Kostenmanagementsystem „Kaizen-Costing. Kaizen Costing: Ein japanischer Ansatz zum Kostenmanagement in Industrieunternehmen

Mach dich besser, mach die Welt um dich herum besser

Die Philosophie von Kaizen ist die ständige Vorwärtsbewegung, die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten die Umwelt. Für einen japanischen Manager, der versucht, die Produktion zu verbessern und Kosten zu senken, ist Kaizen der Weg, um erfolgreiche Lösungen für dringende Probleme zu finden. Kaizen ist ein kollektives Spiel, das die Wahrheit des Sprichworts „Ein Kopf ist gut, aber zwei sind besser“ eindeutig beweist. In den letzten zwei Jahrzehnten hat sich das Ringen um Qualität, das in japanischen Unternehmen traditionell Gegenstand unerbittlicher Aufmerksamkeit war, auch auf den Bereich des Kostenmanagements ausgeweitet, wo Kaizen Costing einen besonderen Platz eingenommen hat - ein einfaches und gleichzeitig komplexes Werkzeug zur Kostensenkung und Schaffung menschenfreundlicher Produktionssysteme.

Gott hilft denen, die sich selbst helfen
Benjamin Franklin

Das Wort „Kaizen“ bedeutet auf Japanisch „Verbesserung, Verbesserung in kleinen Schritten“. Das Konzept von Kaizen ist sehr breit - es bedeutet Verbesserung sowohl im persönlichen, familiären und sozialen Leben einer Person als auch in seinem Arbeitstätigkeit. Wenn das Wort „Kaizen“ in Bezug auf die Tätigkeiten eines Menschen an seinem Arbeitsplatz verwendet wird, ist damit der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gemeint, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind – vom leitenden Angestellten bis zum einfachen Arbeiter1. Ziel von Kaizen ist es, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens oder seiner einzelnen Bereiche mit Hilfe interner Reserven zu verbessern, ohne große Investitionen von außen anzuziehen.

Das Konzept der „Kaizen-Kostenrechnung“ hat eine spezifischere Bedeutung. Es bedeutet, das erforderliche Niveau der Produktkosten sicherzustellen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Kosten auf ein bestimmtes Zielniveau zu senken. Das Kaizen-Kostensystem ist das wichtigste und notwendige Element des japanischen Management Accounting, im Gegensatz zum Kaizen-Konzept, das als eine Art Philosophie, Führungsstil und Mitarbeiterinteraktion betrachtet werden kann.

Die Kaizen-Aktivität auf der Ebene einzelner Werke, Werkstätten oder Produktionslinien sorgt für den weit verbreiteten Einsatz von JIT- („Just-in-Time“-System) und „Jidoka“-Produktionssystemen (ein System, das den autonomen Betrieb von Maschinen und Produktionslinien vorsieht). die sich automatisch ausschalten, wenn eine Störung auftritt oder ausfällt). Es wird angenommen, dass der geschickte Einsatz von Kaizen-Kalkulation die Kosten in der Produktionsphase erheblich senken kann – bis zu 5 %2. Anders als das in Japan auf Basis des amerikanischen Konzepts VE (Value Engineering) entstandene Target Costing System oder das TQM (Total Quality Management) System hat Kaizen Costing ausschließlich japanische Wurzeln. In der westlichen Welt wurden Aktivitäten im Kaizen-Stil in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre berühmt, als Englische Sprache) die ersten Bücher über die Rolle von Kaizen in japanischen Industrieunternehmen3.

Gleichzeitig wurde Kaizen oft als Aktivität kleiner Gruppen von Menschen dargestellt, die in Qualitätszirkeln zusammengeschlossen waren, oder einzelner Arbeiter, die ihre Vorschläge zur Verbesserung der Produktqualität machten. Dieses Kaizen-Verständnis dominierte bis Mitte der 1990er Jahre, als Yasuhiro Monden das Konzept des „Kaizen-Costing“ als Ansatz einführte, der in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses eng mit dem Target-Costing-System interagiert4. Kaizen Costing wird in Mondens Präsentation erstmals als Werkzeug zur Reduzierung der Produktionskosten dargestellt und steht in engem Zusammenhang mit dem Kostenmanagementsystem im Unternehmen. Leider wurde eine solche Beziehung in früheren Arbeiten nicht erwähnt.

Kaizen ist somit eine Philosophie der schrittweisen Verbesserung von Qualität und Geschäftsprozessen, und Kaizen-Kostenrechnung ist ein Kostensenkungsinstrument, das Manager verwenden, um Zielkosten zu erreichen und die Rentabilität der Produktion sicherzustellen.

Toyota: saubere und freundliche Produktion

Eines der auffälligsten Beispiele für die Funktionsweise des Kaizen-Systems stammt aus der Erfahrung von Toyota, das das TPS-Produktionskonzept entwickelt hat, das weithin für seine Effizienz bekannt ist. Dieses Konzept schafft alle Voraussetzungen für die Einsparung von Ressourcen durch Eliminierung unproduktiver Verluste, und eines seiner Schlüsselelemente ist das System der kontinuierlichen Verbesserung in "kleinen Schritten" - Kaizen. Die Kaizen-Philosophie beinhaltet, dass alle Mitglieder des großen Toyota-Teams aktiv Ideen und Verbesserungsvorschläge einbringen Herstellungsprozess. Toyota-Teammitglieder lernen ständig, auf Verschwendung zu achten; sie identifizieren jene Material-, Arbeits- und Zeitkosten, die keinen Nutzen bringen, und eliminieren sie zeitnah.

In letzter Zeit haben Mitglieder des Toyota-Teams ständig nützliche Vorschläge zur Verbesserung von TPS gemacht, insbesondere im Hinblick auf die Verringerung der schädlichen Auswirkungen von Autos auf Umgebung. Jedes Jahr machen Tausende von Teammitgliedern einen echten Unterschied bei der Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung und machen die Produktion einfacher, sicherer und sauberer. Es gibt viele Beispiele dafür, wie Kaizen-Aktivitäten dazu beigetragen haben, Abfall zu reduzieren und die Umwelt zu verbessern. Es ist beispielsweise bekannt, dass Toyota-Motoren immer auf Herz und Nieren geprüft werden und die für Musterprüfungen verwendeten Kühler immer nach dem ersten Einsatz ausgetauscht werden. Dann wurden die Arbeiter gebeten, einen speziellen Filter in das Kühlsystem einzubauen, um eine mögliche Verstopfung zu verhindern. Durch die Wiederverwendung spart Toyota jetzt jährlich mehr als 111 Tonnen Kältemittel ein.

Ein weiteres Beispiel betrifft die Anpassung von Produktionslinien an menschliche Bedürfnisse. Seit der Zeit der Wirtschaft Seifenblasen“(1987-1991) begann die japanische Automobilindustrie, das Konzept einer „freundlichen Montagelinie“ (menschenfreundliche Montagelinie) in großem Umfang zu verwenden und das sogenannte aktiv einzuführen. "silbernes" Förderband, an dem auch ältere Arbeitnehmer arbeiten konnten. Der Automatisierungsgrad hat sich in neuen Werken deutlich erhöht - Hofu (Mazda), Tahara No.4 (Toyota) usw.

Gleichzeitig unterzog sich Toyota einer radikalen Umstrukturierung seiner Produktions- und Personalverwaltungssysteme. Das Wiederaufbauprogramm betraf viele Fabriken und Montagelinien.

So wurde beispielsweise die Montagelinie im Toyota-Werk Kyushu im Zuge von Reformen in elf funktionale Segmente aufgeteilt. Es wurde beschlossen, zwischen zwei Segmenten Fünf-Minuten-Intervalle (Puffer) einzuführen, damit bei einem Ausfall innerhalb eines Segments der Rest weiter funktioniert. Es stellte sich heraus, dass die Leistung der Linie nicht nachließ, da der Zeitverlust bei einem Ausfall fast immer vom Puffer „aufgefangen“ wurde und nicht mehr wie zuvor die gesamte Linie angehalten wurde. Praktisch ohne Auswirkungen auf die Produktivität brachte diese Neuerung eine spürbare Erleichterung für die Arbeiter, da sie tatsächlich die alte unausgesprochene Regel aufhob, die jeden Stillstand als Notfall proklamierte (letzteres wurde übrigens aus irgendeinem Grund nicht weniger wahrscheinlich). so behandelt).

Jetzt arbeiteten die Arbeiter mit viel weniger Stress und machten mit viel geringerer Wahrscheinlichkeit Überstunden an ihrem Arbeitsplatz (vor der Einführung der neuen Struktur des Fließbands war dies eine gängige Praxis). So begann das Fließband den Charakter von "Friendly" anzunehmen, was es später ermöglichte, Kaizen-Aufgaben im Zusammenhang mit der Reduzierung variabler Kosten erfolgreich zu lösen (z. B. die Stundenzahlung für Überstunden das ist viel höher als üblich). Natürlich sind dies nicht die einzigen Beispiele für erfolgreiche Kaizen-Aktivitäten, wir beschränken uns jedoch auf das Obige und gehen direkt zur Darstellung der Essenz des abgeleiteten Werkzeugs dieser Managementphilosophie über, nämlich der Kaizen-Kostenrechnung.

Kaizen-Kalkulation im Kostenmanagementsystem

Die Aktivitäten von Kaizen in modernen japanischen Unternehmen sind multivektoriell. Die Philosophie der Verbesserung in kleinen Schritten ist eng mit vielen uns bekannten Konzepten und Methoden verbunden, darunter JIT und TQM. Es ist auch untrennbar mit dem Kostenmanagement verbunden.

