihrer ersten Veröffentlichung wurde Theory of Constraints erheblich erweitert, und verwandte Methoden wurden in ihrem Rahmen vorgestellt, von denen wir im Folgenden die wichtigsten betrachten werden.

Der Eckpfeiler des Inhaltsverzeichnisses ist die Behauptung, dass die Effektivität von Organisationen von Einschränkungen abhängt. Sie verhindern das Erreichen maximaler Indikatoren und Ziele und verringern die Produktivität. Zwänge sind interne (Menschen, materielle Ressourcen) und externe (Politik, wirtschaftliches Umfeld) und sie bestehen immer, selbst wenn das Geschäft des Unternehmens schnell nach oben geht. In diesem Fall kann es mehrere Probleme geben, aber nur eines davon wirkt als Einschränkung - die meisten die Schwäche womit gearbeitet wird.

5 Schritte

Um die "schwache Verbindung" innerhalb des Inhaltsverzeichnisses zu identifizieren und zu eliminieren, wird der folgende 5-Stufen-Algorithmus vorgeschlagen.

Schritt 1: Finden Sie die Einschränkung

Eine Einschränkung ist ein „Engpass“ in einer Unternehmensorganisation, eine Ressource (Personal oder Material) oder eine Bedingung, die die Entwicklung behindert. Wie oben erwähnt, gibt es zwei Arten von Beschränkungen: interne und externe. Die ersten sind Faktoren, die das Wachstum von innen begrenzen - der Durchsatz von Maschinen in der Produktion (Ausstoß einer festgelegten Menge an Ausstoß pro Tag - nicht mehr und nicht weniger) oder ungelernte Mitarbeiter. Die zweiten - externen - umfassen Marktfaktoren (intensiver Wettbewerb, Kapazität, Einfluss der politischen Situation auf die Kaufkraft der Bevölkerung usw.).

Der erste Schritt besteht darin, die Einschränkung zu identifizieren. Sie können es wissen, oder Sie können verschiedene Methoden verwenden, um es zu bestimmen: Erstellen von Flussdiagrammen usw.

Zur Verdeutlichung werden wir mit einem Beispiel arbeiten, das B. Starinsky in einem Artikel über 5 Schritte des Inhaltsverzeichnisses für Forbes verwendet. Es gibt also eine Produktion, die Produkte auf Werkzeugmaschinen herstellt. Die Einschränkung ist die problematische Maschine, die 8 Einheiten produziert, was die niedrigste ist. Es ist möglich, die Produktion zu steigern, indem die Leistung anderer Maschinen verbessert wird, aber die Beschränkung wird dadurch nicht aufgehoben. Daher besteht die Aufgabe darin, zu entscheiden, wie diese Maschine effektiv eingesetzt werden kann.

Schritt 2: Entscheiden Sie, wie Sie das Beste aus der Einschränkung machen

Offensichtlich besteht die Hauptaufgabe in einem bestimmten Fall darin, die Effizienz dieser Maschine zu steigern. Dazu müssen Regeln entwickelt werden, damit es immer rechtzeitig repariert, konstant belastet und vorbeugend gewartet wird. Mit anderen Worten, wir brauchen ein Maßnahmenpaket, das es ermöglicht, den negativen Aspekt so weit wie möglich auszugleichen. In einer Produktionsumgebung ist es nicht immer möglich, das Problem vollständig zu beseitigen – wenn es ein unfähiger Arbeiter wäre, könnte er entlassen und an seiner Stelle eingestellt werden der beste Profi, aber beispielsweise bei der Materialbasis kann es gewisse Einschränkungen geben. Daher ist dieser Schritt an die Verwendung der Einschränkung gebunden.

Schritt 3: Durch Einschränkung verwalten

Der Fokus der Managementaufmerksamkeit sollte auf die Problemmaschine gerichtet werden. Sie müssen seine Arbeit ständig überwachen, denn er gibt den Rhythmus für das gesamte System vor. Bereits zu diesem Zeitpunkt sollten die ersten Ergebnisse sichtbar werden: Die Produktivität wird steigen, wenn alles richtig gemacht wurde.

