Ebenen und Phasen des strategischen Managements. Strategischer Managementprozess Die Schritte im strategischen Prozess sind:

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Strategisches Management kann als dynamischer Satz von fünf miteinander verbundenen Phasen von Managementprozessen betrachtet werden. Diese Prozesse folgen (oder folgen) logisch aufeinander. Das ist wichtiges Merkmal Strategische Managementsysteme.

1.2.1 Analyse des externen und internen Umfelds der Organisation

Um die Strategie des Verhaltens der Organisation zu bestimmen und diese Strategie in die Praxis umzusetzen, muss das Management ein tiefes Verständnis sowohl des internen Umfelds der Organisation, ihrer Potenziale und Entwicklungstrends als auch des externen Umfelds, ihrer Entwicklungstrends und der Platz, den die Organisation darin einnimmt. Gleichzeitig werden sowohl das interne als auch das externe Umfeld vom strategischen Management in erster Linie untersucht, um jene Bedrohungen und Chancen aufzudecken, die die Organisation bei der Definition ihrer Ziele und deren Erreichung berücksichtigen muss.

Das interne Umfeld besteht aus mehreren Abschnitten, von denen jeder eine Reihe von Schlüsselprozessen und -elementen der Organisation umfasst, deren Zustand zusammen das Potenzial und die Möglichkeiten der Organisation bestimmt. Das Personalprofil des internen Umfelds umfasst solche Prozesse wie: Interaktion zwischen Managern und Arbeitnehmern; Anwerbung, Ausbildung und Beförderung von Personal; Bewertung von Arbeitsergebnissen und Stimulation; Aufbau und Pflege von Beziehungen zwischen Mitarbeitern usw. Das Organisationsprofil umfasst: Kommunikationsprozesse; Organisationsstrukturen; Normen, Regeln, Verfahren; Verteilung von Rechten und Pflichten; Dominanzhierarchie. Der Produktionsabschnitt umfasst die Herstellung des Produkts, die Beschaffung und die Lagerverwaltung; Wartung des technologischen Parks; Durchführung von Forschung und Entwicklung. Der Marketingbereich des internen Umfelds der Organisation umfasst alle Prozesse, die mit dem Verkauf von Produkten verbunden sind. Das ist eine Produktstrategie, eine Preisstrategie; Strategie zur Förderung des Produkts auf dem Markt; Wahl der Märkte und Vertriebssysteme. Die finanzielle Kürzung umfasst Prozesse im Zusammenhang mit der Sicherstellung der effektiven Nutzung und Bewegung Geld In der Organisation. Dies ist insbesondere die Aufrechterhaltung der Liquidität und die Sicherung der Rentabilität, die Schaffung von Investitionsmöglichkeiten usw.

Sein offene Systeme, sind Organisationen weitgehend von Veränderungen im externen Umfeld abhängig. Aufgrund der rasch zunehmenden Turbulenzen der Umwelt wird die Art der Interaktion von Unternehmen mit ihr immer chaotischer, und die Folgen werden immer bedeutender.

Die externe Umgebung im strategischen Management wird als Kombination zweier relativ unabhängiger Subsysteme betrachtet: der Makroumgebung und der unmittelbaren Umgebung.

Die Makroumgebung schafft die Rahmenbedingungen der Umgebung der Organisation. In den meisten Fällen ist die Makroumgebung nicht spezifisch für eine einzelne Organisation. Der Grad des Einflusses des Zustands der Makroumgebung auf verschiedene Organisationen ist jedoch unterschiedlich. Dies liegt sowohl an Unterschieden in den Tätigkeitsbereichen von Organisationen als auch an Unterschieden im internen Potenzial von Organisationen.

Das Makro-Umweltanalysesystem entfaltet die gewünschte Wirkung, wenn es vom Top-Management unterstützt wird und es mit den notwendigen Informationen versorgt, wenn es eng mit dem Planungssystem in der Organisation und schließlich mit der Arbeit der in diesem System arbeitenden Analysten verbunden ist wird mit der Arbeit strategischer Spezialisten kombiniert, die in der Lage sind, die Beziehung zwischen Daten über den Zustand der Makroumgebung und den strategischen Zielen der Organisation zu verfolgen und diese Informationen im Hinblick auf Bedrohungen und zusätzliche Möglichkeiten zur Umsetzung der Strategie der Organisation zu bewerten.

Die Untersuchung der unmittelbaren Umgebung der Organisation zielt darauf ab, den Zustand dieser Komponenten zu analysieren Außenumgebung mit denen die Organisation interagiert.

Gleichzeitig ist es wichtig zu betonen, dass die Organisation einen erheblichen Einfluss auf die Art und den Inhalt dieser Interaktion haben kann, so dass sie aktiv an der Bildung zusätzlicher Möglichkeiten teilnehmen und das Entstehen von Bedrohungen für ihren Fortbestand verhindern kann.

1.2.2 Definition der Mission und der Ziele des Unternehmens

Mit dem allgemeinsten und gleichzeitig mit dem tiefsten Verständnis besteht die Rolle der Mission der Organisation darin, dass sie sozusagen ein Bündel bildet, die Interessen und Erwartungen der Menschen, die sie wahrnehmen, in eine einzige Richtung lenkt Organisation von innen und diejenigen, die die Organisation von außen wahrnehmen. Darüber hinaus erlaubt die Mission, die Interessen „interner“ Personen in Bezug auf die Organisation den Interessen „externer“ Personen zuzuordnen oder sogar unterzuordnen. Durch die Definition dessen, wofür die Organisation gegründet wurde und existiert, verleiht die Mission den Handlungen der Menschen Sinn und Zweckmäßigkeit, sodass sie nicht nur besser sehen und erkennen können, was sie tun sollten, sondern auch, warum sie ihre Handlungen ausführen. Es gibt ein breites und ein enges Verständnis von Mission.

Im weitesten Sinne ist die Mission die Philosophie und der Zweck, die Bedeutung der Existenz der Organisation.

Die Philosophie einer Organisation definiert die Werte, Überzeugungen und Prinzipien, in Übereinstimmung mit denen die Organisation beabsichtigt, ihre Aktivitäten durchzuführen. Eine Mission definiert die Aktivitäten, die eine Organisation zu tun beabsichtigt, und welche Art von Organisation sie sein möchte. Die Philosophie der Organisation ändert sich selten. Der zweite Teil der Mission kann je nach Tiefe variieren mögliche Änderungen in der Organisation und im Umfeld, in dem sie tätig ist.

Im engeren Sinne ist eine Mission eine Aussage darüber, warum oder aus welchem Grund eine Organisation existiert, d.h. Mission wird als Aussage verstanden, die den Sinn der Existenz einer Organisation offenbart, in der sich der Unterschied zwischen dieser Organisation und ähnlichen manifestiert.

Abhängig von den Besonderheiten der Branche, den Merkmalen des Umweltzustands, der Art und dem Inhalt der Mission setzt jede Organisation ihre eigenen Ziele, die sowohl in Bezug auf eine Reihe von Organisationsparametern als auch in Bezug auf den gewünschten Zustand besonders sind fungiert als die Ziele der Organisation, und in Bezug auf eine quantitative Bewertung dieser Parameter. Während es bei der Festlegung einer Reihe von Zielen situativ ist, gibt es jedoch vier Bereiche, in denen Organisationen ihre Ziele festlegen:

1) Einkommen der Organisation;

2) Arbeit mit Kunden;

3) die Bedürfnisse und das Wohlergehen der Arbeitnehmer;

4) soziale Verantwortung.

Korrekt organisierter Ablauf Die Zielsetzung umfasst vier Phasen:

Ø Identifizierung und Analyse der Trends, die in der Umwelt beobachtet werden;

Ø Festlegung von Zielen für die Organisation als Ganzes;

Ш Aufbau einer Zielhierarchie;

Ø individuelle Ziele setzen.

Erste Phase. Der Einfluss der Umwelt wirkt sich nicht nur auf die Festlegung der Mission der Organisation aus. Ziele sind auch stark vom Zustand der Umgebung abhängig. Zuvor wurde bei der Erörterung der Anforderungen an Ziele gesagt, dass diese flexibel sein sollten, damit sie entsprechend Änderungen in der Umgebung geändert werden können. Dies darf jedoch keinesfalls zu dem Schluss führen, dass Ziele nur durch ständige Anpassung und Anpassung an Veränderungen an den Zustand der Umwelt gebunden werden sollten. Das Management sollte bestrebt sein, den Zustand der Umwelt zu antizipieren und Ziele in Übereinstimmung mit dieser Vorhersage zu setzen. Aus diesem Grund ist es sehr wichtig, Trends zu identifizieren, die für die Entwicklung der Wirtschaft, des sozialen und politischen Bereichs, der Wissenschaft und der Technologie charakteristisch sind. Natürlich ist es unmöglich, alles richtig vorherzusehen.

Darüber hinaus kann es manchmal zu Veränderungen im Umfeld kommen, die nicht den aufgedeckten Trends folgen. Daher müssen Manager bereit sein, auf die unerwartete Herausforderung zu reagieren, die die Umgebung ihnen entgegenstellen kann. Aber ohne Trends zu verabsolutieren, müssen sie Ziele so formulieren, dass sich diese Trends in ihnen widerspiegeln.

Zweite Phase. Bei der Festlegung von Zielen für die Organisation als Ganzes ist es wichtig zu bestimmen, welche der vielen möglichen Merkmale der Aktivitäten der Organisation als Ziele der Organisation betrachtet werden sollten. Als nächstes wird ein bestimmtes Toolkit zur quantitativen Berechnung des Werts von Zielen ausgewählt. Bedeutung hat ein System von Kriterien, die bei der Bestimmung der Ziele der Organisation verwendet werden. In der Regel werden diese Kriterien aus der Mission der Organisation sowie aus den Ergebnissen der Analyse des Makroumfelds, der Branche, der Wettbewerber und der Position der Organisation im Umfeld abgeleitet. Bei der Bestimmung der Ziele der Organisation wird berücksichtigt, welche Ziele sie in der vorherigen Phase hatte und wie das Erreichen dieser Ziele zur Erfüllung der Mission der Organisation beigetragen hat. Schließlich hängt die Entscheidung über Ziele immer von den Ressourcen ab, über die die Organisation verfügt.

Dritte Phase. Die Aufstellung einer Zielhierarchie beinhaltet die Definition solcher Ziele für alle Ebenen der Organisation, deren Erreichung durch einzelne Einheiten zur Erreichung der Unternehmensziele führt. Gleichzeitig sollte die Hierarchie sowohl auf langfristigen als auch auf kurzfristigen Zielen aufbauen. Prozess der Zielzerlegung Höchststufe in die Ziele der unteren Ebenen oder der Prozess der Reduktion der Ziele der unteren Ebenen auf die Ziele der höheren Ebenen beinhaltet die Konstruktion eines Zielbaums, in dem je nach etablierter Unterordnung der Ziele eine klare Ziel- bedeutet, dass die Beziehung fest ist. Diese Abhängigkeit bestimmt, welche Ziele in der Praxis als Mittel zur Erreichung anderer Ziele fungieren.