Es wird angenommen, dass die drei Eckpfeiler des japanischen Kostenmanagementsystems (Kosten Management System) sind Target Costing, Kaizen Costing und die Kostenstützungsfunktion. Toyota war der erste, der ein solches „Triple“-System eingeführt hat, und es ist heute in fast allen Branchen in Japan weit verbreitet. Das Kostenmanagementsystem bei Toyota, dargestellt in Abb. 1, ermöglicht es Ihnen, eine Politik der Kostensenkung zu organisieren und zielgerichtet umzusetzen, rational zu investieren Geldmittel in neue Produkte umwandeln, das Handeln vieler am Produktionsprozess beteiligter Personen koordinieren und gemeinsam an der Erreichung der gesetzten Ziele arbeiten.

Reis. 1. Kostenmanagementsystem bei Toyota

Viele Quellen, die das japanische Produktionsmanagementmodell und das Management-Accounting-System beschreiben, betonen die Beziehung zwischen zwei der oben erwähnten „Eckpfeiler“ – Targeting-Systeme – und Kaizen-Kostenrechnung. Wir haben bereits gesehen, dass sie Elemente eines einheitlichen Kostenmanagementsystems sind, aber wie interagieren diese Elemente miteinander und welche Aufgaben lösen sie?

Die Antwort auf diese Frage lautet wie folgt. Sowohl Target Costing als auch Kaizen Costing lösen fast das gleiche Problem, jedoch in unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus und mit unterschiedlichen Methoden. Beide Konzepte sind darauf ausgelegt, das Niveau der einzelnen Kostenpositionen und die Kosten des Endprodukts als Ganzes auf ein akzeptables Niveau zu reduzieren, aber wenn wir den Produktlebenszyklus in zwei Teile unterteilen -
1. die Planungs- und Entwicklungsphase und
2. Produktionsstufe,
Dann löst Target Costing dieses Problem in der ersten Stufe und Kaizen Costing in der zweiten. Zusammen geben beide Systeme dem Unternehmen einen sehr wertvollen Mehrwert Wettbewerbsvorteil, das darin besteht, im Vergleich zu Wettbewerbern ein niedrigeres Kostenniveau zu erreichen und die Möglichkeit zu haben, eine günstige Preispolitik zu wählen, um die relevanten Marktsektoren zu erobern / zu halten.

Hier gilt es, eines zu beachten wichtiges Merkmal gemeinsame Nutzung von Zielsystemen - und Kaizen Costing in japanischen Unternehmen. In traditionellen Industrien, deren Produkte sich durch einen langen Lebenszyklus auszeichnen, steht das Kaizen Costing im Vordergrund und umgekehrt, in innovativen Branchen mit kurzem Lebenszyklus der hergestellten Produkte, rückt das Target Costing in den Vordergrund.

In Unternehmen, die bedingt traditionellen Branchen zuzurechnen sind, werden Kaizen-Aktivitäten auf drei Ebenen durchgeführt:
(1) Manager und IT-Experten, für die die Unterstützung der Kaizen-Philosophie eine funktionale Verantwortung ist;
(2) Initiativgruppen von Mitarbeitern, die sich in Qualitätszirkeln zusammengeschlossen haben;
(3) einzelne Beschäftigte, die über das Vorschlagswesen die Möglichkeit haben, neue Ideen einzubringen.

Die Ermutigung von Menschen, die aktiv an Kaizen-Aktivitäten teilnehmen, erfolgt sowohl mit Hilfe materieller Anreize7 als auch durch den Einsatz von immateriellen Anreizen und Einflüssen. Letztere umfassen Aktivitäten, die in den Köpfen der Arbeiter und Spezialisten die vom Unternehmen gepflegten Werte und das Bewusstsein stärken, dass der Erfolg eines jeden in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg seines Unternehmens steht.

In innovativen Branchen ergänzt das Kaizen Costing, wie oben erwähnt, harmonisch das Target Costing System, weicht diesem ab, verliert aber nicht an Bedeutung.

Ziel- und Kaizen-Kalkulation: zwei Pferde, die von einem Zug angespannt werden

Das Konzept des Target Costing ist nicht nur ein technisches Verfahren zum Target Costing, sondern ein ganzheitliches Managementkonzept, das eine Kostensenkungsstrategie unterstützt und die Funktionen der Planung der Produktion neuer Produkte, der präventiven Kostenkontrolle und des Target Costing entsprechend der Marktrealitäten umsetzt. Erinnern wir uns kurz an die Idee des Target Costings8. Bei der Entwicklung dieses Systems haben japanische Manager die traditionelle Preisformel auf den Kopf gestellt:

Kosten + Gewinn = Preis

die im Konzept des Target Costing in Gleichheit umgewandelt wurde:

Preis - Gewinn = Kosten

Diese einfache Lösung ermöglichte es, bereits in der Entwurfs- und Entwicklungsphase des Produkts ein hervorragendes Werkzeug zur vorbeugenden Kontrolle und Kostenreduzierung zu erhalten.

Das Target-Costing-System sieht im Gegensatz zu herkömmlichen Preisfindungsmethoden die Berechnung der Kosten eines Produkts auf der Grundlage eines vorab festgelegten Verkaufspreises vor. Dieser Preis wird bestimmt durch Marktforschung, d.h. tatsächlich der erwartete Marktpreis des Produkts oder der Dienstleistung ist.

Um die Zielkosten eines Produkts zu bestimmen, wird die Höhe des Gewinns, den das Unternehmen erzielen möchte, vom erwarteten Marktpreis abgezogen. Darüber hinaus arbeiten alle am Produktionsprozess Beteiligten - vom Manager bis zum einfachen Arbeiter - daran, ein Produkt zu entwerfen und herzustellen, das die Zielkosten erfüllt.

Die Idee des Target Costing ist also ganz einfach: Nur solche innovativen Produkte zu produzieren, deren geschätzte Kosten die Sollkosten nicht überschreiten. Bleibt die Kluft zwischen diesen beiden Werten trotz aller Bemühungen bestehen, sollte das Projekt natürlich aufgegeben werden. Hier stellt sich die Frage: Was ist, wenn die geschätzten Kosten nur geringfügig über den Sollkosten liegen? Mit der Produktion beginnen oder nicht? In der Regel ist das Vorhandensein einer kleinen Differenz (innerhalb von 3-5%) zwischen den geschätzten und den Zielkosten kein Hindernis für eine Entscheidung über die Produktion. In japanischen Unternehmen wird die entstandene „Lücke“ mit Hilfe von Kaizen in der Produktionsphase erfolgreich geschlossen.

Betrachten wir zur Verdeutlichung – zunächst in einem theoretischen Modell – den Einfluss von Zielsystemen – und Kaizen Costing auf Kosten- und Preiskurven (Abb. 2).

Reis. 2. Einfluss von Targeting- und Kaizen-Kostensystemen auf Kosten- und Preiskurven

Wenn die Produktion des Modells der Generation t den Punkt der niedrigsten möglichen Kosten erreicht hat, ist es an der Zeit, das Modell der neuen Generation t + 1 auf den Markt zu bringen Aufgabe. Der Lebenszyklus (LC) des t+1-Generationsmodells endet, wenn der Mindestkostenpunkt erreicht ist, wonach der Einstandspreis nur noch steigen kann. Dann wird der ganze Vorgang wiederholt, nur für das nächste Modell der Generation t + 2 usw.

Wie Sie sehen, ermöglicht Ihnen die konsequente „Verbindung“ von Ziel- und Kaizen-Costing zum Kostensenkungsmechanismus, genau den Gesamteffekt zu erzielen, der zur Erreichung der Zielkosten notwendig ist, fix normative Werte Kosten und deren Unterstützung (Kontrolle) in der Produktionsphase.

Kaizen-Problem: Wasser trägt Stein ab

Die Differenz zwischen den kalkulierten (nach Abschluss der Konstruktion) und den oben genannten Zielkosten des Produkts ist der Ausgangspunkt für die Bestimmung der Kaizen-Aufgabe, dh der Zielreduzierung einzelner Kostenpositionen und der Gesamtkosten in der Produktion Prozess. Die Kaizen-Aufgabe ist ein eher allgemeines Konzept; Genauer gesagt kann es in Aufgaben sowohl für einzelne Werke als auch für kleinere Einheiten (Werkstätten, Montagelinien usw.) unterteilt werden.

Mitarbeiter japanischer Unternehmen streben danach, sicherzustellen, dass das durch Kostensenkung erzielte Ergebnis (Abb. 3) den in der Kaizen-Aufgabe angegebenen Zielindikatoren entspricht oder diese übertrifft, was die Grundlage für eine zusätzliche – und durchaus bedeutende – Vergütung darstellt.

Reis. 3. Kostensenkungsmechanismus gemäß der Kaizen-Aufgabe

Die Festlegung und Umsetzung einer Kaizen-Aufgabe ist ein ziemlich langwieriger Prozess, der eng mit dem Geschäftsplanungsprozess in einem Unternehmen und seinen Abteilungen verbunden ist.

Beispielsweise prüfen und überarbeiten Hersteller von Autoersatzteilen jedes Jahr mittelfristige (3-5 Jahre) Geschäftspläne und Gewinnpläne für das nächste Jahr. Dieses Verfahren wird durchgeführt Planungsabteilung, die von der Abteilung Kostenmanagement tatkräftig unterstützt wird. Im Dezember nach Erhalt Jahrespläne Produktion von ihrem Kunden (der Autofirma) beginnen die Teilehersteller, ihr eigenes Jahresbudget zu erstellen. Produktionspläne erfordern oft ein sehr sorgfältiges Studium und werden immer wieder überarbeitet.