Schritt 4: Erweitern Sie das Limit

Nachdem Sie den problematischen Parameter verbessert haben (z. B. begann die Maschine, 12 Einheiten statt der anfänglichen 8 zu produzieren), müssen Sie überlegen, ob der Prozess weiter verbessert werden kann.

Schritt 5. Kehren Sie zum ersten Schritt zurück

Die Rückkehr zum Anfang des Algorithmus bedeutet die Suche nach einer neuen Einschränkung - das dringendste Problem bereits in den neuen Bedingungen. Damit beginnt eine neue Phase der Geschäftsverbesserung.

TOC-Tools

Wir haben bereits erwähnt, dass TOC neben dem 5-Stufen-Algorithmus zur Identifizierung und Verwaltung von Einschränkungen eine Reihe von Methoden zur Organisation von Produktion, Projektmanagement und Entscheidungsfindung bietet. Hier sind einige davon.

Methode "Trommel-Puffer-Seil"

Bei jeder Aktivität ist die Planung eine der schwierigsten Aufgaben. Produktionsprozess und anschließende ordnungsgemäße Verwaltung. Theory of Constraints bietet zur Vereinfachung dieses Prozesses eine Technik namens "Drum-Buffer-Rope" an.

Die Essenz der Methode lautet: Produktionsaufgaben werden so einfach wie möglich formuliert. Nur die limitierende Ressource muss detailliert geplant werden, die restlichen Teile der Produktionskette sollen nur synchron arbeiten.

"Trommel" wird als interne Ressource begrenzter Kapazität (ROM) bezeichnet, mit anderen Worten, dies sind physische Indikatoren dafür, wie viel das Unternehmen produzieren kann. Es liegt auf der Hand, dass Planung und Management damit beginnen sollten, da das Ergebnis vom optimalen Betrieb der „Trommel“ abhängt. Die restlichen Teile sollen dazu vollumfänglich beitragen.

"Puffer"- eine Art Schutzmechanismus, der "Stillstände" in der Produktion ausschließt. Vereinfacht gesagt handelt es sich dabei um eine Art Materialvorrat, der den ständigen Betrieb der „Trommel“ sicherstellt. Aber es ist nicht quantitativer Aspekt, aber temporär, denn die Aufgabe des „Puffers“ besteht darin, dafür zu sorgen, dass neue Materialien ankommen, bevor die vorherigen aufgebraucht sind.

"Seil"- Dies ist ein Kommunikationsmittel, eine Kommunikationsleitung, die die Synchronität des Ladens von Materialien und die Geschwindigkeit der Beschränkung gewährleistet. Dies ist eine Organisation, in der die Produktion vor Überlastung geschützt ist, weil neue Materialien erst eintreffen, wenn ihr Bestand ein bestimmtes Minimum erreicht hat.

Die Vorteile der LBC-Methode bestehen darin, dass Sie die Produktion so steuern können, dass Fristen „eingehalten“ werden und der Zeitaufwand für die Produktion reduziert wird. Weitere Details zur Methode finden Sie in einem separaten Artikel.

Methode der kritischen Kette

Die Critical Chain Method (MCM) wurde ebenfalls von E. Goldratt, aber etwas später als Theory of Constraints, im Jahr 1997 beschrieben. Dies ist ein Werkzeug zur Planung und Steuerung von Projekten, das ihre Abhängigkeit von Ressourcen, Risiken und Unsicherheiten anzeigt. Die Beschreibung der Methode ist ziemlich kompliziert, daher werden wir versuchen, sie so weit wie möglich zu vereinfachen.

Unter dem Strich gibt es fast immer negative Auswirkungen im Projektmanagement, die durch drei Hauptfaktoren verursacht werden: schlechtes Multitasking, Studentensyndrom und Parkinson-Gesetz.