Vierte Phase. Damit die Zielhierarchie innerhalb der Organisation ihre logische Vollständigkeit erhält und zu einem echten Instrument zur Erfüllung der Organisationsziele wird, muss sie auf die Ebene eines einzelnen Mitarbeiters gebracht werden. In diesem Fall ist eine der wichtigsten Bedingungen für das erfolgreiche Funktionieren der Organisation erreicht: Jeder Mitarbeiter wird sozusagen durch seine persönlichen Ziele in den Prozess der gemeinsamen Erreichung der ultimativen Ziele der Organisation einbezogen. Mitarbeiter der Organisation in einer solchen Situation bekommen nicht nur eine Vorstellung davon, was sie erreichen müssen, sondern auch davon, wie die Ergebnisse ihrer Arbeit die Endergebnisse des Funktionierens der Organisation beeinflussen werden, wie und in welchem Umfang ihre Arbeit dazu beitragen wird zur Erreichung der Ziele der Organisation.

1.2.3 Strategieentwicklung

Die Strategieentwicklung ist ein langer und mühsamer Prozess. Um eine Strategie zu entwickeln, benötigen Sie möglicherweise detailliertere Informationen sowohl über das externe Umfeld (Märkte, Wettbewerber, Lieferanten usw.) als auch über das Unternehmen (Produkte, Geschäftsprozesse des Unternehmens, Management, Ressourcen usw.). Leider gibt es heute kein universelles Methodenset, das dem Unternehmen garantiert, Informationen in der erforderlichen Qualität und in der richtigen Menge für die Entwicklung zu erhalten effektive Strategie. Es muss verstanden werden, dass die Analyse kein Selbstzweck ist – ihr Endergebnis sind Entscheidungsentwürfe. Daher sollte die Unternehmensleitung Folgendes tun: Einige (je weniger, desto besser) strategische Analysetechniken auswählen und mit deren Umsetzung beginnen und dies regelmäßig tun. Die Hauptsache ist, sich nicht von einer übermäßigen Analyse mitreißen zu lassen, zur Phase der Entwicklung einer Strategie überzugehen und sie zu einer mehr oder weniger akzeptablen Option zu bringen.

Strategieentwicklung ist eine markt- und verbraucherorientierte kreative Tätigkeit, die Fähigkeiten wie das Ergreifen von Marktchancen und Kundenbedürfnissen, ein Gespür für vielversprechende Innovationen, die Bereitschaft, angemessene Risiken einzugehen, und ein intuitives Verständnis für das, worauf es ankommt, erfordert wachsen und ein Unternehmen stärken.

Bei der Entwicklung einer Strategie gibt es folgende Phasen:

1. Analyse momentane Situation

2. Strategieformulierung

3. Wahl der Entwicklungsstrategie

4. Umsetzung der Strategie

Die Analyse der Ist-Situation besteht aus einer Analyse des externen Umfelds, das den Einfluss von Faktoren auf die Organisation umfasst, wie z. B. Wettbewerber, Kunden, Lieferanten, demografische Faktoren, Wirtschaftskräfte, soziokulturelle Faktoren und aus der Analyse der internen Ressourcen des Unternehmens, wie Märkte und Vertrieb, Finanzierung, Produktion, Betrieb und Technik, Personal. Die Analyse der internen Ressourcen liefert der Organisation Ideen für eine zukünftige Strategie, die ihre Vorteile an günstige Umweltchancen in der Zukunft anpasst. Dabei kommen verschiedene Methoden der strategischen Analyse zum Einsatz. Zu den gebräuchlichsten Methoden gehören: SWOT-Analyse, Analyse des Produktportfolios des Unternehmens (BCG-Matrix oder McKinsey-Matrix) etc. Gemäß diesen Methoden werden alle Geschäfte des Unternehmens in den Koordinaten „Marktattraktivität“ und „Wettbewerbsposition“ positioniert das Unternehmen in diesem Markt."

Der nächste Schritt in der Strategieentwicklung ist die Strategieformulierung. Der Prozess der Strategieentwicklung umfasst drei Phasen:

1) Bildung der Gesamtstrategie der Organisation;

2) Bildung einer wettbewerbsfähigen (Geschäfts-)Strategie;

3) Bestimmung der funktionalen Strategien des Unternehmens.

Die Gesamtstrategie der Organisation wird vom Top-Management gebildet. Die Entwicklung einer Gesamtstrategie löst zwei Hauptaufgaben:

III müssen die Hauptelemente der Gesamtstrategie des Unternehmens ausgewählt und eingesetzt werden;

III Es ist notwendig, die spezifische Rolle jedes Unternehmensbereichs bei der Umsetzung der Strategie festzulegen und die Art und Weise der Ressourcenallokation zwischen ihnen zu bestimmen.

Zu den allgemeinen Entwicklungsstrategien des Unternehmens gehören: Strategien der Stabilität, des Wachstums, der Reduktion.

Stabilitätsstrategie - Konzentration auf bestehende Geschäftsfelder und deren Unterstützung. Häufig verwendet große Firmen die den Markt dominieren. Ein konkreter Ausdruck dieser Strategie können die Bemühungen des Unternehmens sein, staatliche (staatliche) Kontrolle und/oder Bestrafung für Monopolisierung (eine für russische Monopolunternehmen charakteristische Vorgehensweise) zu vermeiden.

Die Wachstumsstrategie besteht darin, die Organisation zu vergrößern, oft durch die Penetration und Eroberung neuer Märkte.

Art der Wachstumsstrategie:

Ø vertikale Integration;

Ø horizontale Integration.

Die Wachstumsstrategie wird auf drei Arten durchgeführt:

1) Übernahme konkurrierender Unternehmen durch Akquisition (Erwerb einer Mehrheitsbeteiligung);

2) Fusion - Vereinigung auf ungefähr gleicher Basis im Rahmen einer einzigen Organisation;

3) Joint Venture - Vereinigung von Organisationen verschiedene Länder zur Durchführung eines gemeinsamen Vorhabens, wenn dies außerhalb der Macht einer der Parteien liegt. Zum Beispiel Joint Ventures zwischen Russland und anderen Ländern im Rahmen der Weltraumforschung - die russische Seite hat das größte wissenschaftliche Potenzial, aber es fehlt an finanziellen Mitteln.

Die Downsizing-Strategie kommt zum Einsatz, wenn der Fortbestand der Organisation gefährdet ist. Seine Sorten sind wie folgt:

Umkehrstrategie - wird verwendet, wenn die Organisation ineffizient arbeitet, aber ihren kritischen Punkt noch nicht erreicht hat. Es bedeutet den Verzicht auf die Produktion unrentabler Produkte, überschüssige Arbeitskräfte, schlecht funktionierende Vertriebswege und die weitere Suche nach effektiven Möglichkeiten der Ressourcennutzung. Für den Fall, dass die Umkehrstrategie positive Ergebnisse gebracht hat, können Sie sich in Zukunft auf die Wachstumsstrategie konzentrieren.

Trennungsstrategie - wenn das Unternehmen mehrere Geschäftsarten umfasst und gleichzeitig eine davon nicht gut funktioniert, wird sie aufgegeben - der Verkauf dieser Geschäftseinheit oder die Umwandlung in eine separate operative Gesellschaft.

Liquidationsstrategie - bei Erreichen eines kritischen Punktes - Konkurs - die Organisation wird zerstört, ihr Vermögen wird verkauft. Die unerwünschtste der Reduktionsstrategien: Sie schafft Unannehmlichkeiten und Verluste sowohl für die Eigentümer (Aktionäre) als auch für die Mitarbeiter des Unternehmens.

Manchmal wird die Gesamtstrategie einer Organisation als Portfolio-Strategie bezeichnet, da sie das Niveau und die Art der Investitionen der Organisation bestimmt, die Größe der Kapitalinvestitionen in jeder ihrer Einheiten festlegt, das heißt, sie bildet eine bestimmte Zusammensetzung und Struktur der Organisation Anlageportfolio.

Die Geschäfts-(Wettbewerbs-)Strategie der Organisation zielt darauf ab, etwas zu erreichen Wettbewerbsvorteil. Wenn das Unternehmen nur eine Art von Geschäft betreibt, ist die Geschäftsstrategie Teil der Gesamtstrategie des Unternehmens. Umfasst eine Organisation mehrere Geschäftseinheiten (strategische Bereiche), entwickelt jede von ihnen ihre eigene Zielstrategie. Optionen für Geschäftsstrategien werden im vorherigen Absatz beschrieben.

Funktionsstrategien werden speziell für jeden Funktionsbereich der Organisation entwickelt. Sie umfassen die folgenden Elemente.

Eine F&E-Strategie, die die wichtigsten Ideen zu einem neuen Produkt zusammenfasst – von der ersten Entwicklung bis zur Markteinführung – und zwei Varianten hat: eine Innovationsstrategie und eine Imitationsstrategie. Innovative Strategien, also Strategien zur Entwicklung grundlegend neuer Produkte und Dienstleistungen, sind kostspielig und sehr riskant: Im Durchschnitt wird nur eine von sieben Innovationen ein Markterfolg, die restlichen sechs werden zu versunkenen Kosten für das Unternehmen. Daher sind Nachahmungsstrategien beliebter und werden sogar in modernen Hightech-Industrien, wie der Computerindustrie, weit verbreitet.

Die Produktionsstrategie konzentriert sich auf Entscheidungen über die erforderlichen Kapazitäten, die Platzierung von Industrieanlagen, die Hauptelemente Produktionsprozess, Verordnungen. Die beiden wichtigsten Aspekte einer Fertigungsstrategie sind:

Ø Kostenkontrolle;

Ш Erhöhung der Effizienz der Produktionsabläufe.

Die Marketingstrategie besteht darin, geeignete Produkte, Dienstleistungen und Märkte zu identifizieren, denen sie angeboten werden können. Ermittelt die effektivste Zusammensetzung des Marketing-Mix (Marktforschung, Produkt- und Preispolitik, Vertriebswege und Verkaufsförderung).

Die Finanzstrategie ist für die Prognose verantwortlich Finanzkennzahlen Strategischer Plan, Bewertung von Investitionsprojekten, Planung zukünftiger Verkäufe, Verteilung und Kontrolle von Finanzmitteln.

1.2.4 Wahl der Strategien

Die Wahl der Strategie erfolgt durch das Management auf der Grundlage einer Analyse der Schlüsselfaktoren, die den Zustand des Unternehmens charakterisieren, unter Berücksichtigung der Ergebnisse der Analyse des Produktportfolios sowie der Art und des Wesens der Strategien umgesetzt.