Wenn der endgültige Produktionsplan des Kunden vereinbart und freigegeben ist, entwickelt die Verkaufsabteilung des Teileherstellers einen Produktionsplan für ihr Unternehmen, nach dem dann jede Abteilung ihre eigenen geplanten Kosten berechnet. Wenn beispielsweise die technische Abteilung im nächsten Jahr neue Geräte anschafft, muss sie die mit einer solchen Anschaffung verbundenen Kosten inkl. Anlagenabschreibungskosten und zeigen diese im Betriebskostenvoranschlag an.

Die von allen Abteilungen des Unternehmens erstellten Schätzungen müssen zwei bis drei Monate vor Beginn des nächsten Geschäftsjahres, das für japanische Unternehmen in der Regel am 1. April beginnt, abgeschlossen sein.

Darüber hinaus wertet das Kostenmanagement die geplanten Gesamtkosten aus und erstellt eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Die Indikatoren dieses Berichts werden mit dem Indikator des Zielgewinns in der mittelfristigen Erfolgsplanung verglichen, wonach die Differenz zwischen diesen Indikatoren ermittelt wird, die die Grundlage der Kaizen-Aufgabe für das nächste Jahr wird. Die Soll-Kostensenkungswerte, die zusammen die Kaizen-Aufgabe ausmachen, werden durch eine ganze Liste von Kostenpositionen (meist Variablen) bestimmt, wie direkte Materialkosten, direkte Lohnkosten (Stundenlöhne) usw. Die Fixkosten werden für jeden Unternehmensbereich separat gruppiert, woraufhin basierend auf den Indikatoren der Kaizen-Aufgabe und den Fixkostenbudgets ein Jahresbudget erstellt wird.

Wie bereits erwähnt, beginnt das Berichtsjahr in japanischen Unternehmen am 1. April. Daher tritt ab diesem Datum das neue Budget in Kraft und der Kaizen-Mechanismus wird auf der Ebene von Mitarbeitergruppen (Qualitätszirkel, Projektgruppen) und einzelnen Mitarbeitern aktiviert, die zur Verbesserung der Geschäftsprozesse beitragen.

Im Berichtsjahr prüfen die Mitarbeiter des Kostenmanagements monatlich, ob die in der Kaizen-Aufgabe festgelegten Zwischenziele zur Reduzierung der variablen Kosten erreicht wurden und ob die Budgets für Fixkosten eingehalten werden. Dieser Mechanismus, dessen Wesen von uns beschrieben wird, ist unmöglich, alles in einem Artikel darzustellen! - ganz kurz gesagt, es ist weit verbreitet in der Automobil- und verwandten Industrie, im Schiffbau und anderen Industrien des Landes der aufgehenden Sonne.

Fazit

Nach der Lektüre eines Artikels, der die Freuden fremder Ideen, Konzepte, Methoden, Werkzeuge und anderer Geschäftskonzepte darstellt, stellt sich oft die Frage nach der praktischen Bedeutung dieses Exoten für heimische Waldsteppen.

Deshalb möchte ich abschließend noch ein paar Worte zur Anwendbarkeit des Kaizen Costing sowie des Target Costing in unserem Heimatland sagen. Ich denke, es ist überhaupt nicht notwendig und manchmal sogar schädlich, die Erfahrungen anderer blind zu kopieren. Der heimische „Magen“ ist trotz seiner vielfach beworbenen Allesfresserschaft bei weitem nicht immer in der Lage, ein fremdes „Gericht“ schmerzfrei zu verdauen, obwohl ich persönlich Ziel- und Kaizen-Kosten nicht auf „unverdauliche Nahrung“ zurückführe.

Es gilt, nicht bestimmte Methoden, sondern die diesen Methoden zugrunde liegenden Ideen "in Gedanken" und "in der Tat" zu übernehmen und auszuprobieren. Dazu fordere ich alle Leser auf, die sich wohlwollend einige Minuten zum Lesen dieses Artikels genommen haben, wofür ich ihnen aufrichtig dankbar bin.

Nun, noch etwas. In vielen postsowjetischen Republiken sind heute westliche (nennen wir sie so!) Methoden am beliebtesten, in deren Namen es wie „-Kosten“ klingt: Direktkosten, Standardkosten, Absorptionskosten usw. Daher mag sich jemand fragen: Ist es notwendig, einen Ersatz für sie zu suchen, und das sogar so weit weg - von Japan selbst?

Ich wage zu behaupten, dass sich weder Target-Costing noch Kaizen-Costing in irgendeiner Weise mit westlichen Methoden der Kostenrechnung überschneiden. Zum Beispiel wird die Standardkostenrechnung (eine fortschrittlichere Analogie, die leider weder zu Sowjetzeiten noch heute richtig verwendet wurde) hauptsächlich zur Kostenkontrolle und Leistungsbewertung verwendet, während Zielvorgabe und Kaizen-Kostenrechnung Werkzeuge zur Kostensenkung sind, d.h. eine ganz andere Funktion erfüllen. Dadurch sind Targeting und Kaizen Costing eher dem Bereich zuzuordnen strategisches Management Kosten als zur Produktionsabrechnung.

Ich hoffe, dass all dies den Pessimismus der Skeptiker, die das nicht glauben, bis zu einem gewissen Grad verringern wird großer Erfolg Sie können in kleinen Schritten vorankommen und Optimisten Mut machen, die denken, dass unsere „Situation gut, aber nicht hoffnungslos“ ist: und auch versuchen, etwas in unserer unvollkommenen Welt zu reparieren.

1 Imai, Maasaki (1986), „Kaizen: Der Schlüssel zu Japans Wettbewerbserfolg“, MacGraw-Hill, New York.
2 Diese Zahl (5 %) wird in Kaizen Costing and Value Analysis, IFS White Paper, Oktober 2001, angegeben. Natürlich kann der Indikator in jedem einzelnen Fall stark von dem angegebenen abweichen, aber anscheinend sind es 5 % marginaler Effekt, der in der Praxis von japanischen Unternehmen erzielt wird. Aber auch eine Kostensenkung von 2-3 % auf Basis eines großen Umsatzes führt zu einer guten Gewinnsteigerung.
3 Bezieht sich auf Imai (1986), oben zitiert, und Ohno, T. (1988), "Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production", Productivity Press, Cambridge.
4 Englischsprachiges Buch Monden, Yasuhiro (1995), Cost Reduction Systems: Target Costing and Kaizen Costing, Productivity Press, Portland, Oregon (Erstveröffentlichung in Japan als Kakaku Kyosoryoku o Tsukeru Genka-kikaku to Genka-kaizen no Giho 1994) ist immer noch eine der wenigen Quellen, die die Anwendung der Konzepte von Target Costing und Kaizen Costing in den größten japanischen Unternehmen (Toyota, Nissan, NEC) detailliert beschreiben.
5 Shimizu, Koichi (2000), „Transforming Kaizen at Toyota“, Working Paper, Universität Okayama.
6 Siehe Imai (1986).
7 Ein erheblicher Teil der Löhne der Arbeitnehmer hängt vom Produktivitätsniveau ab, was es japanischen Managern ermöglicht, Kaizen-Aktivitäten sehr effektiv zu stimulieren. Siehe Shimizu (2000) für Einzelheiten.
8 Dieses Konzept ist Gegenstand unseres vorherigen Artikels „Der japanische Fußabdruck im strategischen Kostenmanagement: Target Costing“.

Gott hilft denen
der sich selbst hilft
/Benjamin Franklin/

Mach dich besser, mach die Welt um dich herum besser

Das Wort „Kaizen“ bedeutet auf Japanisch „Verbesserung, Verbesserung in kleinen Schritten“. Das Konzept von Kaizen ist sehr breit - es bedeutet Verbesserung sowohl im persönlichen, familiären und sozialen Leben einer Person als auch in ihrer Arbeitstätigkeit. Wenn das Wort „Kaizen“ in Bezug auf die Aktivitäten einer Person an ihrem Arbeitsplatz verwendet wird, ist damit ein Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gemeint, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind – vom leitenden Angestellten bis zum einfachen Arbeiter. Ziel von Kaizen ist es, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens oder seiner einzelnen Bereiche mit Hilfe interner Reserven zu verbessern, ohne große Investitionen von außen anzuziehen.

Das Konzept der „Kaizen-Kostenrechnung“ hat eine spezifischere Bedeutung. Es bedeutet, das erforderliche Niveau der Produktkosten sicherzustellen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Kosten auf ein bestimmtes Zielniveau zu senken. Das Kaizen-Kostensystem ist das wichtigste und notwendige Element des japanischen Management Accounting, im Gegensatz zum Kaizen-Konzept, das als eine Art Philosophie, Führungsstil und Mitarbeiterinteraktion betrachtet werden kann.

Kaizen-Aktivitäten auf der Ebene einzelner Werke, Werkstätten oder Produktionslinien beinhalten den umfassenden Einsatz von Produktionssystemen JIT ("just-in-time"-System) und "Jidoka"(ein System, das den autonomen Betrieb von Maschinen und Produktionslinien ermöglicht, die sich automatisch abschalten, wenn Probleme oder Ausfälle auftreten). Es wird angenommen, dass Sie durch den geschickten Einsatz der Kaizen-Kostenrechnung die Kosten in der Produktionsphase erheblich senken können - bis zu 5%.