Fast jeder hat schlechtes Multitasking erlebt. Dies ist, wenn wir eine Sache übernehmen, dann lassen wir sie und fangen zu diesem Zeitpunkt später an, an etwas Bedeutenderem zu arbeiten, und dieses Geschäft bleibt unvollendet. Dies führt jedes Mal zu Effizienz, weil Sie wieder „an die Arbeit“ müssen. Das Studentensyndrom ist ein weit verbreitetes Aufschieben, eine häufige Angewohnheit für viele, zu zögern und im letzten Moment eine Aufgabe zu übernehmen. Das Parkinson-Gesetz ist die Beobachtung, dass die Arbeit die gesamte dafür vorgesehene Zeit in Anspruch nimmt.

Die Critical-Chain-Methode erlaubt Ihnen nur, mit diesen Faktoren umzugehen. Die erste Anforderung besteht darin, Multitasking zu reduzieren, damit sich die Mitarbeiter auf die Ausführung aktueller Aufgaben konzentrieren können. Zweitens darf das Parkinsonsche Gesetz nicht ignoriert werden. Es sei daran erinnert, dass selbst wenn das Projekt vorzeitig abgeschlossen wurde, Verbesserungen erforderlich sind, die dennoch zu einer pünktlichen oder sogar späteren Lieferung führen werden. Dadurch kann der Eindruck entstehen, dass der Zeitrahmen zunächst richtig gesetzt wurde.

Kriterien zur Überprüfung logischer Konstruktionen

TOC lehrt Manager auch, starke Entscheidungen zu treffen. Dazu bietet E. Goldratt spezielle Kriterien zur Überprüfung logischer Konstruktionen an, mit denen Sie die Richtigkeit der aufgebauten Kausalzusammenhänge überprüfen, beweisen oder widerlegen können:

• Klarheit - Jeder versteht die im Diagramm verwendeten Aussagen klar.
• Das Vorhandensein einer Aussage - die Aussage enthält einen vollständigen Gedanken.
• Das Vorliegen eines Ursache-Wirkungs-Zusammenhangs – verursacht die genannte Ursache wirklich die angegebene Wirkung?
• Hinlänglichkeit der gegebenen Ursache – die genannte Ursache reicht aus, um die angegebene Wirkung im gegebenen Kontext zu bewirken.
• Suche nach einer alternativen Ursache - könnte die genannte Ursache nur eine der möglichen sein?
• Die Unzulässigkeit, eine Wirkung durch eine Ursache zu ersetzen - Ursache und Wirkung werden verwechselt.
• Suche nach einer Verifikationskonsequenz - wenn die genannte Ursache eintritt, dann sollte sie nicht nur die angezeigte Konsequenz haben, sondern auch einige andere Nebenkonsequenzen (die nicht auf dem zu erstellenden Diagramm angezeigt werden müssen).
• Fehlende Tautologie - die Konsequenz wird als Rechtfertigung für die Existenz einer Ursache angeboten.

Inhaltsverzeichnis Anwendungsfälle

Eines der bekanntesten Beispiele für den Einsatz von CBT zur Organisation der Produktion ist Inditex (berühmte Bekleidungsmarken Zara, Bershka, Massimo Dutti, Pull & Bear), dessen Eigentümer Amancio Ortega auf Platz 3 der Liste steht. die reichsten Menschen Planeten.

Was ist das Erfolgsgeheimnis? Im Umgang mit Begriffen schlanke Fertigung und Theorie der Beschränkungen von Systemen. "Inditex" ließ seine Konkurrenten in Bezug auf die Geschwindigkeit der Produktfreigabe weit hinter sich (von der Erstellung eines Konzepts bis zum Erscheinen einer Sache in den Verkaufsregalen dauert es nicht länger als 2 Wochen). Dies ist nicht das letzte Verdienst der Logistikpolitik des Unternehmens, bei der die Methode der kritischen Kette angewendet wird. Übrigens, unter Berücksichtigung der Gebote von TOC, hatte das Unternehmen bis 2011 im Gegensatz zu seinen Konkurrenten keine Eile, den Online-Handel zu entwickeln (dies war keine Einschränkung), und konzentrierte sich auf die Entwicklung des Konzepts "Fast Fashion".

Lesen Sie mehr über diese und andere Erfolgsgeschichten auf der Website der Fangemeinde.