Die wichtigsten Schlüsselfaktoren, die bei der Auswahl einer Strategie zuerst berücksichtigt werden sollten, sind die folgenden:

Die Stärken der Branche und die Stärken des Unternehmens können oft eine entscheidende Rolle bei der Wahl der Wachstumsstrategie eines Unternehmens spielen. führen, starke Firmen sollten bestrebt sein, die Chancen, die sich aus ihrer Führungsposition ergeben, zu maximieren und diese Position zu stärken. Gleichzeitig ist es wichtig, nach Möglichkeiten zu suchen, das Geschäft in Branchen auszubauen, die für das Unternehmen neu sind und ein großes Wachstumspotenzial aufweisen. Führende Unternehmen müssen je nach Zustand der Branche unterschiedliche Wachstumsstrategien wählen. Wenn die Branche beispielsweise rückläufig ist, sollte man auf Diversifikationsstrategien setzen, aber wenn die Branche boomt, sollte die Wahl der Wachstumsstrategie auf die Strategie des konzentrierten Wachstums oder auf die Strategie des integrierten Wachstums fallen.

Schwache Unternehmen sollten sich anders verhalten. Sie sollten jene Strategien wählen, die zu einer Steigerung ihrer Stärke führen können. Wenn es solche Strategien nicht gibt, dann sollten sie die Branche verlassen. Wenn zum Beispiel Versuche, sich in einer schnell wachsenden Branche mit konzentrierten Wachstumsstrategien zu stärken, nicht zum gewünschten Zustand führen, muss das Unternehmen eine der Reduktionsstrategien umsetzen.

Die Ziele des Unternehmens verleihen der Strategiewahl in Bezug auf jedes einzelne Unternehmen Einzigartigkeit und Originalität. Die Ziele spiegeln wider, was das Unternehmen anstrebt. Wenn die Ziele beispielsweise kein intensives Wachstum des Unternehmens implizieren, können keine geeigneten Wachstumsstrategien gewählt werden, obwohl dafür sowohl im Markt, in der Branche als auch im Potenzial des Unternehmens Voraussetzungen vorhanden sind.

Die Interessen und Einstellungen des Top-Managements spielen eine sehr wichtige Rolle bei der Wahl der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens. Das Management mag gerne Risiken eingehen oder im Gegenteil bestrebt sein, Risiken mit allen Mitteln zu vermeiden, und diese Einstellung kann bei der Wahl einer Entwicklungsstrategie entscheidend sein. Auch persönliche Vorlieben oder Abneigungen von Führungskräften können die Wahl der Strategie stark beeinflussen.

Auch die finanziellen Ressourcen des Unternehmens haben einen erheblichen Einfluss auf die Wahl der Strategie. Jegliche Änderungen im Verhalten des Unternehmens, wie z. B. der Eintritt in neue Märkte, die Entwicklung eines neuen Projekts und der Eintritt in eine neue Branche, erfordern hohe finanzielle Kosten.

Die Qualifikation der Mitarbeiter, sowie finanzielle Resourcen, ist ein stark einschränkender Faktor bei der Wahl der Entwicklungsstrategie eines Unternehmens. Ohne hinreichend vollständige Informationen über das Qualifikationspotenzial kann das Management die richtige Wahl der Unternehmensstrategie nicht treffen.

Die Verpflichtungen des Unternehmens im Rahmen früherer Strategien erzeugen eine gewisse Trägheit in der Entwicklung des Unternehmens. Es ist unmöglich, alle bisherigen Verpflichtungen im Zusammenhang mit dem Übergang zu neuen Strategien vollständig aufzugeben. Daher ist bei der Auswahl neuer Strategien zu berücksichtigen, dass die Verpflichtungen der Vorjahre noch einige Zeit bestehen bleiben, was die Möglichkeiten zur Umsetzung neuer Strategien entsprechend einschränken oder korrigieren wird.

Der Grad der Abhängigkeit vom externen Umfeld hat einen erheblichen Einfluss auf die Wahl der Strategie eines Unternehmens. Es gibt Situationen, in denen ein Unternehmen so sehr von Lieferanten oder Käufern seiner Produkte abhängig ist, dass es nicht frei ist, eine Strategie zu wählen, die auf den Möglichkeiten von mehr basiert vollen Einsatz sein Potenzial. Eine starke externe Abhängigkeit kann auch darauf zurückzuführen sein gesetzliche Regelung Verhalten des Unternehmens, z. B. Kartellgesetze, soziale Beschränkungen, Abhängigkeit von der natürlichen Umwelt, Abhängigkeit von politische Faktoren usw.

Der Zeitfaktor muss in allen Fällen der Strategiewahl unbedingt berücksichtigt werden. Denn sowohl Chancen als auch Risiken für das Unternehmen und geplante Veränderungen sind immer zeitlich begrenzt. Gleichzeitig ist es wichtig, sowohl die Kalenderzeit als auch die Zeitdauer der Intervalle für die Umsetzung konkreter Maßnahmen zur Umsetzung der Strategie zu berücksichtigen. Das Unternehmen kann die Strategie nicht zu jedem Zeitpunkt und nicht im Zeugnis umsetzen, sondern nur in jenen Momenten und zu jenen Zeitpunkten, in denen es möglich wird, die Strategie umzusetzen.

1.2.5 Strategieumsetzung und Korrekturmaßnahmen

Die Umsetzung der Strategie erfolgt durch die Entwicklung von Programmen, Budgets und Verfahren, die als mittel- und kurzfristige Pläne für die Umsetzung der Strategie betrachtet werden können. Im Prozess der Umsetzung der Strategie löst jede Führungsebene ihre spezifischen Aufgaben und nimmt die ihr zugewiesenen Funktionen wahr. Die entscheidende Rolle gehört dem Top-Management. Seine Aktivitäten in der Phase der Umsetzung der Strategie können in Form von fünf aufeinanderfolgenden Phasen dargestellt werden.

Die erste Stufe: eine eingehende Untersuchung des Zustands der Umwelt, der Ziele und der entwickelten Strategien. In dieser Phase werden die folgenden Hauptaufgaben gelöst:

Ø Klärung des Wesens der vorgeschlagenen Ziele, die von der Strategie entwickelt wurden, ihrer Korrektheit und Übereinstimmung untereinander sowie mit dem Zustand der Umwelt;

Ø den Mitarbeitern des Unternehmens die Ideen des strategischen Plans und die Bedeutung der Ziele näherzubringen, um die Bedingungen für ihre Beteiligung am Prozess der Umsetzung der Strategien vorzubereiten.

Die zweite Stufe: Entwicklung einer Reihe von Lösungen für die effiziente Nutzung der dem Unternehmen zur Verfügung stehenden Ressourcen. In dieser Phase werden die Ressourcen bewertet, zugewiesen und an den umgesetzten Strategien ausgerichtet. Hierzu werden spezielle Programme erarbeitet, deren Umsetzung zur Ressourcenentwicklung beitragen soll. Das können zum Beispiel Mitarbeiterentwicklungsprogramme sein.

In der dritten Phase beschließt das Top-Management, Änderungen an der aktuellen Organisationsstruktur vorzunehmen.

Die vierte Phase besteht darin, die notwendigen Veränderungen im Unternehmen durchzuführen, ohne die es unmöglich ist, mit der Umsetzung der Strategie zu beginnen. Dazu wird ein Szenario möglicher Veränderungswiderstände entworfen, Maßnahmen entwickelt, um tatsächliche Widerstände zu beseitigen bzw. auf ein Minimum zu reduzieren und die vorgenommenen Veränderungen zu festigen.

Fünfte Stufe: Anpassung des strategischen Plans, falls dies aufgrund neu auftretender Umstände dringend erforderlich ist.

Die Ergebnisse der Umsetzung der Strategie werden bewertet und mit Hilfe des Feedback-Systems werden die Aktivitäten der Organisation überwacht, wobei die vorherigen Phasen angepasst werden können.

In Anbetracht also theoretische Basis strategische Entwicklung. Basierend auf der Methodik zur Durchführung des internen und externen Umfelds des Unternehmens unter Verwendung der Methodik der SWOT-Analyse, Portfolioanalysemethoden, die auf der Konstruktion basieren BCG-Matrizen, und auch als Ergebnis der Berechnung von Wettbewerbsfähigkeitsindikatoren wird ein strategischer Entwicklungsplan für eine bestimmte Organisation entwickelt.

Strategischer Managementprozess ist eine Reihe konsequenter Maßnahmen, die darauf abzielen, die Ziele der Organisation zu erreichen, die eine optimale Nutzung des vorhandenen Potenzials und eine flexible Reaktion auf die Bedingungen eines dynamischen, unsicheren externen Umfelds ermöglichen.

Derzeit gibt es fünf Hauptphasen des strategischen Managements:

1. Festlegung des Tätigkeitsbereichs und Formulierung der Mission der Organisation.

2. Auf der Grundlage der Mission langfristige und kurzfristige Ziele für die Aktivitäten der Organisation festlegen.

3. Entwicklung einer Strategie zur Erreichung der Ziele der Organisation.

4. Umsetzung der Strategie der Organisation.

5. Überwachung der Umsetzung der Strategie, Bewertung ihrer Wirksamkeit auf der Grundlage der Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation und Einleitung von Korrekturmaßnahmen.

Die Beziehung zwischen den Phasen des strategischen Managements ist in Abb. 1 dargestellt. 4.1.

Reis. 4.1. Strategischer Managementprozess

Der Prozess des strategischen Managements beginnt mit der Definition des Umfangs der Organisation und der Formulierung ihrer Mission. Darüber hinaus erfolgt die Festlegung strategischer Ziele für die Führungsebenen in der Organisation.

Die Strategieentwicklungsphase besteht aus drei Teilphasen:

- die erste Unterphase - Analyse der externen Umgebung;

− zweite Unterphase – Analyse des internen Umfelds;

- die dritte Unterstufe - die Bildung strategischer Alternativen und die Wahl der akzeptabelsten Option.

Die Umsetzung der Strategie durchläuft fünf Phasen:

− Vergleich der gewählten Strategie und des Umfelds der Organisation;

− Bestimmung des für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Änderungsgrads;

− Anpassung des Umfelds der Organisation an die Strategie;

− Wahl des Ansatzes zur Umsetzung der Strategie;

− Umsetzung strategischer Maßnahmen.

Die Wirksamkeit der Umsetzung der Strategie wird in der Kontrollphase bewertet und gegebenenfalls werden Änderungen an den vorherigen Phasen vorgenommen.

Da die Bedingungen der modernen Wirtschaft äußerst dynamisch sind, ist dieser Prozess kontinuierlich und ein sich ständig erneuernder Kreislauf mit intensiven Rückmeldung, die in Abb. 4.1 mit gestrichelten Linien.

Strategische Entscheidungen sind nie endgültig und unterliegen einer ständigen Anpassung an laufende Veränderungen. Dies bedeutet jedoch nicht, dass die Strategie fast täglich überprüft werden sollte. Eine solche Situation wäre ein sicheres Zeichen Geringe Qualität Management und ist darüber hinaus unsicher, da es unweigerlich zu organisatorischen Störungen, Desorientierung des Personals und anderen negativen Faktoren führen wird.