Im Gegensatz zum Zielkostensystem, das in Japan nach amerikanischem Vorbild entwickelt wurde VE (Value Engineering), oder Systeme TQM (Total Quality Management) hat Kaizen Costing ausschließlich japanische Wurzeln. In der westlichen Welt erlangten Aktivitäten im Kaizen-Stil in der zweiten Hälfte der 1980er Jahre mit der Veröffentlichung (in englischer Sprache) der ersten Bücher über die Rolle von Kaizen in japanischen Industrieunternehmen an Bedeutung.

Gleichzeitig wurde Kaizen oft als Aktivität kleiner Gruppen von Menschen dargestellt, die in Qualitätszirkeln zusammengeschlossen waren, oder einzelner Arbeiter, die ihre Vorschläge zur Verbesserung der Produktqualität machten. Dieses Verständnis von Kaizen dominierte bis Mitte der 1990er Jahre, als Yasuhiro Monden das Konzept des „Kaizen Costing“ als einen Ansatz einführte, der in verschiedenen Phasen des Produktionsprozesses eng mit dem Target Costing-System interagiert. Kaizen Costing wird in Mondens Präsentation erstmals als Werkzeug zur Reduzierung der Produktionskosten dargestellt und steht in engem Zusammenhang mit dem Kostenmanagementsystem im Unternehmen. Leider wurde eine solche Beziehung in früheren Arbeiten nicht erwähnt.

Somit ist Kaizen eine Philosophie der schrittweisen Verbesserung von Qualität und Geschäftsprozessen, und Kaizen-Kostenrechnung ist ein Kostensenkungsinstrument, das Manager verwenden, um Zielkosten zu erreichen und die Rentabilität der Produktion sicherzustellen.

Toyota: saubere und freundliche Produktion

Eines der markantesten Beispiele dafür, wie das Kaizen-System funktioniert, ist die Erfahrung eines Unternehmens Toyota, der das Konzept der Produktion entwickelt hat, das weithin für seine Effizienz bekannt ist TPS. Dieses Konzept schafft alle Voraussetzungen für die Einsparung von Ressourcen durch Eliminierung unproduktiver Verluste, und eines seiner Schlüsselelemente ist das System der kontinuierlichen Verbesserung in "kleinen Schritten" - Kaizen.

Die Philosophie von Kaizen beinhaltet die Teilnahme aller Mitglieder eines großen Teams Toyota die aktiv Ideen und Vorschläge zur Verbesserung des Produktionsprozesses einbringen. Teammitglieder Toyota lernen Sie ständig, auf unproduktive Verluste zu achten; sie identifizieren jene Material-, Arbeits- und Zeitkosten, die keinen Nutzen bringen, und eliminieren sie zeitnah.

Kürzlich, Teammitglieder Toyota ständig nützliche Verbesserungsvorschläge machen TPS, insbesondere im Hinblick auf die Verringerung der schädlichen Auswirkungen von Autos auf die Umwelt. Jedes Jahr machen Tausende von Teammitgliedern einen echten Unterschied bei der Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung und machen die Produktion einfacher, sicherer und sauberer.

Es gibt viele Beispiele dafür, wie Kaizen-Aktivitäten dazu beigetragen haben, Abfall zu reduzieren und die Umwelt zu verbessern. Bekannt ist beispielsweise, dass Motoren Toyota werden immer rigoros getestet und die Kühler, die für Mustertests verwendet werden, werden immer nach dem ersten Gebrauch ersetzt. Dann wurden die Arbeiter gebeten, einen speziellen Filter in das Kühlsystem einzubauen, um eine mögliche Verstopfung zu verhindern. Jetzt Toyota spart jährlich mehr als 111 Tonnen Kältemittel durch Wiederverwendung.

Ein weiteres Beispiel betrifft die Anpassung von Produktionslinien an menschliche Bedürfnisse. Seit der Zeit der „Seifenblasen“-Wirtschaft (1987-1991) ist das Konzept der „Friendly Assembly Line“ (Human Friendly Assembly Line) in der japanischen Automobilindustrie und der sogenannten „Human Friendly Assembly Line“ weit verbreitet " wurde aktiv eingeführt. "silbernes" Förderband, an dem auch ältere Arbeitnehmer arbeiten konnten. Automatisierungsgrad in Neuanlagen deutlich erhöht - Hofu (Mazda), Tahara Nr. 4 (Toyota) usw.

Gleichzeitig das Unternehmen Toyota eine radikale Reorganisation der Produktions- und Personalmanagementsysteme durchgeführt. Das Wiederaufbauprogramm betraf viele Fabriken und Montagelinien.

Zum Beispiel ein Fließband in einer Fabrik Toyota Kyūshū Infolge der Reformen wurde es in elf Funktionssegmente unterteilt. Es wurde beschlossen, zwischen zwei Segmenten Fünf-Minuten-Intervalle (Puffer) einzuführen, damit bei einem Ausfall innerhalb eines Segments der Rest weiter funktioniert. Es stellte sich heraus, dass die Leistung der Linie nicht nachließ, da der Zeitverlust bei einem Ausfall fast immer vom Puffer „aufgefangen“ wurde und nicht mehr wie zuvor die gesamte Linie angehalten wurde. Praktisch ohne Auswirkungen auf die Produktivität brachte diese Neuerung eine spürbare Erleichterung für die Arbeiter, da sie tatsächlich die alte unausgesprochene Regel aufhob, die jeden Stillstand als Notfall proklamierte (letzteres wurde übrigens aus irgendeinem Grund nicht weniger wahrscheinlich). so behandelt).

Jetzt arbeiteten die Arbeiter mit viel weniger Stress und machten mit viel geringerer Wahrscheinlichkeit Überstunden an ihrem Arbeitsplatz (vor der Einführung der neuen Struktur des Fließbands war dies eine gängige Praxis). So begann das Fließband einen „freundlichen“ Charakter anzunehmen, der es in der Folge ermöglichte, Kaizen-Probleme im Zusammenhang mit der Reduzierung variabler Kosten erfolgreich zu lösen (z ).

Natürlich sind dies nicht die einzigen Beispiele für erfolgreiche Kaizen-Aktivitäten, wir beschränken uns jedoch auf das Obige und gehen direkt zur Darstellung der Essenz des abgeleiteten Werkzeugs dieser Managementphilosophie über, nämlich der Kaizen-Kostenrechnung.

Kaizen-Kalkulation im Kostenmanagementsystem

Die Aktivitäten von Kaizen in modernen japanischen Unternehmen sind multivektoriell. Die Philosophie der Verbesserung in „kleinen Schritten“ ist eng mit vielen uns bekannten Konzepten und Methoden verbunden, u. a JIT und TQM. Es ist auch untrennbar mit dem Kostenmanagement verbunden.

Es wird angenommen, dass die drei Eckpfeiler des japanischen Kostenmanagementsystems Target Costing, Kaizen Costing und die Kostenunterstützungsfunktion sind. Die ersten, die ein solches "Dreifach" -System eingeführt haben Toyota und jetzt ist es in fast allen Branchen in Japan weit verbreitet.

Toyota in Abb. gezeigt. 1 ermöglicht es Ihnen, eine Kostensenkungspolitik zu organisieren und zielgerichtet umzusetzen, Geld sinnvoll in neue Produkte zu investieren, die Aktionen vieler am Produktionsprozess beteiligter Personen zu koordinieren und gemeinsam an der Erreichung Ihrer Ziele zu arbeiten.

Reis. ein. Kostenmanagementsystem im Unternehmen Toyota

Viele Quellen, die das japanische Produktionsmanagementmodell und das Management-Accounting-System beschreiben, betonen die Beziehung zwischen zwei der oben erwähnten „Eckpfeiler“ – Ziel- und Kaizen-Kostenrechnungssystemen. Wir haben bereits gesehen, dass sie Elemente eines einheitlichen Kostenmanagementsystems sind, aber wie interagieren diese Elemente miteinander und welche Aufgaben lösen sie?

Die Antwort auf diese Frage lautet wie folgt. Sowohl Target Costing als auch Kaizen Costing lösen fast das gleiche Problem, jedoch in unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus und mit unterschiedlichen Methoden. Beide Konzepte sind darauf ausgelegt, das Niveau der einzelnen Kostenpositionen und die Kosten des Endprodukts als Ganzes auf ein akzeptables Niveau zu reduzieren, aber wenn wir den Produktlebenszyklus in zwei Teile unterteilen -

(1) die Planungs- und Entwicklungsphase und
(2) Produktionsstufe,

An dieser Stelle ist auf ein wichtiges Merkmal der gemeinsamen Nutzung von Ziel- und Kaizen-Kostensystemen in japanischen Unternehmen hinzuweisen. In traditionellen Industrien, deren Produkte sich durch einen langen Lebenszyklus auszeichnen, steht das Kaizen Costing im Vordergrund und umgekehrt, in innovativen Branchen mit kurzem Lebenszyklus der hergestellten Produkte, rückt das Target Costing in den Vordergrund.

In Unternehmen, die bedingt traditionellen Branchen zuzurechnen sind, werden Kaizen-Aktivitäten auf drei Ebenen durchgeführt:

(1) Manager und IT-Experten, für die die Unterstützung der Kaizen-Philosophie eine funktionale Verantwortung ist;
(2) Initiativgruppen von Mitarbeitern, die sich in Qualitätszirkeln zusammengeschlossen haben;
(3) einzelne Beschäftigte, die über das Vorschlagswesen die Möglichkeit haben, neue Ideen einzubringen.