Jedoch die Stabilität der Strategie ist relativ: Manager haben kein Recht, unvorhergesehene Ereignisse, neue Chancen, unerwartete Bedrohungen oder andere grundlegende Veränderungen zu ignorieren. Darüber hinaus haben Manager nicht das Recht, überfällige Anpassungen zu vermeiden und die Annahme strategischer Entscheidungen durch formelle Planungsvorschriften einzuschränken.

Bei der Betrachtung des Prozesses des strategischen Managements ist dies zu berücksichtigen die Grenzen zwischen den Stadien sind eher bedingt und am wichtigsten ist nicht die Trennung der Stufen und der formalen Abfolge, sondern ihre Integration und gegenseitige Beziehung.

Beispielsweise profitiert die Festlegung konkreter strategischer Ziele sicherlich von der Gewissheit der Geschäftsaussichten. Andererseits regen Zielsetzung und Strategiewahl wiederum die Weiterentwicklung konzeptioneller Vorstellungen über den Stellenwert der Organisation in der Wirtschaft, die Hauptrichtungen ihrer Tätigkeit, Grundprinzipien, Verhaltensnormen etc. an. Praktische Erfahrungen in Die Umsetzung eines strategischen Plans kann alle Komponenten des Plans (und das Gesamtkonzept, die angestrebten Ziele und die gewählten Strategien) radikal verändern.

Gleichzeitig ist zu beachten, dass die relative Bedeutung der Phasen je nach der konkreten organisatorischen Situation variiert: der Gründung eines Unternehmens oder seiner stabilen Entwicklung. Beispielsweise kann eine Organisation, die ihre Strategie immer noch sucht oder ernsthaft aktualisiert, eine intensive Wiederholung der ersten drei Phasen erfordern, um ein akzeptables Ergebnis zu erzielen, während dies für eine Organisation, die sich an einem etablierten strategischen Plan "anpasst", relevanter ist Suche nach rationalen Methoden seiner Umsetzung und aktuellen Anpassungen.

Die oben genannten Merkmale der Phasen des strategischen Managementprozesses haben dazu geführt, dass es in der Literatur unterschiedliche Standpunkte zum Inhalt der Phasen gibt, von denen jede das Recht hat zu existieren, aber es sollte daran erinnert werden, dass der Reihe nach Damit strategisches Management effektiv ist, ist es nicht nur notwendig, die Essenz jeder Phase zu kennen, sondern sich auch an ihre enge Beziehung und gegenseitige Abhängigkeit zu erinnern.

Daher muss in der ersten Phase des strategischen Managements zunächst der Umfang der Organisation bestimmt werden.

Dies impliziert:

– Bestimmung des befriedigten Bedürfnisses;

– Identifizierung von Verbrauchern;

– Bestimmung, wie die Bedürfnisse bestimmter Verbraucher erfüllt werden können.

Mit anderen Worten, um den Tätigkeitsbereich zu bestimmen, müssen die Fragen beantwortet werden: Was? Für wen? Wie produzieren wir?

Die moderne Organisation hat einerseits die Freiheit, ihre Richtung zu wählen Wirtschaftstätigkeit und ihr Verhältnis. Andererseits sind gewisse Einschränkungen möglich. Eines der offensichtlichsten Muster bei der Wahl der Richtungen ihrer wirtschaftlichen Aktivität ist beispielsweise z Großunternehmen, ist eine breite Diversifikation der Aktivitäten.

Anfänglich Industrieunternehmen hatte ein einfaches und sehr verständliches Profil: Metallurgische Unternehmen gehören zur Metallurgie, Automobilunternehmen gehören zur Automobilindustrie usw. Bereits in der zweiten Hälfte des 20. Jahrhunderts waren die meisten der größten Unternehmen der Welt diversifizierte Unternehmen. Auch russische Unternehmen haben heute ähnliche Trends.

Ein wichtiger Schritt bei der Bestimmung der Richtung der Organisation ist die Formulierung ihres sozialen Zwecks oder ihrer Mission.

Auftrag der Organisation - dies ist der wichtigste sozial bedeutsame funktionale Zweck der Organisation, der mündlich zum Ausdruck kommt langfristig(außer Gewinn machen).

Wörtlich bedeutet dieser Begriff „eine verantwortungsvolle Aufgabe, Rolle“, also eine Unternehmensphilosophie.

1) befriedigte Bedürfnisse;

2) Produkteigenschaften;

3) Hauptverbraucher;

4) Absatzmärkte;

5) Umfang der Aktivitäten,

6) Technologie;

7) die Kultur der Organisation;

8) Wettbewerbsvorteile;

9) Geschäftswachstumsaussichten.

Gleichzeitig konzentriert sich die Mission auf den Verbraucher und nicht auf das Produkt, da die Mission (Philosophie) des Unternehmens meistens unter Berücksichtigung der Interessen, Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher bestimmt wird, die durch das Unternehmen befriedigt werden. Daher ist die Definition einer Mission eng mit dem Marketing verbunden und beinhaltet die Beantwortung der Frage: „Welchen Wert kann ein Unternehmen den Verbrauchern bringen und gleichzeitig einen größeren Erfolg auf dem Markt erzielen?“

Bei der Formulierung einer Mission ist zu beachten, dass sie einen breiten und einen engen Inhalt hat.

Breite Interpretation der Mission ermöglicht es Ihnen, alle Vorteile der Organisation aufzudecken, aber es ist zu lang und schwer zu erkennen.

Im engeren Sinne der Mission als erklärte Aussage darüber gesehen, warum die Organisation existiert. In diesem Fall sollte das Leitbild ein klares, prägnantes, dynamisches und leicht verständliches Gebilde sein (oft ist dies ein Slogan).

Eine Analyse der russischen Realität zeigt, dass die Leiter vieler Unternehmen auch versuchen, die Mission ihres Unternehmens zu definieren.

Zum Beispiel hat die Tscheljabinsker Bäckerei „Mary“ die folgende Mission: „Brot für die Menschen zu jeder Jahreszeit“; bekannte Slogan-Mission eines der Betreiber zellulare Kommunikation: "TELE2 - immer günstiger"; Mission der Inkombank: "Wir sparen Ihre Zeit und Ihr Geld."

Oneximbank: "Ich bin den Elementen nicht unterworfen"; Sukhoi Aviation Complex: „Wir sind bestrebt, wettbewerbsfähige und qualitativ hochwertige Militär- und Zivilflugzeuge herzustellen, die den modernen Anforderungen des globalen Marktes und den Anforderungen der nationalen staatlichen Ordnung gerecht werden.“

Hier sind Beispiele für Leitbilder ausländischer Firmen:

Das Leitbild von Xerox demonstriert perfekt die Wachstumsaussichten des Unternehmens: „Vom Kopierer zum Büro der Zukunft.“

Mitte der 70er Jahre Firma Polaroid definierte seine Mission wie folgt: "Entwicklung und Förderung der schnellen Fotografie, um die Bedürfnisse wohlhabender Familien nach Liebe, Freundschaft, guten Erinnerungen und Humor zu erfüllen."

McDonald's hat es so gemacht: "Warmes, leckeres Essen in einem sauberen Restaurant zu einem vernünftigen Preis anbieten."

Bei der Analyse und Diskussion der Aussichten für die Entwicklung einer Organisation und ihrer Strategie sind Diskussionen über die Mission von großer Bedeutung, da sie Managern und anderen Mitarbeitern helfen, einen breiteren Überblick über das Unternehmen zu erhalten und einen Blick auf die Aktivitäten des Unternehmens zu werfen Organisation "aus der Vogelperspektive", ohne die langfristiger Wettbewerb undenkbar ist.

Die Mission des Unternehmens ist von großer Bedeutung für die Kommunikation innerhalb und außerhalb des Unternehmens (Abb. 4.2).

Einerseits ermöglicht die Mission den Mitarbeitern des Unternehmens, seine Aktivitäten besser zu verstehen, den Managern, langfristige Leitlinien zu haben.

Reis. 4.2. Die Rolle der Mission im Kommunikationsprozess

Damit die Mission für die Mitarbeiter der Organisation akzeptabel wird und ihre Aktivitäten motiviert, müssen die folgenden Bedingungen erfüllt sein:

1. Schaffen Sie Kontinuität zwischen den alten Werten und den neuen.

2. Denken Sie über ein System von Änderungen in Trainingsprogrammen, Stadien der Verteilung neuer Anweisungen nach.

3. Nehmen Sie eine Änderung in den individuellen Einstellungen der Teammitglieder vor. Außerdem ist es sehr wichtig, wer als erster die Einstellungen ändert. Dies sollten Personen sein, die für dieses Team von sozialer Bedeutung sind – nicht unbedingt formelle Führungskräfte. "Pioniere" müssen eine starke innere Energie (Charisma) haben, die in der Lage ist, zumindest einen Teil der am wenigsten trägen Mitarbeiter zu erfassen.

4. Aus einer Änderung der individuellen Einstellungen muss eine Änderung des individuellen Verhaltens und des Verhaltens von Gruppen folgen. BEIM neues Spiel es kann keine Beobachter geben, nur Teilnehmer.

5. Erklären Sie dem Team die Notwendigkeit von Innovationen.

Andererseits trägt die Mission dazu bei, Informationen zu Aktionären, Verbrauchern und Lieferanten, also dem unmittelbaren Umfeld des Unternehmens, zu bringen.

Dies ist ein zweifacher Zweck der Mission. Auswahl
Eine enge Mission, die nur die Aussichten für die Produktion und den Verkauf von Waren berücksichtigt, kann den Entwicklungshorizont der Organisation einschränken und dazu führen, dass Geschäftsmöglichkeiten verpasst werden.

Eine Mission kann also nur wirksam sein, wenn sie auch durchgeführt wird folgenden Bedingungen:

- die Umsetzung der Mission wird der Organisation wirklich helfen, besser zu werden;

- es konzentriert die wahre Vision der Zukunft der Organisation;

von der Mehrheit der Organisation geteilt.

Die Dinge werden von ihren Zwecken regiert;
dann heißt groß die Tat, die ein großes Ziel hat.

A. P. Tschechow

Wenn die Mission allgemeine Richtlinien, Richtungen für das Funktionieren der Organisation vorgibt, den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt, dann werden die spezifischen Endzustände, die die Organisation anstrebt, in Form ihrer Ziele festgelegt.

Ziel- dies ist ein quantitativ oder qualitativ ausgedrückter Sollzustand des Gegenstands der strategischen Führung.

Ziele sind der Ausgangspunkt der Planung, liegen dem Aufbau organisatorischer Beziehungen zugrunde. Das in der Organisation verwendete Motivationssystem basiert auf den Zielen. Schließlich sind die Ziele der Ausgangspunkt im Prozess der Überwachung und Bewertung der Ergebnisse der Arbeit einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und der Organisation als Ganzes.