Die Ermutigung von Menschen, die aktiv an Kaizen-Aktivitäten teilnehmen, erfolgt sowohl mit Hilfe materieller Anreize als auch durch den Einsatz von immateriellen Anreizen und Einflüssen. Letztere umfassen Aktivitäten, die in den Köpfen der Arbeiter und Spezialisten die vom Unternehmen gepflegten Werte und das Bewusstsein stärken, dass der Erfolg eines jeden in direktem Zusammenhang mit dem Erfolg seines Unternehmens steht.

In innovativen Branchen ergänzt das Kaizen Costing, wie oben erwähnt, harmonisch das Target Costing System, weicht diesem ab, verliert aber nicht an Bedeutung.

Ziel- und Kaizen-Kalkulation: zwei Pferde, die von einem Zug angespannt werden

Das Konzept des Target Costing ist nicht nur ein technisches Verfahren zum Target Costing, sondern ein ganzheitliches Managementkonzept, das eine Kostensenkungsstrategie unterstützt und die Funktionen der Neuprodukt-Produktionsplanung, der präventiven Kostenkontrolle und des Target Costing marktgerecht umsetzt.

Erinnern wir uns kurz daran, was hinter der Idee steckt, Target Costing zu erstellen. Bei der Entwicklung dieses Systems haben japanische Manager die traditionelle Preisformel auf den Kopf gestellt:

Kosten + Gewinn = Preis,

die im Konzept des Target Costing in Gleichheit umgewandelt wurde:

Preis - Gewinn = Kosten

Diese einfache Lösung ermöglichte es, bereits in der Entwurfs- und Entwicklungsphase des Produkts ein hervorragendes Werkzeug zur vorbeugenden Kontrolle und Kostenreduzierung zu erhalten.

Das Target-Costing-System sieht im Gegensatz zu herkömmlichen Preisfindungsmethoden die Berechnung der Kosten eines Produkts auf der Grundlage eines vorab festgelegten Verkaufspreises vor. Dieser Preis wird mit Hilfe der Marktforschung ermittelt, d.h. tatsächlich der erwartete Marktpreis des Produkts oder der Dienstleistung ist.

Um die Zielkosten eines Produkts zu bestimmen, wird die Höhe des Gewinns, den das Unternehmen erzielen möchte, vom erwarteten Marktpreis abgezogen. Darüber hinaus arbeiten alle am Produktionsprozess Beteiligten - vom Manager bis zum einfachen Arbeiter - daran, ein Produkt zu entwerfen und herzustellen, das die Zielkosten erfüllt.

Die Idee des Target Costing ist also ganz einfach: Nur solche innovativen Produkte zu produzieren, deren geschätzte Kosten die Sollkosten nicht überschreiten. Bleibt die Kluft zwischen diesen beiden Werten trotz aller Bemühungen bestehen, sollte das Projekt natürlich aufgegeben werden. Hier stellt sich die Frage: Was ist, wenn die geschätzten Kosten nur geringfügig über den Sollkosten liegen? Mit der Produktion beginnen oder nicht?

In der Regel ist das Vorhandensein einer kleinen Differenz (innerhalb von 3-5%) zwischen den geschätzten und den Zielkosten kein Hindernis für eine Entscheidung über die Produktion. In japanischen Unternehmen wird die entstandene „Lücke“ mit Hilfe von Kaizen in der Produktionsphase erfolgreich geschlossen.

Betrachten wir zur Verdeutlichung – zunächst in einem theoretischen Modell – die Auswirkungen von Target- und Kaizen-Kostensystemen auf Kosten- und Preiskurven (Abb. 2).

Reis. 2.

Wenn die Produktion des Modells der Generation t den Punkt der niedrigsten möglichen Kosten erreicht hat, ist es an der Zeit, das Modell der neuen Generation t + 1 auf den Markt zu bringen Aufgabe. Der Lebenszyklus (LC) des t+1-Generationsmodells endet, wenn der Mindestkostenpunkt erreicht ist, wonach der Einstandspreis nur noch steigen kann. Dann wird der ganze Vorgang wiederholt, nur für das nächste Modell der Generation t + 2 usw.

Wie Sie sehen, ermöglicht Ihnen die konsequente „Verbindung“ von Ziel- und Kaizen-Kostenrechnung mit dem Kostensenkungsmechanismus, genau die Gesamtwirkung zu erzielen, die zum Erreichen der Zielkosten erforderlich ist, die Standardkostenwerte festzulegen und zu unterstützen (zu steuern). in der Produktionsphase.

Kaizen-Problem: Wasser trägt Stein ab

Die Differenz zwischen den kalkulierten (nach Abschluss der Konstruktion) und den oben genannten Zielkosten des Produkts ist der Ausgangspunkt für die Bestimmung der Kaizen-Aufgabe, dh der Zielreduzierung einzelner Kostenpositionen und der Gesamtkosten in der Produktion Prozess. Die Kaizen-Aufgabe ist ein eher allgemeines Konzept; Genauer gesagt kann es in Aufgaben sowohl für einzelne Werke als auch für kleinere Einheiten (Werkstätten, Montagelinien usw.) unterteilt werden.

Mitarbeiter japanischer Unternehmen streben danach, sicherzustellen, dass das durch Kostensenkung erzielte Ergebnis (Abb. 3) den in der Kaizen-Aufgabe angegebenen Zielindikatoren entspricht oder diese übertrifft, was die Grundlage für eine zusätzliche – und durchaus bedeutende – Vergütung darstellt.

Reis. 3.

Das Festlegen und Ausführen einer Kaizen-Aufgabe ist ein ziemlich langwieriger Prozess, der eng mit dem Geschäftsplanungsprozess in einem Unternehmen und seinen Abteilungen verbunden ist.

Beispielsweise prüfen und überarbeiten Hersteller von Autoersatzteilen jedes Jahr mittelfristige (3-5 Jahre) Geschäftspläne und Gewinnpläne für das nächste Jahr. Dieses Verfahren wird von der Planungsabteilung durchgeführt, die von der Abteilung Kostenmanagement tatkräftig unterstützt wird. Nachdem sie von ihrem Kunden (einem Automobilunternehmen) jährliche Produktionspläne erhalten haben, beginnen die Teilehersteller im Dezember mit der Erstellung ihres eigenen Jahresbudgets. Produktionspläne erfordern oft ein sehr sorgfältiges Studium und werden immer wieder überarbeitet.

Wenn der endgültige Produktionsplan des Kunden vereinbart und freigegeben ist, entwickelt die Verkaufsabteilung des Teileherstellers einen Produktionsplan für ihr Unternehmen, nach dem dann jede Abteilung ihre eigenen geplanten Kosten berechnet. Wenn beispielsweise die technische Abteilung im nächsten Jahr neue Geräte anschafft, muss sie die mit einer solchen Anschaffung verbundenen Kosten inkl. Anlagenabschreibungskosten und zeigen diese im Betriebskostenvoranschlag an.

Die von allen Abteilungen des Unternehmens erstellten Schätzungen müssen zwei bis drei Monate vor Beginn des nächsten Geschäftsjahres, das für japanische Unternehmen in der Regel am 1. April beginnt, abgeschlossen sein.

Darüber hinaus wertet das Kostenmanagement die geplanten Gesamtkosten aus und erstellt eine Plan-Gewinn- und Verlustrechnung. Die Indikatoren dieses Berichts werden mit dem Indikator des Zielgewinns in der mittelfristigen Erfolgsplanung verglichen, wonach die Differenz zwischen diesen Indikatoren ermittelt wird, die die Grundlage der Kaizen-Aufgabe für das nächste Jahr wird.

Die Soll-Kostensenkungswerte, die zusammen die Kaizen-Aufgabe ausmachen, werden durch eine ganze Liste von Kostenpositionen (meist Variablen) bestimmt, wie direkte Materialkosten, direkte Lohnkosten (Stundenlöhne) usw. Die Fixkosten werden für jeden Unternehmensbereich separat gruppiert, woraufhin basierend auf den Indikatoren der Kaizen-Aufgabe und den Fixkostenbudgets ein Jahresbudget erstellt wird.

Wie bereits erwähnt, beginnt das Berichtsjahr in japanischen Unternehmen am 1. April. Daher tritt ab diesem Datum das neue Budget in Kraft und der Kaizen-Mechanismus wird auf der Ebene von Mitarbeitergruppen (Qualitätszirkel, Projektgruppen) und einzelnen Mitarbeitern aktiviert, die zur Verbesserung der Geschäftsprozesse beitragen.

Im Berichtsjahr prüfen die Mitarbeiter des Kostenmanagements monatlich, ob die in der Kaizen-Aufgabe festgelegten Zwischenziele zur Reduzierung der variablen Kosten erreicht wurden und ob die Budgets für Fixkosten eingehalten werden. Dieser Mechanismus, dessen Wesen von uns beschrieben wird, ist unmöglich, alles in einem Artikel darzustellen! - ganz kurz gesagt, es ist weit verbreitet in der Automobil- und verwandten Industrie, im Schiffbau und anderen Industrien des Landes der aufgehenden Sonne.

Fazit

Nach der Lektüre eines Artikels, der die Freuden fremder Ideen, Konzepte, Methoden, Werkzeuge und anderer Geschäftskonzepte darstellt, stellt sich oft die Frage nach der praktischen Bedeutung dieses Exoten für heimische Waldsteppen.

Deshalb möchte ich abschließend noch ein paar Worte zur Anwendbarkeit des Kaizen Costing sowie des Target Costing in unserem Heimatland sagen. Ich denke, es ist überhaupt nicht notwendig und manchmal sogar schädlich, die Erfahrungen anderer blind zu kopieren. Der heimische „Magen“ ist trotz seiner vielfach beworbenen Allesfresser-Natur keineswegs immer in der Lage, ein fremdes „Gericht“ schmerzfrei zu verdauen, obwohl ich persönlich Target- und Kaizen-Costing nicht als „unverdauliche Nahrung“ betrachte.

Es ist notwendig, „zum Denken“ und „zur Tat“ nicht bestimmte Methoden, sondern die diesen Methoden zugrunde liegenden Ideen zu übernehmen und auszuprobieren. Dazu fordere ich alle Leser auf, die sich wohlwollend einige Minuten zum Lesen dieses Artikels genommen haben, wofür ich ihnen aufrichtig dankbar bin.

Nun, noch etwas. In vielen postsowjetischen Republiken sind heute westliche (nennen wir sie so!) Methoden am beliebtesten, in deren Namen es wie "-Kosten" klingt: Direktkosten, Standardkosten, Absorptionskosten usw. Daher mag sich jemand fragen: Ist es notwendig, einen Ersatz für sie zu suchen, und das sogar so weit weg - von Japan selbst?

Ich wage zu behaupten, dass sich weder Target-Costing noch Kaizen-Costing in irgendeiner Weise mit westlichen Methoden der Kostenrechnung überschneiden. Zum Beispiel wird die Standardkostenrechnung (ein fortschrittlicheres Analogon, das leider weder zu Sowjetzeiten noch heute richtig verwendet wurde) hauptsächlich zur Kostenkontrolle und Leistungsbewertung verwendet, während Ziel- und Kaizen-Kostenrechnung Werkzeuge zur Kostensenkung sind, d.h. eine ganz andere Funktion erfüllen. Target- und Kaizen-Costing sind daher eher dem Bereich des strategischen Kostenmanagements als dem Bereich des Produktionscontrollings zuzuordnen.

Ich hoffe, dass all dies den Pessimismus von Skeptikern, die nicht glauben, dass große Erfolge in kleinen Schritten erreicht werden können, bis zu einem gewissen Grad verringern und Optimisten stärken wird, die denken, dass unsere „Situation gut, aber nicht hoffnungslos“ ist. J und versuchen immer noch, etwas in unserer unvollkommenen Welt zu reparieren.

Ein Unternehmen als Objekt des Managements ist ein komplexes, dynamisches, industrielles, sozioökonomisches, technisches und organisatorisches System, das dem Einfluss des äußeren Umfelds offen ist. Im Produktionsprozess eines Unternehmens werden verschiedene materielle Elemente und menschliche Ressourcen kombiniert, zwischen denen viele Verbindungen bestehen. Das Unternehmen ist ein mehrgliedriges Gebilde und gliedert sich, je nach angewandter Gliederungsgrundlage (Attribut) in verschiedene Gruppen von Gliedern (Teilsysteme).

Gegenstand des Kostenmanagements sind die tatsächlichen Kosten des Unternehmens, der Prozess ihrer Entstehung und Reduzierung.

Gegenstand des Kostenmanagements sind die Führungskräfte und Spezialisten der Organisations- und Produktionseinheiten, also das Steuerungssystem.

Auf diese Weise, Kostenmanagementsystem- Dies ist ein zielgerichtetes, mehrstufiges System, bei dem der Gegenstand des Managements die Kosten der Organisation und der Gegenstand des Kostenmanagements das Kontrollsystem sind.

Abbildung 1 zeigt Klassifizierung von Kostenmanagementzielen im System der Unternehmensziele Kostenmanagement ist ein dynamischer Prozess, der direkte und Rückmeldung, deren Zweck es ist, ein High zu erreichen wirtschaftliches Ergebnis Unternehmensaktivitäten.

Das Management Accounting System sollte umfassend sein Informationssystem, das allen interessierten internen Informationsnutzern objektive, notwendige Informationen liefert.

Je nach Kommunikationsform zwischen Management und Finanzbuchhaltung gibt es autonome und integrierte Controlling-Systeme.

Autonomes Management Accounting System beinhaltet die getrennte Führung der Finanz- und Betriebsbuchhaltung, was die Bedingungen für die Wahrung von Geschäftsgeheimnissen über die Höhe der Produktionskosten und die Rentabilität schafft bestimmte Typen Produkte.

Die Hauptunterschiede zwischen Finanz- und Managementbuchhaltung sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 Hauptunterschiede zwischen Finanz- und Managementbuchhaltung

Die Verbindung zwischen ihnen erfolgt über gepaarte gleichnamige Kontrollkonten, die als Spiegel- oder Spiegelkonten bezeichnet werden.

Beim integriertes Abrechnungssystem Spiegelkonten werden nicht verwendet, es wird ein einziges Kontensystem verwendet und Buchhaltungseinträge. Die Verbindung zwischen Finanz- und betrieblichem Rechnungswesen erfolgt mit Hilfe von Sammelkonten, das sind die Aufwands- und Ertragskonten der Finanzbuchhaltung.

Es gibt viele Kostenmanagementsysteme, jedes System ist unter bestimmten wirtschaftlichen Bedingungen effektiv, abhängig von den vom Unternehmen gesetzten Zielen:

• direkte Kostenrechnung
• Standardkosten
• Zielkostenrechnung
• Kaizen-Küste
• kosten töten
• Break-Even-Kostenmanagement
• Benchmarking

Wesen Direktkostensysteme besteht darin, die Kosten in Abhängigkeit vom Produktionsvolumen in feste und variable Kosten aufzuteilen, während die Fixkosten nicht in die Berechnung der Produktionsstückkosten einbezogen, sondern in den Finanzergebnissen abgeschrieben werden. Die Praxis zeigt, dass die Aufteilung der Kosten in fixe und variable Kosten bedingt ist.

Kosten gleicher Art können sich unterschiedlich verhalten. Es gibt Kosten, die in einer bestimmten wirtschaftlichen Situation ihren Wert ändern. Sie hängt von folgenden Faktoren ab: Dauer der Entscheidungsfrist, Teilbarkeit Produktionsfaktoren. Über einen langen Zeitraum werden alle Kosten variabel. Viele Kosten steigen nicht allmählich, sondern in Stufen.

Im Kern Standardkostensysteme Es erfolgt eine vorläufige Kosteneinteilung. Standardsätze werden festgelegt, um die tatsächlichen Kosten durch gutes Management auf die Standardsätze zu bringen. Bei Abweichungen werden die Standardnormen nicht geändert, mit Ausnahme von Wirtschaftslage(Materialkosten, Arbeitskosten). Abweichungen summieren sich im Laufe des Jahres und werden als Verluste abgeschrieben. Die Berechnung wird auf der Grundlage von Standardnormen berechnet, ist eine Methode Betriebsführung Produktion. Die identifizierten Abweichungen werden analysiert, um die Ursachen ihres Auftretens zu ermitteln.

Das System wird verwendet, um die Aktivitäten einzelner Mitarbeiter und des Managements insgesamt zu bewerten, Budgets zu erstellen und Managemententscheidungen zu treffen.

Standardkosten sind Plankosten pro Leistungseinheit. Sie bestehen aus drei Elementen der Produktionskosten – direkte Material- und Arbeitskosten und Gemeinkosten.

ABC-System (AktivitätbasierendKalkulation) ist in Unternehmen unterschiedlicher Profile weit verbreitet. Diese Methode bedeutet Betriebskostenrechnung (Funktionskostenrechnung). . Die Anwendung des Systems ist unter bestimmten Bedingungen effektiv: Die direkten Kosten machen den Großteil der Kosten aus, das Unternehmen muss 1-2 Produkttypen mit ungefähr gleichen Kosten herstellen. Wenn das Unternehmen solche Anforderungen nicht erfüllt, werden die Kostenindikatoren verzerrt: Die Marge für kleine Produkte wird unterschätzt und der Aufschlag für große Produkte wird überbewertet, die hohe Rentabilität komplexer Produkte im Vergleich zu einfachen Produkten usw .

Die Essenz des SystemsJIT (jist-in-Zeit) auf die Ablehnung der Produktion von Produkten in großen Chargen reduziert. Stattdessen entsteht eine kontinuierliche Objektproduktion. Aus praktischer Sicht ist das Hauptziel des Systems die Beseitigung unnötiger Kosten und die effiziente Nutzung des Produktionspotentials des Unternehmens. Das Fehlen großer Lagerbestände nimmt zu finanzielle Resourcen, Flexibilität und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Das System ist nachfrageorientiert, da es so viel Produkt produziert, wie der Kunde benötigt. Die Nachfrage begleitet Produkte durch den Produktionsprozess.

Dabei werden Arbeits- und Gemeinkosten nicht auf die Produktionskonten, sondern direkt auf die Herstellungskosten abgeschrieben.

Kostenrechnungssystem Target Costing Es wird in der Designphase eines neuen Produkts oder der Modernisierung veralteter Produkte verwendet.

Die Idee des Target Costing basiert auf dem Konzept der Zielkosten und der Formel zu ihrer Berechnung: Kosten = Preis – Gewinn.

Der Preis ist der Marktpreis eines Produkts (einer Dienstleistung), der durch Marktforschung ermittelt wird. Gewinn - der gewünschte Wert, den die Organisation aus dem Verkauf dieses Produkts (Dienstleistung) erzielen möchte.

Target Costing betrachtet die Kosten nicht als eine nach den Standards im Voraus berechnete Kennzahl, sondern als einen Wert, den eine Organisation anstreben sollte, um ein wettbewerbsfähiges Produkt auf dem Markt anbieten zu können. Die Aufgabe des Target Costing ist daher die Entwicklung eines Produkts (einer Dienstleistung), dessen geschätzte Kosten gleich den Zielkosten sind. Wenn ein neues Produkt so beschaffen ist, dass die Zielkosten nicht ohne Qualitätseinbußen erreicht werden können, wird entschieden, dass dieses Produkt nicht entwickelt und in die Produktion eingeführt wird.