Die richtige Zielsetzung im verschärften Wettbewerb ist von zentraler Bedeutung, da bei der Formulierung eines falschen Ziels (ohne die notwendigen Begründungen) die Verluste in der Phase der Umsetzung hundert- oder sogar tausendfach größer sein können als die früher erzielte Einsparungen.

Zielsetzungsprozess verschiedenen Organisationen hat ihre eigenen Merkmale. In einigen Organisationen ist die Zielsetzung vollständig zentralisiert, in anderen gibt es ein dezentralisiertes Zielsetzungsschema. Es gibt auch eine Kompromissoption für die Zielsetzung, die zwischen vollständiger Zentralisierung und Dezentralisierung liegt. Jede Option hat ihre eigenen Vor- und Nachteile, ihre eigenen Implementierungsmerkmale.

Im Fall von vollständige Zentralisierung Bei der Festlegung von Zielen werden sie alle von der höchsten Führungsebene der Organisation festgelegt. Bei diesem Ansatz unterliegen alle Ziele einer einzigen Ausrichtung. Dies ist ein klarer Vorteil. Ein wesentlicher Nachteil dieser Option besteht darin, dass es auf den unteren Ebenen der Organisation zu einer Ablehnung der festgelegten Ziele und sogar zu Widerstand gegen sie kommen kann.

Im Fall von Dezentralisierung am prozess der zielsetzung nehmen neben der oberen ebene auch die unteren ebenen der organisation teil. Es gibt zwei Schemata für die dezentrale Zielsetzung. Im ersten Schema verläuft der Zielsetzungsprozess von oben nach unten. Die Zerlegung von Zielen erfolgt wie folgt: Jede der unteren Ebenen in der Organisation bestimmt ihre Ziele basierend auf den Zielen, die für eine höhere Ebene festgelegt wurden. Das zweite Schema legt nahe, dass der Zielsetzungsprozess von unten nach oben verläuft. In diesem Fall setzen sich die unteren Glieder Ziele, die als Grundlage für die Zielsetzung einer nachfolgenden, höheren Ebene dienen.

Wie Sie sehen können, gibt es erhebliche Unterschiede zwischen den verschiedenen Ansätzen zur Zielsetzung. Eine generelle Voraussetzung für die Zielsetzung ist jedoch, dass eine praktikable Methode zur Verknüpfung von Zielen gefunden werden muss. Ein effektiver Mechanismus zur Lösung dieses Problems ist die Konstruktion des sogenannten Zielbaums (Abb. 4.3).

Reis. 4.3. Zielbaum

Zielbaum- Dies ist eine grafische Darstellung der Beziehung und Unterordnung der Ziele und Zielsetzungen eines oder mehrerer Systeme.

Gleichzeitig werden komplexe und komplexe langfristige Ziele entsprechend den gewählten Kriterien in eine Anzahl weniger komplexer kurzfristiger Ziele unterteilt, die ebenfalls in einfache Ziele (Teilziele) und Aufgaben unterteilt werden. Mit dem Zielbaum können Sie die Wahrscheinlichkeit bewerten, sowohl niedrigere als auch höhere Ziele in Übereinstimmung mit den verfügbaren Ressourcen zu erreichen, sowie die Priorität von Zielen festlegen.

Der Zielbaum muss zwei grundlegende Anforderungen erfüllen: Vollständigkeit und Konsistenz. Die Beschreibung jedes Ziels sollte seinen Inhalt vollständig offenlegen und eindeutig sein, d. h. keine unterschiedlichen Interpretationen zulassen. Jedes Ziel sollte den Inhalt nur eines Ziels einer höheren Ebene offenlegen. Es sollte keine Zyklen im Zielbaum geben, deren Vorhandensein die Inkonsistenz der Ziele im Zyklus bedeutet.

1. Der Zielbaum wird von oben nach unten aufgebaut, mit der Formulierung des wichtigsten sozialen Ziels der Organisation - der Mission.

2. Ziele auf gleicher Ebene sollen nicht ineinander übergehen, sondern dürfen sich nur teilweise überschneiden. Die Aufteilung von sich überschneidenden Zielen auf den unteren Ebenen führt in der Regel zur Auswahl praktisch identischer kleinerer Ziele in ihren Zweigen.

3. Ziele einer Ebene sollten in ihrer Bedeutung möglichst homogen sein, d. h. sie sollten bei der Erreichung der Ziele höherer Ebenen eine nahezu gleichberechtigte Rolle spielen.

4. Die Ziele der oberen Ebene, aufgeteilt in kleinere für die unteren Führungsebenen, müssen mit der Umschreibung von Begriffen und deren symbolischen Bezeichnungen in die Sprache der entsprechenden Einheit umkodiert werden.

5. Die Anzahl der Ebenen der Missionsteilung wird durch die erforderliche Genauigkeit bei der Lösung von Problemen bestimmt. Eine Aufspaltung der Managementziele ist jedoch nur möglich, solange sie sich im Rahmen sozialer und ökonomischer Kategorien bewegt. Die Unternehmensziele haben in der Regel vier Gliederungsebenen.

6. Die Ausführenden der unteren Zielebenen sollten mit ihrer gesamten Branche und Mission vertraut sein.

Der Zielbaum ist hauptsächlich dazu gedacht, Ziele mit den Mitteln zu ihrer Erreichung zu verknüpfen (die unterste Ebene zeigt tatsächlich eine Reihe von Mitteln, um das allgemeine Ziel zu erreichen), um die Beziehungen zu identifizieren, die zwischen Teilzielen und kleineren Zielen verschiedener Zweige des Baums bestehen jede Ebene. Bei der Festlegung von Zielen ist es zwingend erforderlich, deren Erreichbarkeit zu bewerten, d. h. eine Strategie zur Erreichung dieser Ziele zu entwickeln.

Alle Ziele der Organisation können in allgemeine langfristige (3-5 Jahre oder mehr) und spezifische kurzfristige (1-2 Jahre) unterteilt werden.

Der Begriff „langfristige Gesamtziele“ bedeutet Ziele, die in Umfang und Zeit weit gefasst sind und die in der Regel keine klar definierten quantitativen Merkmale aufweisen.

Beispiele für langfristige Ziele:

− Transportunternehmen: „Werde der Größte und Beste Transportunternehmen in der Welt";

− General Electric Company: „Das wettbewerbsfähigste Unternehmen der Welt werden und den ersten und zweiten Platz in allen Geschäftsbereichen einnehmen, in denen das Unternehmen tätig ist.“

Kurzfristige Ziele sind spezifischer und beinhalten operative Maßnahmen kurze Zeit(1-2 Jahre), die insgesamt darauf abzielen, ein langfristiges Ziel zu erreichen.

Kurzfristige Ziele beschreiben detailliert die Ergebnisse, die in naher Zukunft erreicht werden sollen. Sie bestimmen sowohl das Tempo der Unternehmensentwicklung als auch das für die nahe Zukunft geplante Niveau der Leistungskennzahlen.

Kurzfristige Ziele können mit langfristigen Zielen zusammenfallen, wenn das Unternehmen bereits auf dem langfristig geplanten Kennzahlenniveau operiert. Wenn sich ein Unternehmen beispielsweise eine kontinuierliche jährliche Gewinnsteigerung von 15 % zum Ziel gesetzt hat und dieses Ziel bisher erreicht hat, sind die langfristigen und kurzfristigen Ziele des Unternehmens gleich.

Wichtiger ist die Situation, wenn sich kurzfristige Ziele von langfristigen unterscheiden. Dies tritt auf, wenn Manager versuchen, die Leistung des Unternehmens zu verbessern, und langfristige Ziele nicht in nur einem Jahr erreichen können. Hier dienen kurzfristige Ziele als Sprungbrett auf dem Weg zum ultimativen Ziel.

Bei der Formulierung von Zielen auf jeder Ebene muss beachtet werden, dass sie eine Reihe von Merkmalen aufweisen müssen, die zusammen als bezeichnet werden SMART-Charakteristik.

SMART ist ein Akronym für die folgenden fünf Wörter und Konzepte:

− Spezifisch- Spezifität, so dass kein Raum für deren falsche oder mehrfache Interpretationen bleibt.

− Messbar- Messbarkeit, das heißt, alles sollte quantitativ ausgedrückt werden, und sogar zunächst subjektive Erwartungen, mit einer Fixierung dessen, was das Ergebnis sein kann, wenn das Ziel erreicht wird.

− Erreichbar- Erreichbarkeit. Ziele sollten flexibel sein und Spielraum für Anpassungen in Verbindung mit unvorhergesehenen Änderungen in der externen Umgebung und den internen Fähigkeiten des Unternehmens haben. Dadurch wird sichergestellt, dass die Ziele erreichbar sind.

− verbunden- Korrelation: mit der Strategie, wirtschaftliche Zwecke Organisation, die Interessen des Ausführenden, d. h. Handlungen und Entscheidungen, die auf die Erreichung eines Ziels abzielen, sollten der Erreichung eines anderen nicht widersprechen.

− Zeit gebunden- begrenzte Zeit zu erreichen.

sticht hervor achtHauptbereiche in dem jede Organisation ihre Ziele definiert:

1. Marktposition. Marktziele können darin bestehen, in einem bestimmten Marktsegment die Führung zu übernehmen oder den Marktanteil zu erhöhen.

2. Innovation. Ziele in diesem Bereich sind mit der Definition neuer Arten der Geschäftstätigkeit verbunden: die Organisation der Produktion neuer Güter, die Erschließung neuer Märkte, der Einsatz neuer Technologien oder Methoden der Produktionsorganisation.

3. Leistung. Effizienter ist das Unternehmen, das weniger wirtschaftliche Ressourcen für die Herstellung einer bestimmten Menge von Produkten aufwendet. Indikatoren für Arbeitsproduktivität und Ressourceneinsparung sind für jedes Unternehmen wichtig.

4. Ressourcen. Der Bedarf für alle Arten von Ressourcen wird ermittelt. Der Ist-Stand wird mit dem Notwendigen verglichen und Ziele zum Ausbau oder Abbau formuliert Ressourcenbasis um seine Stabilität zu gewährleisten.

5. Rentabilität. Diese Gruppe von Zielen kann quantifiziert werden. Zum Beispiel, um einen bestimmten Gewinn oder eine bestimmte Rentabilität zu erreichen.

6. Managementaspekte. Nur auf Kosten der Organisation ist es möglich, den Gewinn langfristig zu sichern effektives Management, deren Fehlen nach Ansicht vieler Experten die Entwicklung russischer Unternehmen behindert.

7. Mitarbeiter. Personalbezogene Ziele können sich auf den Erhalt von Arbeitsplätzen, die Sicherstellung einer akzeptablen Vergütung, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und Motivation, die Verbesserung der Fähigkeiten usw. beziehen.

8. Gesellschaftliche Verantwortung . Beinhaltet die Entwicklung von Maßnahmen, um ein positives Image des Unternehmens zu schaffen und darauf zu achten, keinen Schaden zu verursachen Umgebung Gewährleistung guter Arbeitsbedingungen für die Mitarbeiter der Organisation.

Die Vielfalt der Ziele erklärt sich aus der Tatsache, dass jedes Unternehmen, jedes Wirtschaftssystem sind vielseitig. Und die Schwierigkeit liegt in der Priorisierung.

Die Bedeutung der Zielsetzung im Zusammenhang mit der Tatsache, dass sie:

- sind die Grundlage für den Managementprozess als Ganzes;

− der Annahme von irgendwelchen zugrunde liegen Managemententscheidung;

− Ausgangspunkt der Planung sind;

− der Konstruktion von Organisationsbeziehungen zugrunde liegen;

− das in der Organisation verwendete Motivationssystem bestimmen;

- Ihnen ermöglichen, die Ergebnisse der Arbeit einzelner Mitarbeiter, Abteilungen und der gesamten Organisation zu kontrollieren und zu bewerten;

− Möglichkeiten zur Verbesserung der Effizienz der Organisation identifizieren.

Mit der richtigen Zielsetzung können Sie die folgenden Managementaufgaben lösen:

− die Mission in erreichbare Ziele umwandeln;

- Auswahlkriterien für die Festlegung des Weges zur Erreichung der Ziele;

- sich realistische Ziele setzen, die eine gewisse Zeit erfordern;

− die Tätigkeit des Unternehmens proaktiver und zielgerichteter zu gestalten.

Beim Erreichen von Zielen sollte man sich jedoch vor Selbstbewusstsein, Passivität, Unordnung und Formalismus hüten.

So argumentierte L. Seivert: „Ohne Ziel ist jedes Ergebnis der Arbeit gleichermaßen wahr und falsch.“ Daher sind die Wahl der Tätigkeitsrichtung, die Definition der Mission der Organisation und die Festlegung von Zielen Prioritäten im Prozess des strategischen Managements. Der nächste Schritt wird die Entwicklung einer Strategie sein, die einen Weg darstellt, die Ziele zu erreichen.

1. Formulieren Sie die Definition des Begriffs „strategischer Managementprozess“.

2. Warum wird strategisches Management als Prozess dargestellt? Beschreibe seine Schritte.

3. In welcher Beziehung stehen die Phasen des strategischen Managements?

4. Wie oft sollte das Management die gewählte Strategie überprüfen?

5. Warum gibt es in der Literatur unterschiedliche Sichtweisen auf den Inhalt der Stufen des strategischen Managements?

6. Was ist die Essenz des Konzepts „Auftrag der Organisation“?

7. Nennen Sie Beispiele für diversifizierte ausländische und Russische Unternehmen. Was sind ihre Missionen?

8. Beschreiben Sie die Ziele der Organisation, was sind die Anforderungen an deren Formulierung? Wie unterscheiden sich kurzfristige Ziele von langfristigen Zielen?

9. Was ist die Essenz der Methode, einen "Baum der Ziele" zu konstruieren? Nennen Sie die Grundregeln für seine Konstruktion.

Verfahren strategisches Management ist eine Reihe konsequenter Maßnahmen, die darauf abzielen, die für die Organisation gesetzten Ziele in einem dynamischen, veränderlichen und unsicheren Umfeld zu erreichen, vorhandenes Potenzial optimal zu nutzen und dafür empfänglich zu bleiben externe Anforderungen.

Die Hauptphasen des strategischen Managements:

Umweltanalysen;

Definition der Mission und Ziele der Organisation;

Bildung und Wahl der Strategie;

Strategieumsetzung;

Evaluation und Kontrolle der Umsetzung der Strategie.

Das Modell des strategischen Managementprozesses ist in der Grafik (Abb. 1.1) dargestellt.

Reis. 1.1. Strategischer Managementprozess

Die Analyse der Umgebung ist der erste Prozess im strategischen Management, da sie die Grundlage für die Bestimmung der Mission und der Ziele der Organisation schafft und eine Strategie für ihre Entwicklung entwickelt.

Das interne Umfeld der Organisation wird in folgenden Bereichen analysiert: Marketing, Finanz- und Rechnungswesen, Produktion, Personal, Führungsorganisation.

Bei der Analyse des externen Umfelds werden wirtschaftliche, politische, soziale, internationale Faktoren sowie Wettbewerbsfaktoren untersucht. Gleichzeitig wird die externe Umgebung in zwei Komponenten unterteilt: direkte (direkte Einflussumgebung) und Makroumgebung (indirekte Einflussumgebung).

Der Zweck der strategischen Analyse besteht darin, die Bedrohungen und Chancen des externen Umfelds sowie die Stärken und Schwächen der Organisation zu identifizieren (dies ist die sogenannte SWOT-Analyse).

Der Prozess der Definition von Mission und Zielen besteht aus drei Teilprozessen:

Formulierung der Mission der Organisation, die in konkreter Form den Sinn ihrer Existenz zum Ausdruck bringt;

Definition langfristiger Ziele;

Definition mittelfristiger Ziele.

Die Formulierung und Auswahl einer Strategie beinhaltet die Bildung alternativer Richtungen für die Entwicklung der Organisation, deren Bewertung und Auswahl der besten strategischen Alternative für die Umsetzung. Dabei kommen spezielle Tools zum Einsatz, darunter quantitative Prognoseverfahren, Entwicklung von Szenarien für die zukünftige Entwicklung und Portfolioanalysen.

Die Umsetzung der Strategie ist ein kritischer Prozess, da er es ist, der im Falle einer erfolgreichen Umsetzung das Unternehmen zum Erreichen seiner Ziele führt. Die Umsetzung der Strategie erfolgt durch die Entwicklung von Programmen, Budgets und Verfahren, die als mittel- und kurzfristige Pläne für die Umsetzung der Strategie betrachtet werden können. Hauptbestandteile erfolgreiche Umsetzung Strategien:

Die Ziele der Strategie und Pläne werden den Mitarbeitern kommuniziert, um ihrerseits ein Verständnis für die angestrebten Ziele der Organisation zu erreichen und sie in den Prozess der Strategieumsetzung einzubeziehen;

Das Management stellt rechtzeitig sicher, dass alle für die Umsetzung der Strategie erforderlichen Ressourcen erhalten werden, erstellt einen Plan für die Umsetzung der Strategie in Form von Zielen;

Im Prozess der Umsetzung der Strategie löst jede Führungsebene ihre eigenen Aufgaben und nimmt die ihr zugewiesenen Funktionen wahr.

Wie aus dem Diagramm ersichtlich, ist der Strategieentwicklungsprozess iterativ (zyklisch). Somit kann die Definition und Auswahl einer Strategie in der Phase der Analyse des externen Umfelds erfolgen, und die Bewertung der Strategie erfordert eine zusätzliche externe Analyse. Darüber hinaus führt ein Strategiewechsel dazu, dass strategische Entscheidungen und Pläne überwacht und jährlich angepasst werden müssen.

Außerdem umfasst der Prozess des strategischen Managements fünf Hauptkomponenten, die die folgende Kette von Perspektiven-Ziel-Entscheidungen bilden.

Vision ® Geschäftsbereich ® Mission ® Strategien ® Programme und Pläne

Vision ist ein Bild des möglichen und gewünschten zukünftigen Zustands des Unternehmens. Es ermöglicht dem Unternehmer, über die Art der Tätigkeit und die Position, die er auf dem Markt einnehmen möchte, zu entscheiden.

Geschäftsbereich - eine Art von Aktivität, die mit einer bestimmten Wirtschaftseinheit, einem bestimmten Programm usw. verbunden ist. Die Definition eines Unternehmens umfasst die Bewertung seiner Aussichten und das Verständnis seines spezifischen Platzes und seiner Möglichkeiten im Verhältnis zu Wettbewerbern. Die Problematik der Identifizierung eines Unternehmens in einem wettbewerbsorientierten Umfeld spiegelt sich im Leitbild der Organisation wider.

Die Mission oder die gesellschaftlich bedeutsame Rolle des Unternehmens ist eine qualitativ ausgedrückte Zusammenstellung der Hauptziele des Unternehmens.

Mit anderen Worten, die Mission ist eine Reihe von Zielgeschäftsbereichen. Innerhalb jeder der Richtungen lässt sich ein System von Zielen unterscheiden, die durch die Umsetzung der Strategie erreicht werden.

Strategie - ein integriertes Aktionsmodell, das darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Der Inhalt der Strategie ist eine Reihe von Entscheidungsregeln, anhand derer die Haupttätigkeitsrichtungen bestimmt werden. Die Instrumente zur Umsetzung der Strategie sind Programme und Pläne, die darauf abzielen, die Probleme der Verteilung von Ressourcen, Befugnissen und Verantwortlichkeiten zwischen den an der Umsetzung der Strategie beteiligten Abteilungen (Mitarbeitern) zu lösen; Entwicklung Betriebspläne und Programme.

Mehr zum Thema Schritte des strategischen Managementprozesses:

Die Vision der Organisation und ihre Rolle im strategischen Management
Popova, I. V. STRATEGISCHES MANAGEMENT. GRUNDKURS [Text]: Studienführer / I.V. Popova; Staatliche Wirtschafts- und Dienstleistungsuniversität Wladiwostok. - Wladiwostok: VGUES Verlag, 2015. - 184 S., 2015

1) Umgebungsanalyse - wird als Anfangsphase des strategischen Managementprozesses angesehen, da sie die Grundlage für die Bestimmung der Mission und der Ziele der Organisation und die Entwicklung einer Strategie bildet. Externes Umfeld – eine Reihe von Variablen, Bedrohungen und Chancen, die außerhalb des Unternehmens liegen und nicht der kurzfristigen Kontrolle durch das Management unterliegen. Das interne Umfeld ist eine Reihe von Variablen (Stärken und Schwächen), die innerhalb der Organisation vorhanden sind und vom Management über einen kurzen Zeitraum kontrolliert werden können.
2) die Bildung einer Strategie - die Definition der Mission und der Ziele (langfristig und kurzfristig). Strategiebildung ist der Prozess der Definition der Mission und der Ziele der Organisation sowie der Auswahl einer Strategie zur Erreichung dieser Ziele.
3) Strategieimplementierung – der Prozess, in dem die Strategie auf der Grundlage der entwickelten Programme, Budgets und Verfahren in Maßnahmen umgewandelt wird, sowie der Prozess der Durchführung strategische Veränderungen in der Organisation, um sie in einen Zustand zu versetzen, in dem die Organisation bereit ist, die Strategie umzusetzen.
4) Bewertung und Kontrolle der Umsetzung der Strategie – sorgt für eine stabile Rückkopplung zwischen der Umsetzung der Strategie und den Zielen der Organisation. Strategisches Controlling zielt darauf ab, herauszufinden, inwieweit die Umsetzung der Strategie zur Erreichung der Unternehmensziele führt.