Kaizen-Kostensystem(aus dem Japanischen übersetzt „Verbesserung in kleinen Schritten“) ist der Prozess der schrittweisen Kostensenkung in der Produktionsphase, wodurch das erforderliche Kostenniveau erreicht und die Rentabilität der Produktion sichergestellt wird.

Kaizen Costing wird im japanischen Management Accounting-Modell parallel zum Target Costing verwendet. Beide Systeme haben das gleiche Ziel – Zielkosten zu erreichen: Target Costing – in der Phase der Entwicklung eines neuen Produkts, Kaizen Costing – in der Phase der Produktion von Produkten. Wenn in der Entwurfsphase die Differenz zwischen den geschätzten und den Zielkosten bis zu 10 % beträgt, wird entschieden, mit der Produktion eines solchen Produkts zu beginnen, mit der Erwartung, dass 10 % während des Produktionsprozesses unter Verwendung von Kaizen-Kalkulationsmethoden eliminiert werden. Die Verringerung der Differenz zwischen den geschätzten und den Zielkosten wird als Kaizen-Aufgabe bezeichnet, die alle Mitarbeiter der Organisation betrifft, vom Ingenieur bis zum Manager, und deren Umsetzung durch das Personalmanagementsystem angemessen gefördert wird.

Kostenvernichtungssystem zielt darauf ab, Reserven für die maximale Senkung der Kosten des Unternehmens zu identifizieren und die Effizienz seiner Aktivitäten insgesamt zu verbessern. Es gibt zwei Arten der Kostensenkung: interne und externe. Das heißt, es ist möglich, die Kosten innerhalb des Unternehmens zu minimieren (z. B. durch die Schaffung eines komplexen Sonderlohnsystems mit einem „schlauen“ Schema von Belohnungen für das Einsparen von Ressourcen und Strafen für deren Überschreitung) oder zu versuchen, die Einkaufspreise für Einkäufe zu senken Waren und Dienstleistungen, d.h. beeinflussen das externe Umfeld des Unternehmens - Lieferanten und Auftragnehmer.

Existieren Kostenmanagementsystem basierend auf dem Break-Even-Point. Die Gewinnschwelle (kritischer, „toter“ Punkt) zeigt das Produktionsvolumen (Umsatz), bei dem die Verkaufserlöse die Kosten vollständig decken. Darin gibt es eine Aufteilung der Zonen der Rentabilität und Unrentabilität.

Die Kenntnis der fixen (bedingt fixen) und variablen (bedingt variablen) Kosten sowie des Warenpreises (Arbeit, Dienstleistungen) ermöglicht es uns, das Produktionsvolumen (Arbeitsleistung, Erbringung von Dienstleistungen) physikalisch zu berechnen, was gewährleistet der Break-Even-Betrieb des Unternehmens.

Ein weiteres Managementsystem, das im Ausland effektiv angewendet wird, ist Benchmarking. Effektives Benchmarking beinhaltet die Analyse und Anwendung der besten Geschäftspraktiken zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen. Dank Benchmarking werden Verbesserungsstudien in kritischen Unternehmensbereichen geplant. Der Kern des Systems besteht darin, den Stand des Kostenmanagements im Unternehmen mit den führenden Unternehmen für weitere Entscheidungen im Bereich des Kostenmanagements zu vergleichen.

Jede Unternehmensaktivität, die gemessen werden kann, kann einem Benchmarking unterzogen werden. Benchmarking-Objekte können die Bestandshöhe, die unfertigen Leistungen, die Abfallmenge, die Ausschussquote, die Kostenhöhe und die Gründe für deren Entstehung usw. sein.

Derzeit werden folgende Arten von Benchmarking unterschieden: Produkt-, strategisches, internes, funktionales, allgemeines und mit einem Wettbewerber. Beim Lebensmittelgeschäft werden Produkte nach verschiedenen Kriterien und Indikatoren verglichen. Intern beinhaltet Vergleiche zwischen verschiedenen Struktureinheiten. Benchmarking mit einem Wettbewerber vergleicht die Leistung eines bestimmten Unternehmens und eines Wettbewerbers. Funktional bezieht sich nicht auf einen Vergleich mit brancheninternen Wettbewerbern, sondern auf einen Vergleich einzelner Funktionen der Unternehmensaktivitäten strukturelle Einteilungen. Allgemeines Benchmarking vergleicht die Geschäftsprozesse von Organisationen innerhalb derselben Branche. Strategic vergleicht die Strategien verschiedener Unternehmen.

Bestehende Methoden des Management Accounting lassen sich nach verschiedenen Kriterien klassifizieren (Abb. 2). Pfeile zeigen mögliche Kombinationen von Merkmalen.

Tabelle 2 zeigt die Vor- und Nachteile der einzelnen betrachteten Kostenrechnungssysteme.

Tab. 2 Vor- und Nachteile von Kostenrechnungssystemen

Es ist zu beachten, dass im Managementprozess gleichzeitig unterschiedliche Systeme und Managementmethoden sowie deren Kombinationen zum Einsatz kommen.

Liste der verwendeten Quellen

• 1. O. B. Vakhrusheva „Buchhaltung und Management Accounting“. Lernprogramm. - M. "Dashkov und K" 2011
• 2. Serebrennikow G.G. Lehrbuch "Kostenmanagement" - TSTU 2007
• 3. N. G. Prokhorova, Yu.N. Lapygin „Kostenmanagement im Unternehmen. Planung und Prognose, Analyse und Minimierung der Kosten“ – M. EKSMO 2009
• 4. Koteneva E.N. Krasnobolodtseva G.K. - M. "Dashkov und K" 2007
• 5. MS Abryutin "Analyse der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens": Pädagogischer und praktischer Leitfaden .- M .: Verlag "Delo and Service" 2004

Kaizen-Kosten

Kaizen ist eine Philosophie der schrittweisen Verbesserung der Qualität und der Geschäftsprozesse, und die Kaizen-Kostenrechnung ist ein Kostensenkungsinstrument, das von Managern verwendet wird, um Zielkosten zu erreichen und die Rentabilität der Produktion sicherzustellen.

Eines der auffälligsten Beispiele für die Funktionsweise des Kaizen-Systems stammt aus der Erfahrung von Toyota, das das TPS-Produktionskonzept entwickelt hat, das weithin für seine Effizienz bekannt ist. Dieses Konzept schafft alle Voraussetzungen für die Einsparung von Ressourcen durch Eliminierung unproduktiver Verluste, und eines seiner Schlüsselelemente ist das System der kontinuierlichen Verbesserung in "kleinen Schritten" - Kaizen.

Die Kaizen-Philosophie beinhaltet, dass alle Mitglieder des großen Toyota-Teams aktiv Ideen und Vorschläge zur Verbesserung des Herstellungsprozesses einbringen. Toyota-Teammitglieder lernen ständig, auf Verschwendung zu achten; sie identifizieren jene Material-, Arbeits- und Zeitkosten, die keinen Nutzen bringen, und eliminieren sie zeitnah.

In letzter Zeit haben Mitglieder des Toyota-Teams ständig nützliche Vorschläge zur Verbesserung von TPS gemacht, insbesondere im Hinblick auf die Verringerung der schädlichen Auswirkungen von Autos auf die Umwelt. Jedes Jahr machen Tausende von Teammitgliedern einen echten Unterschied bei der Qualitätsverbesserung und Kosteneinsparung und machen die Produktion einfacher, sicherer und sauberer.

Die Aktivitäten von Kaizen in modernen japanischen Unternehmen sind multivektoriell. Die Philosophie der schrittweisen Verbesserung ist eng mit vielen uns bekannten Konzepten und Methoden verbunden. Es ist auch untrennbar mit dem Kostenmanagement verbunden.

Es wird angenommen, dass die drei Eckpfeiler des japanischen Kostenmanagementsystems Target Costing, Kaizen Costing und die Kostenunterstützungsfunktion sind. Toyota war der erste, der ein solches „Triple“-System eingeführt hat, und jetzt ist es in fast allen Branchen in Japan weit verbreitet.

Das Kostenmanagementsystem im Unternehmen Toyota ermöglicht es Ihnen, eine Politik der Kostensenkung zu organisieren und zielgerichtet umzusetzen, Geld sinnvoll in neue Produkte zu investieren, die Aktionen vieler am Produktionsprozess beteiligter Personen zu koordinieren und zusammenzuarbeiten, um Ihre Ziele zu erreichen. (Anhang 4)

Sowohl Target Costing als auch Kaizen Costing lösen fast das gleiche Problem, jedoch in unterschiedlichen Phasen des Produktlebenszyklus und mit unterschiedlichen Methoden. Beide Konzepte sind darauf ausgelegt, die Höhe der einzelnen Kostenpositionen und die Kosten des Endprodukts insgesamt auf ein akzeptables Niveau zu reduzieren, aber wenn wir den Produktlebenszyklus in zwei Teile unterteilen - die Planungs- und Entwicklungsphase und die Produktionsphase, dann Target Costing löst dieses Problem in der ersten Phase und Kaizen Costing in der zweiten. Zusammen verschaffen beide Systeme dem Unternehmen einen sehr wertvollen Wettbewerbsvorteil, der darin besteht, ein niedrigeres Kostenniveau im Vergleich zu Wettbewerbern zu erreichen und eine günstige Preispolitik zu wählen, um die relevanten Marktsektoren zu erobern / zu halten.