Derzeit unterscheiden Wissenschaftler fünf Hauptphasen des strategischen Managements:

1. Definition des Umfangs und der Entwicklung der Mission der Organisation.
2. Entwicklung von langfristigen und kurzfristigen Zielen der Organisation.
3. Entwicklung einer Strategie zur Erreichung der Ziele der Aktivität.
4. Umsetzung der Strategie der Organisation.
5. Bewertung der Wirksamkeit der Strategie auf der Grundlage der Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation und der Einführung von Korrekturmaßnahmen.

Da die Bedingungen der modernen Wirtschaft äußerst dynamisch sind, ist dieser Prozess kontinuierlich und ein sich ständig erneuernder Kreislauf mit intensiven Rückkopplungen. Außerdem sind die Grenzen zwischen den Phasen des Zyklus eher bedingt. Daher profitiert die Festlegung spezifischer strategischer Ziele sicherlich von einer konzeptionellen Vision der Geschäftsaussichten. Andererseits stimulieren Zielsetzung und Strategiewahl wiederum die Weiterentwicklung konzeptioneller Vorstellungen (über den Standort des Unternehmens, die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit, grundlegende Leitlinien, Verhaltensstandards etc. ). Die praktische Erfahrung bei der Umsetzung eines strategischen Plans kann alle Komponenten des letzteren radikal verändern (sowohl das allgemeine Konzept, die beabsichtigten Ziele als auch die gewählten Strategien).

Lassen Sie uns jede Phase des strategischen Managements genauer betrachten.

Erste Stufe. Die Definition des Umfangs der Organisation umfasst:

Definition eines befriedigten Bedürfnisses;

Verbraucheridentifikation;

bestimmen, wie die Bedürfnisse bestimmter Verbraucher erfüllt werden können.

Das heißt, es gilt die Frage zu beantworten: "Was, für wen und wie produzieren wir?"

Zum Beispiel definierte Polaroid sein Geschäft wie folgt: "Die Entwicklung und Förderung der schnellen Fotografie, um die Bedürfnisse wohlhabender Familien nach Liebe, Freundschaft, guten Erinnerungen und Humor zu erfüllen." McDonald's hat es so gemacht: "Warmes, leckeres Essen in einem sauberen Restaurant zu einem vernünftigen Preis anbieten."

Die Mission hilft zu definieren, was das Unternehmen wirklich tut, während es sich auf den Verbraucher und nicht auf das Produkt konzentriert. Daher beinhaltet die Definition der Mission die Beantwortung der Frage: "Welchen Wert kann das Unternehmen den Verbrauchern bringen und gleichzeitig einen größeren Erfolg am Markt erzielen?"

Es wird angenommen, dass das Leitbild hell, prägnant, dynamisch aufgebaut und leicht verständlich sein sollte (oft ist es ein Slogan).

Missionsbeispiele:

"Zwei Jahrhunderte Tradition - ein Garant für Qualität" (Foil Rolling Plant, St. Petersburg).

„Wir sparen Ihre Zeit und Ihr Geld“ (Inkombank). "Ist nicht den Elementen unterworfen" (Oneximbank).

Die Mission des Unternehmens ist von großer Bedeutung für die Kommunikation innerhalb des Unternehmens (ermöglicht den Mitarbeitern des Unternehmens, seine Aktivitäten besser zu verstehen, und den Managern - um langfristige Richtlinien zu haben) und außerhalb (hilft bei der Übermittlung von Informationen an Aktionäre, Verbraucher und Lieferanten).

Zweite Phase. Bestimmung der langfristigen und kurzfristigen Ziele der Organisation

Nachdem die Mission formuliert ist, ist es notwendig, die langfristigen (3 - 5 Jahre oder mehr) und kurzfristigen (1 - 2 Jahre) Ziele der Organisation festzulegen.

Es gibt acht Schlüsselbereiche, in denen das Unternehmen seine Ziele definiert.

1. Marktstellung. Marktziele können darin bestehen, in einem bestimmten Marktsegment die Führung zu übernehmen und den Marktanteil des Unternehmens auf eine bestimmte Größe zu erhöhen.
2. Innovation. Ziele in diesem Bereich sind mit der Definition neuer Arten der Geschäftstätigkeit verbunden: Organisation der Produktion neuer Waren, Erschließung neuer Märkte, Einsatz neuer Technologien oder Methoden der Produktionsorganisation.
3. Leistung. Effizienter ist das Unternehmen, das weniger wirtschaftliche Ressourcen für die Herstellung einer bestimmten Menge von Produkten aufwendet.
4. Ressourcen. Der Bedarf für alle Arten von Ressourcen wird ermittelt.
5. Rentabilität. Diese Ziele können quantitativ ausgedrückt werden: Erreichen eines bestimmten Gewinnniveaus, Rentabilität.
6. Managementaspekte. Nur durch die Organisation eines effektiven Managements ist es möglich, den Gewinn langfristig zu sichern.
7. Personal. Personalziele können sich auf die Beibehaltung des Arbeitsplatzes, die Sicherstellung einer akzeptablen Vergütung, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Motivation usw. beziehen.
8. Soziale Verantwortung. Derzeit erkennen die meisten westlichen Ökonomen an, dass sich Unternehmen nicht nur auf die Steigerung der Gewinne konzentrieren sollten, sondern auch auf die Entwicklung allgemein anerkannter Werte.

Die Unternehmensziele müssen folgende Merkmale aufweisen:

1. Ziele sollten spezifisch und messbar sein.
2. Ziele sollten einen bestimmten Planungshorizont haben, dh bestimmen, wann die Ergebnisse erreicht werden sollen.
3. Das Ziel muss erreichbar sein.
4. Die Ziele müssen flexibel sein und Raum für ihre Anpassung aufgrund unvorhergesehener Änderungen in der externen Umgebung und den internen Fähigkeiten des Unternehmens haben. Dadurch wird sichergestellt, dass die Ziele erreichbar sind.
5. Die vielfältigen Ziele des Unternehmens sollten vergleichbar sein und sich gegenseitig unterstützen.

Ein Beispiel für ein langfristiges Ziel eines Transportunternehmens: „Das größte und beste Transportunternehmen der Welt werden“; General Electric Company: „Werde zum wettbewerbsfähigsten Unternehmen der Welt und belege den ersten und zweiten Platz in allen Geschäftsbereichen, in denen das Unternehmen tätig ist.“

Kurzfristige Ziele werden nach den gleichen Prinzipien wie langfristige Ziele formuliert, sind jedoch spezifischer und umfassen kurzfristige operative Maßnahmen von 1-2 Jahren, die gemeinsam auf das Erreichen eines langfristigen Ziels abzielen.

Dritter Abschnitt. Strategieformulierung

Die Strategieformulierung ist eine Managementfunktion, die darin besteht, die Mission der Organisation zu formulieren, die Ziele der Aktivität zu bestimmen und eine Strategie zu erstellen. Das Endprodukt einer Strategieformulierung ist ein strategischer Plan.

Strategischer Plan - ein Dokument, das den Zweck der Organisation, ihre Entwicklungsrichtungen, langfristige und kurzfristige Ziele und Entwicklungsstrategie enthält.

Die Strategie ist sowohl für das gesamte Unternehmen als Ganzes als auch für seine einzelnen Verbindungen notwendig - wissenschaftliche Forschung, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Personal usw.

Bei der Strategiebildung aus vielen machbaren Optionen sucht der Manager als Indikator nach neuen Möglichkeiten und ist eine Art Synthesizer verschiedener Trends und Ansätze, die zu verschiedenen Zeiten und in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens verfolgt werden.

Die Strategie der Organisation entwickelt sich ständig weiter. Es gibt immer wieder Neues zu reagieren und dadurch öffnen sich neue strategische Nischen. Daher ist die Aufgabe, die Strategie zu verbessern, endlos.

Die Strategie des Unternehmens sollte immer eine geplante Vorgehensweise und die Fähigkeit, schnell auf Neues zu reagieren, verbinden.

Vierte und fünfte Stufe. Umsetzung der Strategie, Bewertung ihrer Wirksamkeit und Anpassung der vorangegangenen Phasen

Die letzten beiden Stufen werden zusammen betrachtet, da sie nicht klar voneinander getrennt sind. Im Prozess der Umsetzung der Strategie wird diese laufend evaluiert und angepasst.

Die Strategieumsetzung ist nicht nur eine Aufgabe des Top-Managements, sondern eine Aufgabe des gesamten Führungsteams. Alle Führungskräfte agieren im Rahmen ihrer Befugnisse und Verantwortlichkeiten als Umsetzer der Strategie.

Die letzte Stufe ist eine Brücke, die das Unternehmen zu den ursprünglichen ersten Punkten zurückführt, aber auf einem qualitativ neuen Niveau.

Somit lässt sich der Prozess des strategischen Managements als kontinuierliche Aufwärtsspirale darstellen.

Ebenen des strategischen Managements

Bisher war das strategische Management vertreten in Allgemeine Geschäftsbedingungen. In einer Organisation werden Strategien jedoch gleichzeitig oder nacheinander auf mehreren Ebenen geplant und umgesetzt. Betrachten wir drei Ebenen – Unternehmen, Unternehmensebene oder Geschäftseinheiten, die ein Unternehmen bilden, und funktionale, die in Abb. 3 unten.

Unternehmensstrategie - die erste Ebene. Es definiert die Organisation als Ganzes, das Verhalten ihrer Abteilungen oder Geschäftseinheiten, Produktlinien, deren Kombination es uns ermöglicht, das Unternehmen als Integrität wahrzunehmen, und beantwortet die Frage: Welche Art von Geschäft betreibt das Unternehmen? Zu den strategischen Aktivitäten auf Unternehmensebene gehören beispielsweise der Erwerb eines neuen Unternehmens, die Erweiterung oder Verkleinerung eines bestehenden Unternehmens, die Gründung von Joint Ventures.

Die Unternehmensführungsebene wird durch den Chief Executive Officer (CEO, Präsident des Unternehmens usw.), den Vorstand und andere Führungskräfte vertreten, die strategische Entscheidungen für die gesamte Organisation treffen. Zu den Verantwortlichkeiten dieser Führungskräfte gehören in der Regel: Definition des Zwecks, der Mission und der Ziele der Organisation, Identifizierung der wichtigsten Aktivitätsbereiche, Zuweisung von Ressourcen für jede Aktivität und Formulierung von Strategien, die die Unternehmensaktivitäten umfassen. Die Unternehmensstrategie umfasst auch Fragen der Finanz- und Organisationsstruktur des Gesamtunternehmens. Strategische Ziele auf Unternehmensebene können beispielsweise sein: Eröffnen Sie ein neues Unternehmen im Ausland oder schaffen Sie eine Offshore-Produktion in einem Land mit billigen Arbeitskräften.

Reis. 3. Anwendung der Strategie auf verschiedenen Ebenen

Unternehmensstrategie - die zweite Ebene, oft als Wettbewerbs- oder Geschäftsstrategie bezeichnet. Die grundlegende Frage hier ist: Wie und mit wem konkurriert man auf einem bestimmten Markt? Im Unternehmen besteht die Unternehmensebene aus den Leitern der einzelnen Geschäftsbereiche, aus denen die Organisation besteht, sowie den Mitarbeitern, die sie bereitstellen. Die Hauptaufgabe dieser Manager besteht darin, allgemeine Informationen über die Richtung und Absichten, die von der Unternehmensebene kommen, in spezifische Strategien für Gruppen- und Einzelaktivitäten zu verarbeiten.

Typische strategische Fragestellungen auf dieser Ebene könnten so aussehen:

1. Sollen die Produkte des Unternehmens mit der Produktpalette des Wettbewerbers übereinstimmen?

2. In welchem Umfang sollen die Anlagen und Ausrüstungen modernisiert werden?

3. Wie wird die vorgeschlagene Aktivität finanziert?

4. Muss ich Gewinnrücklagen für zukünftige Investitionen behalten?

5. Muss die Organisation eine Technologieführerschaft anstreben?

Auf Unternehmensebene zielen strategische Ziele meist auf den Wettbewerbserfolg ab. Dies können zum Beispiel Aufgaben sein, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung einzuführen, sowie eine Abteilung für Forschung und Entwicklung aufzubauen.

Die Funktionsstrategie ist die dritte Ebene. Die grundlegende Frage lautet hier: Was tragen die verschiedenen funktionalen Maßnahmen zu den anderen Ebenen der Strategie bei? Executoren haben nicht die Möglichkeit, das Bild in seiner ganzen Breite zu erfassen, aber sie sind für die Entwicklung funktionaler Strategien verantwortlich, die zu den strategischen Zielen passen, die von Managern auf Unternehmens- und Unternehmensebene festgelegt wurden. Die Finanzbehörden liefern wesentliche Informationen für die Formulierung der Strategie und liefern Maßnahmen zur Beurteilung des Umsetzungsgrades.

Auf der Ebene des operativen Managements werden Voraussetzungen bzw. Bedingungen zur Lösung strategischer Probleme geschaffen. Dies können beispielsweise Anforderungen sein, um ein multiprofessionelles Programm zu entwickeln und umzusetzen oder einen Produktionsprozess zu automatisieren.

Phasen des strategischen Managements

Derzeit unterscheiden Wissenschaftler fünf Hauptphasen des strategischen Managements: 1. Bestimmung des Umfangs und der Entwicklung der Mission der Organisation.

2. Entwicklung von langfristigen und kurzfristigen Zielen der Organisation.

3. Entwicklung einer Strategie zur Erreichung der Ziele der Aktivität.

4. Umsetzung der Strategie der Organisation.

5. Bewertung der Wirksamkeit der Strategie auf der Grundlage der Ergebnisse der Aktivitäten der Organisation und der Einführung von Korrekturmaßnahmen.

Da die Bedingungen der modernen Wirtschaft äußerst dynamisch sind, ist dieser Prozess kontinuierlich und ein sich ständig erneuernder Kreislauf mit intensiven Rückkopplungen. Außerdem sind die Grenzen zwischen den Phasen des Zyklus eher bedingt. Daher profitiert die Festlegung spezifischer strategischer Ziele natürlich von einer konzeptionellen Vision der Geschäftsaussichten. Andererseits stimulieren Zielsetzung und Strategiewahl wiederum die Weiterentwicklung konzeptioneller Vorstellungen (über den Standort des Unternehmens, die Hauptrichtungen seiner Tätigkeit, grundlegende Leitlinien, Verhaltensstandards etc. ). Die praktische Erfahrung bei der Umsetzung eines strategischen Plans kann alle Komponenten des letzteren radikal verändern (sowohl das allgemeine Konzept, die beabsichtigten Ziele als auch die gewählten Strategien).

Lassen Sie uns jede Phase des strategischen Managements genauer betrachten.

Erste Stufe. Die Definition des Umfangs der Organisation umfasst:

– Bestimmung des befriedigten Bedürfnisses;

– Identifizierung von Verbrauchern;

– Bestimmung, wie die Bedürfnisse bestimmter Verbraucher erfüllt werden können.

Das heißt, es gilt die Frage zu beantworten: "Was, für wen und wie produzieren wir?" Zum Beispiel definierte Polaroid sein Geschäft wie folgt: „Die Entwicklung und Förderung der schnellen Fotografie, um die Bedürfnisse wohlhabender Familien nach Liebe, Freundschaft, guten Erinnerungen und Humor zu erfüllen.“ McDonald's hat es so gemacht: "Warmes, leckeres Essen in einem sauberen Restaurant zu einem vernünftigen Preis anbieten."

Die Mission einer Organisation ist ein verbal zum Ausdruck gebrachter hauptsächlicher gesellschaftlich bedeutender funktionaler Zweck (Rolle) einer Organisation auf lange Sicht (neben der Gewinnerzielung), der den Zweck des Unternehmens, seine Philosophie widerspiegelt. Dieser Begriff bedeutet wörtlich "verantwortliche Aufgabe, Rolle". Die Mission hilft zu definieren, was das Unternehmen wirklich tut, während es sich auf den Verbraucher und nicht auf das Produkt konzentriert. Daher beinhaltet die Definition einer Mission die Beantwortung der Frage: „Welchen Wert kann ein Unternehmen den Verbrauchern bieten und gleichzeitig einen größeren Erfolg auf dem Markt erzielen?“

Es wird angenommen, dass das Leitbild hell, prägnant, dynamisch aufgebaut und leicht verständlich sein sollte (oft ist es ein Slogan).

Beispiele für Missionen: "Zwei Jahrhunderte Tradition - eine Garantie für Qualität" (Foil Rolling Plant, St. Petersburg). „Wir sparen Ihre Zeit und Ihr Geld“ (Inkombank). "Ist nicht den Elementen unterworfen" (Oneximbank).

Die Mission des Unternehmens ist von großer Bedeutung für die Kommunikation innerhalb des Unternehmens (ermöglicht es den Mitarbeitern des Unternehmens, seine Aktivitäten besser zu verstehen, und den Managern - um langfristige Richtlinien zu haben) und außerhalb (hilft, Informationen an Aktionäre, Verbraucher und Lieferanten).

Zweite Phase. Definition der langfristigen und kurzfristigen Ziele der Organisation. Nachdem die Mission formuliert ist, ist es notwendig, die langfristigen (3 - 5 Jahre oder mehr) und kurzfristigen (1 - 2 Jahre) Ziele der Organisation festzulegen.

Es gibt acht Schlüsselbereiche, in denen das Unternehmen seine Ziele definiert:

1. Marktstellung. Marktziele können darin bestehen, in einem bestimmten Marktsegment die Führung zu übernehmen und den Marktanteil des Unternehmens auf eine bestimmte Größe zu erhöhen.

2. Innovation. Ziele in diesem Bereich sind mit der Definition neuer Arten der Geschäftstätigkeit verbunden: Organisation der Produktion neuer Güter, Erschließung neuer Märkte, Einsatz neuer Technologien oder Methoden der Produktionsorganisation.

3. Leistung. Effizienter ist das Unternehmen, das weniger wirtschaftliche Ressourcen für die Herstellung einer bestimmten Menge von Produkten aufwendet.

4. Ressourcen. Der Bedarf für alle Arten von Ressourcen wird ermittelt.

5. Rentabilität. Diese Ziele können quantitativ ausgedrückt werden: Erreichen eines bestimmten Gewinnniveaus, Rentabilität.

6. Managementaspekte. Nur durch die Organisation eines effektiven Managements ist es möglich, den Gewinn langfristig zu sichern.

7. Personal. Personalziele können sich auf die Beibehaltung des Arbeitsplatzes, die Sicherstellung einer akzeptablen Vergütung, die Verbesserung der Arbeitsbedingungen und der Motivation usw. beziehen.

8. Soziale Verantwortung. Derzeit erkennen die meisten westlichen Ökonomen an, dass sich Unternehmen nicht nur auf die Steigerung der Gewinne konzentrieren sollten, sondern auch auf die Entwicklung allgemein anerkannter Werte.

Die Unternehmensziele müssen folgende Merkmale aufweisen:

1. Ziele sollten spezifisch und messbar sein.

2. Ziele sollten einen bestimmten Planungshorizont haben, dh bestimmen, wann die Ergebnisse erreicht werden sollen.

3. Das Ziel muss erreichbar sein.

4. Die Ziele müssen flexibel sein und Raum für ihre Anpassung aufgrund unvorhergesehener Änderungen in der externen Umgebung und den internen Fähigkeiten des Unternehmens haben. Dadurch wird sichergestellt, dass die Ziele erreichbar sind.

5. Die vielfältigen Ziele des Unternehmens sollten vergleichbar sein und sich gegenseitig unterstützen.

Dritter Abschnitt. Eine Strategie formulieren.

Strategischer Plan - ein Dokument, das den Zweck der Organisation, ihre Entwicklungsrichtungen, langfristige und kurzfristige Ziele und Entwicklungsstrategie enthält.

Die Strategie ist sowohl für das gesamte Unternehmen als auch für seine einzelnen Verbindungen notwendig - wissenschaftliche Forschung, Vertrieb, Marketing, Finanzen, Personal usw. Bei der Strategiebildung aus vielen machbaren Optionen sucht der Manager als Indikator nach neuen Möglichkeiten und ist eine Art Synthesizer verschiedener Trends und Ansätze, die zu verschiedenen Zeiten und in verschiedenen Abteilungen des Unternehmens verfolgt werden. Die Strategie der Organisation entwickelt sich ständig weiter. Es gibt immer wieder Neues zu reagieren und dadurch öffnen sich neue strategische Nischen. Daher ist die Aufgabe, die Strategie zu verbessern, endlos. Die Strategie des Unternehmens sollte immer eine geplante Vorgehensweise und die Fähigkeit, schnell auf Neues zu reagieren, verbinden.

Vierte und fünfte Stufe. Umsetzung der Strategie, Bewertung ihrer Wirksamkeit und Anpassung der vorangegangenen Phasen Die letzten beiden Phasen werden zusammen betrachtet, da sie nicht klar voneinander getrennt sind. Im Prozess der Umsetzung der Strategie wird diese laufend evaluiert und angepasst. Die Strategieumsetzung ist nicht nur eine Aufgabe des Top-Managements, sondern eine Aufgabe des gesamten Führungsteams. Alle Führungskräfte agieren im Rahmen ihrer Befugnisse und Verantwortlichkeiten als Umsetzer der Strategie.

Die letzte Stufe ist eine Brücke, die das Unternehmen zu den ursprünglichen ersten Punkten zurückführt, aber auf einem qualitativ neuen Niveau.

Somit lässt sich der Prozess des strategischen Managements als kontinuierliche Aufwärtsspirale darstellen.

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