Absorptionskostenrechnung

Die Vollkostenrechnung ist eine Methode zur Berechnung der Produktionskosten mit der Verteilung aller Kosten zwischen ihnen verkaufte Produkte und Produkte auf Lager. Diese Methode wird als Methode der vollständigen Verteilung oder Übernahme der Kosten bezeichnet. Bei Anwendung dieser Methode ist es möglich, die Höhe des ausgewiesenen Gewinns anzupassen, indem der Produktionsplan oder der Wert des Basisproduktionsvolumens geändert wird, um das Verteilungsverhältnis der fixen Gemeinkosten zu berechnen. Diese Methode wird relativ häufig in russischen Unternehmen eingesetzt. Bei der Nutzung gehen die Kosten in den Berechnungsprozess ein Vollständige Kosten(Vorräte an Fertigerzeugnissen werden ebenfalls zu Vollkosten bewertet) werden bei dieser Methode in direkte und indirekte unterteilt Ausland wird als ein Mittel angesehen, durch das die Kosten für die Herstellung eines bestimmten Produkttyps mit den Kosten des Unternehmens selbst vermischt werden. Wenn ein großes Unternehmen verringert das Verkaufsvolumen, dann werden bei der Berechnung nach dieser Methode die Produktionskosten höher. Bei der Kostenzuordnung auf Basis einer gewählten Basis kommt es immer zu einer Verzerrung der tatsächlichen Kosten einzelner Produktarten. Durch unangemessene Preise wird die Wettbewerbsfähigkeit solcher Produkte untergraben. Diese Methode kann empfohlen werden: bei der Herstellung von Produkten eines Typs oder mehrerer Typen im Unternehmen, jedoch in kleinen Mengen; wenn die Höhe der Gemeinkosten von Periode zu Periode erheblich variiert; bei Vorliegen langfristiger Verträge zur Erbringung einer bestimmten Arbeitsmenge. Bei der Methode zur Eliminierung der Nebenproduktkosten, die in Haupt- und Nebenprodukte unterteilt werden, kommt es vor allem darauf an, die Nebenprodukte genau zu bewerten. Diese Bestimmungen weisen darauf hin, dass Unternehmen sorgfältig abwägen müssen, welche Kostenrechnungsmethoden und deren Berechnung anzuwenden sind.

Als Geburtsort des Konzepts „Target Costing“ (übersetzt aus dem Japanischen – Verbesserung in kleinen Schritten) gilt Japan, in dem es in den 60er Jahren auftauchte. Heute ist es weltweit verbreitet, hauptsächlich in Unternehmen, die in innovativen Branchen (Automobil, Maschinenbau, Elektronik, Computer, digitale Technologien) und im Dienstleistungssektor tätig sind.

Das Konzept des „Target-Costing“ basiert auf der Planung und Kostenreduzierung für die Produktion neuer Produkte. Die Hauptformel für das Target Costing ist die Ermittlung der Produktionskosten, die sich aus der Differenz zwischen Preis und Gewinn errechnen. Ausländische Wissenschaftler und Ökonomen loben das Target Costing für seine einfache Berechnungsformel, das Fehlen von Kosten und die Verringerung der Komplexität der Berechnung.

Gleichzeitig ist dieses Konzept in Russland noch nicht weit verbreitet, weil es unserer Meinung nach:

Widerspricht den Postulaten der inländischen Rechnungslegung.

Es stellt die Besonderheiten der Kostenbildung in verschiedenen Branchen in Frage.

Berücksichtigt die Produktionstechnologie in jedem spezifischen Bereich nicht angemessen.

Es gibt keine Objektivität in Bezug auf Inflation und/oder Wirtschaftskrise.

Im Rahmen der wirtschaftlichen Modernisierung kann Target Costing weite Verbreitung finden, da seine Umsetzung in die Praxis Organisationen dazu zwingt, die Produktionstechnologie, d.h. Innovationen in die Praxis umsetzen. Das eigentliche Schema der Produktion von Waren und / oder Dienstleistungen wird sich ebenfalls dramatisch ändern, sodass es die folgenden Schritte umfassen wird:

Entwicklung eines bestimmten Produkts und/oder einer Dienstleistung.

Durchführung von Marktforschung.

Planung und Marketinganalyse.

Eine Annahme über den Preis und die Menge der verkauften Waren und/oder Dienstleistungen.

Begründung des Preises und Gewinns der Organisation.

Wenn der Marktpreis fällt, um die Produktionstechnologie zu verbessern.

Der unbestrittene Vorteil der Einführung von Target Costing in der Buchhaltung besteht darin, dass es zur Entwicklung von Managementtalenten unter Managern und zur Bestimmung des tatsächlichen Werts aller Vermögenswerte der Organisation beiträgt.

Dabei ist zu beachten, dass Target Costing neben der Produktion innovativer Produkte zunehmend auch in Dienstleistungsunternehmen, aber auch in Non-Profit-Organisationen (z medizinische Kliniken). Ein Vergleich der Planungs- und Kostenmanagementprozesse in Unternehmen, die nur mit „alten“ Controlling-Tools arbeiten, und in modernen japanischen Unternehmen zeigt, dass Unternehmen, die Informationen aus traditionellen Kostenrechnungssystemen erhalten, mehr Zeit und Geld für den Produktentstehungsprozess aufwenden. Denn die Feedback-Mechanismen traditioneller Systeme ermöglichen es, die geschätzten Produktionskosten erst am Ende des Produktentstehungsprozesses zu erfahren. Wenn die Herstellungs- und Verkaufskosten höher sind als der Marktpreis, muss die Forschung einfach von vorne beginnen.

Die Grundsätze des Target Costing Systems lauten wie folgt:

Primäre und ständige Orientierung an den Anforderungen des Marktes und der Kunden;

Berechnung von Zielkosten für neue Produkte sowie deren Komponenten, um den gewünschten, vorgegebenen Gewinn unter bestehenden Marktbedingungen zu erzielen;

Berücksichtigung der Auswirkungen der Wünsche der Verbraucher in Bezug auf Qualität und Zeitpunkt der Produktion auf die Produktionskosten;

Verwenden des Konzepts des Produktlebenszyklus.

Der Prozess des Kostenmanagements mit Target Costing ist in Abbildung 1 dargestellt.


Abb.1 - Target-Costing-Prozess


Jede Branche hat jedoch ihre eigenen Besonderheiten. Ja für Landwirtschaft Managementprozess zu den Zielkosten in landwirtschaftlichen Organisationen (Abb. 2).





Reis. 2 - Der Prozess des Managements zu Zielkosten ("Target Costing") in landwirtschaftlichen Organisationen

In Anbetracht der modernen Buchhaltung ist es notwendig, der Kaizen-Kalkulation besondere Aufmerksamkeit zu schenken.


Das Wort „Kaizen“ bedeutet auf Japanisch „Verbesserung, Verbesserung in kleinen Schritten“. Das Konzept von Kaizen ist sehr breit - es bedeutet Verbesserung sowohl im persönlichen, familiären und sozialen Leben einer Person als auch in ihrer Arbeitstätigkeit. Wenn das Wort „Kaizen“ in Bezug auf die Tätigkeiten eines Menschen an seinem Arbeitsplatz verwendet wird, ist damit der Prozess der kontinuierlichen Verbesserung gemeint, an dem alle Mitarbeiter des Unternehmens beteiligt sind – vom leitenden Angestellten bis zum einfachen Arbeiter. Ziel von Kaizen ist es, die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens oder seiner einzelnen Bereiche mit Hilfe interner Reserven zu verbessern, ohne große Investitionen von außen anzuziehen. Das Konzept der „Kaizen-Kostenrechnung“ hat eine spezifischere Bedeutung. Es bedeutet, das erforderliche Niveau der Produktkosten sicherzustellen und nach Möglichkeiten zu suchen, die Kosten auf ein bestimmtes Zielniveau zu senken..


Kaizen Costing unterscheidet sich von Target Costing dadurch, dass es:


1. Es ist ein Werkzeug zur Kostenreduzierung.
   

   Zielkosten erreicht.
   

   Bietet Rentabilität der Produktion.
   

   Hilft, die Produktion unrentabler Produkte zu verhindern.
   

Das Kaizen-Kostensystem ist in Japan weit verbreitet. Toyota ist ein Paradebeispiel. Kaizen-Kosten ermöglicht es Ihnen, eine Kostensenkungspolitik zu organisieren und zielgerichtet umzusetzen, Geld sinnvoll in neue Produkte zu investieren, die Aktionen vieler am Produktionsprozess beteiligter Personen zu koordinieren und gemeinsam an der Erreichung Ihrer Ziele zu arbeiten (Abb. 3) .





Reis. 4. Kostenmanagementsystem bei Toyota


Die Auswirkungen von Target- und Kaizen-Kostensystemen auf Kosten- und Preiskurven sind in Abbildung 5 dargestellt.






Reis. 5. - Einfluss von Target- und Kaizen-Kostensystemen auf Kosten- und Preiskurven


Der Kostensenkungsmechanismus gemäß der Kaizen-Aufgabe ist in Abbildung 6 dargestellt.






Reis. 6. - Kostensenkungsmechanismus gemäß der Kaizen-Aufgabe


Target Costing und Kaizen Costing als innovative Konzepte des inländischen Rechnungswesens:


Helfen Sie mit, die Kosten für die Herstellung neuer Produkte und/oder Dienstleistungen zu senken.